Ұйымның корпоративтік мәдениеті: мысалдар және қалыптастыру. Корпоративтік мәдениетті қалыптастырудың принциптері мен әдістері Ұйымның корпоративтік мәдениетін ресімдеу немесе қайта қарау қажет болғанда және оны қалай жасау керек

Корпоративтік мәдениетті сауатты қалыптастыру компанияның табысты болуын уәде етеді, ал бұл бағыттағы ақымақ және ретсіз жұмыс тек күш пен уақытты босқа кетіруге әкеледі. Өкінішке орай, әрбір кәсіпкер мен компания иесі оны өз кәсіпорнында қалай дұрыс енгізу керектігін түсінбейді. Бұл құралдың негізгі мақсатын - команданы біріктіру, қызметкерлердің өнімділігін арттыру және брендтің оң имиджіне әсер етуді қалай қамтамасыз ету керектігін дәл қазір айтамыз.

ұжымды біріктіруге, әркімнің жұмысының тиімділігін арттыруға және бренд пен имиджді дамытуға жұмыс істейтін іргелі принциптер мен ережелердің бірлестігі болып табылады.

Ұйымның корпоративтік мәдениетінің дамуы кез келген заманауи ұйымның гүлденуіне оң әсер ететіні сөзсіз.

Компанияның корпоративтік мәдениетін құруға келесі факторлар әсер етеді:

• Ұйымдағы басшының имиджі оның жеке басының әсері болып табылады.
• Кәсіпорын немесе өндіріс бағыты.
• Ұжымдағы ішкі атмосфера.
• Ішкі және сыртқы ортаның талаптары.
• Ұйымның даму кезеңі.

Компанияның сыртқы жағынан жақсаруы, бәсекеге қабілетті және күшті брендті қалыптастыруы үшін меншік иесі сонымен қатар қызметкерлердің компанияға деген ішкі имиджі мен адалдығына қамқорлық жасауы керек.

Жасалу және даму кезеңдері:

• Қазіргі уақытта бар ұйымды басқарудың миссиясы, принциптері мен стандарттарын талдау.
• Талдау негізінде компанияның Корпоративтік кодексін жазу керек.
• Берілген ұйымдағы корпоративтік жұмыстың нысандарын, әдістерін, нормаларын және құралдарын стандарттау, жобаларды әзірлеу.
• Корпоративтік құндылықтарды, миссияларды персонал өміріне кезең-кезеңімен енгізу, бірлескен іс-шараларды өткізу, туған күн иелерін құттықтау және жобалар жасау сияқты әдістерді қолдану.
• Келісілген жобаларды белсенді жүзеге асыру.
• Компания қызметкерлерінен кері байланыс алу.
• Жобаны түзету және қайта іске асыру, одан кейін талдау және алты айдан бір жылға дейінгі келісілген іс-шаралар жоспары.

Қолданыстағы корпоративтік мәдениетті талдауға келетін болсақ, ол келесі бағыттар бойынша жүргізілуі керек:

• Ұйымның басым құндылықтары.
• Символизм, таңбалау.
• Компанияның дәстүрлері.
• Жұмыс уақытындағы мінез-құлық ережелері.
• Ұйымның негізгі қызметкерлері – «батырлар».
• Бренд құру және оның гүлденуіне жұмыс істеу.

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру әдістері Корпоративтік кодексті әзірлеуден басталады. Бұл құжатта компанияның корпоративтік мәдениетін дамытудың негізі (қаңқасы) болатын барлық негізгі тармақтар көрсетілген.

Корпоративтік кодекс компанияның корпоративтік мәдениеті кейіннен құрылатын негізгі тармақтарды белгілейді:

• Миссия және құндылықтар.
• Даму стратегиясы.
• Дамудың нақты бағыттары.
• Бизнес-процестер мен корпоративтік уақытты өткізудегі қарым-қатынас ережелері мен принциптері.
• Имидждік брендинг, символизм.
• Ұжымдағы дәстүрлер.

Корпоративтік мәдениетті құру жолындағы тынымсыз жұмыстың мақсаты мен оң нәтижесі, әрине, қызметкерлердің компания брендіне деген адалдығы мен шынайы берілгендігі, оның дамуына сенімі және осы мақсатқа жету жолында жұмыс істеуге мотивациясы болып табылады.

Кәсіпорын үшін корпоративтік мәдениет схемасын әзірлеу табыстың кепілі емес. Ішкі ортаны қажетті ингредиенттермен қамтамасыз ету және үнемі «қоректену» өте маңызды. Негізгі құндылықтар мен жұмыс стилі компания қызметкерлерін таңдау кезеңінде анық болуы керек.

Бұл мақсатқа жету үшін келесі әдістер қолданылады:

• Компаниядағы брендинг (фирмалық кеңсе тауарлары, қызметкерлерге арналған киімдер, қызметкерлерге сыйлықтар).
• Корпоративтік ішкі ақпарат құралдары.
• Стандарттар (дресс-код, құттықтаулар, тегін тамақ).
• Кадрларды оқыту (тренингтер, семинарлар).
• Материалдық емес ынталандыру (байқаулар, байқаулар, бастаманы ынталандыру, мақтау қағаздары, құрмет тақтасы).
• Компания қызметкерлеріне арналған адалдық бағдарламасы (жеңілдіктер, бонустар, әлеуметтік бағдарламалар, үздік қызметкерлерге жеңілдіктер).
• Отбасылық бағдарламалар.
• Команда құру (спорттық, мәдени шаралар, бірлескен қайырымдылық, ұжымның күшеюіне әсер ететін корпоративтік іс-шаралар).

Өнеркәсіптік кәсіпорында немесе сауда компаниясында корпоративтік мәдениетті қалыптастыру кезінде көшбасшы тұлғасының рөлі және оның бағдарламаларға қатысуы өте маңызды. Сонымен қатар, ұжымдағы психологиялық климатқа барынша назар аудару керек және қызметкерлер арасындағы өзара әрекеттесу мен қарым-қатынас проблемаларын назардан тыс қалдыруға болмайды.

Ұйымдастырушылық мәдениет феномені, оның тасымалдаушылары оны білген немесе білмегеніне қарамастан, әрқашан болған. Қазіргі заманғы компанияны әлеуметтік жүйе ретінде басқарудың ең маңызды ерекшелігі кәсіпорынның мүдделері мен жеке тұлғаның мүдделері арасындағы өнімді ымыраға келуді үздіксіз іздеу болып табылады. Нормативтік құқықтық актілерді немесе бизнес ережелерін қалыптастыру қызметкерлердің оларды қабылдауға және орындауға деген ұмтылысын қалыптастырумен толықтырылуы керек. Бұл өркениетті қоғамда болып жатқан процестермен объективті түрде байланысты.

Ресейде өнеркәсіпке ірі инвестициялар және батыс компанияларымен қатаң бәсекелестік болмаған жағдайда тиімділікті арттыру мүмкіндіктері компания ішінде жаңа ресурстарды табумен байланысты. Бүгінде Ресейде болып жатқан қайта құрулар экономиканың өзгеруі емес, қоғамда бар мәдениет түрін өзгерту болып табылады. Бұл мәселенің өзектілігі қазіргі заманғы ресейлік ұйымдардың жұмыс істеу жағдайында айқын. Тәртіп, мойынсұну, иерархия және билік сияқты ескі құндылықтары бар кәсіпорындардағы қолданыстағы корпоративтік мәдениетті өзгертпестен, басқа құндылықтармен - қатысу, тұлғаны ашу және қызметкердің жеке басына жеке көзқараспен жаңа басқару жүйесін құру жиі мүмкін емес. , креативті ойлау, бір сөзбен айтқанда, оның иеленуі 21 ғасыр ұйымдары үшін маңызды талап болып саналды. Ресейде корпоративтік мәдениет сияқты ұғым 20 ғасырдың аяғында ғана пайда болды. Көптеген менеджерлер кез келген ұйымның маңызды құрамдас бөлігінің мәні туралы өте аз түсінікке ие.

Корпоративтік мәдениет және оның ұйым қызметіне әсері

Ұйымдарда ұйымдық-құқықтық пәндердің көптеген басқа терминдері сияқты бірыңғай түсіндірмесі жоқ «корпоративтік мәдениет» ұғымы пайда болды. В.А.Спивак берген ең толық анықтаманы берейік. Корпоративтік мәдениет - бұл белгілі бір корпорацияға тән, оның даралығын және өзін және басқаларды әлеуметтік және материалдық ортада қабылдауын көрсететін, мінез-құлықта, өзара әрекеттесуде, өзін және өзін қабылдауда көрінетін бір-бірімен өзара әрекеттесетін материалдық және рухани құндылықтардың, көріністердің жүйесі. қоршаған орта.

Абрамова С.Г. және Костенчук И.А. корпоративтік мәдениеттің әртүрлі түрлерін ажырататын келесі классификацияны ұсынады (1-сурет):

1) құндылықтардың басым иерархиясының өзара сәйкестік дәрежесі және оларды жүзеге асырудың басым әдістері бойынша тұрақты (адекваттылықтың жоғары дәрежесі) және тұрақсыз (адекваттылықтың төмен дәрежесі) мәдениеттер ажыратылады. Тұрақты мәдениет мінез-құлық пен дәстүрдің нақты белгіленген нормаларымен сипатталады. Тұрақсыз - оңтайлы, қолайлы және қабылданбайтын мінез-құлық, сондай-ақ жұмысшылардың әлеуметтік-психологиялық жағдайының ауытқуы туралы нақты идеялардың болмауы.

1-сурет Корпоративтік мәдениет түрлерінің классификациясы

2) әрбір қызметкердің жеке құндылықтарының иерархиясы мен топ ішіндегі құндылықтардың иерархиялық жүйесі арасындағы сәйкестік дәрежесі бойынша интегративті (сәйкестіктің жоғары дәрежесі) және дезинтегративті (сәйкестіктің төмен дәрежесі) мәдениеттер ажыратылады. Интегративті мәдениет қоғамдық пікір бірлігімен және топ ішілік ұйымшылдықпен сипатталады. Дезинтегративті – біртұтас қоғамдық пікірдің, бытыраңқылық пен қақтығыстың болмауы.

3) ұйымдағы басым құндылықтардың мазмұны бойынша тұлғалық-бағдарлы және функционалдық-бағдарлы мәдениеттер ажыратылады. Тұлғаға бағытталған мәдениет қызметкердің кәсіби және еңбек қызметін жүзеге асыру процесінде және оның жеке басының өзін-өзі дамыту және өзін-өзі дамыту құндылықтарын қамтиды. Функционалды-бағдарланған мәдениет қызметкердің мәртебесімен анықталатын кәсіби еңбек қызметін және мінез-құлық үлгілерін жүзеге асыру үшін функционалдық анықталған алгоритмдерді енгізу құндылығын қолдайды.

4) корпоративтік мәдениеттің кәсіпорын қызметінің жалпы көрсеткіштеріне әсер ету сипатына қарай оң және теріс корпоративтік мәдениет ажыратылады.

Мәдениеттің корпоративтік түрін зерттегенде, сондай-ақ мәдениеттің белгілі бір түрін қалыптастыру және қолдау кезінде әрбір мәдениеттің өзіндік құрылымы бар екенін ескеру қажет.

Э.Шейн ұсынған үлгіні негізге ала отырып, біз «Ағаш» метафорасында корпоративтік мәдениетті үш деңгейде қарастырамыз (2-сурет).Мәдениеттің бірінші, ең айқын беткі деңгейі – «тәж», артефактілер деп аталады. Бұл деңгейде адам мәдениеттің физикалық көріністерімен кездеседі, мысалы, кеңсе интерьері, қызметкерлердің мінез-құлқының байқалатын «үлгілері», ұйымның «тілі», оның дәстүрлері, әдет-ғұрыптары мен рәсімдері. Басқаша айтқанда, мәдениеттің «сыртқы» деңгейі адамға ұйымда оның қызметкерлері үшін қандай жағдай жасалғанын, осы ұйымдағы адамдар қалай жұмыс істейтінін және бір-бірімен қарым-қатынас жасайтынын сезінуге, көруге және естуге мүмкіндік береді. Бұл деңгейде ұйымда болып жатқан барлық нәрсе саналы қалыптасу, өсіру және дамытудың көрінетін нәтижесі болып табылады.

Сурет.2 Мәдениет деңгейлері

Корпоративтік мәдениеттің келесі, тереңірек деңгейі «магистраль», яғни. құндылықтарды жариялады. Бұл деңгей, оны зерттеу ұйымда жұмыс істеуге, қызметкерлердің демалуына және тұтынушыларға қызмет көрсетуге неліктен осындай жағдайлар бар екенін, осы ұйымдағы адамдар неге осындай мінез-құлық үлгілерін көрсететінін түсіндіреді. Басқаша айтқанда, бұл ұйымның ішкі және ішінара сыртқы өмірін анықтайтын құндылықтар мен нормалар, принциптер мен ережелер, стратегиялар мен мақсаттар және олардың қалыптасуы топ-менеджерлердің құқығы болып табылады. Олар нұсқауларда және құжаттарда бекітілген немесе түзетілмеген болуы мүмкін. Ең бастысы, оларды қызметкерлер шынымен қабылдайды және бөліседі.

Ұйымдастыру мәдениетінің ең терең деңгейі «тамырлары», яғни. негізгі идеялар деңгейі. Біз подсознание деңгейінде адам қабылдайтын нәрсе туралы айтып отырмыз - бұл адамның қоршаған шындықты және ондағы болмысты қабылдауының белгілі бір шеңберлері, бұл адам айналасында болып жатқан нәрсені қалай көретінін, түсінетінін, оны қалай дұрыс деп санайтынын айтады. әртүрлі жағдайларда әрекет ету. Бұл жерде біз негізінен менеджерлердің негізгі жорамалдары (құндылықтары) туралы айтып отырмыз. Өйткені дәл олар өздерінің нақты іс-әрекеттері арқылы ұйымдық құндылықтарды, нормалар мен ережелерді қалыптастырады.

Жоғарыда айтылғандардан басқа, корпоративтік мәдениет субъективті және объективті элементтерді қамтитын белгілі бір мазмұнға ие. Біріншісіне ұйымның тарихымен және оның атақты мүшелерінің өмірімен байланысты нанымдар, құндылықтар, рәсімдер, тыйымдар, бейнелер мен мифтер және қабылданған қарым-қатынас нормалары жатады. Олар көшбасшылық стильдермен, проблемаларды шешу әдістерімен және басқару тәртібімен сипатталатын басқару мәдениетінің негізі болып табылады. Объективті элементтер ұйым өмірінің материалдық жағын көрсетеді. Бұл, мысалы, символдар, түстер, жайлылық пен интерьер дизайны, ғимараттардың сыртқы түрі, жабдықтар, жиһаз және т.б.

Мәдениет тұтастай алғанда қол жетпес. Ол әдетте адамның іс-әрекеті процесінде өндіріледі және өз кезегінде оған әсер етеді.

Корпоративтік мәдениеттің ұйым өміріне әсер етуінің екі жолы бар. Біріншіден, мәдениет пен мінез-құлық бір-біріне әсер етеді. Екіншіден, мәдениет адамдардың не істейтінін ғана емес, сонымен бірге оны қалай жасайтынын да әсер етеді. Мәдениеттің ұйымға әсерін бақылауға болатын айнымалылар жиынтығын анықтаудың әртүрлі тәсілдері бар. Әдетте, бұл айнымалылар ұйымның мәдениетін сипаттау үшін пайдаланылатын сауалнамалар мен сауалнамалардың негізін құрайды.

Ұйымның тиімділігіне қатысты корпоративтік мәдениетке ең практикалық көзқарасты қарастырайық. Бизнес иесінің көзқарасы бойынша, корпоративтік мәдениеттің құндылығы оның бизнестің негізгі мақсатына - акционердің байлығын және компания құнын арттыруға қосқан үлесімен анықталады. Тиісінше, кез келген бизнестің негізгі мақсаты - иелеріне байлық жасау. Қалғанның бәрі, соның ішінде ұйымдық мәдениет, осы мақсатқа жетудің құралы ғана. Сондықтан корпоративтік мәдениетті басқару мен енгізудің негізгі мақсаты корпоративтік мәдениетті енгізу және дамыту арқылы жасалған құндылықты барынша арттыру болып табылады.

Неліктен компания иесінің көзқарасы бойынша күшті және тиімді корпоративтік мәдениет соншалықты маңызды? Бұл бизнес-ортаның тез өзгеріп жатқандығына байланысты, тіпті қарапайым орындаушылар да үнемі шешім қабылдауға мәжбүр, өйткені... Жағдаймен танысуға, шешім қабылдауға және оларды орындаушыларға жеткізуге уақыт жоқ. Корпоративтік жоспарлар, процедуралар мен стандарттар тым тез ескіреді. «Барлық жағдайларда» тиімді нұсқаулар ретінде қызмет ету. Сондықтан, басқарудың барлық деңгейлерінде компанияда шешім қабылдаудың жалғыз берік және өзгермейтін қолдауы корпоративтік мәдениет болып табылады, яғни. ең жалпы және тұрақты құндылықтар мен мақсаттардың, принциптер мен мінез-құлық ережелерінің жүйесі. Сондықтан, күшті және тұрақты, сонымен қатар икемді корпоративтік мәдениеттің болуы, тез өзгеретін ортаға барабар, жаңа ғасырда ресейлік бизнестің өмір сүруі мен табысының маңызды факторларының бірі, сонымен қатар ең маңызды факторлардың бірі болып табылады. маңызды бәсекелестік артықшылықтар. Демек, корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және нығайту бизнесті стратегиялық және оперативті басқарудың құрамдас бөлігіне айналуы және компанияның топ-менеджментінің үнемі назарында болуы керек.

Ұйымдастыру мәдениетін қалыптастыру әдістемесінің екі негізгі бағыты бар:

1 - келесі факторларға жақсы сәйкес келетін табысты ұйымдық мәдениет құндылықтарын іздеу: ұйымдастыру технологиясы, ұйымның сыртқы ортасының мүмкіндіктері мен шектеулері, персоналдың кәсіби деңгейі және ұлттық менталитет ерекшеліктері;

2 - ұйымдық мәдениеттің анықталған құндылықтарын ұйым персоналы деңгейінде шоғырландыру.

Бұл жағдайда ұйымның мәдениетін қалыптастырудың бірінші бағыты стратегиялық даму саласына қатысты болса, оның барысында ұйымдық даму мақсаттарына және ұйым персоналының сипаттамаларына неғұрлым сәйкес келетін ұйымдық құндылықтар анықталады, онда екінші тапсырмалар блогы бірінші кезеңде анықталған құндылықтарды нығайту үшін нақты шаралар мен процедуралар жүйесін әзірлейтін тактикалық басқаруға жатады.

Екі кезең де өзара байланысты және өзара тәуелді: екінші кезеңнің шараларымен расталған оларға берілгендіктің тереңдігі бірінші кезеңде ұйымдық құндылықтардың қаншалықты дұрыс анықталып, тұжырымдалғанына байланысты болады. Керісінше, ұйымдық мәдениетті қолдаудың нақты шараларының дұрыстығы, бірізділігі және жүйелілігі көбінесе оның күшін (қамту кеңдігі) анықтайды.

Бірінші блоктың міндеттерін жүзеге асыру шараларына мыналар жатады: ұйымды басқарудың белгілі бір принциптері тұрғысынан ұлттық менталитеттің ерекшеліктерін зерттеу; персоналдың мүмкіндіктері мен шектеулерін анықтау; сыртқы ортаның негізгі технологиялық мүмкіндіктері мен мүмкіндіктерін анықтау.

Бірінші кезеңде менеджер анықтаған қалаған мәдени құндылықтар олардың ұйымда қалыптасуының екінші кезеңі үшін негізгі мақсатқа айналады. Міндеттердің екінші блогы қажетті ұйымдық мәдени құндылықтарды қалыптастыруға шақырылған ұйымдық мәдениеттің негізгі тұлғаларын немесе жасаушыларын анықтау арқылы жүзеге асырылады.

Ұйымдық құндылықтарды қалыптастыру процесі ұйымның өмірлік циклімен байланысты. Ұйымды құрудың бірінші кезеңінде – ұйым қалыптасу сатысында, өнімнің өмірлік циклі қалыптасады. Бұл кезеңде ұйымда кейіннен қабылданған барлық мораль, әдет-ғұрып және негізгі қызмет стилі, сондай-ақ ұйымның сәтті немесе сәтсіздігі оның құрылтайшыларымен белгіленеді. Олар ұйымның миссиясын және ұйым идеалды түрде қандай болуы керек екенін көреді. Өз қызметінде олар ұйымды құрудағы бұрынғы тәжірибені және оның мәдени құндылықтарын басшылыққа алады. Ұйымның өмірлік циклінің әртүрлі кезеңдеріндегі құндылықтарды қалыптастыру процесінің қысқаша мазмұны 1-кестеде келтірілген.

Бастапқыда шағын өлшем, әдетте жаңа ұйымға тән,
құрылтайшыларға оның мүшелеріне өз көзқарастарын таңуға мүмкіндік береді. Жаңа идеяны ұсынған кезде құрылтайшылар оны іс жүзінде жүзеге асыруға қатысты белгілі бір жеке көзқарастарды басшылыққа алады. Осылайша, ұйымдық мәдениет, бір жағынан, оның құрылтайшыларының жеке болжамдары мен алдын ала пікірлерінің, екінші жағынан, ұйымның алғашқы қызметкерлерінің тәжірибесінің өзара әрекеттесуінің нәтижесі болып табылады.

Белгіленгеннен кейін, өсу және өсу кезеңдері арқылы мәдениет оның қызметкерлерінің тәжірибесін қалыптастыратын ұйымның бар әдет-ғұрыптары мен рәсімдері арқылы сақталады. Адам ресурстарын басқарудың көптеген процедуралары ұйымдық мәдениетті күшейтеді. Оларға: іріктеу процесі, өнімділікті бағалау критерийлері, марапаттау жүйесі, оқыту және мансапты басқару, жоғарылату жатады. Бұл процедуралардың барлығы ұйымдық мәдениетті ұстанатындарды сақтауға және оны сақтамағандарды жазалауға, тіпті жұмыстан шығаруға бағытталған.

Кесте 1. Ұйымда құндылықтарды қалыптастыру процесінің қысқаша мазмұны.

1 . Жасалу кезеңі

2. Өсу кезеңі

3. Баяу өсу кезеңі

4. Жетілу кезеңі

5. Жаңа өсу кезеңі

Компанияның құрылтайшыларының философиясы; жоғары басшылық қызметі

Батырлар мен рәміздер арқылы ортақ құндылықтарды нығайту

Кадрларды әлеуметтендіру әдістері мен іріктеу критерийлерін формализациялау

Ұйымдық мәдениеттің жалпыға ортақ құндылықтарының интеграциялық рөлі

Қызметкерлердің дағдарысты еңсерудің негізі ретінде кәсіпқойлық, инновация және компанияға адалдық құндылықтарына адалдығы

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыруға немесе өзгертуге кіріспес бұрын, қазірдің өзінде «қол жетімді мәдениетті зерттеп, оның артықшылықтары мен кемшіліктерін анықтап, екі сұраққа жауап беру керек:

1) Бүгінгі ұйымдық мәдениет дегеніміз не?

2) Ұйымның даму стратегиясын қолдайтындай ұйым мәдениеті қандай болуы керек?

Бар мәдениетті зерттеуге мүмкіндік беретін бірнеше әдістер бар. Оларға сұхбат, жанама әдістер, сауалнама, ауызша ауыз әдебиетін зерттеу, құжаттарды талдау, ұйымда қалыптасқан ережелер мен дәстүрлерді зерттеу, сонымен қатар басқару тәжірибесін зерттеу жатады.

Ең практикалық процесс стратегиялық өзгерістерді жүзеге асыру процесі болып көрінеді, ол Курт Левиннің пікірінше, үш кезеңнен тұрады: мұздату, қозғалыс, мұздату.

Үш сағаттық диагностикалық кездесудің нәтижесінде компанияның басшысы – Көшбасшы да, басқару тобы да – Көшбасшылық тобы да, персонал да – Команда да бұл туралы білуі керек. ұйымның өзіндік пайымдаулары мен болжамдары, компания ішіндегі шындықты көрудегі ұқсастықтар мен айырмашылықтарды анықтау. Басқаша айтқанда, мұндай диагностиканың мақсаты - ұйымның күнделікті тәжірибесін анықтау, нақты нормалар мен жазылмаған заңдылықтарды анықтау, күнделікті жұмысты, іс-әрекет режимін және басқарудағы шешім қабылдау әдісін қандай идеялар мен сенімдер анықтайтынын анықтау. команда. Бұл кезеңде белгілі бір сұрақтарды қойып, шешу қажет.

Қозғалыс - бұл іс-әрекет пен мінез-құлықты өзгерту арқылы өзгерістерді іс жүзінде жүзеге асыру, жаңа мәдениетті енгізу, ол мәні бойынша Көшбасшымен, Көшбасшылық тобымен және Топпен жұмыс істеуді, іс жүзінде әрекет ету тәсілін іс жүзінде өзгертуді білдіреді. семинарлар мен кездесулер барысында компанияның нақты мәселелерімен жұмыс істеу.

Мұздату - бұрынғы позицияларға «сырғу» болмайтындай өзгерту процесін бағалау және қорғау. Бұл қабылданған және келісілген шешімдерді әкімшілік құжаттарда, ережелерде, стандарттарда тіркеуді және жаңа мінез-құлық пен басқарудың жаңа әдістерін біріктіруді талап етеді.

«Одақтық курорттар мен санаторийлер» санаториялық-курорттық қауымдастығының автономды коммерциялық емес ұйымының мысалында корпоративтік мәдениетті қарастырайық.

Ұйым қызметінің мақсаттары Ресей Федерациясының санаториялық-курорттық кешендерін дамыту, ішкі туризм мен рекреацияны дамытудың басым бағыттарын қалыптастыру болып табылады.

Бірлестік курорттармен және сауықтыру орындарымен тікелей келісім-шарттар бойынша жұмыс істейді және жылдың кез келген уақытында демалыс пен емдеудің кез келген нұсқасын ұсына алады. Қызмет көрсету сапасының деңгейі қауымдастыққа тұрақты клиенттерді, соның ішінде аймақтық әлеуметтік сақтандыру қорларын, ірі банктерді және халық шаруашылығының әртүрлі салаларындағы кәсіпорындарды, сондай-ақ Мәскеу қаласының Халықты әлеуметтік қорғау комитетін алуға мүмкіндік берді.

Ұйым айналысатын туризмнің негізгі бағыты ішкі туризм болып табылады, сондықтан қауымдастықтың негізгі бәсекелестері Ресейде демалыс қызметтерін ұсынатын туристік компаниялар болып табылады. Бірақ олардың көпшілігінің санаторийлермен тікелей келісім-шарттары жоқ, санаториялық-курорттық жолдамаларды сауықтыру орындарының бағасымен сата алмайды.

Бірлестіктің ұйымдық құрылымы 4-суретте көрсетілген.

Күріш. 4 ОҚО АНО ұйымдық құрылымы «Одақтық курорттар мен санаторийлер»

ОҚО АНО «Одақтық курорттар мен сауықтыру орындары» корпоративтік мәдениетін зерттеу сауалнамалық сауалнамалар әдісін қолдану арқылы жүргізілді. Ұйымның барлық 19 қызметкерімен сұхбат жүргізілді, респонденттер сұхбат берушінің қатысуымен сауалнамаға жауап берді.

өз топтарының көшбасшылары, көбінесе ресми және бейресми;

жұмыстың жоғары ырғағын сақтауға ұмтылу, жұмысшыларды еңбек өнімділігін арттыруға ынталандыру және сонымен бірге олардың өздері көп жұмыс істейді және үнемі артық жұмыс істеуді шешеді;

жанжалды жағдайларда мен медиатор ретінде әрекет етемін, топтың сыртқы әлеммен қарым-қатынасында өкілдік етемін және жиналыстарда топ атынан сөйлеймін;

іс-әрекет барысы туралы түпкілікті шешімдер қабылдауға және мезгіл-мезгіл өз әрекеттерін түсіндіруден бас тартуға;

өз бетінше жұмыс жоспарын құру және топпен кеңеспей әрекет ету;

өзгертулер енгізу және топты көбірек жұмыс істеуге ынталандыру;

қызметкерлерге нақты тапсырмалар беру.

Сонымен бірге барлық менеджерлер мынаны атап өтті:

қарамағындағыларға әрекет еркіндігін беруді ұнатпайды;

жұмысшылардың сыни ойлауын құптамау және тапсырмаларды баяу орындауға жол бермеу;

топқа бастамашылық ұсыныстар енгізу және жұмыстың жеке ырғағын анықтау құқығы сирек беріледі;

ешқашан өз өкілеттіктерін қызметкерлерге бермеңіз.

Ұйымның көшбасшылық стилін авторитаризммен және басқарудағы демократияның өте аз үлесімен сипатталатын ресми және құрылымдық ретінде анықтауға болады. Көшбасшылар ең алдымен жұмысты орындауға бағытталған және адам факторының бүкіл ұйымның қызметіне әсерін ескермейді. Көшбасшылықтың бұл стилі ұйымның өзінде белгілі бір қиындықтарды тудыруы мүмкін емес, бұл басшылық бұйрықтарды жиі орындамау жағдайларымен (менеджерлердің өздерінің айтуы бойынша), тәртіптік бұзушылықтар кезінде қызметкерлерге күшті қысым көрсетумен және тиімсіз жұмыс істеуге әкеледі. барлық бөлімдердің және ұйымдастыру мәдениетінің қажетті нәтижелерге сәйкес келмеуі.

Қауымдастықтың үш басшысы да әйелдер болғандықтан, автор ұйымдағы корпоративтік мәдениет «әйел» типінде болады деген болжам жасайды. Алайда, сауалнамаларды талдау және жеке бақылаулар негізінде автор дәл қарама-қарсы пікірге келді, т.б. «Ер» типті бірлестіктегі ұйымдық мәдениет, атап айтқанда, басқару шешімдерін қабылдаудағы авторитаризм мен командалық бірлікпен және тұрақты бақылау мен бақылауды жүзеге асырумен сипатталады.

Бірлестікке жаңа қызметкерлерді іріктеу және жұмысқа қабылдау процесін зерттей отырып, автор 5-суретте көрсетілген үлгіні анықтады. 5-суретте келтірілген диаграмманы талдай отырып, ұйым қызметкерлерді, ең алдымен, «көргісі келеді» деген қорытынды жасауға болады. олардың халқы». Автордың атап өтуінше, менеджерлер қызметкерлерді дәл таныстары мен достарының ұсыныстары бойынша жұмысқа қабылдайды, өйткені олар рекрутингтік агенттіктер мен өтініш берушінің пікірінен гөрі кандидаттың кәсіпқойлығын бағалауға көбірек сенеді. Сонымен қатар, басшылардың департамент ішіндегі жағдай туралы ақпарат алу үшін кейбір бөлім қызметкерлерімен сенімді қарым-қатынас орнатқысы келетіні айтылды.

Күріш. 5 ОҚО АНО-дағы жұмыспен қамту көздері «Одақтық курорттар мен санаторийлер».

Автор жұмысшылардың кем дегенде жартысы өз жұмысына қанағаттанбайды және жеткілікті кері байланыс ала алмайды деген қорытындыға келген. Сондай-ақ, тек 47% жұмыс оларға өзін-өзі бағалау сезімін беретінін және 73% (яғни, қызметкерлердің көпшілігі) қосымша оқыту қажеттілігін сезінетінін көрсетті. Сонымен қатар, ұйым ұжымында өзара талап (57%), тәртіп (63%) және жұмысты қатаң реттеу (78%) дамығаны анықталды. Сонымен қатар, қызметкерлер арасында өзара көмек (47%), өзара жауапкершілік (26%), іс-әрекеттегі жүйелілік (42%) және ұйымға қосылу (57%) төмен деңгейде.

Қызметкерлер олардың жұмысына кедергі келтіретін факторларға рөлдердің анық еместігі және ақпараттың шамадан тыс жүктелуі (63%), жұмыстың ауыр жүктемесі (68%), әріптестердің түсінбеушілігі (57%), басшылықтың тым сыни көзқарасы (63%) және әріптестердің (68%) екенін көрсетті. ), тұрақты бақылау және бақылау (84%).

Сауалнама деректері мен жеке бақылау негізінде ОҚО АНО «Одақтық курорттар мен сауықтыру орындары» әлеуметтік-психологиялық климатты бағалау кезінде автор келесі келеңсіз аспектілерді атап өтті:

Ұжымда «ескі адамдар» және жаңадан келгендер ерекшеленеді, бұл жаңа қызметкерлердің әлеуметтену процесінің нашар дамығанын көрсетеді;

Жұмысшылардың 47%-ы олардың жұмысы көбінесе эмоциялар мен үстірт бақылаулар негізінде бағаланады деп есептейді, көпшілігі олардың еңбегі қандай критерийлер бойынша бағаланатынын білмейтінін атап өтті;

Қызметкерлердің 57%-ы қақтығыстар көбінесе ұсақ-түйекке байланысты туындайтынын атап өтті;

сәтсіздікке ұшыраған жағдайда жауапты тұлғаларды белсенді түрде іздестіру жүреді және көбінесе қате туралы қызметкердің өзі емес, бірінші болып басшылық пен әріптестер біледі;

ақпаратқа қол жеткізу қызметкердің басшылық алдындағы жағдайына байланысты;

Топтың «өзімшілдігі» өзін көрсете бастайды, яғни. бөлімшелердің іс-әрекеттерінің сәйкес келмеуі және «өздеріне көрпе тарту»;

Қызметкерлердің 36%-ы кейде өздері қабылдаған шешімдерді қабылдамайды және басқару туралы «осы жақтағы адамдар» туралы айтады;

Жұмысшылардың 26%-ы жұмыс күні аяқталғаннан кейін ғана өз жұмыстарын сабырлы түрде атқара алатынын байқады – бұл не ауыр жұмыс жүктемесін, не жұмыс уақытын ұтымсыз бөлуді көрсетеді;

Қызметкерлердің 52%-ы басшылардың басқаруды алқалық негізде емес, «тәртіп-бағыну» принципі бойынша құратынын атап өтті;

42% операцияны жақсарту үшін жаңа идеяларды табу жиі қиын екенін айтты, ал кейбір жұмысшылар өздері үйреткен нәрсені қолдана алмайды;

15% жұмыста сәттілік сирек болатынын атап өтті;

Жұмысшылардың 21% жадынамалар жазу және т.б. арқылы ставкаларын хеджирлеуге тырысады.

Бұл құбылыстардың барлығы бірдей айтылмаса да, кейбіреулері оқшау сипатта болса да, олардың дағдарысқа айналмауы үшін тиісті шараларды қолдану қажет.

Абрамова С.Г. ұсынған классификация бойынша. және Костенчук И.А., АНО ОҚО «Одақтық курорттар мен сауықтыру орындары» корпоративтік мәдениетін келесідей анықтауға болады:

Тұрақсыз – белгіленген мінез-құлық стандарттарының және қызметкерлердің адекватты мінез-құлық тұжырымдамасының болмауына байланысты.

Дезинтегративті – біртұтас қоғамдық пікірдің жоқтығынан және қызметкерлер арасындағы қақтығыс.

Функционалды-бағдарланған – еңбек қызметі мен мінез-құлық үлгілеріне байланысты, қызметкердің мәртебесіне негізделген. Әрбір қызметкер өз қызметінде ұйымда өзін қалай ұстау керектігі туралы жеке сенімнен туындайтынын атап өткім келеді - бұл мінез-құлықтың нақты, оңтайлы үлгілерінің болмауына байланысты.

Теріс – нақты белгіленген ережелер мен процедуралардың, сондай-ақ жалпы ұйымның қызметіне теріс әсер ететін корпоративтік мәдениеттің басқа элементтерінің болмауына байланысты.

Ұйымның құндылықтарын зерттеу кезінде келесі факторлар атап өтілді:

қызметкерлердің 31%-ы ғана жұмыс мақсаты ретінде тұтынушылардың қанағаттануын мойындады;

Ішкі қарым-қатынастарды талдау келесі көрсеткіштерді берді: менеджердің қолдауының болмауы (68%) және әріптестер тарапынан түсіністіктің жоқтығы (57%), мансаптық өсудің баяулығы (52%), сапа стандарттарының төмендігі (47%), жұмыс ырғағының болмауы (57%) );

тәртіптің тым жоғары емес деңгейі (63%); Тек 26% ​​белсенді қызметкерлердің жоғарылауын атап өтті.

Бар келіспеушіліктер туралы сұраққа барлық қызметкерлер туристік өнімді жасауға қатысудың төмендігін, басшылықтың бастамашылық ұсыныстар мен инновациялық әдістерді қабылдамауын, қызметкерлер арасында осы немесе басқа функцияны қалай орындау керектігі туралы келіспеушіліктерді атап өтті. Мұндай келіспеушіліктердің себебін қызметкерлердің басшылықтан қорқуы және кейбір қызметкерлердің белгілі бір тәуекелге баруы, басшылықтың хабарынсыз өз бетінше әрекеттерді жүзеге асыра алмау және тағы да шектеулі өкілеттіктер деп атады.

Ұйымның уақыт бойынша бағдары туралы сұраққа қызметкерлер ұйымның қазіргі уақытқа көбірек бағытталғанын атап өтті, т. мұнда және қазір не болып жатқаны туралы. Бұл жоспарлауды айтпағанда, басшылықтың жақын болашаққа нақты іс-қимыл жоспарының жоқтығымен, сондай-ақ басшылықтың бар ірі клиенттерге қызмет көрсетуге барынша назар аударуымен және қаржылық-шаруашылық қызметке назар аударуымен расталады.

Қызметкерлер тапсырмаларды орындау кезінде мерзіміне мүлдем бағдарланбағанын атап өтті. Бұйрықтар берген кезде басшылық көбінесе тапсырманы орындау уақытын көрсетпейді. Осыған сүйене отырып, қызметкерлер бұл жағдай оларды өз функцияларын жылдам орындауға итермелемейтінін атап өтті, бұл көбінесе мерзімдерді өткізіп жіберуге, мәселелерді шешудің кешігуіне және тіпті өте маңызды болып көрінетін тұтынушыларға қызмет көрсетуге кедергі келтіреді.

Әңгімелесу барысында қызметкерлер өздерінің шығармашылық және еңбек әлеуетін төмен пайдаланатынын және өз идеяларын ілгерілетудің қиындығын мойындады. Орта буын басшылары кейбір қызметкерлердің біліктілігі олардың лауазымына қойылатын талаптарға сай келмейтінін атап өтті. Бұл ретте қызметкерлер кейбір басшылардың кейбір мәселелерде біліксіздігі және ол немесе басқа мәселенің шешімін жасырын өзгертуге тура келетіндігі туралы пікірлерін білдірді. Көріп отырғаныңыздай, басшылық пен қызметкерлердің бір-біріне қарсы тұруы, екі түрлі ұжым құруы, іс-әрекеттері көбінесе үйлестірілмеген, бұл сөзсіз бірлестік жұмысының төмен тиімділігіне әкелетін жағдай бар.

Ынтымақтастық туралы сұраққа қызметкерлер қауымдастықтағы қарым-қатынас қатаң иерархия негізінде құрылғанын атап өтті. Басшылықтан кеңес сұрау қиын болуы мүмкін, қызметкер мен жоғары басшылардың бірі арасындағы қабылдау мен әңгімелесудің барлық формальдылығын сақтау қажет деп саналады. Кейбір әріптестердің мәселелерін бірлесіп шешуге қызметкерлердің қатысу деңгейінің төмендігі де атап өтілді. Әрбір қызметкер мақсатқа өз бетінше жетуге және басшылықтың алдында ерекшеленуге ұмтылады.

6-суретте қызметкерлердің түрі туралы пікірі көрсетілген

корпоративтік мәдениет.

Күріш. 6 ОҚО АНО-ның артықшылықты ұйымдастырушылық мәдениетінің профилі «Кәсіподақтық курорттар мен санаторийлер» (қызметкерлер арасында сауалнама жүргізу нәтижелері бойынша).

7-суретте автордың пікірінше, туризм секторында ең үлкен жетістікке жете алатын корпоративтік мәдениет профилі берілген. 7-суреттен көрініп тұрғандай, осы саладағы «идеалды» компанияның корпоративтік мәдениеті, ең алдымен, нарыққа бағытталған болуы керек. Кландық және адократиялық мәдениеттер де айқын болуы керек. Мәдениеттің бюрократиялық құрамдас бөлігі барынша аз көрінуі керек.

Күріш. 7 «Идеалды» ұйымның корпоративтік мәдениетінің профилі.

Зерттеулерге сүйене отырып, автордың пікірінше, жүзеге асыру қажет өзгерістерді тізімдей аламыз.

Алдымен сіз миссияны құрып, ұйымның мақсаттарын анықтауыңыз керек.

Қызметкерлердің, тіпті басшылардың өз жұмысын, ұйымдағы орнын жеткіліксіз түсінуі ұйымның негізгі стратегиялық мақсаттарын қамтитын құжатты жасауды талап етеді. Ұйымның мақсаттары мен миссиясын тұжырымдап қана қоймай, оларды әрбір қызметкердің назарына жеткізу өте маңызды.

Екіншіден, басқаруды орталықсыздандыру – бөлім басшыларына үлкен өкілеттіктерді беру қажет.

Орта буын басшыларының жауапкершілігі мен хабардарлық деңгейін арттыру, оларды басқару процесіне көбірек тарту үшін басқаруды орталықсыздандыруды енгізу қажет.

Үшіншіден, қызметкерлерге сыйақы төлеу жүйесін енгізу керек.

Барлық қызметкерлер іске асырылатын корпоративтік мәдениеттің құндылықтары мен нормаларын сақтау жалақы деңгейінде көрінетінін түсінуі керек. Бұл фактіні түсінген қызметкерлер одан жалықтыратын ережелер жиынтығын емес, ұйымдағы ыңғайлы қарым-қатынас жүйесін көреді.

Төртіншіден, кадрларды іріктеу және бейімдеу технологиясын жасау қажет.

Ұйымдастырушылық мәдениетті қалыптастыру кезінде ұйымға таңдалған жаңа қызметкерлердің сәйкес лауазымға кәсіби қасиеттері ғана емес, сонымен қатар олардың ұйым мәдениетіне деген адалдығы да өте маңызды.

Бесіншіден, ұйымды практикалық басқару мәселелері бойынша менеджерлердің құзыреттілік деңгейін арттыру үшін менеджерлер үшін оқыту сабақтарын ұйымдастыру қажет.

Алайда, жоғарыда аталған іс-шаралардың барлығын орындаған кезде, ОҚО АҰО ұйымдық мәдениетін табысты қалыптастырудың негізгі факторы болып табылатынын түсіну керек, жоғары басшылықтың жүргізіліп жатқан өзгерістерге тікелей қатысуы. .

Қорытынды.

Корпоративтік мәдениет ұйымның ішкі интеграциясы мен сыртқы бейімделу функцияларын орындайды. Ол ұйымның миссиясын, мақсаттарын және стратегиясын анықтайды және біріктіреді. Корпоративтік мәдениеттің арқасында ұйым жалпы тілді, мінез-құлық ережелерін, марапаттау және жазалау жүйелерін дамытады және қызметкерлер арасындағы тығыз байланысты қамтамасыз етеді - нақты адам құратын негізгі алғышарттар мен теориялық принциптер.

Әдебиеттер тізімі.

Дугина О. Корпоративтік мәдениет және ұйымдық өзгерістер // Персоналды басқару. -2000 жыл - № 12

Кэмерон К., Куинн Р. Диагностика және ұйымдық мәдениеттің өзгеруі. Ағылшын тілінен аударма - Петербург: Петр, 2001. - 100 б.

Спивак В.А. Корпоративтік мәдениет: теория және тәжірибе. - Петербург: Петр, 2001 -13 б.

Шейн Э. Ұйымдастырушылық мәдениет және көшбасшылық. - Санкт-Петербург: Петр, 2002 - 36 б.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Әлемдегі жетекші компаниялардың көпшілігі корпоративтік мәдениет мәселелеріне көбірек көңіл бөлуде, өйткені бизнестің табыстылығының құрамдас бөліктері және стратегиялық мақсаттар мен міндеттерді сәтті жүзеге асырудың кілті тек қана жетілген технологиялық өндіріс тізбегі ғана емес, сонымен қатар сонымен қатар ұйымда жұмыс істейтін қызметкерлер, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климат, ұжымдық іс-әрекет нәтижесінде қызметкерлердің қызығушылық дәрежесі.

Корпоративтік мәдениет қызметкерлерге өздерін компаниямен сәйкестендіруге мүмкіндік береді, ұйымда болып жатқан барлық оқиғалар үшін жауапкершілік, ұйымда болып жатқан барлық оқиғалар үшін жауапкершілік сезімін қалыптастырады және дамытады, қызметкерлердің коммуникацияның маңыздылығын түсінуге ықпал етеді, тұрақтылық, бақылау және біртұтас жұмыс үшін негіз жасайды. қозғалыс бағытын белгілеу.

Компанияны басқару жүйесіндегі корпоративтік мәдениеттің рөлі

Менеджмент жүйесіндегі корпоративтік мәдениеттің рөлі өте маңызды және оны жете бағаламау жалпы компанияның тиімділігінің төмендеуіне әкелуі мүмкін.

Басқару жүйесінің негізгі элементтерін реттеу және оңтайландыру маңызды, бірақ бәсекелестік артықшылықтарды құру тізбегінің соңғы буыны емес. Табиғи және логикалық нәтиже - өзгерістерді қолдайтын корпоративтік мәдениеттің «дамуы». Корпоративтік мәдениет – бұл басқару жүйесінің элементтерін біріктіретін көзге көрінбейтін құрамдас бөлігі, ол барлық жобаларды қолданыстағы басқару жүйесіне тиімді және ауыртпалықсыз жобалауға мүмкіндік береді (1-сурет). Қызметкерлердің өзара әрекеттесуі мен қарым-қатынасының нақты белгіленген ережелері, басқару шешімдерін қабылдау және орындау мәдениеті компанияға басқару жүйесінің жекелеген элементтерін оңтайландырудан үлкен нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Басқару жүйесін жобалау және оңтайландыру кезінде тек процедуралық мақсатқа қол жеткізіп қана қоймай, сонымен қатар компания қызметкерлерінің осы іс-шараларға дұрыс көзқарасын қалыптастыру қажет, бұл барлық басқару шешімдерін сәтті жүзеге асырудың себебі болады.

Корпоративтік мәдениеттің қажетті имиджін қалыптастыру үдерісін талқылауды бастамас бұрын, көптеген компаниялардың қолданыстағы корпоративтік мәдениетіне тән ерекшеліктерді атап өткім келеді:

■компаниядағы корпоративтік мәдениеттің біртұтас көзқарасының болмауы;

■қызметтерін жүзеге асыру процесінде қызметкерлер мен бөлімдердің бөлшектенуі;

■бөлімшедегі және жалпы бөлімшелердегі қызметкерлердің функцияларды қайталауы;

■корпоративтік мәдениет саласындағы бөлімдердің қызметін үйлестіретін және бақылайтын органның болмауы;

■корпоративтік мәдениетке қатысты іс-шараларды өткізуді реттейтін құжаттардың болмауы.

Әрине, біз жиі кездесетін мәселелер мен олқылықтарды байқадық, бірақ сіз өз компанияларыңызда басқа да қателіктерді таба аласыз. Корпоративтік мәдениеттің «дамуына» қатысты жағдай мәдениеттің негізгі элементтеріне тікелей әсер ететін көптеген факторларға байланысты.

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру үдерісіне байланысты барлық мәселелерді анықтау, нақты түсіну және мүлдем қабылдау өте маңызды, өйткені бұл табысқа жету үшін қандай әрекеттерді жүзеге асыру керектігін анықтайды.

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру процесі

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту процесінің негізгі бастамашылары кейіннен ұйымдық өзгерістердің негізгі «провайдерлерінің» біріне айналатын компанияның топ-менеджерлері болуы керек.

Корпоративтік мәдениетті дамытудың негізгі бағыттары мыналар болып табылады:

■компанияда корпоративтік мәдениеттің ортақ көзқарасын қалыптастыру және жүзеге асыру;

■имидж және бренд стратегияларын қалыптастыру, дизайн элементтерін әзірлеу және компанияда корпоративтік стильді енгізу (мүмкін сыртқы кеңесшілерді тарту арқылы);

■компанияда іскерлік этикет (корпоративтік мінез-құлық) қалыптастыру және дамыту;

■ішкі корпоративтік нормалар мен құндылықтарды, ең алдымен жастар мен кадрлық резервті ілгерілету үшін кадрларды даярлау және дамыту үдерісіне интеграциялау;

■мотивациялық саясаттың құралдары мен әдістемесін әзірлеу;

■компанияны басқарудың барлық деңгейлерінде өнімділік тәртібін ұйымдастыру және басқару;

■ішкі үгіт-насихат процесін ұйымдастыру және басқару;

■сыртқы PR іс-шараларын ұйымдастыру және өткізу, БАҚ-пен байланыс орнату;

■корпоративтік басылымды жобалау, басып шығару және шығару;

■корпоративтік, мерекелік және мәдени іс-шараларды ұйымдастыру және өткізу;

■компанияда бар дәстүрлерді сақтау және жаңа дәстүрлерді қалыптастыру;

■қайырымдылық және демеушілік шараларға қатысу.

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру үдерісіндегі шешуші сәт оның қалаған имиджінің біртұтас және айқын көрінісі болуы керек. Көрініс - бұл біз немен айналысуымыз керек, не нәрсеге назар аударуымыз керек және, сайып келгенде, мақсатты әрекеттеріміздің нәтижесі қандай болады.

Менеджмент табысты түрде қалыптастырған және қабылдаған пайымдау принциптері мыналар болуы керек:

■қолжетімділік (іске жарамдылық) – пайымдау оны жүзеге асыруда қиындықтар болмайтындай етіп әзірленген;

■айқындық – екі жақты түсіндіруді және мағынаны жалған түсінуді қоспағанда, компанияның барлық қызметкерлері үшін түсінікті және түсінікті тұжырым;

■дәйектілік - көзқарас компанияның даму стратегиясына сәйкес әзірленген және барлық қарама-қайшылықтарды жояды;

■ашықтық – корпоративтік мәдениеттің көрінісін барлық бөлім басшылары компания қызметкерлеріне дер кезінде жеткізеді.

Мен сіздердің назарларыңызды тағы бір маңызды аспектке аударғым келеді. Көптеген компанияларда мәдениет қандай болу керектігі туралы біртұтас және нақты түсінікті қалыптастыру жолындағы басты мәселе кәсіби тіл бірлігінің болмауы болып табылады. Менеджерлермен сөйлескеннен кейін келесі қорытынды шығады: корпоративтік мәдениет бойынша олар бәрін түсінеді, бірақ қажет нәрсені емес.

Кейде қарама-қарсы жағдай басқа терминологияны қолдана отырып, менеджерлер ортақ үміттер мен көзқарастар туралы сөйлескен кезде орын алады. Осыған байланысты нәтиже алу үшін кәсіби тілдің бірлігіне қол жеткізу өте маңызды.

Корпоративтік мәдениетті рәсімдеу барысында белгілі бір қызмет түрлеріне ерекше назар аударған жөн.

■Компанияның жоғары деңгейдегі менеджерлерімен, сондай-ақ корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту үдерісіне тікелей қатысатын орта буын басқару бөлімдерінің басшыларымен сұхбат жүргізу.

■Корпоративтік мәдениетті формализациялау және дамыту тұжырымдамасын әзірлеу және барлық қызметкерлерге жеткізу.

■Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру саласындағы компанияның қызметін реттейтін құжаттарды әзірлеу.

Басшылар қызметкерлерді компаниядағы мәдениеттің қалыптасу және даму процесі туралы дәйекті түрде хабардар етуі тиіс негізгі құжаттар «Корпоративтік мәдениет туралы ереже» және «Корпоративтік этика кодексі» болуы мүмкін. «Ереже» қызметкерлерге корпоративтік мәдениетті дамытудың өзектілігі мен қажеттілігін түсінуге мүмкіндік береді, процестің негізгі құрамдастарын түсінуге, өкілеттік пен жауапкершілік салаларын бөлуге, сондай-ақ оларды тиімділікті бағалау жүйесімен таныстыруға мүмкіндік береді. процесінің. Корпоративтік этика кодексі компания қызметкерлеріне сәйкестік үшін белгіленген моральдық ішкі корпоративтік нормалар мен мінез-құлық ережелерінің бір түріне айналады. Бұл құжатты сәтті жүзеге асыру компанияның сыртқы орта алдындағы тартымдылығын және қызметкерлер арасындағы тұлғааралық өзара әрекеттестіктің тиімділігін арттырады. Бұл құжатты «тірі» және қызықты ету үшін құрылымдық бөлімшелердің басшылары үшін бірқатар тренингтер мен іскерлік ойындар өткізу қажет. Бұл менеджерлер табысқа жету үшін жұмыс істеудің үлгісі ретінде қызмет ететін компаниядағы өзгерістердің негізгі коммуникаторлары мен агенттерінің бірі болады.

Жобаның құжаттық бөлігін әзірлеу және дайындау кезінде компанияның әрбір қызметкеріне түсінікті терминология қолданылады. Кез келген құжат қарапайым, түсінікті және корпоративтік мәдениеттің осы немесе басқа тұжырымдамасының кез келген қосарланған түсіндірмесін жоққа шығаруы керек, осылайша оны оқығаннан кейін қызметкерде осы бағытта жүзеге асырылатын қызметке қатысуға деген қызығушылық пен хабардар болуы керек.

Жоғарыда сипатталған құжаттарды іс жүзінде жүзеге асыру туралы айта отырып, олардың мүмкін болатын құрылымына мысалдар келтіргім келеді.

«Корпоративтік мәдениет туралы ереже»

Нормативтік құқықтық актілер корпоративтік мәдениетті қалыптастыру мен дамытудың келесі аспектілерін қамтуы мүмкін.

1. Жалпы ережелер.

■Әзірлеу, үйлестіру және бекіту ережелері.

■Қайта қарау процедурасы.

■Негізгі түсініктер.

2. Компаниядағы корпоративтік мәдениет.

■Менеджмент жүйесіндегі корпоративтік мәдениеттің рөлі.

■Корпоративтік мәдениеттің көрінісі.

■Корпоративтік мәдениет табысының негізгі факторлары.

■Корпоративтік мәдениет элементтері.

■Корпоративтік мәдениеттің принциптері.

■Корпоративтік мәдениеттің функциялары.

■Корпоративтік мәдениеттің қалыптасуына әсер ететін факторлар.

3. Кәсіпорында корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту ережелері.

■Корпоративтік мәдениетті формализациялау мен дамытудың негізгі бағыттары.

■Корпоративтік мәдениетті ресімдеу және дамыту тәртібі.

■Корпоративтік мәдениеттің дамуына тікелей ықпал ететін бөлімшелер.

■Корпоративтік мәдениеттің негізгі элементтерін реттейтін құжаттар.

4.Компаниядағы корпоративтік мәдениетті бағалау (осы бөлім корпоративтік мәдениетті енгізу бойынша қызметтің негізгі көрсеткіштерін, оны дамыту процесін бағалау рәсімдерін және бағалау жиілігін реттейді).

5. Жауапкершілік (бұл бөлімде нормативтік құқықтық актілердің ережелерін сақтау үшін жауапкершілік және орындалуын бақылау мәселелері қамтылуы тиіс).

«Корпоративтік этика кодексі»

«Корпоративтік этика кодексі» әртүрлі бөлімдерден тұруы мүмкін құжат болып табылады, өйткені бұл ереже компания бизнесінің психологиясының жеке көрінісі болып табылады. Оның ішінде ішкі және сыртқы ортамен қарым-қатынас саясатын реттейтін бөлім ерекше орын алуы керек. Мысалы, тиімді тұлға аралық коммуникацияны қалыптастыру үшін әріптестер арасындағы, басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара әрекеттесуді, іскер серіктестермен және клиенттермен қарым-қатынасты, сондай-ақ акционерлермен байланыс орнату саясатын реттеу орынды болар еді.

Әрине, нормативтік құқықтық актілердің құрылымына қосу үшін ұсынылған бөлімдер жоғарыда келтірілген, алайда, егер менеджерлер кез келген саланы одан әрі бөлектеу қажет деп санаса, бұл құжаттың мазмұнын жақсартады және не болып жатқанын түсіну дәрежесін арттырады. қызметкерлер тарапынан, демек, олардың компаниядағы осы салаға деген қызығушылығы.

«Қызметкерлерге арналған анықтамалық»

Компанияда болуы керек тағы бір маңызды құжат - бұл қызметкер анықтамалығы, ағылшын тіліне аударғанда «Қызметкерлер анықтамалығы» дегенді білдіреді. Бұл құжат корпоративтік мәдениеттің де, тұтастай алғанда персоналды басқару жүйесінің де дамуының әртүрлі кезеңдерінде және кезеңдерінде өте қажет. Бұл ереже «компанияға арналған нұсқаулық» болып табылады және жаңадан келгендер үшін ғана емес, сонымен қатар компанияда бір жылдан астам табысты жұмыс істейтін қызметкерлер үшін де пайдалы. Құжаттың мазмұны мен көлемі ең алдымен компания басшылығы қойған мақсаттар мен міндеттерге байланысты. Тәжірибеге сүйене отырып, мұндай ережелер әдетте өте ауқымды деп айта аламын. Дегенмен, соған қарамастан, егер сіз оларға көптеген пайдалы ақпарат пен оның көздеріне сілтемелерді орналастырсаңыз, оларға деген қызығушылық артады. Құжаттың бұл түрін әзірлеу кезінде келесі принциптерді сақтау қажет:

■таңдаулылық және қысқалық – құжатта қажетті және қажетті ақпаратты табуға болатын негізгі нормативтік құқықтық актілерге ақпараттық сілтемелер ғана болуы керек;

■өзектілігі - құжатта компанияда бар шындыққа сәйкес келетін ақпарат болуы керек, ең аз ұйымдастырушылық өзгерістермен тиісті өзгерістер уақытылы енгізілуі керек;

■қызметкерлерге назар аудару – барлық ақпарат компанияның топ-менеджерлеріне де, қарапайым қызметкерлерге де түсінікті бір кәсіби тілде берілген.

Корпоративтік мәдениетті ресімдеу процесінің негізін құрайтын аталған негізгі құжаттардан басқа, әрине, басқалары бар, олардың болуы қызметкерлердің компанияны басқару жүйесі туралы хабардар болуы мен түсінігін арттыра алады. Мұндай құжаттар болуы мүмкін:

■«Стратегиялық мақсаттар мен міндеттер туралы ереже»;

■«Ішкі PR қызметі туралы ереже»;

■Корпоративтік басқару кодексі;

■«Корпоративтік, мерекелік және көпшілік іс-шараларды өткізу туралы ереже»;

■«Компаниядағы өнімділік мәдениеті туралы ереже».

Барлық қажетті құжаттардың болуы корпоративтік мәдениетті табысты жүзеге асырудың және одан әрі дамытудың кілті болып табылмайды. Бұл мәдениетті формализациялау, басқаша айтқанда, қызметтің негізгі бағыттарын реттеу процесін сәтті жүзеге асырудың алғашқы қадамы ғана екенін есте ұстаған жөн.

Сондай-ақ, корпоративтік мәдениетті реттеу процесі, сондай-ақ оны дамыту, ең алдымен, компанияда болып жатқан оқиғалардың барлық аспектілері мен проблемаларын анық түсінетін және білетін менеджерлер командасының жұмысы екенін айтқым келеді. Басқаша айтқанда, бұл алқалы күш және көптеген менеджерлердің жауапкершілігі. Егер аталған барлық нормативтік-құқықтық актілер бір басшының жұмысының нәтижесі болса, онда жоба сәтті болмайды деп сеніммен айта аламыз. Осыған байланысты корпоративтік мәдениет саласындағы жобаларды іске асыру тиімділігін арттыру үшін жұмыс топтарын құру қажет.

Корпоративтік мәдениетті тиімді реттеу мен дамытудың тағы бір сәтті факторы корпоративтік мәдениет комитетін құру болып табылады. Көптеген компаниялар корпоративтік мәдениет аясында өткізілетін іс-шаралардың көрсеткіші бола алатын осындай ішкі корпоративтік органды құруға бастамашылық етеді. Комитет корпоративтік мәдениетті қалыптастыру мен дамыту процесін үйлестіретін және бақылайтын жоғары алқалы орган ретінде әрекет етуі керек. Көбінесе бұл комитеттің басшылығы HR директорына жүктеледі, бірақ сонымен бірге компания осы лауазымға лайықты деп санайтын менеджерді таңдау құқығын өзіне қалдыра алады.

Корпоративтік мәдениет комитетінің негізгі міндеттерін мыналар деп санауға болады:

■компанияның корпоративтік мәдениеті туралы көзқарасты дамыту;

■міндеттер қою, негізгі нормативтік құқықтық актілердің әзірленуін бақылау және корпоративтік мәдениетті ресімдеу және дамыту бойынша іс-шараларды жүзеге асыру, осы шаралардың орындалуына жауапты адамдарды тағайындау;

■корпоративтік мәдениетті дамытудағы құрылымдық бөлімшелердің және тұтастай компанияның қызметін бағалау.

Комитет мүшелері корпоративтік мәдениетке қатысты идеяларды қалыптастыру және отырыстарда директорларды ұсыну қабілетімен ерекшеленетін функционалды директорлар немесе бөлім басшылары бола алады. Комитет мүшелеріне кандидаттарды функционалдық бағыттар бойынша директорлар ұсына алады.

Мен сіздердің назарларыңызды корпоративтік мәдениет комитетінің қызметі туралы айтқан кезде естен шығармау керек бірнеше жайтқа аударғым келеді. Комитет мүшелері үшін бұл функционалдық қызмет негізгі болып табылмайтынын есте ұстаған жөн. Басқаша айтқанда, олардың жауапкершілік аясы басқа шеңберлермен шектеледі және олардың назары мен уақытын теріс пайдаланудың қажеті жоқ. Осыған байланысты жиналыстарды өткізу ережелері нақты қалыптастырылуы және түзетілуі керек. Отырыстарды комитет төрағасы қажеттілігіне қарай, бірақ тоқсанына кемінде бір рет шақырады. Кездесулер кезінде «дауылды» және конструктивті емес талқылауларды болдырмау үшін корпоративтік мәдениет комитетінің барлық мүшелерін алдын ала қарау және талқылау үшін барлық қажетті ақпаратпен және материалдармен алдын ала таныстыру қажет. Бұл кездесу күнінен кемінде екі апта бұрын жасалуы керек. Автордың сәтті тәжірибесі көрсеткендей, комитет отырыстарына материалдарды дайындауды компанияның құрылымдық бөлімшелері жүзеге асыруы керек, олардың әрқайсысына корпоративтік мәдениеттің белгілі бір бағыттары берілген.

Корпоративтік мәдениетті енгізудің ең қызықты кезеңін – ұйымдық өзгерістердің тәртібін талқылауға көшпес бұрын, жоғарыда айтылғандардың барлығын қорытындылап, іс-қимыл жоспарына біріктірейік.

Сонымен, біз корпоративтік мәдениеттің қажетті үлгісін қалыптастыру процесінің негізгі кезеңдерін бөліп көрсетуге болады.

1. Қалыптасқан корпоративтік мәдениеттің диагностикасы, ішкі корпоративтік құндылықтар, мінез-құлық қатынасы мен коммуникациялары кейіннен бар және қажетті үлгілер арасындағы айырмашылықтарды және корпоративтік мәдениеттің көрінісін анықтау мақсатында.

2. Корпоративтік мәдениеттің стратегиялық бағытын және компанияның өзгерістерді қолдау қабілетін анықтау, қателерді анықтау және осы проблемаларды жою жолдарын әзірлеу.

3. Корпоративтік мәдениетті реттеу және оның негізгі элементтері.

4. Компания қызметкерлерінің мәлімделген құндылықтары мен мінез-құлық нормаларын қалыптастыруға, дамытуға және бекітуге бағытталған ішкі корпоративтік іс-шараларды әзірлеу және жүзеге асыру.

5. Қажетті корпоративтік мәдениет үлгісін енгізудің тиімділігін (табыстылығын) бағалау және ұйымдық өзгерістер бағдарламасына қажетті түзетулер енгізу.

Компаниядағы ұйымдық өзгерістер бағдарламасы

Ақырында, біз көптеген менеджерлер үшін көптеген сұрақтар тудыратын ұйымдық өзгерістерді жүзеге асыру аспектілерін талқылауға келдік.

■Ұйымдық өзгерістер бағдарламасы қандай болуы керек?

■Оны кім әзірлеуі және енгізуі керек?

■Өзгеріс агенттері кімдер, табысқа жету үшін олар қандай құзыреттерге ие болуы керек?

Кез келген ұйымдық өзгерістер, сондай-ақ жалпы компаниядағы мінез-құлық қатынасының өзгеруі қандай да бір әмбебап бағдарламаны әзірлеуді талап етеді, ол өз кезегінде кез келген ұйымдық өзгерістерді жүзеге асырудың негізгі құралы ретінде әрекет етеді. Бұл бағдарламаның негізгі мақсаты – ішкі корпоративтік өзгерістерді енгізу алгоритмін әзірлеу. Іске асырудың нәтижесі қызметкерлердің компанияда болып жатқан нәрсені анық және барабар қабылдауы, демек, болып жатқан өзгерістерді қолдайтын ішкі корпоративтік климатты қалыптастыру болуы керек.

Ұйымдастырушылық өзгерістердің объектісі персонал болып табылады, бірақ «провайдерлер» деп аталатын субъектілер туралы толығырақ сөйлесейік. Ұйымдық өзгерістердің «провайдерлері» көшбасшылардың үш түрі болуы мүмкін:

■топ-менеджерлер, басқаша айтқанда, компанияның әртүрлі функционалдық бағыттарының директорлары;

■ желіні басқару;

■ бейресми көшбасшылар.

Аудиторияның жоғарыда аталған түрлерінің әрқайсысының өз ықпал ету аясы және өзгерістер енгізу кезіндегі өзінің негізгі функциялары бар.Негізгі функцияларға қысқаша тоқталайық.

Ең ықпалды және маңызды топтардың бірі, әрине, топ-менеджерлер. Олар қандай да бір идеологиялық көшбасшылар болып табылады және тұтастай алғанда компанияның тиімділігіне жауап береді, бірақ оқиғалардың барысына шектеулі тікелей әсер етеді. Топ-менеджерлер – бірегей заң шығарушылар Өзгерістердің, идеологиялық бағыттар мен тенденциялардың «қозғалыс векторы». Көшбасшының бұл түрінің барлық құралдары бар, дегенмен топ-менеджерлердің жұмысы біршама стратегиялық сипатқа ие және біріншіден, жоба шеңберінде стратегиялық мақсаттарды белгілеуден, жауапкершіліктерді, құқықтар мен өкілеттіктерді бөлуден, екіншіден, іске асыруды бағалаудан тұрады. шаралар мен компанияның барлық бөлімшелерінің осы процеске, үшіншіден, кейіннен жаңа жобаларды бастауға қатысу дәрежесі. Жоғары деңгейдегі менеджердің бейнесі, оның мінез-құлқы мен қарым-қатынас стилі, ең бастысы, ол шабыттандыратын сенім дәрежесі өте маңызды рөл атқарады. Көбінесе компанияларда, мысалы, бас директор бүкіл компания ұжымы арасында жоғары сенім мен түсіністікке ие болатын жағдайлар туындауы мүмкін, бірақ бұл «тұлға табынушылықпен» шектеспегені маңызды. Ұйымдық өзгерістер бағдарламасын жүзеге асыру кезінде бұл аспект қызметкерлердің мінез-құлық көрсеткіштеріне әсер етудің тиімді құралы бола алады.

Жетекшілерді «кезекші көшбасшылар» деп атауға болады. Олар өздерінің жауапкершілік аймағындағы жұмыстың қалай ұйымдастырылатынын және орындалатынын дербес анықтауға құқылы. Желілік менеджерлердің негізгі функцияларына мыналар жатады:

■өз бөлімдеріндегі өзгерістер туралы толық ақпарат;

■мәжілістерді, кездесулерді ұйымдастыру;

■өз бөліміңізде жобаның орындалу барысын бақылау;

■енгізілген өзгерістерден туындаған кез келген жағымсыз реакцияға жедел жауап беру;

■жоба кезеңдерінің уақытын бақылау;

■топ-менеджерлермен дер кезінде өзара әрекеттесу;

■бейресми жетекшілермен жұмыс.

Желілік менеджерлер, автордың айтуынша, операциялық тұрғыдан ұйымдық өзгерістер процесіне көбірек қатысады. Желілік менеджерлер орындайдықажырлы, кейде ең қиын жұмыс, өйткені олар жобаны жүзеге асыру кезінде болатын барлық нәрсе үшін ұйымдастырушылық және функционалдық жауапкершілікті көтереді.

Соңында, бейресми көшбасшылар немесе пікір көшбасшылары (идеялар эстафетасы). Бұл қызметкерлердің өте маңызды тобы, себебі ол әріптестер арасында ерекше мәртебеге ие. Бейресми көшбасшылар психологиялық және эмоционалдық тұрғыдан бүкіл командаға жақынырақ. Олар инновацияларды енгізуге жәрдемдесу ниетінің ерікті түрде көрініс табуына ғана негізделген ұйымдық өзгерістер шеңберінде мақсаттарды жүзеге асырады. Бұл қызметкерлер өз қызметін жалпы табыс олардың жеке үлесіне байланысты екенін түсініп және түсіне отырып жүзеге асырады. Компанияда мұндай адамдарды табу өте қиын, дегенмен, оларды анықтай отырып, олардың одан әрі ынтымақтастыққа деген қызығушылығын арттыру қажет, өйткені олардың әсер ету аясы бір қарағанда әлдеқайда кең болуы мүмкін.

Кез келген «өзгеріс көшбасшысының» барлық функционалдық қызметі сол немесе басқа дәрежеде қызметкерлер тарапынан ұйымдық реформаларға қарсылықтың ықтимал себептерін анықтауға және талдауға бағытталған.

Қарсыласу себептерін жіктеу олардың пайда болу көздеріне негізделген. Олар алдағы өзгерістерді түсінбеуден және қызметкерлердің бар дағдылары мен жаңа талаптар мен еңбек жағдайлары арасындағы мүмкін сәйкессіздіктен қорқудан туындайды. Бұл себептер адамның жеке басы мен психологиясымен анықталады.

Қарсылықтың ең көп тараған ұйымдық себептеріне мыналар жатады:

■жаңа еңбек жағдайларына бейімделе алмау қорқынышы;

■жұмыстан шығарудан қорқу;

■жауапкершілік деңгейінің ықтимал өзгеруінен қорқу;

■белгіленген еңбек тәртібін бұзу.

Қарсылықтың жеке себептері туралы айтатын болсақ, әрине, мыналарды атап өту керек:

■белгісізден қорқу;

■өзгеріс қажеттігіне сенімнің жоқтығы («Ақыр соңында, ол дәл осылай жұмыс істейді...»);

■қалыптасқан дәстүрлер мен қатынастарды бұзу;

■ өзімшілдік және жеке бас тарту.

Деректерге әсер ету мүмкіндігі мен дәрежесі себептер топтары әртүрлі: жеке себептерді бейтараптандыру процесі күрделірек және ұзақ, өйткені тұлға өзгеріске ұшырайды, ал өзгерістің өзі адамның ішкі мотивациясын түзетуге бағытталған, бұл оның мінез-құлқы мен болып жатқан жағдайға қатынасын анықтайды. Басқару себептерін бейтараптандыру кезінде қызметкердің мінез-құлқын өзгерту үшін сыртқы көзді анықтау және жою жеткілікті.

Ұйымдық өзгерістерге қарсылықтың негізгі себептерін анықтау өзгерістерді жүзеге асырудың дұрыс стратегиясын таңдаудағы негізгі қадам болып табылады.

Қарсыласу себептерін анықтауға екі жақты қарауға болады: персоналдың өзгерістерге қатынасын бағалау, т.б. оның өзгертуге дайындығы немесе ұзақ мерзімді өзгерістер мәселесіне оң көзқарас фонында белгілі бір өзгеріске қарсылықты бағалау.

Персоналдың өзгерістерге дайындығы туралы жалпы көріністі қалыптастыру процесі көптеген белгісіз факторлардың болуымен әлеуетті дайындық/дайындық туралы негізгі мәлімдемеге әкеледі.

Іске асыру кезеңінде ең ақпараттылығы белгілі бір өзгеріске қарсылық себептерін зерттеу нәтижесінде алынған деректер болады.

Түбірлік себептер жиынтығын анықтаудың екі жолы бар.

1. Өзгерістерді белсенді жүзеге асыру сатысында персоналға сұрақ қою.

2. Енгізілген өзгерісті егжей-тегжейлі талдау арқылы қарсылықтың ықтимал себептерін болжау.

Жинақтау

Өзгерістердің «ұсынушылары» негізгі функционалдық міндеттер жүктелген және олардың әсер ету аясы шектелген үш түрдегі жетекшілер болып табылады.

Ұйымдастырушылық өзгерістердің объектісі жоба аяқталғаннан кейін компанияның ішкі ортасында болып жатқан барлық нәрсені анық және барабар қабылдауы керек барлық персонал болып табылады. Жобаның екінші нәтижесі - тек енгізілгендерді ғана емес, сонымен бірге кейінгі барлық ұйымдастырушылық өзгерістерді де қолдайтын ішкі корпоративтік климатты қалыптастыру.

Персоналдың өзгерістерге дайындығының дәрежесін бағалау қызметкерлердің кез келген, тіпті ең болмашы өзгерістерге қарсы тұруының нақты және/немесе ықтимал себептерін, сондай-ақ оларды жою бойынша ұсыныстарды (себептерді) анықтауға негізделген.

Персоналды әлеуметтік-психологиялық түрлерге бөлу, әрбір түрдің мінез-құлқын түзетудің ұсынылған әдістерін қолдану және персоналдың қарсылығын жеңу стратегиялары «өзгеріс көшбасшысына» қызметкерлерге әсер етудің оңтайлы тактикасын жылдам таңдауға көмектеседі, бұл жағымсыз әсерлерді азайтуға көмектеседі. ұйымдастырушылық өзгерістерді жүзеге асырудан туындайтын салдарлар, сондай-ақ іске асыру уақытын қысқарту.

Басшылардың процестің барлық аспектілерін барабар түсінуі және ұйымдық өзгерістер құралдарын жан-жақты пайдалану компаниядағы кез келген инновацияны салыстырмалы түрде тез және «ауыртпалықсыз» енгізуге әкеледі.

Нақты және жүйелі коммуникациялық қолдаусыз ешқандай ұйымдық өзгерістер тиімді жүзеге асырылмайды. Дәл осыған байланысты ішкі корпоративтік өзгерістерді енгізу процесінде автор ұйымдық өзгерістер бағдарламасына қосымша – коммуникациялық бағдарлама әзірлеуді ұсынады.

Сіздің болашақ коммуникациялық бағдарламаңыз негізгі тәсілдер мен принциптерді анықтауы керек

коммуникациялар корпоративтік мәдениет элементтерін енгізу және дамыту бөлігі ретінде. Бұл бағдарламаның мақсаты – корпоративтік мәдениетті жүзеге асырудың барлық кезеңдерінде коммуникацияны қолдау процесінде жұмыстың бірыңғай принциптері мен ережелерін жариялау.

Автор коммуникацияларды қызметкерлердің санасына әсер ету және оларда компанияның корпоративтік мәдениетінің жалғыз шынайы идеясын қалыптастыру арқылы корпоративтік мәдениетті қалыптастыру мен дамытудың негізгі құралы ретінде қарастырады.

Қарым-қатынасты қолдаудың негізгі принциптерінің арасында мен мынаны атап өткім келеді.

1. Коммуникацияның тиімділігі – оларды жүзеге асыру жылдамдығы.

2. Сапа – ақпараттың бұрмалануын болдырмау үшін коммуникация процесі анық және логикалық құрылымды болуы керек, коммуникацияларды қабылдау дұрыс болуы керек.

3. Релеванттылық – коммуникациялар берілген уақыт кезеңі үшін ең маңызды болып табылатын ақпаратты дәл жеткізе отырып, белгілі бір сәтте жүзеге асырылуы керек. Сондай-ақ коммуникациялық қолдаудың өзектілік принципі проблемаларға дер кезінде жауап беруді және оларды кейіннен шешуді қамтиды.

4. Тиімділік – коммуникация процесі оны жүзеге асыруға мүмкіндігінше аз күш пен ресурстар жұмсалатындай етіп құрылуы керек.

5. Мақсаттылық – қаржыландыруды мақсатты пайдалану.

6.Адалдық пен ашықтық – коммуникациялар нақты ақпаратты көрсетуі керек.

7. Жүйелілік – коммуникациялар үздіксіз және белгілі бір жоспар бойынша жүргізілуі керек.

8. Мақсатты бағдарлау – қарым-қатынас процесі әрбір аудиторияға (мақсатты топ) арналған болуы керек.

9. Екі жақты байланыс – коммуникациялар «жоғарыдан төменге» де, «төменнен жоғарыға» да жүруі керек.

Қарым-қатынас құралдарын таңдау жалпы коммуникация процесінің тиімділігіне тікелей әсер етеді. Құралдарды қолдану мүмкіндігін талдау кезінде мыналарды анықтау қажет:

■мақсатты топтар;

■ әр топтың коммуникациялық мақсаттары;

■әрбір мақсатты топтың ақпаратқа деген қажеттілігі.

Жалпы байланыс құралдарына мыналар жатады:

■үйдегі баспа басылымы;

■корпоративтік радио;

■Интернет;

■корпоративтік теледидар;

■корпоративтік іс-шаралар мен мерекелер;

■мақсатты оқыту бағдарламалары.

Қарым-қатынас процесі қаржылық ресурстарды (қажет болған жағдайда пайдаланылады), адам ресурстарын, сонымен қатар уақыт ресурстарын қамтиды. Байланыс кезінде коммуникация процесі шығындарды қажет ететінін, қандай көлемде және қандай кезеңдерде, кімнің немен айналысатынын, сонымен қатар оны жүзеге асыру мерзімін нақты анықтау қажет.

Коммуникациялық қолдаудың принциптерін, ресурстарын және құралдарын анықтай отырып, әрине, мақсатты топтар туралы шешім қабылдау керек. Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру және дамыту бөлігі ретінде коммуникация процесін жоспарлау кезінде компанияның барлық қызметкерлерін коммуникациялық мақсаттарды ескере отырып топтарға бөлу қажет, өйткені ақпарат қызметкерлердің мәртебесіне және әр топтың сәйкес қажеттіліктеріне байланысты біркелкі емес беріледі. . Компаниядағы негізгі мақсатты топтарға, әрине, топ-менеджмент (функционалдық бағыттардың директорлары), құрылымдық бөлімшелердің басшылары, басшылар мен мамандар, кәсіподақ (егер мұндай орган болса), сондай-ақ кәсіпорынның сыртқы ортасы кіреді. компания – еңбек нарығы.

Белгілі бір мақсатқа бағытталған коммуникациялық қолдау көрсету арқылы аудитория үшін сіз осы коммуникациялардан қандай реакция алғыңыз келетінін және қызметкерлер оны қалай көрсете алатынын есте сақтауыңыз керек. Кері байланыс алудың ең кең тараған ұйымдастыру құралдары:

■телефон - ұсыныстар мен тілектерді жіберу үшін бөлінген нақты нөмір бойынша компанияның әрбір қызметкері байланыс процесіне қатысты сұрақ немесе өтінішпен хабарласа алады.

■сауалнама – құрылымдық бөлімшелер қызметкерлерінің телефоны, корпоративтік басылымы және электрондық поштасы арқылы пікірлеріне іріктеме сауалнамасын жүргізу.

■қораптар – ұсыныстарды, тілектерді, сұрақтарды жинау үшін ақпараттық жәшіктерді пайдалану.

■жеке қабылдау – жүргізіліп жатқан байланыстардың негізгі қатысушыларымен түсіндіру жұмыстарын жүргізу.

Ұйымдық өзгерістерді жүзеге асырудағы табыстың көрсеткіштері

Әртүрлі ішкі корпоративтік өзгерістерді енгізу олардың тиімділігін бағалаумен аяқталуы керек. Компанияда қажетті корпоративтік мәдениет имиджін енгізу және енгізу процесінің тиімділігінің көрсеткіштері, демек, оң ұйымдық өзгерістер табыстың негізгі факторлары болып табылады.

Корпоративтік мәдениеттің негізгі әсер ету объектілері болып табылатын мақсатты топтар:

■ішкі орта – акционерлер, жоғары басшылық (топ-менеджмент), компания қызметкерлері;

■сыртқы орта – клиенттер мен іскер серіктестер.

Акционерлер үшін табыстың негізгі факторлары – олардың кірістерін барынша арттыру, топ-менеджмент үшін – мақсаттар мен міндеттердің бірлігі, шешім қабылдау мен есеп берудің ашық және түсінікті жүйесі, сондай-ақ ынталандыру бойынша акционерлердің еркін білдіру.

Сыртқы орта (клиенттер мен іскер серіктестер) үшін – қызмет көрсету жүйесін оңтайландыру, ұзақ мерзімді және ашық қарым-қатынастар, өйткені өзара әрекеттесудің нақты әзірленген ережелері өзара түсіністіктің жоғары деңгейіне қол жеткізуге мүмкіндік береді, сонымен қатар шиеленісті жағдайларға әсер ететін жағдайлардың пайызын азайтуға мүмкіндік береді. екі жақтың да мүдделері.

Корпоративтік мәдениетті дамытуға бағытталған жұмыс тиімділігінің негізгі көрсеткіші қызметкерлердің ұйымдастырушылық мінез-құлқының өзгеруі: қарым-қатынас, өзара әрекеттесу және ойлау мәнері болады. Корпоративтік мәдениет әрбір қызметкер үшін «эмоционалды допингке» айналуы және компанияда салауатты климатты сақтауы керек. Біздің түсінігіміз бойынша салауатты климат дегеніміз не? Бұл қызметкерлердің дамыған ақыл-ойы мен жоғары адамгершілік қасиеттері, эмоционалдық және физикалық әл-ауқаты

ұйымшыл ұжымда жұмыс істеу, ортақ іске берілгендік, ішкі мотивацияны арттыру және соның нәтижесінде еңбек өнімділігін арттыру. Бұл әрбір қызметкердің жеке әлеуетін ашу мүмкіндіктерін құруға және жүзеге асыруға қатысу, сайып келгенде, бұрыннан бар және жаңа дәстүрлерді, қызметкерлердің «белгісіз қашықтыққа бірге шабуға» жеке тілектерін қалыптастыруға және дамытуға, игілігі үшін жұмыс істеуге қатысу. компания мен лайықты жеңістерді компаниямен бірге атап өтеді.

Қорытындылай келе, әрбір қызметкер корпоративтік мәдениеттің тасымалдаушысы екенін айтқым келеді. Мен сіздің назарыңызды компанияның жетістігі менеджмент ұжымының өзінің кемелдік шыңына жетуге деген ұмтылысы мен ұмтылысына байланысты болатынына аударуға тырыстым. Әрбір қызметкер корпоративтік мәдениетті қалыптастыра алады және құруы керек. Тек өзімізден бастау арқылы өзгерістердің тиімділігі мен жалпы компанияның нәтижелері туралы айтуға болады.

ГЛОССАРИЙ

Корпоративтік мәдениет- ішкі корпоративтік ережелер жүйесі мен қызметкерлер арасындағы тұлғааралық өзара әрекеттестік принциптері, сондай-ақ клиенттермен және іскер серіктестермен қарым-қатынастың қалыптасқан мәдениеті.

Корпоративтік мәдениеттің көрінісі- компанияның және осы компаниядағы қызметкердің болашағының жарқын бейнесі, ол қандай болуы керек, ол қандай идеяны көтеруі керек, қандай қасиеттерге ие болуы керек, өзін қалай ұстау керек және сыртқы ортаға қалай көрінуі керек; ол компанияны сөзсіз көшбасшылыққа апару үшін не істеу керек. Табыстың негізгі факторлары компанияда корпоративтік мәдениетті енгізу және дамыту процесінің табыстылығы мен тиімділігінің көрсеткіштері болып табылады.

Корпоративтік мәдениет элементтері- құндылық нұсқаулары компанияның қалыптасу және даму процесінде қалыптасқан корпоративтік мәдениет.

Корпоративтік мәдениеттің принциптері- компания қатаң ұстанатын және соған сәйкес персоналмен қарым-қатынасын құратын қағидаттар.

Корпоративтік мәдениет құралдары- компанияда корпоративтік мәдениетті сақтау және дамыту құралдары мен жолдары. Компанияның құндылықтары - бұл компания өз қызметінде ұстанатын мінез-құлық нормалары, идеялар мен философия. Корпоративтік оқиғалар - бұл қызметкерлердің санасында компанияның негізгі құндылықтарын көрсететін және қолдайтын оқиғалар; Іс-шаралардың бұл түрлері корпоративтік мәдениетті дамытуға бағытталған.

Шмакова Екатерина Дмитриевна – SIBUR Холдингінің корпоративтік мәдениет және әлеуметтік қатынастар бөлімінің бас сарапшысы (Мәскеу қ.)

Журнал БАСҚАРУ БҮГІН ■ 04(46)2008

ӘОЖ 37.014.5

ҰЙЫМНЫҢ КОРПОРАТИВТІК МӘДЕНИЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУ: ТЕОРИЯЛЫҚ АСПЕКТІ

В.Н.Шеляпин, Г.А.Федотова

Үздіксіз педагогикалық білім беру институты, НовМУ, [электрондық пошта қорғалған]

Мақалада ұйымның корпоративтік мәдениетінің мәні, функциялары, принциптері мен сипаттамалары ашылады. Оның қалыптасу кезеңдері мен технологиялары анықталған.

Негізгі сөздер: корпоративтік мәдениет, сипаттамалар, принциптер, тәсілдер, технологиялар

Мақалада ұйымның корпоративтік мәдениетінің мәні, функциялары, принциптері мен ерекшеліктері ашылады. Оның қалыптасу технологиялары мен кезеңдері анықталған.

Түйін сөздер: корпоративтік мәдениет, ерекшеліктер, принциптер, тәсілдер, технологиялар

Корпоративтік мәдениет – бұл менеджмент, ұйымдық мінез-құлық, әлеуметтану, психология және мәдениеттану сияқты білім салаларының қиылысында орналасқан пәнаралық ұғым. Оның бірегей интеграциялық мәні дамудың тарихи ерекшеліктеріне, саясатына, мақсаттары мен құндылықтарына, басқару стиліне, ұжымдағы ішкі қарым-қатынас пен қарым-қатынас ерекшеліктеріне, еңбек жағдайларына және басқа факторларға байланысты күрделі жүйе болып табылады.

Қазіргі заманғы менеджерлер ұйымның дамуы үшін корпоративтік мәдениеттің маңыздылығын түсінеді: ол қызметкерлерге ұйымшылдық береді

жаңа сәйкестік, ұйымдағы тұрақтылық пен сабақтастықтың маңызды көзі бола отырып, компанияның ішкі топтық қабылдауын анықтайды, ол қызметкерлерде ұйымның өзіне және ондағы ұстанымына сенімділік сезімін тудырады және сезімнің қалыптасуына ықпал етеді. әлеуметтік қамсыздандыру; сіздің компанияңыздың ұйымдық мәдениетінің негіздерін білу жаңа қызметкерлерге ұйымда болып жатқан оқиғаларды дұрыс түсіндіруге, олардағы ең маңызды және маңыздының барлығын анықтауға көмектеседі; ұйымішілік мәдениет, бәрінен де, өзіне жүктелген міндеттерді орындайтын қызметкердің өзін-өзі тануы мен жоғары жауапкершілігін ынталандырады.

Бірқатар табысты кәсіпорындардың басқару іс-әрекетін эмпирикалық талдау келесі факторлар болған жағдайда корпоративтік мәдениетке назар аудару шұғыл қажеттігін көрсетеді: қолданыстағы корпоративтік мәдениет ұйымның стратегиялық мақсаттарына сәйкес келмейді; кез келген инновация қызметкерлердің белсенді қарсылығына тап болады, бұл динамикалық даму мен инновацияны сақтауға мүмкіндік бермейді; ұйымда тоқыраудың болуы (көптеген табысты ұйымдарда қызметкерлер «комфорт зонасында» болады; олар жұмыс жағдайына қанағаттанғаны сонша, олар бастаманы жоғалтады және белсенділік танытпайды); филиалдардың немесе құрылымдық бөлімшелердің бөлшектенуі және бөлінуі; Қолданыстағы корпоративтік мәдениет қызметкерлерді жоғары жетістіктерге ынталандыратын фактор ретінде әрекет етпейді.

Менеджмент теориясында «корпоративтік мәдениет» түсінігінің мәнін ашудың әртүрлі тәсілдері бар. Бірінші көзқараста ол адамда қоғам, әлеуметтік әрекеттер және әлеуметтік өзара әрекеттесу арқылы қалыптасатын идеялар мен құндылықтардың жиынтығы ретінде қарастырылады. Бұл тәсілмен ұйым тек ұлттық мәдениеттердің айнымалылары пайда болатын контекст ретінде қабылданады. Осы тұрғыдан алғанда, ұйымға тек өз қызметкерлерінің алдын ала түсініктері енжар ​​түрде әсер етеді. Екінші көзқарас ұйымдардың өз мәдениетін құруына негізделген. Бұл тәсілдің өкілдері компания басшылығы жасаған ортада пайда болатын ерекше рәсімдерге, аңыздар мен рәсімдерге назар аударады.

белгіленген ережелердің, құрылымның, нормалар мен мақсаттардың құралдары. Сонымен қатар, компанияда басым мәдениет пен субмәдениет болуы мүмкін, олардың арасында қайшылықтар болуы мүмкін. Үшінші көзқарас корпоративтік мәдениетті ұйымның мәні, оның басты ерекшелігі ретінде қарастырады, яғни ұйым мәдениет болып табылады.

Зерттеушілердің көпшілігі корпоративтік мәдениеттің жүйелік сипатын мойындайды, бірақ оны басқаша түсіндіреді. Олардың түсінігінде солай

Берілген компанияға тән, оның даралығын және өзін және басқаларды әлеуметтік және материалдық ортада қабылдауын көрсететін, мінез-құлықта, өзара әрекеттесуде, өзін және қоршаған ортаны қабылдауда көрінетін бір-бірімен өзара әрекеттесетін материалдық және рухани құндылықтардың, көріністердің жүйесі;

Белгілі бір ұйымға тән байланыстардың, өзара әрекеттестіктердің және қатынастардың белгілі бір кәсіпкерлік қызмет шеңберінде жүзеге асырылатын нақты жүйесі, кәсіпкерлікті құру және жүргізу тәсілі;

Компаниядағы әрбір адамға бір бағытта қозғалуға мүмкіндік беретін қағидалар, әдет-ғұрыптар, белгілер және құндылықтар жүйесі;

Ұйым мүшелері қабылдаған және ұйым жариялаған құндылықтарда көрсетілген, адамдарға олардың мінез-құлқы, әрекеттері мен сыртқы бейімделу және қызметкерлердің ішкі интеграциясы мәселелерін шешу ережелері туралы нұсқаулар беретін ең маңызды ережелердің жиынтығы;

Ұйымдастыру мәдениеті туралы көзқарастардың әртүрлілігін, егер оны түсінудің негізі берілген анықтамаларда айқын көрінетін атрибутивтік сипаттамалар емес, олардың негізінде жатқан жалпы әдістемелік принциптер жүйесі болса, тарылта алады. Шетелдік және отандық сарапшылар келесі корпоративтік принциптерді қамтиды: үздіксіз даму және жетілдіру (бұл принципті жүзеге асыру өзін барабар бағалаудан, өзінің күшті және әлсіз жақтарын анықтаудан, жеке және ұжымдық білім мен дағдыларды жетілдіруге ұмтылудан тұрады); оптимизм (компаниядағы адамдар қызметкерлер арасындағы, клиенттермен, жеткізушілермен және тіпті бәсекелестермен қарым-қатынаста көрініс табатын күшті оң зарядқа ие екеніне сенімді); өзара қолдау (командада жұмыс істей білу құндылық болып саналады); кәсіпқойлық пен құзыреттілік (әркім өз тәжірибесімен және қорытындыларымен бөлісе отырып, басқалардан жақсырақ істей алатын нәрсені жасайды). Бірқатар сарапшылар корпоративтік мәдениетті қалыптастыруда әртүрлі деңгейдегі менеджерлер ұстанымының маңыздылығын айта отырып, басқару қағидаттарын (басшы мен қызметкерлердің тиімді топтық жұмысы; мақсаттарды бірлесіп әзірлеу және оларға қол жеткізу; қойылған мақсатқа жету барысын бақылау және тексеру) атап көрсетеді. мақсаттарды орындауда қызметкерлерге кеңес беру және қолдау көрсету; қызметкерлерге ұйым құндылықтарын сіңіру; қолайлы еңбек жағдайларын жасау

қызметкерлердің еңбегі мен күш-жігері үлкен нәтиже берді) және өзара әрекеттесу (тұрақты және жүйелі ақпарат алмасу; ұйым қызметкерлеріне басшылықтың қолжетімділігі; қызметкерлердің бір-біріне деген сыпайылығы мен дұрыстығы).

Жалпы, ұйымдық (корпоративтік) мәдениет ұғымдарын белгілі бір дәрежеде шартты түрде екі негізгі топқа бөлуге болады: ұтымды-прагматикалық, ол корпоративтік мәдениетті ұйымның атрибуты ретінде қарастырады және оның қалыптасуына әсер ету мүмкіндігін болжайды; және феноменологиялық, ол мәдениетті ұйымның мәнінің мақсаты ретінде түсіндіреді және оның қалыптасуына мақсатты тікелей әсер ету мүмкіндігін жоққа шығарады. Бірінші тәсіл ұйымдық мәдениетті басқаруда технологиялық мүмкіндіктерге қол жеткізуді қамтамасыз етеді, ал екіншісі

Корпоративтік мәдениеттің қалыптасуының бірегейлігін, оның өмір сүруінің синергетикасын көрсетеді. Осы екі тенденцияның үйлесуі ұйым мәдениетін қалыптастыру мен дамытуда және оның тиімділігін арттыруда оңтайлы бағыт құруды қамтамасыз етеді.

Корпоративтік мәдениет келесі функцияларды атқарады: когнитивтік (танымдық әрекеттің әртүрлі нысандарын жүзеге асыру), мағына құрушы (белгілі бір тәжірибелер мен құбылыстардың мағынасы мен мағынасын белгілеу), коммуникация (процесс барысында өндірілген және қайта өндірілген рухани құндылықтармен алмасуды қамтамасыз ету). өзара әрекеттесу), қоғамдық әлеуметтендіру (өмірлік әрекеттің нормаларын, үлгілерін және алгоритмдерін ұсыну, сондай-ақ рухани қызмет тәжірибесін сақтау және жинақтау жолдары мен әдістері) және рекреациялық (оларды өндіру, жинақтау және рухани құндылықтардың ажырамас кеңістігін құру). үйлестіру).

Компанияның корпоративтік мәдениетінің мақсаты – қызметкерлердің басшылыққа және қабылданған шешімдерге адалдығын қамтамасыз ету үшін адам ресурстарын басқаруды жетілдіру арқылы жоғары нәтижелерге қол жеткізу және қызметкерлердің компанияға өз үйіндей көзқарасын қалыптастыру. Бұл өндірісті басқарудың тиімділігін арттыруға және тұтастай алғанда компанияның жұмысын жақсартуға, жаңа типті көшбасшыны - жаңашыл және іскерлік рухтың иесін қалыптастыруға, қызметкерлерге әртүрлі жағдайларда әлеуметтік маңызды мінез-құлық үлгісін көрсетуге, қалыптасқан мәдени және экономикалық дәстүрлерді біріктіруге және жаңаларын жасауға қабілетті. Мұндай басшылардың инновациялық қызмет орталығына көтерілуі де қалыптасқан тәртіпті бұзатын кез келген жаңашылдықтың айтарлықтай күшті қарсылық тудыратынымен байланысты. Инновациялық корпоративтік мәдениет – инновацияларды қабылдаудың, бастаудың және енгізудің жоғары деңгейін қамтамасыз ететін компанияда ортақ нормалар мен құндылықтар жүйесі.

Компанияның мәдени даму бағдарламасын құру кезінде үш бағытты бөліп көрсетуге болады:

Қызметі: персоналды басқару (басшы-бағынушы деңгейінде); коммуникацияны басқару (қызметкерлер арасындағы өзара әрекеттесу деңгейінде) және қызмет көрсетуді басқару (компания қызметкерлері, клиенттер мен жеткізушілер арасындағы өзара әрекеттесу деңгейінде). Дәл осы салаларда компанияның мәдениеті айқын көрінеді.

Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру дәстүрлі түрде төрт кезеңді қамтитын ұзақ және күрделі процесс: 1) ұйымның миссиясы мен негізгі құндылықтарын анықтау; 2) ұйым мүшелерінің мінез-құлық стандарттарын қалыптастыру; 3) ұйымның дәстүрлерін қалыптастыру; 4) символизмді дамыту.

Корпоративтік мәдениетті құру және дамытудағы менеджер жұмысының негізгі кезеңдерін қарастырайық.

1. Қолданыстағы мәдениетті талдау, ол келесі негізгі бағыттар бойынша жүзеге асырылады: негізгі құндылықтар, дәстүрлер және символизм; мінез-құлық стандарттары; ұйымның «қаһармандары»; корпоративтік мәдениетті қалыптастыру мен дамытудың қолданыстағы әдістері.

2. Корпоративтік кодексті әзірлеу миссияны, стратегиялық перспективаларды және дамудың басым бағыттарын анықтауды қамтиды; корпоративтік мінез-құлық, дәстүрлер мен белгілердің жалпы принциптерін анықтау.

3. Персоналмен жұмыс істеу формалары мен әдістерін анықтау. Компанияның корпоративтік мәдениетін қалыптастыру және дамыту бойынша табысты жұмыстың негізгі нәтижесі қызметкерлердің ұйымда жұмыс істеуге және оның табысына үлес қосуға деген ұмтылысын білдіретін адамды өз ұйымымен сәйкестендіруден тұратын міндеттеме болып табылады. Міндеттеменің негізгі құрамдас бөліктері: интеграция (қызметкерлердің ұйымдық мақсаттарды белгілеуі, қызметкерлерді ұйымның мақсаттары төңірегінде біріктіру), тарту (қызметкердің ұйымның мақсаттарына жетуге үлес қосуға ұмтылысы) және адалдық (өз ұйымына эмоционалды байланыстылық). , мүше болып қалу ниеті). Қызметкерлердің ұйымның мақсаттары мен құндылықтарына адалдығын қалыптастыру үшін әртүрлі әдістер қолданылады: брендинг, корпоративтік медиа, корпоративтік стандарттар; персоналды оқыту және дамыту, корпоративтік конференциялар мен семинарлар, конкурстар мен бастамаларды ынталандыру, әлеуметтік бағдарламалар, жеңілдіктер мен артықшылықтар; корпоративтік мерекелер мен құттықтаулар; отбасылық бағдарламалар, спорт, қайырымдылық.

Тиімді инновациялық корпоративтік мәдениетті құру үшін келесі технологиялар кеңінен қолданылады:

Персоналда инновацияны бастауға және қабылдауға арналған сананы қалыптастыру үшін оқыту семинарлары;

Жоспарланған мәдениетке сәйкес келетін нақты дағдыларды дамытуға бағытталған басқару командасына арналған тренингтер (олар топ-менеджерлерге компаниядағы жағдайды жақсы түсінуге мүмкіндік береді.

және олардың әрқайсысының инновациялық корпоративтік мәдениетті дамытудағы рөлін анықтау);

Нақты құралдарды әзірлеуге жәрдемдесу (шығармашылықты, бастаманы, персоналдың жоғары инновациялық белсенділігін ынталандыру процедуралары және т.б.);

Инновациялық корпоративтік мәдениетті енгізуді жеделдету және тиімділігін арттыруға бағытталған корпоративтік іс-шараларды әзірлеу және өткізу.

4. Жобаны жүзеге асыру.

5. Ұйымның корпоративтік мәдениетінің қалыптасу динамикасын талдау мүдделер қауымдастығы (компания қызметкерлері мен менеджерлерінің көпшілігі ортақ құндылықтар мен бизнесті жүргізу әдістерін ортақ) критерийлеріне сәйкес жүзеге асырылады. таңдалған компания стратегиясына корпоративтік мәдениет және мәдениеттің бейімділігі (өзгерістердің катализаторы болу мүмкіндігі). Соңғы сипаттама ұйымның сыртқы ортадағы өзгерістерге бейімділігін және оның ұзақ мерзімді перспективада тиімді жұмыс істеу қабілетін анықтайды. Мәдениеттің бейімділігін сипаттайтын құндылықтарға сенім, тәуекелге бару, кәсіпкерлік, шығармашылық және т.б.

Қалыптасқан корпоративтік мәдениет қызметкердің компаниямен толық сәйкестендірілуін көрсетеді және ол компанияның идеалдарын ғана түсініп қана қоймайды, ұйымдағы мінез-құлық ережелері мен нормаларын нақты сақтайды, сонымен қатар корпоративтік құндылықтарды іштей толығымен қабылдайды. Бұл жағдайда ұйымның мәдени құндылықтары оның мінез-құлқының мотивациялық құрылымында күшті орын алатын қызметкердің жеке құндылықтарына айналады.

Персоналдың инновациялық қабылдау қабілеті мен белсенділігін арттыру бағытында корпоративтік мәдениетті дамыту компанияның стратегиялық мақсаттары мен саладағы және жалпы қоғамдағы инновациялық даму тенденциялары арасындағы сәйкестік пен теңгерімділікті қамтамасыз етуге, шығармашылық белсенділікті арттыруға мүмкіндік береді. қызметкерлердің саны, тиімділік пен басқару тиімділігін арттыруға байланысты процестерді және басқа да ұйымдастырушылық өзгерістерді жетілдіру бойынша ұсыныстардың өсуін ынталандыру, интеграциялық үдерістерді жеделдету және инновациялық жобаларды жүзеге асыратын компанияда тиімді командаларды қалыптастыру.

Инновациялық корпоративтік мәдениеттің тасымалдаушылары – ұйым басшысы мен топ-менеджерлер, олар мәдениет элементтерін бағыныштыларға «таратады».

Соңғы онжылдықта ұйымның дамуына жаңа стратегиялық көзқарас қалыптасты - тұтынушыға бағдарланған, оның бәсекеге қабілеттілігін арттыруды және табыстылығын арттыруды қамтамасыз етеді.

қызмет көрсету сапасын арттыру және тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру арқылы тұтынушыларды анықтау, тарту, тарту және ең тиімдісін сақтап қалу үшін өзінің барлық ресурстарын жұмылдыру арқылы. Ол әлі де басым өнімге бағытталған тәсілді ауыстырады.

1. Персоналды басқару: қазіргі заманғы ресейлік тәжірибе. Санкт-Петербург: Петр, 200Z. Z00 с.; Абрамова С.Г., Костен-чук И.А. «Корпоративтік мәдениет» түсінігі туралы. М., 1999. 184 б.

2. Албастова Л.Н. Тиімді басқару технологиясы. М.: ПРИОР, 1998. 288 б.

3. Богданова М. Бизнесмендердің моральдық кодексі // Бүгінгі Жапония. 2007. № 6. S.Z2.

4. Шейн Э. Ұйымдастырушылық мәдениет және көшбасшылық / Аударма. ағылшын тілінен В.А.Спивак. Санкт-Петербург: Петр, 2006. ЗЗ6 б.

5. Ларичева Е.А. Өндірістің корпоративтік, инновациялық мәдениетін салыстырмалы талдау // Ресейдегі және шетелдегі менеджмент. 2004. № 8. Б.62-65.

6. Стадник А. Корпоративтік мәдениеттердің интеграциясы // Компания менеджменті. 2004. № З. Б.69-70.

7. Абалов И. Қазіргі ресейлік ұйымдардағы корпоративтік мәдениет // Кәсіпкерлік. 2006. № 5. Б.88-92.

8. Маслов В.И. Қазіргі менеджменттегі корпоративтік мәдениет // Қаржылық бизнес. 2006. № 12. S.Z1-Z8.

9. Капитонов Е.А., Капитонов А.Е. Корпоративтік мәдениет феномені // Корпоративтік мәдениет және PR: Оқу-тәжірибелік жұмыс. жәрдемақы. М.; Ростов қ., 200З. 417 б.

10. Хант Деион. Компаниядағы адамдарды басқару / Аударма. ағылшын тілінен М.: Олимп-Бизнес, 1999. 360 б.

11. Тюнников Ю., Мазниченко М. Корпоративтік мәдениет университеттің бәсекеге қабілеттілігінің факторы ретінде // Ресейдегі жоғары білім. 2005. № 10. Б.69-77.

Библиография (транслитерация)

1. Жеке тұлғаны басқару: мемлекеттік практика. СПб.: Питер, 200З. Z00 с.; Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура".М., 1999. 184 с.

2. Албастова Л.Н. Технологиялар менеджментті. М.: ПРИОР, 1998. 288 с.

3. Богданова М. Морал "ныж кодекс бизнесменов // Жапония се-годня. 2007. № 6. С32.

4. Шеджн Эх. Organizacionnaja kul "tura i liderstvo / Пер. с англ. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2006. ЗЗ6 с.

5. Ларичева Е.А. Сравнитель "nyj analiz korporativnoj, innova-cionnoj kul"rury proizvodstva // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 8. С.62-65.

6. Стадник А. Интеграция корпоративтік культуры // Управление компания. 2004. № З. С.69-70.

7. Абалов И. Корпоративная культура в современных россия-жских организации // Предпринимательство. 2006. № 5. С.88-92.

8. Маслов В.И. Корпоративная культура в современном ме-неджменте // Финансовый бизнес. 2006. № 12. С^^.

9. Капитонов Е.А., Капитонов А.Е. Fenomen korporativnoj kul"tury // Korporativnaja kul"tura i PR: Ucheb.-prakt. посо-би. М.; Ростов н/Д., 200З. 417 с.

10. Хан Дежон. Управление льюд "ми в компании / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999. 360 с.

11. Тюнников Ю., Мазниченко М. Корпоративная кул "тура как фактор конкурентособность вузы // Высшее образование в России. 2005. № 10. С. 69-77.

Компанияның корпоративтік мәдениеті қандай

Компанияның корпоративтік мәдениеті - бұл жалпы ұйым ішіндегі процестерге және атап айтқанда қызметкерлерге қолданылатын ережелер мен ережелер жиынтығы. Оларды барлық қызметкерлер бөлісуі керек, әйтпесе кадрлардың ауысуы, наразылық, жанжалдар туындайды.

Корпоративтік мәдениет көшбасшылық және коммуникация жүйелерінен, ағымдағы белгілерден, жанжалды жағдайларды шешу ережелерінен және топ мүшелерінің иерархиялық ұстанымынан тұрады. Кәсіпорын үшін нормалар мен ережелерді сауатты құрастыру үшін ұйымның мақсаттары мен құндылықтарын, миссиясын ескеру маңызды, бірақ сонымен бірге қызметкерлердің мүдделерін де ескерген жөн.

Компанияның корпоративтік мәдениеті: DENSON әдісін қолданатын портрет үлгісі

Sistema Personnel сарапшылары әзірледі корпоративтік мәдениетті дамыту және енгізу алгоритмі .

Корпоративтік мәдениетке не кіреді

Корпоративтік мәдениет мыналарға негізделген:

• ұйым мен қызметкерлер үшін маңызды құндылықтар ;
• компанияның дамуының көрінісі, яғни. стратегиялық мақсаттарға жету үшін компанияның қозғалатын бағыты;
• жылдар бойы қалыптасқан тарих, дәстүрлер мен әдеттер;
• нақты жағдайларда мінез-құлық ережелерін белгілейтін этикалық кодекс;
• корпоративтік стиль: кеңсе интерьері, корпоративтік рәміздер, дресс-код;
• топ мүшелері мен жекелеген бөлімдер арасындағы қарым-қатынастың әдістері мен принциптері;
• келіссөздер жүргізу саясаты немесе клиенттермен, әріптестермен, бәсекелестермен және серіктестермен қалыпты әңгімелесу;
• ұйымның командасының өзі.

Мысал McDonald's-тың 800 беттен тұратын нұсқаулығы бар.Ол күнделікті жағдайдан төтенше жағдайға дейінгі барлық жағдайларды қамтиды.Менеджерлер проблемаларды және қызметкерлердің әрекеттерін шешудің нұсқаларын таңдады.Желінің әрбір қызметкері жұмысқа тұрған кезде нұсқаулықты оқып шығуы керек.Бұл жүйелі түрде жұмыс істеуге көмектеседі. клиенттердің үлкен ағыны, олардың тарапынан қанағаттанбаушылықты болдыртпау.Қызметкерлердің өздері өздерінің жақсы ниетімен ерекшеленеді - олар әрқашан көмектесуге дайын.Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру үшін көп жылдар қажет болды және қазіргі уақытта әлемдегі көптеген компаниялар одан үлгі алуда. .

Ұйымның корпоративтік мәдениеті: ережелер үлгісі

Ұйымда корпоративтік мәдениетті дамыту компания басшысы үшін маңызды міндет болып табылады. Ережелер мен ережелер неғұрлым егжей-тегжейлі болса, бәрі үшін соғұрлым жақсы. Қызметкерлер басшылыққа хабарласып, жеке ұпайларды жаттай алады. Олардың жұмыс және әріптестермен, клиенттермен және басшылықпен өзара әрекеттесу принциптерін білмеуіне байланысты сұрақтар мен стресстік жағдайлар аз болады.

Ұйымның корпоративтік мәдениеті: мысал

Әлемнің әртүрлі елдерінде корпоративтік мәдениеттің құрамдас элементтері әртүрлі. АҚШ, Жапония және Ресей компанияларына тән 3 негізді қарастырайық («Аз қаржылық шығындар кезінде қызметкерлерді тиімді ынталандыру» кітабы).

Мемлекет	Ұйымдардың корпоративтік мәдениетінің негіздері
	жаңа қызметкерлер үшін бейімделу бағдарламалары; құндылықтарды, ұрандарды, ережелерді бұқаралық ақпарат құралдарында және қоғамдастықтарда, парақшаларда, стендтерде орналастыру; компанияның құндылықтарын, мақсаттарын және ережелерін талқылайтын компания басшылығының немесе белсенді қызметкерлерінің сөз сөйлеуін ұйымдастыру; қызметкерлерді ынталандыру әдістері ұжым мүшелеріне корпоративтік құндылықтарды сіңіруге бағытталған; рәміздері бар киім киіп, әнұранды орындау.
	федералды мерекелерді тойлау; гимн айту; спорттық іс-шараларды, туристік саяхаттарды ұйымдастыру; бейнелер, коллаждар жасау; компаниядағы дәстүрлер, соның ішінде қызметкерлерді құрметтеу, корпоративтік іс-шараларды өткізу ерекше күндерде.

Ұйымның корпоративтік мәдениетінің функциялары

Корпоративтік мәдениет бірнеше функцияларды орындайды, оларсыз ұйымның қалыпты дамуы және жаңа лауазымдарға кіру мүмкін емес.

Корпоративтік мәдениеттің 7 негізгі қызметі

1. Сурет.Қатты нарықтық бәсеке жағдайында компанияның оң имиджін құруға, жаңа клиенттер мен қызметкерлерді тартуға көмектеседі.
2. Мотивациялық.Қызметкерлерді алға қойған мақсаттарына жетуге, сапалы және белсенді жұмыс жасауға, компания өміріне қатысуға шабыттандырады.

3. Анықтау.Жеке құндылық пен ұжымға қатыстылық сезімін дамытады. Қолдану 8 дайын командалық ойын сценарийі .
4. Бейімделу.Жаңадан келгендерге командаға қосылуға көмектеседі.

HR нұсқаулығы: компанияға жаңадан келгендердің бейімделу процесін қалай құру керек

Толық нұсқаулықты жүктеп алыңыз

5. Басқару.Қызметкерлерді және құрылымдық бөлімшелерді басқару ережелері мен ережелерін қалыптастыруға көмектеседі.
6. Жүйені құру.Жұмысты тиімді және ретті етеді.
7. Маркетинг.Нарықта ұйымды дұрыс орналастыру үшін қажетті стратегияны әзірлеуге мүмкіндік береді.

Ұйымның корпоративтік мәдениетін қашан ресімдеу немесе қайта қарау керек және оны қалай жасау керек

Ұйымның корпоративтік мәдениеті уақыт өте келе ескіреді. Оны қарастыратын кез келді, егер компания:

• тауарлар мен қызметтердің ассортиментін өзгертті;
• жаңа нарыққа шықты;
• жетекші позициясын тез жоғалтуда.

Егер корпоративтік мәдениет бейресми принциптерге негізделсе, командада айтылмаған көптеген ережелер пайда бола бастайды. Оларды бұрыннан келе жатқан мамандар бөліседі, бірақ жаңадан келгендер түсінбейді.

Корпоративтік мәдениетті құрудың қадамдық алгоритмі

1-қадам.Корпоративтік мәдениетті диагностикалауға, оны дамыту бағдарламаларын әзірлеуге және енгізуге жауапты адамды тағайындаңыз. Бұл HR қызметкері немесе қосымша жауапкершіліктерді қабылдайтын HR директоры болуы мүмкін. Егер қызметкерлеріңізді тарту мүмкін болмаса, сыртқы кеңесшілерді шақырыңыз.

2-қадам.Қолданыстағы корпоративтік мәдениетке диагноз қойыңыз. Ұйымда корпоративтік мәдениетті дамытуды бастамас бұрын ұжымда қалыптасқан құндылықтарды, ережелер мен мінез-құлық нормаларын талдау қажет. Сіз диагностикалық сауалнаманы ала аласыз.

Корпоративтік мәдениеттің жалпы диагностикасының негізгі мақсаттарына мыналар жатады:

• қолданыстағы корпоративтік мәдениеттің ережелерін, нормаларын және құндылықтарын талдау;
• ағымдағы мәдениеттің ұйым басшылығының көзқарасына сәйкес келуіне кедергі болатын кедергілерді іздеу;
• мәдениеттің өзгеруіне әсер ететін негізгі адамдар мен идеяларды іздеу.

Корпоративтік мәдениетті диагностикалау үшін бағалау параметрлері

Кестені толығымен жүктеп алыңыз

3-қадам.Ұйымның жаңа корпоративтік құндылықтарын таңдап, сипаттаңыз. ТУРАЛЫ Мәдениет диагностикасы кезінде алынған ақпаратты ұйым басшысымен талқылаңыз. Айтылған тілектер мен талаптарды жазып алыңыз.Одан әрі орта буын басшыларымен және жетекші мамандармен (ұйымның маңызды тұлғаларымен) кездесулер өткізіп, оларды жаңа корпоративтік құндылықтарды әзірлеу және енгізу үдерісіне тарту. Бұл процеске қатысу әзірленген бағдарламаларды одан әрі іске асыру үшін басшылардың жауапкершілік дәрежесін арттырады.

4-қадам.Жаңа корпоративтік мәдениеттің мақсаттарын анықтаңыз. Ұйымның дамуының стратегиялық мақсаттары бойынша ұйым басшысымен және негізгі бөлімдердің басшыларымен сұхбаттар, коучинг-сессиялар, жалпы жиналыстар өткізу. Менеджменттің ұйымның болашағына деген көзқарасы қандай және оның қаншалықты айқын екенін біліңіз. Ұйымның құндылықтарын, идеалды қызметкердің имиджін, ұжымдағы бар және қалаған атмосфераны, болашақ ұйымда қолданылуы керек мінез-құлық нормаларын сипаттауды сұраңыз.

Корпоративтік мәдениет мақсаттарының мысалы: қызметкерлер қабылдайтын және өз еркімен орындайтын ұйым алдындағы міндеттемелерді енгізу арқылы қызметкерлердің санасын арттыру; қызметкерлер арасында ұйымның мүддесін өз мүддесі ретінде қабылдайтын басымдықтар жүйесін орнату; қызметкерлердің мінез-құлқының сипаты мен стилін анықтайтын әлеуметтік-психологиялық бақылау тетіктерін енгізу; ұйым қызметкерлері арасындағы өнімді қарым-қатынасты жеңілдету

5-қадам.Өзгерту. Ұйым персоналымен жұмыстың негізгі бағыттарына талдау жасаңыз: іріктеу, жалдау, бейімдеу, бағалау, оқыту, персоналды ротациялау. Олардың жаңа корпоративтік мәдениеттің әзірленген ережелеріне, құндылықтарына және нормаларына қаншалықты сәйкес келетінін тексеріңіз. Персоналды басқарудың әрбір саласы жаңа стандарттардың көзіне айналу үшін қандай түзетулер енгізу керектігін бағалаңыз.

6-қадам.Әзірленген мінез-құлық ережелері мен нормаларын, корпоративтік құндылықтарды құжаттау. Корпоративтік мәдениеттің нормалары мен ережелері, құндылықтар мен оларды ұжымда дамыту бағдарламалары ұйымның нормативтік құжаттарында, мысалы, корпоративтік кодексте, Кадр саясаты туралы ережеде, қызметкерлер кітабында, корпоративтік стандарттарда, қызметкерлердің мінез-құлық нұсқауларында жазылуы керек. .

7-қадамЖаңа құндылықтар мен нормаларды енгізу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу және жүзеге асыру. Құндылықты енгізу бағдарламаларын әзірлеу. Инновацияның ауқымына және әзірленген құндылықтардың, нормалар мен ережелердің күрделілігіне байланысты іске асыру бағдарламаларына қойылатын талаптарды бағалау және мәдениетті дамыту үшін корпоративтік іс-шаралардың сәйкес түрлерін таңдау.

8-қадамІс-шараларды жүзеге асырудың табыстылығын бағалау және корпоративтік мәдениетті одан әрі дамыту жоспарын әзірлеу.Корпоративтік мәдениетті дамыту бойынша шаралардың нәтижелерін бағалау, қызметкерлермен топтық және жеке таңдамалы сұхбаттар мен сауалнамалар жүргізу, ұйымның мінез-құлқындағы өзгерістерді бағалау. басшылар мен негізгі қызметкерлер. Ол үшін мәдениетті оның жаңа ережелері мен құндылықтарын әзірлеу сатысында диагностикалау кезіндегідей құралдар мен әдістерді қолданыңыз.

Ұйымның корпоративтік мәдениетінің қандай түрін таңдау керек

Корпоративтік мәдениет түрін таңдағанда, ұйымның стратегиялық мақсаттары мен құндылықтарына сүйеніңіз. Ұжымдағы қарым-қатынастардың сипатын, бұрыннан қалыптасқан ережелер мен нормаларды қарастырыңыз. Есіңізде болсын, қағидаларды басқа бағытта күрт қайта қарау ұйым қызметкерлері тарапынан бағаланбайтын болады.

1. Үлгі
Ұжымдағы қарым-қатынастар жауапкершілікті бөлу негізінде құрылады. Мұнда қатаң иерархия, нақты нұсқаулар мен ережелердің болуы, ресми коммуникациялар және киім үлгісі бар. Жұмыс процесі автоматтандырылған және нақтыланған, сондықтан елеулі қателер жойылады.
практикалық; ұтымдылық; сенімділік пен тұрақтылық.	кез келген сыртқы өзгерістерге тез жауап беруге мүмкіндік жоқ.
2. Топ үлгісі
Бұл модель көлденең иерархияға негізделген. Нақты нұсқаулар, жауапкершілік немесе киім үлгісі жоқ. Әріптестер бір-бірімен бейресми жағдайда жиі сөйлесіп, бірлесіп шешім қабылдайды. Басшының рөлі – істің нәтижесі үшін жауапкершілікті өз мойнына алу қаупі бар адам.
жауапкершілік; құру; ой еркіндігі; шығармашылық.	тынымсыз дамуға ұмтылатын жас командасы бар прогрессивті компанияларға ғана жарамды.
3. Отбасы үлгісі
Ұжымда достық атмосфера орнаған. Қызметкерлер бір-біріне жылы лебізін білдіріп, әрқашан көмектесуге дайын. Дәстүрге берілгендік, қоғамдастық, бірлік және тұтынушыларға назар аудару атап өтіледі. Басшылық ең қолайлы еңбек жағдайын жасауға ұмтылады және қызметкерлердің жеке қажеттіліктерін ескереді.
басты құндылық – адам	көпшіл емес қызметкерлер принциптерді бөліспейді және оларды ұстанғысы келмейді, сондықтан олар компаниядан тез кетеді.
4. Нарық моделі
Корпоративтік мәдениеттің нарықтық түрі пайдаға бағытталған және жетекші орындарға ие ұйымдарда тамыр алады. Команда «ішкі өзегі» бар мақсатты және өршіл адамдардан тұрады. Жұмсақ және икемді қызметкерлер тез арада әріптестерінің «мақсаты» астында қалады. Қатаң иерархия бар, сондықтан жаңадан келгендер мансаптық өсуді күтпеуі мүмкін.
көшбасшылық; беделі; пайда; бәсекеге қабілеттілік.	деспоттық басқару стилінің элементтері; жоғары бәсекелестік.
Нәтижеге бағытталған модель
Икемді жүйе қызметкерлердің дамуына көмектеседі. Көшбасшылар – кәсіби шеберлігін көрсете білген мамандар. Иерархия өзгермелі. Қарапайым қызметкерлер лауазымдық нұсқаулықтардан ауытқып, жағдайға қарай әрекет ете алады. Ұжымда қарым-қатынас тұрақты, қатаң бәсекелестік жоқ. Қызметкерлер жоғарылау үшін не істеу керек екенін біледі.
корпоративтік рух; кәсібилік; Бостандық.	нұсқауларға сәйкес әрекет етуге дағдыланған қызметкерлер шешім қабылдай алмайды.

Бұл ұйымның корпоративтік мәдениетінің негізгі түрлері. Аралас модельдер жиі кездеседі. Ешбір жүйе сізге сәйкес келмесе, оған өз түзетулеріңізді енгізе аласыз. Ең бастысы, олар қызметкерлерге кері әсерін тигізбейді және қысқартпайды мотивация және ешқандай айқын наразылық тудырмады. Компанияның мақсаттарына мүлдем ұқсамаса да, қызметкерлердің мүдделерін ескеріңіз.

Ұйымдағы корпоративтік мәдениеттің түрін анықтауға арналған тест

Тестті жүктеп алыңыз және пайдаланыңыз

Корпоративтік мәдениетті қалай дамытуға болады

Бірте-бірте корпоративтік мәдениетті қалыптастырып, дамыту қажет. Әрбір кезеңде инновациялардың тиімділігін талдау. Қызметкерлеріңіздің еркіндігін шектемеңіз, бірақ оларға сіздің артыңыздан жүруге мүмкіндік бермеңіз.

Ұйымның корпоративтік мәдениетіне жаһандық түзетулер енгізу қажет болса, сарапшыларды тартыңыз. Мамандар өзгерістерді аз шығынмен біртіндеп енгізетін болады. Олар барлық нюанстарды, соның ішінде қызметкерлер мен басшылықтың ұмтылыстарын ескереді. Өз кезегінде, әділ, парасатты және сақ болыңыз - бұл жағымсыз салдардан аулақ болуға көмектеседі.