«Бақылау» сөзін алғаш рет естігендер әдетте бір нәрсені бақылауды елестетеді, бірақ іс жүзінде бұл мүлдем олай емес. Кәсіпорындағы бақылау – бұл ұйымның тұтастай тиімді жұмыс істеуіне қол жеткізу үшін қаржылық, кадрлық және технологиялық процестерді жақсартуға бағытталған күрделі жүйе. Өткенде жіберілген проблемалар мен қателерді анықтауға арналған бақылаудан айырмашылығы, бақылау ағымдағы және болашақ істерге бағытталған компаниядағы процестерді басқару жүйесін құруға ұмтылады. Неліктен бұл соншалықты маңызды?
Кәсіпорындағы бақылау қызметі маңызды элемент болып табылады, өйткені оның қызметкерлері ресурстардың жоғалуын азайта алады, ағымдағы және болашақ жоспарларды талдай алады, сонымен қатар мүмкін болатын қателерді, яғни компанияның қызметі барысында жіберілетін қателерді анықтай алады. Дегенмен, бұл қызмет түрі не екенін түсіну үшін оның ерекшеліктері мен негізгі сәттерін толығырақ зерделеу маңызды. Бұл мақалада контроллингтің негізгі ұғымдары, мақсаттары мен міндеттері, сонымен қатар оның тұжырымдамалары, құралдары мен функциялары талқыланады.
Ұғымдар мен анықтамалар
Контроллинг басқару жүйесіндегі жаңа бағыт болып табылады, сондықтан бүгінгі күні бұл ұғымның бір мәнді анықтамасы жоқ. Дегенмен, ең танымал және осы терминнің мәнін көрсететін бірнеше анықтамалар бар.
Оның шығу тегі ағылшын тіліндегі бақылау етістігімен байланысты. Аударылған «бақылау» «бағыт, қадағалау, бақылау, басқару, реттеу» дегенді білдіреді. Дегенмен, мұндай сипаттама бұл құбылыстың мәнін түсіну үшін жеткіліксіз, сондықтан келесі екі нақты анықтаманы қарастырған жөн.
Контроллинг - бұл экономикалық функцияны жүзеге асырумен байланысты және басқару персоналының дұрыс стратегиялық және жедел шешімдер қабылдауына бағытталған ұйымдардағы қызметтің жеке саласы.
Контроллинг - бұл дұрыс басқару шешімдерін қабылдау үшін қажетті ақпараттық және аналитикалық қамтамасыз етумен барлық процестерді қолдауға бағытталған әрекеттер жиынтығы. Көбінесе олар ұйымдағы кірісті арттыруға бағытталған.
Кәсіпорындағы заманауи контроллинг міндетті түрде сапа менеджменті жүйесін, тәуекелдерді басқаруды және негізгі көрсеткіштер жүйесін, сондай-ақ жоспарлаудың кез келген түрін жүзеге асыру кезінде процесті басқаруды қамтуы керек.
Мақсаттар мен міндеттер
Негізгі концепцияларға сүйене отырып, кәсіпорындағы контроллингтің негізгі мақсаты барлық басқару процестерін өнімді жақсартуда, бәсекеге қабілеттіліктің қажетті деңгейіне жетуде және т. Басқаша айтқанда, мақсат ұйымды тиімді басқаруды қолдау болып табылады. Оның мақсаты қандай?
Мақсатқа сүйене отырып, компанияны басқарудағы бақылаудың келесі негізгі міндеттері анықталды:
- жоспарлау әдістемесін әзірлеу және оны ұйымдастыру;
- бухгалтерлік есеп, оның ішінде ақпаратты жинау және оны өңдеу;
- бақылау;
- арнайы бақылау жүйесін пайдалана отырып іс-шараларды ұйымдастыру.
Қысқаша көрсетілген бұл тапсырмаларда бақылау функциясы сеніп тапсырылған қызмет немесе бөлім орындауы тиіс арнайы ішкі тапсырмалар бар. Жоспарлау әдістемесін әзірлеу және оны ұйымдастыру мыналарды қамтиды:
- компанияның даму болжамдарын іске асыруға көмектесетін нормативтік құқықтық базаны құруды қамтамасыз ету;
- стратегиялық жоспарларды әзірлейтін жеке тұлғаларға консультативтік көмек көрсету;
- әртүрлі жоспарларды құру, негізгілерін анықтау және бюджеттерді құру кезінде үйлестіру жұмыстарын жүргізу;
- талқылауға қатысу және жұмыстың параметрлерін (сапалық және сандық) анықтау.
Бухгалтерлік есеп мыналарды қамтиды:
- ақпаратты беру және қабылдау құрылымын әзірлеу;
- компанияны басқарудағы белгілі бір процеске жауапты тұлғаларға анықтамалар, ақпараттар мен есептерді беру үшін ақпараттық қамтамасыз ету жүйесін құру;
- басшыларды немесе басқа жауапты тұлғаларды қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету қажеттілігін анықтау;
- жоспарлар мен есептерді салыстыру және жоспарлардың орындалу барысын көрсететін аралық есеп беру құжаттамасын дайындау;
- жоспарлардан ауытқуларды талдау, мүмкін болатын себептерді анықтау және жұмыстың бұзылуына әкеп соқтырған жағымсыз факторлардың әсерін болдырмау бойынша ұсыныстар әзірлеу.
Бақылау тапсырмасы мыналарды қамтиды:
- стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған жоспарлардың орындалуын бақылау;
- стратегиялық жоспарларды әзірлеумен өзара байланысты сыртқы орта жағдайларының жай-күйін бақылау;
- бағдарламаны іске асыруды жоспарлау немесе талдау кезінде анықталған әлсіздіктерді бақылау.
Арнайы бақылау жүйесі үшін іс-шараларды ұйымдастыру міндетіне мыналар кіреді:
- ұйым ішінде ақпаратты алу және беру үшін нормативтік құқықтық базаны әзірлеу;
- қосымша ақпараттық-талдамалық қолдауды қамтамасыз ететін шараларды әзірлеу.
Кадрлар мен ресурстар жүйесінде есеп беру ерекше орын алады. Әдетте, дәстүрлі есеп беру өткенге бағдарлауды және өткен процестер мен құбылыстар туралы нақты деректерді ұсынуды білдіреді, ал контроллингтегі есеп беру болашаққа бағытталған.
Осылайша, кәсіпорында контроллингті ұйымдастыру белгілі бір басқару шешімдерінің салдарын анықтау үшін процестерді құруға ықпал ететінін көруге болады. Сондай-ақ, контроллингті енгізу компания басшылығын ресурстарды тұтынуға әкеп соқтыратын асығыс немесе тиімсіз шешімдер қабылдаудан қорғауға мүмкіндік береді деп айта аламыз.
Әдістері
Ұйымды басқару кезінде барлық жүктелген міндеттерді орындау үшін бақылау келесі жалпы ғылыми әдістерді қолдануды қамтиды:
- талдау;
- шегерім;
- индукция;
- спецификация;
- абстракция;
- синтез;
- ұқсастық;
- модельдеу.
Осы қызмет саласының мақсаттары, міндеттері мен әдістері қарастырылғаннан кейін оның функцияларына тоқталу өте маңызды.
Функциялар
Кәсіпорындағы бақылау жүйесі мынадай негізгі функцияларды қамтиды:
- ақпараттық;
- есепке алу және бақылау;
- аналитикалық;
- жоспарлау функциясы.
Сондай-ақ шартты түрде біз жоғарыда аталғандардың қосындысы болатын үш функцияны ажыратуға болады - қызмет көрсету, түсініктеме беру және басқару.
Контроллингтің пайда болу себептері
ХІХ-ХХ ғасырлар тоғысында көптеген американдық менеджерлер ұйымдарды басқару процесінде шаруашылық есеп пен қаржылық бақылау әдістерін жетілдірудің шұғыл қажеттілігіне тап болды. Бухгалтерлік есеп жүйесін жетілдірудің алғашқы әрекеттері осылай болды - кәсіпорын басшылары бас қаржыгер мен компания хатшысына экономикалық және шаруашылық мәселелер бойынша аналитикалық ақпарат беру міндетін жүктеді. Осылайша, қаржылық қызмет пен бас менеджерге көмектесетін адам арасында тығыз жұмыс қарым-қатынасы қалыптасты. Кейіннен ақпараттың алуан түрлілігіне және оны егжей-тегжейлі көрсету қажеттілігіне байланысты бұл тапсырманы жекелеген лауазымды тұлғаларға жүктеген дұрыс екені анықталды. Осылайша кәсіпорында контроллингті енгізу жүзеге асты.
Контроллингтің пайда болуының келесі алғышарттарын анықтауға болады:
- жаһандық экономикалық дағдарыс;
- кәсіпкерлерге салық салу жүйесін күрделендіріп, қатайту;
- қаржыландыру нысандарының күрделене түсуі.
Контроллингтің экономикалық ғылым саласы ретінде дамуы келесі себептерге байланысты:
- компанияларды интернационалдандыру және дифференциациялау;
- өндіріс аймақтарында қолданылатын технологиялардың өзгеруі;
- кәсіпорынды басқару жүйесінің күрделілігінің артуы;
- сыртқы ортаның күрделенуі;
- басқару шешімдерін қабылдау үшін коммуникациялық процестердің күрделенуі, бұл жүйелік инженерия және ұйымдастыру саласында құзыретті кадрлардың шұғыл қажеттілігін туғызды.
Бүгінгі таңда көптеген шетелдік кәсіпорындардың менеджерлері кәсіпорында бақылау бөлімшелері құрылғаннан кейін, мысалы, компанияның кірісі өскенін, қаржылық, адам және басқа да ресурстарды пайдалану дұрысырақ болғанын және шығындарды айтарлықтай азайтуға болатынын атап өтеді.
Ұйымда бақылау қызметінің алдында өте күрделі міндет тұр - кәсіпорынды басқару мақсатында барлық қолжетімді шығындар туралы ақпаратты тез жинауды және егжей-тегжейлі талдауды дайындауды қамтамасыз ету. Кәсіпорын директоры, қаржы қызметінің басшысы және өндірістік бөлімшелердің басшылары мүмкін болатын ауытқулар кезінде дұрыс шаралар қабылдауға және бүкіл кәсіпорынның жұмысын реттеуге үлгеру үшін ақпаратты уақтылы және тұрақты түрде алуы керек. .
Ұғымдар
Бүгінгі таңда экономикалық әдебиеттерде контроллингтің неміс және американдық концепциялары ажыратылады. Жалпы алғанда, бұл ұғымдар бір-біріне өте ұқсас, бірақ олардың негізгі айырмашылығы - біріншісі ішкі есеп пен ұйымның ішкі ортасын талдау мәселелерін қарастыруға көбірек бағытталған, ал екіншісі - сыртқы ортаның проблемаларына бағытталған. кәсіпорын өзара тығыз байланысты орта.
Айта кету керек, неміс тұжырымдамасы кеңірек қабылданған. Бұл концепцияға сәйкес ішкі есеп мәселелерін жоспарлы, бақылау және құжаттық түрде шешу орталық міндет болып табылады.
Америкалық концепция да ішкі есептің жоспарлы, бақылау және құжаттық нысанына қатысты мәселелерді шешуді бірінші орынға қояды, бірақ бұл жерде сыртқы ортаны бағалау және оны егжей-тегжейлі талдау мәселелерін шешу де орталық орын алады.
Құралдар
Басқару құралдары - бұл белгілі бір функциялар мен тапсырмаларды орындауға мүмкіндік беретін белгілі бір әрекеттер жиынтығы. Бұл құралды келесі критерийлер бойынша жіктеуге болады:
- әрекет ету кезеңі (стратегиялық немесе операциялық);
- қолдану аясы (берілген міндеттерге байланысты).
Бақылау кезінде қандай негізгі құралдар қолданылатынын және олар қандай жағдайларда жақсырақ қолданылатынын нақты түсіну үшін төмендегі кестені қарастырған жөн.
| Қолдану саласы | Құралдар | Жарамдылық |
| Іскерлік белсенділік туралы есептер Бухгалтерлік есеп формалары Бухгалтерлік есеп көрсеткіштері Есепті талдау әдістері | Операциялық |
|
| Ақпарат ағындарын ұйымдастыру | Құжаттарды басқару жүйесі | Стратегиялық |
| Жоспарлау | Тапсырыс көлемімен жұмыс Залалсыздық нүктесін талдау ABC талдауы Кәсіпорынның әлсіз жақтарын талдау Инвестициялық жобаларды талдау Жеңілдіктерді талдау Сату және тұтыну құрылымын талдау Өз өнімін өндіру үшін шикізат өндірісін іске қосудың табыстылығын бағалау Оқыту қисығын бағалау Логистикалық әдістер Салыстыру Компанияның әлеуетін бағалау SWOT талдау Қабылдау карталары Қызмет сапасын бағалау Гант диаграммасы Түгендеу деңгейін есептеу Сыйымдылықты жоспарлау Баға белгілеу Кіру талдауындағы кедергі Желіні жоспарлау және т.б. | Стратегиялық |
| Бақылау және бақылау | Уақытылы ескерту жүйесі Шығындарды талдау Көрсеткіштердің сәйкестігін талдау (жоспарлы және нақты) Аралықты талдау | Стратегиялық |
Басқарудағы құралдарды таңдау мәселесіне өте сақтықпен қарау керек. Мысалы, олигополия немесе монополиялық нарықта жұмыс істейтін ұйым үшін бәсекелестік талдауды пайдаланудың мүлдем мағынасы жоқ.
Қаржылық бақылаудағы жоғарыда аталған құралдар экономиканы дамыту және жоспарлау және есеп беру құжаттамасын дайындау процедурасын айтарлықтай жеңілдетуі мүмкін.
Стратегиялық және операциялық бақылау
Қолданылу мерзімімен, сондай-ақ оларды шешудің міндеттері мен әдістерімен ерекшеленетін бақылаудың екі түрі бар.
Стратегиялық контроллинг ұзақ мерзімді бағдарламалар мен стратегияларды жүзеге асыруға бағытталған. Оның мақсаты – кәсіпорынды сенімді басқаруға мүмкіндік беретін, пайданың артуына әкелетін нақты жоспарлау жүйесін қалыптастыру.
А.Гельвейтер (ғалым-экономист) өз еңбектерінде стратегиялық контроллинг қамтуы тиіс сегіз бағытты анықтады, атап айтқанда:
- Кәсіпорын жоспарларының толықтығын, сонымен қатар олардың ресми және қаржылық мазмұнын анықтау.
- Компанияның стратегиялық жоспарларын жүзеге асырумен байланысты ұйым ішіндегі және сыртқы ортадағы тұрақсыз жағдайларды бақылау.
- Мерзім аспектісіне сүйене отырып, маңызды шешімдердің қабылдануын және олардың орындалуын бақылау.
- Жоспарлардың орындалуын бақылау, әсіресе оны жүзеге асырудың қиын немесе маңызды кезеңдерінде.
- Ұйымға қаржылық зиян келтіретін немесе қызметтің жанама өнімін беретін қолайсыз сыртқы және ішкі жағдайларға уақтылы әрекет ету.
- Тұрақты талдаулар негізінде компанияның стратегиялық жағдайын бақылау.
- Кәсіпорынның стратегиялық бөлімшелерінің шекарасын тексеру.
- Кәсіпорынның бұрын анықталған айқындаушы принциптерінің сақталуын бақылау.
Бақылаудың бұл түрінің келесі міндеттерін бөліп көрсетуге болады:
- сандық және сапалық мақсаттарды анықтау;
- жоспарлау үшін жауапкершілік;
- балама стратегиялар жүйесін әзірлеу;
- балама стратегиялар жүйесі үшін ішкі және сыртқы ортадағы маңызды нүктелерді анықтау;
- ұйымның әлсіз жақтарын анықтау және басқару;
- көрсеткіштер жүйесін қалыптастыру;
- ауытқуларды және олардың көрсеткіштерін басқару;
- мекемедегі мотивацияны басқару;
- экономикалық әлеуетті басқару.
Кәсіпорындағы операциялық бақылаудың стратегиялық бақылаудан айырмашылығы, ол менеджерлерге қысқа мерзімді мақсаттардан нәтижеге жетуге көмектесуге бағытталған. Оның негізгі міндеті ұйымдағы дағдарыстың алдын алу және жоспарланған іс-шараларды жүзеге асырудың ағымдағы процесін бақылау екенін атап өткен жөн.
Осы екі түрдің ерекше белгілерін түсіну үшін төмендегі кестені қарастырған жөн.
| Белгілер | Стратегиялық бақылау | Операциялық бақылау |
| Бағдарлау | Ішкі орта Сыртқы орта | Табыстылық Экономикалық тиімділік |
| Басқару деңгейі | Стратегиялық (ұзақ мерзімді) | Тактикалық және операциялық |
| Өмір сүруге жағдай жасау Дағдарысқа қарсы шараларды жүргізу Табысты әлеуетті сақтау | Өтімділік пен табыстылықты қамтамасыз ету |
|
| Негізгі міндеттер | Сандық және сапалық мақсаттарды анықтау Жоспарлау жауапкершілігі Альтернативті стратегиялар жүйесін әзірлеу Баламалы стратегиялар жүйесі үшін ішкі және сыртқы ортадағы маңызды нүктелерді анықтау Ұйымдастырушылық кемшіліктерді анықтау және басқару Шығын-пайда талдауы | Бюджетті әзірлеуге әдістемелік көмек көрсету Тактикалық бақылаудың әлсіз жерлерін табу Ағымдағы мақсаттарға сәйкес бақыланатын көрсеткіштер кешенін анықтау Жоспарлы және нақты көрсеткіштерді салыстыру Ағымдағы жоспарлардың орындалуына ауытқулардың әсерін анықтау Мотивация |
Операциялық және стратегиялық бақылау арасындағы байланыс
Бақылаудың бұл екі түрі бір-бірінің ажырамас бөліктері болып табылады. Стратегиялық контроллингтің ең маңызды міндеті – белгілі бір кәсіпорынның ұзақ мерзімді өмір сүруін қамтамасыз ету, ал оперативті бақылау – пайда табу үшін белгілі бір жоспарларды ағымдағы жоспарлау және жүзеге асыру.
Бұл екі түрдің арақатынасын мынадай мақал-мәтелдер түрінде көрсетуге болады:
- «дұрыс әрекет ету» - бұл стратегиялық бақылау;
- «дұрыс істеу» жұмыс істейді.
Осылайша, операциялық контроллинг стратегиялық бақылауды жүзеге асырудың құрамдас бөлігі болып табылады деген қорытынды жасауға болады.
Қызметті жүзеге асыру және ұйымдастыру
Егер кәсіпорын басшысы контроллинг жүйесін енгізуге шешім қабылдаса, онда ол ең алдымен ұйымдық құрылымға өзгерістер енгізіп, бас директорға немесе бас директорға тікелей бағынатын қызмет (бөлім) құруы қажет. Бақылау қызметінің құрамына келесі мамандар кіруі мүмкін:
- қызмет басшысы;
- цехтардың (бөлімдердің/секциялардың/бөлімдердің) бақылаушы-кураторы;
- басқарушылық есеп бойынша маман;
- ақпараттық жүйелердің маманы.
Егер өндіріс көлемі немесе ұйымның көлемі аз болса, онда сіз осы салалардың функцияларын біріктіріп, бір позицияны жоя аласыз.
Мұндай жүйені енгізу кезінде жұмысты дұрыс ұйымдастыру үшін әрбір маманға лауазымдық нұсқаулықтар белгіленуі керек, олардың функционалдығы кәсіпорынның қажеттіліктеріне байланысты анықталады.
Әрбір басшы, әсіресе посткеңестік аумақтарда орналасқан кәсіпорындар, басқарудың инновациялық әдістерін енгізу қызметкерлердің сынына, ал кейбір жағдайларда мүлдем бас тартуға әкелуі мүмкін екенін есте ұстауы керек. Сондықтан контроллинг қызметін іске қоспас бұрын жаңашылдықтарды ұсынып, барлық қызметкерлердің назарына осы құрылымдық бөлімше атқаратын негізгі міндеттері, мақсаттары мен негізгі функцияларын жеткізу қажет.
Сондай-ақ, мұндай қызметті жүзеге асыру кезең-кезеңімен және кәсіпорынның жай-күйі зерттелетін дайындық кезеңін, содан кейін енгізудің өзі және қажет болған жағдайда автоматтандыру кезеңін қамтуы керек екенін атап өткен жөн.
Қорытынды
Жалпы алғанда, контроллинг ғылыми экономикалық және басқару пәндерінің орасан ауқымын көрсетеді – менеджмент, стратегиялық жоспарлау, кибернетика, экономикалық теория және т.б. Осының арқасында кәсіби менеджер немесе бақылау функциясы жүктелген бірнеше мамандар командасы осы қызметтің жан-жақтылығы мен кең ауқымды мәселелерін ескере отырып, өндірістік, экономикалық және кадрлық мәселелерді шеше алады. Сондықтан кәсіпорында белгіленген бақылау жүйесінің болуы проблемаларды шешуге және жиі болжауға мүмкіндік береді, бұл өз кезегінде уақтылы жауап беруге және әртүрлі шығындар мен елеулі қаржылық шығындарды азайтуға әкеледі.
Кәсіпорында контроллинг қызметін қалай ұйымдастыруға болады және контроллинг қызметін ұйымдастырудың оңтайлы моделін таңдау
Алексей Медведев,
INTALEV компаниялар тобының кеңес беру бөлімінің басшысы
ОЛ БОЛҒАНДАЙ
Біріншіден, қазіргі уақытта украин бизнесінде контроллинг жиі кездесетін пішінді қарастырайық. 1-суретте ең типтік жағдайлар арасындағы байланыс көрсетілген (диаграмма менің бақылауларым мен жоба тәжірибесіне негізделген).
Көптеген компанияларда Бақылау қызметі мүлде жоқ.Оның кейбір функциялары (бюджет құру, қаржылық талдау және т.б.) бар, бірақ біз жүйе туралы айтып отырған жоқпыз. Көптеген адамдарға мұндай қызмет (функциялар емес!) мүлдем қажет емес. Мысалы, егер кәсіпорын шағын (10-20 қызметкер) болса және меншік иесі операциялық қызметке тікелей қатысатын болса, онда ол барлық бақылау функцияларын өзі орындайды.
Басқа нұсқа - қашан контроллер елестету деп аталадыакционерлердің немесе меншік иелерінің органы.Олар жедел басқаруға қатысуды тоқтатады, бірақ компанияны қараусыз қалдырғысы келмейді. Сондықтан олар жақын адамын (әдетте туыстарын) «бизнеспен айналысуға» тағайындайды. Көбінесе ол үлкен өкілеттіктерге ие, бірақ бизнестің тиімділігіне жауап бермейді. Біз қолма-қол ақшаны басқару қызметін салған бір компанияда барлық төлемдерді осындай бақылаушы бекітті. Ол төлем туралы кез келген өтінішті қабылдамай, оны кейінге қалдыра алады немесе соманы азайта алады. Бұл ретте осы төлем бойынша міндеттемелерді орындамағаны үшін жауапкершілік өтініш берушіде (төлем туралы өтінішті қозғаған) қалды. Бұл бақылаушының не қаржы, не экономика саласының маманы еместігі, оның интуитивті әрекет етуі, кейде ол немесе басқа шешімнің себебін түсіндірместен, жағдайды қиындата түсті. Жалпы, бұл тек бизнеске зиянын тигізеді.
Кейбір компанияларда Бақылаушы қазынашы деп аталады.Қазынашының негізгі міндеті - ақша мен төлемдердің қозғалысын бақылау (бюджеттің сақталуы, Орталық федералды округ бойынша дұрыс бөлінуі және т.б.). Бұл қызметкер бақылау функцияларын толық орындай алмайды, оның қолында тек ақша қозғалысы мен кіріс/шығыс туралы деректер бар. Мысалы, оның қаржылық емес көрсеткіштер туралы ақпараты жоқ: тұтынушылардың қанағаттануы, тапсырыстарды орындау уақыты, сұраныстарға жауап беру жылдамдығы, нарық конъюнктурасының өзгеруі... Негізінде, бұл жағдайда қазынашы бақылау функцияларының бір бөлігін алады. ақшаға, ал сыни ауытқулар анықталған кезде басшылыққа хабарланады. Бұл да болады: қызметкер бақылаушы болып тағайындалды немесе тіпті бөлімше құрылды, бірақ бұл туралы ешкім білмейді. Басшылықтың нұсқауы бойынша адамдар кейбір мәліметтерді жинайды, талдайды, есептер дайындайды және т.б. Қиындықтар басынан-ақ туындайды: қажетті ақпараты бар бөлімдер онымен бөлісуге асықпайды. Ал мұндай міндеттер жүктелген қызметкерлердің жаңа басқару жүйесін енгізуге немесе ұйымдағы өзгерістерге бастамашылық етуге құқы жоқ. Қолда бар мүмкіндіктерді оңтайлы пайдалану туралы шешімді (алынған деректер негізінде) кәсіпорын басшысы қабылдаған жағдайда ғана бұл жағдай зиян келтірмейді. бақылау тобы тек қосымша рөл атқарады,ақпарат жинау. Ақырында, компанияның толыққанды бақылау қызметі болған кездегі ең сирек жағдай . Әдетте, бұл батыс инвестициясы бар немесе батыс үлгісі бойынша құрылған бизнес. Украинада мұндай мысалдар әлі көп емес.
КӘСІПОРЫНДА БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІН ҚҰРУ СЕБЕПТЕРІ
Басқару жүйесін құру кезінде «неге?» Деген сұрақ туындайды. Біз мақсатқа егжей-тегжейлі тоқталмаймыз - «ұрлық жасамауы үшін бизнесті бақылау». Бұл өзекті болғанымен, басқару жүйесін құрудағы бастапқы деңгей ғана. Әлемдік тәжірибеде оның негізгі мақсаты менеджерлерге шешім қабылдауға көмектесу, басқару қателерін дер кезінде болдырмау, компанияның күшті және әлсіз жақтарын объективті бағалау, мүмкіндіктер мен тәуекелдерді анықтау болып табылады.
Бақылау объектісі не болуы мүмкін? Көптеген нұсқалар бар және әрбір ұйым өзі үшін маңызды нәрсені таңдайды: стратегия, өнімдер мен қызметтердің сапасы, қаржы, технология... Басқарудың барлық бағыттары бақылау объектілеріне айналады: логистика, персонал, тұтынушылар, маркетинг, жеткізушілер, инвестициялар және т.б. Бұл объектілерді басқарудың әртүрлі құралдары (әдістемелік және технологиялық) бар: менеджмент, бухгалтерлік және салықтық есеп, бюджеттеу, қаржылық-экономикалық талдау, сапа менеджменті жүйесі, білімді басқару, жеткізу тізбегі, ERP жүйелері және т.б. контроллинг - бұл барлық объектілер мен технологияларды бір жүйеге, бизнесті басқару консоліне біріктіру. Неліктен әдетте толыққанды бақылау қызметін ұйымдастыруда қиындықтар туындайды? Бірнеше себептер болуы мүмкін.
|
БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІН ҚҰРУ КЕЗЕҢДЕРІ Егер бақылау қызметін құру туралы шешім қабылданса, мына қадамдарды орындау қажет:
|
- БІЛІКТІ КАДРЛАРДЫҢ ЖОҚ. Біздің институттарда «контроллер» деген мамандық жоқ, тіпті бизнес мектептерінде де контроллинг бойынша арнайы курстарды таба алмайсыз. Негізгі қиындықтар басқару қызметіне «әмбебап сарбазды» іздеу кезінде туындайды. Мұндай қызметкерлерге қойылатын негізгі талаптардан басқа (экономика және қаржы және бюджеттеуді білу, әртүрлі ақпараттық жүйелермен жұмыс істей білу), бизнестегі тәжірибе және компанияда болып жатқан процестерді түсіну - бухгалтерлік есептен маркетингке, сатуға және өндірісі де маңызды. Егер осы жиынтықта кем дегенде бір компонент жетіспесе, яғни бизнес туралы тұтас көзқарас болмаса, онда контроллердің шешімдері мен ұсыныстары үстірт немесе тым жергілікті болуы мүмкін.
Барлық осы қиындықтарды жеңу үшін сізге қажет:- контроллинг қызметін сауатты жобалау және оны компанияға біріктіру;
- білікті кадрларды таңдау, команда құру;
- кешенді ақпараттық жүйені енгізу.
ЖАҢА ҚЫЗМЕТТІ ҚҰРЫЛЫМҒА ИНТЕГРАЦИЯЛАУ ҚИЫН.. Компанияларда ақпаратқа иелік етудің, бөлімдер арасындағы өзара әрекеттестіктің және билік иерархиясының қалыптасқан үлгісі бар. Және оларды өзгерту әрекеттері адамдар тарапынан қатаң қарсылыққа тап болады. Осылайша, қаржы бөлімі бизнестегі билігін жоғалтып алмау үшін сандарды айтудан қорқады. IT-директоры да өзінен басқа біреудің ақпаратқа кең қол жетімділігімен келіспейді. Нәтижесінде, басқару идеясының өзі сәтсіздікке ұшырайды.
ҚҰРАЛДАР ТАЛАП ЖОҚ. Контроллинг қызметінің толыққанды жұмыс істеуі үшін басқару есебі, персоналды басқару, стратегияны басқару, CRM, операциялық есеп және т.б. қамтитын кешенді ақпараттық жүйе қажет. Компанияларда әдетте бірнеше әртүрлі ақпараттық жүйелер болады. Егер бәрі осылай қалса, басқару қызметі әртүрлі жүйелердегі ақпаратты іздеуден басқа ештеңе істемейді, оны біріктіруге және құрылымдауға тырысады. Нәтижесінде, белгілі бір есеп жасалғанда, ол енді пайдаланушыға қажет емес болып шығады.
БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІН ҚҰРУҒА АРНАЛҒАН ҮЛГІЛЕР
Контроллинг қызметін құрудың бірнеше схемалары бар. Және әрбір бизнес, әрбір жағдай мен мақсат үшін олардың кейбіреулері басқалардан жақсырақ. Сіздің ісіңіз үшін оңтайлы схеманы қалай таңдауға болатынын көрейік.
Сонымен, бірінші нұсқа АЛҒАЛЫҚ ОРГАН ҚҰРУмерзімді түрде жиналатын әртүрлі бөлімшелердің қызметкерлерінен (2-сурет). Оның функциялары мен міндеттері компания қандай жаңа жобаларды іске қосатынына немесе қандай проблемаларға тап болуына байланысты өзгеруі мүмкін. Мысалы, мұндай топқа сату, маркетинг және өндіріс бөлімдерінің басшылары кіруі мүмкін. Олардың негізгі міндеті – компанияның бір айдағы жұмысын талдау (ол қандай қаржылық көрсеткіштермен аяқталды, қанша шағым түсті, нарықта жаңа бәсекелестер не істеді, біз қандай маркетингтік қадамдар жасадық, т.б.) және жағдайды жақсарту үшін шешімдерді әзірлеу. . Немесе басқа тәсіл: екі аптада бір рет жоспарлау бөлімінің, қаржы және бухгалтерлік есеп бөлімдерінің мамандарынан құралған топ аналитикалық жұмыс саласындағы мәселелерді зерттеп, шешімін табу үшін жиналады. Мұндай кездесулердің ресми нәтижелері әдетте қабылданған шешімдері бар хаттамалар болып табылады. Контроллинг қызметін ұйымдастырудың бұл схемасы географиялық тұрғыдан шашыраңқы емес, 50 адамға дейін жұмыс істейтін және ең болмағанда жеңілдетілген түрде KPI жүйесін енгізген қызметтің бір түрі бар шағын компаниялар үшін қолайлы. Ол сондай-ақ тұрақты экономикалық ортада жұмыс істейтін, бизнесі қалыптасқан жолмен жүретін ұйымдар үшін де қолайлы (мұндай нарықтарды қазір табу қиын шығар). Бірақ бұл тәсіл бизнестің әртүрлі салалары бар ірі, географиялық бөлінген компанияларда тиімсіз болатыны сөзсіз. (Осы және басқа модельдердің кемшіліктері мен артықшылықтары 1-кестеде келтірілген.)
Кесте 1. БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІН ҰЙЫМДАСТЫРУДЫҢ ҮЛГІЛЕРІ
|
Модельдер |
Артықшылықтары |
Кемшіліктер |
|
Әр түрлі бөлімдердің өкілдерінен тұратын уақытша топ |
|
Мерзімдер мен нәтижелер үшін жауапкершілік жоқ |
|
Жұмыс қалдық принципі бойынша баяу жүреді |
|
|
Төмен күй, бірліктер еленбейді |
|
|
Жұмысты үйлестіру проблемалары |
||
| Бас директорға немесе бақылау кеңесіне бағынатын қызмет |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Қаржы департаменті ішіндегі бөлім |
|
|
|
|
|
|
|
Осы принцип бойынша ұйымдастырылған қызмет контроллинг жүйесі шеңберінде кезеңді түрде туындайтын міндеттерді оңай жеңеді. Мысалы, шикізатты жеткізуде проблемалар туындаса (уақтылы емес, сапасыз), жеткізушімен келесі әрекеттерді шешу керек. Сатып алу қызметі мұндай шешімді өз бетінше қабылдай алмайды, өйткені бұл процесс өндіріске, қаржыға және сатуға байланысты. Тізімде көрсетілген бөлімшелердің бір топ өкілдері жиналып, ағымдағы жағдайды талдайды, сәтсіздіктердің себептерін анықтайды, іс-шаралар жоспарын жасайды және болашақта мұны болдырмау туралы ұсыныстар жасайды. Мәселе шешілгеннен кейін бақылау тобының жұмыс істеуінің қажеті жоқ. Ал басқа мәселелер туындаса, топ қайтадан жиналады.
Бірақ уақытша бақылау тобы жедел (күнделікті) және стратегиялық бақылау міндеттерін орындай алмайды. Өйткені, аналитика және үздіксіз жетілдіру процестері бойынша жұмыс жүйелі және тұрақты болуы керек, ол мерзімдер мен нәтижелерге жауапкершілікті талап етеді. Уақытша топ мүшелері күнделікті бақылау үшін құрылса, олар жауапты болатын негізгі салалардағы тиімділік әлбетте зардап шегеді.
Топ өз функцияларын жүйелі емес (шын мәнінде қалдық негізінде) мерзімді түрде орындайтынын түсіне отырып, оның жұмысының схемасын мүмкіндігінше оңтайландыру қажет.
Біз оның басшысы етіп компанияда үлкен басқарушылық өкілеттігі мен беделі бар адамды тағайындауды ұсынамыз. Соның арқасында топтың шешімдері мен ұсыныстары жоғары мәртебеге ие болады. Сондай-ақ, топтағы ережелерге жауапты адамды тағайындаған жөн. Оның функцияларына тек есептерді (хаттамаларды) жасау ғана емес, сонымен қатар бекітілген шешімдердің орындалуын бақылау кіреді. Яғни, ол барлық ұйымдастырушылық процедураларға жауапты - топ жиналған сәттен бастап қабылдаған шешімнің орындалуына дейін.
Екінші нұсқа - БӨЛЕК БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІН ҚҰРУ, ол бас директорға немесе бақылау кеңесіне есеп береді. Бұл схема (3-сурет) батыс бизнес үлгісі бойынша құрылған ұйымдарда қолданылады. Ол екі-үш адамға емес, бір топ акционерлерге тиесілі ірі компанияларда (3-5 мың қызметкері бар) жақсы жұмыс істейді. Ол сондай-ақ бөлімшелік ұйымдық құрылымы бар бизнес үшін қолайлы. Бұл жағдайда бақылаушылар сыртқы аудиторлар сияқты нәрсе, бірақ олар тұрақты негізде жұмыс істейді, маңызды құқықтарға ие және штатта болады. Шағын жеке компаниялар үшін осы үлгі бойынша бақылау қызметін құрудың мағынасы жоқ. Жасау және техникалық қызмет көрсету шығындары оның жұмысының әсерінен айтарлықтай көп болуы мүмкін.
Жеке бөлім стратегиялық және жедел бақылау міндеттерін жақсы шешеді. Сондай-ақ ол компания мен оның акционерлері арасында делдал болады. Бұл екі лагерь үшін жұмыс істейтін сияқты. Бір жағынан, ол бизнестің жүйелі дамуын қамтамасыз етеді, үздіксіз жетілдіру процесін басқарады, оның жағдайын үнемі бақылайды (мысалы, KPI көрсеткіштері арқылы), сыртқы ортаның тәуекелдері мен мүмкіндіктерін бағалайды, жаңа басқару технологияларын ұсынады және көмектеседі. оларды жүзеге асыру. Екінші жағынан, әрбір шешімде меншік иелерінің (акционерлердің) мүдделері ескеріледі, көп жағдайда олар осы қызметтің жұмысына тапсырыс берушілер болып табылады. Бұл жағдайда бақылау қызметінің өкілдері компанияның кез келген дерлік процестеріне «енеді». Алдымен бұл бөлім басшыларының (және қызметкерлердің) қарсылығын тудыруы мүмкін. Сондықтан, қызметті құру процесіне ерекше назар аударыңыз: оны компаниядағы жеке жоба ретінде белгілеңіз, оны құруға және бейімдеуге негізгі мүдделі тараптарды (әсіресе оппозицияда болуы мүмкін) тартыңыз, жұмыс ережелерін, өкілеттіктерін, тапсырмалар және т.б. Бұл қызметтің шешімдері мен әрекеттері формальдылық емес, қызметкерлердің және жалпы компанияның жұмысына нақты көмектесетіні маңызды.
Осы үлгіні пайдаланып бақылау қызметін жасасаңыз, келесі бөлімдерді қосымша қосуға болады:
Автоматтандыру бөлімі.Бізден даму бөлімі (IT департаментіне емес) кімге есеп беруі керек деген сұрақ жиі қойылады. Функционалды түрде ол ақпараттық қауіпсіздік мәселелерімен, аппараттық қамтамасыз етумен және т.б. мәселелерімен көбірек айналысатын IT-директорға жақынырақ. Сонымен бірге, ақпараттық жүйені пысықтау бойынша тапсырмалардың көпшілігі қаржы бөлімінен, бухгалтериядан келеді, яғни теориялық тұрғыдан даму қызметі қаржы директорына бағынуы керек Бірақ қаржылық директордың даму бөлімін басқарудан сәл басқаша міндеттері бар. Сондықтан, компанияда бақылау қызметі болған кезде, даму бөлімі оған үйлесімді түрде сәйкес келеді.
Бизнес-процестерді оңтайландыру бөлімі.Компанияларда мұндай бөлімшелер немесе жеке қызметкерлер пайда болады. Және, әдетте, басшылық оларды ұйымдық құрылымда қайда «жабыстыруды» білмейді - әкімшілікпен де, кадрлар бөлімімен де, даму бөлімімен де. Контроллинг функцияларының бірі - процесті оңтайландыру, сондықтан бұл қызметке осындай атаумен бөлімді қосу қисынды.
Ішкі аудит департаменті.Оны бақылау қызметіне қосу да қисынды, өйткені ол ұқсас функцияны орындайды - акционерлердің мүдделерін білдіреді.
Үшінші модель болжайды ҚАРЖЫ ДЕПАРТАМЕНТІ ІШІНДЕГІ БАҚЫЛАУ ҚЫЗМЕТІН БӨЛУ(Cурет 4). Бұл украиндық компаниялардың көпшілігі үшін ең сәтті схема. Мұндай қызмет бақылау тапсырмаларымен кездейсоқ емес, міндеттемемен айналысады. Бұл жағдайда ұйымдық құрылымға жеке бөлімді ұстау және енгізудің қажеті жоқ. Бұл тәсіл компания стратегиялық менеджментті жүзеге асырған жағдайда тиімді болады - 2-3 жылға арналған мақсаттар әзірленсе, стратегиялық және тактикалық KPI бақыланады. Бақылау жүйесі болмаса, мақсаттарға қол жеткізуді бағалау және жоспарларға жедел түзетулер енгізу қиын болады. Бұл схема тігінен интеграцияланған компанияларда да тиімді болады. Біздің клиенттеріміздің бірінде дәл осылай ұйымдастырылған бақылау қызметі бар - оның бизнесіне бір түпкілікті өнімді өндіру, логистика, тарату және бөлшек сату кіреді. Ал, қызмет ауқымы онша үлкен болмаса да, басқарушы компания құрылды. Оның қаржы бөлімінде бақылау функциялары барлық салаларда орталықтандырылған. Бұл мақсаттар қоюға және тұтастай алғанда (оның жеке бөліктеріне емес) бизнестің өнімділігіне бағытталған көрсеткіштерді қадағалауға мүмкіндік береді.
Егер бақылау бөлімі құрылымдық түрде жұмыс істеп тұрған бөлімшенің негізінде құрылса, базалық бөлім ретінде бюджеттік, жоспарлау немесе экономикалық жоспарлау бөлімін пайдаланған дұрыс. Егер сіз басқа бөлімді негізге алуды шешсеңіз, экономикалық жоспарлау бөлімінің қарсылығына дайын болыңыз, өйткені сіз оның кейбір функцияларын алып тастайсыз. Мұндай үлгідегі бақылау бөлімі 2-3 қызметкерден тұруы керек (экономистерді бақылаушылармен алмастыру үшін емес, керісінше оны штаттандыру).
Қаржы департаментінің құрылымындағы бақылау бөлімі келесі функцияларды жүзеге асырады (кеңейтілген):
- Жедел ақпаратты жинау жүйесін құру және бақылау.
- Қажетті егжей-тегжейлі тереңдігі бар жоғары сапалы аналитикалық есептерді құрастыру.
- Баға ұсыныстарын әзірлеу.
- Құжат айналымы жүйесін жетілдіру.
- Қолданыстағы автоматтандыру жүйелерін, жеке аймақтарды автоматтандырудың орындылығын бағалау, автоматтандыру тапсырмаларын қою.
- Бақылау әдістерін қолдана отырып, кірісті, шығындарды және пайданы болжау.
- Инвестициялық жобаларды экономикалық талдау мен бағалауды әдістемелік қамтамасыз ету.
- Басқару шешімдерінің экономикалық сараптамасы.
- Компанияның стратегиясын әзірлеуге және жүзеге асыруға тікелей қатысу.
Контроллинг қызметін қамтитын қаржы бөлімінің жоғары мәртебесінің арқасында оның қызметкерлері компанияның стратегиялық шешімдеріне ықпал ету мүмкіндігіне ие болды. Олар түпнұсқа идеялар мен қадамдарды ұсынудан қорықпайды.
Бірақ контроллинг қызметін ұйымдастырудың бұл моделі иелері қаржылық қызметіне сенбейтін компанияларға жарамайды. Өйткені, міндеттер қою мен қорытындылар қаржы бөлімінің сүзгісінен өтеді. Сондықтан бұл жерде басты шарттардың бірі – меншік иелерінің сенімі.
Контроллингті ұйымдастырудың қазіргі тәжірибесі арнайы бақылау қызметтерін құрудың немесе бақылау функцияларын кәсіпорынның қолданыстағы басқару қызметтеріне берудің бірқатар жолдарын жасады. Әдетте, операциялық және стратегиялық бақылау қызметтері ұйымның дербес бөлімшелеріне бөлінеді. Осы ерекшелікпен орындалатын функциялардың әдістемелік бірлігіне қол жеткізу үшін жедел және стратегиялық бақылау қызметтерінің қызметін үйлестіруді және үйлестіруді қамтамасыз ету қажет. Контроллинг қызметін ұйымдастырудың неғұрлым жетілдірілген формалары ірі кәсіпорындарға тән.
Контроллинг қызметінің құрылымында контроллинг саласындағы барлық қызметке жауапты лауазымды тұлға – бас бақылаушы бар. Егер ұйымда арнайы құрылған бақылау қызметі болмаса, онда бас бақылаушының міндеттерін бүкіл кәсіпорынның басшысы, құрылымдық бөлімшелердің бір немесе бірнеше басшылары орындайды. Шағын және орта бизнес жағдайында контроллинг жүйесін ұйымдастырудың барлық принциптеріне сәйкес толық көлемде енгізу үшін объективті жағдайлар жиі болмайды. Бұл жағдайларда негізгі бақылаушының функциялары топ-менеджерлерге немесе басқарудың бухгалтерлік және қаржылық саласына жауапты адамдарға жүктеледі. Сонымен бірге бақылау функциялары көбінесе басқару қызметінің әртүрлі салаларын үйлестіру мәселелерін шешумен шектеледі. Әртүрлі елдерде негізгі бақылаушыны тағайындаудың әртүрлі дәстүрлері бар. Негізгі бақылаушы кәсіпорынның бухгалтерлік есеп, жоспарлау және болжау бөлімі, ақпараттық-есептеу бөлімі, статистика бөлімі және басқа да шаруашылық қызметтері сияқты бөлімдерге бағынуы мүмкін.
Ресейлік бизнес-кәсіпорындардағы бақылау тиімділігін арттырудың маңызды шарты контроллердің қызметтік функцияларының стандартты моделін анықтайтын ғылыми-әдістемелік әзірлемелерді дайындау болып табылады. Мұндай сипаттағы негізгі құжат бұрыннан бар. Бұл 2002 жылдың қыркүйегінде Халықаралық контроллер тобы әзірлеген және бекіткен контроллер миссиясының нұсқасы. Бұл құжатта бақылаушылар мақсат қою, жоспарлау және кәсіпорынды басқару процесін ұйымдастырады және қолдайды. Осылайша, бақылаушы кәсіпорынның мақсатына жетуге жауапты лауазымды адамдар тобына жатады. Контроллерлер бұл миссияны келесі тапсырмалар жинағын шешу арқылы орындайды:
¦ кәсіпорынның өндірістік нәтижелері, қаржылық жағдайы және стратегиялары туралы ақпараттың ашықтығын қамтамасыз ету;
¦ компанияның бірыңғай стратегиялық жоспарының элементтерін құрайтын жеке мақсаттар мен жеке жоспарларды үйлестіру;
¦ шешім қабылдауға қатысатын қызметкерлердің жауапкершілік аймақтарын қалыптастыру; сол арқылы стратегиялық мақсаттарды іске асырудың жоғары тиімділігін қамтамасыз ету;
¦ экономикалық мониторинг мәселелерін шешу үшін ұйымдық-әдістемелік негізді қамтамасыз ету және бастапқы ақпаратты жинау бойынша басқа да функцияларды қамтамасыз ету;
¦ кәсіпорындағы менеджменттің негізгі бағыттарындағы инновациялық шешімдерді қолдау және ынталандыру, оның ішінде менеджментке процесстік көзқарасты ынталандыру (нақты жеке функциядан «шығару» мүмкіндігі).
Бақылау функцияларын жүзеге асыру қажеттілігі неғұрлым жетілдірілген басқару құралдарын қажет ететін күрделі экономикалық жүйені білдіретін ірі кәсіпорындарда көбірек сезіледі. Контроллер функциясының ерекшелігі кәсіпорынның мақсатына жету үшін жоспарлау, бақылау және ақпараттық қамтамасыз ету жүйесін «орнатуға» бағытталған. Ірі кәсіпорындарда ұйымды басқару жүйесінде мамандандырылған құрылымдық бөлімше ретінде бақылау қызметтерін құруға қажетті ресурстар бар. Оларды қалыптастыру кезінде бірқатар принциптер мен ережелерді сақтау маңызды:
¦ бақылау қызметінің тым күрделі ұйымдық құрылымынан аулақ болу керек;
¦ берілген кәсіпорын үшін бақылау қызметін ұйымдастырудың ең қолайлы түрін таңдау маңызды (орталықтандырылған, орталықтандырылмаған);
¦ контроллер қызметінің ұйымдастырылу тәсіліне қарамастан, бақылаушылардың жұмысында дербестік пен бастаманы ынталандыру маңызды;
¦ бақылау қызметі кәсіпорынның меншік иесіне және (немесе) басшысына тікелей бағынуы тиіс;
¦ бақылау қызметіне кәсіпорынның барлық бөлімшелерінен және барлық лауазымды тұлғалардан жұмысқа қажетті барлық экономикалық ақпаратты және ол бойынша ескертулерді алуға ресми түрде құқық берілуі тиіс;
¦ бақылау қызметі кәсіпорынның тәуелсіз, тәуелсіз бөлімшесі мәртебесімен қамтамасыз етілуі керек.
Контроллинг қызметін ұйымдастырудың ең типтік тәсілдері оны құрудың орталықтандырылған және орталықтандырылмаған схемасы болып табылады. Орталықтандырылған бақылау қызметімен оны кәсіпорын басшылығына тікелей бағынатын бас бақылаушы басқарады. Контроллинг қызметінің орталықтандырылмаған үлгісімен бақылау қызметінің функцияларының бір бөлігі кәсіпорынның басқа бөлімшелеріне беріледі. Маркетинг, логистика, сыртқы экономикалық байланыстар, ресурстар және т.б. салалардағы негізгі бақылау функциялары негізгі бақылаушыға бағынышты болып қалады.
Ресейлік бизнес үшін контроллинг қызметін құру кәсіпорынды басқаруды ұйымдастырудың жаңа бағыты болып табылады. Контроллингтің барлық айқын перспективаларына қарамастан, оны ресейлік кәсіпорындар тәжірибесіне енгізу баяу қарқынмен жүріп жатыр, бұл бірқатар объективті және субъективті себептерге байланысты:
¦ кәсіпорынды басқарудың жаңа әдістерін меңгеру кезінде инерция мен шешімсіздіктен көрінетін психологиялық фактордың әсері кері әсер етеді;
¦ контроллинг саласында жоғары білікті мамандардың жетіспеушілігі маңызды рөл атқарады;
¦ көбінесе ұйым басшыларында контроллингтің артықшылықтары мен мазмұны туралы ақпарат жоқ;
¦ Ресейдегі жалпы жағдайдың тұрақсыздығымен байланысты кәсіпорынды басқарудың қысқа мерзімді қызметті жоспарлауға басым бағытталуы жағдайында контроллингтің әлеуетті мүмкіндіктерін жеткілікті түрде іске асыру мүмкін емес;
¦ көптеген кәсіпорындарда бақылау қызметін ұйымдастыруға қажетті материалдық, еңбек және қаржылық ресурстардың жеткіліксіздігі;
¦ контроллинг саласындағы ғылыми-әдістемелік әзірлемелермен және практикалық ұсыныстармен жеткіліксіз қамтамасыз етілуде, кәсіпорында бақылауды ұйымдастырудың стандартты үлгісі жоқ.
Көрсетілген қиындықтар мен проблемаларға қарамастан, бизнесті басқару саласында контроллинг тәжірибесін таратудың объективті мүмкіндігі мен қажеттілігі бар. Мұның пайдасына негізгі дәлел контроллинг қызметі көрсететін маңызды экономикалық әсер болуы мүмкін. Топ-менеджерлер үшін стратегиялық және оперативті контроллинг бойынша әдістемелік әзірлемелерді жариялау, экономикалық университеттердің оқу жоспарларына «бақылау» пәнін енгізу, басқару құралы ретінде контроллингті меңгеру идеясын қолдау сияқты факторлар. экономикалық қатынастарды мемлекеттік реттеудің бақылау әдістерін дамытуда белгілі бір рөл атқаруы мүмкін.кәсіпкерлік саласында. Сондай-ақ контроллер қызметінің бірыңғай нормативтік құқықтық актілерін анықтау және контроллер маманының типтік үлгісін әзірлеу маңызды. Контроллинг саласындағы жетекші шетелдік сарапшылардың анықтамасы бойынша контроллер – бұл кәсіпорында бақылау функциялары мен міндеттерін жүзеге асыратын және шығармашылық аналитикалық жұмысқа қабілетті маман. Эльмар Майер анықтағандай, бақылаушы – бұл басқаларға қарағанда көбірек үйренетін, қабілетті, білетін, жүйелі түрде ойлайтын және кәсіпорынды табысты басқару үшін мақсаттар мен болашаққа назар аудара отырып, қоршаған ортамен үйлесімді әрекет ететін адам.
Кәсіби контроллер менеджмент саласындағы жоғары санатты маман болуы керек. Тиісінше, бақылаушыға келесі талаптар қойылады:
- 1) экономика және менеджмент саласында кәсіптік қабілеттер мен білімдердің болуы (мысалы, жоспарлау әдістері мен құралдарын меңгеру, жан-жақты экономикалық талдау жүргізе білу, ақпаратпен жұмыс істей білу және т.б.);
- 2) бақылау әдістері мен тәсілдерін білу;
- 3) шығармашылық іс-әрекетке қабілет пен қызығушылықтың болуы;
- 4) «ұйымдық мінез-құлық» негіздерін меңгеру;
- 5) контроллинг саласында жұмыс істеуге мотивацияның болуы.
Кіріспе…………………………………………………………………………………………3
1-тарау. Кәсіпорындағы бақылау қызметі………………………………5
1.1. Кәсіпорында бақылау қызметін құру……………………..5
1.2. Бақылау қызметінің құрылымы мен құрамы ...................................................................................................................................................................................................................................................................
1.3. Контроллер, оның функциялары мен міндеттері ...................................................
1.4. Контроллер функцияларын жүзеге асыру кезіндегі экономикалық есептеулер үшін ақпараттық қызметтің ұйымдық моделі……………………..14
Қорытынды…………………………………………………………………………………..20
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………21
Кіріспе
Бұл тақырып өте өзекті, өйткені әртүрлі салалардағы ресейлік кәсіпорындардың заманауи дамуының ерекшеліктері динамикалық өзгеретін орта жаңа мүмкіндіктер мен қауіптердің тұрақты көзіне айналуымен сипатталады, сондықтан менеджерлер басқару шешімдерін жоғары деңгейде қабылдайды. белгісіздік дәрежесі, сондай-ақ әрекет ету еркіндігі шектеулі, нәтижесінде басқару қызметінің тиімділігі төмендейді. Тауар өндірушінің табысты жұмыс істеуі және үдемелі дамуы үшін басқару тәжірибесіне контроллингті және тиісті әдістемелік құралдарды енгізудің ерекше маңызы бар, олар қолданыстағы менеджмент жүйесін өзгерістерге әкелетін құбылыстардың алдын алу шараларын да жедел қабылдауға көмектеседі. кәсіпорынның өмір сүруіне қауіп төндіреді және жаңаларына жедел әрекет етеді.сыртқы орта ұсынатын оң мүмкіндіктер.
Дүниежүзілік басқару тәжірибесінде контроллинг құбылысының пайда болу тарихы көп болғанына қарамастан, қазіргі уақытта біздің елімізде теоретикалық және қолданбалы сипаттағы көптеген мәселелердің өңделмегендігінен контроллинг кең таралмаған.
Сонымен қатар, тұрақсыздықтың жоғары деңгейі, гипер-бәсекелестік және Ресейдің экономикалық жүйесіндегі өнеркәсіптік кәсіпорындардың проблемаларының күрделенуі бақылаудың маңыздылығын арттырады, соның арқасында қателерді жоюға болады, қате есептеулер мен қолайсыз ауытқулар тауар өндірушілердің қазіргі және болашақтағы максималды деңгейінде. Осыған байланысты отандық кәсіпорындарда бақылаудың теориялық және әдістемелік базасын жетілдіруге, ұйымдастырушылық және әдістемелік негіздерін дамытуға бағытталған зерттеулер ерекше өзекті болып табылады.
Кәсіпорындағы бақылау қызметі 1-тарау
Кәсіпорында контроллинг қызметін құру
Контроллинг жүйесінің негізгі міндеті ақпаратты талдау болғандықтан, бұл жұмысты орындаудың негізгі ресурсы адамдар (белгілі бір ұйымның қызметкерлері) деп айта аламыз. Иә, бұл ұйымның қызметкерлері, өйткені олар үнемі компанияда болуы керек, белгілі бір уақытта ұйымның жағдайын білуі керек, оларға келетін барлық ақпаратты үнемі алып, талдауы керек.
Сонымен, контроллинг қызметінің жұмысын ұйымдастыру үшін, ең алдымен, басқару жүйесінің ішкі жүйелері арасындағы көлденең байланыстарды және басқару жүйесінің ішкі жүйелері мен элементтері арасындағы тік байланыстарды зерттеу үшін талдаушылар (мамандар) қажет. Дәлірек айтқанда, олардың арасындағы ақпарат ағынын зерттеу.
Контроллинг қызметі тиімді жұмыс істеуі үшін барлық ақпарат контроллинг қызметіне берілуі қажет;
Кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметіне бухгалтерлік есеп, қаржы бөлімі, шаруашылық жоспарлау бөлімімен бірге бақылау қызметі кіреді. Кәсіпорындағы контроллингтің негізгі қызметі шығындар мен пайданы талдау және басқару болғандықтан, контроллинг қызметі өзіне қажетті барлық ақпаратты алып, оны кәсіпорынның жоғары басшыларының басқару шешімдерін қабылдау үшін ұсыныстарға айналдыра алуы керек.
Кәсіпорында контроллинг қызметін құру кезінде келесі негізгі талаптарды ескеру қажет:
1. Контроллинг қызметі өзіне қажетті ақпаратты бухгалтериядан, қаржы бөлімінен, экономикалық жоспарлау бөлімінен, өткізу қызметінен және материалдық-техникалық қамтамасыз ету қызметінен ала алуы керек;
2. Бақылау қызметiнiң басқа экономикалық қызметтердiң көмегiмен талдау мен қорытындылар үшiн қажеттi, бiрақ қаржы-шаруашылық қызметiнiң қолданыстағы құжаттарында қамтылмаған қосымша ақпаратты жинауды ұйымдастыруға мүмкiндiгi мен өкiлеттiгi болуы тиiс;
3. Контроллинг қызметі тұрақты негізде аналитикалық ақпаратты жинаудың жаңа рәсімдерін енгізу мүмкіндігіне ие болуы тиіс. Басқа қызметтердің қызметкерлеріне жұмыс көлемін арттырғаны үшін өтемақы төлеу мәселесін бақылау қызметінің ақпараты берілген басшылар шешуі керек;
4. Контроллинг қызметі кәсіпорынның жоғары басшылығының назарына ақпаратты жылдам жеткізе білуі керек;
5. Контроллинг қызметі сол немесе өзге қаржы-шаруашылық қызметінен тәуелсіз болуға тиіс. Контроллинг қызметінің ұйымы немесе құрылымы үшін стандартты үлгі жоқ. Мұның бәрі кәсіпорынның ұйымдық құрылымына, қызмет түріне (жұмыс, қызмет көрсету) және т.б. Бірақ контроллинг қызметінің ұйымы мен құрылымы тәуелді болатын ең маңызды нәрсе - менеджердің қалауы, яғни менеджер контроллинг қызметінің жұмысынан не алғысы келеді, кәсіпорында бұл қызметке қандай орын тағайындайды. .
Бақылау қызметі екі, үш адамнан, оннан, жиырмадан тұруы мүмкін немесе бір-бірінен тәуелсіз жұмыс істейтін, бірақ негізгі бақылау қызметіне (негізгі контроллер) бағынатын бөлек тәуелсіз қызметтер болуы мүмкін. Осы опцияларды қарастырайық.
Егер кәсіпорын корпорацияның құрамына кірмейтін болса, онда контроллинг қызметін ұйымдастыруды мұндай жұмысқа аналитикалық қызмет рөлін атқаратын және менеджерлерді (қаржы директоры, коммерциялық директор) қамтамасыз ететін 3-4 жоғары білікті адамдарды тартудан бастауға болады. кәсіпорындағы шығындардың жағдайы туралы жедел ақпаратпен, аналитикалық есептерді, кәсіпорынның қаржылық-экономикалық жағдайының болжамдық көрсеткіштерін құрастыру, шығындар мен пайдаға байланысты басқару шешімдерінің экономикалық тиімділігін есептеу, экономикалық жоспарлау бөлімінде жоспарлау әдістерін белгілеу.
Содан кейін контроллинг қызметін кеңейтуге болады, осылайша оның әсерін арттыруға болады, мысалы, әрбір цехқа (бөлімге, бригадаға) өз контроллерін тағайындау арқылы, ол нақты операциялық параметрлердің (ең алдымен шығындар) жоспарланғаннан ауытқуын бақылайды және талдайды. Контроллинг қызметінің мұндай ұйымы көптеген ірі еуропалық өнеркәсіптік компанияларда бар, мысалы, Италиядағы Fiat концернінде.
Корпорацияда (холдингте) бақылау қызметін ұйымдастыруға келетін болсақ, әрбір кәсіпорында бақылау бөлімі құрылуы керек. Сонымен қатар, бұл қызметтер бас (басқару) компаниядан басқарылады.
Демек, бақылау қызметі басқару жүйесінің элементтеріне дейін барлық ақпаратқа қол жеткізуі керек екені анық. Сондықтан бұл қызмет кәсіпорынның ұйымдық құрылымында лайықты орын алуы керек, ақпаратпен қамтамасыз етілуі үшін оның кең жұмыс өрісі болуы керек. Сонымен қатар, контроллинг қызметі ұсынған ақпарат тек басқарушыға (қаржы, коммерциялық директор) жедел басқару шешімдерін қабылдау үшін қажет.
Сондықтан бақылау бөлімі жоғары мәртебеге ие болып, басқа қаржы-шаруашылық қызметтерінен тәуелсіз болуы керек. Сондықтан, бұл қызмет ең жақсы тікелей кәсіпорын басшысына немесе қаржылық (коммерциялық) директорға бағынады. Ал бұл жағдайда бақылау бөлімі қаржы бөлімімен, шаруашылық бөлімімен, сату бөлімімен, сатып алу бөлімімен, бухгалтерлік есеппен және басқа бөлімдермен бір деңгейде тұрады. Сонымен қатар, бақылау қызметі біршама артықшылықты жағдайға қойылады, өйткені бас директордың экономика жөніндегі орынбасарының (ҚҚҚ) бұйрығымен басқа қызметтер бақылау қызметін барлық қажетті ақпаратпен қамтамасыз етуге міндеттенеді.
Соңғы жылдары индустриалды дамыған батыс елдерінің кәсіпорындарында шығындарды басқару концепцияларының ішінде контроллинг ерекше орын алды. Мұны бақылау проблемаларын зерттеуге арналған және оған қазіргі заманғы кәсіпорынды басқару жүйесінде өте маңызды мән беретін жарияланымдар санының өсуі дәлелдей алады. Дегенмен, бүгінгі күні контроллинг ұғымының бір мәнді, жалпы қабылданған түсіндірмесі жоқ екенін атап өткен жөн.
Бірқатар зерттеулерде контроллинг кәсіпкерлік қызмет пен пайданы басқару жүйесі ретінде қарастырылады, оның шеңберінде екі негізгі функция бөлінеді: бақылау және. Бұл неміс зерттеушісі Д.Ханның еңбегінде көрініс тапты.
Бірқатар жұмыстарда контроллинг ұғымы кең тарады, оның негізгі қызметі мақсатқа бағытталған әрекеттерді қамтамасыз ету үшін тұтастай басқару жүйесін үйлестіру болып табылады. Сонымен қатар, бүгінгі күні Батыстың индустриалды елдерінде функционалдық мақсаты мен институционалдық дизайнына байланысты контроллингтің үш негізгі тұжырымдамасы қалыптасты:
Бухгалтерлік есеп жүйесіне назар аудара отырып бақылау;
Ақпаратқа бағытталған бақылау;
Кәсіпорын қызметін үйлестіруге бағытталған бақылау.
Бухгалтерлік есеп жүйесіне бағытталған бақылау концепциясы кәсіпорында бухгалтерлік есеп мәліметтерін пайдалану арқылы ақпараттық мақсаттарды жүзеге асырумен байланысты. Негізгі назар шығын көрсеткіштеріне аударылады. Бұл, ең алдымен, табыстылықты қамтамасыз ету.
Басқаша айтқанда, қарастырылып отырған контроллинг концепциясын пайдаға бағытталған деп сипаттауға болады. Бірақ ол тек бухгалтерлік есеп деректеріне негізделгендіктен белгілі бір дәрежеде шектеледі. Нәтижесінде бухгалтерлік есеп деректеріне бағытталған контроллинг тұжырымдамасы негізінен кәсіпорынның операциялық қызметінің қажеттіліктерін қанағаттандырады және оны дамытудың стратегиялық мақсаттарына ішінара ғана жауап береді.
Ақпараттық-бағдарланған контроллинг концепциясы тек қана бухгалтерлік есеп мәліметтерін (сандық ақпаратты) пайдалануды ғана емес, сонымен қатар кәсіпорынның шаруашылық қызметіне тікелей қатысты сапалы ақпаратты да қамтиды. Бұл концепцияға сәйкес контроллингтің негізгі міндеті кәсіпорын басшылығы қабылдайтын басқару шешімдерін ақпараттық қамтамасыз ету болып табылады. Ол ақпаратты мақсатты таңдау және өңдеу арқылы ішкі басқару процесін қолдауы керек. Бұл контроллинг тұжырымдамасы кәсіпорынды басқару құрылымына ақпараттық тапсырмалардың кең ауқымын қосуды қарастырады. Дегенмен, бұл мәселені іс жүзінде шешу өте қиын.
Үйлестіруге бағытталған контроллинг тұжырымдамасы ең алдымен басқару жүйесі мен орындау жүйесі арасындағы айырмашылыққа негізделген. Бұл концепцияға сәйкес басқару шешімдерінің орындалуын бірінші рет үйлестіру басқару жүйесінің өзінің міндеті болып табылады, ал басқару жүйесіндегі екінші реттік үйлестіру контроллингке жатады.
Сонымен қатар, осы бақылау тұжырымдамасы аясындағы үйлестіру міндеттері екі деңгейге бөлінеді:
Жоспарлауға және бақылауға бағдарлану;
Жалпы басқару жүйесіне назар аударыңыз.
Сонымен қатар, көптеген шетелдік және отандық зерттеулер контроллинг ұзақ мерзімді перспективада оның табысты жұмысын қамтамасыз етуге ұмтылуға негізделген кәсіпорынды басқарудың жаңа тұжырымдамасы екендігімен келіседі. Бұған мыналар арқылы қол жеткізуге болады:
Кәсіпорынның стратегиялық даму мақсаттарының жүйесін үнемі өзгеріп отыратын қоршаған орта жағдайларына бейімдеу;
Кәсіпорында стратегиялық жоспарлау мен басқару процесін ақпараттық қамтамасыз ету жүйесін қалыптастыру;
Кәсіпорынның операциялық жоспарларын оны дамытудың стратегиялық жоспарымен үйлестіру;
Кәсіпорынның стратегиялық даму жоспарын іске асыру процесін бақылау және оның мазмұнын түзету жүйесін қалыптастыру;
Қоршаған ортаның үнемі өзгеретін жағдайларына тез әрекет ету қабілетін арттыру мақсатында кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымының икемділігі.
Шетелдік және отандық зерттеушілердің көпшілігінің пайымдауынша, контроллингтің пайда болуының негізгі себебі кәсіпорын ішіндегі басқару процесінің барлық аспектілерін жүйеге біріктіру қажеттілігі деп атауға болады. Осыған байланысты контроллинг кәсіпорындағы басқару қызметінің негізгі функцияларын (талдау, болжау, жоспарлау, есепке алу, бақылау) қолдаудың әдістемелік және ұйымдастырушылық негізін қамтамасыз етуге арналған.
Бақылаудың негізгі міндеттері суретте көрсетілген. 10.1.
Осылайша, контроллинг кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдау процесін қолдауға бағытталған. Ол кәсіпорындағы бухгалтерлік есеп пен бақылаудың дәстүрлі жүйесін оны басқарудың заманауи қажеттіліктеріне бейімдеуге арналған, яғни бақылау функцияларына жүйелік басқару ақпаратын жасау, өңдеу, тексеру және ұсыну кіреді.
Жалпы алғанда, контроллинг функциялары кәсіпорынның алға қойған даму мақсаттарына, оның ішінде стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ететін кәсіпорын ішіндегі басқару қызметінің нақты түрлерімен тікелей анықталады. Бақылаудың негізгі функциялары кестеде жинақталған. 10.1.
Демек, шетелдік және отандық зерттеушілердің көпшілігінің пікірінше, контроллингтің заманауи тұжырымдамасы тұтастай алғанда кәсіпорынды басқару жүйесіне бағытталуы керек. Ол жоспарлау, бақылау және ақпараттық қамтамасыз етудің ішкі жүйелерін үйлестіруі керек.
Күріш. 10.1. Кәсіпорындағы бақылаудың негізгі міндеттері
10.1-кесте
Кәсіпорындағы бақылаудың негізгі функциялары
| Басқару функциялары | |
| Бухгалтерлік есеп | Кәсіпорындағы ішкі есеп жүйесін негіздеу, дамыту және жүргізу; Жалпы кәсіпорынның да, оның жекелеген құрылымдық бөлімшелерінің де қызметін бағалау критерийлері мен әдістерін біріздендіру |
| Жоспарлау | Кәсіпорын ішінде стратегиялық және операциялық жоспарлау процесін ақпараттық қамтамасыз ету; Кәсіпорындағы басқару қызметі процесінде ақпарат алмасу процесін үйлестіру; Кәсіпорындағы стратегиялық және операциялық жоспарлау жүйелерінің мазмұны мен құрылымын жетілдіру; Кәсіпорынның стратегиялық және ағымдағы даму жоспарларын үйлестіру және үйлестіру; Кәсіпорынның әзірленген стратегиялық және ағымдағы даму жоспарларының сенімділігі мен шынайылығын бағалаудың әдістемелік тәсілдерін әзірлеу және кейіннен түзету |
| Бақылау | Мазмұны мен уақыты жағынан бақыланатын стратегиялық және ағымдағы жоспарлардың көрсеткіштерін (параметрлерін) негіздеу және таңдау; |
| Кәсіпорынның стратегиялық даму жоспарының мақсаттарына қол жеткізу дәрежесін бағалау үшін жоспарлы және нақты мәндерді салыстыру; Және стратегиялық жоспардың параметрлерінен туындайтын ауытқуларды бағалау, нақты көрсеткіштердің жоспарланғаннан ауытқу себептерін анықтау, мұндай ауытқулардың алдын алу бойынша ұсыныстар әзірлеу |
|
| Ақпараттық-аналитикалық қолдау | Кәсіпорынның стратегиялық даму жоспарын іске асыру процесін бақылау үшін ақпараттық қамтамасыз етудің мазмұны мен құрылымын әзірлеу; Кәсіпорын ішіндегі ақпарат ағындарын, медиа және байланыс арналарын стандарттау; Кәсіпорынның даму жоспарларының орындалу барысын бақылауға мүмкіндік беретін ақпаратпен қамтамасыз ету; Кәсіпорынның даму жоспарларының орындалу дәрежесін бағалау процесінде қолданылатын маңызды көрсеткіштерді (параметрлерді) жинақтау және жүйелеу; Кәсіпорын ішінде жоспарлау, бақылау және басқару шешімдерін қабылдау құралдарын негіздеу және әзірлеу; Бақылау ақпараттық қамтамасыз етудің тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ету |
| Арнайы мүмкіндіктер | Кәсіпорынның сыртқы ортасының жай-күйі туралы ақпаратты жинау, жүйелеу және талдау; Кәсіпорын қызметін бәсекелестермен салыстыра отырып, салыстырмалы бағалау жүргізу; Кәсіпорын ішінде жүзеге асырылатын инвестициялық жобалардың тиімділігін бағалау үшін есептеулер жүргізу |
Кәсіпорындарда бақылау функцияларын жүзеге асыру дәрежесі негізінен келесі факторларға байланысты:
Кәсіпорынның әлеуметтік-экономикалық жағдайы;
Кәсіпорын басшылығының контроллингті енгізудің маңыздылығы мен пайдалылығын түсінуі;
Кәсіпорын көлемі (жұмысшылар саны, өндіріс көлемі);
Кәсіпорынның басқару қызметкерлерінің біліктілік деңгейі;
Өнім ассортименті;
Өндірісті әртараптандыру деңгейі;
Кәсіпорынның қазіргі бәсекеге қабілеттілік деңгейі;
Бақылаумен айналысатын қызметкерлердің біліктілік деңгейі.
Айта кету керек, соңғы жылдары индустриалды дамыған батыс елдерінің көпшілігі үшін контроллинг қызметтері (негізінен ірі компанияларда) немесе келісім-шарт бойынша сарапшы-контроллерлердің қызметтері айтарлықтай кең таралған. Оның үстіне, бұл елдерде контроллинг ұғымдары негізінен ұқсас. Қолданыстағы айырмашылықтар негізінен екі негізгі тармақты түсінуге қатысты: прагматизм және жүйені пайдаланушылардың менталитетіне сәйкес жетілдіру дәрежесі. Мысалы, АҚШ-та прагматикалық көзқарас басым: контроллинг басқарумен тығыз байланысты және нарық талаптары мен тұтынушылардың қажеттіліктеріне көбірек бағытталған.
Германияда, өз кезегінде, теориялық интегралды басқару жүйесін бастапқы қалыптастыруды, содан кейін нақты мәселелерді шешуге біртіндеп көшуді көздейтін академиялық үрдіс басым.
Біздің елімізде контроллингке қызығушылық 1990 жылдардың басында Ресей экономикасын реформалау жағдайында пайда бола бастады. Сонымен бірге Ресейде контроллингті қолданудың жекелеген мысалдары ғана белгілі.
Осылайша, қазіргі жағдайда контроллинг тұжырымдамасын дамытудың маңызды әлеуеті және оны одан әрі нақтылау мүмкіндігі туралы айтуға болады. Осыған байланысты отандық контроллинг концепциясының теориялық және практикалық негіздерін әзірлеудің аса маңызды ғылыми және практикалық маңызы бар.
Біздің ойымызша, барлық қолданыстағы бақылау концепцияларының негізгі кемшілігін жоспарлау мен бақылау функцияларын біріктіру идеясы деп санауға болады, бұл белгілі бір дәрежеде жоспарланған іс-шаралардың мазмұнын түсінудің жеткіліксіздігімен түсіндіріледі. кәсіпорын. Жоспарлау тіпті орта өнеркәсіптік кәсіпорында әр түрлі мамандардың көп санын қамтитын өте күрделі және көп қырлы қызмет болып табылады. Сондықтан контроллинг саласындағы шетелдік зерттеушілер ұсынған жоспарлау функцияларын бас бақылаушыға беру іс жүзінде тек ұйымдаспауға және кәсіпорында жоспарланған жұмыс сапасының төмендеуіне әкеледі. Осыған байланысты жоспарлау мен бақылау функцияларын біріктіру негізсіз және орынсыз болып көрінеді. Біздің ойымызша, кәсіпорын ішіндегі бақылау жоспарлы шешімдерді бақылау мен бағалауға және осының негізінде жоспарланған параметрлерді (эталондарды) түзету бойынша нақты ұсыныстарды дайындауға байланысты өз функцияларын орындауы керек. Бұл тәсілге сәйкес бақылау керек
Әйелдер кәсіпорындағы жоспарларды, соның ішінде стратегиялық жоспарларды әзірлеу және жүзеге асыру процесін бақылаудың үздіксіз жұмыс істейтін жүйесін білдіреді.
Сондықтан контроллингтің негізгі функциясы басқару процесі болуы керек.
Кәсіпорындағы бақылау процесінің негізгі элементтері суретте көрсетілген. 10.2.
Кәсіпорын ішіндегі бақылау проблемаларды алдын ала анықтауға және бұл проблемалар дағдарыстық жағдайларға айналмас бұрын кәсіпорынның қызметін реттеуге арналған сияқты. Демек, бақылау процесін жүзеге асырудың маңызды себептерінің бірі кез келген кәсіпорынның өз қызметіндегі қателерді дер кезінде есепке алу және оларды кәсіпорынның даму мақсаттарына жетуге кедергі келтірмес бұрын түзету мүмкіндігі болуы керек. Кәсіпорын ішіндегі жағдайды талдау кезінде туындайтын қателер мен проблемалар, егер олар уақытында түзетілмесе, қоршаған ортаның жұмыс істеуінің және адам мінез-құлқының болашақ жағдайын бағалаудағы қателіктермен байланысты екенін атап өткен жөн.
Кәсіпорынның тұрақты түрде бір дағдарыстық жағдайдан екіншісіне ауысуымен жұмыс істейтін жағдай одан да жиі кездеседі. Сонымен қатар, бизнесте бұл жағдай әбден қолайлы деп есептелетінін атап өткен жөн. Сонымен қатар, кәсіпорындағы дағдарыстық жағдай мезгіл-мезгіл тез дамып, кәсіпорын басшылығы оны дереу тіркеп, тиісті мінез-құлық бағытын дамыта алатыны анық. Дегенмен, көп жағдайда дағдарысты басқару әдістеріне үнемі жүгінудің қажеті жоқ.
Күріш. 10.2. Кәсіпорында даму жоспарларының орындалу барысын бақылау процесінің негізгі элементтері
Сонымен қатар, кәсіпорындағы бақылау процесінің оң жағын ерекше атап өткен жөн, ол кәсіпорын қызметінде сәтті болған барлық нәрсені толық қолдауда жатыр.
Кәсіпорынның нақты қол жеткізген нәтижелерін жоспарланған нәтижелермен салыстыра отырып, басшылық ұйым қызметінің қай салаларында белгілі бір жетістіктерге жеткенін және қай жерде сәтсіздікке ұшырағанын анықтай алады. Басқаша айтқанда, бақылаудың маңызды аспектілерінің бірі кәсіпорын қызметінің бағыттарын анықтау оның жұмыс істеуі мен дамуының негізгі мақсаттарына қол жеткізуге барынша тиімді ықпал ететіндігін қамтамасыз ету болып табылады. Осылайша, кәсіпорын қызметіндегі жетістіктер мен сәтсіздіктерді және олардың себептерін анықтау және бағалау арқылы басшылық белсенді түрде өзгеретін қоршаған орта жағдайларына қызметті тез бейімдеуге және даму мақсаттарына жету үшін жағдайларды қамтамасыз етуге қабілетті.
Кәсіпорындағы бақылау процесі басқару қызметінің барлық мүмкін элементтерін қамтитын жан-жақты болуы керек. Бұл функцияларды орындайтын менеджер мен оның көмекшілерінің, яғни «бақылаушылардың» ғана құқығы болуы мүмкін емес. Әрбір компания басшысы лауазымына қарамастан, өзінің қызметтік міндеттерінің бөлігі ретінде бақылауды жүзеге асырады. Осыған байланысты жоспарлау да, ұйымдық құрылымдарды қалыптастыру да, мотивация да, т.б. бақылау процесінен бөлек қарастырылмайды.
Кәсіпорында бақылау жүйесін ұйымдастыру бірқатар принциптерге негізделуі керек:
Жүйелілік;
Тиімділік;
Тиімділік
Қолданудың қарапайымдылығы;
үнемді;
Үздіксіздік.
Жалпы кәсіпорын ішіндегі бақылау процесі келесі кезеңдерді қамтиды.
1 кезең. Басқарылатын параметрлер жүйесін қалыптастыру.
2 кезең. Бақылау бағалауын жүргізу.
3 кезең. Бақылау нәтижелері бойынша шешім қабылдау.
Бақылаудың бірінші кезеңінде бақыланатын параметрлердің (стандарттардың) құрамы таңдалады және олардың нақты қол жеткізілген мәндері анықталады. Бақылаудың бұл кезеңі кәсіпорындағы басқару қызметі шеңберінде жоспарлау мен бақылау функцияларының өзара қаншалықты тығыз байланысты екенін көрсетеді. Бақыланатын параметрлерді таңдау тікелей жоспарлау мақсаттарынан туындайды. Сонымен қатар, бақылау стандарттары ретінде пайдалануға болатын мақсаттар екі негізгі талапқа сай болуы керек.
Біріншіден, олар жоспарды әзірлеу кезеңіне сәйкес келетін белгілі бір уақыт шеңберінде ғана пайдаланылуы мүмкін.
Екіншіден, бақыланатын параметрлер мүмкіндігінше сандық түрде өлшенуі керек. Бұл жағдайда мониторинг процесінде жоспарланған мақсаттарға қол жеткізу дәрежесін сипаттайтын тиімділік көрсеткіштерін қолданған жөн. Мұндай көрсеткіштерді тәжірибеде қолдану кәсіпорын басшыларына нақты қол жеткізілген нәтижелерді жоспарланған көрсеткіштермен салыстыруға мүмкіндік береді. Алайда, бұл міндет өте күрделі, өйткені кәсіпорынның жұмыс істеуі мен дамуының барлық мақсаттарын сандық түрде көрсету мүмкін емес. Пайда, сату, шығындар және т.б. сияқты сандық шамалар үшін өнімділік көрсеткіштерін анықтау өте оңай. Сонымен қатар кәсіпорынның жұмыс істеуі мен дамуының кейбір мақсаттарын сандық түрде көрсету мүмкін емес. Бұл жағдайда жанама көрсеткіштерді қолданған жөн. Мысалы, компаниядағы жұмыстан босатудың аз саны жұмысқа қанағаттану стандарттарын әзірлеу кезінде өнімділік көрсеткіші ретінде пайдаланылуы мүмкін. Алайда жанама көрсеткіштерді қолданудың қауіптілігі олардың өздері басқарылатын параметрге тікелей әсер етпейтін мүлдем басқа факторлардың әсер етуі мүмкін. Мысалы, кәсіпорында жұмыстан босатудың аз саны жұмысқа қанағаттанудың жоғары деңгейін емес, экономиканың жалпы дағдарыс жағдайын көрсетуі мүмкін. Басқаша айтқанда, адамдар берілген жұмыста бұл оларды қанағаттандыратындықтан емес, басқа жұмыс табу қиын немесе мүмкін емес дерлік болғандықтан қалуы мүмкін. Осыған байланысты кездейсоқ факторларды белгілі бір құбылыстың шынайы себептерінен ажыратуды үйрену өте маңызды.
Нәтижелі көрсеткішті сандық түрде көрсету қабілетсіздігі эталондық стандарттарды мүлде белгілемеу үшін сылтау бола алмайтынын және қызмет етпеуі тиіс екенін атап өткен жөн. Сіз өнімділік көрсеткішінсіз тиімді басқара алмайсыз. Мұндай көрсеткіштің болмауының сөзсіз салдары «шабытпен» басқару болып табылады, ол іс жүзінде басқару емес, бақылаудан шығып кеткен жағдайға қарапайым реакцияны білдіреді.
Батыс өнеркәсібі дамыған елдердің тәжірибесі дәлелдегендей, табысты жұмыс істеп жатқан бірқатар кәсіпорындар олардың басшылығының әлеуметтік жауапкершілік пен ұйымдастырушылық мәдениет сияқты өлшеуге қиын салаларда тиімділік көрсеткіштерін белгілеуге уақыт таппағандықтан күрделі мәселелерге тап болды. .
Инновациялық секторда (ҒЗТКЖ) тиімділік көрсеткіштерін белгілеу әсіресе қиын. Бүгінгі күні қызметтің осы саласындағы өнімділікті бағалау тәсілдерін ұсыну әрекеттері негізінен сәтсіз болды. Бұл қызмет саласында қолданылатын дәстүрлі көрсеткіштер патенттер, жарияланымдар, есептер және аяқталған жобалар саны болып табылады. Дегенмен, бұл көрсеткіштер ҒЗТКЖ-ның бағытын және оны жүзеге асырудың кәсіпорын үшін пайдалылығын бағалауға мүмкіндік бермейді. Басқаша айтқанда, олар сұраққа жауап бермейді: барлық осы патенттер, жарияланымдар, жобалар және т.б. кәсіпорынның қызметін әртараптандыруға немесе жаңа нарықтарға енуге ұмтылуға қызмет ете ме?
Соңғы жылдары өнеркәсібі дамыған елдердің көптеген кәсіпорындарында ғылыми зерттеулер мен әзірлемелердің нәтижелерін бақылау және бағалау процесінде кеңінен қолданылатын көрсеткіштер «кәсіпорынның даму мақсаттарына қол жеткізу» және «жұмыстың қабылданған және бекітілген пайызы» болып табылады. кәсіпорын». Бұл көрсеткіштер белгілі бір дәрежеде тиімділік көрсеткіштерімен біріктіріліп, ҒЗТКЖ тиімді ғана емес, сонымен қатар кәсіпорын үшін де пайдалы екенін анықтауға мүмкіндік береді.
Бақылау процесінің екінші кезеңінде кәсіпорынның әртүрлі салалардағы қызметінің нақты қол жеткізілген нәтижелерін белгіленген бақылау стандарттарымен салыстыру жүргізіледі. Бақылау процесінің осы кезеңінде кәсіпорын басшылығы сұраққа жауап беруі керек: кәсіпорын қызметінің нақты қол жеткізілген нәтижелері жоспарланғанға қаншалықты сәйкес келеді? Сонымен қатар, осы кезеңде бақылау стандарттарынан ауытқу дәрежесін де бағалаған жөн. Мұндай бағалау кәсіпорынның даму жоспарын түзету бойынша іс-шаралар бағдарламасын әзірлеу үшін негіз бола алады және қызмет етуі керек. Басқару процесінің осы кезеңінде жүзеге асырылатын іс-шаралар бүкіл басқару жүйесінің ең маңызды бөлігі болып табылады. Бұл анықтамалық стандарттардан ауытқу дәрежесін анықтауды және бағалауды қамтуы керек.
Сонымен бірге, бұл кезеңде рұқсат етілген ауытқулар ауқымын анықтау өте маңызды болатынын атап өткен жөн. Егер ауытқулар масштабы тым үлкен таңдалса, онда туындайтын мәселелер кәсіпорын үшін өте қолайсыз жағдайларға әкелуі мүмкін. Керісінше, егер ауытқу масштабы тым аз таңдалса, онда басқару жүйесі кәсіпорынның жұмысын ретке келтіреді және оның даму мақсаттарына қол жеткізуді жеңілдетудің орнына кедергі жасайды. Басқаша айтқанда, бұл жағдайда бақылаудың жеткілікті жоғары дәрежесіне қол жеткізіледі, бірақ бақылау процесі қымбат және тиімсіз болады. Басқару шешімін қабылдау үшін көптеген бюрократиялық органдардан өту қажет болатын жағдайдың типтік мысалы болып табылады. Қаржының қомақты бөлігі бағдарламалық іс-шаралар жүйесін жүзеге асыруға емес, оны басқаруға және тиісті бақылауды қамтамасыз етуге жұмсалатындықтан көптеген мемлекеттік бағдарламалар көбінесе тиімсіз болып шығады. Басқару жүйесінің пайдасы оны пайдалану шығындарынан жоғары болуы керек. Басқару жүйесінің шығындары менеджерлер мен басқа қызметкерлердің ақпаратты жинауға, жіберуге және талдауға жұмсайтын уақытынан, сондай-ақ бақылауды жүзеге асыру үшін пайдаланылатын жабдықтың шығындарынан және бақылау мәселелерімен байланысты ақпаратты сақтауға, жіберуге және алуға кеткен шығындардан тұрады. Кәсіпорында бақылауды жүзеге асырудан түсетін пайда оған жұмсалған шығындардан аз болса, онда мұндай бақылау үнемді емес және өнімсіз болып табылады. Бақылаудың экономикалық тиімділігін потенциалды түрде арттырудың бір жолы - ерекшелік арқылы бақылауды пайдалану. Бұл әдістің мазмұны басқару жүйесі бақылау стандарттарынан елеулі ауытқулар болған жағдайда ғана жұмыс істеуі керек.
Бақылаудың екінші кезеңінің маңызды және біршама күрделі элементі – бұл қызмет нәтижелерін бағалау (өлшеу), ол сұраққа жауап береді: белгіленген стандарттарды қаншалықты орындай алдыңыз? Өз кезегінде, мұндай бағалауды жүргізу үшін тиісті ақпараттық базаны құру қажет, бұл айтарлықтай қымбат.
Бақылаудың тиімділігін қамтамасыз етуде ақпаратты беру және тарату басты рөл атқарады. Бақылау жүйесі тиімді жұмыс істеуі үшін кәсіпорынның тиісті қызметкерлерінің назарына бақылау стандарттарын да, қол жеткізілген нәтижелерді де жеткізу қажет. Ақпараттың бұл түрі дәл болуы керек және кәсіпорын қызметкерлеріне қол жетімді және түсінікті түрде жеткізілуі керек, бұл өз кезегінде оларға негізделген басқару шешімдерін қабылдауға мүмкіндік береді. Басқаша айтқанда, бақылау стандарттарын белгілейтіндер мен оны жүзеге асыруға тиіс адамдар арасында тиімді байланыс болуы керек. Бақылау ақпаратын жинау және тарату процесінде туындауы мүмкін негізгі қиындықтар негізінен әртүрлі коммуникациялық мәселелермен байланысты. Кейбір деректер компьютерде жиналып, өңделсе, ақпараттың көпшілігін адамдар өңдеуі керек болады. Бақылау процесінде адамның болуы ақпараттың ықтимал бұрмалануымен байланысты екені анық, соның негізінде басқару шешімдері қабылдануы керек. Ақпараттың бұрмалануы субъективті бағалаулар сөзсіз болған жағдайларда өте маңызды рөл атқаруы мүмкін. Осыған байланысты ең типтік мысал басқарушы қызметкерлердің жұмысының нәтижелерін бағалау әрекеттері болуы мүмкін.
Бақылау процесінің екінші кезеңінің соңғы кезеңі алынған нәтижелер туралы ақпаратты бағалау болуы мүмкін. Көптеген жағдайларда мұндай бағалаудың өлшемі бұрын белгіленген рұқсат етілген ауытқулар шкаласы болуы мүмкін. Сонымен қатар, кейбір жағдайларда басқару қызметкерлері жеке бағалаулар жүргізе алады және алған ақпараттың маңыздылығын түсіндіре алады. Бұл ретте олар тәуекелді және сол немесе басқа басқару шешімін таңдауды анықтайтын басқа факторларды ескеруі тиіс. Бұл бағалаудың мақсаты белгілі бір әрекеттер қажет пе, егер қажет болса, қайсысы?
Бақылау процесінің үшінші кезеңі басқарушы қызметкердің мінез-құлқының белгілі бір бағытын таңдаумен байланысты - ештеңе жасамау, туындаған кез келген ауытқуларды жою немесе бақылау стандарттарын қайта қарау.
Басқарушы қызметкердің мінез-құлық сызығын таңдау, онда ештеңе жасалмауы керек, егер нақты қол жеткізілген нәтижелерді бақылау стандарттарымен салыстыру қойылған мақсаттарға қол жеткізілгенін көрсетсе, жүзеге асырылуы мүмкін. Сонымен бірге, басқару іс-әрекетінде бір рет болған нәрсе міндетті түрде қайталанатынына сенуге болмайды. Сондықтан, егер бақылау жүйесі кәсіпорын қызметінің белгілі бір аспектісінде бәрі жақсы жүріп жатқанын көрсетсе де, әлі де бақылауды және алынған нәтижелерді бағалауды жалғастыру қажет.
Іс жүзінде қол жеткізілген нәтижелердің жоспарланғаннан ауытқуы болған жағдайда, қабылданған басқару шешімдеріне түзетулер енгізу қажет. Мұндай түзетудің мәні пайда болған ауытқулардың себептерін анықтау және кәсіпорынның жоспарланған даму стратегиясына оралуын қамтамасыз ету болып табылады. Түзетуге кәсіпорын дамуының кез келген ішкі факторларының мәндерін жақсарту, басқару функцияларын немесе технологиялық процестерді жақсарту арқылы қол жеткізуге болады.
Таңдалған даму стратегиясынан ауытқудың себебі бір фактор немесе бірнеше факторлардың жиынтығы болуы мүмкін екенін атап өткен жөн. Менеджер нақты түзету әрекетін таңдамас бұрын барлық мүмкін болатын факторлардың әсерін және олардың өзара әрекеттесуін бағалауы әбден заңды. Сонымен қатар, кәсіпорынның барлық бөлімшелері бір-бірімен бір немесе басқа жолмен байланысты болғандықтан, олардың біреуіндегі кез келген елеулі өзгерістер тұтастай алғанда кәсіпорынға әсер етеді. Сондықтан да басшы бастапқыда оның жасап жатқан түзету әрекеті қосымша қиындықтар тудырмайтынына, керісінше оларды шешуге көмектесетініне көз жеткізуі керек.
Дегенмен, бақылау стандарттарынан барлық ауытқуларды жоюға болмайды. Кейбір жағдайларда стандарттар шындыққа сәйкес келмеуі мүмкін. Осы себепті мониторинг таңдалған бақылау стандарттарын қайта қарау қажеттілігін көрсетуі мүмкін. Сонымен қатар, әртүрлі типтегі түзету әрекеттері сияқты, бақылау стандарттарын (жоғары немесе төмен) түбегейлі қайта қарау қажеттілігі бақылау процесінде де, жоспарлау процесінде де туындайтын мәселелердің симптомы болуы мүмкін.
Кәсіпорында бақылаудың екі негізгі түрін ажырату әдеттегідей:
Стратегиялық;
Ағымдағы (операциялық).
Стратегиялық бақылау стратегиялық жоспарлау мен басқару қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған.
Ағымдағы бақылау кәсіпорынның ағымдағы жоспарлары мен даму бағдарламаларының орындалу барысын жүйелі бақылауды көздейді.
Осыған сәйкес кәсіпорында стратегиялық және операциялық бақылау жүйелерін қалыптастырған жөн.