Kaizen-parannusprosessien organisoinnin tasot. Kaizen: japanilainen järjestelmä menestyksen saavuttamiseksi. Kaizenin edut ovat ilmeisiä

Kaizen on japanilainen sana, joka tarkoittaa "jatkuvaa parantamista". Sana "KAI" käännetään muutokseksi ja sana "ZEN" käännetään "parempaan suuntaan". Kaiden on suosittu johtamisjärjestelmä ja filosofia, joka auttoi sodanjälkeisen Japanin yrityksiä ottamaan johtavan aseman maailmanmarkkinoilla monilla teknologian aloilla.

Kaizen-filosofia liittyy läheisesti japanilaisiin perinteisiin ja työntekoon. Esimerkiksi Japanissa ei ole tapana vaihtaa työpaikkaa usein. Olet varmaan kuullut, että japanilaiset voivat työskennellä samassa yrityksessä koko elämänsä. Heidän lähestymistapaansa työhön voidaan kutsua syvällisemmäksi. Nousevan auringon maassa on kunnia tulla taitosi mestariksi ja viedä taitosi täydellisyyteen. Vaikka työskentelet ei-arvostetussa työssä, sinun on tultava alasi ammattilaiseksi. Lisäksi siellä ei ole tapana valittaa ja valittaa kohtalosta. Japanilainen mentaliteetti eroaa merkittävästi meistä.

Kaizen-teknologialla pyritään jatkuvasti parantamaan liiketoimintaprosesseja liiketoiminnassa. Lisäksi kaizenia ei käytetä vain työssä, vaan myös elämän järjestyksen palauttamiseen.

Kaidzenin 5 pääperiaatetta

Kaizen-menetelmän ydin koostuu viidestä elementistä:

  1. tarkkuus ja valikoivuus;
  2. Tilaus;
  3. Puhtaus;
  4. Standardointi;
  5. Kuri.

Kaizen-idea on laajalti tunnettu johtajien keskuudessa. Ja ilmeisesti kaijzenin ideoiden ansiosta monet japanilaiset yritykset, kuten Toyota, onnistuivat saavuttamaan valtavaa menestystä sodanjälkeisellä aikakaudella. Venäjän kielellä löydät useita kirjoja kaizenista. Erityisesti:

  • Kaizen: avain japanilaisten yritysten menestykseen (Masaaki Imai)
  • Gemba Kaizen: tie vähentää kustannuksia ja parantaa laatua (Masaaki Imai)

Näin myös myynnissä olevia kirjoja Toyota-tavasta sekä kevyestä valmistuksesta. Varmasti Kaidzen mainittiin siellä.

Kaizen-järjestelmä ja filosofia

Luettelo muutoksista. Kaizenin mukaan sinun on ensin määritettävä, mitä on tehtävä suorituskyvyn parantamiseksi. Luettelo on laadittu siitä, mikä voi vähentää taloudellisia, aika- ja muita kustannuksia. Siihen pisteeseen, että työkalut työpaikalla on järjestettävä tiettyyn järjestykseen. Juuri sillä tavalla, että se auttaa toimimaan nopeasti. Muutoksia voidaan tehdä paitsi itse töihin ja liiketoimintaprosesseihin, myös tottumuksiin. Jos olet esimerkiksi tottunut tarkistamaan sähköpostisi 20 kertaa päivässä, on epätodennäköistä, että pystyt saavuttamaan korkeita tuloksia tällä tavalla. Voit esimerkiksi asettaa itsellesi säännön - tarkista sähköpostisi 2 tai 3 kertaa päivässä tiettyyn aikaan. Joistakin tehtävistä kannattaa luopua kokonaan. Suuret muutokset voivat alkaa pienistä asioista. Puhuimme tästä juuri eilen artikkelissa.

Prioriteettien ja järjestyksen asettaminen. Vaikuttaa siltä, ​​että ehtojen paikkojen uudelleenjärjestely ei muuta summaa. Mutta todellisuudessa työjärjestyksellä on väliä. Esimerkiksi ihmiset ovat paljon virkeämpiä ja työkykyisempiä ensimmäisinä tunteina heräämisen jälkeen. Tämän perusteella sinun tulee asettaa itsellesi vaikeimmat tehtävät ensimmäisinä työaikoina. Ja voit kokonaan luopua muista tehtävistä. Lisäksi kannattaa miettiä tehtävien optimointia. Mitä tehdä ensin ja mitä tehdä seuraavaksi. Menit esimerkiksi liikeasioihin kaupungin toiselle puolelle. Sinne olisi viisasta ajoittaa useita työtehtäviä kerralla, jottei menisi 10 kertaa edestakaisin. Loppujen lopuksi tämä on ajan, vaivan ja rahan hukkaa bensiiniin. Asioiden järjestämiseksi on suositeltavaa käyttää ajanottotekniikkaa. Kun kirjoitat muistiin, mitä teet ja milloin teet sen, voi käydä ilmi, että suurin osa ajasta menee toissijaisiin tehtäviin ja ensisijaiset tehtävät vievät suhteellisen vähän aikaa.

Asioiden laittaminen järjestykseen, "kiillotus". Kaizen-metodologiassa kiinnitetään erityistä huomiota tilaukseen. Esimerkiksi työn päätyttyä he neuvovat viettämään aikaa ja laittamaan asiat kuntoon työpaikallasi. Tilauksesta saa energiaa seuraavaan työpäivään, sillä... Kun tulet työpaikallesi, ajattelet jo tärkeitä asioita, etkä sitä, että pöydällä on jonkinlainen käsittämätön paperikaaos.

Työstandardien täytäntöönpano. Kun työssä optimaalinen tasapaino löydetään, siitä tulisi tulla yrityksen standardi. Korkeat standardit mahdollistavat erinomaisen laadun ja näin ollen kaiken japanilaisten yritysten menestyksen. Japanilainen laatu on yleensä sama kuin saksalaisten yritysten tuotteet. Kun sanotaan, että tuote on valmistettu Japanissa, se tarkoittaa moitteetonta laatua.

Kuri on tarpeen, jotta pysytään työprosessien jatkuvan parantamisen käytännössä eikä palata entisiin Venäjällä tuttuihin kaoottisiin johtamismenetelmiin, kun saman yrityksen sisällä on "osa metsässä, joku polttopuilla. ”

Kaizen-menetelmät elämässä

Vaikka kaizen nähdään yleensä järjestelmänä yksittäisten liiketoimintaprosessien parantamiseksi yrityksen sisällä, tätä filosofiaa voidaan soveltaa myös jokapäiväiseen elämään. Jokaisella meistä on elämässämme alueita, jotka vaativat parantamista ja huomiota. Ja täällä voimme käyttää samoja käytäntöjä, mutta suhteessa henkilökohtaisiin tehtäviimme.

Venäjällä on tapana saattaa asiat kriittiseen tilaan ja sitten sankarillisin ponnisteluin tehdä vallankumous alalla. On jopa kirjoja, jotka analysoivat venäläistä johtamismallia. Kaizen on siis erilainen siinä mielessä, että se sisältää monia pieniä mutta jatkuvia parannuksia. Asia on siinä, että yrityksesi paranee asteittaisen kehityksen kautta, ei vallankumouksellisten mullistusten kautta.

Jotta kaizen-ideat toimisivat, sitä pitää tukea kaikki yrityksen työntekijät ylimmästä johdosta linjajohtajiin. Kaizen panostaa yrityksensä työn laadun maksimointiin. Samalla kiinnitetään erityistä huomiota itse liiketoimintaprosessien parantamiseen, henkilöstön kehittämiseen kaikilla tasoilla ja parannusten toteuttamiseen päivittäin.

Kaizen-tavoitteet liiketoiminnassa

Kaizenille on ominaista seuraavat kohdat, joita kutsutaan myös "Kaizen-sateenvarjoksi":

  • keskittyä loppukäyttäjään;
  • päästä päähän laadunvalvonta (täydellinen laadunvalvonta, TQC);
  • robotiikan käyttöönotto, automaatio;
  • laatupiirit;
  • ehdotusjärjestelmä;
  • laitteiden kokonaishuolto (huolto, TPM);
  • Kanban - japanilainen just-in-time -tuotantotekniikka;
  • laadun kasvu;
  • nolla vikaa;
  • keskittyä työhön pienryhmissä;
  • toteuttaminen kaizen;

Kaizen pätee pohjimmiltaan lähes kaikkiin yrityksen toiminnan osa-alueisiin. Siksi tätä menetelmää käytetään helposti paitsi tuotannossa, myös ohjelmistokehityksessä. Kaizen keskittyy parantamiseen prosessina. Sinun on jatkuvasti parannettava kaikkia liiketoimintaasi voidaksesi olla askeleen edellä kilpailijoitasi.

Parannussykli PDCA, SDCA

Jokainen iteraatio olettaa seuraavan järjestyksen:

  • Suunnittele (suunnitelma) / Standard (standardisoi);
  • Tee (suorita);
  • Tarkista (tarkista);
  • toimi (paranna);

Suunnittelun sijaan viitataan joskus standardointiin (SDCA). Mutta pohjimmiltaan standardointi ja suunnittelu ovat toisiinsa liittyviä käsitteitä. Suunnittelua tarvitaan liiketoimintaprosessin parantamiseksi ja standardointia sen ylläpitämiseksi.

Tällä syklillä on jotain yhteistä klassisen johtamismallin kanssa: suunnittelu, motivointi, organisointi ja valvonta klassisessa johtamiskoulussa.

Kaizenin ihmisten hallinta

Japanilaisella kulttuurilla on erityinen asenne alaisiin. Joten ihmistä ei voi rangaista tai antaa käskyjä. Samalla heitä kannustetaan ja tuetaan ja heidän mielipiteensä otetaan huomioon. Eli tässä näemme positiivista motivaatiota. Itse asiassa tämä lähestymistapa johtamiseen on tehokkaampi, koska lisää työntekijän kiinnostusta työhön, hänen osallistumistaan ​​ja kiinnostusta yritystoimintaan. Samalla kannustetaan itsenäisyyttä.

Kaizen-ideoissa virheet eivät ole kiellettyjä, koska... Työntekijät oppivat virheistä. Ennakoivaa lähestymistapaa kannustetaan. Tässä tapauksessa oletetaan, että työntekijällä on älykkyyttä ja hänen on käytettävä sitä päivittäisessä työssään. Samalla on parempi aloittaa jotain kuin pelätä tekevänsä virheen ja tekemättä mitään.

Kaizenin tärkeitä ideoita:

  • asiakkaan tulee olla tyytyväinen;
  • jatkuvat muutokset kaikilla yrityksen työalueilla;
  • ongelmien tunnistaminen ollenkaan;
  • avoimuuspolitiikka yrityksen sisällä;
  • luodaan pieniä työryhmiä-tiimejä;
  • henkilöstön rotaatio yrityksen eri osastoille näkemyksen laajentamiseksi;
  • keskittyä työntekijöiden korkeaan osallistumiseen työprosessiin;
  • työntekijöiden tulisi jakaa kokemuksensa kollegoiden kanssa;
  • itsekurin kehittymistä paikan päällä kannustetaan;
  • itsensä kehittäminen ja vastuu työstään;
  • ihmisten tiedottaminen yrityksen asioista;
  • vallan delegointia käytetään laajalti;
  • hallinta sisältää alkaa suunnittelusta ja päättyy valvontaan;
  • näyttöön perustuva liiketoimintaprosessien analysointi;
  • ongelmien ratkaiseminen poistamalla perimmäinen syy sen sijaan, että käsittelemme seurauksia;
  • laatua ei tulisi valvoa työn toimitusvaiheessa, vaan itse liiketoimintaprosessin aikana;
  • standardointimenetelmien soveltaminen.

Mikä on nollahäviö

Kaikki organisaatiossa tapahtuva on ehdollisesti jaettu arvoa tuoviin toimiin ja niihin, jotka eivät tuota. Ne lisäävät arvoa ja eivät. Esimerkiksi työpaikalla tupakoiva työntekijä ei selvästikään lisää työhön mitään lisäarvoa, vaan saattaa jopa häiritä. Tämäntyyppiset kustannukset tai tappiot on suljettava pois.

Kaidenissa on luettelo tällaisista kuluista tai tappioista (niitä kutsutaan myös mudaksi - mikä kuulostaa venäläiseltä kirosanalta):

  • ylituotanto ja varaston ylivuoto;
  • joutilaisuus, odottaminen;
  • kuljetustappiot;
  • tappiot hyödyttömistä toimista;
  • viallisista tuotteista aiheutuvat tappiot;
  • ja muut.

Mikä on Gemba Kaizenissa?

Kaizenissa ylimmällä johtajalla on tapana ymmärtää hyvin, mitä hänen liiketoimintansa alimmilla tasoilla tapahtuu. Esimerkiksi pankin johtajan tulisi kuvitella, kuinka hänen puhelinkeskuksensa työntekijät tai kassat työskentelevät pankin konttorissa. Ja laitoksen johtajan täytyy tietää ja nähdä, mitä hänen työpajoissaan tapahtuu. Edistynyttä työtä kutsutaan myös nimellä "Gemba".

Asia on siinä, että yrityksen päällikkö on mahdollisimman paljon mukana työhön ja silloin hän pystyy tekemään tehokkaita johtamispäätöksiä. Esimiehen on kuunneltava harkiten valituksia ja tutkittava kaikkien ongelmien syitä.

Klassinen johtamisjärjestelmä on jollain tapaa samanlainen kuin kaizen, mutta siinä on myös joitain eroja.


Liiketoimintaa Venäjällä

Samaan aikaan Kaizen eroaa merkittävästi klassisesta Neuvostoliiton johtamisjärjestelmästä, jolloin Neuvosto-Venäjällä oli tapana saavuttaa tavoitteita hinnalla millä hyvänsä, tappioista riippumatta, ja käynnistää joskus irrationaalisia projekteja, kuten joen kääntäminen vastakkaiseen suuntaan tai vastustaminen. Yhdysvallat ja samalla koko Länsi-Eurooppa yhdistettynä. Kaizen on täysin erilainen filosofia, jossa pienetkin asiat pidetään tärkeinä. Kaizen-filosofit sanovat, että pienet viat johtavat lopulta suuriin ongelmiin.

Monet suuret venäläiset yritykset kuitenkin ymmärtävät nyt, että ollakseen kilpailukykyisiä niiden on tehostettava toimintaansa. Itse asiassa monet yritykset alkoivat ottaa käyttöön tiettyjä Kaizen-filosofian elementtejä. Näen esimerkiksi KamAZin, joka on pitkään ollut kiinnostunut lean-valmistuksen ideoista. Monet muut suuret yritykset Venäjällä alkoivat vähitellen käyttää Kaizen-kehitystä. Muuten myös muut länsimaat soveltavat mielellään japanilaisia ​​ajatuksia jatkuvasta laadun kasvusta. Esimerkiksi Siemens toteuttaa näitä ideoita mielellään työssään. Siellä hyväksytään erityisesti:

  • ratkaista ongelmia joukkueena;
  • korjaa kaikki virheet kerralla;
  • etsi ongelman perimmäisiä syitä;
  • löytää kustannustehokkaimmat ratkaisut;
  • tehdä päätöksiä nopeasti;
  • kyseenalaistaa tuttuja asioita;
  • ajattele tehtäviä, jotka voidaan todella tehdä, ja tee ne;

Kaizen-ideoilla on hyvät mahdollisuudet toteuttaa Venäjällä. Jos yhdistämme näkemyksemme laajuuden ja itsellemme asettamiemme tehtävien laajuuden ja sovellamme tätä venäläisen luonteen laajuutta modernin johtamisen ideoihin (mukaan lukien kaizen-filosofia ja länsimaiset saavutukset johtamisessa), voimme saada johtavan maailmantaloutta.

Japanilaiset yritykset eroavat suuresti eurooppalaisista siinä, että niillä on taipumus tarjota suuri määrä innovaatioehdotuksia. Ja nämä ehdotukset eivät tule "ylhäältä", vaan "alhaalta".

Kaizen olettaa, että missä tahansa organisaatiossa on aina ongelmia. Ja tässä mielessä ongelmat ovat hyviä, koska ne antavat kannustimen jatkokehitykseen. Kaizen ei ole vain konsepti, joka tavoittelee taloudellisia tavoitteita, vaan on myös sosiaalisia tavoitteita, kuten yrityksen johtamishierarkian tasoitus, henkilöstön maksimaalinen osallistuminen työhön, mahdollisimman tyytyväiset kuluttajat ja niin edelleen.

Kaizen ei ole vain liiketoimintaa ja rahaa, vaan kaizen on työn, taidon ja täydellisyyden ydin.

Yritysten johtajat ja omistajat, osastopäälliköt, projektipäälliköt

Kohde

Luo systemaattinen käsitys organisaation jatkuvan parantamisen periaatteista, vaiheista ja menetelmistä; käyttöönotto ja kaizen-työkalut

Muoto

Tietolohkot, harjoitukset, yksittäiset tapaukset, keskustelut

Tulos

Kaizenin käyttöönottoprosessin opiskelu yrityksessä kaizenin perustyökalujen avulla

Tietoja seminaarista

Kaizen (kaizen) on jatkuvan parantamisen filosofia. Yritys, jolla on filosofia kaizen, pyrkii työssään jatkuvasti parantamaan sekä koko arvovirtaa että yksittäisiä liiketoimintaprosesseja ja eliminoimaan hukkaa. Japanilainen lähestymistapa kaizeniin on jatkuvia pieniä parannuksia, jotka eivät yleensä vaadi suuria kustannuksia, mutta johtavat vähitellen merkittäviin tulosparannuksiin. Kaizen kattaa kaikki organisaation prosessit, joissa henkilöstö on mukana parantamisprosessissa. Esimiehet vastaavat virtauksen parantamisesta ja tiimeihin yhdistetyt työntekijät yksittäisten prosessien parantamisesta.
Kaizenin peruselementit:

  • Asiakaslähtöisyys. Kaizen perustuu oletukseen, että kaiken yrityksen toiminnan tulee suunnata asiakastyytyväisyyteen - luoda arvoa asiakkaalle ja eliminoida tappioita, jotka eivät tuota arvoa. Tässä tapauksessa erotetaan toisistaan ​​sekä ulkoiset että sisäiset asiakkaat.
  • Ryhmätyötä yhteisen hyvän puolesta. Tiimin sisällä vaihdetaan jatkuvasti tietoa, kokemuksia ja keskustelua ongelmista. Silmiinpistävä elementti ryhmätyössä ovat laatupiirit.
  • Itsekuri ja itsensä kehittäminen. Jokaisen työntekijän tulee olla vastuussa teoistaan ​​ja kehittää osaamistaan. Tämän ansiosta valtuuksien delegointi on mahdollista.
  • Avoin keskustelu ongelmista ja jokaiselle työntekijälle tiedottaminen kaikista tapahtumista ja tilanteista. Tavoitteena ei ole rankaista työntekijää virheestä, vaan luoda tilanne, jossa virheet ovat mahdottomia.
  • Laatu integroiminen työprosessiin ja laitteisiin, sillä tarkastukset eivät yksin tuota laatua.
  • Parannusehdotuksia. Ehdotuksia voidaan jättää henkilökohtaisesti tai erityiskokouksissa tai konferensseissa. Ehdotusten tukemiseksi on oltava moraalinen ja aineellinen kannustinjärjestelmä.
  • Standardointi. Jos joku on saavuttanut parannusta, hänen kokemuksensa tulee kirjata, luoda ohjeet ja viestiä kaikille työntekijöille tuloksen vahvistamiseksi.

Seminaarissa tarkastellaan tärkeimpiä kaizen-työkaluja:

  • hoshin kanri (organisaatiopolitiikan käyttöönotto);
  • 5S (työtilaus);
  • JIT (just-in-time);
  • jidoka (laitteisto havaitsee itsenäisesti ongelmat ja pysähtyy);
  • TQM (täydellinen laadunhallinta), sis. Shewhart-listat, seitsemän yksinkertaista instrumenttia ja seitsemän uutta instrumenttia;

TPM (koko laitehuolto), sis. Kobetsu Kaizen ja FM-analyysi.

Edut

Standardointi

Kirjaamalla positiivisia kokemuksia ohjeiden muodossa ja välittämällä ne työntekijöille, voit vahvistaa saatuja tuloksia.

Jätteiden poistaminen

Poistamalla jätteet tarpeettomasta liikkumisesta, odottamisesta, tekniikasta, kuljetuksista, vioista, varastoista ja ylituotannosta voit keskittyä arvon luomiseen.

Laadun parantaminen

Vain tuomalla laatua tuotantoprosessiin voidaan saada aikaan parannuksia, koska tarkastukset eivät tuota laatua.

Valchuk Viktor Vasilievich
Kouluttaja-konsultti

Tietoja valmentajasta

Sertifioitu TOCICO-konsultti rajoitteiden teoriassa (TOC), fysiikan ja matemaattisten tieteiden kandidaatti. Aktiivisin kirjoittaja ja osallistuja keskusteluihin venäjänkielisen Theory of Constraints -yhteisön verkkosivuilla. "Konsultti, johon luotamme" on arvovaltaisen online-portaalin LeanZone.ru Victor Valchukille myöntämä kunnianimike - kevyt tuotanto ja huolellinen hallinta. "Victor, sanan kirjaimellisessa merkityksessä, on Goldrattin järjestelmän rajoitteiden teorian anteeksiantava. Syvä teorian ymmärrys ja rikas käytännön kokemus konsultoinnista tekevät Victor Valchukista korvaamattoman arvokkaan keskustelukumppanin keskusteltaessa mistä tahansa ongelmasta.

Viktor Valchukilla on 14 vuoden konsultointikokemus. Näistä kokemus jatkuvan parannusjärjestelmän rakentamisesta rajoitteiden teorian pohjalta on yli 3 vuotta. Hänen johdollaan kymmeniä venäläisiä yrityksiä Tšeljabinskista, Jekaterinburgista, Pietarista, Moskovasta, Kazanista, Kemerovosta, Naberezhnye Chelnystä jne. otettiin käyttöön TOC-työkalut ja saavutettiin erinomaisia ​​tuloksia.

Ohjelmoida

  • Kaizen-konsepti. Perusteet organisaation tarpeelle Kaizen-järjestelmälle. Lean valmistus ja Kaizen-järjestelmä. Kaizen ja Six Sigma -konsepti. Kaizen ja kokemuskäyrä;
  • määritetään välittömät ja pitkän aikavälin tavoitteet Kaizen-järjestelmän käyttöönotolle siitä kiinnostuneiden osapuolten osallistuessa;
  • organisaatiorakenteen muodostaminen Kaizen-järjestelmän käyttöönottoa varten;
  • Kaizen-järjestelmän käyttöönoton ajoituksen ja vaiheiden määrittäminen. Tarvittavien resurssien arviointi;
  • motivaatio- ja kannustinjärjestelmän kehittäminen hankkeen osallistujille Kaizen-järjestelmän käyttöönottamiseksi;
  • hankkeen edistymisen seuranta- ja visualisointijärjestelmän muodostaminen.

  • organisaatiopolitiikan käyttöönotto (hoshin kanri);
  • työpaikkojen tilan parantaminen osana "Streamline" (5S) -järjestelmän kehittämistä:
    • järjestelmän kehittäminen parannusehdotusten jättämistä, tarkastelua ja täytäntöönpanoa varten;
    • parannusehdotusjärjestelmä ja rationalisointiehdotusjärjestelmä.
  • arvovirtojen parantaminen "just in time" (JIT) -periaatteen mukaisesti:
    • arvovirtakarttojen kehittäminen "sellaisenaan" ja "sellaisena kuin pitäisi olla";
    • ongelmien tunnistaminen jidokan (autonomisaatio) käsitteeseen perustuen;
    • menetelmiä nopeuttaa johdon päätöksentekoa.
  • prosessien parantaminen ja teknologian hallitseminen ongelmien ratkaisemiseksi kokonaislaadunhallinnan (TQM) puitteissa:
    • organisaatioprosessien kuvaus, analysointi ja parantaminen;
    • prosessien hallittavuuden ja vakauden analysointi Shewhart-ohjauskaavioiden avulla;
    • Ongelmien ratkaiseminen seitsemällä yksinkertaisella työkalulla;
    • seitsemän uutta soitinta.
  • laitteiden ja niiden käyttö-, huolto- ja korjausjärjestelmän parantaminen, joka perustuu laitteiden kokonaistuottajahuoltojärjestelmään (Total Productive Maintenance - TRM):
    • laitteiden ja niiden huolto- ja korjausjärjestelmän parantaminen seitsemän tyyppisten hävikkityyppien analysointiin ja yksittäisten laiteparannusten toteuttamiseen (kobetsu kaizen);
    • FM-analyysi (P-M-analyysi).
  • käytäntö käyttää Kaizen-järjestelmän yksittäisiä työkaluja:
    • kaizen-läpimurtojen järjestäminen (käytännön seminaarit Kaizenista). Kaizen Blitz;
    • delegointitekniikka;
    • parannettu ajanhallinta.

1960-luvulla japanilaiset yritykset, jotka olivat aktiivisimmin mukana laatukysymyksissä ja tuotannon parantamisessa, huomasivat, että laatu-, logistiikka- ja kustannuskysymyksiä ei voida erottaa toisistaan, ja niillä on yhteinen ominaisuus - "vaihtelu".

Vaihtelevuus johtuu prosessin synnyttämästä ns. "arvokuilun" ilmiöstä. Asia on siinä, että kun yhden prosessin tuotokset ovat syöte toiselle prosessille ja edellisen prosessin tuotos ei anna odotettua arvoa, niin seuraava prosessi joko tuottaa vielä pienemmän arvon lähdössä tai kompensoi alennettu arvo, mutta tässä tapauksessa kustannukset ja hinta kasvavat. Tämän seurauksena, kun tuotetta siirretään prosessista prosessiin, "arvovaje" kasvaa, mikä johtuu arvon muutoksista (hajonnasta) myöhemmissä prosesseissa, jotka pakotetaan täyttämään aukko.

Kun laatuvaje liikkuu arvoketjussa, se vääristää kaikkien myöhempien prosessien tuloksia. Tätä arvojen hajoamista kutsutaan "vaihteluvirukseksi", joka soluttautuessaan organisaatioon saastuttaa kaikki prosessit ja osastot. Seurauksena on viivästyksiä ja myöhästyneitä määräaikoja, kustannusten ylityksiä, vikoja ja korjauksia. Siksi hallitsemme johtamisen virusteoriaa ja toimien tarkkuutta ja johdonmukaisuutta käyttämällä sekä lopputuloksen laatua että työn kustannuksia kokonaisuutena. Neutraloimalla "vaihteluvirus" prosessiohjauksella voidaan tuottaa paremmin, nopeammin ja halvemmalla myös työntekijöiden ja laitteiden epätäydellisen työmäärän tapauksessa. Jatkuva liike tähän suuntaan on transformatiivisen parannuskonseptin ydin ja jatkuvan parantamisen kaizen-järjestelmän perusta.

Kaizen-parannusjärjestelmä perustuu siihen, että täydellisyys ei ole piste, vaan jatkuva etsiminen. Se perustuu seuraaviin käsitteisiin: menetys (japaniksi - muda), epäsäännöllisyys (japaniksi - mura), jännitys (japaniksi - muri).

Jätteet (muda) ovat toimintoja, jotka eivät tuota lisäarvoa. Esimerkiksi epäoptimaalisen toimitusreitin vuoksi hukattu aika luo pullonkauloja, lisää kustannuksia eikä tuota lisäarvoa. Tästä näkökulmasta kaikki organisaation toiminnot voidaan jakaa kolmeen luokkaan:

1) lisäarvoa tuottavat toimet (esimerkiksi osan käsittely);

2) toimenpiteet, jotka eivät tuota lisäarvoa, mutta ovat väistämättömiä (esim. saapuva tarkastus tai käynnissä olevat mittaukset);

3) toiminnot, jotka eivät tuota lisäarvoa ja jotka on eliminoitava "kaizenissa" (esim. oikean osan etsiminen, liiallinen asiakkaan odottaminen, tarpeeton muodollisuus menettelyssä).

Epäsäännöllisyys (mura) ilmenee aina, kun operaattorin suunniteltu työrytmi, osien ja mekanismien vastaanotto häiriintyy tai tuotantoaikataulu häiriintyy. Oletetaan, että linjalla on operaattoreita, joista jokainen suorittaa tietyn, toistettavan toimenpiteen ennen kuin lähettää työnsä tuloksen seuraavalle työntekijälle. Kun yksi niistä kestää kauemmin kuin muut suorittaa toimenpiteen, se aiheuttaa viivettä ja tuhlausta, koska jokaisen vauhti on sovitettava hitaimman nopeuteen. Juuri epäsäännöllisyyden etsimisellä alkaa sen fyysisen paikan (gemba) määrittäminen, jossa kaizen-parannusta on tarpeen käyttää.

Stressi (muri) tarkoittaa stressaavia työoloja sekä työntekijöille ja laitteille että prosesseille. Esimerkiksi jos vasta palkattu työntekijä, joka ei ole saanut riittävästi koulutusta, määrätään alueelle, jolla on aiemmin ollut kokenut henkilö, työ on hänelle stressaavaa ja on täysin mahdollista, että hän suorittaa sen hitaammin. , jossa on monia virheitä, jotka luovat jännitystä, epäsäännöllisyyttä ja tuhlausta.

Kolme perussääntöä "kaizenin" tuomiseksi tiettyyn paikkaan (gemba):

1. Järjestyksen ylläpitäminen. Tämä perusehto vähentää suuresti "vaihteluviruksen" leviämismahdollisuuksia ja kehittää työntekijöiden itsekuritaitoja.

2. Jätteiden (muda) poistaminen.

3. Standardointi. Se on fiksaatio parhaaseen tapaan tehdä työ. Tässä tapauksessa standardi ei ole vain vakauden takaaja, vaan myös kokemuksen kerääjä. Kun nykyisessä prosessissa ilmenee poikkeamia, on vastattava kysymyksiin: ”Joko tämä tapahtui siksi, että meillä ei ollut standardia? Johtuiko se siitä, että emme noudattaneet standardia? Tapahtuiko tämä siksi, että standardi ei ollut riittävä? Kun standardi on laadittu, SDCA-huoltosykli on käytetty ja standardin vaatimukset on täytetty, voidaan käyttää PDCA-parannussykliä.

Kaizen-järjestelmässä standardoinnissa käytetään "5W+1H" -tekniikkaa. "5W" tarkoittaa vastaamista seuraaviin kysymyksiin:

1) Mitä? – Mitä pitäisi tehdä, missä määrin ja millä ominaisuuksilla?

2) Kuka? – Kenen pitäisi tehdä se (vastuu).

3) Miksi? – Miksi näin pitäisi tehdä (motivaatio).

4) Milloin? – Milloin, millä edellytyksillä tämä tulisi tehdä.

5) Missä? – Missä ja millä teknisillä ehdoilla tämä pitäisi tehdä.

Lisäkysymys "1H" – Miten? – Miten, missä vaiheissa ja missä järjestyksessä työ tulee tehdä.

Tämä tekniikka on hyvä työkalu syyn tunnistamiseen. Esimerkiksi johtaja näkee työntekijän kastelevan sahanpurua lattialle koneiden välissä ja kysyy häneltä kysymyksiä:

1 Kysymys: Miksi heität sahanpurua lattialle? Vastaus: Koska lattia on liukas ja sillä käveleminen on vaarallista.

2 Kysymys: Miksi lattia on liukas? Vastaus: Öljyä valui lattialle.

3 Kysymys: Miksi öljyä valui sinne? Vastaus: Koska kone vuotaa.

4 Kysymys: Miksi se vuotaa? Vastaus: Kampikammiossa on vuoto.

5 Kysymys: Miksi vuoto ilmestyi? Vastaus: Koska kumitiiviste on kulunut.

Koska "kaizenin" mukaan ongelman ei pitäisi koskaan ilmaantua uudelleen, voidaan vastatoimena olla kampikammion yksinkertaisten kumitiivisteiden korvaaminen vahvistetuilla.

On täysin mahdollista, että vastauksia kysymyksiin 4 ja 5 ei ollut työntekijöille aiemmin tullut mieleen, koska he olivat kiireisiä tavanomaisten suunniteltujen tehtäviensä suorittamisessa.

Japanilaisen yrityksen työtehtävien jakautuminen parannusprosessia hallittaessa on esitetty kuvassa. 42.

Riisi. 42. Työtehtävät suhteessa prosessiin

Lähde:

M. Imai tunnistaa kuusi tärkeintä käytettyä "kaizen"-järjestelmää:

Total Quality Management (TQM);

Just-in-time (JIT) -järjestelmä;

Laitteiden kokonaishuolto (TEM);

Parannuspolitiikan täytäntöönpano;

ehdotusten jättämisjärjestelmä;

Pienryhmätyötä.

Koska olemme jo tuttuja TQM:stä (katso tämän luvun osio 7.5) ja JIT:stä (katso kolmannen luvun osa 3.7), käsittelemme muun sisällön.

a) Täydellinen laitehuolto (TEM)

TRM-järjestelmän tavoitteena on parantaa laitteiden toiminnan laatua ja sen mahdollisimman tehokasta käyttöä kattavan koneiden ja mekanismien koko elinkaaren kattavan ennakoivan huoltojärjestelmän avulla.

TRM ottaa koko yrityksen mukaan laitehuoltoprosessiin ja vaikuttaa jokaiseen työntekijään. Tämä prosessi käyttää "5S"-järjestelmää - viisi kirjainta japanin sanojen latinalaisessa transkriptiossa: organisaatio (seiri - lajittelu); siisteys (seiton - laittaa paikoilleen); puhdistus (seiso - loistaa); standardointi (seiketsi); kurinalaisuus (shitsuke – ylläpitää).

Organisaatio. Järjestämisprosessin aikana tavarat luokitellaan tarveasteen mukaan tarvittaviin, kiireellisiin ja tarpeettomiin. Kohteiden jakamisen periaatteet tarpeellisiin ja tarpeettomiin dokumentoidaan. Tarpeettomat tavarat eliminoidaan niiden inventoinnin jälkeen.

Tarkkuus. Siistin työpaikan tavoitteena on varastoida ja järjestää tavarat mahdollisimman tehokkaasti turvallisuus-, laatu- ja tehokkuusvaatimusten mukaisesti.

Esineet poistetaan käytäviltä, ​​joissa ne häiritsevät liikkumista tai kulkua. Käytävien tulee olla turvallisia, vaikka valot sammutetaan hätätilanteessa. Ei ole hyväksyttävää sijoittaa esineitä paikkoihin, joissa ne voivat pudota. Useimmin käytetyt tavarat sijoitetaan lähemmäs käyttäjiä. Kevyet tavarat sijoitetaan ylähyllyille, raskaat vyötärön korkeudelle. Postita kylttejä ja kylttejä.

Puhdistus. Puhdistuksen tarkoituksena on poistaa pöly, lika, öljytahrat, lastut ja puhdistaa laitteet. Työpaikan puhdistaminen tekee siitä turvallisemman, parantaa laitteiden kuntoa ja estää siten vikoja, rikkoutumisia ja seisokkeja. TRM-järjestelmä harjoittaa puhdistusta yhdistettynä laitetarkastukseen, mikä mahdollistaa vikojen välittömän havaitsemisen arvioimalla sen kunto visuaalisesti.

Standardointi. Laitteiden puhtaana ja hygieenisenä kunnossa pitämiseksi on tarpeen laatia vakiosäännöt tarpeettomien tavaroiden poistamisesta, tavaroiden sijoittamisesta työpaikoille ja siivoamisesta. Näissä säännöissä määritellään yleensä mitä ja miten tulee tehdä, miten työn laatu arvioidaan, mitä hätätilanteissa tulee tehdä jne.

Kuri. Kuri on sekä keino että tavoite 5S-järjestelmän käyttöönotolle. Se tarkoittaa ihmisten tottumusten muuttamista niin, että he täyttävät huolellisen ja turvallisen työn vaatimukset. Samalla on tärkeää, että työntekijät eivät vain täytä tiukasti heille asetettuja vaatimuksia, vaan myös ymmärtävät niiden merkityksen.

b) Parannuspolitiikkojen käyttöönotto

Kaizen-järjestelmän käytöllä voi olla rajallinen vaikutus, jos jokainen ottaa tämän järjestelmän käyttöön itse. Siksi se edellyttää selkeiden tavoitteiden asettamista jokaiselle prosessin osanottajalle ja johdon hyväksyntää vastuulle näiden tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävien parannustoimien johtamisesta. Kaizen-strategia käytännössä edellyttää parannusprosessin huolellista seurantaa.

Tämän saavuttamiseksi ylimmän johdon on kehitettävä pitkän aikavälin parannusstrategia ja määritettävä keskipitkän aikavälin ja vuosittaiset tavoitteet. Ylimmillä esimiehillä on oltava strategian käyttöönottosuunnitelma, joka välitetään alemmille johdolle (työpaja, työmaa). Alemmille tasoille mentäessä strategiset suunnitelmat ovat yksityiskohtaisia, ts. ne sisältävät tarkempia toimintoja ja toimia. Esimerkiksi politiikkakohta "meidän on alennettava kustannuksiamme 10 % pysyäksemme kilpailukykyisinä" välitetään tehtaan työntekijöille toimenpiteiden avulla, kuten tuottavuuden lisääminen, varastojen vähentäminen tai kokoonpanolinjan sijoittelun parantaminen.

c) Ehdotusjärjestelmä

Ehdotusten jättämisjärjestelmä on olennainen osa ihmislähtöistä kaizen-järjestelmää. Sen tavoitteena on kannustaa kaikkia työntekijöitä osallistumaan prosessiin. Japanilaiset johtajat pitävät ensisijaisena tavoitteenaan herättää työntekijöiden kiinnostusta kaizenia kohtaan rohkaisemalla heitä esittämään useita ehdotuksia niiden merkityksestä riippumatta. Japanilaisilla tehtailla työntekijöitä rohkaistaan ​​keskustelemaan ehdotuksistaan ​​esimiesten kanssa, ja selkeissä ideoissa, jotka eivät vaadi ylimmän johdon hyväksyntää, ryhdytään välittömiin toimenpiteisiin niiden toteuttamiseksi ennen virallista käsittelyä. He eivät odota suuria etuja jokaisesta tarjouksesta. Päätavoitteena on kehittää kaizen-mielisiä ja itsekuria olevia ihmisiä. Tämä näkemys on jyrkässä ristiriidassa länsimaisten johtamislähestymistapojen kanssa, jotka luottavat tarjousjärjestelmissä yksinomaan taloudelliseen hyötyyn ja taloudellisiin kannustimiin. Itse asiassa tämä järjestelmä ja pienryhmien työ ovat pääasiallinen osa laatujärjestelmän motivaatioalajärjestelmää.

d) Pienryhmätyöskentely

Kaizen-järjestelmä mahdollistaa ja kannustaa pienten epävirallisten ryhmien toimintaan, jotka muodostetaan suorittamaan tiettyjä tehtäviä työalueilla. Tunnetuin tällaisten ryhmien tyyppi ovat laatupiirit, jotka on suunniteltu käsittelemään tuotteiden laatuongelmien lisäksi myös sellaisia ​​kysymyksiä kuin kustannukset, turvallisuus ja tuottavuus. Laatupiirien järjestelmä on sisäänrakennettu yrityksen organisaatiorakenteeseen. Pysyviä laaturyhmiä muodostetaan vapaaehtoisesti pätevimmistä työntekijöistä ja asiantuntijoista, mutta jokainen työntekijä voi osallistua heidän työhönsä ja tehdä ehdotuksia. Ratkaiseva vaikutus piirien työhön on johtamisella, joka muodostaa laadunvarmistusjärjestelmän, henkilöstön koulutuksen, kehittämispolitiikan kehittämisen ja toteuttamisen sekä luo poikkitoiminnallisia laatu-, kustannus- ja toimitusjärjestelmiä. Laatupiirien lisäksi johtamisen eri tasoille voidaan muodostaa erityisneuvostoja ongelmien ratkaisemiseksi, mikä varmistaa kokonaisvaltaisesti henkilöstön osallistumisen johtamiseen. Johtamisella on hienovarainen, mutta tärkeä rooli heidän toiminnan tukemisessa. Pienryhmien työskentely on osa "kaizen"-järjestelmää, joka keskittyy ryhmätyöhön.

e) Parannusprosessin organisointi

Kaizen-järjestelmän mukaisessa parannusprosessissa voidaan erottaa viisi vaihetta.

Vaihe 1. Parannustyön organisointi.

Hallinnon kehittämistiimi on koulutettu liiketoimintaprosessien parantamiseen, valitsee kriittiset prosessit ja nimeää niiden omistajat. Prosessin omistaja muodostaa prosessin parannustiimin, joka asettaa prosessien rajat, prosessoi mitattavissa olevat parametrit, tunnistaa tavoitteet ja laatii projektisuunnitelman.

Vaihe 2. Prosessin ymmärtäminen.

Tässä vaiheessa prosessinkehitystiimi analysoi varsinaisesti tehdyn työn, tarkastaa sen yhteensopivuuden olemassa olevien menettelytapojen kanssa, kerää tietoa kustannuksista ja prosessin sykliajoista sekä sovittaa päivittäiset toimet käytäntöihin. Jos liiketoimintaprosessia ei ole dokumentoitu tai suorittajat eivät noudata olemassa olevaa standardia, käytetään SDCA-sykliä.

Vaihe 3. Prosessin virtaviivaistaminen.

Tässä vaiheessa liiketoimintaprosessiin tehdään muutos. Ryhmä tekee johtopäätöksen siitä, mitä prosessilla on tehtävä tavoitteen saavuttamiseksi. Tätä tarkoitusta varten voidaan käyttää mitä tahansa liiketoimintaprosessin parantamismenetelmiä. Tämä vaihe on tärkein, ja sinun on keskityttävä siihen.

Esimerkiksi tuotantoprosesseja voidaan parantaa kahdella tavalla. Ensimmäinen on parantaa itse tuotetta teknisen ja taloudellisen analyysin avulla. Toinen on valmistusmenetelmien parantaminen tuotannon organisoinnin ja valmistustekniikan osalta.

Parannuksen ensimmäisessä vaiheessa tehdään tekninen ja taloudellinen analyysi. Hänen on vastattava kysymykseen "Miten tämä tuote pitäisi suunnitella uudelleen, jotta laatu säilyy ja valmistuskustannuksia alennetaan?" Esimerkiksi toteutettavuustutkimuksen jälkeen kahta ruuveilla yhdistettyä elementtiä alettiin valmistaa yhtenä kokonaisuutena, ts. puristetaan yhdeksi kappaleeksi, mikä on johtanut kiinnitysruuvien kokonaismäärän vähenemiseen.

Mutta prosessin parantamisen toisessa vaiheessa kysytään: "Kuinka tämän tuotteen valmistusta voidaan parantaa?" Valmistustekniikan parannukset voivat koskea esimerkiksi sulamis- ja taontalämpötiloja, leikkausnopeutta, työkappaleen koneistuksen korvaamista osan tarkkuusvalulla, työkalujen valintaa jne. Tuotantoorganisaatioon perustuvia parannuksia ovat mm. tyhjiövalu, nopea pinnoitus, nopea kuivuminen jne.

Vaihe 4. Toteutus, mittaus ja ohjaus.

Tässä vaiheessa tiimi on mukana suunniteltujen prosessi-, mittaus- ja ohjausjärjestelmien "asennuksessa". PDCA-parannussykliä käytetään. Uusien mittaus- ja ohjausjärjestelmien tulee antaa palautetta työntekijöille, jotta he tuntevat jo saavutettujen parannusten tulokset ja parantavat prosessia edelleen.

Vaihe 5. Jatkuva parantaminen.

Kun prosessin suorituskyky on muuttunut ja prosessitavoitteet on suurelta osin saavutettu, prosessien parannuksia on jatkettava, yleensä paljon hitaammin (10-20 % vuodessa). Tämän syklin osan aikana prosessin omistaja seuraa koko prosessin tehokkuutta, tuottavuutta ja sopeutumiskykyä, ja osastojen parannustiimit, kukin omalla osaamisalueellaan, työskentelevät jatkuvasti parantaakseen omaa osaa prosessista.

Esimerkkinä kaizen-järjestelmän käytöstä mainitsemme Toyota-yhtiön kokemuksen.

Työntekijät ajattelevat, että he etsivät ongelmia ja menetyksiä koko päivän: Onko kone liian meluisa? Tekevätkö työntekijät tarpeettomia liikkeitä? He ovat päättäneet etsiä "näkymättömiä" menetyksiä, jotka yleensä välttyvät nopealta silmäyksellä, koska ne koetaan luonnolliseksi osaksi jokapäiväistä työtä. Myös väärät teot koetaan tappioksi.

Työntekijöitä koulutetaan siten, että jos työntekijöiden tai koneen suorittamassa toiminnassa ilmenee ongelmia, sen suorittaminen keskeytyy, kunnes syyt on selvitetty.

Käytetään toimintojen kuvaamista ja prosessin laadun analysointia yhdessä esiintyvien työntekijöiden kanssa ja heidän mukaan ottaminen prosessinkehitystiimiin.

Toyota-yhtiöllä on yksinkertainen sääntö - ongelman toistuminen on suljettava pois.

Samanlaisilla menetelmillä Toyota pyrkii keräämään työntekijöiltä jopa 900 tuhatta parannusehdotusta vuodessa (useita kertoja enemmän kuin vastaavissa amerikkalaisissa yrityksissä), joista yli 95% toteutetaan.

Kaizen-tekniikka (Kaizen, japanilainen jatkuva parantaminen)- kattava konsepti, joka kattaa filosofian, teorian ja johtamistyökalut, joiden avulla voit saavuttaa kilpailuetua nykyisessä vaiheessa. Johtamisjärjestelmän käytännössä tälle käsitteelle on synonyymi - jatkuva parantamisprosessi ( Saksan kieli - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, englanti. - CIP, jatkuva parantamisprosessi).

Taloudellisessa mielessä käsite viittaa toimenpiteisiin, joilla pyritään jatkuvasti parantamaan yrityksen kaikkia toimintoja tuotannosta johtamiseen. Kaizen on käsite, joka on johdettu japanin sanoista kai = muutos ja zen = hyvä tai parempaan. Kaizen otettiin käyttöön alun perin muutamissa japanilaisissa tehtaissa toisen maailmansodan jälkeisen talouden elpymisen aikana ja on sittemmin levinnyt tehtaille ympäri maailmaa. Tämän konseptin tunnetuin käytännön sovellus kehitettiin japanilaiselle Toyota Motor Corporationille. Se on menetelmän perusta Täysi laatuvalvonta (Englanti - TQM, täydellinen laadunhallinta) ja sisältää toimia, joilla estetään jätteet, hävikki sekä innovaatiot ja työskentely uusien standardien mukaisesti.

Kaizen-järjestelmän ideat esittelee Masaaki Imaia samannimisessä kirjassa, joka julkaistiin Englannissa vuonna 1986. Tärkeimmät:

  • ”Kaizen perustuu siihen, että mikään yritys ei ole ongelmaton. Kaizen auttaa ratkaisemaan nämä ongelmat kehittämällä työkulttuuria, jossa jokaista työntekijää ei sakoteta ongelmasta, mutta se takaa, että sitä ei tapahdu."
  • "Kaizenin strategia perustuu oivallukseen, että johdon, jonka tavoitteena on tuottaa voittoa, tulee asettaa tavoitteekseen asiakkaan ja hänen tarpeidensa tyytyväisyys."
  • "Kaizen on asiakaslähtöinen parannusstrategia."
  • ”Kaizen perustuu oletukseen, että kaiken yritystoiminnan tulee viime kädessä johtaa asiakastyytyväisyyden kasvuun. Samalla sisäisen ja ulkoisen asiakkaan filosofia eroaa.

Jatkuvassa parantamisprosessissa (CIP) keskiössä on henkilö, jolla on kyvyt ja tiedot, jotka ovat yrityksen tärkein pääoma. Tähän voidaan lisätä organisaation myönteinen näkemys ongelmista, koska ne ovat kannustimena parantamiseen. Etualalla ei ole kysymys ongelmien syyllisistä, vaan yhteisistä ponnisteluista niiden ratkaisemiseksi perusteellisesti. Yrityksen ajattelua ohjaa rangaistus menneisyyden virheistä, vaan mahdollisuus parantaa yhteistä tulevaisuutta. Halu tunnistaa todelliset ongelmat ja poistaa ne pitkäksi aikaa on ratkaisevaa!

Näin ollen työntekijöiden tiimi nähdään motivaation, tunnistamisen, henkisen energian, synergian ja luovuuden lisäämisen lähteenä. NPU tarkoittaa jatkuvaa, systemaattista ja johdonmukaista työtä:

  • asettaa tavoitteita ja pyrkiä niihin,
  • häiriön poistaminen,
  • etsii parannusmahdollisuuksia,
  • jätteiden syntymisen ehkäiseminen kaikkien työntekijöiden avulla kaikilla tasoilla, kaikissa osastoissa, työpajoissa ja toimistoissa.

Jatkuva parannusprosessi

Jatkuva parannusprosessi- Tämä ei ole vain uusien menetelmien ja työkalujen tutkimista, vaan myös erilaista yhteistyömuotoa. Enemmän paikallista itseorganisaatiota osaavien työntekijöiden avulla, enemmän henkilökohtaista vastuuta kaikista osallistujista, enemmän innovaatiopotentiaalin kehittämistä yrityksessä. Lisäksi hallintovaatimukset saavat lisää merkitystä. Menestys riippuu ammatillisen ja metodologisen osaamisen ohella siitä, onko esimiehillä sosiaalista osaamista. Asenteiden muutosprosessi tapahtuu ylhäältä alaspäin, ja paras menestyksen tae NPM:n avulla on esimerkillinen johtamisen johtaminen. Tarvittavat muutokset työskentelyyn tekee johto ja näyttää esimerkkiä työntekijöille, jotka oppivat muutoksista ja ottavat ne käyttöön. Kaizen-prosessin taloudelliset ja sosiaaliset tavoitteet ovat kaaviossa 1 esitetyt tavoitteet.

Kaavio 1. Jatkuvan parantamisen tavoitteet.

Huippuosaamisen tavoittelu saavutetaan useilla eri menetelmillä, joista tärkeimmät on esitetty kaaviossa 2.

Kaavio 2. Menetelmien soveltaminen kaizen-käsitteeseen.

Kaizen-teknologiaa käyttävissä yrityksissä jatkuva parantamisprosessi on olennainen osa tuotannonhallinnan toimintaa. Se kattaa:

  • organisaatio (organisaatiorakenne, vastuunjako, koordinointi, valvontamekanismi);
  • johtaminen (tavoitteiden rajaaminen, aiheiden valinta, tiimin muodostaminen);
  • pätevöitymistoimet (käyttäytymiskoulutus, metodologinen koulutus);
  • systematiikka (säännöllisyys, dokumentointi, työryhmien kattavuus, työkalut);
  • kannustinjärjestelmä (innovaatioiden kannustaminen, erityiset moraaliset ja aineelliset kannustinjärjestelmät).

Kaizen saksalaisessa Siemensissä

Saksalaisessa Siemensissä jatkuvan parantamisen konseptia toteutetaan iskulauseen alla "Joka lakkaa paranemasta, lakkaa olemasta hyvä!" Ja kaikille työntekijöille suositellaan seuraavia onnistuneen parantamisen sääntöjä:

  • Ole valmis luopumaan perinteisestä ajattelustasi.
  • Ajattele, kuinka jotain voidaan tehdä, äläkä kysy, miksi sitä ei voida tehdä.
  • Ei tekosyitä! Kyseenalaistaa kaikki tapahtunut.
  • 50 % ratkaisu heti on parempi kuin 100 % ratkaisu ei koskaan!
  • Korjaa virheet välittömästi.
  • Etsi ratkaisuja, jotka maksavat mahdollisimman vähän!
  • Ongelmanratkaisukyky kehittyy aluksi ongelmasta.
  • Esitä kysymyksiä monta kertaa ja selvitä, mikä on ongelman todellinen syy.
  • Kymmenen ihmistä ratkaisee ongelman paremmin kuin yksi asiantuntija.
  • NPU:lla ei ole loppua!

Japanilaiset ovat aina johdonmukaisia. He pitävät kunnia-asia suorittaa tehtävä täydellisesti. Vaikka olisit talonmies, älä valita kohtalosta, vaan hio taitojasi. Japanilaiset eivät vaihda työpaikkaa etsiessään ihannetta, he voivat toteuttaa unelmansa missä tahansa. Kaikki on kiinni lähestymistavasta. Ja sitä kutsutaan kaizeniksi.

Mikset oppisi japanilaisista ja kokeilisi heidän johtamismenetelmiään? Olemme mukauttaneet tiedot niin, että voit soveltaa tietoa toimiston ulkopuolella.

Analysoi toimintaasi tekemällä muutoksia prosessiin. Näin parannat jatkuvasti työmenetelmiäsi. Tämä on oikea tie, koska kaizenin tavoitteena on jatkuva parantaminen.

Elämä

Kaizen-periaate sopii kaikille alueille. Haluat esimerkiksi aloittaa terveellisen elämäntavan.

1. Tarkkuus

Varaa puoli tuntia aikaa, jolloin et häiritse sinua. Istu alas, jaa paperi kahteen osaan ja kirjoita yhteen sarakkeeseen kaikki mikä sinua häiritsee ja toiseen sarakkeeseen kaikki mikä auttaa.

2. Tilaa

Tee lista, joka sisältää kaiken hyödyllisen: kävely lounaalla, sauvakävely puistossa, pyöräily. Voit myös tehdä luettelon asioista, joihin sinun on kiinnitettävä huomiota. Luo esimerkiksi aikataulu roskaruoan välttämiseksi ja terveellisten ruokien sisällyttämiseksi ruokavalioosi. Tämä on tehtävä vähitellen, muuten keho kapinoi vaatien annoksen yksinkertaisia ​​hiilihydraatteja, joihin se on tottunut.

3. Puhtaus

Puhtauden ylläpitäminen on erittäin tärkeää riippumatta siitä, mitä tavoitteita asetat itsellesi. Sekavassa huoneessa ihminen menettää halutun tunnelman. Lisäksi siivouksesta voidaan tehdä fyysisen toiminnan valmisteluvaihe. Tai tee siitä meditatiivinen prosessi, kun sinun on keskityttävä yksinomaan fyysisiin toimiin ja tyhjennettävä pääsi täysin ajatuksistasi.

4. Standardointi

Nyt on aika muuttaa kaikki muutokset järjestelmäksi. Pysy vain aikataulussa ja siitä tulee elämäntyylisi perusta.

5. Kuri

Pidä huolta itsestäsi ja päästä eroon vanhojen tapojen himosta. Se ei ole aluksi helppoa: ympärillä on niin paljon houkutuksia, että on vaikea vastustaa. Paranna itseäsi etsimällä uusia tapoja tehdä todellisuudestasi parempi.