Біздің кәсіпорында еңбекті ынталандыру және ынталандыру жүйесін құрудың оң тәжірибесіне қарамастан, қызметкерлердің мотивациялық құрылымы бойынша іс жүзінде ешқандай зерттеулер жүргізілмегенін атап өткен жөн.

Біздің ойымызша, бүгінде еңбек мотивациясын елемеуге болмайды, мұндай жүйе ерте ме, кеш пе күйреді. Сондықтан біз ITC LLC кәсіпорнына бірнеше ынталандырушы факторларды ұсынуды жөн деп санаймыз, мысалы:

1. Оқыту, біліктілігін арттыру;

2. Сауалнама;

Қызметкерлерді ынталандыратын факторлардың бірі және персоналды дамытудың негізгі элементі ұйым қаражаты есебінен жүзеге асырылатын қызметкерлерді оқыту және біліктілігін арттыру болып табылады. Қызметкерлер компанияның оларға қызығушылық танытып, олардың кәсіби өсуіне инвестиция салып жатқанын көреді.

Оқыту жұмысты сәтті орындау үшін жаңа дағдыларды меңгеруді қамтиды.

Тренинг келесі материалдарды қамтиды:

Алдын ала бағалау;

Оқу мақсаттарын қою;

Алдын ала бағалаудың мақсаты – оқыту қажеттілігін анықтау. Бұл процедура үш кезеңнен тұрады: біріншіден, сауалнама әзірленеді, содан кейін персоналға сауалнама жүргізіледі және алынған мәліметтерге талдау жасалады. Алынған мәліметтерді талдау ұжымның еңбек жағдайларына қанағаттануы туралы қорытынды жасауға мүмкіндік береді.

Оқыту мақсаттарын қою қызметкер оқуды аяқтағаннан кейін қол жеткізген болжамды нәтижелердің көлемін нақтылауды қамтиды. Оқытудың негізгі мақсаты – еңбек өнімділігі мен сапасының жоғары деңгейіне жету, студенттердің кәсіби іс-әрекеті процесінде кадрлардың тұрақтамауын, жоғалтулары мен шығындарын азайту, сонымен қатар персоналдың еңбек мотивациясының деңгейін көтеру.

Сондықтан, қазір қызметкерлерді оқытуға инвестициялау арқылы ұйым болашақ шығындарды үнемдейді, өйткені ұйымда қажетті біліктілігі бар қызметкерлер болады, ал басшылық қажетті білім мен дағдылар тізімі бар жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдауға және бейімдеуге ақша жұмсамайды.

Ұйым үшін келесі маңызды фактор сұрақ қою болып табылады. Осыған байланысты біз (1-қосымша) ұсынылған сауалнама ретінде қызметкерлердің уәждемелік қызметінің құрылымын анықтау нысанын ITC LLC компаниясына ұсындық. Сауалнама барысында алынған нәтижелерді есептеу арқылы кәсіпорындағы ынталандыру және ынталандыру жүйесінің құрылымын оны өміршең және персоналдың мотивациялық күтулеріне барабар етіп түзетуге болады.

«ITC» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің персоналды ынталандыру жүйесін талдай отырып, біз кейбір ұсыныстар жасай аламыз.

Ұйым сондай-ақ мүдделі қызметкерлердің кең ауқымына қол жеткізе алатын қызметтердің қызметтерін толық пайдаланбайды. Сіз басшылыққа сыртқы көздерден кадрларды іріктеу кезінде жұмыспен қамту қызметтері мен жеке рекрутинг агенттерінің қызметтерін пайдалануды ұсына аласыз, өйткені бұл талаптарға сәйкес келмейтін кандидаттармен сөйлесу уақытын үнемдейді және кандидаттарды іріктеу мақсатты болады.

Сондай-ақ, ұйым ішкі резервті жеткілікті түрде пайдаланбайды, сондықтан мен кәсіпорында жұмыс істеп жатқан кадрлардың біліктілік деңгейін арттыруға назар аударуды ұсынамын.

Оң нәтиже көрсеткен қызметкерлерді іріктеу үшін ішкі конкурсты қолдану ұсынылады. Мұндай бос орындар туралы ақпарат ұйымның ақпараттық тақтасында хабарландыру түрінде орналастырылады, ол әрбір қызметкерге қолжетімді немесе ұжымның жалпы жиналысында жарияланады. Бұл хабарландыруда жұмыстың мазмұнынан басқа үміткерге қойылатын біліктілік талаптары да көрсетілген. Осыдан кейін байқаудың қорытындысы шығарылып, қорытындысы шығарылады.

Кадрларды іріктеу, іріктеу және іріктеудегі ағымдағы жағдайды қарастырдық, жұмыстағы кемшіліктер анықталып, кадрларды іріктеу және іріктеу үдерістерін жетілдіру бойынша ұсыныстар берілді.

Сонымен қатар, ұйым материалдық емес ынталандыруды қолданады, ол қызметкерлердің ұйымға деген адалдығын арттыруға және бір мезгілде қызметкерлерге өтемақы төлеуге жұмсалатын шығындарды азайтуға бағытталуы керек. Материалдық ынталандырудың көмегімен қол жеткізуге болатын негізгі нәтиже қызметкерлердің ұйымға деген адалдығы мен қызығушылығын арттыру болып табылады.

«ITK» ЖШС кәсіпорнында материалдық емес ынталандыру аясында келесі іс-шараларды жүзеге асыруды ұсынамыз, мысалы:

1. Көмек көрсету:

Санаторийлерде, пансионаттарда жұмыс істейтін қызметкерлер мен олардың отбасы мүшелерін анықтау (демеушілік көмек көрсету, пансионаттар үшін өнімге жеңілдіктер беру, жолдамаларға жартылай төлеу, материалдық көмек көрсету);

2. Құрмет тақтасы;

3. Сыйлықтар:

Жаңа жыл;

Мерейтойлар;

Маңызды күндер

Үздік бөлімге сертификаттар;

4. Корпоративтік іс-шараларды ұйымдастыру (конкурстар, концерттер және т.б.);

Тағылымдамадан өту;

Материалдық ынталандыру еңбек өнімділігін арттыруға және шығарылатын өнімнің сапасын жақсартуға бағытталған. Бұл еңбекақы төлеу жүйесінің дамуымен байланысты. Ол негізінен қызмет саласының ерекшеліктерін ескеруі керек. Мұндай ынталандыру ретінде кәсіпорындар бонустық жүйені пайдалана алады. Ол өнім сапасын жақсартқаны үшін сыйақы төлеуден немесе сапаны төмендетпей өнімнің өзіндік құнын төмендету бойынша ұсыныстар енгізуден және т.б.

Материалдық ынталандыру әртүрлі нысандарда жүзеге асырылады. Бірақ материалдық ынталандыру әрқашан қажетті нәтижеге жете алмайды. Материалдық ынталандыруды қамтамасыз ету кезінде басшы кәсіпорынның еңбекақы төлеудің сол немесе басқа жүйесін ұйымдастыру мүмкіндігін де ескеруі керек.

«ITC» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде біз қаржылық ынталандырудың келесі шараларын ұсындық.

Кейбір қызметкерлер үшін инновациялық технологияларды жетілдіру бойынша жасалған ұсыныстар үшін сыйақы төлемдерінің мөлшерін ұлғайту. Кәсіпорында кейде қызметкерлердің интернет-технологияларын жетілдіру бойынша кейбір идеялары мен ұсыныстары назардан тыс қалады, бұл қызметкерлердің бастамасын жоғалтуға әкеледі. Нәтижесінде пайдалы болуы мүмкін идеялар бағаланбай қалады.

Осылайша, ынталандыру жүйесін құру кезінде кәсіпорынның жұмысын жақсартуға және оның пайдасын барынша арттыруға көмектесетін барлық мәселелер кешенін ескеру қажет.

Экономикалық тиімділік – ең аз материалдық, еңбек, қаржылық және басқа шығындармен ең жоғары нәтижеге жету. Материалдық емес ынталандырудың өндіріс тиімділігіне, атап айтқанда еңбек өнімділігіне және кадрлардың тұрақсыздығына әсерін бір таңбалы санмен анықтау мүмкін емес, өйткені, бір жағынан, материалдық емес ынталандыру жағдайының нәтижесі болып табылады. көрсеткіші, ал екінші жағынан экономикалық тиімділікті тікелей емес, жанама түрде көрсеткен айнымалыларға әсер етеді.

Біз ұсынған шараларды жүзеге асыру үшін қажетті шығындар кестесін әзірледік:

4-кесте – «ИТК» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде еңбекті ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша іс-шаралардың құны

оқиға атауы	Жоспарланған шығындар, руб.
1. Көмек көрсету: Қызметкерлердің балаларын мектепке дейінгі білім беру ұйымдарына, мектептерге, спорт клубтарына, дамыту орталықтарына орналастыру; Санаторийлер, пансионаттар - (демеушілік, өнімге жеңілдіктер, жол жүру ақысын ішінара төлеу, қаржылық көмек);
2. Құрмет тақтасы;
3. Сыйлықтар: Жаңа жыл; Мерейтойлар; Маңызды күндер Үздік бөлімге сертификаттар;
4. Корпоративтік іс-шаралар, конкурстар;
5. Персоналды дамытуға бағытталған бағдарламалар: Кадрларды оқыту бағдарламалары; Персоналды дамыту бағдарламалары; Басқа біреудің компаниясында тағылымдамадан өту;
6. Бонустарды төлеу жүйесі

Осылайша, іс-шараларға бөлінген шығындардың жалпы сомасы 1 765 000 рубльді құрайды.

Компанияда іс жүзінде бонустық жүйе әзірленбегендіктен, біз қызметкердің лауазымдық сипаттамасын алуды және бонустық көрсеткіштерді сипаттауды және бұл жағдайда сату және маркетинг бөлімін, басшыны қарастырамыз сату және маркетинг бөлімінің.

Кесте 5. «Сату және маркетинг бөлімінің басшысы» үшін бонустық көрсеткіштер

Егер сату және маркетинг бөлімінің басшысы ұйымның алдына қойған міндеттерін орындаса, онда 50% құрайтын бонустық көрсеткіштер сәтті болады деп айта аламыз, онда ұйымда бонустарды не төлеу керектігі туралы сұрақтар болмайды. үшін, және бонус сомасы екі жаққа да сәйкес келеді.

Сондықтан біз ұйымға осы бонусты есептеуді бүкіл ұйымда және әрбір қызметкер үшін енгізуді ұсынамыз. Әрбір қызметкер оған не үшін және неліктен дәл осы бонус сомасы төленетінін анық көреді. Ал кейінгі уақытта жұмыс істеп, қателеріңізді түзегеніңіз тиімдірек болады, демек, бұл ұйым үшін еңбек өнімділігінің жоғарылауының белгісі және қызметкер үшін жоғары сыйлықақы.

Еңбек белсенділігін ынталандыру және ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша шараларды іске асыру нәтижелері, біздің ойымызша, еңбек өнімділігінің 10%-ға артуына және кадрлардың тұрақтамауының төмендеуіне әкеледі. 2013 жылғы ағымдағы пайда 3 744 230,00 рубльді құрайтынын ескере отырып.

Іс-шараларды жүзеге асырудың экономикалық тиімділігін келесідей есептеуге болады:

6-кесте – Экономикалық әсерді есептеу

оқиға атауы	Іске асыру алдында	Орындағаннан кейін	Экономикалық әсер
Еңбек өнімділігі (RUB/адам)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 x 1,1(10%) = 1225,79
Табыс (мың рубль)
Қосымша шығындарды есептемегенде құны, мың рубль.
Құн есебінен іс-шараларды жүзеге асыруға арналған шығыстар (бонустар, оқыту), мың рубль.
Жалпы пайда, мың рубль.	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Пайда есебінен қызметті жүзеге асыруға арналған шығыстар, мың рубль.
Таза пайда, мың рубль.

Осылайша, ұсынылған шаралардан экономикалық нәтиже 909,55 мың рубльді құрайды.

Сонымен, «ITK» ЖШС еңбек мотивация жүйесін талдау нәтижесінде оның бірқатар кемшіліктері анықталды, бұл осы кәсіпорында мотивацияны басқаруды жақсарту шараларын әзірлеуге мүмкіндік берді.

Біз мотивация жүйесін әзірледік және енгіздік:

1. Материалдық ынталандыру жүйесін қалыптастыру;

2. Материалдық емес мотивация жүйесін қалыптастыру;

Жобаларды іске асырудан әлеуметтік-экономикалық нәтижені есептеу кәсіпорын персоналын ынталандыруды басқаруды жетілдіру бойынша шараларды іске асырудан әлеуметтік-экономикалық көрсеткіштердің өскенін көрсетті.

Жұмыста ұсынылған іс-шаралардың практикалық маңыздылығы еңбек белсенділігін ынталандыру мен ынталандыруды зерттеу мен басқарудың теориялық, әдістемелік және практикалық негіздерін әзірлеуде жатыр және мыналардан тұрады:

Персонал мақсатқа жетуге бағытталған және өз жұмысында қандай көрсеткіштерге ұмтылу керектігін біледі;

Материалдық ынталандырудың арқасында әрбір қызметкердің еңбек өнімділігі артады;

Корпоративтік мәдениет жақсаруда, командалық жұмыстың стандарттары мен принциптері жетілдірілуде;

Қызметкерлердің қанағаттану деңгейі жақсарады, кадрлардың тұрақсыздығы төмендейді;

Осылайша, алынған теориялық, әдістемелік және практикалық қорытындылардың жиынтығы «МТК» ЖШС кәсіпорнында еңбек белсенділігін ынталандыру және ынталандыру жүйесі арқылы қажеттілікке байланысты маңызды мәселелерді шешуге, қызметкерлердің мүдделерін үйлестіруді қамтамасыз етуге мүмкіндік береді. кәсіпорынның табысты дамуы үшін жеке қызметкерлер мен жалпы ұйым.

Еңбек мотивациясын талдау негізінде еңбек мотивациясын жақсарту бойынша келесі шаралар ұсынылады.

Ұйымның персоналының мотивациясын жақсарту, ең алдымен, негізгі мотивацияларды дамыту. Мұндай дамудың бір түрі ұйымдағы еңбекақы жүйесін жетілдіру болып табылады.

Еңбекке ақы төлеудің икемді жүйесін енгізу муниципалдық қызметкерлердің өз міндеттеріне деген қызығушылығын арттырады, өйткені жалақы мөлшері осыған байланысты болады, сондықтан икемді еңбекақы жүйесін енгізе отырып, Әкімшілік басшысы жұмыс туралы есеп алады. кідіріссіз уақтылы орындалады.

2. Жұмыс уақытын тиімді пайдалану ғылыми-техникалық прогреспен байланысты, ол ең аз шығынмен бірқатар мәселелерді шешуге және өндірілетін жұмыс көлемін арттыруға мүмкіндік береді.

Технологиялық жабдықты жетілдіру тиісті ұйымдастырушылық жағдайлар жасалғанда және жұмысшылардың еңбек әрекеті белгілі бір жүйеге біріктірілгенде ғана маңызды.

Соңғы уақытқа дейін жұмыс уақытын ұтымды пайдалануды да анықтайтын әлеуметтік-экономикалық факторларға аз көңіл бөлінді.

3. Еңбек жағдайлары.

Еңбек жағдайын зерделеу ұйымның беделін арттыруда үлкен рөл атқарады. Материалдық қызығушылық әрқашан бірінші орынға шығарылмайды; Қызметкерді жұмыс күнінің, аптаның ұзақтығы, жұмыстағы үзілістердің мүмкіндігі қызықтырады. Түскі үзіліс кезінде тамақтандыру.

Басшылықтың жұмыс орнын жақсарту бойынша ұсыныстарға қатынасы маңызды рөл атқарады. Еңбек жағдайлары ұйымның беделінен және соның салдарынан кадрлардың тұрақтамауынан басқа, қызметкерлердің өз міндеттеріне деген көзқарасына, бұл жерде орындалатын жұмыстың өнімділігі мен сапасына үлкен әсер етеді.

Біліктілігін арттыруға мүмкіндік беру қызметкерге осы жұмысты сақтап қалуға сенімділік береді. Біліктілікті арттырумен қатар, жалақы өседі және мансап сатысында жоғарылаудың жаңа перспективалары ашылады. Бұл құлшыныс пен еңбекке деген саналы көзқарасты тудырады. Жеке қызметкерлердің біліктілігін арттыру жалпы ұйымның біліктілігін арттырады.

5. Ұйым қызметкерлерінің әлеуметтік белсенділігіне жағдай жасау.

Ұйымға жүктелген міндеттерді, сондай-ақ күнделікті мәселелерді орындау үшін жеке топтардың және бүкіл ұжымның қатысуы қажет. Жақсы тоқылған командада жақсы нәтижелерге қол жеткізіледі. Жұмыстағы кейбір түсініксіз сәттерді тек бірге құруға болады. Егер қызметкер өзін біртұтас топтың мүшесі ретінде сезінсе, әріптестері тарапынан қолдау болса, онда жүктелген міндеттер тиімділікпен орындалады.

6. Қол жеткен нәтижелерді бағалау және мадақтау.

Нәтижелерді жақсарту үшін ынталандыру мен марапаттау жүйесін енгізу қажет. Марапаттау - бұл адамның өзі үшін құнды деп санайтын барлық нәрсе, бірақ адамдарда құндылықтар туралы нақты түсініктер бар, сондықтан сыйлықты бағалау және оның салыстырмалы құны әртүрлі, сондықтан сыртқы марапаттаумен қатар (жоғарылау, қосымша төлемдер, мадақтау және тану, белгілі бір шығыстар, сақтандыру). Ішкі марапаттар жұмыстың өзінен келеді.

Мысалы, бұл нәтижеге жету сезімі, орындалған жұмыстың мазмұны мен маңыздылығы. Ішкі сыйақыны қамтамасыз етудің қарапайым жолы – ең алдымен еңбек жағдайын жасау және міндеттер қою.

Осылайша, Басқарма басшысы осы факторлардың барлығын есепке алуы және мүмкіндігінше қарамағындағылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруы тиіс, бұл ретте қарамағындағылардың әрқайсысын көтермелеу және сыйақы төлеу қажеттілігін есепке алу және талдау. Қызметкерлеріңізді марапаттау және ынталандыру арқылы өнімділік пен орындалған жұмысқа қызығушылық артады.

Ұйымның тиімділігін арттыру мақсатында шешімді қалыптастыруға бағыныштыларды тарту тәжірибесі бар. Бағынушы өз жұмысының барлық нюанстары мен нәзіктіктерін білетіндіктен, оның кеңесі өте пайдалы болуы мүмкін. Сонымен қатар, бағыныштының қатысуымен әзірленген шешімдер үлкен дәлдікпен орындалады, бұл қызметкерлермен қарым-қатынасты жақсартады және басқару тиімділігін арттырады.

Еңбек мотивациясын жақсарту бойынша шаралар тізімі 10-кестеде көрсетілген.

Ұйымда тиімді мотивация жүйесін қалыптастыру үшін жұмысты ынталандырудың қолданыстағы тұжырымдамасы мен әдістемесін жақсартуға мүмкіндік беретін белгілі бір факторлар мен жағдайлардың болуы қажет.

Кесте 10. Еңбек мотивациясын жақсарту бойынша шаралар тізбесі

Оқиғалардың атауы	Күтілетін нәтиже
1. Еңбекақы төлеудің икемді жүйесін енгізу.	Қызметкердің өз міндеттерін орындауға қызығушылығы.
2. Жұмыс уақытын тиімді пайдалану.	Еңбек өнімділігін арттыру.
3. Еңбек жағдайлары.	Қызметкер өзін жайлы және жайлы сезінеді, сондықтан өнімділік пен қанағаттану сезімі артады.
4. Муниципалдық қызметкерлердің біліктілігін арттыру.	Мансаптық өсу, жұмыс орнын қысқарту мүмкіндігі.
5. Муниципалдық қызметкерлердің әлеуметтік белсенділігіне жағдай жасау.	Жұмыс орнында ұжымдық рухты қалыптастыру.
6. Қол жеткен нәтижелерді бағалау және мадақтау.	Нәтижелерді жақсарту үшін.
7. Бағыныштыларды мақсат қоюға және шешімдерді әзірлеуге тарту.	Ұйымның тиімділігін арттыру мақсатында.

Олардың ішінде:

· ұйымда қызметкерлердің кәсіби лайықты және тұрақты командасының болуы;

· ұйымда дамыған мотивация жүйесін қалыптастыру бойынша басқару органдарының, орта және жоғары басшы қызметкерлерінің қызметі (басқару ішкі жүйесі);

· басқарудың ішкі жүйесімен персоналды басқарудың белгіленген әдістерін басқарылатын ішкі жүйеге (бағынатын персоналға) қатысты ғана емес, сонымен бірге өзіне қатысты қолдануы;

· жұмысшылардың еңбекке бірінші кезектегі қызығушылығын тудыруға бағытталған мотивация жүйесінің болуы (гигиеналық факторлардың басымдығы);

· ұйымдағы бар мотивация жүйесінде оң өзгерістерді негіздейтін және мүмкіндік беретін объективті жағдайлардың болуы;

· осы ұйымда персоналды басқарудағы тұрақты дәстүрлер мен тәжірибенің болуы;

· персоналды дамыту шараларын жүзеге асыру: кәсіби мәртебесін арттыру, оқыту және қайта даярлау және т.б.

Ұйымда қызметкерлердің кәсіби лайықты және тұрақты командасының болуы ұжымның әрбір өкілі көптеген жолдармен белгілі болған кезде (бақылау деректері, сертификаттау, әңгімелер, сипаттамалар негізінде) даралану элементтері бар мотивация жүйесін қалыптастыру үшін қажет. кәсіби тапсырмаларды орындау, топта жұмыс істеу) және бұл оның жеке жұмысына ынталандырудың жалғыз дұрыс түрін таңдауға мүмкіндік береді.

Ұйымда кадрлардың ауысуы жоғары болған жағдайда тиімді мотивациялық жүйені қалыптастыру мәселесі туындайды, өйткені ұжымдағы жеке ортаның өзгермелі жағдайлары ұйымның әрбір қызметкері туралы екі тұрақты деректерді алуға мүмкіндік бермейді. және құрылған командалар.

Сонымен қатар, мотивацияны жақсарту бойынша шаралар кешені жоспарланған команда осы жағдайда енгізілген өзгерістерге барабар жауап беретін, экономикалық тұрғыдан негізделген және олардан экономикалық нәтиже алуға болатын кәсіби дайындықтан өткен қызметкерлерден тұруы керек; жүзеге асыру.

Ұйымда дамыған мотивация жүйесін қалыптастыру бойынша басқару органдарының, орта және жоғары басшы қызметкерлерінің (басқару ішкі жүйесі) қызметі жоқ ұйымдарда, тіпті қандай да бір өзгерістер енгізу әрекеттері болған жоқ:

· мұндай іс-шараларды өткізу тәжірибесі жоқ;

· кадр жұмысын ұйымдастыруда күрделі мәселелер бар;

· белгілі бір дәрежеде персоналдың қанағаттанбауы байқалады, бұл сөзсіз бейресми оппозициялық топтардың өсуіне, тұлғааралық қарым-қатынастар мен қақтығыстардың шиеленісуіне, еңбек тәртібінің және орындалатын жұмыстың тиімділігінің төмендеуіне әкеледі.

Егер басқарудың ішкі жүйесі қызметкерлерді басқарудың белгіленген әдістерін тек бағынысты персоналға қатысты қолданса, онда бұл ұжымдағы нигилистік көңіл-күйдің жоғарылауына, фрустрацияға, «бастық пен бағынушы» қарым-қатынасындағы шиеленіске және тиімді шараларды жүзеге асыру мүмкін еместігіне әкеледі. бағыныштылардың мотивациясын дамыту.

Сонымен қатар, жиі қолданылатын басқару әдістерінің өзі түзетуді қажет етеді, өйткені қазіргі жағдайда негізінен әкімшілік персоналды басқару шараларын, ұжымдарды және «сыйлық-санкция» әдісін қолдану көбінесе еңбек өнімділігі мен еңбек тәртібін арттырудың тиімсіз әдісіне айналады.

Персоналды басқарудың мұндай әдістерін жүзеге асыру қызметкерлердің еңбекке бірінші кезектегі қызығушылығын (гигиеналық факторлардың басымдылығы: еңбек жағдайлары, жалақы, ынталандыру және т.б.) жасауға бағытталған қолданбалы мотивация жүйесімен тығыз байланысты. Мотивацияның осы негізгі, негізгі формасын пайдалану, алайда, еңбекті ынталандыру процесін одан әрі жетілдіру үшін негіз болып табылады.

Ұйымда бар мотивация жүйесіндегі оң өзгерістерді негіздейтін және мүмкіндік беретін объективті шарттар:

ұйымдағы еңбек өнімділігін арттыру қажеттілігін тудыратын ұйымның сыртқы ортасындағы өзгерістердің болуы (жоғары тұрған органның бұйрықтары, еңбек тәртібін арттыру талаптары, жаңа экономикалық жағдайлар және т.б.) бұл жағдайда бұйрықтар, нұсқаулар;

ұйымның өзінде шешім қабылдау, бірқатар оң өзгерістерді жүзеге асыру үшін қажетті ерік-жігер мен құралдардың болуы (тиісті тұжырымдаманы, бағдарламаны әзірлеу, өзгерту қажеттілігін түсіну).

Берілген ұйымда персоналды басқарудағы тұрақты дәстүрлер мен тәжірибенің болуы да тиімді мотивация жүйесін қалыптастырудың қажетті шарты болып табылады, өйткені бұл жағдайда «корпоративтік мүдделер» және «бір ұжымның рухы» сияқты моральдық-психологиялық нормалар. қатысады. Бұл стандарттар қызметкерлерді ынталандыруға оң әсер етеді және бизнеске жоғары сапалы, жауапкершілікпен қарау үшін қосымша ынталандырулар жасайды.

Персоналды дамыту шараларын жүзеге асыру: кәсіби мәртебені, білім мен оқытуды арттыру ұйымның персоналына басқарудың ішкі жүйесінің «қамқорлығының», мінез-құлқын оңтайландырудың және жауапкершілік пен өндірістің өсуін ынталандыруды ұйымдастырудың логикалық қорытындысы болып табылады.

Осылайша, еңбекті ынталандырудың тиімді жүйесін құрудың нақты жолдарын әзірлеу үшін ұйымда белгілі бір жағдайлар болуы керек.

Театр қызметкерлерін ынталандыру жүйесін талдау кеңінен қолданылатын мотивация факторын көрсетті – көптеген үстемеақылар, қосымша төлемдер, өтемақы және ынталандыру төлемдері бар еңбекақы, сонымен қатар материалдық емес ынталандыруға аз көңіл бөлінді. Бұл көбінесе шығармашыл емес қызметкерлерге қатысты. Ол үшін мотивацияның негізгі критерийі орындалмайды: ортақ іске үлес қосудың маңыздылығын мойындау.

Театр – мемлекеттік мекеме, сондықтан нәтиженің негізгі бағасы – театр сыншылары мен көрермендердің пікірлері. Бұл кемшілікті стандартты түрде айналып өтуге болмайтыны да анықталды: театр сыншылары мен көрермендерді әкімшілік жұмысына баға беруге мәжбүрлеу мүмкін емес. Осыған сәйкес, сондай-ақ бизнестегі позициясын нығайту тұрғысынан театрдың даму қажеттілігін ескере отырып, театрдың шығармашылық және әкімшілік бөлімдерін ынталандыру тәсілін сараландыру ұсынылады.

Қазіргі мотивация жүйесі материалдық тұрғыдан қалыпты жұмыс істейтіндіктен, театр менеджментінің қатысуын құру үшін материалдық емес әдістерді пайдалану ұсынылады. Атап айтқанда, корпоративтік өнімділікті басқару тәсілін пайдаланыңыз.

Корпоративтік өнімділікті басқару технологиясы – ұйымның басқару мүмкіндігін арттыратын мақсаттар бойынша басқару (MBO) әдісінің жетілдірілген нұсқасы. Ол үш құралды кешенді пайдалануды қарастырады:

Ұйымның, бөлімдердің және қызметкерлердің негізгі көрсеткіштеріне сүйене отырып, мақсаттарды қою және олардың орындалуын бағалау;

Күнделікті әрекеттер мен операцияларға қатысты өнімділік стандарттарының сақталуын әзірлеу және бақылау;

Қызметкерлердің құзыреттілігін модельдеу және бағалау.

3.1-сурет – Корпоративтік өнімділікті басқару технологиясының диаграммасы

ГОСТ Р ИСО 9000-2008 стандартына сәйкес құзыреттер білім мен дағдыларды тәжірибеде қолданудың көрсетілген қабілетін білдіреді. Басқаша айтқанда, құзыреттілік - бұл білім мен дағдылар ғана емес, сонымен қатар мінез-құлық және қолдануды көрсету. [Грачев, М.В. Супер персонал: халықаралық корпорациядағы персоналды басқару, 11 б.]

Өнімділікті басқару әдістемесінің жалпыланған алгоритмі келесідей:

1) Еңбек функцияларына сүйене отырып, қызметкер қызметінің сандық және сапалық, жеке және ұжымдық нәтижелерін анықтау.

2) Лауазымның құзыреттілік үлгісін әзірлеу.

3) Қызметкердің алдағы айдағы (тоқсандағы) өнімділігі мен құзыреттілігін бағалау үшін негізгі көрсеткіштерді таңдаңыз – KPI (7-ден көп емес).

4) Көрсеткіштердің маңыздылығын бағалаңыз және олардың салмағын 0-ден 1-ге дейінгі сандар түрінде жалпы 1-ді бере отырып анықтаңыз.

5) Әрбір көрсеткіш бойынша негізгі, нормативтік және мақсатты деңгейлерді анықтау:

Негізгі – жарамсыз деңгей. Бұл нәтижені кері санау басталатын «нөлдік» нүктенің бір түрі.

Норма – бұл жағдайларды (мысалы, нарықтық жағдайды), жұмыстың ерекшеліктері мен күрделілігін, қызметкердің мүмкіндіктерін ескере отырып қол жеткізуге тиіс деңгей.

Мақсат - адам ұмтылуы керек артық деңгей. Қызметкерлерге қосымша, жиі жасырын ресурстарды табуға және оларды керемет нәтижелерге жетуге ынталандыру үшін оны сұраудың мағынасы бар. Дегенмен, мақсаттың шынайы болуы маңызды, әйтпесе керісінше әсер болуы мүмкін, яғни. демотивация.

6) Қызметкердің жеке жұмыс кестесін (алдағы кезеңге жеке даму жоспарын) әзірлеу және ұсыну
(3.1-кесте).

3.1-кесте – Қызметкердің жеке өнімділік кестесі

7) Қызметкердің бүкіл кезеңдегі қызметі мен мінез-құлқын бақылау және бағалау.

8) Айдың (тоқсанның) соңында нақты KPI мәндерін бағалаңыз, ішінара нәтижелерді (пайызбен) және қызметкердің рейтингін анықтаңыз. Ол үшін ішінара нәтижелер (пайызбен) сәйкес KPI салмағына көбейтіледі және қосылады. Егер коэффициент 100% -дан жоғары болса, бұл адамның жоғары өнімділігін көрсетеді (нормадан жоғары).

9) Қызметкерге өткен кезеңде (айдың, тоқсанның аяғында) алған бағаларын көрсету.

10) Қызметкермен сұхбат жүргізу және қажет болған жағдайда бағалау нәтижелеріне өзгерістер енгізу. Бұл түзету қызметкерден алынған қосымша ақпаратты ескере отырып, бағалаудың объективтілігін арттыруға мүмкіндік береді.

11) Ұйым (бөлімше) қызметкерлерінің жалпы қызмет нәтижелеріне сәйкес рейтингтік тізімін жасау. Болашақта рейтинг негізінде басшылар қызметкерлердің жұмысына салыстырмалы талдау жүргізіп, бағыныштыларды оқыту және көтермелеу қажеттілігі туралы қорытынды жасай алады.

12) Қызметкерлерді бағалау нәтижелерін ұсыну. Әрбір адамның жеке нәтижелері оған жеке көрсетіледі немесе ұйымның (бөлімшенің, топтың) барлық персоналының назарына жеткізіледі. Бұл адамдарға өздерінің өнімділігін талдауға мүмкіндік береді және әріптестермен салыстыру әсерін тудырады.

Өнімділікті басқару циклінің қысқаша диаграммасы 3.2-суретте көрсетілген

Сурет 3.2 – Өнімділікті басқару циклі

Өнімділікті басқаруды енгізу кезінде туындауы мүмкін қиындықтар:

Осы әдістемені енгізуге кадрлардың дайындығы мәселесі;

Қызметкерлердің құзыреттері туралы жалпы түсініктің болмауы;

Осы тәртіпті енгізуді түсінбеуіне байланысты қызметкерлерді демотивациялау;

Қол жеткізілген нәтижелерге жалақыны байланыстыру мәселелері;

Бұл әдістемені түсіндіру және одан әрі қолдану мәселелері.

Оларды шешу үшін персоналды осы процедураны өткізу технологиясына, мақсаттарды қоюға және объективті бағалау құралдарын қолдануға үйрету ұсынылады.

Құзыреттілік моделі нақты еңбек жағдайларына сәйкес болуы керек. Мұны істеу үшін оны кәсіби бағдарламалық өнімдерді пайдаланып жасау керек.

Құзыреттілікті басқарудың толық жұмыс істейтін ақпараттық жүйесі бар, ол құзыреттілік моделін құруды, қызметкерлердің құзыреттілік профильдері, лауазымдық талаптар мен оқыту ресурстары түріндегі құзыреттер деңгейін бағалауды көздейді. Бағдарламалық құрал TreeLogy платформасында жүзеге асырылады.

Негізгі теориялық алғышарттар мыналар: бірінші кезеңде белгілі бір пәндік саладағы келісілген ұғымдар жүйесін сипаттайтын және құзыреттерді өңдеудің формальды механизмін жүзеге асыруға мүмкіндік беретін құзыреттердің белгілі абстрактілі моделі құрылады.

Құзыреттілік моделі ағаш құрылымы түрінде ұсынылған. Бұл модель құзыреттерді үш блокқа бөлуді қарастырады: білім, дағдылар және жеке құзыреттер. Одан әрі егжей-тегжейлеу құзыреттердің келесі деңгейлерінде жүзеге асады: құзыреттер бөлімі, құзыреттер элементтері, құзыреттіліктерді бағалау критерийлері.

Әрі қарай егжей-тегжейлеу жобаны басқарудың бес процесі бойынша білім мен дағдылардың әрбір бөлімін қарастыруды қамтыды: енгізу, жоспарлау, орындау, басқару және жабу. Содан кейін процестердің әрқайсысы элементтерге бөлінеді, әрбір процесс үшін орта есеппен 2-3 элемент. Процестер, өз кезегінде, бірнеше критерийлер бойынша бағаланады, сонымен қатар әрбір элемент үшін 2-3. Құзыреттілік ағашы 3.3-суретте пайдаланушы интерфейсінде көрсетілген.

3.3-сурет – Ағаш тәрізді иерархиялық құрылым түріндегі құзыреттілік моделі

Осы үлгінің негізінде құзыреттілік профилін құруға болады. Құзыреттілік профилі элементар құзыреттілік критерийлеріне сәйкес көрсеткіштер мәндерінің жиынтығы ретінде түсініледі.

Бағдарламалық өнімнің ерекшеліктерінің бірі – құзыреттілік бейінін бағалау және жеке факторлар бойынша құзыретті бағалау нәтижелерін жазу. Бағалау нәтижелерін енгізу үшін жеке қызметкердің құзыретінің жай-күйі туралы деректерді енгізуге мүмкіндік беретін нысандар жинағы жасалды. 3.4-суретте жұмыс талаптарының құзыреттіліктерінің күйін жазуға арналған пайдаланушы интерфейсі көрсетілген.

Профильдерді өңдеу идеологиясы лауазымдық талаптардың құзыреттілік профилін осы лауазымды атқаратын қызметкердің құзыреттілік профилімен салыстыруға келеді. 3.5-суретте жеке пәндердің құзыреттілігін бағалаудың графикалық көрінісі көрсетілген.

3.4-сурет – Жұмыс талаптарының профилін құруға арналған пайдаланушы интерфейсі

3.5-сурет – жұмысқа қойылатын талаптар құзыреттерін қызметкерлердің құзыреттілік бейіндерімен салыстыру

Осындай салыстыру арқылы қызметкердің қазіргі құзыреттілігінің нақты лауазымның біліктілік талаптарына сәйкестігін анықтауға болады.

Театр менеджментіндегі негізгі жұмыс орындарының бірі – театр әкімшісі. Ол ұсынылған үлгіні қалыптастыру кезінде негізге алынады. Оның міндеттеріне барлық театр іс-шараларын ұйымдастыру кіреді: үй-жайларды дайындаудан бастап театрды жарнамалау мен насихаттауға дейін.

Театр әкімшісінің мысалын қолдана отырып, алдағы кезеңге жеке даму жоспарын жасау ұсынылады (алты айлық жоспарлау көкжиегін делік). Бұл құжат бірден бірнеше рөлді орындайды:

Күшті мотиватор (өйткені оны жоспарлау және орындау процесіне қатысатын нақты қызметкердің қызметіне назар аударылады),

Нақты жетістіктер үшін бағалау және кейінгі сыйақы үшін негіз (өйткені ол басшылықтың назар аударатын бағыттарын, күтілетін нәтиженің нақты көрсеткіштерін, бағалаудың ашықтығын қамтиды),

Нақты даму жоспары (даму басымдықтары белгіленгеннен бері).

Жеке даму жоспарын тікелей басшы қызметкердің тікелей қатысуымен құрастыруы керек. Процедураға қатысу факторынан басқа, бұл барлық тараптардың қолданылатын терминологияны, көрсеткіштер мен күтулердің мағынасын бірдей түсінуі тұрғысынан да пайдалы. Құжатты басқарушымен жеке әзірлеуге, содан кейін қызметкермен талқылауға немесе құжатты бірге жасауға болады.

Құжат театр әкімшісінің негізгі орындау нәтижелерінің тізімі, сондай-ақ негізгі спектакль нәтижелеріне қол жеткізу үшін қажетті құзыреттер тізімі бар кесте болып табылады. Әрбір көрсеткіш/құзыреттілік бойынша берілген лауазым бойынша қажетті меңгеру деңгейі анықталады. Келесі градацияны қолдану ұсынылады:

0 – көрсеткішке қол жеткізілмеді / құзыреті жоқ;

1 – көрсеткішке 50%-ға дейінгі деңгейде қол жеткізілді / құзыреттілік бастапқы деңгейде бар (өз бетінше көрсетпейді);

2 – көрсеткішке 80%-ға дейінгі деңгейде қол жеткізілді / құзыреттілік сенімді деңгейде бар (басқару кейде қажет);

3 – көрсеткіш 100% деңгейінде қол жеткізілді / құзыреттілік жоғары деңгейде бар (басқару қажет емес, басқаларды үйрете алады).

Кестеде сонымен қатар қызметкердің көрсеткіштерді/құзыреттерді меңгеруінің нақты деңгейін анықтайтын бағалау бағаны бар. Бұл оның кәсіби даму деңгейін анықтауға, өсу бағыттарын анықтауға және соларға шоғырлануға мүмкіндік береді.

Бұл даму жоспары болғандықтан, құжат ағымдағы жағдайды жазып қана қоймайды, сонымен қатар қызметкердің кәсіби даму динамикасын көрсетуге мүмкіндік береді. «Даму жоспары» бағанында ағымдағы басым көрсеткіштер мен құзыреттер анықталады; қол жеткізуді қажет ететін меңгеру деңгейі, сондай-ақ осыған бағытталған негізгі іс-әрекеттер. Осылайша, даму жоспары қызметкердің кәсіби дамуы үшін нені ғана емес, сонымен қатар қалай меңгеруі керек екенін көрсетеді.

Әрине, жұмыс беруші қызметкердің барлық әлсіз жақтарын бір уақытта дамытқанын қалайды. Алайда, бұл физикалық мүмкін емес, сондықтан басымдықтар ретінде берілген кезеңде даму үшін 7-ден аспайтын индикаторларды/құзыреттерді анықтау ұсынылады. Мерзімнің соңында даму жоспарының орындалу кезеңі және оның нәтижелері жазылады. Мұндай бағалауды да бірлесіп жасаған жөн, өйткені нәтижелерді талқылауға, кері байланыс алуға және келесі қадамды белгілеуге мүмкіндік бар.

Ұсынылған құжатта оны әр жолы жаңадан құрастырудың қажеті жоқ ыңғайлы - бір нұсқада жұмыс істеу керек, өйткені бұл қызметкердің құзыреттілігінің толық бейнесін және оның динамикасын толығымен көруге мүмкіндік береді.

Осылайша, театр әкімшісінің жеке даму картасын жасау бойынша жұмыстың бірінші кезеңінде оның лауазымдық сипаттамасы негізінде негізгі қызмет нәтижелері анықталды:

1. Іс-шараларды өткізу, соның ішінде. сыртта және гастрольде, техникалық бұзылуларсыз.

3. Тұтынушыларды билеттермен үздіксіз қамтамасыз ету.

4. Тұтынушылардан шағымдар мен ескертулердің болмауы.

5. Мектептер мен мектепке дейінгі білім беру мекемелерінің театр қызметі туралы хабардар болуы.

Осы нәтижелерге қол жеткізу үшін келесі құзыреттер қажет болады (құзыреттілік үлгісі):

1. Корпоративтік (барлығына ортақ):

1.1. Театр қойылымын ұйымдастыру.

1.2. Ішкі еңбек тәртібі.

1.3. Театр репертуары.

2. Басқару:

2.1. Басқару және шығармашылық жұмыс психологиясы.

2.2. Келіссөздер.

2.3. Еңбек заңнамасының негіздері.

2.4. Конфликтология.

2.5. Іскерлік этика.

3. Сарапшы (кәсіптік-техникалық):

3.1. Экономика және театр ісін ұйымдастыру негіздері.

3.2. Билеттерді басқару.

3.3. Еңбекті қорғау, қауіпсіздік техникасы және өрттен қорғау ережелері мен нормалары.

3.5. Қоғамдық орындарда сауданы ұйымдастыру және жүргізу.

3.6. Офистік жұмыс.

3.7. Азаматтық құқық негіздері.

3.8. Презентация дағдылары.

3.9. Жұмыс уақытын басқару.

3.10. Ақпараттық технологиялар.

Бұл театр әкімшісінің жеке даму жоспары үшін бастапқы ақпарат, өйткені өнімділік көрсеткіштерінің толық тізбесін және оны табысты жүзеге асыру үшін қажетті құзыреттерді қамтиды.

Жоғарыдағы талдау бүгінгі таңда театр үшін ең маңыздысы оны дамыту және өз ісінде алға жылжыту екенін көрсетті. Осыған байланысты қазіргі жағдайды бағалау және театр әкімшісінің жеке даму жоспарын құру үшін осы мәселені шешуге ықпал ететін көрсеткіштер мен құзыреттер таңдалады. Жоспарланған даму деңгейі де көрсетіліп, осы мақсатқа жетуге бағытталған негізгі іс-шаралар сипатталған.

Қызметкердің даму мақсаттарына қол жеткізуін нақты бақылай алу үшін базалық/норма/мақсат контекстінде әрбір индикатордың салмағын және мақсатты мәндерді анықтайтын Жеке тиімділік кестесін жасау ұсынылады (3.1-кесте). .2).

Маңызды ынталандырушы сәт - қызметкерге оның дамуын тәуелсіз бақылауға мүмкіндік береді. Ол даму нәтижелерін даму кезеңінің соңында ғана көрсетеді. Бұл басшы мен бағынышты арасында сенім атмосферасын құруға, қызметкердің оның дамуы үшін жауапкершілігін түсінуге және нығайтуға көмектеседі.

3.1.2-кесте

«Қолөнершілер» РДТ әкімшісіне арналған жеке жұмыс кестесі

Негізгі көрсеткіштер (KPI)	KPI салмағы	Негіз	Норма	Мақсат	Факт	Жартылай нәтиже, %
1. Жарнамалық ақпарат құралдары мен ақпарат құралдарындағы жарнамалық хабарламалардың ағымдағы мазмұны.	0.1	Веб-сайтта және электрондық поштада. хабарлар	Веб-сайтта, электрондық пошталарда, бұқаралық ақпарат құралдарында	Барлық медиада
2. Тұтынушыларды билеттермен үздіксіз қамтамасыз ету.	0.1	80%	100%	100%
3. Тұтынушылардан шағымдар мен ескертулердің болмауы.	0.15	Айына 1 шағым/ескертпе	Бір маусымда 1 шағым/ескертпе	0 шағым/пікір
4. Мектептер мен мектепке дейінгі білім беру мекемелерінің театр қызметі туралы хабардар болуы.	0.2	80% қамту	95% қамту	100% қамту
5. Келіссөздер.	0.1
6.Жарнама және жылжыту.	0.2	Пайдаланушы деңгейіндегі құзыреттілік: жиналысқа дейін дайындық қажет	Жетілдірілген пайдаланушы деңгейіндегі құзыреттілік: оқыту тек күрделі жағдайларда қажет	Кәсіби деңгейдегі құзіреттілік: оқытудың қажеті жоқ дерлік. Басқаларға кеңес береді
7. Таныстыру дағдылары.	0.15	Пайдаланушы деңгейіндегі құзыреттілік: жиналысқа дейін дайындық қажет	Жетілдірілген пайдаланушы деңгейіндегі құзыреттілік: оқыту тек күрделі жағдайларда қажет	Кәсіби деңгейдегі құзіреттілік: оқытудың қажеті жоқ дерлік. Басқаларға кеңес береді
Жалпы нәтиже:

Қызметкер қол жеткізген даму нәтижелеріне байланысты даму жоспары түзетіледі немесе көбейтіледі. Бұл жерде ағымдағы жағдайлар факторын да ескеру қажет, өйткені өткен кезеңде басымдықтар өзгеруі мүмкін. Ал ең бастысы, материалдық ынталандыру жүйесі даму жоспарын орындау нәтижелеріне байланысты болуы керек.

Осылайша, нәтиже ұйым үшін жұмыстың қазіргі басым бағыттарына баса назар аудара отырып, визуалды және «тірі» лауазымдық нұсқаулық болды, ағымдағы жағдайды бағалау және оған жету жолдарын анықтау. Бұл бізге «Қолөнершілер» РДТ персоналды ынталандыру жүйесінің ең үлкен кемшіліктерінің бірін - шығармашылық қызметкерлерге шоғырлануды және әкімшілік-басқару шеберханасының театр нәтижесіне қосқан үлесін тану құралдарының жоқтығын теңестіруге мүмкіндік береді.

Болашақта, қажет болған жағдайда, бұл тәжірибе қызмет ерекшеліктеріне бейімделе отырып, қызметкерлердің барлық санаттарына таратылуы мүмкін. Бұл мотивациялық әсерді күшейту үшін маңызды, өйткені Адамдар салыстыруға және бәсекелесуге бейім.

Заманауи тенденциялар компания қызметкерлерін ынталандырудың негізгі бағыты ағымдағы нәтижелерге назар аударудан ұзақ мерзімді тиімділікке ауысатыны соншалық.

Негізгі жалақы шеңберінде ынталандыру механизмі үшін (өзгермелі мән болып табылатын бонустық ынталандыру функцияларын алған) екі маңызды элементті қамтамасыз ету қажет:

• - еңбектегі сапалық айырмашылықтарды ескере отырып, жалақыны саралау;
• - мерзімді аттестаттау негізінде еңбек жетістіктеріне, жеке және іскерлік қасиеттеріне байланысты атақ немесе лауазым шегінде жеке жалақыны саралау.

Кәсіпорын қызметкерлерінің еңбегін ынталандыру үшін еңбек ақы төлеудің ашық және түсінікті тарифтік жүйесінің болуы жеткіліксіз; Қосымша төлемдер мен үстемеақыларды белгілеудің негізгі мақсаты жұмыс берушінің жұмыс процесіндегі нақты жетістіктері мен қосымша күш-жігері үшін қызметкерлерге сыйақы төлеу мәселелерін шешу болуы керек.

Басқаша айтқанда, қосымша төлемдер мен үстемеақылар қызметкерлерді жекелендірілген, прецеденттік ынталандырудың тиімді және тиімді құралы болып табылады.

Материалдық қызығушылықтан басқа, «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметкерлері еңбек қызметін ынталандырудың келесі түрлеріне тілектерін білдіреді: біліктілікті арттыру мүмкіндігі, қосымша әлеуметтік кепілдіктердің болуы, кәсіби табысты мадақтау және тану, еңбек үшін сыйлықақы жүйесінің болуы. нәтижелер.

Жоғарыда айтылғандардың негізінде «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметкерлерін еңбекті ынталандыру жүйесін жетілдіру үшін келесі іс-шараларды жүзеге асыру ұсынылады.

15-кесте. Компания персоналының еңбегін ынталандыруды жақсарту бойынша ұсынылатын шаралардың жиынтық кестесі

Оқиғалардың атауы
1. Қызметкерлердің еңбек белсенділік коэффициенттерін ескере отырып, еңбекақы төлеу жүйесін жетілдіру	құрылыс нысандарындағы жұмысшылардың тарифсіз еңбекақысын енгізу; негізгі тұрақты КГ – біліктілік деңгейінің коэффициентін есептеу; КТУ есебі - ұжымның айлық табысын бөлуге арналған еңбек салымының коэффициенті.
2. Жаңа объектілерді пайдалануға бергені үшін персоналға сыйлық беру жүйесін жетілдіру	сыйлықақы бойынша шегерімдердің мөлшерін белгілеу; бонустарды төлеу тәртібін белгілеу.
3. Қосымша төлемдер мен ынталандырушы бонустар жүйесін жетілдіру	зиянды еңбек жағдайлары үшін қосымша төлемдер; еңбек өтілі үшін үстемеақылар; еңбек біліктілігі үшін қосымша төлемдер.
4. Персоналдың материалдық емес уәждемесін жақсарту	материалдық емес ынталандыру туралы ережені әзірлеу; материалдық емес ынталандыру құралдарын ұсынады.
5. Ұжымның әлеуметтік дамуын жақсарту	қызметкерлердің өмірін сақтандыру; ерікті медициналық сақтандыру.
6. Іскерлік сапалар мен кәсіби құзыреттіліктерді бағалау арқылы жұмысты ынталандыру.	еңбекті ынталандырудың мүмкін әдістерін әзірлеу және персоналды ұтымды пайдалану жолдарын анықтау;

Жұмысшылардың еңбек белсенділігін ынталандыру саясатын жүзеге асыру кезінде бірінші кезекте экономикалық ынталандыру әдісі тұрады, ол бір жағынан, лайықты және ең бастысы, мамандарға уақытылы ақы төлеуді ұйымдастырудан, екінші жағынан, бос уақытты қамтамасыз етуден тұрады. қызметкерге өз қажеттіліктері мен мүдделерін жүзеге асыруға мүмкіндік беру.

Еңбек мотивациясының жүйесі моделінің қажетті құрылымы туралы қызметкерлердің пікірлерін зерттеу және талдау екінші тарауда көрсетілген.

Материалдық уәждемені жақсарту шеңберінде қызметкерлер арасында қауіпсіздік сезімін тудыратын жалақының тұрақты бөлігін ғана енгізу ұсынылады.

Осының негізінде зерттелетін ұйымға еңбекті ынталандырудың келесі жүйесі ұсынылады (7-сурет).

Күріш. 7. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі үшін барлық нысандарды (материалдық сыйақылар, өтемақылар, материалдық емес ынталандырулар, аралас ынталандырулар) пайдалана отырып, қызметкерлерді ынталандырудың ұсынылатын жүйесі.

Ұсынылған іс-шараларды егжей-тегжейлі қарастырайық.

Қызметкерлердің еңбек белсенділігінің коэффициенттерін ескере отырып, еңбекақы төлеу жүйесін жетілдіру. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі әртүрлі учаскелерде құрылыс-монтаж жұмыстарын жүргізеді. Жұмысты 5-7 адамнан тұратын бригадада жұмыс істейтін әртүрлі мамандықтар мен біліктіліктегі құрылысшылар прораб немесе учаске бастығының басшылығымен жүргізеді.

Жалақы жұмысшыларға нақты орындалған жұмысы мен нақты жұмыс істеген уақыты үшін тарифтік мөлшерлеме бойынша берілетін кесімді немесе уақыт бойынша төленеді. Бүкіл ұжымның еңбектің түпкілікті нәтижелеріне қызығушылығын арттыру және әрбір жұмыскерді жұмыс көлемі мен санын орындауға ынталандыру мақсатында тарифсіз еңбекақы жүйесін енгізу ұсынылады.

Жалақыны ұйымдастырудың тарифсіз нұсқасы қызметкердің табысын жұмыс күші жұмысының соңғы нәтижелеріне толығымен тәуелді етеді. Бұл жүйені келесі жағдайларда пайдалану ұсынылады:

• - осы соңғы нәтижелерді дәл есепке алуға болады;
• - еңбек ұжымы (ұжым) жұмысының түпкілікті нәтижелеріне ортақ мүдде мен жауапкершілік үшін жағдайлар бар;
• - жұмыс тобының мүшелері бір-бірін жеткілікті түрде біледі және өз менеджерлеріне толық сенеді;
• - жұмысшылардың тұрақты құрамы бар салыстырмалы түрде шағын ұжым.

Барлық осы шарттарды ескере отырып, бұл жұмыстың барлық кезеңдерінің құны нақты белгіленген және келісім-шарт бойынша аз қабатты үйлер салу, пәтерлерді әрлеу және жөндеу бойынша жұмыс істейтін шағын бригадалар үшін тарифсіз еңбекақы жүйесі. орындалған жұмыс көлемін дәл есепке алуға болады.

Тарифсіз жүйенің ұсынылған нұсқасы келесі сипаттамаларға ие:

• - қызметкерлердің еңбекақысының деңгейі толығымен еңбектің ұжымдық нәтижелері бойынша есептелген еңбекақы қорына байланысты;
• - әрбір қызметкерге оның біліктілік деңгейін жан-жақты сипаттайтын және негізінен еңбектің жалпы нәтижелеріне қызметкердің еңбек үлесін анықтайтын тұрақты (салыстырмалы түрде тұрақты) коэффициент тағайындалады. Бұл ретте осы біліктілік деңгейіне жатқызылған қызметкердің немесе қызметкерлер тобының бұрынғы еңбек қызметі туралы деректер ескеріледі;
• - әрбір қызметкерге оның біліктілік деңгейін бағалауды толықтыратын ағымдағы қызмет нәтижелеріне еңбекке қатысу коэффициенті тағайындалады.

Бұл еңбекке ақы төлеу жүйесі сыйақының мөлшерін жұмысшының соңғы нәтижелі көрсеткіштерімен байланыстырады. Бұл қызметкердің біліктілік деңгейін, оның әлеуетті мүмкіндіктерін, ең бастысы, еңбекті бөлуді ұйымдастыру кезінде бүкіл ұжымның нақты еңбек үлесі мен өнімділігін есепке алуға нақты негіз жасайды.

«MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде тарифсіз еңбекақы жүйесін енгізу келесі іс-шараларды қамтиды:

• 1. Кәсіпорынға еңбекақы төлеудің жаңа моделіне көшуге дайындық туралы бұйрық шығару, онда кәсіпорындағы еңбекақыны түрлендіру қажеттілігінің негізгі себептері, еңбек қызметін ынталандырудың жаңадан таңдалған жүйесінің мәні мен артықшылықтары көрсетілген. , орындалу мерзімін және олардың орындалуына жауаптыларды көрсете отырып, жүзеге асырылуы қажет негізгі іс-шаралар; дайындық жұмыстарын жүргізу жөніндегі комиссияның құрамы бекітіледі және т.б.
• 2. Әрбір жұмысшы үшін біліктілік деңгейінің коэффициентін есептеу.

Жалақыны ұйымдастырудың тарифтік емес үлгісімен біліктілік деңгейі жұмысшылардың біліктілік санаты немесе мамандардың, басшылардың және қызметкерлердің лауазымдық санаттары туралы жалпы қабылданған түсініктен кеңірек қарастырылады.

Біліктілік деңгейінің коэффицентін тарифтік емес еңбекақы жүйесінің алдындағы кезеңде нақты қалыптасқан еңбек ақы коэффициенттері негізінде анықтаған жөн.

Бұл тәсілдің әдіснамалық негізі қызметкердің біліктілігінің нақты деңгейі оған тағайындалған шенді емес, оның алған жалақысын барынша толық көрсетеді деген ереже болып табылады.

Бұл ретте орташа жалақыны есептеуден кездейсоқ және жүйесіз төлемдерді алып тастау және келесі негізгілерді ескеру ұсынылады:

• - қолданыстағы сыйақы жүйелері бойынша қызметкерлерге төленетін негізгі қызмет нәтижелері үшін сыйлықақылар;
• - көп ауысымда жұмыс істегені үшін үстемеақылар (егер қызметкерлер жүйелі түрде ауысыммен жұмыс істесе);
• - кәсіптерді біріктіру, қызмет көрсету аймақтарын кеңейту және соған ұқсас төлемдер үшін қосымша төлемдер;
• - жұмыс қарқындылығын арттыру үшін қосымша төлемдер;
• - команданы басқарғаны үшін қосымша төлемдер;
• - еңбек жағдайлары үшін қосымша төлемдер (олар тарифтік ставкалар мен бағаларға қосылмаған және бөлек ескерілетін жағдайларда);
• - еңбек өтілі мен жұмыс өтілі үшін төлем.

Құрылыс ұйымдарының құрылысындағы отандық көшбасшылардың тәжірибесі көрсеткендей, құрылыс ұйымдарының дамуының негізі ұжымдық шаруашылық мақсаттары, еңбекақы әкелетін экономикалық көрсеткіштердің мәні: табыс пен пайданың динамикасы, шығындарды азайту және жұмыс күшін арттыру. өнімділік, жаңа еңбек әдістерін меңгеру және сабақтас кәсіптерді меңгеру, тұтыну энергия ресурстарының үлесін азайту.

Қысқарту факторларына байланысты жалақыны бөлуді енгізу жұмысқа келмеу салдарынан жұмыс уақытының жоғалуын және әкімшіліктің рұқсатымен қосымша демалыстарды, бос уақытты орташа есеппен бір жұмысшыға шамамен 7 күнге қысқартуға мүмкіндік береді.

Жаңа объектілерді пайдалануға бергені үшін персоналға сыйлық беру жүйесін жетілдіру. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі өз қызметін келісім-шарттар бойынша жүзеге асырады. Әртүрлі құрылыс-жөндеу жұмыстарына жылына 26-дан 45-ке дейін келісім-шарт жасалады. Құрылыс келісімшарттарының сметалық құны 1,5-тен 12 миллион рубльге дейін. жұмыс түріне байланысты.

Компания қызметкерлерінің арасында жүргізілген сауалнама қызметкерлердің жартысынан көбі тоқсан сайынғы сыйақыны не үшін алатынын жиі білмейтінін көрсетті. Тоқсан сайынғы сыйақыны нысандарды пайдалануға бергені үшін сыйақыға ауыстыруға болады.

Құрылыс ұйымдарының қызметкерлеріне объектілерді пайдалануға бергені үшін үстемеақыларды белгілеу «Құрылыс және құрылыс материалдары өнеркәсібінің өнеркәсіптік тарифтік келісімімен» реттеледі, бұл объектілерді пайдалануға бергені үшін жұмыскерлерге сыйлықақы төлеуге арналған қаражаттың сомасы қосылатынын растайды. келісім-шарт бағаларында.

Құрылыстың тиісті сапасы бар нысанды мерзімінде пайдалануға бергені үшін құрылыс-монтаж жұмыстары құнының 6%-дан 8%-ға дейінгі мөлшерінде сыйақы төлеуді белгілеуге болады.

Шартқа сәйкес көрсетілген сыйлықақы сомасы келесідей бөлінеді:

• - 5% - басшыларға;
• - 10% - мамандарға;
• - 85% - негізгі жұмысшылар.

Объектіні пайдалануға бергені үшін сыйақы жалақы қорына тиесілі. Жұмысшылар құрылыс-монтаж жұмыстарын сапалы, уақытылы орындағаны үшін марапатталады.

Сыйақы төлеу еңбекақы қорынан жүзеге асырылады, сыйлықақылар үшін қаражат сомасы сыйлықақының мөлшеріне қарай есептеледі және ең жоғары сомамен шектелмейді.

Өз міндеттерін үлгілі орындағаны үшін басшылар, мамандар, қызметкерлер, негізгі қызметкерлер марапатталады. Қызметкерлерге бонустар осы мақсаттарға қаражат болған жағдайда нысан пайдалануға берілгеннен кейін төленеді.

Сыйақы ерекше маңызды жұмыстарды орындағаны, жоғары біліктілігі, лауазымдарын біріктіргені, орындалатын жұмыс көлемін ұлғайтқаны, уақытша болмаған адамның міндеттерін орындағаны үшін төленетін жеке үстемеақыны ескере отырып, тарифтік ставка бойынша лауазымдық жалақысына есептеледі.

Бонусты есептеу үшін бухгалтерлік және статистикалық есеп берудің, жедел есептің деректері негіз болып табылады.

Бонустар нақты жұмыс істеген уақыт үшін беріледі.

Бонустар «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің директоры бекіткен өндірістік кемшіліктер тізбесіне сәйкес азайтылады немесе толық төленбейді, бұл ретте бұйрықта қызметкердің сыйлықақыдан толық немесе ішінара айырылу себебі көрсетілуі тиіс.

Сыйақыдан толық немесе ішінара айыру жұмыста бұзушылықтар, олқылықтар жіберілген немесе олар туралы хабарлама алынған есеп айырысу кезеңі үшін жүргізіледі.

Объектіде толық жұмыс істеген және сыйлықақы төленбей тұрып жұмыстан шыққандар бонус алуға құқылы.

Ресей Федерациясының Қарулы Күштерінде қызметке шақыру, басқа жұмысқа ауысу, оқу орындарына қабылдау, зейнеткерлікке шығу, штаттың қысқаруына байланысты жұмыстан босату және басқа да дәлелді себептер бойынша учаскеде толық жұмыс істемеген қызметкерлер үшін қолданыстағы заңнамада көзделген жағдайда, тиісті кезеңде нақты жұмыс істеген уақыт үшін сыйлықақы төленеді.

Сынақ мерзімімен жұмысқа қабылданған және кәсіптік дағдылары жоқ қызметкерлерге сынақ мерзімінде үстемеақы төленбейді.

Сыйақыларды төлеу кезінде туындайтын даулар заңнамада белгіленген тәртіппен шешіледі.

Нысандарды пайдалануға бергені үшін берілетін сыйақы жұмысшылардың сапалы құрылыс нысандарын мерзімінде тапсыруға қызығушылығын арттырады.

Қосымша төлемдер мен ынталандырушы бонустар жүйесін жетілдіру. Дипломдық жұмыстың аналитикалық бөлімінде айтарлықтай кадрлық ауыс-түйіс анықталды және негізінен «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде бір жылдан аз жұмыс істеген жұмысшылардың еңбек демалысы және олардың 30%-ы еңбекті ынталандыру жүйесіне көңілі толмайтыны анықталды.

«MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде үздіксіз жұмыс өтілі үшін, ашық ауада жұмыс істегені үшін, кәсіби шеберлігі үшін ынталандырушы сипаттағы қосымша төлемдер мен бонустар жүйесі жоқ.

• - жағдайларға байланысты қосымша еңбек шығындарының орнын толтыру үшін қосымша төлемдер - бұл қыста ашық ауада жұмыс істеу үшін;
• - кәсіби дағдылар мен жұмыс тәжірибесін ынталандыратын бонустар.

Қысқы жағдайда ашық аспан астында құрылыс-монтаждау және жөндеу жұмыстарында жұмыс істейтін жұмысшыларға қосымша ақы белгілеу қажет.

• 1-топ - Ішкі жұмыс.
• 2-топ - Ашық ауада жұмыс істеу.
• 3-топ - Биіктікте ашық ауада жұмыс істеу.

Қосымша төлемдер қазан-сәуірді қоса алғанда белгіленеді. Қосымша төлемдер сомасы келесі коэффициенттерді пайдалана отырып жүргізіледі.

Кесте 16. Қосымша төлемдердің сомалары

Негізгі жұмысшыларға – 106 адамға ашық аспан астындағы еңбек жағдайлары үшін қосымша ақы белгілеу шығындарын есептейміз,

ауыр еңбек жағдайында 5 ай жұмыс істегенде орташа коэффициент 1,2 болады.

Орташа айлық жалақы 23 мың рубльді құрайды. Шығындардың сомасы: 106 x 23, x 0,2 x 5 = 2 438,7 мың рубль болады. Төлемдер жалақы қорынан төленетін болады.

Экономикалық және әлеуметтанулық зерттеулерге сүйенсек, еңбек өнімділігі жұмысшының ауысуына байланысты 10-15%-ға төмендейді. Қызметкерлердің тұрақтамауын азайту, тұрақтылықты арттыру және MEGIS қызметкерлерін қамтамасыз ету жұмыс өтілі үшін ай сайынғы үстемеақыларды пайдалану арқылы қол жеткізуге болады.

Кәсіпорындағы ұзақ мерзімді жұмыс тәжірибесі кәсіби шеберліктің, жұмыс тәжірибесінің өсуіне және еңбек өнімділігінің артуына ықпал етеді.

Құрылыста тәжірибесі бар жұмысшылардың неғұрлым білікті бөлігін қамтамасыз ету үшін үздіксіз жұмыс өтілі үшін үстемеақы енгізу керек, ол ай сайынғы лауазымдық жалақыға және жұмыс өтілі үшін тарифтік мөлшерлемеге келесі мөлшерде үстемеақы ретінде төленеді.

Кесте 17. Еңбек өтілі бойынша үстемеақылар

Ай сайынғы үстемеақы алуға құқық беретін еңбек өтіліне мыналар кіреді:

• 1. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде үздіксіз жұмыс уақыты.
• 2. Еңбек өтiлi үзiлмейдi, бiрақ оған Қарулы Күштер қатарындағы қызмет өткеру, мүгедектiкке байланысты сырқаттану, штаттың қысқаруына байланысты жұмыс iстеу, босатылған сайланбалы лауазымдарда жұмыс iстеу уақыттары енгiзiлмейдi.

Еңбек өтілі үшін ай сайынғы үстемеақы қосымша төлемдер мен үстемеақыларды есепке алмастан тарифтік, жұмыс істеген сағаттары үшін жалақы негізінде есептеледі және өндіріс пен жұмыстың құны есебінен жалақымен бір мезгілде төленеді.

Еңбек өтілі үшін ай сайынғы үстеме орташа жалақыны есептеудің барлық жағдайларында ескеріледі. Еңбек өтілі үшін қосымша ақы мөлшерін тағайындау немесе өзгерту құқығы ай басынан туындамайтын жағдайларда, төлем немесе оны өзгерту келесі айдың басынан бастап жүргізіледі. Еңбек өтілі үшін ай сайынғы қосымша ақыны бастапқы тағайындау жұмыс өтілін белгілеу жөніндегі комиссияның ұсынысы бойынша басшының бұйрығы негізінде жүзеге асырылады.

Үздіксіз еңбек өтілін нақтылауды және осыған байланысты қосымша ақы мөлшерін қайта қарауды кадр қызметі, еңбек ұйымы жүргізеді және бухгалтерияға жіберілетін анықтамамен ресімделеді. Егер қызметкер басқа кәсіпорынға ауысу арқылы және өз өтініші бойынша кәсіпорыннан кетсе, сол айға еңбек өтіліне қосымша төлем жүргізілмейді. Тәртіптік жазасы бар қызметкерлер жаза қолданылған кезеңдегі еңбек өтілі үшін қосымша ақыдан айырылады.

Үздіксіз еңбек өтілін еңбек өтілін белгілеу жөніндегі комиссия анықтайды. Комиссия құрамы директордың бұйрығымен бекітіледі.

Ұзақ еңбек өтілін анықтауға арналған, ұзақ еңбек сыйақысын алуға құқық беретін негізгі құжат еңбек кітапшасы болып табылады. Еңбек өтілі заңнамада белгіленген тәртіппен белгіленеді. Тарифке және еңбек өтілі үшін жалақыға қосымша ақы сомасын уақтылы қарау үшін жауапкершілік кадрлар бөліміне жүктеледі.

Бұл іс-шара ауысымдылықты азайтып, кадр тұрақтылығын арттырады.

Кәсіби шеберлікті ынталандыру үшін қызметкерлер жоғары кәсіби шеберлік үшін бонустар белгілеуге шақырылады.

Бонустар нақты жұмыс істеген уақыт үшін есептелген немесе уақыт негізінде есептеледі. Сыйақылар 5%, 10% мөлшерінде белгіленген. 15 %.

Осылайша, 4-ші санат үшін 5% мөлшерінде келесі көрсеткіштер қолданылады:

• - осы мамандық бойынша жұмыс тәжірибесі, өз бетінше шешім қабылдау қабілеті;
• - жұмысты жақсы және ұтымды ұйымдастыру, жұмыс уақытын ұтымды пайдалануға қатысты барлық нұсқауларды орындауға оң әсер ету;
• - жұмысты жоғары сапалы орындаумен орташа деңгейден төмен емес өнімділікпен белгіленген тапсырмаларды орындау.

5-разряд үшін 10% мөлшерінде мынадай көрсеткіштер пайдаланылады:

• - барлық нұсқауларды дәл және уақтылы орындауға мүмкіндік беретін үлкен жұмыс тәжірибесі;
• - жұмысты сапалы орындаумен орташа деңгейден жоғары өнім шығарумен белгіленген тапсырмаларды орындау;
• - күтпеген шешімдер мен жаңа көзқарастарға дайын болу, жаңа мәселелер мен әдістерді жылдам меңгеру, басқа қызметкерлермен белсенді ынтымақтастық және жұмыс күші ішінде тәлімгерлік;
• - осы кәсіпке арналған тарифтік-біліктілік анықтамалығында қарастырылмаған бірнеше операцияларды тұрақты орындау.

6-разряд үшін 15% мөлшерінде мынадай көрсеткіштер пайдаланылады:

• - жан-жақты тәжірибенің болуы, тек өз жұмысында ерекше мәселелерді өте жақсы білу, бірақ байланысты салаларда емес, барлық қажетті жағдайларда тез және өз бетінше негізделген шешім қабылдау, жұмыста нақты тәртіпті құру;
• - өз жұмысында әрекетсіздікке жол бермеу, сонымен қатар бригадада, учаскеде, цехта еңбек процесін ұйымдастыруды жақсартуда белсенділік таныту, белгіленген тапсырмаларды ең жоғары өнім және тамаша жұмыс сапасымен орындау;
• - жоғары жауапкершілік сезіміне ие болу, еңбек пен өндірісті ұйымдастыру, технологиялық процестерді жетілдіру мәселелері бойынша жаңа прогрессивті шешімдерді іздеу мен енгізуге белсенді қатысу;
• - эмоционалды ұстамдылық пен дұрыстық, тәлімгерлік, ұжымда толық өзара алмасушылықты қалыптастырудың үлгісі болу.

Еңбек және өндірістік тәртіпті бұзғаны үшін немесе жұмыс көрсеткіштерінің нашарлауына байланысты, сондай-ақ басқа жұмысқа ауысқан кезде жоғары кәсіптік шеберлігі үшін сыйлықақы жойылады.

Жоғары кәсіби шеберлік үшін үстемеақы құрылымдық бөлімше басшысының жазбасы негізінде «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі үшін жұмыс бұйрығымен белгіленеді.

Білікті жұмысшылар жұмыс орындарын жиі ауыстырады, өйткені олар еңбек нарығында сұранысқа ие және жалақысы жоғары жаңа компанияны оңай іздей алады.

Жұмысшыларды ынталандырудың бұл шарасы бір қызметкердің жалақысын орта есеппен 9,1% -ға арттырады, орташа айлық жалақы 25,4 мың рубльді құрайды.

Бонустар ынталандырады. Ұсынылып отырған шара кадрлардың тұрақтамауын қысқартуға бағытталған, ол бір жылдан аз жұмыс істейтіндерді жұмыстан босатуды қысқарту арқылы қысқартылады, өйткені олар өздерінің жалақысы өз мамандығы бойынша жұмыс істесе де, пайызбен өсетінін біледі; мансап өсімі жоқ жұмыс орны.

Бұл шараны енгізу қиын сыртқы жағдайда жұмыс істейтін құрылысшыларды қыста жұмыстан шықпай, учаскелерде жұмыс істеуге ынталандырады.

Кәсіби дағдылар үшін қосымша төлемдер білікті жұмысшыларды ынталандыруға, сондай-ақ осы санаттағы жұмысшылардың айналымын азайтуға көмектеседі.

Персоналдың материалдық емес уәждемесін жақсарту. Осы жұмыстың екінші тарауында қызметкерлердің мотивациялық қалауы бойынша берілген мәліметтерді талдау қызметкерлердің көпшілігінің материалдық марапаттау жүйесіне қанағаттанатынын көрсетеді, сондықтан кәсіпорындағы мотивация жүйесін жетілдіру жобасында ерекше көңіл бөлінеді. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығына персоналды материалдық емес ынталандыру жүйесіне төленуі тиіс, өйткені материалдық сыйақыға негізделген қазіргі қолданыстағы қызметкерлерді ынталандыру жүйесі қажетті нәтиже бермейді.

Бұл шара «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде материалдық емес ынталандыру туралы Ережені әзірлеуді және материалдық емес ынталандыру құралдарының кафетериясын енгізуді қамтиды. Өтемақы төлеудің икемді жүйесі (орысша терминологияда – кафетериялық жүйе) «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің әрбір қызметкеріне компания оған қосымша ынталандыру жеңілдіктерінің қайсысын беретінін өзі таңдауға мүмкіндік береді.

Ереже «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің әртүрлі санаттарын материалдық емес ынталандырудан тұратын бөлігінде материалдық емес сыйақыны бөлу қағидаттары мен ережелерін және өтемақы пакетін қалыптастыру тәртібін сипаттайды.

Мотивация процесі қызметкерлерді ынталандыруға, адалдықты ынталандыруға, өнімділікті арттыруға және қызметкерлердің барлық топтары үшін жұмысқа қанағаттануды арттыруға бағытталған.

Компания персоналын корпоративтік құндылықтарды ұстануға және компанияның ортақ құндылықтарын бөлісуге ынталандыратын белгілі бір корпоративтік шарттарды жасай отырып, MEGIS LLC жалданған персоналмен ұзақ мерзімді ынтымақтастықтың сенімді негізін қалады.

Материалдық емес ынталандыру жүйесін құру сонымен қатар жалпы персоналды ынталандыру жүйесін дамыту мен қолдауға бағытталған. Осы Ереже «MEGIS» ЖШС қызметкерлерін материалдық емес ынталандыру бойынша негізгі қағидаттарды, саясатты, ережелерді, ережелерді және басқа да ресімделген құжаттарды тұжырымдауға арналған.

Осы Ереженің негізінде компания қызметкерлерінің барлық топтарын тартуды және қатысуды көздейтін материалдық емес ынталандыру бойынша іс-шаралар жоспары құрылады.

«MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығы қаржы жылының қорытындысы бойынша материалдық айлық және жылдық төлемдерге қосымша материалдық емес игіліктерді бөлу кезінде осы Ережені басшылыққа алатын болады. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің материалдық емес уәждемелері туралы Ереженің толық нұсқасы дипломдық жұмыстың 3-қосымшасында келтірілген.

Материалдық емес мотивация жүйесін құру мақсаттары. Жұмыс принциптері «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің материалдық емес ынталандыру туралы ережеде белгіленген материалдық емес ынталандыру жүйесі келесі мақсаттарға қол жеткізу үшін әзірленді:

• 1) «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің стратегиялық бизнес мақсаттарына қызметкерлер үшін әртүрлі тартымды ынталандырулар көмегімен қызметкерлердің белсенділігін ынталандыру арқылы қол жеткізу;
• 2) Кәсіпорын қызметкерлерінің тиімді жұмысын ынталандыру, олардың қажеттіліктеріне сәйкес жеңілдіктер мен ынталандырулар жүйесін қолдану арқылы кәсіпорынның пайдасын арттыру;
• 3) ұжымның компанияға деген адалдық деңгейін арттыруға және ұзақ мерзімді перспективада тұрақты еңбек нәтижелеріне қол жеткізуге бағытталған қызметкерлерге әлеуметтік кепілдіктер беру арқылы компания қызметінің тұрақтылығын қамтамасыз ету;
• 4) қызметкерлердің негізгі жалақысына қосымша ретінде материалдық емес игіліктерді әділ пропорционалды бөлу арқылы тартымды жұмыс беруші брендін қалыптастыру;
• 5) Қызметкерлердің жұмысына қанағаттанушылық әкелетін және жүктелген еңбек міндеттерін сапалы орындауды ынталандыратын материалдық емес игіліктердің максималды жиынтығын пайдалану арқылы еңбек өнімділігін арттыру.

Материалдық емес мотивация жүйесі қосымша материалдық емес аспектілерді қарастыратын кафетериялық жүйені енгізуді қамтиды.

Материалдық емес ынталандыру құралдарының асханасы қызметкерлерді материалдық емес ынталандыру жүйесіне әртүрлілікті енгізу және мүмкін болса, қызметкерлердің барлық санаттарының жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін компания әзірлеген материалдық емес ынталандырулардың тізімін қамтиды.

Кафетерия ережелері.

• 1. Материалдық емес көтермелеулердің бекітілген тізбесін негізгі өтемақы пакетіне қосымша құрылымдық бөлімшелердің және кадрлар бөлімі басшылары қолданады.
• 2. Жоғарыда аталған тізбеден қосымша материалдық емес сыйақылар тағайындау кезінде бөлім басшылары мен персоналды басқару бөлімінің қызметкерлері лауазымдардың әрбір санаты үшін белгіленген лимиттен аспай, бірінен бірнешеге дейін көтермелеуді таңдайды.
• 3. Көтермелеу сипатын, оларды қолдану мерзiмiн және басқа да шарттарды басшы қызметкерлердiң әрбiр санаты үшiн бөлiнген ұпай саны шегiнде дербес тағайындайды.

18-кесте. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің әртүрлі лауазымдары бойынша ұпайларды бөлудің ұсынылған нұсқасы

«MEGIS» ЖШС енгізуге ұсынылған материалдық емес мотивация құралдарының тізімі кестеде көрсетілген. 19.

Кесте 19. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде материалдық емес ынталандыру құралдарының тізімі

Мотивация құралының атауы
Апта жетістіктері үшін шақыру кубогы
Студияда кәсіби фотографпен фотосессия
Киноға, театрға, концертке билеттер
Сирек кездесетін кәсіби кітаптар
Күнделікті қолдануға арналған корпоративтік автокөлік
Жүргізуші бар корпоративті көлік
Санаторийге жолдама
Жеке жұмыс орындығы және тапсырыс бойынша жиһаз
Корпоративтік басылымда қызметкер туралы мақаланы жариялау
Құндылықтарды сатып алуға арналған купондар
Орындалған арман
Ерекше туған күн

Ұсынылып отырған асхана жүйесі «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің ынтасын арттырады.

«MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі 20-кестеде көрсетілген материалдық емес ынталандырудың келесі түрлерінен материалдық емес ынталандыру пакетін құруы қажет.

20-кесте. «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі үшін ұсынылатын қаржылық емес ынталандыру пакеті

Ынталандыру түрі	Сипаттама
Ынталандыру	қызметкерлердің еңбегінің нәтижелерін жұртшылықтың алғысы түрінде мойындау, «Жылдың үздік кәсіпқойы» атағын беру арқылы көрсетіледі.
Марапаттары	Құрмет тақтасында мәртебелік белгілер, грамоталар, грамоталар, фотосуреттерді беруде білдірді
Бағалы сыйлықтар	кәдесыйлар, бағалы заттарды сатып алуға арналған купондар
Білім	Қызметкерге берілетін тағылымдамаларда, семинарларда, тренингтерде көрсетілген
Қызметкер мәртебесін өзгерту	Қызметкер үшін жоғарылату, ротация немесе басқа қалаған лауазымның немесе қызметтің өзгеруінде көрінеді
	Қызметкерге берілетін мемлекеттік емес зейнетақы қорларының бағдарламаларында, несие төлемдерінде, өмірді сақтандыруда және т.б., оның ішінде қызметкерлердің туыстары мен отбасы мүшелеріне көрсетіледі.
Қосымша артықшылықтар	Қосымша медициналық сақтандыру полисін тіркеуде көрсетілген. Денсаулық сақтау мекемелерінің косметология және дене шынықтыру саласындағы қызметтерін пайдалану құқығы
Корпоративтік демалысты ұйымдастыру	Жергілікті жерлерде және басқа да іс-шараларда, жақын туыстарының қатысуымен өтетін байқауларда, қызметкерлердің балаларына арналған көрмелерде және конкурстарда көрсетіледі.
Жұмыс орнын ұйымдастыру	Неғұрлым заманауи технологиямен қамтамасыз ету, қосымша ұялы телефон шығару, жұмыс үстелінің кеңірек аймағын көрсетуде.

Материалдық емес ынталандырудың және қызметкерлердің жұмысын ынталандырудың жоғарыда аталған негізгі құралдарын «MEGIS» ЖШС қызметкерлерін материалдық емес ынталандыру туралы ережеде бекіту ұсынылады.

Қызметкерлерге еңбекақы төлеу жүйесін дамыту орталық орынды алады, оның негізгі кезеңдері:

• 1. Еңбек мотивациясының жүйесі моделінің қажетті құрылымы туралы қызметкерлердің пікірлерін зерттеу және талдау.
• 2. Мотивация жүйесінің негізгі моделін жасау.
• 3. Мотивация жүйесінің техникалық (жұмыс) жобасын жасау.
• 4. Эксперименттік енгізу.
• 5. Мотивация жүйесін енгізуді қолдау, процедураларды реттеу.

21-кестеде марапаттау жүйесін әзірлеудің жоғарыда аталған кезеңдерінің ұзақтығы, сондай-ақ жауапты тұлғалар көрсетілген.

Кесте 21. Қызметкерлерді марапаттау жүйесінің даму кезеңдері

	Кезеңнің ұзақтығы	Жауапты тұлға
Еңбек мотивациясының жүйесі моделінің қажетті құрылымы туралы қызметкерлердің пікірлерін зерттеу және талдау
Мотивация жүйесінің негізгі моделін жасау		Кадрлар департаменті, атқарушы директор
Мотивация жүйесінің техникалық (жұмыс) жобасын әзірлеу		Кадрлар бөлімі
Эксперименттік енгізу		Кадрлар бөлімі
Мотивация жүйесін енгізуге қолдау көрсету, процедураларды реттеу.		Кадрлар бөлімі, бөлім басшылары

Осылайша, кәсіпорында еңбекті ұйымдастырудың жаңа түрлері пайда болады, бұл қызметкерлерді ынталандырудың дұрыс жүргізілген саясаты кезінде жоғары еңбек тиімділігін, оның ішінде еңбек өнімділігін, жұмысқа қанағаттануды және еңбек өмірінің сапасын қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

Материалдық емес ынталандыру шараларын іс жүзінде жүзеге асыру әдістемесі 22-кестеде келтірілген.

Кесте 22. Ынталандыру шаралары

Қажет	Қажеттіліктерді қанағаттандыруға ынталандыру
1. Ақпарат	1) Қызмет түріне және қаржылық мүмкіндіктеріне қарай біліктілікті арттыру курстарына, тренингтерге, семинарларға жіберу арқылы қызметкерлердің дамуын және олардың білім деңгейін көтеруге ұмтылуын ынталандыру.
2) Қызметкерлердің жоғары және жоғары оқу орнынан кейінгі білім алуға ұмтылуына, білім туралы қолданыстағы заңды сақтай отырып, емтихан тапсыру үшін демалыстарды бөлуге және т.б.
3) Қызметкерлерді кәсіби әдебиеттермен қамтамасыз ету, интернеттен ақпарат іздеу мүмкіндігін және т.б.
4) Білім және зияткерлік деңгейін арттыратын қызметкерлерді тұрақты корпоративтік іс-шаралар аясында әріптестерімен алған білімдерін бөлісуге ынталандыру.
2. Материалдық байлық	1) Ұйым ішінде ішкі толық емес жұмыс күні немесе кәсіптерді біріктіру арқылы, сондай-ақ қолданыстағы заңнамаға қайшы келмейтін басқа да нысандарда (үстеме жұмыс және т.б.) қосымша табыс алу мүмкіндігін қамтамасыз ету.
2) Әрбір қызметкерге оның отбасылық жағдайына байланысты жеке көзқарасты жүзеге асыру және жүргізіліп жатқан әлеуметтік саясат шеңберінде берілген жеке тұлғаны ақшалай емес материалдық ынталандырудың ең қажетті түрлерін таңдау.
3) егер мұндай қызмет негізгі жұмыс орны бойынша жұмыс нәтижелеріне теріс әсер етпесе, қызметкердің басқа ұйымдарда толық емес жұмыс күнімен жұмыс істеуіне кедергі жасамауға.
3. Әлеуметтік мәртебеге жету	1) Қызметкерлердің шығармашылық және коммуникациялық қабілеттерін дамыту үшін ұйымның ішкі PR мүмкіндіктерін пайдаланыңыз (ұйым веб-сайты, баспа БАҚ, онлайн форум және т.б.).
2) Корпоративтік мәдениет құралдарын (тәжірибені тарату, жеке тұлғалардың жұмысының тиімді нәтижелерін дәріптеу) пайдалана отырып, ұйым ішіндегі осындай қызметкерлер қызметінің әлеуметтік маңыздылығын арттыру.
3) жекелеген қызметкерлерді мемлекеттік наградалармен, салалық айырым белгілерімен немесе еңбектегі жетістіктері үшін, сондай-ақ өмірдегі ерекше оқиғаларға (мерейтойларға) байланысты мекеме ішіндегі құрмет белгілерімен таныстыруға.
4. Отбасы жағдайы	1) Үйленетін және балалы болған қызметкерлерді бос уақытын өткізуге ынталандыру.
2) Отбасылық қызметкерлерді тұрғын үймен қамтамасыз ету немесе оның аумағын ұлғайту мүмкіндіктерін табу (қызметтік тұрғын үй, ведомстволық пәтерлер, жалға берілетін тұрғын үйге субсидиялар және т.б.)
3) қызметкерлердiң балаларын кәсiпорынның әлеуметтiк инфрақұрылым мекемелерiнде (балабақшалар, сауықтыру сауықтыру лагерьлерiнде) орындармен қамтамасыз етуге, сондай-ақ оларды әлеуметтiк сақтандыру жүйесi шеңберiнде ведомстволық емдеу мекемелерiне бекітуге.
5. Тік немесе көлденең өсу	1) Ұйымның қажеттіліктеріне және қызметкерлердің жеке мүдделеріне сәйкес қызметкерлерді ішкі және сыртқы оқытудың әртүрлі нысандарына, тағылымдамадан өтуге жіберу. 2) Қызметкерлерді іріктеу және ағымдағы іскерлік бағалау нәтижелеріне, анықталған қабілеттерге және т.б. сәйкес қызметкердің іскерлік мансабын жоспарлау жүйесін құру.
3) Қызметкерлердің мүдделері мен ұйымның қажеттіліктері сәйкес келсе, қызметкерлерді кәсіби ротациялауды жүзеге асыру.
6. Өзін-өзі сақтау	1) Ұйымның ағымдағы нарық сегментінде ұйымның мызғымастығы мен тұрақтылығына сенімін арттыруға ықпал ететін ұйымдық мәдениет аясында қызметкерлердің санасында корпоративтік құндылықтарды бекіту.
2) Қызметкерлерді қысқартқан жағдайда, қызметкерлер арасында басшылықтың қарамағындағыларға қамқорлығына сенімін қалыптастыру мақсатында жұмыстан шығару технологияларын (жұмсақ жұмыстан босату) енгізу.
3) Қызметкерлерге кәсіптік қызметпен байланысты емес мәселелер бойынша заңгерлік кеңестер беруге, сондай-ақ қызметкерге немесе оның отбасы мүшелеріне физикалық қауіп төнген жағдайда күзет қызметін тартуға.
4) қызметкерлерді медициналық сақтандыруға, профилактикалық тексеруден өтуге, емделуге субсидиялауға қаражат бөледі.
5) Ұйым ішіндегі жас қызметкерлермен кәсіби тәжірибесімен бөліскісі келетін қызметкерлер тәлімгер, тьютор және т.б.

Ұжымның әлеуметтік дамуын жақсарту. «MEGIS» ЖШС компаниясының әлеуметтік ортасын дамыту персоналды басқарудың ажырамас бөлігі болып табылады. Өзінің мақсатына сәйкес әлеуметтік дамуды басқару тек адамдарға, компания қызметкерлері үшін тиісті еңбек жағдайлары мен қауіпсіздік шараларын жасауға бағытталған. Әлеуметтік ортаны дамытудың негізгі мақсаттары: кадрлардың әлеуметтік құрылымын жақсарту, олардың білім беру, мәдени және техникалық деңгейін арттыру, психофизиологиялық, санитарлық-гигиеналық, эстетикалық еңбек жағдайларын жақсарту, еңбекті қорғау және жұмысшылардың қауіпсіздігін қамтамасыз ету; жұмысшыларды әлеуметтік сақтандыруды қамтамасыз ету.

«MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметкерлері арасында жүргізілген сауалнама жұмысшылардың 50%-дан астамы (58,7) үшін қауіпсіз еңбек жағдайлары мен әлеуметтік жайлылық қажеттілігі өте маңызды екені анықталды. Оның ішінде еңбек жағдайларына толық қанағаттанбайды: жұмысшылардың 36%-ы еңбек жағдайын толық қанағаттанарлықсыз деп бағалады, ал жұмысшылардың 22%-ы еңбек жағдайын қанағаттанарлықсыз деп санайды.

Жұмыс уақыты қорын талдау жұмысшылардың өндірістік жарақаттануы мен сырқаттануы салдарынан жұмысшылар арасында сырқаттану және жұмыс уақытын жоғалту жағдайлары да жиі кездесетінін көрсетті.

Жеке жұмыс орындарында және құрылыс алаңында жұмыстарды қауіпсіз және зиянсыз орындау, объектіні салу кезінде жұмысшылардың санитарлық-гигиеналық күтімі, қысқы жағдайда қауіпсіз жұмыс жасау сияқты міндеттер шешілуге ​​және еңбектің физикалық ауырлығын төмендетуге бағытталған. еңбек қабілеттілігін сақтау негізінде жатыр және еңбек нәтижелерінің сапалық сипаттамаларына әсер етеді.

23-кестеде «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде жарақаттарды азайту бойынша іс-шаралар жоспары берілген.

2013 жылы ауруға шалдыққандар саны бір адамға 5 күннен 14 күнге дейін өсті, оның жартысынан көбі өндірісте алған жарақаттар болды.

«MEGIS» ЖШС құрылыс алаңдарында жиі кездесетін жарақат жағдайлары:

• 1. Қолғапсыз цемент ерітіндісімен жұмыс істегенде қол терісінің зақымдануы;
• 2. Бояғыш материалдармен жұмыс істеу кезінде қауіпсіздік ережелерін бұзу нәтижесінде көздің зақымдануы;
• 3. Монтаждау жұмыстары кезінде жұмысшылардың құлауы нәтижесінде аяқ-қолдардың сынуы.

Кесте 23. Жарақаттарды азайту бойынша іс-шаралар жоспары

Қызметкерлердің жұмысын ынталандыру және «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің еңбек нарығында бәсекелестік артықшылығын жасау үшін барлық қызметкерлерді жазатайым оқиғалардан сақтандыру ұсынылады.

Жазатайым жағдайлардан сақтандыру бағдарламалары операцияға, емделуге, ұзақ қалпына келтіру кезеңіне байланысты шығындарды өтеуге және қайтыс болған қызметкердің отбасына қаржылық қолдау көрсетуге көмектеседі.

Жазатайым жағдайлардан сақтандырудың көмегімен компания күтпеген және үлкен шығындардан аулақ бола отырып, қызметкер мен оның отбасы алдындағы моральдық міндеттемелерін орындай алады. Жазатайым жағдайлардан сақтандыру бағдарламалары жұмыста да, үйде де алған жарақаттар үшін төлемдерді қамтамасыз етеді.

Бір қызметкерге арналған жылдық саясаттың орташа құны 700 рубльді құрайды.

Oi - i-ші қызметкердің жұмыс істеу кезеңі үшін қызмет тиімділігінің қорытынды бағасы;

Ri - i-ші қызметкердің қызмет нәтижелерін бағалау;

Ki - i-ші қызметкердің ауырлығын, кәсіби маңызды қасиеттерін бағалау;

Sk - қызметкер орындайтын функциялардың күрделілігінің әсерін есепке алу (еңбек күрделілік коэффициенті).

Келесі қадам - ​​алынған нәтижелерді бағалау. «MEGIS» ЖШС – қызметкерлерінің жалпы саны 200 адамнан асатын айтарлықтай ірі компания, сондықтан дәстүрлі мағынада бизнесті бағалау нәтижелерін бағалау тым көп уақытты алады. Заманауи техникалық құралдар бағалау нәтижелерін талдауды да, персоналды бағалаудың өзін де автоматтандыруға мүмкіндік береді. Осылайша, персоналды бағалаудың бағдарламалық блогын әзірлеу қажеттілігі туындады. Бағдарлама блогының құрылымы мүмкіндік беруі керек:

• 1. Оның іскерлік қасиеттері мен кәсіби құзыреттілігін бағалау,
• 2. Жұмыс профильдерін жасаңыз,
• 3. Құзыреттілік негізінде персоналды бағалауды жүргізу,
• 4. Персонал қызметінің нәтижелерін жоспарлау және бағалау,
• 5. Жұмысқа қойылатын талаптарды бағалау, рейтингтеу және тіркеу,
• 6. Бағалау процесін басқарады (қадағалайды),
• 7. Бағалау процедурасының нәтижелері бойынша талдау жүргізу.

Бағдарламалық блоктың функционалдығы 6-қосымшада келтірілген.

Бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу үшін IT компаниясына хабарласу керек.

Бұл модульді пайдаланудың артықшылықтары айқын:

• 1. Бағалау процесінің еңбек сыйымдылығының айтарлықтай төмендеуі;
• 2. Орналасқан жеріне қарамастан жұмысшылардың көп санын жылдам бағалау мүмкіндігі;
• 3. Персоналдың тиімді мотивациясын қалыптастыру (соның ішінде материал);
• 4. Әртүрлі бағалау процедураларын қолдану, қажет болған жағдайда бағалау процедураларының комбинациясын жасау мүмкіндігі;
• 5. Қызметкерлердің жұмысқа қанағаттануын анықтау;
• 6. Әр түрлі аналитикалық есептерді шығару мүмкіндігі.

Бағалау орталығының нәтижелері бойынша әрбір қатысушыға жеке тиімділігін арттыру үшін дамытушылық кері байланыс беріледі.

Есептер негізінде басшы жұмыскердің белгілі бір уақыт кезеңіндегі (алты ай, бір жыл) жұмысының тиімділігі мен нәтижелілігінің деңгейі туралы қорытынды жасайды және соған сәйкес оң немесе теріс еңбек ынталандыру туралы шешім қабылдайды және қызметкердің одан әрі мансаптық өсуі.

Ұсынылған персоналды іскерлік бағалау моделі «MEGIS» ЖШС компаниясында іске асырылды. Бизнесті бағалау жүйесін енгізудің күтілетін нәтижелері 24-кестеде көрсетілген.

Кесте 24. Персоналдың іскерлігін бағалау жүйесін енгізу нәтижелері

Бағалау процедуралары	Ұсынылған әдістеме бойынша бағалау жүйесі нақты нәтижелік көрсеткіштерге негізделген және материалдық ынталандыру жүйесімен байланысты.
Бағалау объектісі	Әрбір қызметкер жыл сайынғы бағалаудан өтеді
	Орындалатын функцияларға байланысты бағалау көрсеткіштерінің жиынтығы анықталады
Еңбек нәтижелерін бағалау	Жүйе максималды түрде қызметкер қызметінің нақты нәтижелерін бағалауға, оның компанияның дамуына қосқан үлесін бағалауға, қызметкерлердің адалдығы мен дамуын ынталандыруға бағытталған.
Алынған нәтижелердің сенімділік деңгейі
Нарықтағы кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігіне әсері	Бәсекеге қабілеттілікті арттыруға көмектеседі

Қызметкердің қызметі мен кәсіби құзыреттілігін жеке бағалау әдістемесі келесі іс-шаралар арқылы жүзеге асырылады:

• 1. Бағалау әңгімесіне дайындық.
• 2. Қызметтік және өмірбаяндық ақпаратты толтыру.
• 3. Қызметкердің негізгі еңбек міндеттерін анықтау.
• 4. Кәсіби білімді (біліктілікті) анықтау.
• 5. Кәсіби құзыреттіліктерді бағалау.
• 6. Қызметтің келесі кезеңінің мақсаттарын анықтау.
• 7. Жұмысқа қанағаттану деңгейін анықтау.
• 8. Қызметкердің компанияға деген адалдығын бағалау.
• 9. Кәсіби құзыреттілік деңгейінің сәйкестігі және қызметкердің қызмет нәтижелері туралы басшының қорытындысы.

Барлық ұсынылған іс-шаралар құрылымдық бөлімшелер мен қызметкерлердің қызметін бағалаудың өлшенетін көрсеткіштер жүйесін қалыптастыру арқылы қызметкерлердің қалаған еңбек тәртібін дамытуға бағытталған кешенді ынталандыру жүйесін әзірлеуге арналған құрамдас бөліктер болып табылады.

Осылайша, «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметкерлерін құзыреттілік моделі бойынша бағалау персоналды басқару жүйесінің барлық элементтерін үйлестіруге көмектеседі, компания персоналын оқыту мен дамытудың кешенді жүйесін, еңбекті ынталандыру және ынталандыру жүйесін әзірлеу үшін материалдарды қамтамасыз етеді. , және олардың тиімділігін объективті бағалауға мүмкіндік береді. Мұндай бағалау нәтижелері «MEGIS» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығына компаниядағы үздік қызметкерлерді анықтауға және оларды ұстап қалудың тиімді шараларын әзірлеуге көмектеседі.

«Куйбышевское» АҚ сату бөлімінің қызметкерлерін ынталандыру жүйесін жетілдіру шаралары

IC жұмыскерлерінің уәждемесін жүргізілген зерттеу нәтижесінде мамандардың тиімдірек жұмыс істеуі үшін қолданыстағы мотивация жүйесін жетілдіруге бағытталған бірқатар шараларды жүзеге асыру қажет екені белгілі болды.

Қолданыстағы мотивация жүйесін жетілдіру үшін мотивация бағдарламасын жасау қажет. Талдау кезеңінде қолданыстағы мотивация жүйесі туралы алынған ақпарат қорытылып, филиал қызметкерлерінің қанағаттанбауын тудыратын негізгі еңбек факторлары, сонымен қатар филиал қызметкерлерінің басым еңбек құндылықтары анықталды.

Қолданыстағы мотивация жүйесін тиімдірек жақсарту үшін ұйымда бар оң аспектілерді барынша пайдалану және сату бөлімінің қызметкерлері арасында үлкен наразылық тудыратын факторларды тез жоюға тырысу керек.

Мотивация жүйесін жетілдіру бағдарламасын әзірлеу келесі принциптер негізінде жүзеге асырылады:

• - жоғарыда аталған проблемаларды жою;
• - қызметкерлердің материалдық мүдделері мен компанияның сыйақы саясатының принциптерін оңтайлы үйлестіру;
• - экономикалық тиімділік;
• - қызметкерлердің шығармашылық және қосымша бизнес мүмкіндіктерін белсенді іздеу сияқты қасиеттерін дамытуға ықпал ету;
• - бәсекеге қабілеттілік, ұйымның бизнес мақсаттарына жету үшін қажетті адам ресурстарын тарту мүмкіндігі.

Мотивациялық бағдарламаны жүзеге асыру кезеңінде қажет:

• 1. нақты іс-шаралар жоспарын құру;
• 2. жоспарды жүзеге асыру кезеңдерін анықтау және әрбір кезеңге жауапкершілік жүктейді;
• 3. дәйекті болу:
  • · марапаттау мен жазалаудың жаңа әдістері белгілі бір сәттен бастап күшіне енуі керек, олар алдын ала хабарланып, олардың әрекеті кезінде тағы бір рет расталуға тиіс. Олардың күшін жоюға да қатысты болуы керек;
  • · марапаттау мен жазалаудың жаңа әдістері қызметкерлердің жаңа ынталандыру бағдарламасының басталғаны туралы ресми жарияланған күннен бастап жүзеге асырылған әрекеттеріне ғана қатысты болуы керек.
• 4. іске асырудың өзін бақылауды жүзеге асыру.

Мотивациялық бағдарламаны жүзеге асыру барысында келесі қиындықтар туындауы мүмкін:

• § нақты қол жеткізуге болатын мақсаттардың болмауы;
• § қызметкерлерде берілген тапсырмаларды шешу үшін қажетті құралдардың болмауы;
• § басшылықтың дұрыс емес әрекеттері;
• § қос билік (басшылардың талаптарының айырмашылығы);
• § маркетинг, жылжыту, жарнама қызметі сияқты құралдарды пайдаланудағы ұйымның белсенділігінің төмендігі;
• § нарықта тауарға немесе қызметке сұраныстың болмауы;
• § компанияның жағымсыз имиджі;
• § қолайсыз психологиялық климат;
• § басқару өкілеттігінің болмауы.

Ынталандыру әрекеті келесідей құрылуы керек:

• 1. Қажетті нәтижені және оны бағалау критерийлерін көрсету қажет.
• 2. «Мотивациялық пакет» және оны алу шарттарын (толығымен немесе күшейтілген жеке элементтерімен) көрсету қажет.
• 3. Егер ынталандыру пакетінде қызметкерге оның қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік беретін ұсыныстар болса (яғни оған тартымды нәрсе), қызметкер оларды алу үшін күш салуға ұмтылады. Яғни, оның белгіленген бағытта әрекет ету мотивтері (себептері) болады. Бұл ұсыныстардың мотивациялық күші болады деген сөз.
• 4. Қызметкердің маңызды қажеттіліктерін қанағаттандыру мүмкіндігі дәлірек табылған сайын және оларға қол жеткізу (алу) мүмкіндігін неғұрлым шынайы көретін болса, ынталандыру әсері күшті болады.
• 5. Қызметкер алған мотивациялық сыйақыны күтумен салыстырады.
• 6. Егер салыстыру нәтижесі оң болса, яғни жұмысшы қанағаттанса, онда ынталандырушы әсер біріктіріледі.

Компанияда мотивациялық бағдарламаны іске асыру процесінде мотивациялық пакетті пайдалануға қатысты жоғарыда аталған ережелердің барлығын ескере отырып, сату саласындағы мамандардың мотивациясын талдау нәтижесінде анықталған мәселелерді шешу үшін келесі ұсыныстар әзірленді. «Куйбышевское» АҚ бөлімі, қызметкерлерді ынталандыруды жақсарту және олардың жұмысының тиімділігін арттыру (кесте .3.1).

Кесте. 3.1 - «Куйбышевское» ЖАҚ сату бөлімінің мамандарын ынталандыру шаралары

Мәселелер	Оқиғалар
1. Жалақыны саралаудың нақты критерийлерінің болмауы	Еңбек ақы төлеу ережелерін әзірлеу
2. Атқарылып жатқан жұмыстың маңыздылығын мойындамау	Маңыздылық бағалау жүйесінің критерийлерін құру
3. Қызметкерлерді ынталандыру мен сыйлықақы берудің белгіленген жүйесінің болмауы	Бонус туралы ережелерді әзірлеу
4. Жұмысқа деген қызығушылықтың болмауы	Бұл мәселе басқалардың барлығының салдары. Оны шешу үшін олармен күресу керек.
5. Компания қызметкерлерін әлеуметтік қолдаудың жұмыс істейтін бағдарламасының жоқтығы	Әлеуметтік бағдарламаларды әзірлеу
6. Нәтижелерді бағалаудың объективті критерийлері түсініксіз және тұжырымдалмаған	Бұл мәселе жалақыны саралау критерийлерінің жоқтығы проблемасының салдары болып табылады. Бұл мәселені шешу үшін нақты бағалау критерийлерін көрсететін еңбекақы туралы ережені әзірлеу қажет.

Еңбекақы төлеу жөніндегі нормативтік құқықтық актілерді әзірлеу еңбекақыны белгілеу механизмін, нысаны мен жүйесін, жалақыға үстемелердің мөлшері мен тәртібін формальды түрде анықтауға мүмкіндік береді, сондай-ақ өткізу бөлімінің қызметкерлерінің еңбекақысын саралаудың нақты критерийлерін белгілейді.

Мысалы, жалақыны есептеу тәртібі туралы ережеде келесі ұсыныстар енгізілуі мүмкін:

Мамандардың еңбекақысы келесі құрамдас бөліктерден қалыптасады:

• - жұмыскердің атқаратын лауазымына сәйкес белгіленген және жоспардың орындалуына қарамастан төленетін тұрақты жалақысы;
• - сыйақының (бонустың) өзгермелі бөлігі менеджердің өз жұмысына байланысты болуы керек, яғни. әрбір маманның жұмыс көрсеткіштеріне жеке-жеке байланысты.
• - кәсіпорындағы еңбек өтілі үшін сату бөлімінің қызметкерлеріне негізгі жалақыдан пайызбен мынадай үстемеақылар беріледі:
• - 1 жылға дейін - қосымша төлемсіз;
• - 1-3 жыл - негізгі жалақының 10%;
• - 3 жылдан жоғары - негізгі жалақының 25%.

Бонус:

Филиалдың жылдық қаржылық нәтижесінің 20%-ы оның қызметкерлеріне жыл сайынғы сыйақы төлеуге бөлінеді, бұл ретте сыйлықақы төлеу әрбір қызметкерге жеке емес, жалпы бөлімнің жұмысына байланысты есептеледі.

Бұл құжат қолданыстағы жүйені жетілдіруді және мамандар жұмысының нәтижелерінің объективті бағалау критерийлеріне сәйкестігіне қарай әрбір қызметкерге сыйлықақы (ҚҚ) ретінде тоқсан сайынғы жылдық сыйлықақыны бөлуді ұсынады. Бұл жағдайда өтемақы соншалықты үлкен болмайды, бірақ маманның материалдық қажеттіліктерін қанағаттандыру және оны жұмысты орындауға ынталандыру үшін жеткілікті және жиі болады.

PS есептеу схемасы:

Кәсіпорын қызметінің нәтижелері бойынша тоқсанда алынған пайданың 20%-ы кәсіпорынның әрбір маманы арасында келесі қағида бойынша бөлінеді: маман еңбекақысының жалпы қорынан (W) қандай үлес алады? филиалы (WF), бонустың бірдей үлесі оған жалпы бонус қорынан беріледі, яғни: PS = (PF * ZP)/FZP, мұнда

• - PS - қызметкерге сыйақы;
• - ҚҚ - бонустық қор (3 айдағы компанияның қаржылық нәтижесінің 20%)
• - жалақы – жұмыскердің атқаратын лауазымына сәйкес белгіленетін және жоспардың орындалуына қарамастан төленетін жалақысы;
• - ФЗП – филиалдың жалпы еңбекақы қоры.

Бұл ретте 20% ЖС филиал директорының сыйақы қорына (БҚҚ) ұсталады, оны директордың өзі тағайындауға объективті баға беруді ескере отырып бөледі.

Қызметкерлерге айнымалы бөлікті төлеудің жоғарыда аталған жүйесінен басқа, жалпы бөлімнің нәтижесіне қарай әр бөлімнің қызметкерлеріне сыйақы төлеуді ауыспалы бөлікке қосуды ұсынуға болады. Мысалы, егер тұтастай алғанда бүкіл бөлім жылдық жоспарды 10%-ға асыра орындаған болса, онда әрбір бөлім қызметкеріне жылдың соңғы айында төленуі тиіс: жалпы сыйақы + жалпы сыйақы * 0,1

Мамандарға еңбекақы төлеудің мұндай жүйесі мамандарды өз мақсаттарына жетуге ынталандырады және олардың еңбек әлеуетін арттырады, өйткені ол әрбір маманның да, тұтастай алғанда бүкіл бөлімнің де жалпы қаржылық нәтижесіне қосқан үлесін ескереді.

PS төлем жүйесін объективті бағалауда пайдалану үшін сату бөлімі қызметкерлерінің жұмысын бағалау үшін сапалық және сандық көрсеткіштерді тұжырымдау қажет, ал сапалық көрсеткіштерді филиал директоры бағалайды және оның шешімімен: есепке алынбауы мүмкін.

Сандық көрсеткіштер – клиенттердің саны, жиналған қаражат көлемі, клиенттерден негізделген шағымдардың болмауы;

Сапалық көрсеткіштер – сату әдістерін және клиенттермен қарым-қатынасты меңгеру,

Бұл жағдайда тиімділік келесі формула бойынша есептеледі:

Жалпы өнімділік = Res1 · Res2 · Res3

Сыйақы мына формула бойынша есептеледі:

Жалпы сыйақы = Жалақы + Жалақы * Жалпы нәтиже

ай сайын

Жалпы сыйақы = Жалақы + Жалақы * Жалпы өнімділік + PS тоқсан сайынғы

Жоспар (белгілі бір кезеңге белгіленген өндіріс қарқыны, өнімділік стандарты) - менеджерлер өнімділігінің орташа мәндері негізінде есептелуі мүмкін және максималды мәннің шамамен 70% болуы мүмкін.

Ең төменгі өнімділік деңгейін белгілеу қажет, одан төмен менеджерлер тек тұрақты жалақы алады, ал олардың PS PFD-да сақталады, ал егер қызметкер келесі үш тоқсанда жылдық жоспарды орындаса, онда оған PS сәйкес төленеді. + ПҚБ-ға берілген ЖС бөлігі, егер қызметкер жылдық жоспарды орындамаса, оның қалған бөлігі қайтарымсыз ӨҚҚ-ға аударылады.

Егер жоспар асып кетсе және барлық критерийлер орындалса, бонус сату көлемінің ұлғаюына сәйкес артады:

Көлемі 10%-ға асты => жалпы сыйақы * 1,1;

20% =>жалпы сыйақы * 1,2 және т.б.

Бөлім бастығының сыйақысы бүкіл өткізу бөлімінің нәтижелеріне қарай төленеді және оған мыналар кіреді:

• - тұрақты жалақы;
• - бөлім бойынша белгіленген жоспарларды орындағаны және асыра орындағаны үшін (тоқсанына бір рет) сыйлықақы (еңбекақыға пайызбен), яғни:

Жалақы * 1 басшының жалпы өнімділігі

Бастықтың сыйақысы

Жалақы * 2 сату менеджерінің жалпы өнімділігі

Жалақы * 3 менеджердің жалпы өнімділігі

Тоқсандық және жылдық сыйлықақылар шкаласы мамандарға арналған есептеулерге ұқсас есептеледі.

Сату бөлімі қызметкерлерінің жұмысын бағалау жүйесін құру нақты бөлім қызметкерінің жұмысының ерекшеліктеріне байланысты қолданылатын бөлім қызметкерлерінің жұмысын бағалау үшін екі немесе үш негізгі көрсеткішті анықтауға және пайдалануға әкеледі. Осының нәтижесінде бөлім қызметкерлері өз жұмысында нақты осы негізгі көрсеткіштерді жақсартуға ұмтылатын болады, бұл жеке қызметкерлердің тиімділігін арттыруға және жұмыстың қажетті көрсеткіштерін арттыруға әкелетін атқарылған жұмысты барынша бағалауға мүмкіндік береді. тұтастай алғанда бөлім.

Қызметкерлерді марапаттаудың қосымша әдістерін әзірлеу бойынша ұсыныстар. Қосымша ынталандыру әдістері туралы ережені әзірлеу сату бөлімінің қызметкерлерінің еңбегін материалдық емес ынталандыруды қолдануға мүмкіндік береді.

• o Фирмалық белгілермен марапаттау;
• o ерекшеленген қызметкерлерге алғыс хаттар мен грамоталар;
• o Алғыс айту;
• o Белгілі бір қызығушылыққа негізделген бағалы сыйлықтарды ұсыну;
• o Қызметкерді қызықтыратын тақырып бойынша филиал орналасқан қаладан тыс семинарға, конференцияға жіберу;
• o Отбасы мүшелерімен немесе достарымен қаланың ең жақсы мейрамханаларында түскі асқа сертификаттар;
• o Қызметкердің жеке ісіне оның жетістіктері туралы әртүрлі жазбаларды қою;
• o Ауызша алғыс айту;
• o Қызметкерге басшылық атынан алғыс білдіретін компания бойынша таратылатын арнайы жадынама шығару;
• o икемді жұмыс уақыты;
• o Фотосуретті корпоративтік газетке немесе ақпараттық парақта орналастыру;
• o футболка, көйлек, кружка және т.б. арнайы белгімен (мысалы, «ең жақсылардың бірі»);
• o Тұтынушының алғыс хаттарын барлығы көре алатындай етіп жариялау;
• o Қымбат журналдарға жазылу, қызметкердің таңдауы бойынша клубтарға немесе бірлестіктерге мүшелік үшін төлем және т.б.;

Сату бөлімі қызметкерлерінің жұмысының маңыздылығын түсіну үшін келесі әрекеттерді ұсынуға болады:

• o Аптасына бір рет филиалдың корпоративтік отырыстарын өткізу, онда барлық мамандар компанияның мәселелерін талқылап, оларды шешу бойынша өз ұсыныстарын ортаға сала алады, жалпы филиалдың және жеке қызметкерлердің жұмысы бойынша жұмыс нәтижелерін жариялайды. орындалды.
• o Бөлім жұмысының нәтижелерін және жекелеген қызметкерлердің ерекше жетістіктерін көрсететін жалпы залда ақпараттық стенд орнату. Ақпарат ай сайын немесе арнайы ақпараттық жағдайларда (наградалар алу) жаңартылуы керек.

Әлеуметтік бағдарламаны әзірлеу жұмысшылардың қауіпсіздікке деген қажеттіліктерін қанағаттандырады, сонымен қатар қызметкерлердің кейбір қаржылық мәселелерін шешеді. 3.2-кестеде көрсетілген әлеуметтік төлемдерді салалық сату бөлімінің қызметкерлеріне арналған әлеуметтік бағдарламаға енгізуге болады.

3.2-кесте – «Куйбышевское» ЖАҚ сату бөлімінің қызметкерлері үшін мүмкін болатын әлеуметтік төлемдер

		Өлшем (RUB)
	Баланың дүниеге келуі
	Жазатайым оқиғалар кезіндегі қосымша төлемдер
	Санитарлық-курорттық емдеуге жолдамалар төлеу
	Спорт және фитнес орталықтарына жазылу үшін төлем
	Мерекеге сыйлықтар сатып алу:
Жаңа жыл (балаларға сыйлықтар)
Қызметкерлердің мерейтойы
Қызметкерлердің туған күндері
Зейнеткерлікке шығу
	Шұғыл қажеттіліктер үшін несие (жылына бір реттен жиі емес)
	Медициналық сақтандыру
	Белгіленген лимиттерде ұялы телефон төлемдері

Ұсынылған шаралар «Куйбышевское» АҚ сату бөлімінің қызметкерлерін ынталандыру жүйесін жетілдіруге мүмкіндік береді.

Келесі кезеңде ұсынылған іс-шараларды жүзеге асыру бойынша ұсынымдар ұсынылады - бұл жауапты тұлғаларды және мерзімдерді белгілеу арқылы оларды орындау. «Куйбышевское» ЖАҚ сату бөлімінің мамандарын ынталандыруды жақсарту бойынша ұсынылған шараларды іске асыру жоспары кестеде көрсетілген. 3.3.

3.3-кесте – «Куйбышевское» АҚ сату бөлімінің қызметкерлерін ынталандыруды жақсарту бойынша ұсынылған шараларды іске асыру жоспары

	Оқиғалар	Жауапты тұлға
	Дифференциалданған еңбекақыға ресми резерв құру		01.07.2011 дейін
	Тиімділікті бағалау критерийлерінің жүйесін әзірлеу және енгізу		01.07.2011 дейін
	Ресми бонустық ережені құру	Қаржылық кеңес беру бөлімі	01.07.2011 дейін
	Филиал директоры мен сату бөлімінің басшысын «Сату бөлімі мамандарына еңбекақы төлеу туралы ереже» және «Сату бөлімі қызметкерлеріне сыйлықақы беру туралы ереже» жобасымен таныстыру. Жобаларды талқылау және Ереженің соңғы нұсқасын бекіту бойынша жиналыс өткізу	Қаржылық кеңес беру бөлімінің бастығы	01.07.2011 дейін
	Өткізу менеджерлерінің жоспарлы жұмыс көрсеткіштерін, бүкіл бөлімнің жұмысының жоспарын бекіту	Қаржылық кеңес беру бөлімі, сату бөлімі	01.07.2011 дейін
	2011 жылдың 1 шілдесінен бастап 2011 жылдың екінші жартыжылдығында өткізу департаменті қызметінің жоспарлы көрсеткіштерін енгізу туралы Еңбекке ақы төлеу, бағалау, көтермелеу және сыйлықақы төлеу туралы жаңа Ережені енгізу туралы Бас директордың бұйрығы. Филиал қызметкерлерінің жалпы жиналысын өткізу. , Ережемен таныстыру, филиал қызметкерлерінің Ережеге қол қоюы.	бас атқарушы директор	2011 жылдың 23 шілдесіне дейін
	Филиал қызметкерлерінің жаңа еңбекақы төлеу жүйесіне қатысты кеңестері, түсіндірмелер және сұрақтарына жауаптар. Бұл жүйені енгізу қажеттілігін түсіндіру, оның барлық қызметкерлердің тиімді және нәтижелі жұмыс істеуіне бағытталуы және еңбек өнімділігін арттыру.	Филиал директоры, сату бөлімінің бастығы	2011 жылдың шілде айында
	Әлеуметтік бағдарламаны әзірлеу және жүзеге асыру	Қаржылық кеңес беру бөлімі	01.08.2011 жылға дейін
	Жазғы кезеңге корпоративтік іс-шараларды дайындау және өткізу жоспарын әзірлеу.	филиал директоры, сату бөлімінің бастығы	2011 жылдың 15 шілдесіне дейін

Осы іс-шараларды жүзеге асыру үшін қаржыландыру көздерін қамтамасыз ету қажет. Ұсынылған іс-шараларды талдау тиімділікті бағалау критерийлерінің жүйесін әзірлеу және енгізу қаржыландыруды қажет етпейтінін, ал басқа іс-шаралар қосымша қаржыландыру көздерін тартуды талап ететінін көрсетеді.

«Куйбышевское» АҚ сату бөлімінің қызметкерлерін ынталандыруды жақсарту бойынша ұсынылған шараларды іске асыру үшін келесі қаржыландыру көздерін пайдалануға болады:

• o Жалақыны төлеу ережелерін енгізу және өткізу бөлімінің қызметкерлеріне еңбекақыны саралау жүйесін енгізу кезінде қосымша қаражаттың қомақты сомасын тарту талап етілмейді, өйткені қолданыстағы еңбекақы қоры бөлімше қызметкерлері арасында осы Заңда айқындалған критерийлер бойынша қайта бөлінетін болады. еңбек ақы нормалары.
• o Компания басшылығы ұсынылған әлеуметтік бағдарламаны жүзеге асыру үшін филиалдың таза пайдасынан қажетті қаражат көлемін бөлуге дайын.

Осылайша, «Куйбышевское» АҚ сату бөлімінің қызметкерлерін ынталандыруды жақсарту бойынша ұсынылған шараларды іске асыру компанияның орташа клиентінің тапсырысынан түсетін түсімдермен салыстырғанда салыстырмалы түрде аз қаражат тартуды талап етеді, бұл шамамен 500 мың. рубльді құрайды, ал компания көрсетілген қаражатты бөлуге дайын .

Сонымен қатар, ұсынылған шараларды жүзеге асыру «Куйбышевское» ЖАҚ сату бөлімінің қызметкерлерінің уәждемесін жақсартады және олардың жұмысының тиімділігін арттырады, бұл өз кезегінде компания кірісінің айтарлықтай өсуіне әкеледі.