Шығындарды басқару бағдарламасы. Рязань су электр станциясындағы шығындарды басқару бағдарламасы. Өндіріс шығындарын басқару жүйелері

Бақылау, сөздің кең мағынасында, кез келген басқарылатын объектіге мақсатты түрде әсер ету деп түсініледі. Демек, «менеджмент» ұғымы жүйе категориясы ретінде әрекет ететін күрделі категория болып табылады. Егер «басқару» экономика сияқты объектіге қолданылса, онда оны негізінен «экономикалық механизм» («экономикалық басқару механизмі») түсінігімен анықтауға болады, өйткені экономиканы соңғысының барлық құрылымдық элементтерін қолданбай басқару. (жоспарлау, экономикалық тұтқалар мен ынталандырулар) , ұйымдық құрылымдар), мүмкін емес. Қоғамдық өндірісті басқару теориясы бойынша басқару әдістерінің ұйымдастырушылық-әкімшілік, экономикалық, моральдық-психологиялық деп аталатын үш тобы бар. Оларды мәжбүрлеу, итермелеу және сендіру әдістері деп атаған дұрысырақ. Шығындарды басқару кәсіпорынның жоғары экономикалық нәтижеге жету құралы болып табылады. Ол тек шығындарды азайтумен шектелмейді, сонымен қатар барлық басқару элементтеріне таралады. Шығындарды басқару кәсіпорын экономикасы, өндірісті ұйымдастыру және технологиясы, жоспарлау, есепке алу, персоналды басқару, өнім сапасын басқару теориясы, кәсіпорын қызметін техникалық-экономикалық талдау және басқа да білім салаларына негізделген. Өндіріс шығындары табиғи ресурстарды, шикізатты, материалдарды, барлық түрдегі энергияны, негізгі қорларды, еңбек ресурстарын және өндіріс процесінде пайдаланылатын басқа да өндіріс шығындарын бағалауды білдіреді. Шығындарды өзгерту процесін басқаруға болады, өйткені олар тұтынылатын еңбек және материалдық ресурстардың көлеміне, технологияға, технология деңгейіне, өндірісті ұйымдастыруға және басқа факторларға байланысты. Өндіріс шығындарын басқару жүйесі келесі қызмет түрлерін қамтиды: 1. Өнімнің негізгі түрлерінің өзіндік құнын талдау. Талдау тұтастай алғанда кәсіпорын үшін және экономикалық қызметтің әрбір негізгі бағыты, жұмыс түрлері бойынша уақыт бойынша өндіріс шығындарының өзгеруін анықтауға, оларды элементтерге және шығындар баптарына бөлуге, әрбір элементтегі немесе әрбір баптағы өзгерістерді анықтауға бағытталған. олардың біртұтас тұтастықтағы байланысын және олардың өндіріс шығындарының жалпы өзгерісіндегі маңыздылық дәрежесін белгілеу. Мұнда жеке элементтерге және тұтастай алғанда шығындар баптарына, өндіріс шығындарына және өндіріс шығындарына әсер ететін негізгі факторлар анықталады. Ең алдымен, экономикалық қызметтің тиімді көрсеткіштерінің шығындар мен өнім бірлігінің өзіндік құнына әсері, осы көрсеткіштерді құрайтын факторлар жүйесі, сондай-ақ өнім бірлігіне ең аз шығынмен өндірістің өсуіне әкелетін факторлардың осындай жиынтығы. шығарылымы анықталады. 2. Өнімнің негізгі түрлерін өндіруге жұмсалатын шығындардың нормативті деңгейін анықтау. Стандартты шығындарды есептеу өндіріс ресурстарының қажетті көлемін нақты пайдаланылғандармен салыстыруға мүмкіндік береді. Кәсіпорынның өзіндік құнының нормативтерін әзірлеу, әсіресе бизнес-жоспарды құру кезінде, өндірістің әртүрлі деңгейін сипаттайтын нұсқаларға сәйкес жүзеге асырылуы керек. 3. Өнімнің негізгі түрлерін өндіруге жұмсалған нақты шығындарды анықтау. Өзіндік құнды есептеу үшін процесс бойынша, өндіріс бойынша бөлу, тапсырыс бойынша және нормативтік сияқты әртүрлі әдістер қолданылады. Кәсіпорын қолданатын әдіс кәсіпорынның есеп саясатында көрсетілуі керек. Өнімнің нақты өзіндік құнын қалыптастыру процесі бірнеше кезеңдерден тұруы мүмкін: - өндіріс шығындарының алғашқы есебі. - нақты калькуляциялау объектілеріне тікелей шығындарды жатқызу; - жалпы өндірістік және жалпы шаруашылық шығындар сияқты өнім түрлері бойынша үстеме шығындарды жинақтау және бөлу. 4. Өнімнің болжамы мен өнімнің жалпы өзіндік құнының есебі. Болжау өндіріс шығындарының өзгеру тенденцияларын зерделеуге, заңдылықтарды және негізгі факторлар арасындағы сандық байланыстарды анықтауға, болашақтағы шығындар көрсеткіштерінің сандық параметрлерін орнатуға мүмкіндік береді. Кәсіпорындарда өнімнің өзіндік құнын жоспарлаудың келесі әдістері жиі қолданылады: стандартты, калькуляциялық-аналитикалық, тікелей бухгалтерлік есеп. Нормативтік әдіс – жоспарлау, бағдарламалық және болжамдық құжаттарды негіздеу үшін өнімнің өзіндік құнының нормалары мен стандарттарын қолдануға негізделген жоспарлау әдісі. Калькуляциялық-аналитикалық әдістің мәні мынада: база ретінде алынған өнімнің өзіндік құнының қол жеткізілген құнын және оның жоспарлы кезеңдегі өзгеру көрсеткіштерін талдау негізінде бұл көрсеткіштің жоспарлы мәні есептеледі. Ең қарапайым және ең аз дәл - тікелей санау әдісі. Жоспарлаудың бұл әдісімен өнім бірлігіне шаққандағы өндіріс шығындары жалпы шығындарды өндірілген өнім санына бөлу арқылы анықталады. 5. Болашақта өндіріс шығындарын барынша азайту шараларын әзірлеу. Өндіріс шығындарын азайтудың негізгі шараларына мыналар жатады: барлық салаларда үнемдеу режимін сақтау; ресурстарды үнемдеу; басқару аппаратын ұстауға кететін шығындарды азайту; некеден болатын шығындарды азайту; еңбек өнімділігін арттыру; заманауи технологияны енгізу, технологияны жетілдіру, барлық жұмыс процестерін автоматтандыру; жеткізушілер мен мердігерлерді дұрыс таңдау; нарықты зерттеу және т.б. Шығындарды азайтудың басым бағыттары нақты шығындар мен шығындар нормативтерінің есептеулері негізінде әзірленеді. Сонымен қатар, қолда бар өндірістік-техникалық әлеуетті пайдалану шығындарының деңгейін арттыруға ерекше назар аудару қажет.

Өндіріс шығындарының түсінігі

Кез келген экономикалық қызмет кез келген өнімді (материалдық немесе рухани) өндіруді немесе кез келген қызмет көрсетуді қамтиды. Тауар өндірісінде экономикалық қызметтің мақсаты пайда табу болып табылады. Ал бұл пайда неғұрлым көп болса, кәсіпкерге (өндірушіге) соғұрлым тиімді болады.

Пайда ұғымын анықтау да оңай. Ол үшін тек тауарлар мен қызметтерді сатудан түскен түсімдерді ғана емес, сонымен қатар өндіріске байланысты барлық шығындарды да ескеру қажет.

Шығындар шикізатты, энергияны, жинақтаушы бұйымдарды және жартылай фабрикаттарды сатып алу және тұтыну есебінен қалыптасады. Сонымен қатар, өндіріс құралдарын сатып алу шығындарын, олардың тозуы мен жұмысшылардың жалақысын ескеру қажет.

Анықтама 2

Өнім бірлігін өндіруге кететін шығындар сомасын тауардың өзіндік құны деп атайды.

Түсім көлемінің өндіріс шығындарына қатынасы өндіріс тиімділігінің көрсеткіші болып табылады. Өйткені, шығын аз болған сайын пайда да жоғары болады. Бірақ барлық пайда кәсіпорында қалмайды. Пайданың бір бөлігі салық ретінде әртүрлі деңгейдегі (жергілікті, аймақтық, федералдық) мемлекеттік бюджеттерге түседі.

Кәсіпкерлік пен нарықтық экономиканың мәні өндірістің шығындары мен нәтижелерін анықтау мен салыстыруда жатыр.

Анықтама 3

Өнімді өндіруге және өткізуге кеткен шығындар - бұл өндіріс процесінде қолданылатын ресурстарды (шикізат, материалдар, энергия, еңбек және т.б.), сондай-ақ өнімді өндіру мен өткізуге байланысты басқа да шығындарды бағалау.

Өндірісті жоспарлау кезінде шығындарды ескеру қажет. Бұл қаржылық тәуекелді болдырмауға көмектеседі. Төменгі баға шегінің қалыптасуының негізінде өндіріс шығындары жатыр.

Өндіріс шығындарының түрлері

Өндіріс бүгінгі таңда күрделі экономикалық механизм болып табылады. Сондықтан шығындардың көптеген түрлері бар. Бүгінгі таңда экономикада келесі түрлер бар:

сыртқы; ;
ішкі;
ортақ;
тұрақты;
айнымалылар;
орташа;
нақты және т.б.

Шығын түрлерінің жіктелуі белгілі бір критерийлерге байланысты. Өйткені, шығындар өз құрылымында өте күрделі. Бұл өндірістің сипаты мен шарттарын анықтайды.

Анықтама 4

Сыртқы шығындар – бұл фирмаға (кәсіпорынға) тиесілі емес ресурстарды төлеуге байланысты шығындар.

Анықтама 5

Ішкі шығындар - бұл меншікті (төленбеген) ресурстардың шығындары.

Ішкі шығындарға негізгі қорлардың амортизациясы, кәсіпорын иелерінің еңбекақысы және т.б.

Анықтама 6

Жалпы өндірістік шығындар – кәсіпорынның жұмысын қамтамасыз ететін сыртқы және ішкі шығындардың жиынтығы.

Өндіріс шығындарын басқару

Өндіріс шығындарын оңтайландыру үшін шығындарды басқару әдістері қолданылады. Экономикада шығындарды басқарудың келесі әдістері бар:

тікелей шот;
нормативтік;
есептеу және аналитикалық;
параметрлік.

Ескерту 1

Бұл әдістердің әрқайсысының өзіндік артықшылықтары бар. Сондықтан олардың кешенді (жүйелік) қолданылуы болжанады.

Тікелей санау әдісі ең қарапайым, бірақ сонымен бірге ең аз дәл болып табылады. Оны біртекті өнімдерді өндіруде қолданған жөн. Әдістің мәні жалпы шығындарды өндірілген өнім бірлігінің санына бөлу болып табылады.

Ең дұрысы - есептеу және аналитикалық әдіс. Ол күтілетін өндірістік кезеңдегі жұмыстың техникалық-экономикалық және ұйымдастырушылық жағдайларын ескере отырып, өндірісті және өндіріс процесіндегі мүмкін болатын өзгерістерді жан-жақты талдаудан тұрады.

Экономикалық теориядан белгілі болғандай кәсіпорын шығындарын басқару дегеніміз:

компания ресурстарының қайда, қашан және қандай көлемде жұмсалатынын түсіну, соның ішінде осы процестерді бақылау;
кәсіпорынға қай жерде, не үшін және қандай көлемде қосымша қаржылық және басқа ресурстар қажет болатынын болжау;
қолда бар ресурстарды оңтайлы бөлу және олардан максималды мүмкін болатын табысты қамтамасыз ету мүмкіндігі.

Тәжірибеде шығындарды басқару жүйесіне балама кәсіпорынның бизнесті кеңейту идеясы болып табылады, ол, атап айтқанда, бірдей интенсивті құрамдас бөлігі (рентабельділік, материал мен еңбектің үлестік шығыны) өнімдер мен қызметтерді сату көлемін ұлғайту арқылы көрінеді. ресурстар және т.б.).

Сонымен қатар, төмендегі 1-суретте абсолютті мәндегі пайданың бірдей өсуіне (4000-нан 4800 тр-ге дейін) екі жолмен қол жеткізуге болатынын көрсетеді. сату көлемін 20%-ға арттыру(20 000-нан 24 000 тр. дейін), және есебінен шығындарды тек 5% төмендетеді(16 000-нан 15 200 тр. дейін).

1-сурет – Компанияның дамуы: балама тактика

Өткізу көлемін ұлғайту үшін көбінесе компанияның ағымдағы қызметін қосымша қаржыландыру қажет, бұл көбінесе проблемалық (қаржылық ресурстарды кәсіпорын қызметінің басқа салаларынан бұруға байланысты) немесе қосымша шығындармен байланысты (мысалы, банктік несиелер). Сонымен қатар, өндірілген өнімнің (көрсетілетін қызметтердің) қосымша санын (көлемін) өткізу шектеулі сұранысқа байланысты қиындықтар туғызуы мүмкін (әсіресе қазіргі қиын экономикалық жағдайда түсінікті), сондай-ақ өнімді жылжытуға байланысты қосымша шығындарға әкелуі мүмкін. (қызмет көрсету) және сату.

Шығындарды басқару дегеніміз не?және оны қандай мақсатта жүргізу керек?

Шығындарды басқару кәсіпорынның пайдасын арттыру мақсатында жүзеге асырылады және мыналардан тұрады:

Нақты шығындарды анықтау үшін жүйелі тәсілді қолдану,
Олардың пайда болу себептерін түсіну,
Талдау және түсіну негізінде компанияның шығындар құрылымын жақсарту бойынша шаралар қабылдау:
- Компанияның бизнес-процестерін реформалау бойынша түбегейлі шаралар;
- Ағымдағы жағдайда компанияның мақсаттарына жетудің стратегиялары мен тактикасы;
- Шығындарды азайту әдістері және оларды жүзеге асыру мүмкіндіктерін бағалау.

Шығындарды басқару компанияға қандай артықшылықтар береді?

Шығындарды талдау және өлшеу процесінде бұл мүмкіндік:

Кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметінің жалпы тиімділігін бағалау;
Жекелеген қызмет түрлерінің (бағыттарының) тиімділігін бағалау;
Компания басшылығы қабылдаған басқару шешімдерінің тиімділігін бағалау.

Шығындарды бақылау және азайту процесінде бұл мүмкіндік:

қызметтің табыстылығын арттыру;
сату көлемін ұлғайту үшін бәсекеге қабілетті баға белгілеуді қамтамасыз ету;
қаржылық және басқа ресурстарды бөлуді жақсарту;
компания қызметінің ашықтығын және қабылданған басқару шараларының тиімділігін түсінуді арттыру.

Және, керісінше, шығындарды тиімсіз басқару нәтижесінде:

Қаражаттың қайда және не үшін жұмсалатыны негізсіз;
Тиісті негізделмеген өнімдерге және/немесе қызметтерге бағалар белгіленеді, бұл сату көлеміне әсер етеді;
Ресурстар іс-шараларға, өнімдерге және қызметтерге оңтайлы бөлінбейді;
Басшылық компания өз шығындарын қалай азайта алатынын түсінбейді;
Шығын өсуде, табыстылық төмендеуде, бірақ бұл динамиканың себептері көрінбейді.

2-суретте осы мақаланың авторлары ұсынған компанияның шығындарды басқару жүйесі көрсетілген.

2-сурет – Компаниядағы шығындарды басқару жүйесі

1-блок. Шығындарды өлшеу:	- Шығындарды локализациялау (бөлу). - Шығындарды есептеу - Залалсыздық нүктесін анықтау
Блок 2. Ағымдық бақылау және шығындарды азайту
2.1. Шығындарды ағымдағы бақылау (мониторинг).
2.2. Қолданылатын әдіс-тәсілдер:	- Компанияның мақсаттары мен ағымдағы міндеттеріне сәйкес шығыстардың басымдықтарын белгілеу - Тұрақты шығындарды ауыспалы шығындарға айналдыру - тік интеграция: жеткізу, сату шарттарын қайта қарау - Көлденең интеграция: бірлескен сатып алулар, тұрақты шығындарды бөлу (жалға алу, коммуналдық қызметтер) - Негізгі жеткізушілер мен басқа контрагенттерді тексеру, олардың қызметін бақылау
Блок 3. Бизнес-процестер мен технологияларды оңтайландыру	- Компанияның бизнес-процестері мен бизнес функцияларын талдау және қайта құрылымдау - ұйымдық құрылымды оңтайландыру - Бизнес-процестерді аутсорсингке көшіру - Бюджеттеуді құру - Ағымдағы және ұзақ мерзімді жоспарлауды орнату - Инвестициялық жоспарларды оңтайландыру

Бұл жүйеде біз өзара байланысты, бірақ функционалдық жағынан әртүрлі үш блокты ажыратамыз:

шығындарды өлшеу
тұрақты бақылау және шығындарды азайту және
бизнес ортаны және қолданбалы технологияларды оңтайландыру.

Іс жүзінде бірінші блок барлық компанияларда сәтті қолдау тапты, өйткені ол ішінара әртүрлі нұсқаулармен және ішкі құжаттармен реттеледі. Бұл ретте, біздің ойымызша, мынадай жағдайға назар аударған орынды.

Шығындарды бөлу процесінде нақты өнімдерге тікелей және жанама шығындарды (үстеме шығындар деп те атайды) жатқызу қажет. Тікелей шығындарды бөлу өте қарапайым процесс, оны жүзеге асыру өндірілген өнім мен жұмсалған тікелей шығындар арасындағы сәйкестікті орнату үшін жеткілікті. Дегенмен, бір жерде, бір жабдықта бір материалды пайдаланатын өнімнің бірнеше түрі шығарылатын болса, мұнда да қиындықтар туындайды. Егер кәсіпорын материалды, еңбекті және басқа ресурстарды тұтыну нормаларын әзірлеген және қажет болған жағдайда түзететін (нақты тұтынуға, өндіріс технологиясының өзгеруіне және басқа факторларға сәйкес) мәселені шешуге болады.

Үстеме шығындарды бөлу жағдайы әлдеқайда күрделі. Мұнда қолданылатын барлық әдістер субъективті және қарама-қайшылықты болғандықтан, шығындарды бөлудің негізгі мақсатын есте сақтау керек - тұтастай алғанда компанияның тиімділігін арттыруды қамтамасыз ету үшін шығындарды бөлуде абсолютті дәлдікке емес, әділеттілікке жету. Бұл ретте жанама шығындарды бөлу артық күш-жігерді қажет етпеуі және күрделі схемаларды қолдануды талап етпеуі керек. Тағы бір нәрсе: тарату әдісі бейтарап емес - әрқайсысының компанияның қаржылық жауапкершілік орталықтарын басқару тәсіліне өзіндік әсері бар.

Шығындарды бөлу базасын таңдаған кезде, таңдалған база мынаны ескеру қажет:

қарастырылып отырған шығындармен (нақты пайдаланылған ресурстармен) ең тығыз байланысты қамтамасыз ету;
қалыпты жұмыс жағдайларын сақтау (мысалы, бөлімде қызметкерлердің уақытша артықтығы немесе жетіспеушілігі болған жағдайда шығындарды персонал санына пропорционалды бөлу негізсіз болуы мүмкін);
басқару шешімдерін қабылдауға жауапты менеджерлерге шығындарды бөлу базасын таңдауға қатысу мүмкіндігін беру.

Шығындарды экономикалық тұрғыдан дұрыс бөлу компания мамандарына шығындарды басқару тапсырмаларының осы блогының басқа функцияларын орындау кезінде объективті нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік береді: өнімнің түрі бойынша шығындарды есептеу және залалсыздық нүктесін анықтау.

Жалпы алғанда, қарастырылатын мәселе BAAN, P-3, Galaktika, Axapta және т.б. автоматтандырылған ERP жүйелерін қолданатын компаниялар үшін жоқ. Бірақ бұл ірі компанияларға қатысты. Бірақ Excel немесе Access сияқты қарапайым бағдарламалық өнімдерді пайдалануға негізделген кірістер мен шығыстардың басқару есебі берілген бөлімдерде ұйымдастырылған болса да, шығындарды өлшеуге қатысты ерекше мәселелер енді туындамауы керек.

Компаниялардағы «Ағымдағы бақылау және шығындарды азайту» екінші блогының функциялары, әдетте, толық орындалмаған және ең бастысы, тұрақты, үздіксіз сипатта емес.

2-суретте жалпы шиеленісті экономикалық жағдай жағдайында әртүрлі әдістер мен әдістерді қолдануға басты назар аударылады. Біз көптеген компаниялар үшін қолайлы болуы мүмкін олардың кейбірін тізімдедік. Бұл әдістердің ерекшеліктері мен қолдану мүмкіндігін ұйым қызметінің ерекшеліктеріне ену және оны талдау, тіпті алдын ала болса да қамтамасыз етуге болады. Бұл ретте сіз кем дегенде үш негізгі нәрсені есте сақтауыңыз керек:

Қысқарту үшін маңызды бөлігін құрайтын шығындарды ғана (басқалардың арасында ретроспективті талдауды пайдалана отырып) қарастыру қажет; Дәстүрлі түрде бұл жағдайда белгілі Парето принципін қолдану ұсынылады;
Шығындардың осы түрінің сыртқы түрі мен көлемін анықтайтын негізгі факторларды (үдерістерді) түсіну қажет - шығындардың драйверлерін талдау деп аталатын; Шығын факторларын талдау компанияның шығындарды азайтуға бағытталған күш-жігерінің тиімділігі мен орындылығын бағалау кезінде кері байланысты қамтамасыз ететінін атап өткен жөн;
Аналогтар ретінде таңдалған компаниялармен бірлік шығындарының салыстырмалы талдауын (мүмкіндігінше және дұрыс болса) жүргізген жөн. Ықтимал сәйкессіздіктер сізге жіберілген қосымша қорытындылар мен ұсыныстарды қамтамасыз етеді.

Айта кету керек, «тұрақты бақылау және шығындарды азайту» блогында қарастырылған шығындарды тұрақты төмендету процедуралары компания барабар бизнес-ортаны құрған және прогрессивті басқару технологияларын, соның ішінде еңбекті ынталандыру үлгілерін пайдаланған кезде ғана тиімді жүзеге асырылуы мүмкін. негізгі топтардың қызметкерлері. Әйтпесе, шығындарды азайтуға ұмтылу қызметкерлердің жасырын саботажына тап болады, сенімсіз деректерге сүйенеді, негізсіз жоспарлар мен болжамдарға құрылады және ішкі ережелерге, нормалар мен ережелерге емес, «тұжырымдамалар мен болжамдарға» негізделеді.

Кеңес беру шешімдері

Көшбасшылық және менеджмент

Түйінді сөздер:

1 -1

Кәсіпорынның өзіндік құнын басқару – бұл шығындар құрылымын ұтымды ету және пайданы көбейту, сонымен қатар өндіріс тиімділігін арттыру мақсатында оны азайту жолдарын анықтау.

Әдетте, өнімді өндіруге және өткізуге кететін шығындарды азайту ресурстарды (шикізаттарды, материалдарды, жабдықтарды, қаржыларды) ұтымды пайдалану және олардан максималды пайда алу жағдайында мүмкін болады.

Кәсіпорынның шығындарын басқару мақсаттары шеңберінде келесі мәселелерді шешу қажет:

1. Өнімнің өзіндік құнының құрылымы мен динамикасын талдау:

A) шығындар элементтері бойынша;

В) шығындар бабы бойынша;

B) өндіріс көлеміне байланысты.

2. Шығындарды азайту мүмкіндігін бағалау.

3. Операциялық талдау жүргізу.

4. Шығындарды азайту шараларын әзірлеу.

5. Жасалған шаралардың тиімділігін бағалау.

Жалпы алғанда, шығындар құрылымын талдау және операциялық талдау маңызды орын алатын кәсіпорын шығындарын басқару процесін диаграмма түрінде көрсетуге болады (7-сурет).

Кәсіпорын шығындарын басқару әдістемесі.

Барлық кәсіпорын шығындары екі категорияға бөлінеді:

1. Шығындар, әдетте, ағымдағы сипатта болады және толығымен ағымдағы кезеңнің пайдасына аударылады (8-сурет).

2. Бір реттік сипатқа ие және одан кейінгі бірнеше кезеңдердің пайдасына әсер ететін күрделі салымдар. Өз кезегінде шығындар тұрақты және айнымалы, сонымен қатар тікелей және жанама болып бөлінеді.

Тікелей шығындарды өнім бірлігінің өзіндік құнына жатқызуға болады (мысалы, материалдық шығындар) және өзгермелі.

Тұрақты шығындар өндіріс көлемі өзгерген кезде аз өзгереді және жанама болады.

Шығындар есебі көптеген функцияларды орындау болып табылады, соның ішінде шығындарды өлшеу, шешім қабылдау және есеп беру. Шығындар есебінің негізін өнімнің өзіндік құнын анықтау әдістемесі құрайды.

Іс жүзінде шығындарды есепке алудың 3 негізгі әдісі қолданылады:

1) жұмсалған шығындарды есепке алу (толық өзіндік құн бойынша есепке алу);

2) қысқартылған (шекті) құн бойынша есепке алу;

3) қызмет түрі бойынша бухгалтерлік есеп.

Дағдарыс жағдайындағы операциялық талдау кәсіпорынның қаржылық нәтижелерінің өндіріс көлемі мен шығындарына тәуелділігін бағалау үшін қолданылады және белгілі бір шығындарды азайту және шығындардың өтелу дәрежесін бағалау арқылы масса мен пайданың өсуін барынша арттыру мәселесін шешуге мүмкіндік береді.

Операциялық талдаудың алдын ала кезеңі кәсіпорынның жалпы шығындарын – өндірістік және өндірістік емес, олардың өзіндік құнға немесе қаржылық нәтижелерге қатыстылығына қарамастан – тұрақты және айнымалыға бөлу болып табылады.

Операциялық талдауда қолданылатын негізгі терминдер мен көрсеткіштер:

Залалсыздық – бұл фирма пайда да, шығын да жасамайтын жағдай.

Шығынсыздық - бұл компанияның пайда таба бастауы үшін қажет кіріс немесе компания пайда табу үшін компания сатуы керек өнім бірлігінің саны.

Шығынсыздық талдауының негізі қысқартылған құн бойынша шығындарды есепке алу әдісі болып табылады.

Залалсыздықты талдауда айнымалы шығындар өнімді өндіру мен өткізу көлемінің өзгеруіне тура пропорционалды өзгереді деп болжанады. Өндіріс пен өткізу көлемі өзгерген кезде тұрақты шығындар өзгермейді.

Операциялық талдаудың міндеттерінің бірі залалсыз өндірісті сақтауға мүмкіндік беретін сату көлемінің максималды төмендеуін көрсететін қаржылық қауіпсіздік маржасын бағалау болып табылады. Осылайша, залалсыздық нүктесін (ТБ), яғни кәсіпорынның пайдасы нөлге тең болатын өндіріс көлемін анықтау қажет (1 формуланы қараңыз).

Шығынсыздық нүктесі рубльмен де, данамен де есептеледі:

Мұндағы Zpost – тұрақты шығындар;

VM – жалпы маржа;

Егер Q - өндіріс көлемі.

Q > ТБ болса, онда кәсіпорынның пайдасы болады;

Егер Q
Залалсыздық нүктесін есептеудің мысалын қарастырайық.

Бағасы 10 рубль/дана. Айнымалы шығындар 8 рубль/дана. Тұрақты шығындар 100 руб.

Өндіріс көлеміне байланысты кіріс, шығындар және пайда функцияларының графиктері суретте көрсетілген. 9.

Егер x сатылған өнімдердің саны болса, онда қажетті сату көлемдерінде кіріс жалпы шығындарға тең болады, яғни 10x = 8x + 100. Демек, x = 50 дана, және залалсыздық нүктесін есептеу формуласы х = тұрақты шығындар / (баға - бірлік өзгермелі шығындар) сияқты көрінеді.

Шығынсыздық өндірісі қамтамасыз етілетін, яғни барлық шығындар жабылатын кіріс көлемін анықтау үшін табыстылық шегі есептеледі.

Рентабельділік шегі (PR) - бұл кәсіпорынның бұдан былай шығыны жоқ, бірақ әлі табысы жоқ сатудан түсетін кіріс. Ол (2) формула бойынша анықталады:

PR = TBxR, (2)

Мұндағы P – өнім бірлігіне баға.

Қол жеткізілген сатудан түскен нақты түсім (В) мен кірістілік шегі (PR) арасындағы айырмашылық кәсіпорынның қаржылық қауіпсіздік маржасын (FS) құрайды (3):

ZFP = V-PR. (3)

Егер сатудан түскен түсім рентабельділік шегінен төмен түссе, онда кәсіпорынның қаржылық жағдайы нашарлайды және өтімді қаражат тапшылығы пайда болады. Сонымен қатар, қаржылық тұрақтылық маржасын сатудан түскен кірістің пайызы ретінде бағалауға болады (4). Бұл жағдайда FFP кәсіпорынның қаржылық жағдайына елеулі қауіп төндірмей, сатудан түскен кірістің пайыздық өзгеруіне қаншалықты төтеп бере алатынын көрсетеді.

Дағдарысты кәсіпорынның табыстылығын арттыру шаралары.

Егер диагноз қойылған кәсіпорын рентабельді немесе рентабельді болса, онда оның залалсыздық шарттарына (ағымдағы операциялар бойынша кем дегенде нөлдік табыстылық) қол жеткізе алатынын немесе рентабельді емес кәсіпорынның оларға қаншалықты берік қол жеткізгенін талдау керек.

Техникалық-экономикалық талдау шарттары мыналарды ескере отырып талданады (комбинацияда):

Компанияның негізгі өнімдеріне нарықта белгіленген бағалар;

Бұл өнімдерге сұраныс;

Кәсіпорынның өзіндік құнының құрылымы және олардағы үлесі, сонымен қатар тұрақты шығындардың жалпы сомасы;

Кәсіпорында өндірістік қуаттар резервінің және оларды кеңейту үшін инвестициялық мүмкіндіктердің болуы;

Қосымша қарыздық айналым қаражатын тарту бойынша кәсіпорынның несиелік қабілеті;

Компания клиенттерінің төлем қабілеттілігі мен сенімділігі.

Тұрақты шығындарды үнемдеу және рентабельділік шегін төмендету резервтері таусылғанда, компанияның сату көлемін және/немесе өнім шығару көлемін ұлғайтуын барынша шектейтін факторларға талдау жүргізу қажет:

А) өнімге сұраныс (бәсекелестікті ескере отырып);

B) кәсіпорынның өндірістік (сауда) қуаты.

Төрт жағдай мүмкін:

1) жеткіліксіз өндірістік (сауда) қуатымен сұраныстың жеткіліксіздігі;

2) өндірістік (сауда) қуаттардың пайдаланылмаған резерві болған кезде сұраныстың жеткіліксіздігі;

3) өндірістік (сауда) қуаттылығы жеткіліксіз жеткілікті сұраныс;

4) өндірістік (сауда) қуаттардың пайдаланылмаған резерві болған кезде жеткілікті сұраныс.

Тұрақты транзакциялық шығындарды азайтумен қатар, кәсіпорынның операциялық тәуекелдері мен операциялық левереджді фирманың өнімдерін (кәсіпкерлік қызмет) әртараптандыру арқылы азайтуға болады.

Өнімдерді әртараптандыру (шаруашылық қызмет) конгломераттық және көлденең болуы мүмкін.

Конгломераттарды әртараптандыру жоғарыда қойылған мақсаттарға толығымен сәйкес келеді.

Көлденең әртараптандыру бір-бірін толықтырушы деп аталатын өнімдердің тұтынудағы негізгі (негізгі) өнімдерді толықтыратын тауарлар мен қызметтердің қатар дамыған түрлері ретінде таңдалуымен ерекшеленеді, сондықтан оларсыз негізгі өнімдерді тұтыну тиімділігі төмендейді немесе мүмкін емес (мысалы, негізгі өнімдер – компьютерлер, қосымша өнім – қосымша бағдарламалық қамтамасыз ету).

Көлденең өнімді әртараптандыру жақсы, өйткені ол қосымша өнімдермен бірге «пакетте» сатылса, негізгі өнімнің сатылымын тұрақтандыруы мүмкін.

Жақында отандық кәсіпорындар қаржылық дағдарысты бастан өткерді - кейбіреулері аман қалды, басқалары қиын болды. Дәл нарықтық қолайсыз жағдайлар жағдайында басқару шешімдерінің сапасы айтарлықтай байқалады және барлық кемшіліктер мен кемшіліктер ашылады. Бұл мақалада біз стратегиялық шығындарды басқарудағы ресейлік компаниялардың тәжірибесін қарастырамыз. Бүгінгі таңда біз үшін жоғарыда аталған бағыттағы шаралар атышулы қызметкерлерді қысқартумен, өндіріс көлемін қысқартумен және арзанырақ шикізат іздеумен шектелмеуі керек екенін түсіну маңызды.

Кәсіпорындағы шығындарды мақсатты түрде азайту үшін оларды дұрыс есепке алу қажет. Шығындарды басқару мәселелерін шешу, атап айтқанда: өнім немесе тапсырыс бағасының төменгі шегін және өнімді өндіру мен өткізудің оңтайлы бағдарламасын анықтау; әртүрлі өнім түрлерінің рентабельділігіне салыстырмалы талдау жүргізу; залалсыздық нүктесін есептеу, кәсіпорынның қаржылық тұрақтылығының маржасын анықтау және т.б. – мұның бәрі әдісті пайдаланып бухгалтерлік есепті жүргізуге мүмкіндік береді. Тікелей шығындарды есептеу. Бухгалтерлік есептің бұл түрінің негізгі артықшылығы шығындарды тұрақты және айнымалыға бөлуді қарастыруға болады. Бұл ретте әдісті қолданып бухгалтерлік есеп жүргізу Абсорбциялық шығындаркомпанияның топ-менеджментін басқару шешімдерін қабылдау үшін маңызды ақпаратпен қамтамасыз ете алады (есептің екінші түрі халықаралық компанияларға көбірек тән).

Кәсіпорында шығындарды стратегиялық тұрғыдан дұрыс басқару оны сапалы түрде басқа деңгейге көтеруге, қажет емес барлық нәрселерді жоюға, басымдықтарды белгілеуге және қаржылық ағындарды қайта бөлуге мүмкіндік береді. Отандық кәсіпорынның еліміз үшін қиын кезеңдерде – 1992-2004 жылдар аралығында жинақталған тәжірибесіне жүгінейік. Бұл кезең ерекше қызығушылық тудырады, өйткені дәл сол кезде жаңа экономикалық қатынастардың негізі қаланып, жоспарлы экономикадан нарықтық экономикаға азапты көшу жүзеге асырылды. Кейіннен дағдарысқа қарсы осындай әзірлемелер 2008 жылғы қаржылық дағдарыс кезінде де қолданылды.

Рязань ГРЭС жоғарғы басшылығы шығындарды басқарудың стратегиялық бағдарламасын әзірлеп, жүзеге асырды. Бұл бағдарламаны әзірлеу алдында жалпы саладағы және атап айтқанда Рязань ГРЭС-індегі қаржылық дағдарыстың себептерін егжей-тегжейлі талдау жүргізілді.

Сіздің ақпаратыңыз үшін.«Рязань ГРЭС» ААҚ негізгі қызметі электр және жылу энергиясын өндіру болып табылады. Орнатылған қуаты бойынша (жылына 2640 МВт) станция Ресейдегі ең ірілерінің бірі болып табылады. Электр станциясы отынның үш түрімен жұмыс істейді: көмір, газ және мазут. 2002 жылы электр станцияларының басшылары әзірлеген шығындарды басқару бағдарламасы Ресейдің РАО ЕЭС компаниясымен елдегі барлық электр станцияларының ішіндегі ең жақсысы деп танылды және үлгі ретінде саланың басқа кәсіпорындарына ұсынылды.

Рязань ГРЭС басшылығы кәсіпорында қатаң қаржылық және ұйымдастырушылық тәртіпті енгізбейінше шығындарды басқарудың тиімді жүйесін құруға көшу мүмкін емес деп есептеді. Компанияның қаржы сарапшылары мемлекет деңгейінде де, жекелеген компаниялар деңгейінде де ұзақ мерзімді энергетикалық стратегияның жоқтығы энергетика саласында күрделі мәселелерге әкелгенін атап өтті. Олардың пікірінше, электр және жылу энергиясының тарифтері он жыл бойы жасанды түрде төмен болды, бұл сала кәсіпорындарында қаржылық ресурстардың созылмалы тапшылығын тудырды. Сонымен қатар, тікелей Рязань ГРЭС-інің өзінде сегіз жыл ішінде (1992 жылдан 2000 жылға дейін) төлемдердің тек 10%-ға жуығы қолма-қол ақшамен, ал қалғаны айырбас және өзара есепке алу арқылы жүзеге асырылды. Электр энергиясын тұтынушылар мемлекеттік аудандық электр станциясын отынмен, құрал-жабдықтармен, қосалқы бөлшектермен, жөндеу жұмыстарымен және төлем ретінде қызметтермен қамтамасыз етті. Кәсіпорында басқарушылық есеп жүйесі болмаған. Жинақталған дебиторлық берешек – 2000 жылға қарай Мемлекеттік аудандық электр станциясынан үмітсіз дебиторлық берешек деңгейі 1112 миллион рубльге жетті. Сонымен бірге өсімпұлдарды қоса алғанда, айтарлықтай салықтық берешек пайда болды.

Назар аударыңыз.Тек бюджеттік жүйені құру, басқару аппаратын қайта құрылымдау және қарыздарды қайта құрылымдау арқасында ғана менеджмент өндірістік, басқару және пайдалану шығындарын айтарлықтай қысқартуға мүмкіндік алды. Нәтижесінде пайда 2,3 есеге өсті.

1990 жылдардағы ресейлік өндірістің төмендеуіне байланысты энергия тұтынудың төмендеуі. ал мемлекеттік аудандық электр станцияларының қосалқы бөлшектері мен жабдықтарының қымбаттауы шығындардың тез өсуіне әкелді. Сонымен қатар, көмір өнеркәсібіндегі дағдарыс салдарынан стансаға жобалық отынды (қоңыр көмір) өндіру мен жеткізу күрт төмендеді. 1997 жылдан бастап ГРЭС Канско-Ачинское кен орнының импорттық көмірін пайдалануға мәжбүр болды, оның бағасы логистикалық шығындарға байланысты айтарлықтай өсті. 2000 жылы бұл шикізаттың стансаның жалпы отын тұтынуындағы үлесі 40%-ды құраса, жалпы отын қорындағы 90%-ға жетті. Жобада жоспарланбаған отынды пайдалану техникалық ақауларға әкелді (мысалы, жабдықтың жиі бұзылуы), оны шешу үшін қосымша ресурстар қажет болды.

Барлығы бірге – төмендетілген тарифтер, төлемнің ақшалай емес нысандары, өнімге толық төлем жасамау, шығындардың өсуі – кәсіпорынның меншікті айналым қаражатының едәуір бөлігін жоғалтуына әкелді. Соның салдарынан инвестициялық және жөндеу бағдарламаларын қаржыландыру күрт азайып, жеткізушілер алдындағы жанар-жағармайға берешек көбейіп, жалақы бес айға дейін кешіктірілді. Салықтар және басқа да міндетті төлемдер есептелген сомалардың 50%-дан аспайтынын құрады.

Бірқатар экономикалық, іскерлік және ұйымдастырушылық реформаларды қамтитын Мемлекеттік аудандық электр станциясын қаржылық сауықтыру бағдарламасы әзірленгеннен кейін ғана бетбұрысты кезең болды. Бұл бағдарлама үш жылға есептелген Рязань ГРЭС-ның дағдарысқа қарсы стратегиясын жүзеге асыруда басымдыққа айналды. Бюджеттеуді құру жөніндегі іс-шаралар шеңберінде барлық функционалдық бөлімшелер бойынша қаржылық жауапкершілік орталықтары анықталды, есеп беру нысандары мен бюджеттің атқарылуы туралы ережелер бекітілді.

Бюджеттік бақылауды жүзеге асыру үшін «Қазынашылық» автоматтандырылған жүйесі әзірленді (ГРЭС қаржы бөлімінің техникалық шарттары негізінде), ол бюджеттің күнделікті атқарылуын ғана емес, сонымен бірге бюджеттің атқарылуын бақылауға мүмкіндік берді. басқару шоттары жоспарының шоттары арқылы ақша қаражаттарының қозғалысы, сондай-ақ қысқа мерзімді перспективаға болжам жасау және жедел басқару үшін басқару есептерін құрастыру – ақша қаражаттарының қозғалысы туралы есеп және баланс. Енді компания мамандары шығыстар мен кірістердің өзгеруіне тез жауап беріп, осы ауытқулардың себебін бақылай алады.

Кәсіпорынның жоғарғы басшылығымен келісе отырып, қаражатты бөлімшенің өзінде де (шығындар баптары бойынша) және олардың басшыларының өзара келісімі бойынша бөлімшелер арасында қайта бөлу мүмкіндігі Рязань ГРЭС бюджеттік жүйесінің ерекше белгісі болды.

Төлем тәртібін қалпына келтіру Рязань ГРЭС-ке дебиторлық және кредиторлық берешекті азайту, сондай-ақ несие ресурстарын тарту бойынша жұмыстарды бастауға мүмкіндік берді. Сонымен қатар, Рязань ГРЭС заңгерлері 32 миллион рубль мөлшерінде мүлік салығы бойынша жеңілдіктерді пайдаланудың заңдылығын дәлелдей алды, зейнетақы қорына салынатын салық бойынша айыппұлдар 80 миллион рубльге азайтылды, тағы 170-ті өндіру туралы істер. миллион рубль. аумақтық жол қорына аударымдар үшін және 70 миллион рубль. федералды жол қорына аралық сотта.

Рязань ГРЭС-те ұйымдық құрылымды оңтайландыру аясында кешенді кадрлық аудит жүргізіліп, нәтижесінде отын және материалдық-техникалық қамтамасыз ету бөлімдері бас директордың қаржы жөніндегі орынбасарының құзырына берілді. Бұл шешім жанар-жағармай кәсіпорынның негізгі шығын бабы болып табылатындығымен түсіндірілді, сондықтан бас директордың қаржы жөніндегі орынбасары оны сатып алу көлемі мен бағасын үнемі қадағалап отыруы керек. Кәсіпорын қызметін жедел және тактикалық жоспарлау үшін келесі бөлімдер бөлінді: стратегиялық жоспарлау; коммерциялық диспетчерлік (электр энергиясының көтерме сауда нарығының бәсекеге қабілетті секторындағы жұмысқа жауапты); құқықтық қорғау (ескі қарыздарды қайтаруға, сонымен қатар кәсіпорынның құқықтық қорғалуына және шарттық келісімдерді дайындау және талдау бойынша жүргізіліп жатқан жұмыстарға жауап береді). Кәсіпорын ұжымына заң кеңесшісі, энергия сату жөніндегі орынбасары, бас есепші лауазымдарына конкурс негізінде салалық салалық кәсіпорындарда үлкен тәжірибесі бар жоғары білікті қызметкерлер қабылданды.

Назар аударыңыз.Қатаң қаржылық тәртіп пен ГРЭС-тің қаржылық көрсеткіштерін жақсарту станцияның тиімділігін одан әрі арттыруға: өнімнің өзіндік құнын төмендетуге және рентабельділікті арттыруға негіз болды.

Белсенді әрекеттер

Станциядағы түрлендірулер тез және нақты нәтиже бере алатын шаралардан басталды: өндіріс технологиясын жетілдіру және жеткізушілермен жұмыс тиімділігін арттыру.

Электр стансасы шығындарының 70% дейін отын шығыны екендігін ескере отырып, Рязань ГРЭС-те бұл өте маңызды құрамдас бөлігінің шығындарын азайту басымдық болды. Өндірісті жетілдірудің әртүрлі әдістері қарастырылып, олардың экономикалық тиімділігі есептелді. Нәтижесінде біз «Политехэнерго» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі (Санкт-Петербор) әзірлеген VIR технологиясы деп аталатын көмірді жағудың жаңа технологиясына көшуді ұйғардық, ол қолданыстағы жабдықты пайдалана отырып, қоңыр көмірдің кез келген түрін дерлік жағуға мүмкіндік береді. Бұл әдіс шетелдік электр станцияларында сынақтан өтіп, оң нәтиже берді. Нәтижесінде төрт көмір энергоблоктарының екеуін ғана қайта құру жабдықтың тиімділігін 3-4 пайызға арттыруға, қалдықтардың деңгейін төмендетуге және экологиялық көрсеткіштерді жақсартуға мүмкіндік берді. Бірақ басты артықшылығы, ГРЭС тек Мәскеу облысы мен Канск-Ачинск көмірімен ғана емес, сонымен қатар қоңыр көмірдің басқа түрлерімен де жұмыс істей алды, сондықтан кәсіпорынның жеткізушілерге тәуелділігі айтарлықтай төмендеді.

Шикізат жеткізушілерге арналған тендерлер

Станцияны материалдық-техникалық қамтамасыз етуді жақсарту шығындарды азайтудың тағы бір саласы болды. Жалпы салалық шығындарды басқару бағдарламасы аясында жанар-жағармай, материалдық-техникалық ресурстар, құрал-жабдықтарды сатып алу, сондай-ақ тендерлер арқылы жоспарлы жөндеу және қайта құру бойынша келісім-шарттар жасау туралы шешім қабылданды. Бұл процедураны тиімді жүзеге асыру үшін кәсіпорында төрт конкурстық комиссия құрылды, олардың әрқайсысы сатып алудың белгілі бір бөлігіне жауап береді. Тек 2002 жылы тендерлерді дәйекті өткізудің арқасында жеткізілетін отынның құнын төмендетуден алынған экономикалық нәтиже 70,6 миллион рубльді құрады. Жөндеу қызметтеріне 120 миллион рубль сомасына тендерлер өткізілді. Қатысушылар арасындағы бәсекелестіктің арқасында компания 15 миллион рубль үнемдей алды. Тендер өткізу жөндеу жұмыстарына кететін шығындарды азайтып қана қоймай, олардың сапасын арттыруға мүмкіндік берді.

Актив құрылымын оңтайландыру

Бұрын ГРЭС-тің мүліктік кешеніне бейінді емес объектілер: тұрғын үй қоры, әлеуметтік нысандар (балабақшалар, мәдениет үйі, спорт кешені), қосалқы шаруашылық (шошқа фермасы, жылыжайлар), сондай-ақ бірқатар қызмет көрсету нысандары кіретін. агрегаттар (автокөлік және жөндеу). Қазіргі таңда тұрғын үй-коммуналдық шаруашылық нысандары мен бірқатар әлеуметтік нысандар коммуналдық меншікке берілді. 2002 жылы бұл қайта құрулар 56 миллион рубль экономикалық нәтиже берді.

Мотивацияны басқару және кадр саясаты

Персонал санын оңтайландыру және әрбір қызметкердің өнімділігін арттыру - шығындарды азайтудың бұл дәстүрлі нұсқасы Рязань ГРЭС-те сол уақытта (2000 жылдардың басы) мүлдем таныс емес әдістермен қол жеткізілді. Атап айтқанда: атқарушылық тәртіптің мониторингі (МБТ) енгізілді – тапсырмаларды беру және орындалуын бақылау енді компьютерлік ақпараттық жүйе арқылы жүзеге асырылады.

Назар аударыңыз. 2002 жылы шығындарды басқару бағдарламасының жалпы экономикалық тиімділігі 374 миллион рубльді құрады, бұл жоспарланған көрсеткіштен 45% артық. Жоспарланған таза пайдамен 76 миллион рубль. станция 176 миллион рубль пайда тапты.

Теорияға жүгінейік

Соңғы экономикалық тарих кезеңінде шетелдік және отандық сарапшылар әртүрлі нарықтық, қолайлы және өте шиеленіс жағдайында компанияны стратегиялық басқару туралы көптеген материалдарды жинақтады, жүйелендірді және теориялық тұрғыдан негіздеді. Осы мақаланың аясында біз стратегиялық шығындарды басқаруға ерекше қызығушылық танытамыз, онда біз негізгі әдістерді бөліп көрсетуге болады:

шығындарды қалыптастырушы факторлар әдісі;
қосылған құн әдісі;
құн тізбегі әдісі;
балама шығындар әдісі;
транзакция құны әдісі;
ABC әдісі;
стратегиялық позициялау әдісі.

Оларды аздап толығырақ қарастырайық.

Кәсіпкерлік қызметтің көптеген түрлері үшін бұл дәстүрлі болып табылады шығындарды құраушы фактор әдісі. Бұл әдіс шығындарды тудыратын операциялық және құрылымдық факторларға негізделген. Операциялық факторлар компанияның табысты өмір сүруіне және дамуына ықпал етеді. Оларға кәсіпорынішілік ресурстардың (қуаттылықтың) барлық түрлері және оларды пайдалану тиімділігі, кадр саясатын жетілдіру, сапаны кешенді басқару, ұтымды жоспарлау, жобаны конфигурациялау (есептеу), контексте жеткізушілермен және/немесе тұтынушылармен қарым-қатынасты пайдалану жатады. компанияның шығындар тізбегі.

Құрылымдық факторларға мыналар жатады: қызмет ауқымы және инвестиция көлемі; көлденең және тік интеграция; шығындар тізбегінің әрбір кезеңінде қолданылатын технологиялар; өнімдер мен қызметтердің кең спектріне байланысты күрделілік. Осы факторлардың әрқайсысы шығындарды басқарушы компанияны таңдауды қамтиды. Белгілі бір болжамдар бойынша әрбір осындай фактордың шығындарға әсерін анықтауға болады. Құрылымдық факторлар компанияның өнімділігіне пропорционалды түрде өлшенбейді, яғни құрылымдық факторлардың әрқайсысы үшін «көп» әрқашан «жақсы» дегенді білдірмейді. Мысалы, экономикамен бірге қызмет ауқымы белгілі бір жағдайларда өзіне қарама-қарсы жағдайға айналуы мүмкін. Құрылымдық шығындарды тудыратын факторлар шығындардың жалпы деңгейіне бухгалтерлік мағынада емес, экономикалық мағынада әсер етеді. Бұл жағдайда оңтайландыру эффектісі шығындар құрамын өзгерту нәтижесінде емес, шаруашылық ішіндегі ресурстарды ұтымды пайдалану және олардың айналымын арттыру арқылы қол жеткізіледі.

Ішінде қосылған құн әдісіөзіндік құнның құрамдас бөліктері шикізат пен материалдарды сатып алудан бастап, меншікті өнімдерді, жұмыстарды, қызметтерді сатуға дейінгі қосымша құнның барлық кезеңдерінде қарастырылады. Шығындарды басқарудың бұл тәсілінің негізгі сапасы сатып алу мен сату арасындағы максималды айырмашылыққа қол жеткізу болып табылады. Сонымен қатар, материалдық шығындардың басым бөлігі аналитиктердің көзқарасынан тыс қалады және бұл материалды қажет ететін салалар үшін өте қажет. Материалдық сыйымды емес жұмыстар мен қызметтер туралы айтатын болсақ, қосымша құн әдісі тұрғысынан шығындардың мінез-құлқын талдауға деген көзқарас әбден негізделуі мүмкін.

Таңдау кезінде құн тізбегі әдісіКомпания басшылығы шығындарды талдауға (шығындарды тиімді басқару үшін) назарды компаниядан тыс болып жатқан процестерге аударады. Басқаша айтқанда, бұл әдіс шығындарды қалыптастыру мен басқаруға экспансивті көзқараспен сипатталады. Ол бастапқы шикізат көздерінен бастап түпкі тұтынушылар алатын дайын өнімге немесе қызметтерге дейінгі келісілген іс-шаралар кешені шеңберінде барлық құн тізбегі бойынша шығындарды тудыратын тетіктерді қарастыруды ұсынады.

Шығынның балама әдісіМүмкіндік құны әдісі деп те аталады. Ол кез келген қаржылық шешім альтернативті шығындарды салыстыру нәтижесінде қабылданады және бұл жағдайда кез келген басқару шешімін іс жүзінде жүзеге асыру қандай да бір альтернативті нұсқаны қабылдамаумен байланысты екендігіне негізделген. Оның әсері ағымдағы операциялық шығындарға таралады - мысалы, өз көлігіңіздің көмегімен жеткізу немесе мамандандырылған құрылымдардың қызметтерін пайдалану; тұрақты сипаттағы қаржылық шешімдер қабылдау – мысалы, дебиторлық берешекті басқаруға қатысты. Сонымен қатар, ол кәсіпорынішілік басқаруды ұйымдастыруда, атап айтқанда басқаруды бақылау жүйесін құру үшін қолданылады; инвестициялық шешімдерді қабылдауда және жүзеге асыруда – мысалы, капиталды ықтимал инвестициялау нұсқаларын бағалау кезінде.

Мүмкіндік құны (кейде мүмкіндік құны немесе мүмкіндік құны деп аталады) - егер ол ресурстарды жақсырақ пайдалануды таңдаған болса, компания жүзеге асыра алатын үнемдеу сомасы.

жүгінейік транзакция құны әдісі. Мәмілелер әдетте тауар айырбастауды, заңды міндеттемелерді, егжей-тегжейлі құжаттаманы қажет ететін және тараптардың қарапайым өзара түсіністікті талап ететін қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді операцияларды білдіреді. Мұндай өзара әрекеттесумен бірге болуы мүмкін шығындар мен шығындар транзакциялық шығындар деп аталады. Оларға ақпаратты іздеу, келіссөздер жүргізу, өлшеу, нақтылау және меншік құқығын қорғау шығындары жатады; оппортунистік мінез-құлық (мәміле шарттарын бұзатын немесе серіктеске зиян келтіретін біржақты пайда алуға бағытталған санасыз мінез-құлық) және «саясаттану» (компания ішінде шешім қабылдау). Трансакциялық шығындарды есепке алу халықаралық нарықтарға бағытталған компаниялар үшін ең қызықты.

Ол нақты тауарлар, жұмыстар мен қызметтер бойынша үстеме шығыстарды бөлу бөлігінде қызмет түрлері бойынша шығындарды есепке алу мен талдауды ресімдеуге мүмкіндік береді. әдіс ABC (Іс-әрекетке негізделген өзіндік құн) . Үстеме шығындарды бөлудің дәстүрлі нұсқалары бухгалтерлік есепте жүзеге асырылады және көлемге (көлемге немесе құнға), тікелей еңбек шығындарына немесе машина сағаттарына (автоматтандырудың жоғары дәрежесімен) негізделеді. ABC әдісі стратегиялық шығындар (зерттеу және әзірлеу, маркетинг және тарату) үстеме шығындардан бөлінген және шығындардың өзі олардың қаншалықты дәл екендігіне қарамастан толық және сөздің кең мағынасында қарастырылған жағдайларда ең тиімді түрде жүзеге асырылады. өндірістік сегментте ағымдағы (бүгінгі) құндылықтар тізбегінде бағаланады. Әдістің негізгі идеясы – басқару есебі мен шығындарды талдау саласына компанияның, саланың және жалпы экономиканың стратегиялық дамуы туралы толық ақпаратты енгізу.

Кәсіпорын өзінің бәсекеге қабілеттілігін төмен шығындарды ұстап тұру немесе бәсекелестерден сапасы жағынан жоғары өнім (қызмет) ұсыну арқылы дәлелдейді. Бұл екі түрлі стратегия шығындарды талдау және басқару бойынша әртүрлі көзқарастарды талап етеді. Бір немесе басқа нысандағы шығындар туралы ақпарат барлық компаниялар үшін маңызды, бірақ әртүрлі стратегиялар оны қараудың әртүрлі әдістерін талап етеді.

Бұл мақалада біз энергетикалық компаниялардың тәжірибесіне толығырақ тоқталуымыз кездейсоқ емес, өйткені түптеп келгенде, өзінің өндірістік нысандары үшін энергия алатын әрбір кәсіпорынның қызметі еліміздің энергетикалық секторындағы компаниялар жүргізетін тарифтік саясатқа байланысты. Ресей экономикасы.

Федералдық деңгейде

2011 жылдың ақпан айында «Сібір» ААҚ IDGC тұрғын үй-коммуналдық шаруашылық пен энергетика секторын реформалау бойынша Бірлескен жұмыс тобына заңнаманы жетілдіру бойынша ұсыныстар енгізді. Жақында Ресей Федерациясының Мемлекеттік Думасы энергия үнемдейтін технологияларды заңнамалық реттеу мәселелері бойынша кеңейтілген ведомствоаралық сарапшылық кеңес өткізді. Оған Ресей Федерациясының Қоғамдық палатасының, Энергетика министрлігінің, Өңірлік даму министрлігінің, ғылыми және бизнес қауымдастықтарының өкілдері қатысты. Отырыс мәселелерінің бірі 2009 жылғы 23 қарашадағы № 261-ФЗ «Энергияны үнемдеу және энергия тиімділігін арттыру және Ресей Федерациясының кейбір заңнамалық актілеріне өзгерістер енгізу туралы» федералдық заңдардың кейбір баптарына өзгерістер енгізу қажеттілігін талқылау болды ( 2010 жылғы 27 шілдедегі өзгертулермен) және 2010 жылғы 27 шілдедегі № 190-ФЗ «Жылумен жабдықтау туралы».

Сібір IDGC осы федералдық заңдарға қосу үшін талқылауға 14 ұсыныс енгізді. Баспасөз қызметі келтірген сарапшылардың пікірінше, бұл ережелерді жүзеге асыру Ресей экономикасының энергия сыйымдылығын 40%-ға қажетті төмендетуге қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Атап айтқанда, IDGC «қазандық әдісті» қолдануға негізделген ағымдағы тарифтерді белгілеу моделінен шекті шығындарды талдауға негізделген батыстық экономикалық модельге көшуді ұсынды. Мұндай қадамның түпкілікті нәтижесі желілік компанияның пікірінше, «өндірісте, көлікте және тұтынуда ЖІӨ-нің энергия сыйымдылығын (отынның бастапқы шығындары) төмендететін энергия ресурстарын үнемдейтін технологияларды енгізу үшін экономикалық жағдай жасау болады. жылу мен электр энергиясының, демек, тұтынушылар үшін тарифтердің төмендеуі».

Сондай-ақ Сібір IDGC стандартты отын (т.е.) тоннасында энергия шығынын нормалауды ұйымдастыруды ұсынды. Осылайша, қазіргі уақытта есептеу киловатт (кВт) және гигакалориямен (Гкал) жүзеге асырылады. Салалық сарапшылардың пікірінше, егер сіз есептеулерді т.у. яғни энергияны үнемдейтін әртүрлі технологияларды пайдаланудың отын үнемдеу әсерін салыстыруға болады. Осылайша, ЖІӨ-нің энергия сыйымдылығын төмендету процесін анық бақылау.

Сіздің ақпаратыңыз үшін.«IDGC Holding» АҚ еншілес кәсіпорны болып табылатын «Сібір аймақаралық тарату желілік компаниясы» («IDGC of Siberia» АҚ) Алтай, Бурятия, Тыва және Хакасия республикалары, Алтай, Забайкалье, Красноярск өлкелері, Кемерово, Омбы және Томск облыстары. «Сібір ИДГК» ААҚ «Алтайэнерго», «Бурятэнерго», «Таулы Алтай электр желілері», «Красноярскенерго», «Кузбассэнерго-РЭС», «Омскенерго», «Хакасэнерго», «Читаэнерго» филиалдарын қамтиды. «Томск дистрибьюторлық компаниясы» АҚ, «Улан-Удэ Энерго» АҚ және «Тываэнерго» АҚ (еншілес ұйым) «Сібір IDGC» АҚ басқарады. Сібір IDGC біріктірілген басқару жүйесі ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ГОСТ Р ISO 9001−2007, ГОСТ Р ISO 14001-2007, ГОСТ 12.0.230-2007 стандарттарына сәйкес келеді. Филиалдарда 244 электр желілері аудандары (ЖЭК), 39 техникалық орталықтар (ТК) жұмыс істейді. Қызмет көрсету аумағы – 2,173 млн шаршы шақырым. Электр желілерінің жалпы ұзындығы 271,770 мың км, 6-10-35/0,4 кВ трансформаторлық қосалқы станциялар - 55 445 бірлік, 35-110 кВ қосалқы станциялар - 1 921 бірлік. Жеке құрам саны 21,5 мың адамды құрайды.

Инновацияларды енгізу

Автоматтандыру бухгалтерлік есепті құруға көмектесумен бірге кәсіпорындағы шығындарды азайтуға да көмектесетіні жалпы қабылданған. Ақпараттық технологиялардың қазіргі даму деңгейі көптеген процестерді автоматтандыруға мүмкіндік береді. Бірақ инновация мұнымен бітпейді.

Мысалы, «Стеклотара» зауытының басшылығы бұрын өндіріс шығындарына жатқызылған сынықтың үлкен пайызын пайдаланатын шыны балқыту технологиясын енгізу туралы шешім қабылдады. Бұл өнім өндіруде негізгі өндіріс қалдықтарын пайдалану арқылы өнімнің өзіндік құнын төмендетуге мүмкіндік берді. Ұрысты байыту үшін арнайы жабдық орнатылды (50% дейін), оның құны тез өтеледі.

Ал Ткацкая фабрикасының жоғарғы басшылығы иіру учаскесін қайта құрды. Нәтижесінде, иірілген жіп өндірісінде бұрын жойылған тоқыма қалдықтарының жоғары пайызы пайдаланылады. Бұл осы учаскеде өндірілетін иірілген жіптің өзіндік құнын екі есеге жуық төмендетуге мүмкіндік берді. Қазір өз иіру жабдығымызда өндірілетін иірілген жіптің көлемі бізге жеткізілетін мақта шикізатына жоғары бағамен де тоқыма өндірісінің айтарлықтай бөлігін өзіміз пайдалануға мүмкіндік береді.

Бұл маңызды.Көптеген кәсіпорындарда жаңа технологияларды өндіріске енгізу өнімнің жаңа түрлерін игеру арқылы тауардың сапасын жақсартуға және өндіріс көлемін арттыруға көмектеседі; өндірістің экологиялық стандарттарының сақталуын қамтамасыз етуге және еңбек жағдайын жақсартуға, ресурстарды үнемдеу, энергияны, суды, шикізатты үнемдеу және ысыраптарды азайту мәселелеріне саналы түрде қарауға мүмкіндік береді.

Кейбір жағдайларда кәсіпорындар электр энергиясының құны өскен кезде өнімнің өзіндік құнын төмендете алды, баламалы энергия көздеріне, атап айтқанда, газ отынына ауысты немесе өз кәсіпорынында өз буынан арзанырақ электр энергиясын өндіре алды (мысалы, Ткацкая зауыты). ). Мысалы, «Костюм маталары» зауытында бу шығару үшін жеке қазандық салынды.

Егер өндіріс шығындарын азайту үшін кәсіпорын арзанырақ шикізатқа көшуге мәжбүр болса, онда оның өнімінің сапасын жоғары деңгейде ұстау үшін жаңа жеткізілетін шикізаттың сапасын оңтайландырудың арнайы технологиялары енгізіледі. Атап айтқанда, «Текстильщик» зауытында жүн жеткізушіні ауыстыру кезінде өсімдік қоспаларымен ластанған шикізатты тазарту үшін жүнді криогенді тазалау технологиясы енгізілді. Бұл ретте өңдеу процесінің энергиясы мен материалды тұтынуы айтарлықтай қысқарды.

Сонымен қатар, су, энергия, отын және т.б. үнемдеу мақсатында кәсіпорындар ресурс шығынын реттеу үшін есептегіш құралдарды орнатады. Ал суды техникалық мақсатқа пайдалану құнын төмендету үшін өз ұңғымаларын бұрғылау көзделуде (мысалы, «Костюм маталар» зауыты).

Өндірісте еңбек шығындарын азайту үшін технологиялар әзірленуде. Мысалы, «Угольная» кенішінде конвейерді төсеу кезінде бір уақытта рельс жолын төсеуге мүмкіндік беретін технология енгізілді. Оның үстіне бұл жобаны әзірлеушілер шахта жұмысшыларының өздері болды. Сол кәсіпорында ұйымдастырушылық инновациялар кәсіпорынды басқарудың орталықтандырылуын арттыруға, оның бөлімшелерінің санын қысқартуға, көп деңгейлі басқару жүйесінен екі деңгейліге көшуге бағытталған.

Назар аударыңыз.Шикізат пен материалдармен қамтамасыз етуді басқаруды орталықтандыру сатып алынатын материалдар мен жинақтауыштардың партияларының көлемін ұлғайту есебінен кәсіпорынды жабдықтау құнын төмендетуге мүмкіндік берді.

Өткізуді орталықтандыру дайын өнімді өткізуге кететін шығындарды азайтты. Қаржы ағынын басқару тиімділігі артып, жинақталған қаржы ресурстары компания құрамына кіретін кәсіпорындарды дамытуға бағыттала бастады, біртұтас техникалық саясат жүргізіле бастады.

«СЛПК» ААҚ-да да өндірістің өзіндік құнын төмендету мақсатында негізгі өндірісті қайта құрылымдау жүргізілді, көп деңгейлі басқару жүйесінен екі деңгейлі басқару жүйесіне көшу жүзеге асырылды, сондай-ақ өндірістің өзіндік құнын төмендету мақсатында еншілес ұйымдар құрылды. негізгі өндірістік цехтар. Кәсіпорындарды қайта құрылымдау, әдетте, басқару аппаратын қысқартуды көздейді, егер оған енгізілген қызметкерлердің саны негізсіз көтерілсе. Бұл ретте еңбек ақы қорындағы үнемдеу сөзсіз орын алады.

«Сибхлеб» зауытында өнімді өткізуді ынталандыру үшін жаңа еңбекақы төлеу жүйесі енгізілді, онда компания дүкендерінің директорларының жалақысы кәсіпорынның қаржылық нәтижелеріне әсер етуі тиіс сату көлеміне байланысты болады.

Ұйымдық инновация сонымен қатар қосалқы өндірісті ірі кәсіпорындардың еншілес кәсіпорындарына бөлуді қамтиды, бұл негізгі өндірістегі шығындарды азайтуға мүмкіндік береді және осы жаңадан құрылған фирмаларға өздерінің өндірістік қызметін жүргізуге мүмкіндік береді. Мұндай жаңашылдықтарды кәсіпорындардың (Suit Fabrics зауыты) қызметкерлері қолдайды.

Қорытынды

Көріп отырғанымыздай, шығындарды басқару әдістерін олардың барлық алуан түрлілігінің ішінен таңдаған кезде компания менеджменті салалық ерекшеліктерге, нарық конъюнктурасына сүйеніп, инфрақұрылымдық факторларды (бұл кәсіпорын қала құраушы кәсіпорын болып табыла ма және т.б.) ескеруі керек. Мұның бәрі шығындарды басқарудың оңтайлы стратегиясын жасауға мүмкіндік береді.

А.И.Круглов, «Салют» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің экономисі