Ресей Федерациясының балық шаруашылығы мемлекеттік комитеті

АСТРАХАН МЕМЛЕКЕТТІК ТЕХНИКАЛЫҚ

УНИВЕРСИТЕТ

Экономика институты

БАҚЫЛАУ ЖҰМЫСЫ

Пәні: «Адам ресурстарын басқару»

Тақырыбы: «Ұйымдық кадрларды дамыту»

Аяқталды:

ЗФЭ-88 тобының студенті

Тексерілді:

Ұйымдық персоналды дамыту

Ұжымдағы әлеуметтік және еңбекке бейімделу

Қызметкердің жұмысын барынша өнімді етудің бірінші қадамы - ұжымдағы еңбек және әлеуметтік бейімделу. Егер басшылық қызметкердің жаңа жұмыс орнында табысқа жетуіне мүдделі болса, ұйымның әлеуметтік жүйе екенін, ал әрбір қызметкердің жеке тұлға екенін әрқашан есте ұстауы керек. Ұйымға жаңа адам кіргенде, ол өзімен бірге жаңа құрылымға сәйкес келетін немесе сәйкес келмейтін бұрын алған тәжірибелері мен көзқарастарын алып келеді.

Бейімделу – қызметкердің жаңа кәсіптік, әлеуметтік, ұйымдық және экономикалық еңбек жағдайларына біртіндеп бейімделуіне негізделген қызметкер мен ұйымның өзара бейімделуі. Поэтикалық түрде бейімделуді «билік ағындарын түсіну процесі, ұйымда қабылданған доктриналарды түсіну процесі, оқу процесі, осы ұйымда немесе оның бөлімшелерінде маңызды нәрсені түсіну процесі» деп анықтауға болады.

Адам жұмысқа кіріскенде, ол бір уақытта бірнеше лауазымды атқара отырып, ішкі ұйымдық қатынастар жүйесіне кіреді. Әрбір лауазым адамның ұжымдағы әлеуметтік рөлін қызметкер, әріптес, бағынышты, басшы, ұжымдық басқару органының мүшесі, қоғамдық ұйым және т.б. анықтайтын талаптардың, нормалардың, мінез-құлық ережелерінің жиынтығына сәйкес келеді. Осы лауазымдардың әрқайсысын атқаратын адам соған сәйкес әрекет етеді деп күтілуде. Белгілі бір ұйымға жұмысқа орналасу кезінде адамның белгілі бір мақсаттары, қажеттіліктері, мінез-құлық нормалары болады. Оларға сәйкес қызметкер ұйымға белгілі талаптар қояды: еңбек жағдайлары және оның мотивациясы.

Қызметкер мен ұйымның өзара бейімделу немесе еңбекке бейімделу процесі неғұрлым табысты болса, ұжымның нормалары мен құндылықтары неғұрлым көп болса немесе жеке қызметкердің нормалары мен құндылықтарына айналса, соғұрлым тезірек және жақсырақ ол ұжымдағы әлеуметтік рөлдерін қабылдап, игереді.

Бейімделудің екі бағыты бар:

Бастапқы, яғни. кәсіби тәжірибесі жоқ жас қызметкерлерді бейімдеу (әдетте, бұл жағдайда әртүрлі деңгейдегі оқу орындарының түлектері туралы айтылады);

Екіншілік, яғни. кәсіби қызметте тәжірибесі бар қызметкерлерді бейімдеу (әдетте, қызмет объектісін немесе олардың кәсіби рөлін өзгерту, мысалы, басшы дәрежесіне ауысу).

Еңбек нарығының қалыптасу және қызмет ету жағдайында қайталама бейімделудің рөлі арта түсетінін атап өткен жөн. Екінші жағынан, отандық кадр қызметтері дәстүрлі түрде жас қызметкерлердің бастапқы бейімделуіне көбірек көңіл бөлетін шетелдік компаниялардың тәжірибесіне жүгінуі керек. Жұмысшылардың бұл санаты әкімшілік тарапынан ерекше күтімді қажет етеді.

Теориялық және практикалық тұрғыдан бейімделудің бірнеше түрін ажыратады:

q Психофизиологиялық – жаңа физикалық және психологиялық стресске, физиологиялық еңбек жағдайларына бейімделу. Психофизиологиялық бейімделу процесінде жұмысшыға жұмыс барысында әртүрлі психофизиологиялық әсер ететін барлық жағдайлардың жиынтығы игеріледі. Бұл жағдайларға мыналар жатады: физикалық және психикалық жүктеме, жұмыстың монотондылық деңгейі, өндірістік ортаның санитарлық-гигиеналық нормалары, жұмыс ырғағы, жұмыс орнының ыңғайлылығы, сыртқы факторлар (шу, жарық, діріл және т.б.).

q Әлеуметтік-психологиялық – салыстырмалы түрде жаңа қоғамға бейімделу, жаңа ұжымдағы мінез-құлық және қарым-қатынас нормалары. Әлеуметтік-психологиялық бейімделу процесінде қызметкер ұжымның дәстүрлерімен, өмір сүру нормаларымен, құндылық бағдарларымен қарым-қатынастар жүйесіне кіреді. Мұндай бейімделу кезінде қызметкер ұжымдағы және жеке ресми және бейресми топтардағы іскерлік және жеке қарым-қатынастар жүйесі туралы және жеке топ мүшелерінің әлеуметтік позициялары туралы ақпарат алады. Ол бұл ақпаратты өзінің бұрынғы әлеуметтік тәжірибесімен, құндылық бағдарларымен байланыстыра отырып, белсенді түрде қабылдайды. Қызметкер топтық нормаларды қабылдаған кезде жеке сәйкестендіру процесі жалпы ұжыммен немесе кез келген ресми немесе бейресми топпен жүреді.

q Кәсіби – еңбек қабілеттерінің біртіндеп дамуы (кәсіби дағдылар, қосымша білім, ынтымақтастық дағдылары және т.б.). Кәсіби бейімделу кәсіби қабілеттердің (білім мен дағдының) қосымша дамуымен, сондай-ақ кәсіби қажетті тұлғалық қасиеттер мен өз жұмысына оң көзқарастың қалыптасуымен сипатталады. Әдетте, жұмысқа қанағаттану белгілі бір нәтижелерге қол жеткізген кезде пайда болады, ал соңғысы қызметкердің белгілі бір жұмыс орнындағы жұмыс ерекшеліктерін меңгеруінен туындайды.

q Ұйымдастырушылық – жалпы ұйымдық құрылымдағы жұмыс орны мен бөлімнің рөлі мен ұйымдық мәртебесін меңгеру, сонымен қатар компанияны басқарудың ұйымдық-экономикалық механизмінің ерекшеліктерін түсіну. Ұйымдастырушылық бейімделу процесінде қызметкер компанияны басқарудың ұйымдық-экономикалық механизмінің ерекшеліктерімен, оның бөлімшесінің орны мен мақсаттардың жалпы жүйесіндегі және ұйымдық құрылымдағы орнымен танысады. Бұл бейімделу арқылы қызметкер жалпы өндіріс процесіндегі өзінің рөлі туралы түсінікті қалыптастыруы керек. Ұйымдастырушылық бейімделудің тағы бір маңызды және ерекше аспектісін атап өту керек - қызметкердің жаңалықтарды қабылдауға және енгізуге дайындығы (техникалық немесе ұйымдық-экономикалық сипатта).

Бейімделу аспектілері арасындағы айырмашылықтарға қарамастан, олардың барлығы тұрақты өзара әрекетте болады, сондықтан басқару процесі бейімделудің жылдамдығы мен табыстылығын қамтамасыз ету үшін ықпал ету құралдарының бірыңғай жүйесін қажет етеді.

Персоналды бейімдеу процедуралары ұйым өміріне жаңа қызметкерлердің енуін жеңілдету үшін жасалған. Тәжірибе көрсеткендей, бірінші жылы жұмыстан шыққан адамдардың 90%-ы бұл шешімді жаңа ұйымда болған алғашқы күні қабылдаған. Әдетте, ұйымға жаңадан келген адам көптеген қиындықтарға тап болады, олардың көпшілігі жұмыс тәртібі, орналасқан жері, әріптестерінің сипаттамалары және т.б. туралы ақпараттың болмауынан туындайды. Яғни, ұйымға жаңа қызметкерді енгізудің арнайы тәртібі жұмыс басында туындайтын көбірек проблемаларды жоюға көмектеседі.

Бейімделу процесінің мәні:

1. Жаңа қызметкерлерді ұйым өміріне қосу жолдары жұмыс істеп тұрған қызметкерлердің шығармашылық әлеуетін айтарлықтай жандандырып, олардың ұйымның корпоративтік мәдениетіне қатысуын күшейте алады.

2. Менеджер үшін оның бөлімшесінде жаңа қызметкерлердің бейімделу процесі қалай ұйымдастырылатыны туралы ақпарат ұжымның даму дәрежесі, оның ұйымшылдығы мен ішкі интеграциясы туралы көп нәрсені айта алады.

3. Ұйымда жұмыс істеу үшін жаңадан қабылданған қызметкерлердің көбірек болуы қызметкерлердің тұрақтамауын, ұйымның жаңа қызметкерлерді жалдау және оқыту шығындарын азайтады және ұйымдағы жағымды әлеуметтік ахуалды көрсетеді.

Ұйымдар адамдарды өз қоғамына енгізу үшін ресми және бейресми бірнеше әдістерді қолданады.

Менеджердің міндеттеріне жаңадан келген адамға жұмысты бастауға көмектесу кіреді:

1) менеджер жаңадан келген адамды әріптестеріне таныстырып, оларға және оған оның жұмысының не екенін түсіндіріп, бастапқы тапсырманы беруі керек. Менеджер жаңа қызметкердің станокқа кірістіру қажет қосалқы тістер ғана емес екенін есте сақтауы керек. ОЛ өзінің қатысуы арқылы бүкіл топтың ауырлық центрін ауыстыра алатын адам. Оған топтың дәстүрлері әсер етеді, бірақ оның өзі де әсер етеді;

2) басшының міндеті - жаңа қызметкер ескілерінен асып түседі, ол жұмысты басқаша жасайды деген қорқынышты мүмкіндігінше сейілту. Атап айтқанда: ескі қызметкерлерге сенім білдіру, жаңадан келгендерге қолдау көрсету;

3) егер жаңадан келген адам өзін компания үшін маңызды деп санамаса, компания ол үшін ерекше маңызды болмайды. Есіңізде болсын, адамдар өз компаниясын мақтан тұтқанда ғана өз жұмысын мақтан тұтады.

4) Жаңа қызметкер компания туралы келесі ақпаратты алуы керек:

Компанияның тарихы;

Ұйымдастырушылық құрылым;

Әртүрлі бөлімдердің функциялары;

Тұтынушылар мен қызметкерлерге қатысты басқару саясаты;

Компания ұсынатын өнімдер мен қызметтер;

Қызметкерлерге қойылатын талаптар;

Қызметкерлерге қосымша жеңілдіктер.

Егер компания басшыларының бірі осы ақпаратты алға тартатын болса, онда жаңа қызметкерлер олардың бағаланғанын біледі. Менеджер өз қызметкеріне хабарлауы керек

одан нақты не күтіледі:

Ол жұмысқа нешеде келуі керек?

Көлікті қайда қою керек;

Жұмыс күні аяқталғанда;

Түскі ас қанша уақытқа созылады?

Демалыс берілген кезде;

Ауруыңыз туралы кімге хабарлауыңыз керек?

және оның мүмкіндіктері:

Науқандар мен аударымдар;

Жұмыс тұрақтылығы және т.б.

Егер менеджер жаңадан келген адамға жақсы нұсқау берген болса, онда:

Жаңа қызметкер әу бастан өзін ұжымның мүшесі ретінде сезінеді;

Ол бөлімнің немесе компанияның қызметіне елеулі үлес қосып жатқанын сезінеді;

Ол басшы мен компанияға сенім артады;

Ол сұрақ қоюдан қорықпайды және күлкілі көрінеді;

Оның жұмыс істеуге деген құштарлығы пайда болады және ол жұмысқа баруға дайын болады;

Оның оқуға, мансабында жоғарылауға ынтасы болады.

Шартты түрде бейімделу процесін төрт кезеңге бөлуге болады.

1-кезең. Жаңадан келген адамның дайындық деңгейін бағалау ең тиімді бейімделу бағдарламасын әзірлеу үшін қажет. Егер қызметкердің арнайы білімі ғана емес, сонымен қатар басқа компаниялардың ұқсас бөлімдерінде жұмыс істеу тәжірибесі болса, оның бейімделу кезеңі минималды болады. Дегенмен, бұл жағдайда да ұйымның өзіне белгілі мәселелерді шешудің әдеттен тыс нұсқалары болуы мүмкін екенін есте ұстаған жөн. Ұйымдастыру құрылымы жұмыс технологиясы, сыртқы инфрақұрылым және персонал сияқты бірқатар параметрлерге тәуелді болғандықтан, жаңадан келген адам белгілі бір дәрежеде бейтаныс жағдайға тап болады. Бейімделу ұйымның өндірістік ерекшеліктерімен танысуды және коммуникациялық желілерге қосуды, персоналмен, корпоративтік коммуникация ерекшеліктерімен, мінез-құлық ережелерімен және т.б.

2-кезең.Бағдарлау – жаңа қызметкерді ұйымның оған жүктеген міндеттерімен және талаптарымен практикалық таныстыру. Мысалы, АҚШ компанияларында жаңадан келген адамды ұйымның жағдайына бейімдеуге көп көңіл бөлінеді. Бұл жұмысқа жаңадан келгендердің тікелей жетекшілері де, персоналды басқару қызметінің қызметкерлері де тартылған.

Әдетте, бағдарлау бағдарламасы шағын лекциялар, экскурсиялар және семинарлар сериясын (жеке жұмыс орындарында немесе белгілі бір жабдықпен жұмыс) қамтиды.

3-кезең. Тиімді бейімделу. Бұл кезең жаңадан келген адамның өз мәртебесіне нақты бейімделуінен тұрады және көбінесе оның әріптестерімен тұлғааралық қарым-қатынасқа қосылуымен анықталады. Бұл кезеңнің бір бөлігі ретінде жаңадан келген адамға өзін сынап, ұйым туралы алған білімін сынап, әртүрлі салаларда белсенді әрекет ету мүмкіндігін беру қажет. Бұл кезеңде қызметтің тиімділігін және әріптестермен өзара әрекеттесу ерекшеліктерін жүйелі түрде бағалай отырып, жаңа қызметкерге барынша қолдау көрсету маңызды.

4-кезең. Операция. Бұл кезең бейімделу процесін аяқтайды, ол өндірістік және тұлғааралық проблемаларды біртіндеп жеңумен және тұрақты жұмысқа көшумен сипатталады. Әдетте, бейімделу процесінің стихиялық дамуымен бұл кезең 1 - 1,5 жыл жұмыс істегеннен кейін пайда болады. Егер бейімделу процесі реттелсе, онда тиімді жұмыс істеу кезеңі бірнеше ай ішінде пайда болуы мүмкін. Бейімделу кезеңінің мұндай қысқаруы, әсіресе ұйымда көптеген персонал жұмыс істейтін болса, айтарлықтай қаржылық пайда әкелуі мүмкін.

Біліктілікті арттыру және қызметкерлерді оқыту .

Кәсіпорын персоналының біліктілігі мен оның қажеттіліктері арасындағы сәйкессіздік оның қызметінің нәтижелеріне теріс әсер етеді. Персоналды дамыту кез келген ұйымның табысты жұмыс істеуінің ең маңызды шарты болып табылады. Бұл, әсіресе, ғылыми-техникалық прогресті жеделдету кәсіби білім мен дағдылардың ескіру процесін айтарлықтай жеделдететін қазіргі заманғы жағдайларда. Мысалы, өткен ғасырдың ортасында жоғары оқу орнын бітірген инженер еңбек тарихының соңына дейін біліктілігін арттыру туралы алаңдай алмады - институттың жүгі жеткілікті болды; ғасыр басындағы түлектердің білімі 30 жылдан кейін ескірді; заманауи инженерлер әр онжылдықта қайта даярлаудан өтуі керек.

Ұйымдар үшін кәсіби оқытудың маңыздылығының артуы және соңғы отыз жыл ішінде оқыту қажеттіліктерінің айтарлықтай кеңеюі жетекші компаниялардың өз қызметкерлерінің біліктілігін жаңартуды өз мойнына алуына әкелді. Кәсіби оқытуды ұйымдастыру персоналды басқарудың негізгі функцияларының біріне айналды және оның бюджеті көптеген компаниялар үшін ең үлкен (еңбекақыдан кейінгі) шығыстар бабы болып табылады. IBM, Motorola, General Motors және АҚШ армиясы сияқты ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби біліктілігін арттыруға және оқытуға жыл сайын миллиардтаған доллар жұмсайды және тіпті осы мақсат үшін өздерінің тұрақты университеттері мен институттарын құрды.

Дегенмен, кішігірім компьютерлік компания немесе отбасылық қонақ үй үшін кәсіптік оқытудың маңыздылығы кем емес – олардың бүгінгі таңдағы табысы өз қызметкерлерінің жұмыс орнында жаңа дағдылар мен білімдерді меңгеру және пайдалану қабілетіне де байланысты.

Біліктілікті арттыру – бұл қызметкерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа лауазымдарға орналасуға және жаңа мәселелерді шешуге дайындау процесі.

Персоналдың кәсіби біліктілігін арттыруға арналған іс-шаралар – адам ресурстары бөлімінің қызметкерлеріне маркетинг бойынша семинарлар, коммерциялық агент ретінде бизнес мектебіне бару, инженер-механик ретінде ағылшын тілін үйрену, жаңадан қабылданған басшы үшін зауыттық конвейерде құрастырушы болып жұмыс істеу. жоспарлау бөлімі және т.б. Ұйымдар кәсіби дамуды басқарудың арнайы әдістері мен жүйелерін жасайды - кәсіби дайындықты басқару, менеджерлер резервін дайындау және мансаптық өсу.

Жетекші ұйымдар кәсіби дамуға қомақты қаржы жұмсайды – жалақы қорының 2-ден 10%-ға дейін, бұл General Motors сияқты компания үшін жылына миллиард АҚШ долларынан асатын соманы құрайды. Біліктілікті арттыру шығындары – бұл ұйымның өз қызметкерлерін дамытуға жұмсаған инвестициясы, олардан еңбек өнімділігін арттыру түріндегі табыс күтеді, т.б. ұйымдық мақсаттарға жетуге әрбір қызметкердің үлесін арттыру.

Мысалы. 40 сағаттық келіссөздер жүргізу дағдылары бағдарламасына және өз компаниясының ағылшын бөлімшесінде бір айлық тағылымдамадан кейін көпұлтты компанияның Мәскеудегі бөлімшесінің сату агенттері айына 2 миллион доллардан 2,7 миллион долларға дейін сату көлемін арттырды.

Қаржылық нәтижелерге тікелей әсер етуден басқа, кәсіби дамуға инвестициялар ұйымда қолайлы климат құруға, қызметкерлердің ұйымға деген ынтасын арттыруға және басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз етуге көмектеседі.

Кәсіби дамуға инвестиция салудың мәні:

Ø Ұйымда қолайлы климат құру.

Ø Қызметкерлердің мотивациясын және олардың ұйымға берілгендігін арттыру.

Ø Еңбек нарығындағы қызметкерлердің бәсекеге қабілеттілігін арттыру.

Ø Қызметкерлердің жалпы интеллектуалдық дамуын арттыру, олардың өзіне деген сенімін нығайту.

Ø Басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз ету.

Ø Тұтастай алғанда қоғам неғұрлым білікті мүшелер мен қосымша шығындарсыз қоғамдық еңбектің жоғары өнімділігін алады.

Кәсіби дамуды басқарудың кілті ұйымның осы саладағы қажеттіліктерін анықтау болып табылады. Негізінде, біз ұйым персоналы өз мақсаттарына (бүгінгі және болашақта) жету үшін ие болуы тиіс кәсіби білім мен дағдылар (құзыреттіліктер) мен оларда нақты ие болған білім мен дағдылар арасындағы сәйкессіздікті анықтау туралы болып табылады. Жеке қызметкердің кәсіби даму қажеттіліктерін анықтау кадр бөлімінің (біліктілікті арттыру бөлімі), қызметкердің өзі мен оның жетекшісінің бірлескен күш-жігерін қажет етеді. Әрбір тарап ұйымдағы ұстанымы мен кәсіби даму үдерісіндегі рөлімен анықталатын осы мәселе бойынша өз көзқарасын ұсынады.

Кәсіби даму қажеттіліктерін адекватты түрде анықтау үшін осы процеске қатысушы тараптардың әрқайсысы ұйымның персоналын дамытуға қажеттіліктерін анықтайтын факторлардың әсерін түсінуі керек.

Бұл факторлар:

Сыртқы ортаның динамикасы (тұтынушылар, бәсекелестер, жеткізушілер, үкімет);

Жаңа өнімдердің, қызметтердің және өндіріс әдістерінің пайда болуына әкелетін техника мен технологияны дамыту;

Ұйымның даму стратегиясын өзгерту;

Жаңа ұйымдық құрылымды құру;

Іс-әрекеттің жаңа түрлерін меңгеру.

Кәсіби даму қажеттіліктерін анықтау мен тіркеудің дәстүрлі әдістері жеке даму жоспарын бағалау және дайындау болып табылады. Бағалау кезінде (немесе біліктілікті арттыру бойынша арнайы кеңес кезінде) қызметкер өзінің менеджерімен өзінің кәсіби даму перспективаларын талқылайды. Осы талқылаудың нәтижесі адам ресурстары бөліміне ұсынылатын жеке даму жоспары болып табылады. Біліктілікті арттыру бойынша мамандар жоспарды оның орындылығын, орындылығын, ұйымның қажеттіліктеріне және қаржылық мүмкіндіктеріне сәйкестігін бағалайды және оған қажетті түзетулер енгізеді. Біріктірілген қызметкерлерді дамыту жоспарлары ұйым қызметкерлерінің кәсіби деңгейін арттыру бағдарламасына айналады. Бұл бағдарлама кәсіби даму мақсаттарын, оларға қол жеткізу құралдарын және бюджетті анықтайды.

Соңғы жылдары психологиялық тестілеу әдістері (персоналды бағалау орталықтары) барған сайын танымал бола бастады, олардың көмегімен ұйым қызметкерлері арасында белгілі бір кәсіби дағдыларды дамыту дәрежесі анықталады. Бағалау нәтижелерін «идеалды» қызметкердің портретімен салыстыру кәсіби дайындықтағы олқылықтарды анықтауға және оларды жою шараларын ұсынуға мүмкіндік береді.

Мысалы. Трансұлттық компанияның Мәскеудегі филиалының қызметкерлерін психологиялық тестілеу кезінде олардың көпшілігінде аналитикалық ойлау және проблеманы шешу дағдылары жеткіліксіз дамыған, ал тапқырлық, ауыр жүкте жұмыс істей білу, өз ісіне берілгендік сияқты қасиеттер анықталды. компания айтарлықтай жоғары деңгейде болды. Осы нәтижелерге сүйене отырып, адам ресурстары бөлімі көптеген менеджерлердің кәсіби даму жоспарларын нақты проблемаларды шешу бойынша тренингтерді және осы дағдыларды дамыту үшін басқа да әрекеттерді қамту үшін түзетеді.

Демек, ұйымдарда қызметкерлердің жоғары өнімділігін қамтамасыз ету тұрақты қажет. Көптеген ұйымдар жұмыс күшінің жалпы сапасына да мән береді. Бұл мақсатқа жетудің бір жолы – ең білікті және қабілетті жаңа қызметкерлерді жалдау және іріктеу. Алайда, бұл жеткіліксіз. Басшылық сондай-ақ қызметкерлердің ұйымдағы әлеуетін толық дамытуға көмектесу үшін оларды жүйелі оқыту және оқыту бағдарламаларын жүргізуі керек.

Оқыту – бұл жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыратын дағдыларға үйрету.

Оқытудың түпкілікті мақсаты – ұйымыңызда ұйымның мақсаттарына жету үшін қажетті дағдылар мен дағдылары бар адамдар жеткілікті болуын қамтамасыз ету.

Оқыту пайдалы және үш негізгі жағдайда қажет:

Адам ұйымға кірген кезде;

Қызметкер жаңа қызметке тағайындалғанда немесе оған жаңа жұмыс тағайындалғанда;

Шолу адамның жұмысын тиімді орындау үшін белгілі бір дағдылардың жоқтығын анықтаған кезде.

Оқыту әдістерін таңдаған кезде ұйым, ең алдымен, олардың белгілі бір студенттер тобына әсер ету тиімділігін басшылыққа алуы керек.

Бұл жағдайда ересектерді оқыту принциптерін ескеру қажет. Мұндай төрт қағида бар:

1. өзектілік. Оқыту кезінде айтылған сөздер студенттің кәсіби немесе жеке өміріне сәйкес болуы керек. Үлкендер абстрактілі және дерексіз тақырыптарды жақсы қабылдамайды.

1. қатысу. Студенттер оқу процесіне белсенді қатысып, оқу барысында жаңа білім мен дағдыларды тікелей пайдалануы керек.

2. қайталау. Бұл жаңа нәрселерді есте сақтауға көмектеседі және алынған дағдыларды әдетке айналдырады.

4. кері байланыс. Оқушыларға олардың қаншалықты жетістіктерге жеткені туралы ақпаратты үнемі беріп отыру қажет. Бұл ақпаратқа ие болу оларға жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін мінез-құлқын реттеуге мүмкіндік береді.

Кері байланыстың ең көп тараған түрі – мұғалімнің қойған бағасы. Дегенмен, сіз өте сақ болуыңыз керек: күткенге сәйкес келмейтін бағалар студенттерге мотивациялық әсер етуі мүмкін. Кері байланыстың тиімді түрлері қатысушылар арасындағы жарыстың нәтижелерін шығару, тапсырманың орындалу пайызын анықтау және т.б. Кері байланыста ересектер абсолютті бағалауды емес, жақсарту және «естілу» бойынша ұсыныстар жасау мүмкіндігін бағалайды.

Зерттеулер көрсеткендей, кәсіптік оқыту бағдарламасының табысты болуы 80% оның дайындығына және 20% студенттердің қалауы мен қабілетіне байланысты. Оқыту «ақылы демалыс» немесе «жаза» ретінде қарастырылса, бірдей тиімсіз болады. Сондықтан кадр бөлімі жоспарланған оқытуға сәйкес көзқарасты қалыптастыруға ерекше назар аударуы керек. Келесі факторлар қызметкерлерді жұмысқа оқыту бағдарламасына белсенді қатысуға ынталандыруы мүмкін:

Ø жоғарылауды немесе жаңа лауазымды алуды қалау;

Ø жалақыны көтеруге қызығушылық;

Ø жаңа білім мен дағдыларды меңгеру процесіне қызығушылық;

Ø бағдарламаның басқа қатысушыларымен байланыс орнатуға ұмтылу.

Кәсіби білім мен дағдыларды дамытудың көптеген әдістері бар. Олардың барлығын екі үлкен топқа бөлуге болады – тікелей жұмыс орнында оқыту және жұмыс орнынан тыс (сыныпта) оқыту.

Өндірістік оқыту қалыпты жұмыс жағдайында тұрақты жұмыспен тікелей әрекеттесу арқылы сипатталады. Мұндай оқыту әртүрлі формаларда жүзеге асырылуы мүмкін:

Көшіру – жұмысшы маманға бекітіліп, осы адамның әрекетін көшіру арқылы үйренеді;

Нұсқау – бұл тікелей жұмыс орнында еңбек техникасын түсіндіру және көрсету және оны осы функцияларды ұзақ уақыт бойы атқарып келе жатқан қызметкер де, арнайы дайындалған нұсқаушы да жүзеге асыра алады. Оқыту, әдетте, қысқа мерзімді, студенттің кәсіби міндеттерінің бөлігі болып табылатын нақты операцияларды немесе процедураларды меңгеруге бағытталған.

Мысалы. Әрбір жаңа McDonald's қызметкері тәжірибелі әріптесінен келушіні қалай қарсы алу, кассаны пайдалану, тапсырысты жинау және т.б. бойынша нұсқаулар алады. Жұмыс орнында оқыту қарапайым техникалық дағдыларды дамытудың арзан және тиімді құралы болып табылады, сондықтан ол қазіргі заманғы ұйымдардың барлық деңгейінде кеңінен қолданылады.

Шәкірттік және тәлімгерлік қолөнершілерді дайындаудың дәстүрлі әдістері – ежелден жас жұмысшылар шебермен қатар еңбек ету арқылы кәсіпті меңгерген. Бұл әдіс бүгінде кеңінен таралған, әсіресе тәжірибелік тәжірибе мамандарды дайындауда ерекше рөл атқаратын жерлерде - медицина, шарап жасау, менеджмент.

Болашақ дәрігерлер өз бетінше тәжірибеге кіріспес бұрын біраз уақыт тәжірибелі дәрігердің жетекшілігімен жұмыс істейді, оның тапсырмаларын орындап, бірте-бірте өзіндік жұмысқа көшеді.

Дегенмен, қазіргі студенттер барлық уақыттарын тәлімгердің қалай жұмыс істейтінін бақылауға жұмсамайды, ал оған көмек көрсету арқылы олар жауапты қызметтерді атқарып, өз бетімен жұмыс істей алады. Олардың шәкірттері олардың дамуын үнемі қадағалап, кеңестер мен кеңестер беретін тәжірибелі адамның болуын қамтиды.

Мысалы. Американдық трансұлттық компания жалдаған бизнес мектебінің барлық жаңа түлектеріне атқарушы тәлімгерлерді тағайындайды. Екі жыл бойы тәлімгер мен студент соңғының жұмысын, оның ұйымға интеграциялану үдерісін және туындаған проблемаларды үнемі талқылап отырады. Қажет болған жағдайда тәлімгер студенттің жобаларын жүзеге асыру, ресурстарды бөлу және оны жоғарылату туралы шешім қабылдау үшін өз лауазымын пайдаланады.

Тәлімгерлік тәлімгерден ерекше дайындық пен мінезді талап етеді, жоғарыдан келген бұйрықпен оған айналу мүмкін емес.

Делегация - бұл белгілі бір мәселелер шеңбері бойынша шешім қабылдау өкілеттігі бар нақты белгіленген саладағы қызметкерлерге беру. Бұл ретте басшы жұмысты орындау барысында бағыныштыларды оқытады;

Тапсырмаларды күрделендіретін әдіс – маңыздылық дәрежесіне қарай реттелген, тапсырманың көлемін кеңейтетін және күрделілігін арттыратын жұмыс әрекеттерінің арнайы бағдарламасы. Қорытынды кезең – тапсырманы өз бетінше орындау;

Ротация - бұл қызметкер жаңа дағдыларды алу үшін уақытша басқа қызметке ауыстырылатын өздігінен оқу әдісі. Ротацияны жұмысшылардан көпвалентті біліктілікті талап ететін кәсіпорындар кеңінен қолданады, яғни. бірнеше мамандықтарды меңгеру. Таза тәрбиелік әсерден басқа, ротация қызметкерлердің мотивациясына оң әсер етеді және монотонды өндірістік функциялардан туындаған стрессті жеңуге көмектеседі.

Мысалы. Неміс инжинирингтік компанияда жаңа жұмысшылар бірінші жылын ай сайын бір жұмыс орнынан екінші жұмыс орнына ауыстыра отырып, цехта орындалатын өндірістік операциялардың барлық түрлерін меңгерумен өткізеді. Бұл әдіс цех жұмысшыларының толық алмасуын қамтамасыз етуге және сырқаттану, жұмыстан босату немесе жұмыс көлемінің кенет ұлғаюы кезінде дағдарыстық жағдайларды болдырмауға мүмкіндік береді.

Жоғарыда аталған артықшылықтармен қатар, ротацияның кәсіптік оқытуды жоспарлау кезінде ескеру қажет бір елеулі кемшілігі бар - қызметкерді бір лауазымнан екінші лауазымға ауыстыру кезінде өнімділікті жоғалтуға байланысты жоғары шығындар.

Оқыту әдістерін, нұсқауларын қолдану (мысалы, нақты станокпен қалай жұмыс істеу керек).

Оқытудың бұл формасының айқындаушы ерекшелігі оқытудың белгілі бір ұйым үшін және тек оның қызметкерлері үшін арнайы ұйымдастырылуы және өткізілуі болып табылады.

Жұмыс орнында оқытудың артықшылықтары мен кемшіліктері:

Ұйымда бар нақты технологиялық жабдықты, сондай-ақ жұмыстарды орындау әдістерін қолдануға болады;

Кәсіпорында оқытуды қамтамасыз ете алатын бірдей оқу қажеттіліктері бар жұмысшылар саны, қажетті қаражат және оқытушылар жеткілікті болса, экономикалық тиімді болуы мүмкін;

Егер оқу материалы жұмысқа қатысты болса, мысалдардан үйренуден жұмысты нақты орындауға көшу оңайырақ.

«-»: -тренингке қатысушылар тек осы ұйымның қызметкерлерімен кездеседі;

Қатысушылар көбінесе қайтарымсыз төлем түрі бар сыртқы курстар үшін төленгеннен гөрі қарапайым ескерту арқылы оқудан үзілуі мүмкін;

Қатысушылар өздерінің құрдастары арасында немесе жетекшінің қатысуымен белгілі бір мәселелерді ашық және шынайы талқылауға құлықсыз болуы мүмкін;

Мұндай оқыту принципті жаңа мінез-құлық және кәсіби құзыреттіліктерді қалыптастыру үшін тым ерекше, өйткені ол қызметкерге жұмыс орнындағы ағымдағы жағдайдан абстракциялауға және дәстүрлі мінез-құлық шеңберінен шығуға мүмкіндік бермейді.

Жұмыстан тыс оқыту жұмыстан тыс оқытудың барлық түрлерін қамтиды. Мұндай оқытуды сыртқы оқу құрылымдары және әдетте ұйымның қабырғаларынан тыс жүзеге асырады.

Жұмыстан тыс оқыту әдістері:

Дәріс – кәсіптік оқытудың дәстүрлі және ең көне әдістерінің бірі. Нұсқаушының монологы болып табылатын дәріс барысында (бүгінгі күні оны бейнекамераға сәтті түсіріп, көптеген тыңдаушылар тобына көрсетуге болады) тыңдаушылар оқу материалын құлақ арқылы қабылдайды. Дәріс – үлкен көлемдегі оқу материалын қысқа мерзімде ұсынудың теңдесі жоқ құралы, ол бір сабақ барысында көптеген жаңа идеяларды дамытуға және қажетті екпіндерді жасауға мүмкіндік береді. Дәрістер өте үнемді, өйткені бір нұсқаушы бірнеше ондаған, жүздеген және тіпті мыңдаған студенттермен жұмыс істейді (егер бейне пайдаланылса). Дәрістердің кәсіби дайындық құралы ретіндегі шектеулері тыңдаушылардың болып жатқан жағдайға пассивті қатысушылары болуымен түсіндіріледі – лекция студенттер тарапынан практикалық іс-әрекеттерді білдірмейді, олардың рөлін қабылдау және өз бетінше түсінумен шектеледі. материал. Нәтижесінде кері байланыс іс жүзінде жоқ, нұсқаушы материалды меңгеру дәрежесін бақыламайды және оқу барысына түзетулер енгізе алмайды.

Іскерлік ойындар – бұл студенттердің нақты кәсіби іс-әрекетіне ең жақын оқыту әдісі. Іскерлік ойындардың артықшылығы, олар нақты ұйымның үлгісі бола отырып, бір уақытта операциялық циклді айтарлықтай қысқартуға мүмкіндік береді және сол арқылы қатысушыларға олардың шешімдері мен әрекеттері қандай түпкілікті нәтижеге әкелетінін көрсетеді. Іскерлік ойындар ғаламдық (компанияны басқару) және жергілікті (келіссөздер, бизнес-жоспар дайындау) болуы мүмкін. Бұл әдісті қолдану студенттерге әртүрлі кәсіби функцияларды орындауға мүмкіндік береді және сол арқылы ұйым және оның қызметкерлерінің қарым-қатынасы туралы өзіндік түсініктерін кеңейтеді.

Мысалы, іскерлік ойын кезінде сату жөніндегі директордың рөлін атқаратын зауыт директоры компания өніміне сұраныс пен бағаға, тұтынушылармен қарым-қатынасқа және т.б. қандай факторлар әсер ететінін жақсы түсінеді, сондықтан оның функцияларына басқаша қарайды және өз зауыты шығарған өнімдер бойынша. Нұсқаушы ойынға қатысушылардан мінез-құлықтың белгілі бір түрін сұрау арқылы осы тармақты нығайта алады, яғни. оны модельдеу.

Іскерлік ойындар практикалық дағдыларды (жоспар құру, кездесулер өткізу, келіссөздер және т.б.), сондай-ақ мінез-құлық дағдыларын (клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыру, сапаға назар аудару, ынтымақтастық және т.б.) дамыту тұрғысынан өте пайдалы. Олардың теориялық білімді меңгеру және жаңа мамандықтарды игеру тиімділігі төмен. Іскерлік ойындар өте қымбат, өйткені оларды дайындау арнайы дағдыларды және көп уақытты қажет етеді; Оқытудың бұл түрінің нәтижелі болуы үшін аса маңызды іскерлік ойынды тиімді талдауға арнайы дайындалған нұсқаушылар да қатысуы қажет.

Мысалы. Француз фармацевтикалық компаниясы менеджерлер мен маркетинг мамандарын оқыту үшін компьютерлік симуляцияны пайдаланады. Ойын барысында бәсекелес командалар баға, жарнама және жылжыту шығындары, сату агенттерінің саны мен ынталандыру жүйесі сияқты параметрлерді басқаруға және әртүрлі маркетингтік стратегияларды таңдауға мүмкіндік алады. Компьютер нарықтың табысты немесе сәтсіз болуы мүмкін компанияларға қалай әрекет ететінін модельдейді. Ойын нақты өмірде бірнеше жылға созылатын оқиғаларды бір күнде имитациялауға мүмкіндік береді.

Жаттығу жағдайы – талдауға арналған сұрақтары бар нақты немесе жалған басқару жағдайы. Сонымен қатар өндіріс жағдайында ойды шектейтін қатаң мерзімдер белгіленеді;

Өз бетінше білім алу – оқытудың ең қарапайым түрі – ол нұсқаушыны, арнайы бөлмені немесе белгілі бір уақытты қажет етпейді – студент сонда оқиды, оған қашан және қалай ыңғайлы. Ұйымдар қызметкерлерді тиімді қолдау құралдарын - аудио және бейне таспаларды, оқулықтар, проблемалық кітаптар, оқыту бағдарламаларын әзірлеп, қамтамасыз етсе, өздігінен білім алудан үлкен пайда алады.

Өз бетінше білім алудың басты ерекшелігі – оның даралық сипаты. Оқушы оқу қарқынын, қайталау санын, сабақтың ұзақтығын, т.б. басқа әдістерде көрсетілген оқу процесінің маңызды параметрлерін бақылау. Сонымен қатар, жеке табиғат өз бетінше білім алуды кері байланыс тиімділігінің маңызды шарттарының бірі – оқушының өзіне қалдырудан айырады. Дербес компьютерлердің және олардың мультимедиялық қосымшаларының дамуы бұл кемшілікті едәуір дәрежеде жеңе алады.

Қазіргі кезде сатылып жатқан компьютерлік бағдарламаларда оқыту оқушы мен компьютер арасындағы тұрақты диалог режимінде өтеді және бұл диалог әртүрлі коммуникация құралдары – компьютер пернетақтасы, дауыс, бейне кескіндер, графикалық материалдар мен сызбалар арқылы жүргізіледі. Жеке оқытудың артықшылықтарын сақтай отырып (жылдамдықты бақылау, қайталау, қолжетімділік) мультимедиялық құралдарды пайдалану оқу үдерісіне тұрақты кері байланыс пен түзетулер енгізу мүмкіндігін береді, бұл оның тиімділігін айтарлықтай арттырады. Американдық ғалымдардың зерттеулері мультимедианы пайдалана отырып компьютерлік оқыту дәстүрлі әдістерге қарағанда материалды игерудің жоғары дәрежесін (30%-ға) және есте сақтаудың жоғары пайызын қамтамасыз ететінін көрсетті.

Кәсіптік оқытудың дәстүрлі әдістерінен айырмашылығы, компьютерлік оқыту арқылы негізгі шығындар оқу бағдарламаларын жүзеге асырумен емес, әзірлеумен байланысты – бүгінгі күні бір сағатқа созылатын оқу бағдарламасын дайындау шамамен 100 000 долларды құрайды. Дегенмен, бағдарлама әзірленгеннен кейін, оқыту ұйымға іс жүзінде ештеңеге жұмсамайды, өйткені оны пайдалану үшін нұсқаушылар, үй-жайлар, оқу материалдары қажет емес. Сондықтан студенттер саны көп болғандықтан, компьютерленген бағдарламалар экономикалық тұрғыдан өте тиімді болады.

Жұмыстан тыс оқытудың артықшылықтары мен кемшіліктері:

«+»: -қатысушылар басқа ұйымдардың қызметкерлерімен ақпарат алмаса алады, проблемалармен және оларды шешу тәжірибесімен бөлісе алады;

Ұйымыңыздың қабырғасында жоқ қымбат оқу жабдықтары пайдаланылуы мүмкін;

Егер сізде бірдей оқыту қажеттіліктері бар жұмысшылардың ең көп саны болса, үнемді болуы мүмкін;

Салыстырмалы түрде қауіпсіз, бейтарап ортада жеке тараптар мәселелерді талқылауға дайын болуы мүмкін.

Курстардың қолжетімділігі мен жиілігін әдетте сыртқы ұйым белгілейді;

Тренингтен (жаттығу жағдайларының мысалдарын пайдалану) нақты жұмысты нақты орындауға көшу кезінде проблемалар туындауы мүмкін.

Заманауи ұйымдағы мансапты жоспарлау.

Кәсіптік оқыту жұмыскерді белгілі бір лауазыммен дәстүрлі түрде байланысты әртүрлі еңбек функцияларын орындауға дайындайды. Өзінің кәсіби өмірінде адам, әдетте, бір емес, бірнеше лауазымдарды атқарады. Бұл лауазымдар тізбегі кәсіби мансап деп аталады. Қызметкердің бір ұйымдағы атқаратын лауазымдарының реттілігі оның ұйымдағы мансабы деп аталады (6.1-сурет).

Осылайша, біз әр түрлі мансап түрлеріне әкелетін адамның кәсіп немесе ұйым ішіндегі қозғалысының бірнеше іргелі траекторияларын анықтай аламыз.

Кәсіби мансап – білім, білік, дағдының өсуі. Кәсіби мансап мамандану (кәсіби жолдың басында таңдалған қозғалыстың бір сызығында тереңдету) немесе транскәсіптік (адам тәжірибесінің басқа салаларын меңгеру, дәлірек айтқанда, құралдар мен қызмет бағыттарының кеңеюімен байланысты) бағыты бойынша жүруі мүмкін. .

Ішкі ұйымдық мансап адамның ұйымдағы қозғалысының траекториясымен байланысты. Ол сызық бойымен жүруі мүмкін:

Ø тік мансап – жұмыс орнының өсуі;

Ø көлденең мансап – ұйым ішінде жоғарылау, мысалы, бір иерархиялық деңгейдегі әртүрлі бөлімдерде жұмыс істеу;

Ø центрге бағытталған мансап – ұйымның өзегіне, басқару орталығына көтерілу, шешім қабылдау процестеріне барған сайын тереңірек ену.

Кейбір адамдар үшін мансап егжей-тегжейлі ұзақ мерзімді жоспарды жүзеге асырудың нәтижесіне айналады, басқалары үшін (зерттеу көрсеткендей, бұл көпшілік болып табылады) бұл жазатайым оқиғалардың жиынтығы. Табысты мансаптық өсу үшін, ойластырылған жоспар түрінде болса да, қызметкердің тілегі ғана жеткіліксіз екені анық. Иерархиялық баспалдақпен жоғары көтерілу үшін сізге кәсіби дағдылар, білім, тәжірибе, табандылық және сәттіліктің белгілі бір элементі қажет.

Барлық осы элементтерді біріктіру үшін қызметкерге көбінесе сырттан көмек қажет. Дәстүр бойынша бұл көмекті туған-туыстары мен таныстарынан, өзі бітірген оқу орындарынан, өзі қатысқан қоғамдардан, тіпті салық төлеген мемлекеттен де алатын. Заманауи әлемде қызметкердің мансаптық өсуіне қолдау көрсетудің ең маңызды көзі ол жұмыс істейтін ұйым болып табылады. Бұл жағдайды оңай түсіндіруге болады - қазіргі заманғы ұйымдар өз қызметкерлерінің дамуын өздерінің табыстарының іргелі факторларының бірі ретінде қарастырады, сондықтан олардың мансаптық өсуіне шын жүректен қызығушылық танытады. Соңғы 20 жылда мансаптық өсуді жоспарлау және басқару адам ресурстарын басқарудың маңызды бағыттарының біріне айналғаны кездейсоқ емес.

Күріш. 6.1. Металлургиялық зауыт жұмысшысының еңбек жолы.

Жаңа қызметкермен кездескен кезде HR-менеджері қазіргі уақытта жүріп жатқан мансап кезеңін ескеруі керек. Бұл кәсіби қызметтің мақсаттарын, динамизм дәрежесін және ең бастысы, жеке мотивацияның ерекшеліктерін нақтылауға көмектеседі. 6.1-кестеде мансап кезеңдерінің қысқаша сипаттамасын берейік.

6.1-кесте.

Мансап кезеңдерінің сипаттамасы

Мансап кезеңі

Жас кезеңі

қысқаша сипаттамасы

Мотивацияның ерекшеліктері

Алдын ала

Жұмысқа дайындалу, қызмет саласын таңдау

Қауіпсіздік, әлеуметтік тану

Болу

Жұмысты меңгеру, кәсіби дағдыларын дамыту

Әлеуметтік тану, тәуелсіздік

Науқан

Кәсіби даму

Әлеуметтік тану, өзін-өзі жүзеге асыру

Аяқтау

65 жылдан кейін

Зейнеткерлікке өтуге дайындық, өз орнын басатын адамды табу және оқыту

Әлеуметтік мойындауды сақтау

Зейнетақы

65 жылдан кейін

Басқа әрекеттермен айналысу

Жаңа қызмет саласында өзін-өзі көрсетуді іздеу

HR менеджері, әдетте, шешім қабылдаған кәсіпқоймен бетпе-бет келеді, бірақ адамның өз таңдауын қалай жасағанын білу маңызды. Мамандық таңдаудың келесі негізгі жағдайларын бөліп көрсетуге болады:

q Таңдау мәселесі дәстүр мен әдет-ғұрыпқа байланысты туындаған жоқ.

q Таңдау қандай да бір оқиғаға байланысты кездейсоқ орын алды.

q Мамандық таңдау сіздің міндетіңіз, шақыруыңыз немесе адамдар алдындағы міндеттеріңіз туралы идеямен байланысты.

q Таңдау нақты мәселелер мен оларды шешу жолдарын талдау негізінде кәсіби қызметтің мақсаттарын саналы түрде анықтаумен байланысты (таңдау сәтіне дейін ол болашақ кәсіби қызметі туралы біледі).

Мансап сатысы (уақыт осіндегі нүкте ретінде) әрқашан кәсіби даму кезеңімен байланысты бола бермейді. Басқа мамандықта ілгерілеу сатысында тұрған адам әлі жоғары кәсіби маман бола алмайды. Сондықтан мансап сатысын – тұлғалық дамудың уақыт кезеңі мен кәсіби даму кезеңін – қызметті меңгеру кезеңдерін ажырату маңызды.

Маманның даму фазаларына сәйкес мыналар бөлінеді:

Ø оптант (опциондық фаза). Адам мамандық таңдау немесе өзгертуге мәжбүр болу туралы алаңдайды және осы таңдауды жасайды. Мұнда басқа фазаларға қатысты сияқты нақты хронологиялық шекаралар болуы мүмкін емес, өйткені жас ерекшеліктері тек физиологиялық емес, сонымен қатар көп өлшемді мәдени жағдайлармен белгіленеді;

Ø шебер (адептілік фазасы). Бұл мамандыққа берілгендік жолына түсіп, игеріп келе жатқан жан. Мамандығына байланысты бұл ұзақ мерзімді немесе өте қысқа мерзімді процесс болуы мүмкін (мысалы, қарапайым нұсқау);

Ø адаптер (бейімделу кезеңі, жас маманды жұмысқа дағдыландыру). Оқу орнында белгілі бір маманды дайындау процесі қаншалықты дұрыс жолға қойылса да, ол ешқашан өндірістік еңбекке «құлпының кілтіндей» сыймайды;

Ø ішкі (ішкі фаза). Өз жұмысын жақсы көретін және әріптестері мен кәсіптері мойындайтын негізгі кәсіби функцияларды өз бетінше, барған сайын сенімді және сәтті орындай алатын тәжірибелі жұмысшы;

Ø магистратура (ағымдағы меңгеру кезеңі). Қызметкер қарапайым да, ең қиын кәсіптік тапсырмаларды да шеше алады, мүмкін оны барлық әріптестер шеше алмайды;

Ø өкілеттілік (біліктілік фазасы, меңгеру кезеңі сияқты, келесімен де қорытындыланады). Кәсіби ортада немесе одан тыс жерде (өндірісте, елде) жақсы танымал өз ісінің шебері. Берілген кәсіп бойынша қабылданған қызметкерлерді аттестаттау нысандарына байланысты оның белгілі бір жоғары формальды біліктілік көрсеткіштері болады;

Мансапты жоспарлау қызметкерлердің даму мақсаттары мен оларға жету жолдарын анықтаудан тұрады. Мансаптық даму жоспарын жүзеге асыру, бір жағынан, қызметкердің кәсіби дамуын болжайды, яғни. кәсіптік оқу, тағылымдамадан өту, біліктілікті арттыру курстарына қатысу арқылы қалаған лауазымға орналасу үшін қажетті біліктілікке ие болу және екінші жағынан, мақсатты лауазымда жұмыс істеу үшін тәжірибе қажет болатын лауазымдарды дәйекті түрде атқару. Әдетте, әрбір ірі ұйымда бас директордың, оның орынбасарларының және басқа да аға менеджерлердің лауазымдарына апаратын стандартты мансап сатылары бар.

Мансаптық өсу қызметкердің өз жоспарын жүзеге асыру үшін жасайтын әрекеттерін білдіреді.

Мансаптық дамуды жоспарлау және басқару қызметкерден және ұйымнан (егер ол осы процесті қолдайтын болса) белгілі бір қосымша (күнделікті кәсіптік қызметпен салыстырғанда) күш-жігерді талап етеді, бірақ сонымен бірге қызметкердің өзіне де, қызметкерге де бірқатар артықшылықтар береді. ол жұмыс істейтін ұйым.

Қызметкер үшін бұл мынаны білдіреді:

¨ ұйымда жұмыс істеуге қанағаттанудың ықтимал жоғары дәрежесі, ол оған кәсіби өсу және өмір сүру деңгейін жақсарту мүмкіндігін береді;

¨ жеке кәсіби перспективаларды айқынырақ көру және өз өмірінің басқа аспектілерін жоспарлау мүмкіндігі;

¨ болашақ кәсіби қызметке мақсатты дайындық мүмкіндігі;

¨ еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілікті арттыру.

Ұйым келесі артықшылықтарды алады:

¨ кәсіби қызметін осы ұйыммен байланыстыратын, еңбек өнімділігін арттыратын және еңбек айналымын азайтатын ынталы және адал қызметкерлер;

¨ қызметкерлердің және бүкіл ұйымның кәсіби дамуын олардың жеке мүдделерін ескере отырып жоспарлау мүмкіндігі;

¨ кәсіби оқыту қажеттіліктерін анықтаудың маңызды көзі ретінде жеке қызметкерлердің мансаптық даму жоспарлары;

¨ негізгі лауазымдарға көтерілу үшін кәсіби өсуге мүдделі оқытылған, уәжделген қызметкерлер тобы.

Кез келген ұйымдық процесс сияқты, мансаптық өсу оның тиімділігін бағалауды қажет етеді. Бұл процесс ең алдымен жалпы ұйымның тиімділігін арттыруға бағытталғандықтан, оның нәтижелері (ұйымның мақсатына жетудегі табысы) мансапты басқару саласындағы жұмыстың қаншалықты тиімді екенін көрсетеді. Ұйымдағы мансаптық дамуды басқаруды сипаттайтын нақтырақ көрсеткіштер:

1. кадрлардың тұрақсыздығы (мансаптық жоспарлау мен дамуға қатысатын және осы процеске қатыспайтын қызметкерлердің көрсеткіштерін салыстыру);

2. мансапты жоспарлауға және дамытуға қатысатын және осы процеске қатыспайтын қызметкерлердің пайыздық үлесін (топтағы қызметкерлердің жалпы санына жоғарылатылған қызметкерлердің қатынасы) жоғарылату

3. ұйым қызметкерлерінің және сырттан жұмысқа қабылданғандардың бос тұрған негізгі лауазымдарды атқаруы;

4. мансапты жоспарлау және дамытумен айналысатын қызметкерлерге сауалнама жүргізу.

Мансап шарттары. Қызметтің жоғарылауы қызметкердің жеке қасиеттерімен (білімі, біліктілігі, жұмысқа деген көзқарасы, ішкі мотивация жүйесі) ғана емес, сонымен қатар объективтік қасиеттерімен де анықталады, атап айтқанда:

Объективті мансап шарттары:

Мансаптың жоғары нүктесі - бұл нақты ұйымдағы ең жоғары лауазым;

Мансап ұзақтығы - ұйымдағы жеке тұлғаның бірінші лауазымынан ең жоғары нүктеге дейінгі жолдағы лауазымдар саны;

Лауазымдылық деңгейінің көрсеткіші - келесі иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санының жеке тұлға өзінің мансабының белгілі бір сәтінде орналасқан иерархиялық деңгейде жұмыс істейтіндер санына қатынасы;

Потенциалды ұтқырлық көрсеткіші келесі иерархиялық деңгейдегі бос орындар санының жеке тұлға орналасқан иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санына қатынасы (белгілі бір уақыт кезеңінде).

Объективті жағдайларға байланысты ішкі ұйымдық мансап перспективалы немесе тұйыққа тірелуі мүмкін - қызметкердің ұзақ мансап жолы немесе өте қысқа жолы болуы мүмкін. Үміткерді жалдаған кезде HR менеджері ықтимал мансапты жобалап, оны жеке сипаттамалар мен нақты мотивация негізінде кандидатпен талқылауы керек. Әртүрлі қызметкерлер үшін бір мансап жолы тартымды және қызықсыз болуы мүмкін, бұл олардың болашақ қызметінің тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді.

Библиография:

1. Дуракова И.Б. Персоналды басқару: іріктеу және іріктеу. Шетелдік тәжірибені зерттеу. – М.: Орталық, 1998. – 160 б.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Персоналды басқарудың әлемдік тәжірибесі. Шетелдік дереккөздерге шолу / Монография. М: Рос баспасы. эконом. акад., Екатеринбург: Іскерлік кітап, 1998. – 232 б.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері: Транс. ағылшын тілінен – М.: «Дело», 1992. – 702 б.

4. Спивак В.А. Ұйымдастырушылық мінез-құлық және персоналды басқару.- Петербург: Петр, 2000.- 416 б.

5. Ұйымдастырушылық персоналды басқару: Оқу құралы / Ред. АЛ МЕН. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 б.

6. Персоналды басқару: ЖОО-ға арналған оқулық / Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банктер мен биржалар, БІРЛІК, 1998. – 423 б.

Репетиторлық

Тақырыпты зерттеуге көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінішіңізді жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

Кадрларды дамытукез келген ұйымның табысты болуының маңызды шарттарының бірі болып табылады. Бұл, әсіресе, ғылыми-техникалық прогрестің үдеуімен кәсіби білім мен дағды бұрынғыдан да тез ескіріп жатқан бүгінгі күні өзекті. Кадрлардың біліктілігі мен кәсіпорынның қажеттіліктері арасындағы сәйкессіздік оның қызметінің нәтижелеріне теріс әсер етеді.

Әлемнің жетекші корпорациялары (мысалы, IBM, General Motors, Motorola) өз қызметкерлерін оқытуға және дамытуға көп уақыт пен ақша жұмсайды. Персоналды оқытуды ұйымдастыру кадр бөлімінің негізгі функцияларының бірі болып табылады. Осы мақсаттар үшін ірі корпорациялар тіпті өздерінің корпоративтік университеттерін құрады.

Кадрларды дамыту— персоналды басқару қызметінің ұйымдастыру-шаруашылық қызметінің жиынтығы:

• кадрларды даярлау, қайта даярлау және олардың біліктілігін арттыру бойынша;
• өнертапқыштық және рационализаторлық жұмыстарды ұйымдастыру бойынша;
• кәсіби бейімделу бойынша;
• бос лауазымға үміткерлерді бағалау туралы;
• персоналды ағымдағы мерзімді бағалауға сәйкес;
• іскерлік мансапты жоспарлау бойынша;
• кадрлық резервпен жұмыс жасау туралы.

Бұл ескереді компанияның даму стратегиясыЖәне кәсібилік деңгейіқызметкерлердің әрқайсысы. Персоналды дамыту жұмысы компания қызметкерлерінің барлық санаттары үшін құзыреттілік үлгісін жасаудан және әрбір қызметкердің негізгі құзыреттерінің даму деңгейін бағалаудан басталады. Бұл қызметкерлерді дамыту шығындарын оңтайландыруға және ең жақсы нәтижелерге қол жеткізуге көмектеседі.

Персоналды дамыту мақсаты— оның мақсаттары мен даму стратегиясына сәйкес жақсы дайындалған компания қызметкерлері.

Жұмыс күшін дамыту бағдарламасы ұйымның мақсаттарын орындауға қабілетті және жоғары ынталы жұмыс күшін құруға көмектеседі. Бұл өнімділіктің жоғарылауына, демек, ұйымның адам ресурстарының құнының артуына әкеледі. Осылайша, персоналды дамыту қызметі ұйымның материалдық емес активтеріне инвестиция ретінде қарастырылуы керек. Мүліктік элементтерге және қаржылық активтерге салынған инвестициялардан айырмашылығы, мұндай инвестициялардың объектісі ұйымның қызметкерлері болып табылады.

Артықшылықтарыұйым персоналды оқыту және дамыту нәтижесінде алатын:

• Жалпы бизнес өнімділігін арттыру.
• Ұйым қызметкерлерінің тиімділігін арттыру.
• Қызметкерлер арасындағы қарым-қатынасты жоғары деңгейге көтеру.
• Компанияның ынталандыру жүйесін жетілдіру.
• Персоналдың ұйымның ағымдағы және болашақ қажеттіліктерін қанағаттандыру қабілетін дамыту.
• Персоналдың компанияға деген адалдығын арттыру.

Бүгінгі күні мақал бұрынғыдан да өзекті: «Бір ғасыр өмір сүр, бір ғасыр оқы». Қызметкерлердің біліктілігін ұдайы арттыру оларға өз саласында жаңа технологияларды қолдануға мүмкіндік береді, демек, кәсіби тұрғыдан тиімдірек болады. Ал бұл, өз кезегінде, әкеледі бизнесіңіздің табысы мен өркендеуі.

Құрметті келушілер! «Self-knowledge.ru» порталы ең алдымен тұлғалық өсуге арналған. Өз бетіңізбен жұмыс істеу, эмоцияларды басқару, қарым-қатынас жасау, өзін-өзі таныстыру, конфликтивті шешу, өзін-өзі ұйымдастыру және т.б. дағдыларды дамыту мансаптық өсуге, сату көлемін арттыруға және бизнесті дамытуға ықпал ететіні сөзсіз. Оқыту барысында игерілген көптеген технологияларды жұмысқа қатысты мәселелерді шешуге пайдалануға болады. Бірақ біз бизнес-тренингті таза түрде (сондай-ақ сату, персоналды басқару, келіссөздер, маркетинг, бухгалтерлік есеп және т.б. бойынша оқыту) орналастырмаймыз. Бұл орналастыру тиімді болмайды, өйткені «Self-knowledge.ru» порталына келушілер бұл оқиғалардың мақсатты аудиториясы болып табылмайды.

Персоналды дамыту деңгейін көтеру персоналды басқарудағы маңызды бағыттардың бірі болып табылады, сонымен қатар ұйымның табысты жұмысының себебі болып саналады. Осылайша, жалпы ұйымның өндірістік мүмкіндіктерін жақсартуға және дамытуға инвестициялаудан гөрі, персоналды қалыптастыруға инвестициялау одан да маңызды рөл атқарады. Мұнда персоналды дамыту барлық қызметкерлердің кәсіби және жеке қасиеттерін жақсартуға бағытталған бірқатар іс-шараларды қамтиды.

Персоналды дамытудың мақсаты қызметкерлердің еңбек әлеуетін арттыру болып табылады, өйткені әрбір адам дерлік тұлғалық және кәсіби өсу үшін айтарлықтай әлеуетке ие және адам ресурстарының қымбаттауын ескере отырып, бар әлеуетті ашу және пайдаланудың өзекті қажеттілігі туындайды. . Ынталандыру және ынталандыру арқылы ұйым өз қызметкерлеріне берілген тапсырмаларды шешу үшін кәсіби дағдыларын арттыруға және жеке қасиеттерді дамытуға мүмкіндік береді. Бұл жоғары білікті кадрлардан тұратын кадрлық діңгек құрып, персоналды белсенді оқыту жүзеге асырылады.

Персоналдың кәсіби өсу процесіне бірнеше анықтамалар берейік.

Ю.Г. Одегова: «Персоналды дамыту (немесе адами ресурстарды дамыту) - бұл білім мен дағдыларды меңгеруді талап ететін жеке құндылықтардың өзгеруі».

П.Е. интерпретациясында. Шлендер: «Адам ресурстарын дамыту – бұл оқуға, білім мен озық тәжірибені таратуға, жас білікті қызметкерлерді оқытуға, басқарушы персоналға қызметкерлердің дамуының маңыздылығын түсіндіруге және кадрлардың тұрақтамауын азайтуға қабілетті қызметкерлерді қолдауға бағытталған іс-шаралар жүйесі».

Р.Харрисонның анықтамасы бойынша: «Персоналдың, еңбек ресурстарының стратегиялық дамуы – бұл жалпы бизнестің стратегиялық құрылымында жұмыс істейтін қабілеттер мен әлеуетті нақты түсінуден туындайтын даму».

«Біліктілікті арттыру – қызметкерлердің кәсіби қызметінде қолданатын немесе қолданатын жаңа құзіреттіліктерді, білімдерді, дағдыларды және дағдыларды меңгеруі» - бұл анықтаманы Т.Ю. Базаров.

П.Юнг еңбегінде персоналды дамыту былай делінген: «Персоналды дамыту – бұл кәсіпорынның қажеттіліктерін қанағаттандыратын қызметкерлерді қалыптастыруға бағытталған жүйелі процесс, сонымен бірге, өнімділікті зерттеу мен дамытуға бағытталған. және кәсіпорын қызметкерлерінің білім беру әлеуеті».

Жұмыста қолданылатын негізгі анықтаманы А.Я. Кибанов персоналды басқару энциклопедиясында. Персоналдың біліктілігін арттыру – бұл ұйымның персоналды басқару қызметінің персоналды даярлау, қайта даярлау және біліктілігін арттыру саласындағы ұйымдастыру-шаруашылық қызметінің жиынтығы. Бұл іс-шаралар іскерлік мансапты жоспарлау, кадрлардың мансаптық және кәсіби өсуі, кадрлық резервпен жұмыс жасау мәселелерін қамтиды. Бұл ұйымдағы өнертапқыштық және рационализаторлық жұмысты ұйымдастыру мәселелерін қамтиды.

Персоналды дамытудың мақсаты ұйымның жұмыс істеуі мен құрылысы саласындағы өз мәселелері мен міндеттерін шешу үшін қызметкерлердің еңбек әлеуетін арттыру болып табылады, бұл ретте мақсаттар:

• - анық және нақты;
• - практикалық дағдыларды меңгеруге бағытталған;
• - бағаланатын (өлшенетін).

Қалыптастыру бизнес нәтижелеріне және қызметкерлерге бағытталуы керек. Ең алдымен еңбек нәтижесіне бағытталған дамудың жоғары тиімділігіне, негізінен, қызметкерге еңбек міндеттері мен функцияларын орындау үшін арнайы қажетті білім мен дағдыларды беру арқылы қол жеткізіледі. Қызметкерлерді ынталандыруға бағытталған даму дәстүрлі түрде бизнесте жылдам нәтиже бермейді. Бұл даму қызметкерлерге көбірек инвестицияны білдіреді. Іс жүзінде даму мақсаттары екі негізгі фактордың қосындысына негізделген. Негізгі мақсаттар және олардың қасиеттері 1.1-кестеде көрсетілген.

1.1-кесте – Негізгі даму мақсаттары және олардың сипаттамалары

	Мақсатты сипаттамалар
Қызметкерлерді тиімді жұмыс істеу үшін қажетті білім мен дағдылармен қамтамасыз ету.	Қызметкер өз жұмысын орындау үшін кем дегенде қажетті дағдыларға ие болуы керек. Саналы, икемді, қажет болса шығармашылық көзқарас үшін адамға тиісті білім де керек. Ұйымдарда жұмыс істейтін адамдардың көпшілігінің негізгі білімі бар, көбінесе олардың қызметінің профиліне байланысты және көбінесе байланысы жоқ. Дегенмен, тіпті өте жақсы мамандандырылған білімнің болуы белгілі бір кәсіптік саладағы маманның өмір бойы табысты жұмысына кепілдік бермейді. Үздіксіз оқудан өтпеген қызметкер біліктілігі жағынан «қартаяды». Білім мен дағдының ескіруі табиғи және жеткілікті жылдам процесс. Жоғары кәсіптік білім 5 жыл бойына жұмыс үшін өзекті болып қала береді деп жалпы қабылданған. Қалай болғанда да, тіпті жаңа компанияға жұмысқа қабылданған білікті және тәжірибелі қызметкер компания ұсынатын өнімдердің немесе қызметтердің нюанстарымен және олардың бизнес-процестердегі орнымен танысу үшін оқытуды қажет етеді.
Кадрлардың кәсіби деңгейін ұстап тұру және оларды заманауи технологиялық жетістіктермен, әлеуметтік-экономикалық жағдайдағы өзгерістермен және құқықтық жағдайлармен таныстыру.	Бұл болудың ерекше нақты, прагматикалық және шартты түрде еркін қол жеткізілген мақсаты. Әдетте, оны белгілеу үшін «ілгері оқыту» термині қолданылады. Осы мақсатқа жету жөніндегі шараларды жүзеге асырумен олар дәстүрлі түрде бұл жүйе қолданылмаған ұйымдарда кадрларды даярлау тәртібін белгілеуге бастамашылық жасайды. Дегенмен, мұнда да қателер бар. Оқытудың мақсатына, егер оқыту нақты кәсіпорынның жұмыс орнымен және іс-әрекетінің шынайылығымен тікелей байланысты болса ғана жүзеге асады. Менеджерлердiң басқарушылық бiлiктiлiгiн нығайтып, жетiлдiру үшiн оларды басқару жөнiндегi оқытуды ұдайы ұйымдастыру қажет. Технологияның дамуы деп бұл жағдайда басқа компанияларда пайда болған немесе әдебиеттерде кездесетін соңғы басқару технологияларын да, корпоративтік өзгерістерді де түсіну қажет екенін атап өту қате болмас еді. басқару: қайта құрылымдау, жобаларды басқаруды енгізу және т.б. Осылайша, қызметкер орындалатын жұмыс профиліне және тиісті өзгерістерге сәйкес білім мен дағдыларды үнемі жаңартып отыруға міндетті.
Персоналдың кәсіби деңгейін ұстап тұру және оларды заманауи технологиялық жетістіктермен, әлеуметтік-экономикалық жағдайдағы өзгерістермен және құқықтық жағдайлармен таныстыру.	Бұл қалыптастырудың негізінен айқын, прагматикалық және шартты түрде оңай қол жеткізілетін мақсаты. Оны белгілеу үшін әдетте «ілгері оқыту» термині қолданылады. Осы мақсатқа жету жөніндегі іс-шараларды жүзеге асыру дәстүрлі түрде бұл жүйе қолданылмаған ұйымдарда кадрларды даярлау жүйесін құрудан басталады. Дегенмен, мұның да өз қателері бар. Оқытудың мақсатына, егер оқыту нақты кәсіпорынның жұмыс орнымен және іс-әрекетінің шынайылығымен тікелей байланысты болса ғана жүзеге асады. Менеджерлердiң басқарушылық бiлiктiлiгiн күшейту және арттыру үшiн олардың менеджменттiк оқуын ұдайы ұйымдастыру қажет. Бұл жағдайда технологияны дамыту деп басқа компанияларда пайда болатын немесе әдебиеттерде сипатталған жаңа басқару технологияларын да, сондай-ақ корпоративтік басқарудағы өзгерістерді де түсіну керек: қайта құрылымдау, жобаларды басқаруды жүзеге асыру және т.б. Осылайша, қызметкер орындалатын жұмыс профиліне және оның өзгерістеріне сәйкес білім мен дағдыларды үнемі жаңартып отыруы керек.
Қызметкерлерді демалыста, ауру кезінде, іссапарларда және жұмыстан босатылған кезде әріптестерін ауыстыруға дайындаңыз.	Әрбір қызметкердің толық дәлелді себептермен жұмыс орнында болмаған кезеңін есептесек, онда ол орташа жылдық жұмыс уақытының 8-ден 10%-ға дейін болады. Бұл күн сайын әрбір оныншы немесе он екінші қызметкер жұмыс орнында жоқ деген сөз. Жоғалған қызметкерлердің жұмысы міндетті түрде қалғандарымен орындалады, ал егер олар бұған алдын ала үйретілмесе, ол нашар немесе мүлде істелмейді. Көбінесе тәжірибеде ұқсас кәсіптердің қызметкерлерін «артық жүктелген» желілерге қосу қажет болған кезде жеке қызметкерлер мен тұтас бөлімшелердің біркелкі емес жүктемелерімен күресу қажет. Қызметкерлерді жұмыстан шығару немесе ауыстыру шарттарын бөлек көрсету қажет. Бұл жерде де жұмыстан шығарылған қызметкерді кем дегенде уақытша ауыстыру қажеттілігі туындайды. Әрине, демалыстардан айырмашылығы, қызметкерлердің жұмыстан босатылуын немесе қозғалысын алдын ала болжау сирек мүмкін. Бірақ жыл сайын тастайтын сол адамдар, кезінде
Қызметкерлерді қайта тағайындауға немесе жоғарылатуға дайындаңыз.	олар қайтадан ауыстырылуы керек! Бұл компанияның табысты жұмыс істеуі үшін қызметкерлердің бір бөлігі жоқ әріптестерін ауыстыруға мүмкіндік беретін дағдыларды меңгеруі керек дегенді білдіреді. Кез келген компанияның жалпы жұмыс күшінің ішінде өсу әлеуеті жоғары адамдардың нақты пайызы бар. Бұл адамдар компанияның «алтын қоры» болып саналады және
оның табысты прогрессивті дамуын қамтамасыз ету. Дегенмен, келешегі бар қызметкерлердің компания тұрғысынан жағымсыз қасиеті бар: олар ең белсенді, мобильді және қызықты ұсыныс алған жағдайда жұмысын кез келген уақытта ауыстыра алады. Мұндай қызметкерлердің әлеуетін барынша тиімді пайдаланып, оларды мансап сатысында дер кезінде жоғарылатып немесе ең болмағанда жауапкершіліктері мен өкілеттіктерін арттырып, оларға қызықты жұмыс беріп, жалақыларын көбейткен жағдайда ғана олардың кетуіне жол бермеуге болады. Мұның бәрі орындалмаса, болашағынан үміт күттіретін қызметкерлер компанияда қалмайды, ал олардың жұмысының қайтарымы тез төмендейді. Дегенмен, қызметкерлерді жоғарылатпас бұрын оларды оқыту керек. Өйткені, олар жұмыс орнында жай ғана функцияларды орындай отырып, жаңа қызметте жұмыс істеуге қажетті дағдыларды меңгере алмайды. Бұл топтың принципі әдетте жоғары білікті мамандар менеджер болып тағайындалады. Бірақ олар тағайындалғаннан кейін олардың қызметтік міндеттері күрт өзгереді: оларға, ең алдымен, басқару дағдылары қажет, оның ішінде адамдарды басқару. Компания келешегі бар қызметкерлерді түпкілікті жоғарылатуға дайындау үшін жоспарлы оқыту шараларын өткізуі керек.
Қызметкерлер арасында ұйым қызметіне қатысу сезімін қалыптастыру және қолдау, қызметкерлерді стратегиямен, құрылыммен, қызметтермен және қызмет технологиясымен таныстыру.	Орындалған нақты міндеттер туралы мәліметтерді ұсынумен шектелетін және жұмыс сапасы мен компанияның жалпы бағыттары мен мақсаттары туралы іс жүзінде ешқандай деректер бермейтін байланыс процесі компания қызметкерлерінің жұмысына теріс әсер етеді. Қызметкер атқаратын жұмыстың мәні, оның компанияның ортақ мақсаттарымен идеологиялық байланысы және жұмысшылардың жұмысының сапасы туралы ақпаратты дұрыс құрылымдалған беру кәсіпорынға маңызды пайда әкеледі. Компанияның өмірі туралы маңызды хабарламаларды мамандар мен менеджерлер үшін жоспарланған семинарлар барысында жеткізуге болады. Ол үшін семинар бағдарламаларына компанияның жоғары басшылығымен кездесулер мен әңгімелесулер кіреді. Демек, әрбір қызметкерге тиісті білім мен дағдылар ғана емес, сонымен қатар компанияда болып жатқан процестерді жақсы түсіну үшін басшылықтан жүйелі түрде ақпарат алу қажет.
Қызметкерлерде жұмысқа деген оң көзқарасты сақтау	Қызметкер дамуының компанияда болатын тікелей фактісі әдетте оның көңіл-күйін жақсартуға және жұмысқа деген ынтасын арттыруға көмектеседі. Бұл тәсіл компанияның өз қызметкерлеріне қамқорлық жасайтынын және олармен ұзақ мерзімді ынтымақтастыққа сүйенетінін білдіреді. Оқыту компания басшыларымен кездесумен қатар жүрсе және оқу барысында кофе-брейк, түскі ас және оқытылатын қызметкерлерге назар аударудың басқа да белгілері болса, яғни бейресми қарым-қатынас мүмкіндігі туындаса, бұл оң нәтиже одан да жоғары болады. айтарлықтай, оқу тиімділігі артады. Осылайша, компанияда тиімді жұмыс істеу үшін оқыту менеджменттің белсенді қызығушылығымен, жақсы жағдайда және оны жүзеге асыруда компания менеджерлерінің тікелей немесе жанама қатысуы жақсы болуы керек.
Қолданыстағы заңнамамен анықталған оқу мақсаттары.	Ресей Федерациясының қолданыстағы Еңбек кодексі және кейбір федералдық заңдар қызметкерлердің бірқатар санаттарын еңбекті қорғау және қауіпсіздік ережелеріне міндетті түрде оқытуды ескереді. Сондай-ақ тиісті ведомстволық нормативтік құжаттар шығарылды, оларды орындамағаны үшін кез келген ұйымның басшылары мен жауапты тұлғалары материалдық және басқа да жазаға тартылуы мүмкін. Сонымен қатар, бірқатар кәсіптер мен мамандықтардың өкілдері тұрақты сертификаттауды талап етеді. Бұл оқытуды жоспарлау осы қызмет түріне қажетті ережелерге сәйкес болуы керек. Кейбір жағдайларда жабдық пен технологияны жеткізушілер компанияның негізгі басшылары мен мамандарынан қажетті лицензиялар мен сертификаттардың болуын талап етуі мүмкін.

Персоналды дамытудың негізгі принциптері:

• - даму жүйесінің тұтастығы, персоналды дамытудың әртүрлі нұсқалары мен формаларының сабақтастығы;
• - ғылыми-техникалық даму болжамы мен ұйымның даму шарттарына негізделген оқыту мен дамытудың озық сипаты;
• - дамудың әртүрлі формаларының икемділігі, оларды дамудың белгілі бір кезеңдерінде қолдану мүмкіндігі;
• - адам ресурстарын дамытуға кәсіби және әлеуметтік мотивация;
• - ұйымның белгілі бір перспективалары мен оның жұмыс істеуінің әлеуметтік-экономикалық жағдайларын ескере отырып, персоналды дамыту жүйесін құру.

Қазіргі жағдайда кадрларды дамыту қажеттілігіне әсер ететін негізгі факторларды бөліп көрсетейік:

• - жаһанданған экономикадағы әртүрлі нарықтардағы елеулі бәсекелестік;
• - соңғы ақпараттық технологиялардың белсенді дамуы;
• - компания қызметінің бірыңғай бағдарламасы негізінде адам ресурстарын басқару мәселелерін және барлық стратегиялық міндеттерді жүйелі, кешенді шешу;
• - компанияның стратегиясы мен ұйымдық мәдениетін дамыту қажеттілігі;
• - біртұтас кадр саясатын жүзеге асыруға және ұйымның стратегиялық міндеттерін шешуге барлық желілік басшылардың қатысуы;
• - адам ресурстарын дамытудың әртүрлі салаларында кең мамандандырылған консалтингтік фирмалар желісінің болуы.

Кәсіпорынның тиімділігі, ең алдымен, қызметкерлердің білімі, дағдысы және соған сәйкес көзқарасы мен рухымен анықталады. Егер кадрларды іріктеу барлық талаптарды ескере отырып, ең жақсы әлемдік тәжірибе шеңберінде, жұмыс орны үлгілерінің параметрлеріне сәйкес жүзеге асырылса, онда жұмысқа қабылданған адамдарға қажетті білім мен дағдыларға ие болуына кепілдік беріледі, бұл ең бастысы. персоналды оқыту шеңберінде ұйымның дамуын қамтамасыз ететін фактор .

Әрбір кәсіпорын үшін кадрларды дамыту өндірістік инвестицияның маңызды элементі болып табылады. Оқытуды ынталандыру арқылы компания өз қызметкерлеріне кәсіби біліктілігін арттыруға мүмкіндік береді және сол арқылы білікті кадрлардың өзегін қалыптастырады және олардың біліктілігін арттыруды қамтамасыз етеді. Қызметкерлердің дамуынсыз ұйымның табысты дамуы мүмкін емес. Сондай-ақ, кадрларды инвестициялау объектісі компания иелері емес, қызметкерлер екенін атап өткен жөн.

Персоналды дамытуға инвестициялардың басымдылығының себептері:

• - кәсіпорында аман қалу үшін әрбір қызметкердің іскерлік белсенділігін арттыру қажеттілігі;
• - кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін сақтау жаңа технологияларсыз мүмкін емес, ал жаңа техникамен жұмыс істеуге үйрету маңыздысыз мүмкін емес.

персоналды дамытуға инвестициялар;

Персоналды дамыту жөніндегі іс-шаралар еңбек өнімділігін арттыруды қамтамасыз етеді, сондықтан оларды қаржыландыру үнемділік принципіне сәйкес келеді.

Персоналды дамыту мақсаттары:

• - жаңа өнімді жасау және шығару, өндірістік құрал-жабдықтарды дұрыс пайдалану, техникалық қызмет көрсету және жөндеу бойынша біліктілігін арттыру; кадрларды даярлау және қайта даярлау, заманауи технологияларға оқыту;
• - топта жұмыс істеу қабілетін дамыту және әріптестерімен қарым-қатынасын арттыру;
• - машинаның, қондырғының, бөлімшенің немесе кәсіпорынның қатесіз жұмыс істеуін қамтамасыз ететін іс-әрекеттерді дәл орындау жағдайында еңбек, технологиялық, қаржылық, өндірістік, еңбек тәртібінің рөлін арттырудың маңыздылығын сезіну;
• - қызметкердің жүйелі сапасы ретінде жауапкершілікті қалыптастыру және оның түрлерін дамыту;
• - қызметкерлердің кәсіби дағдылары мен білімдерін өз бетінше дамыту.

Осылайша, қызметкерлердің кәсіби әлеуетін дамыту бойынша шаралардың тиімділігі қызметкерлердің дамуға дайындығына байланысты деген қорытынды жасауға болады; Кәсіпорын персоналының дамуын басқару әлеуметтік технологияны әзірлеуді және енгізуді көздейді, бұл сайып келгенде, жалпы өндірістік қызметтің тиімділігін арттыруға әкелуі керек.

Бір кездері адам ресурстары жұмысы тек жалдау және іріктеу әрекеттерінен тұратын. Идеясы, егер сіз дұрыс адамдарды тапсаңыз, олар дұрыс жұмыс істей алады. Заманауи, жақсы басқарылатын ұйымдар дұрыс адамдарды жалдау тек бастамасы деп санайды, ал ұйымның ресурстарының көпшілігі физикалық объектілермен ұсынылған, олардың құны уақыт өте келе амортизация арқылы төмендейді, адам ресурстарының құндылығы жыл сайын артуы мүмкін және өсуі керек. жылдар . Осылайша, ұйымның өз игілігі үшін де, барлық персоналдың жеке игілігі үшін де ұйым басшылығы оның әлеуетін толық арттыру үшін үнемі жұмыс істеуі керек.

Нарықтық қатынастарға көшу жұмыс күшінің сапа параметрлеріне қойылатын талаптардың өзгеру динамикасының жоғары болуын білдіреді. Сонымен бірге оның сапасының жеке құрамдас бөліктерінің рөлі мен маңызына қатысты маңызды ауысулар ашылады. Қазіргі уақытта кәсіптік емес, жалпы білім беру жұмыс күшінің сапалық сипаттамаларын қалыптастыратын анықтаушы элементке айналуда. Ірі ұйымдар персоналды оқытуға инвестицияны көбейтуде, өйткені сыртқы нарық пен оқыту жүйесі жоғары технологиялы өндірістердің қажеттіліктерін қанағаттандыра алмай келеді. Бұған сонымен қатар тауарлардың өндірісі мен қызмет ету циклінің қысқаруы, олардың жаңа біліктілікті талап ететін жиі өзгеруі ықпал етеді. Көптеген ұйымдардың бәсекелестіктің негізгі факторы ретінде персоналды дамытуға инвестицияны арттыруды қарастыруы бекер емес.

Жұмыс күшін дамыту бағдарламасы ұйымның мақсаттарын орындауға қабілетті және жоғары ынталы жұмыс күшін құруға көмектеседі. Әрине, бұл өнімділіктің жоғарылауына, демек, ұйымның адам ресурстары құнының артуына әкеледі. Осылайша, персоналды дамыту қызметі ұйымның материалдық емес активтеріне инвестиция ретінде қарастырылуы керек. Мүліктік элементтерге және қаржылық активтерге салынған инвестициялардан айырмашылығы, мұндай инвестициялардың объектісі ұйымның қызметкерлері (бірақ капиталдың иелері емес) болып табылады.

Тұрақты жаңару бүгінгі күні ұйым мен қызметкерлер үшін болашақта күтілетін қиындықтарды лайықты түрде жеңудің жалғыз стратегиясы болып табылады. Кадрларды дамытудың негізгі міндеті – арнайы қызмет түрлері бойынша біліктілігін арттырудың мақсатты процесі, өндірісішілік ұтқырлықты арттыру және қызметкерлерді жұмысқа орналастыру.

Ұзақ уақыт бойы оқу орындарында базалық дайындық кадрлық саясат шеңберінен тыс болды, өйткені ұйым дайын жұмыс күшімен айналысты. Бірақ әлеуетті кадрлық ядроны құру қажеттілігі осы жағдайды өзгерту қажеттілігін талап етеді, студенттер компаниялардың ықпал ету объектісі болғанша, базалық дайындық кадр саясатының толыққанды саласына айналады.

Кадрлық саясаттың бағыты ретінде бейімделу енді қызметкерді жұмысқа қабылдағаннан кейінгі қысқа мерзімді кезеңмен ғана байланысты емес. Егер компания негізгі оқыту процесіне белсенді түрде әсер етсе, онда бейімделу оқу кезеңінде басталады. Тұрақты кәсіби даму қажеттілігі қызметкерлерді өндірістік талаптарға бейімдеу шараларының компанияның бүкіл жұмысында жалғасуына әкеледі.

Жоғарылату сияқты кадр саясатының бағыты айтарлықтай өзгеруде. Көлденең қозғалыстар персоналды дамытудың тікке қарағанда маңызды сипатына айналуда.

Динамикалық өндіріс жағдайында тік және көлденең ілгерілеу тек тұрақты реттеуші ретінде дағдыларыңызды жетілдірсеңіз ғана мүмкін болады. Сонымен қатар, жұмсалған уақыт пен кезеңділік негізінде біліктілікті арттыру кадр саясатының басымды бағытына айналып, қызметкерлердің үнемі өсіп келе жатқан бөлігін қамтитынын мойындау керек.

Жұмыс күшін бағалаудың кеңейтілген жүйелеріне негізделген іріктеу персоналды дамытудың тұрақты реттеушісіне айналуда. Басқаша айтқанда, инновациялық үдеріс контекстінде іріктеу жұмысқа қабылдаудың емес, жоғарылатудың және біліктілігін арттырудың барлық кезеңдерінің негізіне айналады. Сонымен қатар, дайын жұмыс күшін таңдаудан (бағалаудан) әлеуетті таңдауға, яғни, былайша айтқанда, жартылай фабрикаттарды таңдауға көшу бар.

Зерттеу тақырыбының өзектілігі. Персоналды дамыту қызметі ұйымның материалдық емес активтеріне инвестиция ретінде қарастырылуы керек. Персоналды дамыту бағдарламалары ұйымның мақсаттарын орындауға қабілетті және жоғары ынталы жұмыс күшін құруға көмектеседі, бұл өнімділікті арттыруға, демек, ұйымның адам ресурстарының құндылығын арттыруға әкеледі.

Бұл жұмыстың мақсаты – персоналды дамыту жүйесін қалыптастырудың теориялық негіздерін, принциптері мен әдістерін зерделеу және ұйымдағы мансапты дамыту және басқару жүйесін құру бойынша ұсыныстарды әзірлеу (Үйге жиһаз тізбегінің мысалын пайдалана отырып. дүкендер).

Осы мақсатқа жету үшін жұмыс келесі міндеттерді шешуді қарастырады:

1. Персоналды дамыту жүйесін қалыптастырудың теориялық негіздерін қарастыру;

2. Кадрларды дайындаудың әдістерін, нысандарын және принциптерін, кадрлық мансапты жоспарлауды және кадр резервін қалыптастыруды сипаттау;

3. «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің қызметін сипаттаңыз (И.П. Ступинская);

4. Қарастырылып отырған ұйымдағы басқару және персоналды дамыту жүйесін талдау;

6. Ұйымдағы жаңа мотивациялық жүйенің үлгісін жасау;

7. «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісі қызметкерлерінің мансаптық өсу жоспарын әзірлеу және оны жүзеге асыру бойынша ұсыныстар беру;

Зерттеу нысаны – «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі (И.П. Ступинская).

Зерттеу пәні – «Үйге арналған жиһаз» (И.П. Ступинская) фирмалық дүкендер желісіндегі персоналды дамыту жүйесі.

Бітіру біліктілік жұмысында келесі әдістер қолданылды: жүйелік талдау әдісі, қатысушыны бақылау әдісі, құжатты талдау әдісі.

Зерттеудің ақпараттық базасы кадрларды дамыту жүйесін қалыптастыру мәселелері бойынша отандық және шетелдік авторлардың монографиялары мен жеке еңбектерімен ұсынылған, мысалы: Т.В. Лаврина, А.А. Тютин, Н.В. Богомолова, Н.И. Терещук, Е.В. Маслов, Д.А. Новиков, Л.С. Шаховская.

Жұмыстың практикалық маңыздылығы зерттеу процесінде алынған нәтижелер мен олардың негізінде жасалған қорытындыларды персоналды дамыту жүйесін одан әрі ғылыми зерттеулерде, сондай-ақ «Үйіңізге жиһаз» желісінің қызметінде пайдалануға болатынында. фирмалық дүкендер.

Жұмыс құрылымы

Кіріспеде зерттеу тақырыбының өзектілігі, проблемалық жағдай, зерттеу объектісі мен пәні, мақсаты, міндеттері, зерттеу әдістері қарастырылып, зерттеудің практикалық маңыздылығы көрсетіліп, жұмыстың құрылымы көрсетіледі.

«Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін қалыптастырудың теориялық негіздері» атты 1-тарауда кадрларды дамыту процесінің ең маңызды құрамдас бөлігі ретінде оқытудың тұжырымдамасы мен мәні көрсетіліп, кадрлық резервті қалыптастыру және мансаптық дамуды жоспарлау принциптері қарастырылған. .

2-тарау «Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін талдау («Сіздің үйіңізге жиһаз» (И.П. Ступинская) фирмалық дүкендер желісінің мысалын пайдалана отырып) «Сізге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің жалпы сипаттамасын береді. Басты бет», басқару жүйесі мен персоналды дамыту жүйесін талдайды.

3-тарауда «Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін қалыптастыру бойынша ұсынымдар («Үйге арналған жиһаз» (И.П. Ступинская) фирмалық дүкендер желісінің мысалын пайдалану), желі үшін жаңа мотивациялық жүйенің үлгісі. «Үйге арналған жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендерінің саны әзірленді, қалыптасу принциптері ұсынылды, мансапты басқару жүйесі және «Үйге арналған жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендер желісінің мансаптық жоспары.

1-тарау. Ұйымда персоналды дамыту жүйесін қалыптастырудың теориялық негіздері

1.1 Оқыту персоналды дамыту процесінің ең маңызды құрамдас бөлігі ретінде

Бүгінгі таңда Ресей экономикасында жеке компанияларда маңызды лауазымдарды иеленуге дайын жас мамандарға үлкен сұраныс бар. Алайда, жұмыс берушілердің пікірінше, біздің университеттер бірден пайдалануға жарамды түлектерді шығара алмайды.

Заманауи компаниялар жастарды жұмысқа алуға ұмтылуда. Бұл елдегі экономиканың жандануымен де, тәжірибелі кадрлардың табиғи азып-тозуының орнын толтыру қажеттілігімен де түсіндіріледі. Сонымен қатар, соңғы жылдары сауда, қызмет көрсету, қаржы салаларындағы компаниялар ғана емес, нақты сектордағы кәсіпорындар да жас мамандарды жұмысқа ала бастады.

Дегенмен, бүгінде компаниялардың басым көпшілігі университетте алған білім жас маманның бірден жұмысқа араласуына мүмкіндік береді деп күтпейді. ЖОО түлегін жұмыс берушілер тек қана толыққанды маман даярлаудың бастапқы материалы ретінде қабылдайды. ЖОО-да алған білімді компаниялар жас маманды әрі қарай оқытудың бастапқы нүктесі ретінде ғана қарастырады; Потенциалды қызметкерді бағалаудың маңызды факторы оның бейімделуге, оқуға және кәсіби дамуға қабілеті мен ұмтылысы болып табылады.

Білім беру – білім, білік және дағдыны меңгеруге, дүниетанымын қалыптастыруға, оқушылардың психикалық күші мен потенциалдық мүмкіндіктерін дамытуға, қойылған мақсатқа сәйкес өзін-өзі тәрбиелеу дағдыларын дамытуға және бекітуге бағытталған мұғалімдер мен оқушылардың өзара әрекетінің арнайы ұйымдастырылған, бақыланатын процесі.

Бұл анықтаманы толығырақ қарастырайық.

Біріншіден, оқыту - бұл арнайы ұйымдастырылған процесс, яғни ол өздігінен пайда болмайды және өздігінен бола алмайды, оның тиімділігі көптеген факторлармен, ең алдымен, процесті ұйымдастырушы менеджердің кәсібилігімен анықталады.

Екіншіден, кез келген ұйымдасқан процесс сияқты, ол алға қойылған мақсаттарға сәйкес ұйымдастырылады, мысалы, кадрларды кәсіби даярлау – қызметкерлердің білімі мен біліктілігін, іскерлігі мен дағдысын, олардың шығармашылық іс-әрекетін жетілдіру процесі.

Дегенмен, оқу процесі басқа да көптеген мақсаттарды көздей алады. Әрбір ұйым оқу процесін қандай мақсатпен жүргізетінін және алдына қандай міндеттер қоятынын өзі анықтайды.

Үшіншіден, оқыту әдістерін таңдау процесс ұйымдастырылатын мақсаттармен анықталады.

Білім беру процесі – білім беру, тәрбиелеу және тұлғаны дамыту мәселелерін шешуге бағытталған білім беру және өзін-өзі тәрбиелеу процестерінің жиынтығы.

Бұл анықтамада екі дерекке ерекше назар аудару керек:

Біріншіден, тәрбие процесі екі элементтен тұрады: тәрбие және өзін-өзі тәрбиелеу процестері. Олар бір-бірімен байланысты, екіншісінсіз тиімді орын алмайды және олардың әрқайсысы екіншісінің орындалу ретін анықтайды.

Екіншіден, тәрбие процесі үш мәселені шешуге бағытталған: тәрбиелік, тәрбиелік және дамытушылық. Бұл оқу-тәрбие процесінің үш міндетінің болуы оның мақсаттарын анықтауға мүмкіндік береді. Тапсырмалардың әрқайсысын жеке қарастырайық.

Оқыту процесінің тәрбиелік міндеті – оқушының білім, білік, дағдыны меңгеруіне бағдарлау. Осы тапсырмаға сәйкес кадрлардың нақты қандай дайындықтан өтетіні айқындалды. Білім беру процесі бір ғана мақсатты көздей алады – білім, білік және дағдыларды алу және игеру. Оқытудың бұл тәсілі бұрын кең тараған. Бұл тапсырма үшін екі процесті пайдалану шешуші рөл атқарады: білім беру және өзін-өзі тәрбиелеу. Олардың кез келгенін алып тастау оқу сапасын айтарлықтай төмендетуі мүмкін.

Тәрбиелік міндет оқушы бойындағы белгілі бір тұлғалық қасиеттер мен мінез-құлық қасиеттерін дамытуға бағытталған. Ұйымдарда бұл тапсырма әртүрлі мақсаттарға жету үшін жүзеге асырылуы мүмкін, мысалы, қызметкерлердің адалдығын арттыру, қызметкерлердің жанжалын азайту арқылы психологиялық климатты жақсарту және басқалар.

Дамыту міндеті – оқу-тәрбие үрдісін адам әлеуетіне бағыттау және оны жүзеге асыру. Дамыта оқыту тұжырымдамасында оқушы мұғалімнің оқыту ықпалының объектісі ретінде емес, оқытудың өзін-өзі өзгертетін объектісі ретінде қарастырылады.

Оқыту процесінің аталған мақсаттары оны қолданудың көптеген салаларын анықтайды. Белгілі бір оқыту міндеттерінің басымдығы ұйымның алдына не қойғанына байланысты болады. Әрбір ұйым оқытуды не үшін өткізетінін өзі анықтайды, бірақ әлі де оқу үдерісін жүзеге асыруға болатын негізгі мақсаттарды анықтауға болады:

· адам ресурстарының сапасын арттыру,

· ұйым шығаратын өнімдердің немесе қызметтердің сапасын арттыру,

· ұйымдық өзгерістерді, оның ішінде өзгермелі қоршаған орта жағдайларына бейімделуді жүргізу;

· персоналды дамыту,

· ұйымдағы коммуникация жүйесін жетілдіру,

· ұйымдық мәдениетті қалыптастыру,

· ұйымға адалдық деңгейін арттыру.

Адам ресурстарының сапасын арттыру екі негізгі элементті қамтитын күрделі ұғым болып табылады: персоналдың негізгі білім мен дағдыларды алуы, сондай-ақ олардың қызметтік міндеттерін тиімдірек орындау үшін қажетті қасиеттерді дамыту.

Қазіргі тез өзгеретін ортада көптеген ұйымдар өзгерістерді жүзеге асыру мәселесіне тап болады. Бұл әртүрлі өзгерістер болуы мүмкін: ұйымдық, технологиялық, компанияның топ-менеджментінің өзгеруі және басқалары. Бұл өзгерістерді жүзеге асыру үшін стратегиялық даму жоспары да, басқарудың оңтайлы ұйымдық құрылымы да қажет, бірақ, ең бастысы, жауапкершілікті өз мойнына алып, шешім қабылдай алатын білікті кадрлар қажет. Бұл әсіресе менеджментке қатысты. Ұйымда қандай да бір инновацияны енгізудің тиімділігі оның түріне қарамастан, орта және төменгі басшылықтың қызығушылық және қатысу дәрежесімен анықталады. Яғни, оқыту процесі ең алдымен менеджерлерге өзгерістерді жүзеге асыруға кедергі келтіретін бірқатар қасиеттерді жеңуге көмектесуі керек: консерватизм, белгіленген тәртіпті сақтау, белгіленген тәртіпті қатаң сақтау және иерархиялық қатынастарды өзгеріссіз түрде сақтауға бейімділік. .

Персоналды дамыту – бұл басқарылатын кәсіби, жеке және мансаптық өсу. Бұл процестің түпкі мақсаттары ұйымның мақсаттарына сәйкес қызметкерлердің кәсіби деңгейін арттыру және ішкі кадрлық резервті қалыптастыру болып табылады. Мансапты жоспарлау және кадрлық резервті құру кезінде келесі сипаттамалар іргелі болып табылады: қажетті білімнің, дағдылар мен дағдылардың және қажетті жеке қасиеттердің болуы. Екеуін де оқу-тәрбие процесінің сол немесе басқа міндеттерін жүзеге асыру арқылы дамытуға болады.

Оқыту арқылы қызметкерлердің ұйымға деген адалдығын арттыруға болады. Ол үшін оқытудың әртүрлі әдістері мен шарттарын қолдануға болады. Мысалы, ұйымға деген адалдықты оның игі істері туралы ақпаратты тарату арқылы арттыруға болады. Жұмысқа қабылдау кезінде оқытуды пайдалану қызметкерді «ауыртпалықсыз» жұмыстан шығаруды қамтамасыз ете алады. «Ауырмай» демекші, қызметкерді ұйымнан кек алғысы келмейтіндей жұмыстан шығару, ол кез келген шығынға әкеліп соқтырады.

Осылайша, ұйымдағы кадрларды дайындау – бұл күрделі процесс, оның алдына үш негізгі міндеттер қояды: тәрбиелік, дамытушылық және тәрбиелік. Бұл жұмыс күшін оқыту арқылы қол жеткізуге болатын көптеген мақсаттарды қамтамасыз етеді. Олардың кейбіреулерін оқыту процесін ұйымдастырушы менеджердің ерекше назарынсыз шешуге болады.

Қазіргі тәжірибеде компаниялар оқу процесін ұйымдастырудың әртүрлі түрлерін қолданады. Олардың саны өте көп. Оларды әртүрлі белгілер бойынша жіктеуге болады.

Орналасқан жеріне қарай ішкі және сыртқы дайындық бөлінеді.

Ішкі оқыту ұйымның аумағында, экстерналды оқыту жұмыс орнында кадрларды даярлаумен айналысатын арнайы ұйымда жүзеге асырылады. Оқытудың осы екі түрінің әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Ішкі оқытуды таңдау оқу процесін жұмыс орнында немесе қызметкерлерді бөлу уақыты аз болатындай етіп ұйымдастыруға мүмкіндік береді; Үй ішінде оқытудың тағы бір артықшылығы – оқу орталығын салу үшін ұйымның ақы төлеуі қажет емес. Сырттай оқытуды таңдау, керісінше, қызметкерлерді жұмыстан алшақтатады, бірақ мұны оң жағынан да қарауға болады. Ортаның және қызмет түрінің өзгеруі (тікелей міндеттерді орындаудан оқуға дейін) ұйым қызметкерлері үшін демалыс болуы мүмкін.

Сабақ формасына лекциялар, семинарлар және тренингтер кіреді.

Дәріс (латын тілінен lectio – оқу), оқу материалын, кез келген сұрақты, тақырыпты, бөлімді, пәнді, ғылымның әдістемесін жүйелі, дәйекті түрде баяндау. Дәріске қойылатын негізгі талаптар: ғылыми мазмұны, идеялық мазмұны, қолжетімділігі, форма мен мазмұнның бірлігі, эмоционалды баяндауы, оқу қызметінің басқа түрлерімен органикалық байланысы – семинарлар, практикалық сабақтар және т.б.

Семинар (латын тілінен семинария – балабақша, бейнелі – мектеп), студенттердің оқу-тәрбиелік зерттеу нәтижелері бойынша жасаған хабарламаларын, есептерін талқылаудан тұратын оқу практикалық сабақтарының негізгі түрлерінің бірі. Семинарлар дәрістерге қатысы жоқ тақырыптық оқу сабақтарының дербес түрі ретінде де қолданылады.

Тренинг (ағылшын тілінен аударғанда – оқыту, тәрбиелеу) – тренингке қатысушылардың белгілі бір дағдылары мен мінез-құлқын жүйелі түрде оқыту немесе жетілдіру.

Олардың арасындағы айырмашылық өте үлкен: семинарда белгілі бір білім қатысушылармен бөлісіледі, ал тренингте қатысушылар дағдыларды дамытады. Тиісінше, тренинг қатысушыларға алған дағдыларын бекітуге және фасилитатордан кері байланыс алуға мүмкіндік беретін оқу жаттығуларының белгілі бір санын қамтиды - олар нақты нені жақсы және нені нашар орындап жатыр. Мұндай практикалық бөліктің болуы тренингтердің екінші ерекшелігін анықтайды - олар әдетте семинарларға қарағанда ұзағырақ және бірнеше күнге созылуы мүмкін, дегенмен бәрі жаттықтырушы қол жеткізуді жоспарлап отырған мақсаттарға байланысты.

Оқыту объектісі бойынша – корпоративтік тренингтер (семинарлар, лекциялар) және ашық тренингтер. Корпоративтік тренинг (семинар, дәрістер курсы) – бұл сабақты оның ерекшеліктерін ескере отырып, белгілі бір ұйым үшін әзірлейтін оқыту түрі. Олар сыртқы (сабақтарға арнайы ұйым тапсырысы бойынша) немесе ішкі (мысалы, корпоративтік университетте) болуы мүмкін. Білікті корпоративтік оқыту, тіпті мамандандырылған команда құру тренингі болмаса да, команданың бірлігіне ықпал етеді. Оқыту процесінде қатысушылар күнделікті іс-әрекеттерден жиі түбегейлі ерекшеленетін жалпы іс-әрекетке тартылады, бір-бірін жақсы танып, жаттықтырушының сауатты басшылығымен тіпті бірлескен жұмыс кезінде жинақталған өндірістік қайшылықтарды шешуге мүмкіндік алады. . Яғни, сауатты корпоративтік тренер өзінің негізгі мақсаты қандай болса да, ұжымдағы қарым-қатынасты жақсартады. Ашық оқыту (семинар, лекциялар курсы) – ұйымның ерекшеліктерін есепке алмастан сабақ дамытылатын оқыту түрі. Мұндай сабақтар тек сыртқы болуы мүмкін және жаттықтырушы қатысуы керек. Ашық тренингке корпоративтік тренингтен айырмашылығы әдетте бүкіл команда қатыспайды. Көбінесе екі немесе үш қызметкерді оқыту жеткілікті, олар кейіннен команданың қалған мүшелеріне оқытудың мәнін тиімді жеткізе алады. Бірақ командадағы әртүрлі деңгейдегі біліктілік сәйкессіздікке әкелетінін ескеру керек. Бұл жағдай үлкен тұрақсыздықты тудырады және қақтығыстарға әкелуі мүмкін.

Оқыту объектісі бойынша оқытуды сонымен қатар жоғары басшыларды даярлау, орта буын өкілдерін оқыту және тікелей орындаушыларды оқыту деп жіктеуге болады. Әртүрлі категориядағы жұмысшыларды оқыту мүлде басқа мақсаттарға негізделуі керек, сондықтан орындаушыларды оқыту, ең алдымен, өнімнің сапасын және ұйымның экономикалық және техникалық қауіпсіздігін арттыруға әкеледі; орта буынды оқыту компаниядағы өзгерістерді оңай енгізуге ықпал етеді; жоғары басшылықты оқыту ұйымды басқарудың жалпы аспектілерін өзгертеді. Қазіргі орыс қоғамына тән келесі үлгіні атап өткен жөн. Білімге және өзін-өзі тәрбиелеуге жоғары мотивация жоғары басшылыққа тән және ол бірте-бірте төмендейді. Анау. Қызметкердің ұйымдық иерархиядағы орны неғұрлым төмен болса, оның білім алуға және өзін-өзі тәрбиелеуге деген ынтасы соғұрлым төмен болады. Осылайша, қызметкерлердің біліміне неғұрлым көп көңіл бөлінуі керек, соғұрлым олардың ұйымдағы және қоғамдағы орны және олардың білім деңгейі төмен болады.

Оқыту пәні бойынша – жаттықтырушының қатысуымен және қатысуынсыз. Көбінесе сабақтар жаттықтырушының көмегімен өткізіледі (бұл жұмыс орнында нұсқау беру, дәріс оқу, іскерлік ойындарды өткізу, нақты өндірістік жағдайларды талдау, конференциялар мен семинарлар өткізу сияқты кадрларды оқыту әдістері), бірақ кәсіби жаттықтырушы мүлдем қажет емес. Бұл жағдайда келесі әдістер қолданылады: жұмыс орындарын өзгерту, тәжірибе алмасу үшін топтар құру, сапа үйірмелерін құру және басқа әдістер.

Кадрларды дайындау әдістері – бұл студенттердің білімін, іскерлігін және дағдысын меңгеруге қол жеткізу әдістері.

Оқыту процесінің түрлері мен формаларының мұндай алуан түрлілігі ұйымдарға қазіргі уақытта және белгілі бір басым жағдайларда өздеріне ең қолайлысын таңдауға мүмкіндік береді, олардың мақсаттарына жетуге мүмкіндік береді. Яғни, оқу процесінің түрі мен формасын таңдау ұйым жұмыс істейтін нақты жағдайлармен және оқыту процесі арқылы қол жеткізуге тиіс мақсаттармен анықталуы керек. Оқыту түрі мен формасын қате таңдау іс-әрекеттің оң әсерін жоққа шығаруы мүмкін. Персоналға мұндай инвестициялардың тиімділігі шамалы болады немесе тіпті ұйымдағы синергетикалық әсерді нөлге дейін төмендетеді немесе оны теріс етеді. Керісінше, оқу процесінің түрі мен формасын дұрыс таңдау ұйымдағы психологиялық климатты айтарлықтай жақсартуға және тұлғааралық қайшылықтарды шешуге мүмкіндік береді.

Оқыту процесі нәтижелі болуы үшін оны дұрыс дайындап, жүргізу керек. Оқыту процесінің келесі кезеңдері бөлінеді:

· оқу мақсаттарын қою,

· оқыту қажеттілігін анықтау,

· дайындық шараларының кешені,

· оқытудың өзі,

· алған білімдерін тексеру,

· оқытудың тиімділігін бағалау.

Оқыту процесін ұйымдастыру кезінде оқу мақсаттарын дұрыс тұжырымдау маңызды. Басқару қызметіндегі кез келген мақсаттар сияқты, олар SMART принципіне сәйкес болуы керек (Спецификалық – нақты, Measurable – өлшенетін, Келісілген – келісілген, Realistic – нақты, Уақытпен байланысты – уақыт бойынша анықталған сөздерінің аббревиатурасы).

Өнімділік стандарттары олардың қаншалықты сәтті орындалғаны (немесе қол жеткізілмегені) туралы келіспеушіліктер болмайтындай өлшенетін болуы керек. Өнімділік стандарттары сәйкес болуы керек. Егер қызметкерлер стандарттармен келіспесе, оларды тым қиын деп санаса, олардың дұрыс екенін дәлелдей алмауға ынтасы бар. Орындаушылардың пікірлерін мүлде елемей тапсырмаларды қою дұрыс емес. Өнімділік стандарттары шынайы және қол жеткізуге болатын болуы керек. Өнімділік стандарттары уақытпен байланысты болуы керек, яғни оларға қандай нүкте арқылы жету керек екені белгілі.

Бірақ, мақсаттардың жалпы сипаттамаларынан басқа, оқу мақсаттары келесі сипаттамалармен сипатталады: мақсаттар білім беру бағдарламаларының мазмұнын әзірлеуде бағдар ретінде қызмет етеді; олар студенттерге қойылатын талаптарды дәл анықтауға мүмкіндік береді; олар оқыту процесін ұйымдастыру нысанын және оқу субъектісі мен оқу процесін ұйымдастырушылардың іс-әрекетіндегі басымдылықтарды анықтайды; олар оқытудың тиімділігін кейінгі бағалау үшін негіз болады.

Олар мақсатты топтың барлық қызметкерлерінің назарына жеткізілуі тиіс. Бұл адамдар не үшін оқытылып жатқанын түсініп, жауапкершілікті сезінуі үшін қажет.

Оқыту мақсаттарын анықтау ұйымдағы оқыту жүйесін ұйымдастырудың стратегиялық нүктесі болып табылады. Атап айтқанда, алға қойылған мақсаттарға байланысты білім беру бағдарламаларының жалпы тұжырымдамасы қалыптасып, сәйкес үлгілер мен оқыту технологиялары әзірленеді. Дегенмен, оқыту бағдарламаларын әзірлеуді бастамас бұрын, ұйым персоналының оқу қажеттіліктерін анықтау қажет.

Оқыту қажеттілігін екі негізгі аспектіде анықтау керек: сапалы (нені оқыту керек, қандай дағдыларды дамыту керек) және сандық (әртүрлі категориядағы қанша жұмысшыны оқыту керек). Оқыту қажеттілігін бағалауды келесі әдістер арқылы анықтауға болады:

1.Кадр қызметінде бар қызметкерлер туралы мәліметтерді бағалау (еңбек өтілі, жұмыс тәжірибесі, негізгі білімі, қызметкердің бұрын оқуға немесе біліктілігін арттыру бағдарламаларына қатысқан-қатыспауы және т.б.);

2.Жұмыс нәтижелерін жыл сайынғы бағалау (аттестаттау). Жыл сайынғы жұмысты бағалау (аттестаттау) кезінде белгілі бір тұлғаның жұмысының күшті жақтары ғана емес, сонымен қатар әлсіз жақтары да ашылуы мүмкін. Мысалы, «кәсіби білім» бағанындағы белгілі бір кәсіптік топ қызметкерлері үшін төмен балл қызметкерлердің осы санаты үшін оқыту қажеттілігі анықталғанын көрсетеді.

3.Ұйымдастырудың ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді жоспарларын және жеке бөлімдердің жоспарларын талдау және оларды табысты жүзеге асыру үшін қажетті кадрлардың біліктілік және кәсіби даярлық деңгейін анықтау.

4. Қызметкерлердің жұмысын бақылау және нәтижелі жұмысқа кедергі келтіретін мәселелерді талдау. Егер персонал жұмысында жүйелі түрде қателіктер мен қате есептеулер орын алып, сапасыз жұмысқа, ақауларға, қауіпсіздік техникасының бұзылуына, уақыттың негізсіз үлкен ысыраптарына әкеп соқтырса, онда бұл ақпарат персоналды оқытуға өтінімді негіздеу және оқу бағдарламаларын дайындау кезінде пайдаланылуы мүмкін.

5.Бөлім басшыларынан кадрларды оқытуға сұраныстарды жинау және талдау. Бүгінгі күні бұл ресейлік ұйымдарда қызметкерлерді оқыту қажеттілігін анықтаудың ең кең таралған әдістерінің бірі.

6.Кадрлық резервпен жұмысты ұйымдастыру және мансаптық жоспарлау.

7. Персоналдың біліктілігіне жоғары талаптар қоятын жұмыстағы өзгерістер.

8.Қызметкерлердің жеке өтініштері мен ұсыныстары. Егер қызметкер белгілі бір білім мен дағдыларды меңгеруге мүдделі болса, ол оқу бөлімінің басшысына тікелей басшысы бекіткен, оған қандай оқыту қажет екенін көрсете отырып, өтініш бере алады.

9. Қызметкерлерге сауалнама жүргізу. Жаңа кәсіптік білім алу және дағдыларды дамыту қажеттілігін бағалауға арналған персоналды сауалнамалар қызметкерлердің нақты санаттары, нақты бөлімшелер немесе жекелеген қызметкерлер үшін оқыту қажеттілігін дәлірек анықтауға мүмкіндік береді. Сауалнамалар бүкіл ұйымды немесе жекелеген бөлімдерді қамтуы мүмкін және тек өкілдік іріктеуді қамтитын іріктелуі мүмкін. Респонденттердің саны аз болса, сұхбат әдісін қолдануға болады.

10. Басқа ұйымдардың тәжірибесін зерттеу. Көбінесе бәсекелестердің немесе байланысты кәсіпорындардың тәжірибесі бәсекеге қабілеттіліктің талап етілетін деңгейін ұстап тұру үшін қызметкерлердің белгілі бір санатын оқыту қажеттілігіне қатысты маңызды анықтамалар береді.

Анықталған оқыту қажеттіліктері негізінде дайындық шараларының кешені жүргізіледі.

Оның міндетті бөлігі оқытудың мазмұнын, формалары мен әдістерін анықтау болып табылады. Мазмұны қысқа және орта мерзімді перспективада ұйымның алдында тұрған міндеттермен анықталуы керек. Зерттелетін материалдың маңызды сипаттамаларына оның мазмұны, күрделілігі және құрылымдық дәрежесі жатады. Осы үш сипаттама және оқу мақсаттары оқытудың формалары мен әдістерін анықтайды.

Дайындық шараларының кешеніне сонымен қатар оқу компаниясын анықтау, оқу бағдарламаларын жасау, оқуға жіберілген адамдар тобы, мұғалімдерді таңдау және басқа да іс-шаралар кіреді. Олардың барлығын ұйымның мамандары немесе сыртқы кеңесшіні тарту арқылы орындауға болады.

Одан кейін оқу процесінің өзі келеді. Ол оқу мақсаттарына, сапалы оқыту қажеттіліктеріне және дайындалған бағдарламаларға негізделген. Жағдайлар оқу процесінде маңызды рөл атқарады: бөлме ондағы сабақтарды өткізуге бейімделуі немесе оңай бейімделуі керек, температура жағдайлары, жарықтандыру жағдайлары және т.б. сақталуы керек. Оқыту процесінде сабаққа қатысудың тұрақты мониторингі, оқу жоспарының үзіліссіз орындалуы және студенттердің барлық қажетті заттармен қамтамасыз етілуі қамтамасыз етілуі керек.

Келесі кезең – алған білімдерін тексеру. Сырттай оқыту кезінде қызметкерлердің алған білімін бағалау өте қиын, өйткені оқытуды жүргізген ұйым білімді игерудің жоғары қарқынына мүдделі және бағалау нәтижелерін бұрмалауы мүмкін немесе олар біржақты болуы мүмкін. Басқа жағдайларда сіз алған білімді бағалай аласыз. Білімді бағалаудың әртүрлі әдістері бар, сондықтан оқыту формасы мен әдістеріне байланысты қызметкерлер тест, емтихан тапсыра алады, қандай да бір жұмыс түрін жаза алады (мысалы, бизнес-жоспар), іскерлік ойын, тәжірибе жүргізе алады. сыртқа шығады (мысалы, көпшілік алдында сөйлеу дағдыларын қалыптастыру кезінде, меңгерілген дағдыларды бағалау нысаны ұйымның құрылымдық бөлімшесінің алдында көпшілік алдында сөйлеуі мүмкін).

Персоналды оқыту процесінің соңғы кезеңі персонал қызметін бағалау болып табылады. Оның негізгі мақсаты – оқытудың бүкіл ұйымның соңғы нәтижелеріне әсерін талдау.

Оқыту процесінің тиімділігін нақты пайда тұрғысынан бағалау өте қиын, сондықтан сапалық көрсеткіштер бойынша тиімділікті бағалауға болады. Сонымен, кейбір бағдарламалар білім, білік, дағды алу үшін емес, белгілі бір ойлау, мінез-құлық түрін дамыту үшін жүргізіледі.

Оқыту процесінің тиімділігін сапалы бағалау үшін оқуға дейін және одан кейін жүргізілген сынақтардың нәтижелерін салыстыру, оқытылған қызметкерлердің еңбек тәртібін бақылау, кәсіпорында жүргізілетін өзгерістерге студенттің қатынасын бақылау, оқу үрдісінің тиімділігін бағалау сияқты жанама әдістерді де қолдануға болады. және басқалар.

Сандық бағалау да мүмкін. Бірақ ол сонымен қатар салыстырмалы көрсеткіштерге негізделеді, мысалы, студенттердің оқу бағдарламасына қанағаттануы, оқу материалын бағалау, компанияның оқу қажеттіліктерін қанағаттандыру тиімділігі, 0-ден 1-ге дейінгі сандармен көрсетіледі. Әрбір көрсеткішке өзінің маңыздылық коэффициенті, ұйымға байланысты өзгеруі мүмкін. Содан кейін интегралдық көрсеткіш осы көрсеткіштердің туындыларының орташа арифметикалық мәні және маңыздылық коэффициенттері ретінде есептеледі.

Оқыту процесінің тиімділігін бағалау келесі міндеттерді шешуге мүмкіндік береді: оқыту жүйесінің бағдарламалық пункттерінің орындалуын бақылау; әлсіз жақтарын талдау және түзету; тиімділікті, сапаны бақылау; оқытудың орындалуын бақылау; түзету шараларын әзірлеу және енгізу.

Оқытуды ұсынатын әрбір ұйым оның тиімділігін арттыруға тырысады. Бұл мақсатқа жету үшін оқу процесінің әрбір кезеңіне жеткілікті көңіл бөлу қажет. Кез келген қадамға назар аудармау ұйымдағы осы немесе болашақ персоналды оқыту үдерістерінің нәтижелерін жоққа шығаруы мүмкін.

Сонымен, персоналды оқыту үдерісі табысты ұйымның кадрлық саясатының құрамдас бөлігі болып табылады, ол әртүрлі мақсаттарды көздей алады: адам ресурстарының сапасын арттыру, ұйым шығаратын өнімдердің немесе қызметтердің сапасын арттыру, ұйымдық қызметті жүзеге асыру. өзгерістер, соның ішінде өзгермелі қоршаған орта жағдайларына бейімделу, персоналды дамыту, ұйымдағы коммуникация жүйесін жетілдіру, ұйымдық мәдениетті құру, ұйымға адалдық деңгейін арттыру.

1.2 Кадрлық резервті қалыптастыру

Мансапты басқару персоналды басқару жүйесінің маңызды құрылымдық элементтерінің бірі ретінде қарастырылуы керек.

Менеджерлер үшін кәсіби өсудің ерекше түрі – менеджерлер резервімен жұмыс. Резервпен жұмыс істеу, көптеген басқа HR технологиялары сияқты, күрделі.

Резервпен мақсатты жұмыс қызметкерлердің стихиялық көтерілуін болдырмауға мүмкіндік береді. Сонымен бірге ұйымның кадрлық әлеуетін дамыту үшін резервпен жұмыс істеудің әртүрлі тәсілдері, нысандары мен әдістері қолданылады. Басшылық лауазымдардың жаңа резервін болжау, ең алдымен, кәсіпкерлік саясаттың орта және ұзақ мерзімді тұжырымдамаларына бағытталған.

Қызметтің жоғарылауы қызметкердің жеке қасиеттерімен (білімі, біліктілігі, жұмысқа көзқарасы, ішкі мотивация жүйесі) ғана емес, сонымен қатар объективті жағдайлармен де анықталады, мысалы:

1) мансаптық жоғары көрсеткіш – қарастырылып отырған нақты ұйымдағы ең жоғары лауазым;

2) мансап ұзақтығы – жеке тұлғаның ұйымдағы бірінші лауазымынан ең жоғары сатыға дейінгі жолдағы лауазымдар саны;

3) лауазым деңгейінің көрсеткіші – келесі иерархиялық деңгейде жұмыспен қамтылғандар санының жеке тұлға өзінің еңбек қызметінің белгілі бір сәтінде орналасқан иерархиялық деңгейде жұмыс істейтіндер санына қатынасы;

4) әлеуетті ұтқырлық көрсеткіші – келесі иерархиялық деңгейдегі бос орындар санының жеке тұлға орналасқан иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санына қатынасы (белгілі бір уақыт кезеңінде).

Кадрлық резерв – бұл басқару қызметін жүзеге асыруға қабілеті бар, белгілі бір дәрежедегі лауазымның талаптарына сәйкес келетін, іріктеуден өткен және жүйелі түрде мақсатты біліктілік даярлаудан өткен басшылар мен мамандар тобы.

Резервтің келесі түрлері бөлінеді:

1. Қызмет түрі бойынша:

Даму резерві – бұл жаңа бағыттар бойынша (өндірістің әртараптандырылуымен, жаңа өнімдер мен технологиялардың дамуымен) жұмыс істеуге дайындалатын мамандар мен менеджерлер тобы. Бұл қызметкерлер екі мансап жолының бірін таңдай алады - кәсіби немесе басқарушы.

Функционалдық резерв – болашақта ұйымның тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз етуге міндетті мамандар мен басшылар тобы. Бұл қызметкерлер көшбасшылық мансапқа бағытталған.

2. Кездесу уақыты бойынша:

А тобы – қазіргі уақытта жоғары лауазымдарға көтерілуі мүмкін кандидаттар;

В тобы – алдағы 1-3 жылда ұсыну жоспарланған кандидаттар

Резервтерді қалыптастыру принциптері:

1. Резервтің өзектілігі принципі. Бұл принципті қолдану кезінде лауазымдарды толтырудың нақты қажеттілігі ескерілуі керек, ал лауазымдар резерві оған қабылданған қызметкерлердің лауазымға көтерілуінің нақты мүмкіндігінің болуы негізінде құрылуы керек.

2. Кандидаттың лауазымына және резерв түріне сәйкестік принципі.

Бұл принципті қолдану кезінде белгілі бір лауазымдағы жұмысқа үміткердің біліктілік талаптары ескерілуі керек.

3. Кандидаттың болашағы принципі.

Бұл принципті қолдану кезінде мыналарды ескеру қажет:

Кәсіби өсуге көңіл бөлу;

Білімге қойылатын талаптар; - жас; еңбек өтілі және жалпы мансап динамикасы;

Денсаулық жағдайы.

Нақты лауазымдарға резервке үміткерлерді іріктеу кезінде жалпы ғана емес, сонымен қатар белгілі бір бөлімнің, қызметтің, цехтың, учаскенің және т.б. басшысы орындауға тиіс кәсіби талаптарды, сондай-ақ кандидаттың жеке басына қойылатын нақты талаптар, бөлімдегі жағдайларды талдау негізінде, ұйымдастыру мәдениетінің түрі және т.б.

Басшылық лауазымдарға кадрлар резервінің көздері:

Аппараттың, еншілес акционерлік қоғамдар мен кәсіпорындардың басшы қызметкерлері;

бас және жетекші мамандар;

Тиісті білімі және өндірістік қызметте дәлелденген тәжірибесі бар мамандар;

Тәжірибеден сәтті өткен жас мамандар.

Кадрлық резервтік базаның бірінші деңгейі әр түрлі дәрежедегі басшылардың орынбасарлары болып табылатын барлық мамандардан тұрады. Резервтің негізгі базасын әртүрлі дәрежедегі менеджерлер құрайды.

Резервтермен жұмыс істеу кезеңдері.

Резервтерді қалыптастыру процедурасын бастамас бұрын келесі жұмыстарды орындау қажет:

Аппарат құрылымындағы өзгерістерді болжау;

Қызметкерлерді жоғарылатуды жақсарту;

Номенклатуралық лауазымдар резервімен қамтамасыз ету дәрежесін анықтау;

Әрбір лауазым немесе бірдей лауазымдар тобы бойынша резервтік қанығу дәрежесін анықтау (әрбір лауазымға немесе олардың тобына резервтен қанша кандидат бар).

Жоғарыда аталған жұмыстың нәтижесі ағымдағы және болашақтағы резервтік қажеттіліктерді анықтау болып табылады. Кадрлар резервінің оңтайлы саны келесідей есептеледі:

1) кәсіпорынның басқарушы кадрларға қажеттілігі жақын немесе ұзақ мерзімге (бес жылға дейін) анықталған;

2) резервке алынған сол немесе басқа қызметшiнiң қай жерде оқытылғанына қарамастан, әр деңгейдегi ағымдағы дайындалған резервтердiң нақты саны айқындалады;

3) жекелеген жұмыскерлердің кадрлық резервтен шығуының шамамен пайызы анықталады, мысалы, басқа өңірге кетуіне байланысты жеке оқу бағдарламасын аяқтамау салдарынан және т.б.;

4) басқа салалардағы басқару қызметін жүзеге асыру үшін пайдаланылуы мүмкін басқару құрылымының өзгеруі нәтижесінде босатылған басқарушы қызметкерлердің саны айқындалады.

Бұл көрсеткіштер онымен жұмыс істеудің бүкіл кезеңінде түзетіледі.

Резервтерді қалыптастыру жөніндегі жұмысты одан әрі жетілдіру үшін резервтік тізімдерді жасау кезінде келесі маңызды жайттарды ескеру қажет. Болу керек:

1) нақты бөлімшенің басшысы үшін резерв құру үшін негізгі болып табылатын лауазымдардың санаттары айқындалады, өндірістің ерекшеліктеріне қарай резервті саралау ескеріледі;

2) топқа басшының орынбасарларын таңдау мүмкіндігі қарастырылған. Басшы орынбасарларының резервіне кандидаттарды іріктеу кезінде олардың барлық бағаланған сапалары бойынша одан әрі мансаптық өсу перспективалары туралы пікірі анықтаушы фактор болуы тиіс;

3) қызметкерлердің белгілі бір санатын ұтымды орналастыру үшін басшылардың жеке жауапкершілігі айқындалады. Мысалы, цехқа бригадирлер мен учаске бастықтарын орналастыруға цех бастығы, цех бастықтарын орналастыруға кәсіпорын басшысы, кадр жұмысы бойынша кәсіпорын бастығының орынбасары жауапты болуы керек. кәсіпорынның цехтары мен бөлімшелері бастықтарының орынбасарларын орналастырғаны үшін.

Резервтік тізімді қалыптастыру және құрастыру:

1) резервке кандидаттардың тізімін қалыптастыру;

2) нақты лауазымдар бойынша резерв құру.

Резервті қалыптастыру процесінде мыналарды анықтау қажет:

Резервке кандидаттардың тізіміне кімдер енгізілуі мүмкін және енгізілуі тиіс;

Резервтік тізімге енгізілген кандидаттардың қайсысы оқуды қажет етеді;

Әрбір үміткерге оның жеке ерекшеліктері мен пайдалану перспективаларын ескере отырып, қандай дайындық формасын қолдану керек?
жетекшілік қызметте.

Нақты лауазымдардың резервін қалыптастыру кезінде екі негізгі мәселені шешу қажет:

1) резервке кандидаттардың бағалары;

2) кандидаттар резервке ұсынылатын жұмыс бағыттарына қарай кандидаттардың қасиеттерін лауазымдардың талаптарымен салыстыру.

Резервтермен жұмыс істеу әдістері. Резервтік тізімді құру әдістері:

Құжаттық деректерді талдау - есептерді, өмірбаяндарды, мінездемелерді, қызметкерлерді аттестаттау нәтижелерін және басқа да құжаттарды;

Әңгімелесу (әңгімелесу) арнайы жасалған жоспар немесе сауалнама бойынша немесе қызығушылық тудыратын ақпаратты (үміт, қажеттіліктер, мінез-құлық мотивтері және т.б.) анықтау үшін нақты жоспарсыз;

Әртүрлі жағдайларда (жұмыста, үйде және т.б.) қызметкердің мінез-құлқын бақылау;

Еңбек қызметінің нәтижелерін бағалау - еңбек өнімділігі, орындалған жұмыс сапасы және т.б., басшының қызметін бағалауға неғұрлым тән кезеңдегі басқарылатын бөлімнің тапсырмаларды орындау көрсеткіштері;

Жұмысшыларды берілген топтастыру әдісі - бұл лауазымға қойылатын талаптарға сәйкес келетін немесе жұмыс тобының берілген құрылымына сәйкес келетін адамдарды таңдау. Бұл әдіс үміткерлердің қасиеттерін белгілі бір дәрежедегі лауазымның талаптарымен салыстырады. Әдістемені қолдану басшылық лауазымдардың барлық ауқымы үшін профессионограммалардың ақпараттық массивтерінің үш түрін, нақты деректер мен мамандардың сапа өлшемдерін қалыптастыруды көздейді.

Резервке кандидаттардың тізімдерін қалыптастыру кезінде келесі факторлар ескеріледі:

Лауазымға қойылатын талаптар, жұмыс орнын сипаттау және бағалау, еңбек өнімділігін бағалау;

Тиісті лауазымда табысты жұмыс істеу үшін қажетті маманның кәсіби сипаттамасы;

Қызметкер атқаратын лауазымы бойынша резервте тұрған лауазымға үміткер бола алатын лауазымдардың тізбесі;

Тиісті лауазымдарға үміткерлерді іріктеу критерийлеріне (білімі, жасы, жұмыс тәжірибесі және т.б.) шектеулер;

Қалыптасқан лауазымға үміткерлердің формальды талаптары мен жеке ерекшеліктерін бағалау нәтижелері;

Резервке кандидаттардың басымдылықтарының маңыздылығы;

Тиісті бөлімдердің, еңбек кеңесінің басшылары мен мамандарының пікірі;

Үміткердің әлеуетін бағалау нәтижелері (көшбасшылықтың мүмкін деңгейі, оқу қабілеті, теория мен практикалық дағдыларды тез меңгеру қабілеті).

Резервтік лауазымдағы көшбасшыға арналған қасиеттер жүйесін қалыптастыру кезінде ескерілетін ең маңызды факторлар мен критерийлер:

Еңбек мотивациясы – кәсіптік мәселелер мен шығармашылық жұмысқа қызығушылық, ой-өрістерін кеңейтуге ұмтылу, болашаққа, табыс пен жетістіктерге бағдарлану, жұмысшылар мен бизнес мүдделері үшін әлеуметтік қақтығыстарға дайын болу, ақылға қонымды тәуекелдерді қабылдау;

Кәсібилік пен құзыреттілік – білім және жас біліктілігі, жұмыс тәжірибесі, кәсіби дайындық деңгейі, шешім қабылдаудағы дербестік және оларды жүзеге асыру қабілеті, келіссөздер жүргізу, өз ұстанымын дәлелдеу, оны қорғау және т.б.;

Жеке қасиеттер мен потенциалды мүмкіндіктер – интеллекттің жоғары дәрежесі, зейінділік, икемділік, қолжетімділік, беделділік, әдептілік, қарым-қатынас дағдылары, ұйымдастырушылық бейімділік, жүйке-психикалық және эмоционалдық тұрақтылық, қозғалыс сипаттамалары және т.б.

Резервтерді дайындау. Үміткерді дайындау:

Жоғары басшының жетекшілігімен жеке оқыту: өз және басқа кәсіпорындағы лауазымда тағылымдамадан өту;

Жоспарланған лауазымына қарай біліктілікті арттыру курстары мен институттарында оқу. Кәсіпорында резервті дайындау кезінде олар мыналарды пайдаланады:

Жас мамандарға арналған мектептер (курстар), әдетте жұмыс орнында;

Оқыту негізінен жұмыс орнында, жеке бағдарламалар бойынша жүзеге асырылатын басшылық резервтік мектептер;

Кәсіпорындағы тақырыптық курстар екі аптаға дейін өндірістен толық үзіліспен немесе үзіліссіз аптасына бір реттен айына екі рет сабақ жиілігімен;

Базалық жоғары оқу орындарындағы тақырыптық курстар, негізінен кандидаттардың өз жұмысының бейіні бойынша білімін тереңдетуге арналған, өндірістен аптасына екі күнге дейін үзіліспен;

Әртүрлі деңгейдегі басшылар үшін сараланған, жұмыс орнында немесе айына төрт ретке дейін ішінара үзіліспен кәсіпорында тұрақты курстар;

Басқарудың жаңа әдістерін қолданатын кәсіпорындарда, жетекші ғылыми ұйымдарда және жоғары оқу орындарында тәжірибеден өту;

Шетелдік оқу орталықтары мен кәсіпорындарында курстар мен тағылымдамалар;

Жеке тәжірибе негізінде қызметкердің өзін-өзі оқытуы;

Негізгі (күндізгі) басшының еңбек демалысы және іссапарлары кезеңінде кандидат ұсынылатын лауазым бойынша міндеттерді орындау;

Нақты лауазымға резервке үміткер үшін жұмыс тәжірибесі талап етілетін лауазымдарда тағылымдамадан өту;

Білімді тереңдету және ой-өрісін кеңейту үшін әртүрлі лауазымдарда тәжірибеден өту;

Қажетті білім мен жұмыс тәжірибесін алу үшін резервтегі қызметкерді әртүрлі инженерлік-техникалық және басқарушылық лауазымдарға жүйелі түрде ауыстыру және жоғарылату;

Шешімдерді әзірлеу және әртүрлі бөлімдердің қызметін тексеру (өз кәсіпорыныңда да, басқа кәсіпорындарда да) комиссиялардың құрамында жұмыс істеу;

Отандық және шетелдік ғылымның соңғы жетістіктерімен танысу үшін ғылыми-техникалық кеңестерге, конференцияларға, семинарларға, симпозиумдарға қатысу.

Резервтермен жұмыс істеу кезінде кәсіпорындардың жағдайлары мен ерекшеліктеріне негізделген оқытудың формалары мен әдістерін шығармашылықпен қолдану қажет.

Резервтерді сақтау.

1. Ауыстыру – ұйым ішіндегі қызметкерді бір деңгейден бір қызметтен екінші лауазымға ауыстыру. Көшірумен байланысты жалақы әдетте өспейді.

«Көлденең» қозғалыс, яғни кадрларды дер кезінде жаңарту, ескі кадрлардың тәжірибесін жастардың энергиясымен үйлестіру резервті қалыптастыру базасын жақсартуға көмектеседі. «Көлденең» қозғалыс айтарлықтай оң әсер етуі мүмкін, өйткені жаңа жерде қызметкер өз білімін қолдана алады, сонымен қатар оқуға мәжбүр болады, бұл ұйықтап жатқан белсенділікті оятып, энергия мен бастаманың ағынын тудырады. . Сонымен қатар, мұндай қадам жаңа басқарушы кадрларды жоғарылатуға жол ашады. Басқарудың кез келген деңгейіндегі басшының орынбасарын таңдау, ең алдымен, осы қызметкерді басшылық қызметте пайдалану мүмкіндігін қамтуы керек. Тәжірибеде көбінесе менеджер өзінің орынбасарлары ретінде одан әрі жоғарылау тұрғысынан келешегі жоқ қызметкерлерді тағайындауға тырысады (мысалы, жасына, денсаулығына, біліктілігіне және т.б.). Бұл менеджер үшін қолайлы жағдай жасайды, өйткені мұндай орынбасарлардың фонында ол таптырмас адамға айналады. Мұның салдары – қорды қалыптастыру базасының азаюы.

Кейде көлденең қозғалыс жалақының жүйелі өсуімен бірге жүруі мүмкін.

2. Қызметті жоғарылату – қызметкерді сол ұйымдағы жоғары ақы төленетін және жоғары лауазымға ауыстыру. Менеджмент саласындағы жетекші американдық сарапшылардың бірінің пікірі: «Кез келген басқару лауазымы өз алдына құрметті және қанағаттанарлық болуы керек және оны орындайтын адамды қызмет иерархиясының келесі деңгейіне жылжытатын құралдардың бірі болмауы керек. Тіпті ең жылдам дамып келе жатқан кәсіпорындарда салыстырмалы түрде аз менеджерлер көтерілуі мүмкін. Басқарудың кез келген деңгейіндегі барлық адамдар зейнеткерлікке немесе қайтыс болғанға дейін қазіргі орнында қалуы мүмкін. Қызметті жоғарылатудың маңыздылығын асыра сілтеу әрбір бес менеджердің үш-төртеуін ренжітеді және моральдық бұзылады. Мұндай асыра сілтеу адам өз әріптестерінің есебінен бір саты жоғары көтерілуге ​​ұмтылатын зиянды бәсекені де тудырады».

Американдық MMM компаниясында «автоматты» ынталандыру мен ынталандырудың қызықты жүйесі қолданылады.

Кәсіпкерлік рухты жандандыру, сату көлемін кеңейту және жаңа өнімдерді игеру мақсатында МММ ішкі тәуекелді кәсіпорындар – венчурларды ұйымдастырады. Компания өз қаражаты есебінен кәсіпорынды бастапқы қаржыландыруды қамтамасыз етеді. Кәсіпорын оған идея әзірлеушілер, маркетологтар және т.б. ретінде қатысқысы келетін адамдарды, сондай-ақ жаңа өнімді сатудан түсетін болашақта өсетін пайданы күту үшін жинақтарын осы кәсіпорынға орналастыру арқылы тәуекелге барғысы келетіндерді тартады. , кәсіпорын негізінде құрылған.

Сыйақы жүйесі бір мезгілде бүкіл венчурлық команданы да, жеке адамды да қолдайды. Әрқайсысы топтың басқа мүшелерімен бірге жалпы жоба алға жылжыған сайын алға жылжытылады. Бүкіл топтың жетістігі әркімге пайдалы және керісінше. Бұл қарым-қатынастың механизмі.

Топқа қосылған кез келген адам өндірілетін өнім сатылымының өсуіне байланысты олардың жұмыс мәртебесі мен жалақы деңгейі автоматты түрде өзгеретін жағдайға тап болады. Ол, мысалы, осы лауазымның жалақысына сәйкес жалақысы бар операциялық инженер ретінде басталады. Оның өнімі нарыққа шыққанда, ол осы өнім түріне инженер болады. Жылдық сату көлемі 1 миллион долларға жеткенде, өнім толық әзірленген өнім ретінде жіктеледі және инженердің жұмыс мәртебесі өзгереді және оның жалақы мөлшері де өзгереді.

Осылайша, кадрлық резервті қалыптастыру ұйымдағы жоғары тұрған бос орындарды толтыруға қабілетті кадрларды мақсатты түрде кәсіби дамытудың күрделі процесі болып табылады. Резервтің құрамы басшыларға, мамандарға қажеттілікті (ағымдағы және болашақтағы), сондай-ақ бар және жоспарланған лауазымдардың құрылымын көрсетеді.

Қазіргі жағдайда персоналды дамытудың маңызды функциясы ретінде мансаптық жоспарлау технологияларының рөлі артып келеді.

1.3 Мансаптық дамуды жоспарлау

Мансап – адамның қызметтік немесе кәсіби өсумен байланысты жұмыс саласындағы саналы ұстанымы мен мінез-құлқының нәтижесі.

«Мансапты жоспарлау» түсінігі қызметкерлердің қабілеттерін, дағдыларын, тәжірибесін, білімін ашуға және ұйымның мақсаттарына жету және жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін оларды іс жүзінде қолдануға көмектесетін қызметкерлерді жоғарылатудың нақты бағдарламаларын әзірлеуді анықтайды.

Қызметкер үшін мансапты жоспарлау мансаптық даму мақсаттары мен оларға жету жолдарын анықтау болып табылады. Мансаптық өсу мақсаттарына жету жолдары қажетті біліктілік пен құзыреттілікке ие болу үшін қажетті құралдардың жиынтығы болып табылады: оқу және тағылымдамадан өту, тәжірибелі қызметкерлермен кеңесу, ротация, өзін-өзі дамыту.

Мансаптық дамуды жоспарлау және басқару қызметкерлерге келесі артықшылықтарды береді:

Кәсіби және мансаптық өсу мүмкіндігін беретін ұйымда жұмыс істеуге қанағаттанудың жоғары дәрежесі;

Қызметкердің материалдық әл-ауқатын және өмір сүру деңгейін арттыру;

Жеке кәсіби перспективаларды айқынырақ көру және өз өмірінің басқа аспектілерін жоспарлау мүмкіндігі;

Болашақ басқару қызметіне мақсатты дайындық мүмкіндігі;

Еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілікті арттыру.

Мансапты жоспарлау персоналды басқарудың маңызды кезеңі болып табылады. Мансаптық жоспарлаудың көмегімен персоналды басқару қызметі ішкі кадр қажеттіліктерін қанағаттандыруға және білікті мамандардың тұрақты ағынын қамтамасыз етуге мүмкіндік алады. Қызметкердің өзі үшін мансапты жоспарлау мансаптық жетістікке жетуге ықпал етеді, мансаптық өсудің ішкі резервтерін дамытуға көмектеседі және өзіне деген сенімді нығайтады.

Мансапты жоспарлау ұйымның өзін дамытуға ықпал етеді. Ұйымның жеке мансаптық өсуіне назар аударудың артуы оған деген адалдықты тудырады және, тиісінше, кадрлардың тұрақтамауын төмендетеді, бұл қызметкерлерді толықтыру жөніндегі іс-шаралардың құнының төмендеуіне әкеледі.

Осыны ескере отырып, жетекші фирмалардың HR бөлімдері қызметкерлердің мансабын жоспарлауға көбірек қызығушылық танытуда. Мансапты жоспарлау процесінде барлық ақпарат қызметкерлердің өнімділігі мен әлеуетін бағалауда, лауазымдарды толтыру ретін жоспарлауда және өзін-өзі бағалауда қолданылады. Бұл ақпарат жеке мансаптық бағдарламаларды дамытуға түрлендіріледі.

Мансапты жоспарлаудың түпкілікті мақсаты қызметкерлердің мотивациясын, міндеттемесін және өнімділігін арттыру болып табылады. Тиімді менеджмент мыналарды қамтамасыз ететіні анық:

1. Білікті мамандарды тартудың кең мүмкіндіктері.

2. Негізгі қызметкерлердің (компанияның негізгі қызметкерлері) жоғарылату мүмкіндіктеріне қанағаттануына байланысты ауыспалылықтың төмендеуі.

3. Персонал мен компанияның келісілген іс-әрекетінің соңғы нәтижесі ретінде ұйымның тиімділігін арттыру.

Сайып келгенде, бұл бүкіл процесс ұйым үшін де, қызметкер үшін де өзара тиімділікті қамтамасыз етеді.

Мансапты жоспарлау ұйым үшін де, жеке тұлға үшін де бірдей жауапкершілік болып табылады. Ұйымдардағы мансапты жоспарлау тәжірибесі қызметкердің өзінің мансап саласындағы жеке үміттерін берілген ұйымда қол жеткізілген мүмкіндіктермен үйлестіруді көздейді.

Мансапты жоспарлауды қолдау арқылы жұмыс беруші қызметкердің мансаптық мақсаттарына жетуге көмектеседі. Өз кезегінде, бұл мақсаттар қызметкерді оқуды жалғастыруға және мансапты дамыту үшін басқа қадамдар жасауға ынталандырады.

Жеке қажеттіліктер мен ұйымдық қажеттіліктер әртүрлі тәсілдермен біріктірілуі мүмкін. Көбінесе фирмалар мамандандырылған орталықтарда ресми кеңес беруді және тікелей басшылар немесе HR менеджерлерінің бейресми кеңестерін пайдаланады.

Жоспарлау мен жүзеге асырудың негізгі міндеті кәсіби және ішкі ұйымдық мансаптың өзара әрекеттесуін қамтамасыз ету болып табылады. Бұл өзара әрекеттестік бірқатар тапсырмаларды орындауды қамтиды, атап айтқанда:

Ұйым мақсаттары мен жеке қызметкер арасындағы қатынасқа қол жеткізу;

Мансаптық жоспарлаудың нақты қызметкерге оның нақты қажеттіліктері мен жағдайларын ескеру үшін бағдарлануын қамтамасыз ету;

Мансапты басқару процесінің ашықтығын қамтамасыз ету;

Қызметкерлерді дамыту үшін іс жүзінде ешқандай мүмкіндіктер жоқ «мансаптық тұйықтарды» жою;

Мансапты жоспарлау процесінің сапасын арттыру;

Нақты мансаптық шешімдерде қолданылатын мансаптық өсудің көрнекі және қабылданатын критерийлерін қалыптастыру;

Қызметкерлердің мансаптық әлеуетін зерттеу;

Шынайы емес үміттерді азайту мақсатында қызметкерлердің мансаптық әлеуетін негізді бағалауды қамтамасыз ету;

Мансап жолдарын анықтау, оларды пайдалану персоналдың қажетті уақытта және қажетті жерде сандық және сапалық қажеттіліктерін қанағаттандыра алады.

Тәжірибе көрсеткендей, қызметкерлер көбінесе белгілі бір ұжымда өздерінің болашағын білмейді, бұл персоналмен жұмысты басқарудың нашарлығын, ұйымда мансаптық жоспарлау мен бақылаудың жоқтығын көрсетеді.

Іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау қызметкер ұйымға қабылданған сәттен бастап жұмыстан күтілетін жұмыстан босатуға дейін лауазымдар немесе жұмыс орындары жүйесі арқылы жүйелі түрде көлденең және тік көтерілуді ұйымдастыру қажет. Қызметкер өзінің қысқа және ұзақ мерзімді перспективаларын білуі керек, сонымен қатар жоғарылауға сену үшін қандай көрсеткіштерге қол жеткізуі керек. Міне, мысал:

Мансапты жоспарлаудың бір түрі - Жапонияда кең тараған өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі. Бұл жүйе Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін пайда болып, өзінің өміршеңдігі мен тиімділігін дәлелдеді. Жүйенің мәні мынада: білім алған адам бір кәсіпорынға жұмысқа барып, зейнеткерлікке шыққанша сонда жұмыс істейді. Осы уақыт ішінде қызметкер бірнеше орынды ауыстыра алады, қызмет саласын өзгерте алады, мансабында көтеріле алады - және осының барлығы бір компания ішінде. Өмір бойы еңбек етудің артықшылығы – әрбір қызметкер өз ойын тікелей өзі жұмыс істейтін кәсіпорынмен байланыстырады және оның жеке басының өркендеуі кәсіпорынның гүлденуіне байланысты екенін түсінеді. Жүйе болашаққа деген сенімділік тудырады, қызметкер жұмыстан босатылуға дерлік кепілдік береді. Дегенмен, өмір бойы жұмыс істеудің елеулі шектеулері бар: Жапониядағы бұл жүйе ірі компаниялардағы қызметкерлердің 25-30% ғана қолданылады; Егер қаржылық жағдай нашарласа, компаниялар бұрынғысынша жұмысшыларды қысқартады: жұмыс орнын қамтамасыз ету туралы келісімдер ресми құжаттарда жазылмайды.

Жапондық өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі кепілдік берілген жұмыспен қамтудың бір түрі болып табылады. Қазіргі уақытта дүние жүзінде жұмыс қауіпсіздігіне қызығушылық артып келеді. Мұның жоғарыда аталғандардан басқа да себептері бар:

Жұмыстан шығарылу қорқынышы жүйке ортасын тудырады және өнімділікті төмендетеді;

Жаңа техниканы пайдалану жұмыс орындарын қысқартуға әкеледі деген қорқыныш өндірістің техникалық дамуының тежелуіне әкеледі;

Жоғары қызметкерлердің ауысуы ұйымға, әсіресе жоғары білікті мамандары бар ұйымға қымбатқа түседі.

Еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз ету ұйымдардағы персоналды басқарудың ең күрделі мәселелерінің бірі болып табылады. Кейбір басшылар нарық жағдайында қашан және кімді жұмыстан шығаруды кәсіпкердің өзі шешуге құқылы деп есептеп, бұл мәселені қарастырғысы да келмейді. Алайда, егер ұйым басшылары қызметкерлердің еңбек өнімділігін, сапасы мен тиімділігін арттыруға дайын болуын күтсе, онда олар жұмыс орнын сақтаудың белгілі бір кепілдіктерін қамтамасыз етуі керек.

Жапондықтар менеджер компанияның кез келген бөлігінде жұмыс істей алатын, жеке функцияларды орындамайтын маман болуы керек деген нық пікірде. Корпоративтік баспалдақпен көтерілу кезінде адам бір позицияда үш жылдан астам тұрмай, компанияға әртүрлі қырынан қарай білуі керек. Осылайша, егер сату бөлімінің басшысы сатып алу бөлімінің басшысымен орын ауыстырса, бұл қалыпты деп саналады. Көптеген жапондық басшылар өздерінің алғашқы мансабын кәсіподақтарда өткізді. Осы саясаттың нәтижесінде жапон менеджерінде 5 жылдан кейін кез келген жағдайда өз құндылығын жоғалтатын мамандандырылған білімнің айтарлықтай аз көлемі бар және сонымен бірге жеке тәжірибемен расталған ұйымға тұтас көзқарасы бар.

2-тарау. Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін талдау («Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің мысалын пайдалану (И.П. Ступинская)

2.1 «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің жалпы сипаттамасы (И.П.Ступинская)

1996 жылы «Үйге арналған жиһаз» сауда компаниясы құрылды, оның қызметі халыққа тұрмыстық жиһаздарды сатудан, сондай-ақ жиһазды сатып алушының үйіне жеткізу мен құрастырудан тұрады.

Заңды мекенжайы: Хакасия Республикасы, Абакан қ., Стофато көш., 1.

Ұйымдастыру-құқықтық нысаны: жеке кәсіпкерлік.

Жеке кәсіпкер Ступинская В.Н. кәсіпкерлік субъектісі болып табылады және кәсіпкерлік субъектілерін мемлекеттік тіркеу туралы 1996 жылғы 7 желтоқсандағы № 0021496 куәлігінің негізінде жұмыс істейді, өз қызметін Ресей Федерациясының Конституциясына және Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне сәйкес жүзеге асырады, оңайлатылған салық салу жүйесі, есеп айырысу, несиелік және кассалық операциялардың барлық түрлерін жүргізеді және несиелік шарттар мен есеп айырысу тәртібінің сақталуына толық жауапкершілікте болады.

Кәсіпкерлік қызметті жүзеге асыру үшін сауда компаниясында материалдық құндылықтардың жиынтығы болып табылатын тиісті материалдық-техникалық базасы болады.

Абакан қаласында компания өзінің жұмыс істеу уақытында бөлшек сауда дүкендерінің желісін ашты: жұмсақ және шкафтық жиһаздарды сататын «Кантегир», «Гермес» және «Эдельвейс» ас үй жиынтықтарын сататын дүкен.

Жиһаздар ассортименті тұтынушылардың сұранысын қанағаттандырады және VIP класс, Бизнес класс және эконом класс болып үш бағытта сатылады. Жиһаз жеткізушілері жетекші ресейлік зауыттар болып табылады: Prestige Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, "Mikmar", "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway- Furniture". Кейбір зауыттар Италия мен Германияның шетелдік капиталының қатысуымен бірлескен кәсіпорындар болып табылады.

Мұнда жалпы ауданы 1670 шаршы метр сауда үй-жайлары мен 2500 шаршы метрлік қоймалар бар, олар сөрелермен және паллеттермен жабдықталған. Сауда алаңы көрме жиһаз үлгілеріне арналған жеке бренд бөлімдерімен, сондай-ақ автоматтандыру құралдарымен жабдықталған: компьютерлер, оргтехника, бақылау-кассалық машиналар. Сауда алаңдары мен қоймалар кәсіпорынның орналасуына қойылатын талаптарға толық сәйкес келеді.

Кәсіпкер өз қызметін тұрмыстық жиһазға сұранысты қанағаттандыру мақсатында пайда табу негізінде жүзеге асырады, бұл өз кезегінде материалдық шығындарды өтейді; еңбек шығындары; банк несиелері бойынша сыйақы төлеу; бюджетке салықтар мен заңдарда көзделген басқа да төлемдер бойынша аударымдар.

Бөлшек саудадағы пайданың негізгі көзі – сату персоналы. Штаттық кестеге сәйкес кәсіпорында 32 қызметкер бар. 1-суретте «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің ұйымдық құрылымы көрсетілген.

1-сурет. «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің ұйымдық құрылымы

Сату санын арттыруға ықпал ететін факторлар:

Сатушының жағымды келбеті.

Қызмет көрсету мәдениеті.

Өнімді жетік білу.

Кәсібилік пен құзыреттілік.

Сатушының көңіл-күйі, оның интеллектуалдық деңгейі.

Сатушының ішкі мәдениеті.

Әрбір тұтынушыға жеке көзқарас.

Сатушылардың өзара көмегі.

Ассортиментке жұмсақ (тұрмыстық) және шкафтық (қонақ бөлмелер, балалар, жатын бөлмелері) жиһаздары, сондай-ақ олармен байланысты өнімдер кіреді.

Өнім ассортименті бойынша өнімді өткізу құрылымы (2008 ж. қаңтар-мамыр) келесідей ұсынылған:

1-кесте.

Өнімді өткізу құрылымы (2008 ж. қаңтар-мамыр)

Күріш. 2. Сатудың жалпы көлеміндегі сату үлесі (2008 ж. қаңтар-мамыр).

Ең көп кіріс шкаф жиһаздарын сатудан түседі, жалпы сатылымдағы кіріс үлесі 53,81%, шкаф жиһазының ассортиментінде балалар жиһазы ең көп сұранысқа ие, оларды сатудың үлесі жалпы сатылымдағы 26,9%. Жұмсақ (тұрмыстық) жиһазға сұраныс шкафтық жиһазға қарағанда 11,21%-ға аз, дегенмен жалпы көлемдегі сату үлесі 42,6%-ды құрайды.

Қазіргі уақытта «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі Абакан қаласындағы жұмсақ және шкафтық жиһаздарды сату нарығында өз орнын алады.

2-кесте.

Жұмсақ және шкаф жиһазының нарықтық құрылымы

Компания	Нарық үлесі, %
«Үйге арналған жиһаз»	4,23%
«Трио-интерьер»	2,60%
«Unison»	4,14%
«Альфа жиһазы»	3,87%
«Ангстрем»	3,03%
«ArtMaster»	2,16%
"Браво"	3,38%
«Жиһаз қауымы»	3,57%
«Димон»	1,67%
«Идеал жиһаз»	3,04%
«Жиһазаралық»	3,38%
«қолбасшы»	4,43%
«Біздің жиһаз»	1,86%
«Жиһаз»	1,57%
«Жиһаз осында»	3,21%
«Тапсырыспен жасалған жиһаз»	3,63%
«Жиһаз базары»	4,04%
«аралас»	1,71%
«Желкен»	2,63%
«Премьера»	5,02%
«Престиж»	4,11%
«Заманауи»	3,02%
«Азғыру»	3,03%
«Мәртебе»	2,16%
«София»	3,38%
«Тақырып»	3,57%
«Феликс»	1,67%
«Фокстрот»	3,93%
«Фрегат»	3,20%
«Орталық»	2,94%
«Черногорск-жиһаз»	2,66%

Бәсекелестік ортаның маркетингтік бағасы бойынша «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі көшбасшылар қатарында (оның үлесі 4,23%). Негізгі бәсекелестер келесі жиһаз дүкендері болып табылады: «Премьер», «Унисон», «Командер», «Жиһаз базары», «Престиж».

Қатысушы компаниялардың құрылымы 3-суретте көрсетілген.

Күріш. 3. Жұмсақ және шкафтық жиһаз нарығына қатысатын компаниялардың құрылымы.

«Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің өнімдерінің бағасы мыналарды талдауға негізделген:

Өнімнің сапасы және жеткізушілерден сатып алу бағасы;

Тұтынушы сұранысы;

Бәсекелестердің баға деңгейі.

Сонымен бірге бұл факторлардың өнім бағасына әсері орта есеппен мынадай қатынасқа ие: 80% - өнім сапасы, 10% - тұтынушы сұранысы, 10% - бәсекелестердің баға деңгейі.

2.2 Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін талдау

Персоналды басқару жүйесі компания қызметкерлерімен мақсатты жұмыс арқылы компанияның мақсаттарына жетуге бағытталған персоналмен жұмыс істеу бойынша шаралар кешенін білдіреді.

«Үйіңізге арналған жиһаз» сауда компаниясында персоналды басқару жүйесін талдай отырып, ұйым басшылығында персоналға қатысты нақты іс-қимыл бағдарламасы жоқ деп айта аламыз және барлық кадрлық жұмыс іс жүзінде кадрлық есепке алу, еңбек кітапшаларын жүргізу және -қажет болған жағдайда өткізілетін үйдегі оқыту.

Толық емес жұмыс күні, кәсіпорынның еңбек ресурстарының есебін жүргізетін бас бухгалтері кадр жұмысымен айналысады.

Сауда компаниясының персоналды басқару жүйесі келесі ішкі жүйелерді қамтиды:

· Персоналды жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару;

· Оқыту;

Жұмысқа қабылдау келесі кезеңдерде жүзеге асырылады: - жұмыс күшін ұйымдастыру және қалыптастыру; ұжымды бір ұйымға біріктіру; бұқаралық ақпарат құралдарында және қалалық жұмыспен қамту орталығы арқылы жарнамалар мен хабарландырулар; персоналды сипаттамаларына сәйкес қабылдау және орналастыру; персонал қызметінің өзара байланысын қамтамасыз ету; персоналдың өмір сүру ережелерін анықтау.Ұжымға және жеке қызметкерге ұйымның қызмет ету процесінде олардың қызметін үйлестіру үшін әсер ету іс жүзінде әкімшілік әдістерге негізделген, яғни бұл саналы қажеттілік. еңбек тәртібі, борыш сезімі, берілген ұйымда жұмыс істеуге деген ынта.«Үйге жиһаз» сауда кәсіпорнындағы ұйымдастырушылық ықпал персоналдың қызметін реттейтін бекітілген ішкі тәртіп ережелерінің әрекетіне негізделген.Оларға: ішкі тәртіп ережелері, лауазымдық қызметтер жатады. сипаттамалар, қызметкерлер құрамы. Бұл құжаттар кәсіпорынның стандарттары түрінде ресімделеді және ұйым басшысының бұйрығымен қолданысқа енгізіледі.

Әкімшілік ықпал тікелей әкімшілік реттеу арқылы басқарудың алға қойған мақсаттарына жетуге, ішкі нормативтік құжаттардың талаптарын орындауға және басқару жүйесінің көрсетілген параметрлерін қолдауға бағытталған. Әкімшілік ықпалдарға бұйрықтар, нұсқаулар, нұсқаулар, еңбекті реттеу, жұмысты үйлестіру және орындалуын бақылау жатады. Бұйрық әкімшілік ықпал етудің ең категориялық нысаны болып табылады және бағыныштыларды белгіленген мерзімде қабылданған шешімдерді дәл орындауға міндеттейді. Бұйрықты орындамау басшылық тарапынан тиісті санкцияларға әкеп соғады. Бұйрықтар менеджердің атынан шығарылады, яғни. сауда компаниясының жеке кәсіпкері. Бұйрықтар әдетте ұйымның менеджерінен шығарылады. Бағыттар мен нұсқаулар әкімшілік ықпал етудің жергілікті түрі болып табылады, олар басқару процесін жедел реттеуге бағытталған. Жұмысты нұсқау және үйлестіру бағыныштыларға еңбек операцияларын орындау ережелерін үйретуге негізделген басқару әдістері ретінде қызмет етеді.

Ішкі еңбек тәртібі - бұл Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару тәртібін реттейтін жергілікті нормативтік акт; қызметкерлер мен жұмыс берушілердің негізгі құқықтары, міндеттері мен жауапкершілігі; жұмыс уақыты, демалыс уақыты; қызметкерлерге қолданылатын көтермелеу және жазалау шаралары, сондай-ақ жеке кәсіпкер В.Н.Ступинская (жұмыс беруші) мен жұмыскерлер арасындағы еңбек қатынастарын реттеуге қатысты басқа да мәселелер.

Ішкі еңбек тәртібі еңбек тәртібін сақтауға, еңбекті ұйымдастыруға, жұмыс уақытын ұтымды пайдалануға, персонал жұмысының жоғары сапасына бағытталған.

Қызметкерді жұмысқа қабылдау кезінде еңбек шартын жасамас бұрын Ішкі еңбек тәртібі ережелерімен танысу міндетті болып табылады.

Жұмысқа орналасуға үміткер адам еңбек шартын жасасқан кезде мынадай құжаттарды ұсынады:

а) төлқұжат немесе жеке басын куәландыратын басқа құжат;

б) қызметкер жұмысқа алғаш рет немесе толық емес жұмыс күні бойынша кіретін жағдайларды қоспағанда, еңбек кітапшасы;

в) арнайы білімді немесе арнайы дайындықты талап ететін жұмысқа орналасу кезінде білімін, біліктілігін немесе арнайы білімін растайтын құжат;

г) мемлекеттік зейнетақы сақтандыруының сақтандыру куәлігі;

д) әскери есепке алу құжаттары – әскери қызмет өткеруге жататындар мен әскери қызметке шақырылуға жататын адамдар үшін.

Еңбек шартын алғаш рет жасасқан кезде жұмыс беруші еңбек кітапшасын және мемлекеттік зейнетақы сақтандыруының сақтандыру куәлігін береді.

Жұмыс берушінің жұмысқа қабылдау туралы шешімі алдын ала әңгімелесуден кейін қабылданады.

Жұмысқа қабылдау жасалған еңбек шарты негізінде шығарылатын бұйрықпен ресімделеді. Еңбек шарты жазбаша нысанда жасалады, екі данада жасалады, олардың әрқайсысына тараптар қол қояды. Еңбек шартының бір данасы қызметкерге беріледі, екіншісі жұмыс берушіде сақталады. Қызметкердің еңбек шартының көшірмесін алғаны жұмыс берушіде сақталған еңбек шартының көшірмесіне қызметкердің қол қоюымен расталады.

Жұмысқа қабылдау туралы бұйрық еңбек шартына қол қойылған күннен бастап үш күн ішінде қызметкерге қол қою арқылы жарияланады. Қызметкердің өтініші бойынша оған бұйрықтың көшірмесі берілуі мүмкін.

Өндірістік оқыту мерзімін белгілеу кезінде қызметкермен кәсіптік оқуға тағылымдамадан өту шарты жасалады.

Қызметкер жұмысқа кірген кезде лауазымдық нұсқаулықпен, еңбек жағдайларымен, еңбек және демалыс тәртібімен, еңбекақы төлеу жүйесі мен нысанымен таныстырылады, олардың құқықтары мен міндеттері түсіндіріледі; коммерциялық құпияны құрайтын немесе Жұмыс берушінің басқа да құпия ақпаратына жататын мәліметтердің тізбесі бар; қауіпсіздік техникасы, өндірістік санитария, еңбек гигиенасы, өрт қауіпсіздігі және еңбекті қорғаудың басқа да ережелері бойынша нұсқаулық жүргізу.

Негізгі жұмысы бойынша еңбек шарты бойынша қабылданған және 5 күннен астам жұмыс істеген барлық қызметкерлер үшін еңбек кітапшалары қолданыстағы заңнамада белгіленген тәртіппен жүргізіледі. Еңбек шартын бұзу тек заңда көзделген негіздер бойынша ғана мүмкін болады.

Әрбір қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкес атқаратын міндеттерінің тізбесі еңбек шартында және лауазымдық нұсқаулықтарда айқындалады.

«Гермес», «Кантегир», «Эдельвейс» дүкендерінің жұмыс уақытында қызметтік міндеттерін орындайтын сатушы-кеңесшілер мен күзетшілер үшін 1 күнтізбелік жылдық есепке алу мерзімімен жұмыс уақытының жиынтық есебі белгіленеді, ал жұмыс аптасы демалыс күндерімен қамтамасыз етіледі. сырғанау кестесі. Жұмыс және демалыс күндерін ауыстыру Жұмыс беруші бекіткен шығу кестесіне сәйкес жүзеге асырылады. Шығу кестелері күшіне енгенге дейін бір айдан кешіктірмей қызметкерлердің назарына жеткізіледі.

бапқа сәйкес. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 60.1-ге сәйкес, қызметкер негізгі жұмысынан бос уақытында сол Жұмыс берушімен (ішкі толық емес жұмыс күні) немесе басқа да тұрақты ақы төленетін жұмысты орындау үшін еңбек шартын жасасуға құқылы. басқа Жұмыс беруші (сыртқы толық емес жұмыс күні).

Жалақы еңбекақы төлеу парағына сәйкес есептеледі, сондай-ақ еңбек шартының еңбекақы мөлшері көрсетілген құрамдас бөлігі болып табылады.Жеке кәсіпкерде жұмысқа орналасқан қызметкердің еңбек өтілі анықтама негізінде есептеледі. сақтандыру жарналарын төлеуге қатысты Зейнетақы қорынан. Мұндай анықтама әлеуметтік қорғау органдарына беріледі.

Жыл сайынғы негізгі ақылы еңбек демалысы қызметкерлерге 28 күнтізбелік күнге беріледі. Хакасия Республикасындағы ұзақтығы 8 күнтізбелік күнге созылатын қосымша демалыс қызметкер мен Жұмыс берушінің өзара шешімі бойынша ақшалай өтемақымен ауыстырылуы мүмкін.

Еңбек міндеттерін үлгілі орындағаны, қызмет көрсету сапасын арттырғаны және мінсіз жұмыс жасағаны үшін қызметкерлерге мынадай ынталандыру шаралары қарастырылған:

1) бағалы сыйлықпен марапаттау;

2) ақшалай сыйлықақы төлеу;

3) алғыс білдіру.

Көтермелеу бұйрықта жарияланады, бүкіл ұжымның назарына жеткізіледі және қызметкердің еңбек кітапшасына енгізіледі.

Қызметкерлер тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін жауапты: жүктелген еңбек міндеттерін орындамау немесе тиісінше орындамау; ішкі еңбек тәртібін бұзу.

Тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін жұмыс беруші келесі тәртіптік жазаларды қолданады:

1) ескерту;

2) сөгіс;

3) Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес тиісті негіздер бойынша жұмыстан босату.

Еңбек тәртібін бұзған қызметкерге тәртіптік жаза қолданылғанына қарамастан, оның сыйақысы бір айдағы жұмысының нәтижелері бойынша бұйрық шығару арқылы азайтылуы мүмкін. Егер жазалау туралы бұйрық қызметкерге хабарланса:

Ескерту - айдағы жұмыс нәтижелері бойынша сыйақыны 10%-ға төмендету.

сөгіс – айдағы жұмыс нәтижесі бойынша сыйақыны 50%-ға төмендету;

Егер қызметкер тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін жұмыс берушінің бастамасы бойынша жұмыстан босатылса, бір айдағы жұмыс нәтижелері бойынша сыйақы есептелмейді.

Тәртіптік жаза қолдану алдында еңбек тәртібін бұзушыдан жазбаша түсініктеме талап етіледі. Қызметкердің түсініктеме беруден бас тартуы тәртіптік жаза қолдану үшін кедергі болып табылмайды. Қызметкер белгіленген нысан бойынша теріс қылық үшін түсініктеме беруден бас тартса, тиісті акт жасалады.

Тәртіптік жазаларды Жұмыс беруші анықталған күннен бастап бір айдан кешіктірмей, қызметкердің ауырған немесе демалыста болған уақытын есепке алмағанда қолданады.

Тәртіптік жазалар қызметкердің тікелей басшысының немесе басқа да лауазымды адамдардың ұсынуы бойынша Жұмыс берушінің бұйрығымен қолданылады. Бұйрыққа қызметкердің түсініктемелері, актілері, құқық бұзушылық фактісін және белгілі бір қызметкердің кінәсін растайтын анықтамалары қоса беріледі.

Тәртіптік жаза қолдану туралы бұйрық шығарылған күннен бастап үш жұмыс күні ішінде қызметкерге қол қою арқылы хабарланады.

Бұйрық, қажетті жағдайларда, тәрбиелік ықпалды жүзеге асыру мақсатында барлық қызметкерлердің назарына жеткізіледі.

Штаттық кестеге сәйкес кәсіпорында 32 қызметкер бар. 2006 жылғы қаңтардан бастап кезеңге 2008 жылдың наурызына дейін Компания 33 жұмысшыны жұмысқа алып, 21-ін жұмыстан шығарды.

Коммерциялық қызметтің басшысы және барлық персонал жұмыс берушіге тікелей бағынатын басшы болып табылады.

Менеджердің міндеттері:

Бекітілген сатып алу сметасын, айналым жоспарын орындайды, тауарлық-материалдық қорлардың жасалуын қамтамасыз етеді.

Жұмыс берушінің сұрауы бойынша сауда процесі туралы ақпарат береді.

Тауарларды қабылдау, жеткізу және сауда алаңында орналастыруды бақылауды жүзеге асырады.

Сақтау шарттарын, тауарларды өткізу мерзімдерін және олардың сапасын сақтауды қадағалайды.

Тұрақты жұмыс және іскерлік беделді қолдау арқылы тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға және пайда алуға бағытталған кәсіпкерлік қызметті басқарады.

Жасалған келісімдердің, келісімдердің және келісім-шарттардың коммерциялық шарттарын әзірлеуді бақылайды, ықтимал тәуекел дәрежесін бағалайды.

Өнімді өткізу көлемін ұлғайту, тауарлар мен қызметтердің сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін арттыру, материалдық және қаржылық ресурстарды үнемді және тиімді пайдалану мақсатында ұйымдастырушылық, техникалық және экономикалық мәселелерді талдайды және шешеді.

Іскерлік серіктестермен байланыстарды, сыртқы байланыстарды кеңейту және тәжірибе алмасу үшін қажетті ақпаратты жинау жүйесін ұйымдастырады.

Өндірілген өнімге немесе қызметтерге сұранысты талдайды, тұтынушылардың қажеттіліктерін зерттеп, бағалау арқылы сатуды болжайды және ынталандырады.

Қарастырылып отырған ұйымда еңбек әрекетіне ынталандырудың белгілі бір жүйесі бар. Ол қызметкерлердің еңбек мотивациясына әсер ететін ынталандырулардың тізімін қамтиды.

3-кестеде ұйымда қолданылатын ынталандырулар тізімі берілген.

3-кесте.

Сауда кәсіпорнындағы персоналды ынталандыру жүйесі

«Үйге арналған жиһаз»

№	Ынталандыру нысаны	Негізгі мазмұн
1.	Еңбекақы	Негізгі және қосымша (жоспарды орындағаны үшін сыйақыларды) қоса алғанда, сыйақы
2.	Бонустар	Кәсіпорынның табысынан біржолғы төлем (алынған жалақы мөлшері мен еңбек өтіліне байланысты жаңа жылдық сыйақы)
3.	Бос уақыт	Қызметкерге қосымша демалыс күндерін беру; икемді кесте
4.	Еңбекті ынталандыру	Жиһаз жәрмеңкелері мен көрмелеріне іссапарлар: жаңа жеткізушілерді табу мақсатында; жеткізуші зауыттарға - жиһазды өндіру және тасымалдау процесімен, сондай-ақ шағымдар бойынша танысу.
5.	PVN төлем бағдарламалары	Еңбекке уақытша жарамсыздық бойынша шығындарды өтеу
6.	Медициналық іс-шаралар	Кәсіпорын қызметкерлерін сақтандыру, профилактикалық егулер.
7.	Ішкі сурет	Фирмалық формалармен қамтамасыз ету.
8.	Корпоративтік Оқиғалар	Жаңа жыл мерекесі, 8 наурыз құтты болсын.

4-кестеде 2006-2008 жылдар аралығындағы уақыт бойынша санаттар бойынша персонал құрылымы көрсетілген.

4-кесте.

№	Санаттар	Адамдар саны, адамдар			жалпы саннан %
		01.01.2006 жағдай бойынша	жағдай бойынша 01.01.2007 ж	31.03.2008 ж	01.01.2006 жағдай бойынша	жағдай бойынша 01.01.2007 ж	31.03.2008 ж
1	Менеджер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Бухгалтер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Сату бойынша кеңесшілер	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Жиһаз құрастырушылар	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Күзетшілер	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Бағбан	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Тазалықшы әйел	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Барлығы:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

5-кесте.

2008 жылғы 31 наурыздағы жағдай бойынша еңбекақы төлеу жөніндегі қызметкерлердің жас құрамы

Жас құрылымы 26 жастан 35 жасқа дейінгі (жалпы санның 50%) персонал арасында айқын байқалады, сондықтан кадр құрамы жас.

6-кесте.

Кадрлардың ауысу динамикасы

2006	2007	қаңтар-наурыз 2008 ж
Кадр айналымы, %	28%	31%	6%

Кадрлардың тұрақтамау коэффициентін есептеу әсіресе 2006 және 2007 жылдары тым жоғары тұрақсыздықты көрсетті, өйткені бұл коэффициенттің қалыпты мәні 5%-дан аспауы керек.

2.3 Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін талдау

Персоналды дамыту және оқыту мәселелеріне келетін болсақ, қазіргі заманғы менеджерлердің қаншама бұдан былай персоналды оқытудың қажеті жоқ екенін көруге болады - олар бұл компанияның бәсекеге қабілеттілігін арттыратынын түсінеді.

Персоналды дамыту қызметкерлерге өздерінің қабілеттері мен дағдыларын анықтауға және дамытуға, күшті жақтарын пайдалануға, білімдерін тереңдету мен кеңейтуге мүмкіндік береді.

Әкімшілік құрылым тұрғысынан персоналды дамыту ақпараттандыру, ынталандыру, белсендіру және басқару функцияларын орындайды. Демек, ол әкімшілік құрылымның талаптары мен қажеттіліктерін жұмыс істейтіндердің жеке күтулеріне, қажеттіліктеріне, қабілеттері мен мүдделеріне сәйкес келтіруге бағытталған. Нәтижесінде қызметкерлердің дамуы бір уақытта құрылымның өзінің тиімділігі мен орындылығын арттырады.

Осылайша, персоналды дамыту жүйесі үш негізгі құрамдас бөліктен тұрады: кәсіби дайындық, кадрлық резервті қалыптастыру және мансапты басқару.

Компаниядағы негізгі және қажетті оқыту және дамыту сату жөніндегі кеңесшілерге бағытталған, өйткені олар ұйымның негізгі бөлігі болып табылады.

Тәжірибеден өтпеген мамандарды жұмысқа алып, сосын оларды оқыту әдетке айналған. Бұл жағдайда кәсіпкердің мақсаты - нәтижелі жұмыс пен оқыту үшін қажетті дағдыларды дамыту және кадрлардың білімін кеңейту, әдетте тапсырманы талдау негізінде - қажетті нақты дағдыларды анықтау мақсатында орындалатын жұмысты егжей-тегжейлі зерттеу, сатушылардың негізгі міндеттеріне кіреді:

Тұтынушыларға қызмет көрсету, атап айтқанда: өнімдерді ұсыну және көрсету, оларды іс жүзінде көрсету, тұтынушыларға өнімді таңдауға көмектесу;

Кепілді пайдалану мерзімі бар өнімге төлқұжат беру;

Көмекші жұмысшылардың ірі габаритті тауарларды орауын қадағалау;

Тауарларды сатуға дайындаңыз: қаптаманы ашуды, құрастыруды, орауды, жарықтандыруды қосуды, өнімділік қасиеттерін тексеруді және т.б.;

Жұмыс орнын дайындаңыз: сауда және технологиялық жабдықтардың болуын және жұмысқа жарамдылығын тексеру, сұраныс жиілігін және жұмыстың жеңілдігін ескере отырып, тауарларды топтарға орналастыру;

Белгіленген тәртіпте бақылау-кассалық аппаратты басқару, ақшаны санау және кірісті тапсыру, кассалық есептегіш көрсеткіштерімен сату сомасын тексеру;

Құжаттаманы жүргізу: тауарларға тапсырыстарды орналастыру, оларды қоймаларға ауыстыру, жауапты сақтау, талап қою және т.б.

Сатып алушылармен келісім бойынша тауарларды жинау және сатып алушылардың тұрғылықты жеріне жеткізу мерзімін, тәртібін (қажет болған жағдайда) анықтау;

Жүк тиеушілердің, құрастырушылардың және тасымалдауға бөлінген көліктердің жұмысын басқару;

Тағылымдамадан өтуге қабылданған қызметкерлерді басқару және оларды оқытуға белсенді қатысу.

Негізгі міндеттерден басқа, сату жөніндегі кеңесші білуі керек:

Осы топтағы тауарлардың ассортименті, сипаттамасы, мақсаты;

Жиһазды пайдалану және күту тәсілдері;

Ағымдағы маусымның сән жағдайы;

Әртүрлі тұтынушылар топтарына белсенді қызмет көрсетудің техникасы мен әдістері;

Жиһаз жасау үшін қолданылатын шикізаттың негізгі түрлері және оларды тану әдістері;

Негізгі жеткізушілер – өндірушілер, олардың өнімдерінің ассортименті мен сапасының ерекшеліктері;

Сауда және технологиялық жабдықтарды жобалаудың негізгі принциптері; брендтік секцияларды жобалау принциптері;

Сондай-ақ дербес компьютерде жұмыс істеу дағдыларын білуі және болуы керек.

Кадрларды оқыту, әдетте, белгілі бір жұмысты нақты орындау процесінде жұмыс орнында өтеді: материалдарды, оқу құралдарын және сатушы-кеңесшілерге жиһаз жасау және сату бойынша нұсқаулықтарды өз бетінше зерделеу, сондай-ақ қауіпсіздік техникасын үйрету, электронды есептеуіш техникамен жұмыс істеуді үйрету. және жұмыс орнында орнатылған құрылғылар. Бұл жағдайда стажерді сатушылар оқытады. Бұл әдіс оқытуды жеңілдетеді, себебі тыңдаушылар нақты жұмысты орындау және жылдам кері байланыс алу арқылы үйренеді.

Техникалық және қызмет көрсетуші персоналға жұмыс орнындағы еңбекті қорғау және қауіпсіздік техникасы бойынша нұсқаулықтар беріледі.

Жұмыстан тыс оқыту:

Ресейлік стандарт банкі арқылы несиелерді өңдеу бойынша маман болу үшін сату жөніндегі кеңесшілерді байланысты мамандықтар бойынша оқыту;

«1С: Сауда және қойма» бағдарламасы бойынша оқыту;

Семинарлар: салық салу және бухгалтерлік есеп саласындағы бухгалтер үшін;

Кездесулер тұтынушылармен келіспеушіліктер туындаған жағдайда немесе ағымдағы немесе болашақ кезеңге арналған міндеттер көлемін анықтау кезінде қажет болған жағдайда өткізіледі.

Кәсіпорында нақты кадрлық резервті қалыптастыру іс жүзінде қарастырылмаған. Кадр резерві кәсіпкер қандай да бір себептермен қызметкерге қанағаттанбаған және оны жұмыстан шығаруды жоспарлаған жағдайда, сондай-ақ оған баламалы алмастырушыны табу қиын болғандықтан сатушы және құрастырушы лауазымдарына тағылымдамадан өтушілерден қалыптастырылады. жұмыстан шығатын қызметкер.

Бұл компания өте үлкен емес және мойындау керек, ол өзінің жас қызметкерлеріне өмір бойы мансап жасау үшін жағдай жасай алмайды, сондықтан олар бірнеше жылдан кейін жұмыстан кетеді деп күтеді. Мұндай шарттарды қызметкер де, ұйым да қарастырады.

Осылайша, персоналды басқару және дамыту жүйесін «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің мысалында талдай отырып, ұйымдағы персоналды басқару мен дамытуды жақсарту бойынша келесі қорытындылар мен ұсыныстар жасауға болады:

1. «Үйге арналған жиһаз» сауда компаниясының басшылығында персоналға қатысты нақты әзірленген бағдарлама жоқ. Кадрлармен жұмыс жалпы кадрлық жағдайды диагностикалау арқылы келеңсіз салдарды жоюға дейін жетеді, яғни. біз кез келген тәсілмен жоюға тырысатын пайда болған жанжалды жағдайларға төтенше әрекет ету режимінде.

2. Персоналды басқару жүйесі билікке, тәртіпке және жазаға негізделген және ұйымдастырушылық-әкімшілік ықпал ету нысанында жүзеге асырылатын әкімшілік әдістер негізінде жұмыс істейді.

3. Персоналды дамыту жүйесі негізінен кәсіптік дағдылар мен білімді меңгеру мақсатында камералдық оқытуға негізделеді және әкімшілік құрылымның талаптары мен қажеттіліктерін қызметкерлердің жеке күтулеріне, қажеттіліктеріне, қабілеттері мен мүдделеріне сәйкес келтіруге бағытталған. .

4. Мотивация жүйесі нашар дамыған, бұл адамдардың тиісті күш пен ынтасыз жұмыс істеуіне, белсенділік пен кәсіпорынның өз міндеттерін «басынан аяғына дейін» формальды орындауға жол беруімен, ал кейбір қызметкерлердің тіпті жұмыс орнында болуымен байланысты. жұмыс орны ауыр міндет ретінде.

Ең алдымен, адам ресурстарын басқару жөніндегі маманды жалдау керек, оның функцияларына, мысалы, қызметкерлерді жалдау, оқыту, бағалау, марапаттау, талқылау, жоғарылату және жұмыстан шығаруда көмек көрсету кіреді. Ол сондай-ақ әртүрлі жәрдемақы бағдарламаларының (денсаулық пен жазатайым жағдайлардан сақтандыру, жұмыстан босату, демалыс және т.б.) орындалуын бақылайды. Шағымдар мен еңбек қатынастарына байланысты процедураларды жүзеге асыруда кадр бөлімінің маманы да маңызды рөл атқарады.

Екіншісі - мотивация. Ұжымда әр адам өз қабілеттерін барынша көрсете алатын орта құру; қызметкерлердің жеке қасиеттеріне, жетістіктеріне, ерекшеліктеріне және өмірлік жағдайларына назар аудару; әркімнің маңызды мәселелерді шешуге қатысуына ықпал ету, бағыныштылар арасындағы тәуелсіздік пен өзін-өзі бақылауды үнемі кеңейту.

1. Персоналды бейімдеу жүйесі – жаңа қызметкерге кәсіпорын туралы түсінік береді, сынақ мерзімін сәтті аяқтау критерийлері және оның осы кезеңдегі іс-әрекетінің бағдарламасы. «Тәлімгер» жаңадан келген адамға жаңа жерде жайлы болуға көмектеседі. Мұның бәрі қызметкердің қауіпсіздік сезімін арттырады және компаниядағы жұмыстың алғашқы күндерінен бастап қызметкерлердің адалдығын қалыптастыруға көмектеседі.

2. Мақтау. Жалпы жиналыстарда және мерекелерде ауызша сөз сөйлеу, куәлік беру, «үлгі ретінде көрсету».

3. Туған күніңізбен (ақпараттық стендте туған күн иелерінің тізімі, «жылы» сөздер, құттықтаулар, барлық қызметкерлерден сыйлық («бірікті»).

4. «Жетістік көрнекі» немесе «Құрмет тақтасы».

5. Тұрғын үй жағдайын жақсартуға және ұзақ пайдаланатын тауарларды сатып алуға пайызсыз несиелер беру. Бұл жағдайда ынталандыру алынған сома емес, компаниядан аз бюрократиялық кідірістермен және қызметкер үшін неғұрлым қолайлы шарттармен несие алу мүмкіндігі, сондай-ақ компанияның қызметкердің жеке өміріне қатысу фактісі және оның күтімі болып табылады. ол үшін.

6. Тегін материалдық көмек (баланың тууы, үйлену тойы, жақын туыстарының ауыр сырқаты немесе олардың қайтыс болуы).

7. Қызметкерлердің балаларын сауықтыру лагерлеріне және оқу орындарына (балабақшалар, мектептер) орналастыруға жәрдемдесу.

Үшіншіден, менеджердің, бухгалтердің және кадрлық маманның қатысуымен персоналды дамытудың ұзақ мерзімді бағдарламасын әзірлеу.

Біріншіден, сіз жаңа лауазымдық нұсқаулықтарды жасауыңыз керек, оларда компания қызметкерлеріне жүктелген міндеттерді сипаттаңыз. Содан кейін бар адам ресурстарын бағалаңыз және компанияда жұмыс істейтін адамдардың жаңа талаптарға қаншалықты сәйкес келетінін түсініңіз. Олар қандай білім мен дағдыларды жинақтады? Олар нені үйренгісі келеді? Олардың әлеуеті қандай? Ол үшін кадрларды аттестациядан өткізу қажет. Бұл сауда компаниясының басшысына әрбір қызметкердің жетістіктері мен мүмкіндіктері туралы объективті көзқарасты қалыптастыруға, оның жеке өзін-өзі бағалауы мен тілектерін білуге ​​көмектеседі.

Компаниядағы персоналдың дамуын олардың өзгерістер процесіне қатысуы арқылы қамтамасыз етуге болады. Компания ішінде де, персоналды басқару саласындағы сыртқы мамандарды тарту арқылы да кадрларды оқыту және дамыту бағдарламаларына қатысуын қамтамасыз ету.

3-тарау. Ұйымда персоналды дамыту жүйесін құру бойынша ұсыныстар («Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің мысалын пайдалану (И.П. Ступинская)

3.1 «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі үшін жаңа мотивациялық жүйенің үлгісін әзірлеу (И.П.Ступинская)

«Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің персоналды дамыту жүйесін талдау негізінде мыналар қажет:

Мотивациялық қызметті жетілдіру және мотивациялық жүйені құру үшін кадр бөлімін (кадр бөлімі) құру қажет.

Ол үшін менеджмент саласына білікті маман тарту керек. Бұл бөлімде мотивациялық іс-шараларды жүргізу үшін қажетті ақпарат, ресурстар және өкілеттік болуы керек.

Бөлімге міндетті:

Персоналды материалдық ынталандыру жүйесін оңтайландыру;

Ұжымның әлеуметтік-психологиялық диагностикасы;

Топтық қатынастарды талдау және реттеу;

Өндірістік және әлеуметтік қақтығыстарды зерттеу;

Жұмыспен қамтуды басқару;

Бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау және іріктеу;

Адам ресурстары мен кадрлар қажеттілігін талдау;

HR маркетингі;

Бизнес мансапты жоспарлау және бақылау;

Жұмысшылардың кәсіби және әлеуметтік-психологиялық бейімделуі;

Еңбекті ынталандыру бөлімі;

Құқықтық және еңбек қатынастарын дамыту;

Жоғары басшылыққа мәліметтеріңіз туралы толық ақпаратты беру;

Атқарылған жұмыстар мен қол жеткізілген нәтижелер туралы есептерді жүргізу.

Бұл бөлімнің жұмыс істеуі өндіріс пен басқару жүйелерінің тиімділігін арттырады.

Осы мақсатта «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің персоналды дамыту бөлімі туралы Ереже және HR менеджерінің лауазымдық нұсқаулықтары әзірленді.

Кәсіпорындағы мотивация деңгейі айтарлықтай артады, сондықтан мұндай жүйені құру кәсіпорынның тиімділігін арттыру жолындағы бірінші қажетті қадам болып табылады.

Кәсіпорындағы қолданыстағы бонустық жүйе еңбек ақы көлемін өткізу жоспарларына назар аудара отырып, қызметкерлердің тікелей жұмысына тәуелді етеді. Ол тек еңбек тәртібін бұзудың алдын алуға арналған. Материалдық ынталандырудың персоналға неғұрлым тиімді әсер етуі үшін барлық қызметкерлер үшін негізгі еңбекақы қорына сыйлық берудің сараланған жүйесін енгізу қажет.

Қазіргі еңбекақы төлеу жүйелері еңбек ақы төлеудің белгілі бір нысандарын таңдауға және еңбек ақы төлеудің әртүрлі құрамдас бөліктері арасындағы қатынасты орнатуға негізделген. Сыйақы төлеудің ондаған түрлі жүйелері бар: уақыт бойынша бонус, кесімді мөлшерлеме бойынша бонус, стандартталған тапсырмамен уақыт бойынша, кесімді ставка және т.б.

Кез келген заманауи еңбекақы жүйесінің негізгі міндеті еңбек ақы төлеудің мотивациялық әлеуетін – еңбек тиімділігі мен ол үшін сыйақы арасындағы қатынасты қамтамасыз ету болып табылады. Дамыған елдердегі корпорациялар көбінесе әр түрлі бөлімшелердегі оның ерекшелігін және алынған нәтижелерге жетудегі рөлін көрсететін бірнеше еңбекақы жүйесін бірден пайдаланады.

«Үйіңізге жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендер желісінде жұмыс істейтін еңбекақы төлеу жүйесі бүгінгі күні қызметкерлердің белгілі бір топтары үшін жүзеге асырылатын еңбекақы төлеудің аталған бірнеше нысандарын біріктіреді. Ағымдағы экономикалық жағдайды өзгерту мақсатына негізделген ұсынылған технологияны пайдалана отырып, кәсіпорында еңбекақы жүйесін ұйымдастырудың ықтимал нысандарын талдау қолданыстағы жүйені ұйымның пайдасына және құрылысқа қызметкерлердің қатысу жүйесімен толықтыру керек екенін көрсетті. мақсаттарға сәйкес персоналды басқару, оған жету негізінде әрбір адамның еңбек тиімділігі қызметкердің бағалануы.

Қызметкерлердің пайданы бөлу жүйесі қызметкерлер мен компания арасындағы өнімділікті немесе сапаны арттыру нәтижесінде алынған қосымша пайданы бөлуді білдіреді.

Ұсынылған жүйені енгізу кезінде басшылық әзірлеген қызметкерлердің пайдасына қатысу жүйелерін қолданудың әдістері мен шарттарына назар аудару керек. Қызметкерлердің пайданы бөлу жүйесін қолдану тиімділігінің негізгі шарттары:

1. Пайданы бөлу жұмысшыларды басқаруға, шешім қабылдауға, өндіріс мәселелерін іздестіруге және шешуге, өндірісті жақсартудың жолдарымен толықтырылмаса, тиімсіз.

Ең бастысы, пайданы бөлу жүйесі жұмысшыларға еңбекақы төлеу тәсілі емес, еңбек процесін басқару, адамдардың ұтымды іс-әрекеті арқылы өндірісті жетілдіруді үнемі ынталандыратындай етіп бақылау әдісі екенін түсіну.

2. Сыйақылардың мөлшерін анықтау қызметкерлер нақты әсер ете алатын көрсеткіштерге негізделуі керек, яғни. олардың жұмыс орындарында және өндіріс орындарында не әсер етуі (ең алдымен, жақсы жаққа) және бақылай алады.

3. Жұмысшылардың өздері пайданы бөлу жүйесін дамытуға немесе өнімділікті арттырудың пайдасын бөлісуге қатысуы керек. Мұндай жүйелерді мамандардың немесе менеджерлердің тар шеңбері жасамауы керек.

4. Оңтайландырылған тоғандық төлем жүйесі қажет (еңбекке аз немесе артық ақы төлеу емес, қалыпты мөлшерде ақы төлеу). Мұны әлдеқайда қарапайым, адамдарға түсінікті ету үшін сіз жеке төлем жүйесін де енгізе аласыз, бұл ретте қызметкер бонустардың не үшін және не үшін жасалғанын білуі керек, осылайша барлық қызметкерлер тиімді жұмыс, бастамашылық және қызметкердің тілегі екеніне көз жеткізе алады. пайда алу үшін басшылық толығымен ынталандырады.

5. Сыйақы қызметкерлердің табысының тұрақты бөлігі ретінде міндетті және төленетін нәтижелері мен қызметі үшін берілмейді. Сондай-ақ, қызметкерге сыйақы қызметкерді ынталандыра алмайтын қосымша төлемнің әдеттегі түрі емес, тиімді жұмысы, бастамасы және т.б.

Қызметкерлердің пайдасына қатысу жүйесін құрудың бастапқы негізі қосымша сыйақы қорын қалыптастырудың ұсынылған параметрлері болуы мүмкін. Құрылатын сыйлықақы қорын бөлу қызметкерлердің қатысуымен әзірленген нормативтер бойынша жүзеге асырылуға тиіс. Алынған қорды бөлуді екі бағытта тұжырымдау ұтымды болар еді: жалпы кәсіпорын қызметінің нәтижесі бойынша қызметкерлерге сыйақы және қызметкерлердің жеке салымының нәтижелері бойынша. Сыйақы қорын бөлудің егжей-тегжейлі параметрлері оларға түсінікті болу үшін қызметкерлердің қатысуымен белгіленуі керек.

Кәсіпорында жеке материалдық ынталандыруларды толығырақ әзірлеу керек. Бұл, ең алдымен, мақсаттар бойынша басқару жүйесінде жеке үстемақыларды белгілеуге, сондай-ақ үстеме жұмыс пен рационализаторлық ұсыныстарға қосымша үстемеақыларды енгізуге қатысты.

Сыйақы қорын бөлу және қосымша ынталандыру үстемеақыларын белгілеу кезінде әлеуметтік төлемдер жүйесіне ерекше назар аудару қажет.

Қосымша әлеуметтік-экономикалық төлемдер мен кепілдіктер қазіргі уақытта «Үйге арналған жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендер желісінде мыналар болуы мүмкін: ақылы демалыстар; ақылы түскі ас уақыты; кәсіпорындағы медициналық сақтандыру; кәсіпорында қосымша зейнетақы сақтандыру; жазатайым оқиғадан сақтандыру; білім беруді, кәсіби даярлауды және қайта даярлауды жетілдіруге жәрдемдесу; санаторийлерге жеңілдікпен жолдамалар; емдеу кезінде материалдық көмек; кәсіпорындар үшін жеңілдікті несиелер.

Кәсіпорында ұсынылған және бұрыннан бар барлық экономикалық ынталандыру шараларын біріктіре отырып, біз қызметкерлердің еңбек белсенділігін ынталандыруға арналған экономикалық кіріс алу нысандарының келесі тізімін бере аламыз:

1. Жалақы (негізгі жалақы және қосымша: сыйлықақылар мен үстемеақылар).

2. Бонустар (ұйымның пайдасынан біржолғы төлемдер (сыйақылар мен бонустар)).

3. Пайданы бөлу (ынталандыру қоры құрылатын кірістің белгіленген үлесі).

4. Қосымша төлем жоспарлары (жұмыс нәтижелеріне байланысты бизнес және жеке шығындарды субсидиялау).

5. Жинақ қорлары (ұйым қызметкерлері үшін сыйақы төлеумен жинақтау қорларын ұйымдастыру).

6. Зейнетақы қорына аударымдар (өзіміздің, мемлекеттік зейнетақы қорына балама жарналар енгізілетін жерде құрылады).

7. Несие алу қауымдастығы (жеңілдікті несиелер құру).

Бұл ынталандырудың барлық нысандары материалдық сыйақыны анықтау үшін пайдаланылуы керек, бұл ретте персонал шығындары күрт өсетін сипатта болмайды. Бұларды енгізу бірте-бірте жүзеге асырылуы керек, бұл ретте бір нысаны екіншісіне көз болуы мүмкін (мысалы, жинақ қорлары несие көздері болып табылады).

Еңбекке ақы төлеу жүйесін жетілдіру персоналдың әрбір санаты үшін әзірленіп, кәсіпорындағы еңбекақы және сыйлықақылар туралы ережеге енгізілуі тиіс. Ұсынылған сыйақы шарттары әрбір қызметкерге анағұрлым сараланған әсер етеді және қызметкерлердің жекелеген санаттарының жұмысын ынталандыра алады.

Ұсынылып отырған жүйеде экономикалық басқару әдістері келесідей жүзеге асырылатын болады: жоба жетекшісі еңбекақы төлеуде әзірленген ынталандыру нысандарының жалпы тізбесі негізінде әрбір қызметкердің жұмысына байланысты ақшалай төлемдер мен басқа да материалдық ынталандырулардың жоспары мен құрамын жасайды. жүйесі құрылуда.

Кәсіпорындарды басқарудың экономикалық әдістерін әзірлеу және жетілдіру кезінде «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің (И.П.Ступинская) басқарушы персоналы басқарудағы экономикалық әдістердің әсер етуінің ең жоғары тиімділігіне олар жүзеге асырылған кезде қол жеткізілетінін ескеруі керек. басқа әдістермен (экономикалық әдістерді ұйымдастырушылық және әкімшілік әдістермен күшейту және материалдық ынталандыруды әлеуметтік-психологиялық мотивациямен толықтыру) біріктірілген.

Материалдық ынталандырудың ұсынылған жүйесін енгізу және жаңа еңбекақы төлеу жүйесін енгізудің бастапқы кезеңінде компанияның орта және төменгі буынының кәсіби деңгейін арттыру үшін жобаны басқарудың матрицалық құрылымын құру қажет. Ағымдағы жағдайды өзгертуді ұйымдастыру жаңа құрылымда «жоба менеджері» ретінде тағайындалған басшыға жүктелуі керек. Оның міндеттеріне: сұраныстың жоғарылауы кезінде еңбек шығындарын жоспарлау, жауапты тұлғалар мен жоғары тұрған басшылар арасындағы ақпараттық байланысты қамтамасыз ету, персонал жұмысын ынталандырудың жаңа жүйесін енгізу, өндірістік тапсырмалардың орындалуын бақылау және жауапты тұлғалардың жұмысын ұйымдастыру кіреді.

Жобаға қатысушылардың жұмысын ұйымдастыру үшін олар мен жобаны жүзеге асыруға қажетті барлық ақпараты бар адамдар арасында тиімді ақпарат ағынын орнату қажет. Жоба менеджері алатын сыйақы осы жобаны іске асыру нәтижелерімен сәйкес болуы керек және материалдық және моральдық ынталандырудың жиынтығы болып табылады.

Өз лауазымдарында бірнеше жыл жұмыс істеген қызметкерлерге арнайы үстемеақылар, үстемеақылар, базалық жалақыны көтеру және т.б.

Бөлшек сауда менеджерінің бастапқы нүктесі жоспар болуы керек. Жоспар қызметкерлер үшін екі көрсеткіш негізінде белгіленеді:

· айналым;

· кіріс;

· еңбек тиімділігі;

· тұтынушыларға қызмет көрсету деңгейі;

· сатушылардың эмоционалдық көңіл-күйі.

Коммерциялық кәсіпорынның бәсекелестік ортада табысты жұмыс істеуі үшін әрбір қызметкердің тиімді жұмысы қажет.

Ұсынылған мотивациялық шараларды мансапты басқару жүйесін қалыптастырумен ұштастыра жүзеге асыру қызметкерлердің өз жұмысының нәтижелеріне қызығушылығын және кәсіпорынды басқарудың бүкіл жүйесінің тиімділігін арттырады.

3.2 Мансапты басқару жүйесін қалыптастыру

Еңбек мансапты басқару бағдарламасына сәйкес біз мансапты 5 жылдан кем емес және 10 жылдан көп емес жоспарлауды ұсынамыз, өйткені жаңа лауазымға (әсіресе басқарушылық) бейімделу 2-5 жылдан кейін, ал 10 жылдан кейін жұмыс істейді. жағдайлар айтарлықтай өзгеруі мүмкін және т.б. d.

Қызметкердің мансабын жоспарлау кезінде оны дамытудың бірқатар принциптеріне сүйену керек:

а) мансаптық дамуды жоспарлау кезінде белгілі бір таңдауды болжайтын даралық, өйткені барлық қызметкерлер қажетті қабілеттерге, жасына және білім деңгейіне жауап бере алмайды;

б) кәсіпорын мен қызметкердің мансаптық өсуге мүдделілігі;

в) ынталандыру (моральдық және материалдық) және материалдық қамтамасыз ету, кәсіпорынның жоспарларында қызметкерлердің мансаптық өсуін қаржыландыру;

г) біліктілікті арттыруды, кәсібилікті (дағдыларды) арттыруды көздейтін міндетті кәсіби өсу;

д) әлеуметтік тану және материалдық әл-ауқаттың жоғарылауымен қамтамасыз етілетін әлеуметтік-психологиялық жайлылық пен қанағаттану;

f) субъективті факторлардың басқарушы тарапынан ықпалын жоққа шығаруды болжайтын объективтілік.

Біз мансаптық даму процесін диаграммада көрсетілген кезеңдерге сәйкес құруды ұсынамыз (4-сурет):

Күріш. 4. Мансаптық даму кезеңдері (кезеңдері).

а) өмір бойы оқыту жүйесінде (ҚБЖ) біліктілікті арттыру (қайта даярлау, тағылымдамадан өту);

б) қызметкер жеке жоспарлар бойынша ӘҚҚ (біліктілікті арттыру, қайта даярлау, тағылымдамадан өту) оқудан өтуі қажет болған кезде басшылық лауазымдарға жылжыту үшін кадр резервіне алу;

в) жоғары лауазымға тағайындау (запастағы оқу нәтижелері бойынша немесе кәсіпорын басшылығының шешімі бойынша);

г) қызметкерді өз бөлімшесінде немесе кәсіпорында оның ой-өрісін кеңейту үшін ротациялау, онда лауазымдық міндеттері жалақыны өзгертпей өзгереді. Кем дегенде, оны азайтпай.

Қызметкерлерді ротациялаудың, ӘҚҚ оқытудың, кадрлық резервке алудың және жоғарылатудың барлық түрлері тек қызметкердің келісімімен ғана жүзеге асырылады, өйткені бұл жағдайда жұмыстың «күшті» әдістеріне жол берілмейді.

Қызметкердің мансабын жоспарлау кезінде мынандай міндеттер шешілетінін есте ұстаған жөн:

а) қызметкер өзіне: жоғары лауазымға жетуге; жоғары материалдық әл-ауқатты қамтамасыз ету; сананы ашу; беделін, беделін көтеру; басқалардың құрметіне ие болу және т.б.;

б) кәсіпорынның алдында: қызметкерлердің арасынан (әсіресе жастар) құзыретті, тәуелсіз, талаптарға сай және бірқатар қасиеттерге ие (ұйымдастырушылық, коммуникативтілік, тиімділік, күйзеліске төзімділік, жауапкершілік және т.б.) мамандар мен менеджерлерді таңдау; және олардың бірте-бірте дамуы мен қозғалысы арқылы жоғары және жауапты қызметтерге тағайындауға дайындалады.

Егер менеджердің немесе HR менеджерінің пікірінше, қызметкер кәсіпорынның мүддесіне сай келетін мансаптық жоспарлауға лайық болса, онда қызметкердің оған деген көзқарасын анықтау қажет. Мұны істеу үшін қызметкермен әңгімелесу жүргізіледі, ол кәсіпорын шешетін міндеттерге, оның мүмкін болатын кеңеюіне және осыған байланысты ССС-те оқыту қажеттілігіне өзінің қатынасын ашатындай құрылымдалған. жұмыс қозғалыстары (айналымдар мен қозғалыстар).

Қызметкердің мансаптық өсу мотивациясын анықтау кезінде (яғни, ілгерілеуге, табысқа жетуге, өзін-өзі жүзеге асыруға, мойындауға және т. кәсіби қызметпен жүктеледі. Басқаша айтқанда, психологиялық диагностикалық әдістерді қолдана отырып, жеке қасиеттерді және олардың кәсібилік пен кәсіби жарамдылық критерийлеріне сәйкестігін бағалау керек.

Кәсіпорынның кадрлық резервінен тиісті менеджерлерді дайындау қажеттілігі туындаған жағдайда және кандидатта, әңгімелесу мен тестілеу көрсеткендей, талаптарға сәйкес келетін мотивация және жеке қасиеттер бар болса, қызметкердің мансаптық жоспары жасалады.

Жоспардың нысаны және оны толтыру үлгісі төменде келтірілген.

Жоспар мыналарды анықтайды:

а) жалпы жеке мәліметтер (тегі, аты, әкесінің аты, атқаратын қызметі, жасы, білімі және оның түрі, жалпы жұмыс өтілі және атқаратын лауазымы);

б) соңғы аттестаттау (конкурс) комиссиясының қорытындысы;

в) соңғы әңгімелесудің нәтижелері және кәсібилік деңгейін бағалау (жеке қасиеттерді қоса алғанда);

г) ӘҚҚ, кадр резервіндегі және т.б. бұрынғы дайындық туралы мәліметтер;

д) жоспар жасалған кезең (қай жылдан қай жылға дейін);

f) қызығушылық тудыратын басқа ақпарат.

Қызметкердің мансаптық жоспары келесі деректерді көрсететін 14 бағанды ​​қамтиды:

а) қызметкер атқаруға арналған лауазымдардың атауы (ротация немесе жоғарылату кезінде);

б) жоспарланған қозғалыс кезеңі (жыл, шамамен тоқсан);

в) ынталандыру түрлері (еңбекақыны өсіру, тегін оқыту және т.б.);

г) навигацияның көмегімен оқыту түрлерінің атауы;

д) СҚҚ-да оқу мерзімі;

е) СҒҚ бойынша оқыту үшін жоспарланған оқу орны;

ж) оқудың мақсатты бағыты;

з) қызметкердің ӘҚҚ оқу кезінде, кадрлық резервте, кезекті аттестациялар, конкурстар және т.б. кезінде алған бағалары;

Қызметкердің мансаптық жоспары оның барлық қозғалысына, ӘҚҚ оқытуға жолдамаға және қызметкерге белгілі бір талаптарды ұсынуға негіз болуы керек. Сондықтан мансаптық жоспар міндетті түрде орындалатын директива бола алмайтынына қарамастан, оны дайындау жауапты іс болып табылады және жұмысшыға деген немқұрайлылық, үстірттік, немқұрайлылық жол берілмейді. 7-кестеде «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі үшін арнайы әзірленген қызметкерлердің мансаптық өсу жоспары көрсетілген.

7-кесте.

Кадрлық мансаптық даму жоспары

Негізгі ақпарат:

1. Тегі: Ермакова

2. Аты-жөні: Галина

3. Әкесінің аты: Николаевна

4. Лауазымы: сату жөніндегі кеңесші

5. Туған жылы: 1980 ж

6. Жұмыс өтілі: 5 жыл, оның 3 жылы соңғы қызметінде

7. Білімі: жоғары, 2003 жылы Хакас бизнес институтын «Коммерция (сауда ісі)» мамандығы бойынша бітірген.

8. Соңғы аттестаттау комиссиясының қорытындысы: «Ол атқаратын қызметіне лайықты, білімі мен дағдысы жақсы. Ол жоғары лауазымдарға көтерілуге ​​лайық».

9. SSS (өмір бойы оқыту жүйесі) бойынша оқыту: аяқталмаған.

10. Кадрлық резервте болу: есепке алынбаған.

11. Әңгімелесу нәтижелері бойынша бағалау: жұмысқа қанағаттанамын, кәсіби деңгейімді жоғарылатқым келеді, мансаптық өсуге қызығушылық танытамын.

12. Кәсіби шеберлік пен жеке қасиеттерді интегралды бағалау: 4.03, оның ішінде:

а) дербес деректер: 4.00;

б) жеке қасиеттер: 4,09;

в) кәсіптік оқыту: 4.00.

Бағалау жұмыс орнының талаптарына сәйкес келеді.

13.Мансапты жоспарлау кезеңі: 2008 жылдан 2018 жылға дейін (10 жылға).

14. Басқа ақпарат:

а) жұмыс мүддесінде жеке уақытын есепке алмайды;

б) өз мақсатына жетуде табанды, бірақ қыңыр және ымыраға бармайды;

в) орташа амбициялы, өзінің беделіне мән береді.

Осылайша, мансаптық жоспарлауды тиімді басқару мыналарды қамтамасыз ететіні анық:

Жоғары білікті мамандарды тартудың кең мүмкіндіктері,

Негізгі қызметкерлердің (ұйымның негізгі қызметкерлері) жоғарылату мүмкіндіктеріне қанағаттануына байланысты олардың ауысуын азайту,

Персонал мен кәсіпорынның келісілген әрекеттерінің соңғы нәтижесі ретінде ұйымның тиімділігін арттыру.

Сайып келгенде, бұл бүкіл процесс ұйым үшін де, қызметкер үшін де өзара тиімділікті қамтамасыз етеді.

Ұсынылған мансаптық даму жоспарын «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінде жүзеге асыру, сондай-ақ мотивациялық жүйенің жаңа үлгісін енгізу осы ұйымда персоналды дамыту жүйесін қалыптастыруға қызмет етеді.

Қорытынды

Жүргізілген зерттеулер негізінде келесі қорытындыларды жасауға болады:

1. Қазіргі заманғы, жақсы басқарылатын ұйымдар дұрыс адамдарды жалдау тек бастамасы деп санайды, ал ұйымның ресурстарының көпшілігі материалдық активтермен ұсынылған, олардың құны уақыт өте келе амортизация арқылы төмендейді, адам ресурстарының құны жыл сайын артуы мүмкін. жылдарға артуы керек. Осылайша, ұйымның өз игілігі үшін де, барлық персоналдың жеке игілігі үшін де ұйым басшылығы оның әлеуетін толық арттыру үшін үнемі жұмыс істеуі керек.

Персоналды дамыту жоспарлаудың объектісіне айналады, бұл ұйымды қажетті жерде және қажетті уақытта қажетті біліктілікке ие адамдар санымен қамтамасыз ету процесі ретінде қысқаша анықталады. Бұл ұйымның болашақ еңбекке деген қажеттіліктерін сандық және сапалық тұрғыдан болжау элементін қамтитыны анық.

Персоналды дамыту қызметі ұйымның материалдық емес активтеріне инвестиция ретінде қарастырылуы керек. Персоналды дамыту бағдарламалары ұйымның мақсаттарын орындауға қабілетті және жоғары ынталы жұмыс күшін құруға көмектеседі, бұл өнімділікті арттыруға, демек, ұйымның адам ресурстарының құндылығын арттыруға әкеледі.

2. Кадрларды дайындау процесі табысты ұйымның кадрлық саясатының құрамдас бөлігі болып табылады, ол әртүрлі мақсаттарды көздей алады: адам ресурстарының сапасын арттыру, өнім немесе қызмет көрсету сапасын арттыру, ұйымдық өзгерістерді жүргізу, персоналды дамыту. , ұйымдағы коммуникация жүйесін жетілдіру, ұйымдық мәдениетті қалыптастыру, ұйымға деген адалдық деңгейін арттыру.

3. Кадрлық резервті қалыптастыру ұйымдағы жоғары тұрған бос лауазымдарды атқаруға қабілетті кадрлардың мақсатты түрде біліктілігін арттырудың кешенді процесі болып табылады. Резервтің құрамы басшыларға, мамандарға қажеттілікті (ағымдағы және болашақтағы), сондай-ақ бар және жоспарланған лауазымдардың құрылымын көрсетеді.

4. Мансапты жоспарлауды тиімді басқару біліктілігі жоғары мамандарды тартуға, ұйымның негізгі қызметкерлерінің көтерілу мүмкіндіктеріне қанағаттануына байланысты олардың ауысуын азайтуға және персонал мен қызметкерлердің келісілген іс-әрекетінің түпкілікті нәтижесі ретінде ұйымның тиімділігін арттыруға кең мүмкіндіктер береді. кәсіпорын. Сайып келгенде, бұл бүкіл процесс ұйым үшін де, қызметкер үшін де өзара тиімділікті қамтамасыз етеді.

5. Осы жұмыста Абакан қаласында орналасқан, қызметі сатуды қамтитын «Үйге арналған жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендер желісі мысалында басқару және персоналды дамыту жүйесін талдау жүргізілді. халыққа арналған тұрмыстық жиһазды, сондай-ақ жиһазды сатып алушының үйіне жеткізу және құрастыру. Бәсекелестік ортаны маркетингтік бағалауға сәйкес, «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі жұмсақ және шкафтық жиһаздар нарығында көшбасшылардың бірі болып табылады.

6. «Үйге арналған жиһаз» сауда компаниясында персоналды басқару жүйесін талдай отырып, ұйым басшылығында персоналға қатысты нақты іс-қимыл бағдарламасы жоқ деп айта аламыз және барлық кадрлық жұмыс іс жүзінде персоналды есепке алу, жүргізуге келіп тіреледі. қажет болған жағдайда өткізілетін жұмыс кітаптары және ішкі оқыту. Ұжымға және жеке қызметкерге ұйымның қызмет ету процесінде олардың қызметін үйлестіру үшін әсер ету іс жүзінде әкімшілік әдістерге негізделген, яғни бұл еңбек тәртібіне саналы қажеттілік, борыш сезімі және берілген ұйымда жұмыс істеу ниеті.

7. «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің мысалын пайдалана отырып, персоналды дамыту жүйесін талдай отырып, келесі қорытынды жасауға болады:

Персоналды дамыту жүйесі негізінен кәсіптік дағдылар мен білімді меңгеру мақсатында ішкі оқытуға негізделген және әкімшілік құрылымның талаптары мен қажеттіліктерін қызметкерлердің жеке күтулеріне, қажеттіліктеріне, қабілеттері мен мүдделеріне сәйкес келтіруге бағытталған;

Компанияда нақты кадрлық резервті қалыптастыру іс жүзінде қарастырылмаған;

Мотивация жүйесі нашар дамыған, бұл адамдар тиісті күш пен ынтасыз жұмыс істейді, белсенділік пен кәсіпкерлік қызметті «басынан аяғына дейін» ресми орындауға жол береді, ал кейбір қызметкерлер тіпті жұмыс орнында болуды ауыр міндет ретінде қабылдайды;

8. «Үйге арналған жиһаз» сауда компаниясында персоналды дамытуды талдау негізінде персоналды дамыту жүйесін қалыптастыру мақсатында:

Жаңа штаттық лауазым – персонал менеджерін қабылдау арқылы персоналмен жұмысты жақсарту;

Кәсіпорындағы мотивациялық жүйенің үлгісін жасау.

Кадрлар бөлімінің жұмыс істеуі өндіріс пен басқару жүйелерінің тиімділігін арттырады.

«Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің қызметкерлерін экономикалық ынталандыру әдістерін жетілдіру еңбекақы мен кәсіпорынның кіріс деңгейінің, сондай-ақ қызметкердің өзінің еңбек тиімділігінің арасындағы байланысты орнатуға негізделуі керек.

Ұсынылған шараларды басқарудың басқа әдістерін жетілдірумен ұштастыра жүзеге асыру қызметкерлердің өз жұмысының нәтижелеріне қызығушылығын және кәсіпорынды басқарудың бүкіл жүйесінің тиімділігін арттырады.

9. «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісіндегі мансапты басқарумен байланысты мәселені шешу үшін компания басшысына менеджерлер мен мамандардың мансабын жоспарлауда практикалық әдістемелік көмек көрсету бойынша ұсыныстар әзірленді.

Мансаптық даму кезеңдері нақты көрсетілген:

а) үздіксіз білім беру жүйесінде біліктілікті арттыру;

б) басшы лауазымдарға жоғарылату үшін кадр резервіне алу;

в) жоғары лауазымға тағайындау;

г) оның ой-өрісін кеңейту үшін қызметкерді өз бөлімшесінде немесе кәсіпорында ротациялау.

Кәсіпорынға өзінің кадрлық резервінен тиісті менеджерлерді дайындау қажет болса және кандидатта әңгімелесу мен тестілеу көрсеткендей, талаптарға сәйкес келетін мотивация және жеке қасиеттер болса, қызметкердің мансаптық жоспары жасалады. Бұл мақалада «Үйіңізге арналған жиһаз» сауда компаниясының екі қызметкері үшін мансап жоспары ұсынылған.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Веснин, В.Р. Персоналды практикалық басқару. Кадрлық нұсқаулық. – М.: Юрист, 2001 ж.

2. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Жеке құрам менеджменті. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004 ж.

3. Қоджаспирова, Г.М., Қоджаспиров, А.Ю. Жоғары және орта педагогикалық оқу орындарының студенттеріне арналған педагогикалық сөздік. – М.: «Академия» баспа орталығы, 2002 ж.

4. Қырымов, А.А. Сіз персоналды басқарушысыз. – М.: Вершина, 2008 ж.

5. Лукаш, Ю.А. Мотивация және персоналды тиімді басқару. - М:. «Финпресс», 2007 ж.

6. Лукашевич, В.В. Саудадағы менеджмент негіздері. - М.: Экономика, 1996 ж.

7. Макарова, И.К. Жеке құрам менеджменті. - М., Құқықтану, 2002 ж.

8. Маслов, Е.В. Кәсіпорын персоналын басқару: Оқу құралы. / Редакциялаған П.В. Шеметова. - М.: INFRA-M; Новосибирск: NGAEiU, 1999 ж.

9. Мескон, М., Альберт, М., Хедури, Ф. Менеджмент негіздері / Аудар. ағылшын тілінен - М.: Дело, 1992 ж.

10. Өтпелі экономикадағы еңбек мотивациясы. / Шаховская Л.С. - М: жоқ

11. Новиков Д.А. Ұйымдық жүйелердегі ынталандырулар. М.: Синтег, 2003 ж.

12. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Кәсіпорын персоналын басқару. 2-ші басылым. – М.: Финпресс, 2000 ж.

13. Персоналды басқару: ЖОО-ға арналған оқулық / Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банктер мен биржалар, БІРЛІК, 1998 ж.

14. Персоналды басқару: ЖОО-ға арналған оқулық / Ред. Экономика ғылымдарының докторы, проф. АЛ МЕН. Кибанова. – М.: «Емтихан» баспасы, 2006 ж.

15. Федорова, Н.В. Ұйымдық персоналды басқару: оқу құралы. М.: Конкурс, 2007 ж.

16. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Персоналды басқару әдістері. – М., 2002 ж.

17. Цветаев, В.М. Жеке құрам менеджменті. – SPb: Питер.

18. Балашенко, В. Идеалды менеджерді қалай тәрбиелеу керек?// Персоналды басқару анықтамалығы. – 2004. - № 2.

19. Лаврина, Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Оқытудың жүйелі тәсілі//Персоналды басқару анықтамалығы. – 2003. - № 4.

20. Комарова, Н. Еңбек мотивациясы және еңбек тиімділігін арттыру. // Адам және еңбек. – 1997. - № 10.

21. Кадрларды оқытуды ұйымдастыру // Персоналды басқару. – 2004. - № 1.

22. Еңбекті ұйымдастыру және көтермелеу жүйесі (әдістемелік өңдеу тәжірибесі). С.Губанов // Экономист. – 1997. - № 3.

23. Юртайкин, Е. Неліктен алмалар түседі немесе қызметкерлердің ішкі демотивациясы // TopManager. – 2002. - № 22.

24. Терещук, Н.И. Оқу процесін қалай тиімді етуге болады // Персоналды басқару анықтамалығы. – 2003. - № 4.

25. Хлунева, М.В., Звезденков, А.А., Верхоглазенко, В.Н. Маслоу пирамидасы плюс немесе Даусыз нәрсе күмәнді болған кезде // Ресейде және шетелде басқару. – 1998. - № 5.

26. Ұлы Кеңес энциклопедиясы // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Варламова, Е. Персонал қалай және не үшін оқытылады // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Гурова, Т., Тарусин, М. Нағыз Ресей // Сарапшы. – 2005. - 2005 жылғы 23 мамырдағы No 19 (466). / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: әлеуметтік ғылымдар бойынша сөздіктер//http://www.glossary.ru

30. Кадр таңдаудағы 15 қателік туралы хабарлаңыз//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Коновалов, А. Корпоративтік оқыту: жасырын қауіп//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Өнімділік стандарттарына қойылатын талаптар. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Федюкин, И., Шмаров, А. Фит, бірақ оқытылмаған // Сарапшы. – 2005. - 14.02.2005 ж. No 6 (453) - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Федюкин И., Шмаров А. Жақсы, бірақ оқытылмаған//Сарапшы. – 2005. - 14.02.2005 ж. No 6 (453) - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Қоджаспирова Г.М., Қоджаспиров А.Ю. Жоғары және орта педагогикалық оқу орындарының студенттеріне арналған педагогикалық сөздік // М.: «Академия» баспа орталығы, 2002. – 95 б.

Балашенко В., В.Романенко Идеал менеджерді қалай тәрбиелеу керек?//Персоналды басқару анықтамалығы. – 2004. - № 2. – 80-б

Қоджаспирова Г.М., Қоджаспиров А.Ю. Жоғары және орта педагогикалық оқу орындарының студенттеріне арналған педагогикалық сөздік // М.: «Академия» баспа орталығы, 2002. – 94-б.

Балашенко В., Романенко В. Идеалды менеджерді қалай тәрбиелеу керек?//Персоналды басқару анықтамалығы. – 2004. - № 2. – 72 б

Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Оқытудың жүйелі тәсілі//Персоналды басқару анықтамалығы. – 2003. - № 4. – 76 б

Кадр таңдаудағы 15 қателік туралы хабарлаңыз//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Ұлы Кеңес Энциклопедиясы // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Гурова Т., Тарусин М. Нағыз Ресей // Сарапшы. – 2005. - 2005 жылғы 23 мамырдағы No 19 (466). - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: әлеуметтік ғылымдар сөздіктері//http://www.glossary.ru

Коновалов А. Корпоративтік оқыту: жасырын қауіп //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Өнімділік стандарттарына қойылатын талаптар//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Терещук Н.И. Оқу процесін қалай тиімді етуге болады // Персоналды басқару анықтамалығы. – 2003. - № 4. – 69 б

Макарова И.К. Жеке құрам менеджменті. М., Құқықтану, 2002 ж