Кәсіпорындағы стратегиялық менеджменттің әдіснамалық негіздері. Стратегиялық менеджменттің пайда болуының алғы шарттары Басқару жүйелері мен әдістерінің даму кезеңдері

Стратегиялық жоспарлау – бұл ғылыми негізделуі жақында басталған кәсіпорындағы жоспарлаудың ерекше түрі. Стратегиялық менеджмент, бір жағынан, бір немесе бірнеше стратегияларды қалыптастыруға бағытталған іс-әрекеттер кешенін жүзеге асырумен байланысты қызмет ретінде, екінші жағынан, стратегияны құрудың әдістерін, тәсілдерін, әдістерін әзірлейтін ғылыми пән ретінде ұсынылуы мүмкін. стратегия жоспарлау құжаттарының ерекше түрі ретінде, оның көмегімен кәсіпорын болашақта өзінің шаруашылық қызметін табысты жүзеге асыра алады. Сонымен бірге, мақсаттарға, өндірістің ерекшеліктеріне және кәсіпорынның нарықтық ортасына байланысты табыс критерийі әртүрлі көрсеткіштер болуы мүмкін, мысалы, жоғары тиімділік пен табыстылық, сыртқы өзгерістерге жылдам әрекет ету, инновацияның қолайлы деңгейі. , т.б.

Басқару қызметінің ұзақ мерзімді эволюциясы кәсіпорын қызметін стратегиялық басқарудың қажеттілігін ғана емес, мүмкіндігін де көрсетті. Кәсіпорында стратегиялық менеджмент теориясының пайда болуының негізгі себебі – оның деңгейінің артуы болып табылады деген пікір кеңінен тараған. тұрақсыздықсыртқы орта, ол сұраныс, техникалық құрал-жабдықтар, технология, бәсекелестер, жеткізушілер және т.б. сияқты қоршаған орта факторларының жоғары жылдамдығы мен күрделілігіне жатады. Оның өткен ғасырдағы күрт өсуі тұрақсыздықтың күшеюінен және соның салдарынан өсуден туындаған қиындықтар мен проблемаларды жеңудің жаңа тұжырымдамасын тудырды. белгісіздік, яғни қоршаған орта факторларының болашақтағы өзгерістерін дәл болжау (болжау) мүмкін еместігі.

У.Кинг және Д.Клеланд 80-жылдардың басында XXғасырлар бойы «қазіргі заманғы ұйымдар жұмыс істейтін өзгерістердің жеделдетілген қарқыны туралы әлі көп нәрсе айту керек болса да, өзгерістер рухы өмір салтының ажырамас ерекшелігіне айналды және мұны көптеген менеджерлер, кем дегенде, принципті түрде мойындайды. . Шынында да, өмірдің барлық салаларындағы өзгерістер қазір тезірек және әдеттегідей болды, ал бұрын ол ақырында жүзеге асырылған кезде салыстырмалы түрде баяу және таңқаларлық болды. И.Ансофф «қазіргі (постиндустриалды) динамизммен салыстырғанда, индустриялық дәуірдегі кәсіпкерлік мәселелері сырттан бақылаушыға қарапайым болып көрінуі мүмкін. Менеджердің назары толығымен іскерлік істерге және өз үй шаруашылығының мәселелеріне шоғырланды. Ол ақылға қонымды жалақы ұсынса және тұтынушылар таңдамайтын болса, жұмыс істеуге дайын адамдар тапшылығы болмады. Оны кеден тарифтері, валюта бағамы, инфляция деңгейіндегі айырмашылықтар, мәдени айырмашылықтар және нарықтарға кіруге тыйым салу саясаты сияқты мәселелер сирек мазалады. Ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар өндіріс тиімділігін арттыру мен өнім сапасын жақсартудың басқарылатын құралы болды». Стратегиялық менеджмент саласындағы тағы бір ғалым М.Портер: «Соңғы онжылдықтарда бүкіл әлемде іс жүзінде бәсекелестіктің күшеюі байқалуда. Жақында ол көптеген елдерде және салаларда жоқ болды. Нарықтар қорғалды және үстем позициялар нақты анықталды. Бәсекелестік бар жерде де ол соншалықты қатал емес еді. Бәсекелестіктің өсуі үкіметтер мен картельдердің тікелей араласуымен тежелді».

Осылайша, динамикалық өзгерістер өнеркәсіптік кәсіпорындардың бұрынғы «жайлы» өмір сүруін постиндустриалды дәуірдің проблемаларымен алмастырды, бұл кезде кәсіпорыннан тыс менеджерлер үнемі қарқынды бәсекелестікке қатысуға, нарық үлесін қорғауға немесе арттыруға, тұтынушылардың талаптарын болжауға, өнімнің жоғары сапасын қамтамасыз ету және жоғары беделді сақтау және т.б. Кәсіпорын ішінде оларға жоспарлауды жақсарту, тиімдірек ұйымдастыру, өндіріс процестерін автоматтандыру және т.б. арқылы еңбек өнімділігін арттыру үшін тынымсыз күрес жүргізуге тура келді. Бұл ретте жұмысшылардың талаптарын бір мезгілде ескеру және еңбек өнімділігін арттыруды қамтамасыз ету, нарықта бәсекеге қабілетті позицияны сақтау, акционерлерге олардың сенімін жоғалтпайтындай деңгейде дивидендтер төлеу және кету керек болды. өндірістің өсуін қамтамасыз ету үшін бөлінбеген пайданың жеткілікті мөлшері.

Қазіргі заманғы кәсіпорындардың сыртқы ортасының өзгеруінің сипатына қатысты мыналарды атап өтуге болады:

басқарудың жаңа мәселелерінің көбеюі, олардың көпшілігі түбегейлі жаңа және бұрын жинақталған тәжірибе негізінде шешілмейтін;
жоспарлау әдістерін қоса алғанда, қажетті басқару дағдылары мен тәжірибелеріндегі өзгерістер;
шаруашылық қызметтің географиялық шекараларының кеңеюіне байланысты күрделене түсетін басқарудың алуан түрлі міндеттері;
тапсырмалардың күрделілігі мен жаңалығына байланысты жоғары басшыларға интеллектуалдық және психологиялық жүктемені арттыру;
басқару ұйымдары дайын болуы керек күтпеген оқиғалардың ықтималдығының артуы;
сыртқы ортадағы өзгерістердің сәйкессіздігі, мезгіл-мезгіл өзгерістердің болуы және соның салдарынан болашақты болжау мүмкін еместігі.

Ресейдегі өнеркәсіптік кәсіпорындардың сыртқы ортасының тұрақсыздығын байқау қиын емес. Негізінде, 20 ғасырдың 90-шы жылдарының басынан бастап көптеген салалардағы экономикалық дағдарыс қоршаған ортаның тұрақсыздығы деңгейінің күрт өсуінен ғана туындады, ал жоспарлы экономикада жұмыс істеген кәсіпорын басшылары жұмыс істеуге бейімделе алмады. сыртқы ортаның белгісіздігі мен тұрақсыздығы күрт өскен жағдайлар. Кәсіпорындардың басшылығы мұндай өзгерістерге дайын емес еді және оқиғалардың мұндай барысын болжаған да жоқ. Ресейлік ұйымдардың менеджерлері үшін бәсекелестіктің күшеюі, біріншіден, басқарудың мүлдем жаңа әдістерін талап етті, екіншіден, нарық жағдайында басқару құрылымын өзгерту қажеттілігін тудырды. Біріншісі де, екіншісі де бұрынғы кеңестік кәсіпорындардың басшылығында жеткілікті білім, дағды, тәжірибе болмады.

Толық және нақты ақпараттың болмауы және соның салдарынан белгісіздік жоспарлы экономикада ресейлік өнеркәсіптік кәсіпорындардың салыстырмалы түрде тыныш (тұрақты және болжамды) өмір сүру кезеңін аяқтады. Қазіргі уақытта Ресей жаһандық экономикалық процестерге кіреді, сондықтан болашақта ресейлік кәсіпорындардың менеджерлері әртүрлі себептермен туындаған түбегейлі өзгерістерді күтеді, соның ішінде нарықтардың тарылуы, шетелдік компаниялармен бәсекелестіктің күшеюі, шикізатты жеткізу проблемалары және т.б.

Белгілі бір дәрежеде бұл фактіні растау федералды мемлекеттік статистика қызметінің ұйымдардың іскерлік белсенділігін шектейтін факторларды бағалауы болып табылады (1.1-кесте).

Тұрақсыздық деңгейін бағалау үшін кестені пайдалануға болады. 1.2. Ол үшін сыртқы ортаның тұрақсыздығын анықтайтын сипаттамаларын бағалау қажет.

1.1-кесте

ұйымдардың іскерлік белсенділігін шектейтін факторларды бағалау (базалық ұйымдардың жалпы санына пайызбен)

Факторлар
Қаражаттың жетіспеушілігі
Ел ішінде ұйымның өнімдеріне сұраныстың жеткіліксіздігі
Экономикалық белгісіздік
Тиісті жабдықтың болмауы
Шетелдік өндірушілердің жоғары бәсекелестігі
Шетелде ұйымның өнімдеріне сұраныс жеткіліксіз

Шкаласы және тұрақсыздық факторлары

1.2-кесте

Егер кәсіпорын өзінің сыртқы ортасындағы тұрақсыздықтың жоғары деңгейі бар деген қорытындыға келсе, онда бұл сыртқы өзгерістерге реакция жылдамдығын, ақпарат ағынының жылдамдығын, ұйымдық құрылымдардың күрделенуін және т.б. жоғары тұрақсыздықты талап етеді. қоршаған орта факторларының өзгеруі мен алуан түрлілігі) және сыртқы ортаның белгісіздігі басқару шешімдерін қабылдауға айтарлықтай әсер етеді, өйткені менеджерлердің негізгі рөлі қоршаған орта факторларының өзгеруіне дер кезінде жауап беру болып табылады. Бұл өзгерістер бар басқару тәжірибесінде әрқашан таныс емес (түсінікті), сонымен қатар сыртқы түрі сияқты жаңа (ерекше, белгісіз) болуы мүмкін. Ю

жаңа технологияларды енгізу, шетелдік бәсекелестердің әрекеттері, мемлекеттік реттеу және т.б.

Кәсіпорын үшін сыртқы ортаның тұрақсыздығының күшеюінің салдары келесідей көрінеді:

қоршаған орта факторларының өзгеруін болжау қажеттілігі;
болжау және жоспарлау көкжиегін қысқарту;
басқару шешімдерін қабылдау уақытын қысқарту;
басқарудың жаңа әдістерін іздеу;
басқару персоналына қойылатын талаптардың өзгеруі;
бәсекелік артықшылықтардың өмірлік циклін қысқарту және жаңа бәсекелестік артықшылықтарды құруды жеделдету;
жоспарлы көрсеткіштердің құрамын өзгерту;
байланыс арналарын өзгерту және жетілдіру;
неғұрлым күрделі ұйымдық құрылымдарды пайдалану.

Осыған байланысты стратегия сыртқы ортадағы тұрақсыздықтың күшеюінің салдарын еңсеруге арналған және сондықтан тұрақсыздықты арттырудың панацеясы және соның салдары ретінде менеджерлердің жылдам өзгерістерге төтеп бере алмайтындығы ретінде қарастырылады. Менеджерлер белгілі бір жағдайларда нақты шешім қабылдау алгоритмдерін, жаңа күрделі және тез туындайтын мәселелерді еңсеру тәсілдерін қалайтыны және стратегияны өзгерістерді еңсеру үшін алгоритмдер мен процедуралардың сипаттамасын қамтитын тұрақсыз нарық жағдайында өмір сүру құралы ретінде көретіні анық. сыртқы ортада. Сонымен қатар, стратегия сыртқы ортаның тұрақсыз жағдайында туындайтын және кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелерінің әртүрлі бағытта дамуымен байланысты ұйымдастырушылық қиындықтарды жеңуге мүмкіндік береді және бұл бөлімшелер арасындағы қайшылықтарға әкеледі және , сәйкесінше, тиімділіктің төмендеуіне. Мысалы, маркетинг бар өнімге сұраныстың төмендеуін ынталандыруға тырысады, өндіріс сол өнімді өндіруге инвестиция тартуға итермелейді, дизайн ескі технология негізінде жаңа өнімдерді жасауға бағытталады және т.б.

Осыған қарамастан, стратегиялық менеджменттің пайда болу себептерін тек сыртқы ортаның тұрақсыздығы мен белгісіздігінің күшеюімен ғана қысқартуға болмайды. Стратегиялық менеджменттің пайда болуы, сонымен қатар, әртүрлі салалардағы кәсіпорындарда кездессе де, мәселелерді шешудің ортақ тәсілдерін анықтайтын басқа да объективті факторларға байланысты. Оларға мыналар жатады:

мәселенің белгілі бір түрі бойынша басқару шешімдерін қабылдаудың бірдей (стандартты, ұқсас) әдістерінің болуы. Оның үстіне, көптеген мәселелер, мысалы, бір салада жұмыс істейтін кәсіпорындардың көпшілігі үшін ортақ және ортақ;
кәсіпорындардың көпшілігінің қоршаған орта факторларының «стандартты» жиынтығына (бәсекелестер, тұтынушылар, жеткізушілер және т.б.) тәуелділігі;
табысты қызмет үшін бәсекелестік артықшылықтардың шектеулі және белгілі санының болуы;
ұйымның тиімділігі көп жағдайда басқару жүйесінің негізгі элементтерінің дұрыс әрекеттестігіне байланысты: басқару құрылымы, мәдениеті, менеджерлердің жеке ерекшеліктері және т.б.;
басқарудың ақпараттық базасын қалыптастыру үшін болжау, жоспарлау және есепке алудың бірдей әдістерін қолдану;
басқару функцияларын (ұйымдастыру, бақылау және т.б.) жүзеге асырудың бірдей әдістерін қолдану;
бірдей есеп жүйелерін қолдану.

Осылайша, тұрақсыздықтың әрбір деңгейі үшін салалық ерекшеліктерді ескере отырып, белгіленген іс-әрекеттердің, ережелердің, процедуралардың, алгоритмдердің белгілі «схемасын» әзірлеу арқылы кәсіпорынның қызметін оңтайландыруға мүмкіндік беретін басқару жүйесі элементтерінің комбинациясын таңдауға болады. стратегиясы. Бұл стратегияның негізгі функциясы – шешім қабылдау уақытын қысқартуға және олардың тиімділігін арттыруға мүмкіндік беретін болжамды жағдайларда басқару шешімдерін қабылдауға арналған «нұсқау» түріндегі осы схеманың элементтерін стандарттау. Шешім қабылдауға арналған нұсқаулық ретінде стратегия мыналарды қамтамасыз етуге мүмкіндік береді:

дамудың әрқашан дәл және саналы түрде қабылданбаған бағыттарының көпшілігінің арасынан болашақ даму бағытын дұрыс таңдау;
таңдалған бағытта тиімді даму үшін қызметкерлердің қызметін ұйымдастыру;
кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасының өзгерістеріне барабар әрекет ету;
кәсіпорынның қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мәселелерін шешу;
кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасы туралы толық және сенімді ақпаратты мақсатты түрде алу;
кәсіпорын персоналының үйлестірілген жұмысы;
қажетті бәсекелестік артықшылықтарды жасау;
кәсіпорын қызметінің ұзақ мерзімді көрсеткіштерін әзірлеу (стратегиялық көрсеткіштер);
стратегияны құру және жүзеге асыру үшін менеджерлердің қажетті басқарушылық қасиеттерінің тізбесін анықтау;
өзгерістерге ішкі қарсылықты жеңу және т.б.

Дегенмен, басқару шешімдерін қабылдау нұсқаулары ретінде стратегияны жүзеге асыру келесі мәселелерге тап болуы мүмкін.

1. Бастапқы ақпаратты дайындау мәселесі.Стратегиялық жоспарлау процесінің және жоспарланған стратегиялық көрсеткіштерге қол жеткізудің әртүрлі кезеңдерінде, әдетте, бастапқы ақпараттың толықтығының, егжей-тегжейлілігінің және сенімділігінің әртүрлі дәрежелері болады. Сонымен қатар, оның сәйкес келмеуі және нақтылау немесе қосымша ақпарат алу үшін мамандарды тарту қажеттілігіне байланысты барлық ақпаратты пайдалану әрдайым мүмкін емес.
2. Бухгалтерлік есеп түрін таңдау мәселесі,оның шегінде жоспарлы есептеулер жүргізіледі. Тарихи әр түрлі терминологиясы мен көрсеткіштері бар бухгалтерлік есептің ең кең тараған түрлері бухгалтерлік есеп, салықтық және экономикалық (сонымен қатар операциялық, басқарушылық, техникалық-экономикалық және т.б.) есеп болып табылады. Бұл шоттардағы терминологиялық және концептуалды айырмашылықтар стратегиялық көрсеткіштерді жоспарлау үшін бухгалтерлік есептің ең қолайлы түрін таңдауды талап етеді.
3. Уақыт факторын барабар есепке алу мәселесі.Әңгіме кірістер мен шығыстардың артта қалуын, негізгі қорлардың физикалық және моральдық тозуын, кіріс қуаттарын дамыту процестерінің ерекшеліктерін, төлем ағындарын дисконттауды және т.б. ескеру қажеттілігі туралы болып отыр.
4. Жоспарлы көрсеткіштерді оңтайландыру мәселесі.Стратегиялық жоспарлау кезінде жеке стратегиялық көрсеткіштерді оңтайландыру қажет. Бұл оңтайландыру критерийлерін таңдауды қиындатады.
5. Стратегияны құқықтық негіздеу мәселесі.Ресми түрде құқықтық мәселелер стратегияның экономикалық орындылығын, оның ішінде оның тиімділігін бағалауға қатысты емес. Алайда, ұйымның басқа шаруашылық жүргізуші субъектілермен және мемлекеттік органдармен қарым-қатынасының құқықтық жағын білмей және түсінбей, мысалы, көптеген жоспарлы шығындар көрсеткіштерін (кіріс пен шығыстың көлемі, мүлікті нарықтық бағалау, 2007 жылдың 1 қаңтарында) дұрыс есептеу мүмкін емес. т.б.). Атап айтқанда, тиімділікті бағалауға арнайы салық режимін таңдауға, салық жеңілдіктерін алуға, салықты оңтайландыруды жүзеге асыруға және т.б. мүмкіндік беретін салық заңнамасы әсер етеді.
6. Стандартты емес жағдайларды есепке алу мәселесі.Болашақ бірегей болғандықтан, болашақ қызметтің ұйымдық-экономикалық шарттарын және сәйкесінше болашақта дұрыс шешім қабылдау критерийлерін бір жүйеге келтіру өте қиын.
7. Бәсекеге қабілеттілікке қол жеткізу мәселесі.Стратегияны жүзеге асыру арқылы қол жеткізілген бәсекеге қабілеттілік әрқашан жоғары табыстылық пен операциялық тиімділікке әкелмейді. Бәсекеге қабілеттілік сұранысты арттыру арқылы осы компанияға «дауыс беретін» сатып алушылардың көзқарасы бойынша кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарының болуын анықтайды, бұл кірісті арттыруға мүмкіндік береді. Дегенмен, табыстың өсуі әрқашан пайдаға және экономикалық нәтижеге әкелмейді. Сонымен қатар, бәсекеге қабілеттілік белсенділік тәуекелін төмендетпейді, стратегияны іске асыру процесінде ресурстар тапшылығын болдырмауға мүмкіндік бермейді және т.б.

Бұл мәселелерді шешу стратегиялық басқарудың ең маңызды функциясы болып табылады, бірақ оларды шешу көбінесе қолда бар ақпараттың көлемімен шектеледі, сондықтан ақпарат жиі пайдаланылады, оның көлемі оны «әлсіз сигналдар» деп атауға мәжбүр етеді. Мысалы, нанотехнология саласындағы соңғы іргелі ғылыми жаңалықтардың нәтижесінде туындауы мүмкін жаңа технологиялардың болашақта пайда болуы туралы, жаһандық дағдарыстың дамуы туралы және т.б. ақпараттың көлемі өте шектеулі. Әдетте, әлсіз сигналдар кәсіпорын үшін жаңа мүмкіндіктердің көзі болуы мүмкін, сондықтан тұрақсыздықтың жоғары деңгейінде сыртқы ортадан әлсіз сигналдар алынған кезде де шешім дайындау қажет болады. Әлсіз сигналдарды пайдалану ұйым жауап дайындауы керек сигналдарды таңдай отырып, осы сигналдарды тұрақты бақылау арқылы олар туралы ақпаратты алатын басқару жүйесін құруды қамтиды.

Осыған байланысты күрделілігі белгілі бір деңгейден асатын проблемаларды жеке адамдар да, тұтас ұйымдар да жеңе алмайтынын атап өткен Г.Саймон анықтаған шектелген ұтымдылық құбылысын еске түсіру керек. Бұл деңгейден асып кеткенде, менеджерлер айналада не болып жатқанын түсіне алмайды немесе компания үшін ұтымды стратегияны жүзеге асыра алмайды. Ақпараттың жетіспеушілігі (әлсіз сигнал) стратегиялық жоспарлаудың тиімсіздігін тудыруы мүмкін өзгерістерді қабылдаудың толықтығын төмендетеді, өйткені ол «стратегиялық тосынсыйлардың» пайда болуына кедергі келтірмейді, кенеттен және күткенге қайшы келетін мәселе туындаған кезде жаңа міндеттер қояды. кәсіпорынның өткен тәжірибесіне сәйкес келмейді және соның салдарынан пайданың, кірістің және т.б. айтарлықтай төмендеуіне әкеледі.

Осылайша, стратегияны әзірлеуге арналған бастапқы деректер де, стратегияда қамтылған көрсеткіштер де (стратегиялық көрсеткіштер) толығымен дұрыс анықталмайды, бұл оларды шартты деп санауға болады, яғни стратегиялық көрсеткіштерге қол жеткізу жоспарланған жағдайлар туындаған кезде мүмкін болады.

Атап айтқанда, стратегиялық көрсеткіштердің шарттылығын анықтайтын келесі факторларды бөліп көрсетуге болады:

ішкі және сыртқы ортаның аса маңызды техникалық, технологиялық немесе экономикалық параметрлерінің құрамы, мәндері, өзара ықпалы мен динамикасы туралы ақпараттың толық еместігі немесе анық еместігі;
қолданылатын болжау және жоспарлау әдістерінен туындаған параметрлерді есептеудегі қателер мен қателер;
күрделі техникалық немесе ұйымдық-экономикалық жүйелерді модельдеу кезінде шамадан тыс жеңілдету;
өндірістік-технологиялық мәселелер;
нарықтық конъюнктураның, бағаның, валюта бағамының және т.б. ауытқуы;
заңнамалық, саяси, әлеуметтік және басқа факторлар. Болашақ туралы жеткілікті ақпараттың болмауы стратегияның тиімділігі мен орындылығын бағалауға қатысты белгісіздік жағдайына әкеледі. Белгісіздік жағдайында қандай да бір іс-әрекетті жүзеге асыру жоспарланса, болашақты жүзеге асырудың әртүрлі нұсқалары әрқашан қолайлы, дәлірек айтқанда, осы қызметті жүзеге асырудың әртүрлі шарттары, олар жиынтық деп аталады. сценарий.

Әр түрлі болашақ сценарийлердің мүмкіндігі бағалауды қажет етеді тәуекел, бұл көбінесе келешекте жағымсыз салдарға әкелетін осындай жағдайлардың туындау мүмкіндігі ретінде түсіндіріледі (мысалы, пайданың төмендеуіне, экономикалық тиімділікке, кәсіпорынның қаржылық жағдайының нашарлауына және т.б.). Стратегиялық жоспарлауда тәуекелді объективті және субъективті тұрғыдан да сипаттауға болады. СубъективтіТәуекелдік жағы адамдардың психологиялық, моральдық, идеологиялық, діни ұстанымдары, көзқарастары және т.б. айырмашылығына байланысты экономикалық тәуекелдің бірдей мөлшерін әртүрлі қабылдауынан көрінеді. Болашақ оқиғалардың ықтималдығын бағалау да субъективті, өйткені, әдетте, өткенде бұл оқиғаның пайда болу жиілігі жоқ. Мақсаттәуекелдің болуы оның шын мәнінде бар құбылыстарды, процестерді, өмірдің аспектілерін көрсетуінен көрінеді. Сондықтан әзірленіп жатқан стратегия тәуекелдің осы аспектілерін есепке алуы, сондай-ақ тәуекел оқиғаларының пайда болуын болжауы, салдарын бағалауы және оларды азайту шараларын қамтамасыз етуі керек.

3/17 бет

Стратегиялық менеджменттің пайда болу себептері.

Мұндай факторлардың бірінші тобы нарықтық экономиканың дамуындағы әлемдік тенденциялармен анықталады. Оларға мыналар жатады: бизнесті интернационалдандыру және жаһандану; ғылым мен техниканың жетістіктерімен ашылған жаңа күтпеген бизнес мүмкіндіктерінің пайда болуы; ақпаратты найзағайдай жылдам таратуға және алуға мүмкіндік беретін ақпараттық желілерді дамыту; заманауи технологиялардың кең қолжетімділігі; адам ресурстарының рөлінің өзгеруі; ресурстар үшін бәсекелестіктің күшеюі; қоршаған ортадағы өзгерістерді жеделдету.

Факторлардың екінші тобы нарықтық экономикалық модельге көшу және барлық дерлік салалардағы кәсіпорындарды жаппай жекешелендіру кезінде орын алған Ресейдегі экономиканы басқару жүйесіндегі қайта құрулардан туындайды. Нәтижесінде ақпарат жинаумен, жекелеген салалар мен өндірістерді дамытудың ұзақ мерзімді стратегиялары мен бағыттарын әзірлеумен айналысатын басқару құрылымдарының барлық жоғарғы қабаты жойылды.

Қазірдің өзінде жоқ салалық министрліктер мен жоспарлау органдарына әртүрлі көзқараспен қарауға болады, бірақ олар салалық және ведомстволық мекемелердің қуатты желісіне ие бола отырып, дамудың перспективалық бағыттарын әзірлеу бойынша жұмыстың барлық көлемін дерлік жүргізгенін жоққа шығаруға болмайды. кәсіпорындардың, оларды перспективті ағымдағы жоспарларға айналдырды, олар жоғарыдан орындаушыларға жеткізіледі. Кәсіпорын басшылығының міндеті негізінен жоғарыдан берілген тапсырмалардың орындалуын ұйымдастыру бойынша жедел функцияларды орындау болды.

Мемлекет кәсіпорындардың басым көпшілігін басқарудан бас тартқан кезде жекешелендірумен ұштасқан кәсіпорынды басқарудың жоғарғы қабатын жедел жою нәтижесінде бірлестіктер мен фирмаларды басқару автоматты түрде бұрын жоғары тұрған органдар атқарған барлық функцияларға ауыстырылды. билік. Әрине, кәсіпорынның басшылығы мен ішкі ұйымы көп жағдайда мұндай әрекеттерге дайын емес болып шықты.

Факторлардың үшінші тобы кәсіпкерлік саласына кәсіби басқару қызметіне дайын емес жұмысшылар массасы келген кезде әртүрлі меншік нысанындағы экономикалық құрылымдардың үлкен санының пайда болуымен байланысты, бұл соңғысының ассимиляциясын жеделдету қажеттілігін алдын ала анықтады. стратегиялық менеджмент теориясы мен практикасының.

Факторлардың төртінші тобы, ол да таза ресейлік сипатқа ие, жоспарлы экономикадан нарықтық экономикаға өту кезеңінде қалыптасқан жалпы әлеуметтік-экономикалық жағдаймен анықталады. Бұл жағдай өндірістің құлдырауымен, экономиканың ауыр құрылымдық қайта құрылуымен, жаппай төлемеумен, инфляциямен, жұмыссыздықтың өсуімен және басқа да келеңсіз құбылыстармен сипатталады. Мұның бәрі шаруашылық ұйымдарының қызметін өте қиындатады және банкроттықтың өсіп келе жатқан толқынымен және т.б. Әрине, ел экономикасында болып жатқан жағдайлар стратегиялық менеджмент мәселелеріне көбірек көңіл бөлу қажеттілігін алдын ала анықтайды, бұл өз кезегінде экстремалды жағдайларда кәсіпорындардың аман қалуын қамтамасыз етуі тиіс. Бірқатар авторлардың мұндай жағдайда ең алдымен өмір сүру стратегиясы, содан кейін ғана даму стратегиясы туралы айту керек деген тезисті алға тартуы кездейсоқ емес.

Мұндай жағдайларда ұйымның дәстүрлі принциптері мен тәжірибесі жаңа мүмкіндіктерді пайдалану және қауіптердің алдын алу үшін сәйкес келмейді. Егер ұйымның біртұтас стратегиясы болмаса, онда оның әртүрлі бөлімшелері біркелкі емес, қарама-қайшы және тиімсіз шешімдерді әзірлеуі мүмкін: сату қызметі компанияның өніміне бұрынғы сұранысты қалпына келтіру үшін күреседі, өндірістік бөлімшелер кәсіпорынның өніміне күрделі салымдар жасайды. ескірген өндірісті автоматтандыру, ал ҒЗТКЖ қызметі ескі технология негізінде жаңа өнімдерді әзірлеуге мүмкіндік береді. Бұл қақтығыстарға әкеледі, компанияның қайта бағдарлануын бәсеңдетеді және оның жұмысын ретсіз және тиімсіз етеді. Фирманың өмір сүруіне кепілдік беру үшін қайта бағдарлау тым кеш басталған болуы мүмкін.

Осындай қиындықтарға тап болған компания екі аса күрделі мәселені шешуі керек: көптеген баламалардың ішінен дамудың дұрыс бағытын таңдау және ұжымның күш-жігерін дұрыс бағытқа бағыттау.

Дегенмен, айқын артықшылықтармен қатар стратегиялық менеджменттің бірқатар кемшіліктері мен оны қолданудағы шектеулері бар екенін атап өткен жөн, бұл басқарудың бұл түрінің басқалар сияқты кез келген жағдайда қандай да бір мәселелерді шешуге әмбебап қолданбалы емес екенін көрсетеді.

Біріншіден, стратегиялық менеджмент өзінің табиғаты бойынша болашақтың нақты және егжей-тегжейлі бейнесін бермейді (және бере алмайды). Стратегиялық менеджментте қалыптасатын ұйымның болашақ қалаған күйі оның ішкі және сыртқы жағдайының егжей-тегжейлі сипаттамасы емес, ұйымның болашақта қандай күйде болуы керек, нарықта және бизнесте қандай позицияны иелену керек деген тілек. , қандай ұйымдық мәдениетке ие болу керек, қандай бизнес топтарына кіру керек және т.б. Оның үстіне, мұның бәрі ұйымның болашақта бәсекелестікке төтеп бере ме, жоқ па, соны анықтауы керек.

Екіншіден, стратегиялық басқаруды кәдімгі процедуралар мен схемалар жиынтығына келтіруге болмайды. Оның белгілі бір мәселелерді шешу кезінде немесе нақты жағдайларда не және қалай істеу керектігін негіздейтін сипаттама теориясы жоқ. Стратегиялық менеджмент – бұл бизнес пен менеджменттің нақты философиясы немесе идеологиясы және әр менеджер оны негізінен өзінше түсінеді және жүзеге асырады.

Әрине, проблемаларды талдау және стратегияны таңдау үшін бірқатар ұсыныстар, ережелер мен логикалық схемалар, сондай-ақ стратегиялық жоспарлау және стратегияны іс жүзінде жүзеге асыру бар. Дегенмен, жалпы алғанда, стратегиялық менеджмент ұйымды стратегиялық мақсаттарға, қызметкерлердің жоғары кәсіпқойлығы мен шығармашылығына, ұйымның қоршаған ортамен байланысын қамтамасыз етуге, ұйымды және оның өнімдерін жаңартуға апаратын интуиция мен топ-менеджмент өнерінің симбиозы болып табылады. , сонымен қатар ағымдағы жоспарларды жүзеге асыру және, сайып келгенде, ұйымның мақсаттарын жүзеге асыруға, оның мақсаттарына жетудің ең жақсы жолдарын іздеуге барлық қызметкерлерді белсенді түрде қосу.

Үшіншіден, ұйымда стратегиялық басқару процесі басталуы үшін орасан зор күш пен уақыт пен ресурстардың үлкен шығындары қажет. Кез келген жағдайда міндетті болып табылатын ұзақ мерзімді жоспарларды әзірлеуден түбегейлі ерекшеленетін стратегиялық жоспарлауды құру және жүзеге асыру қажет. Стратегиялық жоспар икемді және ұйым ішіндегі және одан тыс өзгерістерге жауап беретін болуы керек, бұл үлкен күш пен шығынды қажет етеді. Сондай-ақ сыртқы ортаны зерттейтін қызметтерді құру қажет. Заманауи жағдайларда маркетингтік қызметтер ерекше маңызға ие болып, айтарлықтай қосымша шығындарды талап етеді.

Төртіншіден, стратегиялық болжаудағы қателіктердің теріс салдары күрт өсуде. Аз уақыт ішінде мүлдем жаңа өнімдер пайда болатын жағдайда бизнестің жаңа мүмкіндіктері кенеттен пайда болып, көп жылдар бойы бар мүмкіндіктер көз алдымызда жоғалып кетеді. Қате болжау үшін және сәйкесінше, стратегиялық таңдаудағы қателіктер үшін жазаның бағасы ұйым үшін жиі өлімге әкеледі. Дұрыс емес болжамның салдары әсіресе балама жұмыс істеу тәсілі жоқ немесе түбегейлі түзетілмейтін стратегияны жүзеге асыратын ұйымдар үшін қайғылы.

Бесіншіден, стратегиялық менеджментті жүзеге асыру кезінде негізгі екпін көбінесе стратегиялық жоспарлауға беріледі, ал стратегиялық басқарудың маңызды құрамдас бөлігі стратегиялық жоспарды жүзеге асыру болып табылады. Бұл, ең алдымен, стратегияны жүзеге асыруға, ынталандыру жүйелері мен жұмысты ұйымдастыруға, сондай-ақ ұйымдағы белгілі бір икемділікке мүмкіндік беретін ұйымдық мәдениетті құруды қамтиды.

Стратегиялық менеджментте орындау процесі жоспарлауға белсенді түрде кері әсер етеді, бұл орындау кезеңінің маңыздылығын одан әрі арттырады. Демек, ұйым, негізінен, стратегиялық жоспарлаудың өте жақсы ішкі жүйесін құрса да, стратегиялық басқаруға өте алмайды, бірақ стратегиялық орындаудың ішкі жүйесін құру үшін ешқандай алғышарттар немесе мүмкіндіктер жоқ.

Кәсіпорынішілік басқару жүйелерінің эволюциясы дәйекті жүйелер сыртқы ортаның тұрақсыздығының (белгісіздігінің) өсу деңгейіне сәйкес келетінін түсінуге мүмкіндік береді. 20 ғасырдың басынан бастап кәсіпорынды басқару жүйесінің екі түрі дамыды: орындалуын бақылауға негізделген басқару (фактіден кейін) және өткен экстраполяцияға негізделген басқару. Қазіргі уақытта басқару жүйесінің екі түрі пайда болды:

Біріншісі позицияны анықтауға негізделген (менеджмент күтпеген құбылыстар пайда бола бастаған және өзгерістердің қарқыны тездеген кездегі өзгерістерді болжауға негізделген, бірақ оларға реакцияны уақытында анықтау мүмкін болмайтындай көп емес). Бұл түрге мыналар жатады: ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлау; стратегиялық позицияларды таңдау арқылы басқару;

Екіншісі қоршаған ортаның тез және күтпеген өзгерістеріне жауап беруді қамтамасыз ететін уақтылы реакциямен байланысты (төтенше жағдайлардың икемді шешімдеріне негізделген басқару). Бұл түрге мыналар жатады: стратегиялық мақсаттардың рейтингісіне негізделген басқару; күшті және әлсіз сигналдармен басқару; стратегиялық тосын жағдайдағы басқару.

Белгілі бір кәсіпорын үшін әртүрлі жүйелердің комбинацияларын таңдау оның жұмыс істейтін экологиялық жағдайларына байланысты. Лауазымды анықтау жүйесін таңдау тапсырмалардың жаңалығымен және күрделілігімен анықталады. Уақытылы жауап беру жүйесін таңдау тапсырмалардың өзгеру қарқыны мен болжамдылығына байланысты. Осы басқару жүйелерінің синтезі мен интеграциясы сыртқы ортаның икемділігі мен белгісіздігі шарттарына барынша толық жауап беретін стратегиялық басқару әдісін қалыптастыруға мүмкіндік береді.

Ресейде стратегиялық менеджменттің пайда болуы кәсіпорындардың жұмыс ортасының табиғатындағы өзгерістерден туындайтын объективті себептермен байланысты. Бұл бірқатар факторларға байланысты. Мұндай факторлардың бірінші тобы нарықтық экономиканың дамуындағы әлемдік тенденциялармен анықталады. Оларға мыналар жатады: бизнесті интернационалдандыру және жаһандану; ғылым мен техниканың жетістіктерімен ашылған жаңа күтпеген бизнес мүмкіндіктерінің пайда болуы; ақпаратты найзағайдай жылдам таратуға және алуға мүмкіндік беретін ақпараттық желілерді дамыту; заманауи технологиялардың кең қолжетімділігі; адам ресурстарының рөлінің өзгеруі; ресурстар үшін бәсекелестіктің күшеюі; қоршаған ортадағы өзгерістерді жеделдету. Факторлардың екінші тобы нарықтық экономикалық модельге көшу және барлық дерлік салалардағы кәсіпорындарды жаппай жекешелендіру кезінде орын алған Ресейдегі экономиканы басқару жүйесіндегі қайта құрулардан туындайды. Нәтижесінде ақпарат жинаумен, жекелеген салалар мен өндірістерді дамытудың ұзақ мерзімді стратегиялары мен бағыттарын әзірлеумен айналысатын басқару құрылымдарының барлық жоғарғы қабаты жойылды. Факторлардың үшінші тобы кәсіпкерлік саласына кәсіби басқару қызметіне дайын емес жұмысшылар массасы келген кезде әртүрлі меншік нысанындағы экономикалық құрылымдардың үлкен санының пайда болуымен байланысты, бұл соңғысының ассимиляциясын жеделдету қажеттілігін алдын ала анықтады. стратегиялық менеджмент теориясы мен практикасының.

Стратегияға жүгіну, мысалы, фирманың сыртқы ортасында кенеттен өзгерістер болған кезде өмірлік маңызды болады. Олардың себебі болуы мүмкін: сұраныстың қанықтылығы; фирма ішінде немесе сыртында технологиядағы негізгі өзгерістер; көптеген жаңа бәсекелестердің күтпеген пайда болуы. Мұндай жағдайларда ұйымның дәстүрлі принциптері мен тәжірибесі жаңа мүмкіндіктерді пайдалану және қауіптердің алдын алу үшін сәйкес келмейді. Егер ұйымның біртұтас стратегиясы болмаса, онда оның әртүрлі бөлімшелері біркелкі емес, қарама-қайшы және тиімсіз шешімдерді әзірлеуі мүмкін: сату қызметі компанияның өніміне бұрынғы сұранысты қалпына келтіру үшін күреседі, өндірістік бөлімшелер кәсіпорынның өніміне күрделі салымдар жасайды. ескірген өндірісті автоматтандыру, ал ҒЗТКЖ қызметі ескі технология негізінде жаңа өнімдерді әзірлеуге мүмкіндік береді. Бұл қақтығыстарға әкеледі, компанияның қайта бағдарлануын бәсеңдетеді және оның жұмысын ретсіз және тиімсіз етеді. Фирманың өмір сүруіне кепілдік беру үшін қайта бағдарлау тым кеш басталған болуы мүмкін.

Стратегиялық менеджменттің пайда болуы бизнес жағдайларының белгісіздігі мен болжаусыздығы үлесінің артуына және сыртқы ортаның күрделілігіне байланысты объективті себептермен шартталған. Жылдам өзгеретін әлеуметтік-мәдени және экономикалық жағдайларда ұйымның өмір сүруі мен дамуының қажеттілігі басқару жүйелері мен әдістерін жетілдіру мен өзгертуді талап етті.

Нарықтық экономикасы бар елдердегі іскерлік белсенділік жағдайына байланысты басқару жүйелерінің модификациясын талдай отырып, стратегиялық менеджмент саласындағы ірі маман И.Ансофф осы өзгерістерге әсер ететін экологиялық тұрақсыздықтың үш негізгі сипаттамасын анықтады: оқиғалардың таныс болу дәрежесі. , өзгеру қарқыны және болашақтың болжамдылығы. Сыртқы ортаның тұрақсыздығының әрбір деңгейі ұйымдық басқару жүйелерінің дамуындағы өз кезеңіне сәйкес келеді. 1-кестеде ұйымды басқару жүйелері мен әдістерінің дамуының негізгі кезеңдері көрсетілген.

1-кесте

Басқару жүйелері мен әдістерінің даму кезеңдері

Опциялар	Басқару жүйелері
Опциялар	Бақылау негізінде	Экстраполяцияға негізделген	Өзгерістерді болжауға негізделген	Төтенше жағдайлардың икемді шешімдеріне негізделген
Ұйымды басқару әдістері	Қаржылық жоспарлау (бюджеттеу)	Ұзақ мерзімді жоспарлау	Стратегиялық жоспарлау	Стратегиялық менеджмент
Даму кезеңі	1950 жылдардың соңы			1980 жылдардың басы
Басқару әдістерінің міндеттері	Бюджеттік және өндірістік бағдарламалардың орындалуы	Болашақты болжау	Стратегиялық ойлау	Мүмкіндік жасау үшін өзгертуді пайдалану
Басқару міндеттері	Шығындарды басқару	Өткен үрдістер мен үлгілердің экстраполяциясы	Қоршаған ортадағы өзгерістерді болжау	Сыртқы өзгерістерге уақтылы реакция
Оқиғалармен танысу	Әдеттегі	Тәжірибе шегінде	Күтпеген	Үр жаңа
Болашақты болжау	Өткенді қайталау	Экстраполяция арқылы болжауға болады	Ішінара болжауға болатын	Болжау мүмкін емес
Өзгеріс қарқыны	Ұйымдық жауапқа қарағанда баяу	Ұйымдық жауаппен салыстыруға болады		Ұйымның жауабынан жылдамырақ
	Циклдік			Шынайы уақыт
Басқару жүйесінің тиімділігі
Сыртқы ортаның сипаттамасы

1. Бақылау (бюджет құру) негізіндегі басқару.Бюджеттік және қаржылық әдістердің ерекшелігі олардың қысқа мерзімді сипаты мен ішкі бағыттылығы болып табылады. Бұл тәсілмен ұйым жабық жүйе ретінде қарастырылады және оның мақсаттары мен міндеттері берілген деп саналады және басқа жұмыс жағдайлары сияқты ұзақ уақыт бойы тұрақты болып қалады. оған мыналар кіреді: еңбекті басқару (еңбек процестерінің стандарттары мен стандарттары), қаржылық бақылау, ағымдағы бюджеттерді құру, пайданы жоспарлау, мақсаттар бойынша басқару, жобаны жоспарлау. Нормалар мен стандарттар өткен тәжірибеге негізделгендіктен, бақылау әрекеттері компанияның болашағынан гөрі өткенмен байланысты.

Басқару жүйелерін дамытудың бірінші кезеңі қаржылық жоспарларды дайындаумен байланысты («бюджеттерді әзірлеу» - бюджеттеу), олар тек қана әр түрлі мақсаттағы шығыстар баптары бойынша жылдық қаржылық есептермен және өндірістік-шаруашылық қызметті ағымдағы жоспарлаумен шектелген. Бюджеттер құрастырылды:

1) әрбір негізгі өндірістік-шаруашылық функциялар бойынша (ҒЗТКЖ, маркетинг, өндіріс, күрделі құрылыс және т.б.);

2) корпорация құрамындағы жеке құрылымдық бөлімшелер үшін (филиалдар, фабрикалар және т.б.).

Олардың негізгі міндеті шығындарды басқару болды. Ұқсас жоспарлар мен олардың түрлендірулері бүгінгі күнге дейін ресурстарды бөлудің, сондай-ақ ағымдағы қаржылық, өндірістік-шаруашылық қызметті кәсіпорынішілік бақылаудың негізгі құралы болып табылады.

2. Экстраполяцияға негізделген басқару (ұзақ мерзімді жоспарлау)Фирманың сату болжамын өткендегі қалыптасқан үрдістерге ұқсастықпен болжауға болатын кезде, фирмалардың қоршаған ортаның өзгеру қарқынының үдеуіне реакциясы ретінде қарастыруға болады.

Бұл басқару жүйесін енгізудің негізгі механизмі ұзақ мерзімді жоспарлау болып табылады , тарихи даму тенденцияларын экстраполяциялау арқылы болашақты болжауға болады деп болжайды. Сатудың мақсатты көрсеткіштері негізінде өндіріс, өткізу және жеткізу бойынша функционалдық жоспарлар анықталды. Содан кейін барлық жоспарлар корпорацияның бір қаржылық жоспарына біріктірілді.

Біздің елде бұл тәсіл сату көлемін емес, өндіріс көлемін жоғарыдан белгілеген кезде «қол жеткізілгеннен жоспарлау» әдісі ретінде белгілі болды. Нарықтық экономикадағыдай.

3. Өзгерістерді болжауға негізделген басқару (стратегиялық жоспарлау).Басқару ғылымының классигі А.Файоль: «Басқару – болжау, ал болжау – іс-әрекет дерлік» деп атап көрсеткен. Дағдарыс күшейіп, халықаралық бәсекелестік күшейген сайын экстраполяцияға негізделген болжамдар нақты сандардан көбірек алшақтай бастады. Сыртқы ортадағы тұрақсыздықтың жоғары деңгейі мен қатал бәсекелестік жағдайында болашақ проблемалар мен мүмкіндіктерді ресми түрде болжаудың бірден-бір жолы стратегиялық жоспарлау болып табылады, оның негізгі принципі ұйымның қоршаған ортаның өзгеруіне бейімделуін қамтамасыз ету болып табылады.

Ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлаудың негізгі айырмашылығы - болашақты түсіндіру. Стратегиялық жоспарлауда болашақ міндетті түрде өткеннің қайталануы болуы керек деген болжам жоқ. Жоспарлаудың бастапқы принципі өзгеруде – өткеннен болашаққа емес, болашақтан бүгінге өту.

Стратегиялық жоспарлау жүйесінде экстраполяция стратегияны әзірлеу үшін ұйымның даму перспективалары мен мақсаттарын бір-бірімен байланыстыратын егжей-тегжейлі стратегиялық талдаумен ауыстырылады. Стратегиялық талдауда макроэкономикалық даму факторларына, әлеуметтік-демографиялық факторларға, соңғы технологиялық жаңалықтарға ерекше көңіл бөлінеді.

Бұл тәсіл қаржылық және ұзақ мерзімді жоспарларды стратегиялық жоспарлау жүйесіне біріктіруді көздейді, ол екі топ міндеттер қояды. Біріншіден, қысқа мерзімді, бағдарламалар мен бюджеттерді ағымдағы іске асыруға арналған, ұйымның жедел бөлімшелерін олардың күнделікті жұмысында басшылыққа алады. Міндеттердің тағы бір тобы стратегиялық міндеттер болып табылады, олар болашақ табыстылықтың негізін қалайды. Мұндай тапсырмалар ағымдағы операциялар жүйесіне жақсы сәйкес келмейді және жобаны басқаруға негізделген жеке орындау жүйесін талап етеді. Стратегиялық орындау жүйесі де бөлек, арнайы бақылау жүйесін қажет етеді.

4. Төтенше жағдайлардың икемді шешімдеріне негізделген басқару (стратегиялық басқару). Президенттің айтуынша IВ.МФ.Кэри, бұл «ертеңгі нарыққа бағытталған» жүйе.

Ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлауға негізделген басқару жүйелері ішінара болжауға болатын, бірақ қажетті стратегиялық шешімдерді алдын ала дайындауға және дер кезінде қабылдауға мүмкіндік беру үшін тым тез дамитын оқиғаларға жауап беру үшін жарамсыз болып шықты. Тұрақсыздық жағдайында «кез келген уақытта бәрі болуы мүмкін».

Жылдам өзгеретін тапсырмаларды жеңу үшін позицияны анықтаумен ғана байланысты емес басқару жүйесін пайдалану қажет. (ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлау), нақты уақыт режимінде уақытылы жауап берумен қанша ұйымның ортасындағы жылдам және күтпеген өзгерістерге. Негізінде біз стратегиялық менеджмент туралы айтып отырмыз стратегиялық жоспарлаудың ең озық кезеңі ретінде, бұл өз кезегінде оның маңызды негізін құрайды. «Стратегиялық жоспарлау – бұл жоспарлар бойынша басқару, ал стратегиялық басқару – нәтижеге қарай басқару» (И. Ансофф).

Стратегиялық менеджментұйымның ұзақ мерзімді дамуын анықтайтын стратегиялық басқару шешімдерінің және ұйымның сыртқы факторлардың өзгерістеріне жылдам әрекет етуін қамтамасыз ететін нақты әрекеттердің жиынтығы, бұл мақсаттарды қайта қарау және дамудың жалпы бағытын түзету қажеттілігін тудыруы мүмкін.

Осылайша, стратегиялық менеджмент келесі факторлармен сипатталады:

сыртқы ортадағы өзгерістерге жылдам қосарлы реакция – ұзақ мерзімді және бір уақытта операциялық (ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарларға кіреді, жедел нақты уақыт режимінде жоспарлау циклінен тыс жүзеге асырылады);

стратегиялық менеджмент сыртқы ортаға бейімделу жолдарын ғана емес, оны өзгерту жолдарын да қарастырады (басқару процесі белсенді болуы керек);

стратегиялық менеджмент алдыңғы барлық басқару жүйелерінің элементтерін қамтиды.

Басқару

Стратегиялық менеджменттің пайда болуы кәсіпорындардың қызмет ету ортасының сипатының өзгеруінен туындайтын объективті себептермен туындайды. Осы ортаны өзгерткен факторлардың негізгі топтарын қарастырайық.

Факторлардың бірінші тобы нарықтық экономиканың дамуындағы әлемдік тенденциялармен анықталады. Оларға мыналар жатады: бизнесті интернационалдандыру және жаһандану; ғылым мен техниканың жетістіктерімен ашылған жаңа күтпеген бизнес мүмкіндіктерінің пайда болуы; ақпараттық желілердің дамуы ақпаратты найзағай жылдамдығымен таратуға және алуға мүмкіндік береді; заманауи технологиялардың кең қолжетімділігі; адам ресурстарының рөлінің өзгеруі; бәсекелестіктің артуы; ресурстар; қоршаған ортадағы өзгерістерді жеделдету.

Факторлардың екінші тобы - нарықтық экономикалық модельге көшу және барлық дерлік салалардағы кәсіпорындарды жаппай жекешелендіру кезінде орын алған Ресей экономикасын басқару жүйесіндегі қайта құрулардың салдары. Нәтижесінде ақпарат жинаумен, ұзақ мерзімді стратегияны әзірлеумен және жекелеген салалар мен өндірістерді дамытудың бағыттарын айқындаумен айналысатын басқару құрылымдарының жоғарғы қабаты жойылды. Қазірдің өзінде жоқ салалық министрліктер мен жоспарлау органдарына әртүрлі көзқараспен қарауға болады, бірақ 1 салалық және ведомстволық мекемелердің қуатты желісіне ие бола отырып, соңғысының перспективті бағыттарды әзірлеу бойынша жұмыстың барлық көлемін дерлік атқарғанын жоққа шығаруға болмайды. кәсіпорындарды дамыту, оларды жоғарыдан орындаушыларға жеткізілетін перспективалық ағымдағы жоспарларға айналдырды. Кәсіпорын менеджментінің міндеті осы міндеттерді орындауды ұйымдастыру бойынша жедел функцияларды жүзеге асыру болды.

Мемлекет кәсіпорындардың басым көпшілігін басқарудан бас тартқан кезде жекешелендірумен ұштастыра отырып, басқарудың осы жоғарғы қабатын жедел жою нәтижесінде бірлестіктер мен фирмаларды басқару автоматты түрде жоғары тұрған органдар атқарған барлық функцияларға ауыстырылды. . Әрине, менеджерлердің менталитеті мен кәсіпорындардың бүкіл ішкі ұйымы көп жағдайда қызметтің бұл түріне дайын емес болып шықты.

Кәсіпорындардың қызмет ету ортасын өзгертетін факторлардың үшінші тобы әртүрлі меншік нысанындағы шаруашылық жүргізуші субъектілердің үлкен санының пайда болуымен байланысты. Кәсіпкерлік саласына негізінен кәсіптік басқару қызметіне дайын емес жұмысшылардың көп бөлігі келді. Бұл олардың стратегиялық менеджмент теориясы мен тәжірибесін жедел меңгеруін қажет етті.

Таза ресейлік сипаттағы факторлардың төртінші тобы жоспарлы экономикадан нарықтық экономикаға көшу кезеңіндегі жалпы әлеуметтік-экономикалық жағдаймен анықталады. Өндірістің күрт құлдырауы, экономиканың түбегейлі құрылымдық қайта құрылуы, жаппай төлемеу, инфляция, жұмыссыздықтың өсуі және басқа да келеңсіз факторлар – мұның бәрі меншік нысанына қарамастан шаруашылық ұйымдарының қызметін өте қиындатады және банкроттық толқынының және басқа да келеңсіз құбылыстардың өсуі.

Осының барлығынан стратегиялық менеджмент мәселелеріне көбірек көңіл бөлу кәсіпорындардың экстремалды жағдайларда жұмыс істеуін қамтамасыз ете алады және қамтамасыз етуге тиіс деген қорытынды шығады. Кейбір сарапшылардың мұндай жағдайда ең алдымен өмір сүру стратегиясы туралы, содан кейін ғана стратегия туралы айту керек деген тезисі кездейсоқ емес.

Сондықтан сұрақ маңызды: стратегияға бет бұру қашан маңызды болады? Осы жағдайлардың бірі кәсіпорынның сыртқы ортасының кенеттен өзгеруі болып табылады. Олардың себебі мыналар болуы мүмкін: сұраныстың қанықтығы, компания ішіндегі немесе сыртындағы технологияның үлкен өзгерістері, көптеген жаңа бәсекелестердің күтпеген жерден пайда болуы және т.б.

Мұндай жағдайларда ұйымның дәстүрлі принциптері мен тәжірибесі жаңа мүмкіндіктерді пайдалану мәселелерін шешуге ықпал етпейді және қауіптердің алдын алуды қамтамасыз етпейді. Егер ұйымның біртұтас стратегиясы болмаса, онда әртүрлі бөлімшелер гетерогенді, қарама-қайшы және тиімсіз шешімдерді әзірлеуі мүмкін. Өткізу қызметі кәсіпорынның өніміне бұрынғы сұранысты жандандыру үшін күреседі, өндірістік бөлімдер ескірген өндірісті автоматтандыруға күрделі қаржы жұмсайды, ал ҒЗТКЖ қызметі ескі технология негізінде жаңа өнімдерді әзірлейді. Бұл қақтығыстарға әкеледі, компанияның бағытын өзгертуді кешіктіреді және оның жұмысын тұрақты емес және тиімсіз етеді. Кәсіпорынның өмір сүруіне кепілдік беру үшін қайта бағдарлау тым кеш басталған болуы мүмкін.

Мұндай жағдайға тап болған кезде фирма екі өте күрделі мәселені шешуі керек:

Бірнеше опциялардың ішінен қажетті өсуді жоспарлауды таңдаңыз;

Ұжымның күш-жігерін дұрыс бағытқа бағыттаңыз.

Айқын артықшылықтармен қатар стратегиялық менеджменттің бірқатар кемшіліктері мен оны қолданудағы шектеулері бар. Осылайша, бақылаудың бұл түрі, басқалары сияқты, кез келген мәселелерді шешу кезінде барлық жағдайларда қолдану үшін әмбебаптылыққа ие емес.

Стратегиялық менеджмент өзінің табиғаты бойынша дәл және егжей-тегжейлі суретті бере алмайды және бере алмайды. Стратегиялық менеджментте қалыптасатын ұйымның болашақ қалаған жағдайының суреті оның ішкі және сыртқы жағдайының егжей-тегжейлі сипаттамасы емес, керісінше, кез келген адамға, ұйым біраз уақыттан кейін қандай болуы керек, қандай позицияны иеленуі керек деген сапалы тілек болып табылады. нарықта және бизнесте, оның қандай ұйымдық мәдениеті болуы керек, қандай бизнес топтарына жатады және т.б. Бұл бірге ұйымның бәсекелестік күресте болашақта аман қала ма, жоқ па, соны анықтауы керек.

Басқарудың бұл түрін әдеттегі процедуралар мен схемалар жиынтығына келтіруге болмайды. Оның белгілі бір мәселелерді шешу кезінде немесе нақты жағдайларда не және қалай істеу керектігін белгілейтін сипаттама теориясы жоқ.

Стратегиялық менеджмент- бұл біршама белгілі философиянемесе бизнес идеологиясыжәне басқару. Және әрбір жеке менеджер оны негізінен өзінше түсінеді және жүзеге асырады. Әрине, проблемаларды талдау және стратегияны таңдау, сондай-ақ стратегиялық жоспарлауды жүзеге асыру және стратегияны іс жүзінде жүзеге асыру үшін бірқатар ұсыныстар, ережелер мен логикалық схемалар бар. Дегенмен, жалпы алғанда, стратегиялық менеджмент - бұл интуиция мен өнердің симбиозы, онымен басқару ұйымды стратегиялық мақсаттарға жетелеуі керек; бұл қызметкерлердің жоғары кәсібилігі мен шығармашылық қабілеті, ұйымның қоршаған ортамен байланысын қамтамасыз ету, ұйымды және оның өнімдерін жаңарту, ағымдағы жоспарларды жүзеге асыру және, сайып келгенде, қол жеткізудің оңтайлы жолдарын іздеу процесіне барлық қызметкерлерді белсенді түрде қосу. ұйымның немесе компанияның мақсаттары.

Ұйымға стратегиялық менеджментті енгізу үшін үлкен күш, көп уақыт пен ресурстар қажет. Ол үшін, ең алдымен, стратегиялық жоспарлауды ұйымдастыру қажет, оның өзі кез келген жағдайда міндетті болатын ұзақ мерзімді жоспарларды әзірлеуден түбегейлі ерекшеленеді. Стратегиялық жоспар икемді болуы керек, ол ұйым ішіндегі және сыртындағы өзгерістерге жауап беруі керек және бұл көп күш пен үлкен шығындарды талап етеді. Сондай-ақ қоршаған ортаны және ұйымның қоршаған ортаға қосылуын бақылайтын қызметтерді құру қажет. Маркетингтік қызметтер, қоғаммен байланыс және т.б. ерекше мәнге ие болады және айтарлықтай қосымша шығындарды талап етеді.

Стратегиялық болжаудағы қателердің теріс салдары күрт өсуде. Қысқа мерзімде мүлдем жаңа өнімдер жасалған жағдайда, жаңа бизнес мүмкіндіктері күтпеген жерден пайда болған және көптеген жылдар бойы болған мүмкіндіктер біздің көз алдымызда жоғалып кеткен жағдайда, ұйымның бар болуы жиі қате болжаудың және сәйкесінше қателердің бағасына айналады. стратегиялық таңдауда. Дұрыс емес болжамның салдары әсіресе дамудың балама емес жолын ұстанатын немесе түбегейлі түзетуге келмейтін стратегияны жүзеге асыратын ұйымдар үшін қайғылы.

Стратегиялық менеджментті жүзеге асыру кезінде негізгі екпін көбінесе стратегиялық жоспарлауға аударылады. Іс жүзінде стратегиялық менеджменттің ең маңызды құрамдас бөлігі стратегиялық жоспарды жүзеге асыру болып табылады. Бұл жерде жүзеге асыруға мүмкіндік беретін ұйымдық мәдениетті құру ерекше маңызды! стратегия, мотивация және жұмысты ұйымдастыру жүйесін құру, менде ұйымда белгілі бір икемділік бар және т.б. Бұл жағдайда стратегиялық басқарумен орындау процесі жоспарлауға белсенді кері әсер етеді, бұл тек орындау кезеңінің маңыздылығын арттырады. Сондықтан рұқсат берген ұйым! тіпті өте жақсы стратегиялық жоспарлаудың ішкі жүйесі, бірақ стратегиялық орындаудың ішкі жүйесін құру үшін алғышарттары немесе мүмкіндіктері жоқ жүйе, негізінен, стратегиялық басқаруға өте алмайды.

Кәсіпорын ішіндегі басқару жүйелерінің эволюциясы дәйекті жүйелер сыртқы ортаның қазіргі тұрақсыздық (белгісіздік) деңгейіне сәйкес келетінін түсінуге мүмкіндік береді орындалуын бақылау (фактіден кейін) және өткен экстраполяцияға негізделген басқару туралы.

Қазіргі уақытта басқару жүйесінің екі түрі пайда болды.

Бірінші түрі позицияны анықтауға негізделген. Менеджмент күтпеген құбылыстар пайда бола бастаған және өзгерістер қарқыны үдей бастаған кезде өзгерістерді күтуге негізделген, бірақ оларға реакцияны уақытында анықтау мүмкін болмады. Бұл түрге ұзақ мерзімді және стратегиялық жоспарлау, стратегиялық позицияларды таңдау арқылы басқару жатады.

Екінші түрі қоршаған ортаның тез және күтпеген өзгерістеріне жауап беретін уақтылы реакциямен байланысты басқару икемді апаттық шешімдерге негізделген; Бұл түрге стратегиялық мақсаттар рейтингіне негізделген басқару, күшті және әлсіз сигналдарға негізделген басқару және стратегиялық тосын жағдайдағы басқару жатады.

Белгілі бір кәсіпорын үшін әртүрлі жүйелердің комбинациясын таңдау оның жұмыс істейтін экологиялық жағдайларына байланысты. Лауазымды анықтау жүйесін таңдау тапсырмалардың жаңалығымен және күрделілігімен анықталады. Уақытылы жауап беру жүйесін таңдау тапсырмалардың өзгеру қарқыны мен болжамдылығына байланысты. Бұл басқару жүйелерінің синтезі сыртқы ортаның икемділігі мен белгісіздігі шарттарына барынша толық жауап беретін стратегиялық басқару әдісін тұжырымдауға мүмкіндік береді.

Бақылау сұрақтары

1. Стратегиялық менеджменттің рөлін арттыруды анықтаған негізгі себептер мен факторларды атаңыз.

2. «Стратегия» және «стратегиялық менеджмент» ұғымдарының негізгі анықтамаларын тұжырымдаңыз.

3. Оперативтік және стратегиялық басқарудың қандай айырмашылықтары бар?

4. Стратегиялық менеджментті жүзеге асырудың негізгі қиындықтары қандай?

5. Стратегиялық менеджменттің негізгі деңгейлерін атаңыз.

6. Стратегияға жалпы сипаттама беріңіз.

7. Жеке құрылымдық бөлімшелердің стратегиясының ерекшеліктері қандай?

8. Функционалдық стратегиялардың негізгі түрлерін атаңыз.