TQM тарихы. Кайдзен және жалпы сапа менеджменті Жапондық менеджмент әдісі Компания кредосы Сіз ең жақсы болыңыз

Ұзақ уақыт бойы (1950 жылдардың ортасына дейін) сапа менеджменті өнім сапасын бақылауға қысқарды және инженерлік-техникалық мәселелермен байланысты болды, ал жалпы басқару мәселелері әлеуметтік-психологиялық реңктері бар айқын ұйымдастырушылық сипатта болды.

Сапа менеджменті саласында ең алдымен бақылау әдістері жетілдірілсе (В.Шьюхарттың бақылау диаграммалары, Г.Додж және Г.Роминганың іріктеу кестелері және т.б.), жалпы менеджментте «классикалық әкімшілік мектеп» пайда болып, қызметінің негізгі бағыттары, ол басқару функцияларын сипаттау, басқару принциптерін әзірлеу, ұйымды басқаруды жүйелеу болды.

50-жылдары тұтынушылардың сұранысын қанағаттандыруға және сапаны жақсартуды ұйымның әрбір қызметкерінің міндетіне айналдыруға бағытталған сапаны басқарудың жаңа тұжырымдамасын құрудың алғышарттары қалыптасты.

Арманд Фейгенбаум жалпы сапаны бақылау моделін ұсынды.

Жалпы сапаны бақылау арқылы Фейгенбаум тұтынушылардың, өндірушілердің және дистрибьюторлардың артықшылықтарына байланысты өнім сапасы мен оның бағасы мәселесін шешуге мүмкіндік беретін жүйені түсінді. Фейгенбаум сапаны өнімді өндірудің соңғы нәтижесі ретінде емес, оны жасаудың әрбір кезеңінде қарастыруды ұсынды.

Фейгенбаум жасаған Total Quality Control жүйесін жапон кәсіпорындарының тәжірибесіне Э.Деминг енгізген.

Аты аңызға айналған Эдвардқа рахмет. «Жапондық экономикалық ғажайыпты» жасаушылардың бірі Деминг сапаны басқару теориясы одан әрі дамытылды.

Ауытқулардың болуын және «табиғи емес» ауытқуларды қадағалау және олардың себептерін анықтау қажеттілігін мойындай отырып, Деминг тапсырмалар мен қызметкерлердің жұмысын бағалауды жою идеясын алға тартты.

Жалпы сапа менеджменті (TQM) заманауи тұжырымдамасы жоғарыда аталған принциптердің ең жақсысын біріктірді (ең алдымен Демингтің 14 қағидасы).

Эдвард Демингтің сапа принциптері

Э.Демингтің сапаға деген көзқарасының мәні мынада: төмен тиімділік пен сапаның нашарлығының себептері көбінесе қызметкерлерде емес, жүйеде жатыр. Сондықтан операциялық нәтижелерді жақсарту үшін менеджерлер жүйенің өзін реттеуі керек. Деминг қорқыныш атмосферасы қысқа мерзімді мақсаттарға назар аударуға ықпал етеді, ұзақ мерзімді мақсаттарды елемеді және командалық жұмысқа кедергі келтіреді деп есептеді. Эдвард Демингтің он төрт қағидасы әлі де бүкіл әлемде сапаны басқарудың негізі болып табылады.

Э.Деминг ерекше назар аударды:

· стандарттардан ауытқулар туралы статистикалық ақпаратты жинау қажеттілігі;
· компанияның процестері мен өнімдеріндегі ауытқуларды азайту;
· ауытқулардың себептерін іздеу, талдау және жою.

Ол менеджерлерге сапаны жақсартудың келесі 14 қағидасын ұсынды:

1. Өнімдер мен қызметтердің сапасын жақсартуды тұрақты мақсатқа айналдырыңыз. Өнімдер мен қызметтердің сапасын арттыру кездейсоқ емес, үздіксіз және жүйелі түрде жүргізіліп, өндірушінің маңызды міндеттерінің біріне айналуы керек. Бұл жағдайда мыналарды қамтамасыз ету қажет: ресурстарды ұтымды бөлу; ұзақ мерзімді қажеттіліктерді қанағаттандыру; өнімнің бәсекеге қабілеттілігі; бизнесті кеңейту; жұмыспен қамту және жаңа жұмыс орындарын құру.
2. Жаңа философияны қабылдаңыз. Біз кешігулердің, кешіктірулердің және қателердің бар жүйесімен өмір сүре алмаймыз; ақаулы материалдар мен жетілмеген еңбек.

Тұрақты экономикалық құлдырауды тоқтату үшін басқару стилін өзгерту қажет; компаниядағы барлық жүйелердің, процестердің және қызметтердің сапасын үнемі жақсарту.

3. Тексеруге байланысты тоқтатыңыз. Бұған қол жеткізу үшін сапаға жетудің жолы ретінде жаппай тексеруді жою керек. Өндіруші ол үшін сапа мәселелері бірінші орында тұрғанда және оның деңгейі туралы тұрақты ақпаратқа ие болған жағдайда, өндіріс пен сатып алуда сапаны бақылаудың статистикалық әдістерін қолдана отырып, бұл мақсатқа жете алады.
4. Төмен баға негізінде келісім-шарттар беру тәжірибесін тоқтату.Сапаны бағамен салыстыру қажет (сатып алынған өнімнің сапасымен салыстырылмаса баға маңызды емес); өнімнің бір түрін жеткізу үшін бір жеткізуші таңдау; жеткізушімен сенімге негізделген ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнату; жеткізушімен бірге жалпы шығындарды азайтуға тырысыңыз.
5. Жүйені үнемі жетілдіріңіз.Жоспарлау, өндіріс және қызмет көрсету жүйесін үздіксіз және үздіксіз жетілдіру туындаған проблемаларды жедел шешуді, сапаны үздіксіз жақсартуды және өнімділікті арттыруды қамтамасыз етеді. Жүйені жетілдірудің нәтижесі шикізатқа, қолданылатын құрал-жабдықтарды жобалауға және жетілдіруге, персоналды қайта даярлауға және оқытуға, сапаны бақылауға кететін шығындарды үнемі азайту болып табылады. Жүйені жетілдіру әрбір саланың өнімділігін арттыру мақсатында үздіксіз өндірістік процестердің үздіксіз мониторингін ұйымдастырудағы прогрессті қамтиды.
6. Жұмысқа жаттықтыру. Өндірістік оқыту үшін барлығына, оның ішінде басқарушы персоналға жұмыс орнында оқытудың және қайта даярлаудың заманауи әдістерін енгізу қажет. Әрбір қызметкердің мүмкіндіктерін пайдалануға ерекше назар аудару керек.
7. Көшбасшылықты орнату.Бұл қызметкерлерге жүктелген міндеттерді шешуге көмектесетін көшбасшылық институтын құруды білдіреді. Бүгінгі таңда кез келген деңгейдегі көшбасшылықтың ең маңызды міндеті - бағыныштылардағы қажетті жақсылықты анықтау және олардың көшбасшы болуы үшін олардың жоғары деңгейге жетуіне көмектесу болып табылады. Тиімділік пен өнімділікті арттыру үшін басшылық пен бағыныштылар арасындағы екі жақты байланысты қамтамасыз ету.
8. Қорқынышты жою. Компания қызметкері өз жұмысындағы өзгерістерден қорықпай, соған ұмтылуы керек.
9. Кедергілерді алып тастаңыз. Бұл бөлімдер мен кадрлық топтар арасындағы кедергілерді жоюға қатысты. Ғылыми-зерттеу, жобалау және өндіріс салаларында жұмыс істейтін қызметкерлер біртұтас ұжым ретінде қабылдануы керек. Әрбір жұмысшы өз жұмыс орнында компанияның өнімін тұтынушының ғана емес, сонымен бірге осы кәсіпорындағы өз жұмысының нәтижесін тұтынушының талаптарын қанағаттандыруға тырысуы керек. Тек осы жағдайда ғана үздіксіз процестің сапасын қамтамасыз ету талабын қанағаттандыруға болады.
10. аулақ болыңыз бос ұрандар. Оған қалай жетуге болатынын ойламай, сапаны жақсартуға шақырмаңыз. Бос ұрандар қаншалықты тартымды болса да, аз уақытқа белгілі бір әсер етіп, кейін ұмытылады. Сонымен қатар, ақаулардың көпшілігі және соның салдарынан сапаның төмендігі қызметкердің жұмысын жақсы орындағысы келмегендіктен емес, кәсіпорындағы қалыптасқан жүйенің (қызығушылығы, жұмысты аяқтау уақыты, жауапкершілік және т.б.) салдарынан болады. ) оның жұмысыңызды тиімді орындауына мүмкіндік бермейді.
11. Жұмысты басқаруға арналған цифрлық квоталарды алып тастаңыз.Цифрлық квоталар кесімді жұмыстарға тән. Бұл ретте кесімді жұмыстың нормасы оны аяқтаудың орташа уақыты ретінде белгіленеді. Сондықтан жұмысшылардың жартысы оны тез аяқтап, сосын демалады, ал екінші жартысы оны аяқтауға кешігіп, жұмысын жалғастырады. Бұл ұжымда қалыпты климатты жасай алмайды, демек, жұмыс өнімділігін төмендетеді. Сонымен қатар, бөлшектік жұмыс кезінде қызметкерлердің көпшілігі нақты операцияларды зерделеумен, олардың аяқталу уақытын өлшеумен және кесімді жұмыс үшін стандарттарды (санмен) белгілеумен айналысады. Бұл санаттағы адамдарды өндіріс процесінде белгілі бір жұмысқа пайдаланып, процесті бөлшектік жүйені бір ұжым болып жұмыс істейтін ұжымда сапаның және өнімділіктің жоғарылауын қамтамасыз ететін жүйеге ауыстыратындай етіп түрлендіру жақсы болар еді.
12. Компанияға жататындығыңызды мақтан етуге мүмкіндік беріңіз.Жұмыстағы мақтанышқа кедергілерді жойыңыз. Егер компанияның өнімі жақсы беделге ие болмаса немесе қызметкер жұмыс жағдайына әсер ете алмаса, сіздің жұмысыңыз үшін мақтаныш сезімі болуы өте қиын.
13. Білімді және өзін-өзі жетілдіруді ынталандыру. Лауазымы бойынша жоғарылау білім деңгейімен айқындалуы керек.
14. Компанияны өзгерту жұмысына барлығын тартыңыз. Сапаға қол жеткізу процесінде табысқа жетудің негізгі шарттарының бірі компания басшылығының осының қажеттілігіне сенімді болуы болып табылады. Ол күн сайын сапа мен өнімділікті арттыру процесіне қатысуы керек. Жоғары басшылық тек қолдау көрсетіп қана қоймай, әрекет етуі керек.

Демин бұл принциптер барлық мәселелерді шешу үшін әлі жеткіліксіз екенін, бірақ оларды іске асыру басшылықтың бизнесте қалуға және инвесторлар мен жұмыс орындарын қорғауға ниетті екенін атап өтті. Басқару теориясын 14 қағида құрайды. Бірақ Деминг «өлімге әкелетін аурулар» деп атаған бұл теорияны жүзеге асыруда кедергілер бар.

TQM сәтті енгізу үшін ұйымнан жойылуы керек 5 өлімге әкелетін ауру бар. Бұл 5 өлімге әкелетін ауруды бақылаусыз қалдырсаңыз, TQM-нің орындалуына кедергі келтіріп қана қоймай, ұйымды бірте-бірте жойып жіберуі мүмкін. Бұл өлімге әкелетін 5 ауру:

1. Тек негізгі желіні басқару. Дамудың негізгі бағытын ғана ойлайтын және тек сандарды басқаратын ұйым сәтсіздікке ұшырайды. Басқару - қиын жұмыс; сандарға ғана сенетін басшы өз жұмысын жеңілдетеді. Менеджерлер процесті білуі, оған қатысуы, проблемалардың көздерін түсінуі және қол астындағыларға оларды шешудің мысалдарын ұсынуы керек.
2. Сандық көрсеткіштер жүйесі негізінде өнімділікті бағалау. Көрсеткіштерді, есептерді, рейтингтерді немесе жыл сайынғы өнімділік шолуларын пайдаланатын бағалау кейде дұрыс емес бәсекелестік тудыратын және ұйымдағы топтық жұмысты бұзатын жіктеулерге, мәжбүрлі квоталарға және басқа рейтингтерге әкеледі. Мұндай жүйелерді пайдаланудың орнына менеджерлер қызметкерлердің жеке көрсеткіштеріне олардың жақсаруына көмектесу үшін жеке кері байланыс беруі керек.
3. Қысқа мерзімді артықшылықтарға назар аударыңыз. Егер қызметкер бұрын тез пайда табу тәжірибесіне ие болса, ол бұрынғыдай жұмыс істеуге тырысады. Басшылық қызметкерлерді ұйым қысқа мерзімді табыстардан гөрі ұзақ мерзімді, тұрақты өсу мен жақсартуға басымдық беруі керек екеніне сендіруі керек.
4. Стратегияның болмауы. Егер ұйымда жүзеге асырылып жатқан мақсаттарда сәйкестік болмаса, ұйым қызметкерлері өздерінің үздіксіз кәсіби және мансаптық өсу мүмкіндігіне сенімсіз сезінеді. Ұйымда үздіксіз жүзеге асырылатын стратегиялық жоспар болуы керек, ол сонымен қатар сапаны жақсарту мәселелерін қамтуы керек.
5. Кадрлардың ауысуы. Егер ұйымда жоғары кадрлардың ауысуы байқалса, бұл күрделі проблемаларды көрсетеді. Алғашқы 4 өлімге әкелетін ауруды жою оны жеңуге көмектеседі. Басшылық қызметкерлерді оқшауланған ұйым емес, біртұтас команданың маңызды бөлігі ретінде сезіну үшін шаралар қабылдауы керек.

Сапаны бақылау

1. Жалпы сапаны басқару (TQM) жүйесінің негізгі принциптері.

КІРІСПЕ………………………………………………………………………………..…..3

1. САПАНЫ БАСҚАРУДЫҢ ҚАЗІРГІ ӘДІСТЕРІ……………4

2. КОНЦЕПЦИЯ «TQM»………………………………………………………………………………………………………………………………………7

2.2. TQM НЕГІЗГІ ПРИНЦИПТЕРІ……………………………………………………………8

3. «ЖАЛПЫ САПА БАСҚАРУ» ӘДІСТЕМЕСІ……12

3.1. САПА ФУНКЦИЯЛАРЫН ОРНАТУ ТЕХНОЛОГИЯСЫ

(QFD-САПА ФУНКЦИЯСЫН ОРНАТУ)…………………………….….…12

3.2. ФУНКЦИЯЛЫҚ – ШЫҒЫНДЫ ТАЛДАУ (ҚҚҚ). ………………13

3.3. FMEA – ТАЛДАУ (СӘТТІЛІК РЕЖИМІ ЖӘНЕ ӘСЕРЛЕРДІ ТАЛДАУ)………..13

3.4. ФУНКЦИЯЛЫҚ – ФИЗИКАЛЫҚ ТАЛДАУ (ФФА)………………….16

4. ЖҮЙЕНІ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУTQM……………………………………………………19

ҚОРЫТЫНДЫ………………………………………………………………………23

ӘДЕБИЕТ………………………………………………………………………………..24

КІРІСПЕ

Сапа жүйелері, сапаны қамтамасыз ету және үздіксіз жетілдіру туралы айтқанда, қазір бүкіл әлемде танымал, жалпы сапа менеджменті (TQM) сияқты тұжырымдаманы елемеуге болмайды.

Жалпы сапа менеджменті (TQM) дегеніміз не?

Бүгінде бұл сұраққа он кәсіпкердің біреуі жауап бере алмаса керек. Бұл тұжырымдаманы қатал шындыққа қолдану, оны Беларусь экономикасының әлі де әлсіз ағашына отырғызу туралы өте аз адамдар ойлайды.

TQM – жалпы сапаны басқару; бұл 21 ғасырда сапаны басқару тәсілдерін анықтайтын стратегия. Жапония мен Батыс Еуропаның жетекші компаниялары бұл стратегияны тәжірибе жүзінде жүзеге асырып, әлемге TQM-дің орасан зор мүмкіндіктерін көрсетуде. TQM әдістемесін қабылдау – сапаны жақсарту үдерісіне әрбір қызметкердің үздіксіз қатысуын қамтамасыз ету, сапа менеджменті саласындағы қызметтің жаңа принциптеріне көшу. Бұл 21 ғасыр бизнесінде айтарлықтай артықшылықтарға ие болу дегенді білдіреді. Бұл ең жақсы болу дегенді білдіреді.
TQM стратегиясы қарапайым және сонымен бірге әмбебап – тұтынушының қажеттіліктерін анықтау және оларды қанағаттандыру. Бұл табыстың құпиясы. Әрине, бәрін тез және қиындықсыз өзгертуге болады деп күтуге болмайды. Бұл жүйені енгізу ұзақ жылдарға созылатын ұзақ процесс. Бұл нәзіктіктерді меңгеру, сәйкес сенім жүйесін әзірлеу және оны жүзеге асыру үшін айтарлықтай күш салуды талап етеді.

1. САПАНЫ БАСҚАРУДЫҢ ЗАМАНАУЫ ӘДІСТЕРІ.

Сапа менеджментінің әртүрлі концепциялары бар. Негізгі концепция – «TQM» жалпы сапа менеджменті тұжырымдамасы, оның идеологиясын американдық ғалымдар Уолтер Шьюхарт пен Уильям Эдвард Деминг жасаған.

Шеухарт концепциясының негізгі идеясы – «үдерістердің өзгермелілігін азайту арқылы сапаны жақсарту». Өзгермеліліктің себептері жалпы немесе арнайы болуы мүмкін. Шеухарт өнімдер мен қызметтерді өндірудегі барлық процестерден вариацияны үздіксіз және саналы түрде жоюдың маңыздылығын атап өтті. 1924 жылы ғалым статистикалық бақылау карталарын ойлап табу және кейіннен қолданумен байланысты өндірістік бақылау тұжырымдамасын жасады: «Шьюхарттың бақылау карталары». Статистикалық бақылау әдістері сіздің күш-жігеріңізді вариацияны барынша азайту арқылы қолайлы өнімдердің санын көбейтуге бағыттауға мүмкіндік береді.

1-сурет. Бақылау картасы

Шеухарт бірінші болып сапа менеджментін 4 кезеңге бөлетін циклдік модельді ұсынды: 1. Жоспарлау (Жоспар), 2. Іске асыру (Орындау), 3. Тексеру (Тексеру), 4. Түзету әрекеттері (Әрекет). Бұл модель Жапонияда ең кең таралған.

Өз кезегінде Э.Деминг 3 прагматикалық аксиомаға негізделген жұмыс сапасын арттыруға бағытталған бағдарлама әзірлеп, ұсынды:

1. Кез келген әрекетті технологиялық процесс ретінде қарастыруға болады, яғни оны жақсартуға болады. 2. Өндіріс тұрақты немесе тұрақсыз күйдегі жүйе ретінде қарастырылуы керек, сондықтан нақты мәселелерді шешу жеткіліксіз - бәрібір жүйенің бергенін ғана аласыз. Процесті түбегейлі өзгерту қажет. 3. Кәсіпорынның жоғарғы басшылығы барлық жағдайда өз қызметі үшін жауапкершілікті өз мойнына алуға тиіс. 1982 жылы Э.Демингтің редакциясымен өндірістік жұмысты дұрыс ұйымдастыруға мүмкіндік беретін 14 постулаттан тұратын «Сапа, өнімділік және бәсекеге қабілеттілік» кітабы жарық көрді. Бұл постулаттар басқарушылық жауапкершіліктің жоғары дәрежесімен, өнімнің сапасын және әрбір процесті жеке-жеке үнемі жоғарылатумен, сәйкессіздіктерге жол бермеумен және барлық қызметкерлерді үздіксіз оқытумен кәсіпорынның шығындарын айтарлықтай азайтуға болады деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Шығындардың азаюы, өнімділіктің жоғарылауы және команданың нарықтағы табысы сапаны жақсартудың табиғи салдары болып табылады. Сапа менеджментінің заманауи әдістері туралы айтқанда, «Джуран спиралы» деп аталатын сапа менеджменті жұмысының үздіксіз даму кезеңдерін анықтайтын кеңістіктік моделін жасаған Джозеф Джуранның тұжырымдамасын айтпай кетуге болмайды. Бұл спираль келесідей көрінеді:

1. Нарықты зерттеу.

2. Жобалау спецификациясын әзірлеу.

3. Жобалау және жобалау жұмыстары.

4. Техникалық шарттарды құрастыру.

5. Технологияларды әзірлеу және өндірісті дайындау.

6. Логистика.

7. Аспаптар мен аспаптарды жасау.

8. Өндіріс.

9. Өндіріс процесін бақылау.

10. Дайын өнімді бақылау.

11. Өнімнің өнімділігін тексеру. 11.1 Орау және сақтау.

13. Техникалық қызмет көрсету.

14. Жою.

15. Нарықты зерттеу. Джуранның тұжырымдамасы бойынша, үздіксіз жетілдіру – баспалдақпен жоғары көтерілу. Бұл тұжырымдама «AQL – жыл сайынғы сапаны жақсарту» деп аталады. Оның идеясы – жоғары бәсекеге қабілетті және ұзақ мерзімді нәтижелерге қол жеткізу. Негізгі принциптері:

1. кәсіпорынның барлық деңгейінде және барлық салаларында сапаны жақсартуды жоспарлау.

2. қателерді жоюға және болдырмауға бағытталған шараларды әзірлеу

3. сапа саласындағы барлық қызметті әкімшілік басқарудан жүйелі басқаруға көшу.

Сапа менеджменті мәселелерімен айналысқан тағы бір ғалым Ф.Кросби болды, ол ZD (нөлдік ақаулар) – «ақаусыз өндіріс» тұжырымдамасын жасады. Бұл тұжырымдама келесі ережелерге негізделген:

1. Ақауларды түзетуге емес, олардың алдын алуға назар аударыңыз.

3. Тұтынушылардың ақаусыз өнімге қажеттілігін негіздеу.

4. Ұзақ кезеңге сапаны жақсарту саласында нақты мақсаттарды қалыптастыру.

5. Науқанның сапасы өндірістік процестердің сапасымен ғана емес, сонымен қатар өндірістік емес бөлімдердің қызметінің сапасымен де анықталатынын түсіну.

6. Сапа қызметін талдауды қаржыландыру қажеттілігін мойындау. Нөлдік ақаусыз өндіріс бағдарламасының негізгі қағидасы нөлден басқа ақауларға жол берілмейтіндігі болып табылады. Ғалым Арманд Фейгенбаум сапаны кешенді басқару теориясын жасады. Оның негізгі идеясы өнімді құрудың барлық сатыларына және техникалық, экономикалық, ұйымдастырушылық және әлеуметтік-психологиялық шараларды жүзеге асыру кезінде кәсіпорынды басқарудың барлық деңгейлеріне әсер ететін жалпы сапаны басқару болып табылады. Сапаны кешенді басқарудың жапондық нұсқасының авторы Каору Исикава келесі тұжырымдамалық ережелерді атап көрсетті:

1. Негізгі ерекшелігі жұмысшылардың сапаны басқаруға қатысуы;

2. Сапа жүйесінің жұмыс істеуіне тұрақты ішкі аудитті енгізу қажет;

3. Кадрларды үздіксіз оқыту;

4. Статистикалық бақылау әдістерін кеңінен енгізу.

2. КОНЦЕПЦИЯ «TQM».

Беларусь Республикасының өтпелі экономикасы кезеңінде өмірдің барлық салаларында тауарлар мен қызметтердің сапасын басқарудың тұтынушыға бағытталған нарықтық әдістерін енгізу қажет. Сапа менеджментінің жалпы сапасын басқару әдісі (TQM) немесе орыс тілінде «Total Quality Management» деп аталатын сапа менеджменті әдісі өнімдер мен қызметтердің сапасын үздіксіз жақсарту үшін бірқатар өнеркәсібі дамыған елдерде бұрыннан кеңінен қолданылып келеді. Bove және Till TQM-ді келесідей анықтайды: «Сапаның жалпы менеджменті - бұл жалпы сапаға әкелетін сапа мен басқару тәжірибесіне ұмтылуға негізделген ұйымдық философия, сондықтан сапа өндіріс процесінің сатысына қадағаланатын немесе қосу керек нәрсе емес. , бұл ұйымның мәні».

Сапаны пирамида түрінде көрсетуге болады:

Күріш. 2. Сапа пирамидасы. Пирамиданың жоғарғы жағында TQM – өнімнің қажетті сапасына қол жеткізу үшін барлық жұмыстардың жоғары сапасын қамтитын жалпы сапаны басқару орналасқан. Бұл, ең алдымен, өндірістің жоғары ұйымдастырушылық-техникалық деңгейін және тиісті еңбек жағдайларын қамтамасыз етуге байланысты жұмыстар. Жұмыс сапасы басқару шешімдерінің негізділігін және жоспарлау жүйесін қамтиды. Өнімді шығарумен тікелей байланысты жұмыс сапасы ерекше маңызға ие (технологиялық процестердің сапасын бақылау, ақауларды дер кезінде анықтау). Өнім сапасы жұмыс сапасының құрамдас бөлігі және нәтижесі болып табылады. Мұнда қолайлы өнімнің сапасы мен тұтынушының пікірі тікелей бағаланады.

Күріш. 3. TQM негізгі құрамдас бөліктері.

TQC – Жалпы сапаны басқару;

QA – Сапаны қамтамасыз ету;

QPolicy – Сапа саясаты;

QPIanning – Сапаны жоспарлау; QI – Сапаны жақсарту.

Көптеген ізбасарлар Жалпы сапа менеджменті (TQM), Эдвард Демингтің басшылығына сүйене отырып, TQM және өнімділікті бағалау сәйкес келмейтінін ұсыныңыз. Шынында да, Демингтің тізімінде «өнімді бағалау, еңбекті бағалау және жыл сайынғы бағалау» оның «Жеті өлімге әкелетін ауруында» үшінші орында тұр. Неліктен TQM мен өнімділікті бағалау қатар өмір сүре алмайды?

Ең бастысы, сертификаттау TQM негізгі құндылықтары мен принциптеріне қайшы келеді. TQM тұтынушыға назар аударуды, жүйелі ойлауды, өзгерту қажеттілігін түсіну, ұжымдық жұмыс, әдістерді жетілдіру және жеке мотивация мен оқу процесін түсіну. Дәл осы TQM талаптары өнімділікті бағалауды бұзады. TQM тұтынушының мүддесі үшін процестерді түсінуді, бақылауды және жақсартуды талап етеді. Тиімділікті бағалау менеджерді қанағаттандыру үшін тұлғаның мінез-құлқын басқаруға бағытталған. Бұл екі тәсіл менеджерлер үшін негізгі таңдау болып табылады: біреуі немесе екіншісі, бірақ екеуі де емес.

Соғып жатқанда TQMжақында американдық бизнес мерзімді басылымдарда сәнге айналды, Total Quality Management тірі және жақсы. Компаниялар ұнайды Harley Davidson, Motorola және Xerox TQM түсінетіндер оны ұруға қатыспайды. TQM өлімі Жапонияда да естілмеді. Сонымен, біз американдық қыңырлыққа деген тәбеттің куәсі болып отырмыз. Сапа бірінші орында екенін түсінбегендер қазір оны өлді деп жариялап жатыр.

Жалпы сапа – бұл басқаруға әсерлі және қарапайым тәсіл. Ақылмен пайдаланғанда, Барлығы Сапасы Басқарудегенмен, менеджердің әдетте жұмыстың сипаты мен басқару мақсаты туралы ойлау тәсілін түбегейлі өзгертеді. Бұл түбегейлі өзгеріс көшбасшыларды қажет етеді бастапқы үй-жайлардың ескі жиынтығынан бас тарту- ескі парадигма - және жаңа тәсілді түсіну, қабылдау және қолдану үшін күресу - Брайан Джойнер төртінші буынды басқару деп атайды. Деминг: «Менеджментке батыстық көзқарасты өзгертуден басқа ештеңе қажет емес» дейді. Көптеген менеджерлер риториканы үйренді және өз компанияларында TQM құралдарын қолдануды үйренді. Бірақ олардың салыстырмалы түрде аз бөлігі әртүрлі тәсіл қажет екенін терең бағалады Барлығы Сапасы Басқаруменеджерлерден.

«Мен оның үйрететініне сенемін Деминг,» әдетте менеджерлерден естіледі. «Оның он төрт ұпайының он-он екісіне қосыламын». Он немесе он екіге қосылу жоқтан жақсырақ болса да, бұл менеджерлер он төрт нүктенің барлығы бір-біріне тәуелді екенін көре алмайды. Осы гобелендегі бір сызықты жұлып алсаңыз, ол шешіледі. Адамдар Деминг туралы нені жоққа шығарады? Әдетте, бұл 12-тармақ: «Қызметкерлердің өз жұмысымен мақтану құқығын жоққа шығаратын кедергілерді алып тастаңыз. Бұл, атап айтқанда, жыл сайынғы еңбегіне баға беруді және мақсаттар бойынша басқаруды жоюды білдіреді. Менеджерлердің жауапкершілігі сандық көрсеткіштерден сапалық көрсеткіштерге ауысуы керек».

Демингтің өлімге әкелетін ауруларына мыналар жатады: «... өнімділікті бағалау, еңбекті бағалау немесе жыл сайынғы бағалау». Неліктен жалақыны немесе басқа сыйақыны біршама арттыруға әкелетін өнімділікті бағалау Демингтің тыйым салынған тізімінде? Неліктен американдық бизнес тәжірибесі жалпы сапаға сәйкес келмейді? Ал егер бизнес қызметкерлердің жұмысын бағаламаса, олар не істеу керек, иә?

Сапа негізіндегі принциптер

Сапа негізінде жаңа философияның негізін құрайтын және жанама түрде сертификаттаудан бас тартуға негіз болатын принциптер бар. Бұл Демингтің және жалпы сапаның басқа негізін қалаушылардың ілімдерінен алынған принциптер:

Принцип 1

КлиенттерЖәнеолардыңқажеттіліктерпішінБіздіңұйымдастыруЖәнеоныңжұмыс,АЖоққарама-қарсы.

Біз өз бизнесімізді және тұтынушыларымыздың кім екенін білуіміз керек.
Біз өз клиенттеріміздің қажеттіліктері мен мүдделерін білуіміз керек. Олар біздің өнімдеріміз бен қызметтерімізді пайдаланған кезде не сезінетінін түсінуіміз керек.
Біздің тұтынушыларды терең түсіну өнімдеріміз бен қызметтерімізді дамытуға бағыт береді. Жүйелі модернизация мен жетілдіру де тұтынушылардың талаптарына жауап болып табылады.
Біздің шешімдеріміз, жоспарларымыз және енгізуіміз керек жақсартулар тұтынушыларымызға қолжетімді болатын артықшылықтармен анықталады.

Принцип 2

СапасыөнімдерЖәнеқызметтеранықталдысапасыжүйелер,процестерЖәнеәдістері.

Тұтынушының қажеттіліктерін тұтынушыларға қажет нәрсені, қалай және қашан қажет ететінін орындау үшін қажетті жүйелер, процестер, материалдар, жабдықтар және әдістер тұрғысынан түсіну керек.
Біз жүйеде сапаны соншалықты сенімді түрде құруымыз керек, сондықтан соңғы өнімді бақылау қажет емес.
Үгіт айту, қорқыту, жақсы көңіл-күйді сақтау, марапаттау мен жазалаудың сапалы тауар өндіруге, қызмет көрсетуге еш қатысы жоқ.
Біздің сапа мәселелерінің 95 пайыздан астамы жүйеден туындайды. Әрбір қызметкер мен басшы үздік атанса, біз бар сапа мәселелерінің аз ғана бөлігін жоямыз.
Жақсарту күш-жігерін жеке қызметкерлерге емес, жүйеге, процестерге және әдістерге бағыттау керек. Бұл әрекеттер зейінділік, дәлдік, жылдамдық және т.б. жақсартуға бағытталған. Жүйені, процестерді және әдістерді өзгертпестен жеке жұмысшылар қысқа мерзімді нәтижелер аз ғана әлсіз стратегиялар болып табылады.
Менеджерлер өз жүйелерін, процестерін және тәжірибелерін мүмкіндіктері мен өзгермелілігі тұрғысынан түсінуі керек. Жүйелер мен процестердің уақыт ішінде қалай өзгеретіні туралы жиналған деректер көшбасшыларға ұйымда жұмыстың қалай орындалатынын түсінуге көмектеседі. Менеджерлер өздерінің жүйелері мен процестеріне тән өзгерістерді түсінбесе, олар кейбір маңызды мәселелерге осал болып қалады:
- Олар трендтер бар трендтерді жіберіп алады.
- Олар жоқ жерде трендтерді көреді.
- Олар қызметкерлерге - жеке немесе ұжымдық түрде - жүйеге тән проблемаларды түсіндіреді және бұл қызметкерлер өз жұмысын қалай орындаса да жалғаса береді.
- Олар өткен жұмыстардың нәтижелерін түсінбейді және болашақ нәтижелерді болжай алмайды.

Принцип 3

СапасыорналасқанВназар аударубарлығын тұтынатынназарұйымдар.

Бәсекеге қабілеттіліктің жаңа дәуірінде бәсекелестік стратегия сапаға негізделеді. Жоғарыда сипатталғандай, бұл сапа тұтынушының талаптарымен анықталады және жүйенің бөлігі болып табылады.
Ұйымның жоспарлары мен шешімдері сапамен басталып, аяқталады. Бизнестің әрбір аспектісі оның сапаға қосқан үлесі арқылы түсініледі. Ұйымдар шығындарды азайтуға, өнімділікті арттыруға, бағаларды төмендетуге немесе нарықтағы үлесін арттыруға ұмтылады. Бірақ егер олар мұны бірінші кезекте олар өндіретін өнімдерде/қызметтерде және олардың жүйелерінде, процестерінде және әдістерінде тұтынушы талап ететін сапаны қамтамасыз етпестен жасаса, олар ұзақ мерзімді өмір сүру мен өркендеуден гөрі қысқа мерзімді пайда әкеледі. Бұл, шын мәнінде, көптеген американдық бизнестің құлдырауының тарихы. Сапа әлемдік нарықта өзінің үстемдігін қалпына келтіру үшін АҚШ экономикасы үшін интеграциялық стратегия болуы керек.

Принцип 4

Ұйымдастыруқол жеткізедісапасыдамуәдістеріжақсартулар.

Қалай жақсарту керектігін білу жеткіліксіз. Табыстар бәсекелестеріне қарағанда тезірек жақсаруды үйренетіндерге түседі.
Жақсарту қажеттіліктері соншалықты кең және тұрақты, сондықтан ұйымдағы әрбір адам сауықтыру тәжірибесінен хабардар болуы және жақсарту әрекеттеріне қатысуы керек.
Біз жақсартулар мен өзгерістер арасындағы айырмашылықты түсінуіміз керек. Біз сондай-ақ жақсарту мен ауыстыру арасындағы айырмашылықты түсінуіміз керек. Біз өзіміз тұрған жерден бастауды және өзімізді түсіну және жақсарту үшін логика мен деректерді пайдалануды үйренуіміз керек.
Жақсарту, сайып келгенде, жүйе ақауларының негізгі себептері анықталып, шешілгенде ғана болады. Мысалы, Чернобыль атом электр стансасын жақсарту апат орнында тазалау және жөндеу жұмыстарынан да көп нәрсені қамтиды. Ол Чернобыль апатын тудырған және осы сияқты басқа да табиғи апаттарға әкелуі мүмкін ресейлік атом энергетикасындағы саясат, тәжірибе және технологиялар туралы шешімдерді қамтуы керек. Біз кінәлі адамдарды табуға қанағаттанған кезде, біз ешқашан жүйелі себептерді іздемейміз және мәселе жаңа кінәлілермен қайталануы мүмкін.

Принцип 5

Ұйымдастыру,сапа менеджментін қамтамасыз ету,бағыттайдыЖәненазар аударадыменіңэнергия.

Көшбасшылар ұйым қызметкерлеріне нақты және дәйекті мақсатты, миссияны, құндылықтарды және философияны тұжырымдап, хабарлауы керек. Барлығына «біз кімбіз, не істейміз, оны қалай жасаймыз» және «бізден кейінгілерге қандай мұра қалдырамыз» деп айту.
Күнделікті жұмыстың амалдары, тапсырмалары мен әдістері енді өнер түрі ретінде қарастырылмайды. Жалғыз сенімді жол - кез келген қайталанатын тапсырмаларды стандарт ретінде орнату. Бұл құжатталған және барлығы осы жұмысты тек осылай орындауға үйретілген. Ең жақсы әдісті іздеу әрекеттері күнделікті әрекеттерден тыс жасалады.
Біз деректерді бизнестің маңызды мәселелерін анықтау және басымдықтарды жақсарту үшін пайдаланамыз. Барлық істеуге тұрарлық нәрселердің ішінен біз тек бірнеше басымдықтарды таңдап, оларды орындаймыз. Біз көптеген мәселелерді жылдам шешуге емес, тек маңызды мәселелерді толық шешуге ұмтыламыз.

Принцип 6

Баржаңапарадигмакөшбасшылық.МенеджерлерміндеттітұжырымдауНебілдіредіқорғасын.

Көшбасшыларда тұтынушының көзқарасы болуы керек.
Көшбасшылардың жүйелі көзқарасы болуы керек.
Басшылардың статистикалық көзқарасы болуы керек.
Басшыларда қызметкердің көзқарасы болуы керек.

Бұл аббревиатураның сөздері мынаны білдіреді:

Жалпы- қолдау желісін және өнімнің өмірлік циклін қоса алғанда, процеске кәсіпорынның барлық қызметкерлерін тартуды білдіреді.
Бақылаужоспарлау, бақылау, басқару, жұмысқа қабылдау, жабдықтау және т.б. сияқты кезеңдерді қамтитын процесті кезең-кезеңімен ұйымдастыру болып табылады.
Сапасы- клиентке оның қажеттіліктеріне сәйкес келетін ең жақсы өнімдермен қамтамасыз ету туралы қамқорлық.

Халықаралық стандарттау ұйымы (ISO) TQM-ді сапаға бағытталған, барлық қызметкерлердің қатысуына негізделген және ұзақ мерзімді табысқа бағытталған ұйымдық тәсіл ретінде анықтайды, бұл процесс жұмыс жағдайын жақсарту, тұтынушыларды толық қанағаттандыру және барлығын қанағаттандыру арқылы жүзеге асады. қоғам мүшелері.

Ұғымдар

Жалпы сапаны басқару тұжырымдамасын американдық ғалымдар Уолтер Шьюхарт пен Уильям Эдвард Деминг әзірледі.

Шеухарт тұжырымдамасы

Шеухарт концепциясының негізгі идеясы – «өндіріс процесіндегі өзгермелілікті азайту арқылы сапаны жақсарту». Шеухарт өнімді өндірудің барлық процестерінен және қызметтерді көрсетуден өзгеруді үнемі және саналы түрде жоюдың маңыздылығын ашты. Ғалым өндірістік бақылау тұжырымдамасын жасады. Ол үшін ол «Шьюхарттың бақылау диаграммалары» деп аталатын статистикалық бақылау диаграммаларын ойлап тапты және сәтті қолданды. Статистикалық бақылау әдістері вариацияларды барынша азайту арқылы қолайлы өнімдердің санын көбейтуге күш салуға мүмкіндік берді. Шеухарт сонымен қатар сапа менеджментін 4 кезеңге бөлетін циклдік модельді ұсынды:

Жоспарлау(Жоспар);
Іске асыру(Орындау);
Емтихан(тексеру);
Түзету әрекеттері(Әрекет).

Деминг концепциясы

Деминг 3 прагматикалық аксиомаға негізделген еңбек сапасын арттыру бағдарламасын әзірлеп, ұсынды:

Кез келген әрекетті технологиялық процесс ретінде қарастыруға болады, яғни оны жақсартуға болады.
Тиімді жұмыс өнімнің өмірлік циклі процесінде түбегейлі өзгерістерді талап етеді.
Кәсіпорынның жоғарғы басшылығы оның қызметіне жауапкершілікпен қарауы керек.

Э.Деминг сонымен қатар өндірістік жұмысты дұрыс ұйымдастыруға мүмкіндік беретін 14 сапа постулатын анықтады. Бұл постулаттардың негізгі мағынасы басқарушылық жауапкершіліктің жоғары дәрежесімен, тауардың сапасын және әрбір өндірістік процесті жеке-жеке үнемі жақсартумен, сәйкессіздіктерге жол бермеу және барлық қызметкерлерді үздіксіз оқыту кезінде өндіріс шығындарын айтарлықтай төмендетуге және өнім сапасын жақсарту.

Юран концепциясы

Тағы бір тұжырымдаманы Джозеф Джуран ұсынды. Бұл ғалым сапа менеджменті қызметінің үздіксіз даму кезеңдерін анықтайтын «Джуран спиралі» деп аталатын кеңістіктік модельді жасады. Бұл спираль келесі бұрылыстарды қамтиды:

Нарықты зерттеу.
Дизайн спецификациясын әзірлеу.
Жобалау және жобалау жұмыстары.
Техникалық шарттарды құрастыру.
Технологияны әзірлеу және өндірісті дайындау.
Логистика.
Аспаптар мен аспаптарды жасау.
Өндіріс.
Өндіріс процесін бақылау.
Дайын өнімді бақылау.
Өнімнің өнімділігін тексеру.
Сатылымдар
Техникалық қызмет көрсету.
Жою.
Жаңа нарықты зерттеу.

Осы спираль бойымен тиімді қозғалу үшін келесі жұмыс схемасын ұстану керек:

кәсіпорынның барлық деңгейлерінде және барлық салаларында сапаны арттыруды жоспарлау;
қателерді жоюға және болдырмауға бағытталған шараларды әзірлеу;
сапа саласындағы барлық қызметті әкімшілік басқарудан жүйелі басқаруға көшу.

Кросби тұжырымдамасы

Ф.Кросби ақаусыз өндіріс теориясын жасады. Оның тұжырымдамасы келесі ережелерді қамтиды:

Ақауларды түзетудің орнына олардың пайда болуының алдын алу.
Өндірістегі ақаулардың деңгейін төмендету бойынша жұмыстарды бағыттау.
Тұтынушының ақаусыз өнімге деген сұранысын қанағаттандыру.
Ұзақ мерзімге сапаны жақсарту саласында нақты мақсаттарды қалыптастыру.
Науқан жұмысының сапасы тек өндірістік процестердің сапасымен ғана емес, сонымен қатар өндірістік емес бөлімдердің қызметінің сапасымен де анықталатынын түсіну.
Сапалы іс-шараларды қарастыру үшін қаржыландыру қажеттілігін мойындаңыз.

Нөлдік ақаусыз өндірістік бағдарламаның негізгі принципі өндірістік ортадан ақауларды толығымен жою болып табылады.

Фейгенбаумның сапа теориясы

Арманд Фейгенбаум сапаны кешенді басқару теориясын жасады. Оның негізгі идеясы өнімді құрудың барлық сатыларына және техникалық, экономикалық, ұйымдастырушылық және әлеуметтік-психологиялық шараларды жүзеге асыру кезінде кәсіпорынды басқарудың барлық деңгейлеріне әсер ететін жалпы сапаны басқару болып табылады.

Каору Исикава авторы болған интеграцияланған сапаны басқарудың жапондық нұсқасында келесі тұжырымдамалық ережелерді бөліп көрсетуге болады:

Негізгі ерекшелігі жұмысшылардың сапаны басқаруға қатысуы;
Сапа жүйесінің жұмыс істеуіне тұрақты ішкі аудитті енгізу қажет;
Кадрларды үздіксіз оқыту;
Статистикалық бақылау әдістерін кеңінен енгізу.

Тұтастай алғанда, тұжырымдамаға қарамастан, TQM екі негізгі механизмге негізделген: сапаны қамтамасыз ету (QA) және сапаны жақсарту (QI). Сапаны бақылау – сапаның қажетті деңгейін сақтайды, яғни кәсіпорын берілген өнімнің немесе қызметтің сапасына нақты кепілдіктер береді. Сапаны жақсарту сапаны үздіксіз жақсартуға және соның нәтижесінде кепілдік деңгейін арттыруға бағытталған. Бұл екі тетік бізге бизнесімізді үнемі жетілдіріп, дамытуға мүмкіндік береді.

TQM принциптері

Ұйымның тұтынушыға бағдарлануы

Ұйым толығымен өз тұтынушыларына тәуелді, сондықтан тұтынушылардың қажеттіліктерін түсінеді, олардың талаптарын орындайды және күткеннен асып түсуге тырысады. Тіпті ең төменгі талаптарға жауап беретін сапа жүйесі ең алдымен тұтынушылардың талаптарына бағдарлануы керек. Тұтынушылардың қажеттіліктеріне назар аударудың жүйелі тәсілі тұтынушылардың шағымдары мен шағымдарын жинау және талдаудан басталады. Бұл болашақта мұндай проблемаларды болдырмау үшін қажет.

Шағымдар мен шағымдарды талдау тәжірибесін сапа жүйесі жоқ көптеген ұйымдар жүзеге асырады. Бірақ TQM қолдану контекстінде ақпарат көптеген көздерден жүйелі түрде келіп, нақты тұтынушының да, жалпы нарықтың да қажеттіліктері мен тілектеріне қатысты дәл және негізделген қорытындыларды алуға мүмкіндік беретін процеске біріктірілуі керек.

TQM енгізетін ұйымдарда барлық ақпарат пен деректер бүкіл ұйымға таратылуы керек. Бұл жағдайда ұйымның қызметіне тұтынушылардың бағасын анықтауға және ұйым олардың қажеттіліктерін қалай қанағаттандыра алатыны туралы тұтынушылардың көзқарасын өзгертуге бағытталған процестер жүзеге асырылуда.

Көшбасшылық рөлі

Ұйымның жетекшілері жалпы мақсаттар мен қызметтің негізгі бағыттарын, сондай-ақ мақсаттарға жету жолдарын белгілейді. Олар ұйымда қызметкерлер өз мақсаттарына жету процесіне барынша қатысатын микроклиматты құруы керек.

Кез келген қызмет саласы үшін барлық процестердің максималды өнімділікке қол жеткізу және тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін құрылымдалуын қамтамасыз ететін басқару қарастырылған.

Сапа жоспарлары ұйымның стратегиялық даму жоспарларына енуі керек сияқты мақсаттарды қою және олардың басшылықтың орындалуын талдау менеджерлер қызметінің тұрақты бөлігі болуы керек.

Қызметкерлерді тарту

Сапа менеджменті іс-шараларына барлық персонал – жоғары басшылықтан бастап жұмысшыларға дейін – тартылуы керек. Персонал ұйымның ең үлкен байлығы болып саналады және олардың шығармашылық әлеуетін барынша арттыру және пайдалану үшін барлық қажетті жағдайлар жасалған.

Ұйымның мақсаттарын жүзеге асыру процесіне қатысатын қызметкерлер өздеріне жүктелген міндеттерді орындау үшін тиісті біліктілікке ие болуы керек. Сондай-ақ ұйым басшылығы жеке қызметкерлердің мақсаттары ұйымның мақсаттарына барынша жақын болуын қамтамасыз етуге ұмтылуы керек. Мұнда қызметкерлерді материалдық және моральдық ынталандыру үлкен рөл атқарады.

Ұйым персоналы командалық жұмыс әдістерін жетік білуі керек. Үздіксіз жақсарту шаралары негізінен топтарда ұйымдастырылады және жүргізіледі. Бұл жағдайда синергетикалық әсерге қол жеткізіледі, онда ұжым жұмысының жалпы нәтижесі жеке орындаушылардың нәтижелерінің қосындысынан айтарлықтай асып түседі.

Процесс тәсілі

Ең жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін тиісті ресурстар мен олар тартылатын әрекеттер процесс ретінде қарастырылуы керек.

Басқаруға жүйелі көзқарас

TQM принциптеріне сәйкес ұйымның тиімділігі мен тиімділігін өзара байланысты процестер жүйесін құру, қамтамасыз ету және басқару арқылы арттыруға болады. Бұл ұйым өнімдерді немесе қызметтерді жасау процестерін өнімнің немесе қызметтің тұтынушы қажеттіліктеріне сәйкестігін бақылау процестерімен біріктіруге ұмтылуы керек дегенді білдіреді.

Басқаруға жүйелі көзқараспен ғана стратегиялық жоспарлар мен оларға біріктірілген сапа жоспарларын әзірлеу үшін тұтынушыдан кері байланысты толық пайдалану мүмкін болады.

Үздіксіз жетілдіру

Бұл салада ұйым пайда болған проблемаларды бақылап қана қоймай, сонымен қатар басшылық мұқият қарап шыққаннан кейін болашақта мұндай проблемалардың пайда болуын болдырмау үшін қажетті түзету және алдын алу шараларын қабылдауы керек.

Мақсаттар мен міндеттер тұтынушылардың қанағаттану дәрежесін бағалау нәтижелеріне (кері байланыс арқылы алынған) және ұйымның өзінің жұмысына негізделген. Жақсарту осы процеске басшылықтың қатысуымен, сондай-ақ қойылған мақсаттарға жету үшін қажетті барлық ресурстармен қамтамасыз етілуімен қатар жүруі керек.

Шешім қабылдаудың дәлелді тәсілі

Тиімді шешімдер тек сенімді деректерге негізделген. Мұндай деректердің көздері сапа жүйесінің ішкі аудитінің нәтижелері, түзету және алдын алу шаралары, тұтынушылардың шағымдары мен тілектері және т.б. болуы мүмкін. Ақпарат сонымен қатар ұйым қызметкерлерінен түсетін идеялар мен ұсыныстарды талдауға негізделуі мүмкін. өнімділікті арттыруда, шығындарды азайтуда және т.б. d.

Жабдықтаушылармен қарым-қатынас

Ұйым жеткізушілерімен тығыз байланысты болғандықтан, оның іскерлік мүмкіндіктерін одан әрі кеңейту үшін олармен өзара тиімді қарым-қатынастар орнатқан жөн. Бұл кезеңде жеткізуші ынтымақтастықтың барлық кезеңдерінде сақталуы тиіс құжатталған рәсімдер белгіленеді.

Сапасыз жұмыспен байланысты шығындарды азайту

Сапасыз жұмыспен байланысты шығындарды азайту өнімдерді төмен бағамен ұсынуға мүмкіндік береді, қалғандарының бәрі бірдей. Жұмыс стандарты - нөлдік ақаулар немесе «бірінші рет дұрыс істеу».

TQM енгізудегі мәселелер

TQM табысты енгізу үшін ұйымда шешілуі тиіс бірнеше мәселелер бар. Бұл проблемаларды жоюдағы немқұрайлылық TQM қолдануына кедергі келтіріп қана қоймайды, сонымен қатар ұйымның өзін де біртіндеп бұзады.

Тек негізгі желіні басқару.Дамудың негізгі бағытын ғана ойлайтын және тек сандарды басқаратын ұйым сәтсіздікке ұшырайды. Басқару - қиын жұмыс; сандарға ғана сенетін басшы өз жұмысын жеңілдетеді. Менеджерлер процесті білуі, оған қатысуы, проблемалардың көздерін түсінуі және қол астындағыларға оларды шешудің мысалдарын ұсынуы керек.
Сандық көрсеткіштер жүйесі негізінде өнімділікті бағалау.Көрсеткіштерді, есептерді, рейтингтерді немесе жыл сайынғы өнімділік шолуларын пайдаланатын бағалау кейде дұрыс емес бәсекелестік тудыратын және ұйымдағы топтық жұмысты бұзатын жіктеулерге, мәжбүрлі квоталарға және басқа рейтингтерге әкеледі. Мұндай жүйелерді пайдаланудың орнына менеджерлер қызметкерлердің жеке көрсеткіштеріне олардың жақсаруына көмектесу үшін жеке кері байланыс беруі керек.
Қысқа мерзімді пайдаларға баса назар аудару.Егер қызметкер бұрын тез пайда табу тәжірибесіне ие болса, ол бұрынғыдай жұмыс істеуге тырысады. Басшылық қызметкерлерді ұйым қысқа мерзімді табыстардан гөрі ұзақ мерзімді, тұрақты өсу мен жақсартуға басымдық беруі керек екеніне сендіруі керек.
Стратегияның болмауы. Егер ұйымда жүзеге асырылып жатқан мақсаттарда сәйкестік болмаса, ұйым қызметкерлері өздерінің үздіксіз кәсіби және мансаптық өсу мүмкіндігіне сенімсіз сезінеді. Ұйымда үздіксіз жүзеге асырылатын стратегиялық жоспар болуы керек, ол сонымен қатар сапаны жақсарту мәселелерін қамтуы керек.
Кадр айналымы.Егер ұйымда жоғары қызметкерлердің ауысуы байқалса, бұл елеулі проблемаларды көрсетеді. Алғашқы төрт мәселені жою оны жеңуге көмектеседі. Басшылық қызметкерлерді оқшауланған ұйым емес, біртұтас команданың маңызды бөлігі ретінде сезіну үшін шаралар қабылдауы керек.

TQM артықшылықтары

Тұтынушылардың өнімдер мен қызметтерге қанағаттануының артуы. TQM жүйесі контекстінде компания жай ғана барлық тұтынушыларды қанағаттандыруға, сондай-ақ олардың күтулерін болжауға қосымша күш салуға міндетті.
Компанияның имиджін және беделін нығайту. Бұл терминдердің арасында айтарлықтай айырмашылық бар. Имидж – бұл компания туралы клиенттің көзқарасы. Бедел - бұл тұтынушылардың компания туралы басқаларға айтатын нәрсесі.
Клиенттердің адалдығын арттыру. Өнімдер мен қызметтер жеткілікті сапада болса, тұтынушы қайталанатын бизнесті әкеліп, кейде пайда болуы мүмкін «адамдық кемшіліктерді» кешіре отырып, қайтады.
Еңбек өнімділігінің артуы. Қызметкерлер TQM енгізуде серіктес болғаннан кейін ол автоматты түрде келеді.

«Мені тыңда, бес жылдан кейін Батыспен бәсекеге түсесің. Батыс сізден қорғаныс сұрағанша тыңдаңыз». Бұл сөздер 1950 жылы Токиода өткен семинарда Жапонияның 45 ірі компаниясының басшыларына айтқан Total Quality Management патриархы Э.Демингке тиесілі.

Сөздер пайғамбарлық болып шықты: 1960 жылдардың басында. Жапония бірнеше жылдар ішінде әлемде алдыңғы қатарға көтеріліп, біраз уақыттан кейін бүкіл әлем жапон кереметі туралы айтып, күні бүгінге дейін тамсана бастады.

Э.Деминг трансформация идеясын 14 постулатта баяндады.

1. Өнімдер мен қызметтердің сапасын жақсартуды тұрақты мақсатқа айналдырыңыз. Қызмет көрсетуді жақсарту оқтын-оқтын емес, үздіксіз және жүйелі түрде жүргізіліп, өндірушінің маңызды міндеттерінің біріне айналуы керек. Бұл жағдайда мыналарды қамтамасыз ету қажет: ресурстарды ұтымды бөлу; ұзақ мерзімді қажеттіліктерді қанағаттандыру; өнімнің бәсекеге қабілеттілігі; бизнесті кеңейту; жұмыспен қамту және жаңа жұмыс орындарын құру.

2. Жаңа философияны қабылдаңыз.Біз кешігулердің, кешіктірулердің және қателердің бар жүйесімен өмір сүре алмаймыз; ақаулы материалдар мен жетілмеген еңбек.

3. Тексеруге байланысты тоқтатыңыз.Бұған қол жеткізу үшін сапаға жетудің жолы ретінде жаппай тексеруді жою керек. Өндіруші ол үшін сапа мәселелері бірінші орында тұрғанда және оның деңгейі туралы тұрақты ақпаратқа ие болған жағдайда, өндіріс пен сатып алуда сапаны бақылаудың статистикалық әдістерін қолдана отырып, бұл мақсатқа жете алады.

4. Төмен баға негізінде келісім-шарттар беру тәжірибесін тоқтату.Сапаны бағамен салыстыру қажет (сатып алынған өнімнің сапасымен салыстырылмаса баға маңызды емес); өнімнің бір түрін жеткізу үшін бір жеткізуші таңдау; жеткізушімен сенімге негізделген ұзақ мерзімді қарым-қатынас орнату; жеткізушімен бірге жалпы шығындарды азайтуға тырысыңыз.

5. Жүйені үнемі жетілдіріңіз.Жоспарлау, өндіріс және қызмет көрсету жүйесін үздіксіз және үздіксіз жетілдіру туындаған проблемаларды жедел шешуді, сапаны үздіксіз жақсартуды және өнімділікті арттыруды қамтамасыз етеді. Жүйені жетілдірудің нәтижесі шикізатқа, қолданылатын құрал-жабдықтарды жобалауға және жетілдіруге, персоналды қайта даярлауға және оқытуға, сапаны бақылауға кететін шығындарды үнемі азайту болып табылады. Жүйені жетілдіру әрбір саланың өнімділігін арттыру мақсатында үздіксіз өндірістік процестердің үздіксіз мониторингін ұйымдастырудағы прогрессті қамтиды.

6. Жұмысқа жаттықтыру.Өндірістік оқыту үшін барлығына, оның ішінде басқарушы персоналға жұмыс орнында оқытудың және қайта даярлаудың заманауи әдістерін енгізу қажет. Әрбір қызметкердің мүмкіндіктерін пайдалануға ерекше назар аудару керек.

7. Көшбасшылықты орнату.Бұл қызметкерлерге жүктелген міндеттерді шешуге көмектесетін көшбасшылық институтын құруды білдіреді. Бүгінгі таңда кез келген деңгейдегі көшбасшылықтың ең маңызды міндеті - бағыныштылардағы қажетті жақсылықты анықтау және олардың көшбасшы болуы үшін олардың жоғары деңгейге жетуіне көмектесу болып табылады. Тиімділік пен өнімділікті арттыру үшін басшылық пен бағыныштылар арасындағы екі жақты байланысты қамтамасыз ету.

8. Қорқынышты жою.Компания қызметкері өз жұмысындағы өзгерістерден қорықпай, соған ұмтылуы керек.

9. Кедергілерді алып тастаңыз.Бұл бөлімдер мен кадрлық топтар арасындағы кедергілерді жоюға қатысты. Ғылыми-зерттеу, жобалау және өндіріс салаларында жұмыс істейтін қызметкерлер біртұтас ұжым ретінде қабылдануы керек. Әрбір жұмысшы өз жұмыс орнында компанияның өнімін тұтынушының ғана емес, сонымен бірге осы кәсіпорындағы өз жұмысының нәтижесін тұтынушының талаптарын қанағаттандыруға тырысуы керек. Тек осы жағдайда ғана үздіксіз процестің сапасын қамтамасыз ету талабын қанағаттандыруға болады.

10. Бос ұрандардан аулақ болыңыз.Оған қалай жетуге болатынын ойламай, сапаны жақсартуға шақырмаңыз. Бос ұрандар қаншалықты тартымды болса да, аз уақытқа белгілі бір әсер етіп, кейін ұмытылады. Сонымен қатар, ақаулардың көпшілігі және соның салдарынан сапаның төмендігі қызметкердің жұмысын жақсы орындағысы келмегендіктен емес, кәсіпорындағы қалыптасқан жүйенің (қызығушылығы, жұмысты аяқтау уақыты, жауапкершілік және т.б.) салдарынан болады. ) оның жұмысыңызды тиімді орындауына мүмкіндік бермейді.

11. Жұмысты басқаруға арналған цифрлық квоталарды алып тастаңыз.Цифрлық квоталар кесімді жұмыстарға тән. Бұл ретте кесімді жұмыстың нормасы оны аяқтаудың орташа уақыты ретінде белгіленеді. Сондықтан жұмысшылардың жартысы оны тез аяқтап, сосын демалады, ал екінші жартысы оны аяқтауға кешігіп, жұмысын жалғастырады. Бұл ұжымда қалыпты климатты жасай алмайды, демек, жұмыс өнімділігін төмендетеді. Сонымен қатар, бөлшектік жұмыс кезінде қызметкерлердің көпшілігі нақты операцияларды зерделеумен, олардың аяқталу уақытын өлшеумен және кесімді жұмыс үшін стандарттарды (санмен) белгілеумен айналысады. Бұл санаттағы адамдарды өндіріс процесінде белгілі бір жұмысқа пайдаланып, процесті бөлшектік жүйені бір ұжым болып жұмыс істейтін ұжымда сапаның және өнімділіктің жоғарылауын қамтамасыз ететін жүйеге ауыстыратындай етіп түрлендіру жақсы болар еді.

12. Компанияға жататындығыңызды мақтан етуге мүмкіндік беріңіз.Жұмыстағы мақтанышқа кедергілерді жойыңыз. Егер компанияның өнімі жақсы беделге ие болмаса немесе қызметкер жұмыс жағдайына әсер ете алмаса, сіздің жұмысыңыз үшін мақтаныш сезімі болуы өте қиын.

13. Білімді және өзін-өзі жетілдіруді ынталандыру.Лауазымы бойынша жоғарылау білім деңгейімен айқындалуы керек.

14. Компанияны өзгерту жұмысына барлығын тарту.Сапаға қол жеткізу процесінде табысқа жетудің негізгі шарттарының бірі компания басшылығының осының қажеттілігіне сенімді болуы болып табылады. Ол күн сайын сапа мен өнімділікті арттыру процесіне қатысуы керек. Жоғары басшылық тек қолдау көрсетіп қана қоймай, әрекет етуі керек.

Тұтастай алғанда, 14 қағидат көбінесе өздеріне қол жеткізу құралдарын қамтамасыз етпейтін өте маңызды мақсаттар ретінде қарастырылады. Бизнесті қайта құру әрқайсысын меңгеруден басталуы керек 14 нүктелері мен «өлімге әкелетін аурулармен» күресу, Э.Демингтің айтуынша, Батыс әлеміндегі компаниялардың көпшілігіне әсер етеді:

мақсаттардың бірізділігінің болмауы;
дереу пайда табуға ұмтылу;
персоналдың жүйелері мен рейтингі;
басқару персоналының мағынасыз ротациясы;
компанияның жұмысын бағалау үшін тек сандық критерийлерді қолдану.

Бұл «ауруларға» қосымша пайда болуы мүмкін кедергілер әртүрлі: мотивациялық, білім беру, қолданылатын технологияларға адалдық және т.б.

Э.Деминг бойынша іс-қимыл жоспары келесі 7 қадамнан тұрады (1-сурет).

Күріш. 1. 3. Деминг бойынша іс-шаралар жоспары