Dmitri Korotkov
Hänellä on 13 vuoden kokemus tietotekniikan ja johtamisen alalta. Merkittävä osa työstä kohdistuu finanssialan projekteihin sekä SAP-ratkaisujen käyttöönottoon. Elokuusta 2005 lähtien hän on johtanut Temenos T24 -järjestelmän käyttöönottoprojektia KMB Pankissa.
Yhtiön projektisalkun kehittyessä ja käyttäjäkattavuuden kasvaessa yhtiö pyrkii keskittämään koko projektisalkun hallinnan ja muuttamaan sen keskitetysti hallituksi ohjelmaksi. Ja tämä suuntaus toteutuu usein päätöksessä luoda yrityssovellusta varten yritysosaamiskeskus.
Venäjän liiketoiminnassa 1990-luvun loppua ja tämän vuosisadan alkua leimasi liiketoiminnan ja sitä ohjaavien rakenteiden merkittävä konsolidoituminen. Yhtäältä yrityksiä laajennettiin muodostamalla vertikaalisesti ja horisontaalisesti integroituja omistuksia. Esimerkkejä tällaisesta hajautettujen liiketoimintojen yhdistämisestä omistuksiksi ovat Alfa Group, Basic Element, Severstal Group ja Evraz Holding. Toisaalta suurkaupunki- ja alueyritysten ja pankkien alueellinen laajentuminen on ollut ja on edelleen aktiivista. Esimerkkejä ovat Bank of Moscow, joka kasvattaa alueverkostoaan moninkertaisesti, Uralsib Bank ja Eldorado-myymäläketju.
Liiketoiminnan trendien vaikutus tietotekniikkaan
Edellä mainitut prosessit Venäjän liiketoiminnan kehityksessä puolestaan asettavat uusia vaatimuksia tietotekniikan palveluille ja määrittävät uusia suuntauksia niiden kehitykseen. Liiketoimintaa sulautettaessa tai hajauttaessaan liiketoimintasovellusportfolion IT-palveluineen tulee tarjota tukea yrityksen tai holdingyhtiön eri toiminta-alueille. IT-osastojen analyyttisten palveluiden tulee tukea riittävästi liiketoimintaprosessien muutoksia ja standardointia laajentuvissa ja muuttuvissa yrityksissä.
Yrityksen kilpailuedun varmistamiseksi sen johdon tulee yhdessä IT-palvelun johdon kanssa tunnistaa omalle liiketoiminnalleen kriittiset tärkeimmät sovellukset, jotka heijastavat sen erityispiirteitä, osaamista. Ongelmat tällaisten sovellusten käytössä voivat aiheuttaa vakavaa vahinkoa yritykselle.
Ottaen huomioon tietoinfrastruktuurin, sovellusten ja niiden käyttäjien määrän kasvu, on tarpeen luoda "suurkaavaetua" ja estää tietotekniikan rutiinikustannusten kasvu suorassa suhteessa liiketoiminnan kasvuun. Pikkuhiljaa yritysten ja niissä olevien IT-palvelujen organisaatiorakenteen "kypsyessä" yritysdivisioonien vuorovaikutuksen ja niiden tukitarpeiden virtaviivaistuessa kehittyvät yhteiset palvelujärjestelmät.
Viimeistä vuosikymmentä on leimannut toinen trendi - standardien yrityssovellusten yleistyminen tuetuilla aloilla. Esimerkiksi yksi ERP II -luokan ohjelmistopaketti voi hyvin palvella useita saman holding- tai yritysryhmän yrityksiä ja vielä enemmän Business Intelligence -luokan analyyttisiä sovelluksia. Monille ERP-järjestelmiä käyttäville yrityksille ja useille pankki- ja vakuutusjärjestelmiä käyttäville rahoituslaitoksille on tyypillistä, että nämä järjestelmät toimivat keskitetysti ja usein verkossa koko maassa.
Kaikki nämä tekijät luovat alustan ja muovaavat liiketoiminnan tarvetta kehittää yrityssovelluksiin tarkoitettuja osaamiskeskuksia.
Kehitysmallin valinta
Ratkaisujen toteutusvaihetta huomioiden voidaan sanoa, että malli, jossa työ teknologisen ratkaisun toteutuksen aikana jakautuu useiden itsenäisten osastojen kesken (analyytikot, toteuttajat, käyttäjät), on teolliselle tuotannolle ominaista ja sitä käytettiin aktiivisesti 80-luvulla. ja viime vuosisadan 90-luvun alussa. Tämä malli on keskittynyt "tuote"-lähestymistapaan ja edellyttää pitkää (yleensä vuosina mitattua) toteutussykliä säilyttäen samalla liiketoimintaprosessien vakauden useiden vuosien ajan. Viime vuosisadan 90-luvun puolivälistä lähtien liiketoiminnassa on vallinnut asiakaslähtöisyys. Tämä liittyy toistuviin (muutaman kuukauden välein) muutoksiin liiketoimintaprosesseissa. Teknisten ratkaisujen toteuttamisessa on väistämätön siirtyminen projektimenetelmiin, jolloin yksi tiimi vastaa ratkaisusta alusta loppuun. Tämä lähestymistapa (edellyttäen, että organisaatiossa on riittävä tuki) tarjoaa nopean ratkaisun ongelmaan ja mikä tärkeintä, ratkaisee lopputuloksesta vastuun ongelman.
Venäläisille yrityksille, joilla on yleinen projektilähtöinen toiminta ja yritysratkaisut keskittyvät tiettyyn ohjelmistopakettiin (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite jne.), on ominaista ns. sovelluskeskeinen malli, jolloin liiketoimintaa tukeva toiminta prosessit keskittyvät tiettyyn sovellukseen. Sitä olisi oikeampi kutsua hybridimalliksi, koska pääasiallisen liiketoimintasovelluksen (infrastruktuurin hallinta, varmuuskopiointi, tietokantahallinta) tarjoavat peruspalvelut ovat usein muiden IT-palvelujen (jaetut palvelut) kautta.
Suurissa yrityksissä, jotka ovat ottaneet käyttöön integroituja järjestelmiä, projektit ovat usein historiallisesti kehittyneet asiakasryhmien tukemisen periaatteella, kun toteutus tapahtuu tietyn liiketoimintayksikön tai tietyn käyttäjäryhmän edun mukaisesti. Projektiportfolion kehittyessä ja kasvaessa sekä käyttäjien kattavuuden kasvaessa on yleistymässä suuntaus keskittää koko projektisalkun hallinta muuttamalla se keskitetysti hallituksi ohjelmaksi. Tämä trendi näkyy usein päätöksessä luoda yrityskompetenssikeskus yrityssovellukselle (oli sitten SAP:n, Oraclen tai muun paketin ratkaisu).
Yleisesti ottaen osaamiskeskuksen järjestäminen on järkevää kahdessa tapauksessa - kun yritys haluaa luoda tehokkaan keskitetyn liiketoimintasovelluksen toiminnan ja kehittämisen hallinnan ja kun se myöhemmin suunnittelee tämän toiminnon ulkoistamista. Toinen tyypillinen edellytys keskuksen luomiselle on perusteltu tarve suuriin investointeihin liiketoiminnan vaatiman uuden järjestelmätoiminnallisuuden jatkuvaan kehittämiseen.
Osaamiskeskuksen luomista valmisteltaessa tulee sovellussalkusta tunnistaa vakio-osa, joka ei poikkea muiden yritysten sovelluksista, sekä tähän liiketoimintaan liittyvät keskeiset kilpailuetua tuottavat sovellukset. Juuri näitä sovelluksia varten on järkevää luoda osaamiskeskuksia, jotka keskittyvät kaikkiin keskeisten liiketoimintasovellusten kehittämiseen ja tukeen.
Argumentteja osaamiskeskuksen sovelluskeskeisen kehitysmallin puolesta ovat sen läheinen yhteys liiketoimintayksiköihin ja käyttäjiin, keskuksen työntekijöiden tukeman liiketoiminnan syvällinen tuntemus, nopea reagointi uusiin vaatimuksiin, liiketoimintakriittisten sovellusten taattu laatu ja niiden laatu. yritysten vaatimusten noudattaminen paremmin.
Osaamiskeskuksen tavoitteet ja rakenne
Yritysosaamiskeskuksen tavoitteet tulee määrittää liiketoiminnan tavoitteiden, sovelluksen erityispiirteiden sekä yrityksen pitkän aikavälin suunnitelmien mukaan osaamiskeskuksesta itsestään ja sen roolista. On kuitenkin mahdollista tunnistaa useita tällaisen keskuksen tyypillisiä perustehtäviä.
Ensimmäisten joukossa on liiketoimintaprosessien analysointi ja optimointi ottaen huomioon niiden tekninen tuki ohjelmistopakettiin (tässä tapauksessa useille prosesseille voidaan ehdottaa muiden järjestelmien käyttöä tai manuaalista työtä). Tehtävä sisältää liiketoimintayksiköiden pyyntöjen mahdollisen toteutuksen analysoinnin, uuden toiminnallisuuden käyttöönottoon liittyvien projektien prioriteetin arvioinnin ja koordinoinnin liiketoimintayksiköiden kanssa. Resurssien asianmukaisen tarjonnan ja prioriteettien ymmärtämisen varmistamiseksi keskuksen johdon osallistuminen yrityksen projektisalkun hallintaan (mukaan lukien resurssit, teknologinen yhteensopivuus ja johdonmukaisuus) on välttämätöntä.
Seuraava tehtävälohko on ohjelmistopakettiin perustuvien teknisten ratkaisujen suora käyttöönotto projektien puitteissa, toteutettujen ratkaisujen tuki ja ylläpito sekä käyttäjien koulutus. Keskuksen johtavan roolin ja sen "tarjouksen" merkityksellisyyden varmistamiseksi liiketoiminnalle on välttämätöntä kouluttaa jatkuvasti keskuksen työntekijöitä ja tehdä tutkimustyötä (uusien versioiden analyysi, mahdolliset versioiden päivitysongelmat, järjestelmän uusi toiminnallisuus) . Emme saa unohtaa ennakoivaa uusien teknologisten ratkaisujen etsimistä, joita voidaan käyttää liiketoiminnan kehittämiseen. Luonnollisesti keskuksen johdon tehtäviin kuuluu myös ratkaisujen toteuttamisen ja ylläpidon budjetin hallinta sopivaan ohjelmistopakettiin perustuen.
Osaamiskeskuksen rakenne perustuu yleensä siihen, että sen divisioonat (ryhmät, osastot) ovat erikoistuneet tukemaan tiettyä toimialaa. Tämä määrittää myös erikoistumisen tiettyyn moduuliryhmään. Lisäksi ollaan luomassa integraatio- ja standardointiryhmää, joka vastaa lähestymistapojen yhtenäisyydestä eri moduulien toteutuksessa sekä sääntely- ja viitetietojen eheydestä ja relevanssista sekä teknisen tuen ryhmä, joka on mukana järjestelmän ja rajapintojen hallinnassa. , versionhallinta ja tarvittaessa ohjelmointi.
Esimerkiksi SAP-ratkaisujen osaamiskeskukselle voit määrittää useita päätoimintoryhmiä, jotka tukevat tiettyjä liiketoiminta-alueita (oleellisten moduulien luettelo on epätäydellinen, annettu vain havainnollistamistarkoituksessa): logistiikka, mukaan lukien materiaalihallinta, suunnittelu, myynti ja kuljetus (moduulit MM, LE , SD, APO); tuotannon suunnittelu ja huolto- ja korjaushallinta (PP-, PM-moduulit); kirjanpito, johtaminen ja projektikirjanpito (moduulit FI, AA, CO, PS); henkilöstöjohtaminen (HR); analytiikka ja raportointi (BW, SEM). SAP-alustojen asiantuntijat (NetWeaver, Basis), ABAP-ohjelmoijat sekä sääntely- ja viitetiedoista vastaavat tarjoavat yhteisiä palveluita projektien ja ratkaisutuen puitteissa.
Kaikkien ohjelmistopaketteihin perustuviin ratkaisuihin liittyvien prosessien keskittäminen keskuksen sisällä varmistaa olosuhteet, joissa prosessit suunnitellaan, toteutetaan tehokkaasti, koordinoidaan ja ohjataan kokonaisvaltaisesti yhdessä, johdonmukaisessa syklissä, yhden keskuksen johdolla.
Jotta luotu yritysosaamiskeskus toimisi tehokkaasti, sen luomisesta vastaaville on mahdollista tarjota useita hyödyllisiä toimenpiteitä, jotka on ryhmitelty Balanced Scorecard -ideologian mukaisesti pääalueisiin.
1. Prosessit ja tekniikat. Ilmeisin on liiketoimintapäätösten suunnittelun, toteutuksen ja tukemisen teollisten prosessien perustaminen ja säätely. Ensimmäinen askel on määritellä palvelutasosopimus, josta tulee koko keskuksen työn perusta, sekä arvioida ja arvioida säännöllisesti sen toteutumista.
Uusien toimintojen tarpeiden suunnittelun prosesseja kehitettäessä olisi järkevää hyödyntää liiketoimintayksiköissä keskuksen toiminnallisten ryhmien edustajien instituutiota, josta tulee kaksisuuntainen kommunikaatiokanava liiketoiminnan kanssa. He voivat myös nopeasti kertoa yrityksille lupaavista järjestelmien käyttömahdollisuuksista.
Vaikka keskuksen työssä näkyykin toiminnallisen yksikön elementtejä, on silti välttämätöntä soveltaa selkeästi menetelmiä projektien käynnistämiseen ja projektisalkun hallintaan - prioriteetti ja kustannukset huomioiden, asiakkaiden ja "liiketoimintaprosessien omistajien" vastuun säilyttäminen. . Projektiryhmien perustamista uusia tehtäviä varten ja niiden myöhempää hallintaa tulisi säännellä ja optimoida. Joissakin tapauksissa voit delegoida projektinhallinnan konsulteille, mutta vain, jos sinulla on tiukka valvonta ja tietoinen luottamus onnistumiseen.
Heti keskuksen organisointiprosessin alussa tulee suorittaa käytössä olevien järjestelmien suunnittelun, teknisen ja käyttödokumentaation auditointi. Kaikki dokumentaatio on kehitettävä oikea-aikaisesti yrityksen standardien mukaisesti.
Kun työskentelet vakiopaketin laajennuksia ja muutoksia, sinun on ylläpidettävä yhtenäisiä standardeja versionhallinnassa, kehittämisessä ja testausmenetelmissä. Laajennusten ja muutosten käyttöä tulee olla mahdollisimman rajoitettu ja tiukasti valvottu. Uuden toiminnallisuuden testaus- ja käyttöönottomenettelyä (siirrot kehitysympäristön ja testiympäristön välillä, testaus- ja tuotantoympäristöt jne.) tulee noudattaa tiukasti käytännössä.
Sääntely- ja viitetiedoista suurin osa on parasta ylläpitää keskitetysti. Tämä pääosa sisältää tiedot liikekumppaneista, valmiista tuotteista tai rahoitus- ja vakuutustuotteista sekä tärkeimmistä raaka-ainetyypeistä. Paikallisten säädösten ja viitetietojen ylläpito voidaan delegoida paikallisesti, jos tuotantorakenne on hajautettu. Tällaista ratkaisua ei kuitenkaan voida soveltaa rahoituslaitoksiin: valvonta on voimakkaampaa.
Osaamiskeskusta on mahdotonta eristää yrityksen yleisestä IT-ympäristöstä, joten vuorovaikutuksen arviointi ja hallinta yrityksen muiden IT-projektien kanssa on tarpeen järjestää.
Sekä organisaation että keskuksen työskentelyn aikana on ehdottoman välttämätöntä suorittaa projekteille ja ratkaisuille määräajoin auditointi konsulttien, ensisijaisesti ohjelmistopaketin toimittajan, kanssa.
2.Ihmiset. Yksi tärkeimmistä tehtävistä keskuksen luomisen ja sen työn perustamisen aikana on olemassa olevan tiimin säilyttäminen ja sen kehittäminen edelleen.
Suunnitteluvaiheen tulosten perusteella tulisi koota luettelo keskuksen tehtävien suorittamiseen tarvittavista pätevyydestä. Kullekin alueelle on tarpeen tunnistaa keskeiset pätevyydet, jotta voidaan suunnitella olemassa olevien asiantuntijoiden koulutus ja houkutella uusia asiantuntijoita. Suunnitteluvaiheessa on tarpeen arvioida projektipäälliköiden, ryhmä- ja palvelujohtajien työn tuloksia. Tarvittaessa sinun tulee valita kokeneita, proaktiivisia ja karismaattisia henkilöitä tiiminvetäjien ja projektipäälliköiden tehtäviin.
Korkeasti koulutetulla henkilöstöllä yritysanalyytikon ja toiminnallisten moduulien asiantuntijoiden roolit voidaan yhdistää keskuksen henkilöstöön. Tämä lähestymistapa mahdollistaa prosessien optimoinnin hyödyntämään mahdollisimman paljon tietojärjestelmän ominaisuuksia ja ottaa aluksi huomioon sen väistämättömät rajoitukset (mikä on erittäin hyödyllistä odotusten hallinnassa). Hyvä ammatillinen kannustin keskuksen työntekijöille on itse työtapa, jossa monialaiset tiimit tarjoavat erilaisia palveluita käyttäjille: se on kiinnostava myös tiimille itselleen monipuolisemman työskentelynsä ansiosta.
Kuten edellä todettiin, sisäistä koulutusta tulee tarjota osana täydennyskoulutusohjelmaa asiantuntemuksen siirtämiseksi kustannuksia rajoittaen. Se sisältää järjestelmän kurssien ja moduulien itsenäisen tutkimuksen, erikoisalojen asiantuntijoiden tutkimuksen (uudet toiminnot, uudet versiot jne.) myöhemmillä raporteilla, kokeneempien työntekijöiden mentoroinnin.
Projektitiimien suorittaessa tehtävänsä on välttämätöntä hajottaa ryhmät ajoissa, jotta niiden osallistujat eivät jää kiinni jo suoritettuun tehtävään ja keskittyvät jatkuvaan kehittämiseen. Jatkuvasti mukana olevien liiketoimintayksiköiden edustajien on pohdittava mahdollisia kehitystapoja (superkäyttäjä, keskuksen edustaja liiketoimintayksikössä, siirtyminen keskukseen).
3. Asiakkaat. Tärkeä osa keskuksen onnistunutta työtä ja sen liiketoiminnan arviointia on tuottavien suhteiden rakentaminen "asiakkaisiin" - liiketoimintayksiköihin. Tätä varten on perustettava kaksisuuntainen viestintäjärjestelmä liiketoimintayksiköiden (asiakkaiden) kanssa. Yhtiön ja liiketoimintayksiköiden johdolle tulee säännöllisesti tiedottaa suunnitelmista, saavutetuista tuloksista, esiin nousevista riskeistä ja tavoista hallita niitä.
Jotta keskuksen työn tulokset olisi mitattavissa, sovellusten hyödyllisyydelle on määriteltävä mittarit, jotka ovat ymmärrettäviä ja liiketoimintayksiköiden hyväksymiä. Liiketoimintaprosessien omistajat tulee tunnistaa ja olla aktiivisesti mukana sovelluksen elinkaaren kaikissa vaiheissa. Edellä mainitut liiketoimintayksiköiden osaamiskeskuksen edustajat ovat tässä aktiivisesti mukana.
Käyttäjiä tulee kouluttaa nopeasti ja riittävästi työskentelemään toteutettujen sovellusten kanssa ja osallistumaan täysimääräisesti toteutettujen ratkaisujen testaukseen ja hyväksymiseen. On tarpeen perustaa aktiivinen ja osaava käyttäjätukipalvelu, kun taas yleistä IT-palvelua voidaan käyttää ensimmäisen tason tuen tarjoamiseen.
4.Rahoittaa. Tämä artikkeli ei voi antaa suoria taloudellisia arvioita, koska jokainen tapaus vaatii erillisen laskelman tietyn yrityksen tilanteen perusteella. Suurin suora mahdollisuus optimoida kustannuksia keskuksen järjestämisessä on säästää rahaa keskittämällä. Keskittämällä työt osaamiskeskukseen saadaan aikaan säästöjä - välttämällä mahdollista päällekkäisyyttä eri osastojen toteutuksessa, toistamalla ratkaisuja useammin kuin luomalla niitä useita kertoja.
Maantieteellisesti hajautetuille yrityksille on järkevää arvioida erilaisten alueellisen organisoinnin vaihtoehtojen edut ja kustannukset: kaikkien keskuksen työntekijöiden keskittyminen yrityksen pääkonttoriin, joidenkin toiminnallisten ryhmien sijoittaminen muihin kaupunkeihin, pienten paikallisten tukiryhmien läsnäolo.
Ennakoiva ja jäsennelty lähestymistapa työskentelyyn konsulttien ja ohjelmistopakettien toimittajien kanssa tarjoaa myös mahdollisuuksia saada parempaa lisäarvoa sijoituksestasi. Ulkoistamista voidaan ja pitää käyttää aktiivisesti, mutta selkeän ja läpinäkyvän menettelyn puitteissa.
Merkittävin mahdollisuus saada välillisiä taloudellisia hyötyjä osaamiskeskusta luotaessa on liiketoimintaan sopivien sovellusratkaisujen käyttöönoton hyötyjen ja säästöjen nopeampi toteutuminen.
Sekä suorien että välillisten hyötyjen osoittamiseksi on erittäin tärkeää luoda mekanismi, jolla arvioidaan ja osoitetaan ohjelmistoratkaisujen kehittämiseen tehtyjen investointien riittävyys, sillä hyvin yleinen tilanne on, kun yrityksen johto kokee tarvetta panostaa ohjelmistoratkaisujen kehittämiseen. tietojärjestelmistä, mutta ei ole varma, että nämä investoinnit on suunnattu oikein ja että niiden koko on riittävä liiketoiminnan tarpeisiin.
Vuoteen 2020 mennessä luodaan vähintään kaksi osaamiskeskusta jokaiselle Digitaalisuus-ohjelman monialaisten teknologioiden osa-alueille. Tällä hetkellä tällaisia keskuksia on viisi. Sääntelysääntelystä vastaa Skolkovon säätiö, henkilöstöstä ja koulutuksesta Strategisten aloitteiden virasto, tietoinfrastruktuurista Rostelecom, tietoturvasta Sberbank, tutkimusosaamisen muodostamisesta ja teknologisesta pohjatyöstä Rostec ja Rosatom.
Osaamiskeskusten lisäksi kullekin alueelle on luotu työryhmiä, joita johtavat tietoliikenne- ja IT-yritysten ylin johtajat. Kuten Tele- ja joukkoviestintäministeriö totesi, tämä auttaa ottamaan huomioon kaikkien alan edustajien mielipiteet - työryhmät ovat avoimia, niihin voivat liittyä yritysten, julkisten organisaatioiden ja tiedeyhteisön edustajat. Ne voivat täydentää osaamiskeskusten harkittavia ehdotuksia ohjelmien toteuttamiseksi. Työryhmän mielipide otetaan huomioon valmisteltaessa toimintasuunnitelmia jokaiselle Digitalous-ohjelman osa-alueelle.
Yritysten edustajien lisäksi myös liittovaltion toimeenpanoviranomaiset osallistuvat aktiivisesti osaamiskeskusten työhön. Näin voit nopeasti laatia toimintasuunnitelmat. Vuorovaikutuksen helpottamiseksi keskukset ovat luoneet erilliset verkkosivut ja pikaviestikeskustelut, joille kiinnostuneet organisaatiot voivat lähettää kommentteja ja ehdotuksia.
Lisäksi ollaan luomassa tietojärjestelmää sähköiseen vuorovaikutukseen, sanoi Valtioneuvoston analyyttisen keskuksen apulaisjohtaja ja projektitoimiston johtaja Jevgeni Kisljakov. Jokaiselle prosessiin osallistujalle luodaan tilit järjestelmään, postitetaan alitoimikunnan perusasiakirjat ja materiaalit. Sinne on myös tarkoitus laittaa toimintasuunnitelmat ja raportit niiden toteuttamisesta. Järjestelmästä odotetaan muodostuvan kätevä viestintäalusta osaamiskeskuksille ja työryhmille.
On tarpeen kehittää joukko lainsäädäntötoimia digitaalisen luottamusympäristön luomiseksi
Osa osaamiskeskuksista on jo jakanut tietoa työstään. Esimerkiksi Rosatom vastaa neljästä toiminta-alueesta: uudet tuotantoteknologiat, big data, virtuaali- ja lisätodellisuusteknologiat sekä kvanttiteknologiat. Rostec kehittää neuroteknologiaa ja tekoälyä, hajautettuja rekisterijärjestelmiä, teollista Internetiä, robotiikkaa ja antureita sekä langattomia viestintätekniikoita. Strategisten aloitteiden virasto toimii viidessä alaryhmässä - yleis- ja täydennyskoulutus, ammatillinen koulutus, täydennyskoulutus ja henkilöstö, metodologia, teknologia.
Tietoinfrastruktuurin osaamiskeskuksen työhön osallistuu 114 IT- ja tietoliikennealan johtavien yritysten edustajaa, Rostelecom kertoi RG:lle. Asiantuntijayhteisö ehdotti yhteensä noin 500 tapahtumaa, joissa oli konkreettisia ehdotuksia viidennen sukupolven (5G) viestintäverkkojen, tiedontallennus- ja käsittelyinfrastruktuurin kehittämiseksi, "digitaalisten" liikennekäytävien luomiseksi sekä kansalaisten tasavertaisen pääsyn varmistamiseen digitaalisiin palveluihin. terveydenhuollon ja koulutuksen alalla sekä uudentyyppisen infrastruktuurin - digitaalisten päästä päähän -teknologia-alustojen muodostumiseen. Ohjelman toimintasuunnitelman pääkohdat esitellään kansainvälisessä innovaatiokehitysfoorumissa "Open Innovation", joka järjestetään 16.-18.10. Skolkovon teknologiapuistossa.
Ja Skolkovon säätiö "normatiivisen sääntelyn" osaamiskeskuksena kokosi 400 asiantuntijan joukon ja valmisteli joukon ehdotuksia lainsäädännön muuttamisesta ja mukauttamisesta digitaalitalouden tarkoituksiin. Erityisesti käsitellään tekoälyn sääntelyyn liittyviä kysymyksiä. ”Tämä koskee myös niin sanottuja kyberfyysisiä järjestelmiä (drooneja, miehittämättömiä ajoneuvoja, robotteja) ja tekoälyä eräänlaisena ohjelmistotuotteena. Pohditaan, voidaanko tekoälyä käyttää valtion viranomaisten työssä Ohjelmat voivat olla inhimillisiä avustajia tai tehdä itsenäisiä päätöksiä, jotta voimme saada konkreettisia päätöksiä keskipitkän ja pitkän aikavälin toimenpiteiden käsitteeseen”, Skolkovo-säätiön hallituksen puheenjohtaja Igor Drozdov sanoi.
Osaamiskeskusten kehittämät suunnitelmat tarkistetaan työryhmissä, minkä jälkeen ne lähetetään valtioneuvoston hyväksyttäväksi. Näiden suunnitelmien valmistelu jatkuu sitten osaamiskeskuksissa.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A. 4, Kokuytseva T.V. 5
1 Professori, kauppatieteiden kandidaatti, RUDN-yliopiston Avaruusteknologiainstituutin (entinen IPTIE) perusosaston "Innovatiivinen johtaminen ja ulkomainen taloudellinen toiminta" johtaja,
2 Fysikaalisten ja matemaattisten tieteiden kandidaatti, RUDN-yliopiston Avaruusteknologiainstituutin (entinen IPTIE) perusosaston "Innovatiivinen johtaminen ja ulkomainen taloudellinen toiminta" apulaisjohtaja,
3 Institute of Space Technologies (entinen IPTIE) RUDN-yliopiston perusosaston "Innovatiivinen johtaminen ja ulkomainen taloudellinen toiminta" vanhempi lehtori, Rostec State Corporationin Innovatiivisen kehityksen ja uusien projektien osaston pääasiantuntija;
4 Taloustieteiden kandidaatti, apulaisjohtaja, liittovaltion autonominen korkeakoulu "People's Friendship University of Russia" (RUDN),
5 Taloustieteiden kandidaatti, apulaisjohtaja, liittovaltion autonominen korkeakoulu "People's Friendship University of Russia" (RUDN)
Työtä on tukenut Venäjän humanitaarisen säätiön apuraha N16-02-00711
KONSERNIN AVAINOSAAMIEN KEHITTÄMINEN JA HALLINTA: MAAILMANLAAJUINEN KOKEMUS
huomautus
Nykyään kilpailukyvyn määräävä tekijä kaikilla johtamisen tasoilla (mikro-, meso-, makrotaso) on ainutlaatuisen, innovatiivisen osaamisen olemassaolo, jonka hallussapito, tehokas käyttö ja kehittäminen takaa globaalin ylivoiman, pääsyn markkinoille. pohjimmiltaan uusia tuotteita ja teknologioita sekä perustaa uusien markkinasegmenttien luomiselle.
Yrityksen kilpailukyvyn kasvun varmistavan kehittämisstrategian valintaan vaikuttavat ulkoiset (kansallinen lainsäädäntö, maan poliittinen ja taloudellinen tilanne, tieteen ja teknologian kehitys, markkinaolosuhteet jne.) ja sisäiset (yrityksen kehittämisen tavoitteet ja tavoitteet) , resurssien saatavuus (taloudellinen, työvoima, tuotanto) ja muut) tekijät ja voi luottaa venäläisten ja ulkomaisten tutkijoiden teoreettisen kehityksen tuloksiin strategisen johtamisen alalla sekä johtavien yritysten, globaalien johtajien käytännön kokemukseen. markkinoida.
Tämän työn tarkoituksena on tutkia ulkomaista kokemusta organisaation, johtamisen, teknologisen ja tieteellisen ja teknisen osaamisen hallinnasta.
Avainsanat: kilpailukyky, avaimet, kilpailustrategia, ainutlaatuisten kompetenssien matriisi.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A.4, Kokuytseva T.V. 5
1 Professori, kauppatieteiden tohtori, Rostecin valtion tieteellis-teknisen neuvoston varapuheenjohtaja, Avaruusteknologian instituutin (ent. Sovelletun teknisen ja taloudelliset tutkimukset ja kokeet), Venäjän liittovaltion autonominen korkeakoulu, kansan ystävyyden yliopisto,
2 Fysiikan ja matematiikan tohtori, laitoksen "Innovaatiojohtaminen ja ulkomaankauppatoiminta teollisuudessa" apulaisjohtaja, Institute of Space Technology (entinen. Sovellettavien teknisten ja taloudellisten tutkimusten ja kokeiden instituutti), Federal State Autonomous Educational Institute of Higher Education Venäjän kansan ystävyyden yliopisto,
3 Valtion Rostecin Innovatiivisen kehityksen ja uusien hankkeiden osaston pääasiantuntija, Avaruusteknologian instituutin "Innovaatiojohtaminen ja teollisuuden ulkomaankauppatoiminta" osaston vanhempi lehtori (ent. Sovelletun teknisen ja taloudellisen instituutin laitos tutkimukset ja tutkimukset), liittovaltion autonominen korkeakoulu, Venäjän kansan ystävyyden yliopisto,
4 kauppatieteiden tohtori, Venäjän avaruusteknologian instituutin (entinen sovellettavien teknisten ja taloudellisten tutkimusten ja tutkimusten instituutti) apulaisjohtaja, liittovaltion autonominen korkeakoulu, Venäjän kansan ystävyyden yliopisto,
5 Taloustieteen tohtori, Venäjän avaruusteknologian instituutin (entinen sovellettavien teknisten ja taloudellisten tutkimusten ja tutkimusten instituutti), liittovaltion autonomisen korkeakoulun Venäjän kansan ystävyyden yliopiston apulaisjohtaja
AVAINOSAAMIEN KEHITTÄMINEN JA HALLINTA YHTIÖSSÄ: MAAILMAN KOKEMUS
Abstrakti
Nykyään kilpailukyvyn määräävä tekijä kaikilla johtamisen tasoilla (mikro, meso, makro) on ainutlaatuisen, innovatiivisen osaamisen olemassaolo, jonka hallussapito, jonka tehokas käyttö ja kehittäminen varmistaa globaalin ylivoiman, tarjoaa mahdollisuuden markkinoida innovatiivisia tuotteita ja luoda uusia markkinasegmenttejä niiden pohjalta.
Yrityksen kilpailukyvyn kasvua tarjoavan kehittämisstrategian valinta johtuu ulkoisista (kansallinen lainsäädäntö, maan poliittinen ja taloudellinen tilanne, tieteen ja teknologian kehitys, markkinat jne.) ja sisäisistä (yrityksen kehittämisen tavoitteet ja tavoitteet) , resurssien saatavuus (taloudellinen, työvoima, tuotanto) jne.) tekijät, ja ne voivat perustua venäläisten ja ulkomaisten tutkijoiden teoreettisen kehityksen tuloksiin strategisen johtamisen alalla sekä käytännön kokemukseen johtavista yrityksistä, johtajista maailmanmarkkinoilla.
Työn tavoitteena on tutkia ulkomaisia kokemuksia organisaation, johtamisen, teknologisen ja tieteellisen ja teknisen osaamisen johtamisesta.
Avainsanat: kilpailukyky, ydinosaamiset, kilpailustrategia, ainutlaatuinen osaamismatriisi.
Kestävän kilpailuedun luomisen perusta nykyisessä kilpailun lisääntymisen ja ulkoisen ympäristön epävakauden vaiheessa on yrityksen osaaminen, joka esitetään teknologioiden, osaamisen, osaamisen muodossa, integroituna organisaatiojärjestelmiin ja liiketoimintaprosesseihin. Yrityksen päätehtävänä tällaisissa olosuhteissa on tunnistaa ”avainosaamista” ja kehittää niiden jatkokehityssuuntia eri ulkoiset tekijät huomioiden ja yrityksen strategisten tavoitteiden pohjalta.
Yrityksen ydinosaamiset antavat mahdollisuuden yhdistää kaikki olemassa olevan liiketoiminnan komponentit ja samalla edistää uusien liiketoiminta-alueiden kehittämistä (vain tietyssä määrin, koska toisinaan tarvitaan perustavanlaatuisia uusia tietoja, teknologioita ja taitoja päivittääkseen yrityksen tuotevalikoima). Mitä enemmän avaintaitoja toteutetaan käytännössä, sitä enemmän ne kehittyvät ja kehittyvät ja saavat kokonaisia ominaisuuksia. Näin ollen käytännössä käytetyt avaintaidot eivät kulu, vaan ne, joita ei enää käytetä, vanhenevat.
Yrityksen ydinosaamiset ovat ainutlaatuisia, vaikeasti toistettavia osaamista, jotka muodostavat pohjan yrityksen kestävälle kilpailuedulle pitkällä aikavälillä ja määrittävät yksittäisen liiketoimintamallin tai tuotelinjan.
Listataan ideoita organisaation (yrityksen) johtamisen lähestymistavasta, joka perustuu avainkompetenssien käsitteeseen:
- Yrityksen kestävä kilpailuetu ei ole sen tuotteissa, vaan ydinosaamisessa. Todellisten edun lähteiden etsiminen on löydettävä johdon kyvystä lujittaa yrityksen olemassa olevia teknologioita, tuotantotaitoja ja kokemusta, mikä mahdollistaa yrityksen nopean sopeutumisen muuttuviin mahdollisuuksiin;
- Yrityksen ydinosaaminen on useimmiten upotettu useampaan kuin yhteen sen tuotteeseen ja vaikuttaa useamman kuin yhden liiketoimintayksikön toimintaan. Esimerkkejä ydinosaamisesta ovat: Sony – miniatyrisointi, Canon – tarkkuusmekaniikan, optiikan ja mikroelektroniikan yhdistelmä, Honda – moottoriosaaminen;
- ydinosaamisen käsite tarkoittaa, että suuryritystä, jolla on divisioonarakenne, ei nähdä strategisten liiketoimintayksiköiden kokonaisuutena, vaan osaamiskokonaisuudena, joka ei välttämättä kuulu johonkin osa-alueeseen tai rakenteelliseen divisioonaan Liiketoimintayksiköiden eriyttämisessä luodaan edellytykset tehokkaiden innovaatioiden soveltamiselle tiettyjen tuotemarkkinoiden suhteen, mutta samalla tiukasti jäsenneltyjen alueiden puitteissa voidaan rajoittaa mahdollisuuksia uuden osaamisen kehittämiseen. Yrityksille, joilla on jäykät rajat liiketoimintayksiköiden välillä, on ominaista osaamisen syventämisen strategia kunkin liiketoimintayksikön sisällä, kun taas joustavat sisäiset rajat omaavat yritykset liittyvät yleiseen osaamisen laajentamiseen ja joustavaan uudelleenallokointiin;
- yrityksen avainosaamisen tunnistaminen ja kehittäminen riippuu sen strategisista tavoitteista, jotka määrittelevät "tulevaisuuden kartan".
Erilaisia lähestymistapoja kilpailustrategiaan
M. Porter kuvailee kilpailustrategiaa yrityksen tavoittelemien tavoitteiden (tulosten) ja keinojen (menetelmien) yhdistelmäksi, jolla se aikoo saavuttaa ne. Kirjoittaja kutsuu tätä yhdistelmää "kilpailustrategian pyöräksi" ja analysoi sitä keinona esittää mitä kompaktimmin yrityksen kilpailustrategian keskeiset näkökohdat.
M. Porterin lähestymistavan mukaan pyörän akseli on yrityksen tavoitteet, eli sen aikomusten yleinen määrittely ja sen suorituskykyindikaattoreihin sidotut erityistehtävät pyörän pinnat edustavat yrityksen keskeisiä toiminta-alueita yritys, jonka avulla se pyrkii toteuttamaan tavoitteita ja toteuttamaan indikaattoreita. On tärkeää, että pinnat (menetelmät) tulevat keskeltä (tavoitteet) ja ovat yhteydessä toisiinsa, muuten pyörä ei rullaa. Porter uskoo, että järjestelmän jokaisen kohdan alla tulisi olla lyhyt kuvaus yrityksen toiminnan keskeisistä näkökohdista sen tuotantoprofiilin mukaan ja liiketoiminnan luonteesta riippuen liiketoimintapolitiikan avainalueita voidaan muotoilla. enemmän tai vähemmän erityistä. Kun keskeiset liiketoimintaperiaatteet on muotoiltu, ne muodostavat strategian käsitteen, jota voidaan käyttää oppaana ohjaamaan kaikkea yrityksen toimintaa. Pyörämenetelmää suositellaan visualisointiin liiketoiminnassa ja päätöksenteossa.
M. Porter keskittyy siihen, että yleisesti ottaen kilpailukykyisen strategian muotoiluun liittyy keskeisten tekijöiden huomioiminen, jotka määräävät menestyvien yritysten mahdollisuuksien rajat ja potentiaalin.
Tutkimuksen tulosten perusteella professori muotoili oman määritelmänsä kilpailustrategiasta - nämä ovat puolustavia tai hyökkäystoimia, joilla pyritään saamaan vahva asema toimialalla, voittamalla menestyksekkäästi viisi yritysten kehitystä estävää kilpailuvoimaa. Tuloksena pitäisi olla korkeampi tuotto sijoituksille. Huolimatta tunnustuksesta M. Porter väittää, että yritykset ovat osoittaneet erilaisia tapoja saavuttaa tämä tavoite, ja hän väittää, että muut yritykset voidaan ohittaa vain kolmella sisäisesti johdonmukaisella ja onnistuneella kilpailustrategialla: absoluuttisen kustannusjohtajuuden saavuttaminen, eriyttäminen ja keskittyminen. Hän perusteli tätä tiivistämällä eri yritysten kokemuksia.
M. Porter uskoo, että nämä strategiat ovat kolme erittäin käyttökelpoista tapaa torjua kilpailuvoimia, jotka heikentävät tietyn yrityksen liiketoimintaa, samalla kun hän varoittaa kaikkia johtajia siitä, että on tehokkaampaa toteuttaa vain yksi näistä lähestymistavoista ja saattaa se täydellisyyteen kuin " haihtua." Siten hän haluaa välttää resurssien hajauttamisen. Tiedemiehen mukaan vain yhden lähestymistavan noudattamatta jättäminen johtaa johtajat ja heidän yrityksensä asemaan "juttuina jonnekin väliin", ilman järkevää strategiaa.
Suurin syy siihen, miksi M. Porterin ideat eivät toimi täysin käytännössä, on se, että monet yritykset toimivat harvoin hänen ehdottamiensa sääntöjen mukaan. 1980-luvulla monet japanilaiset ja jotkut amerikkalaiset yritykset tekivät sen, mitä M. Porter piti mahdottomina - ne samanaikaisesti alensivat kustannuksiaan minimiin ja eriytyivät. Hänen terminologiansa mukaan nämä yritykset olivat "juutuneita keskelle", mutta eivät vain selviytyneet, vaan myös menestyivät. Mutta hänen mielestään, jos noudatat sääntöjä, voit menestyä vielä enemmän. Eli yritykset eivät ole täysin paljastaneet potentiaaliaan.
Kilpailustrategiaa koskevien näkemysten kehittämiseen osallistuivat merkittävästi London Business Schoolin strategisen ja kansainvälisen johtamisen professori G. Hamel ja Michiganin yliopiston Business Schoolin liiketalouden, yritysstrategian ja kansainvälisen liiketoiminnan professori K. K. Prahalad. Vuonna 1994 julkaistiin heidän yhteinen kirjansa Competing for the Future, jossa kirjoittajat väittävät, että sen sijaan, että johtajien pitäisi nähdä yritystä yritysten kokoelmana, johtajien tulisi alkaa nähdä se yhdistelmänä ydinosaamista, ts. taidot, kyvyt ja teknologiat, jotka mahdollistavat etujen tarjoamisen kuluttajille. G. Hamelin ja K. K. Prahaladin mukaan yrityksen tulevaisuudennäkymiä määrää ylivoima ei nykyaikaisilla, vaan tulevaisuuden markkinoilla, ja sitä kutsutaan älylliseksi johtajuudeksi. Tällaisia markkinoita ei ole tutkijoiden mukaan vielä muodostunut, mutta ne pitäisi nyt kuvitella ja pyrkiä luomaan. Toisin sanoen taidot, kyvyt ja teknologiat eivät välttämättä ole paikallisia tiettyyn divisioonaan tai osastoon.
Yksi älyllisen johtajuuden tärkeimmistä edellytyksistä professorien mukaan on "tuotteen perustoiminnallisuuden" ja "avainkompetenssien" taitava käyttö. Ensimmäinen käsite tarkoittaa, että tulevaisuuden visioimiseksi johtajien ei tule ajatella olemassa olevia tuotteita ja palveluita, vaan alkaa miettiä niiden toimivuutta ja kysyä "Mitä arvoa tai etuja olemassa olevat tuotteet ja palvelut tarjoavat kuluttajille?" Esittämällä tämän kysymyksen johtajat voivat löytää monia uusia mahdollisuuksia omille yrityksilleen. Lisäksi näitä uusia mahdollisuuksia voidaan luoda olemassa olevien pohjalta.
G. Hamel ja K. K. Prahalad "ydinkompetenssien" olemusta selittäessään pitävät tarpeellisena ottaa yhteyttä kolmeen yrityksen työntekijäryhmään. Tutkijat sanovat, että nuorten ammattilaisten panosta tarvitaan ensin, kun he asettavat tulevaisuudenvaatimuksensa: "X-sukupolven työntekijöitä on rohkaistava vaihtamaan ajatuksia johtokomitean harmaatukkaisten jäsenten kanssa." Toiseksi tutkijat ehdottavat organisaation reuna-alueella olevien ihmisten käyttöä, koska strategisen innovaation kyky kasvaa jokaisen mailin myötä suhteessa etäisyyteen keskustoimistosta. Juuri reuna-alueelta (esimerkiksi tytäryhtiöistä tai syrjäisistä sivukonttoreista) on mitä todennäköisimmin mahdollista löytää ihmisiä, jotka ovat avoimimpia ideoille ja prosesseille, jotka eivät noudata yrityksen ortodoksisia periaatteita. Tällaisilla ihmisillä on suurin luova potentiaali, koska heitä rajoittavat minimaaliset resurssit. Lopuksi G. Hamel ja K. K. Prahalad neuvovat tuomaan mahdollisimman paljon uusia ihmisiä organisaatioon prosessiin, koska nämä ihmiset "ei ole vielä tunkeutuneet alan vallitseviin dogmeihin".
Kilpailustrategian kuvaamiseksi G. Hamel ja K. K. Prahalad ottivat käyttöön uuden termin - "strateginen arkkitehtuuri". Strategisen arkkitehtuurin avulla yritys näkee valmiudet, joita sen tulisi tällä hetkellä kehittää; uudet kanavat, joita on tutkittava jo tänään, uudet kehitysprioriteetit, joihin on pyrittävä tällä hetkellä, jotta tulevaisuuteen ja markkina-aloitteeseen tartutaan. Siten strateginen arkkitehtuuri käsittelee kysymyksiä siitä, mitä on tehtävä tänään, jotta voidaan valmistautua saamaan merkittävä osa tulevista tuloista uusien mahdollisuuksien areenalla." Tästä syystä tätä lähestymistapaa kutsutaan markkinatilan muodostumisen käsitteeksi.
Ehdotetun teorian tärkein etu on väite, että tuotanto on dynaaminen liike tulevaisuuteen. G. Hamelin ja K. K. Prahaladin mukaan toiseksi tai kolmanneksi pitäminen alalla ei ole niin kannattavaa kuin aiemmin on luultu, koska johtaja kuorii markkinoiden kerman. He yrittivät huomauttaa, että pienilläkin yrityksillä on mahdollisuus nousta johtajiksi ja vaativat voittoa "ei resursseilla, vaan taidolla".
Ainutlaatuisten kompetenssien matriisi (orgaaniset ja epäorgaaniset kompetenssit)
Jokainen korkean teknologian markkinoilla toimiva moderni yritys tarvitsee nykyiseen kehitysvauhtiin mukautettuja työkaluja ja mekanismeja, joihin kuuluu metodologia "avainkompetenssien" muodostamiseksi ja päivittämiseksi, tukikeskusten luominen "epäorgaanisille kompetenseille" (keskittynyt luomiseen). uudet ”avainkompetenssit”) ja käytännön mekanismit ”avoin innovaatio” työkaluina, jotka nopeuttavat rekrytointia ja uuden osaamisen kehittämistä tiiviiseen vuorovaikutukseen markkinoiden kanssa ja niiltä palautteen saamiseen. Riittävän päätöksen tekemiseksi tietyn osaamisen kehittämisestä ja "avoin innovaatio" -lähestymistavan käyttämisen muodon valitsemiseksi käytetään kompetenssien matriisia, eli innovaatiolohkon koko osaamisalaryhmän jakoa, ei vain orgaaniset ja epäorgaaniset kompetenssit.
Taulukko 1. Orgaanisten ja epäorgaanisten kompetenssien vertailuominaisuudet
| Kriteeri | Luomu | Epäorgaaninen |
| Kompetenssit | Nykyisten "ydinosaamisen" kehittäminen | Uuden osaamisen kehittäminen ja hankkiminen |
| Lähde | Lähde on yritys itse | Sisäisen osaamisen ohella osaamista vedetään aktiivisesti markkinoilta |
| Kehityksen takaisinmaksuaika | Lyhyt | Osaamisen kehittämishankkeiden huomioiminen keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä takaisinmaksukyvyn saavuttamiseksi |
| Kriteerit kehitystä koskevien päätösten tekemiselle | Tiukat taloudelliset päätöksentekokriteerit | Talouden ohella ratkaisevassa roolissa ovat muutaman vuoden markkinanäkymät ja nykyiset teknologiatrendit. |
Lähde: tutkimusryhmän kokoama.
Kuten Intelin, General Electricin, Applen, Motorolan, Thalesin, NorthorpGrummanin ja useiden muiden globaalit kokemukset osoittavat, tärkein kilpailukyvyn tekijä on uuden osaamisen hankkiminen osana epäorgaanisten innovaatioprojektien toteuttamista.
Esimerkiksi Googlen innovaatiokompleksi esitetään erillisinä tutkimusryhminä, jotka kehittävät uusia teknologioita ja tuotteita, jotka ilmestyvät yrityksen ainutlaatuisen "20 prosentin aika" -järjestelmän ansiosta. "20 prosenttia ajasta" on yrityksen filosofia, jonka avulla työntekijät voivat viettää yhden päivän viikossa uusien projektien kehittämiseen välittömien tehtäviensä ulkopuolella. Joten ohjelmoijien tulisi käyttää 80% ajastaan hakukoneen ja mainospalvelun kehittämiseen, ja loput 20% he voivat omistaa omille projekteilleen. Esimiesten on myös innovoitava: 70 % ajastaan on käytettävä päätyöhönsä, 20 % muihin päätyöhön liittyviin projekteihin ja 10 % uusiin suuntiin ja tuotteisiin.
Nykyään yhtiö pitää tiukkaa kirjaa tällaisista projekteista, koska yrityksen johto on jo ymmärtänyt tällaisten innovaatioiden arvon. Näin Gmail ja GoogleDocs kehitettiin. Yhtiön T&K-kulut ovat 3,7 miljardia euroa vuodessa (12,63 % liikevaihdosta). Näin asiantuntijat ja kokonaiset tiimit kehittävät osaamista pitkälti itsenäisesti, hajautetusti.
Kuten käytäntö osoittaa, jokaisen suuren yrityksen tulisi ottaa käyttöön oma järjestelmänsä "epäorgaanisten kompetenssien" tukemiseksi, koska on mahdollista muuttaa avainosaamista ajan mittaan ja kykyä kasvattaa tai lainata uutta osaamista markkinoilta ja määritellä ne päivitetyiksi. keskeinen on kilpailukyvyn ylläpitämisen perusta.
Esimerkkejä on riittävä määrä, jotka osoittavat selkeästi ongelmat, joita syntyy yrityksissä, jotka eivät ole päivittäneet ydinosaamistaan. Esimerkiksi Kodak kehitti ensimmäisen digitaalikameran vuonna 1975. Kodakin johto vastusti kuitenkin ehdottomasti tällaista keksintöä - kamera ei vaatinut elokuvaa, jonka myynti toi yritykselle suurimman voiton. Tämä innovaatio hylättiin, kallis tutkimus alkoi tutkia digitaalisen valokuvauksen mahdollisuuksia, minkä seurauksena annettiin 10 vuoden ennuste valmistaakseen yritystä tällaiseen teknologiseen vallankumoukseen. Samalla valmistelustrategiana oli yhdistää filmikameroiden ominaisuudet digitaaliseen tekniikkaan. Tämä osoittautui epäonnistumiseksi, mutta yritys jäi merkittävästi kilpailijoistaan, eikä pystynyt enää täyttämään aukkoa. Tässä tilanteessa yrityksen olisi pitänyt ennakoivasti muuttaa digitaalikuvaus ensisijaiseksi ydinosaamiseksi, jota Kodak ei hyödyntänyt.
Toinen esimerkki menetetyistä mahdollisuuksista on Memorex, joka oli 1900-luvun jälkipuoliskolla yksi menestyneimmistä yrityksistä tietokoneissa laajalti käytettyjen joustavien 8 tuuman magneettisten levyjen tuotannon alalla. Memorexin myöhästyminen tekstinkäsittelyohjelmissa tarvittavista 5¼ tuuman levykkeistä ja PC-tietokoneiden tulo johtivat koko liiketoiminnan romahtamiseen, ja Memorex myytiin 1980-luvulla.
Vuoteen 1960 mennessä ruotsalainen yhtiö Facit oli ottanut johtavan aseman mekaanisten laskimien markkinoilla. Facitin liiketoiminta päättyi, kun halvat, helppokäyttöiset ja kompaktit elektroniset laskimet Japanista alkoivat levitä Euroopassa ja Yhdysvalloissa. Electrolux osti Facitin jo vuonna 1973.
Nykyaikaiset yritykset ovat suurimmaksi osaksi jo oppineet välttämään tällaista negatiivista kehitystä muotoilemalla "avoimen innovaation" lähestymistavan.
Osaamisen hallinta
Työn aikana suoritetun kompetenssien analyysin avulla pystyimme tunnistamaan 4 osaamispääryhmää: organisatorinen, johtamis-, teknologinen ja tieteellis-tekninen. Seuraavaksi tarkastellaan kunkin osaamisryhmän ominaisuuksia erikseen.
Kompetenssijohtaminen edellyttää, että organisaatiostrategiaa kehitettäessä johdon tulee selkeästi määrittää, mitä organisaation osaamista tarvitaan tämän strategian toteuttamiseen. Organisaation osaaminen on joukko henkilöstön osaamista yhdistettynä organisaation kykyyn saavuttaa tiettyjä tuloksia. Esimerkkejä organisaation osaamisesta voivat olla organisaation kyky hallita uuden tuotteen tuotanto alan minimaalisin kustannuksin, osaaminen ulkomaisten edustustojen ja sivukonttoreiden perustamisessa, kyky ottaa huomioon asiakkaiden tarpeet uutta tuotetta kehitettäessä , jne.
Organisaatioosaamisen lähteenä voivat olla tekniset valmiudet (esimerkiksi Sonyn pätevyys tuottaa, joihin osallistuu satoja ihmisiä), markkinointitaidot tai organisatoriset resurssit (esim. Coca-Colan kyky vastata ihmisten tarpeisiin lähes kaikissa maiden maailman virvoitusjuomien ja keskeytymättömän tarjonnan järjestäminen), henkilöstön pätevyys (esim. McKinsey-konsulttien osaaminen - strategisten ja organisaatiomuutossuunnitelmien laatiminen).
Huolimatta siitä, että organisaation kompetenssit ovat luonteeltaan pitkäaikaisia ja tärkeitä organisaation kehityksen kannalta, on tärkeää ymmärtää, että mikään organisaatio ei voi kehittyä menestyksekkäästi pitkällä aikavälillä parantamatta omaa osaamistaan ja hankkimatta uusia.
Ainutlaatuisten kompetenssien muodostumisen lähteet - "sisäinen" (yrityksessä itsessään) ja "ulkoinen" (kompetenssien haku markkinoilta, osaamisen vaihto) ja menetelmät niiden liikkeelle laskemiseksi
Vain sellaiset tekijät, jotka tarjoavat yritykselle merkittäviä kynnyskilpailuetuja ja joita kilpailijat eivät voi helposti kopioida, katsotaan sisäiseksi ja ulkoiseksi osaamiseksi. Tyypillisesti tällaisten tekijöiden luominen vaatii melko pitkän ajan sekä kokemusta tietystä alasta.
Taulukko 2. Sisäisen ja ulkoisen osaamisen muodostumisen lähteet
| Sisäiset kompetenssit | Ulkoinen osaaminen |
| T&K (OSAAMINEN, ainutlaatuiset teknologiat, kyky tuottaa kilpailukykyisiä tuotteita); | Suhteet tavarantoimittajiin ja kuluttajiin; |
| Vakiintuneet ja tehokkaat liiketoimintaprosessit (projektinhallinta, laadunhallinta, markkinointi, budjetointi, henkilöstön motivointi) | Lobbausmahdollisuudet (viestintä valtion elinten kanssa); |
| Pätevän henkilöstön saatavuus | Kyky tarjota rahoitusta vaaditussa määrässä, mahdollisimman lyhyessä ajassa ja kohtuullisin kustannuksin (viestintä rahoituslaitosten ja sijoittajien kanssa) |
Instrumentaalinen ja metodologinen perusta:
ARIS-alusta, monen vuoden kokemus prosessilähestymistavan alalla
Kuvaus
Samalla mitä suuremmaksi yritys kasvaa ja mitä enemmän divisioonaa se hankkii, sitä tärkeämpää on luoda ja toteuttaa ohjelmistotuotteita, jotka huomioivat sen toimialakohtaiset erityispiirteet.
Mitä ongelmia osaamiskeskusten perustaminen ratkaisee?
- Johdosta yhtenäisten osaamiskeskusten luominen Saavutetaan oikea-aikainen reagointi ulkoisiin muutoksiin ja kyky toteuttaa ratkaisuja, jotka auttavat tehostamaan liiketoimintaprosessia niiden mukaisesti.
- Asiantuntijoillamme on yli 15 vuoden kokemus yhtenäisten osaamiskeskusten luomisesta yrityksiin, jotka vastaavat suoritusstandardien kehittämisestä, toteutuksesta ja valvonnasta, systemaattisen johtamisen toteuttamisesta sekä yrityksen prosessien jatkuvasta parantamisesta.
- Osaamiskeskusten luominen tarkoittaa palveluita ja ratkaisuja, mukaan lukien yrityksen ja sen divisioonien johtamisen konsultointia sekä tehokkaan metodologian kehittämistä vuorovaikutukseen kumppanien kanssa prosessien automatisoinnin ja toimialajakelun kautta.
- Yksi yritysten osaamiskeskusten kehittämisen tärkeimmistä tavoitteista on operatiivisten riskien vähentäminen. Tämä termi viittaa sisäisten osastojen ja tiettyjen työntekijöiden virheellisiin toimiin, jotka johtavat budjetin tuhlaukseen ja tappioiden syntymiseen.
Operatiivisten riskien vähentäminen on avain liiketoiminnan turvallisuuden lisäämiseen
Toiminnallisten riskien vähentäminen osana yhtenäisten osaamiskeskusten toteuttamista on toimintojen tiukka erottelu sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden kanssa asioinnissa. Näin osaamiskeskus pystyy seuraamaan vastuuhenkilöiden toimintaa, jolloin ei ole mahdollista ryhtyä toimiin ilmoittamatta muille osastoille.
Osaamiskeskusten toiminta liittyy yritysten käynnissä olevan toiminnan päivittäiseen seurantaan. Nykyaikaiset ohjelmistotuotteet, jotka on suunniteltu tällaisten keskusten toimintaan, mahdollistavat ohjausympäristöjen luomisen, joita on yksinkertaisesti mahdotonta ohittaa ilman vahvistusta.
Operatiivisten riskien vähentäminen saavutetaan myös ennakoimattomien tilanteiden toimintaskenaarioiden luomisella ja toteuttamisella. Tällaisten skenaarioiden kehittäminen tapahtuu yrityksen toiminnan analyysin perusteella, ottaen huomioon liiketoiminnan erityispiirteet sekä muiden tietyn segmentin yritysten kokemuksen perusteella. Osaamiskeskukset seuraavat systemaattisesti operatiivisia riskejä sekä seuraavat osastojen toimintaa ja arvioivat toiminnan tehokkuutta.
Ratkaistavissa bisnesongelmat
Tarve yrityksen toiminnan kohdennetulle ja järjestelmälliselle tehostamiselle
Tarve varmistaa, että yrityksen prosessit vastaavat sidosryhmien vaatimuksia
Tarve lisätä yrityksen kriittisten prosessien parantamiseen tähtäävien projektien toteuttamisen tehokkuutta ja tehokkuutta
Tarve parantaa yrityksen johtamisjärjestelmää käyttämällä nykyaikaisia menetelmiä, teknologioita ja johtamistyökaluja
Tarve varmistaa menetelmien, teknologioiden ja johtamistyökalujen tehokas ja tehokas käyttöönotto, toiminta ja kehittäminen yrityksessä
Tarve vähentää operatiivisia riskejä yhtiön toiminnassa sääntelemällä toimintaa ja varmistamalla sisäisten säädösasiakirjojen riittävyys ja asianmukaisuus
Tehokkaan ja koordinoidun muutoshallinnan tarve yritysarkkitehtuurin elementteihin - liiketoimintaprosessit, sisäiset määräykset, tietojärjestelmät, organisaatiorakenne
tuloksia
kokonaiskustannusten aleneminen yrityksen toimintaa parantavien ja automatisoivien hankkeiden toteuttamisesta
kyky vastata liiketoiminnan muutoksiin oikea-aikaisesti ja toteuttaa ne liiketoimintaprosesseissa
yhtenäisen tietopohjan luominen yrityksen toiminnasta
yhtenäisen metodologian soveltaminen prosessien kuvaamiseen ja parantamiseen
prosessien kuvaamiseen ja parantamiseen liittyvien töiden systematisointi
Kansainvälinen kokemus osaamiskeskusten luomisesta 1 Danilin Ivan Vladimirovich IMEMO RAS:n innovaatiopolitiikan sektorin johtaja Koko venäläinen konferenssi sähkövoimateollisuuden henkilöstön kouluttamisesta "Uusi sukupolvi uuteen energiaan" Kansallinen tutkimusyliopisto "MPEI", 18. huhtikuuta 2012
Nykyaikainen innovaatiotoiminta sisältää jokaisen elinkaaren vaiheen ammattimaistamisen. Tämän ilmiön sivuseuraus on "kuilun" uhka tiede- ja koulutusyhteisön tiedon ja yritysten teknologioiden ja käytäntöjen synnyn välillä. Vakavin ongelma on ns. läpimurtotekniikoita. Samanlainen dilemma syntyy teknologisen henkilöstön koulutuksen näkökulmasta: koulutus ei pysy markkinoiden perässä, tieto vanhenee nopeasti, yritysten käytäntölähtöisen teknologisen toiminnan ja yliopistojen tiedelähtöisen lähestymistavan välillä on kuilu. Nämä ja muut ongelmat synnyttävät tarpeen erikoistuneille yhteistyömuodoille ja yhteistyön rajapinnoille yritysten ja tutkimusyliopistojen välillä. 2 Innovaatioiden elinkaari (ICI) toteuttamisen ongelmat suhteessa yhtiön etuihin Mullistavien teknologioiden ja uusien käytäntöjen luominen "Aihekohtaisten" teknologioiden ja tuotteiden kehittäminen Replikointi / toteutus LCI:n toiminta yrityksen sisällä Perustutkimus ja kehitys Sovellettu ei -suuntautunut T&K Soveltuva T&K LCI tiede- ja koulutusyhteisössä
3 Yliopistojen tieteellisen ja koulutustoiminnan tukeminen yritysten toimesta: ulkomainen kokemus Yritysten ja yliopistojen tieteelliset ja koulutukselliset yhteistyöalat risteävät tiiviisti ja liittyvät toisiinsa. kurssin kehittäminen ja opetus; mentorointi; opiskelijoiden tutkimuksen rahoittaminen; apurahat ja työharjoittelut; T&K-osuusmuotojen rahoittaminen opiskelijoiden osallistuessa. T&K:n tilaaminen (sopimus) opettajien jatkokoulutukseen; yritysten osallistuminen yliopistojen johtamiseen; Venture-toimintaa. lahjoitukset (rahastot); hyväntekeväisyys; asiantuntijoiden välistä viestintää. tutkimustoiminta koulutustutkimustoiminta T&K Yliopistojen ja yritysten koulutuskeskusten henkilöstön koulutustoiminta tutkimus- ja koulutustoiminnan rekrytointi Innovatiivisten erikoisalojen ja edistyneen teknologian kehittämisen osalta etusijalle asetetaan joko tutkimus- ja koulutustoiminta tai koulutustutkimus. Ohjaamattomat lomakkeet: Osoitetut lomakkeet:
CC 4 Osaamiskeskusten malli: vastaus yritysten koulutuksen ja ”läpimurto” tieteellisen ja teknologisen toiminnan haasteisiin Yksi kätevimmistä muodoista yhtymän ongelmien ratkaisemiseksi vuorovaikutuksessa yliopistojen kanssa läpimurtoteknologioista ja niihin liittyvistä henkilöstökysymyksistä on osaaminen. Keskukset (CC)* *Osaamiskeskus (Kesk.) on yrityksen divisioona, tytäryhtiö tai muu organisaatiorakenne, johon keskittyy tärkeänä pidetty tieto ja osaaminen. Organisaatio ottaa itselleen mahdollisuuden ylläpitää tai kehittää osaamista ja käyttää niitä koko yrityksessä tai sen yksittäisissä osissa. Yliopiston keskuskomitea on yhtiön (tai yhtiön, yliopistojen, tutkimuslaitosten tms. yhteisesti) mukana syntyvä organisaatiorakenne. Koostuu yrityksen T&K-työntekijöistä, yliopiston tutkijoista, opiskelijoista (koulutus osallistumalla T&K-toimintaan). Harrastaa läpimurtoteknologioiden tutkimusta ja kehitystä kilpailua edeltävässä vaiheessa. Johtavat yliopistotutkijat Maisterit, jatko-opiskelijat yhtymän T&K-työntekijät 1. Uudet läpimurtoteknologiat ja käytännöt yhtiön tarpeisiin 2. Korkeasti pätevä teknologinen henkilöstö, joka on valmis työskentelemään yhtiön ongelmien kanssa Ideat, tieto, opiskelijavirta ja jatko-opiskelijat , materiaalikanta, rahoitus (apurahoilla jne.) .) Yliopisto Rahoitus, laitteet, tekniikka, vaatimukset, pätevä tilaus
Keskuskomiteoiden perustaminen yliopistoihin on vakiintunut globaali trendi. 5 Suurimmista teknologiayhtiöistä puhumattakaan monet maailman johtavat energia-alan yritykset ovat jo pitkään perustaneet omia osaamiskeskuksiaan yliopistoihin. Prosessi on vain kiihtynyt, koska energia-ala on siirtynyt uusille teknologisille alustoille. Ulkomailla kehitystä tukee valtio aktiivisesti mm. luomalla samanlaisia erityismuotoja tieteellisen, teknologisen sekä tieteellisen ja koulutuksellisen toiminnan järjestämiseen (Energy Frontier Research Centers USA:ssa, Carnot Institutes Ranskassa jne.).
Yliopistopohjaisten yhtiöiden perustamien keskustoimikuntien vaatimukset 6 Selkeä toiminnallisuus (yhtymän T&K-toimintaan läheisesti liittyvä työn suunta); Yhtiön suorittama joukon käytännön tehtäviä muodostaminen; Keskuskomitea on tuloshakuinen; Yhtiön työntekijöiden osallistuminen keskuskomitean työhön ja johtamiseen, osallistuminen yliopiston johtamiseen; Keskuskomitean päällikön "linkki" yhtiön korkea-arvoiseen edustajaan - mm. T&K-osastolta); Keskinäinen koulutus yhdistyksen edustajien ja yliopiston opetushenkilöstön välillä.
7 ”Läpimurto” innovatiivinen kehitys, sis. älykkään energiajärjestelmän luominen aktiivi-adaptiivisella verkostolla edellyttää uusia käytäntöjä tiede- ja koulutusprosessin organisoimiseksi tiede- ja koulutusyhteisön ja yritysten välisen vuorovaikutuksen puitteissa; Tämä tehtävä on luonteeltaan yhteisohjattu muiden yritys- ja tiede- ja koulutusyhteisöjen yhteistyön tavoitteiden kanssa (mukaan lukien tutkimusyliopistojen instituutin perustaminen); Vaikka Venäjällä pyritään ratkaisemaan näitä ongelmia, niitä ei ole vielä ratkaistu. Tieteen ja liiketoiminnan välinen kuilu ja siihen liittyvät ongelmat jatkuvat (tulosten saavuttaminen ja uudet käytännöt, jotka ovat valmiita yritysten suoraan käyttöön jne.); Osaamiskeskusten muoto osoittautuu yhdeksi kätevimmistä määrättyjen tehtävien ratkaisemiseksi Venäjällä ja samalla täyttää nykyaikaiset vaatimukset innovatiiviselle kehitykselle. Johtopäätökset Venäjälle
