Негізгі тиімділік көрсеткіштері орындалған әрекеттердің тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді. Оларды бүкіл компанияның, оның жеке бөлімшелерінің және нақты қызметкерлердің жұмысын бағалау үшін пайдалануға болады. KPI жүйесін пайдалана отырып, сіз орындалған әрекеттердің тиімділігін бақылап қана қоймай, сонымен қатар тиімді сыйақы жүйесін құра аласыз. Көрсеткіштің жұмыс істеу шарты оны өлшеу мүмкіндігі болып табылады.
Көбінесе компанияның жұмысы көп сөздерді және аз сандарды қамтиды. Оның үстіне, кейде сандар мүлдем болмайды - олар эмоциялармен, жеке пікірлермен және субъективті бағалаулармен ауыстырылады. Егер компанияда нәтижеге ынталандыру жүйесі болмаса, менеджерлермен әңгімелесу сендіру сипатына ие болады. Егер бұл компанияның мақсаттарына сәйкес келсе, сіз осы форматта жұмысты жалғастыра аласыз.
Егер мақсат нақты нәтиже алу болса, қажетті көрсеткіштерге қол жеткізу және оларды күнделікті тәжірибеге енгізу құралдарын әзірлеу, сондай-ақ нақты сандар мен көрсеткіштерге «байланған» қызметкерлерді ынталандыру жүйесін әзірлеу және енгізу ұсынылады.
KPI(негізгі өнімділік көрсеткіші) негізгі өнімділік көрсеткіші болып табылады. Олар орындалған әрекеттердің тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді. KPI бүкіл компанияның, оның жеке бөлімшелерінің және нақты қызметкерлердің жұмысын бағалау үшін пайдаланылуы мүмкін. KPI жүйесін пайдалана отырып, сіз орындалған әрекеттердің тиімділігін бақылап қана қоймай, сонымен қатар тиімді сыйақы жүйесін құра аласыз. Көрсеткіштің жұмыс істеу шарты – оны өлшеу мүмкіндігі ( кесте 1).
Кесте 1. Ең көп таралған KPI және оларды өлшеу/есептеу жүйесі
| Негізгі өнімділік көрсеткіштері | Өлшеу/есептеу жүйесі |
| Коммерциялық көрсеткіштер | |
| Кіріс | Жоспар/нақты (нақты кірістің кіріс жоспарына қатынасы) |
| Пайда | Жоспар/нақты (нақты пайданың пайда жоспарына қатынасы) |
| Дебиторлық берешек (RE) | жоспар/факт (қашықтан басқару пульті фактісінің қашықтан басқару пультінің жоспарына қатысы |
| Басқа көрсеткіштер | Жоспар фактісі |
| Коммерциялық емес (сапалық) көрсеткіштер | |
| Есептерді уақтылы тапсыру | жоспар/ нақты ( есепті ұсынудың нақты мерзімінің есепті ұсынудың жоспарланған мерзіміне қатынасы |
| Клиентке бару жоспарын жүзеге асыру | жоспар/факт (клиенттердің келу фактісінің тұтынушының келу жоспарына қатынасы |
| Кадрлардың ауысуы | жоспар лы/ нақты ( айналымның нақты пайыз ының жоспарлы айналым пайыз ына қатынас ы |
| Тартылған жаңа клиенттер саны | жоспарлы/нақты ( тартылған клиенттердің нақты санының тартылған клиенттердің жоспарланған санына қатынасы |
| Басқа көрсеткіштер | Жоспар фактісі |
Талаптар KPI жүйесіне:
- әрбір көрсеткіш нақты белгіленуі керек;
- көрсеткіштер мен стандарттарға қол жеткізуге болады: мақсат шынайы болуы керек, бірақ сонымен бірге ынталандырушы болуы керек;
- көрсеткіш сол бағаланатын адамдардың жауапкершілігі болуы керек;
- көрсеткіш мәнді болуы керек;
- көрсеткіштер бүкіл компания үшін жалпы болуы мүмкін, яғни компанияның мақсаттарымен «байланысты» және әрбір бөлімше үшін арнайы, яғни бөлімшенің мақсаттарымен «байланысты» болуы мүмкін.
I. Еңбекақы төлеу жүйесі мотивация жүйесінің бөлігі ретінде
Егер персонал компанияға деген адалдықты сезінбесе, персоналды басқару жүйесі жоғары шығынды және аз тиімді болу қаупіне ие. Қызметкерлердің адалдығын қалыптастыру үшін оларды өз міндеттерін тиімді орындауға не ынталандыратыны, яғни олардың мотивациясы туралы түсінік болған пайдалы. Мотивацияның көптеген анықтамалары бар, бірақ біздің жағдайда мотивация арқылы қызметкерлерді өз мақсаттарына жетуге және тапсырмаларды орындауға ынталандыру процесін түсінетін боламыз.
Персоналды ынталандыру жүйесінде материалдық және материалдық емес ынталандырулар болғаны жөн. Төменде негізгі назар материалдық құрамдас бөлікке аударылады - бұл кез келген ұйымның қызметкерлері ең сезімтал болатын жалақы жүйесі (мотивациялық схема).
KPI негізіндегі сыйақы жүйесімүмкіндік береді:
- ұйымның ағымдағы және ұзақ мерзімді жұмысына бақылауды қамтамасыз ету;
- әрбір қызметкердің, бөлімнің және жалпы ұйымның жеке тиімділігін бағалау;
- қажетті нәтижелерге жету үшін қызметкерлерді бағыттау;
- жалақы бюджетін басқару және оны есептеу уақытын қысқарту.
II. Еңбекке ақы төлеу жүйесін қалыптастыру әдістемесі
1. Компания құрылымындағы келесі мотивациялық схема құрылатын лауазымдардың (лауазымдар) тізбесін анықтаңыз (негізгі қызмет көрсеткіштерінің ұйымдық құрылым деңгейіне сәйкестік принципі):
- «Бас директор» деңгейі (кәсіпкер) - Бірінші деңгейдегі мақсатқа жету (жоспар/нақты)
- «Басқару» деңгейі (бөлім басшылары) – Екінші деңгейлі мақсаттарға қол жеткізу + жоспарланған жұмысты ұйымдастыру көрсеткіштері (жоспар/нақты)
- «Қарапайым персонал» деңгейі - алға қойылған мақсаттарға жету + ағымдағы тапсырмаларды орындау (жоспар/нақты)
2. Ұйымдық құрылымның осы деңгейіне қойылған мақсаттарға сүйене отырып, әрқайсысының позициясы мен салмағының негізгі тиімділік көрсеткіштерін (KPI) анықтаңыз.
3. Көрсеткіштерді есептеу тәртібін анықтаңыз ( кесте 2):
Кесте 2. Мақсаттарды қызметтің негізгі көрсеткіштерімен байланыстыру
| № б/б | Компанияның мақсаттары | Ықтимал негізгі өнімділік көрсеткіштері және есептеу тәртібі (өлшеу) |
| 1 | Коммерциялық мақсат - 350 000 рубль мөлшерінде А өнімін сатудың айлық жоспарын орындау. айына В аумағында 01.01.11 бастап 31.12.11 аралығында | 1. Негізгі қызмет көрсеткіші – сату жоспары. Өлшеу жүйесі: (нақты сату) / (сату жоспары). 2. Негізгі тиімділік көрсеткіші – 20% өсу. Өлшеу жүйесі: (нақты өсім) / (жоспарланған өсім). |
| 2 | Коммерциялық мақсат орташа жөнелту көлемін 15%-ға арттыру | Негізгі өнімділік көрсеткіші орташа жөнелту сомасы болып табылады. Өлшеу жүйесі: (нақты орташа жөнелтілім сомасы) / (күнге жоспарланған орташа жөнелтілім сомасы). |
| 3 | В аумағында 01.01.11 бастап 07.01.11 аралығындағы кезеңде клиенттер санын 10%-ға арттырудың сапалы мақсаты | Негізгі өнімділік көрсеткіші компанияның деректер базасындағы клиенттердің саны болып табылады. Өлшеу жүйесі: (мәліметтер қорындағы клиенттердің нақты саны) / (дерекқордағы клиенттердің жоспарлы саны). |
| 4 | Сапалық мақсат - 01.02.11 - 03.01.11 аралығындағы 50 клиентке (30% негізгі және 70% әлеуетті) іс-шараны әзірлеу және өткізу. | 1. Негізгі қызмет көрсеткіші – іс-шараға тұтынушылардың қатысуы. Өлшеу жүйесі: (келушілердің нақты саны) / (келушілердің жоспарланған саны). 2. Негізгі тиімділік көрсеткіші – іс-шаралар бюджеті. Өлшеу жүйесі: (нақты бюджет) / (жоспарлы бюджет). |
4. Көрсеткіштің орындалу пайызының таралуын, көрсеткіш коэффициентінің мәнін және оның мәнінің мәнін анықтаңыз ( кесте 3):
Кесте 3. Көрсеткіштің орындалу пайызы және коэффициент (мысал)(*)
| Коэффицент | Коэффициенттің мәні | |
| Жоспардың орындалуы 50%-дан аз | Қолайсыз | |
| Жоспардың орындалуы 51–89% | 0,5 | Төмен деңгей |
| Жоспардың орындалуы 90-100% | 1 | Мақсатты мәнге қол жеткізу (жоспарды орындау) |
| Жоспардың орындалуы 101–120% | 1,2 | Көшбасшылық |
| Жоспардың орындалуы 120%-дан жоғары | 1,5, 2 немесе 1(**) | Агрессивті көшбасшылық немесе жоспарлауды дәл басқару** |
| (*) Бұл кесте үлгі болып табылады. Коэффициенттер ықтимал нұсқа ретінде берілген. (**) Коэффицент компанияның жоспарды асыра орындауға қатысты қандай саясат жүргізетініне байланысты белгіленеді. 1,5 немесе 2 коэффициенті қызметкердің жоспарды айтарлықтай асыра орындауға ынталы екенін білдіреді. Егер мұндай тапсырма болмаса, = 1 коэффициентінің мәні қызметкер үшін шектеу болады - ол жоспарды асыра орындау үшін оны төмендетпейді, өйткені бұл жағдайда ол іске асыруға сәйкес келетін коэффициентті алады. жоспардың 100%, және одан да көп емес. |
||
5. Жалақыны есептеу үшін қолданылатын мотивациялық формуланы жасаңыз. Жалақыдағы «тұрақты бөлік», «айнымалы бөлік» және «бонус» қатынасын анықтаңыз.
6. Жалақының ауыспалы бөлігін есептеу формуласын анықтаңыз.
7. Тексеруді орындаңыз: барлық ықтимал KPI мәндері үшін барлық ықтимал жалақы опцияларын есептеңіз.
8. «Қызметкерлерді ынталандыру схемасы» құжатын жасаңыз.
1-тармақтан көрініп тұрғандай, қызметтің негізгі көрсеткіштері (KPI) ұйымдық құрылымдағы лауазым деңгейіне байланысты өзгереді және осы деңгейдің мақсаттарына сәйкес келеді. Бұл байланыс екінші деңгейдегі мақсаттардың мысалын қолдана отырып, жоғарыда талқыланды кесте 2.
Негізгі сәткөрсеткішті өлшеуде – нақты алынған нәтиженің жоспарланғанға қатынасы.
«Ай сайынғы сату жоспары» көрсеткішін есептеу мысалы
Айына көрсеткіштің жоспарлы мәні: 350 000 рубль.
Айдың соңындағы көрсеткіштің нақты мәні: 330 000 рубль.
Жоспардың орындалу пайызын есептеу = 330 000: 350 000 х 100% = 94,3%.
***
Жоспардың орындалу пайызы белгіленгеннен кейін нәтиженің компания үшін қандай мәні бар екенін анықтау керек. Басқаша айтқанда, ай сайынғы сату жоспарын 94,3% орындау жақсы ма, әлде нашар ма? Бұл мән коэффициент мәнімен көрінеді және қызметкердің жалақысына тікелей әсер етеді.
Жоспардың орындалу пайызы мен коэффициенттердің мәнін (мағынасын) бөлуді кәсіпорын өз бетінше анықтайды (оларға белгілі бір лауазым бойынша жалақы мөлшері, алынатын нәтиже, нарықтың ерекшеліктері және кәсіпорынның өнімі, мақсаттары, еңбек ақы нормаларының математикалық есептеулері).
Мотивациялық схемада 3–5 KPI пайдалану оңтайлы.
III. Мотивациялық формуланы қалыптастыру принциптері
Стандартты мотивациялық формула келесідей көрінеді:
Жалақы = Тұрақты бөлік (жалақы) + Айнымалы (өзгермелі) бөлік.
Егер бонустарды төлеу қарастырылған болса, онда:
Жалақы = Тұрақты бөлік + Айнымалы бөлік + Бонус.
Тұрақты және ауыспалы бөліктердің арақатынасы мақсаттарға, компаниядағы жағдайға және компания жұмыс істейтін нарықтың ерекшеліктеріне байланысты өзгереді. Мысалы, егер сіз өнімді нарыққа жай ғана енгізіп жатсаңыз, онда тіркелген бөлігі жоспарланған кірістің 30%, ал ауыспалы бөлігі тиісінше 70% болуы мүмкін агрессивті схема қажет.
Мысал
Нарықтағы «сату менеджері» лауазымының орташа жалақысы 30 000 рубльді делік. айда. Ол әртүрлі жолмен дамуы мүмкін. Мысалы, тұрақты бөліктің 30%, яғни 9 000 рубль және ауыспалы бөліктің 70%, яғни - 21 000 рубль. Барлығы: 30 000 = 9 000 (тұрақты бөлік) + 21 000 (айнымалы бөліктің жоспарланған сомасы). Бұл, мысалы, өнімді нарыққа шығару кезінде қолдануға болатын агрессивті схема.
Егер компания қазірдің өзінде қажетті нарық үлесін иеленсе және оны ұстап тұру міндеті болса, компаниядағы және нарықтағы жағдай тұрақты болса, онда тұрақты бөлік 70%, ал ауыспалы бөлік 30% тең болуы мүмкін. Бұл жағдайда 30 000 = 21 000 (тұрақты бөлік) + 9000 (айнымалы бөліктің жоспарланған сомасы).
Бұл сирек кездесетін жағдай, терминдердің орнын ауыстырғанда қосынды өзгермейді,өйткені айнымалы бөліктің жалпы сомасы әртүрлі мәндерге ие болуы мүмкін.
Қосымша мысалдар үшін жалақыдағы тұрақты және ауыспалы бөліктердің қатынасын алайық «50-ден 50-ге», яғни 30 000 = 15 000 (тұрақты бөлік) + 15 000 (айнымалы бөліктің жоспарланған сомасы).
IV. Негізгі тиімділік көрсеткіштерінің (KPI) жалақының өзгермелі бөлігіне әсері
Біз қажетті позиция үшін негізгі өнімділік көрсеткіштерін анықтаймыз, мысалы:
- KPI1 – сату жоспарының орындалу пайызы;
- KPI2 – жұмыс жоспарының орындалу пайызы.
Таңдалған KPI-дің әрқайсысының айнымалы бөлікке қаншалықты әсер ететінін анықтау үшін олардың әрқайсысы үшін үлесті (салмағы) анықтаймыз ( кесте 4):
Кесте 4. Көрсеткіштің жалақының өзгермелі бөлігіне әсері (мысал)
дан көрініп тұрғандай кесте 4, екі көрсеткіш жалақының ауыспалы бөлігіне бірдей әсер етеді. Бұл олардың әрқайсысына қол жеткізу бірдей маңызды дегенді білдіреді.
Кесте 5. Жоспардың орындалу пайызына байланысты көрсеткіш коэффициенттері
Әрі қарай есептеулерді жеңілдету үшін біз KPI1 «сату жоспарын орындау» және KPI2 «жұмыс жоспарын орындау» үшін бірдей коэффициент мәндерін орнатамыз ( кесте 5көрсеткіштердің әрқайсысын есептеу үшін қолайлы болады).
V. Жалақының ауыспалы бөлігін (PV) есептеудің мүмкін схемасы
IF = Айнымалы бөліктің жоспарланған көлемі x (салмақ KPI1 x KPI1 коэффициенті + Салмағы KPI2 x KPI2 коэффициенті)
Кесте 6. Барлық ықтимал KPI мәндері үшін жалақының барлық ықтимал нұсқаларын тексеру
(кейбір мағыналарды егжей-тегжейлі түсіндірумен)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (4-нұсқа) | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (3 нұсқа) | 26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (1 нұсқа) | 33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (2 нұсқа) |
1 нұсқа
Сату жоспарының орындалуы 90–100% (KPI1 коэффициентінің мәні = 1). Жұмыс жоспарының орындалуы 90–100% (KPI2 коэффициент мәні = 1). Айнымалы бөлік (PV) 50% құрайды және 15 000 рубльге тең.
IF = 15 000 руб. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15 000 руб.
Айлық жалақы = 15 000 (тұрақты бөлік) + 15 000 (айнымалы бөлік) = 30 000 рубль.
Қорытынды : қызметкер жалақы стандартына сәйкес белгіленген жоспарлы жалақы алады.
2-нұсқа
Өткізу жоспарын 100%-дан жоғары орындау (KPI1 коэффициентінің мәні = 1,5).
Жұмыс жоспарын 100%-дан жоғары орындау (KPI2 коэффициент мәні = 1,5).
IF = 15 000 руб. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22 500 руб.
Айлық жалақы = 15 000 (тұрақты бөлік) + 22 500 (айнымалы бөлік) = 37 500 рубль.
Қорытынды : қызметкер 7500 рубльге артық алады. жоспарлы еңбекақы, сонымен қатар әрбір көрсеткіш бойынша жоспардың орындалуы 100%-дан жоғары.
3-нұсқа
Сату жоспарының орындалуы 51–89% (KPI1 коэффициентінің мәні = 0,5). Жұмыс жоспарының орындалуы 51–89% (KPI2 коэффициент мәні = 0,5).
IF = 15 000 руб. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7 500 руб.
Айлық жалақы = 15 000 (тұрақты бөлік) + 7 500 (айнымалы бөлік) = 22 500 рубль.
Қорытынды : қызметкер 7500 рубльден аз алады. жоспарланған жалақы.
4-нұсқа
Сату жоспарының орындалуы 50%-дан аз (KPI1 коэффициентінің мәні = 0). Жұмыс жоспарының орындалуы 50%-дан төмен (KPI2 коэффициентінің мәні = 0).
IF = 15 000 руб. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 руб.
Айлық жалақы = 15 000 (тұрақты бөлік) + 0 (айнымалы бөлік) = 15 000 рубль.
Қорытынды : қызметкер 15 000 рубльге аз алады, өйткені әр көрсеткіш бойынша жоспардың орындалуына байланысты айнымалы бөлігі 0-ге тең 50% -дан аз.
Егер сату жоспары 101% орындалса, ал жұмыс жоспары 49% орындалса, қанша жалақы есептелетінін есептеңіз (дұрыс жауап 26 250 рубль).
Кесте 7. Мотивациялық схеманы құру әдістемесін бейнелейтін толтырылған нысан
№
| Әдістемелік процедура | Нақты мән |
|
|
Компания құрылымындағы позицияңызды анықтаңыз |
Сату менеджері (сату бөлімі) |
||
|
Ұйымдық құрылымның осы деңгейіне қойылған мақсаттар негізінде әрқайсысының позициясы мен салмағының негізгі тиімділік көрсеткіштерін (KPI) анықтаңыз. |
KPI1 – сату жоспарының орындалуы. |
||
|
Көрсеткіштерді есептеу тәртібін анықтаңыз |
Факт: жоспар x 100% |
||
|
Көрсеткіштің орындалу пайызының таралуын, көрсеткіш коэффициентінің мәнін және оның мәнінің мәнін анықтаңыз | Көрсеткіштің орындалу пайызы | Коэффицент |
|
|
Жалақыны есептеу үшін қолданылатын мотивациялық формуланы жасаңыз. Жалақыдағы «тұрақты бөлік», «айнымалы бөлік» және «бонус» қатынасын анықтаңыз |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
||
|
Жалақының ауыспалы бөлігін есептеу формуласын анықтаңыз |
IF = айнымалы бөлігінің жоспарланған мөлшері x (салмағы KPI1 x KPI1 коэффициенті + салмақ KPI2 x KPI2 коэффициенті) |
||
|
Сынақты орындаңыз: барлық мүмкін болатын KPI мәндері үшін жалақының барлық мүмкін нұсқаларын есептеңіз |
Жоғарыдан қараңыз «Барлық ықтимал KPI мәндері үшін жалақының барлық мүмкін нұсқаларын тексеру (кейбір мәндердің егжей-тегжейлі түсіндірмесі бар)» ( кесте 6) |
||
|
«Қызметкерлерді ынталандыру схемасы» құжатын толтырыңыз | |||
Бүгінгі таңда көптеген компаниялар өз қызметкерлерін KPI жүйесіне сәйкес жұмыс істеуге мәжбүрлеуге тырысуда ( Негізгі өнімділік көрсеткіштері- өнімділіктің негізгі көрсеткіштері). KPI-нің ақшалай артықшылықтары мен кемшіліктері қандай?
Мақсат бір, міндет басқа
KPI - бұл жұмыс берушілер өз қызметкерлерін бағалайтын көрсеткіштер жүйесі. Оның әдеттегі жоспарлы тәсілмен ортақ тұстары көп. Бір маңызды айырмашылығы: әрбір жеке қызметкердің өнімділік көрсеткіштері бүкіл компанияның жалпы KPI көрсеткіштеріне (пайда, кірістілік немесе капиталдандыру сияқты) байланысты. Жүйенің мақсаты – әртүрлі қызметтердің қызметкерлерінің іс-әрекеттері қайшы келмеуі және басқа бөлімшелердің мамандарының жұмысын бәсеңдетпеу. Әрбір адам ортақ іске өз үлесін қосады, алға қойған мақсатына жету үшін еңбектенеді және соның нәтижесінде оны жүзеге асырғаны үшін сыйақы алады.
KPI бойынша жұмыс мамандарға тиімді болу үшін не істеу керектігін жақсы түсінуге мүмкіндік береді. «Тиімділік» уақыт бірлігінде атқарылған жұмыс көлемін ғана емес, сонымен қатар компанияның қызметкердің қызметінен алатын пайдасын да білдіреді.
Әрбір бөлімде компанияның жалпы KPI көрсеткіштері кішірек, жеке тұлғаларға «бөлінеді». Әрқайсысы үшін негізгі көрсеткіштер көп болмауы керек. Үш-бес нақты анықталған KPI жеткілікті. Ең бастысы, олардың әрқайсысын оңай өлшеуге болады. Сату менеджерлерінің бірінің көрсеткіштерінің мысалы: «сату көлемі... кем емес», «жаңа клиенттердің саны... кем емес», «клиент үшін орташа шарттың мөлшері шегінде ...», «ағылшын тілін білу деңгейі... кем емес».
Нәтиже өлшемі
Барлығы нақты әрі егжей-тегжейлі сипатталған ірі батыс компанияларында KPI жүйесі бойынша жұмыс істеу қызметкерлер үшін жақсы нұсқа болып табылады. Маман қанша, не үшін және қашан қосымша жалақы алатынын түсінеді. Ал оның жалақысына не кіреді. Жұмыс беруші сізден не күтетіні туралы анық, құжатталған ақпарат жұмысыңызды айтарлықтай жеңілдетеді. Әрбір қызметкердің жеке тапсырмалары және оларды орындау мерзімдері бар және компания бағалаулар арқылы оның жұмысын үнемі бақылап отырады.
Көптеген компанияларда ай сайынғы мониторингтен басқа, қызметкерлердің жұмысын жыл сайынғы бағалаудың негізі ретінде барлық KPI нәтижелері алынады. Жыл сайынғы бағалаудан кейін Кадрлар дирекциясы компанияның кадрлық резервіне енгізу және лауазымдарға жоғарылату үшін ең перспективалы мамандардың тізімін жасайды.
Бірақ егер «бас кеңсе» шетелдіктерге мақсаттарды әзірлеуге көмектесетін болса, онда отандық жұмыс берушілер өз мамандарының мақсаттары мен міндеттерін анықтауда басқаша әрекет етеді. Кейбіреулер кеңесшілерді шақырады, басқалары өз бетінше басқарады: мақсаттарды HR дирекциясы белгілейді. Біріншісі де, екіншісі де әрбір нақты маманның жұмысының ерекшеліктерін білмегендіктен, көрсеткіштер дұрыс тұжырымдалмаған.
Ақыр соңында, қызметкер оның KPI көрсеткіштеріне қол жеткізу мүмкін емес екендігімен бетпе-бет келеді. Немесе, керісінше, мұндай жүйе маманға тым көп күш түсірмеу үшін заңдық «саңылауларды» табуға мүмкіндік береді. Өнеркәсіптік холдингтің IT директоры Александр KPI енгізгенге дейін оған бағынышты «сисадминдер» пайдаланушылардың мәселелерін «бірінші қоңырауда» шешкенін еске алады. Енді, «Көмектесіңіз! Компьютер қатып қалды!" олар «буржуазиялық жолмен» әрекет етеді. Олар сізден мәселенің мәні бар өтініш жазып, оны аға «сисадминге» беруіңізді талап етеді. Содан кейін ол орындау үшін кезекке қойылады. «Иә, мен мұны үш минутта жасай аламын, бірақ ол еш жерде жазылмайды. Неліктен мен басқа қызметкерлер мен бөлімдердің қиындықтарына алаңдауым керек? Олар мені қол жеткізуге ынталандыратын KPI негізінде бағалайды ».
Плюс бонус
Сипатталған жүйе жұмыс нәтижелері кәсіпорынның қаржылық-экономикалық көрсеткіштеріне көбірек әсер ететін қызметкерлер үшін қолайлы. Сауда компанияларында бұл, ең алдымен, топ-менеджерлер мен сату менеджерлері, рекрутингтік кеңселерде – персоналды таңдау бойынша кеңесшілер.
Байланыс менеджері Елена оның компаниясында қызметкердің мақсатқа жетуі жылдық жалақыны шолудың жеке мөлшеріне де әсер ететінін айтады: рейтинг неғұрлым жоғары болса, жалақының өсу пайызы соғұрлым жоғары болады. «Менеджерлердің жылдық сыйақысы екі айнымалыдан тұрады, олар жеке мақсаттарға қол жеткізуге және компания қызметінің көрсеткіштеріне қол жеткізуге байланысты. Бұл тәсіл функционалдық міндеттерді жақсырақ орындауға ынталандырады.
Әртүрлі бөлімшелердің қызметкерлері үшін KPI әсер ететін сыйақы мөлшері жалақының 20%-дан 100%-ға дейін болуы мүмкін.
Сонымен қатар, бонусты есептеу формуласының өзі өте күрделі: ол KPI санын, олардың әрқайсысының аяқталу жылдамдығын, сондай-ақ оның «салмағы», яғни әсер ету коэффициентін ескереді ( компания үшін көрсеткіш неғұрлым маңызды болса, соғұрлым «салмақ» жоғары болады).
Егер KPI шкаласы дұрыс құрастырылмаса, одан нәтиже аз болады. Мысалы, егер KPI тым көп болса, әрқайсысының жалпы бонус мөлшеріне әсері аз болады. Экономист Людмила алғашында 20-ға жуық KPI болғанын, бірақ бір жылдан кейін олардың беске дейін төмендегенін айтады. «Көрсеткіштердің көпшілігі бонустың шағын бөлігін құрады, мен үшін бонустағы 5% жоғалту ерекше маңызды болмады. 20% KPI салмағы әлдеқайда тиімді ынталандырады », - деп мойындайды ол.
Жүйенің кемшіліктері
KPI-нің негізгі кемшіліктерінің бірі, егер бөлім нашар жұмыс істейтін болса, оның барлық қызметкерлері бірден жалақысынан айырылуы мүмкін. Өйткені, жеке KPI бүкіл бөлімнің негізгі көрсеткіштерімен байланысты. Мақсаттар жүйелі түрде орындалмаса, қызметкер төмендетілуі мүмкін. Сондықтан KPI сізді әрқашан формада болуға мәжбүр етеді. Бұл ырғаққа шыдамағандар өз бетінше кетеді.
Негізгі индикаторлар жүйесінде жұмыс істеудің кемшіліктері барлық қызметкерлердің компанияның стратегиялық KPI көрсеткіштеріне тікелей әсер ете алмайтындығын қамтиды. Егер бонус таза пайда мен сату көлеміне байланысты болса, кеңседе отырған хатшы немесе экономист оған әсер ете алмайды.
Украиналық компанияларда KPI мотивация жүйесі жиі «бір жақты» болып табылады: қызметкер асып түсетін барлық нәрсе - бұл жақсы орындалған жұмыс, ол үшін ол жалақы алады, ал орындамағаны үшін ол жалақының бір бөлігінен айырылады. . Немесе басқа нұсқа: негізгі көрсеткіштер жүйесі енгізілуде, бірақ қызметкерлерді ынталандыру бағдарламасына сілтеме жоқ.
Жұмыс сипаттамасымен техникалық мамандардың (бухгалтерлер, инженерлер, бағдарламашылар) жұмысын сипаттау оңайырақ. Және олар үшін әділ «сызық» таңдау өте қиын.
Және одан әрі. Жоспарлау және KPI есептеулері уақытты қажет ететінін ескеру қажет. Көлік кәсіпорнының логистика бөлімінің басшысы Роман бұл жүйенің енгізілуі оған қосымша жұмыс уақыты әкелгеніне наразы. «Енді, әр айдың соңында мен барлық қол астындағы қызметкерлер үшін KPI көрсеткіштерін орнатуға және есептеуге уақыт бөлуім керек. Барлық көрсеткіштер персоналды басқару дирекциясымен келісілуі керек. Сонымен бірге олар маған бонустардың мөлшерін есептегенім үшін қосымша ақы төлемейді», - деп шағымданады ол.
KPI жүйесіне көшу әдетте қызметкерлер арасындағы толқулармен бірге жүреді: кейбіреулер инновацияны «тыныш түрде саботаждайды», басқалары оны толығымен қабылдамайды және компаниядан кетеді. Өз әдеттеріңізді, функцияларды орындау тәртібін бірден өзгерту және еңбекақы төлеудің жаңа шарттарына үйрену қиын.
Кондитерлік компанияның бұрынғы аймақтық менеджері Андрей оған «арзан кәмпиттерді емес, қымбатты көп сатуды» мақсат еткенде, жұмысында көп нәрсені өзгертуге тура келгенін еске алады. Ұжымның және серіктестердің жаңашылдықты түсінбеуі кедергі болды. Қол астындағыларды қайта оқытып жатқанда біраз адамдар кетіп қалды. Ол компанияның жаңа мақсаттарына негізделген сауда желілерімен келіссөздер жүргізгенде, ол неғұрлым қатаң шарттармен келісуге мәжбүр болды.
Бұрынғыларға қарағанда жаңа қызметкерлерге оңайырақ. Егер HR менеджері жаңадан келген адамға компанияда қандай бонустар төленетінін нақты түсіндірсе, ол осы жүйемен жұмыс істеуді қалыпты түрде қабылдайды.
KPI жүйесінде жұмыс істеудің оң және теріс жақтары
- Қызметкердің сыйақы мөлшері оның жеке KPI көрсеткіштеріне жетуіне тікелей байланысты
- Әрбір адамға белгілі бір жұмыс саласы үшін жауапкершілік жүктеледі
- Қызметкер компанияның жалпы мақсатына жетудегі өз үлесін көреді
Енді біз өз KPI өнімділігін бағалау жүйесін құру кезінде ескеру қажет бірқатар ережелерді тізімдейміз.
- Біріншіден, кез келген басшы өзінің тікелей міндеттерінен алаңдамауы және барлық жұмыс уақытын осы мәселеге арнауға мәжбүр болмас үшін KPI көрсеткіштерін есептеу тым күрделі және сызбалы болуы мүмкін емес екенін атап өткен жөн.
- Екіншіден, көрсеткіштер кәсіпорындағы барлық қызметкерлерге бірдей түсінікті болуы үшін ашық және мүмкіндігінше өлшенетін болуы керек.
- Үшіншіден, ең бастысы, бұл көрсеткіштерді жай ғана алып, елемеу емес, олардың негізінде әрбір қызметкердің жұмысының суретін құрастыру керек. Жоспар орындалса, сыйлық немесе көтермелеу төленеді, жоспар орындалмаса, керісінше айыппұл салынады.
KPI көрсеткіштерінің оң және теріс жақтары
Оң жақтарына мыналар жатады:
- Жұмысшыларды жоспарды орындауға ынталандыру.
- Жалақыдағы адалдық, ашықтық және барабарлық. Сіз қай қызметкердің жақсы жұмыс істейтінін және қанша жалақы алатынын көре аласыз.
- Артта қалған қызметкердің жұмысына түзетулер енгізу.
- Қызметкерлер компанияның мақсаттарына қол жеткізуге қатысады.
Жұмыстың сапасы мен міндеттерінің орындалуын бақылау.
Көрсеткіштің кемшіліктері оның идеалды еместігін қамтиды. KPI барлық салаларда тиімді және тиімді қолданылуы мүмкін емес, өйткені бұл немесе басқа жұмыстарды сандық бағалау әрқашан мүмкін емес. Бұл оны табу немесе жүйені қажетті көрсеткіштерге жеткізу үшін менеджерге айтарлықтай уақытты, жүйкені және бюджетті жұмсауға тура келетінін білдіреді.
KPI бойынша мотивация
Бұл қорқынышты естіледі, бірақ бұл өте қарапайым. Жүйеде 3 негізгі кезең бар: минимум (қызметкер жұмыстан шығарылмайды), қалыпты (қызметкер қанағаттанарлық нәтиже көрсеткенде) және максималды (персонал ұмтылуы керек). Кәсіпорынның әрбір қызметкері жалақысын көтеру, сыйлықақы алу немесе жаңа лауазым алу үшін өзінің көрсеткіштері қандай екенін және қай жерде өсу керектігін нақты бағаласа, ол жаңарған қуатпен жұмыс істей бастайды.
KPI есептеу мысалы
Бұл көрсеткішті есептеудің формуласы жоқ, өйткені әрбір кәсіпорын бірегей және өзіндік сипаттамалары бар, бірақ біз жалған компанияны аламыз, ол «Сіздің сауыншы» дүкені және біздің қызметкер - менеджер болсын:
- Тариф 10 мың рубльді құрайды.
- Ол өзінің әрбір сатуынан 5% алады (айналымы 500 мың рубль).
- Жаңа клиенттердің қажетті санын тапса, 2 мың рубль бонус алады.
- Оның 37 мың рубль алатынын есептеу қиын емес.
Көріп отырғаныңыздай, есептеу кез келген қызметкер үшін ашық және түсінікті түрде жасалады, бұл компания менеджерлерінің жаңа клиенттерді сатуға және тартуға деген ынтасын арттырады.
KPI қалай енгізу керек
Қызметкерлердің ешқайсысы мұндай жүйеге тап болмаған кәсіпорында жүйені енгізу нақты проблемаға айналуы мүмкін, тіпті жұмыс орнына кіруден бас тартуға әкелуі мүмкін.
Сондықтан, ең алдымен, барлық ұпайларды мұқият талдап, негізгі көрсеткіштерді тауып, оларды уақытша тестілеуге жіберу керек. Бұл сәт сіздің жүйеңіздің барлық әлсіз жақтарын анықтауға және оны жақсы нәтижеге жеткізуге көмектеседі.
Табысты енгізілген KPI жүйесінің ең маңызды факторы болып табылады оның барлық процестердің автоматтылығы болып табылады.
Қорытындылау
Мақалада біз KPI қызметінің негізгі көрсеткіші екенін білдік, оның оң және теріс жақтарын талдадық, бұл көрсеткішті есептеуді үйрендік, оның қызметкерлерге қалай әсер ететінін және жүйені өндіріске қалай дұрыс енгізу керектігін талдадық.
Жеке кәсіпкердің немесе ұйымның коммерциялық қызметінің түпкілікті, көбінесе жалғыз мақсаты пайда табу болып табылады. Ол неғұрлым көп болса және нәтиже алу үшін аз күш жұмсау керек, соғұрлым жақсы; бірақ қолайлы өнімділікке қалай қол жеткізуге болады? Персоналдың эмоционалдық мотивациясы және шолу жаман емес, бірақ әмбебап емес және әрқашан жұмыс істей бермейтін әдістер: бастаушы кәсіпкер де, тәжірибелі бизнесмен де болашақ жетістіктерін жоспарлап қана қоймай, ағымдағы жетістіктерді де бағалауы керек.
Кәсіпорынның рентабельділігін және қызметкерлердің «пайдалылығын» бағалаудың бір жолы - KPI немесе негізгі қызмет көрсеткіштерін енгізу. C&I-ны қалай енгізу және есептеу керек және бағыныштылардың сыйақысы бұған қалай байланысты болуы мүмкін келесі параграфтарда.
KPI дегеніміз не?
Қазіргі заманғы маркетингтік теориялар мен жүйелердің көпшілігі сияқты, KPI біртүрлі ағылшын сөзі емес, негізгі өнімділік көрсеткіштері сөз тіркесінен алынған аббревиатура. Бұл жағдайда кілт сөзін «кілт» сын есімінің көмегімен бір мағыналы аударуға болады; орындау аудармашының қалауына байланысты «өнімділік», «тиімділік» немесе «тиімділік» болып табылады; көрсеткіштер – іс жүзінде «көрсеткіштер» немесе «көрсеткіштер». Аударма нұсқаларының әрқайсысының өмір сүруге құқығы бар, алайда, орыстілді ортада « негізгі өнімділік көрсеткіштері", немесе жай ғана KPI.
KPI не үшін қажет?
Аббревиатураның декодтауынан келесідей, KPI кәсіпкерге, директорға немесе бөлім басшысына өздерінің, нақты бөлім қызметкерлерінің немесе тұтастай алғанда бүкіл ұйымның жұмысын бағалау үшін пайдалы. Көрсеткіштер көбінесе сандық өрнекке ие (KPI қалай есептеу керек төменде талқыланады), бірақ олар сапалы болуы мүмкін: бәрі жұмыс жағдайлары мен қойылған мақсаттарға байланысты.
Қол жеткізілген KPI-ны есептеу немесе бағалау нәтижелері (бизнесменнің шешімі бойынша) қызметкерлерге еңбекақы төлеуге, ынталандыру сыйақыларын төлеуге және ынталандырушы іс-шараларды жүзеге асыруға әсер етуі мүмкін. Бұл ретте, әрине, қолданыстағы заңнаманы ұмытпау керек: белгілі бір маманның KPI көрсеткіштері қаншалықты қорқынышты болса да, бұл оған сәйкес жалақының төленбеуіне немесе уақтылы төленбеуіне себеп бола алмайды. еңбек шартының талаптарымен.
Қарапайым мысалға қарап, KPI нақты жағдайда неге пайдалы болуы мүмкін екенін түсінуге болады. Элиталық өңделген ірімшік сүзбе мен аяқ киім бояуын сататын шағын сауда нүктесі туралы сөйлесейік. Қызметкерлерге дүкен иесі мен жеті тұтынушыларға қызмет көрсету менеджері кіреді.
Әрбір менеджер үшін негізгі өнімділік көрсеткіштері (және сіз болжағаныңыздай, олардың бірнешеуі болуы мүмкін) болуы мүмкін:
- сәтті мәмілелердің пайызы (акциялармен немесе пайызбен көрсетілген нақты және әлеуетті сатып алушылардың арақатынасы);
- клиенттің орташа сатып алу құны (орташа вексель);
- жеке немесе біртұтас сату жоспарын орындау (пайызбен немесе белгіленген сомада, мақсатты көрсеткіштен жоғары немесе төмен);
- қызметке қанағаттанған келушілердің үлесі (бірнеше көрсеткіштер бойынша, толтырылған сауалнама немесе балл негізінде).
Тұрақты түрде (әдетте күнтізбелік айда бір рет) тиісті ақпаратты алу және өңдеу арқылы сауда нүктесінің иесі жалпы ұжымның тиімділігін бағалай алады және оны реттей алады, жалақыны көбейтеді және ең табысты қызметкерлерге бонустар тағайындайды және жұмыстан босатады. немесе ұқыпсыз менеджерлерді дұрыс сөздермен ынталандыру.
Көрсеткіштің классификациясы
Негізгі көрсеткіштердің бірыңғай жіктемесі жоқ: барлығы әдеттегідей стандартты және кездейсоқ жағдайларға және кәсіпкердің мүддесіне байланысты. KPI, көптеген басқа маркетинг құралдары сияқты, икемді және ерекше қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін көп қолайсыздықтарсыз теңшеуге болады.
Уақыт бойынша
Ең көп тараған KPI классификацияларының бірі уақытша болып табылады. Өздеріңіз білетіндей, негізгі көрсеткіштердің болжамдық мәні жоқ, сондықтан тек мыналар болуы мүмкін:
- Жедел немесе белсенді.Олар нақты уақыт режимінде есептеледі және өндірістік немесе шығармашылық процестердің дұрыс бағытта жүріп жатқанын, өнімге сұраныс бар-жоғын (әсіресе олар жаңа болса) және сатып алушылардың (келушілер, клиенттер) қызметке және өнімнің сапасы. Тек қана операциялық KPI негізінде түпкілікті қорытынды жасау мүмкін емес, бірақ жағдайды дұрыс бағытта сәл түзетуге болады және тіпті қажет.
- Соңғы немесе артта қалған.Оларды алынған деректерге сүйене отырып, фактіден кейін ғана есептеуге болады. Есептеулер нәтижелерін басшылыққа ала отырып, кәсіпорынның немесе бөлімшенің басшысы өнімділік пен табыстылықты одан әрі арттырудың жолдарын таңдай алады: ерекшеленген қызметкерлерге немесе бүкіл бөлімшеге еңбекақыны арттыру, егер ұжымдық көрсеткіш ескерілсе, жекелеген қызметкерлерді басқа салаларға ауыстыру, жоспарланған жүктемені арттыру немесе азайту және т.б.
Массалық сандар бойынша
Екінші классификация массаға негізделген. Негізгі тиімділік көрсеткіштері болуы мүмкін:
- Жеке, яғни бір ғана қызметкерге қатысты;
- Ұжымдық- мысалы, бір бөлім, цех немесе бөлім үшін;
- Жалпы- бүкіл кәсіпорын үшін.
Бұл түрлердің әрқайсысы жағдайларға және қолдану әдісіне байланысты пайдалы болуы мүмкін, маңыздылығы шамалы, кейде тіпті компания жұмысын бәсеңдетеді, сондықтан KPI-мен жұмыс істегенде, менеджер өзін тек бір құралмен шектемеуі керек. , сонымен қатар қазіргі заманғы анықтау жүйелерінің тиімділігінің әсеріне толығымен көнеді.
Таңдалған сипаттама бойынша
Үшінші, ең ауқымды классификация таңдалған сипаттамаға негізделген, оның айналасында негізгі көрсеткіштер құрастырылады. Мұндай белгілерді қалауыңызша атай аласыз; ең көп тарағандары:
- Өнімділік.Жалпы алғанда, бұл жұмсалған күш пен қол жеткізілген нәтижелердің арақатынасы (сандық түрде). Мысалы, егер зауыт 1000 рубльге сататын өнімнің өнімін алу үшін адам-сағатты, жабдықтың амортизациясын және электр энергиясына шығындарды қоса алғанда, жалпы сомасы 1500 рубль инвестициялау қажет болса, кәсіпорынды есептеулер жүргізбестен де тиімсіз деп атауға болады. . Егер жалпы шығындар 500 рубль деңгейінде қалса және одан әрі азайтуға болатын болса, зауыттың тиімділігі айқын.
- Шығындар.Есепті кезеңдегі (әдетте күнтізбелік ай) ұйымның шығындарының ұлғаюын немесе азаюын бағалауға мүмкіндік беретін тар көрсеткіш. Есептік ақпаратты алғаннан кейін оны өңдеу және KPI есептеу керек - содан кейін ғана компанияның өсіп келе жатқан шығыны немесе табыстылығы туралы айтудың мәні бар.
- Нәтиже.Бұл әрқашан кәсіпорынның алатын пайдасы немесе басқа да материалдық пайда бола бермейді. Нәтиже ретінде белгілі бір өнім бірлігінің шығарылуы, тұрақты тұтынушылар санының артуы, тіпті кеңседегі фонтанды қаламдардың ұрлану деңгейінің төмендеуі деп санауға болады. Нәтижелердің KPI көрсеткіштері басқа негізгі тиімділік көрсеткіштері сияқты принципті түрде есептеледі және өндірісті бағалауға дәл осындай дәрежеде әсер етуі мүмкін.
- Қоршаған орта.Компанияның табыстылығы, менеджерге қаншалықты ұнаса да, қызметкерлердің күш-жігеріне ғана байланысты емес. Сыртқы факторлар сөзсіз кедергі жасайды: шикізат бағасының өсуі, мақсатты аудиторияның қызығушылығының төмендеуі, заң шығарушылардың жаңа тосынсыйлары және т.б. Оларды жеткілікті дәлдікпен болжау қиын, сондықтан талдау және алынған мәндерге сүйене отырып, басқару шешімдерін қабылдау ғана қалады - мысалы, іздеуді бастау.
- Процесс.Процестердің KPI көрсеткіштері (жоғарыда сипатталған себептер бойынша) тек қана жұмыс істей алады, әйтпесе олар нәтиженің негізгі көрсеткіштеріне айналады. Зерттеу жұмыс барысында тікелей жүргізіледі, KPI да бірден есептеледі; олардың негізінде менеджер бастапқыда таңдалған сызықты ұстануға тұрарлық па немесе курсты түзету қажет пе екенін шешеді.
Маңызды: KPI есептеулерге енгізілген құрамдастардың негізінде де жіктелуі мүмкін. Бұл жағдайда біз соңғы факторлар туралы емес, зерттеулер мен есептеулердің әдістемесі туралы айтып отырмыз.
Негізгі тиімділік көрсеткіштерінің мәндерін анықтауда қолданылатын компоненттерге мыналар жатады:
- кіріс;
- таза пайда;
- өндірілген өнімнің немесе көрсетілген қызметтің құны;
- тиісті сападағы өнімдер мен өнімнің жалпы санының арақатынасы;
- айналым активтерінің көлемі;
- амортизация нормасы;
- қаражат құны;
- тәулігіне, аптасына немесе айына орташа материал шығыны;
- аяқталмаған жұмыс көлемі;
- пайдаланылмаған материалдардың көлемі;
- қызметкерлердің өнімділігі;
- өндірістік жабдықты жөндеу құны;
- қоймадағы дайын өнімнің саны;
- өнімді өткізу мүмкіндігі.
Барлық осы құрамдастарды біріктіруге, бөлек пайдалануға немесе KPI есептеудің және бағалаудың басқа әдістеріне ауысу арқылы оларды пайдаланудан толығымен бас тартуға болады.
KPI көрсеткіштерінің оң және теріс жақтары
Әрбір маркетингтік зерттеу құралы сияқты, негізгі өнімділік көрсеткіштері жүйесінің артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Олар әртүрлі жағдайларда әртүрлі түрде көрінеді: кейде өндірісте KPI енгізу пайдадан басқа ештеңе әкелмейді; кейде шығынның артуына алып келеді. Көбінесе «орташа» опциялар бар; содан кейін кәсіпкер өз бетінше немесе мамандарды тарта отырып, оң және теріс жақтарын таразылай отырып, негізгі тиімділік көрсеткіштерін пайдалануды жалғастыру немесе өнімділік пен табыстылықты бағалаудың басқа технологияларына ауысу туралы шешім қабылдауы керек.
KPI-нің сөзсіз артықшылықтары:
- Қызметкерлерді ынталандыру мүмкіндігі.Әдетте, қызметтің негізгі көрсеткіштерін іске асыру кезінде мамандардың еңбекақысы қол жеткізілген табысқа тікелей байланысты, бұл қызметкерлерді бұрынғыдан тиімдірек жұмыс істеуге ынталандырады. Өздерін ерекшелейтіндер ғана алмайды Оүлкен сомалар, сонымен қатар материалдық әл-ауқат деңгейін жоғарылатқысы келетін, табысты әріптесіне қарайтын басқа қызметкерлер үшін жақсы үлгі болып табылады.
- Жұмысты әділ, бейтарап және ашық бағалау.Жеке қызметкер, бөлім немесе тұтастай алғанда бүкіл кәсіпорын үшін негізгі тиімділік көрсеткіштерінің мәндеріне ешқандай субъективті факторлар әсер етпейді. Есептеулер үшін бір жалпы формула пайдаланылады және кез келген қызметкер, қаласа, қарапайым математикалық операцияларды орындау арқылы өз нәтижесін тексере алады, сонымен қатар өзінің KPI көрсеткіштерін әріптестерінің көрсеткіштерімен салыстырып, нақты нені дұрыс істемейтінін түсіне алады.
- Зерттеу объектісінің мінез-құлқын реттеу мүмкіндігі.Іс жүзінде негізгі нәтижелік көрсеткіштер зерттеу негізінде қорытынды жасау және кәсіпорынның қолайсыз жағдайын түзету, ағымдағы деңгейді сақтау немесе өнімділік пен табыстылықты арттыру үшін шаралар қабылдау үшін қажет.
- Ұйым жұмысының жеке аспектілерін объективті бақылау және қызметкерлердің жалпы өндірістік немесе шығармашылық процеске қатысуы. Мұнда бәрі анық: егер қызметкерлердің әрқайсысының, бүкіл цехтың немесе бөлімшенің сыйақысы есептелген KPI-ге тікелей байланысты болса, олар әдепкі бойынша нәтижеге бірлесіп қол жеткізуге мүдделі болады және олардың күш-жігерін бақылау оларды бөлуге қарағанда әлдеқайда жеңіл болады. тиімді өзара әрекеттесу мүмкіндігінсіз (және қалаусыз) мүдделерге сәйкес.
KPI кемшіліктері:
- Әмбебап көзқарастың болмауы. KPI жүйесі жеткілікті икемді және әртүрлі, бірақ ол барлық жағдайларға сәйкес келмейді. Ал егер сандық бағалаудан бас тарту сапалы бағалардың пайдасына қарастырылса және әбден қолайлы болса, бұл сөзсіз субъективті құрамдас бөліктің ұлғаюына әкелсе, онда кәсіпорынның кейбір бөлімшелерінде, олар үшін ағымдағы жағдайға әрекет ету жылдамдығы. нақты нәтижелерге қол жеткізуден (мысалы, АТ-да) маңыздырақ, тиімділіктің негізгі көрсеткіштерін енгізу өте жағымсыз әсер етуі мүмкін - сондықтан бүкіл ұйымның кірістілігінің өсуін бәсеңдетеді.
- Масштабтау қажеттілігі.Интернеттен алынған кеңестерге негізделген KPI жүйесін жай ғана енгізе алмайсыз. Барлық аспектілерді - KPI «массасынан» (олар әрбір қызметкер үшін немесе тұтастай алғанда бөлім бойынша есептелетініне қарамастан) қолдану аймақтарына дейін ойластыру өте маңызды: жоғарыда айтылғандай, қызметтің негізгі көрсеткіштеріне көшу. еңбек өнімділігін арттыруға әрқашан ықпал ете бермейді.
- Позитивті мотивацияның болмауы.Бұл KPI жүйесіне қарағанда басқару саясатындағы кемшілік, бірақ байланыс анық: егер қызметкер өзінің барлық жетістіктері үшін ол өзіне тиесілі жалақыны ғана алатынын білсе және белгіленген деңгейден сәл ғана артта қалса. стандарттар бойынша ол ай сайынғы сыйақысын жоғалтады және сөгіс алады, ол (мүмкіндігінше) ) неғұрлым барабар жұмыс берушіде жұмыс істеуді жөн көреді, ал ол болмаған жағдайда компанияның қызметіне саботаж жасай бастайды. Осылайша, марапаттау мен жазалау жүйесін дұрыс ойластырмай, менеджер құзыретті мамандардан айырылу немесе бұрын байқалмаған және алғашында түсініксіз шығындарға тап болу қаупі бар.
- Қызметкерлерді толықтай демотивациялау.Зауыттың немесе компанияның иесі қызметкерлердің алдына анық мүмкін емес мақсаттар қоятын болса (мысалы, айына өндірілетін өнім санын 100-ден 10 000 данаға дейін арттыру), ол жауап беруге дайын болуы керек. Кейбір жұмысшылар тапсырманы шешу мүмкін емес екенін түсініп, жай ғана жұмыстан кетеді; басқалары, алдыңғы мысалдағыдай, өндіріс рентабельділік көрсеткіштерін бір деңгейде сақтай отырып, басшылықтың адекватты емес талаптарын орындаудан бас тартады.
- Іске асырудағы қиындықтар.Барлық қызметкерлер, әсіресе компанияда ұзақ уақыт жұмыс істегендер инновацияны ынтамен қабылдамайды; олардың кейбіреулері KPI артықшылықтарын түсінбей немесе көрмей, жұмыстан кетеді; біреу өз мақсаттарына жетуді ойламай, «әдеттегідей» жұмысын жалғастырады; Трансформацияның өзегіне айналатын түсінетін адамдар да болады, бірақ олардың саны әдетте аз болғандықтан, мұндай көшбасшыларға үміт артпау керек.
- Жұмысшылардың жұмыс сапасын бағалаудағы мүмкін бұрмаланулар. KPI – әдетте кемінде үш компонентті қамтитын композиттік жүйе. Демек, егер еңбекті бағалау технологиясын әзірлеу кезінде қателіктер жіберілсе, ең елеусіз тапсырманы орындай алмаған маман бонуссыз қалу немесе оны ең аз мөлшерде алу қаупі бар, бұл әдеттегідей өнімділікке де әсер етеді. кәсіпорынның және оның табыстылығы.
Кеңес:Дайындығы жоқ адамға негізгі көрсеткіштердің жұмыс істеу принциптерін түсіну қиын, кәсіпорынды оларды жүзеге асыруға дайындау әлдеқайда аз. Сондықтан, егер нәтиже шұғыл қажет болса, бірақ хабардарлық әлі келмеген болса, рейтингтік жүйені әзірлейтін және іс-қимыл жоспарын жасайтын маманға (маркетолог немесе экономист) хабарласу ұсынылады немесе кәсіпкерге қай бағытта қозғалу керектігін айтады, және қажет болған жағдайда көмек көрсету.
KPI қалай есептеу керек?
Жоғарыда айтылғандай, қызметтің негізгі көрсеткіштерінің әрқайсысы әдетте акциялармен көрсетілген және шартты түрде индекстер деп аталуы мүмкін бірнеше құрамдас бөліктерге бөлінеді. Акциялардың сомасы біреуге тең болуы керек, ал егер пайыздар пайдаланылса, 100%. Ағымдағы индекстердің әрқайсысын қарапайым формула арқылы есептеуге болады:
KPIt = KPIi × (Рф / Рз), Қайда
- KPI- негізгі өнімділік көрсеткішінің ағымдағы, немесе ағымдағы индексі;
- KPI- бастапқы индекс;
- Ресей- есеп беру кезеңінде қол жеткізілген сандық мәндегі нәтижелер;
- Рз- сандық мәндегі жоспарланған нәтижелер.
Бір мысалды қарастырайық. KPI-дің біреуі үшін үш құрамдас болсын, оның біріншісі 0,30, екіншісі 0,55, үшіншісі 0,15. Өткен айда әрбір индекс бойынша келесі нәтижелерге қол жеткізілді (шартты бірлікте):
- біріншісі үшін: нақты – 185, күтілетін – 180;
- екіншісіне: нақты – 65, күтілетін – 70;
- үшіншісі: нақты – 500, күтілетін – 350.
Нәтижесінде біз мынаны аламыз:
- Бірінші KPI индексі мынаған тең болады: KPItp = 0,30 × (185/180), яғни 0,31 немесе 31%.
- Екінші KPI индексі мынаған тең болады: KPItv = 0,55 × (65/70), яғни 0,51 немесе 51%.
- Үшінші KPI индексі мынаған тең болады: KPIt = 0,15 × (500 / 350), яғни 0,21 немесе 21%.
Осылайша, ағымдағы негізгі тиімділік көрсеткіштерінің есептеулеріне сүйене отырып, есеп беру кезеңінде қызметкер (бөлімше немесе кәсіпорын) бірінші және үшінші тармақтар бойынша жақсы жұмыс істей бастады (0,30-ға қарсы 0,31 және 0,15-ке қарсы 0,21) , бірақ екіншісінде оның жетістіктері анық төмендеді (0,51 қарсы 0,55)
Сонымен бірге, өткен айдағы тиімділік көрсеткішінің жалпы мәні: 0,31 + 0,51 + 0,21, яғни 1,03 немесе 103% пайызды құрады, бұл кем дегенде шағын, бірақ бәрібір өнімділік пен табыстылықтың жоғарылауын көрсетеді. .
Маңызды: есепті кезеңдегі KPI индекстерінің жиынтық мәні, бастапқыдан айырмашылығы, бір немесе 100% жоғары болуы мүмкін - бұл еңбек тиімділігінің жоғарылауының белгісі. Егер сома 100% -дан аз немесе оған тең болса, сәйкесінше қысқа мерзімді тоқырау немесе біртіндеп құлдырау туралы айту керек. Екеуі де сын көтермейді, бірақ жағдайды түзету шараларын талап етеді - және олар неғұрлым тезірек қабылданса, кәсіпкер үшін де, қызметкерлер үшін де соғұрлым жақсы.
Қызметкердің немесе бөлімшенің қызмет түріне байланысты KPI келесі көрсеткіштер бойынша есептеу мағынасы бар:
- Сату бөлімінің мамандары (маркетерлер, менеджерлер) үшін – сәтті жасалған және аяқталған мәмілелер көлемі.
- Бухгалтерия қызметкерлері үшін – нақты және жоспарлы төлем операцияларының саны.
- Заң бөлімінің мамандары үшін – жасалған шарттар саны, нақты және шамамен.
Кеңес: KPI жүйесін тек басқа компаниялардың тәжірибесіне сүйене отырып құруға тырыспаңыз. Бір жағдайда (және бір уақытта) қолайлы болған нәрсе басқа жағдайда қолайсыз болуы мүмкін. Сондықтан механизмдерді жоқ жерден алынған стандарттарға бейімдеудің орнына, оларды дәл келтіруге аздап күш жұмсаған дұрыс: бұл қызметкерлердің жүйкелері мен жақсы көңіл-күйін сақтап қана қоймай, олардың өнімділігін арттырады, бұл түпкі мақсат. негізгі тиімділік көрсеткіштерін енгізу.
KPI енгізу ерекшеліктері
Әрбір кәсіпорын, тіпті бұрыннан дамып келе жатқан тауашада жұмыс істейтін кәсіпорын өз персоналының сандық және сапалық құрамы, қолданылатын басқару әдістері, негізгі миссиясы мен қосымша мақсаттары және басқа параметрлері бойынша бірегей, сондықтан оны бермейінше мүмкін емес. нақты мысалдар, негізгі тиімділік көрсеткіштері жүйесін бизнеске біріктіру ерекшеліктерін сипаттау.
Мысал ретінде біз өзінің интернет-дүкенін пайдаланып қашықтықтан сатумен айналысатын орта компанияны қарастырамыз.
KPI енгізудің бірінші кезеңі бағалау критерийлерін анықтау және «сынақ субъектілерін» таңдау болып табылады.Бұл жеке қызметкерлер (бірақ кейін және болашақта KPI жеке қолданылуы керек) немесе тұтас бөлімдер болуы мүмкін. Қарастырылып отырған компания тар бағыттағы компания болғандықтан, эксперимент үшін бірнеше менеджерді таңдау (әрине, олардың келісімімен) қисындырақ болар еді.
Екінші кезең - жаңа құжаттаманы әзірлеу.Ұйымның көлеміне және басқару ерекшеліктеріне байланысты бұл жадынамалар, лауазымдық нұсқаулықтар, еңбек келісім-шарттары немесе басшылық бұйрықтары болуы мүмкін. Экспериментке қатысатын қызметкерлер осы құжаттардың барлығымен танысуы керек: егер бұл құжаттарға қатысты болса, қол қою арқылы немесе егер бұл қарапайым нұсқаулар мен анықтамалықтар болса.
Үшінші кезең – дайындық және жаттығу.Құжаттар оқылып, қол қойылғанына қарамастан, қызметкерлер жаңа әдіспен жұмысқа бірден кірісе алмайды. Олар тиісті оқудан өтіп, қосымша түсініктемелер алуы керек, сондай-ақ енді олардың төлемі басқа кездейсоқ факторларға немесе бұрын жасалған келісімшарт талаптарына емес, қызметтің негізгі көрсеткіштеріне тікелей байланысты болатынын анық түсінуі керек. Келесі кезеңге өтуде тым асықпау керек: жұмыс беруші нұсқаулық пен кеңес алуға неғұрлым көп уақыт жұмсауға келіссе, тәжірибе көрсеткендей, оның бағыныштылары болашақта жақсы нәтижелерге қол жеткізеді.
Төртінші кезең – алғашқы нәтижелерді алу және өңдеу.Әдетте есепті кезең ретінде ай таңдалады; сирек – төрттен. Менеджерлердің бірінің соңғы айдағы көрсеткіштері мынаған тең болсын:
- бірінші индекс (сатылымдар саны) – 0,36 бастапқы 0,30-ға қарсы;
- екінші көрсеткіш (қайталанған қоңыраулар) – 0,45 бастапқыға қарсы 0,41;
- үшінші индекс (жаңа тұтынушыларды тарту) – 0,15 бастапқы көрсеткішке қарсы 0,29;
- төртінші индекс (интернет-дүкен туралы оң пікірлер) - 0,12 бастапқы 0,10 қарсы.
Содан кейін жалпы есеп беру кезеңінде қызметкер тиімділік көрсетті (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), немесе 1,18 (118%), бұл оның жұмысының жоғары өнімділігін айқын көрсетеді. Алынған деректерге сүйене отырып, сіз ерекшеленген қызметкерге материалдық ынталандыру жасай аласыз. Айдың соңында ынталандыру төлемдерін есептеудің көптеген үлгілері бар; Төменде ең қарапайым және ең танымал екі нұсқа берілген.
- Бірінші үлгіжалақыдағы тұрақты (өзгермейтін) және ауыспалы бөліктерді бөлуді қамтиды. Біріншісі, сіз болжағандай, KPI-ге тәуелді емес; екіншісі процентке байланысты. Сонымен, егер менеджердің жалақысының тұрақты бөлігі 20 000 рубль болса, ал ауыспалы бөлігі 15 000 рубль болса, онда жоспарды 100% орындап, ол 35 000 рубль алады. Оның тиімділік көрсеткіші 118% болғандықтан, бір айда қызметкердің құқығы бар: 20 000 + 15 000 × 1,18, яғни 37 700 рубль, бұл жоспарланғаннан 2 700 рубльге артық. Екінші жағынан, егер менеджер жоспарды тек 96% орындаған болса, ол сол схема бойынша алған болар еді: 20 000 + 15 000 × 0,96, яғни 34 400, бұл жоспарланғаннан 600 рубльге аз.
- Екінші үлгікоэффициенттер кестесі негізінде бонустық төлемдерді қайта есептеуді көздейді, мысалы, мыналар:
- егер KPI 70%-дан аз болса, көбейткіш 0-ге тең;
- егер KPI 70%-дан 80%-ға дейін болса - 0,65;
- 80%-дан 90%-ға дейін – 0,75;
- 90%-дан 94%-ға дейін – 0,85;
- 95%-дан 97%-ға дейін – 0,95;
- 98%-дан 100%-ға дейін – 1,00;
- 101%-дан 104%-ға дейін – 1,25;
- 105%-дан 108%-ға дейін – 1,35;
- 109%-дан 110%-ға дейін – 1,45;
- 110%-дан жоғары - 1,50.
Ақырында, KPI енгізудің соңғы кезеңі - нәтижелерді өңдеу, қателерді анықтау (мысалы, сыртқы және біржақты факторларды елемеу) және жүйені тұтастай алғанда бүкіл кәсіпорынға немесе таңдалған бөлімдерге масштабтау. Болашақта мезгіл-мезгіл статистикалық деректерді жинап, бағдарламаны түзету қажет болады, бірақ егер өнімділіктің негізгі көрсеткіштері «тамырға» түссе, оларды жоюдың қажеті болмайды.
Қорытындылайық
KPI немесе негізгі тиімділік көрсеткіштері бизнестің өнімділігі мен табыстылығын немесе жеке қызметкерлердің жұмысын өлшеу үшін қолданылады. Көрсеткіштер жетекші және түпкілікті, жаппай және жеке болуы мүмкін, сонымен қатар шығындарға, нәтижелерге және басқа параметрлерге қатысты.
KPI есепті кезеңдегі нақты және жоспарланған мәндерді пайдалана отырып, қарапайым формула арқылы есептелуі мүмкін. Есептеулер нәтижелері бойынша қызметкерге немесе бүкіл бөлімшеге жоғарылатылған сыйлықақы немесе азайтылған сыйлықақы тағайындалады. KPI бірте-бірте жүйені барлық өндірістік процестерге біріктіру арқылы емес, бірнеше зерттеу объектілерін таңдау және орын алатын өзгерістерді байқау арқылы енгізу керек.