Kun yritykset yrittävät soveltaa lean-tuotantomenetelmiä toimistoissa tai palvelusektorilla, monet pysähtyvät heti "avaamalla oven".
Tarinoiden juoni voi poiketa alla kuvailemastani, mutta yleensä kaikki noudattaa samaa skenaariota.
Joku yrityksessä esimerkkeistä tuotannon optimoinnista inspiroituneena tuo ajatuksen "tehdään yhtä siistiä toimistossa!"
Kaiken laulun ja tanssin ohella HR-johtaja järjestää toimistotyöntekijöille koulutuksen, jossa tutustutaan leanin perusteisiin ja pyydetään käärimään hihat ja ryhtymään hommiin. Puolet ihmisistä menee äskettäin nimettyyn gembaan toteuttamaan 5S:ää, toinen istuu kartoittaakseen arvovirtaa. Asiat ovat täydessä vauhdissa...
Ja parin kuukauden kuluttua yksi johtajista kysyy: "No, mitä olet onnistunut saavuttamaan?"
Vastauksena hänelle näytetään järjestyksessä lyijykynärivit, seinien tila, jossa ei ole valokuvia motivoijista ja demotivoijista, peitetty käsittämättömillä hieroglyfeillä ja nuolilla varustettuilla lakanoilla, ja kolme tai neljä unen puutteesta kärsivää harrastajaa, joita vastaan kirjaimellisesti kaikki toimiston työntekijät ovat terävöittyneet. heidän mustekynänsä. Kukaan ei voi näyttää taloudellista tulosta, ja johtaja sulkee nimenomaisesti tai implisiittisesti projektin siirtämällä korvaamattomia resursseja tärkeämpiin tehtäviin. Käyttöönotto on valmis ja toimisto palaa normaaliin toimintaan.
Toimiston saaminen kuntoon ei ole rehellisesti sanottuna kovin vaikea tehtävä. Ja jopa tämä työ voi antaa melko kunnollisen vaikutuksen. Prosessissa on kuitenkin niin paljon yksityiskohtia, että paholainen tulee melkein varmasti esiin niistä.
Järjestyksen järjestäminen toimistossa
ICSI Publishing on julkaissut Tom Fabrizion ja Don Tappingin kirjan "5S for the Office". Kuinka organisoida tehokas työpaikka." Hyvä kirja toteuttamisen aloittamiseen.
Tässä kirjassa kuvataan riittävän yksityiskohtaisesti 5:n toteutusprosessi ei-tuotannon alalla: kuinka valmistella projekti, miten tehdä aloitusanalyysi, mitä tehdä tarpeettomien asioiden lajittelun ja poistamisen vaiheissa (vaihe 1), järkevä järjestely ja rajojen määrittäminen (2), puhdistus ja tarkastus (3) , standardointi ja tiedonvaihto (4), saavutetun säilyttäminen ja parantaminen (5).
Kuitenkin kun 5S otetaan käyttöön toimistossa, on erittäin tärkeää löytää tasapaino järkevän välillä. Kaikki yritykset eivät voi noudattaa sitä, ja tämä voi johtaa epämiellyttäviin seurauksiin. Venäläisissä perinteissä tätä kuvataan sananlaskulla "tee tyhmä rukoilemaan Jumalaa, hän murtaa otsansa". Kun valmistautumaton yritys yrittää nostaa organisaatiotason aivan uskomattomiin korkeuksiin, ihmiset räjähtävät.
"Tämä on hölynpölyä" - tässä tapauksessa tämä olisi lievin lausunto TAPAUKSISSA, jossa vaadit nimeämään TÄYSIN KAIKKI esineet työn ensimmäisissä vaiheissa.
Siitä huolimatta kevyen valmistuksen aloittelijat vaativat usein, että kaikki tarpeeton, kaikki henkilökohtainen ja kaikki, mikä ei liity työhön, poistetaan työtilasta.
Pahimmassa tapauksessa tämä voi johtaa siihen, että työntekijät alkavat irtisanoa.
Ja tämä on loogista, koska työolot muuttuvat yhtäkkiä täysin sietämättömiksi. Siellä, missä kerran voit ripustaa lomakuvan, tänään pitäisi olla tyhjä seinä. Kun aiemmin järjestäjässä oli kymmenen teroitettua kynää mihin tahansa tilaisuuteen, niin nykyään vain yksi sallittu. Ja mikä tärkeintä, kukaan ei voi oikein selittää, miksi tämä on välttämätöntä.
Selitystä "kaikki tappiot" ei hyväksytä. Ehkä kukaan ei edes väitä, että ylimääräiset kynät kynätelineessä merkitsevät ylimääräistä hukkaan heitettyä rahaa yritykselle, mutta silti kaikki vastustavat hirveästi. Ja jos et tiedä miksi näin tapahtuu, katso ympärillesi. Kun laitat ylimääräisiä kyniä pois, ihmiset tuhlaavat tuntikausia työaikaa täysin turhaan ja turhaan työhön: koordinoivat tilauksia puolen tusinan johtajan kanssa viikkoja, he kiipeilevät osastoilla toivoen edes hieman nopeuttavan työn valmistumista. kiireellisen tilauksen, he kirjoittavat monisivuisia raportteja, joita kukaan ei lue, he täyttävät satoja lokeja ja lomakkeita sen sijaan, että tekisivät päätyönsä.
Yrityksen tappioiden leikkaaminen vähentämällä kynien määrää tai ottamalla käyttöön "käytä paperin takaosaa luonnosten tulostamiseen" -sääntö näyttää aina tältä. spillikins.
Kahden paperipakkauksen säästäminen kymmenelle "toimistoplankton" -luokan työntekijälle kuukaudessa näyttää tässä tapauksessa terveen järjen pilkkaamiselta.
Työ sujuu toimistossa
Tuotannossa kaikki on enemmän tai vähemmän "sääntöjen mukaan". Ennen valmiin tuotteen kokoamista sinun on ensin valmistettava kaikki osat. Ja tätä varten osta raaka-aineita. Ja ennen sitä, kehitä suunnittelu. Toimistossa kaikki menee yleensä sattumanvaraisesti. Ensin pyydetään laskuttamaan, sitten mietitään palvelun spesifikaatiota ja sitten aletaan pohtia, mistä saa resursseja ja aikaa suorittaa jo etukäteen maksamasi asia.
Ja hyvä jos siinä kaikki.
Jokaisen toimistotyöntekijän, vaikka hän vaikuttaisikin "toimistoplanktonilta", on ehdottomasti kasvattava mustekalaksi, sillä hän tekee kolmesataaneljäkymmentäseitsemää työtä samanaikaisesti. "Ja ruotsalainen ja viikatemies ja piippuja huulilla." Heti kun ihminen istuu soittamaan puheluita vihatuimmille asiakkaille, hän vain kerää voimiaan, ja juuri tällä hetkellä tulee kollega toiselta osastolta ja vaatii kiireellisesti antamaan hänelle "viisi minuuttia" arvokasta aikaa. Ja kolmen tunnin kuluttua hän palaa vaahdotun esiintyjän luo ja kysyy: "No, mikä sinulla kesti niin kauan, siellä oli vain tunti työtä???"
"Miksi vedät minua puolen tunnin välein? Sanoin, että kaikki on valmista viidessä minuutissa!"
Useimpien toimistotyöntekijöiden työ ei sovi virtojen tuotantoparadigmaan. Ja tämä paljastuu nopeasti, kun yritetään piirtää virtauskartta. Ei ole virtausta. Mutta sinun täytyy piirtää kartta. Harrastajat, erityisesti opettajiensa inspiroimana, voivat jopa pureskella tiensä toimiston labyrinttien läpi ja silti piirtää yksittäisten tehtävien suorittamisprosessia. Mutta muutoksilla siihen tosiasiaan, että "muut samanlaiset tehtävät suoritetaan täysin eri tavalla", "on kolme monimutkaisuusluokkaa", "vain Petrovich tekee tämän työn ja vain kun hän on vapaa" ja "ja jos pomo on lomalla, niin kaikki on tehty täysin väärin "Kävi ilmi, että . Todennäköisimmin tällainen arvovirtakartta kuvaa pallomaista arvovirtakarttaa tyhjiössä muun maailmankaikkeuden poissa ollessa ja voi toimia vain varittimena seuraaville värvättyjen sukupolville iskulauseen alla: "Näin ei pidä tehdä tämä kaikissa olosuhteissa!"
Mikä on ongelmien syy
Kaiken tämän työntekijöiden ärsytyksen ja virtojen täydellisen hämmennyksen uhkaavien räjähdysten lähde on yksi. Ja voin vain toistaa saman asian: ennen kuin toimistossa tapahtuvan toiminnan arvo on selvillä, kaikki pyrkimykset lean valmistusmenetelmien toteuttamiseen epäonnistuvat. Ei siksi, että lean-menetelmät eivät toimi toimistossa tai eivät toimi ilman arvon puutetta. He työskentelevät. Mutta ne antavat tuloksen, jota kukaan ei halua. Se on sama kuin ristipääruuvin kiristäminen yksinkertaisella uraruuvimeisselillä: voit kiristää sen, mutta hukkaat paljon vaivaa ja todennäköisesti katkaiset kierteen.
Valitettavasti monien toimistojen arvoa on erittäin vaikea löytää. Myös siksi, että Parkinsonin laki kaksinkertaistaa hallinnon huipulta toimii vääjäämättä myös digitaalisella aikakaudella. Siksi yksittäisten erinomaisten toimistomustekalan luomia arvobittejä on erittäin vaikea havaita ja kerätä yhdeksi streamiksi. Ja itse toiminta ei useinkaan muistuta puroa, vaan pyörrettä, jossa on voimakkaita pohjavirtoja, joista mikä tahansa voi kadota.
Näiden arvoelementtien eristämiseen tarvitaan useita ei-triviaaleja menetelmiä, joista puhun maaliskuun seminaarissa " ", mukaan lukien puhe standardoinnista, arvoelementtien löytämisestä hämmentävissä virroissa, koko toimiston hallinnasta tehtäviä, kuinka houkutella kaikki toimistossa viereesi.
Seminaariin haluavilla on vielä mahdollisuus... Mutta joka päivä vapaana olevien paikkojen määrä vähenee hitaasti mutta vääjäämättä. Joten pidä kiirettä.
Joskus saa sellaisen vaikutelman, että japanilaiset elävät toisessa maailmassa, koska kaikki on aina järjestyksessä ja toimii kuin yksi mekanismi. Tämä kaikki johtuu erilaisista menetelmistä ja käytännöistä, joista kaizen voidaan erottaa. Sitä käytetään jo aktiivisesti liike-elämässä ja jokapäiväisessä elämässä.
Mikä on kaizen?
Tämä termi viittaa japanilaiseen filosofiaan tai käytäntöön, joka perustuu tuotannon, kehityksen ja muiden prosessien jatkuvaan parantamiseen yrityksessä sekä moniin ihmiselämän näkökohtiin. Kaizen-konseptilla on seuraavat erityispiirteet: se sisältää monia pieniä vaiheita, ei vaadi merkittäviä taloudellisia investointeja ja kattaa kaikki alueet eri suuntiin. On tärkeää huomata, että kaizen ei ratkaise ongelmaa, vaan auttaa parantamaan tai muuttamaan jotain.
Kaizenin 5 periaatetta
Japanilainen filosofia perustuu viiteen perusperiaatteeseen, joista käytetään lyhennettä 5S:
- Seiri(tarkkuus) – kaikki tehtävät on suoritettava mahdollisimman huolellisesti, kaikki yksityiskohdat huomioon ottaen.
- Seiton(järjestys) – Kaizen-järjestelmä osoittaa, että on tärkeää pystyä asettamaan kaikki paikoilleen, ja tämä ei koske vain työtä, vaan myös elämää yleensä.
- Seiso(puhtaus) – siivousta ei tulisi suorittaa vain työpaikalla, vaan myös ulkonäön, ajatusten, aikomusten ja niin edelleen.
- Seiketsu(standardointi) - on tärkeää harkita huolellisesti omaa strategiaasi, joka johtaa menestykseen.
- Paska(kuri) – tehtävät on suoritettava laaditun suunnitelman mukaisesti. Aikataulusta ei saa poiketa.
Kaizenin maaleja
Japanilaisen filosofian päätavoite on, että kaiken työn tulee olla kuluttajalähtöistä, koska ilman tätä voitto ei kasva. Kaizen-menetelmään kuuluu jatkuva parantaminen ilman keskeytyksiä. Sen päätavoitteet:
- oman tuottavuuden lisääminen;
- tuotteen laadun suurin parannus;
- henkilökohtainen kasvu (kokemus, pätevyys jne.);
- jatkuva motivaatio;
- hyvä yhteenkuuluvuus työntekijöiden välillä;
- hierarkian poistaminen joukkueesta.
Kaizen-filosofia
Japanissa useat yritykset alkoivat käyttää uutta filosofiaa sodan jälkeisinä vuosina tuotannon palauttamiseksi ja sisäisten prosessien vakauttamiseksi. Kaizen-tekniikka parani ja kehittyi vähitellen ja alkoi levitä muille alueille. Jos tarkastelemme tätä filosofiaa suhteessa yritykseen, niin se on järjestelmä koko organisaation ja sen divisioonien toiminnan parantamiseksi. Mitä tulee kaizen-järjestelmään henkilökohtaiseen kasvuun, se sisältää asteittaisen parantamisen kaikilla elämän osa-alueilla.
Kaizen - esimerkkejä toimistossa
Tutkimusten mukaan on voitu todeta, että toimistotyöntekijät tuhlaavat noin 30 % työajastaan esimerkiksi tarvittavan asiakirjan etsimiseen, sivutehtävien suorittamiseen ja niin edelleen. Kaizen-tekniikka auttaa parantamaan tilannetta yksinkertaistamalla ja nopeuttamalla työprosessia. Japanilainen filosofia tarjoaa seuraavat ratkaisut varmistaakseen, että työntekijät suorittavat työtehtävänsä paremmin:
- Työpöydällä pitäisi olla täydellinen järjestys, eli kaiken pitäisi olla paikoillaan, numeroitu ja niin edelleen. Sähköinen kirjasto on tehokas. Henkilökohtaiset tavarat on poistettava työtilasta.
- Pienryhmien (3-5 henkilöä kussakin) luominen, jotka osallistuvat yhteen toimintaan. Heidän tulisi kokoontua kahdesti viikossa tunnistaakseen olemassa olevat ongelmat, selvittääkseen niiden syyt ja ratkaisut. Tämä parantaa työn tehokkuutta.
Japanilaisen filosofian ydin on prosessin jatkuva parantaminen, ja tämä voi tapahtua seuraavien ratkaisujen ansiosta:
- Jokaista prosessia tulisi kehittää asteittain ja ensin jakaa ne vaiheisiin, joista jokaisesta analysoidaan ja määritetään mikä on tarpeetonta ja mikä on tärkeää. Kaizen on kevyttä valmistusta, joten jokaisen työminuutin tulee olla tuottavaa.
- Ongelmista on keskusteltava julkisesti, koska tiedon vääristäminen tai salailu tekee tuotannosta tehotonta.
- Viestinnän merkitys on suuri, eli johdon on kuultava työntekijöitään. Henkilökuntaa tulee motivoida kehittämään parannuksia, esimerkiksi saamaan rohkaisua tähän.
- Tuotannossa kaizenin mukaan tulee eliminoida kaikki turha hukka, kuten aika, tuotevirheet, turhat liikkeet ja ylituotanto.
- Jos jokin ei toimi tuotannossa, se täytyy korjata: joko heittää pois tai korjata. Kun jokin asia voi toimia paremmin, sitä tulee parantaa.
- Yritys luo laatustandardeja, joita kaikkien poikkeuksetta on noudatettava. On suositeltavaa kuvata ratkaisut ongelmaan yksityiskohtaisesti.
- Yrityksessä tapahtuvaa tulee analysoida pelkästään tosiasioiden perusteella.
On jo mainittu, että japanilaisen filosofian perusteita voidaan käyttää myös elämän parantamiseen. Katsotaanpa kuinka soveltaa kaizenin viittä perusperiaatetta:
- Tarkkuus tai lajittelua. Ota muistilehtiö ja kynä ja tee luettelo asioista, jotka auttavat ja estävät sinua saavuttamasta tavoitteitasi. Tee sitten analyysi ongelman tunnistamiseksi ja prosessia hidastavien toimien poistamiseksi.
- Tilaus. Kaizen-tyylinen elämä perustuu analyysiin, joten tässä vaiheessa sinun on tehtävä luettelo ja kirjattava ylös kaikki hyödyllinen, mitä tehtiin tavoitteen saavuttamiseksi. Ota sen jälkeen käyttöön uusia toimintoja, jotka auttavat sinua suorittamaan tehtävän nopeammin ja paremmin.
- Puhtaus. Poista kaikki, mikä saattaa estää menestyksesi. Laita asiat järjestykseen kotonasi, asioissasi ja ajatuksissasi.
- Standardointi. Kolmen ensimmäisen kohdan vahvistamiseksi sinun on tehtävä tehtävälista ja noudatettava sitä tiukasti.
- Kuri. Strategia on jo kehitetty, joten sinun on vahvistettava tietosi ja alettava toimia, unohtamatta parantaa.
Kaizen - kirjat
Jos olet kiinnostunut tästä aiheesta ja haluat ymmärtää yksityiskohtaisemmin kaikkia kaizenin hienouksia, voit lukea seuraavan kirjallisuuden:
- « Kaizen. Japanilaisten yritysten menestyksen avain» M. Imai. Kirja on eräänlainen opas niille, jotka haluavat parantaa organisaatiotaan ja tehostaa työtään. Siinä kuvataan yksityiskohtaisesti kaikki japanilaisen filosofian periaatteet.
- « Tehdasjohtaminen kaizen-tyyliin» A. Grinin. Kirjasta voit lukea kuinka japanilaista kaizenia voidaan soveltaa Venäjän olosuhteissa. Se pyrkii erilaisten konseptien avulla parantamaan yrityksen tehokkuutta.
- « Kaizenin tie» R. Maurer. Kirja tarjoaa käytännön oppaan japanilaisen filosofian soveltamiseen jokapäiväisessä elämässä. Kirjoittaja kuvailee seitsemän askelta kuinka menestyä missä tahansa liiketoiminnassa.
Kaizen, (改善 kaizen) on japanilainen filosofia tai käytäntö, joka keskittyy jatkuvaan parantamiseen valmistuksessa, kehityksessä, liiketoiminta- ja johtamisprosessien tukemisessa ja kaikilla elämän osa-alueilla.
"Kaizen" liiketoiminnassa on jatkuvaa parantamista alkaen tuotannosta ja päättyen ylimpään johtoon, johtajasta tavalliseen työntekijään. Standardoituja toimintoja ja prosesseja parantamalla kaizenin tavoitteena on tuotanto ilman jätettä.
Japaniksi sana "kaizen" tarkoittaa "jatkuvaa parantamista". Tämän strategian mukaan parannusprosessissa ovat mukana kaikki - esimiehistä työntekijöihin, ja sen toteuttaminen vaatii suhteellisen pieniä materiaalikustannuksia. Kaizen-filosofia ehdottaa, että elämämme kokonaisuutena (työ, julkinen ja yksityinen) tulisi keskittyä jatkuvaan parantamiseen.
Kaizen-ohjelman avulla jokainen työntekijä voi toteuttaa potentiaalinsa ja muuttaa hyviä ideoita muutoksiksi, jotka auttavat häntä tekemään työnsä paremmin, mukavammin, helpommin ja tehokkaammin.
OKB Zenit JSC:n Kaizen-ohjelma tarjoaa jokaiselle työntekijälle mahdollisuuden paitsi toteuttaa ideaa myös ansaita siitä rahaa. Kaikki on kuvattu yksityiskohtaisesti Kaizen-ohjelmasäännöissä, jotka ovat nähtävissä ohjelmaosastolla tai yrityksen palvelimen verkkokansiossa KAIZEN_Program.
KAIZEN-ohjelman työn päävaiheet.
Ensimmäinen Mitä pitää tehdä, on ottaa tyhjä lomake Kaizen-ohjelman osastolta turvapostin edessä olevasta sisäänkäynnistä.
Toinen- täytä lomakkeen toinen puoli alla olevan kuvan mukaisesti. Tämä voidaan tehdä joko yksin tai yhdessä kollegoiden kanssa.
Parannusehdotuslomake (etupuoli). Ehdotuksen tekijä(t) täyttää
Jos idean kehittämiseen osallistui useampi henkilö, kirjoita kaikki muistiin ja aseta palkkion prosenttiosuus niin, että kaikkien tekijöiden prosenttiosuuksien summa on 100
Esimerkki lomakkeen täyttämisestä:
Kolmanneksi ja viimeinen vaihe - laita täytetty lomake Kaizen-ohjelman osastolla olevaan "Omat ideat" -laatikkoon.
Sitten Kaizen-ohjelma toimii näin: tuotantojärjestelmän kehitysryhmä ottaa lomakkeen osastolla olevasta laatikosta, rekisteröi ehdotuksen, tarkistaa, että se on muotoiltu oikein, sisältää tietyn ratkaisun, eikä ole ristiriidassa ulkoisten standardien, moraalin kanssa. eettisiä standardeja ja lainsäädäntöä.
Jos ehdotus täyttää Kaizen-ohjelman vaatimukset, se saa tilan "hyväksytty harkittavaksi". Tuotantojärjestelmän kehitysryhmä määrittelee, mitä prosessia tai toiminta-aluetta ehdotus koskee ja toimittaa sen johtajan - prosessin omistajan - käsiteltäväksi. Jos ehdotus vaikuttaa jonkin osaston toimintaan, johtaja tekee 5 arkipäivän kuluessa päätöksen ehdotuksen toteuttamisesta tai hylkäämisestä ja järjestää toimeenpanon. Jos ehdotus koskee useampaa osastoa, järjestetään kahden viikon kuluessa kokous, jossa päätetään yhteisesti ehdotuksen toteuttamisesta tai hylkäämisestä ja laaditaan toteutussuunnitelma. Jos ehdotuksella on taloudellinen vaikutus, taloussuunnitteluosasto laskee odotetun taloudellisen vaikutuksen. Esityksen toteuttamisen jälkeen johtaja kirjoittaa johtopäätöksen tuloksista, tuotantojärjestelmän kehitysryhmä valokuvaa parannukset ja taloussuunnitteluosasto laskee todellisen taloudellisen vaikutuksen.
Esimerkki
Ennen suojuksen asentamista
Holkin asennuksen jälkeen
Palkinto.
200 ruplaa - aloitteesta sen jälkeen, kun ehdotukselle on annettu tila "hyväksytty täytäntöönpanoon". 800 ruplaa - suorituskyvystä, kun ehdotus on toteutettu ja johtaja on kirjoittanut johtopäätöksen tuloksista. Jos ehdotus tarjoaa säästöjä, 800 ruplan sijasta kirjoittaja saa palkkion todellisen vuosittaisen taloudellisen vaikutuksen määrästä riippuen: vaikutus jopa 100 tuhatta ruplaa - palkkio 10%, vaikutus 100 - 250 tuhatta ruplaa . - palkkio 8%, vaikutus 250 - 500 tuhatta ruplaa - palkkio 7% ja niin edelleen. Palkka maksetaan palkan mukana.
Tekijä(t) voivat tutustua ehdotuksen käsittelyvaiheeseen ja -tilaan Kaizen-ohjelman osastolla (päivitetään kerran kuukaudessa), yrityspalvelimen verkkokansion KAIZEN_Program ehdotuslokissa (päivitetään kerran viikossa), tai soita.
Ohjelman toteuttaminen.
Kaizen-ohjelma käynnistettiin helmikuussa 2016. Tällä hetkellä yhteensä 69 ehdotusta on rekisteröity, joista 13 on jo toteutettu, 38 on toteutuksessa. Pelkästään lokakuussa Zenitin työntekijät jättivät 26 ehdotusta. Vertailun vuoksi vuoden 2016 toisella neljänneksellä jätettiin 21 ehdotusta.
Kahdella toteutetuista ehdotuksista on taloudellinen vaikutus. Maatuen konepajan teknikot tekivät yhdelle osalle operaatiota tehdessään teknologian muutoksen, joka johti valmistuskustannusten alenemiseen samalla kun varmistettiin vaadittu laatu siirtämällä vesisuihkukoneeseen. Ja yleisasioiden apulaisjohtaja aloitti sopimuksen solmimisen sammuttimien täyttämisestä uusien hankkimisen sijaan.
Kaizenin käytäntö perustuu visionääriseen säästäväisyyteen ja yrityksen kaikkien työntekijöiden osallistumiseen jatkuvaan parantamisprosessiin. Sen suosio selittyy suurelta osin sillä, että samanlaisia prosesseja oli maassamme pitkään, vaikka niitä ei kutsuttu kauniilla japanilaisella sanalla.
Anton Ganzha, Toyota Motorin aluemyyntiosaston apulaisjohtaja:
- Neuvostoliitossa laajalle levinnyt parannusehdotusjärjestelmä on itse asiassa sama kaizen, vain eri nimellä.
Neuvostoliiton aikana ilmennyt menetelmän tehokkuus vahvistetaan nykyään. Kaizen-elementtejä työssään käyttävissä yrityksissä työntekijöiden itsensä alhaalta käynnistetty innovaatio tulee arkipäivää. Ennen Kaizenin perustajan Masaaki Imain mestarikurssin alkua Toyotan edustaja kertoi, että jälleenmyyjien mekaanikot saavat keskimäärin viisi parannusehdotusta kuukaudessa, joista yksi tai kaksi toteutuu. Lisäksi tällaiset innovaatiot tuovat yrityksille todellista tuloa.
Dmitry Spitsyn, hallinnointiyhtiö Klyuchavton kehitysjohtaja:
- Voin antaa esimerkin: vain yhdessä jälleenmyyntikeskuksessamme on hiljattain toteutettu neljä projektia, joiden kannattavuus oli 7 miljoonaa ruplaa.
Työntekijöiden ehdottamat innovaatiot voivat koskea melkein mitä tahansa tuotantoprosessin vaihetta. Mutta tässä on merkki nykyaikaisuudesta: monet ehdotuksista liittyvät nyt tietojärjestelmän toimintaan yrityksessä.
Anton Ganzha:
- Yksi mielenkiintoisimmista ja tehokkaimmista innovaatioista oli erään jälleenmyyjän vastaanottovirkailijan ehdotus, joka kehitti helposti toteutettavan mekanismin tiedon siirtämiseksi vuorosta toiseen sähköisesti.
Dmitri Spitsyn:
- Otimme käyttöön korjausvaiheiden seurantajärjestelmän, joka mahdollisti töiden etenemisen reaaliaikaisen seurannan, jonka ansiosta johtaja pystyi pitämään seisokit hallinnassa ja ryhtymään ripeästi toimiin tällaisen tilanteen ilmaantuessa.
Usein ehdotukset menevät jopa itse tuotantoprosessia pidemmälle, koskeen työntekijöiden elämän järjestämiseen tai esimerkiksi heidän terveytensä suojeluun.
Vladimir Mozhenkov, Audi Center Tagankan pääjohtaja:
- Työaikojen tupakoinnin ja siihen liittyvien seisokkien torjumiseksi olemme ottaneet käyttöön yksinkertaisen innovaation: nyt voit mennä tupakoimaan vain tiukasti yksi kerrallaan. Monille tämän innovaation jälkeen tupakoinnin merkitys katosi. Ja suurelta osin tämän ansiosta
12 ihmistä lopetti tupakoinnin tänä vuonna.
Eri yritykset käyttävät erilaisia menetelmiä motivoidakseen työntekijöitä tekemään innovaatioehdotuksia. Monet sisältävät "innovaatiokomponentin" palkkajärjestelmiinsä.
Anton Ganzha:
- Uskomme, että työntekijän pitää saada rahaa kaikesta tekemästään. Siksi Toyota-yrityksissä jälleenmyyjä maksaa työntekijälle hyödyllisistä parannusehdotuksista.
Muissa tapauksissa käytetään menetelmiä, jotka eivät liity suoraan palkkoihin.
Dmitri Spitsyn:
- Otamme henkilöstöreserviin vain ne työntekijät, jotka työskentelevät innovaatioiden asiantuntijaryhmissä. Otamme nyt käyttöön asiantuntijaosaamistasoja, ja kolmelle parhaalle ryhmälle jaetaan myös vuosibonus.
Voidaan käyttää myös ainutlaatuisia pakkokeinoja.
Vladimir Mozhenkov:
- Kaizen-laatikot eivät sinänsä toimi. Linjajohdon ajattelun saamiseen käytin alkuperäistä ideaa: Ferrarilla on sääntö, että kaikkien töihin palaavien lomailijoiden on tuotava mukanaan yksi parannusehdotus. Tällainen järjestelmä saa sinut ajattelemaan, saa sinut ehdottamaan. Muokkasin sitä jonkin verran, ja nyt minulla on vähintään kaksi ehdotusta vuodessa jokaiselta työntekijältä. Allekirjoitan jopa loman vain, jos minulla on pöydälläni lomailijan parannusehdotuksensa paperi. Heti kun ihmiset haluavat rentoutua, he alkavat ajatella.
Verkostoyrityksissä innovaatiomotivaatio voi koskea yksittäisten työntekijöiden lisäksi myös jälleenmyyjiä kokonaisuutena.
Dmitri Spitsyn:
- Arvioimme jälleenmyyjän mittareiden perusteella, mukaan lukien osallistuminen itsekehitysprosessiin. Yksi kriteereistä sisältää seitsemän hankkeen toteutumisen arvioinnin. Jos enemmän toteutuu, tästä on bonus. Mutta lähestymme jokaista erikseen, joissakin tapauksissa pyydämme sinua olemaan kiirettä - on parempi, että kolme projektia on toteutettu loppuun asti kuin kymmenen "keskeytetty" keskeneräisessä muodossa.
Useimmat innovatiiviset hankkeet liittyvät suoraan tuotantoon. Kaizen-teknologiaa voidaan kuitenkin menestyksekkäästi laajentaa toimistotyöntekijöihin.
Anton Ganzha:
- Kaizen on käytössä myös toimistossa, tosin erityispiirteet huomioiden. Tuotannossa järjestelmä palvelee prosessien optimointia. Jos puhutaan kaizenista toimistolle, niin tässä käytön tarkoituksena on tyydyttää asiakkaiden tarpeet, meidän tapauksessamme jälleenmyyjien tarpeet, jotka ovat asiakkaita meille edustustona. Esimerkki innovaatiosta, jolla pyritään parantamaan vuorovaikutusta heidän kanssaan, on erityinen toimitussuunnittelumenettely. Aina kun suunnittelemme niitä, on houkutus tuoda lisää autoja. Mutta tämä on vaarallista: markkinat kyllästyvät välittömästi, autoja ei voida myydä ilman alennuksia, jälleenmyyjät menettävät marginaalia, minkä jälkeen alkaa kasvaa epämiellyttävien seurausten lumipallo - myyjät saavat vähemmän palkkoja, palvelujen laatu heikkenee ja niin edelleen ja niin edelleen. . Tämän seurauksena kaikki tämä vaikuttaa negatiivisesti asiakkaisiin itseensä. Siksi olemme viimeiset viisi kuukautta käyttäneet uutta menettelyä - tilausten yksilöllistä keskustelua jälleenmyyjän indikaattoreiden perusteella: hänelle työskentelevän henkilöstön määrä, markkinointikustannukset jne.
Kaizen-teorian mukaan laatupiirien tulisi tukea innovaatioprosessia tiimissä. Tällaisia yhdistyksiä, vaikkakin ainutlaatuisessa muodossa, toimii myös joissain kotimaisissa yrityksissä.
Dmitri Spitsyn:
- Pyrimme käyttämään venäläistä terminologiaa aina kun mahdollista. Emme siis puhu kaizenista ja laatupiireistä, vaan kutsumme sellaisia tiimejä asiantuntijatyöryhmiksi. Heidän tehtävänsä on ottaa yritysryhmän jälleenmyyjäkeskukset mukaan liiketoimintaprosessien optimointiin. Tällaisissa ryhmissä työskentelevät asiantuntijat ovat jälleenmyyntikeskusten työntekijöitä johtajista tavallisiin työntekijöihin. Niiden perustana ovat jälleenmyyntikeskusten johtajat ja ylin johtajat. Työryhmään tulee kuulua eri osastojen päälliköitä. On myös erittäin tärkeää kutsua tavallisia työntekijöitä. Ryhmän jäsenet eivät ole vapautettuja työntekijöitä, vaan he ratkaisevat itselleen tärkeitä ongelmia, mikä kannustaa osallistumaan työhön.
Yleisesti ottaen ryhmien tarkoituksena on vastata todellisiin yritysten kohtaamiin ongelmiin ja löytää niihin ratkaisuja. Työn tuloksena on standardimenettelyjen luominen ja niiden käyttöönotto yrityksen elämässä. Tällaisten koko yritysryhmälle yhteisten työryhmien etuna on se, että joidenkin päätökset eivät koske vain omaa yritystä, vaan myös muita jälleenmyyntikeskuksia.
Työryhmien toiminnan tulokset summataan kuukausittain.
Joissakin tapauksissa laatupiirien toiminnot hoitavat yrityksen rakenneosastot.
Vladimir Mozhenkov:
– Meillä ei ole laatupiirejä. Minkä vuoksi? Kaikki työskentelevät jo ryhmissä ja vuoroissa. Niiden sisällä keskustellaan innovaatioista ja tehdään ehdotuksiaan. Ja front office -tasolla loimme viisi monialaista tiimiä, joissa kussakin on 14 henkilöä. He tapaavat kuukausittain ja keskustelevat vuorovaikutusongelmien ratkaisemisesta.
Työntekijöiden saaminen tekemään innovatiivisia ehdotuksia on vain puoli voittoa. Paljon vaikeampi tehtävä on varmistaa, että kiinnostavia ehdotuksia tuodaan liiketoimintaan. On myös toivottavaa, etteivät innovaatiot itsessään ole spontaaneja. Henkilöstön toiminta tulee suunnata niihin ongelmiin, jotka vaativat ensisijaisesti ratkaisuja. Ja saavuttaakseen nämä tavoitteet yritykset käyttävät teknologioita innovaatioiden toteuttamiseen.
Dmitri Spitsyn:
- Esimiesten on tiedettävä, mitä tehdä, kun he kohtaavat ongelman; heidän toimilleen on oltava yksinkertaiset algoritmit. Tehokkuus riippuu aina tästä, sekä henkilöstön osaamisesta ja motivaatiosta. Kaikki ongelmat piilevät näissä kolmessa komponentissa: joko prosesseissa, taidoissa tai motivaatiossa. Parantamisen on aloitettava prosesseista. Olemme kehittäneet kuusivaiheisen teknologian. Vaihe 1 - tilanteen analyysi ja tavoitteiden asettaminen. Ongelmien välttämiseksi varmistimme koulutus- ja motivaatiotoimenpiteillä, että kaikilla johtajilla on analyysitekniikka. Tavoitteiden päättämisen jälkeen 2. vaihe on työryhmän asiantuntijoiden aivoriihi. Vaihe 3 on kokeilu, jonka aikana innovaation toimivuutta testataan paikallisesti käytännössä. Jos se osoittaa hyödyllisyytensä, prosessista tehdään kuvaus - tämä on neljäs vaihe. Sitten suoritetaan koulutus, kaikki menettelyt sisällytetään testaus- ja koulutusjärjestelmään. Lopuksi motivaatiojärjestelmään tehdään muutoksia.
Innovaatioprosessin koordinoimiseksi yrityksemme on ottanut käyttöön lean-asiantuntijan - säästäväisyyden ja optimoinnin asiantuntijan - aseman. Verkoston innovaatioiden hallinta tapahtuu prosessimatriisin avulla, joka heijastaa kaikkia jälleenmyyntikeskuksissa toteutettavia prosesseja ja näyttää niiden tilan.
Jotta käyttöönotetut innovaatiot juurtuisivat nopeasti yrityksessä, ainutlaatuiset mestarikurssit ovat erittäin tehokkaita. Esimerkiksi tekninen johtaja tulee käymään henkilökohtaisesti dialogin hyväksymisen. Esittelee tekniikkaansa muille ja samalla ymmärtää, mitä muuta prosessissa voidaan parantaa - esimerkiksi telineiden järjestäminen eri tavalla niin, että ne ovat aina alla
käsi.
Tärkeä innovaatioiden käyttöönoton kannalta välttämätön seikka on niiden lanseerauksen tarkan määräajan määrittäminen ja sen noudattamisen seuranta.
Vladimir Mozhenkov:
- Kun kuukauden kolmas tiistai ja kolmas torstai - keskustelu projekteista. Keskustelemme siitä noin kaksi tuntia aamulla, jos on järkeviä ehdotuksia, kirjoitamme ne ylös, valitsemme vastuuhenkilön ja käynnistämme sen. Kuukautta myöhemmin aloitamme työn kuuntelemalla, kuinka suunnitelmamme toteutuivat.
Innovaatiot, joiden kehittämiseen jälleenmyyjäkeskuksen henkilökunta osallistuvat, ovat tärkeä, mutta ei ainoa osa kotimaisten jälleenmyyjien kaizen-mekanismeja. Joissakin yrityksissä tämän teorian puitteissa tehdään työtä henkilöstön optimoimiseksi.
Anton Ganzha:
- Kannustamme jälleenmyyjiämme työskentelemään henkilöstön optimoimiseksi. Tältä osin muistan aina anekdootin siitä, kuinka venäläiset ja japanilaiset liikemiehet tapaavat vastaavaa liiketoimintaa jossain konferenssissa. Japanilainen kertoo, että hänen yrityksensä työllistää kahdeksan henkilöä ja kysyy, kuinka monta työntekijää Venäjän tehtaalla työskentelee. Venäläiselle tulee jotenkin kiusallista sanoa, että hän työllistää 300 työntekijää, ja hän valehtelee sanoen, että hänellä on yhdeksän työntekijää. Tässä vaiheessa he eroavat. Seuraavana aamuna japanilainen saapuu univajeena, punasilmäisinä: sanotaan, että hän ei saanut unta yöllä, hän mietti jatkuvasti, mihin tarkoitukseen venäläinen käytti yhdeksättä työntekijää.
Itse asiassa monissa jälleenmyyjissä on paljon ihmisiä, jotka eivät työskentele täydellä kapasiteetilla ja joita ilman jälleenmyyntiliike voisi helposti toimia menestyksekkäästi.
Henkilöstön optimoimiseksi jälleenmyyjän on jatkuvasti "seurattava" henkilöstötaulukkoa tunnistaakseen tehottomat paikat. Lisäksi ennen tietyn uuden tehtävän käyttöönottoa kannattaa harkita, mitä tehtäviä uusi työntekijä suorittaa, voiko ne suorittaa joku jo työskentelevistä asiantuntijoista ja olisiko tämän toiminnon ulkoistaminen kannattavaa. Lopullisen päätöksen uuden toimihenkilön perustamisesta voi tehdä vain yrityksen johtaja uuden työntekijän mukaan otettavan osaston päällikön perustellun ehdotuksen perusteella.
Visualisointi
Toinen Kaizen-periaate, jota aikoinaan käytettiin menestyksekkäästi Neuvostoliiton taloudessa, on visualisointiperiaate, jota käytetään myös monissa nykyaikaisissa yrityksissä.
Anton Ganzha:
- Yksi kaizenin tärkeimmistä periaatteista on visualisointi. Aloittaaksesi muutoksen, sinun on ensin kuvattava se ja kerrottava se sitten selkeästi kaikille kiinnostuneille työntekijöille.
Yksi tämän periaatteen silmiinpistävimmistä ilmenemismuodoista on tasapainoinen tuloskortti, jota käytetään laajasti monissa jälleenmyyjissä, vaikka niiden johto ei ole koskaan kuullutkaan kaizenista. Tasapainotettujen indikaattoreiden avulla voit määritellä ja määrittää selkeästi, yleensä digitaalisesti, ne parametrit, joiden muutokset luonnehtivat muutoksia itse liiketoiminnassa.
Dmitri Spitsyn:
- Tasapainoisen tuloskortin avulla kaikki johtajat voivat seurata ongelmia ja ehdottaa ratkaisuja.
Monissa yrityksissä visualisoinnin periaate ilmenee johdolle tärkeän tiedon välittämisessä työntekijöille visuaalisessa muodossa.
Dmitri Spitsyn:
- Kaikki menettelyt on yhdistetty tietokirjaksi, jonka voi hankkia kuka tahansa tilan työntekijä. Toinen osaamisemme on, että kaikki prosessit esitetään sarjakuvien muodossa.
Vladimir Mozhenkov:
– Emme piirrä sarjakuvia. Mutta käytämme laajasti visuaalista propagandaa neuvostoajan hengessä, kuten samoja tunnettuja julisteita.
Toinen Kaizen-periaate, jota käytetään yhtä laajasti kotimaan autoliiketoiminnassa, on standardointiperiaate.
Vladimir Mozhenkov:
- Yrityksessä tulee olla vähintään selkeä suunnittelujärjestelmä tuotantotoimeksiantojen kautta jokaiselle työntekijälle. Kuukaudeksi. Jotta hän näkee, mitä hänen on tehtävä. Menimme standardit pidemmälle ja loimme standardit kaikille. Esimerkiksi standardien mukaan henkilön on myytävä 9 autoa, tämä on "velvollisuus", josta ei keskustella. Standardi ei täyty - henkilö jää jälkeen kaikkine seurauksineen. Standardi tulee olemaan -
12 myyntiä. Standardin saavuttaminen vaatii supermotivaatiota.
Kotimaisia yrityksiä ei säästetty taistelulta tappioita - pahamaineista "Kaizen-mutaa" - vastaan.
Vladimir Mozhenkov:
- Kuinka käsittelemme tappioita? Työskentelemme esimerkiksi yöllä, muuten laitteet ja neliömetrit ovat tyhjäkäynnillä. Ei tarvitse etsiä penniä, kun miljoonat ovat jalkojesi alla. Ja jotta työntekijät itse kiinnostuvat tappioiden torjumisesta, on tärkeää kiinnittää heidän huomionsa tähän ongelmaan. Tätä varten lähetin sähköpostitse kysymyksen jokaiselle johtajalle: "Mikä on muda?" Hän saavutti tavoitteensa - nämä kirjaimet todella herättivät huomiota, pääasiassa dissonanttisen analogian vuoksi venäjän sanan kanssa. Ihmiset alkoivat etsiä sanakirjoja ihmetellen, miksi kysyin tätä.
Takatoimiston tappioiden torjuminen johtaa joutotuntien lataamiseen liittyvän ongelman ratkaisemiseen. Varaston kannalta tämä on varaston vähentämistä. On tarpeen optimoida varastot ja myydä epälikvidit varastot. Mutta samaan aikaan on erittäin tärkeää seurata tyydyttyneen kysynnän kerrointa, muuten tappiot ylittävät säästöt.
On huomattava, että kaizen-järjestelmä itsessään ei ole taikasauva. Lisäksi kristallinkirkkaassa muodossaan sitä ei käytetä lähes missään jälleenmyyjässä. Mutta tätä ei vaadita. On tärkeämpää, että jokainen johtaja tietää järjestelmän pääsäännöt ja voi valita itse, mikä on häntä lähinnä. Tämä pätee myös muiden johtamisteorioiden ja -käytäntöjen säännöksiin, mikä puolestaan edellyttää niihin perehtymistä ja oman horisontin jatkuvaa laajentamista. Näin voit harkiten käyttää eri järjestelmien elementtejä ja luoda niiden pohjalta omasi, joka sopii parhaiten tietylle yritykselle tai yritykselle.
Japaniksi sana "kaizen" tarkoittaa jatkuvaa parantamista. Kaizen-järjestelmä perustuu tieteelliseen lähestymistapaan: ensin analysoidaan tuotantoprosessin yksittäisiä elementtejä ja sitten ehdotetaan tapoja parantaa näitä elementtejä. Lean valmistus on läpäissyt ajatuksen kaizen tai jatkuva parantaminen - pieniä, asteittaisia ja johdonmukaisia muutoksia tehdään jatkuvasti ja joilla on positiivinen vaikutus tuotannon yleiseen terveyteen.
Mitä sinun tulee tietää voidaksesi jatkuvasti parantaa tuotantoa?
Ennen jatkuvan parantamisohjelman aloittamista on tärkeää ymmärtää, että yksinkertaisimmillakin ideoilla voi saada suuria tuloksia. Kaikki lean valmistusmenetelmät perustuvat kaizeniin; Jatkuva parantaminen on tuotantoprosessin parantamismenetelmien perusta. Alla on kymmenen periaatetta, joiden noudattaminen takaa onnistumisen tuotannon parantamisessa.
Miten kaizen voi parantaa toimintaasi?
Jos yrityksesi ei ole koskaan aiemmin harjoitellut kaizenia, niin tämä järjestelmä vaikuttaa merkittävästi työn organisointiin. Kaizen sisältää toiminnan ajattelua ja vaatii aikaa oppia tietoisesti valitsemaan parhaat työtavat. Sinun on käytettävä uusia työkaluja analysoidaksesi ideoita tuotannon parantamiseksi. Kun aloitat kaizenin toteuttamisen, kirjoita nämä ideat erikoiskortteihin tai muistivihkoon (kannata sitä aina haalarin taskussasi). Ajan myötä opit monia uusia tekniikoita, jotka auttavat sinua ymmärtämään paremmin kaikkien tuotantovaiheiden ja yksittäisten toimintojen olemuksen. Pystyt ymmärtämään paremmin koneiden ja mekanismien toimintaa ja tuntemaan kaikkien arvovirran muodostavien prosessien välisen suhteen.
Arvovirta on kaikki toiminnot, jotka liittyvät tuotteen valmistamiseen ja toimittamiseen kuluttajalle. Parannamalla toimintojen ja prosessien toteutusta "lisäät arvoa" ja "poistat hukkaa" arvovirrasta. Alla olevassa kuvassa on kaavio tällaisesta virtauksesta.
Mikä on kaizenin tarkoitus?
Kaizen-toimilla pyritään poistamaan jätteet jokaisesta toiminnasta ja jokaisesta prosessista ja lisäämään arvon lisäämiseen kuluvaa aikaa. Katsotaanpa näitä käsitteitä tarkemmin.
Prosessi ja toiminta
Prosessi on sarja toimenpiteitä, jotka suoritetaan tiukassa järjestyksessä palvelujen tarjoamiseksi tai tuotteen luomiseksi ja toimittamiseksi kuluttajalle. Prosessin suorittamiseksi sinulla on oltava käytettävissäsi henkilöstö, laitteet ja materiaalit sekä asianmukaiset tekniikat.
Toiminto on erityinen toimenpide tuotteen luomiseksi tai palvelun tarjoamiseksi, jonka suorittaa yksi kone tai työntekijä.
Arvo ja lisäarvo
Arvolla tarkoitetaan tuotteen tai palvelun hyödyllisiä ominaisuuksia kuluttajan näkökulmasta.
Lisäarvoa tuottavat toimet ovat mitä tahansa toimintoja, jotka muutettaessa raaka-aineita valmiiksi tuotteeksi lisäävät sen houkuttelevuutta ja hyödyllisyyttä kuluttajalle.
Tappiot
Jäte on mitä tahansa toimintaa, joka lisää kustannuksia tai hukkaa aikaa ilman lisäarvoa tuotteelle. Kevyen valmistuksen päätavoite on jätteiden täydellinen eliminointi.
Toyotan tuotantojärjestelmän luojat tunnistivat seitsemän päätyyppiä tappioita:
- Ylituotanto on tuotteiden tuotantoa suurempia määriä kuin kuluttaja tarvitsee.
- Varastot - tuotteiden ja keskeneräisten töiden varastointi.
- Kuljetus ja materiaalit.
- Idle time - odottaa toimenpiteen valmistumista.
- Tarpeettomat käsittelyvaiheet, joita syntyy käytettäessä huonolaatuisia työkaluja tai jotka johtuvat työkappaleen ominaisuuksista.
- Tarpeettomat työntekijöiden liikkeet, ts. harkitsemattomat liikkeet suoritettaessa toimintoja tai etsittäessä työkaluja, materiaaleja jne.
- Uudelleentyöskentely ja avioliitto.
Kaizen- ja lean-valmistuksen päätavoitteena yleensä on eliminoida kaikenlaiset tuotantoprosessin aikana syntyneet häviöt.
Ajattelemalla, miten teet työsi ja miten voit parantaa sitä, auttaa sinua ymmärtämään prosessien keskinäisiä kytköksiä ja miten työsi vaikuttaa muihin toimintoihin. Kun olet analysoinut työntekijöiden toiminnan, voit aloittaa kaizen-tiimien työn organisoinnin. Kaizen-tiimeillä on tärkeä rooli kevyessä valmistuksessa ja yrityksen toiminnan jatkuvassa parantamisessa. Työskentelemällä tiiminä kollegoiden kanssa voit tunnistaa heikkouksia toiminnassasi ja prosesseissa, jotka jaat muiden työntekijöiden kanssa. Tuotantoongelmista keskusteleminen kaizen-tiimeissä auttaa ymmärtämään paremmin eri tuotantoalueiden työn erityispiirteitä ja määrittelemään optimaaliset vuorovaikutustavat. Lisäksi kaizen-blitzeissä tiimityöskentelyn avulla voit ratkaista ajankohtaisia asioita (esim. miten työskentelyalueiden laitteet järjestetään parhaiten) ja kehittää ideoita toiminnan ja prosessien parantamiseksi.
Kaizen blitzin rooli
Yksi muodoista työntekijöiden mukaan ottamiseksi tuotannon jatkuvaan parantamiseen on kaizen blitz (myrskyläpimurto), joka toteutetaan säännöllisesti ja jolla on joka kerta omat tavoitteensa. Kaizen blitziin osallistuu koko tiimi, joka antaa mahdollisuuden tehdä tärkeitä päätöksiä ja samalla toteuttaa nämä päätökset käytännössä (muutoksia käynnistettäessä on tarpeen pysäyttää solun tai linjan toiminta tietyllä tuotantopaikalla ). Jokainen kaizen-blitz on harkittava huolellisesti ja valmisteltava; Kaizen-blitzin menestys riippuu siitä, kuinka koordinoituja kaikki toimet ovat ja ovatko ne valmiit.
chiefengineer.ru
Kaizen
Kaizen (Kaizen) on keskeinen hallinnan käsite. Tämä on japanilainen filosofia, järjestelmä, joka keskittyy kaikkien tuotantoprosessien, elämäntapamme ja elämän kaikkien osa-alueiden jatkuvaan parantamiseen.
- Kai(muutos) muutokset, muutokset
- Zen(hyvä) parempaan
"Kaizen" liiketoiminnassa on jatkuva halu parantaa kaikkea, mitä teemme tuotannon, myynnin ja johtamisen aloilla. Kehitysprosessiin osallistuvat kaikki - sekä johtaja että tavallinen työntekijä. Keskeinen ajatus on, että päivääkään ei tulisi kulua ilman parannuksia yrityksessä. Kaizenin tavoitteena on tuotanto ilman hukkaa (lean production).
Kaizenin nykyaikainen määritelmä:
- Joka päiväparantaminen(jatkuvat päivittäiset parannukset)
- Kaikkiparantaminen(parannuksia kaikille)
- Joka paikassaparantaminen(joka paikassa)
- Frompieniinkrementaalinenparantaminentodramaattinenstrateginenparantaminen(pienistä asteittain tehdyistä parannuksista suuriin strategisiin parannuksiin)
Kaizen on kokonaisuus järjestelmä, joka "sateenvarjona" sisältää monia parantamiseen tähtääviä käytäntöjä ja tekniikoita: "Just-in-time", "Kanban" (värilliset tunnisteet), "Value Creation Stream" tai "6 Sigma", "QC Circles" ( ohjauspiirit) laatu) ja muut.
"Sateenvarjo" Kaizen.
Useat japanilaiset yritykset käyttivät Kaizen-filosofiaa ensimmäisen kerran 1940-luvun lopulla. Nyt tätä menetelmää käyttävät sellaiset erinomaiset yritykset kuin Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
Parannusten toteuttamisen tulokset
Nykyaikaisista trendeistä: lisääntynyt kilpailu, lisääntyneet kuluttajien vaatimukset. Kaizenin toteutus on pitkäaikainen projekti. Jatkuvasti ja päivittäin. Ilman taukoja kuukauden ajan, muuten – paluu edelliselle tasolle. Pysyäksesi askeleen edellä kilpailijoita parannuksia on tehtävä joka päivä: eilen, tänään, huomenna. Tulosta ei voida välittömästi kasvattaa merkittävästi seuraavan vuosineljänneksen aikana. Mutta pidemmällä parannusjaksolla työn tuottavuus kasvaa 50-100 % tai enemmän. Ja jos teet joka päivä kymmenen vuoden ajan jotain, mikä lisää työsi tehokkuutta, yritys on aina kilpailijoita edellä ja sen johtoasema on taattu. Paras esimerkki on Toyota (yritys on elänyt tässä konseptissa yli 70 vuotta).
Jokainen parannus yksittäin voi olla pieni, mutta se on asteittaiset parannukset johtavat kumulatiivisesti merkittäviin strategisiin voittoihin. Pahimmissa yrityksissä työntekijät vain tekevät työnsä päivästä toiseen, mutta kaizen-filosofisissa yrityksissä aina kun ihminen näkee mahdollisuuden tehdä työnsä paremmin, heidän on toteutettava muutokset. Jos yritys käyttää kaizenia, niin henkilöstön määrää voidaan vähentää 10-20 % ja joskus 50 %.
Nämä muutokset eivät usein vaadi investointeja, joskus sinun tarvitsee vain, että ihmiset keskittyvät työhönsä ja keksivät, miten sitä voidaan parantaa.
1970-luvulla Toyotaa johti erittäin lahjakas huippujohtaja - herra Taiichi Ono. Hän uskoi aina alaistensa voimaan ja lahjakkuuteen ja oli varma, että jos heille annettaisiin tarvittavat valtuudet, he pystyisivät ratkaisemaan kaikki ongelmat. Hän käytti usein tätä lähestymistapaa. Esimerkiksi Toyota asetti tavoitteeksi tuottaa 100 yksikköä tunnissa. Sitten Ohno antoi insinööreilleen sellaiset resurssit, että he kykenivät valmistamaan vain 90 yksikköä, mutta vaati heidän tuottavan kaikki 100.
Koska he eivät pystyneet tekemään tätä heti, heidän piti joko tehdä ylitöitä tai kiireellisesti keksiä jonkinlainen parannus, joka antaisi heille mahdollisuuden selviytyä tehtävästä. Kun insinöörit lopulta keksivät tavan ratkaista ongelma, hän poisti 10% työntekijöistä tuotantolinjalta ja siirsi heidät toiselle alueelle. Ja lopuista hän vaati jälleen tuottaa 100 yksikköä tuotetta.
Kaizen ja johto
Japanilainen ymmärrys johtamisesta: ylläpitää standardeja ja parantaa niitä. Johto varmistaa, että työntekijä pystyy suoriutumaan standardin mukaisesti, ja jos työntekijä ei suoriudu, häntä on joko koulutettava tai standardia on korjattava. Korkeamman tason johto käyttää enemmän aikaa prosessien parantamiseen.
Japanilainen käsitys työtehtävistä
Kehityssyklit
Ensimmäinen askel on perustaa PDCA-sykli (plan-do-check-act). Mikä tahansa työprosessi on aluksi epävakaa, se korjataan ja sitten parannetaan uudelleen ongelmien ilmaantumisen jälkeen. Ja niin kerta toisensa jälkeen. Tämä on SDCA (Standardize-Do-Check-Act) -sykli.
PDCA/SDCA-syklit
Työntekijöiden motivaatio
Kaizen on ihmislähtöinen. Japanilainen johto maksaa erityistä huomiota henkilön asenteeseen työhön. Työntekijät ei voida rangaista. Niitä ei tilata. Heitä tuetaan ja kannustetaan (vertaa länsimaiseen johtamiseen: johtaminen "porkkana ja tikku" -menetelmällä). Heitä kuullaan, autetaan, selitetään, opetetaan ja päätökset tehdään heidän kanssaan. Tavoite: lisätä sisäistä motivaatiota, arvoa ja sitoutumista yritykseen, varmistaa, että työntekijät työskentelevät 100 % tehokkuudella ja että työntekijät katsovat (oman tai pienryhmissä/laatupiireissä) mitä ja miten he voivat parantaa.
- Älä pelkää tehdä virheitä. Johtaja rohkaisee sinua toimimaan ja tekemään virheitä, koska... työntekijät saavat kokemusta ja oppia.
- Älä ajattele MIKSI sitä ei voida tehdä. Mieti MITEN se tehdään.
- Älä pyydä anteeksi. Aloittaa.
- Korjaa virheet nyt.
- Älä tuhlaa rahaa kaizeniin. Käytä aivojasi.
- Viisaus saavutetaan kohtaamalla vaikeuksia.
- Kysy MIKSI? Ja poista juuri.
- Se ei välttämättä ole täydellinen heti. Aluksi vähintään 50 %.
Kaizenin periaatteet
- Keskity päällä asiakkaita- Kaizenia käyttävälle yritykselle on tärkeintä, että sen tuotteet/palvelut vastaavat asiakkaiden tarpeita.
- Jatkuva muutos- periaate, joka luonnehtii kaizenin olemusta, ts. jatkuvat pienet muutokset kaikilla organisaation osa-alueilla - tarjonta, tuotanto, myynti, henkilökohtaiset suhteet ja niin edelleen.
- Ongelmien avoimesti tunnustaminen. Missä ei ole ongelmia, parantaminen on mahdotonta. Reklamaatio tulee pitää lahjana – näin saat tiedon ongelmasta ja saat mahdollisuuden parantaa tuotteen/palvelun laatua. Poistamalla valituksen menetät tämän mahdollisuuden. Kaikista ongelmista keskustellaan avoimesti.
- Avoimuuden edistäminen yhtiössä.
- Työryhmien luominen- jokaisesta työntekijästä tulee työryhmän ja vastaavan laatupiirin jäsen ("ensimmäisen vuoden" kerhon jäsen on myös organisaatiolle uusi työntekijä).
- Projektinhallinta poikkitoimisten tiimien käyttö - mikään tiimi ei toimi tehokkaasti, jos se toimii vain yhden toiminnallisen ryhmän sisällä. Japanilaiseen johtamiseen liittyvä rotaatio liittyy läheisesti tähän periaatteeseen.
- "Tukisuhteiden" muodostaminen- organisaatiolle ei ole tärkeää vain eikä niinkään taloudelliset tulokset, vaan työntekijöiden osallistuminen sen toimintaan ja hyvät suhteet työntekijöiden välillä, koska tämä johtaa väistämättä (tosin ei tällä raportointikaudella) organisaation korkeisiin tuloksiin.
- Vaakasuuntainen kehitys– Henkilökohtaisen kokemuksen tulee olla koko yrityksen omaisuutta.
- Itsekurin kehittäminen- kyky hallita itseään ja kunnioittaa sekä itseään että muita työntekijöitä ja organisaatiota kokonaisuutena.
- Itsensä parantaminen. (Harjoittele itsesi tunnistamaan asiat, joista olet henkilökohtaisesti vastuussa, toisin kuin ne, joista muut ovat vastuussa, ja aloita ratkaisemalla omia ongelmiasi)
- Tiedottaminen jokaiselle työntekijälle- Koko henkilöstön on oltava täysin perillä yrityksestään.
- Valtuutuksen delegointi jokaiselle työntekijälle- tietyn määrän valtaa siirretään jokaiselle työntekijälle. Monien erikoisalojen koulutus, laajat taidot ja kyvyt jne.
- Hallitseminen tarkoittaa aloittamista suunnittelusta ja vertaa suunnitelmaa tulokseen.
- Analyysi siitä, mitä tapahtuu yrityksessä ja tosiasioihin perustuva toiminta. (Tee johtopäätökset luotettavien tietojen perusteella)
- Perimmäisen syyn poistaminen ja uusiutumisen ehkäiseminen. (Älä sekoita ongelman syytä sen ilmenemismuotoihin).
- Laadun rakentaminen prosessiin niin pian kuin mahdollista. (Laatu on sisällytettävä prosessiin. Tarkastus ei luo laatua)
- Standardointi. (Tarvitsemme menetelmiä saavutetun menestyksen lujittamiseksi)
Nolla tappiota
Kaikki prosessit on jaettu arvoa tuottaviin ja arvottomiin (esim. työntekijä tupakointi, sotku työpaikalla jne.). Näitä kustannuksia/tappioita on vähennettävä.
Kustannusten luokittelu (muda):
- Ylituotanto,
- Seisonta-aika, odotus: koneen ajan menetys tai käyttäjä odottaa prosessin loppuun, tehotonta ajankäyttöä.
- Tuotteiden kuljetukseen liittyvät tappiot
- Tappioiden käsittely
- Varastot. Jätteiden varastointi
- Tarpeettomiin liikkeisiin liittyvät menetykset
- Korjaus, viat (häviöt viallisten osien muodossa).
Gemba ja johto
Johtajan, joka on päättänyt käyttää kaizen-järjestelmää yrityksessään, on oltava hyvin tietoinen siitä, mitä tapahtuu "etulinjalla" - tuotannossa, paikassa, jossa tuotteita tai palveluita luodaan. Tämä paikka Kaizen-konseptissa on nimeltään " gemba" Ainoa paikka, joka ei todellakaan ole gemba, on johtajan työpöytä.
Johtajan on säännöllisesti vierailtava yrityksen tuotannossa ja ongelmatilanteissa kysyttävä: "Miksi näin tapahtui?", "Mitä on tehtävä ongelman korjaamiseksi?" Jos johtaja jättää huomiotta gemban, vähitellen kaikki yrityksen indikaattorit heikkenevät. Kustannukset nousevat, tuotteiden laatu heikkenee, tiimin moraali heikkenee, tilausten toimitusajat pitenevät ja asiakkailta tulee enemmän valituksia.
säännötgemba:
- Aina kun ongelmia ilmenee, tai vielä parempi joka päivä, mene gembaan.
- Tarkista valitukset, viat.
- Ryhdy väliaikaisiin vastatoimiin paikan päällä.
- Etsi perimmäinen syy.
- Suorita standardointi estääksesi ongelman toistumisen.
Gembassa tuotteelle tai palvelulle lisätään asiakastyytyväisyysarvoa.
Gemba ja johto. Johdon tehtävänä on tukea gembaa.
Järjestelmä Kaizen sopii kaikenkokoisille ja -toimialaisille yrityksille. Kaizen-järjestelmä syntyi autotehtailta (Toyota), mutta sitä voidaan käyttää missä tahansa valmistusyrityksessä, missä tahansa yrityksessä, joka luo oman tuotteen tai palvelun. Esimerkiksi gemba pankissa on leikkaussali, hotellissa se on paikka, jossa asiakkaita tervehditään, verkkokaupassa se on verkkosivusto.
Perinteisten johtamisjärjestelmien ja kaizen-järjestelmän erot
Monissa yrityksissä tuotanto- ja myyntiosastojen välillä on valtava viestintähäiriö. Ihanteellinen tuotanto on markkinoiden vaatimuksiin perustuva ennakkotilausjulkaisu. Jos teet päinvastoin, aloita myyntiennusteella ja vapauta sitten tuote riippumatta siitä, mitä markkinat todella vaativat, niin tuotantokustannukset nousevat ja yritys kerää valtavia varastoja, jotka vaativat suuria tuotantoalueita. Tämän seurauksena liiketoiminnan kannattavuus heikkenee. Menestyvät yritykset keskittyvät tuotannon ja myynnin lähentämiseen. He pyrkivät tuottamaan sitä, mitä markkinat vaativat ja sellaisissa määrissä, jotka voidaan myydä.
Perinteisten hallintajärjestelmien ja kaizen-järjestelmän erot (Kuvan lähde:http://www.mgubs.ru/)
Kaizen Venäjällä
Japanilaisissa lastenkouluissa on oppiaine nimeltä "pienyritys". Lapsille opetetaan, että pienet ja suuret asiat ovat yhtä tärkeitä ja että pienet puutteet voivat aiheuttaa suuria ongelmia. Meidän on järjestelmällisesti poistettava puutteet ja tehtävä parannuksia.
Toisin kuin japanilaiset, venäläiset yrittäjät, jotka opettivat Neuvostoliitossa "jokien kääntämisen" ideologiaa ja sitten arvaamattomalle 1990-luvulle, haluavat nyt saada tuloksia seuraavalla vuosineljänneksellä. Mutta tulos tulee vain järjestelmällisesti toistetuista parannuksista. Tietysti kaizen-järjestelmän ja innovaation yhdistäminen mahdollistaa parhaiden tulosten saavuttamisen: kaizenin avulla nouseminen ja iso "hyppy" innovaation käyttöönoton jälkeen. Kaizen auttaa varmistamaan tasaisen kasvun.
Mutta tärkein syy siihen, miksi kaizen ei ole löytänyt laajaa levitystä Venäjällä, on Imain kirjan esipuheessa: "Kaizen on erinomainen strategia rehelliselle liiketoiminnalle ja kunnollisille ihmisille, jotka rakentavat menestystä kumppanuuden ja luottamuksen pohjalta. Muille, älä välitä pienistä asioista."
Maassamme Kaizen-filosofiaa ei käytetä melkein ollenkaan. Tuloksena on alhainen tehokkuus, alhainen tuottavuus ja heikko kilpailukyky.
Mutta Venäjällä on nykyään yrityksiä, jotka ottavat jo käyttöön tämän järjestelmän - nämä ovat Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank ja muut. Ne, jotka rakentavat liiketoimintaansa vuosikymmeniä ja haluavat olla parhaita.
Kaizen-filosofian yleinen kaavio
"Gemban talo"
Yrityksen perustana on gemba - paikka, jossa tuote/palvelu tuotetaan. Eri tekniikoilla (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA-syklinhallinta) yritys eliminoi hukkaa ja tekee jatkuvasti parannuksia laadun, turvallisuuden, toimituksen ja tuottavuuden suhteen. Tulokset: parantunut kilpailukyky, lisääntynyt asiakastyytyväisyys ja parantuneet voitot.
Kirjallisuus:
- "Kaizen: avain japanilaisten yritysten menestykseen" - Masaaki Imai, 1986.
- "Gemba Kaizen: Polku kustannusten vähentämiseen ja laadun parantamiseen" - Masaaki Imai, 1997.
www.vigorconsult.ru
Kaizen: jatkuva parantaminenJapanin käsite "kaizen" tarkoittaa kirjaimellisesti "muutos on hyvä, parempaan". Se on jatkuvan muutoksen ja parantamisen filosofia ja metodologia. Kaizen ei ole pelkästään liikeidea: tätä filosofiaa ja käytäntöä voidaan ja pitää soveltaa kaikilla elämän osa-alueilla. Jos puhumme liiketoiminnasta, niin yrityksen prosessien jatkuvaa parantamista tulisi tapahtua kaikilla tasoilla: työmenetelmissä, tuotannossa, kehittämisessä, johtamisessa, toimistoelämässä, henkilökohtaisessa tehokkuudessa ja yrityksen ylimmän johdon johtamistaidoissa. Voimme sanoa, että kaizen on Leanistä, mutta japanilaiseen tapaan, koska kaizenin tavoitteena on häviötön tuotanto standardoitujen prosessien jatkuvalla parantamisella. Jatkuvan parantamisen käsitettä kutsutaan englanniksi Continuous Improvementiksi. Liiketoiminnassa kaizen-filosofia alkoi levitä Japanin talouden elpyessä toisen maailmansodan jälkeen, sai valtavan suosion 50-luvulla ja sen seurauksena siitä tuli perustavanlaatuinen Toyota, Canon, Honda, Nissan ja muissa japanilaisissa suurissa yrityksissä. Mielenkiintoista kyllä, positiivinen kokemus kaizenin käytöstä on levinnyt ympäri maailmaa 80-luvulta lähtien. Kaizen-liiketoiminnan metodologia on siis muodostunut autenttisesti useiden vuosikymmenten aikana. Vuonna 1986 kaizen-käytäntö kuvattiin Masaaki Imain kirjassa Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies. Kaizen: Japanin kilpailumenestyksen avain). Vain Kaizen Jedit selviävätKaizenin merkittävä ominaisuus on, että tämän käytännön toteuttaminen ja ylläpitäminen yrityksessä ei vaadi erityistä rahoitusta. Kaizen soveltuu kaikenkokoisille yrityksille ja mille tahansa toimialalle. Ehdottomasti kaikki ovat mukana jatkuvassa parantamisessa. Kaizen tekee yrityksestä, johtajasta ja asiantuntijasta joustavan: tarvittaessa nopea sopeutuminen uusiin tehtäviin ei ole vaikeaa, ulkoiset muutokset ja ylivoimaiset esteet eivät lamaannu työskentelyä. Lisäksi kaizen antaa sinun säästää henkilöstössä: tällaisissa yrityksissä työntekijöitä on 10-50% vähemmän, koska erityisajattelun ansiosta kaikki ongelmat ratkaistaan tyyliin "kuka näki ensin, korjasi" ja " Täällä voit parantaa sitä hieman, minä parantelen sitä." Kaizenin periaatteiden mukaan toimivan yrityksen johtajan tulee ymmärtää erinomaisesti prosesseja, käydä usein tuotannossa (gemba) ja kerätä sieltä tietoa, eikä luottaa raportteihin, koska ne kulkevat työntekijöiden läpi ja heijastavat heidän näkemystänsä. Kun johtaja vetäytyy prosesseista, työntekijöistä ja tuotannosta, alkaa hajoaminen tiimissä, ongelmat vastapuolten kanssa, algoritmien huononeminen ja kustannusten nousu. Kaizen ei toimi väkisin: vain ajattelun muutos mahdollistaa sen periaatteiden toteuttamisen. Ja tarvitset vahvistusta - aineellisia ja ei-aineellisia kannustimia. Kaizenilta ei voi odottaa nopeita tuloksia - tämä on uusien arvojen ja kulttuurin muodostumisprosessi yrityksessä, se vie vuosia. Jos "pelasit" kaizenia vuoden ja pidät sitten kuukauden tauon, voit aloittaa kaiken alusta. Tämän artikkelin otsikko parannetussa versiossa saattaa kuulostaa tältä: "Kaizen: kuinka kehittää jatkuvasti yritystä - ja saada kaikki vihaamaan itseään" ja vielä parannellussa versiossa: "Kaizen: kuinka kehittää jatkuvasti yritystä - ja opettaa kaikkia parantamaan toisiaan." Kaizen-filosofia on juurrutettava yritykseen. Jotkut eivät varmasti ole aluksi innostuneet, mutta päivittäisestä muutoksesta "selvijät" saavat sen käsiin ja alkavat vaistomaisesti etsiä tapoja parantaa prosesseja. Työntekijöiden ei tule kokea kaizenia mukavuudenhalunsa vastaisena - parannukset mahdollistavat työskentelyn mukavammin, ja uudet tehtävät ja haasteet tarjoavat mahdollisuuden kasvaa ja toteuttaa tavoitteitaan. Todellisuudessa tätä melkein kaikki ihmiset haluavat, ja halu ylläpitää "mukavia", kiinteitä prosesseja on pelko mukavuusalueelta poistumisesta ja virheiden tekemisestä. Jatkuvan parantamisen käsite ei tarkoita hyväksyttävän tason saavuttamista ja prosessien jäädyttämistä tässä tilassa. Eikä tämä ole vain filosofista tasapainoilua - tällä lähestymistavalla on pragmaattiset perustelut. Maailma, markkinat, kuluttajat - kaikki muuttuu päivittäin ja jatkuvasti, joten yrityksellä tai ammattilaisella ei ole varaa "herätä" kerran tietyssä ajassa, tutkia markkinoita ja muuttaa jotain globaalisti useita vuosia etukäteen. Jatkuvaa muutosta ei pidä enää nähdä stressinä - nykymaailmassa se on normaali elämäntapa sekä yritykselle että yksilölle. Ja jotta Kaizen-filosofia todella toteutuisi, tarvitaan jatkuvaa psykologista ja organisatorista työtä työntekijöiden, johtajien ja huippujohtajien kanssa. Ihmisten on ymmärrettävä, että muutoksen tekeminen parempaan suuntaan ei ole stressiä, vaan henkilökohtaista ja ammatillista intohimoa, jonka avulla he voivat kehittyä. Tässä ei vaadita puolustusasentoa tai vakauden halua, vaan psykologista joustavuutta ja dynaamisuutta - ja tätä on kehitettävä. On mielenkiintoista, että Kaizen-filosofia ilmenee tavalla tai toisella monilla trendi-ilmiöillä ja -alueilla. Esimerkiksi kaizen on itse asiassa online-median elämäntapa. Tämän filosofian vaikutus näkyy Growth Hackingissa, jossa markkinoijat ja kasvuhakkerit etsivät jatkuvasti uusia toimivia edistämismekanismeja. Kaizenin periaatteet on lainattu ohjelmistokehitysteollisuudesta ja erityisesti Scrumilta (tässä painopiste on häiritsemättömässä tuotannossa, joka on olennaisesti päivittäistä prosessien parantamista). Oppivan organisaation käsite voidaan nähdä myös Kaizen-filosofian toteutuksena. Ja kaikki Lean - startupista markkinointiin - on yleensä hyvin kaizen. Tärkeä näkökohta kaizenin käytössä liiketoiminnassa: prosessien parantamisen tulee tapahtua rinnakkain innovaatioiden käyttöönoton kanssa - juuri tämä sekoitus antaa parhaat tulokset.
Tämä on kaizenin mukaanKuinka toimia "kaizenin mukaan"? Monet kirjoittajat tutkivat filosofian käytännön toteutusta, joten tiukkaa periaateluetteloa ei ole. Eikä sen pitäisi olla - loppujen lopuksi se olisi "ei kaizen": työkalujen, tekniikoiden ja sääntöjen luetteloa tulisi jatkuvasti parantaa. Mutta tehdäksesi selväksi, kuinka aloittaa Kaizen-filosofian tuominen yrityksesi työhön, voit ohjata tunnetuimpia periaatteita ja sääntöjä, ja jatkuvaa parantamista varten Kaizen-kirjojen lukeminen ja jatkuva harjoittelu yrityksessäsi on mielenkiintoinen luova prosessi. Kaizen Umbrella kuvaa metodologian avainkomponentteja:
Kaizenissa näkyy selvästi kaksi jatkuvan parantamisen vektoria: tuotantoprosessit laajassa mielessä ja tiimi, sen ajattelu ja ihmisten väliset suhteet. Jokaiselle näistä avainkomponenteista on luotu nyrkkisäännöt. Prosessien hallinta ja parantaminen:
Tiimi: johtaminen, ihmissuhteet, työn organisointi, ajattelu, lähestymistapa työhön:
Esimerkki: Kuinka Kaizen toimii käytännössäKaizenin toteutuksesta on monia vaikuttavia esimerkkejä. Tässä on yksi niistä. 70-luvulla Toyotan huippujohtaja Taiichi Ohno asetti insinööreille tavoitteen tuottaa 100 yksikköä tunnissa ja kohdistai resursseja 90 yksikköön. Ylitöiden välttämiseksi joukkueen oli nopeasti keksittävä parannus. Kun keksinnön ansiosta tuotettiin 100 yksikköä tunnissa, 10 % työntekijöistä siirrettiin toiselle työalueelle ja taas asetettiin tavoite - 100 yksikköä tunnissa. Vastaavasti seuraavassa iteraatiossa tuotantoprosessia optimoitiin jälleen 10 %. www.management.com.ua Kaizenin periaatteet[muokkaa | muokkaa koodia]
Kaizen ohjelmistokehityksessä[muokkaa | muokkaa koodia]2000-luvun lopulla kaizen alkoi saada suosiota ohjelmistokehitysteollisuudessa. Erityisesti yksi Scrum-metodologian luojista, Jeff Sutherland, näkee kaizenin prosessina, jossa tiimi (eikä vain yksi Scrum Master) poistaa esteitä (englanniksi impediments). Takautuvassa kokouksessa selvitetään vakavin este ja sen poistamistehtävä sisällytetään seuraavaan sprinttirunkoon muiden käyttäjätarinoiden, eli kustannusarvioiden ja hyväksyntätestien ohella. Kaizen psykologiassa[muokkaa | muokkaa koodia]Liike-elämän soveltamisen lisäksi kaizen-periaatteiden soveltaminen edistää psykologien mukaan kehitystä ja menestystä sekä työ- että henkilökohtaisessa elämässä. Kaikki muutokset pelottavat ihmisiä; radikaalit tai vallankumoukselliset tavat saavuttaa asetettuja tavoitteita ovat usein epäonnistuneita, koska ne lisäävät tätä pelkoa. Pienet kaizenin askeleet kuitenkin pehmentävät aivojen negatiivista reaktiota stimuloiden sekä rationaalista että luovaa ajattelua. Kirjallisuus[muokkaa | muokkaa koodia]
|