Қазіргі уақытта стратегия тұжырымдамасы өндірісті басқаруда барған сайын маңызды болып келеді, өйткені кез келген кәсіпорынның болашақ қызметінің тиімділігі стратегияны таңдау мен жүзеге асыру әдістеріне тікелей байланысты. Осылайша, кез келген болашақ кәсіпкерге стратегиялық менеджментпен байланысты келесі міндеттерді қою қажет: 1) ұзақ мерзімді перспективаға тиімді компания стратегиясын жоспарлау; 2) кәсіпорында стратегияны жүзеге асырудың ең өнімді жолдарын анықтау; 3) ұйым алға қойған мақсаттарға қол жеткізудің шынайылығы. Егер менеджердің қызметі ең ұтымды болып шықса, кәсіпорында стратегияны жүзеге асыруда проблемалар немесе шығындар болмайды.
Өндірісті басқарудағы стратегиялық менеджмент деп өндірісті тұтынушылық қажеттіліктерге бағыттайтын, икемді әрекет ететін және кәсіпорындағы өзгерістерді жедел жүзеге асыратын кәсіпорынның негізі ретінде адам әлеуетіне негізделген басқару түсініледі.
Стратегияны құру кезінде өндірісті басқару өте маңызды сұраққа жауап беруі керек: ұйымның жағдайы мен болашағын ескере отырып, өз мақсаттарына қалай жетуге болады. Мақсаттар - бұл ұйым ұмтылатын нәрсе, ал стратегия - оған жету құралы. Мақсатқа жету ойластырылған және мақсатты әрекеттерді қажет етеді, қажет болған жағдайда күтпеген оқиғаларға, өзгерген нарықтық жағдайларға және бәсекелестіктің күшеюіне жауап беруді, сонымен қатар ұйымды үнемі ұжымдық оқытуды талап етеді - ұйым өзінің бәсекеге қабілеттілігін үнемі үйренуі және жақсартуы керек. Стратегия ойластырылған және әдістемелік түрде жүзеге асырылған абстрактілі жоспардан артық. Стратегия нарықтағы өзгерістерге, тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалауларына, бәсекелес фирмалардың стратегиялық маневрлеріне, алынған тәжірибеге, жаңа мүмкіндіктер мен қауіптерге, күтпеген оқиғаларға, жаңа идеяларға байланысты кейбір параметрлерді қосу және басқаларынан бас тарту арқылы түзетіледі. Ұйымдастыру жүйелерінің мәнін және оларды басқаруды зерттеудің соңғы тәсілдері кез-келген жүйе сияқты ұйымдардың өзін-өзі сақтау мен дамытуға деген ұмтылысымен сипатталады, ол таңдау арқылы тұрақтылықты сақтауға бағытталған гипотезаны алға тартуға мүмкіндік береді. жүйенің ішкі құрылымымен анықталатын тиімді басқару әдістері. Кәсіпорынның тұрақтылығы мен тұрақтылығына мақсаттар мен оларға жету құралдарын таңдауды қамтитын тиісті стратегияны әзірлеу арқылы қол жеткізуге болады. Бұл кәсіпорындардың өзіндік ерекшеліктерін ескере отырып, олардың тұрақты дамуының жалпы тұжырымдамасын әзірлеу қажеттілігін білдіреді. Қазіргі кезеңде экономикалық тұрақтылықты қамтамасыз ету кәсіпорынды ішкі ұйымдық басқарудың маңызды нүктесіне айналуда, оның экономикалық жағдайына айтарлықтай әсер ететін нарықтық факторлардың кенеттен өзгеруіне төтеп беруге мүмкіндік береді.
Күріш. 1 Стратегияның құрамдас бөліктері
Кәсіпорынның тұрақты дамуы мазмұны мен функционалдық бағдары бойынша оның ішкі даму стратегиясын анықтайтын шешімдер жүйесін іс жүзінде жүзеге асыруды болжайды.Мұндай шешімдер өндірістің барлық функционалдық кіші жүйелерінің бірлескен қызметі шеңберінде қабылданады. басқару және жаңа өнімдерді әзірлеуді, жаңа өнімдердің өндірістік процестерін жобалауды, жаңа материалдарды пайдалануды, адам және өндірістік ресурстарды бөлуді және т.б.
Күріш. 2. Стратегиялық менеджменттің кезеңдері
Өндірісті басқаруда стратегиялық маңызды шешімдердің бес негізгі түрі бар, олар мыналарды қамтиды:
1) өнім стратегиясы;
2) процесс стратегиясы;
3) орналасу стратегиясы;
4) адами ресурстарды дамыту стратегиясы;
5) логистикалық стратегия.
Кәсіпорын неғұрлым тиімді жұмыс істеуі үшін кәсіпкер ұйым тұрақтылығын жоғалтпай, тек өзінің өнімділігін арттыратындай етіп осы стратегиялардың барлығын қалай біріктіру керектігін түсінуі керек. Өндірісті басқарудағы стратегияның әрбір түрі арасындағы айырмашылықты ажырата, ажырата және түсіне білу үшін мұнда әрқайсысының қысқаша сипаттамасы берілген:
Өнім стратегиясы өнімді және оның дизайнын таңдауды, анықтауды қамтиды. Тауар өнімдері кең ауқымда өзгереді және тұтынушыға қызмет ретінде көрінуі немесе ұсынылуы мүмкін. Өнімнің стратегиясы нарықтағы бәсекелестік артықшылықтарын және оны құруға жұмсалған инвестицияларды өтеу үшін өмірлік циклінің жеткілікті ұзақтығын қамтамасыз етуге арналған. Тауарлы өнімді таңдау, анықтау және дизайн бойынша шешім қабылдау керек.
Процесс стратегиясы кәсіпорынның қарамағындағы ресурстарды пайдалана отырып, өнімді өндірудің тиімді әдісін анықтауды көрсетеді. Процесті таңдау тауарларды өндірудің күтілетін көлемдеріне, олардың ассортиментіне, кәсіпорында қолжетімді технологияларға, кәсіпорынның машиналық ішкі жүйесінің құрамы мен сипатына, персоналдың біліктілігіне және т.б. байланысты. Кәсіпорында қабылданған процестер жүйесі өндіріс шығындарын анықтайды және алынған тауарлардың сапасы. Өндіріс процесін стратегиялық таңдау бар немесе ұсынылған өндіріс түріне немесе процесті мамандандырудың қолайлы сипатына негізделуі мүмкін.
Бизнесті орналастыру стратегиясы.
Бизнес үшін орынды таңдаған кезде құрылтайшылар ұйымға әртүрлі тәсілдермен және әртүрлі дәрежеде әсер ететін әртүрлі экологиялық әсерлерге тап болады. Қолда бар деректерге сүйене отырып, кәсіпорын үшін ең басым экологиялық көріністерге мыналар жатады: саяси, экономикалық, әлеуметтік, технологиялық, экологиялық. АЕК таңдауда сыртқы ортаға әсер ететін факторлар бірегей, әрбір жеке жағдай үшін өзіндік факторлар жүйесі қалыптасады. Олардың маңыздылығы мен әсер ету қарқындылығы бір нақты жағдайдан екіншісіне қарай өзгереді.
Адам ресурстарын дамыту стратегиясы
Кәсіпорынның еңбек ресурстары оның маңызды стратегиялық ресурстарының бірі болып табылады. Дәл осы ресурс кәсіпорынның стратегиялық даму мақсаттарына жету қабілетін анықтайды. Кәсіпорынның еңбек ресурстары біліктілік құрылымымен, жұмысшылардың демографиялық құрылымымен, олардың капитал-еңбек қатынасымен, өндіріс жүйесінің өзгеретін даму мақсаттарына бейімделу қабілетімен сипатталады. Ұйымның даму траекториясын дәл болжау оның еңбек ресурстарын дамытудың тиісті стратегиясын әзірлеуге және жүзеге асыруға мүмкіндік береді, яғни жұмысшылардың біліктілігін уақтылы арттыру, оларды қайта даярлау, капитал-еңбек қатынасын арттыру және персонал құрамын түзету. . Дұрыс анықталған және іске асырылған адам ресурстарын дамыту стратегиясы кәсіпорынның ағымдағы және стратегиялық даму мақсаттарына сәтті қол жеткізуге мүмкіндік береді.
Логистикалық стратегия
Өндірістік кәсіпорынды материалдық-техникалық қамтамасыз ету функциясы жүзеге асырылатын өндірістік процестерді материалдық және материалдық ресурстардың барлық түрлерімен қамтамасыз етумен байланысты. Бұл функцияны жүзеге асыру кезінде ұйымның басшылығы оның дамуы үшін стратегиялық маңызды көптеген мәселелерді шешеді. Бұл топтамада мынадай сұрақтарды бөліп көрсетуге болады: материалдық-техникалық ресурстарды сатып алу немесе оларды өзіңіз өндіру; ресурс жеткізушісін қалай таңдау керек, ол қандай талаптарға сай болуы керек; қанша ресурс провайдерлері болғаны жөн.
Стратегияны аудару және жүзеге асыру міндеті барлық стратегиялық менеджменттегі ең қиын және көп уақытты қажет ететін міндет болып табылады. Ол басқарудың барлық аспектілеріне әсер етеді және компанияның барлық дерлік бөлімдерінде қарастырылады. Стратегияны жүзеге асыру бойынша жұмыс өнімділікті жақсарту мүмкін болатын салаларды іздеуден басталады. Әрбір басшы жалпы стратегияны жүзеге асыру үшін оған сеніп тапсырылған бөлімде не істеу керектігін және оны қалай тиімді орындау керектігін шешуі керек. Стратегияны толық іске асыру бірнеше айдан бірнеше жылға дейін созылуы мүмкін.
Менеджерлердің негізгі міндеттерінің бірі ұйымның қызметін және оның қызметіндегі жетістіктерін бағалау болып табылады. Менеджерлер компанияның ішкі және сыртқы ортасын үнемі бақылап отыруы керек. Төмен тиімділік, жеткіліксіз ілгерілеушілік, маңызды және күтпеген жағдайлар компанияның ұзақ мерзімді даму бағытын, мақсаттарын, бизнес үлгісін және/немесе стратегиясын өзгертуді талап етеді.
Егер стратегияны жүзеге асыру жоспарланғандай жүзеге аспаса, онда басшылық бюджетті қайта қарау, белгілі бір қызмет пен жұмыс процестерін қайта ұйымдастыру, персоналды ауыстыру, жаңа мүмкіндіктерді дамыту, корпоративтік мәдениет пен еңбекақы төлеу жүйесін өзгерту сияқты негізгі әдістерге жүгінеді. Стратегияны тиімді жүзеге асыру әрқашан жан-жақты ұйымдастырушылық оқытудың жемісі болып табылады, ол өкінішке орай компанияның әртүрлі бөліктерінде біркелкі емес орын алады. Сондықтан кәсіпорын қызметіндегі ілгерілеуді үнемі қадағалап, дамудың жаңа жолдарын іздестіру және әрекеттерді түзету қажет.
Осылайша, осы мақалада ұйымдағы стратегиялық жоспарлаудың барлық маңызды аспектілері мен нюанстарын егжей-тегжейлі қарастыра отырып, стратегия кәсіпорынның мақсаттарының көрінісі ғана емес деп қорытынды жасауға болады, өйткені ол икемді болуы керек кенеттен өзгерген жағдайлардың немесе оған сыртқы факторлардың әсерінен қатты әсер етеді. Ұйымның әлсіз жақтарын алдын ала анықтау және жағдайдың күрт өзгеруінен туындаған жүйеде пайда болған стратегиядағы қайшылықтарды жою үшін процесті ұйымдастырудың тиімділігін бағалау қажет. Стратегияны жүзеге асыру әдістері неғұрлым стандартты емес және тұрақты болса, компания нарықта ол үшін ең аз шығынмен өзін жақсырақ нығайтады.
2. Өндірісті басқару циклі
2.1. Жоспарлау өндірісті басқарудың құрамдас бөлігі ретінде
Басқару процесі жоспарлаумен, жоспарлардың орындалуын ұйымдастырумен және соңғы нәтижелерді бақылаумен байланысты. . Бұл маңызды функциялар неғұрлым жақсы дамыған және өзара байланысты болса, басқару соғұрлым тиімдірек болады.
Жоспарлау болашақ әрекеттердің сипатын, формаларын және реттілігін анықтауға мүмкіндік береді.
Жалпы алғанда, жоспарлау мыналарды қамтиды:
- мақсаттар мен ықтимал стратегияларды тұжырымдау;
- басым міндеттерді белгілеу және оларды шешу бойынша іс-әрекеттерді анықтау.
Жоспарлау нәтижесі жоспарлар жүйесі болып табылады - ұзақ мерзімді, орта мерзімді, операциялық.
Ең қиын мәселе – стратегияны әзірлеу.
«Стратегия» сөзі әскери ғылымда кеңінен қолданылады. Стратегия кез келген ұйымның ұзақ мерзімге дамуының негізгі бағыттарын анықтай отырып, оның мүдделеріне әсер етеді. Бұл ретте орта мерзімді және операциялық жоспарлар стратегиялық мақсаттарға бағындырылуы тиіс.
Қазіргі заманғы менеджментте стратегиялық жоспарлау мәселелері басты орынды алады. Себебі, нақты таңдалған стратегияның жоқтығы көптеген қауіптерге толы, белгісіздікке әкеледі және жұмысшылардың өндіріс процесіне саналы түрде қатысуына ықпал етпейді.
Стратегиялық жоспарлау – жоғары деңгейдегі менеджерлердің қызметі.
Стратегиялық менеджмент бойынша қазіргі әдебиеттерде стратегиялық жоспарлаудың үш деңгейі бөлінеді:
- қорытындыланған стратегия;
- стратегиялық экономикалық жоспарлар;
- функционалдық стратегия.
Стратегиялық жоспарлаудың аталған деңгейлері «стратегиялық пирамида» деп аталатынды құрайды (4-сурет).
Жоғары басшылық деңгейінде жақын болашақта нарықта белгілі бір позицияны алу мүмкіндіктерін ескеретін жалпы стратегия әзірленуде. Бұл компанияның өзіндік рөлін, жүзеге асырылатын қызмет түрлерін, тиімділік пен табыстылықтың күтілетін өсуін ескереді. Жалпы стратегияны ескере отырып, нақты құрылымдық бөлімшелерге (нақты нарықтарға арналған өнімдерді шығаратын компания ішіндегі құрылымдық бөлімшелер) бағытталған экономикалық стратегиялық жоспарлар әзірленеді. Экономикалық стратегиялық жоспарлар күтілетін пайданы, нарық үлесін, өнім ассортиментін және оның жаңаруын және бәсекелестермен салыстырғанда мүмкін болатын артықшылықтарды көрсетеді.
Күріш. 4. Стратегиялар пирамидасы
Функционалдық стратегия нақты функцияларды ескереді: сату, тауарлық-материалдық қорларды басқару, сатып алу, өндіру, адам және материалдық ресурстарды оңтайлы пайдалану және т.б.
Осылайша, стратегиялық жоспарлаудың барлық деңгейлері өзара байланысты және таңдалған стратегияны жүзеге асыруға бағытталған.
Стратегиялық жоспарлаудың ең маңызды кезеңдері:
- стратегияны құрастыру;
- стратегияға нақты форма беру;
- бағалау және бақылау.
Стратегияны құрастыру үшін, ең алдымен, қызметтің мақсатын анықтау, персоналдың біліктілігін, инвестициялық мүмкіндіктерді, өндірістік әлеуетті және стратегияны жүзеге асыруға әсер етуі мүмкін басқа факторларды бағалау қажет. Компанияның мақсаттары өте нақты көрсеткіштерді көрсетеді: өнімдер, олардың көлемі және ассортименті; табыстылық және т.б.
Сондай-ақ кәсіпорын қызметіне сыртқы факторлардың әсерін талдау маңызды.
Өндірістік және қаржылық қызметтің ішкі талдауының маңызы зор. Кадрлардың кәсіптік білімі мен біліктілігіне, олардың жұмысқа деген көзқарасына, ауыспалылығына ерекше назар аудару керек; өнім өндіру технологиясы; маркетинг жағдайы. Кәсіпорын ішіндегі талдау компанияның күшті және әлсіз жақтарын анықтайды.
Стратегия формасын беру оны формада жобалауды қамтиды бағдарламалар, жоспарлар, бюджет.
Бағалау және бақылау стратегиялық жоспарлаудың соңғы кезеңі болып табылады. Бұл кезеңде көзделген мақсаттардан ауытқулар анықталады және қажет болған жағдайда стратегия түзетіледі.
Өндірістік фирмалар олардың нақты құрылымын (қызмет түрлері бойынша аймақтарға бөлу) болжайтын әртүрлі стратегияларды пайдалана алады.
Қазіргі заманғы менеджментте келесі типтік (типтік) стратегиялар қолданылады:
- шығындарды бақылау;
- саралау стратегиясы;
- назар аудару.
Шығындарды бақылау стратегиясы бәсекелестердің шығындарымен салыстырғанда өз шығындарын азайтуға негізделген. Бұл стратегия шығындарды азайтуға бағытталған. Міндетті шығындарды бақылау жүзеге асырылады, соның арқасында өндірістің жоғары тиімділігіне қол жеткізіледі. Төмен шығындармен фирма бағалары бәсекелестердің бағасынан төмен болғанымен, жоғары табыс деңгейін сақтауға ұмтылады. Сонымен қатар, төмен бағалар жаңа бәсекелестердің кіруіне кедергі болуы мүмкін.
Саралау стратегиясы белгілі бір мақсатпен байланысты: бүкіл нарық немесе оның көп бөлігі. Стратегия нарықты бәсекелестерге қарағанда сапасы жағынан тартымдырақ тауарлармен немесе қызметтермен қамтамасыз етуге бағытталған. Қосымша қасиеттерге мыналар кіруі мүмкін: сурет; тұтынушыларға қызмет көрсету (мысалы, жоғары деңгейдегі қызмет көрсету); сапасы. Дифференциация – бұл орташа салалық деңгейден жоғары пайда деңгейіне жетудің ұзақ мерзімді стратегиясы.
Фокустау. Бұл стратегияның негізгі идеясы: сіз күш-жігеріңізді ең жақсы нәрсеге шоғырландыруыңыз керек және барлық фронттарда әрекет етуге тырыспаңыз.
Кез келген стратегияның ортасында клиент (тұтынушы) тұрады. Сондықтан стратегия компанияның тұтынушыға бағытталған мақсаттарын, ресурстарды бөлу схемасын ескереді; оның дамуы бәсекелестер туралы ақпаратты қажет етеді. Тұтынушылар белгілі бір компанияның тауарларына немесе қызметтеріне келесі себептер бойынша артықшылық беруі мүмкін: өнімнің немесе қызметтің төмен бағасы; жоғары сапа; тауарларды немесе қызметтерді уақтылы алу; өнімнің немесе қызметтің ерекше қасиеттері.
Стратегиялық жоспарлау ақпаратты үнемі жинауды және талдауды қамтиды.
Өндірісті басқару ең алдымен функционалдық стратегияға қатысты. Функционалдық стратегия немесе өндірістік процесс стратегиясы клиенттің қажеттіліктерін ескере отырып қалыптасатын мәселелерді шешу арқылы компанияның стратегиясын қолдауға бағытталған. Ол өндіріс процесін жүргізуге қажетті ресурстарды бөлу және пайдаланумен байланысты. Шикізат пен материалдар шығынын, еңбек шығындарын, үстеме шығындарды және өнімнің өндірістік өзіндік құнын құрайтын басқа да шығындарды азайту арқылы шығындарды бақылау стратегиясын жүзеге асыруда шешуші рөл атқара алатын өндірістік қызметтер.
Сонымен бірге өндірістік стратегия компанияның жалпы стратегиясын ескере отырып құрылады және басқа функционалдық бөлімдердің стратегияларымен тығыз байланысты.
Өндірістік стратегия өндірістік қызметтің әртүрлі аспектілерін қарастырады.
Өндіріс стратегиясын өткізу жоспарымен бірге жасалатын жарнамалық жоспарсыз жүзеге асыру мүмкін емес. Бұл нарықты зерттеу нәтижелері мен бәсекелестер қабылдаған шараларды ескереді.
- ағымдағы оқиғалардың жоспарлары (жарнамалық құралдар бойынша; жекелеген оқиғалардың уақыты бойынша);
- көрмелер мен экспозицияларға қатысу жоспарлары;
- жарнамалық іс-шаралардың қорытынды жалпы жоспары;
- арнайы жарнамалық науқандарға арналған бөлек жоспарлар.
Қазіргі заманғы менеджментте шешімдердің келесі топтары ажыратылады: құрылымдық шешімдер; процестер туралы шешімдер және қарым-қатынастар туралы шешімдер. Құрылымдық шешімдер: тік интеграция, өндірістік қуаттылық, өндіріс масштабы және бағыттылығы.
Құрылымдық шешімдердің мәнін қарастырайық.
Вертикальды интеграция.
Серіктестермен (жеткізушілермен, клиенттермен) байланыстардың белгілі бір тығыздығын орнату туралы шешімдер қабылдануы мүмкін.
Өндірістік қуат.
Өндірістік қуат туралы шешімдер стратегиялық болып табылады. Олар белгілі бір кезеңде қосуды немесе азайтуды қажет ететін қуат көлемі мен түрлеріне қатысты. Олар өнім сұранысқа ие болған кезде өсу жағдайында пайда болуы мүмкін. Сұранысты қанағаттандыру үшін қосымша қуат қажет. Алайда, компания өзінің ұйымдық құрылымын өзгертуге ұшырауы мүмкін. Бұл жағдайда ескі және артық қуат жиі сақталады.
Өндірістік қуат туралы толығырақ өндірістік бағдарлама бөлімінде берілген.
Өндірістің масштабы және бағыттылығы.
Өндірістің ауқымы мен бағыты туралы шешімдер өндірістік қуат туралы шешімдермен байланысты және мына мәселелерді қамтиды: кәсіпорын көлемі; орналасқан жері; не өндіріледі. Мысалы, көптеген нарықтық экономика нарыққа жақын орналасқан шағын кәсіпорындарға үлкен мән береді. Мұндай кәсіпорындар Жапонияда кең таралған.
Өндірістің бағыттылығы оның мамандануларына байланысты
(гомогенді немесе гетерогенді өнімдер). Әртүрлі өндірістік процестердің саны және олардың күрделілік дәрежесі осыған байланысты.
Өндірісті басқару циклінің келесі кезеңдері шарттарды анықтау, ұйымдастыру, орындау болып табылады.
2.2. Шарттарды анықтау, ұйымдастыру, орындау
Жоспар әзірленгеннен кейін өндірісті басқарудың келесі кезеңі басталады. Жоспардың орындалу шарттарын бағалап, оның орындалуын ұйымдастыруға кірісу қажет. Ең алдымен, жоспардың орындалуына әсер етуі мүмкін сыртқы және ішкі факторларды бағалау қажет.
Жоспарды жүзеге асыру шарттарын анықтау кезінде нарықтық жағдай туралы бастапқы ақпараттың маңыздылығын асыра бағалау қиын. Себебі, көптеген кәсіпорындардың қызметінде өткізу аймағы тар жол болып табылады. Кәсіпорын нарықтағы жағдайдың өзгеруіне жауап беруі керек.
Жоспарды іске асыру шарттарын анықтау кезінде келесі мәліметтерді алу пайдалы:
- Аймақ және жас топтары бойынша халық санының динамикасы. Бұл ақпарат тауарлар мен қызметтерді сатуды ұйымдастыру кезінде маңызды.
- Тұтынушылардың мінез-құлқындағы тенденцияларды анықтауға мүмкіндік беретін жан басына шаққандағы тауарлар мен қызметтерді тұтыну.
- Халықтың (клиенттердің) табыстарының динамикасы. Бұл ақпарат өндіріс стратегиясын әзірлеу және шығындарды жоспарлау үшін маңызды.
- Сатып алу қабілетінің динамикасы.
- Нарықтағы салыстырмалы тауарлар мен қызметтерге жалпы сұраныстың динамикасы.
Соңғысы өзара алмастырылатын тауарларды өндіруге ықтимал көшуді негіздеу үшін маңызды.
1. Бәсекелестердің өндірістік қуатының немесе бәсекелес аймақтағы қызметкерлер санының өзгеру динамикасы.
2. 4-6 тармақтар бойынша ақпарат тауарлар мен қызметтердің үш тобын анықтауға мүмкіндік береді:
- сұраныс өсетін тауарлар мен қызметтер;
- бейтарап тауарлар мен қызметтер;
- сұраныстың төмендеуімен тауарлар мен қызметтер.
Тұтынушылардың түріне немесе тұтынушылар тобына байланысты ұйымның құрылымы құрылады. Тұтынушылардың әртүрлі топтарына өз өнімдерін жеткізетін кәсіпорындар өз жұмысын барлық тұтынушылар топтарының қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандыруға мүмкіндік беретіндей ұйымдастыруға мүдделі. Нарықты сегменттеу негізінде ұйым ішінде тиісті бөлімшелерді құруға болады.
Ұйымдастырудың таңдалған нысаны ұзақ уақыт жұмыс істей алады. Алайда кәсіпорында жоспарды орындауға байланысты уақытша тапсырмалар болуы мүмкін. Бұл жағдайда жасаңыз уақытшаұйымдық құрылымдар. Уақытша ұйымдық құрылымдар деп аталады жобалау ұйымдары.Бұл құрылым ұйым ішіндегі нақты мәселелерді шешу үшін құрылған және жиі автономды түрде өмір сүреді. Әдетте ұйым кәсіпорынның (негізгі ұйымның) әртүрлі бөлімшелерінің бір немесе бірнеше қызметкерлерінен тұрады. Жобалық ұйымға кіретін қызметкерлер біраз уақытқа негізгі жұмысынан босатылып, жоба жетекшісіне бағынады.Уақытша құрылымды құру кезінде оның міндетін нақты анықтап, жоба жетекшісін тағайындап, жауапкершілік аясын белгілеу қажет. әрбір жобаны орындаушы.
Жобалық ұйымның мысалы: соңғы тұтынушыға тауарларды жылжыту үшін дилерлік желіні құру.
Жоспарды жүзеге асыру үшін әкімшілік бірліктердің дұрыс құрылымы қажет. Себебі, әрбір мекемеде жұмыс істеуге, бақылауға жағдай жасаумен байланысты тапсырмалар бар.
Барлық әкімшілік тапсырмаларды екі үлкен топқа бөлуге болады:
- әкімшілік құрылымдар оның мазмұнына кедергі келтірмейтін өндірістік процесті жалпы қамтамасыз ету (сыртқы байланыстар бөлімі және т.б.);
- өндірістік процестің мазмұнымен тікелей байланысты әкімшілік құрылымдар (жоспарлау бөлімі, сапаны бақылау және т.б.).
Әкімшілік бірліктерді құру кезінде келесі аспектілерді ескеру қажет:
- Әкімшілік қызметтердің құзыретіне қандай міндеттер кіреді?
- Әкімшілік тапсырмалар қалай орындалады (орталықтандырылған немесе әр бөлімнің өзінің әкімшілік қызметі бола ма)?
- Әкімшілік құрылымдар өндіріс процесіне әсер ете ме, олар қандай өкілеттік алады?
- Өндіріс шығындарын анықтау кезінде әкімшілік шығындар қалай есепке алынады?
Ұйымдық құрылымды құру және оның функцияларын анықтау кезінде оның бүкіл ұйымның қызметі мен жоспарды орындау тиімділігін бағалау қажет.
Шетелдік басқару тәжірибесінде ұйымдардың құрылымын өзгерту үрдісі байқалады. Бұл өзгерістер ерекшелік емес, ереже болып табылады. Тиімді ұйымды құру үшін компаниядан тыс жағдайды үнемі зерттеп, тұтынушылардың талаптарын болжау қажет.
«Шарттарды анықтау және ұйымдастыру» кезеңінің ең маңызды құрамдас бөлігі нарықтағы өзіңіздің бәсекелестік жағдайыңызды бағалау болып табылады. Бағалау кәсіпорынның салалық нарықтағы орнын анықтау үшін жүргізіледі; перспективалы өндіріске инвесторлардың қаражатын тартуға; жаңа нарықтарға шығу бағдарламаларын әзірлеу.
Кез келген кәсіпорын өз тұтынушыларының арқасында өмір сүреді. Жылдам өзгеретін нарықтар өзгерістердің барлық түрлеріне барабар жауап бере алатын икемді және икемді ұйымдық құрылымды талап етеді.
Стратегияны іске асыру орындаушыларға нақты міндеттерді қоюды болжайды; күтілетін нәтижелер мен мақсатты мерзімдерді анықтау.
Өндірісті басқару циклінің соңғы кезеңі болып табылады басқару(талдау, бақылау, шешім қабылдау). Осы кезеңді қарастырайық.
2.3. Басқару
Ең алдымен, «көшбасшылық» түсінігін ашып алайық.
Көшбасшылық - бұл бір адам басқалардың іс-әрекетіне нақты әсер ететін, қойылған мақсатқа қарай қозғалысты қамтамасыз ететін мінез-құлық.
Қазіргі заманғы менеджмент басқару саласындағы теория мен практиканың жетістіктерін есепке алуға негізделген. Шетелдік және отандық әдебиеттерде көшбасшылық саласындағы әртүрлі теориялар егжей-тегжейлі сипатталған. Сондықтан біз тек көшбасшылық әдістемелерге, сондай-ақ талдау мен бақылаудың кейбір әдістеріне тоқталамыз.
Ең алдымен, сіз назар аударуыңыз керек мақсат қою.
Мақсаттар келесі талаптарға сай болуы керек:
- ерекшелігі:
- көріну;
- консистенциясы;
- реализм.
Басшы мен қызметкерлер бірлесіп ұйымның/бөлімнің мақсаттарын және немесе жоспарланған жұмыстың мақсаттарын анықтайды, жауапкершілік пен күтілетін нәтижелерді анықтайды. Нәтижелер бөлімге/бөлімшеге басшылық жасау үшін пайдаланылады; жоспарланған мақсаттардан ауытқуларды бағалау және мақсаттарды түзету үшін шешімдерді негіздеу.
Әдетте, мақсаттар арқылы басқару әдістері болуын болжайды кері байланысбасшы мен бағынушылар арасында. Төлеу керек еңбек қатынасына көңіл бөлу, жеке қасиеттерге емес. Мынадай жағдай болса өндірістік аспектіге назар аударуәрекеттер, қызметкерлер кері байланысқа көбірек ашық. Болу керек нақты болу және жалпыламау, қызметкерлердің өзіне деген сенімділігі мен өзін-өзі бағалауын нығайту.
Компанияның кез келген қызметін басқару менеджер мен бағыныштылардың уақытын ұтымды бөлген жағдайда тиімді болады. Осыған байланысты басқарудың әртүрлі салаларында кеңінен қолданылатын В.Парето қағидасын және Д.Эйзенхауэрдің қағидасын еске түсірген жөн.
Осылайша, В.Парето қалаған нәтижеге жетуге өмірлік маңызды мәселелерге шоғырлану көбірек әсер етеді деп есептеді. Ол 20/80 ережесін әзірледі: өмірлік маңызды мәселелерге уақыттың 20% шоғырлануы 80% табысқа жетеді.
Д.Эйзенхауэр принципі міндеттерді маңыздылығы мен өзектілігіне қарай бөлумен байланысты:
А-тапсырмалар: маңызды және шұғыл орындалу керек;
V-тапсырмалар: маңызды, бірақ шұғыл емес. Аяқтау мерзімдерін белгілеу қажет;
C-тапсырмалар: Өкілеттілігі аз маңызды міндеттер.
Басқару тәжірибесінде менеджердің уақытын тиімді пайдалану үшін келесі әдістер қолданылады:
- Уақыт құрылымын жан-жақты талдау.
- АВС принципі бойынша алдағы тапсырмаларды бөлу.
- Ұзақ мерзімді мақсаттарды тұжырымдау.
- Уақытты жоспарлау.
- Бос шығындар мен бос уақытты азайту.
Парето мен Эйзенхауэрдің қағидалары тауарлық-материалдық қорларды басқаруда, сапаны басқаруда және өндірісті басқарудың басқа да міндеттерінде кеңінен қолданылатынын ескеріңіз.
Өндірісті басқару циклінің құрамдас бөліктері жоспарлау, талдау, бақылау болып табылады. Жоспарлаудың, талдаудың және бақылаудың заманауи әдістерін қолданбай тиімді басқару мүмкін емес. Өндірістік жүйенің жұмыс істеуі - бұл элементтер пайдалы нәтижеге айналатын мақсатты процесс.
Нақты тұжырымдалған стратегия кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі үшін өте маңызды, ол қойылған мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз етеді және бәсекеге қабілеттілікті күшейтеді.
Жоспарлау келесі кезеңдерден тұрады:
- мақсаттарды тұжырымдау;
- ниеттерді тұжырымдау;
- жоспарларын құрастыру
Бақылау: жоспарланған және қол жеткізілген нәтижелерді салыстыру; ауытқуларды анықтау және оларды талдау, шешім қабылдау.
Жоспарлау мен бақылау тек бірге пайда болады.
Бақылау сұрақтары
1. Өндірісті басқару циклі жоспарлаудан басталады деген рас па?
а) иә; б) жоқ.
Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
2. Орта мерзімді және операциялық жоспарларды стратегиялық мақсаттарға бағындыру керек пе?
3. Қазіргі заманғы менеджментте стратегиялық жоспарлау орталық орын алады деген тұжырыммен келісесіз бе?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
4. Басқаруда стратегиялық жоспарлаудың неше деңгейі бөлінеді?
Екі; үш; төрт.
5. Стратегиялық жоспарлар мен функционалдық стратегияның айырмашылығы бар ма?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
6. Төмендегі стратегиялардың қайсысы шығындарды азайтуға бағытталған?
- Фокус стратегиясы.
- Дифференциация стратегиясы
- Басқа (қайсысы екенін түсіндіріңіз).
7. Дифференциация мен фокустау стратегияларының арасында айырмашылықтар бар ма?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды нақтылаңыз.
8. Негізгі стратегия – ең жақсы нәтиже беретін нәрсеге шоғырлану идеясымен келісесіз бе?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
9. Стратегиялық жоспарлар мен функционалдық стратегияның айырмашылығы бар ма?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
10. Өндірістік стратегияны жарнамалық жоспарсыз жүзеге асыруға болады ма?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
11. Соңғы сату жоспары нақтыланады:
іске асыру жоспарын әзірлегеннен кейін;
іске асыру жоспарын әзірлеу алдында.
12. Тік интеграция, өндірістік қуаттылық, өндіріс ауқымы мен бағыты бойынша құрылымдық шешімдер байланысты болуы керек пе;
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
13. Нарықтағы салыстырмалы тауарлар мен қызметтерге жалпы сұраныс динамикасы туралы ақпарат мыналар үшін қажет:
- өзара алмастырылатын тауарларды өндіруге көшу;
- шығындарды жоспарлау үшін.
Тұтынушы түрі ұйымның құрылымына әсер ете ме?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
14. Ұйымдық құрылым мен уақытша (жобалық) құрылымдардың айырмашылығы бар ма?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
15. Ұйымның құрылымына өзгерістер енгізу қажет деген тұжырыммен келісесіз бе?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
16. «Шарттарды анықтау және ұйымдастыру» кезеңінің ең маңызды құрамдас бөлігі нарықтағы өз ұстанымыңызды бағалау болып табылады деген тұжырыммен келісесіз бе?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
17. Менеджменттің классикалық теориялары өндірісті басқаруда қолданылады ма?
Иә; Жоқ.
18. 17-тармақтың жауабы оң болса, өндірісті басқарудағы көшбасшылық саласындағы әртүрлі теорияларды қолдану мысалдарын келтіріңіз.
19. Мақсатты тұжырымдауға қойылатын талаптар бар ма?
Иә; Жоқ. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
20. Басшы мен бағыныштылар арасында кері байланыс болуы керек пе?
Жоға. Өз ұстанымыңызды түсіндіріңіз.
Кәсіпорынның жалпы стратегиялық жоспарын жүзеге асыру үшін өндіріс басшысы бірқатар стратегиялық шешімдер қабылдауы керек. Бұл шешімдерді келесі жалпы категорияларға жіктеуге болады:
- Өндіріс процесін таңдау. Құрастыру желісі? Еңбек мамандығы?
- Өндірістік қуаттылық шешімдері. Кәсіпорынның көлемі қандай?
- Вертикальды интеграция. Біз шикізатты өзіміз сатып алуымыз керек пе, әлде өндіруіміз керек пе?
- Жұмыс күшін ұйымдастыру. Еңбек мамандығы?
- Технология. Көшбасшылық немесе басқалардың тәжірибесін пайдалану?
- Түгендеу. Қорға немесе нақты тапсырыстарға арналған өндіріс пе?
- Орналасқан жері. Базарлардың немесе шикізат көздерінің жанында ма?
Өндірістегі стратегиялық шешімдер әдетте ресурстардың ұзақ мерзімді міндеттемелерін қамтиды. Тактикалық шешімдер қысқа мерзімді болып табылады және стратегиялық шешімдердің орындалуын қамтамасыз етуге қызмет етеді.
Соңғы жылдары халықаралық бәсекелестік барысында өндірістік стратегияның өте маңызды үш принципі пайда болды. Біріншіден, бұл өндіріс принципіне негізделген «дәл уақытында»: Компания барлық материалдар мен бөлшектерді түпкілікті өнімді шығару үшін қажет уақытында алуға тырысады. Уақытында басқару материалдар мен бөлшектерді көп мөлшерде және аз жиілікпен жеткізуді көздейтін өндірісті басқарудың дәстүрлі әдістерін біртіндеп алмастыруда.
Екінші принцип— сапаны кешенді бақылау («бірінші рет дұрыс істеу» тұжырымдамасы деп аталады): сапа өндіріс қызметкерінің әрбір лауазымдық сипаттамасында ол үшін жауапкершілікті қамту арқылы қамтамасыз етіледі. Жұмысшы жабдықты басқаруды үйренумен қатар сапаны басқару принциптерін меңгереді. Арнайы сапаны бақылау функциясының рөлі төмендеп, әрбір жұмыс орнында сапаны бақылау рөлі артады.
Үшінші принцип— кешенді профилактикалық қызмет көрсету. Өндіріс жұмысшылары жабдықтың бұзылуын немесе істен шығуын болдырмау үшін профилактикалық жөндеуді және техникалық қызмет көрсетуді мұқият жүргізуге жауапты. Отандық өнеркәсіптің көптеген салаларында жабдыққа ағымдағы жөндеу және профилактикалық қызмет көрсетуді арнайы жөндеу және техникалық қызмет көрсету қызметі жүзеге асырады.
Тиімділікті арттырудағы ең бастысы – тұтынушы сұранысын қанағаттандыратындай өндірісті қамтамасыз ету. Тиімділіктің артуы ұйымды бәсекеге қабілетті ету арқылы кірісті арттырады. Тиімділікті арттыру, әрине, шығындарды азайтады, бірақ ол ешқашан тиімділік есебінен болмауы керек.
Кәсіпорынның өндірістік процесі көптеген элементтермен сипатталады (еңбек субъектілері – материалдар, жартылай фабрикаттар, бұйымдар; еңбек құралдары – жабдықтар, құралдар, керек-жарақтар, көліктер және т.б.; еңбек ресурстары – жұмысшылар, техникалық және басқарушы қызметкерлер, т.б.), өндірістің барлық кезеңдеріндегі еңбек объектілерінің шикізаттан дайын өнімге айналу процесінде олардың қозғалысының алуан түрлілігін кешенді түрде көрсетеді.
Өндіріс процесінің күрделілігі және кәсіпорынның мақсатына жету қажеттілігі өндіріс кезіндегі барлық жеке операцияларды кешенді үйлестіруді, осы процестің барлық элементтерінің әрекеттерін сыртқы және ішкі жағдайлардың үздіксіз өзгеруімен синхрондауды талап етеді.
Кәсіпорындағы өндірістік процестің тиімділігінің негізгі көрсеткіштері:
- өндірістің ырғағы мен синхронизациясының жоғары деңгейі
- шикізаттың, материалдардың, компоненттердің ұтымды қорлары
- айналым қаражатының айналымын жеделдету
- материалдық және еңбек ресурстарын үнемдеу
- өнімдердің жоғары сапасы
Бұл өндіріс кезіндегі барлық жеке операцияларды жан-жақты үйлестіруді, осы процестің барлық элементтерінің әрекеттерін сыртқы және ішкі жағдайлардың үздіксіз өзгеруімен синхрондауды талап етеді.
Ұйымның негізгі өндірісінде еңбек объектілерін дайын өнімге айналдыру жүзеге асырылады. Негізгі өндірістік цехтардың әрқайсысында жұмысшылар өндіріс процесіне қатысып, бұйым жасауда алдына қойған мақсаттарын жүзеге асырады. Мұнда өндірістік және ақпараттық процестер тікелей біріктірілген. Олардың біріншісі өндірістік еңбек болса, онда ақпараттық процестің нәтижесі нақты ұйымдастыруды, бөлімшелер мен жекелеген қызметкерлер арасындағы жұмыстың жүйелілігін және берілген өндірістік бағдарламаны орындау бойынша олардың іс-әрекетін нормативтік реттеуді қамтамасыз ететін басқару шешімдерін әзірлеу болып табылады. Басқару шешімдері ұйымның мақсаттарына жету үшін қызметкерлер тобына әсер етеді.
Менеджмент тек еңбек ұжымдарына ғана емес, сонымен қатар әртүрлі формада ұсынылатын және әртүрлі әдістермен жүзеге асырылатын өндірістік процестерге мақсатты түрде әсер етеді. Өндіріс процесін ұйымдастыру формаларына өндірісті автоматтандыру дәрежесі және осы процестегі адамдар арасындағы қарым-қатынастар әсер етеді. Өндірістік процестерді ұйымдастыру және орналастыру формасына қарамастан, басқару оларды өндірістің барлық деңгейлерін қамтитын бір ағынға біріктіреді - цехтар, учаскелер, өндірістік желілер, бригадалар, жұмыс орындары. Өндірісті басқару басқару функцияларын орындау негізінде жүзеге асырылады.
Ұйым берілген ассортиментке, шығарылатын өнім көлеміне және өнім сапасына сәйкес оның қызмет ету бағытын анықтайтын стратегиялық мақсаттармен сипатталады. Бұл мақсаттарды жүзеге асыру бөлімшелер мен тактикалық мақсаттарды нақты анықтауды талап етеді. нақты міндеттер, сондай-ақ оларды жүзеге асыру үшін тиісті ресурстар мен іс-шаралар. Мақсаттар мен міндеттер бөлімше қызметі бағытталған соңғы кезең болып табылады. Әрбір бөлімнің өз мақсаттары мен міндеттері болуы мүмкін. Олар ұйымның мақсаттарына жетуге үлес қосуы керек.
Тапсырманы өндірістік бағдарламаны орындаудың соңғы нәтижесі ретінде, ал мақсатты кәсіпорын мен оның бөлімшелері жұмысының сандық және сапалық көрсеткіштері ретінде көрсетуге болады. Осылайша, ағымдағы айда өндіріс учаскесінің бригадиріне белгілі бір ассортименттегі, сандағы, сападағы және өзіндік құндағы бөлшектерді шығару міндеті қойылуы мүмкін. Цех меңгерушісі келесі мақсаттарды қоюы мүмкін: белгілі бір шығындармен өнімді өндіруге белгілі бір мөлшерде өнім шығару, ақаулардың пайызын азайту, жұмыс күші айналымын болдырмау, жаңа жабдықты сатып алу және орнату немесе белгілі бір мерзімге қолданыстағы жабдықты қайта реттеу. , т.б. Бұл өндіріс бірлігінің өнімділігінің сандық көрсеткіштері. Нәтижеліліктің сапалық көрсеткіштері анағұрлым анық емес және бөлімшенің белгілі бір кезеңдегі – жылдағы, тоқсандағы, айдағы мақсаттарын жалпы түрде көрсетеді. Оларға, мысалы, келесі мақсаттар кіреді:
- басқару мамандары, экономистер, бухгалтерлер үшін автоматтандырылған жұмыс орындарын құруға байланысты өндірісті басқарудың ұйымдық құрылымын жетілдіру
- цехтардың функционалдық қызметтерінің персоналын қайта даярлауды жүзеге асыру
- өндіріс пен басқару тиімділігін арттыруға ықпал ететіндей етіп басқару аппаратын білікті кадрлармен ұйымдастыру және қамтамасыз ету
- жұмысшылар уақытының өндірістік емес ысыраптарын жою және. қызметкерлер және т.б.
Жұмысшылардың ұжымдық іс-әрекеті цехтарда ұйымдастырылғандықтан, қойылған әрбір мақсат топтық мақсат болып табылады. Осыған байланысты, мақсат әрбір қызметкерге белгілі болуы және оның қол жеткізілгенін тексеруге және сол арқылы ұжымның тиімділігі мен тиімділігін өлшеуге мүмкіндік беретін нысанда қойылғаны маңызды.
Өндірістік бөлімшелердің міндеттері әртүрлі болуы мүмкін, бірақ олардың әрқайсысы үшін басқарудың негізгі мақсаты бірдей болып қалады: өнім өндірудің берілген өндірістік бағдарламасын сөзсіз орындау және сонымен бірге материалдардың, еңбектің, уақыттың және шығындардың минималды шығындарына қол жеткізу. ақша.
Басқару процесінің практикалық жүзеге асырылуы цехтардың өндірістік бағдарламаларын, учаскелер, бригадалар үшін жедел ауысымдық-күндік тапсырмаларды қалыптастыру бойынша мерзімді қайталанатын жұмыстарда және олардың орындалуын үздіксіз бақылауда көрінеді. Бұл жұмыстардың бірінші бөлігі белгіленген жоспарлы кезеңдерге (тоқсанға, айға, аптаға, тәулікке, ауысымға бір рет) сәйкес жүзеге асырылатын өндірісті жоспарлауға қатысты. Екіншісі жоспарлы тапсырмалардың орындалуын бақылаумен, өндіріс барысын реттеу үшін алынған ақпаратты жинаумен және пайдаланумен байланысты.
Ақпараттық технологиялардың жаңа нысандарын пайдалану нақты уақыт режимінде өндірістің барысын реттеу және процестің жоспарланған барысынан сыни ауытқулардың алдын алу мақсатында басқару шешімдерін дайындау және әзірлеу үшін ақпараттың жеткілікті толықтығын, сапасын және уақтылығын қамтамасыз етеді.
Басқару жұмысы сипаты, масштабы, түрі, ұйымдастырушылық ерекшеліктері мен өндірісті автоматтандыру деңгейі бойынша әртүрлі цехтар мен олардың құрылымдық бөлімшелерімен байланысты, ол ЭЕМ қолдануды, жоспарлау мәселелерін шешудің ерекшеліктері мен ерекшеліктерін ескере отырып, әртүрлі әдістер мен әдістерді қолдануды талап етеді. олардың әрқайсысында өндірістік процестерді ұйымдастырудың.олардың. Сонымен қатар, жоспарлау процесіне цехтардың және жалпы ұйымның ішкі және сыртқы байланыстары әсер етеді. Бұл шарттарды менеджерлер өндірісті басқару процесінде ескеруі керек.
Қабылданған басқарушылық шешімдерді жүзеге асыру бөлімдердің жұмысын реттеумен, жоспарлаудың нормативтік-құқықтық базасын құрумен, орындаушыларға брифинг жүргізумен, бөлімшелердің өзара іс-қимылын (жұмыстарды үйлестіруді) ұйымдастырумен және өндірісті басқару кезеңдерімен қатар жүреді. Басқару персоналының жоғарыда аталған іс-әрекеттері бөлім басшыларының және олардың функционалдық органдарының өндірістік бағдарламалар мен тапсырмаларды орындамау ықтималдығы үшін белгілі бір дәрежедегі жауапкершілігін қамтамасыз етуі тиіс. Осыған байланысты өндіріс барысын үнемі бақылау қажет.
Осылайша, өндірісті басқару процесін тиісті ақпаратты тіркеу және өңдеу, экономикалық негізделген өндірісті қалыптастыру және бекіту (шешім қабылдау) негізінде басқару объектілерінің мақсаттарын және олардың нақты жай-күйін анықтау бойынша басқару персоналының дәйекті әрекеттерінің жиынтығы ретінде көрсетуге болады. бағдарламалар мен операциялық тапсырмалар. Қабылданған шешімдерді орындаушыларға жеткізу, өндіріс процесіне қатысатын барлық бөлімшелердің жұмысын ұйымдастыру және үйлестіру және қажет болған жағдайда өндіріс барысын реттеу процедуралары басқару процесінің соңғы кезеңі болып табылады.
Өндіріс жүйесін жобалау шешімдері үш негізгі себеп бойынша маңызды:
1. Олар көп күш пен ақшаны қажет етеді.
2. Осы стратегиялық міндетті шешу барысында жіберілген қателер кәсіпорын қызметінің ұзақ уақытында көрінуі мүмкін және кейде болашақта түзету қиынға соғады.
3. Бұл ұзақ мерзімді шешімдер кәсіпорынның ағымдағы қызметінің тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді.
Өндіріс жүйесін ұйымдастырушылық жобалау- жаңа кәсіпорынды немесе өндірісті ұйымдастыруға бағытталған басқарушылық шешімдерді дайындау және негіздеу процесі.
Ұйымдастырушылық жобалау кезінде мыналар жүзеге асырылады:
1. Өндірістік жүйені концептуалды жобалауоған мыналар кіреді:
1.1. Өндіріс өнімдерін таңдау және оны өндіру ауқымын анықтау
1.2. Өндірістің технологиялық есептеулері
1.3. Бизнес орнын таңдау
2. Негізгі өндірісті жобалау, оның барысында мыналар жүзеге асырылады:
Кәсіпорынның өндірістік құрылымын қалыптастыру
Цехтардың, бөлімдердің және қызметтердің кеңістіктік орналасуы
Цехтар мен алаңдарды жобалау
3. Өндірістік инфрақұрылымды жобалау (қосалқы және сервистік өндіріс)
4. Ұйымның негізгі техникалық-экономикалық көрсеткіштерін есептеу
5. Басқару жүйесінің дизайны
6. Кәсіпорынның бас жоспарын қалыптастыру.
1. Өнімнің өмірлік циклінің түсінігі және фазалары.
2. Полиграфиялық өнеркәсіп кәсіпорындарының өнімінің өзіндік ерекшеліктері.
3. Маркетингтік өнімді әзірлеу
4. Полиграфиялық кәсіпорынды жобалау кезінде өнім бағдарламасын және өндірістің технологиялық есептерін жүргізу тәртібін қалыптастыру.
Маркетинг курсында өнімнің өмірлік цикліне, маркетинг стратегиясына және өнімді жоспарлауға қатысты мәселелер зерттеледі. Бірақ өндірістік жүйені концептуалды жобалау, ең алдымен, өндіріс өнімдерін таңдау және оны шығару ауқымын анықтау мәселесін қамтитындықтан, бұл тақырып өндірісті басқару тұрғысынан бұл мәселені қысқаша қарастырады.
ХХ ғасырдағы әдістемелік жетістіктердің бірі – өндіріс жүйесін зерттеудегі эволюциялық көзқарас.
Кез келген экономикалық өнім S-тәрізді қисық бойымен дамиды және өзінің дамуында әртүрлі кезеңдерден өтеді (4.1-суретті қараңыз).
Өнімнің пайда болуы мен қолданылуын тоқтату сәттері арасындағы уақыт кезеңі әдетте аталады өміршеңдік кезең.
Тауарлардың (қызметтердің) өмірлік циклі концепциясы кез келген тауар, оның қасиеттері қаншалықты тамаша болса да, ерте ме, кеш пе, басқа, анағұрлым жетілдірілген экономикалық өніммен нарықтан ығыстырылатынына негізделген. Әртүрлі өнімдердің өмірлік циклінің ұзақтығы әртүрлі. Бірақ, әртүрлі қажеттіліктерді қанағаттандыратын өнімдердің түрлері мен формаларының алуан түрлілігіне қарамастан, олардың өмірлік циклінің фазалары айтарлықтай ерекше:
1. Жаңа экономикалық өнімді құру кезеңі.
2. Жаңа экономикалық өнімді нарыққа шығару кезеңі – даму кезеңі
3. Өсу кезеңі
4. Жетілу кезеңі
5. Құлдырау және қартаю кезеңі
Өнімді құру сатысында
Өнімнің (қызметтің) жаңа түрін жасау үшін инновациялық идея қалыптасуда.
Жаңа тауар нарығында маркетингтік зерттеулер жүргізу, оны жүзеге асыру мүмкіндігі мен ауқымы бойынша нарықта әлеуетті тауашаны іздеу
Өндіріс көлемі мен мерзімдері мүмкіндіктерге және күтілетін сұранысқа сәйкес бағаланады
Инновацияны дамытудың алдын ала техникалық-экономикалық негіздемесі жүргізілуде
Егер жаңалық оң бағаланса, қажетті ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарды жүргізу үшін жұмыстар кешені ұйымдастырылады
Өнімді әзірлеу сатысында
Өндіріске дайындау бойынша бірқатар жұмыстар жүргізілуде (конструкторлық, технологиялық, ұйымдастырушылық)
Өндіріс іске қосылып, белгіленген өндірістік қуатқа жеткізілді.
Бірінші және екінші кезеңнің негізгі міндеті - жаңа өнімнің жұмыс істеуін және тұтынушының сұранысына ие болуын қамтамасыз ету.
Өнімнің өмірлік циклінің алғашқы екі кезеңі шығыстардың табыстан асып түсуімен сипатталады, яғни қызметтің экономикалық нәтижесі пайда емес, шығын болып табылады.
Әдетте бұл кезеңдер не меншікті қаражат есебінен, не инвесторлар есебінен жүзеге асырылады.
Өсу фазасы сипатталады:
- Өндіріс қуаттылығын арттыру
- Сату көлемінің артуы
- Жаңа нарықтарды дамыту
- Тұрақты жеткізушілер желісін қалыптастыру
- Технология мен өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру
- Жұмысшылар санының артуы
- Жұмыстың мамандану деңгейін арттыру
- Икемді және серпінді баға саясатын әзірлеу
- Табыстың өсуі
Өсу фазасында өнімділік әдетте капиталды, соның ішінде интеллектуалдық капиталды инвестициялауға пропорционалды түрде артады.
Өнімнің жетілу фазасы өнімді өткізу өсімінің баяулауымен және өндірістің тұрақтануымен сипатталады. Бұл бірқатар факторларға байланысты:
- Тұтынушының қажеттіліктерін өзгерту
- Қазіргі заманғы қажеттіліктерді жақсырақ қанағаттандыратын жаңа тауарлар мен қызметтер нарығына шығу
- Бәсекелестіктің артуы
- Өнімнің бұл түрінің рентабельсіздігі.
Өнімнің жетілу фазасы өнімнің осы түрін өндіруге арналған өндірістік қуаттарды тұрақтандырумен сипатталады; өткізу көлемін тұрақтандыру; өнімді өндірудің жақсы жұмыс істейтін технологиясы; технология мен өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру; ішкі өндірістік резервтерді іздеу және енгізу; болашақ үшін өзіңіздің бәсекелестік артықшылықтарыңызды нақты бағалау; өнімді жаңғырту; әзірлеу өнімді басқа өнімдермен біріктіру және будандар құру үрдісі; тұрақты пайда
Бұл кезең берілген өнімге әлеуметтік қажеттілік болғанша немесе сол міндеттерге бағытталған, бірақ тиімдірек принципті жүзеге асыратын жаңа өнім пайда болғанша жалғасады.
Өнімнің қартаю кезеңі өнімнің бәсекеге қабілеттілігінің төмендеуімен сипатталады, ол мыналарға әкеледі: өндіріс көлемі мен жұмысшылар санының азаюы; өнім сапасының нашарлауы; нарықтардың жоғалуы; негізгі өндірістік қорлардың амортизациясы; шығыстардың кірістен асып кетуі; өнімді өндірістен шығару.
Қартаю фазасы өнімнің жетілуінің органикалық салдары емес. Ол кез келген уақытта пайда болуы мүмкін және оның себептері ішкі және сыртқы болуы мүмкін. Қартаю фазасының басталу белгілерінің бірі сату көлемінің төмендеуі болып табылады.
Өндіріс басшылығы кәсіпорынның белгілі бір өнімі орналасқан фазаны және осы өнім жеткізілетін нарықтың жағдайын мұқият бақылауы керек.ескірген өнімді уақтылы жаңарту немесе ауыстыру.
Өнімді әзірлеу ұйымның мақсаттарына жету дәрежесін анықтауда стратегиялық рөл атқарады. Жаңа өнімді жобалау мен құрудың себептері кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттыру және пайданы ұлғайту мақсатында барын кеңейту және балама бизнес құру болуы мүмкін. Бірақ осы жағдайлардың барлығында негізгі фактор жаңадан жасалған немесе қайта жасалған өнімге тұтынушылардың қанағаттануы болып табылады.
Полиграфиялық кәсіпорындар шығаратын барлық өнімдер белгілі бір есептелетін топқа кіреді және екі критерий бойынша жіктелуі мүмкін:
1. өнім түрі бойынша
2. оларды дайындау процестері бойынша.
Өнім түрлері бойынша есептелетін топтардың тізімін ұсынайық (құн бірлігі – 1 дана).
1. Кітап, журнал, көрнекі және этикеткалық өнімдер:
- Кітаптар, брошюралар, журналдар, ағымдағы басылымдар, ақпараттық бюллетеньдер;
- Буклеттер, жылнамалар, анықтамалық күнтізбелер
- Альманахтар
- Ноталық музыкалық басылымдар
- Кірістер, кірістірулер, қалпақшалар, мұқабалар, шаңнан жасалған күртелер, соңғы қағаздар
- Керемет альбомдар, картиналардың репродукциялары, гравюралар, баспалар, ашық хаттар
- Шақыру билеттері, жазба жеңдер, мөрлер
- Плакаттар, көрнекі құралдар, суретті қабырға күнтізбелері, плакаттар, ұрандар, хабарландырулар.
- Басылған жапсырмалар, қаптамалар, қаптамалар
- Тәуелсіз тұтынушылық құндылығы бар басқа басылымдар.
2. Картографиялық өнімдер
3. Газеттер
- Республикалық, облыстық, облыстық, аудандық, аудандық
- Кәсіпорындар мен ұйымдардың үлкен айналымдары
4. Бос өнімдер
- Бухгалтерлік құжаттама нысандары, оның ішінде нөмірленуі бар, жазылымдар мен көлік билеттері
- Есеп беру және жоспарлау құжаттамасының нысандары (парақтар, кітаптар, брошюра альбомдары, кіріс және жазылу кітаптары, блокноттар, орамдар және шексіз бланкілер түріндегі парақтар)
5. Басқа өнімдер
- Лотерея билеттері және бағалы қағаздар
- Паспорттар, әскери билеттер, еңбек кітапшалары, жеке куәліктер, қоғамдардың, кәсіподақтардың мүшелік билеттері, дипломдар
- Керемет билеттер
- Дайын өнімнің алдыңғы түрлерінің тізіміне кірмеген басқа өнімдер
6. Басқа да азық-түлік емес тұтыну тауарлары (тұтыну тауарлары)
Қағаз және ақ бұйымдар:
- жалпы дәптер
- мектеп дәптерлері
- сурет кітаптары
- сурет салуға және сурет салуға арналған альбомдар мен қалталар
- диссертацияларға арналған папкалар
- кәдесыйлар
Ойыншықтар мен шырша әшекейлері.
4.1-кесте. Процесс бойынша есептелген топтардың тізімі
Атауы жоқ құжат
Аты |
Саны |
Мерзімділік |
Парақ өлшемі және бөлісу |
Орташа көлем, физикалық көлем |
Орташа айналым, бірлік |
түрлі-түстілік |
|
Танымал ғылыми басылымдар |
|||||||
Жоғары оқу орындарына арналған оқулықтар |
|||||||
Танымал ғылыми журналдар |
|||||||
Ғылыми журналдар |
|||||||
Мектеп оқулықтары |
|||||||
Балаларға арналған журналдар |
|||||||
Үстел күнтізбелері |
|||||||
Қабырға күнтізбелері |
Баспа өнеркәсібі түр ретінде өнімнің өмірлік циклінің айтарлықтай ұзақтығымен сипатталады. Өмірлік цикл теориясын өнімнің өзіне емес, осы өнімдер жасалатын процестерге қолдану керек. Осыған байланысты полиграфиялық кәсіпорындарда болып жатқан инновациялық процестер өнімге қарағанда процестерге көбірек көңіл бөледі.
Жаңа тауарды жасаудағы негізгі қозғаушы күш тұтынушы болып табылады. Тұтынушының тауарға қойылатын талаптары орындалмаса, онда кәсіпорын белгілі бір нарық үлесін жоғалтуы мүмкін, бұл сөзсіз пайданың төмендеуіне әкеледі. Жаңа өнімді жобалау немесе оны қайта құру процесін бастау үшін ұйымның кейбір идеялары болуы керек. Ал маркетинг бұл мәселені шешуде даусыз рөл атқарады.
Жаңа өнімді жоспарлау кезінде сізде ақпарат болуы керек:
1. нарықтың жағдайы және оның даму тенденциялары туралы
2. бәсекелестер, олардың әлеуеті және даму жоспарлары туралы
3. тұтынушылар, олардың өнімге қойылатын талаптары және сатып алу қабілеті туралы.
Өнімге арналған маркетингтік зерттеулер келесі сұрақтарға жауап беруі керек: Жасалатын өнімнің әлеуетті сатып алушысы кім? Оның қажеттіліктері мен сатып алу қабілетінің мүмкін көлемі қандай? Бұл тұтыну көлемі қандай факторларға байланысты? Нарықта қандай бәсекелестер болуы мүмкін және олардың бәсекелестік артықшылықтары қандай? Жаңа өнімнің артықшылықтары мен кемшіліктері қандай? Оның бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін не істеу керек? Өнімнің өмірлік цикліне және сұраныс ауқымына қандай факторлар әсер етеді? Өнімге нарықтық сұраныс қалай қалыптасады? Ол нарықтың қандай сегментін қамтиды? Тауар нарықта қалай орналасады, ол нарықтың қандай үлесін ала алады?
Жоғарыда аталған барлық сұрақтарға жауап беру үшін жаңа өнімдердің әлеуетті тұтынушыларына талдау, бәсекелестерді талдау, мақсатты нарықтарды сегменттеу және өнімді позициялау қажет.
Мақсатты нарықтарды сегменттеутауардың әлеуетті тұтынушыларын олардың сұраныс сипаты бойынша салыстырмалы түрде біртекті топтарға саралау процесін білдіреді.
Өнімді орналастыру- нарықтағы бәсекелестік жағдайын қамтамасыз ету бойынша іс-әрекеттерді қарастырады.
Инновациялық процестердің соңғы кезеңдерін жүзеге асыратын ұйымдардың қатарына полиграфиялық кәсіпорындар жатады. Бұл жағдайда өнімді жоспарлау кәсіпорынның өнім портфелін қалыптастыруда және оның белгілі бір кезеңге өндірістік бағдарламасын жоспарлауда көрінеді.
Полиграфиялық кәсіпорындарды жобалау жоспарланған өнім бағдарламасын өндіруге арналған технология мен құрал-жабдықтарды таңдауды қарастырады.
Технологиялық процестерді жобалаудың бастапқы деректері басылымдардың технологиялық біртекті топтарының техникалық сапалық және сандық көрсеткіштері болып табылады, оларды өндіру үшін өндірістің неғұрлым ұтымды технологиясын анықтау қажет. Бұл бастапқы деректер «полиграфиялық кәсіпорынның өнімдерін өндіруге арналған өндірістік тапсырма» деген атпен біріктірілген. Осылайша, стратегиялық өндірісті басқарудағы өнім бағдарламасы өндірістік тапсырма (өндірістік тапсырма) нысанын алады. Өндірістік тапсырмада полиграфиялық кәсіпорынның нақты өнім түрлерінің номенклатурасы мен өндіріс көлемі анықталады. Және дәл берілген өнеркәсіптік шарттарға сәйкес жаңа өндірісті жобалау жүргізіледі.
Өндірістік тапсырма кесте түрінде, өнімнің әрбір түріне жеке-жеке құрастырылады: кітаптар, журналдар, газеттер, парақ басылымдары, бланкілер және т.б. Өндірістік тапсырманың көрсеткіштері мен баспа өнімдерін шығарудың әртүрлі әдістерін қолдану аясын білу, салалық технологиялық нұсқаулар, стандарттар, техникалық шарттар және нормативтік деректер негізінде жобаланатын кәсіпорынның өндіріс технологиясы қалыптасады.
Полиграфиялық кәсіпорындар жұмысының ерекшелігі тапсырыс берушілермен жасалған келісім-шарттар бойынша өнім шығару болып табылады. Кәсіпорынның тиімділігі көбінесе кәсіпорынның тапсырыстармен қаншалықты тығыз жүктелетініне байланысты. Сондықтан жаңа кәсіпорындарды жобалау кезінде ең алдымен болашақ өндірісті таңдалған түрдегі тапсырыстармен қамтамасыз ету мүмкіндігін бағалау және орындалатын жұмыстың бәсекеге қабілеттілігін бағалау қажет. Бұл ретте шығарылатын баспа өнімдерінің түрін (немесе түрлерін) таңдаумен ғана шектелу жеткіліксіз. Өндірістік тапсырмада басылымдардың параметрлерін анықтау қажет, олардың өлшемі оларды өндіруге арналған технологияны да, жабдықты да таңдауды анықтайды. Мәселен, мысалы, егер сіз жапсырма өнімдерін өндіру үшін жаңа өндіріс құруды шешсеңіз, онда сіз оның қандай басып шығару әдісімен шығарылатынын (мысалы, офсеттік немесе флексографиялық), күтілетін таралым қандай екенін, түсі қандай екенін білуіңіз керек. жапсырманың өлшемі, оның дизайнының күрделілігі және оны өндірудің технологиялық күрделілігі.
Жобалауға қажетті ең маңызды техникалық көрсеткіштерге кітап пен журналөнімдерге мыналар жатады: басылым түрлері; технологиялық біртекті топтағы басылымдар саны; жылына шығу саны (жиілігі); жариялау форматы; физикалық баспа парақтарындағы басылымның орташа көлемі; мың данадағы басылымдардың орташа таралымы; түрлі-түстілік; басылымдағы мәтін ішіндегі иллюстрациялардың мазмұны пайызбен.
Өндірістік тапсырмада жинақталған басылымдардың техникалық көрсеткіштері жұмыстың жылдық көлемін, яғни жобаланатын кәсіпорынның табақпен, полиграфиялық және баспадан кейінгі өндірісімен өндірілуі тиіс өнім көлемін есептеуге мүмкіндік береді. қайта құрылды. Айта кету керек, жұмыс көлемі кез келген жобалық шешімдерді қабылдағанға дейін есептеледі, өйткені өндіріске жоспарланған өнімдердің саны жобалау процесінде таңдалатын технология мен жабдыққа байланысты емес.
Технологиялық жобалау процесінде шешілетін негізгі міндеттердің бірі жобаланатын кәсіпорынның негізгі өндірісі үшін полиграфиялық жабдықтар кешенін қалыптастыру болып табылады. Бұл кешенді қалыптастыру үшін кәсіпорын жабдықталатын құрал-жабдықтар туралы келесі мәліметтер болуы қажет: жабдықтың тұрақтылығы мен орнықтылығы; жабдықтың жобалық параметрлерінің оның жұмыс істеу шарттарына сәйкестігі; автоматтандыру дәрежесі және жылдамдық режимдерінің диапазоны; сенімділік, беріктік және қауіпсіздік; метрологиялық қамтамасыз ету шарттары; шамамен уақыт пен шығыс нормалары; қолданылатын жабдықтар мен материалдардың эргономикалық және экологиялық таза дизайны; осы жабдыққа қызмет көрсететін жұмысшылардың біліктілік деңгейіне қойылатын талаптар; қызмет көрсету жүйесінің қарапайымдылығы, техникалық қызмет көрсету және қолжетімділігі; қолданылатын материалдардың ассортименті және олардың параметрлері; материалдардың өзара алмасуы және т.б.
Полиграфиялық кәсіпорынды жобалау кезінде технологиялық өндірістік есептеулер полиграфиялық өндірістен басталады. Есептеудің екі мүмкін нұсқасы бар. Оның біріншісі өндірістің жылдық көлемін нақты көрсететін алдын ала белгіленген өнеркәсіптік жоспарды қамтиды. Қазіргі жағдайда баспа кешендері осы төлем схемасын өздерінің полиграфиялық мәліметтер базасын құру кезінде пайдаланады, өйткені оларда орындалған баспа жұмыстарының көлемі туралы сенімді ақпарат бар. Бұл жағдайда есептеу процедурасы келесідей болуы мүмкін:
1. Қалыптастырылған тапсырма негізінде тиісті есеп бөлімшелерінде полиграфиялық бөлім жұмысының көлемі анықталады.
2. Уақыт пен өндіріс нормаларын ескере отырып, жұмыстың берілген жылдық көлемін аяқтау уақыты есептеледі, яғни баспа жабдығының жеке түрлері бойынша жүктеме есептеледі. Нақты есептеулер алдында технологиялық процесті егжей-тегжейлі жобалау қажет. Баспа жабдығының жеке түрлері бойынша жоспарлы жұмыс уақытының қоры анықталады.
3. Өндірістік тапсырманы орындау үшін қажетті полиграфиялық жабдық бірліктерінің саны есептеледі және оған қызмет көрсететін жұмысшылардың штаты анықталады.
4. Берілген өндірістік тапсырманы ескере отырып, тиісті есепке алу бөлімшелерінде өндірістік бағдарлама құрылады баспаға дейінгі және баспадан кейінгіжабдық. Қалыптасқан өнім бағдарламасын, таңдалған полиграфиялық жабдықты және сәйкес полиграфиялық өндіріс процестеріне арналған уақыт пен шығыс нормаларын ескере отырып, престеуге дейінгі және баспадан кейінгі жабдықтың жеке түрлері үшін жүктеме есептеледі.
5. Жеке түрлер бойынша жұмыс уақытының жоспарлы қоры анықталады баспаға дейінгі және баспадан кейінгіжабдық. Бірліктер саны есептеледі баспаға дейінгі және баспадан кейінгіөнім бағдарламасын жүзеге асыруға және оларға қызмет көрсететін жұмысшылардың штатын анықтауға қажетті құрал-жабдықтар.
Кәсіпкерлікті дамытудың заманауи жағдайында, кәсіпорынды құру сатысында көбінесе басылымдар тізімін және олардың негізгі сипаттамаларын сұрауға болады. Бастапқы жобалау сатысында мұндай басылымдардың саны қатаң реттелмеген. Бұл жағдайда полиграфиялық кәсіпорынды жобалаудың екінші нұсқасы пайдаланылады, ол полиграфиялық жабдықтың өндірістік қуаттылығының белгіленген құнына негізделген өндірістің технологиялық есептеулерін жүргізуді көздейді. Бұл опция үшін келесі есептеу процедурасын ұсынуға болады:
1. Тиісті полиграфиялық жабдықтың уақыты мен өндіріс нормаларын ескере отырып, жобаланатын кәсіпорынның өнім бағдарламасына енгізілген басылымның әрбір түрін басып шығару уақыты анықталады.
2. Баспа жабдығының жоспарланған жұмыс уақыты есептеледі.
3. Полиграфиялық жабдықты қолданудың белгіленген бағыттары бойынша тапсырыстар тиісті топтарға қалыптастырылады.
4. Қалыптасқан топтағы белгілі бір үлгідегі тапсырыстар санының пайызын белгілей отырып, оны басып шығару уақытын және осы полиграфиялық жабдық бірлігінің жоспарланған жұмыс уақытын ескере отырып, өнімге арналған атаулар санына өндірістік бағдарлама қалыптастырылады. жарияланымның әрбір түрі.
1. «Өнімнің өмірлік циклі» түсінігіне анықтама беріңіз.
2. Өнімнің өмірлік циклінің фазаларын атаңыз.
3. Полиграфиялық кәсіпорындардың өнімнің өмірлік циклінің ерекшеліктері қандай?
4. Өнімнің өмірлік циклінің жеке фазаларының ерекшеліктері қандай?
5. Өнімді өткізудің міндеттері.
6. Өнімді позициялау дегеніміз не?
7. Полиграфиялық кәсіпорынның өнім бағдарламасы қалай құрылады?
8. Полиграфиялық кәсіпорындарды жобалау кезінде технологиялық есептеулерді жүргізу тәртібі қандай?
Жоспар
1. Өндірісті басқару стратегиясына кіріспе
2. Әмбебап стратегиялар.
3. Оперативті басқарудың стратегиялық принциптері (Шонбергер және Науде бойынша).
4. Операциялық стратегияны жүзеге асыру кезеңі
5. Өндірістегі интеграциялық білім беру.
Өндірісті басқару стратегиясына кіріспе
Стратегиялық менеджмент ережелер жиынтығы емес, керісінше белгілі бір философия немесе идеологиябизнес және басқару.
Стратегиялық менеджментті бес өзара байланысты басқару процесінің динамикалық жиынтығы ретінде қарастыруға болады:
· миссия мен мақсаттарды анықтау (ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді);
· қоршаған ортаны талдау (макроорта, жақын орта және ұйымның ішкі ортасы);
· стратегияны таңдау;
· стратегияны орындау;
· орындалуын бағалау және бақылау.
Стратегиялық менеджменттің ең маңызды құрамдас бөлігі болып табылады стратегиялық жоспарды жүзеге асыру. Сонымен бірге орындау процесі жоспарлауға белсенді кері байланыс әсерін тигізеді, бұл орындау кезеңінің маңыздылығын одан әрі арттырады.
2. Әмбебап стратегиялар .
Майкл Портер (Гарвард университеті) компания стратегияның үш түрінің бірін ұстана алады деп тұжырымдайды:
· Баға көшбасшылығы;
· Өнімді дифференциациялау;
· Тұтынушыға немесе өнімге назар аудару.
Айырмашылығы және негізгі (осьтік) құзыреті.
Гаус принципі немесе Гриннелл аксиомасы - Табиғатта жануарлардың екі түрі ешқашан бір тауашаны алмайды; егер екі түр бір тауашада болса, олардың мінез-құлқы әртүрлі болады немесе бір түр екіншісіне қысым жасайды.
Профессорлар Прахалад пен Хуммель компания басшылығына компанияның стратегиясын оның негізгі құзыреттерімен «байланыстыруға» кеңес береді.
Стратегия ретінде үздіксіз жетілдіру. Жапондар бұл терминді қолданады. кайзен".
Бұл термин банктік және дипломатиялық қатынастарда қолданылады. Бизнесте қолданғанда, бұл түсініледі Барлықкомпания немесе ұйым жүзеге асыратын процестерді үздіксіз жақсартуға үлес қосу. Өзгерістер аз, бірақ олардың көпшілігі бар және процесс дерлік үздіксіз.
Балама жол ретінде күрт, маңызды өзгерісті (сонымен бірге жақсы жаққа) білдіретін «кайрайо» термині қолданылады. Еуропалық-американдық терминологияда бұл «Бизнес-процесстерді реинжиниринг» терминіне сәйкес келеді.
Оперативті басқарудың стратегиялық принциптері (Шонбергер және Науде бойынша).
Стратегияны әзірлеу кезеңі
· Тұтынушыларға қатысты.
2) Сіздің тікелей және соңғы тұтынушыларыңызды біліп, олармен бір командада жұмыс жасаңыз.
Бұл бірінші және ең маңызды қағида. Қалғандары сипаттайды Қалайтұтынушыға жақсырақ қызмет көрсету.
3) Сапаны, икемділікті, параметрлерді және қызмет көрсетуді өзгертуді, шығындар мен уақытты қысқартуды үздіксіз, жылдам жақсартуға ұмтылу.
· Сіздің компанияңызға қатысты.
4) Ашық ақпарат алмасу және өзгерістерді жоспарлау мен енгізуге бүкіл команданы тарту арқылы ортақ мақсаттарға жету.
· Бәсекелестерге қатысты.
5) Бәсекелестеріңізді және әлемдік деңгейдегі көшбасшыларды біліңіз.
Сіз бәсекелестер туралы білуіңіз керек:
· дамыту әдістері;
· қуат;
· негізгі қабілеттер;
· жеткізушілермен және клиенттермен байланыстар;
· шығындар;
· сапа;
· икемділік;
Ең жақсы үлгілерді зерттеу және білу терминмен белгіленеді Салыстыру.Бұл сіздің компанияңыздың өнімдерін, қызметтерін және қызметін ең қуатты бәсекелестермен және компаниялармен - саладағы танымал көшбасшылармен салыстырудың үздіксіз процесі.
Ерекшелену:
· Ішкі салыстыру;
· Бәсекелестердің арасындағы салыстыру;
· Функционалдық салыстыру;
· Жалпы салыстыру.
Операциялық стратегияны жүзеге асыру кезеңі
- дамыту және ұйымдастыру.
5) Өнімдердің немесе қызметтердің құрамдас бөліктерінің немесе операциялардың санын және жеткізушілер санын ең жақсы азға дейін қысқарту.
6) Әрбір тізбекті өнімге, қызметке немесе пайдаланушылар тобына бағыттай отырып, ресурстарды «тұтынушылар тізбегі» етіп ұйымдастырыңыз; Өндіріс ағыны топтарын, ұяшыққа бағытталған командаларды және «зауыт ішіндегі өсімдіктерді» жасаңыз.
Жақсы үйлестіруді, қателерді болдырмауды және үздіксіз жақсартуды қамтамасыз ету үшін тұтынушы - ең дұрысы келесі операциядағы нақты адам - белгілі, таныс, нағыз серіктес немесе команда мүшесі болуы керек.
Өндірістік қуат
7) Бірнеше дағдыларды меңгеру үшін кросс-тренинг арқылы адам ресурстарына үздіксіз инвестиция салу; оқыту; жұмыс орнын ауыстыру және мансап жолдары; және денсаулықты, қауіпсіздікті және қауіпсіздікті сақтау.
Ескі тәжірибе - бұл жұмысты тәжірибесіз адам бір күнде игеретіндей шағын және қарапайым операцияларға бөлу. Үздіксіз жетілдіру, керісінше, әрбір қызметкердің үнемі көбірек операциялар мен дағдыларды, мәселелерді шешу әдістерін және өзін-өзі басқаруды меңгеруін болжайды. А жұмысынан В жұмысына ауыса отырып, жұмысшылар А жұмысының В жұмысына әсерін үйренеді, олар бүкіл қызметке немесе өнімге өздерінің ұжымдық үлестерін және оның тұтынушылардың қанағаттануына әсерін біледі.
8) Жаңа құрал-жабдықтар туралы ойластырмас бұрын, қолданыстағы техника мен адам еңбегін күтіп ұстау және жақсарту; процесс параметрлерінің өзгеруін басқа әдістермен азайту мүмкін болмаса автоматтандыру.
Прогреске жетудің ең ұтымды жолы – қызметкерлердің үйреншікті жалқаулық пен жаман әдеттерден бас тартуы. Бұл автоматтандырудың құны мен күрделілігін жояды.
9) Бірнеше рет сатып алуға болатын қарапайым, икемді, жылжымалы, арзан жабдықты іздеңіз - өндірістік ағын топтары, бағдарланған ұяшықтар және «зауыт ішіндегі зауыттар».
Дербес компьютерлер негізгі компьютерлерге қарағанда жақсырақ.
10) Тауарларды немесе қызметтерді ақаусыз және процестің тұрақсыздығынсыз өндіру/ұсыну үшін процесті мүмкіндігінше жеңілдетуге тырысыңыз.
Бірінші рет дұрыс жасаңыз
Оны бірден жасаңыз!
11) Бүкіл тұтынушылар тізбегі бойынша саяхат уақытын (күту уақыты), қашықтықты және түгендеуді қысқарту.
12) Орнату, орнату, орнату және іске қосу уақытын қысқартыңыз.
13) Пайдаланушының өнімді тұтыну ырғағы бойынша жұмыс істеу (немесе осы ырғақтың тегістелген нұсқасы); Цикл уақытын және партия өлшемін азайтыңыз.
Мәселені шешу және бақылау.
14) Сапа, процесс және жұмыс орны мәселелері бойынша деректерді жазу және сақтау. Жұмыс топтарының (топтардың) мәселені бірінші кезекте - мамандардан бұрын шешуін қамтамасыз етіңіз.
15) Сұраулар мен есептерді азайту, симптомдарды емес, себептерді бақылау.
Өндірістегі интеграциялық білім беру.
Интеграциялық шешімдерді анықтайтын факторлар.
Жаһандық ауқымдағы қатал бәсекелестік, нарықтардың көпшілігінің қанықтығы, экономикалық және саяси жүйелердің тұрақсыздығы өңдеуші кәсіпорындардың осы өзгерістерге реакциясының әртүрлі түрлерін және сәйкесінше басқа да ұйымдастырушылық және құрылымдық шешімдерді талап етті. Ең алдымен, бұл кәсіпорынды біріктірудің жаңа формалары - стратегиялық серіктестіктер.
«Стратегиялық серіктестік» термині тәуелсіз ұйымдар арасындағы ынтымақтастықтың әртүрлі нысандарын білдіреді: ұзақ мерзімді жеткізу келісімдері, лицензиялық сату, стратегиялық альянстар, бірлескен кәсіпорындар, сондай-ақ жеткізуші мен өндіруші арасындағы ынтымақтастық, олар стратегиялық мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізуге бағытталған. ұйымдар үшін өзара тиімді.
Интеграция субъектілерінің түрлері (стратегиялық серіктестіктер).
| Біріктіру серіктестіктері | Альянс | Өзара келісім | |
| Әлеуметтік күш | Билік | Келіссөздер | Әсер ету |
| Ресімдеу | Орталық орган жазбаша нұсқаулар әзірлейді | Қатысушы ұйымдар жазбаша нұсқаулар әзірлейді | Жазбаша нұсқауларсыз бейресми шарттар |
| Санкциялар | Жоғары | Кейбір | Жоқ |
| Байланыс түрі | Көлденең, қатты | Көлденең орташа қатты | Тік, қатты емес |
| Қарым-қатынас түрлеріне мысал | - Агенттік - Бірлескен кәсіпорын - Корпорация - Ассоциация - Акционерлік Қоғам - Қаржы өнеркәсіп тобы - Консорциум | - Коалициялар - Одақтар - Бірлескен бағдарламалар | - Бейресми комитет - Демеушілік агенттік қатынастары - Тұтынушы мен өндіруші қарым-қатынасы - Сатып алушы мен жеткізуші қарым-қатынасы - Тарату арналары арасындағы қарым-қатынас |
Өзара келісімдер. Жабдықтаушыларды, өндірушілерді, дистрибьюторларды және сатып алушыларды, сондай-ақ өнімдер мен қызметтердің соңғы пайдаланушыларын қосыңыз тік арналар.
Ықтимал артықшылықтар:
· шикізат пен материалдарды сатып алуға, өнімді өткізуге кететін шығындардың төмендеуі;
· шикізат пен жинақтауыштарды жеткізудің және өнімді бөлудің жоғары сенімділігі;
· өндірістік тізбектің әртүрлі кезеңдерін үйлестірудің жоғары тиімділігі;
· потенциалды инновациялардың мүмкіндіктері мен бағыттарын кеңейту;
· бизнеске кіруге бәсекелестердің кедергілерін арттыру.
Тік сілтемелердің жағымсыз жақтары:
· жаңадан біріктірілген қызмет салаларына елеулі күрделі салымдарды енгізу әрқашан орташа пайданы қамтамасыз ете бермейді;
· өндіріс тізбегі бойындағы сатылар арасындағы тепе-теңдікке жету қиын;
· жеке өндірістік бөлімшелер, әдетте, дәстүрлі технологияларға қатаң байланған және олардың нарықтағы өзгерістерге бейімделуі қиынырақ;
· оңтайлы масштабқа ұмтылу өндіріс тізбегінің жекелеген кезеңдерінде мамандану деңгейін жоғалтуға әкелуі мүмкін, олардың әрқайсысы ұйымдастырудың белгілі бір нысандарын, бақылауды және басқару стилін талап етеді.
Стратегиялық одақтар.
Екі сала арасындағы стратегиялық альянс – бір немесе бірнеше ортақ мақсаттарға жету үшін ынтымақтастық туралы келісім. Бұл өнімді бөлудің бір деңгейіндегі ұйымдар арасындағы біріктіруші буын.
Көлденең қосылыстарбәсекелестерді және басқа сала өкілдерін тартуы мүмкін.
Альянстың негізгі себептері нарыққа қол жеткізу, бар тарату арналарын пайдалану, технологияны әзірлеуге арналған шығындарды бөлісу немесе арнайы дағдылар мен ресурстарды алу болуы мүмкін. Екі серіктес функционалдық, толықтырушы жауапкершіліктерді бөлуден пайда көреді.
Қазақстандағы альянстардың маңызды проблемалары бар:
· өзгеретін стратегиялық талаптар мен нарық пен технологияның тұрақсыздығы, сондай-ақ шешім қабылдау үшін жеткілікті жауапкершіліктің болмауы;
· мақсаттардағы айырмашылықтар, мәдени айырмашылықтар және шешім қабылдау стильдеріндегі айырмашылықтар;
· серіктестердің бірінің ұзақ мерзімді қызығушылығы мен хабардарлығының төмендеуі;
· серіктеске дағдылар мен технологияларды беруге байланысты орындылығы мен тәуекелдерін анықтау;
· құпия технологияға және басқа бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу деңгейі;
· альянс серіктесімен өзара сенімділік және қарым-қатынастың тікелей деңгейі.
Көлденең интеграция әдетте бәсекелес немесе қосымша өнімдер мен қызметтерді өндірушілерді біріктіреді. Осы бірігудің арқасында барлық ұйымдар жетекші немесе оған жақын позицияға ие болады.
Бақылау сұрақтары.
1. Жаһандық бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ету үшін компанияларға төрт түрлі ресурстарды басқару, оларды атау қажет екені белгілі.
2. Жедел менеджерлердің құзыретіне жататын функцияларды атаңыз?
3. 21 ғасырда Америка өнеркәсібінің өмір сүруінің ең маңызды бес шартын атаңыз
4. Сіз атап өткен шарттардың қайсысы қазақ өнеркәсібі үшін аса маңызды?