Билікті беру – топ-менеджердің қолындағы күшті құрал. Ол білдіредіжалпы ұйымның тиімділігін арттыру үшін бағыныштыларға міндеттер мен өкілеттіктерді беру.
Өкінішке орай, біздің елде делегацияның сәтті үлгілері аз. Менеджерлердің жартысы бұл әдістен толығымен бас тартады, ал басқалары қарамағындағыларға тапсырмаларды таңдамай тастайды. Делегацияға мұндай бұрмаланған көзқарас компанияның дамуына кедергі болып табылады, өйткені дұрыс делегация менеджерге стратегиялық мәселелерді шешуге уақыт бөлуге мүмкіндік береді.

Билікті қашан беру керек?

Жоғарғы басшы барлық ведомстволық бағынысты бөлімнің жұмысына жауап береді. Билікті тапсырғанның өзінде жұмыстың сапасына жауапкершілік оның бойында екенін түсіну маңызды.
Басқарушы өз өкілеттіктерін үш жағдайда беруге міндетті. Біріншіден, бағынышты адам одан жақсы жұмыс істегенде. Қазір тар мамандардың уақыты болғандықтан, қарапайым қызметкерлер бір нәрсені сізден жақсы түсінетінін өзіңізге де, басқаларға да мойындаудан қорықпаңыз. Ең бастысы, қызметкерлердің әлеуетін дұрыс пайдалану.
Екіншіден, менеджердің бос жұмыс кестесі оған проблеманы өзі шешуге мүмкіндік бермеген кезде. Сіз компанияның белгілі бір бөлімшесін басқарасыз, бірақ сізден барлық жұмысты өзіңіз жасайсыз деп ешкім күтпейді.
Үшіншіден, өкілдік менеджерге дереу орындауды талап ететін маңызды тапсырмаларды орындау үшін уақытты босатуға мүмкіндік бергенде.

Басшылар неден қорқады?

Кейбір басшылар өз өкілеттіктерін бағыныштыларға келесі себептерге байланысты бергісі келмейді:
1) Олар жақсырақ жұмыс істейміз деп ойлайды.Топ-менеджерлер арасында жиі кездесетін қате түсінік. Дегенмен, бұл қауіпті, өйткені сіз өзіңіздің тікелей жауапкершіліктеріңізді ұмытып, ұсақ-түйек істерге батып кетесіз.
2) Көшбасшылық жасай алмау.Басқару дағдылары жоқ менеджерлер шұғыл, ағымдағы мәселелерді шешеді және стратегиялық мәселелердің шешімін артқы жәшікке қояды. Мұндай көшбасшымен компания, әдетте, «өле бастайды».
3) Сенімсіздік.Қызметкерлер өз жұмысында басшының іс-әрекетін басшылыққа алады. Өз тарапынан сенімнің болмауы қызметкерлер тарапынан сенімнің жоғалуына әкеледі.
4) Тәуекелге барудан қорқу.Кейбір менеджерлер берілген тапсырмаларды орындаған кезде қызметкерлер нәтиже үшін толық жауапкершілікті сезінбейтініне және нәтижесінде жұмыс тиімділігі аз болатынына сенімді.
5) Басқару механизмінің болмауыжұмыс нәтижелері туралы басшыға уақтылы хабарлау үшін қажет.

Неліктен қызметкерлер өз бастығының тапсырмасын орындағысы келмейді?

Басшылардың өкілеттіктерді беруге құлықсыздығымен қатар, қызметкерлер жауапкершілікті өз мойнына алғысы келмейді. Көп жағдайда олар жауапкершіліктен қашады, тіпті оны шектеу үшін дәлелдер келтіреді. Бұл орын алады, себебі:
1. қол астындағылар өз бетінше шешім қабылдаудан гөрі, басшыдан осы немесе басқа мәселені шешу жолдарын үйренуді жөн көреді;
2. қызметкерлер сыннан және жіберілген қателіктері үшін жазадан қорқады;
3. қызметкерлер арасында қажетті ақпарат пен ресурстардың болмауы;
4. үлкен жұмыс көлемі, қызметкер қосымша тапсырмаларды орындай алмайды;
5. тапсырмаларды тиімді орындау үшін біліктіліктің жеткіліксіздігі;
6. қосымша мотивацияның болмауы қосымша үшінжұмыс.

Қосымша уәждеме жалақыны көтеруді, жоғарылауды, ерекше атақтарды, сертификаттарды қамтуы мүмкін және алғыс.

7 Тиімді өкілдік беру ережелері

Өз өкілеттіктерін тиімді түрде беруді қалайтын менеджерлер үшін мен бірнеше ережелерді тұжырымдадым:

1-ереже.Тапсырмаларды орындау үшін қажетті және жеткілікті өкілеттік деңгейін бағыныштыларға беру.

2-ереже.Мердігерге жұмыс жасамаңыз, қажет болған жағдайда ғана көмектесіңіз.

3-ереже.Қызметкерлердің тапсырманы анық түсінетініне көз жеткізіңіз.

4-ереже.Жұмыстың басталу және аяқталу күндерін белгілеңіз. Үлкен тапсырмаларды кезеңдерге бөліңіз.

5-ереже.Қол астындағы қызметкерлерді жаңа міндеттерге үйретіңіз.

6-ереже.Рұқсат етілмеген тапсырмаларға жол бермеңіз, олар басқару иерархиясына сәйкес келуі керек.

7-ереже. Қол астындағыларды өздеріне жүктелген тапсырмаларды тиімді орындағаны үшін мадақтаңыз.

Билікті беру кезінде жиі кездесетін қателіктер

Делегация ережелерін сақтаңыз, сонда сіз жиі кездесетін қателерден аулақ боласыз:
Тапсырманы түсіндіре алмау.Сонымен қатар, мәселенің сипаттамасының дәлдігі мен толықтығы, сонымен қатар тапсырманы құрастыру мүмкіндігі орындалу сапасына әсер етеді.
Бас тарту пайдалануданкері байланыс.Тапсырмаларды басқа қызметкерге бергенде де, оның орындалуын бақылауды жалғастырыңыз. Мысалы, аралық зерттеу нәтижелерін көрсетуді сұраңыз және т.б.
Бағыныштының жұмысына қанағаттанбау.Сындарлы сын мен пайдалы ұсыныстарды айтуға болады. Бірақ жағдайды жақсарту бойынша нақты ұсыныстарыңыз болмаса, жағдайдың қалай жүріп жатқанына өз наразылығыңызды ешқашан білдірмеңіз.
Билікті жоғалтудан қорқу.Қызметкерлердің белгілі бір салалардағы құзыреттілігін мойындау өте маңызды. Келесі жолы сіз жалғыз дұрыс шешімді білемін деп айтсаңыз, олар сізге оңайырақ сенеді.

Сіз өкілеттіктерді берудің сәтті мысалдарын білесіз бе?

тиімділікті талап ететін өкілеттіктерді беру

Билікті беруге құлықсыздықтың себептері

• 1. Проблемаға деген теріс көзқарастың негізгі себебі (билікті беруге құлықсыздық) бағыныштыларды тек орындаушы ретінде көру әдеті. Менеджерлердің өздері өкілеттіктерді беруге теріс көзқарасты орындаушыларға не және қалай істеу керектігін түсіндіруге уақыттың жоқтығымен түсіндіреді.
• 2. Көбінесе басшы өз міндеттерінің бір бөлігін бағыныштыларға беру арқылы беделін жоғалтып алудан қорқады. Өйткені, ол тек тиісті функцияларды атқара алатындықтан бастық болды деген пікір кең тараған.
• 3. Басқа себеп болуы мүмкін:
  • · Егер олар мені бұл тапсырманы орындай алмаймын деп ойласа немесе мен жалқаумын және жұмыс істегім келмейді деп ойласа ше?

Билікті беруге теріс көзқарастың бір себебі – тағы да әдет, белгілі міндеттерді орындауға құштарлық.

4. Ақырында, билікті беруге құлықсыздықтың жалпы себебі - аға бастықтың жағымсыз реакциясынан қорқу. «Егер ол мені бұл тапсырманы орындай алмаймын деп ойласа ше, мен өз міндеттерімді бағыныштыларға жүктеп, байыппен жұмыс істегім келмейді». Ал мұндай қорқыныштың себебі бар.

Өкілеттілікті беру мәселелері

• 1) Қызметкерлер өздеріне тиесілі емес жұмысты қабылдағысы келмейді. Бұл қызметкер оған ұсынылатын жұмыс оның міндеттеріне кірмейтінін басшылыққа ала отырып, бас тарта алатын өте қызықты сәт. Бұл шын мәнінде әдеттегі тәжірибе. Мұндай жағдайдың орын алуы кәсіпорынның өз құрылымының дұрыс ұйымдастырылмағандығынан мүмкін. Қызметкерлер өз міндеттерінің ауқымын білмейді және қосымша жұмыс атқарса, оларды не күтіп тұрғанын түсінбейді. Олардың мұны істеуге мотивациясы жоқ. Мәселені ұйымның құрылымын өзгерту, бағыныштылармен мүлдем басқа қарым-қатынас орнату арқылы шешуге болады, осылайша олар өздерінің міндеттеріне еңбек шартында қарастырылғандарды ғана емес, компанияның жағдайын жақсарта алатын барлық нәрселерді қамтитынын түсінуге болады. Сонымен қатар, кез келген қызметкердің бастамасы, тіпті сәтсіз бастамасы да құпталатындай компания жұмысын ұйымдастыру өте маңызды.
• 2) Жұмыс сізге ұнауы керек. Менеджер немесе супервайзер өз қызметкерлеріне қай жұмыс түрі ең қызықты екенін түсіну үшін міндетті түрде мұқият қарауы керек. Сондықтан әркім өзінің құмарлығы бар жұмыспен айналысады. Бұл кез келген басқа компанияда өте жақсы жұмыс істей алады. Егер сіз қызметкерге ол қуана қабылдайтын жұмысты тапсырсаңыз, онда қиындықтар аз болады.
• 3) Сыйлықтарды анық көрсету. Қызметкер атқарған жұмысы үшін не алатынын нақты түсінуі керек. Мұны жеті мөрдің артына жасыруға болмайды. Кез келген жұмыс оның күрделілігіне баламалы марапатқа ие болуы керек. Және материалдық сипатта болуы міндетті емес. Кейде қызметкерді жай ғана белгілеу жеткілікті, өйткені барлық адамдар өздерін жақсы қызметкер ретінде көрсете отырып, қаржылық жағынан ғана емес, кәсіби тұрғыдан да табысты болғысы келеді.
• 4) Іс-әрекет бостандығы. Қызметкерлердің белгілі бір еркіндігі болса және сізге адал болған жағдайда ғана, оларға өкілеттіктерді сауатты түрде беру арқылы сіз олармен тамаша қарым-қатынасқа қол жеткізе аласыз. Бірақ бұған қалай қол жеткізуге болады? Барлық қызметкерлердің жұмыс уақытын толтыруға тапсырыстарыңыз жеткіліксіз. Дегенмен, сіз өзіңіздің қызметкерлеріңіздің ештеңе істемегенін қаламайсыз. Сіз мұндай бос уақыттарда олар шығармашылықпен немесе басқа жолмен байланыстыратын өз істерімен оңай айналыса алатынын шешуіңіз керек. Олар кез келген нәрсені істей алатын. Сізде әлі тапсырыс жоқ. Дизайнмен байланысты салалардағы дағдыларыңызды жетілдіру: сандық фотосурет, музыкалық композиция, бейне өңдеу және т.б. Және бұл жұмыстардың барлығы сізге сұранысқа ие болады. Бұл жаңа идеяларды қажет етеді.
• 5) Жұмысты сеніп тапсыратын ешкім жоқ. Барлық қызметкерлер қазірдің өзінде бос емес. Егер басшы осындай жағдайға тап болса, бұл жай ғана компанияда қандай да бір қызметкерлердің жетіспеушілігін бастан кешіреді деген сөз. Бізге жаңа адамдар керек.
• 6) Нәтижеге деген сенімділік. Орындалатын жұмыстың сапасына сенбейтіндігіңіз үшін өкілеттіктерді беруден бас тарту. Бұл қазірдің өзінде шешуді қажет ететін бағыныштыларға деген сенім мәселесі. Әрине, компания өзіне қойған міндеттерді орындай алатын дұрыс адамдарды жалдайтынына сенімді болуыңыз керек. Ақырында, өкілеттіктерді беру кезінде тапсырманы алушы өзінен не талап етілетінін және оған қандай үміт артылғанын түсінуі үшін тапсырманы нақты сипаттау қажет екенін түсіну маңызды.

Делегация мотивация, ықпал және көшбасшылықпен тығыз байланысты. Басшы қол астындағыларды өз міндеттерін тиімді орындауға мәжбүрлеуі керек. Ақпарат алмасу мен әсер етудің барлық процестеріндегі сияқты, табысқа жету үшін екі жақтың да маңыздылығы бар. Осыны ескере отырып, басшылардың өкілеттіктерді беруге құлықсыз болуының, ал бағыныштылардың қосымша жауапкершіліктен қашуы мүмкін бірнеше себептердің кестесін жасайық.

Кесте 1. Делегация тиімділігінің төмендігінің себептері.

Басшылардың өкілеттіктерді беруге құлықсыздығы	Қол астындағы қызметкерлердің жауапкершілікті алуға құлықсыздығы
1. Қол астындағыларға сенімсіздік. 2. Тәуекелден қорқу. 3. Бақылауды жүзеге асырудағы қиындықтар. 4. «Күшті» адамдар қауіп төндіреді. 5. Шешім қабылдау күрделі болады. 6. Бағыныштылармен неғұрлым дамыған байланыстар қажет.	1. Мәселені өзіңіз шешкеннен гөрі, басшыдан не істеу керектігін сұраған ыңғайлы. 2. Жіберілген қателер үшін сыннан қорқу. 3. Тапсырманы сәтті орындау үшін қажетті ақпарат пен ресурстардың болмауы. 4. Жұмыстың шамадан тыс жүктелуі. 5. Өзіне деген сенімсіздік. 6. Қосымша жауапкершілікті ынталандырудың болмауы.

Делегацияның жалпы қателері

Бағыныштылардың нашар білімі және жеке көзқарастың болмауы көбінесе қызметкерге ұсынылатын тапсырманың оның қабілеті мен мүмкіндіктеріне сәйкес келмейтініне және, әрине, тиімді және уақытында орындалмайтындығына әкеледі. Көбінесе ағымдағы мәселелерді шешуде батып кеткен басшы қарамағындағы қызметкерге тапсырманың мәнін жеткілікті түрде егжей-тегжейлі түсіндіруді, жұмыстың әдістемесін және туындауы мүмкін қиындықтарды жеңу әдістерін егжей-тегжейлі енгізуді қажет деп санамайды. Ал орындалмаған жағдайда оның себебін бағыныңқымен тексеріп, істі түзетудің орнына, орындаушыны жазалап, көп жағдайда мәселені шешусіз қалдырады. Уақытты үнемдеу және жұмыста одан әрі олқылықтардың алдын алу үшін орындаушыға егжей-тегжейлі, егжей-тегжейлі нұсқаулар бойынша минуттарды, кейде тіпті сағаттарды ешқашан босқа өткізбеген жөн. Көбінесе тапсырмаға дұрыс мотивация болмайды. Маңызды өндірістік тапсырманы орындау үшін нақты адамға артылған сенімді ерекше атап өту қажет. Егер мәселе сәтті және уақтылы шешілсе, жеке артықшылықтарды, жоғары басшылықтың мойындау мүмкіндігін және кейде жоғарылаудың ықтимал перспективаларын көрсетіңіз.

Кері делегация

Өзінің дұрыс екеніне сенімді бағынушы жүйкесі жұқарған бастыққа келіп, тапсырманы орындай алмайтынын мәлімдейді. Өйткені қажетті шикізатты шығару туралы бұйрықты көрші кәсіпорынның директоры беруі керек, бірақ ол менімен сөйлескісі де келмейді: менің дәрежесім де, оның деңгейі де емес.

Студент емтихан алушыға кенеттен жауап бере алмайтын сұрақ қояды, ал мұғалім студенттің шынайы ықыласын көріп, өзі байқамай студенттің тапсырмасын орындауға кіріседі, т.б. емтихан алушының өзі жауап беруге тиіс сұраққа жауап беру.

Кіші сыныптың міндетін аға буынға ауыстыратын мұндай парадоксалды жағдайлар жиі орын алады.

Нені, кімге және қалай тапсыру керек

Нашар делегация бастапқыда зиянсыз болып көрінетін, бірақ емделмеген жағдайда ауыр асқынулар тудыруы мүмкін жасырын ауру сияқты. Делегацияда қиындықтар бар-жоғын анықтауға көмектесетін бірқатар белгілер бар: сіздің бағыныштыларыңыздың көңіл-күйі нашар; сіз жұмысқа жиі кешігіп қаласыз; ұжымда қақтығыстар туындайды; қызметкерлер берілген тапсырмалар туралы жиі сұрақ қояды... Жағдайды қалай түзетуге болады?

ӘР БІРІНЕ ТАПСЫРМА БАР

Өкілдерді ұнатпайтын немесе беруді білмейтін менеджер оның бұл қасиетінің компания жұмысына қаншалықты кері әсерін тигізетінін елестете де алмайды. Басшы тек өзіне ғана сенуге дағдыланған болса, не істеу керек?

Өкілдіктің сапасын жақсарту және оны қалай дұрыс орындау керектігін үйрену үшін алдымен қандай тапсырмаларды тапсыру және қайсысын бермеу керектігін шешу керек.

Өкілдік беру қажет:

• бағыныштылар менеджерге қарағанда жақсы орындай алатын нақты тапсырмалар (және қызметкерлер мұны түсінеді);
• дайындық жұмыстары: мысалы, ақпаратты қорытындылау және алғашқы талдау. Мұндай тапсырмалар (әдетте қарапайым) бағыныштыға өз қабілетін көрсетуге мүмкіндік береді;
• күнделікті тапсырмалар;
• ұсақ мәселелерді шешу.

Менеджер қарапайым ережені басшылыққа алса, өз жұмысын тиімдірек орындайды: бағыныштылар істей алатын барлық нәрсені олар істеу керек (әрине, олардың жұмыс көлемін ескере отырып) - және сонымен бірге кейбір тапсырмаларды беруге болмайтынын есте сақтаңыз. Олардың арасында:

• компанияның стратегиясы мен саясатын әзірлеу;
• сыйақы мәселелері (соның ішінде ынталандыру);
• қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару;
• мақсаттар қою;
• нәтижелерді бақылау;
• мотивация;
• тәуекелі жоғары міндеттер;
• құпия тапсырмалар.

Делегацияны қажет ететін тапсырмаларды шешіп, оңтайлы орындаушыларды таңдау керек. Ұқсас тапсырмаларды орындауда жеткілікті білімі мен тәжірибесі бар қызметкер болған жағдайда жағдай өте қолайлы. Көп жағдайда сізге қажетті дағдылары жоқ адамдарға тапсырмаларды тапсыруға тура келеді, сондықтан оқуға және тұрақты бақылауға уақыт бөлу керек. Менеджер нәтижеге қанағаттанбайынша, қызметкер бірнеше итерацияда тапсырманы орындауы мүмкін. Үлкен уақыт инвестициясына қарамастан, мұндай делегацияны болашаққа инвестиция ретінде қарастырған жөн. Өйткені, келесі жолы бұл адам мұндай жұмысты тезірек жеңеді.

Айтылғандардың бәрі қисынды және даусыз. Бірақ егер ол төтенше жағдайда болса және түсіндіруге уақыты болмаса, менеджер не істеу керек? Бір ғана жауап бар: не болса да, өкілеттік беруді бастаңыз, оны біртіндеп жасаңыз. Мысалы, тәжірибелі, сенімді қызметкерлерге шұғыл, бірақ күрделі емес тапсырмалар беруден бастаңыз. Тапсырманың мәнін түсіндіру көп уақытты қажет етпейді. Содан кейін барған сайын күрделірек тапсырмаларды тапсырыңыз. Уақытыңыз көп болса, тәжірибесіз қызметкерлерге шұғыл емес тапсырмаларды тағайындаңыз және оларды оқытыңыз.

Қандай тапсырманы және кімге тағайындау керектігін шешу үшін менеджер бірқатар сұрақтарға жауап беруі керек:

• Нәтиже қандай болуы керек?
• Ол қандай критерийлер бойынша бағаланады?
• Жұмысты қандай мерзімде аяқтау керек?
• Оны орындау үшін қандай құралдар қажет?
• Қызметкерге қандай құқықтар берілуі керек?
• Сізде қандай өкілеттіктер бар?

Әрине, оң нәтиже алу үшін сізге тапсырмаларды ғана емес, сонымен қатар өкілеттіктерді де беру керек. Басшы өз жауапкершілігінің салаларын және тапсырма берілген бағыныштының жауапкершілігін нақты бөлуі керек. Бағынушының өз бетінше шешім қабылдаған жағдайларын және көмек сұрайтын адамдардың тізімін жасау қажет.

Тіпті белгілі бір өкілеттіктер бағыныштыға берілген болса да, оның жұмысына араласуға кез келген басшы қарсы тұра алмайды. Мұны қарапайым түрде түсіндіруге болады – мүмкін болатын қателіктердің алдын алу ниетімен. Алайда, мұндай араласу қызметкердің жұмысына пайда әкелмейді - ол оған берілген өкілеттіктер іс жүзінде ештеңені білдірмейді деп ойлай бастайды, өйткені оның бастығы оның әрбір қадамын бақылап отырады. Және ол мұндай жағдайда орындалған тапсырма үшін жауапкершілікті сезінбейді - түптеп келгенде, егер менеджер жұмыстың қалай жүріп жатқанын бақылап отырса, бұл қатені анықтауға тура келетін адам болады дегенді білдіреді. Егер ол білмесе, онда қызметкерден «пара жақсы»: егер бастық қатені көрмесе, мен не істей аламын деп ойлайды.

«Алтын ортаны» қалай табуға болады: қызметкер мәселені шешу үшін өзінің жауапкершілігін түсінеді және анықталмаған қате ақыр соңында күтілетін нәтижеге қол жеткізуге кедергі келтіреді деп алаңдамауы үшін? Кері байланыс қажет. Сонымен қатар, әрбір тапсырма үшін оңтайлы пішінді таңдау керек:

• Жазбаша есептер:күнделікті, апта сайын, ай сайын. Жиілігі мен көлемі тапсырманың күрделілігіне және қызметкерге деген сенім дәрежесіне байланысты. Артықшылықтардың бірі - қызметкерлерге өз ойларын ең жақсы формада тұжырымдау мүмкіндігі. Осының арқасында менеджер істің мәнін тез түсіне алады. Кемшіліктерге бағыныштылардың бастығының ашулануынан қорқып, қателіктерін соңғы минутқа дейін жасыра алатындығы жатады.
• Жеке есептер: белгілі бір уақыт аралығында бағынушымен жеке кездесулер. Бұл менеджерге оқиғалардың толық бейнесін беретіні сөзсіз. Дегенмен, жиі кездесу жағымсыз салдарға әкелуі мүмкін.
• Ашық есік саясаты:Қол астындағыларды сізге көмек немесе туындаған мәселелер бойынша түсіндіру үшін келуге ынталандыру. Бұл опция менеджер үшін ең аз қолайлы болып табылады (бұл тым көп уақытты алады және қызметкерлерді тәуелсіз етеді), бірақ кейде бұл орынды болады - мысалы, бағыныштылардың сеніміне ие болу қажет болғанда.
• алқалылық:басшының, тапсырма берілген бағыныштының және оған қатысқан басқа да топ мүшелерінің қатысуымен өтетін жиналыстар. Мұндай кездесулер тапсырманы жан-жақты қарастыруға ықпал етеді, бірақ қызметкердің жеке жауапкершілік сезімін әлсіретуі мүмкін.

Көбінесе оңтайлы нәтижелерге кері байланыстың бірнеше түрін біріктіру арқылы қол жеткізіледі. Мысалы, апта сайынғы жазбаша есептер және екі апталық жеке контактілер.

Өкілеттілікті берудің толықтығының бірнеше дәрежесі бар. Менеджер жағдайға сүйене отырып, ең қолайлы нұсқаны таңдап, соған сәйкес әрекет ете алады (1-кесте).

НҰСҚАУЛЫҚТАРДЫ АЛУ!

Қай қызметкерге тапсырылатын тапсырманы тағайындауды шешкеннен кейін, басшы нұсқаулар беруі керек. Ең алдымен, сіз қарым-қатынас стилін таңдауыңыз керек. Ол қалыптасқан жағдайларға, тапсырманың сипатына, сондай-ақ бағыныштының жеке ерекшеліктеріне байланысты әртүрлі болуы мүмкін. Мысалы, біреулер жетекшінің оларға тәлімгер болғанын қалайды, басқалары қолдауды қалайды, басқалары нақты нұсқауларды қалайды, ал басқалары толық автономия берілгенін қалайды.

Ең алдымен, менеджер не істеу керектігін шешуі керек - бағыныштының күтуіне сәйкес немесе жағдайдың талаптарына сәйкес. Өкілетті тапсырманы бір ғана жолмен орындау керек болады, содан кейін қызметкер үшін «бастама жазаланады». Менеджер мұны бағыныштыға жеткізуі керек - тіпті егер соңғысы өршіл және тәуелсіз болса да - оны бұйрықтарды қатаң орындау қажеттілігіне сендіру керек. Мысалы, тапсырма неліктен мұндай шешімді қажет ететінін, бұл тапсырманың не үшін қажет екенін, компанияның жұмысына қалай әсер ететінін түсіндіріңіз.

Бағыныштымен сөйлесу келесі кезеңдерден тұруы керек:

1. Жұмыс көлемін анықтау.Мүмкін, бағынушы тым бос емес және оған тапсырма беру орынсыз болар еді. Егер қызметкердің жауабына сүйене отырып, менеджер жаңа тапсырма төтенше жағдай тудырмайтынын түсінсе, онда сіз екінші кезеңге өтуіңізге болады.

2. Тапсырманы түсіндірубағынушы барлық егжей-тегжейлерді тереңдей алатындай, мүмкіндігінше толық, анық және егжей-тегжейлі болуы керек. Сонымен бірге, басшы қызметкерге өзінің қабілетіне және жоғары нәтижелеріне сенімді екенін білуі керек - сондықтан ол бұл тапсырманы оған сеніп тапсырады, басқалар бас тартқандықтан және оны беретін басқа ешкім жоқ болғандықтан емес.

Толық нұсқаулар болған жағдайда әсіресе маңызды , егер қызметкер бұрын мұндай тапсырмалармен айналыспаса және менеджер оған жаңа нәрсе үйреткісі келсе. Содан кейін тапсырманы сипаттап қана қоймай, сондай-ақ мұндай тапсырманы қалай орындау керектігін көрсету керек.

3. Кері байланыс.Менеджер қызметкерден бұл тапсырма туралы не ойлайтынын сұрап, жауабын тыңдап, үш қорытынды жасауы керек: әңгімелесуші одан не талап етілетінін қаншалықты түсінеді, оның ынтасы бар ма және ресурстарды талқылауға көшуге дайын ба. Егер бағыныштыда әлі де болса, ең кішкентай қарсылықтар немесе күмәндар болса, келесі кезеңге асығудың қажеті жоқ. Әрқайсысы қосымша міндеттемелерді қабылдауды ұнатпайтындықтан, қарсылық болуы мүмкін. Бұл жағдайда басшы бағынушыдан неліктен бас тартқанын тікелей сұрай алады. Мәмілеге жету үшін тапсырманы өзгерту қажет болуы мүмкін.

4. Ресурстарды талқылауТапсырманы орындау үшін қызметкердің келісімін алу арқылы бастауға болады. Ең жақсы нұсқа - егер бағыныштының өзі тапсырманы орындау үшін қажетті құралдар мен мерзімдер туралы айтатын болса. Егер бағыныштылар ресурстардың жетіспейтініне шағымданса, онда менеджерлер көбінесе не тым агрессивті («мен не істей аламын? Қолыңызда бармен жұмыс істеңіз!») немесе тым талапшыл («қалағаныңызды алыңыз, жай ғана тапсырманы орындаңыз») әрекет етеді. Бірінші жағдайда қызметкер мотивацияны сезінбейді. Екіншісіне келетін болсақ, келесі жолы менеджер бұдан да көп қысымға ұшырауы мүмкін және одан да көп қаражат беруге мәжбүр болады.

Бұл жағдайдағы оңтайлы (уақыт қажет болса да) әрекет жолы - ымыраға келгенге дейін қызметкермен ресурстарды талқылау. Егер менеджер тапсырманы қолда бар ресурстар арқылы қалай орындауға болатынын түсінсе, ол өзінің әрекет бағытын түсіндіре алады және осылайша қосымша қаражат беруден бас тарта алады.

5. Бақылау әдістерін анықтау.Бақылау нүктелері мен олардың әрқайсысына қойылатын талаптарды қызметкермен келісу қажет. Бақылау нүктелерінің санын менеджер әрбір жағдай үшін жеке анықтайды. Тәжірибелі қызметкерлерді және аса күрделі емес мәселелерді шешетіндерді минимумға дейін бақылауға болады. Егер басшының болжамдары бойынша, бағыныштыға көмек қажет болуы мүмкін немесе тапсырманы орындау барысында қиындықтар туындауы мүмкін болса, онда елеулі қателерді болдырмайтын уақтылы бақылауды қамтамасыз ету қажет.

6. Өткенді қайталау.Әңгімелесуді аяқтай отырып, менеджер тапсырманың негізгі тұстарын қайталайды және бағыныштыға қай уақытта одан нәтиже күтетінін еске салады.

ҚҰПИЯ ДЕЛЕГАЦИЯ

Өкілдік берілген тапсырмаларды орындау кезінде маңызды болуы мүмкін көптеген елеусіз болып көрінетін мәліметтер бар. Тәжірибе көрсеткендей, табысты табыстау үшін менеджерге қажет:

• тапсырманы бөлмеңіз, бірақ оны толығымен бір орындаушыға тапсырыңыз (мүмкіндігінше). Адам бір істі басынан аяғына дейін аяқтап, нәтижеге жауапкершілікті сезінсе, оның сапасы артады. Егер тапсырма күрделі болса және оны бір адам орындай алмаса, оны шешу үшін басқа топ мүшелерін тарту өкілеттігін қызметкерлердің біріне беру керек;
• бағыныштының қандай тапсырманы орындайтыны және оның қандай өкілеттіктері бар екендігі туралы ақпаратты командаға жеткізу;
• екі қызметкерге «болған жағдайда» бірдей тапсырма бермеу;
• бұл жағдайда сіз үшін не маңыздырақ екенін мердігерге дереу түсіндіріңіз: жұмыстың сапасы немесе оны уақытында тапсыру;
• қызметкерлерді туындаған мәселелерді өз бетімен шешуге үйрету. Барлық сұрақтарға жауап беру азғыруына қарсы тұрыңыз және осылайша тапсырманы орындауға уақытты үнемдеңіз. Тәуелсіз шешім көп уақытты қажет ететіні жақсы, бірақ шығындар өтелгеннен көп болады. Сондықтан, егер қызметкер сізден бірдеңені қалай істеу керектігін сұрай бастаса, оған сол сұрақты қойыңыз;
• Жадыңызға сенбеңіз. Барлық берілген тапсырмаларды, барлық келісілген мерзімдерді және барлық басқа маңызды ақпаратты жазып алыңыз. Бұл тапсырмаларды орындау процесін жақсырақ бақылауға және ештеңені ұмытпауға мүмкіндік береді;
• қызметкерлердің дарындылығын тани білу. Жақсы өкілдік беретін басшы спорттық команданың жаттықтырушысы сияқты. Ол қай жұмысшыға қандай жобаны тағайындау керектігін әрқашан біледі;
• Тапсырмаларды сәтті орындағаны үшін адамдарды марапаттауды ұмытпаңыз.

Тиісті өкілдіктің арқасында қызметкерлер тәуелсіз болады және бірте-бірте өз біліктіліктерін арттыра бастайды, ал менеджер стратегиялық мәселелерге көбірек уақыт бөле алады. Сондықтан өкілдік жүйесін құруға кеткен уақыт үшін өкінудің қажеті жоқ.

Көшбасшыға арналған гимнастика

Делегация жаттығуларының жинағы

Сіз бірте-бірте тапсырмаларды маңыздылығы бойынша жіктеуді және оларды орындауды кімге тапсыру туралы шешім қабылдауды үйренуіңіз керек. Төмендегі жаттығулар осыған көмектеседі.

Жаттығу 1. Жағымсыз тапсырмаларды кімге тапсыруым керек?

Қағаз парағын үш бағанға бөліңіз. Алдымен сіз қуана орындайтын функцияларды жазыңыз. Екіншісінде - сіз үшін жағымсыз, бірақ бизнес үшін маңызды нәрселер. Үшіншіде - екінші бағандағы тапсырмаларды сеніп тапсыруға болатын қызметкерлер. Ол үшін бағыныштыларыңыздың әлсіз және күшті жақтарын, олардың қызығушылықтары мен жеке қасиеттерін талдаңыз. Әрбір тапсырма үшін әлеуетті орындаушылардың тізімі жасалғаннан кейін олармен жеке әңгімелесулер жүргізіліп, соңғы шешімдер қабылдануы мүмкін.

2-жаттығу: Қадамдық өкілдік

Сіз орындайтын барлық тапсырмалардың тізімін жасаңыз. Оларды үш санатқа бөліңіз:

А.Сіз өзіңіз ғана шеше аласыз деп сенетін мәселелер.

B. Басқа біреу жасай алатын тапсырмалар - сіз оларды орындай алмайтындай емес, бірақ кем дегенде қанағаттанарлық.

B. Қол астындағылардың бірі мінсіз орындай алатын тапсырмалар.

Жауапкершілігіңіздің бір бөлігін бағыныштыларға беруді шешіңіз және берілген тапсырмалардың көлемін бірте-бірте көбейтіңіз - қарапайымнан («В» тармағына қатысты) ең күрделіге дейін. Мысалы, үш ай ішінде өз функцияларыңыздың 20 пайызын бағыныштыларға тапсырыңыз. Ал бір жыл ішінде – берілген тапсырмалардың көлемін 50%-ға дейін арттыру.

Тапсырмалар тізімін мерзімді түрде қарап шығыңыз. Мүмкін сіз бағыныштыларыңызда жаңа қасиеттерді көресіз және бұл сізге, мысалы, кейбір істерді «А» санатынан «В» санатына ауыстыруға және оларды уақыт өте келе беруге мүмкіндік береді.

Делегация дағдыларын меңгерген кезде, «A» санатындағы тапсырмалардың өте аз болу ықтималдығы айтарлықтай артады. Бірақ ең маңыздылары сөзсіз қалады.

Exercise 3. Сандар бойынша өкілдік беру

Менеджердің күндізгі уақытта жасайтын істерінің көбісі уақытты жоғалтады. Аптасына 15 минуттан 12 сағатқа дейінгі уақытты алатын тапсырмалар тізімін жасаңыз (және оларды 1-кестенің бірінші бағанына жазыңыз (бұл мысалда осындай 10 тапсырма бар).

Олардың әрқайсысын бір аптада аяқтау үшін сізге қанша уақыт қажет? Екінші бағанға сәйкес сандарды енгізіңіз. Аптасына осы тапсырмалардың барлығына жұмсалған сағаттардың жалпы санын есептеңіз.

Әрбір тапсырма үшін өкілдіктің ықтимал толықтық дәрежесін анықтаңыз: толығымен, ішінара, мүмкін емес. Кестенің сәйкес ұяшықтарына құсбелгі қойыңыз.

Тапсырмаларды беруге болатын барлық бағыныштылардың тізімін жасаңыз және олардың атын 2-кестенің бірінші жолына жазыңыз. Бірінші бағанға сіз тапсыратын барлық функцияларды жазыңыз. Қай қызметкерге қай функцияны тағайындау жақсы болатынын ойлап көріңіз және сәйкес ұяшықтарды толтырыңыз. Ол үшін осы тапсырманы белгілі бір қызметкерге тапсырсаңыз, шамамен қанша сағат үнемдейтініңізді есептеңіз. Тапсырманы бірнеше бағыныштылар арасында бөлуге болатынын ескеріңіз, бірақ бұл өте мұқият жасалуы керек. Егер тапсырма таза техникалық, күнделікті болса, онда оны бірнеше бағыныштыларға тапсырған жөн - бұл жағдайда бәрі азырақ скучно жұмыс алады. Бірақ егер тапсырма шығармашылық болса, онда оны толық бақылауды бір қызметкерге берген дұрыс. Бұл оған сенетіндігіңізді сездіреді және бұл күшті ынталандырушы фактор болады. Сонымен қатар, сіз бірнеше бағыныштылар арасында өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді бөлуге тура келмейді, бұл жиі қиындық тудырады.

Әрбір тапсырма үшін өкілдік арқылы өзіңізге қанша сағат босата алатыныңызды есептеңіз. Барлық үнемделген уақытты қосыңыз және жалпы нәтижені бағалаңыз.

Әрине, қол астындағы қызметкерлерге жауапкершілікті беру жағдайын қағаз жүзінде үлгілей отырып, оны іс жүзінде сынау қажет.

Делегация: тапсырмаларды орындау кезінде сақтандыру

Билікті беру кезінде басшы сақтық шараларын қолдануы керек. Делегация кезіндегі сақтандыру - бұл кері байланысты жылдам алу және берілген тапсырманың қаншалықты дұрыс орындалып жатқанын білу мүмкіндігі.

Автокөлік сияқты, сіз шешіміңізді барынша қорғауды қамтамасыз ететін сақтандыру түрін таңдай аласыз. Мысалы, егер жүргізушінің тәжірибесі қысқа болса және машина жаңа болса, әдетте олар CASCO сатып алады. Сонда барлық тәуекелдер мүмкіндігінше қорғалады. Тәжірибе жеткілікті болса, көлік иесі өзін автокөлік азаматымен шектей алады. Ал қалған тәуекелдерді өз мойнына алады, яғни оның шеберлігі сақтандыру жарнасынан асып түседі деп үміттенеді. Тапсырмаларды беру кезінде ұқсас жағдай туындайды. Сақтандыру түрі адамның алдағы жұмысқа дайындық деңгейіне тікелей байланысты. Осыған байланысты біз қызметкерлердің үш санатын бөлеміз:

1. Бастаушы – тапсырманы бірінші рет орындайды.
2. Тренинг – бұл тапсырманы 1-2 рет орындаған.
3. Мастер – бұл тапсырманы бірнеше рет сәтті орындады.

Алдымен айтамын, сосын айтамын

Сақтандырудың бұл түрін қолдану жаңадан келген адамға – қандай да бір тапсырманы бірінші рет орындайтын қызметкерге қатысты әбден негізделген. Ол әлі өз қабілеттеріне сенімді емес, сондықтан ол не істейтінін және қалай істейтінін түсіндіреді, содан кейін ол бастықтың рұқсатын алып, оны жүзеге асыруға кіріседі. Бірінші қадамды жасағаннан кейін бағынушы кері байланыс алады және ұқсас сақтандырумен екінші қадамға көшеді.

Мұның мәні неде? Егер қызметкер не істейтінін және қалай істейтінін айта алса, сіз оның қабылдаған шешімдерінің дұрыстығына көз жеткізуге мүмкіндігіңіз бар, ал егер бірдеңе дұрыс болмаса -
жұмысты бастамас бұрын түзетіңіз. Бұл жағдайда сіз қызметкердің мүмкін болатын қателіктерін, демек, компанияның шығынын толығымен болдырмайсыз. Егер бәрі әрқашан осылай сақтандырылса, физикалық жұмыс уақыты жеткіліксіз болады деп болжау қиын емес. Сондықтан, жұмысты өз бетіңізше істеуге азғыру бар. «Осылай жылдамырақ», - деп үнемі жаттығуларда естимін. Бірақ егер қызметкер жаңадан басталатын деңгейде қалса, ол жай ғана компанияға ауыртпалық болады. Демек, іс-әрекеттерді алдын ала вербализациялауға негізделген сақтандыру адам бірінші рет орындаған тапсырмалар үшін ғана жарамды, сол тапсырманы әрбір келесі орындау үшін орындаушы тарапынан көбірек жауапкершілік пен тәуелсіздікті талап етеді.

Алдымен айтамын, сосын айтамын

Бұл әдісті екінші рет ұқсас тапсырманы орындайтын қызметкерді сақтандыру үшін қолдануға болады. Өз бетінше қадам жасап, сол бойынша қысқаша есеп береді. Және т.б.: орындалды - хабарланды, орындалды - баяндалады. Менеджердің уақыт шығыны азаяды, ал егер қызметкер өз тәжірибесінен үйренсе, жалпы жұмыс сапасы төмендемейді. Бұл сақтандыру тәулігіне екі рет хабарласуға болатын тағылымдамадан өтуші үшін өте қолайлы: таңертең тапсырма қоясыз, ал кешке оның аяқталғаны туралы есеп аласыз. Жаңадан бастаушыдан айырмашылығы, олар үшін сенім аралығы сағаттармен, тіпті минуттармен өлшенуі мүмкін.

Бір тапсырма түрін бірнеше рет сәтті орындаған интерн жоғарылатылуы мүмкін және оған сақтандырудың келесі түрі қолданылады.

Мен мұны істеймін, егер қиындықтар болса, айтамын

Тапсырманы жүк көлігі жүргізушісінің жұмысы сияқты ойлаңыз. Жүкті А нүктесінен В нүктесіне жеткізу керек. Егер жүргізуші кәсіпқой болса (осы бағыт бойынша бірнеше рет көлік жүргізген адам), онда оған сақтандырудың алғашқы екі түрін қолдану екіталай. Оған толық әрекет еркіндігі (жұмысты толық тәуелсіз орындау) берілгені өте қолайлы. Тек күтпеген жағдайлар туындаған жағдайда ғана хабарласып, кеңес немесе көмек сұраңыз. Мұндай дайындық деңгейі бар қызметкерлерге сену аралығы бір немесе екі апта болуы мүмкін. Сіз тапсырма қоясыз, ол оны бір апта ішінде өз бетінше орындайды. Аптаның соңында жоспарланған есеп береді. Сонымен қатар, егер «тас жолда» форс-мажорлық жағдай орын алмаса, сіз одан артық сөз естімейсіз. Егер қиындықтар туындаса, ол сізге хабарласады, ал сіз қазіргі жағдайдан шығудың жолын іздейсіз.

Мұның бәрін қалай пайдалануға болады?
1. Қызметкерді шақырыңыз, оған тапсырма беріңіз (оны нақты тұжырымдап, бөлек параққа жазыңыз).
2. Оның осы тапсырманы орындауға дайындық деңгейін анықтаңыз: бастаушы, тәжірибеші, шебер.
3. Жаңадан бастаушыдан не және қалай істейтінін айтуын сұраңыз, қадамдарды қысқаша жазып алыңыз.
4. Интерн үшін ол сізге қоңырау шалып, істің қалай жүріп жатқаны туралы есеп беруі керек сәттерді анықтаңыз.
5. Кез келген мәселе туындаған жағдайда бригадирмен байланыс арнасын келісіңіз.
Соңында, қызметкер тапсырманы орындаған кезде, сіз таңдаған сақтандыру жұмыс істеп тұрғанына көз жеткізіңіз.
Шамадан тыс сақтандыру мердігер тарапынан қарсылық тудыратынын есте ұстаған жөн, ал толық сақтандыру орындалатын жұмыс туралы ақпараттың сізге жету процесін баяулатуы мүмкін. Сондықтан қажетсіз күш-жігерді жұмсамау және жұмыс барысы туралы уақтылы есептерді алу үшін барабар сақтандыру схемасын әзірлеңіз.

Делегацияның жалпы қателері

1. Жауапкершілікті бағыныштыға ауыстыру әрекеті

Өкілдік беру кезінде менеджердің жауапкершілігі төмендей алмайды - ол тек артады, өйткені кез келген жағдайда ол түпкілікті нәтижеге жауапты. Бұдан басқа - орындаушының таңдауы және оған осы тапсырманы тапсырудың орындылығы үшін.

2. Нұсқаулықтың жеткіліксіздігі

Нұсқаулық және берілген тапсырманың толық сипаттамасы оны сәтті орындаудың қажетті шарты болып табылады. Мұқият нұсқау алған қызметкер өзінің сәтсіздігін нұсқаулардың жеткілікті түрде нақты тұжырымдалмағанымен байланыстыра алмайды.

3. Тым көп нұсқаулар

Жеткіліксіз егжей-тегжейлі нұсқаулар, сөзсіз, нашар. Алайда, егер сіз тапсырманы тапсырған қызметкер тым егжей-тегжейлі нұсқауларға байланысты өзін ақымақ бала сияқты сезінсе, одан құлшыныс күтпеңіз. Айқынды бірнеше рет қайталаудың қажеті жоқ - сіздің үніңізді бақылаңыз;

4. «Мен сіздің сөзіңізді қабылдаймын»

Басшы үшін бағынушының барлық нұсқауларды түсінетініне көз жеткізу өте маңызды. Дегенмен, көптеген қызметкерлер бір нәрсені түсінбегенін мойындағысы келмейді. Оларға бірдеңе түсініксіз болса да, бастарын изеп, бәрімен келісу оңайырақ. Қол астындағы қызметкер сіздің нұсқауларыңызды қайталамайынша және оның маңызды ештеңені жіберіп алмағанына сенімді болмайынша сенбеңіз.

5. «Мен мұны өзім тезірек және жақсырақ жасаймын»

Көбінесе менеджерлер тапсырмаларды орындамайды, өйткені олардың орындалуын бақылауға уақыт жұмсағысы келмейді. Оларға жұмысты өздері жасау оңайырақ. Дегенмен, бұл қате түсінік: егер сіз бағыныштыға тапсырмаларды орындауға үйретсеңіз, ол оларды менеджерден кем емес жылдам және тиімді орындай алады. Менеджердің өзіне тапсырма беруге келмейтін себебі - қызметкерлерге сенімсіздік пен тәуекелге барғысы келмеуі. Бұл мәселені қалай шешуге болады? Сізге бағыныштылардың күшті және әлсіз жақтарын зерттеу керек - сонда сіз олар үшін орындалатын тапсырмаларды таба аласыз.

7. Жағдайға әртүрлі көзқарас

Бірде-бір басшы бағынушының дұрыс түсінбеуінен қорғалмаған. Мұндай жағдайдан шығу жолы тек егжей-тегжейлі түсіндіруде ғана емес. Менеджер қызметкерге көбірек сұрақтар қоюы керек - осылайша олар жағдай туралы ортақ көзқарасқа келе алады. Сұрақтар ашық болуы керек және «кім», «неге», «не» және т.б. сөздерден басталуы керек.

8. Эмоцияларды елемеу

Көптеген менеджерлер қызметкерлердің эмоцияларына назар аудармайды. Мысалы, қол астындағы қызметкер тапсырманы орындау үшін білімнің немесе ресурстардың жетіспеушілігін сезінеді, бірақ бастыққа жақындап, көмек сұрауға батылы бармайды. Егер басшы қызметкерді бірдеңе мазалайтынын дер кезінде байқамаса, тапсырманың орындалуына қауіп төнуі мүмкін. Ол қарамағындағылардың эмоциясын танып, олардың көңіл-күйіндегі өзгерістерді байқап, қажет болған жағдайда олармен сөйлесіп, көмек көрсете білуі керек.

9. Дұрыс емес бақылау

Көптеген менеджерлер бағыныштылардың міндеттерін теңгерімді түрде басқара алмайды. Олар не қызметкердің әрбір қимылын бақылауға тырысады, не оны өз еркімен қалдырады. Бұл шектен шыққан екі жағдай да зиянды. Ең жақсы нұсқа – тапсырманың негізгі кезеңдерін орындағаннан кейін бақылау (брифинг барысында анықталады).

Бақылау қолдауды, мақтауды және сынды қамтиды. Менеджердің теріс пікірі конструктивті болуы керек. Әркім өз жұмысында қате іздеп, кемшіліктерге ерекше назар аударуға бейім болса да, бағыныштымен әңгіме жақсы жасалған нәрседен басталуы керек.

10. Кері байланыстың болмауы

Өкілдік беру дағдыларын жақсарту үшін басшы бағыныштыларды тыңдай және ести білуі керек: олардың тапсырмаларды қаншалықты жақсы тапсыра алатыны туралы пікірлерін үнемі сұрап, тілектерін тыңдау. Қызметкерлер басында сенімсіздік пен қорқыныш сезінуі мүмкін, сондықтан менеджерлер кері байланыс барлығына пайдалы болатынына сендіруі керек.

Джозеф Т. Штрауб
«Agile менеджері
Жұмысты тапсыру бойынша нұсқаулық»
Velocity Business Publishing. – 96 б.

Автор туа біткен өкілдік қабілеті бар көшбасшылар жоқ екенін алға тартады. Ол кәсіби тәжірибе жинақтаумен және адамдармен қарым-қатынас жасау барысында дамиды. Көптеген менеджерлер делегацияны жек көреді, ал қалғандары оған шыдай алмайды. Бұл белгілі бір дәрежеде мінез ерекшеліктерімен түсіндіріледі. Сонымен, көшбасшылар болуы мүмкін:

• перфекционистер. Олар ешқашан: «Жақсы жасағың келсе, өзің істе» демейді;
• бақылау чемпиондары. Олар әрқашан «саусақпен тамыр соғуын» қалайды, бұл бағыныштылардың ашуын келтіреді («Билл, сіздің жұмыс үстеліңізді солға сәл бұру керек емес пе?» немесе «Мониторға тікелей күн сәулесі түспеуі керек. ”);
• скептиктер. Олар бағыныштылардың қабілетіне күмән келтіреді және олардың мотивтерін білмейді. Оларға ойлау қабілетін талап ететін жұмысты қалай сеніп тапсырады?
• жалғызбастылар. Олар перфекционистерге ұқсайды: олар командалық жұмысқа сенбейді, сондықтан бәрін өздері жасағанды ​​жөн көреді. Кез келген жағдайға;
• өртенген. Бір кездері олар бағыныштыға тапсырма беруге тырысты, ол оны орындамай қалады деген жасырын тілекпен. Бұл, әрине, болды. Енді олардың ұраны: «Сүтке күйсең, суға үрейсің»;
• өзгертуге бейім емес. Олар нәрселердің болжамды және ретті болғанын ұнатады. Сондықтан оларға өкілеттік беру қиын, өйткені бағыныштылар оқиғалардың табиғи ағымына күйзеліс әкелуі мүмкін;
• автократтар. «Ойлағаным үшін ақылы, ал сен жұмыс істегенің үшін төлейсің» деген қағиданы басшылыққа ала отырып, олар ешқашан маңызды тапсырмаларды бермейді.

Кейбір жауапкершіліктеріңізді бағыныштыларға беруге кедергі болатын нәрсені түсіну - бұл өкілеттіктерді жұмысыңыздың рұқсат етілетін бөлігіне айналдырудың алғашқы қадамы.

Роберт Хеллер
«Маңызды менеджерлер
Өкілдік беру жолы»
Dorling Kindersley Ltd. – 72 б.

Кітапта өкілдіктің ең маңызды аспектілері көрсетілген: қол астындағыларды тапсырмаларды орындауға қалай ынталандыру керек; жауапкершіліктерді беру процесін неден бастау керек және қалай құрылымдау керек; неге ерекше назар аудару керек.

Сенімсіз өкілдік беру де мүмкін емес. Егер басшы қарамағындағы қызметкерге сенбесе, оны жұмыстан шығарғаны дұрыс. Дегенмен, алдымен сенімсіздік субъективті пікірге емес, фактілерге негізделгеніне көз жеткізу керек.

Өкілдік беру кезінде сізге қажет:

• бағыныштылармен қарым-қатынастың барлық құралдарын пайдалану;
• қызметкерлерге өз саласының кәсіби мамандары ретінде қарау;
• бағыныштыларға тапсырманы кімге тапсыратындығыңызды, оларды құрметтейтініңізді және бағалайтыныңызды айтыңыз;
• қолдау көрсету;
• өз пікірін білдіруге мүмкіндік береді.

Өкілдік беру кезінде сіз:

• сенім орнату көп уақыт пен күш-жігерді қажет ететін екі жақты процесс екенін ұмытыңыз;
• адамдарға өзіңіз жасамайтын нәрселерді жасауға бұйрық беру;
• бірдеңе дұрыс болмаса, бағыныштыларды «күнә ешкі» етіңіз.

Бағыныштыларды бақылау менеджерге олармен конструктивті қарым-қатынас орнатуға және қолдауға көмектеседі. Әдетте адамның мінез-құлқы үш сипаттаманың біріне сәйкес келеді:

• ата-ана – бақылаушы, қолдаушы, мақсатты;
• ересек – ұтымды, объективті, фактіге бағытталған;
• бала өзімшіл, тәуелді, қыңыр.

Делегацияның ең сәтті үлгісі «ересек – ересек» болады.

Фрэнк Ф. Хуппе
«Сәтті делегация:
Адамдарды қалай өсіру керек
Өз командаңызды құрыңыз, уақытыңызды босатыңыз және пайда мен өнімділікті арттырыңыз»
Career Pr Inc. – 56 б.

Бұл кітаптың авторы сенімді: өкілеттік беруді бастау үшін басшы өз міндеттерінің бір бөлігін бағыныштыларға беруге кедергі келтіретін бірқатар психологиялық кедергілерді жеңуі керек. Менеджерлердің тапсырмаларды тапсыру қиынға соғуының жеті себебі бар:

1. Эго. Басқарушыға өзінен кем емес тапсырманы біреу жеңе алады деген оймен келісу қиын. Ол: «Егер бағынышты жақсырақ жасаса ше?» деп ойлайды. Бұл оның басшы ретіндегі беделіне теріс әсер етпейтінін түсінуі керек.

2. Сенімсіздік. Әрине, қызметкер тапсырманы жеңе ала ма, соны ойлау керек. Дегенмен, қол астындағы қызметкерге сенімсіздік танытудың қажеті жоқ.

3. Уақытты босқа өткізу. Есепті құрастыру үшін сізге бір сағат, ал бағыныштыңызға үш сағат қажет болуы мүмкін. Бірақ сіз бір сағат бос уақыт аласыз. Ал бағынушы болашақта бұл тапсырманы тезірек жеңеді.

4. Бақылаудың болмауы. Менеджер үшін жауапкершілікті бөлісу сейфтің кілтін дұрыс емес адамдарға берумен бірдей. Дегенмен, басқару тиімділігі ең алдымен басшының жеке өзі емес, бағыныштылар орындаған жұмыс көлемімен бағаланатынын есте сақтаңыз. Сондықтан, өкілдік тек сіздің тиімділігіңізді арттырады.

5. Таныс емес аумақ. Мүмкін басшыға бағыныштылармен тіл табысу қиын болуы мүмкін: оларды үйрету, үйрету, тәлімгерлік ету.

6. Мақтаныш. Өміріңіздің көп бөлігін жұмыста өткізу, 12 жобаны өз бетінше басқару – мұның бәрі менеджерге өзін, оның қабілеті мен жетістіктерін мақтан етуге негіз береді. Бірақ егер жұмыс сапасы нашарламаса және менеджердің өзі тұрақты төтенше жағдайда болмаса.

7. Кінәні сезіну. Менеджердің өзі жалықтыратын жұмысты тапсыру оны кінәлі сезінуі мүмкін. Бірақ содан кейін сізге бұл тапсырма қызықты болып көрінетін бағынышты табу керек.

Ллойд Финч
Роберт Б. Маддукс
«Көшбасшыларға арналған делегация дағдылары: табысқа жету үшін әрекет жоспары
менеджер ретінде»
Қатты оқыту. – 120 б.

Біріншісі, атап айтқанда, менеджерлердің келесі қате түсініктерін қамтиды:

• Менің қызметкерлерді оқытуға уақытым жоқ;
• Мен басқарушылық тапсырмалардан гөрі оперативті тапсырмаларды жақсы меңгеремін, сондықтан жұмысты өзім жасағанды ​​жөн көремін;
• Қызметкерлерімнен тым көп талап етсем, олар маған жақсы қарауды тоқтатады;
• Мен әрқашан кімге және нені тапсыру керектігін білмеймін.

Менеджерге мұндай кедергілермен күресу өте оңай - тек өз көзқарасыңызды өзгертіңіз: бағыныштыларыңызға жақсы жағынан қараңыз, олардың қабілеттері туралы ойланыңыз және олардың дамуына көмектесуге бел буыңыз.

Екінші топтағы кедергілер:

• Мен өкілеттік бере алмаймын, себебі менің қарамағындағы қызметкерлерде тәжірибе мен біліктілік жетіспейді;
• олар қолда бар ресурстарды дұрыс басқаруды білмейді;
• менің қарамағындағылар жауапкершілікті алғысы келмейді;
• қызметкерлер сыннан қорқады, сондықтан тәуекелдерден аулақ болады.

Менеджер бағыныштыларды оқыту және олардың біліктілігін арттыру мақсатын қою арқылы бұл топтың кедергілерін жеңе алады.

Жағдайлық кедергілердің мысалдары:

• жоғары басшылық тапсырмаларды өзім орындауымды қалайды;
• бұл тапсырманы тапсыратын ешкім жоқ;
• Мен шешімдерімнің көпшілігін дағдарыс кезінде қабылдаймын.

Мұндай кедергілерді жеңу үшін жағдайдың әсерін азайтуға көмектесетін қарапайым әрекеттердің жазбаша жоспарын жасаған жөн. Авторлар көшбасшыға бұл топтың кедергілерімен күресу оңай деп санайды.

1. Қол астындағыларға берілген тапсырмаларды орындаудың артықшылықтарын егжей-тегжейлі түсіндіріңіз;
2. Қол астындағыларды ықтимал қателер үшін қосымша жауапкершілік қорқынышынан босатыңыз, туындаған қиындықтарды шешуде жан-жақты қолдау көрсетіңіз;
3. берілген тапсырманы орындау кезінде пайда болатын қажетті ақпарат жетіспесе, бағыныштыға туындаған қиындықтарды шешудің ықтимал жолдары туралы хабарлау;
4. Егер қосымша оқыту қажеттілігі туындаса, бағынушыға бұл оның кәсіби және мансаптық өсуінің құрамдас бөлігі екенін түсіндіру қажет.

Бірінші қадамнан қорытындылар

Менеджерлердің өкілеттіктерді беруден бас тартуының көптеген себептері бар, бұл жаңа мәселелерден қорқудан және ұжымға сенімсіздіктен туындайды.
Бағыныштылар тарапынан өкілдік беруден бас тарту сирек негізделеді және сәтті бейтараптандырылуы мүмкін.
Сіз барлық өкілеттіктерді таңдай алмайсыз;
Өкілдік беруге негіз дайын емес және басшылықтың арнайы араласуын талап ететін ұйымдар бар.

2-қадам: өкілеттіктерді берудің пайдасы немесе тәуекелі ме?

Қызметкерлеріңізге сеніңіз

Біз заттарды басқарамыз
Бізді заттар басқарады екен.

Жоспарланған жұмыстың толық көлемін аяқтауға, қажетті қоңырау шалуға немесе нақты мәселелер мен тапсырмаларды шешуге ешқашан үлгермейтін менеджер түрі бар. Мүмкін бұл қиындықтар сіздің жұмыс уақытыңызды дұрыс жоспарлаумен байланысты болуы мүмкін бе? Қаралмаған құжаттар сіздің үстеліңізде қанша уақыт отыр? Жұмыс күні не істейсіз деген сұрақ сізді ойландыра ма? Белгілі бір мәселені немесе тапсырманы шешуге кіріспеу үшін күнделікті жұмысты қаншалықты жиі орындағанды ​​ұнатасыз?
Кішкене эксперимент жасап көріңіз. Апта немесе ай ішінде не істейтініңізді жазыңыз. Сіз қандай тапсырмалар мен мәселелерді шешесіз? Әртүрлі тапсырмаларды орындау үшін сізге қанша уақыт қажет? Мысалы :
күнделікті басқару;
мақсатты және стратегиялық даму;
дағдарысты басқару;
ақпарат алмасу;
есептерді жазу, статистикалық мәліметтерді дайындау;
білім беру;
өкілдік функцияларды жүзеге асыру;
қызметкерлермен байланыс;
жиналыстарға қатысу;
конференциялар мен сапарларға қатысу.
Нәтижелер сізді күтпейді - сіз ашылған статистикаға шын жүректен таң қаласыз және қажетсіз нәрселерге қанша уақыт бөлетініңізді түсінесіз.
Көптеген менеджерлер жұмыс уақытының көп бөлігін ұйымды дамыту стратегиясын жасауға немесе туындаған дағдарыстық жағдайларды шешуге жұмсайды деп қателеседі. Өкінішке орай, бұл миф - іс жүзінде жұмыс уақытын талдау керісінше көрсетеді - жұмыс уақытының көп бөлігі бағыныштыларға тапсырылуы мүмкін және тапсырылуы тиіс күнделікті мәселелерді шешуге жұмсалады: жаңа серіктестермен келісім-шарттарды зерделеу (неге олай емес? заңгер мұны істеп жатыр ма?), әуежайға, теміржол вокзалына қоңырау шалу (хатшы қазір не істеп жатыр?), жұмысқа сұхбат жүргізу (кадр бөлімі не істеп жатыр?). Жұмыс күні ішінде жауапкершілікті ұтымды бөлу туралы ойланыңыз - нәтиже таң қалдырады!
Өкілеттіктерді беру белгілі бір тәуекелмен байланысты, өйткені бағыныштылардың белгілі бір жағдайларда оларға берілген өкілеттіктерді жүзеге асыру мүмкіндігін алдын ала болжау қиын. Дегенмен, бұл тәуекелді ақтауға болады, кейде ақталуы керек, өйткені ол қызметкерлерге ғана емес, ұйымның өзіне де үлкен пайда әкеледі.
Билікті берудің кілті - қызметкерлеріңізге сенім, бірақ кейбір менеджерлер барлық жұмысты өздері жасай алатын болса ғана өздерін қауіпсіз сезінеді. Адамдардың өз өкілеттіктерін басқаларға беруге құлықсыз болуының бірнеше себептері бар, мысалы, билікке ашық құштарлық, бәсекелестіктен қорқу және мүмкін қызметкерлерге жасырын сенімсіздік.
Міне, менеджердің әдеттегі реакциясы:
«Мен бұл мәселені шеше алатын жалғыз адаммын деп ойласам, мен жаңа күш аламын».
«Егер мен өз өкілеттіктерімнің бір бөлігін басқа адамдарға берсем, онда ұйым мені қажет етпейтіні белгілі болады, мен енді қажет емес боламын».
«Мен өзімнің қол астындағыларға қызық емес жұмысты сеніп бергім келмейді, өйткені мен істейтін іс әрқашан қуаныш болмауы керек».
«Қол астындағылар мені жалқау деп ойлағанын қаламаймын».
Барлық жұмысты өздері жасайтын менеджерлер денсаулығына қауіп төндіреді. Ерекше құлшыныспен жұмыс істейтін басшылар өз қызметкерлеріне сенімсіздік танытқаны үшін өмірін қиған жағдайлар бар. Бір медицина қызметкері: «Біздің емхананың бүкіл бір бөлімі төтенше жағдайларға арналған, мұнда инфарктпен ауыратын басшылар қабылданады. Олардың кейбіреулері ауруханаға портфелі, ұялы телефоны, ноутбуктарымен келеді. Екінші рет инфарктпен олар бізге келмеді...». Басшыларға жүктелетін жауапкершілік ауыртпалығы олардың жұмысына және қажетті шешімдерді тез қабылдау қабілетіне де әсер етеді.
Бүгінгі күні көптеген компаниялар үшін өкілеттіктерді беру мәселесі өзекті болып табылады, өйткені қызметкерлер арасында жауапкершілікті сауатты бөлу бүкіл ұйымның гүлденуінің және шын мәнінде жұмыс істеуінің ең маңызды факторы болып табылады. Өкілеттіктерді табыстау тәжірибесінің арқасында ұйым тұтынушылардың сұраныстарына жылдам жауап беру және ағымдағы нарықтық жағдайды барынша пайдалану арқылы табысқа жетеді.
Орталықсыздандырылған жауапкершілігі бар құрылымға көшудегі қиындықтардың бірі табысқа жетудің ең үлкен перспективалары бар компаниялар орталықсыздандыруды әлдеқашан жүзеге асырған, сондықтан оны басқаларға қарағанда аз қажет ететін компаниялар болып табылады. Қатаң иерархиялық құрылымы бар ұйымдар ретінде сипаттауға болатын ұйымдар тұтынушылардың сұрауларына баяу жауап береді және жоғары қызмет көрсету сапасымен танымал басқару иерархиясы жеңілірек, формальдылығы азырақ ұйымдарға қарағанда өкілеттіктерді беруде қиынырақ болады.

Оң нүктелер

Өзіңіз үшін бір нәрсені істеу үшін өмір тым қысқа
ақша үшін басқалар сіз үшін не істей алады?

Көптеген топ-менеджерлер бақылау функциясына көп уақыт жұмсайды. Мұндай басшылар бүкіл өмірін дерлік жұмыста өткізеді, қол астындағылардың орындағанын тексеріп, қайталап, аяқтап, қайта жасайды. Команда екі-бес қызметкерден тұратыны маңызды емес. Бірақ олардың саны жүздегенге жеткенде, топ-менеджердің денсаулығының және, атап айтқанда, жүйке жүйесінің жай-күйі туралы байыпты ойлаудан басқа амалы жоқ.
Аяқталмаған тапсырмалардың саны тұрақты мән болып қалатынын ескеріңіз, ол жұмыс орнында жұмсалған уақытқа байланысты емес. Атқаратын істердің саны үнемі артып келеді: бір әрекетті орындай салысымен келесісі бірден пайда болады, кідіріссіз. Дегенмен, соңғы уақытта менеджерлер арасында беделін, құрметін сақтай отырып, жұмыста 14 немесе 16 емес, қажетті 8-9 сағатты жұмсайтындар және - бұл маңызды емес - ұйымның дамуын қамтамасыз ететіндер көбейді. Мұның түсіндірмесі өте қарапайым - бұл өкілеттіктерді беру туралы.
Ресейлік топ-менеджментке тереңірек үңілгенде, сіз өкілеттіктерді беру сияқты қажетті процеске барлығы қатысады деп ойлауыңыз мүмкін. Егер сіз кез келген басшыдан ол өкілеттік береді ме деп сұрасаңыз, бір ғана жауап болуы мүмкін: «Онсыз біз не істей аламыз?» Қол астындағыларға өкілеттік бермеуді мойындайтын басшыны табу мүмкін емес. Егер ол мұны жасамаса, ол қаламағандықтан емес, ол бар проблемаларға қалай дұрыс қарау керектігін білмегендіктен. Билікті беру, жаңа міндеттер беру және бағыныштыларға үлкен жауапкершілікті беру арқылы бастық пен оның қызметкерлері пайда көреді: ол маңызды тапсырмаларды орындау үшін қажетті уақытты алады, ал оның қарамағындағылар тәуелсіз, тиімді және жауапты жұмысшыларға айналады.
Басқару теориясында тіпті ерекше «басқарушының алтын ережесі» бар, оның мәні тапсырмаларды орындауға қарамағындағыларды тарту арқылы қажетті нәтижелерге қол жеткізу болып табылады. Нәтижеге қол жеткізілсе, бұл сауатты жұмысты тек қарамағындағылар ғана емес, әрине, басшының өзі де жүргізді деген сөз. Сонымен қатар, заңдылық бар - жауапкершіліктің қажетті бөлігімен бірге жұмыс бағыныштыларға жиі беріліп отырса, жалпы ұйымның нәтижелері соғұрлым жоғары болады. Менеджер бұл процесті дұрыс ұйымдастыруы керек, онда қызметкерлер максималды тиімділікпен жұмыс істейді, ал басшы қол астындағыларға неғұрлым көп өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді тапсырса, соғұрлым оның адамдарды басқару қабілеті жоғары болады.
Билікті берудің кейбір жағымды жақтарын атап өтейік, біріншіден, өз жұмысында өкілеттіктерді беру тәжірибесін пайдалана отырып, менеджер өз уақытының көп бөлігін алатын күнделікті жұмыстан босатылып, оған қатысты шығармашылық мәселелерді шешуге мүмкіндік алады. жоспарлау және ұйымның тиімділігін арттыру. Екіншіден, қызметкерлердің кәсіби құзыреттілігі артады, шешім қабылдаудағы олардың дербестігі артады, бұл олардың білімі мен тәжірибесін барынша пайдалануға мүмкіндік береді, ал болашақта олар белгілі бір жетістіктерге жеткен жағдайда мансаптық өсу мүмкіндігін береді.
Олар өкілдіктің маңыздылығын елемегендіктен немесе оны дұрыс қолданбағандықтан, көптеген тамаша кәсіпкерлер олардың ұйымдары қарқынды өсу мен қызметкерлер санының көптігін сезінген уақытта сәтсіздікке ұшырады. Билікті берудің мәнін түсіну үшін осы процеске байланысты жауапкершілік пен ұйымдық өкілеттік ұғымдарын түсіну қажет.
Өкілеттіктерді беру шешімдерді қабылдау сапасы мен жылдамдығын арттырады, өйткені ол бұйрықтар мен нұсқауларды күту уақытын жоғалтудың алдын алуға мүмкіндік береді, бұл тұтастай алғанда басқару процесін тиімдірек етеді. Делегация болашақта менеджерге ықтимал мұрагерлерді анықтауға көмектеседі (басшы зейнеткерлікке шыққан жағдайда), сондай-ақ сенуге болатын лайықты орынбасарлар мен көмекшілерді табуға көмектеседі, яғни бағыныштылар үшін делегация өзін көрсетудің ең маңызды ынталандыруы болып табылады. мансап сатысында одан әрі ілгерілеу үшін «ұшу алаңының» түрін жасаңыз.
Неліктен көптеген басшылар мен бағынушылар өкілеттіктерді беруге жиі қарсылық көрсетеді? Бұл сұраққа біржақты жауап беру қиын сияқты, мысалы, көп жағдайда мұның бәрі бағыныштыларға тапсырмалар қоюға және олардың шешімдерін тексеруге уақыттары жетпейтін басшылардың жұмыс жүктемесіне байланысты; Кейбір басшылар тек өзіне ғана сеніп, қарамағындағыларға қандай да бір мәселені шешуге сенбейді немесе өздерінің ықтимал қателіктері үшін жауапкершілікті алғысы келмейді. Сондай-ақ, қол астындағылардың алдында жай ғана қорқақ және оларға артық жұмыс жүктемейтін, барлығын өздері істеуге тырысатын және оларға қажетсіз тапсырмаларды жүктеп, тәуекелге бармайтын басшылардың санаты бар. Қол астындағылар әртүрлі себептермен, соның ішінде белгілі бір мәселелердегі кәсіби қабілетсіздігімен, қажетті білім мен дағдылардың жоқтығымен немесе жеткіліксіз деңгейімен, өз жұмысына шамадан тыс жүктелумен, кейде кәсіби қателер үшін жауапкершіліктен қорқудан, орындалмаған жұмыс үшін жұмыстан шығарудан қорқады.
Ұйымның (бөлімшенің), басқарушының және орындаушының мүдделерін біріктірудің жақсы құрылған жүйесі болған жағдайда ғана өкілеттіктерді беру тиімді болатынын атап өтейік. Ұйымның мүдделерін ескеру үшін оның қолданыстағы дәстүрлерін, қабылданған стандарттар мен жұмыс ережелерін сақтау ерекше маңызды. Менеджерлер мен орындаушылардың мүдделері олардың арасындағы құқықтарды, міндеттер мен жауапкершіліктерді келісілген бөлумен, сондай-ақ, әрине, менеджерлерден бағыныштыларды ынталандырудың әртүрлі түрлерімен мүмкін болады.
Өкілеттіктерді беру процесінің ұйымдастырушылық құрамдас бөлігін басшының өзі қамтамасыз етуі керек, ол бағыныштыға кез келген тапсырманы тапсырған кезде жедел ақпарат беруге, қажетті көмек көрсетуге, сондай-ақ белсендіруге (қандай да бір түрде итермелеуге) тиіс; ) орындаушылар.
Басқару теориясында қызметкерлер арасында өкілеттіктерді тиімді бөлу үшін қолданылатын «бақылануға қабілеттілік нормасы» (басқару мүмкіндігінің шкаласы) деген нәрсе бар. Бұл формула бір басшы тиімді басқара алатын бағыныштылардың оңтайлы санында көрсетілген. Қол астындағылардың саны желілік өкілеттіктерді бөлу арқылы белгіленеді және басқарудың жоғарғы деңгейінде 5-7 адамды құрайды. Бағыныштылардың оңтайлы саны 7 +/– 2 адам, басқаша айтқанда 5-тен кем емес және 9 адамнан көп болмауы керек. Бұл формуланы сақтау ұйымның жұмысын оңтайландыруға және барлық қызметкерлердің әрекеттерін тиімді бақылауға мүмкіндік береді.

Делегация қателері

Мамандардың әрекетін болжауға болады
бірақ әлем әуесқойларға толы.

(Артур Блох)

Тәжірибесіз менеджерлер өз өкілеттіктерінің бір бөлігін беру кезінде жіберетін бірқатар типтік қателерді анықтау қажет - бұл:
Қызметкерлерге тапсырмаларды түсіндіре алмау. Бағынушының нұсқауларды қалай түсінгені оның тапсырманы жеңе алатынын анықтайды. Тиісті нұсқау берілген тапсырма үшін жауапкершілікке баса назар аударады және сол арқылы қызметкерді мәселені сапалы шешуге және мәселеге мұқият қарауға дайындайды.
Жалған делегация. Билікті берудің көрінуінің екіұшты жағдайы топ-менеджер бағыныштыларға лауазымдық міндеттеріне байланысты орындайтын міндеттер мен функцияларды тапсырған кезде пайда болады. Мұндай қисынсыз тәсілді болдырмау үшін қызметкерлердің қызметтік міндеттерімен танысу қажет. Көптеген қызметкерлер өздерінің тікелей қызметтік міндеттері туралы жақсы білмейді (немесе тек жалпы түсінікке ие), соның салдарынан олар барлық жұмыс көлемін орындамайды немесе өз функцияларының бір бөлігін ұмытады.
Кандидаттарды таңдаудағы қате. Ешкім бұл қателіктен қорғалмаған, бірақ қарапайым өкілдік ережелерін сақтау бұл қатенің мүмкіндігі мен салдарын минимумға дейін азайтады.
Жұмыстың нәтижесіне емес, үміткердің жеке ерекшеліктеріне назар аударылады. Ұстамдылықтың жоқтығы және шамадан тыс эмоционалдылық, олар үміткердің белгілі бір тапсырманы орындауға жарамдылығы туралы ойланбауға және асығыс қорытынды жасауға әкеледі; Бағыныштылармен байсалдылық пен тегіс қарым-қатынас маңызды.
Әрқайсысының жеке жауапкершілігін белгілемей, қызметкерлер тобына функциялар мен өкілеттіктерді беру. Бұл жағдай мәселені шешуде шұғыл және шұғыл болған кезде туындауы мүмкін. Жауапты адам болмаған жағдайда жұмыстың жалпы сапасы төмендейді.
Топ-менеджердің «өз беделін жоғалтып алудан» қорқуы. Барлығын білу мүмкін емес. Маманмен кеңесіп, туындаған сұрақтарды шешіңіз.
Билікті беру кезіндегі ең қауіпті қателік – біріктіруші басшылық функциясын бағыныштыларға беру. Бағыныштылар қызметінің негізгі және жалғыз үйлестірушісі – басшы.
Кез келген қателіктің белгілі бір салдары болады. Сәтсіз немесе ойланбаған өкілеттіктерді беру ұйымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты нашарлатады, басшының беделін төмендетеді, әріптестер арасындағы қарым-қатынасты ушықтырады.

Бақылау тізімі. Өкілеттілікті беру тиімділігінің төмендігінің себептері

Екінші қадам бойынша қорытынды

Бір адам қолдағы бар жұмысты, әсіресе шұғыл және шұғыл жұмыстарды аяқтай алмайды. Бір тәулікте небәрі 24 сағат бар.
Қол астындағыларға жаңа міндеттер жүктей отырып, басшы тамаша белсенді қызметкерді, мүмкін оның болашақ мұрагерін немесе ең жақсы орынбасарын ала алады.
Менеджер «алтын ережені» ұстануы керек - тапсырмаларды орындауға қарамағындағыларды тарту арқылы тиімді нәтижеге жету.
Қол астындағылар әрқашан қосымша міндеттер мен жауапкершіліктерді алғысы келмейді, олар тек лауазымдық нұсқаулықта көрсетілген нәрсені орындауға дайын;
Көшбасшы типтік делегация қателерінен аулақ болуы және өзінен бұрынғылардың тәжірибесін ескеруі керек.

Шеберхана. Тест «Басқару жағдайы»

Бұл тест бағынушылармен өзара әрекеттесу кезінде менеджердің сол немесе басқа позицияны алуға бейімділігін анықтауға мүмкіндік береді, атап айтқанда: бизнестің мүдделеріне бағдарлану; өзіне; нұсқауларды орындауға; ұжымдағы қарым-қатынас туралы. Осы басқару жағдайында сіз үшін ең қолайлы мінез-құлық опциясын таңдаңыз (A, B, C, D). Таңдауыңызды негіздеңіз.
Жағдай:Жұмыстың ең қарбалас кезеңінде дәріхана қызметкерлерінің бірі ауырып қалды. Оның әрбір қызметкері өз міндеттерін орындаумен айналысады. Қатысушының жұмысы уақытында аяқталуы керек. Сіз бұл жағдайда не істейсіз?
А. Мен қай қызметкердің бос емес екенін көріп, оған осы жұмысты орындауға бұйрық беремін.
Б.Ұжымды бірлесіп ойлануға және бұл жағдайдан шығудың жолын табуға шақырамын.
C. Топ мүшелерінен өз ұсыныстарын айтуды сұраймын және оларды талқылаған соң өзім шешім қабылдаймын.
D. Мен ең тәжірибелі және сенімді жұмысшыға қоңырау шалып, жұмысқа келмейтіндердің жұмысын орындау арқылы командаға көмектесуін сұраймын.
Жауаптары:
А– бизнес мүдделеріне назар аудару
IN– ұжымдағы психологиялық климат пен қарым-қатынасқа назар аудару
C– басшының қызметтік бағынуға және нұсқауларды орындауға бағыттылығы
D- өзін-өзі бағдарлау

3-қадам: Өкілеттілікті беру уақыты

Орталықтандырылған ба, жоқ па?

Сіз адамның мінезін шынымен аша аласыз
ол сіздің бастық болған кезде.

(Э.Ремарк)

Көптеген ұйымдарда түсініксіз жағдай туындайды: топ-менеджмент өкілдері компания қызметінің барлық салаларында шешім қабылдайды, ал төменгі деңгейдегі менеджерлер бағыныштылардың әрекеттерін үйлестіруге қатыспай, тек нақты нұсқауларды орындайды. Қарама-қарсы жағдай да бар: шешім қабылдау процесі олардың шешім қабылдауға құқығы бар мәселенің нақты орындалуымен неғұрлым тығыз байланысты менеджерлерге ауысты, тек осы қызметті үйлестіреді және нәтижелерді бақылайды; Бірінші нұсқа орталықтандыру, екіншісі орталықсыздандыру ретінде танымал.
Ұйым неғұрлым үлкен болса, оның басшылығы соғұрлым күрделі шешімдер қабылдайды. Көптеген компаниялар бәсекелестердің мінез-құлқына, бар нарық қажеттіліктерін өзгертуге және клиенттерден немесе қызметкерлерден түсетін шағымдарға жауап беруде тиімділікті талап етеді. Шешім қабылдау жылдамдығы қажет болған жағдайда белгілі бір орталықсыздандыруға жүгіну керек. Айта кету керек, орталықсыздандыру бақылауды толығымен жоюды білдірмейді. Бақылау орталықтандырылмаған әрекеттерді дұрыс бағалауға болатындай тиімді болуы керек.
Қатаң бақылау негізінде жұмыс істейтін ұйымдардың мәні шешімдерді қабылдау және оларды жүзеге асыру процесін ажырату болып табылады: жоғарғы басшылар шешім қабылдайды, олардың қарамағындағылар тек жеткізеді және үйлестіреді, ал қарапайым жұмысшылар өздеріне жүктелген міндеттерді жүзеге асырады. Бұл мәселені қарастыру толық бақылау принципі бойынша жұмыс істейтін орталықтандырылған ұйымдарды ұстау тым қымбатқа түсетінін, нарық қажеттіліктеріне бейімделу мен жауап беруде баяу, бәсекелестік ортада тиімді жұмыс істеу үшін шығармашылық пен бастамашылықтың тым шектеулі екендігін көрсетеді.
Басқарудың «бұйрық және басқару» түрі қазіргі заманғы нарық қажеттіліктеріне адекватты емес жауап екені барған сайын анық бола бастады. Дегенмен, кейбір ұйымдар үшін басқарудың бұл түрі ең қолайлы және олардың қызметіне барабар екенін ескермеу керек, мысалы, армия.
Өкілеттілікті беру принципі болмаған жағдайда ұйымның басшылығы шектен тыс орталықтандырылған болады және керісінше, қызметкердің жүктелген жұмысқа тәуелсіздігі және оған орындауға көбірек міндеттер жүктеледі (әдетте тар профильді). сипаты), ұйымның басқару жүйесін орталықтандыру дәрежесі соғұрлым аз болады.
Басқаруды орталықсыздандыру деңгейін анықтайтын белгілер:
ұйымның басқару ортасындағы инновацияларға сезімталдығы;
жоғары басшылықтың болмашы мәселелерді шешуді басқарудың төменгі деңгейіне тапсыруға ұмтылуы;
топ-менеджменттің төменгі деңгейдегі менеджерлерге сенуге дайындығы;
жоғары басшылықтың тек жалпы тексеруді (сағат сайын емес, күн сайын) орындауға деген ұмтылысы.
Айта кету керек, барлық өкілеттіктерді толығымен орталықтандыру немесе орталықсыздандыру мүмкін емес. Мысалы, ұйымның барлық мәселелерін бір уақытта шешу үшін менеджердің уақытының, білімі мен тәжірибесінің жеткіліксіздігіне байланысты толық орталықтандыруға жол берілмейді, бұл кейбір мәселелердің шешілмеуіне немесе толығымен шешілмеуіне әкелуі мүмкін; кезек ұйымға бақылау мүмкіндігін жоғалту қаупін тудырады. Өкілеттілікті берудің көмегімен жұмыс әлдеқайда жылдам аяқталады, өйткені ол жүктелген міндеттерді шешуде тиісті тәжірибесі бар және жүктелген тапсырманың барлық қыр-сырын түсінетін мамандарға тапсырылады, ал тұрақты бақылау болмаған жағдайда бағыныштылар жұмыс істейді. мәселеге шығармашылықпен қарай алады және сол арқылы өзін-өзі жүзеге асыруға қол жеткізе алады. Орталықсыздандырылған жауапкершілігі бар құрылымға көшудің парадоксы - орталықсыздандыруды ішінара жүзеге асырған, сондықтан оны басқаларға қарағанда аз қажет ететін ұйымдар табыстың ең үлкен болашағы болып табылады.

Бақылау тізімі. Орталықтандыру және орталықсыздандырудың артықшылықтары

Делегацияның кезеңдері

Жасалмаған жұмыс дұрыс істелмеген жұмыстан жақсы,
өйткені бірінші нәрсені жасауға болады,
ал екіншісін түзету мүмкін емес.

(В. Ключевский)

Өкілеттіктерді берудің белгіленген жүйесі көптеген факторларға әсер ететін жеткілікті ұзақ процестің нәтижесі болып табылады, олардың арасында бағыныштыға деген көзқарас пен кәсіби мәселелерде оған деген сенім деңгейі де аз емес. Маман болмай тұрып, жауапты әрі қызықты міндеттер жүктелетін сенімді тұлғаның рөлін талап етпес бұрын, жаңа қызметкер ұзақ процестен өтуі керек. Бірақ бұл толығымен стандартты даму жолы.
Бірінші кезең. Қызметкер жаңа ұйымға енді және жоғарыдан нақты және қарапайым нұсқаулар алуы керек: оның осы кезеңдегі жұмысы өзіне жүктелген міндеттерді сөзсіз орындаудан тұрады.
Екінші кезең. Біраз уақыттан кейін жаңа жерге қоныстанған қызметкер бүкіл ұйымның істері туралы білгісі келеді және оған мұндай мүмкіндік берілуі мүмкін және берілуі керек. Бұл кезеңде ол жан-жақты ақпарат алады және осылайша өзін үлкен тұтас, біртұтас ұжымның бір бөлігі ретінде сезінеді. Ол тапсырмаларды сөзсіз орындап қана қоймайды, сонымен қатар ол осы немесе басқа функцияны не үшін орындайтынын түсінеді.
Үшінші кезеңде бағынушы мен басшы іскерлік ынтымақтастық фазасында болуы керек: берілген тапсырмаларды өз бетінше орындай отырып, бағынушы басшымен кеңесе алады және ол өз кезегінде өз пікірін айтуға құқылы, бірақ бұйрық түрінде емес, бірақ кеңес түрінде. Көптеген менеджерлер қарым-қатынастың осы кезеңінде тоқтайды, қалыптасқан қарым-қатынас жеткілікті сенімді деп есептейді. Дегенмен, бұл кезең түпкілікті емес.
Ол қызметкерді соңғысына дайындайды, төртінші кезең жоғары-бағынушы қатынасында – бұл өкілеттіктерді беру.
Өкілеттілікті беру үшін белгілі талаптар бар:
1) бағыныстыға берілген тапсырмалар оның тәжірибесіне, біліктілігіне, қабілеттері мен әлеуетіне сәйкес берілуі тиіс;
2) бағыныштыларға қателесу құқығын беру қажет;
3) тапсырманы орындау мерзімдері шынайы болуы керек;
4) тапсырмалар жеткілікті анық болуы керек;
5) берілген өкілеттіктерді тиісінше орындау үшін орындаушыға белгілі бір ынталандырулар талап етіледі;
6) аралық кезеңдердегі басқарушылық бақылау іс жүзінде мүмкін емес.

Билікті беруді қашан бастау керек?

Біздің тікелей міндетіміз - шешім қабылдау
бүгін сенімен қайда жүрміз?

(В.С. Черномырдин)

Көптеген менеджерлер бағыныштыларға өкілеттік берудің орындылығын түсінеді, бірақ оны әр секунд сайын жасауға тырыспайды, бұл процедураны ертеңге, дүйсенбіге, айдың біріншісіне немесе жаңа жылдың басына қалдырады. Оны бүгін емес, ертең жүзеге асырудың әрқашан себептері бар: не менеджер өте маңызды мәселемен айналысады, оны ешкімге беруге ерте, немесе қызметкерлер оларға сеніп тапсыру үшін қосымша жауапкершілікке жақсы дайын емес. жұмысымен. Сонымен, білейік - қашан бастау керек? Жоспарларыңызды жүзеге асыруды кейінге қалдырмағаныңыз абзал. Әрбір жағдайда басшы мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынас төрт жолдың бірімен жүзеге асуы мүмкін:
1) Егер басшының өзі бір орында тұрып, бағыныштысының өсуіне жол бермесе, бұл жағдайды «жеңіліс-жеңіліс» деп сипаттауға болады. Сіз жоғалтыңыз - ол жоғалтты.
2) Егер менеджер дамымаса, бірақ бағынушы ішінара басқа біреудің есебінен дамыса, бұл «жеңіл-жеңіл» нұсқасы: Сіз жеңілдіңіз, ол жеңді.
3) Егер басшы бағыныштыны жоғары лауазымға дайындамаса және ол жоғарылатылса, бұл «жеңіл-жеңу» нұсқасы. Ол жеңілді - сіз жеңдіңіз.
4) Ақырында, егер басшы өзі мен бағыныштысы арасында өкілеттіктерді сәтті бөлсе, ол жоғарылау үшін өзі барса, ал бағынушы бос орынға ие болса, бұл «жеңіс-жеңіс» нұсқасы.
Менеджерлер өкілеттіктерді тиімді беру қажеттілігін нақты түсінуі керек. Бұл идеяны қызметкерге жеткізу үшін менеджер қолданатын әдістер ұйымның көлеміне, ресурстарға, ұйымдағы істердің ағымдағы жағдайына байланысты болады (мысалы, ұйымда қызметкерлерді ынталандыру схемасы бұрыннан бар болуы мүмкін).
Қол астындағы адам бұған ойша дайын болған кезде сізге өкілеттік беру керек. Мұнда менеджердің қол астындағыларды оқытудың тиімді жүйесін құруға қосқан үлесі үшін он нұсқа берілген.
1. Сіз бақылайтын тапсырмалардың әрқайсысының орындалуы сәйкес келетін қолайлы деңгейді анықтаңыз. Әрбір бағыныштыға тиісті міндеттер мен мақсаттар қойыңыз.

Тегін сынақ нұсқасының аяқталуы

Жауапкершілікті беру немесе тапсыру және нұсқаулардың орындалуын бақылау басшы мен бағыныштылар арасындағы тиімді өзара әрекеттесу стандарттарының негізі болып табылады. Жұмыс жүктемесін төмендетудің ұйымдастырушылық артықшылықтары айқын. Делегация менеджерлерге өз уақытын және күшін ағымдағы мәселелерді шешуге жұмсамай, толығымен стратегиялық жоспарларды жүзеге асыруға назар аударуға мүмкіндік береді.

Владимир Столин, Лев Кириллов
Делегация механизмдері
«Экономикалық стратегиялар», 2001, No2, 64-73 б.

Кешкі сағат тоғыздар шамасында, барлық қызметкерлер үйлеріне тарады. Бірақ Мәскеу сауда компаниясының қаржы директоры Алексей Павлович әлі жұмыста. Ол келесі күні таңертең генералға ұсынуы керек рапортты аяқтап жатыр. Алексей Павловичке кәсіпорынның бухгалтерлік есеп жүйесін жаңғыртудың стратегиялық артықшылықтарын талдау тапсырылды және ол мұны бір аптаның ішінде жүзеге асырамын деп үміттенді, бірақ оның күнделікті жұмыс кестесінде бірде-бір бос минут болған жоқ. Бұл жағдай көптеген менеджерлерге таныс - қызметкерлердің қызметін тұрақты бақылау барлық жұмыс уақытын алады, ал кез келген стратегиялық жобаларды жүзеге асыру мүмкін болмайды. Бірақ Алексей Павлович үшін бұл жоба өте маңызды және ол түні бойы жұмыс істеуге мәжбүр болады.

Алексей Павлович өз жұмысын есеп беруге уақыт табатындай етіп ұйымдастыра алар ма еді? Сөзсіз. Істер тізімін қайта қарап, екпінді басқаша қойып, кейбір міндеттерін қарамағындағыларға сеніп тапсыру арқылы ол өз уақытын үнемдеп, өз қызметкерлерінің өкілеттіктерін кеңейтер еді.

«Жақсы басшылар басқаларды жұмыс істейді, жаман басшылар өздерін істейді» деген терең мағынасы жоқ әзіл-қалжың сөз бар. Жауапкершілікті беру немесе тапсыру және нұсқаулардың орындалуын бақылау басшы мен бағыныштылар арасындағы тиімді өзара әрекеттесу стандарттарының негізгі бөлігі болып табылады. Жұмыс жүктемесін «төменге» аударудың ұйымдастырушылық артықшылықтары айқын: ол менеджерлерге уақыт пен күш-жігерді «айналымға» жұмсамай, толығымен стратегиялық мәселелерді шешуге назар аударуға көмектеседі.

Құзыретті делегация бағыныштыларға кем емес пайда әкеледі: бұл олардың кәсібилігін, жауапкершілігін дамытуға ықпал етеді, жұмысқа қанағаттану дәрежесін арттырады және тұтастай алғанда компанияны олардың көз алдында тартымды етеді. Егер сіздің қызметкерлеріңіз маңызды тапсырманы орындаса, бірақ өз бетінше шешім қабылдауға құқығы болмаса, сіз ерте ме, кеш пе жалпы наразылыққа тап боласыз. Адамдардың көңілі қалады, өйткені олар өздеріне жүктелген тапсырмаларды орындай алмайды, сіз және қызметкерлер көмек сұрайтын басқа менеджерлер тітіркенеді (қол астындағылар өз проблемаларын сізге аударып жатыр!).

Жауапкершілікті берудің айқын артықшылықтарына қарамастан, тәжірибе көрсеткендей, көптеген басшыларға өз жұмысының бір бөлігін бағыныштыларға тиімді тапсырудың практикалық қабілетін жетілдіріп қана қоймай, ең алдымен, бұған ішкі дайындықты арттыру қажет.

Делегация деген не

Көптеген ұйымдарда «жауапкершілікті тапсыру» сөз тіркесі сәнге айналды. Бұл термин жиі қолданылғанымен, оның мағынасы әрқашан анық емес. Нақты анықтама болмаса да, көптеген адамдар жауапкершілікті беру сапаға қол жеткізу, тұтынушылардың қанағаттанушылығы және компанияны үздіксіз жақсарту үшін маңызды екенін мойындайды. Негізінен, бұл белгілі бір тапсырманы орындауға немесе белгілі бір мақсатқа жетуге мүмкіндік беру үшін билік басқа адамға берілетін қызмет түрі. Сонымен қатар, өкілеттіктерді тапсырғандар өкілеттік берумен байланысты практикалық бақылауды сөзсіз жоғалтумен бірге түпкілікті нәтиже үшін жауапкершілікті сақтайды. Егер ұшақтың ұшқышы кенеттен рульді бейтаныс адамға беруге шешім қабылдаса, жолаушылар үрейленетін шығар. Маңызды жобаны аяқтау үшін өкілеттікті басқа біреуге беру қажет болса, біз «ұшақтың басқару элементтерін бөліскіміз келеді» немесе кем дегенде «қолымызда жеке парашют болғанын» қалар едік.

Делегация менеджер үшін бос уақыт емес. Басшының да, ұйымның да өміршеңдігі оның тиімділігіне байланысты. Онсыз менеджерлер маңызды процестерді басқара алмайды, өйткені олар барлығын өздері жасауға тырысады және компанияның немесе команданың кез келген жұмысқа белгілі бір тәртіппен бөлуге болатын жалпы ресурстары шектеулі болар еді. менеджердің тиісті ресурстары арқылы.

Біздің көпшілігіміз супермен немесе данышпан емеспіз және жауапкершілікті басқаға бермеу біздің барлық кемшіліктерімізді әшкерелеп, тіпті ұлғайтады. Керісінше, табысты делегация оларды жеңуге көмектеседі.

Неліктен өкілдік ету керек?

Жауапкершілікті беру - бұл сандар стратегиясы. Ол бір немесе бірнеше адамның иығына жүктелген жұмыс көлемін көп адамдар арасында бөлуге мүмкіндік береді. Осылайша, ол менеджерді басқа жауапкершіліктерден босатуға көмектеседі. Сондықтан ол делегацияны ең алдымен өнімділікті арттыру және уақытты үнемдеу әдісі ретінде қарастырады.

Делегацияның ең маңызды салдарының бірі – өкілеттікті қабылдайтын қызметкерлердің өзін-өзі бағалау сезімін арттыру және жұмысқа деген қызығушылықты арттыру. Біріншіден, олардың өздері тапсырманы орындау процесін бақылайды («Не жақсырақ – өзін-өзі бақылау немесе сыртқы бақылау?» деген сұрақ). екіншіден, олар жоғары тиімділікпен жұмыс істейді, өйткені өз бетінше жұмыс істеу әрқашан басқа біреудің жоспарын орындаудан гөрі көбірек қанағат пен жұмыс істеуге құштарлық әкеледі.

Жауапкершілікті тапсыру сеніммен тығыз байланысты (сенімнің бастапқы деңгейін талап етеді). Өзара сенім басым болатын орта өнімділіктің жоғарылауына ықпал етеді. Мұның болмауы қызметкерлерді басқаларды бақылауға және өзін-өзі қорғауға күш жұмсауға мәжбүр етеді. Адам өзіне сенім артқанын көргенде, әдетте, жауап қайтаруға бейім болады, сол арқылы бастапқы сенімді ақтайды. Осылайша, сенім өкілдіктің болашағын кеңейтеді, бұл өз кезегінде жауапкершілікті өз мойнына алатын адамға деген сенімді күшейтеді.

Екінші жағынан, берілген өкілеттіктерді алатын адам осы өкілеттіктерді тапсырушыға сенімді болуы керек, яғни ол басқарушылық және материалдық қолдауды алатынына сенімді болуы керек (жұмыстың өзін орындау процесіне араласпай), бұл нәтижеге әкеледі, оның жұмысына лайықты құрметпен қарайды, егер ол сәтсіздікке ұшыраса, айып та, жаза да болмайды. Жауапкершілікті беру бағыныштының басшыға деген сенімін арттырады. Нәтиже – жалпы қарым-қатынастың нығаюы.

Жауапкершілікті тапсыру – болашаққа салынған инвестиция. Тиімді түрде орындалса, ол қызметкерлерге бұрын білмейтін дағдылар мен жасырын мүмкіндіктерді дамытуға мүмкіндік береді.

Неліктен мұны істейміз?

Кейбір менеджерлер - қазіргі жағдайға немесе жеке қасиеттеріне байланысты - өз міндеттерін басқа біреуге бере алмайды. Мүмкін, олар лайықты кандидаттарды таба алмай, өз қызметкерлерінен қажетті қасиеттерді көрмейді немесе бұлай істеуге тартынатын шығар. Көбінесе менеджерлер бағыныштыларға сенімсіздікті оларға өкілеттіктерді берудегі ең маңызды кедергілердің бірі ретінде көрсетеді. Сенім мен жауапкершілік бір-бірін нығайта түсетіні сияқты, басқа адамға деген сенімсіздік те сенімсіздікті одан әрі күшейтетін жауап тудыруы мүмкін. Көшбасшы өзінің сенімсіздігінің себептерін мұқият түсінуі керек, атап айтқанда, оның нақты фактілермен байланысы немесе негізсіз екенін анықтауы керек.

Жауапкершілікті тапсыру көптеген менеджерлерді қорқытады, өйткені олардың жұмысы басқа біреудің қолында болады, ал олар түпкілікті нәтижеге жауапты бола береді. Бұл бөгде адамға тәуелділік және онымен бірге осалдық сезімі, егер жағдайлар мүмкіндік бермесе, кейбіреулерге өкілдік беруден мүлдем бас тартуға жеткілікті. Дегенмен, бұл менеджерлер басқаруға деген бұл тәсілден тікелей бақылаудан («Мен мұны өзім істеймін») қандай да бір артықшылықтар шамадан тыс жүктеме мен күйзеліс салдарынан болатын шығындардың орнын толтырмайтынын түсінбейді.
Көптеген басшылардың өз міндеттерінің бір бөлігін бағыныштыларға беруден бас тартуында маңызды рөлді өз лауазымдарын жоғалту қорқынышы атқарады. Біз бағыныштылардың жауапкершілік аясын кеңейте отырып, біз абайсызда басшылардың алдында өзімізді қажетсіз етуіміз мүмкін деп қорқамыз. Бұл қауіппен күресудің айқын көрінетін жолы - өзімізге ор қазбау: бағыныштыларымыздың мүмкіндіктерін шектеу, олардың дәрменсіздігін көрсету, әлеуетті мұрагерлерді немесе одан да сорақысы, бізден «басып кететін» адамды дайындамау. Бұл ұстанымның осал тұсы – басшының құндылығы оның қарамағындағы адамдарды дамыта алу қабілетімен тікелей анықталады. Бұл жауапкершілікті орындамау арқылы ол кез келген ұйымның ең маңызды ресурсын – оның қызметкерлерін босқа жұмсайды немесе толық пайдаланбайды, сол арқылы жұмысынан айырылу мүмкіндігін арттырады.

Көптеген менеджерлер түсіндіруге және оқытуға уақыт пен күш жұмсамай, жұмысты өздері жасау оңай деп есептеп, өкілеттік беруден бас тартады. Қысқа мерзімді стратегия ретінде бұл әдіс кейде пайдалы болуы мүмкін, бірақ ұзақ мерзімді тәсіл ретінде ол тек басшының күш-қуатының сарқылуына және бағыныштылардың қабілеттерінің толық пайдаланылмауына әкеледі. Менеджерлердің өздері жауапкершілікті беруге қатысты күмәндануларының нақты себептері ретінде төмендегілерді атайды.

• Бағыныштыларға берілген тапсырмалардың мәні туралы егжей-тегжейлі брифинг өткізуге, сондай-ақ олардың орындалу барысын бақылауға уақыттың жетіспеушілігі. «Мен бәрін өзім жасағаннан гөрі көмекшілеріме не істеу керектігін және оны қалай істеу керектігін түсіндіру әлдеқайда көп уақытты алады», - дейді бастық мұндай жағдайларда.
• Қол астындағылардың тапсырылған жұмысты тиімді және уақытылы орындай алатынына сенімсіздік. «Мен мұны өз жігіттеріме қарағанда әлдеқайда жақсы және тезірек шеше аламын», - мұндай менеджерлердің әдеттегі дәлелі.
• Қолдан босатылғаннан кейін істің барысын бақылауды жоғалтудан қорқу. «Егер жағдай өзгерсе, менің орынбасарым бастапқы жоспарға қандай түзетулер енгізу керектігін түсінбейді және сәтсіздікке ұшырайды, мен жауап беруге мәжбүрмін!» - жиі айтылатын аргумент.
• Өз жұмысын көмекшілерге тапсыру нәтижесінде жоғары басшылықпен қақтығыс. «Генерал менің жобаны жүзеге асыруға тікелей қатысудан бас тартқанымды білгенде не дейді?!» – деп айғайлайды корпоративтік идеологиясы қарапайым қызметкерлердің бастамасы мен тәуелсіздігін көтермейтін компания басшысы. Алайда, жағдайды мұқият талдау көбінесе мұндай пайымдаулардың шынайы себебін жасыру үшін тек «түтін экраны» ретінде қызмет ететінін көрсетеді: қол астындағыларға өкілеттіктердің аз ғана бөлігін беруге дайын болмауы.
• Өзіңіз жақсы көретін жұмысты тастағысы келмеу. Мұндай ішкі қақтығысты көбіне жоғары кәсіби шеберлігіне байланысты басшылық қызметке көтерілген адамдар бастан кешіреді. Мысалы, сату бөлімінің басшысы болған табысты сатушы өз уақытының көп бөлігін қызметкерлерді қадағалауға емес, клиенттермен жеке келіссөздерге арнайды. Дәл осылай ақпараттық технологиялар қызметінің басшысына дейін көтерілген жоғары білікті бағдарламашы жаңа бағдарламалық өнімдерді әзірлеуге күнделікті көп сағаттық қатысудан бас тарта алмайды.
• Кейбір басқару функцияларын төменгі деңгейдегі қызметкерлерге беру нәтижесінде билік пен ықпалды жоғалтудан қорқу. «Бүгін мен бұл жұмысты орынбасарыма тапсырамын, бір жылдан кейін ол менің креслома отырады», – дейді қандай жағдайда да өз орнын сақтап қалуға тырысатын басшы.
• Бұрын белгілі бір дәрежедегі басшыға ғана қабілетті деп есептелетін міндеттер оның қарамағындағыларға берілсе, өкілеттіктерін жоғалтудан қорқу. «Егер менің көмекшім бұл құжаттарға қол қойса, мен басқа компания басшыларының алдында абыройсыз болып көрінемін» - бұл «қажет» деген құрметті сылтаумен жасалған шарттарды санкциялау құқығын басқаға беруден бас тартатын адамды итермелейтін шынайы мотив. қате шешімдер қабылдау қаупін барынша азайту».

Дегенмен, ақылға қонымды «өзін-өзі түсірудің» қажеттілігін (және сөзсіз пайдалылығын!) түсінген менеджерлер әрқашан жауапкершілікті табысты жеңе бермейді. RHR International Ecopsy ұйымдастырған мамандандырылған даму орталықтары (1) жүргізген зерттеулердің нәтижелері бұл процесті тиімсіз ететін типтік делегация қателері бар деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді:

Көптеген менеджерлер ең алдымен өкілдіктің үш негізгі сұрақтарына назар аударады, атап айтқанда: «не?», «кім?», «қалай?». Егер олардың біріншісі туралы айтатын болсақ («Нені тапсыру керек?»), онда жоғарыда айтылған өкілеттіктерді берудегі психологиялық кедергілерге қарама-қайшы, іс жүзінде көптеген басшылар қауіптілігі жоғары міндеттерді бағыныштыларға «жанып» тапсырады. мәселелер (жаңа орындаушылардың мәселенің мәніне егжей-тегжейлі арналуына уақыт қалдырмайтын) немесе шешуі қатысушылардың қарым-қатынасына сенім болған жағдайда ғана мүмкін болатын құпия сипаттағы мәселелер. Екінші жағынан, дәл осындай кедергілер менеджерлерге барлық көзқарастар бойынша бағыныштыларға сеніп тапсыру орынды болатын тапсырмаларды беруге кедергі жасайды. Бұл, ең алдымен, стандартты міндеттер мен дайындық сипаттағы жұмысқа (объективті түрде басшының араласуын қажет етпейтін) немесе, керісінше, табысы жалпы басқарушылық қабілеттерге емес, нақты кәсіби қызметке байланысты жоғары мамандандырылған қызметке қатысты. дағдылар.

«Кімге және қалай тапсыру керек?» Тәжірибе көрсеткендей: бірқатар жағдайларда менеджерлер не атқарылуы қажет жұмыс үшін оңтайлы орындаушыларды (адамдардың қабілеті мен қалауы тұрғысынан) дәл анықтай алмайды, немесе оларды оған қалай сауатты түрде бағыттау керектігін білмейді. жүзеге асыру. Оның үстіне, егер ол табысқа жетсе, қызметкерге ашылатын жеке артықшылықтар мен перспективаларды көрсету идеясы оларға абсурд болып көрінеді. «Бұйырдым – бағынушы орындайды!» – мұндай бастықтардың кредосы осы.

Көбінесе басшылар қол астындағыларға жұмыстың мәнін нақты түсіндіріп, оны аяқтау мерзімдерін атай алмайды, олар негізгі параметрлерді анықтай алмайды және берілген тапсырмалардың орындалуын бақылау нысандарын таңдай алмайды;

Ақырында, тапсырманың қанағаттанарлықсыз орындалуына тап болған кезде (мысалы, келісілген мерзімдерді бұзу немесе жұмыс сапасының төмендігі) басшылар өздерінің бағыныштыларымен туындаған проблемаларды шешу жолдарын талқылаудың орнына, көбінесе орынсыз әрекет етеді: немесе олар қызметкерді «корпоративтік сабауға» (жұмсақ түрде) бұл жағдайда: «Сіз мұның болуына қалай жол бересіз?!!» сияқты ашулы лебіздер немесе, керісінше, олар «жағдайды түсінуді» сұрайды. ” жоғары басшылықтың меншігіне өткенге дейін.
Дегенмен, өкілеттік беру қабілеті (немесе қабілетсіздігі) өзіне тән қасиет емес. Қажет болса, менеджер оны әрқашан көмек алу үшін корпоративтік психологияға жүгіну арқылы дамыта алады, бұл жағдайда бұл жағдай үшін жеткілікті тиімді «дәрілер» бар. Олардың қатарында жоғарыда аталған даму орталықтары, бизнес-тренинг, сонымен қатар коучинг (2) – басқарушылық әлеуетті дамытудың дараланған стратегиясы бар. Менеджерлер жұмыс орнында өз бетінше жасай алатын көп нәрсе бар. Төмендегі ұсыныстар оларға осыған көмектеседі деп үміттенеміз.

Тиімді өкілдіктің кілттері

«Өз халқыңды біл» - тиімді делегация негіздерінің тізімінің бірінші тармағы. Кез келген бизнесті тапсыру үшін сізге ең қолайлы кандидатты табу керек. Ол үшін басшыда өзіне бағынатын әрбір адамның қайталанбас қасиеттері туралы ақпарат болуы керек, яғни оның қабілеттері туралы ғана емес, сонымен бірге оның тапсырманы орындауға жауапкершілікпен қарауға дайындығы, өзіне деген сенімділігі туралы түсінік болуы керек. Бұл хабардарлықтың нәтижесі табысты делегацияның маңызды шарттарының бірі ретінде сенім болып табылады.

Адамға деген сенімді сөзбен ғана емес, іспен де көрсету керек. Ол басшының мінез-құлқынан оның берілген тапсырманы орындау процесін қаншалықты мұқият тексеретінінен, қарамағындағыларға қаншалықты тәуелсіздік бергенінен, оған тапсырылған жобалардың қаншалықты маңызды екенінен көрінгенде ғана шынайы болып қабылданады.

Ұйымдағы кез келген маңызды іс-әрекет сияқты, делегация қарым-қатынасты қажет етеді. Үш жағдайда қарым-қатынас ерекше маңызды рөл атқарады. Біріншісі - берілген тапсырмаға ілеспе нұсқаулардың егжей-тегжейлі мәлімдемесі. Бұл шешімдер қабылдау үшін мақсаттарға, уақытқа, өкілеттіктерге, бюджетке және шекараларға қатысты. Екіншісі – жұмысты орындау кезінде қажетті кері байланысты орнату (тиісті түрдегі және жиіліктегі). Үшіншісі - берілген тапсырманың нәтижелерін бағалау: адамдарды сәтті жобалар үшін ынталандыру керек және сәтсіз немесе қателіктер үшін жазаланбау керек, әсіресе тапсырманы орындау үшін көп күш жұмсалған кезде - теріс тәжірибе бір нәрсені үйретуі мүмкін.

Бостандық тиімді делегацияның негізі болып табылады. Тұрақты бақылау – жауапкершілікті өз мойнына алғандардың басына түсетін балға. Адамдарға еркіндік беру дегеніміз, оларға берілген тапсырманы басынан аяғына дейін орындауға жеткілікті дербестік пен өкілеттік беру, осылайша олар өз пікірлерін білдіріп, өз бетінше шешім қабылдай алады және түптеп келгенде өз нәтижелеріне қол жеткізе алады. Қол астындағылардың үстінен «ілулі тұрған» бастық барлық жерде және бәрін білуші болып көрінеді, көбінесе «қажет болса осында болғысы келеді». Басқаша айтқанда, тұрақты бақылау міндетті түрде сенімсіздік білдіру немесе бағыныштылардың тәуелсіздігін шектеуге ұмтылу емес. Қалай болғанда да, мұндай «сыпайылық» кейде менеджердің сенімсіздігін, өз жұмысынан бас тартқысы келмейтінін немесе, ең жаманы, қарамағындағыларға сенімсіздікті бүркемелейді және ақыр соңында ашады.

Жауапкершілік арқылы қызметкерлерді ынталандырудың ең сенімді әдістерінің бірі - оларға өте маңызды деп есептейтін тапсырмалар беру. Қызметкерлеріңізге маңызды емес жұмыстарды тапсыру арқылы сіз олардың өкілдікке деген сеніміне тез нұқсан келтіресіз.

Тиімді өкілдік келесі қадамдардан басталады.

Әкімшілік және жұмыс жүктемесінің бөлінуін талдаңыз

Тым көп еркіндік жақсылыққа апармайды деп қауіптенген кейбір менеджерлер қызметкерлерге тым көп автономия беру жынды адамдарды психиатриялық ауруханадан қашып кетуге мүмкіндік берумен бірдей деп санайды. Ұйым менеджерге делегациямен байланысты қорқынышты жеңуге көмектесе алады. Оның бір жолы – өзара жауапкершілікті күшейту. Қызметкерлердің басшыларға есеп беруі ғана емес, басшылардың да қызметкерлерге есеп беруі маңызды. Кейбір ұйымдар барлық қызметкерлерді «әріптестер» деп атау сияқты корпоративтік иерархияға бейтарап анықтамаларды қолдану арқылы өз қызметкерлері арасындағы «сыныптық айырмашылықтарды» жоюға тырысады.

Әкімшілік және жұмыс жүктемесінің бөлінуін талдау үшін келесі әрекеттерді орындап көріңіз: Бір ай ішінде ұйым ішінде қабылданған ағымдағы тапсырмалар мен шешімдерді жазып алыңыз. Әрбір мәселені шешуге орынбасарларыңыздың, көмекшілеріңіздің және басшыларыңыздың қайсысы жауапты екенін анықтаңыз. Төмендегі градация бойынша олардың өкілеттіктерін тексеріңіз:

• нәтижелер туралы басшылықты хабардар ете отырып, шешімдерді өз бетінше қабылдайды және жүзеге асырады;
  
• шешімдер қабылдайды, оларды орындауға кіріспес бұрын басшылыққа есеп береді;
  
• басшылыққа соңғы сөзді өздеріне қалдырып, алдын ала шешімдерді таңдауды ұсынады;
  
• басшылықтан егжей-тегжейлі нұсқаулар алғаннан кейін тапсырмаларды орындайды.
  

Нәтижелеріңізді қарастырыңыз. Сіз өзіңіздің қызметкерлеріңізді тым қорғайсыз ба, олар қажет болмаған кезде оларға кеңестер мен нұсқаулар бересіз бе? Қызметкерлердің берілген тапсырмаларды қалай шешуге ниетті екенін нақты білуге ​​және олардың орындалуын үнемі қадағалап отыруға деген ұмтылыс әрқашан орынды ма?

Тапсырмаларды бөліп, орындаушыларды анықтау

Егер біз қолданыстағы әкімшілік және жұмыс жүктемесін қайта бөлу туралы емес, кейбір нақты міндеттер туралы айтатын болсақ, келесіден бастаңыз: сіздің жауапкершілік аймағыңызға жататын мәселелерді нақтылап, жеке параққа жазыңыз. Содан кейін олардың әрқайсысын келесі критерийлер бойынша жіктеңіз:

• тапсырманы өзіңіз орындауыңыз керек;
  
• Тапсырманы орындау жауапкершілігін қол астындағылармен бөлісе аласыз;
  
• тапсырма толығымен бағыныштыларға тапсырылуы мүмкін.
  

Өзіңіз үшін сақтап қойған заттарды қайта қараңыз. Бұл жерде сіздің қатысуыңызды қажет етпейтін проблемалар бар ма? Берілген тапсырмаларды орындау қол астындағы қызметкерлердің дамуына ықпал ете ала ма?

Содан кейін сіз бағыныштыларға тапсырғыңыз келетін міндеттерді әлеуетті орындаушыларға кандидаттарды қарастырыңыз. Оларға міндетті:

• қажетті дағдылардың болуы;
  
• қызметтің осы саласына қызығушылық танытыңыз (мүмкін олар сізге ұқсас жұмыс туралы өтінішпен жүгінген шығар?);
  
• белгілі бір салада өз дағдыларын дамыту қажеттілігі бар;
  
• мұндай тапсырмамен жұмыс істеуге уақыт бар.

Үміткерлер тізімін тапсырманың сипаттамаларымен (маңыздылығы, күрделілігі, басқа ұйымдастырушылық процестер мен функцияларға әсері) сәйкестендіріңіз. Ең қолайлысын таңдаңыз, оған жаңа жұмыс уәде ететін артықшылықтарды көрсетіңіз, мысалы, басшылардың назарын аудару мүмкіндігі және мансаптық өсу мүмкіндігі. Қол астындағы қызметкермен сіздің қатысуыңыздың қай деңгейі ол үшін оңтайлы екенін талқылаңыз. Оған берілген тапсырмаларды өз қалауынша орындауға құқық беріңіз (тіпті бұл сіздің пікіріңізбен ішінара келіспесе де). Өз қателіктеріңізден сабақ алу - адамдардың көпшілігі үшін қабілеттерін дамытудың ең тиімді жолы. Және одан әрі:

• мердігерді іздеуді ұйымыңыздың ең төменгі деңгейінен бастап, төменнен жоғары қарай жылжытыңыз;
  
• егер лайықты адам сіздің тікелей бағыныстығыңызда болмаса, оның тікелей басшысының келісімін алыңыз;
  
• жауапкершілікті тапсыруды жоспарлаған менеджермен сөйлесіңіз; егер тапсырма күрделі болса, тапсырманы одан да төменірек тасымалдауға болатын бірнеше кішірек тапсырмаларға бөлуге тырысыңыз;
  
• маңызды тапсырмаларды бермеуге тырысатын адамдарды анықтаңыз; Сіздің құлықсыздығыңыздың себептерін анықтаңыз - егер бұл қызметкерлердің біліктілігі жеткіліксіз болса, бағыныштыларыңызда қажетті қабілеттерді дамыту жоспарын жасаңыз.

Қол астындағы адам одан не қалайтыныңызды түсінетініне көз жеткізіңіз

Жауапкершілікті тапсыру кезінде бағыныштыға жұмысты тапсыру арқылы сіздің не қалайтыныңызды анық түсінетініне көз жеткізу маңызды. Қызметкерлеріңізге олардың не істейтінін егжей-тегжейлі көрсететін жүйелілік диаграммасын жасауды сұраңыз. Олардан әрбір әрекетті, мысалы, телефонға жауап беру, төлем пішіндерін толтыру, алмасу сұрауларын өңдеу — кезең-кезеңімен сипаттауды сұраңыз. Егер сіз мұны оңай деп ойласаңыз, қателесесіз. Өзіңіз қандай да бір жоспар жасап көріңіз, мысалы: «Мен кофені қалай дайындаймын». Сіздің қызметкерлеріңіз осындай диаграммаларды жасай бастағанда, олардың жұмысы оларға түсінікті болады және пайдасыз немесе өнімсіз әрекеттерді бөлектеу оңайырақ болады. «Бұл бизнестің игілігі үшін қажет пе?» Деген сұрақ қоюға үйретіңіз; оларды сізбен сөйлесуге шақырыңыз. Егер олар қателессе, сіз оларды түзетесіз және қатенің не екенін түсіндіре аласыз. Дегенмен, олардың қаншалықты жиі дұрыс екеніне таң қаласыз! Әр жобаға немесе тапсырмаға мақсат қойғанда, қол астындағы қызметкерге күтулеріңізді түсіндіру үшін мыналарды анықтаңыз:

• тапсырма қашан орындалуы керек;
  
• бағыныштыға жұмысты орындау үшін қандай арнайы нұсқаулар мен нұсқаулар қажет;
  
• орындалу туралы есепті қашан және қандай пішінде көргіңіз келеді;
  
• соңғы нәтиже қандай болғанын қалайсыз.

Тапсырманы мердігермен талқылаңыз және оның барлық сұрақтарына жауап беріңіз. Әңгімелесушінің одан не қалайтыныңызды толық түсінетініне сенімді болмайынша, талқылауды тоқтатпаңыз. Қол астындағылар көбінесе жұмыс барысында туындаған сұрақтарды қоюға құлықсыз болып көрінуден қорқады.

Нұсқаулардың орындалу барысын бақылау жүйесін құру

Тапсырманы орындау кезінде менеджер жүргізетін бақылау жұмыстың күйін бақылау және жеке қолдау мен қажетті ресурстарды қамтамасыз ету, сондай-ақ қажет болған жағдайда жұмыс процесін реттеу үшін әртүрлі деректерді пайдаланудан тұрады. Менеджер үшін, бір жағынан, жобамен байланыстың келісілген деңгейінен аспау және оны жүзеге асыру барысына кедергі келтірмеу маңызды; екінші жағынан, бағынушы өз бастықтарының дер кезінде қолдау көрсететініне сенімді болуы керек. Аралық есептер мен орындаушылардың қорытынды есебінің мерзімін жай ғана белгілеу жеткіліксіз: көбінесе олар тапсырылған жұмысты тиімді және уақытында орындау қабілетін дұрыс бағалай алмайды. Сондықтан, ең басынан бастап, бағыныштылар туындаған проблемалар туралы сізге хабарлаудан тартынбау керек және олар қауіп төндірмейінше күтпеу керек деп келісіңіз. Берілген тапсырманың орындалуы белгіленген мерзімдерге сәйкес келмейтінін немесе тапсырма жеткілікті сапада орындалмайтынын көрсеңіз, келесі ұсыныстарды пайдаланыңыз:

• жоспарлар мен шындық арасындағы сәйкессіздіктер шамалы болған кезде, бағыныштылардан туындаған кез келген «кедір-бұдырларды» немесе бастапқы кестеден ауытқуларды дербес жоюды сұраңыз;
  
• егер сәйкессіздіктер үлкен болса, ағымдағы жағдайды бірге талқылаңыз және оны түзету шараларын жасаңыз. Мақсатыңызға әлі де жету үшін жұмысыңызды ұйымдастыруға түзетулер енгізу немесе қосымша ресурстарды тарту қажет болуы мүмкін.

Сонымен бірге, бағыныштылар сол немесе басқа нысанда басшылыққа берілген тапсырмаларды «қайтарып» бергенде, сіз «кері өкілдік» деп аталатын кез келген әрекеттердің жолын кесуіңіз керек. Типтік жағдай: қол астындағы қызметкер дайындалған есептің соңғы бөлімін толтыру кезіндегі қиындықтары туралы басшыға хабарлайды. Бастық жұмысынан бас тартпай («бейқам» бағыныштыға нұсқау беріп уақытты жоғалтқысы келмей): «Есепті маған қалдырыңыз, мен оны өзім бітіремін», - дейді. Нәтиже? Басқарушы өзінің қарамағындағыларға келесі есепті дайындағанда дәл осындай жағдайға тап болу қаупі бар. Мұндай тұзақты қалай болдырмауға болады? Егер қызметкер тапсырманы орындау барысында күрделі мәселелерге тап болса, онымен ағымдағы жағдайды талқылаңыз, оны қажетті шешімдерді іздеуге белсенді түрде ынталандырыңыз және ол жоспарлаған қадамдарды қолдаңыз. Егер сіз ақыр соңында тапсырма шынымен осы қызметкердің мүмкіндіктерінен тыс екенін түсінсеңіз және сіздің араласпауыңыз күрделі асқынуларға толы болса, тапсырманы тәжірибелі бағыныштыға тапсырыңыз. Қалай болғанда да, сіз бұл мәселені өзіңіз қабылдамауыңыз керек. Нәтиже сізді қанағаттандырмаса да, бағыныштыларға тапсырылған жұмысты қайта жасамаңыз. Сізге не және неге ұнамайтынын көрсетіңіз, бәрін қайталауды сұраңыз.

Орындалған жұмысты бағалау көптеген ұйымдарда қабылданған қажетті қадам болып табылады. Қол астындағыларға тапсырма бергенде, жұмысты бағалау кезінде нәтиже бірінші орында, ал оған жету әдістері азырақ рөл атқаратынын атап өту өте маңызды. Әрине, басқарушы бағынушының оқу процесін бақылау үшін қандай әдістерді қолданғанын білуі керек, бірақ алдымен нәтижені ескеру керек. Тапсырманы орындап жатқан адам сізбен келісілмегендіктен, оның іс-әрекетін жаман деп санауына ешқашан жол бермеңіз. Қолданылған әдістерді талқылағанда, алдымен бағынушыдан егер ол ұқсас тапсырманы қайта қолға алатын болса, не істеуге болатынын қарастыруды сұраған дұрыс. Бұл пікірталас қызметкеріңіз үшін де, сіз үшін де өте жемісті және пайдалы болуы мүмкін. Ақырында, осы соңғы кезеңде тапсырманы тікелей орындаушының жетістіктерін тану және бағалауды ұмытпаңыз. Егер жұмыс сіз қалағаныңыздан аз сәтті орындалса, себептерді іздеу үшін, ең алдымен, өкілдік процесінің өзіне, оны қалай басқарғаныңызға жүгініңіз, бағыныштыңыздың қателіктерін емес, өз қателеріңізді іздеңіз. Сәтсіздіктің көзін анықтағаннан кейін, одан сабақ алыңыз және қажет болған жағдайда болашақ тапсырмаларға тиісті түзетулер енгізіңіз. Кез келген айыптауды ең алдымен өзіңізге қойыңыз. Мұны істеу арқылы сіз өзіңіз бір нәрсені үйрене аласыз.

Жанашырлықпен басқарыңыз

Қол астындағыларды жанашырлықпен және эмпатиямен басқару – табысты делегацияның кілті. Жанашыр көшбасшылық ашықтықпен, жаңа идеяларды қабылдаумен, адалдықпен, адамдарға қамқорлықпен және құрметпен сипатталады. Қарамағындағыларға жанашырлық танытатын басшы олардың бойында ортақ жарқын болашаққа көзқарас қалыптастырып, осы бағытқа жетелеу оның басты міндеті екенін біледі.

Көшбасшылардың қолында тым көп билік бар ұйымдар жауапкершілікті беру идеясына қарсы атмосфера жасайды. Ашық ақпарат алмасу шектеулі және инновацияға мүмкіндік аз. Өзара сенімділік жағдайында ғана адамдар жаңа идеялармен тәжірибе жасап, тәуекелге барады.

Қызметкерлер білуі керек: басшылық олардың ортақ іске қатысуын қалайды, олар оларды тыңдауға, қолдауға және өз идеяларын жүзеге асыруға көмектесуге дайын болады. Өз кезегінде басшылар қарамағындағыларға және бір-біріне сенуі керек.

Делегацияның қозғаушы күші ұйымның қызметін жақсартуға және оның жұмысының сапасын жақсартуға болатын бастаманы енгізуге ұмтылу болып табылады.

ПОСТ СКРИПТУМ
Баяндама жазудағы өте сәтті емес тәжірибеден кейін Алексей Павлович түсінді: тиімді жұмыс істеу үшін ол өз қызметкерлеріне көбірек сену және оларға сену керек. Алексей Павлович сияқты өз міндеттеріңіздің бір бөлігін беруге тырысыңыз - сонда сіз көресіз: жұмысыңыз жеңілдеп, қызметкерлеріңіз кәсіби өсу мүмкіндігіне ие болады.

Ескертпелер

1. Даму орталықтары басқарушыларға жасанды имитацияланған басқару жағдайларында арнайы шкала бойынша бір-бірінің әрекетін бағалауға мүмкіндік береді.

2. Коучинг (ағылшын сөзінен coach – жаттықтыру, жаттықтыру) берілген басшыда қалыптасқан басқару стилін диагностикалауды, кеңесшімен бірлесіп қажетті қасиеттерді қалыптастыру жоспарын жасауды және оның динамикасын бақылауды қамтиды. мерзімді кездесулер кезінде олардың дамуы. Әртүрлі деңгейдегі менеджерлерге арналған даму орталықтарынан айырмашылығы, коучинг ең алдымен аға менеджерлерге арналған.