Негізгі бәсекелестік стратегиялары. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясы. Факультет: Мемлекеттік қызмет және менеджмент

Бес негізгі бәсекелестік стратегиясы бар:
1. Шығындарды басқару стратегиясы - өндіріс шығындарын азайту арқылы сатып алушыларды тарту. Сатып алушылардың көп бөлігін тартатын өнімнің немесе қызметтің жалпы өндірістік шығындарын азайтуды қамтамасыз етеді. Шығын артықшылығын анықтау үшін оған жетудің 2 жолы бар:
- ішкі құн тізбегіндегі операцияларды тиімді жүргізу және құн тізбегіндегі шығындар деңгейін анықтайтын факторларды басқару арқылы бәсекелестерге қарағанда жақсы жұмыс істеу.
- компанияның құн тізбегін операцияларды шоғырландыруға дейін жақсарту немесе құн тізбегіндегі жоғары шығындарды қажет ететін қызметтен бас тарту (жаңғырту, қайта құру, өнімді әзірлеуді жеңілдету, өндіріс орындарын тұтынушыға жақындату, капиталды аз қажет ететін ұтымды пайдалану). технологиясы, қымбат материалдар мен бөлшектерді пайдалануды жою жолдарын табу) . Мысал - әртүрлі бөлімдердің бірлескен іс-әрекеттері ауқымды үнемдеуді қамтамасыз ете алады, жаңа технологияны құру уақытын қысқартады және/немесе толық қуаттарды пайдалануға қол жеткізе алады; сатып алынатын материалдардың техникалық сипаттамаларын төмендету; бәсекелес өнімдерге қатысты азырақ ерекшеліктерді енгізу.
Табысты шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясының шарттары:
- сатушылар арасында баға бәсекелестігі ерекше күшті;
- өндірілген өнімнің тұтынушы талаптарына сәйкес келетін стандартты сипаттамалары бар.
- тұтынушылардың көпшілігі өнімді бірдей пайдаланады;
- бір тауардан екіншісіне ауысу үшін сатып алушының шығындары айтарлықтай төмен;
- бағаны төмендетуге елеулі күші бар сатып алушылар көп.
Шығын көшбасшысы үшін айтарлықтай қосымша пайда алудың екі жолы:
- шығындарды азайту және сатып алушыларды көбірек тарту арқылы өнімнің бағасын төмендету;
- баға өзгермейді.
Стратегияның кемшіліктері:
- стратегия ұзаққа созылған баға соғысына толы,
- шығындарды азайту әрқашан компанияның ерекше меншігі бола бермейді және бәсекелестер оларды оңай қайталай алады;
- шығындарды азайта отырып, басқа факторларға назар аудару қажет: өнімді жақсарту.

2. Кең дифференциация стратегиясы - компания өнімдері мен бәсекелестердің ұқсас өнімдері арасындағы айырмашылықты барынша арттыру арқылы тұтынушыларды тарту. Тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалауы әртүрлі болған кезде және стандартты өнімдермен қанағаттанбаған кезде ол тартымды болады. Дифференциациялау стратегиясы сәтті болуы үшін компания тұтынушылардың қажеттіліктері мен мінез-құлқын зерттеуі керек, тұтынушылардың нені қалайтынын, өнімнің құндылығы туралы не ойлайтынын және не үшін төлеуге дайын екенін білуі керек.
Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:
- өнімге жоғары баға белгілеу;
- сату көлемін ұлғайту (себебі тұтынушылардың негізгі бөлігі тауардың ерекше белгілерімен тартылады);
- тұтынушылардың өзіңіздің брендіңізге деген адалдығын жеңіңіз (кейбір тұтынушылар өнімнің қосымша сипаттамаларына қатты байланады). Мысал ретінде бүкіл әлем бойынша қосалқы бөлшектерді > 48 сағат ішінде жеткізуді келтіруге болады, белгіленген мерзім бұзылған жағдайда Caterpillar жеткізуді тегін жүзеге асырады.
Дифференциация стратегиясы келесі жағдайларда нарықтарда жақсы жұмыс істейді:
1. Өнімдердің әртүрлі болуының көптеген жолдары бар және сатып алушылар бұл айырмашылықтарды құнды деп таниды.
2.сатып алушылардың қажеттіліктері және/немесе өнімді пайдалану тәсілдері әртүрлі,
3. Бәсекелестердің аз саны дифференциацияға ұқсас тәсілді қолданады.
Әдетте, саралау мыналарға негізделген жағдайда неғұрлым ұзақ бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз етеді:
- техникалық шеберлік;
- өнімнің сапасы;
- тамаша тұтынушыларға қызмет көрсету.
Мұндай ерекше сипаттамаларды тұтынушылар мойындайды және құндылығы бар, сонымен қатар осы сипаттамаларды өндіру үшін қажетті дағдылар мен тәжірибе бәсекелестерге көшіру және пайдалану қиынға соғады.
Өнімге тұтынушылық қасиеттерді беру жолдары:
- өнімді пайдалану үшін тұтынушылық шығындарды азайту;
- тұтынушының өнімді пайдалану тиімділігін арттыру;
- материалдық емес артықшылықты қамтамасыз ететін тұтынушылық қасиеттерді беру;
- бәсекелестерде жоқ және ие бола алмайтын бәсекелік мүмкіндіктер арқылы қосымша тұтыну құнын жасау.
Стратегияның кемшіліктері:
- саралау бәсекелестік артықшылық әкелетініне кепілдік жоқ;
- сәтті ерекше белгілерді жылдам көшіруге болады.

3. Оңтайлы шығындар стратегиясы - бәсекелестер деңгейіндегі баға бойынша жоғары сапаға байланысты тұтыну құнының артуы және одан төмен болуы. Бұл стратегияны таңдай отырып, кәсіпорын өнімнің сапасын сақтай отырып немесе жоғарылата отырып, шығындарды және сәйкесінше бағаларды азайтуы керек. Тұтынушыларға өнімнің ең төменгі рұқсат етілген сапасы, қызметі, өнімділігі және тартымдылығымен қамтамасыз ете отырып, төмен шығындарға назар аударуды қамтиды. Бәсекелестік артықшылық «сапа - қызмет көрсету - сипаттамалар - тартымдылық» параметрлеріне жақындықтан және бәсекелестермен салыстырғанда шығындардың артықшылығынан тұрады.
Оңтайлы шығындар стратегиясын сәтті жүзеге асыратын компаниялардың айрықша белгілері:
- аз шығындармен қосымша өнім атрибуттарын әзірлеу және енгізу мүмкіндігі;
- бәсекелестердің аналогтарынан өзгеше өнімдерді сатып алушыға қолайлы бағамен ұсыну.
Стратегия бәсекеге қабілетті маневр жасау мүмкіндігі тұрғысынан ең тартымды. Ол төмен баға мен саралау стратегияларын теңестіре отырып, тұтынушы үшін ерекше құндылық жасауға мүмкіндік береді. Демек, фирмаға бір стратегияның да, екіншісінің де бәсекелестік артықшылығын пайдалануға мүмкіндік береді, жоғары тұтынушы құнын жасайды.
Стратегияның кемшіліктері:
Екі бірдей стратегиялары бар компаниялар арасында ұсталу қаупі бар,
- шығындар көшбасшылары компанияны бағаға сезімтал сатып алушылар сегментінен итермелей алады;
- кең дифференциацияны қолданатындар компанияны сегменттен, сапаны және жеке дизайнды бағалайды.

4. Төмен шығындарға негізделген бағдарланған (тауашалық) стратегия - кәсіпорынды сатып алушылардың тар сегментіне бағыттау және өндіріс шығындарының төмендеуіне байланысты бәсекелестерді ығыстыру.
5. Өнімді дифференциациялауға негізделген бағдарланған (тауашалық) стратегия - сатып алушылардың қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыратын өнімдерді ұсына отырып, сатып алушылардың тар сегментін бағыттау және бәсекелестерді ығыстыру.
Олардың айырмашылығы нарықтың тар бөлігіне бағытталған. Мақсатты сегмент немесе тауашалар географиялық бірегейлік, өнімді пайдаланудың арнайы талаптары немесе осы сегмент үшін ғана тартымды болатын ерекше өнім сипаттамалары негізінде анықталуы мүмкін. Бұл стратегия келесі жағдайларда артықшылықтарға қол жеткізе алады:
1) бәсекелестерге қарағанда > төмен шығындары бар,
2) тұтынушыларға бәсекелестерден өзгеше нәрсе ұсына білу.
Бағдарланған шығындар стратегиясы өндіріс шығындарының төмен болуына байланысты фирманың бәсекелестерден озып кетуін болжайды.
Бағдарланған саралау стратегиясы бірегей өнім сипаттамалары мен атрибуттарын талап ететін тұтынушы сегментіне байланысты (әдетте премиум мүмкіндіктері бар өнімдерді қалайтын жоғары деңгейлі сатып алушыларға бағытталған).
Фокусталған стратегиялар келесі шарттарда тартымды болады:
1. сегменттің өсу әлеуеті жақсы;
2. Әртүрлі сегменттерде жұмыс істейтіндер үшін мамандандырылған тауашаны сатып алушылардың талаптарын қанағаттандыру айтарлықтай қымбат және қиын;
3. фирманың үлкенірек нарық үлесіне қызмет көрсету үшін ресурстары жеткіліксіз;
4. Салада көптеген әртүрлі сегменттер бар, бұл компанияға өзінің күшті және қабілеттеріне сәйкес келетін тауашаны таңдауға мүмкіндік береді.
Кемшіліктері:
- бәсекелестердің оларды сегменттен шығару мүмкіндігі бар;
- тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалаулары көпшілікке тән қажеттіліктер мен қалауларға айналуы мүмкін;
- сегмент тартымды болып шығуы мүмкін, бұл пайданың төмендеуіне әкеледі.

ЕЛОРДА ГУМАНИТТЫҚ ИНСТИТУТЫ

Факультет: Мемлекеттік қызмет және менеджмент

Мамандығы: Ұйымдастырушылық менеджмент

АНСТРАТ

ТАҚЫРЫП: Стратегиялық менеджмент.

ТАҚЫРЫП БОЙЫНША: Негізгі бәсекелестік стратегиялар.

Оқушы: Павлюк Наталья Сергеевна

Келісімшарт № 2М4005

Тексерген: Мельничук Виктор Александрович

_____________________________

(қолы)

"_____"_______________ 200___ г.

Омбы – 2005 ж

Кіріспе………………………………………………………………………………3

Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясы……………………………………………3

М.Портер бойынша бес бәсекелестік күші…………………………………………………….5

Негізгі бәсекелестік стратегиясын таңдау………………………………………………….10

М.Портер моделі…………………………………………………………………………….12

Model “product => market”……………………………………………………...………………16

Инновацияларды енгізу стратегиясы………………………………………….………..17

Нарық қажеттіліктеріне дереу жауап беру стратегиясы……………….…..19

Қорытынды……………………………………………………………21

Пайдаланылған әдебиеттер……………………………………………………..22

Кіріспе

Ешбір кәсіпорын өнімнің барлық коммерциялық сипаттамалары мен оны нарықта жылжыту құралдары бойынша бәсекелестерден артықшылыққа қол жеткізе алмайды. Басымдықтарды таңдап, нарықтық жағдайдың даму тенденцияларына барынша сәйкес келетін және кәсіпорынның күшті жақтарын тиімді пайдаланатын стратегияны әзірлеу қажет. Нарықтағы тактикалық әрекеттерден айырмашылығы, бәсекелестік стратегия 3-5 жылға есептелген ұзақ мерзімді перспективада бәсекелестерге артықшылық беруге бағытталуы керек.

Бәсекелестік талдау екі негізгі кезеңді қамтиды:

Саладағы негізгі бәсекелестік күштерді анықтау;

Бәсекелестік стратегиялардың негізгі нұсқаларын тұжырымдау.

Бәсекелестік талдауды дамытудың танымал көшбасшысы Гарвард бизнес мектебінің профессоры М.Портер, бәсекелестіктің негізгі күштерін және бәсекелестік стратегияларының нұсқаларын анықтаудың негізгі үлгілерінің авторы.

Бәсекелестік стратегиясы кәсіпорындар

Сондай-ақ, көптеген шағын бизнес үшін бәсекелестіктің мәні олардың үлкенірек (қуатты) бәсекелестеріне ұқсайтынын атап өткен жөн. Бұл оларға өздеріне деген сенімділік береді. Бірақ басқаларға еліктеу кез келген артықшылықты жоғалтуды білдіреді. Бәсекелестік артықшылықтардың болмауы банкроттыққа апаратын сенімді жол. Кейбір кәсіпорындар белгілі бір бәсекелестік артықшылықтарға ие бола отырып, оларды жоғалтпау үшін ешқандай күш салмайды. Бәсекелестік артықшылықтың болуы міндетті түрде орындалған, қол жеткізілген мақсат ретінде қабылдануы керек және бұл әрі қарайғы іздеуді тоқтатпауы керек.

М.Портер бойынша бәсекелестіктің бес күші

Нарық үлесі және фирманың пайда деңгейі компанияның келесі бәсекелестік күштерге қаншалықты тиімді қарсы тұруымен анықталады

салаға енетін және ұқсас өнімдерді шығаратын жаңа бәсекелестер;

· алмастырушы тауарлардан (алмастырушылардан) қауіп;

·салалық нарықта өз орнын алған бәсекелес компаниялар;

· сатушылардың (жеткізушілердің) ықпалы;

· сатып алушылардың (клиенттердің) әсері.

1. Жаңа бәсекелестер.Олардың өндірісте пайда болуын келесі кіру кедергілері арқылы болдырмауға болады:

o салада бұрыннан қалыптасқан фирмалардың ауқымды экономикасы мен өндірістік тәжірибесі шығындарды әлеуетті бәсекелестер оларға жете алмайтындай төмен деңгейде ұстауға көмектеседі;

o өнімдер мен қызметтерді саралау, яғни тауардың бірегейлігін және оны тұтынушылардың мойындауын көрсететін тауар белгілеріне сүйену (мысалы, қолөнер бұйымдарының бірегей қасиеттерімен бәсекелесу қиын - Палех, Гжель. Көптеген көптеген өнімдердің сыртқы түрі. контрафактілік тауарлар осы тауар таңбаларының іс жүзінде қайталанбастығын атап көрсетеді);

o капиталға қойылатын талаптар. Көбінесе тиімді бәсекелестік үлкен бастапқы инвестицияларды талап етеді. Бұл кедергі біріктірілді

o тәжірибе мен ауқымды үнемдеумен, атап айтқанда, ресейлік автомобиль өнеркәсібіне жаңа инвестиция салуға елеулі кедергілер туғызады;

o жабдықтаушыларды өзгертуге, персоналды қайта даярлауға, жаңа өнімді ғылыми және конструкторлық әзірлеуге және т.б. байланысты қайта бағдарлау шығындары;

o тарату арналарының жаңа жүйесін құру қажеттілігі. Осылайша, қалыптасқан тарату арналарының жоқтығынан Apple өзінің дербес компьютерлерімен ресейлік нарыққа кеңінен ене алмады;

o шетелдік бәсекелестерге жоғары кедендік баж салығын салу немесе жаңадан келгендер үшін мемлекеттік жеңілдікті субсидиялардың болмауы сияқты нарыққа енуге ықпал етпейтін мемлекеттік (үкімет) саясаты.

2. Ауыстыратын тауарлар.Бәсекелестікті бірдей қажеттіліктерді тиімді қанағаттандыратын, бірақ сәл басқаша жолмен қамтамасыз ететін өнімдердің пайда болуымен күшейтуге болады. Осылайша, сары май өндірушілер маргарин өндіретін компаниялармен бәсекеге түсе алады, оның өзіндік бәсекелестік артықшылықтары бар: бұл холестерин деңгейі төмен диеталық өнім.

Ауыстыратын тауарларға кедергілер мыналарды қамтуы мүмкін:

· сатып алушының назарын сапа мәселесінен бағаны төмендетуге ауыстыратын баға бәсекелестігін жүргізу;

·тұтынушыларға жарнамалық шабуылдар. Осылайша, шоколад кәмпиттері мен батонкаларын өндірушілер алмастырғыштар - жеңіл таңғы асқа арналған құрғақ қоспалардан қауіп төніп тұрғанын сезініп, өз өнімдерін агрессивті жарнамалық науқанды бастайды;

· және жаңа, тартымды өнімдерді өндіру. Мысалы, шұжық өндірушілерінің бәсекелестігін сезініп, ірімшік өндірушілер әртүрлі қоспалары бар жаңа, түпнұсқа сорттарды шығара бастайды;

·тауарларды сату және тарату кезінде қызмет көрсету сапасын арттыру .

3. Салаішілік бәсеке және оның қарқындылығы.

Бәсекелестіктің қарқындылығы бейбіт қатар өмір сүруден саладан шығудың қатал және қатыгез әдістеріне дейін болуы мүмкін. Бәсекелестік ең қарқынды салаларда, олар сипатталады:

o бәсекелестердің көптігі;

o өндірілген тауарлардың біркелкілігі;

o шығындарды төмендету кедергілерінің болуы, мысалы, тұрақты жоғары тұрақты шығындар;

o жоғары шығу кедергілері (фирма саладан елеулі шығындарсыз шыға алмаған кезде);

o жетілу, нарықтардың қанықтығы (бұл жағдай бүгінгі күні тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандырумен бетпе-бет келген әлемдік компьютерлік нарыққа тән).

Салаішілік бәсекенің қысымын төмендетудің бір жолы – фирманың салыстырмалы артықшылықтарын пайдалану.

* Салыстырмалы артықшылық әдісінің бір нұсқасын ресейлік экономист А.Юданов ұсынған. Ол бір нарықта жұмыс істейтін фирмалардың бәсекелестік стратегияларының әртүрлілігін олардың бәсекелестік стратегиясының сипаты бойынша ерекшеленетін төрт түрге бөлді: коммутаторлар, патенттер, зорлықшылар, экслеранттар. Олардың әрқайсысы биологиялық мінез-құлықтың белгілі бір түріне келтірілген және сәйкес ұқсастығы бар.

Коммутаторлар (сұр тышқандар) - шағын, икемді, компанияның нарықтық сұранысының өзгеруіне оңай бейімделетін. Олар көбінесе имитация және контрафактілік тауарларды ұсынады. Олар белгілі бір қызмет саласымен тығыз байланысты емес, олар бір нарықтан екіншісіне оңай ағып кетеді. Олардың тұрақтылығы төмен.

Икемділік пен бейімділік бәсекелестік стратегияның негізін құрайды. Ресей нарығына өте тән түрі. Көптеген ресейлік коммутаторлар бұқаралық ақпарат құралдарында жарнамалық науқан жүргізген кезде, олардың қызметінің сипатын атамайды (бірақ бұл азырақ таралуда), өйткені олар пайда табу үшін кез келген жаңа мүмкіндікті пайдалануға дайын.

Пациенттер (қу түлкілер) – нарықтың тауашаларының (арнайы қажеттілік аймақтарының) бірін жақсы игерген жоғары мамандандырылған фирмалар. Әдетте, бұл бірнеше жылдар бойы белгілі бір профильдегі өнімдерді шығаратын өте үлкен ұйымдар емес. Бәсекелестік стратегия – тар мамандандыруға негізделген төмен шығындар және жоғары сапалы өнім. Ресей нарығы жекешелендірілген жоғары мамандандырылған кәсіпорындардың арқасында патенттермен байыды.

Зорлықшылар (пілдер, арыстандар – ұтқырлығына қарай) – билігі нарықты, дәлірек айтсақ, оның едәуір бөлігін бақылауды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін алыптар. Бәсекелестік стратегия - ауқымды үнемдеу және тұтынушылардың жаппай сұранысын қанағаттандыру арқылы төмен шығындар. Ресей жағдайында олар шетелдік бәсекелестердің пайда болуына осал. Үкіметтің протекционистік саясаты отандық фирмаларды қорғай отырып, ресейлік өндірушілердің сапаны жақсартуға және шығындарды азайтуға деген ынталарын бір уақытта басып тастайды.

Эксплеренттер (ең алдымен, көбелектер дерлік эфемерлі тіршілік иелері) - бәсекелестік артықшылығы инновациялар, жаңа технологиялар мен өнімдер болып табылатын фирмалар. Көбінесе нарықпен нашар байланысты, олардың оны дамытуға немесе кең маркетингтік іс-шараларға жеткілікті қаражаты жоқ. Олар ірі компаниялардың немесе олардың еншілес ұйымдарының венчурлық (тәуекел) бөлімшелері ретінде тиімдірек жұмыс істейді. *

4. Жабдықтаушылардың күші.Кәсіпорын бәсекеге түседі, яғни тек ұқсас өндірушілермен ғана емес, сонымен қатар оның контрагенттерімен-жеткізушілермен, бәсекелестермен де экономикалық күрес жүргізеді.

Күшті жеткізушілер:

· тауарыңыздың бағасын көтеру;

· жеткізілетін өнімдер мен қызметтердің сапасын төмендету.

Жабдықтаушылардың күші мыналармен анықталады:

· ірі жеткізуші компаниялардың болуы;

· жеткізілетін тауарларды алмастыратын заттардың болмауы;

· жеткізілетін сала негізгі емес тұтынушылардың бірі болып табылатын жағдай;

· қажетті экономикалық ресурстар арасында жеткізілетін тауарлардың шешуші маңызы;

· тік интеграция арқылы эквайер-компанияны біріктіру мүмкіндігі.

5. Сатып алушының күші.Сатып алушылардың бәсекелестігі мыналармен көрінеді:

o бағаларды төмендетуге қысым жасау;

o жоғары сапа талаптарында;

o жақсырақ қызмет көрсету талаптарында;

o Сала ішіндегі бәсекелестерді бір-біріне қарсы қою.

Сатып алушының күші мыналарға байланысты:

Тұтынушы тобының бірігуі және шоғырлануы;

Сатып алушылар үшін өнімнің маңыздылық дәрежесі;

Қолдану ауқымы;

Өнімнің біртектілік дәрежесі;

Тұтынушылардың хабардар болу деңгейі;

Басқа факторлар.

Негізгі бәсекелестік стратегиясын таңдау.

Кәсіпорынның нарықтағы бәсекелестік мінез-құлқының негізін білдіретін және бәсекелестерге қарағанда артықшылықтарды қамтамасыз ету схемасын сипаттайтын негізгі бәсекелестік стратегия кәсіпорынның стратегиялық бағдарының орталық нүктесі болып табылады. Кәсіпорынның барлық кейінгі маркетингтік әрекеттері оның дұрыс таңдауына байланысты. Бұл жағдай осы процедураны мұқият негіздеу қажеттілігін анықтайды. Алайда, Ресей нарығында бәсекелестікке қалай түсу керектігі туралы іскер топтарда жақында қалыптасқан кейбір стереотиптер бұл мәселені шешуге жүйелі түрде жол бермейді. Бәсекелестіктің негізгі стратегиясын таңдауды бастамас бұрын, зиянды стереотиптерден, клишелерден және қателерден арылу керек.

Ең алдымен, айтылғандар бәсекелестік тұрғысынан қай нарықтың ең перспективалы екендігі туралы қате түсінікке қатысты. Кәсіпкерлер тартымды нарықтар ең жылдам дамып жатқан немесе ең жақсы технологияларға ие нарықтар деп санайды. Бұл олай емес.

Тәжірибе көрсеткендей, табысты және келешегі зор нарықтарда жоғары кіру кедергілері, мемлекеттік қорғау, қарапайым тұтынушылар, арзан жабдықтау жүйесі және оларды алмастыра алатын балама салалардың ең аз саны бар. Ең жаңа технологиялары мен тиімділігі жоғары кәсіпорындар бәсекелестердің шабуылдарына өте сезімтал, мұндай нарықтарда банкроттық ықтималдығы өте жоғары.

Екінші жағынан, бәсекелестіктің барлық салаларында бірінші болуға ұмтылу, сондай-ақ қысқа мерзімді пайдаға ұмтылу көбінесе кәсіпорындарды бұрын әзірленген бәсекелестік стратегиядан бас тартуға мәжбүр етеді, бұл кәсіпорынның қызметіне хаос әкеледі және оның пайдасына қауіп төндірмейді. бәсекелестік саласындағы ұзақ мерзімді мақсаттарға шоғырлануға мүмкіндік береді.

Қай жерде бәсекелесу керек және қай нарықта пайда табу мәселесі әрқашан кәсіпорынның маркетингтік бағдарындағы негізгі сұрақтардың бірі болып табылады. Алайда, тәжірибе көрсеткендей, бәсекелестік стратегияның басқа маңызды параметрлеріне зиян келтіре отырып, оған шамадан тыс шоғырлану жиі жағымсыз салдарға әкеледі. Компьютерлік техниканы сататын Мәскеу кәсіпорындарының қызметкерлерінің сауалнамасы сату менеджерлері мақсатты нарықты таңдау мәселесін шешу кезінде табысқа қалай және қандай құралдармен жетуге болатынын жиі ұмытып кететінін көрсетті. Бәсекелестіктің басқа жағдайлары, әдістері мен әдістері үшін қолданылған ескілерді жаңа нарықтарға көшіру қажетті нәтиже бермейді. Сұрақ: қалай бәсекелесу керектігі бірдей маңызды және маңызды, ал оны елемеу бәсекелестікте мақсатқа бағдарланудың толық болмауын білдіреді.

Әзірленген бәсекелестік стратегиясын пайдалану кезеңінің басталуы мен аяқталуын анықтауға жеткіліксіз көңіл бөлінуде. Өнімнің өмірлік циклінің қысқаруының жалпы тенденциясы, бірін-бірі тез алмастыратын технологиялық шешімдерді қолданатын өнімдер санының артуы, нарықтың демографиялық сипаттамаларының өзгеруі, елдегі саяси жағдай және басқа динамикалық факторлар дұрыс таңдауды қиындатады. жаңа бәсекелестік стратегиясын жүзеге асырудың басталуы және оны нарықта қолдану кезеңі.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу процесінің жалпы кемшілігі оның әлсіз тұлғалық бағдары болып табылады. Көбінесе стратегия бәсекелес кәсіпорындарға қарсы әрекет етуге бағытталған және осы кәсіпорындардың басқару ерекшеліктерін, атап айтқанда, оның басшыларының мінез-құлқының түрін аз ескереді. Сонымен қатар, менеджерлердің білімі, олардың бизнесті жүргізуге деген көзқарастары, тәжірибесі, қабілеттері және басқа да жеке ерекшеліктері көбінесе нарықтық өзгерістерге ықтимал реакцияларды анықтайды. Бұл бәсекелестік стратегиясында тек кәсіпорынды бәсекенің объектісі ретінде ғана емес, сонымен қатар қарастыру керек дегенді білдіреді. мүмкін болатын қарсы шараларға дәлірек және барабар жауап беруге мүмкіндік беретін өзіне тән көшбасшылық стилімен оның басқару аппараты. Сонымен қатар, бәсекелестермен күрес, түптеп келгенде, тұтынушылық бюджет үшін күресетінін есте ұстаған жөн. Демек, бәсекенің мәні бәсекелес кәсіпорындарға қарсы әрекеттерде емес, бәсекелестердің қызметтерін пайдаланатын нақты тұтынушыларды жеңуде.

М.Портердің моделі.

М.Портердің альтернативті стратегияларды құру тәсілі келесі мәлімдемеге негізделген. Кәсіпорынның нарықтағы жағдайының тұрақтылығы мыналармен анықталады: өнімді өндіруге және өткізуге кеткен шығындар; өнімнің қажетсіздігі; бәсекелестік аймағы (яғни нарықты өңдеу көлемі).

Кәсіпорын бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізе алады және өз позициясын нығайта алады: тауарларды өндіруге және өткізуге шығындардың азаюын қамтамасыз ету. Төмен құн компанияның салыстырмалы сипаттамалары бар өнімді әзірлеу, өндіру және сату мүмкіндігін білдіреді, бірақ бәсекелестеріне қарағанда төмен шығындармен. Өз тауарларын нарықта ағымдағы (немесе одан да төмен) бағамен сату арқылы кәсіпорын қосымша пайда алады; саралау арқылы өнімнің қажетсіздігін қамтамасыз ету. Дифференциация кәсіпорынның сатып алушыға құндылығы жоғары өніммен қамтамасыз ету мүмкіндігін білдіреді, яғни. пайдалану құндылығы жоғарырақ. Саралау жоғары бағаларды алуға мүмкіндік береді, бұл үлкен пайда әкеледі.

Сонымен қатар, кәсіпорынның алдында қандай «кең фронт» нарығында бәсекелесетін таңдау тұр: бүкіл нарықта немесе оның кез келген бөлігінде (сегментінде). Бұл таңдауды М.Портер ұсынған нарық үлесі мен кәсіпорынның табыстылығы арасындағы қатынасты пайдалана отырып жасауға болады.

Нарықтағы көшбасшылыққа қол жеткізуге мүмкіндіктері жоқ кәсіпорындар күш-жігерін белгілі бір сегментке шоғырландырып, ондағы бәсекелестерден артықшылығын арттыруға ұмтылуы керек.

Нарықтағы үлесі көбірек ірі кәсіпорындар, сондай-ақ салыстырмалы түрде шағын, жоғары мамандандырылған кәсіпорындар табысқа жетеді. Шағын кәсіпорындардың олардың нақты мүмкіндіктеріне қарамастан ірі кәсіпорындардың мінез-құлқын қайталауға ұмтылуы бәсекеге қабілетті позицияларды жоғалтудың маңызды аймағына әкеледі.

Мұндай кәсіпорындар үшін табысқа жету үшін ереже болуы керек: «Нарықты сегменттеу. Өндірістік бағдарламаңызды тарылтыңыз. Минималды нарықта максималды үлеске қол жеткізіңіз және сақтаңыз.

Осыған сүйене отырып, кәсіпорынның позициясын нығайту үшін М.Портер үш стратегияның бірін қолдануды ұсынады.

1. Шығындарды үнемдеу арқылы көшбасшылық:

Бұл стратегияны қолдануды шешкен кәсіпорындар шығындарды азайтуға барлық әрекеттерін бағыттайды. Мысал ретінде құрғақ жүк кемелерін жасау бойынша «Британдық украиндық кеме жасаушылар» (B-U-ES) компаниясын келтіруге болады. Кеме корпустарын өндіруді украиналық кеме жөндеу зауыттарының жалақысы төмен жұмысшылары жүргізетін болады. Кеме жасауда арзан украиндық болат пайдаланылады. Кемелерді негізінен британдық компаниялар жабдықтайды. Сондықтан жаңа кемелердің құны еуропалық және азиялық кеме жасаушылардың ұқсас өнімдерінің бағасынан айтарлықтай төмен болады деп күтілуде. Осылайша, су ығыстыруы 70 мың тонна болатын PANMAX класындағы құрғақ жүк кемесі 25-26 миллион долларға бағаланса, Жапонияда жасалған ұқсас кеме 36 миллион доллар тұрады.

Алғышарттар:нарықтағы үлкен үлес, бәсекелестік артықшылықтар (арзан шикізатқа қол жеткізу, тауарды жеткізу мен өткізуге төмен шығындар және т.б.), шығындарды қатаң бақылау, зерттеулерге, жарнамаға, қызмет көрсетуге шығындарды үнемдеу мүмкіндігі

Стратегияның артықшылықтары:басқа бәсекелестер шығынға ұшыраған күшті бәсеке жағдайында да кәсіпорындар табысты болады; төмен шығындар кіруге үлкен кедергілер жасайды; алмастыратын өнімдер пайда болған кезде, шығындар көшбасшысы бәсекелестерге қарағанда көбірек әрекет ету еркіндігіне ие; төмен шығындар жеткізушілердің күшін төмендетеді

Стратегияның тәуекелдері:бәсекелестер шығындарды азайту әдістерін қолдана алады; байыпты технологиялық инновациялар бар бәсекелестік артықшылықтарды жояды және жинақталған тәжірибені аз қолдануға мүмкіндік береді; Шығындарға назар аудару нарықтық сұраныстағы өзгерістерді дер кезінде анықтауды қиындатады, шығындарды арттыратын күтпеген факторлар бәсекелестермен салыстырғанда баға алшақтығының тарылуына әкелуі мүмкін.

2. Дифференциация стратегиясы

Бұл стратегияны қолдануды шешкен кәсіпорындар барлық күш-жігерін бәсекелестердің өнімдеріне қарағанда тұтынушыларға көбірек пайда әкелетін өнімді жасауға бағыттайды. Дегенмен, шығындар бірінші кезектегі мәселе емес. Дифференциация стратегиясының мысалы ретінде Mercedes, Sony, Brown және т.б. стратегияларды келтіруге болады.

Алғышарттар:кәсіпорынның ерекше беделі; ҒЗТКЖ үшін жоғары әлеует; тамаша дизайн; жоғары сапалы материалдарды өндіру және пайдалану; тұтынушылардың талаптарын толық ескеру мүмкін;

Стратегияның артықшылықтары:тұтынушылар осы кәсіпорынның өнімін қалайды; тұтынушылардың қалауы мен өнімнің бірегейлігі кіруге үлкен кедергілер жасайды; өнім ерекшеліктері тұтынушылардың әсерін азайтады; жоғары пайда жеткізушілермен қарым-қатынасты жеңілдетеді.

Стратегияның тәуекелдері:тауардың бағасы соншалықты маңызды болуы мүмкін, сондықтан тұтынушылар белгілі бір брендке адал болғанымен, басқа компаниялардың өнімін таңдайды; басқа компаниялардың имитациялары мүмкін, бұл дифференциацияға байланысты пайданың төмендеуіне әкеледі; өзгеріс тұтынушылардың құндық жүйесінде сараланған тауар белгілерінің құнының төмендеуіне немесе жоғалуына әкелуі мүмкін.

3. Сегменттерді шоғырландыру стратегиясы

Бұл стратегияны қолдануды шешкен кәсіпорындар өздерінің барлық әрекеттерін белгілі бір нарық сегментіне бағыттайды. Сонымен бірге кәсіпорын шығындарды үнемдеу, немесе өнімді дифференциациялау немесе бір немесе басқасын біріктіру арқылы көшбасшылыққа ұмтылуы мүмкін.

Алғышарттар:Компания тұтынушылардың талаптарын бәсекелестерге қарағанда тиімдірек қанағаттандыруы керек.

Стратегияның артықшылықтары:бұрын көрсетілген.

Стратегияның тәуекелдері:Мамандандырылған кәсіпорындар мен бүкіл нарыққа қызмет көрсететін кәсіпорындардың өнімдері арасындағы бағалардағы айырмашылықтар тұтынушылардың көзқарасы бойынша белгілі бір сегментке тән өнімдердің артықшылықтарына сәйкес келмеуі мүмкін; бәсекелестер сегмент ішіндегі ішкі сегменттерді анықтау арқылы өз өнімдерін одан да көп мамандандырады.

М.Портердің стратегияны әзірлеу бойынша ұсыныстары кәсіпорынның белгілі бір бәсекелік артықшылықтарға ие болуына негізделген, бірақ оларға қалай және қандай құралдармен қол жеткізілгені түсініксіз. Модель өнеркәсіптердің баяулауы және тоқырауы жағдайында қолданылады.

Үлгі “өнім => нарық”

Өсіп келе жатқан нарық жағдайлары үшін олар Игорь Ансофф ұсынған тәсілді пайдаланады.

1. Көлденең әртараптандыру стратегиясы- жаңа технологияны қолдануды талап ететін жаңа өнімдерді шығару. Жаңа өнім өндірілетін өнімді тұтынушыға бағытталған және онымен бірге жүреді. Мысал ретінде автомобиль компаниясында мотоциклдерді шығару стратегиясын келтіруге болады.

2. Орталықтандырылған әртараптандыру стратегиясы- қолданыстағы технологияны пайдалана отырып, жаңа өнім өндіру. Кәсіпорын жаңа өнімді шығаруға кіріседі, олар ескі өнімді оған дейінгі немесе одан кейінгі кезеңдерде өндірудің өндірістік процесіне кіреді.

Мысал - зығыр мата өндірушісі осы маталардан киім өндіруді ұйымдастырады.

3. Конгломераттарды әртараптандыру стратегиясы- бар өнімдермен технологиялық байланысы жоқ жаңа өнімдерді шығару. Бұл стратегияны жүзеге асыру ең қиын, өйткені бұрынғы қызмет бағыттарымен ортақтығы шамалы.

Мысал ретінде металлургиялық зауытта тоңазытқыштар өндірісін ұйымдастыруды келтіруге болады.

Қазіргі уақытта шетелдік концерндердің көпшілігі (JBM, Coca-Cola және т.б.) кеңінен әртараптандырылған кәсіпорындар болып табылады.

Әртараптандыру стратегиялары үшін негізгі қауіп күштердің шашыраңқы болуы болып табылады, сондықтан бұл стратегияларды үлкен әлеуеті бар ірі ұйымдар жүзеге асыра алады.

Баламалы стратегияларды құрудағы бұл тәсілдің негізгі кемшілігі олардың екі (маңызды болса да) элементтердің: нарық пен тауардың күйіне байланысты анықталуында. Технология және компанияның саладағы орны сияқты басқа маңызды элементтер ескерілмейді.

Инновацияларды енгізу стратегиясы.

Бәсекелестіктің қазіргі әлемдік тәжірибесі жақында қалыптасқан монополиялардың басым көпшілігі кең мүмкіндіктері мен жедел өсу перспективасы бар жаңа, бұрын белгісіз нарықты құруға мүмкіндік берген ашылулар, өнертабыстар және басқа да жаңалықтар негізінде пайда болғанын даусыз дәлелдейді. Автокөлік, авиация, электротехника және электроника салаларындағы бүгінгі көшбасшылар шағын пионер фирмаларынан шықты. Соңғы онжылдықтар бұл үлгіні компьютерлік техниканы өндіруде, бағдарламалық қамтамасыз етуді жасауда және қарудың арнайы түрлерін жасауда растады. Және, ең үлкен көлемдегі ғылыми зерттеулер ірі кәсіпорындарда жүргізілетініне қарамастан, белгілі заманауи жаңалықтардың көпшілігі шағын және әдетте белгісіз фирмалардың қызметінің нәтижесі болып табылады.

Артықшылықтары.

· монополиялық белгіленген баға есебінен артық пайда алу;

· кіруді бөгеу. өнімге, технологияға, қызметтерге және т.б. айрықша құқықтарға монополиялық меншікке байланысты сала;

· айрықша құқықтар кезеңінде кепілдендірілген пайда;

· алмастыратын өнімдердің болмауы;

· әлеуетті мүмкіндіктерді толық іске асыру үшін ғылым мен техника саласындағы өз жетістіктерін пайдаланатын жаңашыл имиджін құру.

o өнімдердің аналогтарының болмауы,

o ұсынылатын инновацияларға әлеуетті сұраныстың болуы және инновацияны қолдауға дайын ірі кәсіпорындар.

· персоналдың жоғары ғылыми-техникалық біліктілігі,

·жобаны (матрицалық) басқару құрылымы,

·инновацияның бастапқы кезеңдерінде венчурлық бизнесті ұйымдастыру.

Тұрақсыздандыратын факторлар

o үлкен көлемдегі қаржыландыру,

o бастапқы кезеңдердегі жоғары шығындар,

o нарықтық инновацияларды енгізуге қарсылық;

o басқа компаниялардың инновацияларға заңсыз еліктеу (көшіру),

o банкроттықтың жоғары тәуекелі.

Инновацияларды енгізу стратегиясын ұстанатын кәсіпорындар өндірілген өнімнің өзіндік құнын төмендету, оларды саралау немесе нарықтың белгілі бір сегментін дамыту қажеттілігімен байланыстырмайды, бірақ өз күш-жігерін принципті жаңа, тиімді технологияларды табуға, қажетті, бірақ әлі белгісіз жобаларды жасауға бағыттайды. өнім түрлері, өндірісті ұйымдастыру әдістері, өткізуді ынталандыру әдістері және т.б. Басты мақсат - бәсекелестерден озып, бәсекелестік жоқ немесе елеусіз нарықта өз орнын алу. Белгілі себептерге байланысты мұндай нарықтық төңкеріс үлкен сату көлемі мен артық пайданың көзі болып табылады, дегенмен, көп жағдайда (100-ден 80-і) нарықтың инновацияларды қабылдағысы келмеуі, жаңа өнімдердің техникалық немесе технологиялық жетілмегендігі салдарынан банкроттықпен аяқталады. өнім, бос емес тарату арналары, инновацияларды қайталау тәжірибесінің болмауы және басқа да себептер.

Бұл стратегияны ұстанудың жоғары тәуекелі, оның нәтижелерінің белгісіздігінің жоғары дәрежесімен түсіндіріледі, көптеген фирмаларды осы бизнеске маманданудан сақтайтын венчурлық тәуекелмен салыстыруға болады. Дегенмен, нарықтағы жалғыз көшбасшы болудың қызықты перспективалары көптеген кәсіпорындарға осындай жобаларды қаржыландыруға және материалдық қолдау көрсетуге кедергі келтірмейді.

Нарық қажеттіліктеріне дереу жауап беру стратегиясы.

Өнімнің нақты түріне тиімді сұраныстың болуы тек теориялық түрде оның ұсынысын автоматты түрде жасайды. Іс жүзінде кәсіпорындардың көпшілігі өз профиліне сәйкес келмейтін қызметпен айналыса алмайды. Мұндай кәсіпорындардан айырмашылығы, нарыққа шұғыл әрекет ету стратегиясын жүзеге асыратын фирмалар бизнестің әртүрлі салаларында пайда болатын қажеттіліктерді мүмкіндігінше тезірек қанағаттандыруды мақсат етеді. Мінез-құлықтың негізгі принципі - қазіргі нарық жағдайында ең тиімді жобаларды таңдау және жүзеге асыру. Жылдам әрекет етуге сүйенетін кәсіпорындар өз өндірісінің қандай да бір мамандандырылмауымен айқындалатын жоғары шығындарға қарамастан, қысқа мерзімде максималды пайда алу үшін өндірісті дереу қайта бағыттауға және оның ауқымын өзгертуге дайын.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, кәсіпорынның сипаттамаларына және нарықтық жағдайдың даму тенденцияларына неғұрлым сәйкес келетін стратегияны таңдау бірқатар процедураларды қамтитынын атап өткен жөн:

·стратегияның пайдасын және оның тәуекелдерін бағалау;

·стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті нарық конъюнктурасының нарықтағы нақты жағдайға сәйкестігін талдау;

· кәсіпорында өндірісті және басқаруды ұйымдастыру ерекшеліктерінің талаптарға сәйкестігін талдау.

Нақты анықталған негізгі қызметі бар кәсіпорын оны әдетте жоғарыда келтірілген негізгі бәсекелестік стратегиялардың бірін пайдалана отырып жүзеге асырады. Дегенмен, бұл екі немесе одан да көп стратегияларды ұстану мүмкін емес немесе қауіпті дегенді білдірмейді. Сонымен қатар, тәжірибені талдау көрсеткендей, кең ассортименті және/немесе бизнестің әртүрлі бағыттары бар қазіргі заманғы кәсіпорындардың көпшілігі тауарлардың әртүрлі топтары, аймақтары немесе олардың даму кезеңдері үшін бір мезгілде бірнеше тәсілдерді қолданады. Стратегияны таңдаудың негізгі критерийі - өз мүмкіндіктеріңізді нарықтың нақты жағдайларына бейімдеу. Және бұл мағынада бәсекелестіктің негізгі стратегиялары бәсекелестердің практикалық әрекеттері құрылатын іргелі, жалпы экономикалық негіз болып табылады.

Артықшылықтары.

·дефицит өнімдерге бағаның жоғары болуына байланысты артық пайда алу;

·тұтынушының өнімді сатып алуға жоғары қызығушылығы;

· алмастыратын өнімдердің аз саны;

· пайда болған тұтынушылардың қажеттіліктерін бірден қанағаттандыру үшін бәрін құрбан етуге дайын компанияның имиджін жасау.

Қажетті нарықтық жағдайлар.

o өнімге сұраныс икемсіз;

o салаға «кіру» және «шығу» қиын емес;

o бәсекелестердің аз саны;

o нарықтың тұрақсыздығы.

Өндіріс пен басқаруды ұйымдастыруға қойылатын талаптар.

· дифференциацияның жоғары дәрежесі бар шағын икемді маманданбаған кәсіпорын;

·жоба құрылымы;

·персоналдың ұтқырлығының жоғары дәрежесі;

·маркетингтік қызмет тек жоғары табысты қысқа мерзімді жобаларға бағытталған.

Тұрақсыздандыратын факторлар.

o бірліктің жоғары құны;

o нақты бизнесте ұзақ мерзімді перспективалардың болмауы;

o Тұрақсыздандыратын экологиялық факторлардың көп саны;

o пайда алу кепілдіктерінің болмауы;

o банкроттықтың жоғары тәуекелі .

Қорытынды.

Кәсіпорынның нарықтағы бәсекелестік мінез-құлқының негізін білдіретін және бәсекелестерге қарағанда артықшылықтарды қамтамасыз ету схемасын сипаттайтын негізгі бәсекелестік стратегия кәсіпорынның стратегиялық бағдарының орталық нүктесі болып табылады. Кәсіпорынның барлық кейінгі маркетингтік әрекеттері оның дұрыс таңдауына байланысты. Бұл жағдай осы процедураны мұқият негіздеу қажеттілігін анықтайды. Бәсекелестіктің негізгі стратегиясын таңдауды бастамас бұрын, зиянды стереотиптерден, клишелерден және қателерден арылу керек.

Әдебиеттер тізімі

1. И.Н. Герчикова, Менеджмент – оқу құралы, «Бірлік», Мәскеу, 1995 ж.

Компанияның бәсекелестік стратегиясы жаңа тұтынушыларды тарту, бәсекелестік және нарықтағы өз орнын нығайту үшін қолданатын іскерлік тәсілдер мен бастамаларды сипаттайды. Мақсат өте қарапайым және өз бизнесіңізді бәсекелестермен әдепті және әділ жүргізу, нарықта бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу және адал клиенттер тобы деп аталатын клиенттерді құру. Компанияның бәсекелестік стратегиясы әдетте нарықтағы жағдайдың өзгеруіне байланысты қабылданатын шабуылдау және қорғаныс әрекеттерін қамтиды. Сонымен қатар, бәсекелестік стратегия компанияның бәсекеге қабілеттілігінің болашағы мен оның нарықтағы позициясы тәуелді болатын жағдайға және ұзақ мерзімді әрекеттерге дереу жауап беру үшін қысқа мерзімді тактикалық қадамдарды қарастырады.

Дүние жүзіндегі компаниялар тұтынушыларды тартудың әртүрлі әдістерін қолданады, қайта сату арқылы олардың сеніміне ие болады, бәсекелестерден асып түседі және берілген нарықта өз орнын сақтайды. Компания басшылығы компанияның нақты жағдайына және нарықтық ортаға сәйкес келу үшін қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді трюктерді біріктіре бастағандықтан, стратегияның көптеген нұсқалары мен нюанстары бар. Бұл бәсекелестердің өздері қанша болса, сонша бәсекелестік стратегиялары бар дегенді білдіреді. Олардың ішінде бәсекелестік стратегияның бес нұсқасын бөліп көрсетуге болады (Томпсон бойынша):

1. Шығындарды басқару стратегиясысатып алушылардың көп бөлігін тартатын өнім немесе қызмет өндірісінің жалпы құнын төмендетуді қарастырады.
2. Кең дифференциация стратегиясыкомпанияның өнімдерін бәсекелес компаниялардың өнімінен ерекшелендіретін ерекше белгілерді беруге бағытталған, бұл тұтынушыларды көбірек тартуға көмектеседі.
3. Оңтайлы шығындар стратегиясытұтынушыларға төмен шығындар мен өнімнің кең дифференциациясының үйлесімі арқылы өз ақшаларына көбірек құндылық алуға мүмкіндік береді. Мақсат – қасиеттері мен сапасы ұқсас өнімдерді өндірушілерге қатысты оңтайлы (ең төмен) шығындар мен бағаларды қамтамасыз ету.

4. Фокусталған стратегия немесе төмен шығындарға негізделген нарықтық тауашалар стратегиясы,сатып алушылардың тар шеңберіне бағытталған, бұл жерде компания өндіріс шығындарының төмендеуіне байланысты бәсекелестерінен алда.

5. Тұжырымдалған стратегия немесе өнімді дифференциациялауға негізделген нарықтық тауашалар стратегиясы таңдалған сегменттің өкілдерін олардың талғамдары мен талаптарына барынша сәйкес келетін тауарлармен немесе қызметтермен қамтамасыз етуге бағытталған.

Сурет салу. 1.4.. Бес негізгі бәсекелестік стратегиясы

Томпсон бойынша 1.4-суретте. бес негізгі бәсекелестік стратегиясы көрсетілген; олардың әрқайсысы нарықта әртүрлі позицияларды алады және бизнесті басқаруға мүлдем басқа көзқарастарды ұсынады.

1-кестеде А.Томпсонның зерттеулері берілген, онда ол бес бәсекелестік стратегияның сипаттамалық белгілерін көрсеткен (қарапайымдылық үшін бағытталған стратегияның екі түрі бір тақырыпта біріктірілген, өйткені олардың бірден-бір айрықша белгісі бәсекелестік артықшылықтың негізі болып табылады):

Кесте 1. Негізгі бәсекелестік стратегиялардың ерекше белгілері

Сипаттама	Шығындағы көшбасшылық	Кең дифференциация	Оңтайлы шығындар	Төмен шығындар мен саралануға бағытталған
Стратегиялық мақсат	Бүкіл нарыққа бағытталған	Бүкіл нарыққа бағытталған	Құндылыққа ие сатып алушы	Тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалаулары нарықтың қалған бөлігінен айтарлықтай ерекшеленетін тар нарықтық тауаша
Бәсекелестік артықшылықтың негізі	өндіріс шығындары бәсекелестерге қарағанда төмен	Клиенттерге бәсекелестерден өзгеше нәрсені ұсына алу мүмкіндігі	Клиенттерге ақшасына үлкен мән беру	Қызмет көрсететін тауашалардағы төмен шығындар немесе тұтынушыларға олардың қажеттіліктері мен талғамдарына сәйкес келетін ерекше нәрсені ұсыну мүмкіндігі
Ассортимент жиынтығы	Ешқандай түктері жоқ сапалы негізгі өнім (ақылға қонымды сапа және шектеулі таңдау)	Өнімнің көптеген сорттары, кең таңдау, әртүрлі сипаттамалар арасында таңдауға күшті екпін	Өнімнің сипаттамалары - жақсыдан тамашаға дейін, тән қасиеттерден ерекше қасиеттерге дейін	Мақсатты сегменттің нақты қажеттіліктерін қанағаттандыру
Өндіріс	Сапаны жоғалтпай және өнімнің негізгі сипаттамаларын нашарлатпай, шығындарды азайту жолдарын үнемі іздестіру	Тұтынушылар үшін құндылық жасау жолдарын табу; жоғары өнімді жасауға міндеттеме	Арнайы қасиеттер мен сипаттамаларды аз шығынмен енгізу	Берілген тауашаға сәйкес тауарларды өндіру
Маркетинг	Шығынның төмендеуіне әкелетін өнімнің сипаттамаларын анықтау	Сатып алушы төлейтін өнімнің осындай сапаларын жасау	Бәсекелестердің өнімдеріне ұқсас өнімдерді төмен бағамен ұсыну	Сатып алушының нақты талаптарын қанағаттандыру үшін бағытталған, бірегей мүмкіндіктерді байланыстыру
Стратегияны қолдау	Қолайлы бағалар/жақсы құн	Адамдар төлейтін сипаттамалардағы айырмашылықтарды жасау	Шығындарды азайтуды және бір уақытта өнім/қызмет сапасын арттыруды жеке басқару	Бәсекелестерге қарағанда жоғары қызмет көрсету деңгейін сақтау; міндет - компанияның имиджін төмендетпеу және нарықта оның қатысуын кеңейту үшін басқа сегменттерді дамыту немесе жаңа өнімдерді қосу арқылы күш-жігерді шашыратпау.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, біз төменде егжей-тегжейлі қарастыратын үш НЕГІЗГІ бәсекелестік стратегиясын (М.Портер бойынша) ажырата аламыз. Олар:

ь Шығын бойынша абсолютті көшбасшылық.

b Фокустау.

b Дифференциация.

СТРАТЕГИЯ: АБСОЛЮТТЫ ШЫҒЫНДАР КӨШБАСШЫЛЫҒЫ

Бұл стратегия тәжірибе қисығы тұжырымдамасының арқасында кең тарады. Ол осы мақсатқа арнайы бағытталған экономикалық шаралар кешені негізінде салалық шығындар бойынша абсолютті көшбасшылыққа қол жеткізуден тұрады. Портер шығындар бойынша көшбасшылыққа қол жеткізу үшін бизнеске мыналар қажет екенін анықтады:

· үнемді ауқымдағы өндірістік қуаттарды белсенді түрде құру,
· жинақталған тәжірибеге сүйене отырып, шығындарды азайтуды табанды түрде жүргізу,
· өндірістік және үстеме шығындарды қатаң бақылау,
· клиенттермен шағын транзакциялардан аулақ болу,
· зерттеулер мен әзірлемелер, қызмет көрсету, тарату, жарнама және т.б. сияқты салалардағы шығындарды азайту.

Жоғарыда айтылғандардың барлығы басшылық тарапынан шығындарды бақылауға үлкен көңіл бөлуді талап етеді. Бәсекелестермен салыстырғанда төмен шығындар бүкіл стратегияның негізгі түйініне айналады, дегенмен өнім мен қызметтің, сондай-ақ басқа салалардың сапасын елемеуге болмайды.

Портер төмен шығындардың артықшылығымен фирма күшті бәсеке жағдайында да орташа саладан жоғары табыс әкеледі деген қорытындыға келді. Шығынның төмен позициясы фирманы бәсекелестерден қорғайды, өйткені бұл оның бәсекелестері осы қабілетін жоғалтқан кезде пайда таба алатынын білдіреді. Төмен шығындар позициясы фирманы қуатты сатып алушылардан қорғайды, өйткені соңғысы өз күшін бағаны тиімділігі төмен бәсекелестер деңгейіне дейін төмендету үшін ғана пайдалана алады. Төмен шығындар қуатты жеткізушілерден қорғайды, бұл кіріс шығындарының өсуіне байланысты фирмаға үлкен икемділік береді. Төмен шығындар позициясын қамтамасыз ететін факторлар сонымен қатар ауқымды үнемдеумен немесе шығындардың артықшылығымен байланысты кіруге жоғары кедергілерді тудырады. Ақырында, төмен шығындар позициясы әдетте фирманы бәсекелестеріне қарағанда алмастырғыштарға қатысты қолайлы жағдайға қояды.

Осылайша, төмен шығындар позициясы компанияны барлық бес бәсекелес күштерден қорғайды, өйткені нарықтық күштер тиімді көшбасшының артындағы бәсекелестердің пайдасын жоймайынша ғана пайданы төмендететін түрде әрекет ете береді және тиімділігі төмен бәсекелестер бірінші болып әрекет етеді. бәсекелестік қысымнан зардап шегеді. Жалпы құны төмен позицияға жету үшін көбінесе салыстырмалы түрде жоғары нарық үлесі немесе басқа да маңызды артықшылықтар қажет. Ол сондай-ақ өндіруді жеңілдету үшін өнімнің өзін өзгертуді, шығындарды тарату үшін ұқсас өнімдердің кең ауқымын шығаруды және сатылымдарды кеңейту үшін барлық негізгі тұтынушылар топтарына қызмет көрсетуді талап етуі мүмкін. Төмен шығындар стратегиясын жүзеге асыру, өз кезегінде, қажетті нарық үлесін алу үшін жаңа жабдыққа үлкен алдын ала инвестицияларды, агрессивті бағаларды және іске қосу шығындарын талап етуі мүмкін. Нарықтың жоғары үлесі, өз кезегінде, жеткізудегі ауқымды үнемдеуге ықпал етеді және осылайша шығындарды одан әрі азайтады. Төмен шығындар позициясына қол жеткізгеннен кейін ол жоғары таза пайда мен шығындар бойынша көшбасшылықты сақтау үшін жаңа, заманауи жабдыққа қайта инвестициялау мүмкіндігін береді.

Төмен шығынды өндіру тартымды және бес бәсекелес күштен қорғалуы керек.

* Бәсекелестік қиындықтарға тап болған кезде, құны төмен компания баға бойынша агрессивті бәсекелестікке, баға соғысынан қорғануға және сатуды ұлғайту немесе бәсекелестің нарықтық үлесін алу үшін төмен бағаларды пайдалану үшін жақсы жағдайда болады. Бұл артықшылық сонымен қатар саланың орташа пайдасын әкеледі (немесе жоғары пайда маржасы немесе жоғары сату көлемі арқылы). Төмен шығындар баға бәсекелестігі күшті нарықтарда жақсы қорғаныс болып табылады.

* Сатып алушылардың күшіне қарсы тұра отырып, арзан компания өзінің кіріс деңгейін ішінара сақтайды, өйткені күшті сатып алушылар бағаны ең тиімді сатушының өмір сүру сызығына сирек төмендете алады.

* Жабдықтаушылардың левереджін қарастырған кезде, егер оның бәсекеге қабілетті шығындардың артықшылығының негізі жақсы ішкі ұйым болса, шығындары төмен компания жеткізушілердің бұйрығынан бәсекелестеріне қарағанда жақсы қорғалатынын атап өткен жөн. (Артықшылығы сыртқы жеткізушілерден артықшылықты бағамен құрамдас бөліктерді сатып алу мүмкіндігінен туындайтын арзан компаниялар қуатты жеткізушілердің әрекеттеріне осал болуы мүмкін.)

* Әлеуетті нарық қатысушыларының көзқарасы бойынша, шығындар көшбасшысы жаңадан келгендерге тұтынушыларды жеңуін қиындату үшін өз бағасын төмендетуі мүмкін. Шығындар көшбасшысының бағалық күші салаға кіруге айтарлықтай кедергі болып табылады.
* Ауыстырылатын өнімдермен бәсекелестікте шығындар көшбасшысы жақсы позицияға ие, өйткені төмен бағаларды пайдалану нарыққа ұқсас тауарлар мен қызметтерді енгізуге тырысатын компанияларға қарсы жақсы қорғаныс болып табылады.

Төмен шығындар компанияға төмен баға белгілеуге және өз позициясын қорғауға кедергілер жасауға ғана емес, сонымен қатар пайда табуға мүмкіндік береді. Ерте ме, кеш пе, баға бәсекелестігі нарықтағы негізгі күшке айналады, аз табысты компаниялар күштілерімен жаншылады. Клиенттердің төмен бағаға деген тілектерін қанағаттандыру үшін арзан фирмалар бәсекелестерге қарағанда күштірек жағдайға ие.

Бәсекеге қабілетті шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы-- әсіресе келесі жағдайларда күшті (Томпсон зерттеулері бойынша):

1. Әсіресе сатушылар арасында баға бәсекесі күшті.
2. Өнеркәсіпте өндірілетін өнім стандартты болып табылады, өнімнің сипаттамалары тұтынушылардың бүкіл шеңберінің талаптарына сәйкес келеді (мұндай жағдайлар сатып алушыларға тек ең жақсы бағаларды ескере отырып сатып алу туралы шешім қабылдауға мүмкіндік береді).
3. Сатып алушыны тарту үшін тауарды саралаудың бірнеше жолы бар (брендтер арасындағы айырмашылық сатып алушы үшін маңызды емес деп есептесек), бірақ бағадағы айырмашылықтар сатып алушы үшін маңызды.
4. Көптеген тұтынушылар өнімді бірдей пайдаланады - жалпы пайдалану талаптарын қанағаттандыра отырып, стандартталған өнім тұтынушылардың қажеттіліктерін толығымен қанағаттандырады. Бұл жағдайда тұтынушының қалауын анықтайтын негізгі фактор өнімнің ерекшеліктері немесе сапасы емес, бағасы болып табылады.
5. Сатып алушылардың бір тауардан екіншісіне ауысу шығындары айтарлықтай төмен, бұл оларға бағасы төмен тауарларды іздеуде таңдау еркіндігін береді.
6. Бағаны төмендетуге елеулі күші бар сатып алушылар көп.

Әдетте, бағаға сезімтал сатып алушылар ең төменгі бағаны таңдайды. Бұл жағдайда арзан стратегия сөзсіз табысқа әкеледі. Негізгі бәсеке баға төңірегінде болатын нарықтарда бәсекелестерге қарағанда төмен шығындар елеулі бәсекелестік артықшылық болып табылады.

Абсолютті шығындар көшбасшылығы стратегиясының қорытындысы ретінде айта аламыз: шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясының проблемалары мен қауіптерін болдырмау үшін менеджерлер бәсекелестермен салыстырғанда «төмен шығындар» стратегиялық мақсаты бұл идеяның абсолюттілігін білдірмейтінін түсінуі керек. Шығын бойынша көшбасшылыққа қол жеткізген кезде, менеджерлер тұтынушылар бағалайтын басқа мәселелерді назардан тыс қалдырмауы керек. Сонымен қатар, бәсекелестік стратегия перспективалы болып табылады, егер бәсекеге қабілетті шығындар артықшылығының құны компанияның бәсекелестерге көшіру немесе оған жақындау қиын болатын шығындар артықшылығына қол жеткізген негізгі нүктелерде жеткілікті тұрақты болса.

СТРАТЕГИЯ: ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ

Екінші негізгі стратегия - бұл компания ұсынатын өнімді немесе қызметті саралау стратегиясы, яғни компания ішінде қабылданатын өнімді немесе қызметті жасау бүкіл өнеркәсіпқандай ерекше.

Дифференциация әртүрлі формада болуы мүмкін. Бұл формаларды Портер анықтаған:

· дизайн немесе бренд беделі бойынша (Fieldcrest сүлгілер мен зығыр маталар өндірісінде, Mercedes автомобиль өнеркәсібінде),
· технология бойынша (жүк көтергіштер өндірісінде Hyster, стереокомпоненттер саласында Macintosh, кемпингтік жабдықтарда Coleman),
· функционалдығы бойынша (Jenn-Air электр плиталарын өндіруде),
· тұтынушыларға қызмет көрсету үшін (металл контейнерлер өндірісіндегі Crown Cork және Seal),
· дилерлік желі бойынша (құрылыс техникасындағы Caterpillar Tractor) немесе басқа параметрлер бойынша.

Ең дұрысы, компания бірнеше салада ерекшеленеді. Мысалы, Caterpillar Tractor өзінің атақ-даңқы тек дилерлік желісі мен тамаша қосалқы бөлшектермен қамтамасыз етілуімен ғана емес, сонымен қатар тоқтап тұруы қымбат тұратын ауыр құрылыс техникасы үшін өте маңызды болып табылатын өнімінің жоғары сапасы мен сенімділігімен де байланысты.

Сонымен қатар, саралау стратегиясы шығындарға назар аударудың әлсіреуін білдірмейтінін атап өткен жөн, бұл жағдайда олар тек негізгі стратегиялық мақсат емес. Сәтті іске асырылған кезде саралау стратегиясы орташа салалық деңгейден жоғары пайдаға қол жеткізудің тиімді құралы болып табылады, өйткені ол шығындардағы көшбасшылық стратегиясынан басқа жолмен болса да, бес бәсекелес күшке қарсы тұру үшін күшті ұстаным жасайды.

Дифференциация бәсекелестік бәсекелестіктен қорғайды, өйткені ол тұтынушы брендінің адалдығын тудырады және өнімнің баға сезімталдығын төмендетеді. Бұл таза пайданың өсуіне әкеледі, бұл шығындар мәселесінің ауырлығын төмендетеді. Тұтынушылардың адалдығы және бәсекелестердің бірегейлік факторын жеңу қажеттілігі салаға кіруге кедергі жасайды.

Дифференциация жеткізушілердің күшіне қарсы тұру үшін пайданың жоғары деңгейін қамтамасыз етеді, сондай-ақ сатып алушылардың күшін азайтуға көмектеседі, өйткені соңғылары салыстырмалы баламалардан айырылған және сондықтан бағаға аз сезімтал.

Нәтижесінде сараланған және тұтынушылардың адалдығына ие болған фирма бәсекелестеріне қарағанда алмастырғыштарға қатысты қолайлы жағдайға ие болады. Саралауды жүзеге асыру кейде жоғары нарықтық үлеске қол жеткізуге кедергі келтіруі мүмкін, өйткені көбінесе өнімді саралау тұжырымдамасы оның айрықшалығын білдіреді, бұл нарықтың жоғары үлесін бірден жоққа шығарады.

Дегенмен, саралау құны төмен позицияға балама болып табылады, өйткені оған қол жеткізу үшін қажетті шаралар айтарлықтай шығындарды талап етеді. Мұндай шараларға мыналар жатады:

· ауқымды зерттеулер мен конструкторлық әзірлемелер,
· жоғары сапалы материалдарды сатып алу,
· клиенттермен қарқынды жұмыс.

Саладағы барлық тұтынушылар фирманың артықшылығын мойындаса да, олардың барлығы өнімді жоғары бағаға сатып алуға дайын емес немесе сатып ала алмайды. Бизнестің басқа түрлерінде дифференциация салыстырмалы түрде төмен шығындармен үйлесімді болуы мүмкін және бәсекелестердің бағасымен салыстырылатын бағаларды алуды болдырмайды.

Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:

* тауарға/қызметке жоғары баға белгілеу;
* сату көлемін ұлғайту (өйткені тауардың ерекше белгілеріне байланысты сатып алушылардың көп саны тартылады);
* тұтынушылардың брендке деген адалдығын қалыптастыру (өйткені кейбір тұтынушылар қосымша өнім мүмкіндіктеріне қатты байланып қалады).

Саралау мүмкіндігі бар аймақтар.

Сәтті саралау мүмкіндігі бүкіл салалық құн тізбегі бойынша қабылданған әрекеттерде бар.

Дифференциация мүмкіндігі болған кездегі ең жиі кездесетін сәттер құн тізбегінің келесі буындарымен байланысты (Томпсон бойынша):

1. Фирманың түпкілікті өнімінің сапасына ең көп әсер ететін сілтемелерді логистикалық және техникалық қамтамасыз ету (McDonald's фри картоптарын дайындауға өте қатаң талаптар қояды, сондықтан жеткізушілерден сатып алынатын картоптың нақты сипаттамалары бар).
2, Жаңа зерттеулер мен әзірлемелер негізінде өнімді жасаумен байланысты әрекеттер өнімнің дизайны мен өнімділігін жақсартуға, өнімнің түпкілікті пайдалану және қолдану аясын кеңейтуге, оны әртүрлі етуге, жаңа үлгілерді әзірлеу уақытын қысқартуға және нарыққа жиі бірінші болып шығу, өнімнің қауіпсіздігін қамтамасыз ету, пайдаланылған тауарларды қайта өңдеу және қоршаған ортаны қорғауды жақсарту.
3. Ғылыми-зерттеу және әзірлеуге бағытталған өндіріс процесі өндірушілерге қоршаған ортаны қорғайтын, өнім сапасын, мүмкіндіктерін немесе тартымдылығын арттыратын жақсырақ технологияларды пайдалануға мүмкіндік береді.
4. Өндіріс процесін жетілдіру ақауларды азайтуға, өнімнің мерзімінен бұрын бұзылуын болдырмауға, өнімнің қызмет ету мерзімін ұзартуға, үлкен қауіпсіздікті қамтамасыз етуге, пайдалану тиімділігін арттыруға және түпкі тұтынушының сыртқы түріне қызығушылық танытуы үшін барлығын жасауға мүмкіндік береді. мұндай өнім. (Жапондық автоөндірушілердің соңғы өнімдерінің сапасы жоғары өндірістік процесс пен конвейер операцияларының нәтижесі болып табылады.)
5. Тасымалдауды және өнімді тарату қызметін қамтамасыз ету тезірек жеткізуге, тапсырысты дәлірек орындауға, қоймадағы кеңістікті қысқартуға және дайын өнім қорларын қысқартуға мүмкіндік береді.

6. Тұтынушыларға қызмет көрсету, нарықты зерттеу және сатуды қамтамасыз ету әрекеттері тұтынушыларға көмек көрсету, жылдам қызмет көрсету және жөндеу, жақсырақ және толық өнім туралы ақпарат, соңғы пайдаланушыға көбірек оқу материалдары, жақсырақ сату шарттары, тапсырысты тезірек орындау, т.б. сияқты сипаттамаларға әкелуі мүмкін. тұтынушымен жиі байланыста болу және ең соңында тұтынушыға ыңғайлы болуды қамтамасыз ету. (IBM негізгі компьютер тұтынушыларына проактивті техникалық қолдауды және тәулік бойы профилактикалық қызмет көрсетуді ұсына отырып, өз өнімдерінің тұтынушы құнын арттырды.)

Менеджерлер саралау стратегиясын қалыптастыру және саралаудың әртүрлі тәсілдерін әзірлеу үшін саралау көздерін және өнімнің бірегейлігіне әкелетін әрекеттерді толық түсінуі керек.

Дифференциация негізінде бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу. Сәтті саралау стратегиясының кілті бәсекелестерден ерекшеленетін түрде тұтынушы құнын жасау болып табылады. Тұтынушы құнын құрудың бірнеше тәсілдері бар. Олардың бірнешеуін мұқият қарастырыңыз:

ТҰТЫНУШЫ ШЫҒЫНЫН АЗАЙТАТЫН ӨНІМДІ ДИФЕРЕНЦИЯЛЫҚ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ

Томпсон өнімді қалай үнемді пайдалануға болатынын көрсететін бірқатар шешімдерді әзірледі. Компания тұтынушыға өз өнімін пайдалану үшін оны арзандату үшін бағасын төмендетпеуі керек. Балама - сатып алушыға мүмкіндік беретін өнім/қызмет мүмкіндіктерін беру:

· Тұтынушы лақтыратын қажетсіз қалдықтар мен материалдарды азайтыңыз. Айырмашылық белгінің мысалы ретінде қайтарылатын компоненттер (ыдыс-аяқ, макулатура және т.б.) табылады.
· Сатып алушының еңбек шығындарын азайту (оқыту уақыты аз, дағдылар мен шеберлікке төмен талаптар). Ерекшеліктердің мысалдары құрастыруға арналған арнайы қондырғылар, ауыстырылатын компоненттерді ауыстыруға арналған модуляторлар болып табылады.
· Сатып алушының уақытын қысқарту. Мысалдарға өнімділігі жоғары өнімдер, дайын қосалқы бөлшектерді пайдалану мүмкіндігі немесе техникалық қызмет көрсетуді азырақ қажет ететін өнімдер жатады.
· Тұтынушылар үшін сақтау шығындарын азайту. Айырмашылық сипаттаманың мысалы - дәл уақытында жеткізу.
· Сатып алушының қалдықтарды кәдеге жарату және ластануды бақылау шығындарын азайту. Мысал ретінде қалдықтарды жинау және оны кейіннен өңдеуді келтіруге болады.
· Сатып алушының логистикаға шығындарын азайту, Мысал – тапсырыстарды қабылдау және шот-фактураларды шығарудың компьютерленген жүйесі.
· Техникалық қызмет көрсету және жөндеу шығындарын азайту. Мысал ретінде жабдықтың ерекше сенімділігін келтіруге болады.
· Сатып алушының орнату, өтінім беру немесе қаржыландыру шығындарын азайту. Мысал – қолма-қол ақшамен бірдей бағамен 90 күн ішінде төлеу.
· Сатып алушының басқа тауарларға/қызметтерге (электр энергиясы, қорғаныс құралдары, қауіпсіздік, сапаны тексеру, басқа құралдар мен механизмдер) қажеттілігін азайту. Мысал ретінде сұйық отынмен жұмыс істейтін жоғары тиімді жабдықты келтіруге болады.
· Үлгіні пайдаланудың артықшылықтарын арттырыңыз.
· Кенет бұзылған жағдайда сатып алушының жөндеу шығындарын азайту. Мысал ретінде ұзақ кепілдік мерзімін келтіруге болады.
· Техникалық персонал үшін сатып алушы шығындарын азайту. Мысал ретінде тегін техникалық қолдау мен көмекті келтіруге болады.
· Сатып алушының өндірістік процесінің тиімділігін арттыру. Мысал ретінде өнімдерді жылдам өңдеуді, қосалқы жабдықпен жақсырақ қосылуды келтіруге болады.

ӨНІМДІ ПАЙДАЛАНУ ТИІМДІЛІГІН ЖОҒАРТАТЫН ДИФЕРЕНЦИЯЛЫҚ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ

Бұл тәсіл, Томпсонның пікірінше, неғұрлым жетілдірілген өнімді және оның тұтынушылық бағасын жасауға мүмкіндік береді. Сатып алушыға ұсынылатын тауарлардың/қызметтердің тиімділігін келесі ерекшеліктер мен сипаттамаларға байланысты арттыруға болады:

· Тұтынушыларға неғұрлым қабілетті, берік, ыңғайлы немесе пайдалану оңайырақ өнімдерді ұсыныңыз.
· Бәсекелестердің өнімдерімен салыстырғанда компанияның өнімін/қызметін тазарақ, тегіс, тыныштандырыңыз немесе техникалық қызмет көрсетуді аз қажет етіңіз.
· Қолданыстағылармен салыстырғанда өндіріс стандарттарын ұлғайту.
· Бәсекелестердің ұсынатынына қарағанда тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыру.
· Клиенттерге өнімді толықтыруға немесе кейінірек сатылымға ұсынылған жетілдірілген үлгіні алуға мүмкіндік беріңіз.
· Сатып алушыға өз өнімдерін тұтынушылардың қажеттіліктеріне бейімдеуге көбірек икемділік беріңіз.
· Клиенттердің қайтару талаптарын қанағаттандыру үшін жұмысыңызды одан да жақсырақ орындаңыз.

Саралау стратегиясы туралы қорытынды ретінде айта аламыз: саралау компания үшін бәсекелестердің стратегияларынан белгілі бір қорғаныс жасайды, өйткені сатып алушылар компанияның брендіне немесе моделіне адалдықты дамытады және төлеуге дайын (аздап, мүмкін көп) олар ұнататын өнім үшін .. Сәтті дифференциация:

1) салаға жаңадан келгендер үшін олар үшін еңсеру қиын болатын кіру кедергілерін жасайды (клиенттердің адалдығы мен өнімнің бірегейлігіне байланысты);

2) альтернативті сатушылардың өнімдері олар үшін тартымды емес болғандықтан, сатып алушы күшінің әсерін тегістейді.
3) олардың сипаттамалары мен сапасы сараланған өнімдермен салыстыруға келмейтіндіктен, компанияға алмастыратын өнімдерден келетін қауіптен аулақ болуға көмектеседі.

Сонымен қатар, егер саралау компанияға жоғары баға қоюға және жоғары пайда маржасына ие болуға мүмкіндік берсе, онда олар жеткізетін өнімдердің бағасын көтеруге тырысатын жеткізушілердің күшіне қарсы тұру еркін. Осылайша, шығындар бойынша көшбасшылық сияқты, табысты саралау бес бәсекелес күшке қарсы қорғаныс жасайды.

ФОКУС СТРАТЕГИЯСЫ

Үшінші негізгі стратегия – белгілі бір тұтынушылар тобына, өнім түріне немесе нарықтың географиялық сегментіне назар аудару. Дифференциация сияқты фокус әртүрлі формада болуы мүмкін. Алайда, егер аз шығын немесе саралау стратегиясының мақсаттары тұтастай салаға қатысты болса, онда шоғырлану стратегиясы бизнестің барлық функционалдық бағыттарының қызметінде көрініс табатын неғұрлым тар мақсатқа шоғырлануды білдіреді.

Бұл стратегия фирма оны кең аумақта жұмыс істейтін бәсекелестерге қарағанда жоғары тиімділікпен немесе өнімділікпен тар стратегиялық мақсатқа жету үшін пайдалана алады деген болжамға негізделген. Оны жүзеге асыру нәтижесінде компания мақсатты нарықтың қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыру арқылы немесе осы нарыққа қызмет көрсету шығындарын азайту арқылы немесе екеуінде де дифференциацияға қол жеткізеді.

Фокустау стратегиясы жалпы нарық тұрғысынан төмен шығындарға немесе саралануға әкелмесе де, ол тар мақсатты нарық кеңістігінде осы позициялардың біреуіне немесе екеуіне қол жеткізе алады. Фокустау стратегиясын жүзеге асыратын фирманың орташа салалық деңгейден жоғары пайда алу мүмкіндігі де бар. Оның фокусы стратегиялық мақсаттағы төмен шығындарды немесе жоғары дәрежелі саралауды немесе екі позицияны білдіреді.

Шығындар бойынша көшбасшылық және саралау стратегияларын қарастырған кезде көріп отырғанымыздай, бұл позициялар барлық бәсекелес күштерден қорғауды қамтамасыз етеді. Сонымен қатар, фокустау алмастырушылардың қауіп төндіруі ықтималдығы аз немесе бәсекелестер ең әлсіз аймақтарды таңдау құралы ретінде қызмет ете алады.

Фокусталған стратегиялар бірқатар шарттар орындалғанда тартымды болады:

* сегмент пайдалы болу үшін тым үлкен;
* сегменттің өсу әлеуеті жақсы;
* сегмент бәсекелестердің көпшілігінің табысы үшін маңызды емес;
* фокустау стратегиясын қолданатын компания сегментте табысты жұмыс істеу үшін жеткілікті дағдылар мен ресурстарға ие;
* компания сегменттің тұтынушыларына қызмет көрсетудегі тамаша қабілеттеріне тұтынушылардың ізгі ниетінің арқасында өзін қиын фирмалардан қорғай алады.

Осы стратегияны пайдаланатын компанияның өзінің мақсатты нарықтық тауашасына қызмет етудегі мамандандырылған дағдылары бес бәсекелес күшке қарсы қорғаныс үшін негіз болып табылады. Әртүрлі сегменттерде жұмыс істейтін фирмалардың мақсатты тұтынушыларға қызмет көрсету үшін жеткілікті бәсекелестік мүмкіндіктері болмауы мүмкін. Өз күш-жігерін нарықтық тауашаға бағыттайтын фирманың құзыреттілігі бәсекелестердің мақсатты сегментке кіруін қиындататын кіруге кедергілер жасайды. Компанияның тауашалық нарыққа қызмет көрсетудегі ерекше қабілеті алмастыратын өнімдердің мақсатты сегментке енуін қиындатады. Күшті сатып алушылардың ықпалы айтарлықтай төмендейді, ішінара олардың қабілеттілігі төмен бәсекелестермен бизнес жүргізуге құлықсыздығы.

Фокустау стратегиясын қорытындылай келе, фокустау келесі жағдайларда жақсы нәтиже береді деп айта аламыз:

1) әртүрлі сегменттерде жұмыс істейтін фирмалар үшін мамандандырылған тауашаны сатып алушылардың талаптарын қанағаттандыру айтарлықтай қымбат және қиын;
2) бәсекелес фирмалардың ешқайсысы осы сегментте мамандануға әрекет жасамайды;
3) фирманың үлкенірек нарық үлесіне қызмет көрсету үшін ресурстары жеткіліксіз;

4) Өнеркәсіпте көптеген әртүрлі сегменттер бар, бұл компанияға өзінің күшті жақтары мен мүмкіндіктеріне қарай өз тауашасын таңдауға мүмкіндік береді.

НЕГІЗГІ СТРАТЕГИЯЛАРДЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ ШАРТТАРЫ

Стратегияның үш негізгі нұсқасы бұрын қарастырылған функционалдық сипаттамалармен ғана емес, басқа параметрлермен де ерекшеленеді. Оларды сәтті жүзеге асыру үшін әртүрлі ресурстар мен дағдылар қажет. Сонымен қатар, стратегияның негізгі нұсқалары әртүрлі ұйымдық шарттарды, бақылау процедураларын және ынталандыру жүйелерін талап етеді. Сондықтан жетістікке жету әдетте басымдық ретінде белгілі бір стратегияға ұзақ мерзімді міндеттемені талап етеді. Төменде М.Портер әзірлеген негізгі стратегия нұсқаларын жүзеге асырумен байланысты кейбір жалпы шарттар берілген.

Кесте 2. Стратегияның негізгі нұсқалары

Негізгі стратегия	Ресурстар мен біліктілікке қойылатын жалпы талаптар	Ұйымдастыру жағдайларына қойылатын жалпы талаптар
Абсолютті шығындар көшбасшылығы	* Нақты инвестиция және капиталға қолжетімділік * Процесс инженерлік дағдылары * Еңбек процестерін мұқият қадағалау және бақылау * Төмен шығындар жүйесі * Өндірісті жеңілдету үшін өнімді жобалау	Шығындарды қатаң бақылау Жиі және егжей-тегжейлі бақылау есептері Нақты ұйымдық құрылым мен жауапкершілік Нақты сандық көрсеткіштерге негізделген ынталандыру
Дифференциация	Жоғары маркетингтік әлеует Өнім дизайны Шығармашылық Жоғары іргелі зерттеу әлеуеті Өнім сапасы немесе технологиялық көшбасшылық үшін күшті бедел Маңызды салалық тәжірибе немесе басқа салаларда алынған дағдылардың бірегей үйлесімі *Тарату арналарымен тығыз ынтымақтастық	ҒЗТКЖ, өнімді жобалау және маркетингті тығыз функционалдық үйлестіру Сандық көрсеткіштердің орнына субъективті бағалау және ынталандыру Жоғары білікті жұмыс күшін, зерттеушілер мен шығармашылық кадрларды тарту мүмкіндіктері
Фокустау		Белгілі бір стратегиялық мақсатқа жетуге бағытталған жоғарыда аталған шарттар мен шаралардың жиынтығы

Стратегияның негізгі нұсқалары сонымен қатар әртүрлі көшбасшылық стильдерді талап етуі мүмкін, компанияның мәдениеті мен атмосферасын айтарлықтай өзгертеді және әртүрлі адамдарды тартады.

Бәсекелестік артықшылықтың түрі мен оған қол жеткізілетін аумақты негізгі бәсекелестік стратегия (БКС) тұжырымдамасы біріктіреді.

BCS тұжырымдамасы осы стратегиялардың әрқайсысы белгілі бір бәсекелестік артықшылыққа негізделген деген идеяға негізделген. Оған жету үшін ұйым өзінің нақты стратегиясын таңдауы керек. Бұл тәсіл суретте анық көрсетілген. 1.3. Нақты бизнесте келесі БКС қолданылады.

1. Дифференциация стратегиясы. Стратегияның мақсаты - өнімге сатып алушы үшін маңызды және бұл өнімді бәсекелестердің ұсыныстарынан ерекшелендіретін ерекше қасиеттерді беру.

Күріш. 6.3. Негізгі бәсекелестік стратегиялары.

Саралау, шығындар көшбасшылығы сияқты, ұйымды бәсекелес күштерден қорғайды, бірақ мүлдем басқа жолмен. Ерекшелік әдетте жоғары шығындарды қажет етсе де, табысты саралау нарықты жоғары бағаны қабылдауға дайын ету арқылы бизнеске үлкен кірістілікке қол жеткізуге мүмкіндік береді.

2. Шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы. Бүкіл стратегияның басты мақсаты - бәсекелестермен салыстырғанда төмен шығындар. Шығындық артықшылық барлық бес бәсекелес күшке қарсы салыстырмалы түрде тиімді қорғанысты қамтамасыз етеді.

3. Фокустау стратегиясы (Портер бойынша), яғни. бүкіл нарықты қамтуға тырыспастан бір сегменттің немесе сатып алушылардың белгілі бір тобының қажеттіліктеріне мамандану. Оның мақсаты – таңдалған мақсатты сегменттің қажеттіліктерін бәсекелестерге қарағанда жақсырақ қанағаттандыру. Мұндай стратегия саралауға да, шығындар көшбасшылығына да сүйенуі мүмкін, бірақ тек мақсатты сегмент ішінде. Нәтижесінде фокустық стратегия келесі екі негізгі бәсекелестік стратегияға бөлінеді. 1. Фокусталған шығындар бойынша көшбасшылық. 2. Фокусталған дифференциация.

Белгілі бір бизнес позициясы үшін тек бір BCS таңдалады және жүзеге асырылады.

Ұйымның ең үлкен стратегиялық қателіктерінің бірі бірнеше негізгі бәсекелестік стратегияларды бір уақытта қолдануға ұмтылу болып табылады, өйткені бұл БКЖ балама болып табылады.

Іскерлік стратегия: типтік нұсқалар мен жағдайлар

Белгілі бір кәсіпорынның іскерлік стратегиясы ұйым стратегиясының негізгі және маңызды ішкі жүйесі болып табылады. Ұйым тек бір нақты бизнесті жүзеге асыратын жағдайда бизнес стратегиясы мен жалпы стратегия бірдей болады. Ұйым бір уақытта бірнеше бизнесті жүзеге асыратын жағдайда, жақсы, яғни. тиімді стратегия – тиімді бизнес стратегияларының жүйесі.

Осылайша, 3.1-де өнімді маркетингтік стратегияға қатысты, жақсы әзірленген стратегия басқару тұрғысынан жеткілікті нақты, дәл және технологиялық жетілдірілген стратегиялық нұсқаулармен аяқталуы керек деп атап өтілді. Басқаша айтқанда, соңғы стратегиялық ұстанымдар қарапайым және түсінікті болуы керек.

Нақты іскерлік жағдайлардың және нақты бизнес стратегияларының барлық әртүрлілігімен стратегиялық менеджмент теориясы оларды стандартты нұсқалардың белгілі бір шектеулі санына дейін қысқартуға мүмкіндік берді, оларды басқару тәжірибесінде пайдалану айтарлықтай тиімді болды.

Мұндай стратегияларға тән, олар негізінен бір ғана айқын басым стратегиялық бағытты жүзеге асыруды қамтамасыз етеді. Әдетте, мұндай көрсеткіш стандартты стратегияның атауында бар.

Сонымен қатар, стратегиялардың типтілігі олардың әрқайсысы үшін осы стратегия неғұрлым тиімді болатын жағдайлардың немесе жағдайлардың белгілі бір жиынтығының болуымен де анықталады. Сондай-ақ жеткілікті типтік іскерлік жағдайлардың тізімдері және типтік тиімді стратегиялардың сәйкес тізімдері бар.

Ұсынылған ережелер Кестедегі деректермен нақтыланған және нақтыланған. 6.1., 6.2.

6.1-кесте. - бұл стандартты стратегиялар тізімінің нұсқаларының бірінің мысалы: 13 стандартты бизнес-стратегиялар және 1 стандартты ұйымдық стратегиялар.

6.2-кесте. - типтік бизнес-жағдайлар жиынтығының нұсқаларының бірінің мысалы: 13 стандартты бизнес-стратегияның әрқайсысы үшін бұл стратегия, әдетте, айтарлықтай тиімді болып табылатын типтік жағдайлардың арнайы тізімі жазылады.

Кесте 6. 2. Типтік стратегиялар (Дэвид бойынша)

Жоқ.	Аты	Мақсаты (негізгі стратегиялық бағыт)
	Тікелей интеграция	Меншік құқығын алу немесе тарату желісін толық бақылауды орнату
	Кері интеграция	Шикізат жеткізушілеріне меншік құқығын немесе толық бақылауды алуға ұмтылу
	Көлденең интеграция	Бәсекелестеріңізді иемденуге немесе толық бақылауға ұмтылу
	Нарықты басып алу	Дәстүрлі нарықтарда өз өнімінің үлесін арттыруға ұмтылу
	Нарықтың дамуы	Өніміңізді жаңа географиялық аймақтарда нарыққа шығару
	Өнімді әзірлеу	Өніміңізді жақсарту немесе өзгерту арқылы сату көлемін ұлғайту ниеті
		Ұйым профиліне сәйкес келетін жаңа өндіріс орындарын құру
		Ұйымның дәстүрлі профилімен сәйкес келмейтін жаңа өнімдерді шығаруды меңгеру
		Жаңа негізгі емес өнімдерді шығаруды меңгеру, бірақ дәстүрлі тұтынушылар үшін
	Бірлескен кәсіпорын	Басқа компаниямен бірігіп, арнайы жобада жұмыс істеу
	Қысқарту	Сату көлемінің төмендеуін тоқтату үшін шығындарды азайту үшін қайта құрылымдау
	Бас тарту	Филиалды немесе ұйымның бір бөлігін сату
	Жою	Ұйымның барлық активтерін сату
	Комбинация	Ұйым бір уақытта кем дегенде екі түрлі типтік бизнес стратегиясын жүзеге асырады

Дереккөз: Дэвид Ф.Р. Стратегиялық менеджмент негіздері. Merrill Publishing Company, 1986 ж.

Кесте 6. 3. Типтік жағдайлар

Жоқ.	Стратегия	Жағдай

	Тікелей интеграция	Ұйымның стратегиялық бәсекелестік артықшылығын құру тұрғысынан сату мүмкіндіктері шектеулі болған кезде

Өндірістің тұрақтылығы ерекше құнды болған кезде (бұл сіздің жеке сату жүйесі арқылы нарық қажеттіліктерін болжау оңайырақ болуына байланысты)
	Кері интеграция	Ұйымның жеткізушілері қымбат, ынтымақтастығы жоқ немесе әлсіз болған кезде
Ұйым қарқынды дамып келе жатқан салада бәсекелескенде және нарықтар кеңейе береді деп күтілуде
Ұйымға шикізат пен материалдарды жылдам жеткізу қажет болғанда
	Көлденең интеграция	Ұйым қай аймақта монополист бола алады?

Бәсекелестер басқару тәжірибесінің болмауына немесе ұйымыңызда нақты ресурстардың болмауына байланысты қателескен кезде
	Нарықты басып алу	Қолданыстағы нарықтар ұйымның өнімімен қанықпаған кезде
Дәстүрлі тұтынушылар арасында ұйымның өнімін тұтыну қарқыны айтарлықтай өсуі мүмкін кезде
Кеңейту кезінде негізгі стратегиялық артықшылықтар береді
	Нарықтың дамуы	Жаңа арзан, сенімді тарату арналары пайда болған кезде
Ұйым өз бизнесінде өте табысты болған кезде
Жаңа пайдаланылмаған немесе қанықпаған нарықтар болған кезде
	Өнімді әзірлеу	Ұйым жылдам технологиялық өзгерістермен сипатталатын салада бәсекелескенде
Негізгі бәсекелестер салыстырмалы бағамен жақсырақ сапалы өнімді ұсынғанда
Ұйым өзінің ғылыми-зерттеу және әзірлеу мүмкіндіктерінде жоғары болған кезде
	Концентрлік әртараптандыру	Жаңа мамандандырылған өнімдер нарықта айтарлықтай жоғары бәсекеге қабілетті бағамен ұсынылуы мүмкін болған кезде
Дәстүрлі өнімдер өмірлік циклінің өлу сатысында болғанда
Ұйымда күшті басқару командасы болған кезде
	Конгломераттарды әртараптандыру	Негізгі салада сату көлемі мен пайданың жыл сайынғы төмендеуі байқалған кезде
Ұйым өнімінің бар нарықтары қазірдің өзінде жоғары қаныққан кезде
	Көлденең диверсификация	Жаңа, бірақ сонымен бірге негізгі емес өнімдерді қосқанда дәстүрлі енгізуді айтарлықтай жақсартуға болады
Ұйым жоғары бәсекеге қабілетті және/немесе баяу дамып келе жатқан бизнесте бәсекелескенде
Дәстүрлі тарату арналары жаңа өнімдерді нарыққа шығару үшін пайдаланылған кезде
	Бірлескен кәсіпорын	Әртүрлі бизнесте маманданған екі немесе одан да көп компаниялар бірін-бірі толықтыру үшін біріктірілгенде
Жаңа технологияны нарыққа тез шығару қажет болғанда
	Қысқарту	Ұйым саладағы ең әлсіз бәсекелестердің бірі болған кезде
Егер компания тиімсіз болса, табысы төмен, қызметкерлердің жұмыс тәртібінің орташа деңгейі төмен болса және акционерлердің қысымына ұшыраған кезде.
Ұйым осы уақытқа дейін тез өскен кезде, ішкі қайта құру қажеттілігі туындады
	Бас тарту	Қысқарту стратегиясы қажетті нәтиже бермеген кезде
Бөлім ұйымның жалпы тиімділігінің жалпы төмендеуіне жауапты болған кезде
Бөлім компанияның қалған бөлігімен жақсы сәйкес келмегенде
	Жою	Қысқарту стратегиясы да, бас тарту стратегиясы да қалаған нәтижеге әкелмегенде
Компанияның акционерлері оның активтерін сату арқылы өз шығындарын азайта алатын кезде

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Ұқсас құжаттар

Компанияның әртүрлі секторлары, өнімдері мен нарықтары үшін стратегияны әзірлеудің теориялық аспектілері. «Меланжист Алтай» БМК АҚ-ын еңбек ресурстарымен қамтамасыз ету. Кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасына байланысты бәсекелестік артықшылықтар.

курстық жұмыс, 19.04.2016 қосылған

Бәсекелестік табиғаты туралы теориялық көзқарастар. «Роснефтекомплект» ЖШС мысалында кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясының ағымдағы жағдайы. Мінсіз (таза) бәсекелестік үлгісі. Еңбек пен капиталды оңтайлы бөлу. Компанияның типтік стратегиялары.

диссертация, 12.08.2010 қосылған

Кәсіпорынның даму стратегиясының теориялық негіздері, оның қалыптасу процесіндегі тәсілдер. Стратегияны әзірлеу әдістері. Ресейдегі ұялы байланыс нарығын зерттеу. Екатеринбургтегі ұялы байланыс нарығының сипаттамасы. «МТС» ААҚ бәсекелестік стратегиясын әзірлеу.

курстық жұмыс, 28.01.2015 қосылған

Бәсекелестіктің мәні және түрлері. Ұйымның бәсекелестік стратегиясын құрудағы теориялық мәселелер. BMW компаниясы үшін шабуылдаушы бәсекелестік стратегиясын әзірлеу алгоритмінің сипаттамасы. Бәсекелестік нарықты талдау және компанияның бәсекелестік жағдайын бағалау.

курстық жұмыс, 11.01.2017 қосылған

Бәсекелестік ортаның мәні. Өнімнің бәсекеге қабілеттілік деңгейін бағалаудың дифференциалды, кешенді және аралас әдістерін қолдану ерекшеліктері. Sacvoyage дүкенінің бәсекелестік артықшылығын талдау; бөлімдегі сату көлемін арттыру бойынша ұсыныстар.

аннотация, 17.08.2013 қосылған

Бәсекеге қабілеттілікті басқарудың заманауи концепциялары. Ұйымның бәсекелестік стратегиясын қалыптастырудың мәні мен ерекшеліктері, оның негізгі түрлері. «Алексеевский сүт консерві зауыты» ЖАҚ бәсекелестік стратегиясын іс жүзінде іске асыруды талдау.

курстық жұмыс, 16.02.2016 қосылған

Стратегиялық сегменттеу негізінде бәсекелестік стратегияны таңдау факторлары. «Галактика» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік жағдайын талдау, стратегиялық позицияларды дамыту. Boston Advisory Group матрицасы негізінде даму стратегиясын таңдау.

курстық жұмыс, 12.07.2015 жылы қосылған