Minkä tahansa maan yhteiskunnallisessa elämässä ja erityisesti talouselämässä kehittyville todellisille tilanteille on ominaista tehtävien monimutkaistuminen, taloustilannetietojen jatkuva muutos ja epätäydellisyys sekä erittäin dynaamiset prosessit. Näissä olosuhteissa ihmisen älylliset kyvyt voivat olla ristiriidassa erilaisten teknisten ja sosiaalisten prosessien hallinnan aikana ymmärrettävän ja käsiteltävän tiedon määrän kanssa. Seurauksena hallinnan epäonnistumisen riski kasvaa.
Johtamisen perusta, kuten tiedetään, on päätös. Tieteellinen ja teknologinen vallankumous on lisännyt päätöksentekijöiden (DM) energian saatavuuden tasoa niin paljon, että virheellisten päätösten aiheuttamat virheet voivat johtaa yksittäisen yrittäjän tai toimialan taloudellisen katastrofin lisäksi myös globaaliin katastrofiin ihmiskunnalle.
Tehokas tapa lisätä johtamisen tehokkuutta ja laatua on se, että johtajat kaikilla tasoilla hallitsevat matemaattisiin menetelmiin perustuvan järjestelmäanalyysin ja päätöksenteon metodologian. Tässä tapauksessa tietokone toimii ihmisen älyllisenä avustajana. Jotta tietokone saisi "älylliset" kyvyt, on välttämätöntä korvata todellinen taloudellinen tai johtamisongelma sen matemaattisella analogilla ja inhimillinen kokemus ja intuitio sen mieltymysmalleilla. Juuri nämä kysymykset muodostavat päätöksenteon matemaattisen teorian aiheen.
Monimutkaisten tilanteiden päätöksenteon matemaattinen teoria, jota usein kutsutaan päätösteoriaksi (DMT), liittyy yleisten menetelmien kehittämiseen päätöstilanteiden analysoimiseksi. Näiden menetelmien avulla kaikki ongelmaa koskevat tiedot, mukaan lukien tiedot päätöksentekijän mieltymyksistä ja asenteesta riskeihin sekä päätöksentekijän arviot muiden koehenkilöiden mahdollisista reaktioista hänen päätöksiinsä, tehdään johtopäätöksen tekemiseksi siitä, mikä ratkaisuvaihtoehto. on paras.
TPR:n metodologinen perusta koostuu järjestelmälähestymistavan tieteellisen perustan elementeistä. Systeemilähestymistapa yleistää yhteiskunta-, sovellettavien ja teknisten tieteiden teoreettiset lähtökohdat ja menetelmät, ja sen käsitteet ja periaatteet muodostavat pohjan lisäselvitykselle ja tarkennukselle muissa tieteissä. Systeemilähestymistavan periaatteet on käytännössä toteutettu järjestelmäanalyysin tieteellisen perustan elementeissä.
Itse järjestelmäanalyysi on joukko erityisiä, käytännönläheisiä metodologisia lähestymistapoja, käytännön menetelmiä ja algoritmeja, jotka mahdollistavat systeemisen lähestymistavan teoreettisten käsitteiden ja pääideoiden toteuttamisen sosioekonomisten ja teknisten ongelmien puitteissa. Systeemilähestymistapa ja järjestelmäanalyysi muodostavat perustan sellaisille tieteenaloille kuin johtamisteoria ja sen yhteiskunnallisesti sovellettu muoto - johtaminen.
Päätöksentekoteoria keskittyy kehittämään ja etsimään optimaalisia tuloksia varsin monimutkaisissa ongelmissa, joissa on huomattava määrä yhteyksiä ja riippuvuuksia, rajoituksia ja ratkaisuvaihtoehtoja. Tässä suhteessa järjestelmälähestymistavan käyttö metodologisena perustana tällaisten ongelmien ratkaisemiseksi on ehdottoman välttämätöntä.
Järjestelmälähestymistavan perusominaisuus on pitää ohjausobjektia monimutkaisena järjestelmänä, jolla on erilaisia järjestelmän sisäisiä yhteyksiä sen yksittäisten elementtien välillä ja ulkoisia yhteyksiä muihin järjestelmiin.
Järjestelmälähestymistavan etuna on kyky ottaa huomioon elementtien ja koko järjestelmän käyttäytymisen epävarmuus sekä varmistaa useiden tavoitteiden johdonmukaisuus päätöksiä tehtäessä, erityisesti osajärjestelmän elementtien tavoitteet järjestelmän yleiset tavoitteet (esim. tehtaiden ja konepajojen tavoitteet, osastot).
Järjestelmäanalyysin tarkoituksena on selvittää tehtävän päätöksen todelliset tavoitteet, mahdolliset vaihtoehdot tavoitteiden saavuttamiseksi, selvittää ongelman ilmenemisen edellytykset, päätöksen rajoitukset ja seuraukset. Loogista järjestelmäanalyysiä täydentää järjestelmän matemaattinen analyysi. Järjestelmäanalyysin ominaispiirteet ovat seuraavat:
· Päätökset tehdään pääsääntöisesti järjestelmän yksittäisistä elementeistä, joten on tarpeen ottaa huomioon elementin suhde muihin ja järjestelmän kokonaistavoite (eli toteuttaa järjestelmällinen lähestymistapa);
· analyysi suoritetaan periaatteen mukaisesti - yleisestä erityiseen, ensin koko ongelmakompleksille ja sitten yksittäisille komponenteille;
· tekijät, kuten aika, kustannukset ja työn laatu, ovat ensiarvoisen tärkeitä;
· usein analyysitiedot ohjaavat sopivan ratkaisun valintaa;
· loogisten arvioiden osalta järjestelmäanalyysi on apuelementti;
· järjestelmäanalyysin avulla voit korostaa alueita, joilla loogisia arvioita tehdään, ja määrittää kunkin mahdollisen päätösvaihtoehdon merkityksen;
· laaja tietokoneiden käyttö ongelma-analyysin ja asianmukaisten päätösten tekoprosessin kaikissa vaiheissa.
Käytännön johtamisongelmia, erityisesti päätöksentekoongelmia, ratkaiseessaan päätöksentekijä käyttää jatkuvasti analyysiä ja synteesiä, järjestelmälähtöistä lähestymistapaa ja konkreettisia muotomenetelmiä.
Päätöksentekijän tehtävät päätöksen kehittämisen (tekemisen) järjestämisessä ovat seuraavat:
· päätöksentekoprosessin hallinta;
· ongelman määrittely, osallistuminen sen määrittelyyn ja kriteerien valinta ratkaisun tehokkuuden arvioimiseksi;
· lopullinen valinta käytettävissä olevista ratkaisuvaihtoehdoista ja vastuu siitä;
· kehitetyn ratkaisun toteuttamisen järjestäminen esiintyjien toimesta.
Asiantuntijat - järjestelmäanalyytikot (järjestelmäinsinöörit) - osallistuvat monimutkaisten ratkaisujen kehittämiseen, jotka edellyttävät järjestelmäanalyysin käyttöä.
Kerrataanpa lyhyesti järjestelmäanalyytikoiden ja johtajien toimintoja päätöksentekoprosessissa.
Järjestelmäanalyytikot:
· tunnistaa tavoitteet, myös määrällisten menetelmien avulla;
· laatia luettelo mahdollisista tavoitteista ja esitellä se johtajalle;
· määrittää lähestymistapoja ongelman ratkaisemiseksi;
· tunnistaa ja arvioida vaihtoehtoja ongelman ratkaisemiseksi;
· luoda syy-seuraus-suhteita tekijöiden välille;
· tunnistaa esineiden kehityksen muutosten suuntaukset;
· valita vaihtoehdot ja arviointikriteerit;
· suorittaa tarvittavat laskelmat.
Päällikkö (päätöspäällikkö):
· harkitsee tavoitteiden koostumusta (selventää vanhoja ja arvioi uusia);
· osallistuu ongelman muotoiluun ja ratkaisumenetelmien valintaan;
· ottaa huomioon objektiiviset ja subjektiiviset ongelmanratkaisuun vaikuttavat tekijät;
· osallistuu riskinarviointiin päätöksiä tehdessään;
· tarkastelee analyysitietoja;
· valvoo päätöksen valmistelun oikea-aikaisuutta.
Huolimatta päätöksentekijän ratkaisevasta roolista päätöksentekoprosessissa, tässä prosessissa on usein mukana suuri joukko asiantuntijoita.
TPR:n tutkimuskohteena on päätöksentekotilanne eli ns. ongelmatilanne (PS).
TPR-tutkimuksen aiheena ovat ongelmatilanteiden ratkaisujen kehittämisen yleiset mallit sekä ongelmatilanteen pääelementtien mallinnusprosessiin kuuluvat mallit.
TPR:n päätarkoituksena on kehittää käytännön käyttöön tieteellisesti perusteltuja suosituksia monimutkaisten tilanteiden valmistelu- ja päätöksentekomenettelyjen rakentamisen organisoinnista ja tekniikasta nykyaikaisilla menetelmillä ja työkaluilla (ensisijaisesti tietokoneilla ja tietokonejärjestelmillä).
Nykyaikaisen TPR:n perustana on kokonaisvaltainen päätöksenteon käsite, joka edellyttää ongelmatilanteen kaikkien olennaisten näkökohtien huomioon ottamista sekä loogisen ajattelun ja intuition sekä matemaattisten ja teknisten keinojen rationaalista integrointia. Tämän käsitteen mukaan päätöksenteko on tietoinen valinta useista vaihtoehdoista (vaihtoehdoista). Tämän valinnan tekee päätöksentekijä. Päätöksentekijän rooli on henkilö tai ryhmä, jolla on oikeus valita päätös ja joka kantaa vastuun sen seurauksista.
Päätöksenteon käsitteen ydin on, että ensin päätöksentekijä (ja tarvittaessa päätöksentekoongelmien asiantuntijat) analysoi mielekkäästi esiin nousevaa sosiaalista, taloudellista tai muuta ongelmaa. Tämän luovan loogisen toiminnan tuloksena ja henkilökohtaisen intuition pohjalta päätöksentekijä muotoilee tavoitteen, jonka saavuttaminen hänen mielestään ratkaisee ongelman. Tavoitteen olemuksen ja omien mieltymystensä perusteellisesti ymmärtänyt päätöksentekijä muodostaa tapoja tavoitteen saavuttamiseksi ja tekee lopuksi päätöksen siitä, mikä mahdollisista tavoista on hänen mielestään paras, eli tekee tietoinen valinta.
Tieteellisten päätösten tekemiseen käytetään laajasti sellaisen soveltavan tieteenalan menetelmiä kuin operaatiotutkimus. Muodollisten operaatioiden tutkimusmenetelmien soveltaminen voidaan kuitenkin aloittaa vasta, kun tarkoitus on muotoiltu. Tämä on merkittävä ero näiden kahden tieteen tutkimusaiheessa. Päätösteoria ottaa ongelman tutkimuskohteenaan ja aloittaa tavoitteen asettamisesta. Välivaiheina ovat parhaan ratkaisun valinta ja tulkinta käytäntöön. TPR lopettaa laitteensa käytön vasta tutkittuaan päätöksentekijän kohtaaman ongelman ratkaisuasteen ja kirjattuaan käytännön kokemuksen.
Operaatiotutkimuslaitteiston soveltaminen alkaa vasta tavoitteen asettamisen jälkeen ja päättyy optimaalisen ratkaisun löytämiseen, joka maksimoi (tai minimoi) tavoitefunktion, joka mallintaa mieltymysastetta tavoitteen saavuttamisen kannalta.
Operaation yhden tai toisen tuloksen mieltymys arvioidaan erityisen numeerisen funktion arvolla, jota kutsutaan kriteeriksi. Toiminnan optimaalisena muunnelmana pidetään sitä, joka tarjoaa parhaan kriteerin arvon tai parhaan (kompromissi) yhdistelmän kaikkien kriteerien arvoista (jos niitä on useita).
On monia ongelmia, joihin on rakennettu hyvin kehittyneitä matemaattisia malleja, jotka mahdollistavat ratkaisujen löytämisen ilman päätöksentekijän osallistumista. Näitä ovat resurssien jakeluongelmat, kuljetusongelmat, jono-ongelmat, varastonhallintaongelmat ja monet muut.
On kuitenkin monia tehtäviä, jotka eivät mahdu lueteltujen toimintatutkimuksen osioiden kehykseen. Ensinnäkin nämä ovat monikriteeriongelmia, jotka ratkaistaan monimutkaisissa tilanteissa. Näin ollen tarkastelemme monimutkaisia tilanteita, jotka erottuvat useiden kriteerien olemassaolosta tai epävarmien tekijöiden vaikutuksesta tai tarpeesta ottaa huomioon useiden ihmisten mielipiteet, sekä muita "epätyypillisiä" tilanteita.
Monikriteeri selittyy sillä, että todella monimutkaisia tilanteita arvioitaessa on harvoin mahdollista käyttää yhtä kriteeriä.
Esimerkiksi kauppayrityksen toimintaa arvioitaessa otetaan huomioon sellaiset tärkeät yksityiset tulokset kuin myyntivolyymit, tavaroiden varastointikustannukset, voitto, varojen kiertokulku jne usein rakennettu. On toivottavaa maksimoida osa niistä (esimerkiksi voitto), kun taas toiset (esimerkiksi varastointikustannukset) tulisi minimoida. Pääsääntöisesti tässä mielessä ratkaisun tehokkuuden kriteerit ovat aina ristiriitaisia. Tuloksena käy ilmi, ettei ole olemassa yhtä aikaa kaikkien kriteerien mukaan parasta ratkaisua. Esimerkiksi yritys ei voi saada suurinta tuloa pienin kustannuksin.
Epävarmojen tekijöiden esiintyminen, erityisesti yhdessä monikriteerien kanssa, vaikeuttaa merkittävästi päätöksentekoa. Vaikka teoreettisin tutkituin tekijä on toiminnassa - sattuma, ja vaikka tehtävä olisi yksikriteeri, niin päätöksenteko ei ole helppoa, koska on otettava huomioon päätöksentekijän asenne riskiin, mahdollisuuteen. tappioista tai vahingoista, jotka johtuvat olosuhteiden epäsuotuisasta yhdistelmästä.
Luonteeltaan erilaisen epävarmuuden (käyttäytymisen, luonnollisen) tapauksessa päätöksentekotilanne monimutkaistuu entisestään. Esimerkiksi markkinaosuutta, johon päätöksentekijä voi luottaa, ei useinkaan määritellä. "Lähekkäisillä" markkinasegmenteillä kilpailijat tavoittelevat pääsääntöisesti omia päämääriään, jotka ovat usein päätöksentekijälle tuntemattomia, mikä tekee ratkaisun kehittämisestä erittäin vaikean.
Yksi TPR:n tärkeimmistä lähtökohdista on teesi, että ei ole ehdottoman parasta ratkaisua. Parasta ratkaisua voidaan harkita vain tietylle päätöksentekijälle, suhteessa hänen asettamiinsa tavoitteisiin, vain tietyssä paikassa ja tiettynä ajankohtana. TPR:n päätehtävänä ei ole korvata henkilöä ratkaisun kehittämisprosessissa, vaan auttaa häntä ymmärtämään monimutkaisen tilanteen ydin.
Lopuksi tarkastelemme kysymystä tietoresurssien muodostamisesta ja tietotekniikan käytöstä ongelmatilanteiden ratkaisuprosessissa.
Valvontajärjestelmä on luonteeltaan tiedottava, se järjestää koordinoituja tiedonkulkuja, jotka ovat tilanneanalyysistä, tilanteen epävarmuuden hallinnan järjestämisestä sekä vaihtoehtojen kenttä-, asiantuntija- ja mallitutkimuksista vastaavan ryhmän käytettävissä.
Kuvataanpa lyhyesti edellä mainittuja tutkimustyyppejä.
Täysi mittakaavainen kokeilu on aina rajallinen ajallisesti ja resursseiltaan. Kaikissa tilanteissa se johtaa epävarmuuden vähenemiseen. Luonnollinen kokeilu on usein mahdoton, mutta sillä on maksimaalinen luotettavuus, koska se on kriteeri ongelmatilanteen varsinaiselle ratkaisulle.
Ongelmatilanteen asiantuntijatutkimukselle on ominaista se, että yleistieto tilanteesta rajoittuu asiantuntijan henkilökohtaiseen tietoon. Asiantuntijatiedolla on kuitenkin tärkein ominaisuus keskittyä tärkeimpiin vaihtoehtoryhmiin.
Tilanteen mallitutkimukset liittyvät tilanteen kuvauksen formalisointiin, sopivien mallien ja simuloitujen tilanteiden riittävyyden kriteerien valintaan. Suora tilannetutkimus mallin avulla päättyy mallinnuksen tulosten tulkintaan vaihtoehtoisten mieltymysten uudelleenjakamiseksi.
Tilannevaihtoehtojen täyden mittakaavan, malli-, asiantuntijaoperaatioiden kaikkien kolmen luokan ominaisuudet pakottavat systeemianalyysin maksimaalisen tehokkuuden saavuttamiseksi tekemään vaihtoehtoja valittaessa järkevää yhdistelmää asiantuntija-, malli- ja täysimittaista tutkimusta. Vaihtoehtojen täyden mittakaavan, malli- ja asiantuntevan tutkimuksen lopputulos on joko ajanhyöty tai resurssien säästö, joka tarvitaan tietyn ongelmatilanteen varmuustason saavuttamiseen.
Ohjelmiston ratkaisukeinoja ovat tietokonetietotekniikat ja erityiset tiedon organisatoriset rakenteet, esimerkiksi järjestelmäanalyysiryhmät. Tietotekniikka tukee kaikenlaisia kokeita ja menetelmiä tiedon saamiseksi vaihtoehtojen mieltymyksistä. Tilannekokeilun suunnitteluun ja hallintaan on olemassa erilaisia tietokonetekniikoita. Tietotekniikkaan kuuluvat myös asiantuntijajärjestelmäteknologiat. Tilannemallinnuksen tietokonetietotekniikat toteuttavat useimmiten järjestelmäanalyysiryhmien tekemien bisnespelien teknologiaa.
Tilannetta koskevissa kenttätutkimuksissa valitaan tekijöitä, joiden pitäisi vaikuttaa kunkin vaihtoehtoryhmän valintaan. On kontrolloituja ja havaittavia tekijöitä. Säädettävien tekijöiden mahdolliset tasot tunnistetaan.
Tekijöiden ja niiden tasojen yhdistelmä muodostaa luonnollisen tutkimuksen tekijätilan. Lisäksi otetaan käyttöön kenttätutkimuksen tehokkuuden kriteeri, joka riippuu tekijöiden arvoista. Täysimittaisessa tilannetutkimuksessa tämä kriteeri on vastefunktio, joka heijastaa todellisen ongelmatilanteen reaktiota tekijöiden vaikutuksiin ja niiden tasoihin.
Kaikkien mahdollisten tekijöiden ja niiden tasojen yhdistelmä muodostaa joukon sallittuja PS-tiloja. Täysi tekijäkokeen suorittaminen voi vaatia erittäin suuria resursseja ja paljon aikaa, minkä vuoksi tilanneanalyysissä pyritään suunnittelemaan täysimittainen kokeilu, jotta eri vaihtoehtojen ominaisuuksista saadaan mahdollisimman paljon tietoa mahdollisimman pienessä sallitussa koemäärässä. . Useimmiten valitaan rajoitettu kokeilu, joka kuvaa tilanteen riittävän täydellisesti.
Kokeen päätyttyä muodostetaan regressioyhtälö, joka yhdistää vastefunktion arvon tekijöiden arvoihin ja niiden tasoihin. Esimerkiksi, jos vastefunktio on voitto, regressioyhtälön komponentit voivat olla tekijöitä, kuten hinta ja kysyntä. Tämä kenttätutkimuksen tuloksia heijastava yhtälö sisältää dataa tilannetta kuvaavien vaihtoehtojen todennäköisyyksien uudelleenjakamiseen.
Asiantunteva tilannetutkimus tehdään usein käyttämällä asiantuntijajärjestelmiä, jotka luokitellaan tekoälyjärjestelmiksi. Yhden tai useamman asiantuntijan kanssa suoritettaviin tutkimuksiin on olemassa mekanismeja, joissa pyritään saamaan tilanteeseen sovittu arvio samasta vaihtoehtoryhmästä riippumattomien asiantuntijoiden yhteisymmärryskertoimen korkean arvon vuoksi.
Asiantuntijajärjestelmä sisältää:
· Tietyn aihealueen tietopohja. Tietämyksenä on menettelytapojen ja tosiasioiden erottaminen toisistaan siten, että uudet tosiasiat, jotka on käsitelty menettelyillä, tarjoavat uutta tietoa;
· kielellinen prosessori, joka tuottaa kysymyksiä ja vastauksia;
· ratkaisevat säännöt "jos-niin"-järjestelmän mukaisesti;
· looginen päättelylohko, joka ratkaisevat säännöt huomioon ottaen tuottaa johtopäätöksiä;
· tulosten tulkintalohko;
· loogisen päätelmän varmistuslohko, jossa on mahdollinen analyysi ja kunkin PS-vaihtoehdon todentaminen.
Loogisen päättelyn tulkintaa tehdään myös tilanteen vaihtoehtojen kannalta. Asiantuntijajärjestelmiä toimitetaan kahdessa versiossa:
· tyhjän kuoren muodossa;
· asiantuntijajärjestelmän muodossa, jossa on tietty aihealue.
Tämä mahdollistaa sen, että päättävä johtaja-järjestelmäanalyytikko muodostaa vähitellen tekijän asiantuntijajärjestelmän, joka on sertifioitava.
Asiantuntijajärjestelmät laajentavat luotettavan PS-tutkimuksen valikoimaa ja poimivat datasta PS-vaihtoehtojen uudelleenjakamisen kannalta välttämättömiä tietoja.
Objektimallinnus sisältää:
· mallin ja kohteen vastaavuuden (riittävyyden) kriteerin valinta;
· matemaattisen laitteen valinta;
· lähtötietojen hankkiminen ja ensikäsittely mallintamista varten;
· mallinnusobjektin käyttäytymisen algoritmisointi;
· valmiin tietokoneohjelman laatiminen tai käyttö;
· tietokonemallinnus ja mallinnustulosten todellisen riittävyyden arviointi.
Järjestelmän tilanneanalyysissä käytetään analyyttisen mallinnuksen lisäksi tietokonesimulaatiota esimerkiksi satunnaislukuanturien avulla. Analyyttisen ja simulaatiomallinnuksen tulokset vaativat myös tulkintaa ja sisältävät tietoa tutkittujen PS-vaihtoehtojen ominaisuuksista.
Siten tilanneanalyysin järjestelmätietotukikokonaisuus sisältää järkeviä menetelmiä PS:n malli-, täyden mittakaavan ja asiantuntijatutkimuksen yhdistämiseksi.
Tilanneanalyysin tulosten perusteella luodaan tilanneraportti, joka näyttää kaikki tarkasteltavat toiminnot. Joukko tällaisia vakioraportteja sijoitetaan johtamistilanteiden tietokantaan.
Lopuksi tarkastellaan lyhyesti kysymystä päätöksenteon tukijärjestelmien käytöstä.
Päätöksen tukijärjestelmien (DSS) tarkoitus ja lyhyt kuvaus
Tuotantoympäristön onnistuneen toiminnan perusta on kohteiden toimintaolosuhteisiin sopivien päätösten tekeminen. Päätöksen tukijärjestelmät, joissa yhdistyvät tehokkaat matemaattisen mallintamisen, johtamistieteen ja tietojenkäsittelytieteen menetelmät, ovat työkalu, joka on suunniteltu auttamaan johtajia heidän toimissaan yhä monimutkaisemmassa dynaamisessa maailmassa.
Tietokoneen etuna on sen valtava nopeus ja muisti, mikä tekee siitä tarpeellisen lähes kaikilla ihmisen toiminnan alueilla.
Päätöksenteossa tärkeimmät alueet, joilla tietokoneesta tulee ihmisen lähin avustaja, ovat:
· nopea pääsy päätöksentekijän tietokoneelle tai tietokoneverkkoon kertyneeseen tietoon;
· optimoinnin tai interaktiivisen simuloinnin suorittaminen matemaattisten tai heurististen mallien perusteella;
· aiemmin tehtyjen päätösten löytäminen tietokannoista samankaltaisissa tilanteissa kuin tutkittavana, päättäjien käyttöön sopivalla hetkellä;
· asiantuntijajärjestelmien tietokantoihin sisältyvän alansa parhaiden asiantuntijoiden tietämyksen hyödyntäminen;
· tulosten esittäminen päätöksentekijälle sopivimmassa muodossa.
Mutta perinteinen tietokoneiden käyttö ei ole tehokkain. Johtaja tietokannan tietojen lisäksi joidenkin taloudellisten tai teknisten laskelmien lisäksi kohtaa toiminnassaan suuren määrän järjestelmänhallintatehtäviä, joita ei voida ratkaista perinteisen tietotekniikan puitteissa.
Tällaisten ongelmien ratkaisutarpeen yhteydessä kehitettiin uudentyyppisiä tietokonejärjestelmiä - päätöstukijärjestelmiä (DSS).
DSS ovat tiedonkäsittelyjärjestelmiä, joiden tarkoituksena on tukea vuorovaikutteisesti esimiehen toimintaa päätöksentekoprosessissa.
Tällaisella tuella on kaksi pääaluetta:
· vuorovaikutuksen helpottaminen toisaalta tietojen, tietojen analysointi- ja käsittelymenetelmien ja päätöksentekomallien sekä toisaalta näiden järjestelmien käyttäjien päätöksentekijöiden välillä;
· tukitiedon tarjoaminen erityisesti strukturoimattomien tai puolistrukturoitujen ongelmien ratkaisemiseksi, joille on vaikea määrittää etukäteen tietoja ja menettelytapoja vastaavia päätöksiä varten.
Toisin sanoen DSS:t ovat tietokoneistettuja avustajia, jotka auttavat johtajaa muuttamaan tiedot toimiksi, jotka ovat tehokkaita hallitun järjestelmän kannalta. Näillä järjestelmillä on oltava ominaisuuksia, jotka tekevät niistä paitsi hyödyllisiä myös välttämättömiä päätöksentekijöille. Kuten kaikkien tietojärjestelmien, niiden on tarjottava päätöksentekoprosessin erityiset tietotarpeet. Lisäksi, ja tämä on ilmeisesti tärkeintä - DSS:n tulee mukautua hänen työtyyliinsä, heijastaa hänen ajattelutyyliään ja auttaa kaikkia (ihannetapauksessa) tai useimpia päätöksentekijän toiminnan tärkeitä puolia. DSS:n tulee kyetä sopeutumaan laskentamallien muutoksiin, kommunikoimaan käyttäjän kanssa ohjattavalle toimialueelle ominaisella kielellä (mieluiten luonnollisella kielellä) ja esittämään tulokset muodossa, joka helpottaa tulosten syvempää ymmärtämistä.
Samalla luonnollisesti DSS:n tehtävänä ei ole korvata johtajaa, vaan lisätä hänen työnsä tehokkuutta. DSS:n tarkoituksena ei ole automatisoida päätöksentekoprosessia, vaan toteuttaa yhteistyötä ja vuorovaikutusta järjestelmän ja henkilön välillä päätöksentekoprosessissa. DSS:n on tuettava intuitiota, kyettävä tunnistamaan epäselvyydet ja puutteelliset tiedot ja sillä on oltava keinot niiden voittamiseksi. Heidän tulee olla ystävällisiä päätöksentekijöille, auttamaan heitä käsitteellisesti määriteltäessä tehtäviä, tarjoamalla tuttuja tulosesityksiä.
Jokaisella johtajalla on ainutlaatuinen tieto, lahjakkuus, kokemus ja työtyyli. Yksi DSS:n tavoitteista on auttaa henkilöä parantamaan näitä ominaisuuksia. Tietojärjestelmien tunnettujen vaatimusten lisäksi (tehokas DBMS, joka tarjoaa tehokkaan pääsyn tietoihin, niiden eheyden ja suojauksen; kehitetyt analyyttiset ja laskennalliset menettelyt, jotka varmistavat tietojen käsittelyn ja analysoinnin; kuljetettavuus, luotettavuus, joustavuus, kyky sisällyttää uusia teknologisia menettelyjä ), DSS:ssä on oltava erityisiä ominaisuuksia:
· kykyä kehittää ratkaisuja erityisissä, päätöksentekijälle odottamattomissa tilanteissa;
· järjestelmissä käytettyjen mallien kyky mukautua tiettyyn, erityiseen todellisuuteen käyttäjän kanssa käytävän vuoropuhelun tuloksena;
· vuorovaikutteisen mallinluontijärjestelmän mahdollisuus.
Koska päätöksentekijällä ei aina ole tarkasti määriteltyä tavoitetta kussakin tilanteessa, päätös on tutkimusprosessi ja DSS on keino järjestelmän syvempään tuntemiseen ja työtyylin parantamiseen. manageri. Pääsääntöisesti DSS:t ovat modulaarisia, joten voit ottaa mukaan uusia menettelytapoja ja päivittää järjestelmään jo sisältyviä uusia vaatimuksia vastaaviksi.
Päätöksentekoon kuuluu seuraavien vaiheiden peräkkäinen toteuttaminen: ongelman ymmärtäminen, diagnostiikka, käsitteellinen tai matemaattinen mallintaminen, vaihtoehtojen kehittäminen ja tavoitteita parhaiten vastaavien valitseminen sekä päätöksen toteutumisen seuranta.
DSS on suunniteltu auttamaan päätöksentekijöitä kaikissa luetelluissa vaiheissa, ja siksi niiden sovellusalueen kehittämisen ja laajentamisen edistyminen riippuu sekä niiden rakenteen käsitteestä että kunkin niiden tukeman toiminnon täydellisestä heijastuksesta. .
Viime vuosien edistyminen näkyy tietopohjaisten järjestelmien integroinnissa DSS:ään, mikä mahdollistaa neuvojen ja selitysten saamisen ehdotetusta ratkaisusta.
DSS:n kehitykselle on ominaista myös päätöksentekijän tarjoaman avun taso - passiivisesta tuesta laajennettuun, aktiiviseen tukeen. Passiivinen tuki on kätevä työkalu ilman, että se teeskentelee muuttavan päätöksentekijöiden olemassa olevia toimintatapoja. Näiden DSS:n laatu riippuu ohjelmistotuotteen mukavuudesta ja saavutettavuudesta tai tarkemmin sanottuna sen käyttöliittymästä. Itse asiassa nämä ovat interaktiivisia tietojärjestelmiä, jotka tarjoavat johtajalle vain ne palvelut, joita hän tarvitsee, ja vain vastauksena hänen pyyntöönsä. Passiivinen lähestymistapa sisältää perinteisen DSS:n, joka vastaa kysymykseen "mitä jos?" (mitä jos?). Päättäjä valitsee vaihtoehdot ja arvioi niitä, kyky analysoida yksinkertaisia vaihtoehtoja, yleistää, lisää päätöksentekoprosessin tehokkuutta.
Tällä hetkellä on luotu edellytykset siirtymiselle edistykselliseen päätöksentekoon, joka hyödyntää uusia, ei-perinteisiä alueita, käyttää analyyttisiä menetelmiä ja erityisesti monikriteerianalyysiä. Tämä lähestymistapa hyödyntää tehokkaamman ratkaisun saavuttamisen normatiivista aspektia enemmän kuin perinteinen DSS. Samalla on olemassa menettelyt tuloksena olevan ratkaisun analysoimiseksi ja selittämiseksi sekä hyötyjen ja mahdollisten tappioiden arvioimiseksi.
Näin ollen päätöksentekijä voi arvioida DSS:n ehdottaman vaihtoehdon ja tehdä päätöksen järjestelmän tarjoamien neuvottelujen ansiosta näkemällä laajemmin sekä itse päätöksen että sen seuraukset.
Pääsääntöisesti DSS käyttää tietokannoista saatua tietoa ja tietoa ja (tai) päätöksentekijän toimittamaa tietoa. Tiedetään, että johtajat käyttävät tietoa myös tekstidokumenteista, raporteista, erikoiskatselmuksista, artikkeleista jne. Myös jäsentelemättömän tiedon laajempi käyttö DSS:ssä on mahdollista.
Tällä hetkellä on kolme DSS-luokkaa riippuen ratkaistavien ongelmien monimutkaisuudesta ja sovellusalueista.
Ensiluokkainen DSS, jolla on suurin toiminnallisuus, on tarkoitettu käytettäväksi ylemmän tason hallintoelimissä (esim. ministeriöissä) ja suurten yritysten johtoelimissä suunnitellessaan suuria monimutkaisia kohdeohjelmia perustelemaan päätöksiä erilaisten ohjelmien sisällyttämisestä ohjelmaan. poliittinen, sosiaalinen tai taloudellinen toiminta ja resurssien jakaminen niiden välillä sen perusteella, miten ne vaikuttavat ohjelman päätavoitteen saavuttamiseen. Tämän luokan DSS-järjestelmät ovat kollektiiviseen käyttöön tarkoitettuja järjestelmiä, joiden tietopohjat muodostavat monet asiantuntijat - eri tietoalojen asiantuntijat.
Toisen luokan DSS:t ovat yksilölliseen käyttöön tarkoitettuja järjestelmiä, joiden tietopohjat muodostaa käyttäjä itse. Ne on tarkoitettu keskitason virkamiesten sekä pienten ja keskisuurten yritysten johtajien käyttöön operatiivisten johtamisongelmien ratkaisemiseen.
Kolmannen luokan DSS ovat yksilölliseen käyttöön tarkoitettuja järjestelmiä, jotka mukautuvat käyttäjän kokemukseen. Ne on suunniteltu ratkaisemaan usein esiintyviä sovellettavia järjestelmäanalyysin ja hallinnan ongelmia (esimerkiksi lainanantajan valinta, työn suorittajan valinta, virkaan nimittäminen jne.). Tällaiset järjestelmät tarjoavat ratkaisun nykyiseen ongelmaan, joka perustuu tietoon saman ongelman aiemmin hyväksyttyjen ratkaisujen käytännön käytön tuloksista.
Kilpailukykyisen tuotannon tulee perustua uusimpiin saavutuksiin, ja siksi on melko helppoa suunnata uudelleen kehittyneempään teknologiaan. Siksi minkä tahansa tason johtajan tulee tarjota tarvittavaa apua sellaisten päätösten kehittämisessä ja perustelemisessa, jotka ovat riittäviä hänen johtamansa järjestelmän muuttuviin olosuhteisiin ja ympäristövaikutuksiin. DSS on tehokas työkalu vaihtoehtoisten toimintatapojen kehittämiseen, niiden käytön seurausten analysointiin ja esimiehen taitojen parantamiseen niin tärkeällä toiminta-alueella kuin päätöksenteko.
Päätöksenteon ongelma. Päätösteorian peruskäsitteet
Peruskäsitteet ja määritelmät
Minkä tahansa tieteen tutkiminen edellyttää siinä käytettyjen termien määrittelemistä. Tässä käsikirjassa käytetään seuraavia peruskäsitteitä: ongelma, päätöksentekijä, tavoite, toiminta, tulos, malli, ohjaus, ratkaisu, ehdot, vaihtoehto, kriteeri, paras ratkaisu.
Ongelma. Ongelma on lähtökohta tarpeelle kehittyä ja tehdä päätöksiä. Ongelman käsite paljastuu kohteen jonkin epämukavuuden tunteen kautta. Yleensä subjekti näkee ongelman eräänlaisena ristiriidana sen välillä, mitä hän haluaisi saada tai mitä hän haluaisi saavuttaa (toivottu tila) ja sen välillä, mitä hänellä tällä hetkellä on (todellinen tila).
Ongelma vaatii luonnollisesti ratkaisun. Kaikkia ongelmia ei kuitenkaan voida ratkaista yksilön käytettävissä olevin keinoin. Siksi ongelman käsite ei sisällä vain tarvetta poistaa epämukavuutta, vaan myös todellisia mahdollisuuksia ongelman ratkaisemiseen. Yleensä resurssit (joskus sanotaan aktiivisiksi resursseiksi, mikä tarkoittaa mahdollisuutta ohjata ne suorittamaan tietty toiminta) tarkoittavat kaikkea, mitä voidaan käyttää tavoitteen saavuttamiseen. Tärkeimmät resurssit ovat aina ihmiset, aika, talous (raha) ja tarvikkeet suunniteltua toimintaa varten.
Päätöksentekijä Päätöksentekijä (DM) ymmärretään subjektiksi, joka vakavasti aikoo poistaa edessään olevan ongelman, kohdentaa sen ratkaisemiseen ja todella käyttää käytettävissään olevia aktiivisia resursseja, hyödyntää suvereenisti ongelman ratkaisemisen positiivisia tuloksia tai ottaa vastuulleen. itse koko vastuun epäonnistumisesta, epäonnistumisesta, tuhlauksesta.
Kohde. Halutun tilan formalisoitu kuvaus, jonka saavuttaminen tunnistetaan päätöksentekijän mielessä ongelman ratkaisun kanssa. Tavoite kuvataan vaaditun tuloksen muodossa, yleensä vektorina (eli jolle on tunnusomaista useat komponentit tai parametrit). Vaaditun tuloksen vektorin komponentit ovat useimmiten kustannusten (ihmistyö, aika, raha, materiaalit jne.) ja vaikutuksen (imago, voitto, luotettavuus jne.) indikaattoreita.
Toiminta - mikä tahansa tarkoituksellinen toiminta, mikä tahansa toimintojen kokonaisuus, jonka päätöksentekijä suorittaa aiotun tavoitteen saavuttamiseksi.
Tulos. Tuloksella tarkoitamme erityistä esitysmuotoa (kuvausta) toiminnan tuloksen tärkeimmistä ominaisuuksista päätöksentekijälle. Leikkausta tutkittaessa sen tulokset esitetään sopivimmassa mittakaavassa. Jos kaupallisen liiketoimen tulokset ovat esimerkiksi "voitto" ja "tappiot", niin näiden tulosten mieltymys (tai päinvastoin ei-etuuskohtelu) voidaan mitata esimerkiksi joko kvantitatiivisella asteikolla (rahassa). termit) tai laadullisella asteikolla (esimerkiksi asteikolla kriittinen, matala, keskitaso, korkea).
Malli. Mikä tahansa yksinkertaistettu kuva todellisista objekteista, joka on kätevä opiskeluun. Tällainen kuva voidaan muodostaa kuvailevasti, eli sanoilla (verbaalinen malli), se voidaan esittää symboleilla tai merkeillä (semioottinen malli), se voi olla fyysinen kopio, graafinen kuva monitorin näytöllä (esim. elektroninen kaupunki kartta).
On syytä muistaa, että sanalla "malli" on monia merkityksiä ja sitä käytetään usein "yleisesti hyväksytyn (tai "päätöksentekijän hyväksymän") esimerkin merkityksessä" (eli toistona käytännössä). . Tässä mielessä on tarkoituksenmukaista käyttää sellaisia termejä kuin maailmankaikkeuden malli, "toimintamalli", "päätöksentekijän mieltymysjärjestelmän malli" jne.
Mallityypin valinnan tulee perustua ymmärrykseen siitä, miksi mallia tarvitaan ja mihin tarkoitukseen mallinnus tehdään. Näin voit määrittää oikein mallin vaadittujen ominaisuuksien ja ominaisuuksien ainutlaatuisen yhdistelmän ja saavuttaa mallien alaluokan, joka parhaiten täyttää vaaditut ominaisuudet. Tutkimusmalleissa, joita tarvitaan jonkin tieteellisen ilmiön tutkimiseen ja joiden parissa työskentelevät kapeat asiantuntijat, ei vaadita erityistä selkeyttä tai kompaktisuutta, mutta tarkkuus ja nopeus ovat tärkeitä; optimointimalleissa tärkeintä on funktion ääripään löytämisen nopeus ja tarkkuus; didaktiselle mallille - etiikka, estetiikka, ymmärrettävyys, kirkkaus (ilmaisukyky), saavutettavuus (esimerkiksi hinta) ovat tärkeimmät ominaisuudet, eikä siitä vaadita erityistä tarkkuutta.
Jokaiselle mallityypille on siis omat, hyvin määritellyt ominaisuudet. Verbaalisilla malleilla on korkea tiedon edustavuus, mutta niitä on vaikea käyttää tiedon muuntamiseen tai laskenta- ja analyyttisten ongelmien ratkaisemiseen. Semioottiset mallit voivat tiettyjen merkkien ja symbolien käyttömuodosta riippuen olla esimerkiksi graafisia, loogisia, matemaattisia. Matemaattisten mallien avulla on kätevää ratkaista esimerkiksi informaatio- ja optimointiongelmia. Loogisia malleja käytetään laajasti tietopohjan rakentamisessa.
Ottaen huomioon matemaattisten mallien erityisen roolin päätöksentekoprosessissa, esitämme näiden mallien luokituksen (kuva 1.1).
Erityinen paikka on niin kutsutuilla pelimalleilla - poliittisella, taloudellisella, sosiaalisella, viihde-, sotilas- ja liikepelillä. Pelimallien avulla on kätevää tutkia käyttäytymisen epävarmuuden mekanismeja.
Ohjaus. Päättäjien kohtaaman ongelman ratkaiseminen on mahdollista vain ohjaamalla ja käyttämällä aktiivisia resursseja tiettyjen tehtävien tai töiden suorittamiseen. Henkilöstön tulee ilmoittaa missä, milloin, mitä ja millä avulla se tehdään, mitkä ovat tehtävien tai suoritettavien töiden laatuvaatimukset, mitkä ovat sallitut poikkeamat suunnitelluista tehtävistä ja missä ylivoimaisissa esteissä on ryhdyttävä hätätoimenpiteisiin, mitä nämä toimenpiteet ovat jne. Kaikki Yllä olevaa yhdistää käsite "johtaminen".
Hallitseminen tarkoittaa jonkun tai jonkin ohjaamista kohti aiottua päämäärää halutun tuloksen saavuttamiseksi. Hallinta on prosessi, joka tapahtuu ajan myötä. Laadunhallinnan päävaatimus on sen jatkuvuus.
Jatkuvuuden lisäksi johtamiselle on asetettu joukko muitakin vaatimuksia, esimerkiksi tietyn vapauden ("leikki") vaatimus esiintyjien toiminnassa, joustavuuden vaatimus (mahdollisuutta tarvittaessa säätää aiemmin suunniteltu suunnitelma minimaalisilla häviöillä), optimaalisuus ja joitain muita.
Ratkaisu. Päätöksentekijän tekemien toimien lopputuloksen laatu ei riipu ainoastaan käytettävissä olevien resurssien laadusta ja niiden käyttöedellytyksistä, vaan myös niiden käyttötavan laadusta. Yleensä sama ongelma voidaan ratkaista eri tavoin.
Useimmiten sanaa "ratkaisu" käytetään erityisenä, parhaana tapana poistaa ongelma, jonka päätöksentekijä valitsee.
Vaihtoehtoinen. Tämä on tavanomainen nimi yhdelle mahdollisista (luonnonlakien ja päätöksentekijän mieltymysten mukaisesti sallituista) tavoista saavuttaa tavoite. Jokainen yksittäinen vaihtoehto eroaa muista ongelmanratkaisumenetelmistä aktiivisten resurssien käyttöjärjestyksen ja -menetelmien suhteen, toisin sanoen tietyillä ohjeilla esiintyjille yksityisistä tavoitteista ja tavoista saavuttaa ne.
ehdot. Jokaiseen ongelmaan liittyy aina tietty joukko sen ratkaisemisen ehtoja. Analysoidessaan yhtä tai toista tapaa saavuttaa tavoite, päätöksentekijän on ymmärrettävä selkeästi kuviot, jotka yhdistävät tehtävän suorittamisprosessin edistymisen ja tuloksen tehtyihin päätöksiin. Yksinkertaistetussa mallimuodossa ilmaistua ideasarjaa näistä malleista kutsutaan tilanteen mekanismiksi. Samalla oletetaan, että osoitettu yhteyksien yksinkertaistaminen tarkoittaa, että kaikista niiden monimuotoisuudesta erotetaan vain ne, jotka antavat merkittävimmän panoksen tuloksen muodostumiseen.
Tilannemekanismissa on periaatteessa vain kaksi malliyhteyksiä: yksiselitteiset ja moniselitteiset.
Yksiselitteiset yhteydet luovat vakaan ja tarkasti määritellyn suhteen toteutetun ratkaisun ja sen toteutuksen tuloksen välille. Tulos on melko varma, kun toimintatapa on osoitettu. Esimerkiksi, jos yhdestä rahoituslähteestä jaetaan kiinteä rahamäärä kahdelle kuluttajalle tasapuolisesti, on selvää, että kukin heistä voi saada enintään puolet myönnetystä määrästä; jos lisäät joukkoliikenneajoneuvojen määrää, keskimääräinen liikennekuormitus pienenee jne. Sellaisia mekanismeja tilanteessa, jossa odotettu lopputulos lähes aina tapahtuu ja vaihtoehtoisten tulosten todennäköisyys on mitätön, kutsutaan deterministisiksi.
Moniarvoiset yhteydet ongelmanratkaisumenetelmän ja -tuloksen välillä ovat yhteyksiä, joissa samaa kiinteää ongelmanratkaisumenetelmää toistuvasti käytettäessä ei ainoastaan periaatteessa ole mahdollista ilmaantua erilaisia lopputuloksia (tuloksia), vaan myös näiden vaihtoehtoisten tulosten todennäköisyysasteet ovat oikeassa suhteessa (se on mahdotonta - tuloksia pidetään erittäin epätodennäköisinä muihin verrattuna). Katsotaanpa kolmea melko helposti tulkittavaa esimerkkiä tällaisista mekanismeista.
A) Tuotteiden laadun tarkistaminen rajoitetun satunnaisotoksen avulla. Tässä tapauksessa havaittujen viallisten tuotteiden prosenttiosuus on satunnaismuuttuja (erityisten valvontamenetelmien käyttö voi tietysti lisätä merkittävästi arvioinnin tarkkuutta).
B) Osakkeiden ostaminen parhaan vapaan rahan sijoittamiseksi. Jonkin ajan kuluttua nämä osakkeet voivat arvopaperimarkkinoiden ehtojen muodostumismekanismin vaikutuksesta tuottaa tuloja tai ne voivat aiheuttaa taloudellista tuhoa.
C) Kylvä lämpöä rakastava maatalouskasvi keskivyöhykkeelle. Tulevan kesäkauden sääolosuhteista riippuen sato voi olla täysin erilainen.
Yhteistä näille kolmelle esimerkille on se, että "päätös-tulos" -ketjujen yhteydet ovat moniselitteisiä. Tämän epäselvyyden mekanismin luonne on kuitenkin erilainen. Ensimmäisessä esimerkissä kyseessä on sattuma, toisessa arvopaperimarkkinoiden muiden toimijoiden epävarma käyttäytyminen, kolmannessa luonnollinen epävarmuus.
Keskitymme siis jatkossa kahteen päätyyppiseen tilannemekanismiin: deterministiseen (varmuusehdot) ja epämääräiseen (epävarmuusehdot), täsmentäen tarvittaessa epävarmuutta synnyttävien ilmiöiden luonnetta.
Kriteeri (kreikan kielestä kriteriop - "mitta jonkin arvioimiseksi") antaa sinun arvioida päätöksentekijän päätöksen tehokkuutta. Tässä vaiheessa riittää, että pitää mielessä, että kriteeri on merkittävä (tärkeä, olennainen), päättäjälle ymmärrettävä, mitattavissa oleva ja hyvin tulkittava ominaisuus toiminnan mahdollisista lopputuloksista. Kriteerin avulla päättäjä arvioi tulosten paremmuuden ja siten myös menetelmät, joilla ongelman ratkaisemiseksi suoritetaan toimenpide.
Joskus tuloksen toiminnallinen muuntaminen kriteeriksi suoritetaan siten, että kriteerin suuremmat arvot vastaavat suurempaa tulosarvojen suosimista.
Kriteerin valinta on monimutkainen prosessi. Mutta on täysin mahdollista nimetä kriteereitä, joita ilman on lähes mahdotonta arvioida minkään taloudellisen tai kaupallisen transaktion tulosten paremmuutta. Nämä ovat kriteerejä, kuten aika, kustannukset, voitto, tehokkuus.
Arvoja, jotka kriteeri saa ja jotka heijastavat päätöksentekijän mielessä toiminnan tuloksen tiettyjen ominaisuuksien paremmuus- tai epäsuotuisuuden astetta, kutsutaan joko indikaattoriksi tai kriteerin arvioksi, tai yksinkertaisesti - arvio. Kriteeriarviot ilmaistaan niiden mittaamiseen otettavilla erityisillä asteikoilla.
Paras ratkaisu on yksi vaihtoehdoista tavoitteen saavuttamiseksi, jota päättäjä pitää tärkeimpänä haastajana "ratkaisu"-titteliin. Paras ratkaisu ratkaistaan päättäjän henkilökohtaisten mieltymysten tunnistamisen ja mittaamisen perusteella. Sanallisesti "paras ratkaisu" voidaan määritellä vaihtoehdoksi, jonka päätöksentekijä jatkuvasti tunnistaa muiden joukossa ja jota hän jatkuvasti pitää parempana kuin mitä tahansa muuta saatavilla olevaa vaihtoehtoa. TPR myöntää kuitenkin, että parhaita ratkaisuja voi olla useita. Samaan aikaan uskotaan, että ne ovat kaikki samanlaisia etusijalla (vastaavia). Parhaiden vaihtoehtojen moninaisuus johtuu kyvyttömyydestä erottaa niitä tietyllä päätöksentekijän mieltymysten yksityiskohtien tasolla. Näin ollen parhaan yksittäisen vaihtoehdon tunnistamiseen on vain yksi tapa - johdonmukainen selventää päätöksentekijän mieltymyksiä lisänäkökohdista (ns. sisäkkäisten suhteiden periaate).
Ratkaisun tehokkuus
Johtamisen ja päätöksenteon teorian aksiooma on aina saatavilla oleva mahdollisuus toiminnan epäonnistumiseen - riippumatta päätöksentekijän taitojen ja taitojen tasosta.
Tähän johtamisen todellisuuteen on monia syitä - sekä objektiivisia että subjektiivisia.
Yhtenä painavimpana objektiivisena syynä johtamistoiminnan epäonnistumiseen tulee pitää johtamisympäristön epävarmuutta ja päättäjien tai esimiesten puutteellista tietoisuutta toiminnan ehdoista (ns. epävarma tilanteen mekanismi).
Päättäjät ja johtajat tekevät johtamispäätöksiä aina vain heidän käytettävissään olevan tiedon perusteella poliittisista, taloudellisista, taloudellisista, sosiaalisista, oikeudellisista ja muista olosuhteista. On kuitenkin täysin selvää, että tiedot tilanteesta ja itse tilanteesta eivät ole kaukana samasta asiasta; tieto tilanteesta on yksinkertaistettu kuva, malli tilanteesta. Kuten kaikissa malleissa, tilannetiedolla on tietysti rajoitettu tietojen ja tietojen täydellisyys, tarkkuus ja ajantasaisuus. Tälle on monia syitä: ajan puutteesta tiedonkeruun tarkoitukselliseen vääristelyyn.
Päättäjän, hänen johtajiensa ja tavallisten esiintyjien lisäksi yrityksen rahoitus- ja taloustoiminnassa on aina mukana suuri joukko muita tahoja: hallituspiirien ja tiedotusvälineiden edustajia, yhteistyökumppaneita ja alihankkijoita rahoitus- ja talousprojektissa, kilpailijoita ja tavallisia ihmisiä. Vaikka nämä subjektit eivät olekaan vihamielisiä päätöksentekijää kohtaan, he näkevät tilanteen silti omalla tavallaan. Suhteessa erityisiin ehtoihin kumppaneilla ja urakoitsijoilla ei ole kuvitteellista, vaan konkreettista työn tuottavuutta kullakin hetkellä ja he ovat taipuvaisia suhtautumaan eri tavalla työn tuloksiin. Kaikki tämä vääristää päätöksentekijän käsitystä nykytilanteen suotuisasta asteesta ja rohkaisee tekemään päätöksiä, jotka eivät aina ole oikeita. Tämä koskee erityisesti sitä, missä määrin päätöksentekijä on tietoinen kilpailijoidensa mahdollisista suunnitelmista, aikomuksista ja toimista.
Siksi on oltava varovainen tehtäessä johtamispäätöksiä nykytilanteesta saatavilla olevan tiedon perusteella.
TPR:n perussääntö tai ohjausaksiooma voidaan muotoilla seuraavasti:
Päätöksentekijän on aina toimittava muistaen, että vain päätökset ja suunnitelmat ovat ihanteellisia ja ihmiset ja olosuhteet ovat aina todellisia, ja siksi kaikki johdon päätökset, kaikki suunnitelmat sisältävät mahdollisuuden paitsi onnistumiseen myös epäonnistumiseen.
Siirrytään tarkastelemaan päätöksen tehokkuuden käsitettä. Luonnollisesti päätökset tehdään tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi ja ongelmien poistamiseksi. Itse nämä tavoitteet hahmottelee päätöksentekijä joinakin toivottuina tuloksina, jotka on saavutettava suunnitellun toiminnan aikana. Ja jos on, niin päätöksen tehokkuutta kannattaa arvioida sen hyödyllisen vaikutuksen mukaan, jonka päätöksentekijä saa toimenpiteen tuloksena. On selvää, että jos tavoite on valittu oikein (jos se on riittävä ongelmaan) ja leikkauksen aikana saadut tulokset eivät ole huonompia kuin tavoitteeksi tarkoitetut, niin ratkaisu oli onnistunut, eli tehokas.
Ratkaisun tehokkuutta arvioidaan siten sen hyödyllisyyden asteen mukaan, mikä hyöty päätöksentekijälle on hänen kohtaamiensa taloudellisten, taloudellisten, henkilökohtaisten tai muiden ongelmien poistamisessa. Tämä hyöty päätöksentekijälle voidaan saada sekä joidenkin fyysisesti konkreettisten muutosten seurauksena, esimerkiksi tuloskasvussa, markkinasegmentin kasvuna, työn tuottavuuden muutoksena sekä jonkun mielipiteet tai arviot tai päätöksentekijän kuvan, hänen yrityksensä arvostuksen kohoaminen jne.
Ratkaisun tehokkuus on siis päätöksentekijän subjektiivinen arvio harkittavana olevan ratkaisun hyödyllisyydestä hänen kohtaavansa ongelman poistamiseksi. Päättäjä tekee tämän arvion itselleen ennen ratkaisevaa hetkeä - tekee päätöksen siitä, mikä mahdollisista tavoista saavuttaa tavoite valita. Juuri tämä arviointi on järkevä perusta järkevälle valinnalle.
Tällöin päätöksentekijä ei pääsääntöisesti luota päätöksentekotilanteen yksityiskohtaisiin kuvauksiin, vaan yksinkertaistettuihin ja yleistettyihin mallirakenteisiin. On myös toivottavaa, että päättäjät tukevat mieltymystä koskevia päätelmiään kvantitatiivisilla vertailuilla ja vertailuilla, minkä vuoksi on tarpeen käyttää matemaattisia menetelmiä vaihtoehtojen mieltymysten analysointiin.
Luonnollisesti sen jälkeen, kun päätös on jo tehty ja toteutettu, päätöksentekijän käsitys tämän päätöksen tehokkuudesta voi muuttua (muuttua erilaiseksi). Tämä johtuu siitä, että vasta päätöksen toimeenpanon jälkeen, kun selviää, mitä on tehty oikein ja mikä väärin, selviää onko todellinen ongelma todella ratkaistu vai onko päätöksentekijän päätös vain pahentanut alkuperäistä. ongelma ja loi uusia vaikeuksia.
Siten on oikeampaa puhua kahdesta ratkaisun tehokkuuden arvioinnista: ratkaisun teoreettisesta (a priori) tehokkuudesta, jonka perusteella tehdään järkevä valinta paras toteutusvaihtoehto ja todellinen ( a posteriori) ratkaisun tehokkuus.
Tässä suhteessa itse johtamis- ja päätöksentekoprosessia, joka sisältää sekä objektiivisia että subjektiivisia komponentteja, tiukkaa formalisaatiota ja intuitiota, taitoja ja kykyjä, on pidettävä tieteen, taiteen ja kokemuksen yhdistelmänä.
Tarkastellaanpa johtavien tekijöiden vuorovaikutusta, jotka määräävät päätösten tehokkuuden.
Yleisyyttä menettämättä oletetaan, että päätöksentekijän suorittamassa operaatiossa toimii epävarma tilanteen mekanismi ja siksi minkä tahansa päätöksentekijän mahdollisen päätöksen toteuttaminen johtaa epäselvään lopputulokseen. leikkauksesta (eikä aina toivottavaan tulokseen).
Joidenkin taloudellisten tai taloudellisten päätösten täytäntöönpanon päämallituloksina nostamme käsitteellisesti vain kaksi ja kutsumme niitä "menestykseksi" ja "epäonnistumiseksi". Koska päätösten tehokkuutta päättäjien kannalta ei määrää vain onnistumisen tulosten hyötyarvojen suhde tai epäonnistumisen seurausten vakavuus, vaan myös onnistumisen ja epäonnistumisen mahdollisuuksien suhde, teemme myös ottaa huomioon nämä epävarmuustekijät.
Ratkaisutehokkuuden käsitteen kätevä tulkinta mahdollistaa yksinkertaisen graafisen mallin, joka on esitetty kuvassa. 1.2.
Tämä malli kuvaa toiminnan lopputulokseen vaikuttavien päätekijöiden välisiä yhteyksiä - päätöksen laadun arvioinnin objektiivisten ja subjektiivisten komponenttien välillä.
Objektiivisten tekijöiden ryhmään kuuluvat sellaiset tärkeät ominaisuudet kuin päätöksentekijän omat taloudelliset ja taloudelliset valmiudet (aktiivisten resurssien laatu), olosuhteet, jotka määräävät, missä määrin taloudellinen, taloudellinen ja poliittinen tilanne on päätöksentekijälle suotuisa, hyvän olemassaolo. kumppanit jne. (ympäristöolosuhteiden laatu). Toinen ryhmä - subjektiiviset tekijät - koostuu päättäjän persoonallisuuden ominaisuuksista johtajana.
Päätösteorian käsitteet ja periaatteet
TPR-metodologia, kuten mikä tahansa teoria, perustuu käsitteisiin ja periaatteisiin.
TPR:n toiminnassa olevien käsitteiden ja periaatteiden suhde voidaan kätevästi näyttää hierarkkisessa rakenteessa, joka näyttää niiden suhteen "vaaka- ja pystysuunnassa" (kuva 1.3.)
Ensimmäinen periaate, jota päätöksentekijän tulee ohjata päätöksenteossa, on tarkoituksen periaate.
Järkevien päätösten käsitteen (latinan sanasta racio - "syy") olemus on, että ratkaiseva argumentti päätöksenteossa, eli valittaessa tietoisesti paras vaihtoehto muiden joukosta, on loogisesti johdonmukainen, täydellinen ja paras. kaikki, kvantitatiivisesti vahvistettu todistejärjestelmä. Loogisena seurauksena "järkevyyden" ymmärtämisestä tehdään johtopäätös, ettei koskaan pidä rajoittua yksittäisen ratkaisuvaihtoehdon analysointiin. On ehdottoman välttämätöntä etsiä muita vaihtoehtoja, kehittää muita vaihtoehtoja ongelman ratkaisemiseksi, jotta voit niiden rationaalisen vertailun perusteella todella valita parhaan ratkaisun ongelmaan. Tällaista rationaalista ajatusta, jonka pitäisi ohjata päätösten kehitystä, kutsutaan useiden vaihtoehtojen periaatteeksi.
Pohjimmiltaan "parhaan päätöksen" käsitteen ydin perustuu siihen, että valitaan se vaihtoehto, joka on paras harkituista. Matematiikassa ja operaatiotutkimuksessa hyvin tunnettu optimikäsite on vain muodollinen ilmaisu parhaan ratkaisun käsitteelle, nimittäin silloin, kun yhtä skalaariindikaattoria käytetään ensisijaisena kriteerinä.
Tietenkin, jotta voit vertailla vaihtoehtoja säännön "parempi - huonompi", edullisempi - vähemmän parempi, sinun on käytettävä toimenpiteitä, eli kriteerejä mittausperiaate.
Laajennetussa muodossa nykyaikaisen TPR:n metodologian perustana on järjestelmälähestymistapa (järjestelmäkonseptin muodossa) ja ajatus mitata merkkejä vaihtoehtojen suosimisesta tukemaan mallinnustehtäviä ja rationaalista valintaa. paras ratkaisu.
Ongelmien laajuuden ja monimutkaisuuden jatkuva kasvu vaatii ratkaisevasti vähentämään virheiden todennäköisyyttä parhaan ratkaisun valinnassa. Tämä johti kvantitatiivisen päätösanalyysilaitteiston kehittämiseen.
Rationaalisten päätösten periaatteet sisältävät ennen kaikkea todellisen tilanteen mallintamisen, eli sen esittämisen yksinkertaistetussa muodossa tutkittavaksi säilyttäen kaikki olennaiset ominaisuudet ja yhteydet. Mallintamisen jälkeen odotetaan kattavaa mittaamista tavoitteiden saavuttamiseen liittyvistä tuloksista. Näiden periaatteiden käyttäminen voi merkittävästi vähentää virheiden todennäköisyyttä päätöksiä tehtäessä.
Järkevien päätösten paradigma (kreikkalaisesta Paradeigmasta - esimerkki, roolimalli) on muuttunut kehittyessään. Aluksi hän painotti puhtaasti muodollisten fysikaalisiin mittauksiin perustuvien menetelmien käyttöä. Samaan aikaan syntyi sellaisia klassisia ongelma- ja toimintotutkimuksen menetelmiä kuin kuljetusongelma, jonoongelma, verkon suunnitteluongelmat, varastonhallintaongelmat, toimeksiantoongelma jne. Näihin muodollisiin menetelmiin ei aina sopeuduttu käytännön asioita, jotka usein johtivat ei-toivottuihin tuloksiin, erityisesti politiikan ja konfliktien ratkaisemisen aloilla.
Systeemianalyysin metodologia antoi uuden sysäyksen rationaalisten päätösten paradigman kehittymiselle. Systeemitutkimuksen päätavoitteena on parantaa ongelman jäsentämistä, jotta opetettaisiin esittämään kysymyksiä oikein ja soveltamaan muodollisia menetelmiä vain siellä, missä siitä on todellista hyötyä. Rationaalisten päätösten paradigma keskittyy pääasiassa heikosti jäsenneltyjen ongelmien syväanalyyseihin, mitattavien tavoitteiden selkeään muotoiluun sekä alkuperäisen ongelman hajoamiseen (hajoamiseen, kerrostumiseen). Tämä mahdollistaa uskottavuuden, tieteellisen pätevyyden ja muodollisen johdonmukaisuuden päätöksille, joita on a priori mahdotonta ennakoida.
Luento 2. Päätöksenteon ongelma. Päätösteorian peruskäsitteet
Koulutuksen testausjärjestelmän peruskäsitteet:
Ongelma; päätöksentekijä; kohde; operaatio; tulos; malli; valvonta; ratkaisu; ehdot; vaihtoehto; kriteeri; paras ratkaisu; yksiselitteiset yhteydet; polysemanttiset yhteydet; arviointiperusteiden arviointi; päätösten tehokkuus; subjektiiviset päätöksentekotekijät; objektiiviset päätöksentekotekijät; TPR käsitteet; TPR:n periaatteet
Peruskäsitteet ja määritelmät.
Minkä tahansa tieteen tutkiminen edellyttää siinä käytettyjen termien määrittelemistä. Tässä oppaassa käytetään seuraavia peruskäsitteitä: ongelma, päätöksentekijä, tavoite, toiminta, tulos, malli, ohjaus, ratkaisu, ehdot, vaihtoehto, kriteeri, paras ratkaisu .
Ongelma . Ongelma on lähtökohta tarpeelle kehittyä ja tehdä päätöksiä. Ongelman käsite paljastuu kohteen jonkin epämukavuuden tunteen kautta. Yleensä subjekti näkee ongelman eräänlaisena ristiriidana sen välillä, mitä hän haluaisi saada tai mitä hän haluaisi saavuttaa (toivottu tila) ja sen välillä, mitä hänellä tällä hetkellä on (todellinen tila).
Ongelma vaatii luonnollisesti ratkaisun. Kaikkia ongelmia ei kuitenkaan voida ratkaista yksilön käytettävissä olevin keinoin. Siksi ongelman käsite sisältää paitsi tarve epämukavuuden poistamisessa, mutta myös todellisia mahdollisuuksia ongelman ratkaisemiseksi. Yleisesti resursseja (joskus sanotaan aktiiviset resurssit, mikä tarkoittaa mahdollisuutta ohjata ne suorittamaan tietty toiminta) tarkoittavat kaikkea, mitä voidaan käyttää tavoitteen saavuttamiseen. Tärkeimmät resurssit ovat aina ihmiset, aika, talous (raha) ja tarvikkeet suunniteltua toimintaa varten.
päätöksentekijä . Kasvojen alle isäntä Solutions (DM) ymmärretään subjektiksi, joka vakavasti aikoo poistaa kohtaavansa ongelman, kohdentaa sen ratkaisemiseen ja todella käyttää käytettävissään olevia aktiivisia resursseja, hyödyntää suvereenisti ongelman ratkaisemisen positiivisia tuloksia tai ottaa kantaa itselleen täyden vastuun epäonnistumisesta, onnettomuudesta, hukkaan menneistä kuluista.
Kohde . Halutun tilan formalisoitu kuvaus, jonka saavuttaminen tunnistetaan päätöksentekijän mielessä ongelman ratkaisun kanssa. Tavoite kuvataan vaaditun tuloksen muodossa, yleensä vektorina (eli jolle on tunnusomaista useat komponentit tai parametrit). Vaaditun tuloksen vektorin komponentit ovat useimmiten kustannusten (ihmistyö, aika, raha, materiaalit jne.) ja vaikutuksen (imago, voitto, luotettavuus jne.) indikaattoreita.
Operaatio - minkä tahansa tarkoituksenmukainen toiminta, mikä tahansa toimintakokonaisuus, jota päätöksentekijät toteuttavat aiotun tavoitteen saavuttamiseksi.
Tulos . Tuloksella tarkoitamme erityistä esitysmuotoa (kuvausta) toiminnan tuloksen tärkeimmistä ominaisuuksista päätöksentekijälle. Leikkausta tutkittaessa sen tulokset esitetään sopivimmassa mittakaavassa. Jos esimerkiksi "voitto" ja "tappiot" hyväksytään kaupallisen transaktion tuloksiksi, näiden tulosten mieltymys (tai päinvastoin, ei-etuuskohtelu) voidaan mitata esim. määrällinen mittakaavassa (rahamääräisesti) tai laatu asteikko (esimerkiksi asteikolla "kriittinen", "matala", "keskikokoinen", "korkea").
Malli . Mikä tahansa yksinkertaistettu kuva todellisista objekteista, joka on kätevä opiskeluun. Tällainen kuva voidaan muodostaa kuvailevasti, eli sanoin ( sanallinen malli ), voidaan esittää symboleilla tai merkeillä ( semioottinen malli ), Voi olla fyysinen kopio , graafinen kuva näyttöruudulla (esimerkiksi sähköinen kaupungin kartta).
On syytä pitää mielessä, että sana " malli " on polysemanttinen ja sitä käytetään usein "yleisesti hyväksytyn (tai - "päätöksentekijän hyväksymän) roolimallin" merkityksessä (eli toistona käytännössä). Tässä mielessä on tarkoituksenmukaista käyttää termejä, kuten esim. "universumin malli", "toimintamalli", "päätöksentekijän mieltymysjärjestelmän malli" jne.
Mallityypin valinnan tulee perustua ymmärrykseen siitä, miksi mallia tarvitaan ja mihin tarkoitukseen mallinnus tehdään. Näin voit määrittää oikein mallin vaadittujen ominaisuuksien ja ominaisuuksien ainutlaatuisen yhdistelmän ja saavuttaa mallien alaluokan, joka parhaiten täyttää vaaditut ominaisuudet. varten tutkimusta mallit, joita tarvitaan jonkin tieteellisen ilmiön tutkimiseen ja joilla kapeat asiantuntijat työskentelevät, eivät vaadi erityistä selkeyttä tai kompaktisuutta, mutta tarkkuus ja nopeus ovat tärkeitä; varten optimointi malleissa tärkeintä on funktion ääripään löytämisen nopeus ja tarkkuus; varten didaktinen mallit - etiikka, estetiikka, ymmärrettävyys, kirkkaus (ilmaisukyky), saavutettavuus (esim. hinta) ovat tärkeimpiä ominaisuuksia, eikä siitä vaadita erityistä tarkkuutta.
Jokaiselle mallityypille on siis omat, hyvin määritellyt ominaisuudet. Sanallinen malleilla on korkea tiedon edustavuus, mutta niitä on vaikea käyttää tiedon muuntamiseen tai laskenta- ja analyyttisten ongelmien ratkaisemiseen. Semioottinen malleja, riippuen tiettyjen merkkien ja symbolien erityisestä käyttömuodosta, voivat olla esim. graafinen , looginen , matemaattinen . Matemaattisten mallien avulla on kätevää ratkaista esimerkiksi informaatio- ja optimointiongelmia. Loogisia malleja käytetään laajasti tietopohjan rakentamisessa.
Ottaen huomioon matemaattisten mallien erityisen roolin päätöksentekoprosessissa, esitämme näiden mallien luokituksen (kuva 1.1).
Kuva 1.1. Matemaattisten mallien luokittelu
Erityinen paikka on käytössä ns pelaamista mallit - poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, viihde-, sotilas- ja liikepelit. Pelimallien avulla on kätevää tutkia käyttäytymisen epävarmuuden mekanismeja.
Ohjaus . Päättäjien kohtaaman ongelman ratkaiseminen on mahdollista vain ohjaamalla ja käyttämällä aktiivisia resursseja tiettyjen tehtävien tai töiden suorittamiseen. Henkilöstön tulee ilmoittaa missä, milloin, mitä ja millä avulla se tehdään, mitkä ovat tehtävien tai suoritettavien töiden laatuvaatimukset, mitkä ovat sallitut poikkeamat suunnitelluista tehtävistä ja missä ylivoimaisissa esteissä on ryhdyttävä hätätoimenpiteisiin, mitä nämä toimenpiteet ovat jne. Kaikki Yllä olevaa yhdistää käsite "johtaminen".
Hallitseminen tarkoittaa jonkun tai jonkin ohjaamista kohti aiottua päämäärää halutun tuloksen saavuttamiseksi. Hallinta on prosessi, joka tapahtuu ajan myötä. Laadunhallinnan päävaatimus on sen jatkuvuus .
Jatkuvuuden lisäksi on olemassa joukko muita johtamisvaatimuksia, esimerkiksi vaatimus tietylle vapautta ("takaisku") esiintyjien toiminnassa, vaatimuksissa joustavuus (tarvittaessa mahdollisuus mukauttaa aiemmin suunniteltua suunnitelmaa minimaalisilla tappioilla), optimaalisuus ja jotkut muut.
Ratkaisu . Päätöksentekijän tekemien toimien lopputuloksen laatu ei riipu vain käytettävissä olevan laadusta resursseja ja niiden käyttöehdoista, mutta myös laadusta tapoja osallistuminen . Yleensä sama ongelma voidaan ratkaista eri tavoin.
Useimmiten sanaa "ratkaisu" käytetään erityisenä, parhaana tapana poistaa ongelma, jonka päätöksentekijä valitsee.
Vaihtoehtoinen . Tämä on tavanomainen nimi yhdelle mahdollisista (luonnonlakien ja päätöksentekijän mieltymysten mukaisesti sallituista) tavoista saavuttaa tavoite. Jokainen yksittäinen vaihtoehto eroaa muista tavoista ratkaista ongelma. järjestys Ja osallistumismenetelmiä aktiiviset resurssit eli tietyt ohjeet esiintyjille yksityisistä tavoitteista ja tavoista saavuttaa ne.
ehdot . Jokaiseen ongelmaan liittyy aina tietty joukko sen ratkaisemisen ehtoja. Analysoidessaan yhtä tai toista tapaa saavuttaa tavoite, päätöksentekijän on ymmärrettävä selkeästi kuviot, jotka yhdistävät tehtävän suorittamisprosessin edistymisen ja tuloksen tehtyihin päätöksiin. Yksinkertaistetussa mallimuodossa ilmaistut ideat näistä malleista kutsutaan nimellä tilanteen mekanismi . Samalla oletetaan, että osoitettu yhteyksien yksinkertaistaminen tarkoittaa, että kaikista niiden monimuotoisuudesta erotetaan vain ne, jotka antavat merkittävimmän panoksen tuloksen muodostumiseen.
Tilannemekanismissa on periaatteessa vain kaksi mallikytkentätyyppiä: yksiselitteinen Ja epäselvä .
Ainutlaatuisia yhteyksiä luoda vakaa ja hyvin määritelty suhde toteutetun ratkaisun ja sen toteutuksen tuloksen välille. Tulos on melko varma, kun toimintatapa on osoitettu. Esimerkiksi, jos yhdestä rahoituslähteestä jaetaan kiinteä rahamäärä kahdelle kuluttajalle tasapuolisesti, on selvää, että kukin heistä voi saada enintään puolet myönnetystä määrästä; jos lisäät joukkoliikenneajoneuvojen määrää, keskimääräinen liikennekuormitus pienenee jne. Kutsumme samanlaisia mekanismeja tilanteisiin, joissa odotettu lopputulos tapahtuu lähes aina ja vaihtoehtoisten tulosten todennäköisyys on mitätön deterministinen .
Moniarvoiset liitännät menetelmän ja ongelman ratkaisun tuloksen välillä ovat ne yhteydet, joiden sisällä samaa kiinteää ongelmanratkaisumenetelmää toistuvasti käytettäessä on periaatteessa mahdollista ilmaantua erilaisia lopputuloksia (tuloksia), mutta myös niiden asteet. näiden vaihtoehtoisten tulosten mahdollisuus on oikeassa suhteessa (on mahdotonta, että tuloksia pidetään erittäin epätodennäköisinä muihin verrattuna). Katsotaanpa kolmea melko helposti tulkittavaa esimerkkiä tällaisista mekanismeista.
A) Tuotteiden laadun tarkistaminen rajoitetun satunnaisotoksen avulla. Tässä tapauksessa havaittujen viallisten tuotteiden prosenttiosuus on satunnaismuuttuja (erityisten valvontamenetelmien käyttö voi tietysti lisätä merkittävästi arvioinnin tarkkuutta).
B) Osakkeiden ostaminen parhaan vapaan rahan sijoittamiseksi. Jonkin ajan kuluttua nämä osakkeet voivat arvopaperimarkkinoiden ehtojen muodostumismekanismin vaikutuksesta tuottaa tuloja tai ne voivat aiheuttaa taloudellista tuhoa.
C) Kylvä lämpöä rakastava maatalouskasvi keskivyöhykkeelle. Tulevan kesäkauden sääolosuhteista riippuen sato voi olla täysin erilainen.
Yhteistä näille kolmelle esimerkille on se, että "päätös-tulos" -ketjujen yhteydet ovat moniselitteisiä. Tämän epäselvyyden mekanismin luonne on kuitenkin erilainen. Ensimmäisessä esimerkissä näin on onnettomuus , toisessa - määrittelemätön käytös muut arvopaperimarkkinoiden yhteisöt, kolmannella - luonnollinen epävarmuus .
Keskitymme siis jatkossa kahteen päätyyppiseen tilannemekanismiin: deterministinen (varmuusehdot) ja epävarma (epävarmuusolosuhteet), täsmentäen tarvittaessa epävarmuutta aiheuttavien ilmiöiden luonnetta.
Kriteeri (kreikan kielestä kriteriop - "mitta jonkin arvioimiseksi") antaa sinun arvioida ratkaisun tehokkuus Päätöksentekijä Tässä vaiheessa riittää, että pitää mielessä, että kriteeri on merkittävä (tärkeä , merkittävä ), toiminnan mahdollisten tulosten ominaisuus, joka on päätöksentekijälle ymmärrettävä, mitattavissa ja hänen hyvin tulkittavissa. Kriteerin avulla päättäjä arvioi tulosten paremmuuden ja siten myös menetelmät, joilla ongelman ratkaisemiseksi suoritetaan toimenpide.
Joskus tuloksen toiminnallinen muuntaminen kriteeriksi suoritetaan siten, että kriteerin suuremmat arvot vastaavat suurempaa tulosarvojen suosimista.
Kriteerin valinta on monimutkainen prosessi. Mutta on täysin mahdollista nimetä kriteereitä, joita ilman on lähes mahdotonta arvioida minkään taloudellisen tai kaupallisen transaktion tulosten paremmuutta. Nämä ovat kriteerejä, kuten aika , kulut , voitto , tehokkuutta .
Arvoja, jotka kriteeri saa ja jotka heijastavat päätöksentekijän mielessä toiminnan tuloksen tiettyjen ominaisuuksien paremmuus- tai ei-suosittavuuden astetta, kutsutaan tai indikaattori , tai arviointi kriteeri tai yksinkertaisesti - arviointi . Kriteeriarviot ilmaistaan niiden mittaamiseen otettavilla erityisillä asteikoilla.
Paras ratkaisu on yksi vaihtoehdoista tavoitteen saavuttamiseksi, jota päättäjä pitää tärkeimpänä "ratkaisun"-titteliehdokkaana. Paras ratkaisu ratkaistaan päättäjän henkilökohtaisten mieltymysten tunnistamisen ja mittaamisen perusteella. Sanallisesti "paras ratkaisu" voidaan määritellä vaihtoehdoksi, jonka päätöksentekijä vapautuu tasaisesti muun muassa, jota hän pitää jatkuvasti parempana kuin mitä tahansa muuta saatavilla olevaa vaihtoehtoa. TPR myöntää kuitenkin, että parhaita ratkaisuja voi olla useita. Samaan aikaan uskotaan, että ne ovat kaikki samanlaisia etusijalla (vastaavia). Parhaiden vaihtoehtojen moninaisuus johtuu kyvyttömyydestä erottaa niitä tällä tarkkuudella päättäjien mieltymyksiä. Siksi parhaan yksittäisen vaihtoehdon tunnistamiseen on vain yksi tapa - päätöksentekijöiden mieltymysten johdonmukainen selventäminen lisänäkökohdista (niin sanottu sisäkkäisen suhteen periaate ).
Päätöksentekotehtävän tavoitteena on määrittää paras (optimaalinen) toimintatapa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tavoite on ihanteellinen esitys halutusta tuloksesta. Jos todellinen tila ei vastaa haluttua tilaa, kyseessä on ongelma. Toimintasuunnitelman laatiminen ongelman poistamiseksi on päätöksentekotehtävän ydin.
Päätöksenteon teoria muodostui tieteellisen johtamisen pohjalta. Päätöksenteon saralla on perinteisesti ollut erikoinen työnjako, jossa osa - akateemiset tiedemiehet - opiskeli johtamista, kun taas toiset - hallintovirkailijat - toteuttivat johtamista käytännössä. Kuitenkin jopa johtamisteorian pioneerit, kuten Woodrow Wilson ja Leonard White, puolsivat sellaisen teorian luomista, joka voisi tehdä valtion virastojen johtamisesta järkevämpää.
Päätösteorian malleja käytettiin ensimmäisen kerran julkishallinnon tutkimuksessa vuonna 1947, jolloin Public Administration Review -lehdessä ilmestyi Herbert Simonin artikkeli "Management Sayings". Simon väitti, että päätöksenteko on johtamisprosessin ydin ja että edistystä johtamisen alalla voidaan saavuttaa opettamalla johtajia tekemään rationaalisia päätöksiä sen sijaan, että yritetään keksiä joitain ihanteellisia organisaatiorakenteita.
Päätösteoria nousi esiin 1960-luvulla johtamisen, toimintatutkimuksen, tietojenkäsittelytieteen ja järjestelmäanalyysin kehityksen vetämänä. Juuri tällä tieteenalalla, joka tutkii todellisuuden matemaattisten mallien luomista, oli suuri vaikutus sosiaalisten prosessien tietokonemallinnuksen kehitykseen.
Tätä teoriaa käyttävät johtajat ja analyytikot jäsentämään ongelmien kuvauksia ja arvioimaan mahdollisia ratkaisuja niihin. Näin ollen peliteoriaa, joka on yksi tämän tieteenalan haaroista, käyttävät Yhdysvaltain ulkoministeriön asiantuntijat laajalti ennakoidessaan mahdollista kehitystä kansainvälisellä areenalla. Toinen asiaan liittyvä alue, riskinarviointi, on päässyt ympäristöturvallisuusstandardeja määrittävän viranomaisen, kuten Environmental Protection Agencyn, käytäntöön.
Päätöksen kohteena on päätöksentekijä (DM). Päätöksentekijän käsite on kollektiivinen. Tämä voi olla yksi henkilö - yksittäinen päätöksentekijä tai ryhmä ihmisiä kehittämässä kollektiivista päätöstä - ryhmäpäättäjä. Päättäjien auttamiseksi tiedon keräämisessä, analysoinnissa ja ratkaisujen muotoilussa on mukana asiantuntijat - ratkaistavan ongelman asiantuntijat.
Päätösteoria perustuu mikroekonomiikkaan perustuvaan rationaalisen valintamalliin. Tämän teorian mukaan minkä tahansa päätöksentekoprosessi kulkee läpi seuraavat vaiheet:
Ratkaistavan ongelman tunnistaminen. Ongelman pääkomponentit tunnistetaan ja niiden suhdetta toisiinsa kuvataan;
Faktojen kokoelma. Faktat on kerättävä mahdollisimman objektiivisesti ja puolueettomasti;
Erilaisten mahdollisten ratkaisujen tunnistaminen. Saatujen tietojen perusteella sinun tulee kuvata kaikki menetelmät, joilla tämä ongelma voidaan ratkaista.
Mahdollisten ratkaisujen analyysi. Matemaattisen laitteiston avulla verrataan kunkin mahdollisen ratkaisun todennäköisiä etuja ja haittoja;
Parhaan strategian valinta. Kaikki vaihtoehdot luokitellaan kaikkein edullisimmiksi, ja paras valitaan;
Päätöstä pidetään järkevänä, jos se lisää sen tehneen hyvinvointia enemmän kuin mikään muu mahdollinen vaihtoehto. "Hyvinvointi" viittaa tässä kaikkeen, jolla on arvoa, kuten tyydytyksen tai ilon tunnetta tavoitteen saavuttamisesta. Useimmiten se kuitenkin liittyy tulon syntymiseen ja mitataan rahayksiköissä.
Päätökset tehdään joko varmuuden tai epävarmuuden olosuhteissa. Varmuuden ehdot edellyttävät, että minkä tahansa toiminnan kaikki seuraukset tiedetään etukäteen, ja siksi ei ole vaikea sanoa, mikä päätös on optimaalinen. Epävarmuuden olosuhteille päinvastoin on ominaista se, että niissä on mahdotonta ennustaa täysin varmuudella tekojensa seurauksia. Näin ollen päättäjä joutuu niihin joutuessaan ottamaan huomioon tapahtumien todennäköisyydet ja ottamaan tietoisesti riskejä.
Todennäköisyys on arvio tietyn tapahtuman todennäköisyydestä. Sitä voidaan pääsääntöisesti arvioida vain likimääräisesti tutkimalla useita esimerkkejä siitä, kuinka vastaava tilanne kehittyi aiemmin. Usein kertoimet tiettyjen tapahtumien toteutumiselle lasketaan asiantuntijaäänestyksellä.
Riski on tapahtumien epäsuotuisan kehityksen todennäköisyys. Mitä suurempi riski tiettyyn päätösvaihtoehtoon liittyy, sitä suurempi on mahdollisuus, että se johtaa ei-toivottuihin seurauksiin. Toisaalta kaikki tietävät, että yleensä riskialttiimmat hankkeet lupaavat suurimmat voitot onnistuessaan.
Yhden toimintatavan valinta riippuu päätöksentekijän riskinsietokyvystä ja hänen kunkin tuloksen subjektiivisesta hyödyllisyydestä. Subjektiivinen hyödyllisyys on arvo, jonka tietty henkilö asettaa mahdollisten tulosten tietylle osalle. Jos jokaisella mahdollisella tuloksella on omat hyvät ja huonot puolensa, tietyn henkilön valinta riippuu siitä, kuinka tärkeitä hänelle ovat ne ominaisuudet, joissa nämä tulokset eroavat toisistaan. Jos yksi johtaja suosii siistejä, mutta aloitteettomia alaisia ja toinen luovia, mutta huolimattomia, tämä selittyy sillä, että ensimmäisen kohdalla siisteyden subjektiivinen hyödyllisyys on korkeampi kuin omaperäisyys ja riippumattomuus, ja toiselle päinvastoin.
Riskinarviointi on päätöksentekomuoto, joka perustuu lueteltuihin peruskäsitteisiin. Sen, joka kehittää pilaantumisen torjuntakeinoja tai työturvallisuusnormeja, on määriteltävä, kuinka paljon luonnon tai ihmisten haitan todennäköisyys pienenee tiettyjen kieltojen käyttöönotolla. Jos saavutettu turvallisuushyöty on pieni, mutta taloudelliset tappiot ovat merkittäviä, tällaista kieltoa ei useimmiten hyväksytä.
Tietyn päätösvaihtoehdon suosimisen matemaattista lauseketta kutsutaan sen "odotetuksi arvoksi". Se lasketaan kertomalla kaikkien mahdollisten tulosten subjektiiviset hyödyt näiden tulosten todennäköisyydellä ja laskemalla yhteen näiden laskelmien tulokset. Vertaamalla kaikkien toimintavaihtoehtojen odotettuja arvoja voit valita haluamasi - joko eniten voittavan tai vähiten hävinneen.
Päätöksenteko organisaatiossa on harvoin tulosta yksilön henkisestä toiminnasta, joka pyrkii maksimoimaan hyvinvointiaan. Useammin koko ryhmä on mukana päätöksenteossa. Ryhmäajattelun prosessit ovat hyvin erilaisia kuin rationaalisen valinnan teorian kuvaamat prosessit.
Ensinnäkin ryhmän muodostavien ihmisten etujen ja arvojen erot tekevät "rationaalisen valinnan" käsitteestä epämääräisen. Arvot, joilla on samat tulokset eri toimijoille, voivat vaihdella merkittävästi (sama koskee eri ihmisten riskinottohalua). Organisaation toimintaa ohjaavat normit vaikeuttavat usein myös optimaalisten päätösten tekemistä: ryhmän pätevin jäsen on usein alisteisessa asemassa ryhmässä, eikä hänen äänellään ole juurikaan roolia strategian kehittämisessä. Lopuksi, organisaation ja sen osien tavoitteet ja tarpeet ovat useimmiten monimutkaisia ja jopa ristiriitaisia, mikä taas tekee rationaaliseen yksilöön keskittyneistä malleista vähän sovellettavia (historiallinen esimerkki ryhmäpäätöksestä, joka muuttui katastrofiksi - Challenger-avaruusalus, joka sisälsi merkittäviä toimintahäiriöitä) - lainaa Hultia ja Walcottia).
Siten esimerkiksi valtion instituutioissa päättäjien on aina pakko pitää mielessä poliittiset näkökohdat. Tarvittavistakin ohjelmista ja laeista käydään usein kiivaita keskusteluja, neuvotteluja ja kompromisseja. Esimerkkinä on vuoden 1986 verouudistuslaki. Alkuperäisen version tarkoituksena oli poistaa verohelpotukset ihmisiltä, jotka omistavat luotolla ostetun kodin. Järkevän valinnan näkökulmasta tämä päätös vaikutti täysin järkevältä, sillä se toi valtiovarainministeriölle merkittäviä tuloja ja poisti olennaisesti valtion tuen keskituloisista ja sitä korkeammista tuloista. Kuulussa versiossa kuitenkin asunnonomistajien tuloverosta vähennys lainan korkojen takaisinmaksuun jäi kahden asunnon omistajillekin. Tarkkailijat katsoivat tämän johtuvan siitä, että useimmilla kongressin jäsenillä oli vain kaksi taloa - yksi kotivaltiossaan ja toinen Washingtonissa.
Monet tutkijat ovat yrittäneet voittaa rationaalisen valintamallin puutteita tutkimalla, miten päätöksiä todellisuudessa tehdään arkitilanteissa. Tunnetuimpia konsepteja ovat Herbert Simonin, Charles Lindblomin, Ami-tai Etzionin ja James Marchin ehdottamat konseptit.
Aihe 13
Ratkaisujen kehittämisen organisointi johtajan toimesta nykytilanteen järjestelmäanalyysin perusteella
1. Päätösteorian peruskäsitteet ja määritelmät…………… 2
2. Päätösten tehokkuuteen vaikuttavat tekijät……………..………… 9
3. Ratkaisujen kehittämisen käsitteet, periaatteet ja paradigmat……………….. 16
4. Ongelmatilanteen malli………………………………………………….. 25
Kirjallisuus………………………………………………………………………………….. 33
Pietari - 2012
Päätösteorian peruskäsitteet ja määritelmät
Lisäksi käytämme seuraavia peruskäsitteitä: johtaminen, päätöksentekijä, ongelma tai tehtävä (johtaminen), ratkaisu, tavoite (johtaminen, toiminta), toiminta (kyberneettinen), vaihtoehto, aktiiviset resurssit, tulos, malli, ehdot (ratkaisujen kehittäminen) ).
Huomaa, että nämä peruskäsitteet tulee ymmärtää vain termeinä, ei tiukoina määritelminä. Tähän on ainakin kaksi syytä.
Ensinnäkin joillakin päätösteorian luokilla (DMT) ei yksinkertaisesti ole tiukkoja määritelmiä. Toiseksi, mikä tahansa määritelmä on aina melko inertti, ja TPR on dynaaminen, nopeasti kehittyvä tiede, joka tarkistaa jatkuvasti käsitteellistä ja metodologista laitteistoaan. Ei siis tarvitse opetella ulkoa niitä sanoja, joiden kautta tulkitsemme peruskäsitteiden merkitystä, vaan meidän on oltava syvästi tunkeutuneita näiden sanojen takana oleviin ajatuksiin ja kuviin ja osattava tulkita niitä.
Ohjaus. Kuten jo todettiin, päättäjien kohtaaman ongelman ratkaiseminen on mahdollista vain ohjaamalla ja käyttämällä aktiivisia resursseja tiettyjen tehtävien tai töiden suorittamiseen. Mikään ei onnistu itsestään. Leikkaukseen osallistuvien tulee ilmoittaa missä, milloin, mitä ja millä avulla se tehdään, mitkä ovat tehtävien tai suoritetun työn laatuvaatimukset, mitkä ovat sallitut poikkeamat suunnitelluista tehtävistä ja missä ylivoimaisessa esteessä olosuhteet olisi toteutettava hätätoimenpiteisiin, mitä nämä toimenpiteet ovat jne. Kaikkea tätä yhdistää yksi käsite - hallinta. Hallitseminen tarkoittaa jonkun tai jonkin ohjaamista kohti aiottua päämäärää halutun tuloksen saavuttamiseksi.
Laadunhallinnan päävaatimus on sen jatkuvuus. Väärinkäsitys, että kaikki tapahtuu itsestään, on vaarallinen harha! Se muistuttaa ajatusta, että autoa ajaessasi voit jättää ohjauspyörän pitkäksi aikaa. Mikä tahansa yritys, kuten auto, ilman hallintaa, voi liikkua vain yhteen suuntaan - alamäkeen. Jatkuvuuden lisäksi on olemassa joukko muita johtamisvaatimuksia, esimerkiksi tietyn vapauden ("leikin") vaatimus esiintyjien toiminnassa, vakauden ja joustavuuden vaatimukset (eli tarvittaessa säätöjä aiemmin suunniteltu suunnitelma voidaan tehdä minimaalisilla tappioilla), optimaalisuus ja jotkut muut .
Ratkaisu. Yleensä sama ongelma voidaan ratkaista eri tavoin. Toiminnan tuloksen laatu eli sen tulosten arvo ei kuitenkaan riipu pelkästään aktiivisten resurssien laadusta ja niiden käyttöehdoista, vaan myös näiden resurssien käyttötavan laadusta ehdot. Tässä suhteessa sana "ratkaisu" tulkitaan tällä kurssilla useimmiten parhaaksi tapaksi ratkaista päätöksentekijän kohtaama ongelma, edullisimpana tapana saavuttaa päättäjän suunnittelema tavoite. Näin ollen sanan "ratkaisu" merkitys meidän tapauksessamme on jonkin verran erilainen kuin se merkitys, joka sille annetaan esimerkiksi matematiikassa, kun he puhuvat matemaattisen ongelman ratkaisemisesta.
Matematiikassa oikea ratkaisu oikein asetettuun ongelmaan on aina sama, riippumatta siitä, miten ja millä ehdoilla tämä ongelma ratkaistaan. Matemaattinen ratkaisu on aina objektiivinen. Sitä vastoin ongelman ratkaiseminen on subjektiivista, koska eri päättäjät voivat valita erilaisia tapoja ratkaista ongelma, joista he pitävät. Lisäksi ongelman ratkaisuehdot jättävät merkittävän jäljen päätöksentekijän valintaan: sama päättäjä eri olosuhteissa voi yleensä suosia erilaista ongelmanratkaisutapaa.
Kohde. Halutun tilan formalisoitu kuvaus, jonka saavuttaminen tunnistetaan päätöksentekijän mielessä ongelman tai tehtävän ratkaisulla. Tavoite kuvataan vaaditun tuloksen muodossa.
Vaihtoehtoinen. Tämä on tavanomainen nimi yhdelle mahdollisista (luonnonlakien ja päätöksentekijän mieltymysten mukaisesti sallituista) tavoista saavuttaa tavoite. Jokainen yksittäinen vaihtoehto eroaa muista ongelmanratkaisumenetelmistä aktiivisten resurssien käyttöjärjestyksen ja -menetelmien suhteen, eli tietyllä ohjeilla kenelle, mitä, missä, millä ja mihin aikaan. Aktiiviset resurssit ovat kaikkea, mitä päätöksentekijä voi käyttää ongelman ratkaisemiseen. Pääasiallisina aktiivisina resursseina pidämme aina päätöksentekijän käytettävissä olevat ihmiset, aika, talous (raha) ja kulutushyödykkeet.
Tulos. Tuloksella tarkoitamme päätöksentekijälle erityistä kuvausta toiminnan tuloksen tärkeimmistä ominaisuuksista. Operaatiota tutkittaessa sen tulosten mieltymysaste (tai päinvastoin ei-preferenssi) esitetään sopivimmalla asteikolla: numeerinen, määrällinen tai laadullinen. Ajatellaanpa esimerkiksi "voittoa" ja "tappiota" rahoitustapahtuman tuloksina. Tällöin on mahdollista mitata transaktion tuloksia esimerkiksi joko realisoituneiden voittojen, osakkeiden ja muiden ostettujen arvopapereiden määrinä (kvantitatiivinen asteikko) tai suhteessa lopputuloksen intensiteettiin, esimerkiksi "suuri voitto", "pieni tappio", "merkittävä tappio" (laadullinen asteikko) tai suhteessa tulosten järjestykseen - ensimmäinen voitto, toinen voitto, kolmas voitto (numeerinen asteikko). Asteikon tyyppi valitaan tulosten mittaustarkoituksen mukaan; tästä keskustellaan tarkemmin myöhemmin.
Malli. Todellinen maailma on monimutkainen ja monimuotoinen. Sen tutkiminen tai ymmärtäminen vaatii paljon luovaa työtä ja aikaa. Samaan aikaan ratkaisujen kehittämiseen riittää usein, että päättäjä ei tiedä kaikkea tutkittavasta kohteesta tai ilmiöstä, vaan vain päätöksen kannalta tärkeitä oleellisia ominaisuuksia, piirteitä, kuvioita. Ongelmia. Säästää rahaa aktiiviset resurssit, Ensinnäkin aika, simulaatio keksittiin. Tämä on erityinen lähestymistapa todellisuuden tutkimiseen, kun päätöksentekijä hylkää tutkittavan kohteen tai ilmiön liian yksityiskohtaiset yksityiskohdat jättäen vain sen oleellisimpia piirteitä. Sinun on vain vaadittava ja varmistettava, että tällainen yksinkertaistaminen ei ole mielivaltaista. On tärkeää, että tulosten ja yksinkertaistamisen jälkeen jäljelle jääneiden ulkonäön, ominaisuuksien ja yhteyksien katkelmien tutkimuksen perusteella voitaisiin tehdä oikeat johtopäätökset päätöksentekoon. Vain silloin mallintamisesta on todella hyötyä. Tämän seurauksena päätöksentekijä korvaa kaikki ratkaisujen kehittämisen kannalta olennaiset todelliset kohteet ja ilmiöt yksinkertaistetuilla kuvilla, jotka ovat kompakteja, ilmeikkäitä ja mukavia kuvaukseen, säilytykseen ja muuhun käyttöön. Tällaisia yksinkertaistettuja kuvia kutsutaan malleiksi. Mallissa on siis säilytetty kaikki olennainen, mikä tulee ottaa huomioon ratkaisuja kehitettäessä, mutta mallin esitysmuoto valitaan siten, että ratkaisun kehittämisprosessi olisi tehokas. On syytä muistaa, että mallintamista tehdään eri tarkoituksiin. Tässä on luettelo yleisimmistä mallinnustavoitteista:
§ opiskella jotakin todellisuuden elementtiä – didaktisia ja tutkimusmalleja;
§ suunnitella käytännön toimintoja - koulutus- ja pelimalleja;
§ optimoida minkä tahansa prosessin, muodon tai sisällön - optimointimallit;
§ valtuuksien siirtäminen tiettyjen toimintojen suorittamiseen muille henkilöille - mieltymysmallit.
Kuhunkin mallinnustavoitteeseen voidaan liittää halutuin mallin rakentamis- ja esittämismuoto. Malli voidaan muodostaa esimerkiksi kuvailevasti eli sanoin.
Tällaisia malleja kutsutaan sanallisiksi. Todellisuuden elementtejä ja niiden välisiä yhteyksiä voidaan esittää myös symboleilla tai merkeillä. Nämä ovat semioottisia malleja. Lisäksi kaikki ovat lapsuudesta lähtien tunteneet esineiden ja esineiden fyysiset kopiot - lelut. Ja kaikki pelasivat pelejä lapsuudessa: sota, koulu, jokin ammatti, eli he mallinsivat käyttäytymistä todellisuudessa. Jokainen meistä on jossain vaiheessa piirtänyt jotain ja ilmaissut ajatuksemme näkemästämme tai kuulemastamme. Nämä graafiset kuvat ovat piirustuksia, kaavioita, aluekarttoja jne. - myös malleja, eli yksinkertaistettuja kuvia todellisuudesta.
Jokaiselle listatuista malleista on omat, hyvin määritellyt ominaisuudet. Verbaalisilla malleilla on korkea informaatiokapasiteetti (muistakaa vain L. N. Tolstoin suurin teos "Sota ja rauha"), mutta niitä on vaikea käyttää tiedon muuntamiseen tai laskenta- ja analyyttisten ongelmien ratkaisemiseen. Semioottiset mallit sopivat tiettyjen merkkien ja symbolien käyttömuodosta riippuen - kaaviot, graafit, loogiset kaaviot, matemaattiset yhtälöt ja epäyhtälöt - esimerkiksi informaatio- ja optimointiongelmiin, niiden esittämiseen tietotekniikan avulla. Pelimalleilla (poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset ja liikepelit) on erityinen paikka. Pelimallien avulla on kätevää tutkia käyttäytymisen epävarmuuden mekanismeja. Taloustieteen johtamispäätöksiä kehitettäessä käytetään useimmiten verbaalisia ja graafisia malleja. Päätösten validiteetin ja todisteiden lisäämiseksi käytetään matemaattisia ja pelimalleja.
Järjestelmäanalyysin perusteella yrityksen (yrityksen) johtajan työprosessista ratkaisuja kehitettäessä on kehitetty graafinen malli johtamisprosessista. Tämä malli on esitetty kuvassa 1.1.
ehdot ratkaisujen kehittäminen. Jokainen ongelma liittyy aina tiettyyn ympäristöön, tilanteeseen ja hyvin erityisiin olosuhteisiin. Ongelma ratkaistaan aina vallitsevan asiaintilan puitteissa. Analysoidessaan tätä tai toista tavoitteen saavuttamistapaa päätöksentekijän on ymmärrettävä selkeästi kuviot, jotka yhdistävät toiminnan kulun ja tuloksen tehtyihin päätöksiin. Ajatussarja näistä malleista on tietysti päätöksentekijän näkemys yksinkertaistetussa mallimuodossa. Jotkut kuvioista voidaan kaapata tiukasti muodollisessa muodossa. Esimerkiksi Newtonin mekaniikan lait kuvaavat matemaattisessa muodossa suhteita massa-voima-kiihtyvyys-ketjussa.
Kuva 1.1. Graafinen malli johtamisprosessista
TPR:ssä malli ketjun kuvioista "päätös-tulos" kutsutaan "tilannemekanismiksi". Samalla uskotaan, että tämän ketjun yhteyksien mallin yksinkertaistaminen ei tarkoita millään tavalla niiden hylkäämistä.
Tämä tarkoittaa, että koko yhteyksien ja kuvioiden kirjosta malliin otetaan mukaan vain ne, joilla on hallitseva merkitys, eli ne, jotka antavat merkittävimmän panoksen tuloksen muodostumiseen. Esimerkiksi aikaa arvioitaessa t kappaleen putoaminen maan ilmakehässä korkealta h on otettava tarkasti huomioon putoavan kappaleen painon ja muodon sekä ilmakehän häiriöt (tuuli), kuitenkin huomattavalla korkeusalueella. h voimme olettaa, että vain korkeus johtavana tekijänä määrää "tilanteen mekanismin". Tässä tapauksessa yhteys h Ja t on yksinkertaistettu ja yksiselitteinen, nimittäin: h = 0,5 g t2.
TPR:ssä huomioidaan vain kahden tyyppisiä malliyhteyksiä "tilannemekanismissa": yksiselitteisiä ja moniselitteisiä.
Yksiselitteiset yhteydet luovat vakaan ja tarkasti määritellyn suhteen toteutetun ratkaisun ja sen toteutuksen tuloksen välille. Ja heti kun toimintatapa määritellään, lopputuloksesta ja siihen liittyvistä tuloksista tulee heti melko selvät (kuten esimerkissämme tietystä korkeudesta putoamisajan arvioinnissa). Sellaisia ”tilannemekanismeja”, joissa odotettu lopputulos lähes aina tapahtuu ja muiden (päättäjän kannalta odottamattomien) lopputulosten todennäköisyys on mitättömän pieni, kutsumme ei-riskitilanteita, tilanteen deterministiset mekanismit tai varmuuden edellytykset.
Tällaiset yhteydet menetelmän ja operaation tuloksen välillä (riskitilanteet tai epävarmuusolosuhteet), jossa samaa vaihtoehtoa toistettaessa useita kertoja voi esiintyä erilaisia tuloksia. Samanaikaisesti tiettyjen tulosten ja tulosten toteutumisen todennäköisyysasteet ovat varsin suhteellisia (eli joitain tuloksia ei voida pitää äärimmäisen vähemmän mahdollisina verrattuna muihin).
Ilmeisin malli "tilannemekanismista", jossa on moniarvoinen yhteys vaihtoehdon ja tuloksen välillä, on satunnainen mekanismi vakuutustapahtumien sattuminen. Vaikka sama vakuutuksenantaja vakuuttaisi useita identtisiä esineitä, kaksi lopputulosta on mahdollista: "vakuutustapahtuman sattuminen" tai "vakuutustapahtuman sattuminen". Ja jos vakuutusesineiden lukumäärä liittyy vakuutustapahtuman sattumiseen, tuloksena on useita mahdollisia vakuutusesineiden maksetun vakuutusmäärän arvoja. Tämä on tyypillinen stokastisen (satunnaisen) epävarmuuden mekanismi, ja vuorovaikutus kilpailijoiden kanssa on käyttäytymiseen perustuvaa.
Mutta on myös monimutkaisempia tilanteita. Esimerkiksi tiettyjen tulosten todennäköisyyksistä ei välttämättä ole tietoa, vaikka tiedetään, että satunnaiset tekijät ovat pääasiallisia tekijöitä operaatiossa. Tai voi käydä niin, että muiden päätöksentekijän toimintaan osallistuvien subjektien mahdollisesta vaihtoehtoisesta käyttäytymisestä ei ole tietoa, vaikka tiedetään, että nämä henkilöt ryhtyvät joihinkin toimiin tavoitteiden saavuttamiseksi. Lopuksi operaatiossa esiintyvien ilmiöiden ja tapahtumien luonne voi yksinkertaisesti olla epäselvä tai tuntematon. Kaikkien tällaisten tilanteiden "mekanismit" luokitellaan luonnollisesti epävarmoiksi. TPR:ssä käytettyjen käsitteiden luettelo ei rajoitu tähän esitykseen. Aineistoa esitettäessä tärkeitä käsitteitä kuten ongelmatilanne, tehokas ratkaisu, asiantuntija, kriteeri, mieltymykset, paras ratkaisu jne. esitellään sopiviin paikkoihin.
2.5. Yleistä päätösteoriasta
Sivilisaation kiihtyvä kehitysvauhti, tiedonvaihtoprosessit sekä uusien johtamistekniikoiden syntyminen, jotka perustuvat joustavaan vuorovaikutukseen ulkoisen ympäristön kanssa, ovat tekijöitä, jotka ovat johtaneet uusien vaikeuksien syntymiseen liiketoimintapäätösten tekemisessä. Nykyisten päätöksentekokriteerien rinnalle on noussut uusia: ympäristövaikutus, kansanterveys, johtoaseman saaminen kotimaassa ja kilpailu maailmanmarkkinoilla, keskittyminen ja keskittäminen, tuotantoorganisaation yritysrakenne ja monet muut.
Kysyntä luo tarjontaa - vastauksena lisääntyneeseen käytännössä sovellettavien tieteellisten menetelmien tarpeeseen, uuden tieteenalan - päätösteorian syntymiseen.
Yksi päätösteorian tehtävistä on tutkia, miten henkilö tai ihmisryhmä tekee päätöksiä. Toinen tehtävä on kehittää erityisiä päätöksentekomenetelmiä, jotka auttavat tunnistamaan ongelmia, muotoilemaan tavoitteita ja kriteerejä niiden saavuttamiseksi, luomaan vaihtoehtoja, arvioimaan niitä ja perustelemaan päätöksiä. Näiden tehtävien perusteella päätöksenteon teoria voidaan jakaa kahteen osaan, jotka eivät toiminnallisesti liity toisiinsa: deskriptiivinen (deskriptiivinen toiminto) ja preskriptiivinen (preskriptiivinen toiminto).
”Kuvauskomponentti kuvaa ihmisten todellista käyttäytymistä ja ajattelua päätöksentekoprosessissa ja sitä kutsutaan psykologiseksi päätösteoriaksi. Preskriptiivinen komponentti puolestaan määrää, kuinka ihmisten tulee tehdä päätöksiä, ja sitä kutsutaan normatiiviseksi päätösteoriaksi.
Psykologinen päätöksenteon teoria. Väitejärjestelmää, joka paljastaa ihmisten toiminnan ja käyttäytymisen sisäisen sisällön päätöksentekoprosessissa, kutsutaan päätöksenteon psykologiseksi teoriaksi.
Psykologinen päätösteoria koostuu lausejärjestelmästä.
1. Ajatus päätöksentekotilanteesta. Ihmiset näkevät ja kuvittelevat saman tilanteen eri tavalla. Tietyn henkilön mielessä nouseva ajatus on subjektiivinen malli tilanteesta. Subjektiivisuus tarkoittaa sitä, että tietoisuuden prisman läpi taittuneet todelliset tosiasiat vääristyvät, jotkut tosiasiat menetetään tai niitä ei oteta huomioon.
2. Tehtyjen päätösten seurausten arviointi. Tehtyjen päätösten seurausten arviointi on myös pääsääntöisesti subjektiivista, se heijastaa päätöksentekijän henkilökohtaisia mieltymyksiä. Vaihtoehtojen hyödyllisyyden subjektiivinen arviointi vaikuttaa ratkaisevasti päätöksentekoprosessiin ja ratkaisee lopullisen valinnan.
3. Tapahtumien toteutumisen todennäköisyyksien ja niiden vaikutuksen arviointi tehdyn päätöksen toimeenpanoon. Erilaisten tapahtumien todennäköisyyttä arvioidessaan ihmiset käyttävät heuristisia sääntöjä ja heihin vaikuttavat psykologiset "ansat". Esimerkiksi psykologit ovat havainneet, että ihmiset usein yliarvioivat heille ymmärrettävimpien ja toivottavampien tapahtumien todennäköisyyden, vaikka todellisuudessa nämä tapahtumat ovat epätodennäköisiä ja niiden vaikutus on merkityksetön.
4. Säännöt ja strategiat, joita ihmiset käyttävät tehdäkseen päätöksiä eri tilanteissa. Vaihtoehtoa valitessaan ihmiset käyttävät myös erilaisia heuristiikkaa, joilla ei ole tiukkaa perustetta. Usein käytetään esimerkiksi adaptiivista mallia, jossa kukin vaihtoehto arvioidaan eri tulosten hyötyjen summana kerrottuna niiden painolla, eli tietyn tuloksen tärkeydellä.
5. Erilaisten päätöksentekoprosessia ohjaavien tekijöiden vaikutus. Tällaisia tekijöitä voivat olla:
Ulkoinen ympäristö;
Ihmisten henkilökohtaiset ominaisuudet;
Resurssien saatavuus.
Esimerkiksi, mitä vahvempi ihmisen menestymisen tarve ja paremmuuden halu on, sitä alttiimpi hän on riskeille. Psykologiassa tunnetaan myös "positiivisen riskinsiirron" vaikutus, kun kollektiivinen päätöksenteko johtaa riskialttimpien vaihtoehtojen valintaan kuin yksilöllinen päätöksenteko. Tämä johtuu vastuun jakautumisesta päätöksentekijöiden ryhmän jäsenten kesken, jokaisen henkilön vastuun "hämärtymisestä" riskialtispäätöksen seurauksista.
Psykologinen päätösteoria tutkii, miten ihmiset tekevät päätöksiä ja mitä mielen ilmiöitä, paradokseja ja "ansaa" tähän prosessiin liittyy. Psykologisella teorialla on kaksi päätehtävää - ihmisen käyttäytymisen selittämisen ja hänen käyttäytymisensä ennustamisen päätöksentekoprosesseissa.
Normatiivisen päätöksen teoria on menetelmäjärjestelmä, joka tukee päätöksentekoa. Tällä hetkellä on kehitetty suuri joukko erilaisia menetelmiä ja menettelytapoja, jotka "järjestävät" ihmisen ajattelua ja määräävät, miten hänen tulee käyttäytyä päätöksentekoprosessissa ja auttavat ymmärtämään:
Vaikeat tilanteet;
Sinun mieltymyksesi;
SD:n käyttöönoton tarkoitus;
SD:n rajoitukset;
Vaihtoehtojen arviointi;
Lopullinen ratkaisun valinta.
Normatiivinen päätösteoria perustuu kahteen käsitteeseen: hyödyllisyyden maksimointiin ja rajatun rationaalisuuden käsitteeseen.
Hyödyllisyyden maksimointikonsepti. Tämän konseptin ydin on siinä, että "taloudellinen" ihminen pidetään päätöksentekijänä, jolla on rationaalinen ajattelu ja optimaalisen ratkaisun valinta. Optimaalinen ratkaisu on se, jolla on suurin hyöty. Tietyn vaihtoehdon hyödyllisyys määritetään hyödyllisyysfunktion mukaan, joka heijastaa päätöksentekijän yksilöllistä mieltymysjärjestelmää. Vaihtoehtoja vertaillessaan päätöksentekijä eksplisiittisesti tai implisiittisesti vertailee niiden hyödykkeitä tiettyjen hyötyfunktion muodostavien kriteerien mukaan.
Päätösteoriassa hyödyllisyysfunktion rakentamiseen ja maksimoimiseen on kehitetty erityisiä menetelmiä, jotka itse asiassa auttavat määrittämään parhaan päätöksen. Näiden menetelmien käyttö käytännössä on aikaa vievää eikä siksi aina mahdollista tai suositeltavaa.
Rajoitetun rationaalisuuden käsite. Käytännössä ihmiset käyttäytyvät harvoin järkevästi. Useimmissa tapauksissa ne rajoittuvat yleensä tyydyttäviin ratkaisuihin, jotka, vaikka ovatkin arvioinnin kannalta optimaalisia, ovat varsin hyväksyttäviä asetettujen tavoitteiden saavuttamisen kannalta.
Johtajat rajoittuvat tyydyttäviin ratkaisuihin seuraavista syistä:
1) rajallisen ajan, kokemuksen ja tiedon vuoksi päätöksentekijä ottaa huomioon vain rajoitetun määrän vaihtoehtoja;
2) rajoitetun ajan vuoksi joitain vaihtoehtoja ei hyväksytä harkittavaksi ja arvioitavaksi, koska ne todettiin epätyydyttäväksi ensimmäisessä harkinnassa;
3) kaikkien mahdollisten tulosten ennakointi vaatii monikriteerien arviointia, monimutkaisia matemaattisia laskelmia ja skenaarioiden kehittämistä, mikä liittyy ajankäyttöön ja asiantuntijoiden osallistumiseen kehitysprosessiin (usein esimies uskoo, että päätöksenteko on yksinomaan hänen etuoikeutensa ja että asiantuntijoiden osallistuminen merkitsee oman epäpätevyytensä myöntämistä );
4) johtaja joutuu usein tekemään päätöksiä epävarmoissa olosuhteissa (riittämätön luotettava tieto organisaation ongelmista; todellisten ongelmien piilevä luonne, joka on ratkaistavien ongelmien syy; organisaation hyödyntämätön potentiaali, sen vahvuudet, mahdollisuudet ovat ulkoisessa ympäristössä ja niitä voidaan käyttää ulkoisen ympäristön uhkien ratkaisemiseen;
5) riskien arvioinnissa käytetään erityisiä todennäköisyyslaskentamenetelmiä, jotka rajoittavat niiden käyttöä;
6) päätöksentekoa tapahtuu jatkuvasti, "kroonisessa ajanpuute" -tilassa, joten virheet ovat mahdollisia;
7) strategian tai sen selkeän muotoilun puute sekä politiikkojen, hankkeiden, ohjelmien ja erityisten toimien yksityiskohdat johtavat organisaation "tavoitteiden hämärtymiseen". On epäselvää, "mitä nimissä" tehdään päätös, jonka pitäisi olla tulosta paitsi tietystä toiminnasta, myös tietyn osajärjestelmän toiminnasta ja organisaation toiminnasta kokonaisuudessaan.
Kaikki edellä mainitut syyt johtuvat henkisistä ja organisatorisista tekijöistä: ihmisen rajalliset kyvyt käsitellä tietoa; tiedon vääristyminen siirrettäessä sitä päätöksentekijöille; piilotettujen organisaatioprosessien, organisaation patologioiden jne. läsnäolo.
Tämä teksti on johdantokappale. Kirjasta Organisation Theory: Lecture Notes kirjailija Tyurina AnnaLUENTO nro 1. Organisaatioteorian yleiset käsitteet 1. Yrityksen olemus, ominaisuudet ja tehtävät Yritys on itsenäinen taloudellinen kokonaisuus, jonka yrittäjä tai yrittäjäryhmä on luonut tuottamaan markkinatavaroita ja -palveluita saadakseen
Kirjasta Human Resource Management for Managers: A Study Guide kirjoittaja Spivak Vladimir AleksandrovichPäätöksenteon nopeus Myös päätöksentekoon käytetty aika voi vaikuttaa valintaprosessiin suuresti. Oletetaan esimerkiksi, että tuotantopäällikkö tulee henkilöstöpäällikön toimistoon ja sanoo: "Kaksi laadunvalvontatarkastajaani juuri
Kirjasta Management Decisions kirjoittaja Lapygin Juri Nikolajevitš3.1. Päätöksenteon ydin Johtamispäätösten kehittämisen ja toteuttamisen ydin on näiden prosessien moniulotteisuus. Kestävän kehityksen taloudellinen olemus ilmenee siinä, että sen kehittäminen ja toteuttaminen vaatii taloudellisia, aineellisia ja muita resursseja. Siksi
Kirjasta Management: koulutuskurssi kirjoittaja Makhovikova Galina Afanasjevna3.5. Päätöksentekoongelmat Kaiken päätöksentekotilanteen ominainen piirre on se, että on olemassa lukuisia toimintavaihtoehtoja, joista on valittava paras yksi RSD:n ongelmista, että tavoitteet (tavoitteet) on annettava kvantitatiivisesti ja
Kirjasta Unconscious Branding. Neurobiologian uusimpien edistysten hyödyntäminen markkinoinnissa kirjoittaja Praet Douglas WangAihe 7. PÄÄTÖKSENTEON PSYKOLOGISEN TEORIAN SÄÄNNÖKSET Aiheen sisältö Kognitiivinen psykologia ja päätöksenteko. Ihmisen muistin kolme tasoa. Aivojen toiminnan hermoverkkomalli: intuitiivinen, visuaalisesti tehokas ja visuaalisesti kuvaava
Kirjasta Managing Change [Kuinka hallita tehokkaasti muutosta yhteiskunnassa, liiketoiminnassa ja henkilökohtaisessa elämässä] kirjoittaja Adizes Yitzhak Calderon5.4. Metodologia johtamispäätösten tekemiseksi Johtamisen tehokkuus riippuu monien tekijöiden integroidusta soveltamisesta, eikä vähiten päätösten tekomenettelystä ja niiden käytännön toteutuksesta. Eli johdon päätös on
Kirjasta Ihanteellinen johtaja. Miksi sellaiseksi ei voi tulla ja mitä tästä seuraa kirjoittaja Adizes Yitzhak Calderon Kirjasta Development of Leaders. Kuinka ymmärtää johtamistyyliäsi ja kommunikoida tehokkaasti muiden tyylien ihmisten kanssa kirjoittaja Adizes Yitzhak Calderon Kirjasta Kuinka voittaa johtamiskriisit. Johtamisongelmien diagnosointi ja ratkaisu kirjoittaja Adizes Yitzhak Calderon Kirjasta A Kind Word and the Manager's Revolver kirjoittaja Mukhortin Konstantin Kirjasta Seitsemän askelta tehokkaan IT-osaston luomiseen kirjoittaja Grednikov Sergei Kirjasta Tehokas johtaja kirjoittaja Drukkeri Peter FerdinandTyökaluja päätöksentekoon Jotta päätökset voidaan tehdä oikein, jokaisen esimiehen tulee osata käyttää analyyttisiä työkaluja. Ehdotan joitain niistä: SWOT-analyysi (katso lisätietoja kohdasta "Analyysi"). Tämä työkalu auttaa puolueettomasti,
Kirjasta MBA 10 päivässä. Tärkeimmät ohjelmat maailman johtavilta kauppakorkeakouluilta kirjoittaja Silbiger Stephen1. IT-osaston tehokkuus: yleistä tietoa Jokaista johtajaa päätöstä tehdessään ohjaa aina parametrien suhde: aika, raha, laatu. Kuvassa 1 näkyy selkeästi kaksi tilanneesimerkkiä: yhdessä tapauksessa (piste A) – kaikkien kolmen harmonia
Kirjasta How the Best Manage Kirjailija: Tracy Brian Kirjailijan kirjasta Kirjailijan kirjastaKaksi päätöksentekomenetelmää Voit käyttää kahta menetelmää tullaksesi paremmaksi päätöksentekijäksi: 1. Tasemenetelmää kutsutaan usein Benjamin Franklin -menetelmäksi. Ota tyhjä paperiarkki ja jaa se puoliksi pystyviivalla.