Չնայած մեր ձեռնարկությունում աշխատանքի մոտիվացիայի և աշխատանքի խթանման համակարգի կառուցման դրական փորձին, պետք է նշել, որ աշխատակիցների մոտիվացիոն կառուցվածքի վերաբերյալ հետազոտություններ գործնականում չկան:

Մեր կարծիքով, այսօր աշխատանքային մոտիվացիայի մոնիտորինգի անտեսումն անընդունելի է, վաղ թե ուշ նման համակարգը կարող է փլուզվել։ Ուստի մենք նպատակահարմար ենք համարում ITC ՍՊԸ-ին առաջարկել մի քանի մոտիվացնող գործոններ, ինչպիսիք են.

1. Ուսուցում, խորացված ուսուցում;

2. Հարցաթերթիկ;

Աշխատակիցների մոտիվացիոն գործոններից մեկը և կադրերի զարգացման հիմնական տարրը կազմակերպության միջոցների հաշվին իրականացվող աշխատակիցների վերապատրաստումն ու խորացված ուսուցումն է: Աշխատակիցները տեսնում են, որ ընկերությունը հետաքրքրված է իրենցով և ներդրումներ է կատարում նրանց մասնագիտական ​​աճի համար։

Ուսուցումը ներառում է նոր հմտությունների ձեռքբերում՝ աշխատանքը հաջողությամբ կատարելու համար:

Դասընթացը ներառում է հետևյալ նյութերը.

Նախնական գնահատական;

Ուսուցման նպատակների սահմանում;

Նախնական գնահատման նպատակն է որոշել վերապատրաստման կարիքները: Այս ընթացակարգը բաղկացած է երեք փուլից՝ նախ՝ մշակվում է հարցաթերթ, որին հաջորդում է անձնակազմի հարցումը և ստացված տվյալների վերլուծությունը: Ստացված տվյալների վերլուծությունը թույլ է տալիս եզրակացություններ անել աշխատանքային պայմաններից թիմի բավարարվածության մասին:

Վերապատրաստման նպատակների սահմանումը ներառում է կանխատեսվող արդյունքների մեծության հստակեցում, որոնք աշխատակիցը հասել է վերապատրաստման ավարտից հետո: Վերապատրաստման հիմնական նպատակն է հասնել արտադրողականության և աշխատանքի որակի ավելի բարձր մակարդակի, նվազեցնել անձնակազմի շրջանառությունը, կորուստները և ծախսերը ուսանողների մասնագիտական ​​գործունեության գործընթացում, ինչպես նաև բարձրացնել անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի մակարդակը:

Հետևաբար, այժմ ներդրումներ կատարելով աշխատակիցների վերապատրաստման մեջ, կազմակերպությունը խնայում է ապագա ծախսերը, քանի որ կազմակերպությունն արդեն կունենա պահանջվող որակավորում ունեցող աշխատակիցներ, և ղեկավարությունը ստիպված չի լինի գումար ծախսել անհրաժեշտ գիտելիքների և հմտությունների ցանկով նոր աշխատակիցներ հավաքագրելու և հարմարեցնելու վրա:

Կազմակերպության համար հաջորդ կարևոր գործոնը հարցականի տակ է: Այս առնչությամբ մենք ITC LLC ընկերությանն առաջարկեցինք աշխատակիցների մոտիվացիոն գործունեության կառուցվածքը որպես հարցաթերթ բացահայտելու այնպիսի ձև, որն առաջարկվում է (Հավելված 1): Հաշվարկելով հետազոտության ընթացքում ստացված արդյունքները, հնարավոր է հարմարեցնել ձեռնարկությունում խրախուսման և մոտիվացիայի համակարգի կառուցվածքը՝ այն դարձնելով ավելի կենսունակ և համարժեք անձնակազմի մոտիվացիոն ակնկալիքներին:

ITC ՍՊԸ-ի անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգը վերլուծելուց հետո կարող ենք մի քանի առաջարկություններ անել։

Կազմակերպությունը նաև թերօգտագործում է այն ծառայությունների ծառայությունները, որոնց հասանելի են շահագրգիռ անձնակազմի լայն շրջանակ: Կարող եք առաջարկել, որ ղեկավարությունը արտաքին աղբյուրներից կադրեր հավաքագրելիս օգտվի զբաղվածության ծառայությունների և մասնավոր հավաքագրող գործակալների ծառայություններից, քանի որ դա խնայում է պահանջներին չբավարարող թեկնածուների հետ խոսելու ժամանակ, իսկ թեկնածուների ընտրությունն ավելի նպատակային է:

Նաև կազմակերպությունը բավարար չափով չի օգտագործում ներքին պահուստը, ուստի առաջարկում եմ ուշադրություն դարձնել ձեռնարկությունում արդեն աշխատող անձնակազմի որակավորման մակարդակի բարձրացմանը։

Առաջարկվում է կիրառել ներքին մրցակցություն՝ դրական կատարողական արդյունքներ ունեցող աշխատակիցների ընտրության համար։ Նման թափուր աշխատատեղերի մասին տեղեկատվությունը հայտարարության տեսքով տեղադրվում է կազմակերպության տեղեկատվական տախտակում, որը հասանելի է յուրաքանչյուր աշխատակցին կամ հայտարարվում է թիմի ընդհանուր ժողովում: Բացի աշխատանքի բովանդակությունից, այս հայտարարությունն արտացոլում է նաև թեկնածուին ներկայացվող որակավորման պահանջները: Որից հետո ամփոփվում են մրցույթի արդյունքները և հայտարարվում արդյունքը։

Մենք վերանայել ենք կադրերի հավաքագրման, հավաքագրման և ընտրության ներկա իրավիճակը, բացահայտվել են աշխատանքում առկա թերությունները և տրվել են առաջարկություններ՝ բարելավելու կադրերի ընտրության և ընտրության գործընթացները:

Բացի այդ, կազմակերպությունը կիրառում է ոչ նյութական խթաններ, որոնք պետք է ուղղված լինեն կազմակերպության նկատմամբ աշխատողների հավատարմության բարձրացմանը՝ միաժամանակ նվազեցնելով աշխատողների փոխհատուցման ծախսերը: Հիմնական էֆեկտը, որին կարելի է հասնել նյութական խթանների օգնությամբ, կազմակերպության նկատմամբ աշխատակիցների հավատարմության և հետաքրքրության բարձրացումն է:

Մենք առաջարկում ենք ITK ՍՊԸ ձեռնարկությունում ոչ նյութական խրախուսման շրջանակներում իրականացնել հետևյալ գործողությունները, ինչպիսիք են.

1. Օգնության տրամադրում.

Առողջարաններում, պանսիոնատներում աշխատողների և նրանց ընտանիքների անդամների որոշում (հովանավորության տրամադրում, պանսիոնատների ապրանքների զեղչերի տրամադրում, վաուչերի մասնակի վճարում, ֆինանսական օգնություն).

2. Պատվո տախտակ;

3. Նվերներ՝

Նոր Տարի;

Տարեդարձեր;

Նշանակալից ժամկետներ

Վկայականներ լավագույն բաժնի համար;

4. Կորպորատիվ միջոցառումների կազմակերպում (մրցույթներ, համերգներ և այլն);

Պրակտիկա;

Նյութական խթաններն ուղղված են աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը և արտադրված արտադրանքի որակի բարձրացմանը: Դա պայմանավորված է վարձատրության համակարգի զարգացմամբ։ Այն հիմնականում պետք է հաշվի առնի գործունեության ոլորտի առանձնահատկությունները։ Որպես այդպիսի խթաններ, ձեռնարկությունները կարող են օգտվել բոնուսային համակարգից: Այն բաղկացած է ապրանքի որակի բարելավման համար բոնուսներ վճարելուց կամ ապրանքի ծախսերը նվազեցնելու առաջարկներ անելուց՝ առանց որակը խախտելու և այլն:

Նյութական խթանները կիրառվում են տարբեր ձևերով: Բայց միշտ չէ, որ նյութական խթաններով հնարավոր է հասնել ցանկալի արդյունքի։ Նյութական խթաններ տրամադրելիս կառավարիչը պետք է նաև հաշվի առնի ձեռնարկության կարողությունը՝ կազմակերպելու վարձատրության այս կամ այն ​​համակարգ:

ITC ՍՊԸ-ում մենք առաջարկել ենք ֆինանսական խրախուսման հետևյալ միջոցները.

Որոշ աշխատակիցների համար նորարարական տեխնոլոգիաների բարելավմանն ուղղված առաջարկների համար բոնուսային վճարումների չափի ավելացում: Ձեռնարկությունում երբեմն աշխատակիցների կողմից ինտերնետ տեխնոլոգիաների բարելավման որոշ գաղափարներ և առաջարկներ մնում են աննկատ, ինչը հանգեցնում է աշխատակիցների նախաձեռնության կորստի: Արդյունքում, գաղափարները, որոնք կարող են շահութաբեր լինել, մնում են թերագնահատված:

Այսպիսով, խրախուսման համակարգ ստեղծելիս անհրաժեշտ է հաշվի առնել հարցերի ողջ շրջանակը, որը կօգնի ձեռնարկությանը բարելավել իր աշխատանքը և առավելագույնի հասցնել իր շահույթը:

Տնտեսական արդյունավետություն - ամենաբարձր արդյունքների հասնել նվազագույն նյութական, աշխատանքային, ֆինանսական և այլ ծախսերով: Հնարավոր չէ որոշել արտադրության արդյունավետության, մասնավորապես աշխատանքի արտադրողականության և անձնակազմի շրջանառության վրա ոչ նյութական խթանների ազդեցությունը միանիշ թվերով, քանի որ, մի կողմից, ոչ նյութական մոտիվացիայի վիճակը հետևանք է. ցուցանիշը, իսկ մյուս կողմից՝ ազդում է ոչ թե ուղղակի, այլ անուղղակի տնտեսական արդյունավետություն դրսևորած փոփոխականների վրա։

Մենք մշակել ենք ծախսերի աղյուսակ, որոնք անհրաժեշտ են մեր առաջարկած միջոցառումներն իրականացնելու համար.

Աղյուսակ 4. ITK ՍՊԸ-ում աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների ծախսերը

միջոցառման անվանումը	Պլանավորված ծախսեր, ռուբ.
1. Օգնության տրամադրում. Աշխատակիցների երեխաների տեղավորում նախադպրոցական ուսումնական հաստատություններում, դպրոցներում, սպորտային ակումբներում, զարգացման կենտրոններում. Առողջարաններ, պանսիոնատներ - (հովանավորություն, ապրանքների զեղչեր, ճամփորդությունների մասնակի վճարում, ֆինանսական օգնություն);
2. Պատվո տախտակ;
3. Նվերներ՝ Նոր Տարի; Տարեդարձեր; Նշանակալից ժամկետներ Վկայականներ լավագույն բաժնի համար;
4. Կորպորատիվ միջոցառումներ, մրցույթներ;
5. Կադրերի զարգացմանն ուղղված ծրագրեր. Կադրերի վերապատրաստման ծրագրեր; Աշխատակազմի զարգացման ծրագրեր; Պրակտիկա ուրիշի ընկերությունում;
6. Բոնուսների վճարման համակարգ

Այսպիսով, գործունեության համար հատկացված ծախսերի ընդհանուր գումարը կազմում է 1,765,000 ռուբլի:

Հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ ընկերությունը գործնականում չի մշակել բոնուսային համակարգ, մենք առաջարկում ենք վերցնել աշխատողի աշխատանքի նկարագրությունը և նկարագրել բոնուսային ցուցանիշները և բոնուսի չափը, մենք կքննարկենք վաճառքի և մարքեթինգի բաժինը, ղեկավարը վաճառքի և շուկայավարման բաժնի։

Աղյուսակ 5. «Վաճառքի և մարքեթինգի բաժնի ղեկավար» բոնուսային ցուցանիշները.

Եթե ​​վաճառքի և մարքեթինգի բաժնի ղեկավարը կատարի այն խնդիրները, որոնք իր առջեւ դրել է կազմակերպությունը, ապա կարելի է ասել, որ բոնուսային ցուցանիշները, որոնք կազմում են 50%, հաջող կլինեն, ապա կազմակերպությունը հարցեր չի ունենա, թե ինչ վճարել բոնուսները: համար, և բոնուսի գումարը կհամապատասխանի երկու կողմերին:

Հետևաբար, մենք առաջարկում ենք, որ կազմակերպությունն իրականացնի այս բոնուսային հաշվարկը ողջ կազմակերպության և յուրաքանչյուր աշխատակցի համար: Յուրաքանչյուր աշխատող հստակ կտեսնի, թե ինչու և ինչու է իրեն վճարվում բոնուսի այս չափը։ Եվ հետագա ժամանակներում ավելի արդյունավետ կլինի աշխատել և ուղղել ձեր սխալները, հետևաբար սա կազմակերպության համար արտադրողականության բարձրացման ողջունելի նշան է և աշխատողի համար բարձր բոնուս:

Աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի և խթանման համակարգի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների իրականացման արդյունքները, մեր կարծիքով, կհանգեցնեն աշխատանքի արտադրողականության 10%-ով բարձրացման և անձնակազմի շրջանառության նվազմանը: Հաշվի առնելով, որ 2013 թվականի ընթացիկ շահույթը կազմում է 3,744,230,00 ռուբլի:

Իրականացնող միջոցառումների տնտեսական ազդեցությունը կարող է հաշվարկվել հետևյալ կերպ.

Աղյուսակ 6 - Տնտեսական էֆեկտի հաշվարկ

միջոցառման անվանումը	Նախքան իրականացումը	Իրագործումից հետո	Տնտեսական ազդեցություն
Աշխատանքի արտադրողականություն (RUB/մարդ)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 x 1,1 (10%) = 1225,79
Եկամուտ (հազար ռուբլի)
Արժեքը, առանց լրացուցիչ ծախսերի, հազար ռուբլի:
Գործունեության իրականացման ծախսերը ծախսերի հաշվին (բոնուսներ, ուսուցում), հազար ռուբլի:
Համախառն շահույթ, հազար ռուբլի:	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Շահույթի հաշվին գործունեության իրականացման ծախսեր, հազար ռուբլի:
Զուտ շահույթ, հազար ռուբլի:

Այսպիսով, առաջարկվող միջոցառումներից տնտեսական էֆեկտը կկազմի 909,55 հազար ռուբլի։

Այսպիսով, ITK ՍՊԸ-ի աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի վերլուծության արդյունքում բացահայտվեցին նրա մի շարք թերություններ, ինչը հնարավորություն տվեց մշակել միջոցառումներ այս ձեռնարկությունում մոտիվացիայի կառավարումը բարելավելու համար:

Մենք մշակել և ներդրել ենք մոտիվացիոն համակարգ.

1. Նյութական մոտիվացիայի համակարգի ձևավորում;

2. Ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի ձևավորում.

Նախագծերի իրականացումից սոցիալ-տնտեսական ազդեցության հաշվարկը ցույց է տվել ձեռնարկության անձնակազմի մոտիվացիայի կառավարումը բարելավելու միջոցառումների իրականացումից սոցիալական և տնտեսական ցուցանիշների աճ:

Աշխատանքում առաջարկվող գործունեության գործնական նշանակությունը կայանում է աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի և խթանման ուսումնասիրության և կառավարման տեսական, մեթոդական և գործնական հիմքերի մշակման մեջ և բաղկացած է հետևյալից.

Անձնակազմը կենտրոնացած է նպատակներին հասնելու վրա և գիտի, թե ինչ ցուցանիշների պետք է ձգտել իրենց աշխատանքում.

Ֆինանսական խթանների շնորհիվ յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրանում է.

Կորպորատիվ մշակույթը բարելավվում է, բարելավվում են թիմային աշխատանքի չափանիշներն ու սկզբունքները.

Աշխատակիցների բավարարվածության մակարդակը բարելավվում է, անձնակազմի շրջանառությունը նվազում է.

Այսպիսով, ստացված տեսական, մեթոդական և գործնական եզրակացությունների ամբողջությունը հնարավորություն կտա լուծել զգալի խնդիրներ ITC ՍՊԸ ձեռնարկությունում, որոնք կապված են աշխատանքային գործունեության մոտիվացիայի և խթանման համակարգի միջոցով, ապահովելու շահերի համակարգումը: առանձին աշխատողներ և կազմակերպությունն ամբողջությամբ՝ ձեռնարկության հաջող զարգացման համար:

Աշխատանքային մոտիվացիայի վերլուծության հիման վրա առաջարկվում են հետևյալ միջոցառումները աշխատանքային մոտիվացիայի բարելավման համար.

Կազմակերպության անձնակազմի մոտիվացիայի բարելավումը վերաբերում է առաջին հերթին հիմնական դրդապատճառների զարգացմանը: Նման զարգացման տեսակներից մեկը կազմակերպությունում վարձատրության համակարգի բարելավումն է։

Աշխատավարձի ճկուն համակարգի ներդրումը կբարձրացնի քաղաքապետարանի աշխատակիցների հետաքրքրությունը իրենց պարտականությունների նկատմամբ, քանի որ աշխատավարձի չափը կախված կլինի դրանից, հետևաբար, վարչակազմի ղեկավարը, ներդրելով վարձատրության ճկուն համակարգ, կստանա հաշվետվություններ աշխատանքի վերաբերյալ: իրականացվել է ժամանակին առանց հապաղելու:

2. Աշխատաժամանակի արդյունավետ օգտագործումը կապված է գիտատեխնիկական առաջընթացի հետ, ինչը հնարավորություն է տալիս նվազագույն ծախսերով լուծել մի շարք խնդիրներ և ավելացնել արտադրված աշխատանքի ծավալը։

Տեխնոլոգիական սարքավորումների կատարելագործումը կարևոր է միայն այն դեպքում, երբ ստեղծվում են համապատասխան կազմակերպչական պայմաններ և աշխատողների աշխատանքային գործունեությունը միավորվում է կոնկրետ համակարգում:

Մինչև վերջերս ավելի քիչ ուշադրություն էր դարձվում սոցիալ-տնտեսական գործոններին, որոնք պայմանավորում են նաև աշխատաժամանակի ռացիոնալ օգտագործումը։

3. Աշխատանքային պայմաններ.

Աշխատանքային պայմանների ուսումնասիրությունը մեծ դեր է խաղում կազմակերպության հեղինակության բարձրացման գործում։ Նյութական հետաքրքրությունը միշտ չէ, որ առաջին պլան է մղվում աշխատավայրում անհանգստություն ապրող աշխատողը կփորձի փոխել աշխատանքը. Աշխատողին հետաքրքրում է աշխատանքային օրվա տեւողությունը, շաբաթը, աշխատանքի ընդմիջումների հնարավորությունը: Հասարակական սննդի ապահովում ճաշի ընդմիջման ժամանակ:

Կարևոր դեր է խաղում ղեկավարության վերաբերմունքը աշխատավայրի բարելավման առաջարկների նկատմամբ: Աշխատանքային պայմանները, ի լրումն կազմակերպության հեղինակության և, որպես հետևանք, անձնակազմի շրջանառության, մեծ ազդեցություն ունեն աշխատողների վերաբերմունքի վրա իրենց պարտականություններին, այստեղ կատարվող աշխատանքի արտադրողականության և որակի վրա:

Իրենց որակավորումը բարելավելու հնարավորության ապահովումը աշխատողին վստահություն է տալիս այս աշխատանքը պահպանելու հարցում: Բարձրացված ուսուցմանը զուգահեռ բարձրանում են աշխատավարձերը և բացվում են կարիերայի սանդուղքով առաջխաղացման նոր հեռանկարներ։ Սա եռանդի և աշխատանքի նկատմամբ բարեխիղճ վերաբերմունք է ծնում։ Առանձին աշխատողների որակավորման բարձրացումը բարելավում է կազմակերպության որակավորումը որպես ամբողջություն:

5. Կազմակերպության աշխատակիցների սոցիալական գործունեության համար պայմանների ստեղծում.

Կազմակերպությանը հանձնարարված առաջադրանքները, ինչպես նաև կենցաղային խնդիրները կատարելու համար անհրաժեշտ է առանձին խմբերի և ամբողջ թիմի մասնակցությունը։ Ավելի լավ արդյունքներ են ձեռք բերվում լավ համախմբված թիմում: Աշխատանքի մեջ որոշ անհասկանալի պահեր կարող են ձևավորվել միայն միասին: Եթե ​​աշխատողն իրեն զգում է մեկ խմբի անդամ, եթե կա գործընկերների աջակցությունը, ապա հանձնարարված պարտականությունները կկատարվեն բարձր արդյունավետությամբ։

6. Ձեռք բերված արդյունքների գնահատում և խրախուսում.

Արդյունքները բարելավելու համար պետք է ներդրվի խրախուսման և պարգևատրումների համակարգ։ Պարգևատրումն այն ամենն է, ինչ մարդն իր համար արժեքավոր է համարում, բայց մարդիկ արժեքների հատուկ հասկացություններ ունեն, և, հետևաբար, պարգևի և դրա հարաբերական արժեքի գնահատումը տարբեր է, հետևաբար, արտաքին պարգևի հետ մեկտեղ (առաջխաղացում, լրացուցիչ վճարումներ, գովասանք և ճանաչում, վճարում): որոշակի ծախսեր, ապահովագրություն): Ներքին պարգևները գալիս են հենց աշխատանքից:

Օրինակ՝ սա արդյունքի հասնելու զգացողություն է, կատարվող աշխատանքի բովանդակություն ու նշանակություն։ Ներքին պարգևներ ապահովելու ամենապարզ միջոցը, առաջին հերթին, աշխատանքային պայմաններ ստեղծելն ու առաջադրանքներ դնելն է։

Այսպիսով, վարչակազմի ղեկավարը պետք է հաշվի առնի այս բոլոր գործոնները և, հնարավորության դեպքում, բավարարի իր ենթակաների կարիքները՝ հաշվի առնելով և վերլուծելով իր ենթականերից յուրաքանչյուրի խրախուսման և վարձատրության կարիքները: Ձեր աշխատակիցներին պարգևատրելով և խրախուսելով՝ կբարձրանա արտադրողականությունը և հետաքրքրությունը կատարված աշխատանքի նկատմամբ:

Կազմակերպության արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով կա որոշումների կայացման մեջ ենթականերին ներգրավելու փորձ: Քանի որ ենթական գիտի իր աշխատանքի բոլոր նրբություններն ու նրբությունները, նրա խորհուրդները կարող են շատ օգտակար լինել։ Բացի այդ, ենթակաների մասնակցությամբ մշակված որոշումները կիրականացվեն ավելի մեծ ճշգրտությամբ, ինչը կբարելավի հարաբերությունները անձնակազմի հետ և կբարձրացնի կառավարման արդյունավետությունը:

Աշխատանքային մոտիվացիայի բարելավման միջոցառումների ցանկը ներկայացված է Աղյուսակ 10-ում:

Կազմակերպությունում արդյունավետ մոտիվացիայի համակարգ ձևավորելու համար պահանջվում է որոշակի գործոնների և պայմանների առկայությունը, որոնք հնարավորություն են տալիս բարելավել աշխատանքի խթանման գործող հայեցակարգը և մեթոդաբանությունը:

Աղյուսակ 10. Աշխատանքային մոտիվացիայի բարելավման միջոցառումների ցանկ

Իրադարձությունների անվանումը	Ակնկալվող Արդյունքը
1. Աշխատավարձի ճկուն համակարգի ներդրում.	Աշխատողի շահագրգռվածությունը իր պարտականությունների կատարման նկատմամբ.
2. Աշխատանքային ժամանակի արդյունավետ օգտագործում.	Աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում:
3. Աշխատանքային պայմաններ.	Աշխատակիցն իրեն հարմարավետ և հարմարավետ է զգում, հետևաբար բարձրանում է արտադրողականությունը և բավարարվածության զգացումը:
4. Քաղաքապետարանի աշխատողների որակավորման բարձրացում.	Կարիերայի առաջխաղացման, աշխատանքի կրճատման հնարավորություն.
5. Քաղաքապետարանի աշխատողների սոցիալական գործունեության համար պայմանների ստեղծում.	Աշխատավայրում թիմային ոգու ձևավորում.
6. Ձեռք բերված արդյունքների գնահատում և խրախուսում.	Արդյունքները բարելավելու համար:
7. Ներգրավել ենթականերին նպատակներ դնելու և լուծումներ մշակելու գործում:	Կազմակերպության արդյունավետությունը բարձրացնելու նպատակով.

Նրանց մեջ:

· Ներկայություն մասնագիտորեն հարմար և կայուն աշխատողների թիմի կազմակերպման մեջ.

· Կառավարման մարմինների, միջին և բարձր ղեկավար պաշտոնատար անձանց (կառավարման ենթահամակարգ) գործունեությունը կազմակերպությունում զարգացած մոտիվացիայի համակարգ ձևավորելու համար.

· Կառավարման ենթահամակարգի կողմից անձնակազմի կառավարման հաստատված մեթոդների օգտագործումը ոչ միայն կառավարվող ենթահամակարգի (ենթակա անձնակազմի), այլ նաև իր հետ կապված.

· Մոտիվացիոն համակարգի առկայությունը, որն ուղղված է աշխատողների առաջնային հետաքրքրության ձևավորմանը աշխատանքի նկատմամբ (հիգիենայի գործոնների գերակշռում).

· օբյեկտիվ պայմանների առկայությունը, որոնք արդարացնում և թույլ են տալիս դրական փոփոխություններ կազմակերպությունում առկա մոտիվացիայի համակարգում.

· Այս կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման կայուն ավանդույթների և փորձի առկայությունը.

· Կադրերի զարգացման միջոցառումների իրականացում` մասնագիտական ​​կարգավիճակի բարձրացում, վերապատրաստում և վերապատրաստում և այլն:

Կազմակերպությունում աշխատողների մասնագիտորեն հարմար և կայուն թիմի առկայությունը անհրաժեշտ է անհատականացման տարրերով մոտիվացիոն համակարգի ձևավորման համար, երբ թիմի յուրաքանչյուր ներկայացուցիչ հայտնի է դառնում բազմաթիվ առումներով (դիտարկման տվյալների, հավաստագրման, խոսակցությունների, բնութագրերի հիման վրա: մասնագիտական ​​առաջադրանքներ կատարելը, թիմում աշխատելը) և դա թույլ է տալիս նրա համար ընտրել իր անհատական ​​աշխատանքի մոտիվացիայի միակ ճիշտ ձևը:

Այն դեպքում, երբ կազմակերպությունում առկա է անձնակազմի բարձր շրջանառություն, հարցականի տակ է դրվում արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգի ձևավորումը, քանի որ թիմում անհատական ​​միջավայրի փոփոխվող պայմանները թույլ չեն տալիս ստանալ կազմակերպության յուրաքանչյուր աշխատակցի վերաբերյալ երկու կայուն տվյալներ: և կազմված թիմերը։

Բացի այդ, թիմը, որի համար նախատեսված է մոտիվացիայի բարելավման միջոցառումների մի շարք, պետք է բաղկացած լինի մասնագիտորեն պատրաստված աշխատակիցներից, որոնք համարժեքորեն արձագանքում են այս պայմանով կատարված փոփոխություններին, փոփոխությունները դառնում են տնտեսապես հիմնավորված, և դրանցից կարելի է տնտեսական էֆեկտ ստանալ իրականացում։

Այն կազմակերպություններում, որտեղ բացակայում են կառավարման մարմինների, միջին և բարձրաստիճան պաշտոնյաների (կառավարման ենթահամակարգ) գործունեություն՝ կազմակերպությունում զարգացած մոտիվացիոն համակարգ ձևավորելու համար, նույնիսկ որևէ փոփոխություն մտցնելու փորձեր չեն արվել.

· Նման միջոցառումների անցկացման փորձ չկա.

· առկա են լուրջ խնդիրներ կադրային աշխատանքի կազմակերպման գործում.

· առկա է անձնակազմի դժգոհության որոշակի աստիճան, որն անխուսափելիորեն հանգեցնում է ոչ ֆորմալ ընդդիմադիր խմբերի աճին, միջանձնային հարաբերությունների և կոնֆլիկտների լարվածությանը, աշխատանքային կարգապահության և կատարվող աշխատանքի արդյունավետության նվազմանը:

Եթե ​​կառավարման ենթահամակարգը օգտագործում է անձնակազմի կառավարման հաստատված մեթոդներ միայն ենթակա անձնակազմի հետ կապված, ապա դա հանգեցնում է թիմում նիհիլիստական ​​տրամադրությունների աճին, հիասթափությանը, «շեֆ-ենթակայ» հարաբերությունների լարվածությանը և արդյունավետ միջոցների իրականացման անհնարինությանը: զարգացնել ենթակաների մոտիվացիան.

Բացի այդ, հաճախ օգտագործվող կառավարման մեթոդներն իրենք են ուղղման կարիք ունեն, քանի որ ժամանակակից պայմաններում հիմնականում վարչական անձնակազմի կառավարման միջոցառումների, թիմերի և «պարգևատրման-պատժամիջոցի» մեթոդի կիրառումը հաճախ դառնում է աշխատանքի արտադրողականության և աշխատանքային կարգապահության բարձրացման անարդյունավետ միջոց:

Անձնակազմի կառավարման նման մեթոդների իրականացումը սերտորեն կապված է կիրառական մոտիվացիայի համակարգի հետ, որն ուղղված է աշխատանքի նկատմամբ աշխատողների առաջնային հետաքրքրության ձևավորմանը (հիգիենիկ գործոնների գերակշռում. աշխատանքային պայմաններ, աշխատավարձեր, խթաններ և այլն): Մոտիվացիայի այս հիմնական, հիմնական ձևի օգտագործումը, այնուամենայնիվ, հիմնարար է աշխատանքի խթանման գործընթացի հետագա բարելավման համար:

Օբյեկտիվ պայմաններ, որոնք արդարացնում և թույլ են տալիս դրական փոփոխություններ կազմակերպությունում առկա մոտիվացիայի համակարգում.

կազմակերպության արտաքին միջավայրում փոփոխությունների առկայությունը, որոնք առաջացնում են կազմակերպությունում աշխատանքի արտադրողականության բարձրացման անհրաժեշտություն (ավելի բարձր մարմնի պատվերներ, աշխատանքային կարգապահության բարձրացման պահանջներ, նոր տնտեսական պայմաններ և այլն), այս դեպքում, հրամաններ, հրահանգներ.

բուն կազմակերպության ներսում որոշումների կայացում, մի շարք դրական փոփոխությունների իրականացման համար անհրաժեշտ կամքի և գործիքների առկայություն (համապատասխան հայեցակարգի, ծրագրի մշակում, փոփոխությունների անհրաժեշտության գիտակցում):

Տվյալ կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման կայուն ավանդույթների և փորձի առկայությունը նույնպես անհրաժեշտ պայման է արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգի ձևավորման համար, քանի որ այս դեպքում այնպիսի բարոյահոգեբանական նորմեր, ինչպիսիք են «կորպորատիվ շահերը» և «մեկ թիմի ոգին»: ներգրավված են. Այս չափորոշիչները դրական են ազդում անձնակազմի մոտիվացիայի վրա և լրացուցիչ խթաններ են ստեղծում բիզնեսի նկատմամբ բարձրորակ, պատասխանատու վերաբերմունքի համար:

Կադրերի զարգացման միջոցառումների իրականացումը. մասնագիտական ​​կարգավիճակի բարձրացումը, կրթությունը և վերապատրաստումը, թվում է, թե կազմակերպության անձնակազմի համար կառավարման ենթահամակարգի «խնամքի» տրամաբանական ավարտն է, վարքագծի օպտիմալացումը և պատասխանատվության խթանումը և արտադրության աճը:

Այսպիսով, աշխատանքային մոտիվացիայի արդյունավետ համակարգ ստեղծելու կոնկրետ ուղիներ մշակելու համար կազմակերպությունում պետք է առկա լինեն որոշակի պայմաններ:

Թատրոնի անձնակազմի մոտիվացիայի համակարգի վերլուծությունը ցույց է տվել լայնորեն կիրառվող մոտիվացիոն գործոն՝ աշխատավարձեր բազմաթիվ նպաստներով, հավելավճարներով, փոխհատուցումներով և խրախուսական վճարներով, ինչպես նաև ոչ նյութական խրախուսանքներին քիչ ուշադրություն: Սա ավելի շատ վերաբերում է ոչ ստեղծագործական անձնակազմին: Նրա համար մոտիվացիայի հիմնական չափանիշը չի պահպանվում՝ ընդհանուր գործում ներդրման կարևորության ճանաչումը:

Թատրոնը հասարակական հաստատություն է, ուստի արդյունքի հիմնական գնահատականը թատերագետների ու հանդիսատեսի ակնարկներն են։ Որոշվեց նաև, որ այս թերությունից ստանդարտ ձևով հնարավոր չէ խուսափել. թատերական քննադատներին և հանդիսատեսին դժվար թե հնարավոր լինի ստիպել ուշադրություն դարձնել ադմինիստրացիայի աշխատանքի գնահատմանը։ Դրան համապատասխան, ինչպես նաև հաշվի առնելով թատրոնի զարգացման անհրաժեշտությունը բիզնեսում իր դիրքերն ամրապնդելու առումով, առաջարկվում է տարբերակել թատրոնի ստեղծագործական և վարչական բաժիններին մոտիվացնելու մոտեցումը։

Քանի որ ներկայիս մոտիվացիայի համակարգը նյութական առումով նորմալ է գործում, առաջարկվում է օգտագործել ոչ նյութական մեթոդներ՝ ստեղծելու թատրոնի ղեկավարության ներգրավվածությունը: Մասնավորապես, օգտագործեք Կորպորատիվ գործունեության կառավարման մոտեցումը:

Կորպորատիվ արդյունավետության կառավարման տեխնոլոգիան կառավարման նպատակներով (MBO) մեթոդի բարելավված տարբերակ է, որը մեծացնում է կազմակերպության կառավարելիությունը: Այն նախատեսում է երեք գործիքների ինտեգրված օգտագործում.

Նպատակների սահմանում և դրանց իրականացման գնահատում` հիմնվելով կազմակերպության, գերատեսչությունների և աշխատակիցների հիմնական ցուցանիշների վրա.

Սովորական գործունեության և գործառնությունների հետ կապված կատարողական ստանդարտներին համապատասխանության մշակում և մոնիտորինգ;

Աշխատակիցների իրավասությունների մոդելավորում և գնահատում:

Նկար 3.1 – Կորպորատիվ արդյունավետության կառավարման տեխնոլոգիական դիագրամ

ԳՕՍՏ Ռ ԻՍՕ 9000-2008 ստանդարտին համապատասխան իրավասությունները նշանակում են գիտելիքներն ու հմտությունները գործնականում կիրառելու ցուցադրված կարողություն: Այսինքն՝ կոմպետենտությունը ոչ միայն և ոչ այնքան գիտելիքներն ու հմտություններն են, որքան վարքագիծն ու կիրառման դրսևորումը։ [Գրաչով, Մ.Վ. Սուպեր անձնակազմ. անձնակազմի կառավարում միջազգային կորպորացիայի մեջ, էջ 11]

Կատարողականի կառավարման մեթոդոլոգիայի ընդհանրացված ալգորիթմը հետևյալն է.

1) ելնելով աշխատանքային գործառույթներից՝ որոշել աշխատողի գործունեության քանակական և որակական, անհատական ​​և թիմային արդյունքները.

2) Մշակել պաշտոնի համար իրավասության մոդել.

3) Ընտրեք հիմնական ցուցանիշները՝ KPI (7-ից ոչ ավելի)՝ գալիք ամսվա (եռամսյակում) աշխատողի կատարողականը և իրավասությունները գնահատելու համար:

4) Գնահատեք ցուցիչների կարևորությունը և որոշեք դրանց կշիռը 0-ից 1 թվերի տեսքով՝ տալով ընդհանուր 1:

5) յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար որոշել հիմնական, նորմատիվային և նպատակային մակարդակները.

Հիմք – անվավեր մակարդակ: Սա մի տեսակ «զրոյական» կետ է, որտեղից սկսվում է արդյունքի հետհաշվարկը։

Նորմը այն մակարդակն է, որը պետք է ձեռք բերվի՝ հաշվի առնելով հանգամանքները (օրինակ՝ շուկայի իրավիճակը), աշխատանքի առանձնահատկություններն ու բարդությունը, աշխատողի հնարավորությունները։

Նպատակն ավելորդ մակարդակն է, որին պետք է ձգտել։ Խելամիտ է հարցնել այն, որպեսզի աշխատակիցներին առաջնորդի գտնել լրացուցիչ, հաճախ թաքնված, ռեսուրսներ և դրդել նրանց հասնել ակնառու արդյունքների: Այնուամենայնիվ, կարևոր է, որ նպատակն իրատեսական լինի, հակառակ դեպքում հնարավոր է հակառակ ազդեցությունը, այսինքն. դեմոտիվացիա.

6) մշակել և աշխատողին ներկայացնել կատարողականի անհատական ​​աղյուսակ (առաջիկա ժամանակաշրջանի զարգացման անհատական ​​պլան).
(Աղյուսակ 3.1):

Աղյուսակ 3.1 – Աշխատողի անձնական կատարողականի աղյուսակ

7) վերահսկել և գնահատել աշխատողի գործունեությունը և վարքագիծը ողջ ժամանակահատվածում:

8) Ամսվա (եռամսյակի) վերջում գնահատեք փաստացի KPI արժեքները, որոշեք մասնակի արդյունքները (որպես տոկոս) և աշխատողի վարկանիշը: Դա անելու համար մասնակի արդյունքները (տոկոսներով) բազմապատկվում են համապատասխան KPI-ների կշռով և գումարվում: Եթե ​​գործակիցը 100%-ից ավելի է, սա ցույց է տալիս մարդու բարձր կատարողականությունը (նորմայից բարձր):

9) Աշխատողին ցույց տալ անցած ժամանակահատվածի (ամսվա վերջում, եռամսյակի վերջում) ստացած գնահատականները.

10) աշխատակցի հետ անցկացնել հարցազրույց և անհրաժեշտության դեպքում փոփոխություններ կատարել գնահատման արդյունքներում. Այս ճշգրտումը թույլ է տալիս բարձրացնել գնահատումների օբյեկտիվությունը՝ հաշվի առնելով աշխատողից ստացված լրացուցիչ տեղեկատվությունը։

11) կազմում է կազմակերպության (ստորաբաժանման) աշխատողների վարկանիշային ցուցակը` նրանց ընդհանուր կատարողականի արդյունքներին համապատասխան. Հետագայում, վարկանիշի հիման վրա, ղեկավարները կարող են անցկացնել աշխատակիցների կատարողականի համեմատական ​​վերլուծություն և եզրակացություններ անել ենթակաների վերապատրաստման և խրախուսման անհրաժեշտության մասին:

12) ներկայացնել աշխատողի գնահատման արդյունքները. Յուրաքանչյուր անձի անձնական արդյունքները նրան ներկայացվում են անհատապես կամ ներկայացվում են կազմակերպության (բաժնի, խմբի) բոլոր անձնակազմի ուշադրությանը: Սա թույլ է տալիս մարդկանց վերլուծել իրենց կատարողականը և ստեղծում է գործընկերների համեմատության մոտիվացնող ազդեցություն:

Կատարողականի կառավարման ցիկլի համառոտ դիագրամը ներկայացված է Նկար 3.2-ում

Գծապատկեր 3.2 – Կատարման կառավարման ցիկլ

Դժվարություններ, որոնք կարող են առաջանալ Կատարման կառավարում իրականացնելիս.

Այս մեթոդաբանության ներդրման կադրերի պատրաստակամության խնդիրը.

Աշխատակիցների իրավասությունների ընդհանուր ըմբռնման բացակայություն;

Աշխատակիցների մոտիվացիա՝ այս ընթացակարգի ներդրման մասին չհասկանալու պատճառով.

վարձատրության և ձեռք բերված արդյունքների միջև կապի խնդիրները.

Այս տեխնիկայի մեկնաբանման և հետագա օգտագործման խնդիրները:

Դրանց լուծման համար առաջարկվում է կադրեր պատրաստել այս ընթացակարգի իրականացման տեխնոլոգիայի, նպատակների սահմանման և գնահատման օբյեկտիվ գործիքների կիրառման մեջ:

Իրավասությունների մոդելը պետք է համապատասխանի իրական աշխատանքային պայմաններին: Դա անելու համար դուք պետք է ստեղծեք այն՝ օգտագործելով պրոֆեսիոնալ ծրագրային արտադրանք:

Գոյություն ունի իրավասությունների կառավարման լիարժեք գործող տեղեկատվական համակարգ, որը ներառում է իրավասությունների մոդելի կառուցում, իրավասությունների մակարդակի գնահատում՝ աշխատողների իրավասությունների պրոֆիլների, աշխատանքի պահանջների և վերապատրաստման ռեսուրսների տեսքով: Ծրագրային արտադրանքը ներդրված է TreeLogy հարթակում:

Հիմնական տեսական նախադրյալները հետևյալն են. առաջին փուլում ստեղծվում է իրավասությունների որոշակի վերացական մոդել, որը նկարագրում է համաձայնեցված հասկացությունների համակարգ որոշակի առարկայական ոլորտում և թույլ է տալիս իրականացնել իրավասությունների մշակման պաշտոնական մեխանիզմ:

Իրավասությունների մոդելը ներկայացված է ծառի կառուցվածքի տեսքով: Այս մոդելը ներառում է իրավասությունների բաժանումը երեք բլոկի՝ գիտելիք, հմտություններ և անձնական իրավասություններ: Լրացուցիչ մանրամասները տեղի են ունենում իրավասությունների հետևյալ մակարդակներում. իրավասությունների բաժին, իրավասությունների տարրեր, իրավասությունների գնահատման չափանիշներ:

Լրացուցիչ մանրամասները ներառում էին գիտելիքի և հմտությունների յուրաքանչյուր հատվածի դիտարկումը ծրագրի կառավարման հինգ գործընթացներում՝ ներդրում, պլանավորում, իրականացում, կառավարում և փակում: Այնուհետև պրոցեսներից յուրաքանչյուրը բաժանվում է տարրերի, յուրաքանչյուր գործընթացի համար միջինը 2-3 տարր։ Գործընթացներն իրենց հերթին գնահատվում են ըստ մի քանի չափանիշների՝ նաև 2-3 յուրաքանչյուր տարրի համար։ Իրավասությունների ծառը ցուցադրված է օգտատիրոջ միջերեսում՝ Նկար 3.3-ում:

Գծապատկեր 3.3 – Իրավասությունների մոդել՝ ծառանման հիերարխիկ կառուցվածքի տեսքով

Այս մոդելի հիման վրա կարող է ստեղծվել իրավասության պրոֆիլ: Իրավասությունների պրոֆիլը հասկացվում է որպես ցուցիչի արժեքների մի շարք՝ ըստ տարրական իրավասությունների չափանիշների:

Ծրագրային արտադրանքի առանձնահատկություններից է իրավասության պրոֆիլի գնահատումը և անհատական ​​գործոնների համար իրավասությունների գնահատման արդյունքների գրանցումը: Գնահատման արդյունքները մուտքագրելու համար ստեղծվել է մի շարք ձևեր, որոնք թույլ են տալիս մուտքագրել տվյալներ առանձին աշխատողի իրավասությունների վիճակի վերաբերյալ: Նկար 3.4-ը ցույց է տալիս օգտատիրոջ միջերեսը՝ աշխատանքի պահանջների իրավասությունների կարգավիճակը գրանցելու համար:

Պրոֆիլների մշակման գաղափարախոսությունը հանգում է աշխատանքի պահանջների իրավասության պրոֆիլը այս պաշտոնը զբաղեցնող աշխատողի իրավասության պրոֆիլի համեմատությանը: Նկար 3.5-ը ցույց է տալիս առանձին առարկաների իրավասությունների գնահատման գրաֆիկական ցուցադրումը:

Նկար 3.4 – Օգտագործողի միջերես՝ աշխատանքի պահանջների պրոֆիլ ստեղծելու համար

Գծապատկեր 3.5 - աշխատանքի պահանջների իրավասությունների համեմատություն աշխատողների իրավասությունների պրոֆիլների հետ

Նման համեմատության միջոցով հնարավոր է որոշել աշխատողի իրավասության ներկա վիճակի համապատասխանությունը որոշակի պաշտոնի որակավորման պահանջներին:

Թատրոնի կառավարման առանցքային պաշտոններից մեկը թատրոնի ադմինիստրատորն է: Առաջարկվող մոդելը ձևավորելիս հիմք է ընդունվելու։ Նրա խնդիրները ներառում են թատերական բոլոր գործողությունների կազմակերպումը` տարածքի պատրաստումից մինչև թատրոնի գովազդ և առաջխաղացում:

Օգտվելով թատրոնի ադմինիստրատորի օրինակից՝ առաջարկվում է կազմել գալիք ժամանակաշրջանի զարգացման անհատական ​​պլան (եկեք ենթադրենք վեց ամսվա պլանավորման հորիզոն): Այս փաստաթուղթը կկատարի միանգամից մի քանի դեր.

Ուժեղ մոտիվատոր (քանի որ ուշադրություն է դարձվում կոնկրետ աշխատակցի գործունեությանը, որը կներգրավվի դրա պլանավորման և իրականացման գործընթացում),

Գնահատման հիմքը և իրական ձեռքբերումների համար հետագա պարգևատրումը (քանի որ այն պարունակում է ղեկավարության ուշադրության կենտրոններ, ակնկալվող արդյունքի հատուկ ցուցանիշներ, գնահատման թափանցիկություն),

փաստացի զարգացման ծրագիրը (քանի որ սահմանվել են զարգացման առաջնահերթությունները).

Անհատական ​​զարգացման պլանը պետք է կազմվի անմիջական ղեկավարի կողմից՝ աշխատողի անմիջական մասնակցությամբ: Բացի ընթացակարգին ներգրավվածության գործոնից, սա օգտակար է նաև օգտագործվող տերմինաբանության բոլոր կողմերի կողմից նույն ըմբռնման, ցուցանիշների և ակնկալիքների իմաստի տեսանկյունից: Դուք կարող եք կամ աշխատել մենեջերի հետ առանձին-առանձին փաստաթղթի մշակման վրա, որին հաջորդում է քննարկում աշխատակցի հետ, կամ միասին ստեղծել փաստաթուղթը:

Փաստաթուղթը աղյուսակ է, որտեղ ներկայացված է թատրոնի ադմինիստրատորի հիմնական կատարողական արդյունքների ցանկը, ինչպես նաև այն կարողությունները, որոնք անհրաժեշտ են հիմնական ներկայացման արդյունքների հասնելու համար: Յուրաքանչյուր ցուցիչի/հմտության համար որոշվում է տվյալ պաշտոնի յուրացման անհրաժեշտ մակարդակը: Առաջարկվում է օգտագործել հետևյալ աստիճանավորումը.

0 – ցուցիչ ձեռք չի բերվել / չկա իրավասություն.

1 - ցուցանիշը ձեռք է բերվում մինչև 50% մակարդակում / իրավասությունը առկա է սկզբնական մակարդակում (ինքնուրույն չի դրսևորվում);

2 - ցուցանիշը ձեռք է բերվում մինչև 80% մակարդակում / իրավասությունը առկա է վստահ մակարդակով (կառավարումը երբեմն պահանջվում է);

3 – ցուցանիշը ձեռք է բերվել 100% մակարդակում / իրավասությունը առկա է առաջադեմ մակարդակում (կառավարումը չի պահանջվում, կարող է սովորեցնել ուրիշներին):

Աղյուսակը պարունակում է նաև գնահատման սյունակ, որը որոշում է աշխատողի կողմից ցուցանիշների/կարողությունների յուրացման փաստացի մակարդակը: Սա թույլ է տալիս նրան բացահայտել իր մասնագիտական ​​զարգացման մակարդակը, բացահայտել աճի ոլորտները և կենտրոնանալ դրանց վրա:

Քանի որ սա զարգացման ծրագիր է, փաստաթուղթը ոչ միայն արձանագրում է ներկա վիճակը, այլև հնարավորություն է տալիս արտացոլել աշխատողի մասնագիտական ​​զարգացման դինամիկան: «Զարգացման պլան» սյունակում որոշվում են ընթացիկ առաջնահերթության ցուցանիշները և իրավասությունները. տիրապետման այն մակարդակը, որին պետք է հասնել, ինչպես նաև դրան ուղղված հիմնական գործունեությունը: Այսպիսով, զարգացման պլանը ցույց է տալիս ոչ միայն այն, ինչ, այլև ինչպես պետք է աշխատողը տիրապետի իր մասնագիտական ​​զարգացման համար:

Իհարկե, գործատուն կցանկանար, որ աշխատողը միաժամանակ զարգացնի իր բոլոր թույլ կողմերը։ Սակայն դա ֆիզիկապես անհնար է, ուստի առաջարկվում է որպես առաջնահերթություն առանձնացնել տվյալ ժամանակահատվածում զարգացման ոչ ավելի, քան 7 ցուցանիշ/կարողություն: Ժամանակահատվածի վերջում արձանագրվում է զարգացման ծրագրի իրականացման փուլը և դրա արդյունքները: Նման գնահատականը նպատակահարմար է անել նաև համատեղ, քանի որ հնարավորություն կա քննարկել արդյունքները, ստանալ արձագանքներ և նախանշել հաջորդ քայլը։

Առաջարկվող փաստաթղթում հարմար է, որ այն ամեն անգամ նորովի կազմման կարիք չունի. անհրաժեշտ է աշխատել մեկ տարբերակով, քանի որ. սա թույլ է տալիս տեսնել աշխատողի իրավասության և դրա դինամիկայի ամբողջ պատկերը որպես ամբողջություն:

Այսպիսով, թատրոնի ադմինիստրատորի համար անհատական ​​զարգացման քարտեզ կազմելու աշխատանքների առաջին փուլում, նրա աշխատանքի նկարագրության հիման վրա, բացահայտվեցին հիմնական կատարողական արդյունքները.

1. Միջոցառումների իրականացում, ներառյալ. արտագնա և շրջագայության մեջ՝ առանց տեխնիկական անսարքությունների։

3. Սպառողներին տոմսերի անխափան տրամադրում.

4. Սպառողների կողմից բողոքների և մեկնաբանությունների բացակայություն:

5. Դպրոցների և նախադպրոցական ուսումնական հաստատությունների իրազեկում թատերական ծառայությունների մասին.

Այս արդյունքներին հասնելու համար կպահանջվեն հետևյալ իրավասությունները (իրավասությունների մոդել).

1. Կորպորատիվ (ընդհանուր բոլորի համար).

1.1. Թատերական բեմադրության կազմակերպում.

1.2. Աշխատանքի ներքին կանոնակարգ.

1.3. Թատրոնի ռեպերտուար.

2. Կառավարչական:

2.1. Կառավարման և ստեղծագործական աշխատանքի հոգեբանություն.

2.2. Բանակցություն.

2.3. Աշխատանքային օրենսդրության հիմունքներ.

2.4. Կոնֆլիկտոլոգիա.

2.5. Բիզնեսի էթիկա.

3. Փորձագետ (արհեստագործական և տեխնիկական).

3.1. Տնտեսագիտության հիմունքները և թատերական բիզնեսի կազմակերպումը.

3.2. Տոմսերի կառավարում.

3.3. Աշխատանքի պաշտպանության, անվտանգության և հրդեհային պաշտպանության կանոններ և կանոնակարգեր.

3.5. Հասարակական վայրերում առևտրի կազմակերպում և վարում.

3.6. Գրասենյակային աշխատանք.

3.7. Քաղաքացիական իրավունքի հիմունքներ.

3.8. Ներկայացման հմտություններ.

3.9. Աշխատանքային ժամանակի կառավարում.

3.10. Ինֆորմացիոն տեխնոլոգիա.

Սա թատրոնի ադմինիստրատորի անհատական ​​զարգացման ծրագրի նախնական տեղեկատվությունն է, քանի որ պարունակում է կատարողականի ցուցանիշների ամբողջ ցանկը և դրա հաջող իրականացման համար անհրաժեշտ իրավասությունները:

Վերոնշյալ վերլուծությունը ցույց տվեց, որ այսօր թատրոնի համար ամենակարեւորը նրա զարգացումն ու առաջխաղացումն է իր բիզնեսում։ Այս առումով, ներկա վիճակը գնահատելու և թատրոնի ադմինիստրատորի զարգացման անհատական ​​ծրագիր կազմելու համար ընտրվում են տվյալ խնդրի լուծմանը նպաստող ցուցանիշներ և իրավասություններ: Նշվում է նաև զարգացման պլանավորված մակարդակը, նկարագրված են այդ նպատակին հասնելու հիմնական գործողությունները։

Որպեսզի կարողանանք հստակ հետևել աշխատողի կողմից զարգացման նպատակներին հասնելուն, առաջարկվում է կազմել Անձնական կատարողականի աղյուսակ, որը սահմանում է յուրաքանչյուր ցուցանիշի կշիռը և թիրախային արժեքները բազայի/նորմայի/նպատակի համատեքստում (Աղյուսակ 3.1): .2).

Կարևոր մոտիվացնող կետն այն է, որ աշխատողին տրվում է իր զարգացման անկախ վերահսկողությունը: Այն ներկայացնում է զարգացման արդյունքներ միայն զարգացման շրջանի վերջում։ Սա օգնում է ստեղծել վստահության մթնոլորտ մենեջերի և ենթակաների միջև՝ հասկանալով և ամրապնդելով աշխատողի սեփական պատասխանատվությունը իր զարգացման համար:

Աղյուսակ 3.1.2

«Անձնական կատարողական սեղան «Արհեստավորներ» RDT-ի ադմինիստրատորի համար

Հիմնական ցուցիչներ (KPI)	KPI քաշը	Հիմք	Նորմ	Թիրախ	Փաստ	Մասնակի արդյունք, %
1. Գովազդային լրատվամիջոցների և լրատվամիջոցների գովազդային հաղորդագրությունների ընթացիկ բովանդակությունը:	0.1	Կայքում և էլ. հաղորդագրություններ	Կայքում, նամակներ, լրատվամիջոցներ	Բոլոր լրատվամիջոցներում
2. Սպառողներին տոմսերի անխափան տրամադրում.	0.1	80%	100%	100%
3. Սպառողների կողմից բողոքների և մեկնաբանությունների բացակայություն:	0.15	Ամսական 1 բողոք/նկատողություն	Մեկ սեզոնին 1 բողոք/նկատողություն	0 բողոք/մեկնաբանություն
4. Դպրոցների և նախադպրոցական ուսումնական հաստատությունների իրազեկում թատերական ծառայությունների մասին.	0.2	80% ծածկույթ	95% ծածկույթ	100% ծածկույթ
5. Բանակցություններ.	0.1
6. Գովազդ և առաջխաղացում:	0.2	Օգտագործողի մակարդակի իրավասություն. պահանջվում է նախքան հանդիպման նախապատրաստում	Օգտագործողի առաջադեմ մակարդակի իրավասություն. ուսուցում պահանջվում է միայն բարդ դեպքերում	Մասնագիտական ​​մակարդակի իրավասություն. գրեթե ոչ մի ուսուցում չի պահանջվում: Խորհրդակցում է ուրիշներին
7. Ներկայացման հմտություններ.	0.15	Օգտագործողի մակարդակի իրավասություն. պահանջվում է նախքան հանդիպման նախապատրաստում	Օգտագործողի առաջադեմ մակարդակի իրավասություն. ուսուցում պահանջվում է միայն բարդ դեպքերում	Մասնագիտական ​​մակարդակի իրավասություն. գրեթե ոչ մի ուսուցում չի պահանջվում: Խորհրդակցում է ուրիշներին
Ընդհանուր արդյունք.

Կախված աշխատողի կողմից ձեռք բերված զարգացման արդյունքներից, զարգացման պլանը կամ ճշգրտվում է կամ ավելանում: Այստեղ անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել ներկա հանգամանքների գործոնը, քանի որ անցած ժամանակահատվածում առաջնահերթությունները կարող են փոխվել։ Եվ ամենակարեւորը՝ նյութական խրախուսման համակարգը պետք է կապված լինի զարգացման ծրագրի իրականացման արդյունքների հետ։

Այսպիսով, արդյունքը եղավ վիզուալացված և «կենդանի» աշխատանքի նկարագրությունը՝ շեշտը դնելով կազմակերպության համար ներկայումս առաջնահերթ աշխատանքի ոլորտների վրա, ներկա վիճակի ներկառուցված գնահատում և դրան հասնելու ուղիների բացահայտում: Սա թույլ է տալիս մեզ հարթել RDT «Արհեստավորների» կադրերի մոտիվացիայի համակարգի ամենամեծ թերություններից մեկը՝ կենտրոնացումը ստեղծագործ աշխատողների վրա և գործիքների բացակայությունը՝ ճանաչելու ներդրումը վարչական և կառավարչական սեմինարի թատրոնի արդյունքում:

Հետագայում, անհրաժեշտության դեպքում, այս փորձը կարող է տարածվել անձնակազմի բոլոր կատեգորիաների վրա՝ հարմարեցված գործունեության առանձնահատկություններին: Սա կարևոր է մոտիվացիոն ազդեցությունը բարձրացնելու համար, քանի որ Մարդիկ հակված են համեմատելու և մրցելու։

Ժամանակակից միտումներն այնպիսին են, որ ընկերության աշխատակիցներին խրախուսելու կենտրոնացումը ընթացիկ կատարողականի արդյունքների վրա կենտրոնացումից տեղափոխվում է երկարաժամկետ արդյունավետության:

Հիմնական աշխատավարձի շրջանակներում խրախուսման մեխանիզմի համար (որը ձեռք է բերել բոնուսային խրախուսման գործառույթներ՝ լինելով փոփոխական արժեք) պետք է նախատեսվի երկու կարևոր տարր.

• - աշխատավարձերի տարբերակում` հաշվի առնելով աշխատանքի որակական տարբերությունները.
• - անհատական ​​վարձատրության տարբերակում աստիճանի կամ պաշտոնի շրջանակներում՝ կախված աշխատանքային ձեռքբերումներից, անձնական և գործարար որակներից՝ պարբերական հավաստագրման հիման վրա։

Ձեռնարկության աշխատակիցների աշխատանքը խթանելու համար բավարար չէ վարձատրության թափանցիկ և հասկանալի սակագնային համակարգ ունենալը, անհրաժեշտ է մշակել հավելավճարների և նպաստների համակարգ (աշխատավարձի պայմանականորեն հաստատուն մաս). Լրացուցիչ վճարների և հավելավճարների սահմանման հիմնական նպատակը պետք է լինի լուծել գործատուի` կոնկրետ ձեռքբերումների և աշխատանքի ընթացքում լրացուցիչ ջանքերի համար աշխատողներին վարձատրելու խնդիրները:

Այլ կերպ ասած, հավելյալ վճարումները և նպաստները արդյունավետ և արդյունավետ գործիք են աշխատողների համար անհատականացված, նախադեպերի վրա հիմնված խթանների համար:

Ի լրումն նյութական հետաքրքրության, «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի աշխատակիցները ցանկություն են հայտնում աշխատանքային գործունեության խթանման հետևյալ տեսակների համար. արդյունքները։

Ելնելով վերոգրյալից՝ «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի աշխատակիցների աշխատանքի խրախուսման համակարգը բարելավելու նպատակով առաջարկվում է իրականացնել հետևյալ աշխատանքները.

Աղյուսակ 15. Ընկերության անձնակազմի աշխատանքային խթանների բարելավմանն ուղղված առաջարկվող միջոցառումների ամփոփ աղյուսակ

Իրադարձությունների անվանումը
1. Աշխատավարձի համակարգի կատարելագործում` հաշվի առնելով աշխատողների աշխատանքային գործունեության գործակիցները	Շինհրապարակներում աշխատողների համար անսակագ աշխատավարձի ներդրում. հիմնական հաստատուն CG-ի հաշվարկ - որակավորման մակարդակի գործակից; KTU-ի հաշվարկ - աշխատանքի ներդրման գործակիցը թիմի ամսական վաստակի բաշխման համար:
2. Նոր օբյեկտների շահագործման համար անձնակազմի բոնուսային համակարգի կատարելագործում	բոնուսի համար նվազեցումների չափի սահմանում. բոնուսների վճարման կարգի սահմանում.
3. Լրացուցիչ վճարումների և խրախուսական բոնուսների համակարգի կատարելագործում	լրացուցիչ վճարումներ վտանգավոր աշխատանքային պայմանների համար. բոնուսներ ծառայության երկարության համար; լրացուցիչ վճարումներ աշխատանքային որակավորման համար.
4. Կադրերի ոչ նյութական մոտիվացիայի բարելավում	Ոչ նյութական մոտիվացիայի վերաբերյալ կանոնակարգերի մշակում. առաջարկելով ոչ նյութական մոտիվացիայի գործիքներ:
5. Թիմի սոցիալական զարգացման բարելավում	աշխատողների կյանքի ապահովագրություն; կամավոր առողջության ապահովագրություն.
6. Աշխատանքի խթանում` գնահատելով բիզնեսի որակները և մասնագիտական ​​կարողությունները:	աշխատանքի խթանման հնարավոր մեթոդների մշակում և անձնակազմի ռացիոնալ օգտագործման ուղիների որոշում.

Աշխատողների աշխատանքային ակտիվությունը խթանելու քաղաքականություն իրականացնելիս առաջին տեղում է տնտեսական խթանման մեթոդը, որը բաղկացած է մի կողմից մասնագետների արժանապատիվ և, ամենակարևորը, ժամանակին վարձատրության կազմակերպումից, մյուս կողմից՝ ազատ ժամանակ տրամադրելուց. թույլ տալով աշխատողին գիտակցել իր կարիքները և շահերը:

Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի մոդելի ցանկալի կառուցվածքի մասին աշխատողների կարծիքների ուսումնասիրությունն ու վերլուծությունը արտացոլված է երկրորդ գլխում:

Որպես նյութական մոտիվացիայի բարելավման մաս՝ առաջարկվում է ներդնել միայն աշխատավարձի ֆիքսված մաս, որը նպաստում է աշխատողների անվտանգության զգացմանը։

Դրա հիման վրա ուսումնասիրվող կազմակերպության համար առաջարկվում է աշխատանքի խրախուսման հետևյալ համակարգը (նկ. 7).

Բրինձ. 7. ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի համար առաջարկվող անձնակազմի խրախուսման համակարգը՝ օգտագործելով բոլոր ձևերը (նյութական պարգևներ, փոխհատուցում, ոչ նյութական խրախուսումներ, խառը խթաններ)

Եկեք մանրամասն քննարկենք առաջարկվող գործողությունները:

Աշխատավարձի համակարգի կատարելագործում` հաշվի առնելով աշխատողների աշխատանքային գործունեության գործակիցները. ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ն տարբեր տեղամասերում իրականացնում է շինմոնտաժային աշխատանքներ: Աշխատանքներն իրականացվում են տարբեր մասնագիտությունների և որակավորումների շինարարության աշխատողների կողմից, ովքեր աշխատում են 5-7 հոգանոց թիմում՝ վարպետի կամ տեղամասի ղեկավարի ղեկավարությամբ։

Կտորի դրույքաչափով կամ ժամանակի վրա հիմնված աշխատավարձեր, որոնք աշխատողներին տրվում են սակագնային դրույքաչափերով կոնկրետ կատարված աշխատանքի և իրականում աշխատած ժամանակի համար: Աշխատանքի վերջնական արդյունքների նկատմամբ ողջ թիմի հետաքրքրությունը մեծացնելու և յուրաքանչյուր աշխատողի աշխատանքի ծավալն ու քանակությունը խրախուսելու համար առաջարկվում է ներդնել առանց սակագնային աշխատավարձի համակարգ։

Աշխատավարձի կազմակերպման առանց սակագնային տարբերակը աշխատողի եկամուտը լիովին կախված է աշխատուժի աշխատանքի վերջնական արդյունքներից: Այս համակարգը խորհուրդ է տրվում օգտագործել, որտեղ.

• - հնարավոր է ճշգրիտ հաշվի առնել այս վերջնական արդյունքները.
• - կան աշխատանքային կոլեկտիվի (թիմի) աշխատանքի վերջնական արդյունքների համար ընդհանուր շահերի և պատասխանատվության պայմաններ.
• - աշխատանքային թիմի անդամները բավական լավ են ճանաչում միմյանց և լիովին վստահում են իրենց ղեկավարներին.
• - համեմատաբար փոքր թիմ՝ աշխատողների կայուն կազմով:

Այս բոլոր պայմանները հաշվի առնելով՝ սա ցածրահարկ շենքերի կառուցման, պայմանագրով բնակարանների հարդարման և վերանորոգման վրա աշխատող փոքր թիմերի համար անվճար աշխատավարձի համակարգ է, որտեղ հստակ սահմանված է աշխատանքի բոլոր փուլերի արժեքը և հնարավոր է ճշգրիտ հաշվի առնել կատարված աշխատանքի ծավալը.

Անսակագ համակարգի առաջարկվող տարբերակն ունի հետևյալ բնութագրերը.

• - աշխատողների վարձատրության մակարդակն ամբողջությամբ կախված է աշխատանքի կոլեկտիվ արդյունքների հիման վրա կուտակված աշխատավարձի ֆոնդից.
• - յուրաքանչյուր աշխատողի նշանակվում է հաստատուն (համեմատաբար հաստատուն) գործակից, որը համակողմանիորեն բնութագրում է նրա որակավորման մակարդակը և հիմնականում որոշում է աշխատողի աշխատանքային ներդրումը աշխատանքի ընդհանուր արդյունքներում: Այս դեպքում հաշվի են առնվում տվյալ որակավորման մակարդակին դասված աշխատողի կամ աշխատողների խմբի նախորդ աշխատանքային գործունեության վերաբերյալ տվյալները.
• - յուրաքանչյուր աշխատողի նշանակվում է աշխատանքի մասնակցության գործակից ընթացիկ կատարողականի արդյունքներում, որը լրացնում է նրա որակավորման մակարդակի գնահատումը:

Աշխատավարձի այս համակարգը կապում է վարձատրության չափը աշխատողի կատարողականի վերջնական ցուցանիշների հետ: Սա իրական հիմք է ստեղծում աշխատողի որակավորման մակարդակը, նրա պոտենցիալ հնարավորությունները և, որ շատ կարևոր է, աշխատանքի բաշխումը կազմակերպելիս փաստացի աշխատանքային ներդրումն ու կատարումը հաշվի առնելու համար:

ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ ընկերությունում անսակագ աշխատավարձի համակարգի ներդրումը ներառում է հետևյալ գործողությունները.

• 1. Ձեռնարկության համար նոր աշխատավարձի մոդելին անցնելու նախապատրաստման հրամանի թողարկում, որը սահմանում է ընկերությունում աշխատավարձի փոխակերպման անհրաժեշտության հիմնական պատճառները, աշխատանքային գործունեության խթանման նոր ընտրված համակարգի էությունն ու առավելությունները. , հիմնական գործողությունները, որոնք պետք է իրականացվեն՝ նշելով ժամկետները և դրանց իրականացման համար պատասխանատուները. հաստատվում է նախապատրաստական ​​աշխատանքներն իրականացնող հանձնաժողովի կազմը և այլն.
• 2. Յուրաքանչյուր աշխատողի համար որակավորման մակարդակի գործակցի հաշվարկ.

Աշխատավարձի կազմակերպման ոչ սակագնային մոդելի դեպքում որակավորման մակարդակը համարվում է ավելի լայն, քան աշխատողների որակավորման կատեգորիայի կամ մասնագետների, ղեկավարների և աշխատողների աշխատանքի կատեգորիայի ընդհանուր ընդունված ըմբռնումը:

Որակավորման մակարդակի գործակիցը նպատակահարմար է որոշել՝ հիմնվելով ոչ սակագնային աշխատավարձի համակարգին նախորդող ժամանակաշրջանում փաստացի ձևավորված աշխատավարձի գործակիցների վրա:

Այս մոտեցման մեթոդաբանական հիմքն այն դրույթն է, որ աշխատողի որակավորման փաստացի մակարդակը առավելագույնս արտացոլում է ոչ թե նրան նշանակված կոչումը, այլ նրա ստացած աշխատավարձը:

Միաժամանակ խորհուրդ է տրվում միջին աշխատավարձի հաշվարկից բացառել պատահական և ոչ համակարգված վճարումները և հաշվի առնել հետևյալ հիմնականները.

• - բոնուսներ հիմնական կատարողական արդյունքների համար, որոնք վճարվում են աշխատողներին ընթացիկ բոնուսային համակարգերի համաձայն.
• - բոնուսներ բազմակի հերթափոխով աշխատելու համար (եթե աշխատողները համակարգված աշխատում են հերթափոխով);
• - լրացուցիչ վճարներ մասնագիտությունների համադրման, սպասարկման տարածքների ընդլայնման և նմանատիպ վճարումների համար.
• - լրացուցիչ վճարումներ աշխատանքի ինտենսիվության բարձրացման համար.
• - լրացուցիչ վճարումներ թիմ ղեկավարելու համար.
• - լրացուցիչ վճարումներ աշխատանքային պայմանների համար (այն դեպքերում, երբ դրանք ներառված չեն սակագների և գների մեջ և հաշվի են առնվում առանձին).
• - ծառայության երկարության և աշխատանքային ստաժի համար վճարում.

Շինարարական ընկերությունների փորձը՝ տեղական առաջնորդներ օբյեկտների կառուցման գործում, ցույց է տվել, որ շինարարական կազմակերպությունների զարգացման հիմքը կոլեկտիվ տնտեսական նպատակներն են, աշխատավարձ ստեղծող տնտեսական ցուցանիշների արժեքը. եկամտի և շահույթի դինամիկան, ծախսերի կրճատումը և աշխատուժի ավելացումը: արտադրողականություն, աշխատանքի նոր մեթոդների յուրացում և հարակից մասնագիտությունների յուրացում, սպառման էներգառեսուրսների մասնաբաժնի կրճատում։

Աշխատավարձի բաշխման ներդրումը, որը կախված է կրճատման գործոններից, կնվազեցնի աշխատանքային ժամանակի կորուստը բացակայությունների պատճառով, իսկ լրացուցիչ արձակուրդները՝ ադմինիստրացիայի թույլտվությամբ, պարապուրդը, միջինը մեկ աշխատողի համար մոտ 7 օրով:

Նոր օբյեկտների շահագործման համար անձնակազմի բոնուսային համակարգի կատարելագործում. «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ն իր գործունեությունն իրականացնում է պայմանագրային պայմանագրերով: Տարբեր շինարարական և վերանորոգման աշխատանքների համար տարեկան 26-ից 45 պայմանագիր է կնքվում։ Շինարարական պայմանագրերի գնահատված արժեքը 1,5-ից 12 միլիոն ռուբլի է: կախված աշխատանքի տեսակից.

Ընկերության աշխատակիցների հարցումը ցույց է տվել, որ աշխատակիցների կեսից ավելին հաճախ չգիտի, թե կոնկրետ ինչի համար են ստանում եռամսյակային բոնուս: Հնարավոր է եռամսյակային բոնուսը փոխարինել օբյեկտների շահագործման հանձնելու բոնուսով:

Շինարարական կազմակերպությունների աշխատակիցներին օբյեկտների շահագործման հանձնելու համար բոնուսների սահմանումը կարգավորվում է «Շինարարության և շինարարական նյութերի արդյունաբերության արդյունաբերական սակագնի համաձայնագրով», որը հաստատում է, որ կներառվեն օբյեկտների շահագործման համար աշխատողներին տրվող բոնուսների գումարը: պայմանագրային գների մեջ։

Հնարավոր է սահմանել բոնուսների վճարում օբյեկտը ժամանակին շահագործման հանձնելու համար՝ շինարարության պատշաճ որակով, շինմոնտաժային աշխատանքների արժեքի 6%-ից 8%-ի չափով:

Պայմանագրով սահմանված պրեմիումի գումարը բաշխվելու է հետևյալ կերպ.

• - 5% - ղեկավարներին;
• - 10% - մասնագետներին;
• - 85% - հիմնական աշխատողներ.

Օբյեկտը շահագործման հանձնելու բոնուսը պատկանում է աշխատավարձի ֆոնդին։ Աշխատողները պարգևատրվում են որակի, շինարարական և տեղադրման աշխատանքները ժամանակին ավարտելու համար:

Բոնուսի վճարումը կատարվում է աշխատավարձի ֆոնդից, բոնուսների համար նախատեսված միջոցների չափը հաշվարկվում է բոնուսի չափից ելնելով և չի սահմանափակվում առավելագույն չափով:

Կառավարիչները, մասնագետները, աշխատակիցները և հիմնական աշխատողները պարգևատրվում են իրենց պարտականությունների օրինակելի կատարման համար: Բոնուսները վճարվում են աշխատակիցներին օբյեկտը շահագործման հանձնելուց հետո՝ պայմանով, որ այդ նպատակների համար միջոցներ լինեն:

Բոնուսը հաշվարկվում է պաշտոնական աշխատավարձի վրա՝ սակագնային դրույքաչափով՝ հաշվի առնելով առանձնապես կարևոր աշխատանք կատարելու, բարձր որակավորումների, պաշտոնների համակցման, կատարվող աշխատանքի ծավալի ավելացման, ժամանակավոր բացակայող անձի պարտականությունները կատարելու համար վճարվող անձնական նպաստը։

Բոնուսի հաշվարկման հիմք են հանդիսանում հաշվապահական և վիճակագրական հաշվետվությունների, գործառնական հաշվառման տվյալները։

Բոնուսները շնորհվում են իրական աշխատած ժամանակի համար:

Բոնուսները կրճատվում են կամ ամբողջությամբ չեն վճարվում՝ համաձայն «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի տնօրենի կողմից հաստատված արտադրական բացթողումների ցանկի, մինչդեռ հրամանում պետք է նշվի աշխատողի բոնուսից ամբողջությամբ կամ մասնակիորեն զրկելու պատճառը:

Բոնուսից լրիվ կամ մասնակի զրկում է կատարվում հաշվարկային այն ժամանակահատվածի համար, երբ կատարվել են խախտումներ, աշխատանքում բացթողումներ կամ դրանց մասին հաղորդագրություն է ստացվել:

Նրանք, ովքեր աշխատել են հաստատությունում ամբողջ ժամանակահատվածում և թողել են մինչև բոնուսը վճարելը, իրավունք ունեն ստանալ բոնուս:

Աշխատողների համար, ովքեր ամբողջ ժամանակ չեն աշխատել տեղում՝ Ռուսաստանի Դաշնության Զինված ուժերում ծառայության զորակոչվելու, այլ աշխատանքի անցնելու, ուսումնական հաստատություններ ընդունվելու, թոշակի անցնելու, անձնակազմի կրճատման պատճառով աշխատանքից ազատվելու և այլ հիմնավոր պատճառներով. գործող օրենսդրությամբ նախատեսված՝ համապատասխան ժամանակահատվածում փաստացի աշխատած ժամանակի համար վճարվում է բոնուս։

Փորձաշրջանով ընդունված և մասնագիտական ​​հմտություններ չունեցող աշխատողներին փորձաշրջանի ընթացքում հավելավճարներ չեն վճարվում:

Բոնուսների վճարման ժամանակ ծագած վեճերը լուծվում են օրենքով սահմանված կարգով:

Օբյեկտների շահագործման հանձնման բոնուսը կմեծացնի աշխատողների հետաքրքրությունը լավ որակի շինարարական նախագծերը ժամանակին մատուցելու հարցում:

Լրացուցիչ վճարումների և խրախուսական բոնուսների համակարգի կատարելագործում. Թեզի վերլուծական մասում պարզվել է կադրերի զգալի շրջանառություն և պարզվել է, որ հիմնականում «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ում մեկ տարուց պակաս ժամկետով աշխատող աշխատողները արձակուրդում են, և նրանց 30%-ը գոհ չէ աշխատանքային խրախուսման համակարգից։

«ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ն չունի շարունակական աշխատանքային փորձի, բացօթյա աշխատանքի կամ մասնագիտական ​​հմտությունների համար խրախուսական բնույթի հավելավճարների կամ հավելավճարների համակարգ:

• - լրացուցիչ վճարումներ՝ պայմաններից առաջացած լրացուցիչ աշխատանքային ծախսերը փոխհատուցելու համար. սա ձմեռային պայմաններում բացօթյա աշխատանքի համար է.
• - բոնուսներ, որոնք խթանում են մասնագիտական ​​հմտությունները և աշխատանքային փորձը:

Անհրաժեշտ է լրացուցիչ վճարներ սահմանել բացօթյա ձմեռային պայմաններում շինարարական, տեղադրման և վերանորոգման աշխատանքների վրա աշխատող աշխատողների համար։

• Խումբ 1 - փակ աշխատանք.
• Խումբ 2 - Աշխատանք դրսում:
• Խումբ 3 - Աշխատեք դրսում բարձրության վրա:

Լրացուցիչ վճարումները սահմանվում են հոկտեմբերից ապրիլ ներառյալ։ Հավելյալ վճարումների չափը կատարվում է հետևյալ գործակիցներով.

Աղյուսակ 16. Լրացուցիչ վճարումների չափերը

Մենք հաշվարկելու ենք հիմնական աշխատողների համար բաց երկնքի տակ աշխատանքային պայմանների համար լրացուցիչ վճարներ սահմանելու ծախսերը՝ 106 հոգի,

5 ամիս աշխատելով ծանր աշխատանքային պայմաններում, միջին գործակիցը կկազմի 1,2։

Միջին ամսական աշխատավարձը 23 հազար ռուբլի է: Ծախսերի գումարը կլինի՝ 106 x 23, x 0.2 x 5 = 2,438.7 հազար ռուբլի: Վճարումները կատարվելու են աշխատավարձի ֆոնդից։

Տնտեսական և սոցիոլոգիական ուսումնասիրությունների համաձայն՝ աշխատողի փոխարինման պատճառով աշխատանքի արտադրողականությունը նվազում է 10-15%-ով։ Աշխատակազմի շրջանառության կրճատմանը, կայունության բարձրացմանը և MEGIS-ի աշխատողների ապահովմանը կարելի է հասնել ծառայության երկարության համար ամսական բոնուսների օգտագործման միջոցով:

Ընկերությունում երկարաժամկետ աշխատանքային փորձը նպաստում է մասնագիտական ​​հմտությունների, աշխատանքային փորձի աճին և աշխատանքի արտադրողականության բարձրացմանը։

Շինարարության ոլորտում փորձ ունեցող աշխատողների ամենաորակյալ հատվածին ապահովելու համար պետք է սահմանվի շարունակական աշխատանքային ստաժի նպաստ, որը վճարվում է ամսական աշխատավարձի և աշխատանքային ստաժի սակագնի դրույքաչափերի ամսական բարձրացում հետևյալ չափով.

Աղյուսակ 17. Բոնուսներ ստաժի համար

Ամսական հավելավճար ստանալու իրավունք տվող աշխատանքային ստաժը ներառում է.

• 1. ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ում շարունակական աշխատանքի ժամանակ.
• 2. Ստաժը չի ընդհատվում, սակայն այն չի ներառում զինված ուժերում ծառայության ժամանակը, հաշմանդամության պատճառով հիվանդությունը, հաստիքների կրճատման պատճառով չաշխատելը կամ ազատված ընտրովի պաշտոններում աշխատելը:

Ծառայության ստաժի համար ամսական հավելավճարը հաշվարկվում է՝ ելնելով սակագնից, աշխատած ժամերի աշխատավարձից՝ առանց հավելավճարների և հավելավճարների հաշվին, և վճարվում է աշխատավարձի հետ միաժամանակ՝ արտադրության և աշխատանքի արժեքի հաշվին:

Միջին վաստակի հաշվարկման բոլոր դեպքերում հաշվի է առնվում ստաժի ամսական հավելավճարը: Այն դեպքերում, երբ ստաժի համար հավելավճար նշանակելու կամ փոփոխելու իրավունքը չի ծագում ամսվա սկզբից, ապա վճարումը կամ դրա փոփոխությունը կատարվում է հաջորդ ամսվա սկզբից։ Աշխատանքային ստաժի համար ամսական հավելավճարի նախնական նշանակումը կատարվում է ղեկավարի հրամանի հիման վրա՝ աշխատանքային ստաժի հաստատման հանձնաժողովի առաջարկությամբ:

Շարունակական աշխատանքային ստաժի պարզաբանումը և դրա հետ կապված հավելավճարի չափի վերանայումն իրականացվում է անձնակազմի բաժնի, աշխատանքային կազմակերպության կողմից և փաստաթղթավորվում է հաշվապահական հաշվառման բաժին ուղարկված տեղեկանքով: Եթե ​​աշխատողը հեռանում է ընկերությունից այլ ընկերություն տեղափոխությամբ և իր ցանկությամբ, ապա այդ ամսվա համար ծառայության ստաժի համար լրացուցիչ վճար չի կատարվում։ Կարգապահական տույժեր կրող աշխատակիցները տույժի գործողության ժամկետի ընթացքում զրկվում են աշխատանքային ստաժի համար լրացուցիչ վարձատրությունից։

Շարունակական աշխատանքային ստաժը սահմանում է աշխատանքային ստաժը հաստատող հանձնաժողովը։ Հանձնաժողովի կազմը հաստատվում է տնօրենի հրամանով։

Շարունակական աշխատանքային ստաժը որոշելու հիմնական փաստաթուղթը, որը երկարամյա ծառայության բոնուս ստանալու իրավունք է տալիս, աշխատանքային գրքույկն է։ Աշխատանքային ստաժը որոշվում է օրենքով սահմանված կարգով։ Սակագին հավելավճարի չափի և աշխատանքային ստաժի համար աշխատավարձի չափի ժամանակին վերանայման պատասխանատվությունը կրում է կադրերի բաժինը:

Այս միջոցառումը կնվազեցնի շրջանառությունը և կբարձրացնի անձնակազմի կայունությունը:

Մասնագիտական ​​գերազանցությունը խթանելու համար աշխատողներին խրախուսվում է սահմանել բոնուսներ բարձր մասնագիտական ​​գերազանցության համար:

Բոնուսները հաշվարկվում են իրական ժամանակի համար, որն աշխատել է առանձին կամ ժամանակի վրա հիմնված հիմունքներով: Հավելավճարները սահմանվել են 5%, 10%: 15%:

Այսպիսով, 4-րդ կատեգորիայի համար 5% չափով օգտագործվում են հետևյալ ցուցանիշները.

• - այս մասնագիտության փորձ, ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու ունակություն.
• - աշխատանքի լավ և ռացիոնալ կազմակերպում, դրական ազդեցություն աշխատողների վրա աշխատանքային ժամանակի ռացիոնալ օգտագործման վերաբերյալ.
• - սահմանված առաջադրանքների կատարում միջինից ոչ ցածր արդյունքով, աշխատանքի բարձրորակ կատարմամբ.

5-րդ կարգի համար 10% չափով օգտագործվում են հետևյալ ցուցանիշները.

• - աշխատանքային մեծ փորձ, որը թույլ է տալիս ճշգրիտ և ժամանակին կատարել բոլոր հրահանգները.
• - սահմանված առաջադրանքների կատարումը միջինից բարձր արդյունքով աշխատանքի բարձր որակի կատարմամբ.
• - անսպասելի որոշումների և նոր վերաբերմունքի պատրաստակամություն, նոր խնդիրների և մեթոդների արագ տիրապետում, այլ աշխատակիցների հետ ակտիվ համագործակցություն և աշխատուժի ներսում մենթորություն.
• - այս մասնագիտության համար սակագնային և որակավորման տեղեկատուում չնախատեսված մի քանի գործողությունների մշտական ​​կատարում:

6-րդ կարգի համար 15% չափով օգտագործվում են հետևյալ ցուցանիշները.

• - բազմազան փորձի տիրապետում, միայն իրենց աշխատանքում հատուկ հարցերի շատ լավ իմացություն, բայց ոչ հարակից ոլորտներում, բոլոր անհրաժեշտ դեպքերում արագ և ինքնուրույն տեղեկացված որոշումներ կայացնելու ունակություն, աշխատանքում հստակ կարգ ստեղծելու ունակություն.
• - խուսափել անգործությունից ոչ միայն իր աշխատանքում, այլև ակտիվություն ցուցաբերել թիմում, բաժնում, սեմինարում աշխատանքային գործընթացի կազմակերպման բարելավման գործում, կատարելով սահմանված առաջադրանքները ամենաբարձր արդյունքով և աշխատանքի գերազանց որակով.
• - պատասխանատվության բարձր զգացում ունենալ, ակտիվ մասնակցություն աշխատանքի և արտադրության կազմակերպման, տեխնոլոգիական գործընթացների բարելավման հարցերում առաջադեմ նոր լուծումների որոնման և իրականացմանը.
• - լինել էմոցիոնալ զսպվածության և կոռեկտության, մենթորության, թիմում ամբողջական փոխանակելիության օրինակ:

Աշխատանքային և արտադրական կարգապահության խախտման կամ կատարողականի վատթարացման, ինչպես նաև այլ աշխատանքի անցնելու դեպքում բարձր մասնագիտական ​​հմտության համար բոնուսը չեղարկվում է:

Բարձր մասնագիտական ​​հմտությունների համար նպաստները սահմանվում են «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի համար աշխատանքային կարգով` կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարի գրառման հիման վրա:

Հմուտ աշխատողներն ավելի հաճախ են փոխում աշխատանքը, քանի որ նրանք պահանջված են աշխատաշուկայում և կարող են հեշտությամբ փնտրել ավելի բարձր աշխատավարձով նոր ընկերություն:

Աշխատողների խրախուսման այս միջոցը մեկ աշխատողի համար աշխատավարձը կբարձրացնի միջինը 9,1%-ով Միջին ամսական աշխատավարձը կկազմի 25,4 հազար ռուբլի:

Բոնուսները խթանում են: Առաջարկվող միջոցառումն ուղղված է աշխատակազմի շրջանառության կրճատմանը, նախատեսվում է, որ այն կկրճատվի մեկ տարուց պակաս աշխատողների աշխատանքից ազատվելու միջոցով, քանի որ նրանք կիմանան, որ իրենց աշխատավարձը տոկոսային չափով կբարձրանա, եթե նույնիսկ աշխատեն իրենց մոտ. աշխատավայր առանց կարիերայի աճի.

Այս միջոցառման ներդրումը կխրախուսի շինարարական աշխատողներին, ովքեր աշխատում են բացօթյա դժվարին պայմաններում, աշխատել տեղամասերում և ձմռանը չհրաժարվել աշխատանքից:

Մասնագիտական ​​հմտությունների համար հավելյալ վճարումները օգնում են խթանել հմուտ աշխատողներին և նաև նվազեցնել այս կատեգորիայի աշխատողների շրջանառությունը:

Անձնակազմի ոչ նյութական մոտիվացիայի բարելավում. Աշխատակիցների մոտիվացիոն նախասիրությունների վերաբերյալ այս աշխատանքի երկրորդ գլխում ներկայացված տվյալների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ աշխատողների մեծամասնությունը գոհ է նյութական պարգևատրման համակարգից, և, հետևաբար, ձեռնարկությունում մոտիվացիոն համակարգը բարելավելու նախագծում հատուկ ուշադրություն է դարձվում. պետք է վճարվի MEGIS ՍՊԸ-ի ղեկավարությանը անձնակազմի համար ոչ նյութական խրախուսման համակարգին, քանի որ ներկայումս գործող աշխատողների խրախուսման համակարգը, հիմնված նյութական պարգևների վրա, չի տալիս ցանկալի արդյունքը:

Այս միջոցառումը ներառում է «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ում ոչ նյութական մոտիվացիայի վերաբերյալ Կանոնակարգի մշակումը և ոչ նյութական մոտիվացիայի գործիքների ճաշարանի ներդրումը: Ճկուն փոխհատուցման համակարգը (ռուսական տերմինաբանությամբ՝ սրճարանային համակարգ) թույլ կտա MEGIS ՍՊԸ-ի յուրաքանչյուր աշխատակցին ինքնուրույն ընտրել, թե ընկերությունն իրեն խրախուսական լրացուցիչ արտոնություններից որն է տրամադրելու:

Կանոնակարգը նկարագրում է ոչ նյութական վարձատրության բաշխման սկզբունքներն ու կանոնները և փոխհատուցման փաթեթի ձևավորման կարգը «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի տարբեր կատեգորիաների աշխատողների համար ոչ նյութական խրախուսանքներից բաղկացած մասում:

Մոտիվացիայի գործընթացն ուղղված է աշխատողների համար խթաններ ստեղծելուն, հավատարմության խթանմանը, արտադրողականության բարձրացմանը և աշխատողների բոլոր խմբերի աշխատանքի բավարարվածության բարձրացմանը:

Ստեղծելով որոշակի կորպորատիվ պայմաններ, որոնք կխրախուսեն ընկերության անձնակազմին լինել կորպորատիվ արժեքների կողմնակից և կիսել ընկերության ընդհանուր արժեքները՝ MEGIS ՍՊԸ-ն վստահելի հիմք կստեղծի վարձու անձնակազմի հետ երկարաժամկետ համագործակցության համար:

Ոչ նյութական խրախուսման համակարգի ստեղծումը նպատակ ունի նաև մշակել և պահպանել կադրերի մոտիվացիայի համակարգը որպես ամբողջություն: Սույն Կանոնակարգը կոչված է ձևակերպելու «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի աշխատակիցների ոչ նյութական մոտիվացիայի վերաբերյալ հիմնական սկզբունքները, քաղաքականությունը, կանոնակարգերը, կանոնները և այլ պաշտոնական փաստաթղթեր:

Սույն կանոնակարգի հիման վրա կստեղծվի ոչ նյութական խրախուսման գործողությունների ծրագիր, որը ենթադրում է ընկերության աշխատակիցների բոլոր խմբերի ներգրավումն ու մասնակցությունը։

ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի ղեկավարությունը ֆինանսական տարվա արդյունքների հիման վրա նյութական ամսական և տարեկան վճարումներից բացի ոչ նյութական օգուտներ բաշխելիս առաջնորդվելու է սույն Կանոնակարգով: «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի ոչ նյութական մոտիվացիայի կանոնակարգի ամբողջական տարբերակը ներկայացված է թեզի Հավելված 3-ում:

Ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգի ստեղծման նպատակները. Ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգը, որի գործունեության սկզբունքները ամրագրված են «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի ոչ նյութական մոտիվացիայի կանոնակարգում, մշակվել է հետևյալ նպատակներին հասնելու համար.

• 1) ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի ռազմավարական բիզնես նպատակներին հասնելը` խրախուսելով աշխատակիցների գործունեությունը աշխատակիցների համար մի շարք գրավիչ խթանների օգնությամբ.
• 2) ընկերության շահույթի ավելացում՝ խթանելով ընկերության աշխատակիցների արդյունավետ աշխատանքը, նրանց կարիքներին համապատասխան արտոնությունների և խրախուսումների համակարգ կիրառելով.
• 3) ընկերության գործունեության կայունության ապահովում՝ աշխատողներին սոցիալական երաշխիքներ տրամադրելով՝ ուղղված ընկերության նկատմամբ թիմի հավատարմության մակարդակի բարձրացմանը և երկարաժամկետ աշխատանքի կայուն արդյունքների հասնելուն.
• 4) գրավիչ գործատուի բրենդի ձևավորում՝ ոչ նյութական նպաստների արդար համամասնական բաշխման միջոցով՝ որպես աշխատողների հիմնական վաստակի հավելում.
• 5) աշխատանքի արտադրողականության բարձրացում` ոչ նյութական օգուտների առավելագույն փաթեթի կիրառմամբ, որոնք ապահովում են աշխատողների գոհունակությունը աշխատանքից և խթանում են հանձնարարված աշխատանքային պարտականությունների բարձրորակ կատարումը.

Ոչ նյութական մոտիվացիայի համակարգը ներառում է սրճարանային համակարգի ներդրում, որն անդրադառնում է լրացուցիչ ոչ նյութական ասպեկտներին:

Ոչ նյութական մոտիվացիայի գործիքների ճաշարանը պարունակում է ոչ նյութական խթանների ցանկ, որոնք մշակվել են ընկերության կողմից՝ աշխատակիցների ոչ նյութական խթանների համակարգում բազմազանություն մտցնելու և, հնարավորության դեպքում, բոլոր կատեգորիաների աշխատողների անհատական ​​կարիքները բավարարելու համար:

Սրճարան կանոնները.

• 1. Ոչ նյութական խրախուսման հաստատված ցանկը կիրառվում է գերատեսչությունների ղեկավարների և կադրերի բաժնի պետերի կողմից՝ ի հավելումն հիմնական փոխհատուցման փաթեթի:
• 2. Վերոնշյալ ցանկից լրացուցիչ ոչ նյութական նպաստներ նշանակելիս ստորաբաժանումների ղեկավարները և անձնակազմի կառավարման վարչության աշխատակիցները ընտրում են մեկից մի քանի խրախուսումներ՝ չգերազանցելով պաշտոնների յուրաքանչյուր կատեգորիայի համար սահմանված սահմանաչափը:
• 3. Խրախուսանքների բնույթը, դրանց կիրառման ժամկետը և այլ պայմանները ղեկավարի կողմից նշանակվում են ինքնուրույն՝ յուրաքանչյուր կատեգորիայի աշխատողների համար հատկացված միավորների սահմաններում:

Աղյուսակ 18. ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի տարբեր պաշտոնների համար միավորների բաշխման առաջարկվող տարբերակ

ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ում ներդրման համար առաջարկվող ոչ նյութական մոտիվացիայի գործիքների ցանկը ներկայացված է աղյուսակում: 19.

Աղյուսակ 19. ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ում ոչ նյութական մոտիվացիայի գործիքների ցանկ

Մոտիվացիոն գործիքի անվանումը
Challenge Cup շաբաթվա ձեռքբերումների համար
Ֆոտոսեսիա պրոֆեսիոնալ լուսանկարչի հետ ստուդիայում
Կինոյի, թատրոնի, համերգի տոմսեր
Հազվագյուտ մասնագիտական ​​գրքեր
Կորպորատիվ մեքենա ամենօրյա օգտագործման համար
Կորպորատիվ մեքենա վարորդով
Վաուչեր դեպի առողջարան
Անհատականացված աշխատանքային աթոռ և անհատականացված կահույք
Աշխատողի մասին հոդվածի հրապարակում կորպորատիվ հրապարակման մեջ
Կտրոններ թանկարժեք իրերի գնման համար
Կատարված երազանք
Հատուկ ծննդյան օր

Առաջարկվող սրճարանային համակարգը կբարձրացնի ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի անձնակազմի մոտիվացիան։

«ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ին անհրաժեշտ է ստեղծել ոչ նյութական մոտիվացիայի փաթեթ 20-րդ աղյուսակում արտացոլված ոչ նյութական խթանների հետևյալ տեսակներից:

Աղյուսակ 20. ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի համար առաջարկվող ոչ ֆինանսական խրախուսական փաթեթ

Խթանման տեսակը	Նկարագրություն
Ակցիաներ	արտահայտվում են աշխատակիցների աշխատանքի արդյունքների հանրային ճանաչման մեջ՝ շնորհակալության տեսքով՝ շնորհելով «Տարվա լավագույն մասնագետ» կոչումը.
Մրցանակներ	Արտահայտված կարգավիճակի տարբերանշաններ, վկայականներ, դիպլոմներ, լուսանկարներ պատվո տախտակի վրա
Արժեքավոր նվերներ	հուշանվերներ, արժեքավոր իրերի գնման կտրոններ
Կրթություն	Արտահայտված աշխատակցին տրամադրվող պրակտիկաներում, սեմինարներում, վերապատրաստումներում
Աշխատողի կարգավիճակի փոփոխություն	Արտահայտված առաջխաղացման, ռոտացիայի կամ աշխատողի պաշտոնի կամ գործունեության այլ ցանկալի փոփոխության մեջ
	Արտահայտված է աշխատողին տրամադրվող ոչ պետական ​​կենսաթոշակային ֆոնդերի, վարկի նպաստների, կյանքի ապահովագրության և այլնի, այդ թվում՝ աշխատողների հարազատների և ընտանիքի անդամների ծրագրերում.
Ծայրամասային առավելություններ	Արտահայտված է լրացուցիչ բժշկական ապահովագրության քաղաքականության գրանցման մեջ: Կոսմետոլոգիայի և ֆիզիկական կուլտուրայի բնագավառում առողջապահական հաստատությունների ծառայություններից օգտվելու իրավունք
Կորպորատիվ ժամանցի կազմակերպում	Արտահայտված տեղում և այլ միջոցառումներում, մրցույթներում մերձավոր ազգականների մասնակցությամբ, ցուցահանդեսներում և մրցույթներում աշխատողների երեխաների համար
Աշխատավայրի կազմակերպում	Արտահայտված ավելի ժամանակակից տեխնոլոգիաների տրամադրմամբ, լրացուցիչ բջջային հեռախոսի, աշխատասեղանի ավելի մեծ տարածքի թողարկումով

Աշխատակիցների աշխատանքի վերը թվարկված ոչ նյութական մոտիվացիայի և խթանման հիմնական միջոցներն առաջարկվում է համախմբել «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի աշխատակիցների ոչ նյութական մոտիվացիայի կանոնակարգում:

Կենտրոնական տեղը զբաղեցնում է աշխատողների վարձատրության համակարգի զարգացումը, որի հիմնական փուլերն են.

• 1. Աշխատանքի մոտիվացիայի համակարգի մոդելի ցանկալի կառուցվածքի վերաբերյալ աշխատակիցների կարծիքների ուսումնասիրություն և վերլուծություն:
• 2. Մոտիվացիոն համակարգի հիմնական մոդելի մշակում.
• 3. Մոտիվացիոն համակարգի տեխնիկական (աշխատանքային) դիզայնի մշակում.
• 4. Փորձարարական իրականացում.
• 5. Մոտիվացիոն համակարգի ներդրման աջակցություն, ընթացակարգերի ճշգրտում:

Աղյուսակ 21-ում արտացոլված է պարգևատրման համակարգի մշակման վերը նշված փուլերի տևողությունը, ինչպես նաև պատասխանատու անձինք:

Աղյուսակ 21. Աշխատակիցների վարձատրության համակարգի զարգացման փուլերը

	Բեմի տեւողությունը	Պատասխանատու
Աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգի մոդելի ցանկալի կառուցվածքի վերաբերյալ աշխատակիցների կարծիքների հետազոտություն և վերլուծություն
Մոտիվացիոն համակարգի հիմնական մոդելի մշակում		Կադրերի բաժին, գործադիր տնօրեն
Մոտիվացիոն համակարգի տեխնիկական (աշխատանքային) նախագծի մշակում		Մարդկային ռեսուրսների բաժին
Փորձարարական իրականացում		Մարդկային ռեսուրսների բաժին
Մոտիվացիոն համակարգի ներդրման աջակցություն, ընթացակարգերի ճշգրտում:		Կադրերի բաժին, բաժնի վարիչներ

Այսպիսով, ձեռնարկությունում կառաջանան աշխատանքի կազմակերպման նոր տեսակներ, որոնք հնարավորություն կտան աշխատողներին խթանելու ճիշտ իրականացվող քաղաքականության միջոցով ապահովել աշխատանքի բարձր արդյունավետություն, ներառյալ աշխատանքի արտադրողականությունը, աշխատանքից բավարարվածությունը և աշխատանքային կյանքի որակը:

Ոչ նյութական խրախուսման միջոցառումների գործնական իրականացման մեթոդաբանությունը բերված է Աղյուսակ 22-ում:

Աղյուսակ 22. Խրախուսական գործունեություն

Անհրաժեշտություն	Կարիքները բավարարելու խթաններ
1. Տեղեկություն	1) Խրախուսել աշխատակիցների զարգացումը և նրանց կրթական մակարդակը բարելավելու ցանկությունը՝ նրանց ուղարկելով վերապատրաստման դասընթացների, վերապատրաստման դասընթացների, սեմինարների՝ կախված գործունեության տեսակից և ֆինանսական հնարավորություններից.
2) չխոչընդոտել աշխատողների՝ բարձրագույն և հետբուհական կրթություն ստանալու ցանկությանը, պահպանելով կրթության մասին գործող օրենքը, քննություններին արձակուրդ տրամադրելը և այլն.
3) Աշխատողներին տրամադրել մասնագիտական ​​գրականություն, ինտերնետում տեղեկատվություն փնտրելու հնարավորություններ եւ այլն.
4) Խրախուսել աշխատակիցներին, ովքեր բարելավում են իրենց կրթական և ինտելեկտուալ մակարդակը, կիսվել իրենց ձեռք բերած գիտելիքներով գործընկերների հետ՝ շարունակական կորպորատիվ միջոցառումների շրջանակներում:
2. Նյութական հարստություն	1) կազմակերպությունում լրացուցիչ եկամուտ ստանալու հնարավորություն ընձեռել ներքին կես դրույքով կամ մասնագիտությունների համակցությամբ, ինչպես նաև գործող օրենսդրությանը չհակասող այլ ձևերով (արտաշխատանք և այլն).
2) յուրաքանչյուր աշխատողի նկատմամբ ցուցաբերել անհատական ​​մոտեցում՝ կախված նրա ամուսնական կարգավիճակից, և ընթացիկ սոցիալական քաղաքականության շրջանակներում ընտրել տվյալ անհատի համար ոչ դրամական նյութական խրախուսման առավել անհրաժեշտ տեսակները.
3) չխանգարել այլ կազմակերպություններում աշխատողի կես դրույքով աշխատանքին, եթե նման գործունեությունը բացասաբար չի ազդում աշխատանքի հիմնական վայրում աշխատանքի արդյունքների վրա.
3. Սոցիալական կարգավիճակի ձեռքբերում	1) Օգտագործեք կազմակերպության ներքին PR կարողությունները՝ աշխատողների ստեղծագործական և հաղորդակցական կարողությունները զարգացնելու համար (կազմակերպության կայք, տպագիր մամուլ, առցանց ֆորում և այլն):
2) բարձրացնել կազմակերպության ներսում նման աշխատողների գործունեության սոցիալական նշանակությունը՝ օգտագործելով կորպորատիվ մշակույթի գործիքները (փորձի տարածում, անհատների աշխատանքի արդյունավետ արդյունքների փառաբանում).
3) անհատ աշխատողներին ներկայացնել պետական ​​պարգևների, արդյունաբերական տարբերանշանների կամ ներքին պատվավոր կրծքանշանների՝ աշխատանքային ձեռքբերումների համար, ինչպես նաև կյանքի հատուկ իրադարձությունների (հոբելյանների) կապակցությամբ.
4. Ընտանեկան կարգավիճակ	1) խրախուսել ամուսնացող և երեխաներ ունեցող աշխատողներին ազատ ժամանակ ունենալ.
2) Գտնել հնարավորություններ ընտանիքի աշխատողներին բնակարանով ապահովելու կամ տարածքն ավելացնելու համար (պաշտոնական բնակարաններ, գերատեսչական բնակարաններ, բնակարանների վարձակալության սուբսիդիաներ և այլն):
3) ձեռնարկության սոցիալական ենթակառուցվածքի հիմնարկներում (մանկապարտեզներ, առողջապահական ամառային ճամբարներ) աշխատողների երեխաների համար տեղեր տրամադրել, ինչպես նաև սոցիալական ապահովագրության համակարգի շրջանակներում ամրացնել դրանք գերատեսչական բուժհաստատություններին.
5. Ուղղահայաց կամ հորիզոնական աճ	1) Աշխատողներին ուղարկել ներքին և արտաքին վերապատրաստման տարբեր ձևերի, պրակտիկայի՝ կազմակերպության կարիքներին և աշխատողների անձնական շահերին համապատասխան. 2) Կառուցել աշխատողի բիզնես կարիերայի պլանավորման համակարգ՝ համալրման ընտրության և ընթացիկ բիզնեսի գնահատման արդյունքների, բացահայտված կարողությունների և այլնի համաձայն:
3) իրականացնել աշխատողների մասնագիտական ​​ռոտացիա, եթե աշխատողների շահերը և կազմակերպության կարիքները համընկնում են.
6. Ինքնապահպանում	1) Կազմակերպչական մշակույթի շրջանակներում աշխատակիցների գիտակցության մեջ հաստատել կորպորատիվ արժեքներ, որոնք նպաստում են հավատքի ձեռքբերմանը ընթացիկ շուկայական հատվածում կազմակերպության անձեռնմխելիության և կայունության նկատմամբ:
2) Աշխատակիցների կրճատումների դեպքում ներդնել տեղաբաշխման տեխնոլոգիաներ (փափուկ աշխատանքից ազատում)՝ աշխատակիցների մոտ վստահություն ստեղծելու ղեկավարության կողմից իրենց ենթակաների նկատմամբ հոգածության նկատմամբ։
3) ծառայողներին մասնագիտական ​​գործունեությանը չառնչվող հարցերի վերաբերյալ տրամադրել իրավաբանական խորհրդատվություն, ինչպես նաև ներգրավել անվտանգության ծառայությանը աշխատողի կամ նրա ընտանիքի անդամների նկատմամբ ֆիզիկական սպառնալիքների դեպքում.
4) միջոցներ հատկացնել աշխատողների բժշկական ապահովագրության, կանխարգելիչ հետազոտությունների, բուժման սուբսիդիաների համար.
5) Աշխատակիցները, ովքեր ցանկանում են իրենց մասնագիտական ​​փորձը կիսել կազմակերպության ներսում ավելի երիտասարդ աշխատակիցների հետ, պետք է նշանակվեն մենթորներ, դաստիարակներ և այլն:

Թիմի սոցիալական զարգացման բարելավում. ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ ընկերության սոցիալական միջավայրի զարգացումը անձնակազմի կառավարման անբաժանելի մասն է: Ըստ իր նպատակի՝ սոցիալական զարգացման կառավարումը կենտրոնացած է բացառապես մարդկանց վրա, ընկերության աշխատակիցների համար համապատասխան աշխատանքային պայմանների և անվտանգության նախազգուշական միջոցների ստեղծման վրա: Սոցիալական միջավայրի զարգացման հիմնական նպատակներն են՝ անձնակազմի սոցիալական կառուցվածքի բարելավումը, նրանց կրթական, մշակութային և տեխնիկական մակարդակի բարձրացումը, հոգեֆիզիոլոգիական, սանիտարական, հիգիենիկ, էսթետիկ աշխատանքային պայմանների բարելավումը, աշխատանքի պաշտպանությունը և աշխատողների անվտանգությունը. աշխատողների սոցիալական ապահովագրության ապահովում.

«ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի աշխատակիցների հարցախույզը ցույց է տվել, որ անվտանգ աշխատանքային պայմանների և սոցիալական հարմարավետության անհրաժեշտությունը շատ կարևոր է աշխատողների ավելի քան 50%-ի (58.7) համար: Նրանցից նրանք լիովին բավարարված չեն աշխատանքային պայմաններից. աշխատողների 36%-ը աշխատանքային պայմանները գնահատում է որպես ոչ ամբողջությամբ բավարար, իսկ աշխատողների 22%-ը համարում է անբավարար աշխատանքային պայմանները:

Աշխատանքային ժամանակի ֆոնդի վերլուծությունը ցույց է տվել, որ հաճախակի են լինում նաև աշխատողների մոտ հիվանդության և աշխատաժամանակի կորստի դեպքերը արդյունաբերական վնասվածքների և աշխատողների հիվանդությունների պատճառով։

Առանձին աշխատատեղերում և շինհրապարակում աշխատանքի անվտանգ և անվնաս կատարումը, հաստատության կառուցման ժամանակ աշխատողների սանիտարահիգիենիկ խնամքը, ձմեռային պայմաններում անվտանգ աշխատանքը պետք է լուծվեն և ուղղված լինեն աշխատանքի ֆիզիկական ծանրության նվազեցմանը, ինչը: հիմքում ընկած է աշխատունակության պահպանումը և ազդում աշխատանքի արդյունքների որակական բնութագրերի վրա:

Աղյուսակ 23-ը ներկայացնում է MEGIS ՍՊԸ-ում վնասվածքների նվազեցման գործողությունների ծրագիրը:

2013 թվականին հիվանդությունների թիվը մեկ անձի համար 5 օրից դարձել է 14 օր, որից կեսից ավելին աշխատանքի ընթացքում ստացված վնասվածքներն են։

ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի շինհրապարակներում վնասվածքների ամենատարածված դեպքերն են.

• 1. Առանց ձեռնոցների ցեմենտի շաղախով աշխատելիս ձեռքերի մաշկի վնաս;
• 2. Գունավոր նյութերի հետ աշխատելիս անվտանգության կանոնների խախտման հետեւանքով աչքերի վնաս;
• 3. Մոնտաժային աշխատանքների ժամանակ աշխատողների վայր ընկնելու հետեւանքով վերջույթների կոտրվածք.

Աղյուսակ 23. Վնասվածքների նվազեցման գործողությունների ծրագիր

Աշխատակիցների աշխատանքը խթանելու և աշխատաշուկայում «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի համար մրցակցային առավելություն ստեղծելու համար առաջարկվում է բոլոր աշխատակիցներին ապահովագրել դժբախտ պատահարներից։

Դժբախտ պատահարներից ապահովագրության ծրագրերը կօգնեն փոխհատուցել վիրահատության, բուժման, երկար վերականգնման ժամանակահատվածի հետ կապված ծախսերը և նյութապես աջակցել մահացած աշխատակցի ընտանիքին:

Դժբախտ պատահարներից ապահովագրության միջոցով ընկերությունը կկարողանա կատարել իր բարոյական պարտավորությունները աշխատողի և նրա ընտանիքի նկատմամբ՝ միաժամանակ խուսափելով անսպասելի և մեծ ծախսերից։ Դժբախտ պատահարների ապահովագրման ծրագրերը վճարում են ինչպես աշխատավայրում, այնպես էլ տանը ստացված վնասվածքների համար:

Մեկ աշխատողի համար տարեկան քաղաքականության միջին արժեքը 700 ռուբլի է:

Oi-ն i-րդ աշխատողի ժամանակաշրջանի կատարողականի արդյունավետության վերջնական գնահատումն է.

Ri - իր աշխատողի կատարողականի արդյունքների գնահատում.

Կի - i-րդ աշխատողի ծանրության, մասնագիտական ​​նշանակալի որակների գնահատում.

Sk - հաշվի առնելով աշխատողի կողմից իրականացվող գործառույթների բարդության ազդեցությունը (աշխատանքի բարդության գործակից):

Հաջորդ քայլը ստացված արդյունքների գնահատումն է: «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ն բավականին մեծ ընկերություն է, որի աշխատակիցների ընդհանուր թիվը գերազանցում է 200 հոգին, ուստի ավանդական իմաստով բիզնեսի գնահատման արդյունքների գնահատումը չափազանց շատ ժամանակ կխլի: Ժամանակակից տեխնիկական միջոցները հնարավորություն են տալիս ավտոմատացնել ինչպես գնահատման արդյունքների վերլուծությունը, այնպես էլ բուն անձնակազմի գնահատումը: Այսպիսով, անձնակազմի գնահատման համար ծրագրային ապահովման բլոկ մշակելու անհրաժեշտություն կա։ Ծրագրային բլոկի կառուցվածքը պետք է թույլ տա.

• 1. Գնահատել նրա բիզնես որակները և մասնագիտական ​​կարողությունները,
• 2. Ստեղծեք աշխատանքի պրոֆիլներ,
• 3. Իրականացնել անձնակազմի գնահատումներ՝ հիմնվելով իրավասությունների վրա,
• 4. Պլանավորել և գնահատել անձնակազմի գործունեության արդյունքները.
• 5. Իրականացնել աշխատանքի պահանջների գնահատում, դասակարգում և գրանցում.
• 6. Կառավարել (վերահսկել) գնահատման գործընթացը,
• 7. Գնահատման ընթացակարգի արդյունքների հիման վրա կատարել վերլուծություն:

Ծրագրային բլոկի ֆունկցիոնալությունը տրված է Հավելված 6-ում:

Ծրագրային ապահովման մշակման համար անհրաժեշտ է կապ հաստատել ՏՏ ընկերության հետ:

Այս մոդուլի օգտագործման առավելություններն ակնհայտ են.

• 1. Գնահատման գործընթացի աշխատանքային ինտենսիվության զգալի նվազում.
• 2. Մեծ թվով աշխատողների արագ գնահատման ունակություն՝ անկախ նրանց գտնվելու վայրից;
• 3. Անձնակազմի արդյունավետ մոտիվացիայի ձևավորում (ներառյալ նյութական);
• 4. Գնահատման տարբեր ընթացակարգեր օգտագործելու և, անհրաժեշտության դեպքում, գնահատման ընթացակարգերի համակցություններ ստեղծելու ունակություն.
• 5. Աշխատակիցների շրջանում աշխատանքային բավարարվածության բացահայտում;
• 6. Տարբեր տեսակի վերլուծական հաշվետվություններ ստեղծելու ունակություն:

Գնահատման կենտրոնի արդյունքների հիման վրա յուրաքանչյուր մասնակցի տրվում է զարգացման հետադարձ կապ՝ անձնական արդյունավետությունը բարելավելու համար:

Հաշվետվությունների հիման վրա ղեկավարը եզրակացություն է տալիս աշխատողի աշխատանքի արդյունավետության և արդյունավետության մակարդակի վերաբերյալ որոշակի ժամանակահատվածում (վեց ամիս, մեկ տարի) և դրա համաձայն՝ որոշում է կայացնում աշխատանքային դրական կամ բացասական դրդապատճառների և. աշխատողի հետագա կարիերայի առաջխաղացումը.

Անձնակազմի բիզնես գնահատման առաջարկվող մոդելը ներդրվել է ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ ընկերությունում: Բիզնեսի գնահատման համակարգի ներդրման ակնկալվող արդյունքները ներկայացված են Աղյուսակ 24-ում:

Աղյուսակ 24. Կադրերի բիզնեսի գնահատման համակարգի ներդրման արդյունքները

Գնահատման ընթացակարգեր	Գնահատման համակարգը, ըստ առաջարկվող մեթոդաբանության, հիմնված է փաստացի կատարողականի ցուցանիշների վրա և կապված է նյութական խրախուսման համակարգի հետ.
Գնահատման օբյեկտ	Յուրաքանչյուր աշխատող անցնում է տարեկան գնահատում
	Կախված կատարվող գործառույթներից որոշվում է գնահատման ցուցանիշների մի շարք
Աշխատանքի արդյունքների գնահատում	Համակարգը առավելագույնս կենտրոնացած է աշխատողի գործունեության իրական արդյունքների գնահատման, ընկերության զարգացման գործում նրա ներդրման, նվիրվածության և աշխատակիցների զարգացման խթանման վրա:
Ստացված արդյունքների հուսալիության մակարդակը
Ազդեցությունը շուկայում ձեռնարկության մրցունակության վրա	Օգնում է բարձրացնել մրցունակությունը

Աշխատողի կատարողականի և մասնագիտական ​​կարողությունների անհատական ​​գնահատման մեթոդոլոգիան իրականացվում է հետևյալ գործողությունների միջոցով.

• 1. Նախապատրաստում գնահատման զրույցին.
• 2. Ծառայության և կենսագրական տվյալների լրացում.
• 3. Աշխատողի հիմնական աշխատանքային պարտականությունների որոշում.
• 4. Մասնագիտական ​​գիտելիքների (որակավորումների) նույնականացում.
• 5. Մասնագիտական ​​իրավասությունների գնահատում.
• 6. Գործունեության հաջորդ շրջանի նպատակների սահմանում.
• 7. Աշխատանքից բավարարվածության մակարդակի բացահայտում:
• 8. Ընկերության նկատմամբ աշխատողի հավատարմության գնահատում:
• 9. Կառավարչի եզրակացությունը մասնագիտական ​​իրավասությունների մակարդակի և աշխատողի կատարողականի արդյունքների համապատասխանության վերաբերյալ:

Առաջարկվող բոլոր գործողությունները բաղադրիչներ են համապարփակ խրախուսման համակարգի մշակման համար, որն ուղղված է աշխատողների ցանկալի աշխատանքային վարքագծի ձևավորմանը՝ կառուցվածքային ստորաբաժանումների և աշխատողների կատարողականը գնահատելու չափելի ցուցանիշների համակարգի ձևավորման միջոցով:

Այսպիսով, ՄԵԳԻՍ ՍՊԸ-ի աշխատակիցներին ըստ իրավասության մոդելի գնահատելը կօգնի համակարգել անձնակազմի կառավարման համակարգի բոլոր տարրերը, նյութեր տրամադրել ընկերության անձնակազմի վերապատրաստման և զարգացման համապարփակ համակարգի, մոտիվացիայի և աշխատանքի խթանման համակարգի մշակման համար: , և թույլ կտա օբյեկտիվ գնահատել դրանց արդյունավետությունը։ Նման գնահատման արդյունքները կօգնեն «ՄԵԳԻՍ» ՍՊԸ-ի ղեկավարությանը բացահայտել ընկերության լավագույն աշխատակիցներին և արդյունավետ միջոցներ մշակել նրանց պահպանման համար:

Կույբիշևսկոյե ԲԲԸ-ի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների մոտիվացիայի համակարգի բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ

IC աշխատողների մոտիվացիայի ուսումնասիրության արդյունքում պարզ է դառնում, որ մասնագետների ավելի արդյունավետ գործունեության համար անհրաժեշտ է իրականացնել մի շարք միջոցառումներ՝ ուղղված գործող մոտիվացիոն համակարգի կատարելագործմանը:

Գոյություն ունեցող մոտիվացիայի համակարգը բարելավելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել մոտիվացիոն ծրագիր։ Վերլուծության փուլում ամփոփվել են գործող մոտիվացիոն համակարգի մասին ստացված տեղեկատվությունը, բացահայտվել են մասնաճյուղի աշխատակիցների դժգոհությունը առաջացնող աշխատանքային հիմնական գործոնները, ինչպես նաև մասնաճյուղի աշխատակիցների գերակշռող աշխատանքային արժեքները:

Գոյություն ունեցող մոտիվացիայի համակարգը առավել արդյունավետ բարելավելու համար անհրաժեշտ է առավելագույնս օգտագործել կազմակերպությունում առկա դրական կողմերը և փորձել արագ վերացնել վաճառքի բաժնի աշխատակիցների շրջանում ամենամեծ դժգոհությունն առաջացնող գործոնները:

Մոտիվացիոն համակարգի բարելավման ծրագրի մշակումը կիրականացվի հետևյալ սկզբունքների հիման վրա.

• - վերը թվարկված խնդիրների վերացում;
• - աշխատակիցների նյութական շահերի և ընկերության փոխհատուցման քաղաքականության սկզբունքների օպտիմալ համադրություն.
• - տնտեսական արդյունավետություն;
• - նպաստել աշխատողների այնպիսի որակների զարգացմանը, ինչպիսիք են ստեղծագործականությունը և լրացուցիչ բիզնես հնարավորությունների ակտիվ որոնումը.
• - մրցունակություն, կազմակերպության բիզնես նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսներ ներգրավելու ունակություն:

Մոտիվացիոն ծրագրի իրականացման փուլում անհրաժեշտ է.

• 1. կազմում է գործողությունների հատուկ ծրագիր.
• 2. որոշում է պլանի իրականացման փուլերը և պատասխանատվություն է սահմանում յուրաքանչյուր փուլի համար.
• 3. լինել հետևողական.
  • · Պարգևատրման և պատժի նոր մեթոդները պետք է ուժի մեջ մտնեն որոշակի պահից, որոնք պետք է նախապես հայտարարվեն և ևս մեկ անգամ հաստատվեն իրենց գործողության պահին: Նույնը պետք է վերաբերվի դրանց վերացմանը.
  • · Պարգևատրման և պատժի նոր մեթոդները պետք է կիրառվեն միայն աշխատողների գործողությունների նկատմամբ, որոնք իրականացվել են նոր մոտիվացիոն ծրագրի մեկնարկի պաշտոնական հայտարարությունից ի վեր:
• 4. իրականացնել վերահսկողություն բուն իրականացման վրա:

Մոտիվացիոն ծրագրի իրականացման գործընթացում կարող են առաջանալ հետևյալ դժվարությունները.

• § իրատեսորեն հասանելի նպատակների բացակայություն;
• § աշխատողները չունեն անհրաժեշտ գործիքներ՝ հանձնարարված խնդիրները լուծելու համար.
• § ղեկավարության ոչ ճիշտ գործողությունները.
• § երկիշխանություն (մենեջերների պահանջների տարբերություններ);
• § կազմակերպության ցածր ակտիվությունը այնպիսի գործիքների օգտագործման մեջ, ինչպիսիք են մարքեթինգը, առաջխաղացումը, գովազդային գործունեությունը.
• § շուկայում ապրանքի կամ ծառայության պահանջարկի բացակայություն.
• § ընկերության բացասական պատկերը;
• § անբարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ;
• § կառավարման լիազորությունների բացակայություն.

Մոտիվացնող գործողությունը պետք է ձևավորվի հետևյալ կերպ.

• 1. Անհրաժեշտ է նշել ցանկալի արդյունքը և դրա գնահատման չափանիշները:
• 2. Անհրաժեշտ է նշել «մոտիվացիոն փաթեթը» և այն ստանալու պայմանները (ամբողջությամբ կամ ուժեղացված անհատական ​​տարրերով):
• 3. Եթե խրախուսական փաթեթը պարունակում է առաջարկներ, որոնք թույլ են տալիս աշխատողին բավարարել իր կարիքները (այսինքն՝ իր համար գրավիչ բան), ապա աշխատողը կձգտի ջանքեր գործադրել դրանք ձեռք բերելու համար։ Այսինքն՝ նա կունենա շարժառիթներ (պատճառներ)՝ գործելու նշանակված ուղղությամբ։ Սա նշանակում է, որ առաջարկները կունենան մոտիվացիոն ուժ։
• 4. Մոտիվացնող էֆեկտն ավելի ուժեղ կլինի, որքան ավելի ճշգրիտ գտնվի աշխատողի ամենակարևոր կարիքները բավարարելու հնարավորությունը և որքան ավելի իրատեսական տեսնի դրանց հասնելու (ստանալու) հնարավորությունը:
• 5. Աշխատակիցը համեմատում է ստացած մոտիվացիոն փոխհատուցումը ակնկալիքի հետ։
• 6. Եթե համեմատության արդյունքը դրական է, այսինքն՝ աշխատողը գոհ է, ապա մոտիվացնող էֆեկտը համախմբվում է։

Հաշվի առնելով ընկերությունում մոտիվացիոն ծրագրի իրականացման գործընթացում մոտիվացիոն փաթեթի օգտագործման վերաբերյալ վերը նշված բոլոր դրույթները, մշակվել են հետևյալ առաջարկությունները՝ վաճառքի մասնագետների մոտիվացիայի վերլուծության արդյունքում հայտնաբերված խնդիրները լուծելու համար: Կույբիշևսկոե ԲԸ-ի բաժինը, բարելավելու աշխատողների մոտիվացիան և բարձրացնել նրանց աշխատանքի արդյունավետությունը (Աղյուսակ .3.1):

Աղյուսակ. 3.1 - Կույբիշևսկոյե ՓԲԸ-ում վաճառքի բաժնի մասնագետների մոտիվացիայի բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ

Խնդիրներ	Իրադարձություններ
1. Աշխատավարձի տարբերակման հստակ չափանիշների բացակայություն	Մշակել աշխատավարձի կանոնակարգեր
2. Կատարվող աշխատանքի կարևորության գիտակցման բացակայություն	Կարևորության գնահատման համակարգի չափանիշների ստեղծում
3. Աշխատողների խրախուսման և հավելավճարների սահմանված համակարգի բացակայությունը	Մշակել բոնուսային կանոնակարգեր
4. Աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության բացակայություն	Այս խնդիրը մնացած բոլորի հետևանքն է։ Դա լուծելու համար պետք է զբաղվել նրանց հետ:
5. Ընկերության աշխատակիցների աշխատանքային սոցիալական աջակցության ծրագրի բացակայությունը	Մշակել սոցիալական ծրագրեր
6. Արդյունքների գնահատման օբյեկտիվ չափանիշները պարզ չեն և ձևակերպված չեն	Այս խնդիրը աշխատավարձի տարբերակման չափանիշների բացակայության խնդրի հետևանք է։ Այս խնդիրը լուծելու համար անհրաժեշտ է մշակել աշխատավարձի կանոնակարգ՝ նշելով գնահատման հստակ չափանիշներ

Աշխատավարձի կանոնակարգերի մշակումը հնարավորություն կտա պաշտոնապես որոշել աշխատավարձի սահմանման մեխանիզմը, ձևը և համակարգը, աշխատավարձի հավելումների չափն ու կարգը, ինչպես նաև կսահմանվեն վաճառքի բաժնի աշխատակիցների աշխատավարձերի տարբերակման հստակ չափանիշներ։

Օրինակ՝ աշխատավարձի հաշվարկման կարգի վերաբերյալ աշխատավարձի կանոնակարգում կարող են արվել հետևյալ առաջարկությունները.

Մասնագետների աշխատավարձերը ձևավորվում են հետևյալ բաղադրիչներից.

• - աշխատողի հաստատագրված աշխատավարձը, որը սահմանված է զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան և վճարվում է անկախ պլանի կատարումից.
• - վարձատրության փոփոխական մասը (բոնուս) պետք է կախված լինի մենեջերի սեփական կատարողականից, այսինքն. կապված յուրաքանչյուր մասնագետի կատարողականի ցուցանիշների հետ առանձին:
• - ընկերությունում ստաժի համար վաճառքի բաժնի աշխատակիցներին տրվում են հետևյալ հավելավճարները՝ որպես հիմնական աշխատավարձի տոկոս.
• - մինչև 1 տարի՝ առանց հավելավճարի;
• - 1-3 տարի՝ հիմնական աշխատավարձի 10%-ը;
• - 3 տարուց ավելի՝ հիմնական աշխատավարձի 25%-ը.

Բոնուս:

Մասնաճյուղի տարեկան ֆինանսական արդյունքի 20%-ը հատկացվում է իր աշխատակիցներին տարեկան հավելավճար վճարելուն, մինչդեռ հավելավճարի վճարումը հաշվարկվում է կախված ընդհանուր բաժնի կատարողականից, այլ ոչ թե յուրաքանչյուր աշխատակցի առանձին:

Սույն հոդվածում առաջարկվում է կատարելագործել գոյություն ունեցող համակարգը և տարեկան բոնուսը բաշխել եռամսյակային կտրվածքով՝ որպես բոնուս յուրաքանչյուր աշխատակցի (ՊԸ)՝ կախված մասնագետների աշխատանքի արդյունքների գնահատման օբյեկտիվ չափանիշներին համապատասխանությունից: Այս դեպքում փոխհատուցումը կլինի ոչ այնքան մեծ, այլ բավարար և հաճախակի՝ մասնագետի նյութական կարիքները բավարարելու և նրան աշխատանք կատարելու դրդելու համար։

PS հաշվեգրման սխեմա.

Ձեռնարկության գործունեության արդյունքների հիման վրա եռամսյակի համար ստացված շահույթի 20%-ը բաշխվելու է ընկերության յուրաքանչյուր մասնագետի միջև սկզբունքով. մասնաճյուղ (WF), բոնուսի նույն մասնաբաժինը նրան կտրվի ընդհանուր բոնուսային ֆոնդից, այսինքն՝ PS = (PF * ZP)/FZP, որտեղ

• - PS - աշխատողի բոնուս;
• - PF - բոնուսային հիմնադրամ (3 ամսվա ընթացքում ընկերության ֆինանսական արդյունքի 20%)
• - Աշխատավարձ՝ աշխատողի աշխատավարձ՝ սահմանված զբաղեցրած պաշտոնին համապատասխան և վճարվող՝ անկախ պլանի կատարումից.
• - FZP - մասնաճյուղի ընդհանուր աշխատավարձի ֆոնդ:

Միևնույն ժամանակ, ՀԾ-ի 20%-ը կպահվի մասնաճյուղի տնօրենի բոնուսային ֆոնդում (BDF), որը կբաշխվի անձամբ տնօրենի կողմից՝ հաշվի առնելով նրա նշանակման օբյեկտիվ գնահատականը:

Ի հավելումն աշխատողներին փոփոխական մասի վճարման վերը նշված համակարգին, կարելի է առաջարկել փոփոխական մասի վրա ավելացնել յուրաքանչյուր ստորաբաժանման աշխատակիցներին բոնուսի վճարում՝ կախված ընդհանուր բաժնի արդյունքներից: Այսպիսով, օրինակ, եթե ամբողջ գերատեսչությունն ամբողջությամբ գերազանցել է տարեկան պլանը 10%-ով, ապա տարվա վերջին ամսվա յուրաքանչյուր բաժնի աշխատակից պետք է վճարվի՝ ընդհանուր վարձատրություն + ընդհանուր վարձատրություն * 0.1:

Մասնագետների վարձատրության նման համակարգը կխթանի մասնագետներին հասնել իրենց նպատակներին և մեծացնել աշխատանքի ներուժը, քանի որ այն հաշվի է առնում ներդրումը ինչպես յուրաքանչյուր մասնագետի, այնպես էլ ամբողջ բաժնի ընդհանուր ֆինանսական արդյունքի մեջ:

Վաճառքի բաժնի աշխատակիցների աշխատանքի գնահատման համար անհրաժեշտ է ձևակերպել որակական և քանակական ցուցանիշներ՝ դրանք օգտագործելու համար PS վճարային համակարգի օբյեկտիվ գնահատման համար, իսկ որակական ցուցանիշները գնահատում է մասնաճյուղի տնօրենը և նրա որոշմամբ. կարող է հաշվի չառնվել:

Քանակական ցուցանիշներ - հաճախորդների թիվը, ներգրավված միջոցների ծավալը, հաճախորդների կողմից հիմնավորված բողոքների բացակայությունը.

Որակական ցուցանիշներ՝ վաճառքի տեխնիկայի տիրապետում և հաճախորդների հետ շփում,

Այս դեպքում արդյունավետությունը հաշվարկվում է բանաձևով.

Ընդհանուր կատարում = Res1 · Res2 · Res3

Աշխատավարձը հաշվարկվում է բանաձևով.

Ընդհանուր վարձատրություն = Աշխատավարձ + Աշխատավարձ * Ընդհանուր կատարողականություն

ամսական

Ընդհանուր վարձատրություն = Աշխատավարձ + Աշխատավարձ * Ընդհանուր կատարողական + PS եռամսյակային

Պլան (արտադրության մակարդակը սահմանված է որոշակի ժամանակահատվածի համար, կատարողականի ստանդարտ) - կարող է հաշվարկվել ղեկավարների արտադրողականության միջին արժեքների հիման վրա և կարող է լինել առավելագույն արժեքի մոտ 70%-ը:

Անհրաժեշտ է սահմանել կատարողականի նվազագույն մակարդակ, որից ցածր ղեկավարները ստանում են միայն ֆիքսված աշխատավարձ, իսկ նրանց ՀԾ-ն պահվում է PFD-ում, և եթե աշխատողը կատարում է տարեկան պլանը հաջորդ երեք եռամսյակների ընթացքում, ապա նա վարձատրվում է ըստ PS-ի: + ՀԾ-ի այն մասը, որը փոխանցվել է ՊՖՀ-ին, եթե աշխատողը չի կատարում տարեկան պլանը, ապա դրա մնացած մասը անդառնալիորեն փոխանցվում է ՊՖՀ-ին:

Պլանը գերազանցելու և բոլոր չափանիշները բավարարելու դեպքում բոնուսը աճում է վաճառքի ծավալների աճին համապատասխան.

Ծավալը գերազանցել է 10% => ընդհանուր պարգևը * 1.1;

20%=>ընդհանուր պարգև * 1.2 և այլն:

Բաժնի պետի վարձատրությունը կվճարվի կախված ամբողջ վաճառքի բաժնի արդյունքներից և կներառի.

• - ֆիքսված աշխատավարձ;
• - բոնուս (աշխատավարձի տոկոսով) բաժնի աշխատանքի համար (եռամսյակը մեկ անգամ), բաժնի համար սահմանված պլանների կատարման և գերազանցման համար, այսինքն.

Աշխատավարձ * 1 մենեջերի ընդհանուր կատարողականը

Շեֆի վարձատրությունը

Աշխատավարձ * 2 վաճառքի մենեջերի ընդհանուր կատարողականը

Աշխատավարձ * 3 մենեջերի ընդհանուր կատարողականը

Եռամսյակային բոնուսների և տարեկան բոնուսների սանդղակը հաշվարկվում է մասնագետների հաշվարկների նման:

Վաճառքի բաժնի աշխատակիցների կատարողականի գնահատման համակարգի ստեղծումը կհանգեցնի երկու կամ երեք հիմնական ցուցանիշների նույնականացմանը և օգտագործմանը բաժնի աշխատակիցների կատարողականը գնահատելու համար, որոնք օգտագործվում են կախված որոշակի բաժնի աշխատակցի աշխատանքի առանձնահատկություններից: Դրա արդյունքում ստորաբաժանման աշխատակիցներն իրենց աշխատանքում կձգտեն բարելավել հենց այս հիմնական ցուցանիշները՝ առավելագույնի հասցնելու կատարված աշխատանքի գնահատումը, ինչը կհանգեցնի առանձին աշխատողների արդյունավետության բարձրացմանը և անհրաժեշտ կատարողականի ցուցանիշների բարձրացմանը: բաժինը որպես ամբողջություն։

Աշխատակիցներին պարգևատրելու լրացուցիչ մեթոդներ մշակելու առաջարկություններ. Լրացուցիչ խրախուսման մեթոդների մասին դրույթի մշակումը թույլ կտա ոչ նյութական խրախուսման միջոցներ կիրառել վաճառքի բաժնի աշխատակիցների աշխատանքի համար:

• o բրենդային տարբերանշաններով պարգևատրում;
• o շնորհակալագրեր և վկայականներ վաստակաշատ աշխատակիցներին.
• o Երախտագիտության հայտարարություն;
• o հատուկ հետաքրքրությունների հիման վրա արժեքավոր նվերների ներկայացում;
• o աշխատողին հետաքրքրող թեմայի շուրջ սեմինարի, կոնֆերանսի ուղարկել քաղաքից դուրս, որտեղ գտնվում է մասնաճյուղը.
• o Հավաստագրեր ընտանիքի անդամների կամ ընկերների հետ քաղաքի լավագույն ռեստորաններում ճաշելու համար.
• o աշխատողի ձեռքբերումների մասին տարբեր գրառումների տեղադրում իր անձնական գործում.
• o Բանավոր երախտագիտություն;
• o Ընկերության ողջ տարածքում բաշխված հատուկ հուշագրի թողարկում՝ ղեկավարության անունից շնորհակալություն հայտնելով աշխատակցին.
• o ճկուն աշխատանքային ժամեր;
• o Լուսանկարի տեղադրում կորպորատիվ թերթում կամ տեղեկատվական թերթիկի վրա.
• o Շապիկ, վերնաշապիկ, բաժակ և այլն: հատուկ նշանով (օրինակ, «լավագույններից մեկը»);
• o Հաճախորդի շնորհակալական գրառումների տեղադրում, որպեսզի բոլորը կարողանան տեսնել դրանք;
• o Բաժանորդագրվել թանկ ամսագրերին, վճարում է աշխատողի ընտրությամբ ակումբներին կամ ասոցիացիաներին անդամակցելու համար և այլն.

Վաճառքի բաժնի աշխատակիցների աշխատանքի կարևորությունը հասկանալու համար կարելի է առաջարկել հետևյալ գործողությունները.

• o Շաբաթը մեկ անգամ կազմակերպել մասնաճյուղի կորպորատիվ ժողովներ, որոնցում բոլոր մասնագետները կարող են քննարկել ընկերության խնդիրները և ներկայացնել դրանց լուծման իրենց առաջարկները, հայտարարել մասնաճյուղի աշխատանքի արդյունքները որպես ամբողջություն և, մասնավորապես, առանձին աշխատողների աշխատանքի վերաբերյալ: կատարած.
• o Ընդհանուր սրահում տեղադրել տեղեկատվական կրպակ, որը կնշանակի բաժնի աշխատանքի արդյունքները և առանձին աշխատակիցների առանձնահատուկ ձեռքբերումները: Տեղեկատվությունը պետք է թարմացվի ամսական կամ հատուկ տեղեկատվական առիթներով (մրցանակների ստացում):

Սոցիալական ծրագրի մշակումը կբավարարի աշխատողների անվտանգության ապահովման կարիքները, ինչպես նաև կլուծի աշխատակիցների ֆինանսական որոշ խնդիրներ։ Աղյուսակ 3.2-ում ներկայացված սոցիալական նպաստները կարող են ներառվել մասնաճյուղի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների սոցիալական ծրագրում:

Աղյուսակ 3.2 - Կույբիշևսկոյե ՓԲԸ-ի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների համար հնարավոր սոցիալական նպաստները

		Չափը (RUB)
	Երեխայի ծնունդ
	Լրացուցիչ վճարումներ դժբախտ պատահարների դեպքում
	Սանիտարական-առողջարանային բուժման վաուչերի վճարում
	Սպորտային և ֆիթնես կենտրոնների բաժանորդագրությունների վճարում
	Տոնական նվերների գնում.
Ամանոր (նվերներ երեխաների համար)
Աշխատակիցների տարեդարձ
Աշխատակիցների ծննդյան օրը
Թոշակի անցնելը
	Անհետաձգելի կարիքների համար վարկ (ոչ ավելի, քան տարին մեկ անգամ)
	Բժշկական ապահովագրություն
	Բջջային հեռախոսով վճարումներ սահմանված սահմաններում

Առաջարկվող միջոցառումները կբարելավեն «Կույբիշևսկոյե» ԲԲԸ-ի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների մոտիվացիոն համակարգը:

Հաջորդ փուլում առաջարկվում են առաջարկություններ առաջարկվող գործողությունների իրականացման համար. սա դրանց իրականացումն է՝ պատասխանատու անձանց նշանակմամբ և ժամկետներով։ Կույբիշևսկոյե ՓԲԸ-ում վաճառքի բաժնի մասնագետների մոտիվացիայի բարելավմանն ուղղված առաջարկվող միջոցառումների իրականացման պլանը ներկայացված է Աղյուսակում: 3.3.

Աղյուսակ 3.3 - Կույբիշևսկոյե ԲԲԸ-ի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների մոտիվացիայի բարելավման համար առաջարկվող միջոցառումների իրականացման պլան

	Իրադարձություններ	Պատասխանատու
	Տարբերակված աշխատավարձերի պաշտոնական դրույթի ստեղծում		Մինչև 01.07.2011թ
	Կատարողականի գնահատման չափանիշների համակարգի մշակում և ներդրում		Մինչև 01.07.2011թ
	Պաշտոնական բոնուսային դրույթի ստեղծում	Ֆինանսական խորհրդատվության բաժին	Մինչև 01.07.2011թ
	Մասնաճյուղի տնօրենի և վաճառքի բաժնի պետի ծանոթացում «Վաճառքի բաժնի մասնագետների վարձատրության կանոնակարգ» և «Վաճառքի բաժնի աշխատակիցների հավելավճարների մասին կանոնակարգ» նախագծերին։ Նախագծերի քննարկման և Կանոնակարգի վերջնական տարբերակը հաստատելու նպատակով նիստի անցկացում	Ֆինանսական խորհրդատվության բաժնի պետ	Մինչև 01.07.2011թ
	Վաճառքի մենեջերների համար պլանավորված կատարողականի ցուցանիշների հաստատում, ամբողջ բաժնի գործունեության պլան	Ֆինանսական խորհրդատվության բաժին, վաճառքի բաժին	Մինչև 01.07.2011թ
	Գլխավոր տնօրենի 2011 թվականի հուլիսի 1-ից վարձատրության, գնահատման, խրախուսման և հավելավճարների մասին նոր կանոնակարգերի ներդրման մասին հրամանը, 2011 թվականի երկրորդ կիսամյակի վաճառքի բաժնի համար նախատեսված կատարողականի ցուցանիշների ներդրման մասին: Մասնաճյուղի աշխատակիցների ընդհանուր ժողովի անցկացում: , նրանց ծանոթացնելով Կանոնակարգին, Կանոնակարգի ստորագրում մասնաճյուղի աշխատակիցների կողմից։	գործադիր տնօրեն	Մինչև 2011 թվականի հուլիսի 23-ը
	Խորհրդակցություններ, պարզաբանումներ և մասնաճյուղի աշխատակիցների հարցերի պատասխանները՝ կապված փոխհատուցման նոր համակարգի հետ։ Բացատրելով այս համակարգի ներդրման անհրաժեշտությունը, դրա կենտրոնացումը բոլոր աշխատակիցների արդյունավետ և արդյունավետ աշխատանքի վրա և խրախուսելով արտադրողականությունը:	Մասնաճյուղի տնօրեն, վաճառքի բաժնի պետ	հուլիսի ընթացքում 2011թ
	Սոցիալական ծրագրի մշակում և իրականացում	Ֆինանսական խորհրդատվության բաժին	Մինչև 01.08.2011թ
	Ամառային շրջանի կորպորատիվ միջոցառումների նախապատրաստման և անցկացման պլանի մշակում.	Մասնաճյուղի տնօրեն, վաճառքի բաժնի պետ	Մինչև 2011 թվականի հուլիսի 15-ը

Այդ աշխատանքների իրականացման համար անհրաժեշտ է տրամադրել ֆինանսավորման աղբյուրներ։ Առաջարկվող գործողությունների վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կատարողականի գնահատման չափանիշների համակարգի մշակումն ու ներդրումը ֆինանսավորում չի պահանջում, մինչդեռ մյուս գործողությունները պահանջում են ֆինանսավորման լրացուցիչ աղբյուրների ներգրավում:

Կույբիշևսկոյե ԲԲԸ-ի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների մոտիվացիան բարելավելու համար առաջարկվող միջոցառումներն իրականացնելու համար հնարավոր է օգտագործել ֆինանսավորման հետևյալ աղբյուրները.

• o Աշխատավարձի կանոնակարգը կիրառելիս և վաճառքի բաժնի աշխատակիցների համար աշխատավարձերի տարբերակման համակարգ ներդնելիս լրացուցիչ միջոցների զգալի քանակի ներգրավում չի պահանջվի, քանի որ գործող աշխատավարձի ֆոնդը կվերաբաշխվի ստորաբաժանման աշխատակիցների միջև՝ օգտագործելով սույն օրենքով սահմանված չափանիշները: աշխատավարձի կանոնակարգեր.
• o Ընկերության ղեկավարությունը պատրաստ է մասնաճյուղի զուտ շահույթից անհրաժեշտ գումար հատկացնել առաջարկվող սոցիալական ծրագրի իրականացման համար:

Այսպիսով, Կույբիշևսկոյե ԲԲԸ-ի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների մոտիվացիան բարելավելու համար առաջարկվող միջոցառումների իրականացումը կպահանջի համեմատաբար փոքր գումար ներգրավել ընկերության միջին հաճախորդի պատվերից ստացված հասույթի համեմատ, որը կազմում է մոտ 500 հազ. ռուբլի, մինչդեռ ընկերությունը պատրաստ է հատկացնել նշված միջոցները:

Միևնույն ժամանակ, առաջարկվող միջոցառումների իրականացումը կբարելավի Կույբիշևսկոյե ՓԲԸ-ի վաճառքի բաժնի աշխատակիցների մոտիվացիան և կբարձրացնի նրանց աշխատանքի արդյունավետությունը, ինչը, իր հերթին, կհանգեցնի ընկերության եկամտի զգալի աճին: