Henkilöresurssien arviointimenetelmien parantaminen esimerkin avulla. AmurVladplus LLC:n henkilöstöpotentiaalin parantaminen. Yrityksen henkilöstöpotentiaali: arviointi ja kehittäminen

Johdanto

Johtopäätös

Johdanto

Markkinataloudessa minkä tahansa organisaation tavoitteena on saada suurin voitto pienin kustannuksin. Siksi yritysjohtajat kohtaavat monimutkaisia ​​ongelmia organisaation tehokkuuden lisäämisessä.

Yksi markkinatalouden lenkkeistä on työmarkkinat. Se edustaa sosiaalisten suhteiden järjestelmää työnantajien ja palkatun työvoiman etujen vuorovaikutuksessa. Työmarkkinoiden päätehtävänä on varmistaa kiertopiirin kautta työvoiman uudelleenjako kansantaloudessa.

Erityinen paikka kamppailussa organisaation kilpailukyvyn saavuttamiseksi markkinoilla on henkilöstöteknologioihin toteutetulla henkilöstöjohtamisjärjestelmällä. Voiton saamiseksi ja yrityksen toiminnan parantamiseksi on tarpeen tunnistaa, kuinka tehokkaasti organisaation työvoima- ja rahoitusresurssit käytetään. He ovat kaikkialla maailmassa oppineet tunnistamaan päätuotantovoiman - ihmisen - ratkaisevan roolin, jokaisen työntekijän, yksittäisten ryhmien ja koko yhteiskunnan kyvyt ja kyvyt toteuttaa ja parantaa työelämää ja lisätä merkittävästi sen tehokkuutta. Minkä tahansa organisaation työntekijät ovat resurssi, jonka avulla voidaan saavuttaa sen kilpailuetu markkinoilla, koska juuri ihmiset ovat teknologioiden kantajia, jotka toteuttavat organisaation strategiset tavoitteet ja monessa suhteessa tämän tehokkuuden. käsitellä asiaa.

Yksi tärkeimmistä syistä sosioekonomiseen kehitykseen ja minkä tahansa yrityksen kilpailukyvyn lisäämiseen on pätevän työvoiman saatavuus ja motivaatio. Yrityksen kehittämisstrategian laatimista edeltää loogisesti työntekijöiden työvoimapotentiaalin analyysi.

henkilöstöresurssien matkatoimisto

"Potentiaalin" käsitteen tulkinta koostuu siitä, että sitä pidetään mahdollisuuksien, keinojen, reservien lähteenä, jotka voidaan toteuttaa, käyttää ongelman ratkaisemiseen tai tietyn tavoitteen saavuttamiseen; yksilön, yhteiskunnan tai valtion kykyjä tietyllä alueella. Siten termit "potentiaalinen", "potentiaalinen" tarkoittavat jonkun (olipa kyseessä yksittäinen henkilö, yrityksen työvoima, koko yhteiskunta) läsnäoloa, jolla on piilotettuja kykyjä tai kykyjä, joita ei ole vielä osoitettu asiaankuuluvilla alueilla. heidän elämästään.

Organisaation työvoimaresurssien maksimaalisen käytön saavuttamiseksi on välttämätöntä rakentaa tehokas henkilöstöjohtamisjärjestelmä, joka on mahdollista järkevän henkilöstöpolitiikan ja -strategioiden toteuttamisen myötä.

Tämä aihe on tärkeä, koska yrityksen tehokas toiminta markkinasuhteiden olosuhteissa on mahdotonta ilman mekanismin luomista henkilöstöpotentiaalin kehittämisen hallintaan sekä henkilöstömenetelmien tieteellistä tutkimusta. Yritysten alhaisen ammatillisen koulutuksen vuoksi yritysten asiantuntijoiden lisääntymisen sosioekonomisten mekanismien teoreettinen kehittäminen on erityisen tärkeää. Yritysten henkilöresurssien hallinnan ongelma on luonteeltaan monitieteinen, mikä edellyttää integroitujen lähestymistapojen käyttöä sen ratkaisemiseksi, ottaen huomioon taloudelliset, sosiologiset, psykologiset ja muut tekijät. Asiaankuuluvan tieteellisen kirjallisuuden kattava analyysi osoitti, että yritysten henkilöresurssien hallinnan ongelmiin, konsepteihin, käytäntöihin ja sen kehitysnäkymiin, henkilöstön rahoituslähteiden luomiseen sekä henkilöstön haku- ja valintajärjestelmään ei kiinnitetä riittävästi huomiota. henkilöstöä. Yrityksissä ei käytännössä ole menetelmää tehokkaan henkilöstöjohtamisjärjestelmän kehittämiseksi ja luomiseksi.

Tämän kurssityön tarkoituksena on kehittää ohjelma yrityksen henkilöstöpotentiaalin kehittämiseksi yksityisen yhtenäisyrityksen "Vileons-tour" esimerkin avulla.

Tavoitteen mukaisesti tunnistettiin seuraavat tehtävät:

· Määrittele henkilöresurssien peruskäsitteet, ominaisuudet ja olemus.

· Harkitse tärkeimpiä henkilöresurssien muodostumiseen ja kehittämiseen vaikuttavia tekijöitä.

· Tutkia yksityisen yhtenäisen yrityksen "Vileons-tour" päätoiminta-alueita ja sen organisaation hallintorakennetta.

· Analysoi yrityksen henkilöstöpotentiaalin tila tällä hetkellä.

· Kehitetään toimenpiteitä tutkittavan yrityksen henkilöstöpotentiaalin kehittämiseksi.

Tutkimuksen kohteena on yksityisen yhtenäisen yrityksen "Vileons-tour" henkilöstöpotentiaali.

Tutkimuksen aiheena on yrityksen henkilöresurssien muodostumis- ja kehitysprosessi.

Luku 1. Henkilöresurssit: olemus, koostumus ja arviointimenetelmät

1.1 Henkilöresurssien käsitteen ydin

Majoitus- ja matkailualan organisaatiossa oleva henkilö on sen tärkein voimavara. Tämä johtuu siitä, että yrityksen työntekijä on osa palvelua ja kaikki tuotantoprosessit riippuvat sen tarjoavasta henkilöstä.

Henkilöstöjohtamisen tieteessä ja käytännössä alettiin käyttää käsitettä "henkilöstö" "henkilöstön" sijaan. Tämä muutos liittyy ihmisen roolin ja paikan uudelleen miettimiseen tuotantotoiminnassa tieteellisen ja teknologisen vallankumouksen aikakaudella ja hänen kohtelemiseensa paitsi "elävänä" tuotantotekijänä, vaan myös ihmisenä, jolla on hänen luontaiset intressinsä, motivaationsa. , psykologia, arvot, yrittäjyys jne. .

Alla henkilöstöresurssit ymmärsi minkä tahansa yhteiskunnan tärkein rikkaus, jonka vauraus on mahdollista luomalla olosuhteet tämän resurssin lisääntymiselle, kehittämiselle ja käytölle ottaen huomioon jokaisen henkilön edut. Käsite "ihminen resurssit" on tehokkaampi kuin "työvoimavarat" ja "henkilöstö", koska se sisältää joukon sosiokulttuurisia ominaisuuksia sekä ihmisten henkilökohtaisia ​​ja psykologisia ominaisuuksia. Henkilöresurssien erityispiirteet, toisin kuin kaikki muut resurssit (materiaali, taloudellinen, tieto jne. ), on seuraava:

· ihmisillä on älykkyys, joten heidän reaktionsa ulkoiseen vaikutukseen (hallintaan) on emotionaalisesti merkityksellistä, ei mekaanista; johtamisen subjektin ja ihmisten väliset vuorovaikutusprosessit ovat kaksisuuntaisia;

· älykkyyden omaamisen seurauksena ihmiset kykenevät jatkuvaan parantamiseen ja kehittymiseen, mikä on tärkein ja pitkäaikaisin lähde minkä tahansa yhteiskunnan tai yksittäisen organisaation tehokkuuden lisäämiseen;

· ihmiset valitsevat tietyn tyyppisen toiminnan (teollisen tai ei-teollisen, henkisen tai fyysisen) tietoisesti asettaen itselleen tietyt tavoitteet.

Yksi henkilöresurssien pääelementeistä on työvoimaresurssit. Työvoimaresurssit edustavat sitä työikäistä osaa maan väestöstä, joka psykofysiologisten ja älyllisten ominaisuuksiensa vuoksi kykenee tuottamaan aineellisia hyödykkeitä tai palveluita. TO työvoimavaroihin kuuluvat sekä taloudessa työskentelevät että työttömät mutta työkykyiset. Hyödyllisen toiminnan suorittamiseen tarvittavat henkilön psykofysiologiset ja älylliset ominaisuudet riippuvat iästä, mikä toimii eräänlaisena kriteerinä, jonka avulla voimme valita työvoimaresurssit koko väestöstä. Vakiintuneen tilastokäytännön mukaan työvoima koostuu työkykyisistä työikäisistä kansalaisista ja maan taloudessa työskentelevistä työikäisistä nuoremmista ja vanhemmista kansalaisista.

Henkilökohtainen potentiaali - tämä on joukko ammatillisia tietoja, taitoja ja kykyjä, jotka määrittävät ammatillisen pätevyyden (pätevyyspotentiaali); suorituskyky (psykofysiologinen potentiaali); älylliset, kognitiiviset kyvyt (henkilökohtainen kehityspotentiaali ja luova potentiaali); yhteistyökyky, kollektiivinen organisointi ja vuorovaikutus (viestintäpotentiaali ja johtamispotentiaali); arvoorientaatio (moraalinen potentiaali). Pätevyysluokat ja psykofysiologinen potentiaali yhdistetään yhdeksi kategoriaksi työvoimapotentiaalia,ja henkilökohtaisen kehityksen potentiaali, luova potentiaali, viestintäpotentiaali, johtamispotentiaali ja moraalinen potentiaali - kategoriassa motivaatiopotentiaaliapersoonallisuuden oivallus.

Työvoimapotentiaali - Tämä on joukko yksilön fyysisiä ja henkisiä ominaisuuksia, jotka takaavat kyvyn saavuttaa tiettyjä tuotantotoiminnan tuloksia tietyissä olosuhteissa. Se sisältää sellaiset persoonallisuusominaisuudet kuin henkilön kyvyt ja taipumukset, hänen terveydentilansa, tehokkuus, kestävyys, hermoston tyyppi; yleis- ja erikoistiedon, työvoiman taitojen ja kykyjen määrä, jotka yhdessä antavat tietynlaatuisen työkyvyn.

Motivaatiopotentiaali - tämä on kansalaistietoisuuden ja sosiaalisen kypsyyden taso, missä määrin työntekijä on omaksunut työhön asenteen normit, arvosuuntaukset, kiinnostuksen kohteet, tarpeet, työelämän vaatimukset ja niiden toteutumisen aste.

Yksilön työvoima- ja motivaatiopotentiaalit määräävät tietyn sisältöisen ja monimutkaisen työkyvyn, yleis- ja erikoistietämyksen syvyyden ja monipuolisuuden, tuotantotaidot ja -kokemuksen sekä kyvyn ja halun kehittyä työprosessissa, kyky ja halu ratkaista tuotannon muutosten seurauksena syntyviä uusia ongelmia.

Yrityksen työntekijöiden henkilökohtaisten potentiaalien kokonaisuudella on oma järjestelmän ryhmäpotentiaalinsa, ts. henkilöresurssien potentiaalia.

Henkilöstöpotentiaalia - tämä on työn mahdollinen määrä ja laatu, joka yrityksellä on käytettävissään saavuttamallaan tieteen ja teknologian kehitystasolla. Henkilöstöpotentiaalia, joka on olennainen osa tuotantopotentiaalia, voidaan mitata sekä määrällisesti että laadullisesti.

Henkilöresurssien määrällinen puoli määritelty:

· yrityksen johdon organisaatiorakenne; yrityksen työntekijöiden määrä ja sen dynamiikka; yrityksen työntekijöiden tietyn ajanjakson aikana tekemän työajan määrä;

· työntekijöiden työvoimaintensiteetin taso.

Henkilöresurssien laadullinen puoli määritelty:

· johtamistyyli ja johtajan käyttämät menetelmät;

· työntekijöiden terveydentila, kehitystaso ja fyysinen kapasiteetti;

· työntekijöiden koulutustaso; työntekijöiden ammatti- ja pätevyystaso. Yrityksen henkilöstöpotentiaali on monimutkainen, monimutkainen käsite. Sekä yrityksen työvoimassa että sen henkilöstöpotentiaalissa voidaan erottaa useita rakenteita: toiminnallinen, organisatorinen, sosioekonominen, tieto ja rooli.

1.2 Tärkeimmät tavat kehittää henkilöresursseja

Organisaatioilla on jatkuva tarve varmistaa työntekijöiden korkea tuottavuus. Monet organisaatiot välittävät myös työvoimansa yleisestä laadusta. Yksi tapa saavuttaa tämä tavoite on rekrytoida ja valita pätevimmät ja pätevimmät työntekijät.

Tarkastellaan neljää mahdollista oppimismenetelmää (mukaan lukien sekä uuden tiedon hankkiminen että uudelleenkoulutus).

Opetuslapseus.Tämä menetelmä on yhdistelmä työssä ja sen ulkopuolella tapahtuvaa koulutusta. Se edellyttää työpaikan mentoreiden ja julkisten palvelujen yhteistyötä.

Oppisopimuskoulutus on koulutusjakso, joka sisältää sekä muodollisen luokkahuonekoulutuksen että käytännön työharjoittelun. Tällaisen koulutuksen kesto voi olla useita vuosia. Oppisopimusjärjestelmän heikkoutena on, että siihen varattu aika on ennalta määrätty eikä siinä oteta huomioon koulutusjakson aikana syntyviä yksilöllisiä eroja.

Alustava koulutus.Tällä menetelmällä opiskelijat tutkivat tapausta työympäristöä simuloivassa ympäristössä. Esimerkkinä on simulaattori, joka simuloi lentokoneen lentäjien koulutushyttiä.

Työharjoittelussa.Tämä on yleisin tapa: työntekijä asetetaan todelliseen työtilanteeseen, kokenut työntekijä tai mestari näyttää hänelle työn ja taidon salaisuudet. Tämä menetelmä on erityisen suosittu esimiesten keskuudessa heidän työnsä luonteen vuoksi.

Tärkeimmät työssäoppimisen menetelmät: yhä monimutkaisempien tehtävien menetelmä, työpaikan vaihto (kierto), kohdennettu kokemuksen hankinta, tuotantoopastus, työntekijöiden käyttäminen avustajina, osan tehtävien delegointi (siirtäminen) vastuut jne.

Tutorointia ja keskustelua.Yksi parhaista ja käytetyimmistä tekniikoista uusien johtajien kouluttamiseen on sellainen, jossa menestyneet, kokeneet johtajat kouluttavat uusia tulokkaita. Tämä lähestymistapa ei ainoastaan ​​tarjoa mahdollisuutta oppia, vaan se vaatii todellista delegointia, mikä luo luottamuksen tunteen.

Uudelleenkoulutus.Uudelleenkoulutusohjelmien pääpiirre on, että ne antavat osittaisen alustavan kokemuksen henkilölle, joka valmistautuu työhön tulevaisuudessa tiettyyn työhön, koska hän suorittaa osan sen henkilön varsinaisesta työstä, jolle nämä tehtävät on tällä hetkellä osoitettu. Tätä välityötä kutsutaan eri organisaatioissa eri tavalla: assistentiksi, alaopiskeluksi, yhteisjohtamiseksi tai esimiesten oppisopimuskoulutukseksi.

Siirrot ja kierto.Tässä tapauksessa harjoittelijat siirtyvät läpi useita työtehtäviä laajentaakseen kokemustaan. Yritykset voivat tehdä matkasuunnitelmia, mukaan lukien toiminnalliset ja maantieteelliset muutot.

Tämän lähestymistavan kannattajat väittävät, että se laajentaa johtajan näköaloja, nopeuttaa korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden etenemistä, käynnistää monia uusia ideoita ja nopeuttaa yrityksen tehokkuuden kasvua.

Työpaikan ulkopuolinen koulutus.Tässä tapauksessa tunnit pidetään luokkahuoneissa, pyhäkouluissa tai muualla. Yritykset, joilla on suurimmat koulutusohjelmat, käyttävät usein tätä menetelmää.

Koulutusohjelmapäälliköiden mukaan jos jatkokoulutuksen tavoitteena on uuden tiedon hankkiminen, on parasta käyttää tietokonepohjaista koulutusta. Toisaalta, jos koulutuksen tavoitteena on parantaa ongelmanratkaisutaitoja, on parasta käyttää intensiivisiä koulutustekniikoita (yrityspelit, tapausanalyysi).

Johdon jatkokoulutusta järjestäessään HR-työntekijöiden tulee kiinnittää eniten huomiota intensiivikoulutustekniikoihin (ITT), koska niiden avulla opiskelijat voivat hankkia ennen kaikkea sovellettavia tietoja, taitoja ja kykyjä sekä mahdollisuuden saada alan koulutusta. ihmisten johtamisesta lyhyessä ajassa.

Tällaisia ​​teoreettisen koulutuksen menetelmiä ovat ennen kaikkea seminaarit ja erilaiset henkilöstön pätevyyttä parantavat kurssit.

Seminaarit.Koulutusohjelma voi sisältää erilaisia ​​koulutustoimia: johtamisseminaareja, erikoisseminaareja teknisillä ja ei-teknisilla aloilla, seminaareja asiantuntijaopettajille, kursseja hallinto- ja teknisille työntekijöille, tiedotustilaisuuksia jne.

Esimiesten ja asiantuntijoiden koulutusta ja jatkokoulutusta toteutetaan yrityksissä eriytetyllä tavalla. Kaikkien seminaarien ja tapahtumien sisältö on linkitetty tuotantovaatimuksiin.

Seminaarien tavoitteet ja sisältö perustuvat työntekijöiden kokemukseen ja todelliseen tietotasoon. Seminaarin vetäjä tiedottaa osallistujille kokonaisuudessaan seminaarin tavoitteista, toiminnoista ja menetelmistä.

Seminaarin osallistujat kehittävät materiaaleja sovittujen tavoitteiden pohjalta, itsenäisesti tai osana ryhmiä. Samalla seminaarin vetäjä puuttuu työhön vain silloin, kun osallistujat sitä haluavat tai jos hän havaitsee poikkeamia aiemmin sovituista tehtävistä.

Koulutustoiminnassa keskitytään auttamaan tuotantoongelmien ratkaisemisessa. Koulutustoiminnassa keskeinen paikka on ammatillisten tietojen, taitojen, kykyjen lujittaminen tai laajentaminen sekä henkilöstön oppimismotivaation kehittäminen.

Tuntien johtamisen päämuodot ovat käytännön tilanteiden mallintaminen, kokemusten ja mallien tutkiminen, tulosten seuranta rakenteellisten elementtien periaatteella. Myös yrityksissä harjoitellaan sopia seminaarin tavoitteista ja konkreettisesta sisällöstä osallistujiensa kanssa.

Koulutusprosessin valvonta suoritetaan järjestelmällisillä raporteilla yksittäisistä koulutusvaiheista kullekin seminaaripäivälle sekä sen päätyttyä.

Jatkokoulutuskurssit.Ne on suoritettava erityisessä huoneessa, jotta mikään ei häiritse oppilaita oppimisprosessista. Koulutusprosessin aikana tarvitaan opetusvälineitä, telineet on suunniteltava, mukava työpaikka on oltava saatavilla, valaistus on oltava riittävä, ts. jotta kaikki sujuisi työntekoon. Yksi tärkeimmistä oppimisprosessin tehtävistä on luoda suotuisa ilmapiiri opiskelija-opettaja-suhteeseen. Kurssin vetäjä ymmärretään tässä fasilitaattorina eikä puhujana. Se helpottaa kurssin osallistujien oppimisprosessia kannustamalla yksilölliseen työskentelyyn ja toisinaan tarjoamalla käsiteltävään asiaan liittyvää tietoa.

Uusia viestintätekniikoita ja menetelmiä toteutetaan molemminpuolisella tuella ja palautetta kehittämällä.

Kritiikkiä kannustetaan. Kaiken tämän tarkoituksena on edistää yhteistyötä ongelman ratkaisemiseksi.

Ohjelmistokoulutus.Tällä hetkellä on yleisesti hyväksyttyä, että oppilaitoksesta valmistumisen jälkeen asiantuntija menettää vuosittain keskimäärin 20% tiedoistaan. Johdon ammatillinen osaaminen vanhenee nopeasti radikaalien sosioekonomisten uudistusten sekä teknisen ja teknologisen kehityksen vuoksi.

Käytäntö on osoittanut, että ylläpitääkseen tietämystä vaaditulla tasolla, johtajan on käytettävä vähintään 4-6 tuntia viikossa sen alan viimeisimpien saavutusten tutkimiseen, johon hän itse osallistuu. Tässä voi auttaa tietokoneella tapahtuvaa ohjelmistokoulutusta - tämä on suosituin teollisen koulutuksen menetelmä, jonka keskiössä on harjoittelija itse. Se tarjoaa mahdollisuuden tutkia aiheen sisältöä pieninä annoksina, asteittain, vaatien oppijalta toistuvia reaktioita ja ilmoittamalla hänelle välittömästi vastausten oikeellisuudesta.

Tietokonekoulutuksen pääominaisuudet ovat seuraavat:

koulutus suoritetaan ilman opettajan läsnäoloa ja väliintuloa;

oppija oppii itse ja oman harkintansa mukaan (ja palautetta on, koska oppija saa välittömiä arvioita, jotka kertovat hänen edistymisestään).

Ohjelmistotietokonekoulutusta käytetään myös yritys- ja henkilökohtaisten ominaisuuksien asiantuntijaarviointiin ja testaukseen.

Etäopiskelu.Tekniikan nopea kehitys mahdollistaa asiantuntijoiden koulutus- ja uudelleenkoulutuksen järjestämisen nopeammin ja paremmin. Nykyaikaisen tietoliikennetekniikan kehitys mahdollistaa paljon uuden tuomisen olemassa oleviin koulutusmuotoihin. Tällä hetkellä nämä innovaatiot erotetaan itsenäiseksi koulutusmuodoksi - etäopiskeluksi, joka on rakennettu kirjeenvaihdon ja kokopäiväisen/kirjeopetuksen periaatteelle, mutta käyttämällä teknisiä keinoja, jotka mahdollistavat opiskelijan merkittävän alueellisen syrjäisyyden. ja opettaja saavuttaa korkea tehokkuus suorassa ja palauteviestinnässä. Edistyksellisin ja lupaavin vaihtoehto etäopiskelun järjestämiseen on globaalien tai paikallisten yritysten tietoverkkojen (Internet) teknologioiden käyttö.

Koulutus ulkomailla.Tieteen, taloustieteen ja koko yhteiskunnan kansainvälistyminen edellyttää asiantuntijoiden ammatillisen koulutuksen kehittämistä paitsi kotimaassa myös ulkomailla. Tämän perusteella kiinnitetään paljon huomiota ulkomailla opiskelukokemusten keräämiseen ja yhteenvetoon sekä johtamistyön harjoittamiseen muissa maissa.

Kokemusten vaihto ammatillisen koulutuksen alalla on välttämätöntä.

Tarve lähettää asiantuntijoita ulkomaille kasvaa yritysten määrän lisääntyessä. Tämä koskee kuitenkin vain suuria yrityksiä. Keskisuurilla ja pienillä yrityksillä, vaikka ne osoittavat kiinnostusta tähän ongelmaan, ei aina ole tarvittavia varoja tähän.

Suuret yritykset eivät ainoastaan ​​lähetä asiantuntijoita opiskelemaan ulkomaille, vaan myös kehittävät erityisiä jatkokoulutusohjelmia. Noin 50 % kaikista ohjelmista tarjoaa harjoittelupaikkoja ja tilapäistä työtä ulkomailla. Loput ohjelmat sisältävät pääasiassa seminaareja, jatkokoulutuskursseja ja koulutuslaskuja. Harjoitusohjelmien rakenne riippuu koulutuksen kestosta ja ryhmän koosta.

1.3 Perusmuodot ja menetelmät organisaation henkilöstöpotentiaalin arvioimiseksi

Liiketoimintateknologioiden nykyisessä kehitysvaiheessa minkä tahansa organisaation avainresurssit sekä taloudelliset, informaatio- ja teknologiaresurssit ovat henkilöresurssit. Yritykset kilpailevat muun muassa työntekijöidensä ammatillisen kehittymisen - tietojen, taitojen, kykyjen - tasolla. Tämän resurssin järkevimmän ja tehokkaimman käytön kannalta on välttämätöntä arvioida se oikein. Erilaiset henkilöstöarvioinnin järjestelmät, menetelmät ja tekniikat mahdollistavat jokaisen työntekijän potentiaalin tunnistamisen ja vapauttamisen sekä sen ohjaamisen yrityksen strategisten tavoitteiden toteuttamiseen.

Henkilöstöarviot eivät aina ole selkeitä ja virallisia. Liiketoimintaprosessianalyysin kehittyessä ja entistä tarkkaavaisemmin yritysten strategiseen kehittämiseen alkoi kuitenkin ilmaantua yritysten strategisiin tavoitteisiin perustuvia formalisoituja arviointijärjestelmiä.

Hieman myöhemmin ilmestyi tarkempi järjestelmä (joka perustuu kunkin työntekijän tehokkuuden arviointiin). Tavoitteiden mukainen hallinta (MBO) - tulosohjaus. Tämän lähestymistavan ydin on, että työntekijälle muodostetaan luettelo keskeisistä tehtävistä (työkriteerit) yhtenä standardina. Tämä standardi sisältää pääsääntöisesti tehtävän nimen, kuvauksen ja painon sekä sen toteutuksen suunnitellut ja todelliset indikaattorit (ilmaiseen vastaavat mittayksiköt) hallintaobjektin yleisessä tehtäväluettelossa. Tässä tapauksessa on erittäin tärkeää, että jokaisen tehtävän suorittaminen on mitattavissa. Hyväksytyn ajanjakson jälkeen työntekijä ja esimies arvioivat kunkin tavoitteen toteutumisen (yleensä prosentteina) ja työntekijän koko henkilökohtaisen suunnitelman.

Järjestelmä" 360 astetta" luotiin lisäämään arvioinnin objektiivisuutta. Oletetaan, että arvioinnin aikana haastatellaan työntekijän kollegoita, johtajia, alaisia ​​ja asiakkaita; tämä johtaa arvioinnin subjektiivisuuden vähenemiseen. Menettely toteutetaan useassa vaiheessa: määritetään arviointikriteerit, laaditaan kyselylomakkeita, tehdään kyselyjä, lopuksi analysoidaan tuloksia ja laaditaan suunnitelma riittämättömästi kehittyneiden osaamisen kehittämiseksi.

On tärkeää määritellä oikein arviointikriteerit, jotka eivät voi olla samoja eri tehtävissä. Jokaiselle tehtävälle määritellään oma kompetenssialue valmiiksi kehitetyillä arviointiindikaattoreilla - käyttäytymisesimerkeillä. Tämän arviointijärjestelmän etuna on sen suhteellinen yksinkertaisuus. On kuitenkin otettava huomioon, että laajamittaista tutkimusta tehtäessä saatujen tietojen käsittelyprosessi tulee vaikeaksi. Lisäksi tarvitaan selkeästi laaditut arviointikriteerit. Lisäksi tiedonkeruu tulee järjestää asianmukaisesti kertomalla ihmisille testauksen tarkoituksesta.

Valko-Venäjän osalta perinteinen arviointijärjestelmä on sertifiointi . Sitä käytettiin yrityksissä jo Neuvostoliiton aikana. Valitettavasti suoritusarviointia aliarvostetaan suuresti arviointijärjestelmänä. Pohjimmiltaan se on hyvin samanlainen kuin muut ulkomaiset menetelmät, mutta äärimmäisen formalisoidun ja säännellyn menettelyn ollessa kyseessä on käytettyjen menetelmien osalta merkittävästi jäljessä - lainsäädäntö ei seuraa arviointimenetelmien kehitystä. Tämän seurauksena nykyaikaisissa olosuhteissa, joissa vireille ei ole yhtenäistä standardia, sertifiointi on mahdollista vain budjettilaitoksissa.

Perinteisesti kaikki organisaation tutkimuksen menetelmät voidaan jakaa kolmeen päälähestymistapaan: empiiriseen, insinööri- ja humanitaariseen lähestymistapaan. Henkilöstön arviointimenetelmät liittyvät eniten empiiriseen lähestymistapaan, koska ne perustuvat onnistuneen toimiala- tai toiminnallisen kokemuksen levittämiseen ja ennakkokokemuksen hyödyntämiseen päätöksenteossa. Useimmissa tapauksissa arviointi on tutkimuksen aikana saatujen ominaisuuksien vertailua "vertailunäytteen" ominaisuuksiin. Empiirisen tutkimuksen menetelmät jaetaan yleensä kvantitatiivisiin ja kvalitatiivisiin.

Kvantitatiiviset menetelmät voidaan luonnehtia formalisoiduiksi ja massoiksi. Formalisaatio ilmaistaan ​​keskittymisenä tiukasti määriteltyjen, etukäteen määriteltyjen analysoitujen muuttujien tutkimiseen ja niiden kvantitatiiviseen mittaamiseen. Kvantitatiivisten menetelmien korkea formalisaatiotaso liittyy niiden tilastolliseen käsittelyyn.

Yleisin kvantitatiivinen menetelmä on kyselyyn . Kyselyprosessin aikana työntekijää/avoimiin työtehtäviin hakijaa pyydetään vastaamaan kirjallisesti kyselylomakkeen - kyselylomakkeen - muodossa esitettyihin kysymyksiin. Helppokäyttöisyytensä ja käsittelynsä ansiosta kyselylomakkeita voidaan käyttää sekä erikseen että osana lähes kaikentyyppisiä kokonaisvaltaisia ​​henkilöstöarviointijärjestelmiä. Lomakkeen mukaan kyselylomakkeen kysymykset jaetaan avoimiin, jotka vaativat vapaan vastauksen, ja suljettuihin, joihin vastataan valitsemalla yksi (tai useampi) useista kyselyssä ehdotetuista väitteistä. Yksi monista kyselylomakkeen käyttömahdollisuuksista on kerätä tietoa työntekijän todellisista liiketoiminnallisista ja henkilökohtaisista osaamisista "360 asteen" arviointijärjestelmän puitteissa. Tässä tapauksessa hänen esimiehensä, työtovereidensa, alaistensa ja asiakkaidensa kyseenalaistaminen säästää merkittävästi sekä vastaajien että vastaanotettuja tietoja käsittelevän työntekijän aikaa.

Yksi henkilöstön arvioinnissa käytetyistä kyselyistä on persoonallisuuskyselyt - luokka psykodiagnostisia tekniikoita, jotka on suunniteltu määrittämään tiettyjen henkilökohtaisten ominaisuuksien ilmaisuaste yksilössä. Muodollisesti ne ovat kysymysluetteloita, joissa kohteen vastaukset on esitetty määrällisesti. Yleensä tätä menetelmää käytetään luonteen, luonteen, ihmissuhteiden, motivaatio- ja tunnesfäärien ominaisuuksien diagnosointiin. Tätä tarkoitusta varten käytetään erityisiä tekniikoita. Tässä ovat suosituimmat niistä: monitekijäiset persoonallisuuskyselyt (suunniteltu kuvaamaan monenlaisia ​​yksilöllisiä persoonallisuusominaisuuksia), motivaatioominaisuuksia koskevat kyselylomakkeet, henkisen hyvinvoinnin kyselylomakkeet (neuropsyykkisen sopeutumisen, ahdistuneisuuden, neuropsyykkisen stabiilisuuden, neuroottisuuden, sosiaalisen sopeutumisen taso on arvioitu), kyselylomakkeet itseasenteet (tutkitaan työntekijän asenteen erityispiirteitä itseään kohtaan), temperamenttikyselyt, arvokyselyt (käytetään yksilön arvosemanttisen sfäärin tutkimiseen), emotionaalisia ominaisuuksia koskevat kyselyt, käyttäytymisaktiivisuuden testit .

On huomattava, että monet edellä mainituista menetelmistä kehitettiin ja käytettiin alun perin kliinisessä psykologiassa ja vasta sitten niitä alettiin käyttää yrityksissä henkilöstön arvioinnissa. Näitä menetelmiä ei kuitenkaan ole suurimmaksi osaksi sopeutettu riittävästi henkilöstön arviointiin, joten niiden käyttöön organisaatioissa tarvitaan asiantuntija, jolla on riittävän korkea tietämys psykologian alalta.

Toinen tärkeä henkilöstöarviointimenetelmä on soveltuvuuskokeet . Ne edustavat erityisesti valittua standardoitua tehtäväsarjaa, jolla arvioidaan henkilön kykyä ratkaista erilaisia ​​​​ongelmia. Kaiken tyyppistä älykkyystestiä voidaan pitää soveltuvuuskokeena. Erityisten kykyjen tunnistamiseksi esimerkiksi tietyntyyppisten toimintojen (lääketiede, teknologia, laki, koulutus jne.) osalta kehitetään erityisiä testejä. Henkilöstön arvioinnissa ehkä yleisimpiä menetelmiä ovat ne, joilla pyritään tunnistamaan työntekijöiden ammatillisia valmiuksia.

On huomattava, että monet tunnetuista soveltuvuustesteistä eivät tarjoa tarpeeksi materiaalia niiden perusteella ennustamiseen. Ne tarjoavat rajoitetusti tietoa, jota on täydennettävä muista lähteistä peräisin olevilla tiedoilla.

Toisin kuin kvantitatiiviset, on olemassa kvalitatiivisia tutkimusmenetelmiä, jotka ovat epävirallisia ja joilla pyritään saamaan tietoa pienen materiaalimäärän syvällisen tutkimisen kautta. Yksi yleisimmin käytetyistä menetelmistä on haastatella .

Haastattelumenetelmälle on tunnusomaista tiukka organisointi ja keskustelukumppanien epätasa-arvoiset tehtävät: haastattelija (haastattelun suorittava asiantuntija) kysyy vastaajalta (arvioitavalle työntekijälle), ei käy aktiivista vuoropuhelua hänen kanssaan, ei ilmaise hänen kanssaan. mielipidettä eikä paljasta avoimesti henkilökohtaista suhtautumistaan ​​esitettyihin kysymyksiin ja aiheen vastauksiin. Haastattelijan tehtävänä on minimoida vaikutusvaltansa vastaajan vastausten sisältöön ja varmistaa suotuisa viestintäilmapiiri. Haastattelun tarkoituksena on haastattelijan näkökulmasta saada vastaajalta vastauksia tutkimuksen tavoitteiden mukaisesti muotoiltuihin kysymyksiin (arvioitavan henkilön ominaisuudet ja ominaisuudet, joiden puuttuminen tai läsnäolo on tunnistettava) .

Eri parametrien perusteella on tapana erottaa useita haastattelutyyppejä. Yleisimmin käytetyt tyypit henkilöstöarvioinnissa ovat seuraavat.

Elämäkerrallinen haastattelu keskittyy ehdokkaan aiempaan työhistoriaan. Se perustuu oletukseen, että mennyt käyttäytyminen on indikaattori tulevasta käyttäytymisestä. Elämäkertahaastatteluissa keskitytään arvioitavan henkilön työkokemukseen ja työtyyliin. Työtiedot kerätään käänteisessä kronologisessa järjestyksessä. Haastattelussa arvioidaan työntekijän nykyisen työn tärkeyttä organisaatiolle ja hänen pätevyyttään tietyn tehtävän vaatimusten täyttämisessä. Tässä tapauksessa sinun tulee kysyä oikeat kysymykset ja noudattaa samoja ehtoja kaikille arvioitaville. Käytännössä kysymykset perustuvat "työntekijän vaatimuksiin", jotka listaavat työn onnistuneen suorittamisen edellyttämät yksilölliset ominaisuudet. Elämäkertahaastattelun etuna on, että se vastaa ehdokkaan (työntekijän) odotuksia ja antaa hänelle mahdollisuuden esiintyä parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä sama tekijä voi kuitenkin aiheuttaa harhaa arvioinnissa. Tällaisen haastattelun tehokkuus riippuu myös siitä, kuinka hyvin kysymykset liittyvät työn kriteereihin.

Käyttäytymishaastattelu sisältää jäsennellyn luettelon kysymyksistä, jotka on suunniteltu käsittelemään kokemusta tai kykyjä tietyillä aloilla tai työhön liittyvillä kriteereillä. Nämä kriteerit tunnistetaan analyysiprosessissa, jonka aiheena oli menestyneiden työntekijöiden työ ja käyttäytyminen. Käyttäytymismallin tärkein etu on, että se käsittelee työhön liittyviä taitoja. Toisaalta tällainen haastattelu voi viedä paljon aikaa, koska sen aikana on tarpeen keskustella kaikista työn tärkeistä näkökohdista. Lisäksi, koska haastattelu keskittyy tietyn työn suorittamisprosessiin, on helppo unohtaa tärkeät hakijan/työntekijän yleiseen ammatilliseen koulutukseen liittyvät asiat.

Tilannehaastattelu perustuu tiettyjen tilanteiden rakentamiseen ja arvioitavan työntekijän pyytämiseen kuvaamaan malli käyttäytymisestään tai ulospääsy tietystä tilanteesta. Arviointiprosessin aikana työntekijä pyrkii antamaan sosiaalisesti toivottavia eli niitä, joita hän pitää sosiaalisesti oikeina. Haastattelun aikana on mahdollista arvioida, kuinka nämä käsitykset vastaavat organisaation arvoja, hyväksyttyjä käyttäytymismalleja sekä työntekijän tekemää työtä.

Projektiivinen haastattelu perustuu erityiseen kysymyskonstruktioon siten, että ne kutsuvat työntekijän/ehdokkaan arvioimaan itseään, vaan ihmisiä yleensä tai jotain luonnetta. Projektiiviset tekniikat perustuvat siihen, että henkilöllä on taipumus siirtää elämänkokemuksensa ja asenteensa muiden ihmisten toiminnan tulkintaan sekä kuvitteellisiin tilanteisiin, hahmoihin jne. Projektiivisen haastattelun aikana työntekijä ei todennäköisesti anna sosiaalisesti toivottavia vastauksia. Projektiivisen haastattelun suorittamisprosessi on kuitenkin erittäin pitkä, ja saatua dataa on melko vaikea käsitellä. Lisäksi haastattelijan ammatilliset ja henkilökohtaiset ominaisuudet vaikuttavat merkittävästi tulokseen.

Yksi tärkeimmistä henkilöstöarvioinnin laadullisista menetelmistä on myös perinteinen asiakirja-analyysi . Uskotaan, että asiakirjat ovat tai voivat olla luotettavaa näyttöä todellisuudessa tapahtuvista ilmiöistä. Tämä koskee monella tapaa virallisia asiakirjoja, mutta se voi koskea myös epävirallisia asiakirjoja. Dokumenttianalyysin tekeminen tarkoittaa asiakirjojen sisältämän tiedon alkuperäisen muodon muuntamista henkilöstöarvioijan vaatimaan muotoon. Itse asiassa tämä ei ole muuta kuin asiakirjan sisällön tulkintaa, sen tulkintaa. Asiakirja-analyysin yhteydessä voidaan tutkia ansioluetteloita, suositus- ja saatekirjeitä, koulutusasiakirjoja (tutkintotodistukset, todistukset, tutkintotodistukset), tutkimus- ja journalistisia töitä jne.

On menetelmiä, jotka sisältävät sekä kvalitatiivisten että kvantitatiivisten menetelmien piirteitä. Ensinnäkin tämä koskee liiketapauksia . Business case on kattava kuvaus tilanteesta, johon todellinen yritys kerran joutui. Tapaus kuvaa pääsääntöisesti yrityksen ulkoista ympäristöä ja sisäistä ympäristöä sekä niiden muutoksia ajan myötä. Johtajien kohtaamat tapahtumat sekä viimeksi mainittujen toimet esitetään siinä järjestyksessä, jossa ne todella tapahtuivat. Mutta tärkeintä on, että tapaus muotoilee ongelman, joka yrityksen yhden tai toisen työntekijän oli ratkaistava. Tyypillisen työtilanteen valinnan tarkkuus ja oikeellisuus sekä business casen luomisen ammattitaito määräävät ennusteen luotettavuuden tätä menetelmää käytettäessä. Toisaalta menetelmä perustuu liike-elämän ongelmien ratkaisemiseksi ehdotettujen vaihtoehtojen pragmatismiin, toisaalta on mahdollista tunnistaa järjestelmä epätyypillisiä lähestymistapoja tyypillisten tilanteiden ratkaisemiseksi, mikä määrittää luovuuden asteen. työntekijä.

Tällä hetkellä useimmat henkilöstöarvioinnin asiantuntijat pyrkivät luomaan kokonaisvaltaisia ​​järjestelmiä yritysten henkilöstön arviointiin, sisältäen melko suuren määrän tekniikoita, jotta arviointiprosessin virheitä voidaan minimoida. Ensinnäkin ei kuitenkaan ole tärkeää vain koota useita menetelmiä, vaan sovittaa ne organisaatiossa vallitseviin olosuhteisiin ja usein - kun on kyse ulkomaisista menetelmistä - Venäjän todellisuuden olosuhteisiin. Arviointiprosessia johtavan asiantuntijan ammattitaidolla ja kokemuksella on tässä suuri merkitys, sillä tehtävän toteuttaminen edellyttää henkilökohtaisten ominaisuuksien lisäksi psykologian alan tietoa ja osaamista sekä liiketoimintaprosessien, tavoitteiden ja erityispiirteiden ymmärtämistä. yhtiön toiminnasta.

Luku 2. Yrityksen henkilöstöpotentiaalin selvitys yksityisen yhtenäisen yrityksen "Vileons-tour" esimerkillä

2.1 Perustiedot yrityksestä "Vileons-tour"

Nimi "Vileons-tour" syntyi yrityksen johtajan Samokhovets Vitaly Leontyevichin isojen kirjainten yhdistämisen seurauksena. Yritys "Vileons" perustettiin vuonna 2002 henkilökuljetuksia tai kuljetuspalveluja harjoittavana virastona. Brestin alueella yritys oli yksi halutuimmista toimistoista. Vuonna 2007 yritys "Vileons" alkoi harjoittaa matkailutoimintaa ja kilpailee tällä hetkellä muiden Pinskin matkatoimistojen kanssa, kuten "Wind Rose", "Scarlet Sails", "Chris", "4 Seasons", " Voyage Tour", "Lily-tour" ja "Azaria-tour". Yrityksen pääerikoisalat ovat Bulgaria, Kreikka, Krim, Türkiye, Italia ja Malediivit. Uusien suuntien avaamiseksi tehdään jatkuvasti työtä. Matkatoimisto harjoittaa kannustin-, kongressi-, urheilu- ja muun matkailun kehittämistä sekä aktiivisesti myös lentolippujen myyntiä verkossa.

”Vileons Tourin” tavoitteena on edelleen lisätä yrityksen toiminnan tehokkuutta ja kilpailukykyä markkinoilla, mikä edellyttää kohdennettua työtä neljällä osa-alueella:

· hallita markkinoiden odotuksia vahvistamalla uskollisuutta yrityksen tuotteelle ja toteuttamalla tehokkaita toimenpiteitä Vileons Tour -brändin tunnettuuden lisäämiseksi;

· yrityksen tulosindikaattoreiden parantaminen korkeampien myyntimäärien ja matkailutuotteiden erilaistumisen, markkinoiden nykytilan jatkuvan seurannan ja suunnitelmien nopean muuttamisen ansiosta;

· yrityksen johtamisen laadun parantaminen tehokkaalla suunnittelulla ja liiketoiminnan tulosennusteiden tarkkuuden lisäämisellä.

· työskentely korkeimpien kansainvälisten standardien mukaisesti, innovatiivisten matkailuteknologioiden käyttöönotto, jota ilman eteneminen on mahdotonta.

Vileons Tourin tulevaisuuden suunnitelmiin kuuluu yhtiön markkinaosuuden kasvattaminen, liiketoiminnan laajentaminen laatua parantamalla, uusien suuntien kehittäminen ja tarjottavien palveluiden laajentaminen.

Yrityksen perusarvot ovat rehellisyys, johdonmukaisuus, vastuullisuus, asiakaslähtöisyys, luovuus, tiimityö ja ammattitaito.

Yritys työllistää 5 henkilöä.

2.2 "Vileons Tourin" henkilöstöpotentiaalin arviointi

Organisaation henkilöstöpotentiaalin laadullisen arvioinnin suorittamiseksi kannattaa tehdä sarja testejä, jotka paljastavat yrityksen positiiviset ja negatiiviset puolet. Asiantuntijoiden mukaan ammattimaisella matkailutuotteiden myyntipäälliköllä tulee olla seuraavat ominaisuudet:

· kommunikaatiotaidot (suora kontakti asiakkaaseen tarkoittaa, että työntekijän on kyettävä löytämään yksilöllinen lähestymistapa jokaiseen asiakkaaseen)

· keskittyä tuloksiin (myyjän tavoitteena on, että asiakas ostaa yrityksen tavarat)

· itseluottamus (asiakkaan silmissä yrityksen työntekijän epävarmuus on asiantuntijan epäpätevyyttä, jonka seurauksena asiakas kieltäytyy yrityksen palveluista)

· oppimiskyky (työntekijän tulee kehittyä sopeutuakseen helposti vanhentuneisiin menetelmiin)

· rehellisyys ja rehellisyys (kunnollisen johtajan suorituskyky on aina korkeampi kuin epärehellisten myyjien, koska asiakas ei koskaan suosittele epärehellistä asiantuntijaa muille)

· stressinsietokyky (ihmisten kanssa työskentely vie paljon energiaa ja hermoja, koska kaikki asiakkaat eivät ole ystävällisiä, joten asiantuntijan on kestettävä stressiä).

Näiden ominaisuuksien tai niiden puuttumisen tunnistamiseksi käytetään seuraavia testejä:

· suljettu testi myyntipäällikön arvioimiseksi

· Eysenck-kysely

· kyselylomake "Viestintätaitojen arviointi"

Reanin kyselylomake

· kyselylomake "Vileons-tour työntekijän arviointi"

Suljettu testi myyntipäällikön arvioimiseksi paljastaa työntekijöiden todelliset kyvyt myynnin alalla. Tämä kysely osoittaa, kuinka korkeatasoinen myyntitaitosi on, voit kiinnittää huomiota tämän alueen haittoihin ja ratkaista ne. Kyselyssä on yhteensä 9 kysymystä, joihin on valittava vastaus useista vaihtoehdoista.

Vastaukset osoittivat, että työntekijällä 1 on hyvin vähän tietoa myynnistä. Mutta kun otetaan huomioon, että yrityksellä on hyvä tuotteiden myynti, on huomattava, että työntekijällä 1 on valtavat resurssit parantaakseen taitojaan tällä alalla. Kokonaispistemäärä on 3/9 mahdollista.

Työntekijällä 2 on myös alhainen myyntikyky. Pisteet yhteensä - 3.

Työntekijä 3 osoitti lähes täydellistä tietämättömyyttä ja taitojen puutetta myynnin alalla. Kokonaispistemäärä on 0.

Työntekijä 4 osoitti olevansa tällä alueella keskimääräisellä kykytasolla yrityksen kaikkien työntekijöiden joukossa. Pisteet yhteensä - 2.

Työntekijä 5 osoitti vähän myyntitietoa. Pisteet yhteensä - 3.

Seuraava ammatillinen testi, jonka yrityksen työntekijät tekivät, oli Eysenck-kysely, jonka avulla voit määrittää luonteen tyypin, emotionaalisen epävakauden ja ekstraversion tason sekä kuinka totuudenmukaisesti työntekijä vastasi kysymyksiin, joita on viisikymmentäseitsemän. koe. Eysenck-kysely on suljettu testi, johon voidaan vastata joko "kyllä" tai "ei".

Kuva - Eysenck-kyselyn tulos

Työntekijä 1, joka vastasi kaikkiin kysymyksiin, paljasti, että johtaja on luonteeltaan melankolinen, mutta on huomattava, että työntekijä on hyvin samanlainen kuin koleerinen henkilö. Siksi on syytä olettaa, että mielialasta riippuen työntekijä 1 voi olla sekä melankolinen että koleerinen. Testi paljasti myös korkean emotionaalisen epävakauden.

Työntekijä 2 todisti olevansa luonteeltaan sanguine. Suurimmaksi osaksi sangviinilaiset ovat eläviä, aktiivisia ihmisiä, joilla on usein vaihtuvia vaikutelmia, jotka reagoivat nopeasti kaikkiin ympärillään tapahtuviin tapahtumiin ja jotka tulevat melko helposti toimeen epäonnistumistensa ja ongelmiensa kanssa. Lisäksi työntekijä 2 on emotionaalisesti vakaa ekstrovertti. Hän sopii täysin sangviinisen ihmisen kuvaukseen.

Työntekijä 3 osoitti myös kuuluvansa sanguine-luokkaan samalla tavalla kuin työntekijä 2. Sanguine-ihmiset ovat yleensä hyviä johtajia.

Työntekijä 4 osoittautui melankoliseksi, mutta työntekijän 1 tapaan työntekijällä on yhtäläisyyksiä koleerisen henkilön kanssa. On huomattava, että työntekijä 4 on ambivertti, eli "kultainen keskitie" ekstrovertin ja introvertin välillä, ja hänellä on myös korkea emotionaalinen epävakaus.

Työntekijä 5 on tyypillinen edustaja koleerisista ihmisistä, jotka ovat nopeita, kiihkeitä, mutta täysin epätasapainoisia, joilla on jyrkästi muuttuvia tunnelmia tunnepurkauksilla ja nopeasti uupuneita. Heillä ei ole tasapainoa hermostoprosesseissa, mikä erottaa heidät jyrkästi sanguineista. Koleerisella ihmisellä on valtava työkyky, mutta innostuessaan hän hukkaa voimansa huolimattomasti ja uupuu nopeasti. On kuitenkin syytä huomata, että työntekijä 5 on myös ambivertti, jolla on korkea emotionaalinen epävakaus.

Seuraava yrityksen työntekijöiden tekemä kysely oli "Viestintäkykyjen arviointi" -testi, joka puolestaan ​​määrittää kaikki taidot, jotka ammattimaisella myyntipäällikköllä tulee olla. Tämä testi on suljettu, jossa sinun on valittava numero yhdestä seitsemään, jossa "seitsemän" tarkoittaa täydellistä ja varmaa "kyllä" ja jossa "yksi" tarkoittaa kategorista "ei". Kyselylomakkeessa on 14 kysymystä, joissa luetellaan erilaiset kommunikaatiotaidot ja henkilön kyky käydä dialogia tai neuvotteluja.

Työntekijä 1:n vastaukset osoittivat, että hänen tulisi kiinnittää erityistä huomiota joihinkin kommunikoinnin epätyydyttäviin puoliin, jotka voivat vaikuttaa merkittävästi työntekijän johtamisen tehokkuuteen.

Työntekijöiden 2, 3, 4 ja 5 vastaukset osoittivat, että he hallitsevat itsevarmasti kommunikaatiominimin.

Rean-kyselyllä pyritään saamaan vastaus työntekijän motivaatiotrendistä. Motivaatio viittaa toimintahalukkuuteen; dynaaminen psykofysiologinen prosessi, joka ohjaa ihmisen käyttäytymistä ja määrittää sen suunnan, organisaation, toiminnan ja vakauden; henkilön kykyä aktiivisesti tyydyttää tarpeitaan.

Kaikki työntekijät ovat motivoituneita menestymään. Motivaatio menestykseen viittaa positiiviseen motivaatioon. Tällaisella motivaatiolla ihmisellä on yritystä perustaessaan mielessään jonkin rakentavan ja positiivisen saavuttaminen. Ihmisen toiminnan ytimessä on menestymisen toivo ja tarve saavuttaa menestystä. Tällaiset ihmiset ovat yleensä luottavaisia ​​itseensä, kykyihinsä, vastuullisia, ennakoivia ja aktiivisia. Heille on ominaista sinnikkyys tavoitteiden saavuttamisessa ja päättäväisyys.

Organisaation työntekijöiden viimeinen testi oli Vileons-tour-yrityksen työntekijöille suunniteltu kyselylomake. Kysely on puolisuljettu kysely, joka sisältää kolme lohkoa: yleiset kysymykset, tietokoneohjelmien ja tekniikoiden tuntemus, koulutus. Testissä on yhteensä 20 kysymystä.

Työntekijä 1, joka vastasi kysymyksiin, osoitti, että hän tuntee hyvin tietokoneohjelmat, hänellä on korkea-asteen koulutus, mutta hän ei työskentele erikoisalallaan ja osaa kahta vierasta kieltä (englantia, puolaa). Työntekijä ei osallistunut matkailuun liittyviin mestarikursseihin tai seminaareihin. Työntekijä on työskennellyt noin kuusi vuotta matkailun ja vieraanvaraisuuden alalla, josta yli 3 vuotta hän on työskennellyt matkatoimistossa "Vileons Tour". Hänellä ei ole työkokemusta muissa yrityksissä, mutta hänellä on opaslisenssi.

Työntekijä 2 osoitti, että hänellä on hyvä tietotekniikan tuntemus, hänellä on korkeakoulututkinto matkailu- ja ravintola-alalta ja hän osaa kolmea vierasta kieltä (englanti, ranska, puola). Osallistuu aktiivisesti kursseille ja seminaareihin matkailuun liittyvistä johtamispäätöksistä. Työntekijä on työskennellyt matkailualalla kymmenen vuotta, joista viisi vuotta on työskennellyt matkatoimistossa "Vileons Tour". Hän työskenteli johtajana matkatoimistossa "Sacvoyage" noin kolme vuotta ja animaattorina Egyptissä. On matkaoppaan lisenssi.

Työntekijällä 3 on kaksi korkea-asteen taloudellista koulutusta "Matkailu ja ravitsemus" ja "Talous- ja yritysjohtaminen" erikoisaloilla. Hän osaa kolmea vierasta kieltä (englanti, espanja, italia), osallistuu mestarikursseille ja matkailukursseille. Työntekijä on työskennellyt matkailualalla viisi vuotta, kaikki vuodet matkailuyrityksessä "Vileons Tour". Lisäksi hänellä on opaskortti. Työn aikana hän osoitti hyvää henkilökohtaisen tietokoneen hallintaa.

Työntekijällä 4 on korkeakoulutus, mutta hän ei työskentele erikoisalallaan, osaa kolmea vierasta kieltä (englantia, espanjaa, puolaa) ja osallistuu aktiivisesti matkailun seminaareihin ja kursseihin. Työntekijällä 4 on neljän vuoden kokemus matkailualalta, joista kaksi vuotta - matkatoimisto "Sacvoyage" ja kaksi vuotta - "Vileons Tour". Työn aikana hän osoitti, että hän ei ollut varma työskentelemään henkilökohtaisella tietokoneella.

Työntekijällä 5 on korkeakoulutus, mutta hän ei työskentele erikoisalallaan, osaa neljää vierasta kieltä (englanti, puola, ranska, islanti), osallistuu matkailun mestarikursseihin. Työntekijä on työskennellyt ensimmäistä vuotta yrityksessä ja matkailualalla ylipäätään. Työn aikana hän osoitti luottavansa henkilökohtaisen tietokoneen käyttöön.

Henkilöstöpotentiaalin arviointi saatiin päätökseen tekemällä henkilöstökysely.

2.3 Organisaation henkilöstöpotentiaalin analyysi

Kun olet arvioinut työntekijät testeillä ja saanut tulokset, voit aloittaa analysoinnin. Analyysin avulla voidaan tunnistaa monia työntekijöitä koskevia ongelmia, heidän vuorovaikutustaan ​​paitsi keskenään, myös asiakkaiden kanssa ja määrittää yrityksen tulevaisuus. Ja kun olet arvioinut jokaisen organisaation työntekijän, voit analysoida henkilöstöpotentiaalia kokonaisuutena.

Yhteenvetona työntekijän 1 läpäisemien testien tuloksista voidaan sanoa, että tämä työntekijä menestyy työpaikallaan. Tulokset osoittivat, että Työntekijä 1 on aloitteellinen, toimeenpaneva ja ahkera työntekijä. Hänen perustietonsa matkailualalta mahdollistavat hänen vapaasti keskustella asiakkaan kanssa matkoista ja maista, joissa asiakas voi vierailla. Viestintätaitojen hallussapito antaa työntekijälle suuren edun kommunikoinnissa asiakkaiden kanssa. On kuitenkin sanottava, että työntekijä 1 on luonteeltaan melankolinen, ja hänellä on siirtymäkohtaisia ​​koleerisia piirteitä - tämä tarkoittaa, että viestintä asiakkaan kanssa voi riippua työntekijän mielialasta, joka voi usein muuttua työpäivän aikana.

Työntekijän 2 vastaukset osoittivat, että tämä henkilö pystyy myymään tuotteensa ilman suuria vaikeuksia. Hänen motivaationsa menestyä osoittaa optimistista asennetta työtään kohtaan. Työntekijä 2 kuuluu ihmisten luokkaan, joka pystyy johtamaan ihmisiä, motivoimaan heitä menestymään ja voittamaan heidät. Hän osaa luoda hyvän ilmapiirin, jossa jokainen työntekijä ei tunne itseään hyödyttömäksi. Päinvastoin, työntekijät ovat iloisia saadessaan olla mukana yhteisessä asiassa. Työntekijä 2:n muista ominaisuuksista puhuttaessa voidaan löytää työntekijän negatiiviset puolet. Kyvyttömyys työskennellä yhden asian parissa yli tunnin ajan on miinus sangviiniläisistä, joiden joukossa on Työntekijä 2. Hyvät puolet kuitenkin kompensoivat negatiiviset, mikä puhuu Työntekijä 2:n arvosta. Hyvä tietokoneen tuntemus ohjelmat ja teknologiat ovat aina hyödyllisiä esimiehelle, joka työskentelee suoraan online-lippujen varaamisen ja asiakkaiden hotellimajoituksen parissa. Työntekijällä 2 on matkailualan korkeakoulutus, mikä osoittaa hyvää tietämystä matkatoimiston erikoistumismaiden matkailupotentiaalista. Tämän tiedon avulla työntekijä voi keskustella vapaasti asiakkaan kanssa siitä, minne hän voi mennä retkillä tai kahvitauolla kansainvälisessä näyttelyssä tai konferenssissa. Yhteenvetona voidaan todeta, että Työntekijä 2 on hyödyllinen matkatoimistolle "Vileons Tour", jonka todennäköisyys, että hänet erotetaan epäpätevyyden vuoksi, on käytännössä nolla.

Työntekijällä 3 on ne ominaisuudet, joita matkailun johtajalla tulee olla - kommunikaatiotaidot, stressinsietokyky, oppimiskyky, keskittyminen tulokseen, itseluottamus, rehellisyys ja säädyllisyys. Tämä viittaa siihen, että melkein jokainen asiakas, joka haluaa ostaa lipun tältä matkayhtiöltä, ostaa sen. Hyvä kansainvälisen matkailun maantieteen tuntemus auttaa kommunikoimaan asiakkaan kanssa matkapaketteista. Työntekijä 3:sta voidaan sanoa, että hän on aktiivinen ja tehokas, mikä on työntekijän 3 positiivisia ominaisuuksia.

Työntekijä 4 on menestyvä matkailun myyntipäällikkö, vaikka työntekijä ei toimi erikoisalallaan. Hän voi myydä tuotteensa, hän voi kertoa sinulle koko matkan yksityiskohdista lentokoneen lähdöstä hotelliin sisäänkirjautumiseen. Työntekijät, kuten Employee 4, ovat tehokkaita, kurinalaisia, helposti koulutettavia ja kommunikatiivisia, mikä tekee heidän hyödyllisyydestään yritykselle erittäin korkeaa. Negatiivinen puoli on kuitenkin se, että työntekijä 4 on altis toistuville mielialan vaihteluille. Tällä voi olla negatiivinen vaikutus kommunikoitaessa asiakkaan kanssa. Halu ostaa lippu voi pudota nollaan. Yleensä työntekijällä 4 on useita positiivisia puolia kuin negatiivisia, ja tulevan työntekijän kysymystä päätettäessä hänet jätettäisiin työhönsä.

Työntekijä 5 on kaikista organisaatiossa työskentelevistä työntekijöistä nuorin matkailu- ja ravintola-alan asiantuntija. Työntekijällä on kuitenkin suuret mahdollisuudet itsensä kehittämiseen, joita on kehitettävä. Työntekijä 5 on hyödyllinen yritykselle, koska työntekijä on yksi aloitteentekijöistä, luovista työntekijöistä, jotka tarjoavat uusia retkiä, niiden parannuksia ja uusien retkien kehittämistä. Työntekijä 5:n kaltainen työntekijä ei voi istua paikallaan pitkään, mikä on sekä positiivista että negatiivista organisaatiolle. Työntekijä 5 voi tämän laadun ansiosta tehdä retkiä useammin kuin muut työntekijät, toimia välittäjänä asiakkaan ja suurlähetystön välillä sekä käsitellä viisumiasioita. Työntekijä 5:n kaltaisia ​​ihmisiä tarvitsevat kaikki kehittyä haluavat yritykset.

Kun on analysoitu yrityksen jokaisen työntekijän potentiaalia, voidaan puhua yleisesti koko organisaation henkilöstöpotentiaalista. Yrityksen henkilöstö on suhteellisen nuori, sen työntekijät ovat täysin päteviä tehtäviinsä ja selviävät työstään luottavaisesti ja tarkasti. Hyvä ilmapiiri organisaatiossa ei anna kenellekään työntekijälle syytä etsiä uutta työtä. Jos konflikteja syntyy, niin hyvin koordinoitu tiimi voi ratkaista ne nopeasti ilman johdon väliintuloa. Yhteenvetona voidaan todeta, että Vileons Tour -yrityksen henkilöstöpotentiaali on korkea, mutta tämä ei tarkoita, etteikö sitä tulisi kehittää. Jatkuvasti muuttuvat matkailupalvelumarkkinat edellyttävät jokaisen työntekijän yksilöllistä kehittämistä. Lisäksi osa työntekijöistä, joilla ei ole erikoisalan korkeakoulutusta, eivät ole yhtä turistitaitoja kuin matkailu- ja ravintola-alan korkeakoulutuksen saaneet työntekijät. Siksi työntekijöitä on kehitettävä esimiehiksi, koska kuten testit ovat osoittaneet, jokainen työntekijä ei osaa myydä tuotettaan, jokainen työntekijä ei ole motivoitunut menestymään, kaikki eivät ymmärrä tietokoneohjelmia, joita tarvitaan työskennellessäsi matkailuala.

Luku 3. Suuntojen kehittäminen matkatoimisto "Vileons-tour" henkilöstöresurssien edelleen kehittämiseksi

3.1 Yksityisen yhtenäisen yrityksen "Vileons-tour" mahdollisuudet kehittää ja parantaa henkilöstöpotentiaalia

Kun asiantuntijoita palkataan, jopa kilpailullisen valinnan ehdoilla, testaamalla ehdokkaita, järjestämällä ammatillisia haastatteluja kokeneiden pankkiasiantuntijoiden avulla, heidän pätevyyksissään ei aina havaita aukkoja. Ammatillisen koulutuksen tehtävänä on poistaa ne, saattamalla työntekijän pätevyys vastaamaan hänen työtehtävänsä vaatimuksia. Jokin aika sitten palkattu työntekijä, joka täytti tuolloin täysin työnsä vaatimukset, vaatii nykyään myös tietämyksensä täydentämistä (vieraan kielen oppiminen, vaihtaminen uuteen tietokoneen käyttöjärjestelmään, lukuisten uusien asiakirjojen tutkiminen jne.). ).

Myös matkailu- ja ravintola-alan ammattilaisen on kehitettävä osaamistaan. Tieteellinen ja teknologinen kehitys pakottaa työntekijät jatkuvasti kehittymään ollakseen päteviä alalla, jolla he työskentelevät. Vakava tekijä matkailuyrityksen henkilöstötyön onnistuneessa kehittämisessä on henkilöstön koulutus. Ilman vakavia muutoksia henkilöstön koulutuksen ja uudelleenkoulutuksen alalla ei voida odottaa laadullisia muutoksia yrityksen työssä. Seminaarit ja harjoittelut ulkomailla eivät voi täysin korvata jatkuvaa kohdennettua koulutusta, uudelleenkoulutusta ja tiedottamista. Siksi johtajan tehtävänä henkilöstöosaston puuttuessa on työskennellä henkilöstön tulevaisuuden puolesta, kehittää yrityksen henkilöstöpotentiaalia.

Yksityisen liikenteen yhtenäisyrityksen "Vileons-tour" mukaan lukien on kehitettävä potentiaaliaan. Henkilöstöpotentiaalinsa kehittämiseksi yrityksen johdon tulee, mikäli taloudellisesti mahdollista, järjestää työntekijöilleen koulutusta tai uudelleenkoulutusta tasolle, jonka jälkeen työntekijästä tulee pätevä ja pätevä asiantuntija.

Likimääräinen luettelo keskuspalveluista, joissa työntekijöitä voidaan kouluttaa ja kouluttaa uudelleen, voi olla seuraava:

· tällaisten jatkokoulutuksen muotojen, kuten kurssien, seminaarien, harjoittelun, myös vieraiden kielten ja tietokonekoulutuksen, toteuttaminen. Jokaisen opiskelijan kanssa tehdään asianmukainen sopimus, jonka rikkomiseen sisältyy seuraamuksia;

· tarvittavan tiedon määrän ja jatkuvan työntekijöiden koulutuksen muotojen määrittäminen;

· työntekijän ammatillisten ominaisuuksien, pätevyyden tason, olemassa olevien tietojen ja taitojen vastaavuuden työnkuvan säännöllinen arviointi;

· tietotuki työntekijöille.

· äskettäin palkatut työntekijät käyvät koeajan aikana 2–4 ​​tunnin johdantokurssin (tuotannon tauolla) perehtyäkseen asiaankuuluviin sääntelyasiakirjoihin, yrityksen rakenteeseen, työn pääsuuntiin ja periaatteisiin;

· Kaikkien organisaation työntekijöiden on läpäistävä koulutus, kun heidän toimintaansa koskevia uusia sääntely- ja hallinnollisia asiakirjoja myönnetään.

Työntekijöiden kanssa tehdyt testitulokset paljastivat joukon puutteita, jotka voidaan poistaa koulutusten, seminaarien, kurssien ja vastaavien tapahtumien avulla. Kunkin työntekijän yksilöllisistä mahdollisuuksista puhuttaessa on mahdollista tulla arvioon henkilöstöpotentiaalin kehittämisen näkymistä kokonaisuutena. Jokaista työntekijää kehittämällä voidaan lisätä yrityksen henkilöstöpotentiaalia. Siksi organisaation henkilöstön tulevaisuudennäkymien tiivistämiseksi kannattaa puhua jokaisen työntekijän parannuksista.

Jokaisen työntekijän myynnin määrän lisäämiseksi on tarpeen opettaa heille myymään tavaroitaan, koska testitulosten mukaan heidän osaamisensa tällä alueella on heikkoa, mikä voi epätavallisissa tilanteissa johtaa siihen, että asiakas lähtee matkatoimisto ilman matkaa tai tilausta. Siksi, jotta työntekijöille voidaan opettaa myynnin taidetta, on tarpeen tarjota koulutusta tehokkaasta myynnistä, joka opettaa työntekijöille joitain taitoja myynnin alalla.

Jos puhumme vieraan kielen taidosta, on sanottava, että työntekijät osaavat kieliä perustasolla. Osaakseen vieraan kielen sujuvasti jokaisen työntekijän tulee ilmoittautua vieraan kielen kurssille ja käyttää siihen noin tunti vapaa-ajallaan. Tulokset kuuden kuukauden kuluttua ovat ilmeisiä: jokainen työntekijä lisää opiskeleman vieraan kielen taitoaan, mikä tarjoaa valtavan mahdollisuuden yhteistyöhön ulkomaisten yritysten kanssa.

Jos tarkastelemme koulutuskysymystä, vain puolet työskentelee heidän erikoisalansa ja siksi he tietävät enemmän matkailusta. Siksi yritys voi käyttää oppisopimusmenetelmää, jossa matkailualan tutkinnon suorittaneet voivat kouluttaa työntekijöitä, joilla ei ole tietoa tästä laajasta alasta.

Yrityksen henkilöstöstä kokonaisuutena ajatellen on todettava, että yrityksen palveluksessa on joukko ammattilaisia, joiden on työskenneltävä itsensä kanssa kehittääkseen itseään edelleen. Jokaisessa niistä on käyttämätöntä potentiaalia, jota on kehitettävä.

Työntekijä 1 voi oppia toisen vieraan kielen, jota hän tarvitsee työssään alueilla, joilla hän työskentelee. Otetaan esimerkiksi Espanja tai Latinalaisen Amerikan maat. Jotta voit työskennellä tällä alalla, sinulla on oltava espanjan kielen perustiedot.

Työntekijä 2 voi käydä kokeneiden esimiesten kursseilla tullakseen johtajaksi lähitulevaisuudessa. Hänen henkilökohtaiset ominaisuudet osoittavat, että hänestä voi tulla tehokas johtaja ja hyvä johtaja.

Työntekijän 3 tulisi olla ensimmäisten joukossa, joka kehittää myyntitaitojaan, koska testitulokset osoittivat alhaisimman pistemäärän kaikista tässä yrityksessä työskentelevistä työntekijöistä. Lisäksi vaaditaan tietokoneohjelmien ja tekniikoiden kursseja.

Työntekijät 4 ja 5 ovat varsin hyviä asiantuntijoita, joiden on saavutettava erinomainen kielitaitotaso ja lisättävä tietotaitoaan tietotekniikan alalla.

Yhteenvetona voidaan todeta koko yrityksen henkilöstöpotentiaalista. Organisaatiolla on hyvät kehitys- ja parannusmahdollisuudet. Jokainen asiantuntija pystyy taitojensa, kykyjensä ja tietämyksensä ansiosta kehittymään ammattitaitoiseksi myyntipäälliköksi matkailun ja vieraanvaraisuuden alalla. Tarvittavien ohjeiden ja vaatimusten täyttämisen jälkeen asiantuntijat voivat löytää työpaikan melkein mistä tahansa muusta organisaatiosta, jos he haluavat lähteä matkatoimistosta.

Johtopäätös

Tässä kurssityössä yritin hahmotella täysin kaikki Vileons Tour -yrityksen henkilöstön kanssa työskentelyn vaikeudet, mutta organisaation negatiivisia ja positiivisia puolia on mahdotonta täysin tunnistaa, koska valitun aiheen vuoksi kurssityö on melko laajaa. Tätä yritystä tarkasteltaessa yritin näyttää elävällä esimerkillä nykyaikaisen organisaation henkilöstöpotentiaalin muodostamisen prioriteetit. Lopuksi haluaisin vielä kerran käsitellä esiteltyjä asioita, tehdä yhteenvedon ja tehdä johtopäätökset.

Työ kunkin esimiehen henkilöstön kanssa ei ole vain palkkaamista ja irtisanomista, vaan myös jatkuvaa päivittäistä huolenpitoa yhtenäisen ja tehokkaan tiimin muodostamisesta. Se ei tarkoita vain sen varmistamista, että jokainen työntekijä työskentelee tietonsa, voimansa, kykynsä parhaalla mahdollisella tavalla, rakkaudella työtään kohtaan, vaan myös jokaisen yrityksensä työntekijän ammatillisten taitojen jatkuvasta parantamisesta. Työskentely henkilöstön kanssa suunnitellaan siten, että voit vähitellen lisätä potentiaaliasi, mikä antaa korkean myyntitason, tai saavuttaa kasvun niiden ihmisten kokoonpanossa, jotka hallitsevat paremmin nykyaikaiset ammatilliset taidot. Tämä on jokaisen yrityksen omistajan ja johtajan vastuulla.

Koulutus ja jatkokoulutus edellyttävät organisaation henkilöstön jatkuvaa koulutusta kaikilla tasoilla joko organisaation sisällä tai erityisissä koulutuskeskuksissa tai korkeakouluissa. Jatkokoulutuksen koulutuksen tarve johtuu pääasiassa nykyaikaisten markkinoiden vaatimuksista ja olosuhteista, kasvavasta kilpailusta sekä korkeasta tieteen ja teknologian kehityksestä.

Analysoituamme matkatoimiston "Vileons Tour" toimintaa, voimme päätellä, että organisaatiolla on yleisesti ottaen melko tehokas henkilöstöpotentiaali ja mikä tärkeintä, kaikki edellytykset edelleen kehittymiselle ja parantamiselle. Tästä ovat osoituksena henkilöstön koostumuksen tunnusluvut sekä heidän koulutuksensa ja jatkokoulutuksensa. Lähes kaikilla niistä on positiivinen dynamiikka. Tätä helpottaa vuosittain organisaation koulutustason ja työn laadun parantamiseen osoitettu määrä.

Henkilöresurssien muodostumis- ja käyttöprosessit liittyvät läheisesti toisiinsa.

Henkilöresurssien muodostaminen on elävän työn, tiedon ja taitojen todellisen potentiaalin luomista, joka kattaa koko yhteiskunnan ja jokaisen yksilön.

Henkilöresurssien käyttö on työntekijän, työvoiman ja koko yhteiskunnan työ- ja pätevyyden ja taitojen toteuttamista. Markkinaolosuhteissa inhimillisten resurssien järkevä käyttö koostuu yrityksen jokaisen työntekijän kykyjen täydellisemmasta tunnistamisesta ja toteuttamisesta, luovan luonteen antamisesta työhön, työntekijöiden ammatillisen ja pätevyyden nostamisesta kannustamalla ja arvioimalla jokaisen työntekijän panosta. lopputulokseen.

Yrityksen henkilöstöresurssien tehokasta käyttöä helpottavat:

· tieteellisesti perusteltujen työnormien vahvistaminen;

· niiden oikea-aikainen tarkistaminen tuotantoolosuhteiden mukaan; työpaikkojen sertifioinnin ja järkeistämisen suorittaminen;

· tarvittavan määrän määrittäminen ja tarpeettomien töiden vähentäminen;

· koulutus,

· edistyneiden tekniikoiden ja työmenetelmien käyttöönoton järjestäminen;

· joustavien työaikataulujen käyttö.

Yrityksen henkilöstöpotentiaali on siis joukko yrityksen tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen palkatun henkilöstön laadullisia ja määrällisiä ominaisuuksia, jotka sisältävät työntekijöiden lukumäärän, koostumuksen ja rakenteen, fyysiset ja psyykkiset valmiudet, älylliset ja luovat kyvyt sekä heidän ammatillisen kyvykkyytensä. tiedot ja pätevyys, kommunikaatio- ja yhteistyökyky, asenne työhön ja muut laadulliset ominaisuudet.

Luettelo käytetystä kirjallisuudesta

1.Kibanov A.Ya. Organisaation henkilöstöjohtaminen Oppikirja/Toim. JA MINÄ. Kibanova. - 3. painos, lisäys. ja käsitelty - M.: INFRA-M, 2010. - 638 s.

2.Matkailun perusteet: oppikirja matkailuun erikoistuneille yliopistoille / M.A. Ryndach; muokannut S.N. Smolenski. - Moskova: Science Spectrum, 2012.

.Baldin I.V. Hallinta: manuaalinen / I.V. Baldin, G.E. Jasnikov. - Minsk: BSEU, 2007. - 306 s.

.Goncharov V.I. Hallinto: Proc. korvaus. - Mn.: Misanta, 2009. - 624 s.

.Henkilöstöjohtaminen: oppikirja [lisämaksu. Valko-Venäjän tasavallan puolustusministeriö] / E.I. Gornakov, E.N. Kostjukevitš, E.V. Metelskaja. - Mn.: Valtiovarainministeriön Tietojenkäsittelykeskus, 2009. - 520 s.

.Skobkin S.S. Matkailun johtaminen: Proc. lisäys / S.S. Skobkin. - M.: Mestari, 2009. - 447 s.

.Kabushkin N.I. Matkailun hallinta: Proc. korvaus. - Mn.: BSEU, 1999. - 644 s.

.Vesnin V.R. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. - M.: TK Welby, toim. Prospekti, 2006. - 407 s.

.Gordeeva S.N. Matkatoimistojen ja hotellien työntekijöiden pätevyyden arviointi. // Matkailu- ja hotellipalvelut: kirjanpito ja verotus. - 2012. - nro 3 - s. 33-40.

.Kulapov M.N. Henkilöstöjohtaminen: aloittelevan johtajan auttamiseksi: Koulutusopas. - M.: Dashkov ja K, 2005. - 154 s.

.Pozhidaeva A.N. Algoritmi yrityksen henkilöstöpolitiikan kehittämiseen. // Henkilöstöpäällikkö. Henkilöstöjohtaminen. - 2006. - Nro 2. - S.71.

.Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Henkilöstöjohtaminen: oppikirja. - 3. painos - Mn.: Ecoperspective, 2010. - 352 s.

.Arsenjev Yu.N. Henkilöstöjohtaminen. Johtamismallit: Oppikirja. - M.: UNITY-DANA, 2005. - 286 s.

Vaihe 9. Viimeinen vaihe on ilmailualan yritysten henkilöstön uusien menetelmien, muotojen, motivaatioelementtien ja kannustinjärjestelmien säätely ja konsolidointi organisaation sisäisissä säädösasiakirjoissa.

Ilmailualan yritysten henkilöstön motivaatio- ja kannustinjärjestelmä tulee virallistaa paikallisten määräysten muodossa. Tätä tarkoitusta varten kehitetään ja annetaan kaikki toiminnan edellyttämät määräykset, määräykset ja määräykset. Tämän vaiheen jälkeen yrityksellä on täydellinen asiakirjasarja, joka kuvaa motivaatio- ja kannustinjärjestelmän mekanismia sekä määrittelee laskelmia ja palkanlaskentaa koskevat säännöt ja menettelyt.

Ilmailualan yritysten henkilöstön motivaatio- ja kannustinjärjestelmä on valmiina käyttöön.

Kirjallisuus

1. Ilmailualan työntekijöiden ammattiliiton keskuskomitean tiedote nro 23 [Sähköinen resurssi]. - Käyttötila: http://profavia.ru. - 10. huhtikuuta 2013.

2. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Työtoiminnan motivaatio ja stimulointi: oppikirja / Under. toim. JA MINÄ. Kibanova. - M., 2009. -524 s.

3. Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivaatio työhön: koulutus- ja käytännönopas. - M., 2008. - 113 s.

4. Odegov Yu.G., Fedchenko A.A., Dashkova E.S. Motivaatio työhön: koulutus- ja käytännönopas. - M., 2009. - 336 s.

5. Poma A.Yu. Motivaatioiden muodostuminen ja käyttö yrityksen työvoimapotentiaalin kehittämiseen // Dis... c.e.n - Vologda, 2005. - 205 s.

G.F. Kashin

ORGANISAATIOJEN HENKILÖSTÖPOTENTIAALIN ARVIOINTI TASAPAINOISTEN tuloskorttien järjestelmän perusteella

Annotaatio. Artikkelissa tarkastellaan organisaation kokonaispotentiaalin rakennetta painottaen henkilöstöresursseja ja tasapainoista tuloskorttijärjestelmää; potentiaalien suhde on tunnistettu ja päämekanismi, joka varmistaa kaikkien elementtien vuorovaikutuksen tehokkuuden.

Avainsanat: potentiaali, organisaation kokonaispotentiaali (CPO), integraatiopotentiaali, kilpailukyky, kilpailun vakaus, kokonaiskilpailupotentiaali, tasapainoinen tuloskorttijärjestelmä (BSS).

"Potentiaalin" käsitteen perustermi on "teho". Teho - (potentiaali - voima) - piilotettu mahdollisuus, kyky, voima, joka voi ilmetä tietyissä olosuhteissa.

Venäjän selittävässä sanakirjassa potentiaali ymmärretään joukkona keinoja ja kykyjä jollain alueella.

Neuvostoliiton tietosanakirjassa on seuraava määritelmä: "Potentiaalit - lähteet, mahdollisuudet, keinot, varaukset, joita voidaan käyttää ongelman ratkaisemiseen, tietyn tavoitteen saavuttamiseen; yksilön, yhteiskunnan tai valtion kykyjä tietyllä alueella."

© G.F. Kashin, 2013

Potentiaalilla tarkoitetaan myös saatavilla olevaa lähdettä, joka pystyy suorittamaan tietyn toiminnon tai jota käytetään tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseen.

Yhteenvetona edellä esitetystä voidaan päätellä, että potentiaali on yleisessä ymmärryksessä joukko kykyjä, käytettävissä olevia keinoja millä tahansa alueella tai kohteessa tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Suhteessa organisaatioon potentiaali on strategisen johtamisen tuote, eli keskeisten tavoitteiden saavuttamisen ja tietyn kehitysstrategian noudattamisen tulee perustua sen potentiaaliin. Kokonaispotentiaalinsa, yksittäisten toimialojen potentiaalin ja muiden elementtien kautta organisaatio saa mahdollisuuden kehittyä.

Organisaation johtaminen edellyttää organisaation kokonaispotentiaalin hyödyntämistä (kuva 1), joka koostuu:

Tuotanto;

Innovatiivinen (tieteellinen ja tekninen);

Organisatorinen ja johtaminen;

Henkilökunta;

Resurssi;

Investoinnit;

Markkinoida;

Rahoitus;

Liittäminen.

Organisaation johtamispotentiaali

Riisi. 1. Organisaation kokonaispotentiaalin rakenne

Organisaation potentiaali toistensa ja ulkoisen ympäristön kanssa vuorovaikutuksessa olevien elementtien (alipotentiaalien) kokonaisuutena yhdistettynä erilaisiin yhdistelmiin ohjattujen uudistumisprosessien, laadullisten muutosten ja niiden toteutettavuuden ja kehittämisen edellytysten varmistamisen perusteella. luoda arvoja sosiaalisten tarpeiden täyttämiseksi, pitäisi kutsua organisaation kokonaispotentiaaliksi (SPO).

Organisaation kokonaispotentiaalin elementtien vuorovaikutus on mahdollista avoimen lähdekoodin ohjelmiston kunkin elementin toistensa panoksen ja integraatiopotentiaalin ansiosta, joka on organisaation kehityksen liikkeellepaneva voima. Lisäksi avoimen lähdekoodin ohjelmistoelementtien vuorovaikutus edistää kestävän kilpailuedun syntymistä, joka liittyy suoraan organisaation valmistamien tuotteiden kilpailukykyyn.

Kilpailukyvyllä tarkoitetaan organisaation kykyä luotettavasti ylläpitää kilpailukykyään (todellinen ja mahdollinen mahdollisuus ylittää kilpailijansa erilaisissa olosuhteissa, jatkuvasti parantaen keskeisiä liiketoimintaprosesseja).

Organisaation johtamisen tavoitteena on pohjimmiltaan organisaation kilpailupotentiaalin (CPO) luominen ja sen ylläpitäminen ajan mittaan ja sen seurauksena kilpailuvakauden saavuttaminen.

Siksi organisaation kokonaispotentiaali muuttuu kokonaiskilpailupotentiaaliksi ulkoisen ja sisäisen ympäristön, kykyjen, kykyjen ja osaamisen vaikutuksesta.

Huolimatta organisaation kokonaispotentiaalin jokaisen elementin valtavasta merkityksestä, tärkein tekijä organisaation kilpailukyvyssä ja taloudellisen menestyksen saavuttamisessa on henkilöstö ja sen tehokas johtaminen. Ihmiset nähdään yrityksen voimavarana, jota tulee ottaa käyttöön, motivoida ja kehittää yhdessä muiden resurssien kanssa organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Yritysten kilpailuetujen lähteet eivät ole aineellisten (aineellisten) resurssien alueella, sillä onnistunut toimiminen markkinoilla tarkoittaa tällä hetkellä resurssien laadun olevan melko korkealla tasolla, vaan jollain muulla alueella. Tämä alue liittyy organisaation itsensä sisäisiin resursseihin, joita ei käytetä tai niitä ei käytetä ollenkaan. "Toisin sanoen tosiasia on ilmeinen: kaikkien muiden resurssien taloudelliset indikaattorit riippuvat organisaation käyttämien henkisten resurssien tasosta ja kehitysasteesta."

Tässä artikkelissa organisaation henkistä potentiaalia tarkastellaan yrityksen sisäisenä resurssina, joka voi tarjota sille uusia kilpailuetuja.

Organisaation henkisellä potentiaalilla tarkoitetaan työntekijöiden henkisten kykyjen (tieto, taidot, tieto, arvot, taidot jne.) kokonaisuutta ja mahdollisuuksia niiden paljastamiseen, kehittämiseen ja käyttöön.

Organisaation henkinen potentiaali sisältää kaksi komponenttia (alipotentiaalia): luova potentiaali; ammatillinen ja pätevyyspotentiaali.

Luova potentiaali on kokonaisuus organisaation työntekijöiden kyvyistä asettaa ja ratkaista uusia luovia ongelmia, luoda jotain laadullisesti uutta, joka erottuu omaperäisyydestä ja ainutlaatuisuudesta, sekä luoda edellytykset yrityksille näiden luovien kykyjen osoittamiseen.

Ammattipätevyyspotentiaali on joukko kykyjä, organisaation työntekijöiden ammatillisia taitoja, joita he tarvitsevat ammatillisten tehtäviensä suorittamiseksi, sekä edellytysten luominen yritykseen henkilöstön taitojen ja kykyjen parantamiseksi ja kehittämiseksi.

Näin ollen määritämme organisaation henkisen potentiaalin alipotentiaalien kautta: luova ja ammatillinen pätevyys.

Kun tiedämme organisaation osapotentiaalit ja kun on mahdollisuus arvioida niitä ja organisaation kokonaispotentiaalia, saamme mahdollisuuden arvioida organisaation kilpailukykyä kokonaisuutena. Kilpailukyky on puolestaan ​​yksi yrityksen strategisista tavoitteista.

Tästä voidaan päätellä: organisaation potentiaalin arvioinnin metodologia voi toimia yhtenä strategisen johtamisen työkaluna.

Yrityksen henkilöstöresurssien parissa työskentely ja henkilöstön henkisen potentiaalin kehittäminen voi muodostua organisaation tarjoamien tavaroiden ja palveluiden päivittämiseen sekä organisaation tehokkuuden lisäämisen välineeksi.

Tässä suhteessa henkilöstöpolitiikka on strateginen toimintalinja henkilöstötyössä. Henkilöstöpolitiikka on määrätietoista toimintaa sellaisen työvoiman luomiseksi, joka parhaiten edistäisi yrityksen ja sen työntekijöiden tavoitteiden ja prioriteettien yhdistämistä.

Yritysosaaminen on nykyaikaisissa olosuhteissa tärkein edellytys yrityksen kehittymiselle, sen arvovallalle markkinoilla ja kilpailukyvyn lisäämiselle.

Henkilöstön koulutus on organisaation yhtenäisen koulutuskonseptin puitteissa kehitetty toimenpidekokonaisuus, joka keskittyy systemaattiseen henkilöstön koulutukseen.

Henkilöstön ammatillisen koulutuksen järjestämisen tavoitteena tulisi olla henkilöstön jatkuvan koulutuksen järjestelmän luominen, joka perustuu uusien työntekijöiden erilaisten koulutusmuotojen optimaaliseen yhdistelmään, uudelleenkoulutukseen ja koulutukseen, toisen ammatin työntekijöiden koulutukseen, heidän pätevyytensä ja tietotasonsa parantamiseen. ottamalla huomioon dynaamiset muutokset tekniikassa, tekniikassa, tuotantoorganisaatiossa, läheisessä yhteydessä heidän henkilökohtaiseen ammatilliseen ja pätevyyteensä.

Henkilöstön valmennuksella on tärkeä kaksoistehtävä: työntekijän paras hyödyntäminen ja hänen motivoiminen.

On olemassa joukko organisaation taloudellista toimintaa kuvaavia indikaattoreita, jotka liittyvät suoraan osana henkilöstöpolitiikkaan ja henkilöstön koulutukseen ja kehittämiseen tähtäävään strategiaan.

Osana indikaattoreiden tutkimusta ehdotetaan kehittämään BSC-järjestelmä - tasapainoinen indikaattorijärjestelmä, joka auttaa jäljittämään indikaattoreiden suhdetta ja luomaan toisiinsa vaikuttavien tekijöiden ketjun. Koska henkilöstöresurssit ovat yksi organisaation kokonaispotentiaalin keskeisistä elementeistä, BSC:tä ehdotetaan kehitettävän erityisesti henkilöstöön liittyen.

BSC olettaa, että indikaattorit ovat neljä tasoa:

Rahoittaa;

Asiakkaat;

Liiketoimintaprosesseja;

Henkilökunta.

BSC:n taloudellinen osa. Taloudellisten indikaattoreiden määrittämiseksi ehdotetaan strategiaa tulojen lisäämiseksi fyysisiä myyntimääriä lisäämällä, mikä selittyy useilla yleisillä olosuhteilla:

Ensinnäkin useimmilla muilla yrityksillä ei ole tarpeeksi varantoja kustannusten alentamiseksi;

Toiseksi kustannusten alentamiseksi on tarpeen toteuttaa tuotantosektorin liiketoimintaprosesseihin liittyviä toimenpiteitä, jotka vaativat suuria pääomasijoituksia. Kustannusten vähentämiseksi tarvitaan myös suuria investointeja teknologiseen prosessiin ja uusien laitteiden hankintaan.

Prosessi taloudellisen indikaattorin hajottamiseksi formatiivisiksi ja tärkeimpien formatiivisten indikaattorien valitsemiseksi on seuraava:

VAPAA KASSAVIRTA = Myyntituotot - kiinteät kustannukset - muuttuvat kustannukset - lainan lyhennysten ja verojen määrä - omistajille suoritettujen maksujen määrä - investoinnit. Tämän jälkeen valitaan tärkeimmät formatiiviset indikaattorit. Tässä yhteydessä on huomioitava, että yrityksen tehokas kasvu diskontattua kassavirtamenetelmää käytettäessä edellyttää, että myynnin kasvuvauhti vastaa kokonaiskustannusten (muuttuva, kiinteä) kasvuvauhtia siinä mielessä, että myynnin kasvuvauhti on ylittää kustannusten kasvuvauhdin. Tässä tapauksessa kasvun turvaa työn tuottavuuden lisääntyminen ja sen seurauksena nettorahoitusvirran kasvu. Tärkeimmiksi muotoileviksi indikaattoreiksi voidaan siis suositella seuraavia: Pakettiautojen kokonaismyynti, resurssien muuttuvat kokonaiskustannukset, tuotannon kiinteät kokonaiskustannukset.

BSC:n asiakaskomponentti. Aidosti tehokkaan tasapainotettujen indikaattoreiden kartan muodostamiseksi on suositeltavaa sisällyttää asiakaskomponenttiin tuotemyyntimäärien fyysiset indikaattorit. Ensinnäkin tällaisen päätekijän, kuten myyntituoton, saavuttaminen riippuu suoraan näistä indikaattoreista, ja toiseksi talousstrategiaksi valittiin tulojen kasvun strategia pakettiautojen myyntimääriä lisäämällä. Kanta-asiakkaiden säilyttämiseksi on kuitenkin tarpeen säilyttää heidän tyytyväisyytensä korkealla tasolla, joten BSC:n indikaattorina on suositeltavaa käyttää myös tunnuslukua ”Oikeutettujen vaatimusten määrä”.

BSC:n osa liiketoimintaprosesseja varten. Koska tuotannon muuttuvat kokonaiskustannukset ja tuotannon kiinteät kokonaiskustannukset valittiin tärkeimmiksi muotoileviksi indikaattoreiksi, tämän komponentin BSC-indikaattoreita muodostettaessa on suositeltavaa noudattaa seuraavaa logiikkaa: saavuttaakseen tietyn arvon muodostava indikaattori "Myynnin kokonaistulot", on tarpeen varmistaa asianmukaiset myyntimäärät. Asianmukaisten myyntimäärien varmistamiseksi on tarpeen syntyä tiettyjä muuttuvia ja kiinteitä kustannuksia. Samanaikaisesti indikaattorin "myyntitulot" arvon ja tärkeimpien muotoilijoiden "muuttuvat kustannukset" ja "kiinteät kustannukset" arvojen on oltava sellaisia, että ne varmistavat VAPAA KASSAVIRTA -indikaattorin suunnitellun arvon. Siten "liiketoimintaprosessit" -komponentin BSC-indikaattorit voivat olla seuraavat:

- "muuttuvat tuotantokustannukset yhteensä";

- "Kiinteät kokonaistuotantokustannukset";

- "Pakettiautojen tuotantomäärä."

Kuitenkin, jotta voidaan varmistaa indikaattorin "Palvelujen laadun parantaminen (lisääntyvät toistuvien asiakkaiden pyynnöt)", mikä tarkoittaa laskua, tietyn arvon, on tarpeen ottaa huomioon velvoitteiden täyttämiseen liittyvät näkökohdat, eli:

Suunnittelutyön oikea-aikainen valmistuminen;

Tarkka projektisuunnittelu;

Työn suorittamisen valvonta.

BSC:n osa henkilöstöä varten. Tasapainoisen tuloskortin neljännen tason muodostamisen ensisijaisena tehtävänä on johtamisjärjestelmän parantaminen. Tältä osin ehdotetaan mekanismia liiketoimintaprosesseihin perustuvan johtamisjärjestelmän parantamiseksi ottaen huomioon teoreettiset periaatteet liiketoimintaprosessien parantamisen alalla.

Liiketoimintaprosesseihin perustuvaa johtamisjärjestelmää kehitettäessä seuraavat indikaattorit voivat toimia BSC:n indikaattoreina ”henkilöstön koulutus- ja kehitystyön” tasolla:

- "Työntekijöiden jatkokoulutus";

- "Myyntiprosessiin osallistujien korkean motivaation varmistaminen";

- "Tuotantohenkilöstön korkean motivaation varmistaminen";

- "Luo ammatillisen koulutuksen ja mentoroinnin järjestelmä";

- "Yrityksen henkilöstöpolitiikan kehittäminen."

Ensinnäkin nämä indikaattorit kuvastavat tavoitetta parantaa johtamisjärjestelmää. Toiseksi nämä indikaattorit vaikuttavat reagoinnin nopeuteen ja poikkeamien eliminointiin liiketoimintaprosessien määritellyistä parametreistä.

Taulukossa on esitetty henkilöstötasoon liittyvät tavoitteiden saavuttamisen tunnusluvut.

Ylemmän tason yksiköiden tavoitteet ja strategiset toiminnot voidaan johdonmukaisesti siirtää alempien organisaatioyksiköiden BSC:hen - tämä on tavoitteiden vertikaalista integraatiota. Tämä lisää todennäköisyyttä, että koko yrityksen tai suurten divisioonien strategiset tavoitteet saavutetaan (kuva 2).

Koko konsernin kattava BSC henkilöstötasolla_

Perspektiivitavoitteen saavuttamisen indikaattorit

Nimeä Mittayksiköt

Koulutus ja kehittäminen Työntekijöiden pätevyyden parantaminen ja ammatillinen mentorointi Pätevien työntekijöiden prosenttiosuus %

Työntekijöiden koulutuksen kustannukset RUB.

Jatkokoulutuksen ohjelmien (tapahtumien) määrä kpl.

Myynti- ja tuotantoprosessiin osallistujien korkean motivaation varmistaminen Motivaatiota lisäävien ohjelmien määrä Kpl.

Yrityksen henkilöstöpolitiikan kehittäminen Henkilöstöpolitiikan kehittämistoimien määrä Kpl.

Kustannukset henkilöstöpolitiikan kehittämisestä RUB.

KTZ-strategian kehittäminen Toimien lukumäärä KTZ-strategian kehittämiseksi Kappaleet.

KTZ-strategian kehittämisen kustannukset RUB.

CSS:ssä määritelty strategia ulottuu porrastetusti kaikille johtamistasoille: yritys-, liike-, toiminnallinen ja toiminnallinen.

Strategiset tavoitteet, indikaattorit, tavoitteet ja parannustoimenpiteet määritellään ja mukautetaan eri liiketoimintayksiköiden ja osastojen välillä.

Nuo. Yrityksen BSC on liitettävä divisioonien, osastojen ja työntekijöiden yksilöllisten työsuunnitelmien BSC:hen. Osastonsa BSC:n perusteella jokainen osasto kehittää oman BSC:n, jonka tulee olla yhdenmukainen yrityksen BSC:n kanssa. Tämän jälkeen jokainen työntekijä laatii osastopäällikön osallistuessa oman yksilöllisen työsuunnitelmansa saavuttamiseen

todellisia tuloksia työpaikalla pikemminkin kuin toimeksiannoissa tai parantamistoimissa.

Edellä olevan perusteella voidaan tiivistää, että kaikkien asetettujen tavoitteiden tulee olla yhteydessä toisiinsa ja edustaa loogisesti toisiinsa liittyvää kaaviota indikaattoreista ja niihin vaikuttavista tekijöistä.

Tasapainotettujen tuloskorttien ylhäältä alas -jakelun yksityiskohtaisuus riippuu organisaatiorakenteesta ja yrityksen koosta. Kukin divisioona sisällyttää tunnuslukujärjestelmäänsä vain ne yleisen (yritys) BSC:n tehtävät ja tulosindikaattorit, joihin se vaikuttaa.

Yhteenvetona voidaan todeta, että "potentiaalin" käsitteen moniulotteisuus selittyy monilla kohteilla, joihin sitä sovelletaan. Pääasia, joka yhdistää erilaisia ​​mahdollisuuksia, on se, että melkein kaikki sisältävät tietyn joukon kykyjä tai kykyjä alueella, jolla tätä tai tuota määritelmää sovelletaan. On huomattava, että useimmat määritelmät osoittavat, että käytettävissä olevien ominaisuuksien koko joukko on suunnattu tiettyjen erityistavoitteiden saavuttamiseen.

Riisi. 2. Strateginen kartta BSC:n komponenteista henkilöstölle

Nykyaikaiset olosuhteet tuotannon ja palvelusektorin kehitykselle määräävät kilpailun kiristymisen, jossa tuotteiden kilpailukyky on etusijalla. Nykyaikaiset organisaatiot, jotka kehittyvät menestyksekkäästi kilpailutaistelussa itsenäisesti luovat innovatiivisia tuotteita, alkaen innovatiivisen idean syntymisestä organisaation syvyyksissä ja päättyen vallitetuissa markkinarakoissa kehitettyjen ja testattujen tuotenäytteiden luomiseen. otettiin nopeasti tuotantoon.

Jos yritysten kilpailuetu oli useiden vuosien ajan teknologian hallussapito, niin viime vuosikymmeninä kaikkien toimialojen johtavat yritykset ovat alkaneet panostaa pääpainokseen henkisen potentiaalin kilpailun voittamiseen, pitäen sitä menestyksensä perustana. luomalla innovatiivisia tuotteita, joita myydään suurilla voitoilla maailmanmarkkinoilla.

Henkilöstö on selkeä kilpailuedun tekijä sekä henkilöstöjohtamisen että organisaation kokonaispotentiaalin muodostamisen kannalta. Koska oikein käytettynä mikä tahansa organisaatio voi saavuttaa menestystä huolimatta lisääntyvästä kilpailusta nykyaikaisissa olosuhteissa ja tieteen ja teknologian nopeasta kehityksestä.

Kirjallisuus

1. Aksenova O.P., Fokina O.M. Matemaattiset mallit ja menetelmät "Menetelmät yrityksen potentiaalin arvioimiseksi." InvestRegion. 2008. Nro 1.

2. Suuri Neuvostoliiton tietosanakirja. Osa 20. - M.: TSB Publishing House, 1975.

3. Egorova E.G. Työelämän laatu on tärkeä osa henkilöstöjohtamista. Inhimillisen kehityksen ongelma taloudellisen globalisaation kontekstissa: Pietarin valtion talous- ja talousyliopiston tieteellisten julkaisujen kokoelma. - Pietari: Pietarin valtion talous- ja talousyliopiston kustantamo, 2008.

4. Egorova E.G. Motivaatio ja työelämän laatu. Taloustieteen nykyaikaiset näkökohdat. - 2009. - Nro 6. - 0,12 p.l.

5. Egorova E.G. Tärkeimmät suunnat työelämän laadun parantamiseksi. Inhimillisen kehityksen ongelma taloudellisen globalisaation kontekstissa: Pietarin valtion talous- ja talousyliopiston tieteellisten julkaisujen kokoelma. - Pietari: Pietarin valtion talous- ja talousyliopiston kustantamo, 2008.

6. Zelentsova L.S. Organisaation kestävien kilpailuetujen muodostumismekanismi // Yliopistotiedote. 2012. Nro 11.

7. Katalko V., 2003. Yrityksen kilpailuetujen organisatoriset tekijät / Katalko V. // Henkilöstömix, 2003.

8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Venäjän selittävä sanakirja / Toim. 7th, rev. ja ylimääräisiä - M.: Venäjä. lang., 2001. - 882 s.

9. Uusi vieraiden sanojen sanakirja. - Mn.: Moderni kirjailija, 2005.

10. Norton D., Kaplan R. Balanced Scorecard. Strategiasta toimintaan. - Olympus Business, 2010.

M.A. Fedotova E.A. Shnyreva

TEHOKASTA HENKILÖSTÖJOHDON TEHTÄVÄT PERUSTUVAT MONIULOTTEISEEN MALLINTA- JA ENNUSTUSMENETELMIIN

Annotaatio. Artikkeli perustelee organisaation tehokkaan henkilöstöjohtamisen ongelman muotoilua moniulotteisilla mallinnus- ja ennustamismenetelmillä. Makrohallintatoimintoja on kolme ryhmää

© M.A. Fedotova, E.A. Shnyreva, 2013

Aihe: Organisaation henkilöstöpotentiaalin parantaminen

Tyyppi: Opinnäytetyö | Koko: 83.70K | Lataukset: 372 | Lisätty 26.3.2009 klo 06:15 | Arvosana: +63 | Lisää todistuksia ja tutkintoja

JOHDANTO. 3

LUKU 1. TEOREETTINEN PUITE ORGANISAATIOON HENKILÖSTÖPOTENTIAALIN MUODOSTAMISESTA.. 7

1.1.Henkilöresurssien käsite. 7

1.2. Henkilöstöpolitiikka ja organisaation henkilöstöhallinnon organisointi. yksitoista

1.3 Ammatillisen koulutuksen ydin ja rooli. Menetelmät henkilöstön kehittämiseen. 22

1.4. Jatkokoulutus esimiehille ja asiantuntijoille. 31

LUKU 2. ORGANISAATIO HENKILÖSTÖPOTENTIAALIN ANALYYSI... 37

(PERUSTUA ESIMERKKIÄ MDIOU "KINDERGARTEN No. 204") 37

2.1 Organisaation lyhyt kuvaus MDOU “KINDERGARTEN No. 354” 37

2.2. MDOU "KINDERGARTEN No. 354" henkilöstöpotentiaalin analyysi. 52

2.2.1 MDOU "KINDERGARTEN No. 354" henkilökunnan yleiset ominaisuudet 52

2.2.2. Esiopetuslaitoksen ”KINDERGARTEN No. 354” henkilöstöpotentiaalin arvioinnin tekeminen 57

LUKU 3. HENKILÖSTÖPOTENTIAALIN MUODOSTAMINEN JA KEHITTÄMINEN MDIOU:ssa "KINDERGAREN No. 354". 60

3.1. Henkilöstön kehittämisen ongelmat MDOU “KINDERGARTEN No. 354” 60 organisaatiossa

3.2. Toimet henkilöresurssien kehittämiseksi esiopetuslaitoksen "KINDERGARTEN No. 354" organisaatiossa. 61

3.2.1. Johtohenkilöstön jatkokoulutus. 61

3.2.2. Opettajien pätevyyden parantaminen. 66

PÄÄTELMÄ. 72

LUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET... 75

JOHDANTO

Nykypäivän nopeasti muuttuvassa markkinaympäristössä organisaatiot voivat menestyä vain, jos ne voivat viedä työkäytäntönsä aivan uudelle tasolle.

Työntekijöiden koulutuksen parantaminen ja heidän ammatillisen pätevyyden tason nostaminen on yksi tärkeimmistä markkinatalouden työkokonaisuuden osista. Nykyaikaisen työntekijöiden koulutus- ja jatkokoulutusjärjestelmän päätehtävänä on voittaa aiemmin syntyneet erot henkilöstön ammatin ja pätevyyden mukaisessa koulutuksessa ja tasapainottaa tietyn tuotannon tarpeet ottaen huomioon tulevaisuuden näkymät. sen kehittäminen pätevien työntekijöiden keskuudessa. Tämä johtuu tarpeesta määrittää tieteellisesti perustellut todelliset tuotantotarpeet tarvittavan määrän ja laadukkaan pätevän henkilöstön osalta.

Tieteellinen ja teknologinen kehitys nykyaikaisissa olosuhteissa vaikuttaa koko tuotantovoimien järjestelmään, vaikuttaen ensisijaisesti ihmiseen yhteiskunnan päätuotantovoimana hänen kykynsä tehdä työtä, luoda aineellista vaurautta, muuttaen työn sisältöä ja ehtoja sekä ihmisen asemaa tuotannossa.

Lisäksi tieteen ja tekniikan kehitys synnyttää uusia toimialoja ja syventää tuotannon erikoistumista. Tämä aiheuttaa uusien ammattien ja erikoisalojen syntymistä ja samalla johtaa kuolevaan tuotantoon ja työvoimaan liittyvien ammattien katoamiseen. Tehostaminen robottien, automatisoitujen konejärjestelmien, elektroniikka- ja mikroprosessoriteknologian avulla muuttaa työn toiminnallista sisältöä. Monimutkaisemmat toiminnot, joilla on kohonneet henkisen energian kustannukset (laskenta, ohjaus, hallinta, koneiden huolto ja niiden toiminnan valvonta) ovat yhä tärkeämpiä automatisoidussa tuotannossa. Kaikki tämä johtaa muutokseen työntekijöiden ammatti- ja pätevyyskokoonpanossa.

Tuotannon korkein tekninen taso tekniikan lain jäykkyyden kanssa edellyttää työvoiman ja työvälineiden yhteensovittamista, mikä ylittää työntekijöiden pätevyyden kasvun edellytyksenä uuden teknologian tehokkaalle käytölle.

Myös nykyaikaisen tuotannon olosuhteissa työvoiman psykologisen tekijän, työntekijän henkisen toiminnan, hänen tuotannon ja yleiskulttuurinsa kasvun sekä kyvyn havaita ja käsitellä tieteellistä tietoa merkitys kasvaa yhä enemmän. Työntekijöiden kulttuurisen ja teknisen tason kasvu puolestaan ​​on yksi tärkeimmistä edellytyksistä, joilla varmistetaan yhteiskunnan edistyksellinen prosessi. Toinen tärkeä seikka on nykyaikaisen tuotannon ominaispiirre tietokoneiden käyttö, mikä edellyttää henkilöstön koulutuksen parantamista tämän tekniikan hallitsemiseksi.

Siten tieteen ja tekniikan kehitykseen perustuvaan markkinatalouteen siirtymisen yhteydessä työntekijöille, heidän ammatilliselle koulutukselleen, tekniselle ja taloudelliselle tietämykselle asetetaan uusia, korkeampia vaatimuksia.

Samalla henkilöstöjohtamisjärjestelmä varmistaa henkilöstön kanssa työskentelytapojen jatkuvan parantamisen kotimaisten ja ulkomaisten tieteen saavutusten ja edistyneen tuotantokokemuksen hyödyntämisen perusteella. Henkilöstön johtamisen, mukaan lukien työntekijät, työnantajat ja muut yrityksen omistajat, ydin on luoda organisatoriset, taloudelliset, sosiopsykologiset ja oikeudelliset suhteet kohteen ja johtamisen kohteen välille. Nämä suhteet perustuvat työntekijöiden etuihin, käyttäytymiseen ja toimintaan vaikuttamisen periaatteisiin, menetelmiin ja muotoihin niiden käytön maksimoimiseksi. Henkilö johtamisjärjestelmässä on johtava lenkki kaikissa yrityksen toiminnan muodostavissa prosesseissa: kaikki alkaa tiettyyn työhön sopivien ihmisten löytämisestä.

Henkilöstöjohtamisella on johtava asema yrityksen johtamisjärjestelmässä ja sitä pidetään sen taloudellisen menestyksen pääkriteerinä. Metodologisesti tällä johtamisalueella on erityinen käsitteellinen laite, sillä on erottuvia ominaisuuksia ja suorituskykyindikaattoreita, erityisiä menettelyjä ja menetelmiä - sertifiointi, kokeilu ja muut; eri henkilöstöryhmien opiskelumenetelmät ja ohjeet työn sisällön analysointiin.

Henkilöstöjohtamisen ja jatkokoulutuksen päärakenneyksikkö on henkilöstöosasto, jolle on uskottu työntekijöiden palkkaaminen ja irtisanominen sekä heidän koulutuksensa, jatkokoulutuksen ja uudelleenkoulutuksen järjestäminen. Viimeksi mainittujen tehtävien suorittamiseksi perustetaan usein henkilöstön koulutusosastoja tai teknisiä koulutusosastoja. Henkilöstöhallinnon palvelut, vaikka niillä on edelleen alhainen organisaatioasema, ovat ammatillisesti heikkoja. Tästä johtuen he eivät suorita monia henkilöstöjohtamiseen ja työnsä säännösten varmistamiseen liittyviä tehtäviä. Jos aiemmin komento-hallinnollisen järjestelmän olosuhteissa näitä tehtäviä pidettiin toissijaisina, niin markkinoille siirtymisen aikana ne nousivat esiin, ja jokainen organisaatio on kiinnostunut niiden ratkaisemisesta.

Työaiheen relevanssi. Maassamme syntynyt tilanne, joka liittyy taloudellisten ja poliittisten järjestelmien muutoksiin, sisältää samanaikaisesti sekä suuria mahdollisuuksia että vakavia uhkia jokaiselle yksilölle, hänen olemassaolon kestävyydelle ja tuo merkittävän epävarmuuden lähes jokaisen ihmisen elämään. Yritysten henkilöstöpotentiaalin muodostuminen ja kehittäminen tällaisessa tilanteessa saa erityisen merkityksen: sen avulla voimme yleistää ja toteuttaa monia kysymyksiä ihmisen sopeutumisesta ulkoisiin olosuhteisiin ottaen huomioon henkilökohtainen tekijä organisaation henkilöstöjohtamisjärjestelmän rakentamisessa. . Siksi on välttämätöntä varmistaa sekä makrotason muutokset että valmentaa esimiestyötä uudella tavalla.

Tämän työn tarkoitus on harkita muodostumistekniikkaa ja henkilöresurssien kehittämiseen vaan tietty yritys.

Vastaavasti päätehtävät teoksia ovat:

1) organisaation henkilöstöpotentiaalin hallinnan teoreettisten perusteiden tutkiminen;

2) organisaation henkilöstön henkilöstöpotentiaalin analyysi;

3) tapojen määrittäminen yrityksen henkilöstöpotentiaalin muodostamiseksi ja kehittämiseksi.

Tutkimuksen kohde tässä työssä on henkilökuntaa.

Tutkimuksen aihe on prosessi, jossa muodostetaan ja kehitetään yrityksen henkilöstöpotentiaalia.

Teosta kirjoitettaessa käytettiin laajasti sekä kotimaista että ulkomaista kirjallisuutta tästä aiheesta, useita aikakauslehtiä ja Venäjän federaation lainsäädäntöä.

LUKU 1. TEOREETTINEN VIITE ORGANISAATIOON HENKILÖSTÖPOTENTIAALIN MUODOSTAMISESTA

1.1.Henkilöresurssien käsite

Termi " potentiaalia"etymologisessa merkityksessään tulee latinan sanasta potentia, joka tarkoittaa piilotettua mahdollisuutta, voimaa, voimaa. Laaja tulkinta "potentiaalin" käsitteen semanttisesta sisällöstä koostuu siitä, että sitä pidetään "mahdollisuuksien, keinojen, reservien lähteenä, joka voidaan panna toimeen, käyttää ongelman ratkaisemiseen tai tietyn tavoitteen saavuttamiseen; yksilön, yhteiskunnan tai valtion kyvyt tietyllä alueella."

Käsitteitä "potentiaali" ja "resurssit" ei pidä vastustaa. Potentiaali on "resurssien yleinen, kollektiivinen ominaisuus, joka on sidottu paikkaan ja aikaan".

Käsite " henkilöresurssien potentiaalia"heijastaa sosioekonomisen kehityksen resurssinäkökulmaa. Henkilöstöpotentiaali voidaan määritellä kaikkien tietyssä organisaatiossa työskentelevien ja tiettyjä ongelmia ratkaisevien ihmisten kykyjen kokonaisuutena.

Potentiaalin käsitettä käytetään tässä tapauksessa piilotetun mahdollisuuden, kyvyn, voiman merkityksessä, joka voi ilmetä tietyissä olosuhteissa.

Henkilöstöpotentiaali ymmärretään mittana työntekijöiden kyvyistä ja kyvyistä realisoida tietojaan ja taitojaan yrityksen elinkelpoisuuden ja kehityksen varmistamiseksi. Henkilöstön potentiaali muodostuu tällaisten ihmiselämän hetkien ja näkökohtien integroitumisesta ja dynamiikasta henkilökohtaisina omaisuuksina; yleinen suorituskyky; ammattipätevyys tiedot, taidot, kokemus; yksilön luovat taipumukset, kyvyt ja suuntautuminen. Inhimillisten resurssien lisääntyminen ja kasvu sekä sitä vastaava työtehokkuusaste ei riipu niinkään mistä tahansa elementistä, vaan niiden integraatiosta ja tasapainosta sekä yksilön että työntekijäryhmien osalta.

LUETTELO KÄYTETYT LÄHTEET

1. Aksenenko Yu.N., Kasparyan V.N., Samygin S.I., Sukhanov I.O. Johtamisen sosiologia ja psykologia: Oppikirja. Rostov n/d.: Kustantaja SKNTs VSh, 2005.
2. Bakanov G., Proshkin B. Henkilöstön arvioinnin paikka henkilöstöjohtamisjärjestelmässä. // Mies ja työvoima. 2007. Nro 6 - s. 31-34
3. Beljatski N.P. ja muut henkilöstöjohtaminen: taloustieteen oppikirja. asiantuntija. yliopistot - Mn.: Interpressservice: Ecoperspective, 2007. - 349 s.
4. Benveniste G. Suunnittelupolitiikan hallinta: käänn. englannista M.: Logos, 2005.
5. Berglezova T.V. Henkilöresurssien käsite ja sen vaikutus organisaation tehokkuuteen. Yrittäjyyden ongelmat Venäjän taloudessa. Numero 8 Yliopistojen välinen tieteellisten julkaisujen kokoelma.
6. Bortnikova T.V., Bulatova G.A. Anufrieva I. Yu Henkilöstöpolitiikka ja henkilöstöpalvelu markkinaolosuhteissa. // Mies, markkinat, koulutus 2000-luvun vaihteessa: Kansainvälisen materiaalit. tieteellis-käytännöllinen konferensseja. - Tomsk: TSGU Publishing House, 2008. Kanssa.
7. Vdovenko N.S. Sertifiointi ja urasuunnittelu. // Henkilöstöjohtamisen käsikirja. 2004. Nro 6
8. Vikhansky O. S., Naumov L. I. Hallinto. Henkilö, strategia, organisaatio, prosessi: Yliopistojen taloustieteen oppikirja. - M.: Moscow State University Publishing House, 2005. - 416 s.
9. Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organisaatiot: käyttäytyminen, rakenne, prosessit: Trans. englannista -M.: INFRA-M., 2000.
10. Goleyako V. A., Nesterov L. D., Kuz V. I. Työntekijöiden pätevyyden dynamiikan mallinnus tuotantojärjestelmissä / Kriisin vastainen organisaatio ja hallinta epävarmuuden olosuhteissa: alueidenvälistä tieteellistä ja käytännöllistä materiaalia. konferensseja. - Barnaul: ATU Publishing House, 2005. - s. 121-123.
11. Golitsyna N.S. "Metodologisen työn järjestelmä esiopetuslaitoksen henkilöstön kanssa." - M.: PRIOR Publishing House, 2007. - 405 s.
12. Grishko N.I. Henkilöstöjohtaminen: Opetus- ja käytännön käsikirja.-Mn.: BSEU, 2006.-93 s.
13. Dadashev A. Z. Pääkaupungin työvoimaresurssien hallinta. - M.: Nauka, 2005. - 176 s.
14. Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. korvaus. - M.: PRIOR Publishing House, 2008. - 512 s.
15. Egorshin A. L. Henkilöstöjohtaminen. 2. painos - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 624 s.
16. Ermakova A.V. Mies ja työjärjestö. - M.: Taloustiede, 2008, 136 s.
17. Aikakauslehti "Esiopetuksen hallinta". Nro 7 - 2006
18. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strateginen johtaminen: Oppikirja. M.: Juristi, 2006.
19. Isaenko A.I. Yhdysvaltalaisten yritysten johtohenkilöstö. - M.: Nauka, 2005. - 256 s.
20. Kabushkin N.I. Johtohenkilöstön rooli organisaation johtamisen tehokkuuden varmistamisessa // Nykyaikainen johtaminen. - 2008. - Nro 7.-P.95-108.
21. Pastukhov B. Henkilöstön liiketoiminnan johtaminen // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat. - 2005. - N 2. - P. 78-82
22. Kasaev A. G. Työvoimapotentiaali ja työllisyys tehostuvissa olosuhteissa. - M.: Nauka, 2008. 160 s.
23. Magura M.I. Henkilöstön työmotivaatio ja johtamisen tehokkuus // Henkilöstöjohtaminen. - 2007. - Nro 6.- P.22-23.
24. Martirosyan A. Mitä kykyjä johtaja tarvitsee? // Mies ja työvoima. 1999. nro 3, s. 84-86.
25. Mordovin M. Henkilöstöjohtaminen. - SPB-M: INFRA-M. - 2005.
26. Nikitin A.V., Koltsov N.A., Samarina N.A. jne. Työvoimaindikaattoreiden analyysi: Oppikirja. käsikirja yliopistoille / Toim. P. F. Petrotšenko. 5. painos, tarkistettu. - M.: Taloustiede, 2008. - 288 s.
27. Pastukhov B. Henkilöstön liiketoiminnan johtaminen // Johtamisen teorian ja käytännön ongelmat. - 2002. - N 2. - P. 78-82
28. Pugachev V.P. Organisaation henkilöstön johtaminen. M.: Unity, 2008. - s. 95.
29. Rudakov M. Markkinatyömotivaation poliittiset ja taloudelliset näkökohdat // Mies ja työ. 2008. nro 8, s. 50-55.
30. Sedegov R.S. ja muut Henkilöstöjohtaminen: Työntekijät yrityksen menestystekijänä / R.S. Sedegov, N.I. Kabushkin, V.N. Krivtsov. Sp.: BSEU, 2007.-178 s.
31. Sergeeva G. A., Chizhova L. S. Työvoimapotentiaalin tehokas käyttö. - M.: Taloustiede, 2007. 64 s.
32. Slesinger G. E. Työ markkinataloudessa. - M.: INFRA-M, 2006.
33. Sokolova L., Tishina T. Nykyaikainen tuotanto tarvitsee yhtä lailla ammattitaitoisia johtajia kuin päteviä työntekijöitä. // Mies ja työ, 2007 nro 10, s. 80-82.
34. Johdon uratyypit Venäjällä // EKO. 2008, nro 4, s. 132-134.
35. Travin V.V., Dyatlov V.A. Henkilöstöjohtamisen perusteet. - M.: Delo, 2005, 300 s.
36. Työvoimapotentiaali: muodostus ja käyttö: la. tieteellinen toimii / Toim. G.S. Veckanova. - L.: LIZI, 2007, 128 s.
37. Turchinov A.I. Ammattimaisuus ja henkilöstöpolitiikka: teorian ja käytännön kehittämisen ongelmat / Akateeminen pedagogiset ja yhteiskuntatieteet - M.: Moskovan psykologinen ja sosiaalinen instituutti: Flint Publishing House, 2008.- 271 s.
38. Henkilöstöjohtaminen: strategia ja käytäntö: Tiivistelmä. raportti on intl. konf. 28. huhtikuuta 2006, Moskova, 2006. 91 s.
39. Yrityksen henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. käsikirja yliopistoille / Toim. A. Krylova, Yu.V. Prushinsky. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 495 s.
40. L.I. "Koulutusprosessin laadunhallinta esikouluissa" - M.: UNITY-DANA, 2005. - 305 s.
41. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Henkilö ja henkilöstö johdossa. Pietari: Energoatomizdat, 2007.
42. Shkatulla V.I. Käsikirja henkilöstöjohtajalle. - M.: NORMI, 2005.
43. Tsypkin Yu.A. Henkilöstöjohtaminen: Oppikirja. - M.: Mir, 2005. - 406 s.

1

Artikkelissa käsitellään analyyttisen järjestelmän rakentamista suunnitteluorganisaation henkilöstöpotentiaalin kokonaisvaltaiseen arviointiin. Kilpailuympäristön vaikutusta organisaation kehitykseen tarkastellaan. Henkilöstöindikaattoreiden dynamiikka riippuu suurelta osin markkinoiden tilasta, maan talouden tilanteesta, yrityksen selviytymisen ja kehittämisen toimenpiteistä ja menetelmistä jatkuvasti muuttuvissa ulkoisissa olosuhteissa. Kilpailuympäristö ja sen muodostuminen nykymaailmassa puolestaan ​​ovat markkinasuhteiden kehittämisen perusta. Tarve integroida markkinointi osaksi johtamisprosessia näkyy. Analyysin tuloksena tunnistetaan henkilöstöjohtamisen heikkouksia ja kehitetään ehdotuksia organisaation henkilöstöpotentiaalin parantamiseksi. Kirjoittajat huomauttavat erityisesti, että organisaation henkilöstöpotentiaalia on mahdollista kehittää tehokkaalla henkilöstön täydentämisellä ja laatutason parantamisella, henkilöstön pätevällä stimulaatio- ja motivaatiotasolla sekä henkilöstöpalvelusta innovatiivisella tietoisuudella. Yrityksen tulee kiinnittää asianmukaista huomiota organisaatiorakenteeseen, henkilöstöpolitiikkaan, markkinointiin ja yrityksen yleiseen kehitysohjelmaan markkinoiden ja maan talouden nykyisessä kehitystilassa.

projektiorganisaatio

henkilöresurssien potentiaalia

kehysanalyysi

hallintaa markkinaolosuhteissa

1. Alekseeva N.A. Asuntomarkkinoiden ja asuntopalvelujen vuorovaikutuksen teoria ja käytäntö // Bulletin of the Udmurt University. Sarja Taloustiede ja laki. – 2013. – Nro 2–2. – s. 5–10.

2. Vuets L.V. Työvoimaresurssien kilpailukyky // Fotin Readings - 2014. Vuosittaisen kansainvälisen tieteellisen ja käytännön konferenssin materiaalikokoelma. Kevätkokous. - Iževsk. 2014. – s. 218–223.

3. Glukhova E.A. Analyyttinen järjestelmä tieteellisen lääketieteellisen organisaation henkilöstöpotentiaalin kattavaan arviointiin / E.A. Glukhova, E.L. Potemkin // Kansanterveyden sosiaaliset näkökohdat. – 2012. – Nro 4.

4. Kislyakova Yu.G., Grakhova E.V., Anisimova N.V. Tuotannonhallinnan periaatteiden kehittäminen yhteiskuntavastuun ja rakennusorganisaation kestävyyden kautta // Taloustiede ja yrittäjyys. – 2014. – Nro 5–1 (46–1). – s. 783–786.

5. Mokhnachev K.S., Mokhnacheva E.S. Elinkeinoelämän integraation kehittäminen alueella // Eurooppalainen opiskelijatieteellinen lehti. – 2015. – Nro 1.

6. Ovchinnikova M.S. Organisaation taloustiede: oppikirja. korvaus / M.S. Ovchinnikova, A.E. Ivanov. – Tšeljabinsk: SUSU Publishing Center, 2010. – 70 s.

7. Suetin S.N., Titov S.A. Projektiportfolion hallinta: projektinhallinnan strateginen taso // Taloustiede ja yrittäjyys. – 2014. – Nro 5–2 (46–2). – s. 509–515

Nykyaikaiset markkinaolosuhteet sanelevat jokaiselle yritykselle edellytykset selviytyä kovassa kilpailussa, joihin kuuluvat tuotannon tehokkuuden lisääntyminen, nykyaikaisten johtamiskeinojen ja -menetelmien käyttöönotto sekä yrityksissä että tuotantoprosesseissa, tarjottavien tavaroiden ja palveluiden kilpailukyvyn lisääminen. Tällä hetkellä eniten huomiota kiinnitetään kokonaisvaltaisiin konsepteihin, jotka keskittyvät toiminnan kokonaislaatuun ja henkilöstön kehittämiseen. Koska päävarat toiminnan tehostamiseksi on käytetty loppuun, tarvitaan hienovaraisempia mekanismeja reservien tunnistamiseen. Taloudelliseen analyysiin tulee kiinnittää paljon huomiota näiden reservien tunnistamisessa ja asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa.

Analyysi auttaa tunnistamaan henkilöresurssien yhteensopivuuden yrityksen strategioiden kanssa, arvioimaan paitsi yrityksen, myös divisioonien sekä yksittäisten työntekijöiden suorituskykyä, kehittämällä suosituksia työntekijöiden järkevämpään käyttöön ottaen huomioon heidän psykologiset ominaisuudet. . Henkilöstöanalyysin avulla voit kehittää yritykselle taloudellisen kehittämisstrategian, tunnistaa resursseja tuotannon tehostamiseen, selvittää ongelmien syyt ja mahdolliset keinot niiden poistamiseksi.

Analysoidaanpa henkilöstöresursseja vuonna 1992 perustetun suunnittelu- ja rakennusyhtiö Razvitie LLC:n esimerkillä, joka toteuttaa liike- ja asuinrakentamista Izhevskissä.

Rakennusorganisaatiolle Razvitie LLC:lle on ominaista lineaarinen johtamismalli. Lineaariselle organisaation johtamisrakenteelle on ominaista, että jokaisessa rakenneyksikössä on johtaja, jolla on täydet valtuudet ja joka johtaa yksin työntekijöitä. Suunnitteluorganisaation rakenneyksikkö, joka on esitetty kuvassa, koostuu hallinnosta ja kahdestatoista osastosta.

Minkä tahansa organisaation työprosessin peruskomponentti on henkilöstö. Yrityksen henkilöstö on osa henkilöstöä, johon kuuluvat päätoimiset (kokoaikaiset, vakituiset), yleensä pätevät työntekijät.

Teollisen tuotannon henkilöstö (IPP) jaetaan suoritettavien toimintojen luonteen perusteella neljään luokkaan: työntekijät, tekniset suorittajat (työntekijät), asiantuntijat ja johtajat.

Tarkastellaanpa niitä muutoksia, joita tutkittavan organisaation henkilöstökokoonpanossa on tapahtunut viimeisen kolmen vuoden aikana. Tätä varten selvitämme kunkin työntekijäryhmän osuuden, vertaamme henkilöstön määrää vuosittain ja annamme kuvauksen koulutustasosta ja palkoista.

Organisaation henkilöstötaulukon analyysin tuloksena viimeisen kolmen vuoden ajalta voimme päätellä, että organisaatiolla on suhteellisen vähän henkilöstöä.

Vuonna 2014 verrattuna vuoteen 2013 henkilöstörakenteessa tapahtui seuraavat muutokset: henkilöstön kokonaismäärä kasvoi 33 % (20 henkilöllä), mukaan lukien hallinto- ja johtohenkilöstön lisäys 5 henkilöllä, asiantuntijoiden määrä 5 henkilöllä. henkilöä ja avaintyöntekijöitä 8 hengelle. Tämän perusteella voimme päätellä, että yritys on alkanut kehittyä.

Väestödynamiikka vuonna 2015 verrattuna vuoteen 2014 on päinvastainen. Henkilöstö väheni 18 henkilöllä, joista 3 henkilöä hallinnosta, 12 henkilöä - asiantuntijoita, 3 henkilöä - avaintyöntekijöitä. Taulukon perusteella voidaan päätellä, että asiantuntijoiden ja avaintyöntekijöiden määrä on vähentynyt, mikä liittyy työn määrän vähenemiseen.

LLC “Razvitie” työntekijöiden koulutustason ominaisuudet ovat taulukossa. 2.

Razvitie LLC:n yritysrakenne

pöytä 1

Työvoiman rakenne

taulukko 2

Henkilöstön koulutustaso, henkilöt.

Jokainen työntekijä on oman alansa asiantuntija ja hänellä on asianmukainen koulutus. Tutkittavassa organisaatiossa 42,5 %:lla henkilöstöstä on korkea-asteen koulutus. Vuoteen 2013 verrattuna korkeasti koulutettujen työntekijöiden osuus oli 39 %. Vuonna 2014 6 % yhtiön työntekijöistä kehitti pätevyyttään, kun vuonna 2013 tällaisten osuus oli vain 5 %. Vuonna 2015 43,5 %:lla työntekijöistä oli korkea-asteen koulutus, 25,8 %:lla toisen asteen koulutus ja 30,6 %:lla toisen asteen koulutus. 3 työntekijää korotti pätevyyttään.

Yksi henkilöstöjohtamisen keskeisistä tehtävistä on edelleen parantaa Razvitie LLC:n asiantuntijoiden ammattitaitoa, koska henkilöstön koulutus on osa yhtiön yleistä kehittämisstrategiaa. Mahdollisuus parantaa henkilöstön pätevyyttä on kannustin jokaiselle työntekijälle jatkamaan tuottavaa työtä, ts. on yksi henkilöstön motivaatiotyypeistä.

Tämän organisaation palkkatason analyysi antoi mahdollisuuden arvioida sen alueen keskiarvoksi.

Organisaation henkilöstöpotentiaalin arvioinnissa käytettyjen kertoimien laskelmat on esitetty taulukossa. 4.

Taulukko 3

Työväenliike Razvitie LLC:ssä, ihmiset.

Taulukko 4

Organisaation henkilöstöpotentiaalin arvioinnissa käytettyjen kertoimien laskenta

Kerroin	Laskentakaava	Kerrointen arvot
Työntekijöiden määrän dynamiikkakerroin Kd	Kd = (Chp - Chuv)/Chsr	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
Numeerisen koostumuksen dynamiikan kerroin Kdchs	Kdchs = DH/Chsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
KPR:n työntekijöiden palkkaamisen vaihtuvuuskerroin	Kpr = Chprin/Chtot
Irtisanomisten vaihtuvuussuhde Kv	Kv = Chuv/Chsr
Henkilöstön vaihtuvuus Kt	Kt = Chvszh/Chsr	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
Kp henkilöstön pysyvyysaste	Kps = Chg/Chsr

Nimitykset: Chn - vastaanotettujen työntekijöiden lukumäärä; Chuv - lopettaneiden työntekijöiden määrä; DC - keskimääräisen koostumuksen vaihtelut; Chsr - keskimääräinen koostumus; Chprin - palkatun henkilöstön määrä; Chtot - keskimääräinen henkilöstömäärä; Chuvszh - niiden lukumäärä, jotka erosivat omasta pyynnöstään ja työkuria rikkoen; Chg - koko vuoden työskennelleiden työntekijöiden määrä.

Henkilöstömäärän dynamiikkakerroin osoittaa henkilömäärän kasvun vuonna 2014 verrattuna vuoteen 2013 25 % ja laskua vuonna 2015 verrattuna vuoteen 2014 29 %.

Vuokratyöntekijöiden vaihtuvuusaste osoittaa, että uusien työntekijöiden määrä kasvoi vuonna 2014 22,1 % vuoteen 2013 verrattuna ja vuonna 2015 laski 40,6 % vuoteen 2014 verrattuna.

Irtisanomisten vaihtuvuusaste osoittaa henkilöstön irtisanomisten laskua tarkastelujaksolla: vuonna 2014 0,4 ​​% vuoteen 2013 verrattuna, ? ja kasvua vuonna 2015 51,8 % verrattuna vuoteen 2014.

Vuonna 2014 henkilöstön vaihtuvuus laski 0,4 % vuoteen 2013 verrattuna, vuonna 2015 se nousi 19,5 % vuoteen 2014 verrattuna.

Vertaamalla sisäänpääsyn ja irtisanomisen vaihtuvuutta voidaan päätellä, että vuodet 2013 ja 2014 olivat menestyneempiä, mutta vaihtuvuus oli edelleen korkea, tiimi epävakaa ja epäjohdonmukainen. Vuonna 2015 yrityksessä oli kriisi, ja irtisanomisia oli paljon enemmän kuin palkattuja. Liiallinen vaihtuvuus aiheuttaa merkittäviä taloudellisia tappioita ja aiheuttaa myös organisaatio-, henkilöstö-, teknologisia ja psykologisia vaikeuksia.

Henkilöstön pysyvyyden tulisi olla 1,0. Se osoittaa, että yrityksessä on ollut henkilöstön vaihtuvuutta koko tarkastelujakson ajan. Tyypillisimpiä syitä työntekijöiden irtisanomiseen heidän omasta pyynnöstään ovat pääsääntöisesti tyytymättömyys työoloihin ja -organisaatioon, alhaiset palkat, asuinpaikan etäisyys työpaikasta sekä huonot suhteet työnantajaan.

Analysoidaan menetettyä aikaa kaavan avulla

Pv = (Pt/100)?Chp?Fv,

jossa Pv - liikevaihdosta johtuva työajan menetys; Pt - mahdollinen työn tuottavuuden kasvu (organisaatiossa saavutettu työn tuottavuuden kasvu hyväksytään); Hätätilanne - vuoden aikana palkattujen työntekijöiden määrä; Fv - yhden työntekijän arvioitu työaika vuodessa.

Tällaisille tappioille on ominaista uusien palkattujen työntekijöiden tuottavuuden mahdollinen lasku organisaation keskiarvoon verrattuna. Sosiologisen tutkimuksen mukaan juuri palkatun työntekijän tuotos ensimmäisenä työkuukautena on alle keskiarvon noin 1/3, toisena kuukautena - 10%.

Oletetaan, että työn tuottavuuden kasvu organisaatiossa on vuoden aikana 5,8 %. Organisaatioon palkattiin 114 henkilöä, yhden työntekijän työpäiviä oli 230,5. Tässä tapauksessa laskennalliset menetetyn työajan arvot ovat merkittäviä, joten tarvitaan toimenpiteitä työajan tehokkaaksi hyödyntämiseksi ja henkilöstön motivaation lisäämiseksi. On tarpeen työskennellä henkilöstön kanssa, soveltaa kannustamisen ja motivoinnin periaatteita, analysoida sovelletut periaatteet ja tehdä asianmukaiset johtopäätökset.

Yritys puolestaan ​​pyrkii lisäämään henkilöstön tyytyväisyyttä luomalla terveellistä työilmapiiriä tiimiin ja järjestämällä teknisesti varusteltuja työpaikkoja. Yrityksessä tehdään myös systemaattista henkilöstötyötä nimitysvarauksella, joka perustuu sellaisiin organisaatiomuotoihin kuin ehdokkaiden valmistelu henkilökohtaisten suunnitelmien mukaan, koulutus erikoiskursseilla ja työharjoittelu asiaankuuluvissa tehtävissä.

Yrityksellä on tiettyjä vaatimuksia työntekijöilleen. Näitä ovat muun muassa ammattitaito, korkea lukutaito, kommunikointitaidot, kyky vastaanottaa tietoa, innostus ja omistautuminen työhönsä.

Tehdessään johtopäätöksen henkilöstöpotentiaalista voidaan päätellä, että yrityksen on tarjottava henkilöstölle vakaat työpaikat, koska lisääntynyt henkilöstön vaihtuvuus heikentää toiminnan tehokkuutta. Organisaation henkilöstöpotentiaalia on mahdollista kehittää tehokkaalla henkilöstön täydentämisellä ja laatutason parantamisella, henkilöstön pätevällä kannustamisella ja motivaatiolla sekä innovatiivisella henkilöstöpalvelutuntemuksella. Yrityksen tulee kiinnittää asianmukaista huomiota organisaatiorakenteeseen, henkilöstöpolitiikkaan, markkinointiin ja yrityksen yleiseen kehitysohjelmaan markkinoiden ja maan talouden nykyisessä kehitystilassa.

Henkilöresurssien muodostamiseen ja kehittämiseen tarvittavat komponentit ovat: tehokkaan tieteellisen infrastruktuurin olemassaolo organisaatiossa: korkealaatuinen tutkijoiden ja asiantuntijoiden potentiaali; tieteellisten koulujen ja teknologioiden saatavuus; tieteellinen varaus henkisen omaisuuden muodossa; markkinointityökalujen käyttö innovatiivisten teknologioiden siirtämiseksi tuotteiden ja palveluiden markkinoille.

Henkilöstöindikaattoreiden dynamiikka riippuu suurelta osin markkinoiden tilasta, maan taloudesta, yrityksen selviytymisen ja kehittämisen toimenpiteistä ja menetelmistä jatkuvasti muuttuvissa ulkoisissa olosuhteissa. Kilpailuympäristö ja sen muodostuminen nykymaailmassa puolestaan ​​ovat markkinasuhteiden kehittämisen perusta. Kilpailukykyongelmien ratkaisemisesta on tulossa eräänlainen strateginen resurssi koko Venäjän taloudelle. Tämä ongelma koskee kaikkia toimialoja, myös rakennusteollisuutta.

Markkinalähtöisen organisaation johtamisen tulee perustua periaatteeseen henkilöstömarkkinoinnin integroimisesta johtamisprosessiin, ts. toimintaa, jonka tarkoituksena on tarjota yritykselle henkilöstöresursseja. Juuri markkinointi mahdollistaa eri kokonaisuuksien tuotannon ja taloudellisen toiminnan johtamisjärjestelmien saavuttamisen tarvittavan joustavuuden, sopeutumiskyvyn ja strategisen ketteryyden, jota ilman on mahdotonta toimia dynaamisesti kehittyvässä markkinaympäristössä.

Yrityksen henkilöstöpotentiaalin kattava arviointi on olennainen osa henkilöstöjohtamista. Organisaation henkilöstö on tärkein resurssi, jonka tehokkuus määrää suoraan organisaation toiminnan tuloksen.

Bibliografinen linkki

Grakhov V.P., Mokhnachev S.A., Frolova V.P. ANALYYSIJÄRJESTELMÄ SUUNNITTELUJÄRJESTELMÄN HENKILÖSTÖPOTENTIAALIN KATTAVAAN ARVIOINTIIN // Perustutkimus. – 2016. – Nro 2-1. – s. 135-139;
URL-osoite: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (käyttöpäivä: 01.04.2020). Tuomme huomionne "Luonnontieteiden Akatemian" kustantajan julkaisemat lehdet

Tärkeä tehtävä nykyaikaisissa olosuhteissa on motivoida esimiehiä ajattelemaan henkilöstökuluja ei minimoitavina kuluina, vaan pitämään henkilöstöä omaisuutena, joka pitäisi optimoida.

Yrityksen henkilöstöpotentiaalin käytön tehokkuuden analysointi on prosessi, jossa tunnistetaan ja mitataan tietoa henkilöstöpotentiaalista ja toimitetaan tämä tieto organisaation päätöksentekijöille.

Yrityksen henkilöstöpotentiaalin kustannukset ovat yrityksen kaikkien työntekijöiden arvioidut kokonaiskustannukset, tiimin muodostamisen ja toimivuuden varmistamisen kustannukset.

Työntekijän arvioitu arvo on arvio, joka vastaa työntekijän maksettua tai odotettua palkkaa.

Työntekijän henkilökohtaisen potentiaalin arvo on yksilön liiketoiminnallinen maine tietyssä organisaatiossa, mikä kuvastaa työntekijän todellista kykyä suorittaa tiettyjä tehtäviä ja ratkaista organisaation asettamia ongelmia. Henkilökohtaisen potentiaalin arvo määritetään luokittelemalla työntekijät viiden pisteen asteikolla, eli vähimmäisarvo annetaan työntekijöille, jotka korvataan helposti uusilla työntekijöillä lyhyessä ajassa; ja maksimi - työntekijöille, joilla on organisaatiolle erityisen arvokkaita liiketoiminnallisia ominaisuuksia, joiden korvaaminen vaatii lisäkoulutusta ja pitkän ajan.

Tiimin rakentamisen kustannukset sisältävät henkilöstön rekrytointi-, palkkaamis- ja sopeuttamiskustannukset. Ryhmän toiminnan varmistamisen kustannuksiin sisältyy henkilöstön koulutus- ja kehittämiskustannukset sekä yrityksen sosiaalisten ohjelmien toteuttamiskustannukset. Työntekijän yksilöllisen "arvon" arvioimiseksi sinun on:

• - määrittää toisensa poissulkevat asemat, joissa työntekijät voivat olla organisaatiossa;
• - määrittää kunkin viran merkitys ja todennäköisyys, että työntekijä ottaa tämän tehtävän.

Henkilöresurssien käytön tehokkuuden arvioinnissa käytetään teknologioita, kuten henkilöstön ohjausta, henkilöstön seurantaa ja henkilöstöauditointia.

Henkilöstönohjaus on nykyaikainen henkilöstöjohtamisen käsite, joka vastaa viime aikoina voimakkaasti kasvanutta henkilöstön uutta roolia. Henkilöstöohjauksen pääideana on laajentaa sen alun perin yksinomaan määrällisten indikaattoreiden analysointiin keskittynyt konsepti henkilöstöjohtamisen alan laadullisiin indikaattoreihin. Henkilöstöohjauksen tärkeimmät toiminnot: henkilöstötyön ja saavutettujen tulosten analysointi henkilöstösuunnittelun koordinointi muiden suunnittelualueiden kanssa; integroidun henkilöstötietokannan luominen ja ylläpito.

Henkilöstön seuranta. Sen päätehtävänä on tunnistaa työntekijöiden ongelmaryhmät olosuhteiden vuoksi, jotka eivät täytä olemassa olevia tai suunniteltuja vaatimuksia. Henkilöstön seurannan puitteissa ratkaistuja asioita ovat muun muassa: muuttuvien muodollisten tunnuslukujen valvonta: ikä, palvelusaika jne.; suoritusindikaattoreiden valvonta: tuotantomäärät, tehtyjen sopimusten määrä, projektien toimitusajat; mittareita, jotka kuvastavat suoraan työntekijän profiilia ja soveltuvuutta hänen tehtäväänsä.

Keskeiset HR-seurantaindikaattorit:

• - henkilöstön vaihtuvuus (vaihtuvuusindeksi) - omasta pyynnöstään ja tietyn ajanjakson työkuririkkomuksista irtisanottujen ihmisten lukumäärän suhde saman ajanjakson keskimääräiseen työntekijöiden lukumäärään prosentteina mitattuna; kestävyysindeksi - työntekijöiden lukumäärä, joiden palvelusaika on yksi vuosi keskimääräiseen lukumäärään;
• - käyttöikäanalyysi - työntekijöiden keskimääräinen käyttöikä yrityksessä;
• - lähtevien osuus prosentteina vuodeksi hyväksytyistä;
• - ikäryhmien analyysi;
• - perusteettomista syistä johtuvien poissaolojen syiden analysointi.

Henkilöstöauditointi on ainutlaatuinen työkalu henkilöstöprosessien hallintaan, sen ydin on:

• - arvioida organisaation henkilöstöresurssien yhteensopivuutta sen tavoitteiden ja kehittämisstrategian kanssa;
• - henkilöstön virheistä johtuvien tuotantoongelmien syiden diagnosointi, niiden tärkeyden ja ratkaisumahdollisuuksien arviointi;
• - Konkreettisten suositusten laatiminen ylimmälle johdolle ilmenneiden epäjohdonmukaisuuksien ja ongelmien poistamiseksi.

Tarkastuksen tulosten perusteella määritellään suunnat työprosessin organisoinnin parantamiseksi ja uusien työsuhteiden muodostamiseksi organisaatiossa. Auditointi voi osaltaan edistää henkilöstömuutoksia, jotka parantavat työntekijöiden laatua, edistävät lupaavimpia työntekijöitä ja varmistavat, että työvoimapotentiaalia hyödynnetään täysimääräisesti ja tehokkaasti sekä organisaatio ja työolot ovat lain vaatimusten mukaisia.

Henkilöstön auditoinnissa käytetään työkaluja, kuten haastatteluja, kyselyitä ja kyselyjä sekä virallisten asiakirjojen analysointia. Näin ollen henkilöstötarkastuksen aiheena ovat lähes kaikki henkilöstöjohtamisprosessin osa-alueet.

Henkilöstöreservin läsnäolon avulla voit valmistaa ehdokkaita uusiin ja avoimiin paikkoihin, jotka täytetään etukäteen suunnitellusti, tieteellisesti ja käytännöllisesti luotettavan ohjelman mukaisesti, organisoida tehokkaasti koulutusta ja harjoittelupaikkoja varaukseen kuuluville asiantuntijoille ja järkevästi. käyttää niitä johtamisjärjestelmän eri alueilla ja tasoilla. Johtohenkilöstön reservin on laadullisesti ja määrälliseltä koostumukseltaan vastattava olemassa olevia organisaatio- ja henkilöstörakenteita, ottaen huomioon niiden kehitysnäkymät. Varaus luodaan poikkeuksetta kaikille tietyllä tasolla johtotehtäviä suorittavien johtajien tehtäviin. Varannon muodostaminen tapahtuu sertifiointikomissioiden päätelmien perusteella, jotka perustuvat objektiiviseen kattavaan arvioon johtotehtäviin ehdokkaiden liiketoiminnasta ja henkilökohtaisista ominaisuuksista. Samanaikaisesti tällaisten komiteoiden päätelmien tulisi perustua analyysiin asiantuntijoiden ammatillisen toiminnan erityisistä tuloksista, jotka on saavutettu heidän työnsä eri vaiheissa johtamisjärjestelmässä.

Erityistä huomiota kiinnitetään ammatillisen ja yleissivistävän koulutuksen tasoon, organisointi- ja analyyttisiin kykyihin, vastuuntuntoon työn tuloksista, päättäväisyyteen, kykyyn perustella ja tehdä itsenäisiä, vastuullisia päätöksiä.

Reserviin nimeämisessä otetaan huomioon hakijoiden jatkokoulutusjärjestelmän koulutuksen aikana hankittujen tietojen arvioinnin tulokset, harjoittelujen, testien jne. tuloksiin perustuvat johtopäätökset sekä fyysinen kunto ja lisäkuormituksen kestokyky. huomioon.

Reservin muodostamistyö koostuu seuraavista vaiheista:

• - ennusteen laatiminen odotettavissa olevista muutoksista johtohenkilöstön kokoonpanossa;
• - nimitysrahastoon ehdokkaiden liiketoiminnallisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksien arviointi;
• - varalla olevien ehdokkaiden tunnistaminen4
• - päätöksen tekeminen varaukseen sisällyttämisestä;
• - varaukseen sisältyvien ehdokasluettelon koordinointi korkeampien organisaatioiden kanssa.

Varausta muodostettaessa on tiedettävä tarkalleen sen tehtävän pätevyysvaatimukset, johon asiantuntija on ilmoittautunut, ottaa huomioon, mitä erityisosaamista ja kokemusta tarvitaan kussakin tapauksessa erittäin ammattitaitoisen johtamisen varmistamiseksi.

Järjestön henkilöstöpalvelun päällikkö tekee vuosittain joulukuussa valmistelutyötä reserviin sisällyttämisen arvoisten ehdokkaiden tunnistamiseksi. Tämän jälkeen laaditaan alustava lista nimittämistä varten olevista henkilöstöreserveista. Tästä luettelosta keskustellaan pysyvän toimikunnan kokouksessa, minkä jälkeen organisaation johtaja hyväksyy sen.

Järjestelmällisen, systemaattisen työskentelyn suorittamiseksi henkilöstöreservin kanssa kaikkiin organisaatioihin perustetaan pysyviä toimikuntia reservin kanssa työskentelyä varten. Näiden palkkioiden tulisi edistää korkealaatuista koulutusta ja henkilöstön tehokasta sijoittamista, jotta subjektiivisuus eliminoidaan mahdollisimman paljon arvioitaessa reserviin otettujen asiantuntijoiden liiketoiminta- ja henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia.

Toimikunnan kokoonpanon päättää ja hyväksyy organisaation johtaja.

Sen kokoonpanoon kuuluu: organisaation johtaja (henkilöstön kanssa työskentelystä vastaava varajäsen), komission puheenjohtajana, hän vastaa reservin kanssa työskentelyn järjestämisestä; henkilöstöpalvelun päällikkö, komission sihteerinä, hän suorittaa toimistotyötä, valvoo reservin kanssa työn järjestystä ja järjestämistä; ammattiyhdistyksen puheenjohtaja; psykologisten palveluiden edustajat ja lakimiehet sekä ammatillisen toiminnan asiantuntijat.

Reservityövaliokunta kokoontuu säännöllisesti, mutta vähintään kaksi kertaa vuodessa. Sen kokouksissa käsitellään seuraavia asioita:

• - laadukkaan valinnan varmistaminen;
• - henkilöstön sijoittaminen ja koulutus;
• - henkilöstöreservin muodostaminen ylennyksiä varten;
• - johtohenkilöstön ja asiantuntijoiden sijoitusten analysointi;
• - työn tulosten yhteenveto henkilöstöreservin kanssa johtotehtäviin ylennystä varten;
• - työskennellä rakenneosastojen päälliköiden kanssa.

Työ henkilöstöreservin kouluttamiseksi on määrätietoista, järjestelmällistä ja suunnitelmallista. Tämän työn organisoinnin tavoitteena on varmistaa jokaisen asiantuntijan laadukas ja intensiivinen koulutus itsenäiseen toimintaan uudella, korkeammalla tasolla.

Erot reservin rakenteessa ja koostumuksessa sekä työntekijöiden alkuvalmiudessa määräävät yksilöllisen lähestymistavan periaatteen valittaessa työmuotoja ja -menetelmiä, niiden järjestystä ja kestoa.

Työskentely reserviin kuuluvien asiantuntijoiden kanssa tapahtuu suunnitelman mukaisesti, joka sisältää erityisiä toimenpiteitä tarvittavan teoreettisen, taloudellisen ja johtamisen tiedon hankkimiseksi, työn luonteen syvällisen hallitsemiseksi ja asiantuntijan johtamistaitojen kehittämiseksi. nykyaikaiset vaatimukset.

Tämän työn järjestelmä sisältää:

• - opiskella johtajien jatkokoulutusjärjestelmässä tuotannon keskeytyksellä ja ilman sitä;
• - harjoittelu asemassa, jonka asiantuntija on ilmoittautunut varaukseen;
• - poissa olevien johtajien tilapäinen korvaaminen heidän työmatkansa ja lomansa ajaksi; matkat muihin organisaatioihin positiivisten kokemusten tutkimiseksi;
• - osallistuminen jatkokoulutusjärjestelmän opetustyöhön;
• - osallistuminen organisaation ja sen osastojen tuotantotoiminnan tarkastuksiin;
• - osallistuminen konferenssien, seminaarien ja kokousten valmisteluun ja johtamiseen.

Henkilöstöreservisuunnittelulla pyritään ennakoimaan henkilökohtaisia ​​ylennyksiä, niiden järjestystä ja niihin liittyviä toimintoja. Se edellyttää tiettyjen työntekijöiden koko ylennys-, siirto- ja irtisanomisketjun laatimista.

Suunnitelma työskentelyä organisaation johtohenkilöstöreservin kanssa sisältää seuraavat kohdat:

• - johtohenkilöstön tarpeen määrittäminen;
• - johtohenkilöstön valinta ja opiskelu;
• - varannon hankinta, reservin tarkastelu, koordinointi ja hyväksyminen;
• - työskennellä johtohenkilöstön kanssa;
• - valvoa johtohenkilöstön varannon valmistelua;
• - johtohenkilöreservin valmiuden määrittäminen tehtäviin nimittämistä varten.

Henkilöstöreservisuunnitelmat voidaan laatia korvaussuunnitelmina, joilla on erilaisia ​​muotoja eri organisaatioiden ominaisuuksista ja perinteistä riippuen. Voimme sanoa, että korvausjärjestelmät ovat muunnelma organisaatiorakenteen kehittämissuunnitelmasta, joka keskittyy tiettyihin yksilöihin, joilla on erilaiset prioriteetit. Yksilökohtaiset korvausjärjestelmät perustuvat tavanomaisiin korvausjärjestelmiin. Ne ovat henkilöstöjohtamisen kehittämiä organisaatiorakennetta varten ja ne edustavat muunnelmaa työkiertojen käsitteellisessä mallissa.

Kaikki reserviin merkityt henkilöt on rekisteröitävä henkilöstöpalveluihin. Todistuslomakkeet, jatkokoulutusasiakirjat, koulutus IPK:ssa, jatkokoulutustieteellisessä tiedekunnassa, yliopistojen ammatillisen täydennyskoulutuksen koulutuskeskuksissa, raportit harjoittelujen tuloksista ja ominaisuudet tallennetaan ehdokkaiden henkilökansioihin. Jokaisen vuoden joulukuussa kaikki alue- ja alahallinnon toimeenpanoelimet tekevät analyysin johtohenkilöstön sijoittamisesta sekä ylennysreservin tilasta. Samalla arvioidaan jokaisen reserviin merkityn työntekijän toiminta viimeisen vuoden aikana ja päätetään joko pitämisestä reservissä tai erottamisesta. Henkilöstöreservistä poissulkeminen liittyy epätyydyttävään suoritukseen määrätyllä alueella sertifiointitulosten, terveydentilan, eläkkeelle siirtymisen jne. perusteella.