Қазіргі заманғы менеджментте ұйымдардың қызметін басқарудың жаңа үлгілері пайда болды, олар ұйымды жүйе ретінде көрсетуге негізделген. Ұйым жүйе ретінде элементтері (ішкі жүйелер) өзара байланысты және бір-бірімен де, ұйымның сыртқы ортасымен де өзара әрекеттесетін құрылым. Ұйымның ішкі құрылымы онда жұмыс істейтін адамдардың мақсаттары мен құндылықтарын көрсетеді және ұйымда болып жатқан процестердің үздіксіздігін қамтамасыз етеді. Ұйымның «сыртқы ортасы» басқарудың тікелей әсер ету саласы емес, оның ықпалы арқылы ұйымның мінез-құлқын өзгерте алады.
Ұйымның қызметін басқаруға заманауи көзқарас ұйымда болып жатқан ішкі процестерді де қарастыруға және оның сыртқы әлеммен ажырамас байланыстарын анықтауға және сипаттауға негізделген. Ұйымды басқарудың барлық мәселелері басқару процестерінің призмасы арқылы, яғни ұйымның мақсатына жету үшін шешім қабылдауға бағытталған өзара байланысты басқару әрекеттері арқылы қарастырылады.
Ұйымдар өз мақсаттарына жетуге тырысады. Ол үшін олар үнемі қозғалыста болуы керек. Бизнестегі қозғалыс – табысқа апаратын жол. Жалғыз қозғалыс жеткіліксіз, дұрыс бағыт қажет. Егер ұйым дұрыс бағытта қозғалса, ол жақсарады. Жақсартулар ұйымның өнімдеріне немесе қызметтеріне, сол өнімдерді немесе қызметтерді тұтынушыларға жеткізуге немесе оларды жасау процесіне енгізілуі мүмкін.
Ұйым қызметінің сапасы уақыт бойынша ұйымның екі күйі арасындағы өзгерістерді көрсетеді. Осылайша, сапа ұйым қызметінің барлық кезеңдеріндегі сәйкестік пен жақсарту дәрежесі ретінде қарастырылады.
Тиімділікті арттыру мақсаттары мен міндеттері тұтынушылардың қанағаттану дәрежесін (кері байланыс арқылы алынған) және ұйымның өзінің өнімділігін бағалау нәтижелеріне негізделген.
Ұйымның қызметін жақсарту осы процеске басшылықтың қатысуымен, сонымен қатар оның мақсаттарына жету үшін қажетті барлық ресурстармен қамтамасыз етілуімен қатар жүруі керек.
Ұйым қызметін тәжірибеде жетілдіру механизмін «іске қосу» үшін келесі әрекеттерді орындау қажет:
Өнімдерді, процестерді және жүйелерді үздіксіз жетілдіруді ұйымның әрбір қызметкерінің мақсаты ретінде анықтау;
Ықтимал жақсарту бағыттарын анықтау үшін белгіленген сапа критерийлерінен гөрі мерзімді бағалауды пайдалану;
Барлық процестердің өнімділігі мен тиімділігін үнемі арттыру;
Алдын алу шараларын ынталандыру;
Ұйымның барлық қызметкерлерін тиісті оқытумен, әдістемелермен және үздіксіз жетілдіру құралдарымен қамтамасыз ету (мысалы, осы тарауда сипатталғандар);
Жақсартуларды белгілеу, қадағалау және ынталандыру бойынша шаралар жүйесін құру.
Өз жұмысының сапасын арттыру немесе өнімділігін арттыру - бұл өндірістік тәжірибені жинақтаумен де, өз қызметі саласындағы білім деңгейін арттырумен де байланысты кез келген қызметкердің табиғи қажеттілігі. Көптеген жағдайларда өнімділіктің жоғарылауы денені энергияны азырақ жұмсайтын стресстік күйге келтіруден туындайды.
Сонымен қатар, бір қызметкер емес, бүкіл ұжым қатысатын процестің сапасын жүйелі, ең бастысы, үздіксіз жақсарту ұйымдық және әдістемелік ықпалды талап етеді, бұл тек қызметкерлердің жағдайын жақсартуға ғана емес, бағытталған. жұмысшылар органы, сонымен қатар тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыру үшін. TQM тәжірибесі үздіксіз ұзақ мерзімді сапаны жақсарту керемет нәтижелерге әкелуі мүмкін екенін көрсетті.
Клиенттердің қанағаттануына ықпал ететін келесі салалар немесе жетілдіру бағыттары анықталды:
Өнімді жобалау процестері;
Өндірістік процестер;
Сапаны басқару процестері;
Кәсіпорынның бизнес-процестері;
Қоршаған орта.
Өнімді жобалау процестерін жақсартуға бар және әлеуетті тұтынушылардың болашақ қажеттіліктерін мұқият зерделеу және болжау арқылы үздіксіз сапалы инновациялар арқылы қол жеткізіледі. Өнімді жақсарту тұтынушыға таныс бар сипаттамалар мен қасиеттерді жақсартудан гөрі жаңа қажеттіліктерді тудыру туралы көбірек.
Өндірістік процестерді жетілдіру мыналар арқылы жүзеге асырылады:
Технологиядағы өзгерістер (техникалық инновация);
Жабдықты уақтылы жөндеу немесе ауыстыру;
Басқару әдістерін өзгерту (мысалы, процестерді басқарудың статистикалық әдістерін енгізу);
Жұмыс тәжірибесін жетілдіру;
Технологиялық тәртіпті арттыру;
Реинжиниринг;
Өндірістік инфрақұрылымды жақсарту.
Процесті жетілдірудің негізгі мақсаты сапа сипаттамаларының өзгермелілігін (өзгермелілігін) азайту және өзгермелілікті тудыратын себептердің әсер ету дәрежесін жою немесе азайту болып табылады. Ақаудың азаюы өзгергіштіктің төмендеуінің нәтижесі болып табылады.
Әрбір дерлік кәсіпорында келесі мәселелер жақсартуды талап етеді:
ақауларды азайту;
Қызметкерлердің біліктілігін арттыру;
Процесті бақылау әдістерін жетілдіру;
процестерді басқаруды жетілдіру;
Жұмыс сапасы үшін жаңа ынталандыру ынталандыруларын енгізу;
Процестердің құрылымын өзгерту;
Процесс өнімділігін арттыру;
Сапаны метрологиялық қамтамасыз етуді жақсарту.
Командада жұмыс істеудің артықшылығы мынада, бұл мәселелерді ұжымдық түрде шешу арқылы сіз бір қарағанда «көлеңкеде» қалған маңызды мәселелердің тұтас сериясын таба аласыз.
«Нижнекамск нан зауыты» ААҚ қызметін талдап, оның барлық осал тұстарын зерделей келе, біз кейбір көрсеткіштердің сапасын арттырудың келесі бағыттарын ұсына аламыз:
Жеке персоналды қысқарту. Зерттеу нәтижесінде кәсіпорында 86 адам тиімді жұмыс істемейтіні, соның салдарынан еңбек өнімділігі төмендеп, персонал шығыны өсетіні анықталды. Егер, мысалы, бір қызметкердің орташа жалақысы 12 000 рубль болса, онда 12 000 * 86 = 1 032 000 рубль болады. кәсіпорын тек қана шығын әкелетін тиімсіз жұмысшыларға жұмсайды;
Материалды тұтынуды азайту, шикізатты, соның ішінде тұрмыстық техниканы артық тұтынуды болдырмау керек; Мамандардың айтуынша, кәсіпорын айналым қаражатын шамадан тыс жұмсау салдарынан өндіріс шығындарының шамамен 2%-ын жоғалтады.
Яғни, мысалы, 2012 жылы өнімнің өзіндік құны 378 842 мың рубльді құрады, бірақ 378 842 - 1032 - (378 842 * 0,2) = 370 233 мың рубльді құрауы мүмкін еді;
Бағаны көтеру және жаңа өнім түрлерін өндіріске енгізу арқылы кірісті арттыру. Бағаны орта есеппен 7%-ға өсіретін болсақ, онда, мысалы, 2012 жылы тауарды сатудан түскен түсім 453 368 * 1,07 = 485 104 мың рубльді, ал жалпы пайда = 485 104 - 370 233 = 114 879 мың рубльді құрайды.
Осылайша, біз ұсынатын іс-шаралардың нәтижесінде ұйым = 114879 - 74526 = 40345 мың рубль көлемінде қосымша жалпы пайда ала алады.
Бұл шаралар, сайып келгенде, экстраполяция әдісін қолдану арқылы жалпы пайда мен еңбек өнімділігі бойынша жүргізілген болжамды деректердің жақсаруына әкеледі.
Сондай-ақ, пессимистік болжау нәтижелері кәсіпорын сапасының негізгі көрсеткіштерінің болжамдық деректерін жақсарту үшін қажетті жағдайлар жасау бағытында басқару шешімдерін қабылдау құралына айналуы тиіс екенін атап өткен жөн.
Сондай-ақ қаржылық қызметтің тиімділігін білдіретін кәсіпорынның жалпы тиімділігін арттыру үшін «Нижнекамск нан зауыты» ААҚ ұсынылады:
Сыртқы тұтынушылармен (сатып алушылармен), сондай-ақ ішкі тұтынушылармен (персоналмен) кері байланыс орнату, олардың еңбек ынтасын арттыру және моральдық ынталандыруды жақсарту;
ISO 22000 - 2007 енгізуді жеделдету. Бұл стандарт жоғары деңгейдегі стандарт болып табылады. Бұл Ресей Дүниежүзілік сауда ұйымына (ДСҰ) кіргеннен кейін отандық өнімнің бәсекеге қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік береді;
Кәсіпорынның барлық бөлімшелерін жүйелі түрде тексере отырып, ішкі аудитті жүйелі түрде жүргізу;
Дайын өнімнің сапасына айтарлықтай әсер етуі мүмкін барлық өндірістік процестерді құжаттаңыз.
Ақырында, «Нижнекамск нан-тоқаш комбинаты» ААҚ тамақ сапасын басқару ХАССП жүйесі негізінде жүзеге асырылатындықтан, ХАССП жүйесі ХАССП енгізу үшін қажетті ұйымдық құрылымның, құжаттардың, өндірістік процестер мен ресурстардың жиынтығы болып табылады. қамтамасыз етедітамақ өнімдерін өндірудің барлық кезеңдерінде, өндіріс процесінің кез келген нүктесінде, қауіпті жағдайлар туындауы мүмкін өнімдерді сақтау және өткізу кезінде бақылау және оны негізінен тамақ өнімдерін өндіретін кәсіпорындар пайдаланады. Сондықтан, ХАССП жүйесін тиімді енгізу үшін өндірушілерден, соның ішінде «Нижнекамск нан зауыты» ААҚ-дан тек өздерінің өнімі мен өндіріс әдістерін зерттеп қана қоймай, сонымен қатар осы жүйені және оның талаптарын шикізатты, қосалқы материалдарды жеткізушілерге, сондай-ақ талаптарды қолдану қажет. көтерме және бөлшек сауда жүйесіне қатысты.
Қазіргі уақытта көптеген жұмыс берушілер еңбек өнімділігін арттыру үшін оқу-тәрбие жұмыстарын жүргізу керектігі туралы кеңестік дәуірдің ертегілеріне сенуді тоқтатып, оның орнына ешнәрсе ұсынбай, қызметкерден айтарлықтай нәтижеге қол жеткізу қиын екенін түсінеді. Қызметкерлердің көпшілігі өздері жұмыс істейтін компанияға қарыздар екенін түсінбейді, тіпті компанияның аты шулы болуы әрқашан оларды өнімді жұмыс істеуге ынталандырмайды.
Тәжірибелі менеджер келесі шарттарды ескере отырып ғана қызметкерлердің өнімділігін арттыруға болатынын түсінеді:
1. Еңбек өнімділігін жақсартуға деген ұмтылыс жұмыс беруші мен қызметкердің қалауы негізінде өзара болуы керек. Соңғысы оның орнына бірдеңе алатынын түсінуі керек, ал еңбек міндеттерін өнімді орындаудан қайтару оның материалдық жағдайын немесе әлеуметтік жағдайын жақсартады. Кәсіпорынның пайдасы оның персоналының тиімділігін арттыру, соның салдарынан еңбек өнімділігін арттыру есебінен бүкіл кәсіпорынның кірісі мен рентабельділігін арттыру арқылы қамтамасыз етіледі.
2. Кез келген қызметкер, мейлі ол жүк тиеуші болсын, мейлі басшы болсын, мәні бойынша өзінің эгоисттік қажеттіліктері бар қарапайым адам. Көп жағдайда ол кәсіпорынның экономикалық көрсеткіштеріне, қаржылық жағдайына, кәсіпорынның әл-ауқаты үшін пайдалы не істей алатынына мән бермейді. Әрбір адам, ең алдымен, өзінің жеке, «өзімдік» мүдделерін көздейді.
3. Жұмыстың тиімділігін арттыру үшін өзара тиімділіктен басқа, қызметкерге тұрақтылықты сезінуге мүмкіндік беретін компания басшылығының бастамасы қажет. Қызметкер өзінің өнімділігін арттыру арқылы ұзақ мерзімді перспективада тұрақты қаржылық жағдайды ғана емес, сонымен қатар мансаптық өсуді қамтамасыз ете алатынын түсініп, кәсіпорынның оған деген қызығушылығын шынымен сезінуі керек.
Сонымен, барлық шарттарды ескере отырып, менеджер көптеген сұрақтарға тап болады:
Келесі не? Неден бастау керек? Персоналдың тиімділігін қалай бағалауға болады? Ұйымға нақты пайда әкелетін және компанияға қажет қызметкерлерді қалай анықтауға болады? Қызметкердің компания үшін пайдалылығын бағалауға мүмкіндік беретін критерий қандай? Персоналдың жұмысын қалай жақсартуға болады?
Компанияда жұмыс істейтін қызметкерлердің кәсіби деңгейін түсіну үшін, ең алдымен, олардың кәсіби міндеттерін тиімді орындау үшін қажетті теориялық және практикалық дайындық дәрежесін бағалау қажет.
Ресейде де, әлемдік тәжірибеде де әр қызметкердің өнімділігіне байланысты оның тиімділігін бағалаудың бірнеше әдістері бар, яғни. кәсіпорынға қажетті ең жоғары сапалы өнімді жасау мүмкіндігі. Тәжірибеде қолданылатын негізгі әдістерге мыналар жатады:
1. Сертификаттау
2. Тестілеу
3. Мақсаттар бойынша басқару
4. Өнімділікті басқару
1. Сертификаттау
Сертификаттау – кәсіби білім мен дағдыларды бағалау тәсілі. Персоналды бағалау әдісі ретінде аттестацияның ерекшелігі қызметкердің қабілетін кәсіби бағалауды әр түрлі сала мамандарынан тұратын комиссия береді. Аттестация кезінде кәсіпорын қызметкерінің оның біліктілігіне сәйкес келетін теориялық дайындығы, негізгі дағдылары мен дағдылары анықталады. Сондықтан, талантты, еңбекқор адам үшін аттестация өзін көрсетудің бір жолы.
Сертификаттау кәсіпорын басшысының бұйрығы негізінде ғана жүргізілуі мүмкін және аттестаттау комиссиясының барлық қорытындылары құжатталған. Бұл ретте қызметкер аттестаттау комиссиясының қорытындыларымен танысуға құқылы. Бұл олардың білімі мен кәсіби біліктілік деңгейін дамытуға және арттыруға қосымша ынталандыру болуы мүмкін.
Сертификаттау, мүмкін, Ресей Федерациясының еңбек заңнамасында көрсетілген персоналдың тиімділігін бағалаудың жалғыз жолы. Аттестаттау сынағының қанағаттанарлықсыз нәтижелері кәсіпорын басшысына жұмыскермен еңбек шартын бұзуға мүмкіндік береді.
2. Тестілеу
Тестілеу персоналды бағалаудың ең объективті әдістерінің бірі болып табылады, әсіресе жұмысқа орналасу кезінде, сәйкес лауазымға пайдалы және кейде қажетті дағдылардың көпшілігін анықтау қажет болған кезде.
Тәжірибеде кеңінен қолданылатын бірнеше тестілеу әдістері бар:
Өмірбаяндық әдіс;
Сауалнама әдісі;
Бақылау әдісі;
Сұхбат;
Іскерлік ойын әдісі
Құзыреттілік сұхбаты
Бағалау орталығы
Өмірбаяндық әдіс
Бұл ең формальды және субъективті әдіс, өйткені қолда бар ресми ақпаратты пайдалана отырып, өмірбаяндық деректерді бағалауды қамтиды. Бұл әдіс негізінен қызметкерлерді жалдау кезінде қолданылады.
Сауалнама
Қызметкердің кәсіби білімін, психологиялық профилін және біліктілігін бағалаудың ең танымал әдісі. Сауалнама әдісін қолданатын тестілеудің екі негізгі түрі бар: біліктілік және психологиялық.
Біліктілік тестілеу
Маманның кәсіби қабілеттерін анықтау үшін тиісті қызметкер өтініш білдіретін немесе жұмыс істеп жатқан лауазымның біліктілігіне критерийлерді немесе анықтамалық талаптарды әзірлеу қажет. Қажетті дағдыларды барынша толық көрсету үшін тест тапсырмаларын әзірлеуге тиісті салалардағы ең тәжірибелі мамандар тартылады.
Мұндай тестілеу нәтижелерін ең объективті және бейтарап бағалау тест нәтижелерін эталондық мәндермен компьютерлік салыстыру болып табылады.
Психологиялық тестілеу
Психологиялық тесттер, ең алдымен, субъектінің психологиялық портретін анықтауға және оның потенциалдық мүмкіндіктерін анықтауға арналған. Бұл әсіресе ауыр психологиялық және физикалық стресске ұшыраған үлкен командада жұмыс істегенде дұрыс.
Осылайша, психологиялық тестілеудің негізгі міндеттері қызметкердің стресске төзімділігін анықтау, жасырын мүмкіндіктерді анықтау, күйіп қалу синдромына бейім қызметкерлерді іздеу және «қажет емес» қызметкерлерді жою болып табылады.
Бақылау тестілеу
Бұл әдіс ірі технологиялық компанияларда кеңінен қолданылады. Оның мәні техникалық құрылғылар арқылы қызметкерлерді бақылауда жатыр. Әдіс кәсіби құзыреттіліктерді, өнімділікті және коммуникативті дағдыларды бағалауға объективті мүмкіндік бергенімен, оның үлкен кемшілігі субъективтілік болып табылады, өйткені Бағалау бақылаушылардың пікіріне байланысты, ол істің нақты жағдайын әрқашан объективті түрде көрсете бермейді.
Сұхбат
Бұл әдіс көбінесе қызметкерді жұмысқа қабылдағанда қолданылады. Бұл кезеңде оның күшті және әлсіз жақтары анықталады, коммуникативті қабілеттері мен кәсіби дағдылары талданады. Бірақ жұмыс барысында сұхбаттарды жүйелі түрде қолдану ұжымдағы жанжалдарды болдырмауға, өз жұмысына қанағаттанбаған және басқа жұмыс орнында кәсіби міндеттерін жақсы және тиімді атқара алатын мамандарды анықтауға көмектеседі.
Бұл әдістің кемшілігі де субъективтілік. Қорытынды тек бір, сирек екі адамның пікіріне негізделген.
Іскерлік ойын әдісі
Әдіс іскерлік ойынды өткізуге негізделген және компания басшылығына қызметкерлердің арасынан ең белсенді, белсенді, ойлайтын мамандарды таңдауға мүмкіндік береді, олар жоғары лауазымдарға орналасу үшін резервке енгізілуі мүмкін, онда олар өздерінің барлық мүмкіндіктерін аша алады. .
Құзыреттілік сұхбаты
Құзіреттілікке негізделген сұхбат сұхбат пен іскерлік ойын әдісінің үйлесімі болып табылады. Әдістеменің негізі белгілі бір лауазымға (менеджмент, маркетинг, қаржы және т.б.) қажетті дағдыларды – құзыреттерді анықтау болып табылады. Сұхбат іскерлік ойын түрінде өтуі мүмкін.
Бағалау орталығы
Бағалау орталығы – іскерлік ойын, сауалнама және психологиялық тестілеуді біріктіру арқылы қызметкерлердің қабілеттерін жан-жақты бағалауға мүмкіндік беретін тестілеу әдістерінің жиынтығы.
АС өткізу алдында кәсіпорынның кадр қызметі іс-шараның жоспарын жасайды. Көбінесе АС бағдарламаға қатысатын қызметкерлердің құзыреттілігі мен тиімділігін бағалаумен іскерлік ойын түрінде жүзеге асырылады. Іс-шара барысында кәсіби дағдыларды (құзыреттерді) анықтауға бағытталған психологиялық тестілер мен тестілер жүргізілуі мүмкін.
Бұл әдістің кемшілігі оның қымбаттығы, персоналды қамтудың шектеулілігі және олардың өндіріс процесінен алшақтатуы.
Тестілеу әдістерін пайдалана отырып, персоналдың тиімділігін бағалау кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіби қасиеттерін анықтауға көмектессе де, көбінесе көмекші болып табылатынын және негізінен жұмысқа қабылдау кезінде кәсіби дағдылар мен психологиялық бағалауды алдын ала бағалау үшін қолданылатынын атап өткім келеді. және физиологиялық портрет қызметкері.
3. Мақсаттар бойынша басқару
Басшылық мақсаттарды сатып алу немесе мақсаттар бойынша басқару - қызметкердің жұмыс орнында қаншалықты тиімді екенін көрсетудің ең объективті әдістерінің бірі.
Берілген тапсырмаларды орындау негізінде маман жұмысының тиімділігін бағалау басшы кезеңнің басында (апта немесе ай болғанына қарамастан) бағыныштыға нақты түсінікті, қол жеткізуге болатын 3-5 тапсырманы тұжырымдайды деп болжайды. Жоспарлардың цифрлық көрсеткіштері бойынша қол астындағы қызметкермен келісу және мақсаттарға жетудің ықтимал стратегиялары мен тактикасын талқылау міндетті.
МБО-ның маңызды міндеті - еңбекақы көбінесе (кемінде 40%) қызметкердің жүктелген міндеттерді қаншалықты жақсы орындайтынына байланысты болатын мотивация жүйесін құру.
MBO әдісі арқылы тиімділікті бағалау
Бағалау екі жолмен жүргізіледі:
1. Тиімділік көрсеткіштерінің әрқайсысына қол жеткізу үшін белгіленген сомаларды төлеу. Артық орындалу пайызы, бұл жағдайда көрсеткішті толық орындамағаны маңызды емес, жоспарды толық орындамағанына пропорционалды түрде бонусты азайтады; Бұл жағдайда орындалудың ең төменгі көрсеткіші белгіленеді (көбінесе ол 80-85%).
2. Қызметкердің жалақының жүктелген міндеттердің орындалуына тәуелділігін неғұрлым нақты түсінуі үшін, сондай-ақ жоспарланған көрсеткіштерге қол жеткізудің тиімділігін бағалау үшін тапсырмалар мен цифрлық көрсеткіштерді көрсететін МБО матрицасы құрылады (1-кестені қараңыз). .). Бұл жағдайда қызметкерлердің орташа тиімділік коэффициентін аламыз.
Кесте 1. MBO матрицасы
Сату жөніндегі менеджер: Иванов Иван Иванович
Жалақының тұрақты бөлігі (жалақы): 15 000 рубль
Негізгі сыйлықақы: 15 000 рубль
Мақсат | Үлес салмағы, % | Сандық көрсеткіштер № | Нақты сома мың рубль | Аяқталу пайызы % | Өнімділік көрсеткіші | Төленетін сыйлықақы, руб |
|
Сату көлемі, мың рубль | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Қайтару, мың рубль | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Белсенді клиенттік базаның, клиенттердің өсуі | 120% |
||||||
Компания шығарған брендтерді сату | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Барлығы | 29430 |
||||||
Бонус бөлігі мына формула бойынша есептеледі:
PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)
мұндағы PB – базалық бонус, PV1,2... – жалпы бонустағы көрсеткіш үлесі, PB1,2... – көрсеткіштің нақты пайызы.
Бұл жағдайда есептелген жалақы:
ZP= OC+PR
мұндағы OCH тұрақты бөлігі (жалақы).
Менеджер үшін негізгі тиімділік көрсеткіштері әрбір тапсырманың орындалу пайызы, сондай-ақ формула бойынша есептелетін жалпы өнімділік көрсеткіші болып табылады:
PE=∑ УК*(PV/100)
2-кестеде қызметкердің берілген тапсырмаларды орындауына байланысты бағалауы және оның дағдыларын болашақта тиімді пайдалану бойынша ұсыныстары көрсетілген.
Тиімділік көрсеткіші, % | Баға | |
Позицияға сәйкес келмейді | Басқа лауазымға ауысу |
|
Төмен тиімділік | Қосымша оқыту, коучинг, тәлімгерлік |
|
Орташа тиімділік | Коучинг, тәлімгерлік |
|
Тиімді қызметкер | Бонустар, материалдық емес ынталандырулар |
|
Жоғары нәтижелі қызметкер | Жоғары лауазымға ауысу немесе жоғарылату үшін резерв. |
Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, біз MBO жүйесі персоналды бағалау әдісі ретінде қызметкердің күшті және әлсіз кәсіби дағдыларын анықтауға мүмкіндік беріп қана қоймай, сонымен қатар олардың тиімділігін арттыруға ынталандыратын тиімді ынталандыру әсері бар деп қорытынды жасауға болады. және басшылық тарапынан қойылған міндеттерді орындау.
4. Өнімділікті басқару
Performance Management (PM) немесе Performance Management – бұл МБО жүйесінің жетілдірілген нысаны болып саналатын, басшылыққа қызметкердің құзыреттілігін неғұрлым толық бағалауға, ал соңғысы – тапсырма орындау көрсеткіштерін орнатуға және бақылауға негізделген персоналды бағалаудың басқа объективті жүйесі. түпкілікті нәтижеге қол жеткізуге ынталы болу.
PM жүйесінде қызметкер жұмыстың негізгі көрсеткіштерімен (KPI) ғана емес, сонымен қатар оның құзыреттілік деңгейімен де бағаланады. Бұл әдістеменің артықшылығы – ол еңбек өнімділігін арттыруға да, еңбекке қажетті кәсіби дағдыларды дамытуды ынталандыруға бағытталған. Сонымен қатар, ол белгілі бір лауазымдардағы персоналдың тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді.
Тиімділікті басқарудың негізгі кезеңдері:
Тиімділік стандарттары мен KPI (негізгі тиімділік көрсеткіштері) әзірлеу;
KPI негізінде мақсаттарды қою;
KPI орындалуын бағалау;
Құзыреттерді бағалау және модельдеу.
PM жүйесін енгізу процесі кәсіпорын басшылығының кәсіпорындағы әрбір лауазымға кәсіби талаптарға сәйкес қалыптастырылатын негізгі қызмет көрсеткіштерін (KPI) әзірлеуінен басталады. Барлық KPI тек белгілі бір адамның жұмысына байланысты жеке және бүкіл бөлімшенің жұмысымен тығыз байланысты ұжымдық немесе командалық болып бөлінеді.
Бөлімше қызметінің көрсеткіштері көбінесе жөнелту деңгейі (ақшаны қайтару) және бонустық қор қалыптасатын пайда болып табылады.
Жасалған KPI негізінде әрбір жұмысшы үшін кәсіпорын басшылығы қойған талаптарды орындау қабілетіне негізделетін тиімділік стандарттары анықталады. Цифрлық KPI көрсеткіштерін жоспарлау процесіндегі маңызды аспект оларды орындауға тура келетін қызметкердің тікелей қатысуы болып табылады.
Өнімділікті басқару жүйесін қолдану арқылы тиімділікті бағалау
KPI орындалуын талдау жеке нәтижелер мен бөлім нәтижелерінен тұратын толтырылған матрица негізінде жүзеге асырылады (3-кесте)
3-кесте KPI матрицасы. Жеке нәтижелер.
KPI | СалмағыKPI | Негіз | Норма | Мақсат | Факт | Жартылай нәтиже |
Жеткізу, мың рубль. | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Ақшаны алу мың рубль. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Тұтынушы базасын ұлғайту | 200% |
|||||
Меншікті брендтерді сату | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Табыс мың рубль | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Төменгі сызық |
Матрицалық көрсеткіштерді бағалау:
Bec KPI – көрсеткіштердің маңыздылық коэффициенті. Тапсырмалардың басымдылығына байланысты цифрлық өрнек 0-1, ал барлық көрсеткіштердің қосындысы 1-ден аспауы керек.
Негіз - KPI минималды мүмкін цифрлық өрнегі.
Норма - KPI орташа цифрлық өрнегі
Мақсат - жоспардан жоғары деңгей (егер шын мәнінде Мақсат 50%-дан асса, онда жоспарлауда қателер бар).
Жартылай нәтиже - формула бойынша есептелген әрбір KPI тиімділігін көрсететін салыстырмалы көрсеткіш:
Жартылай нәтиже (%) = (Факт-база)/(Норма-база) X100%
Сурет.1 Тиімділік көрсеткіштерін бағалау
Қызметтің әрбір негізгі көрсеткішін бағалағаннан кейін (2-кесте, 1-сурет) келесі формула бойынша есептей отырып, қызметкердің жалпы өнімділігін (рейтингін) шығару қажет:
Жалпы нәтиже (%)= ∑ Жартылай нәтиже (%) x Салмақ
2-суретте KPI негізіндегі өнімділікті басқару жүйесі бойынша өнімділікті бағалау деңгейлері көрсетілген.
2-сурет. Тиімділікті бағалау деңгейлері (рейтинг)
Тиімділікті басқару жүйесі персоналдың құзыреттілігін бағалаудың объективті әдісі ғана емес, сонымен қатар қызметкерге жоспарлауға қатысуға және берілген тапсырмаларды орындауға ұмтылуға мүмкіндік беретін тиімді ынталандырушы фактор болып табылады.
MBO және PM негізіндегі персоналдың тиімділік матрицасы.
Қызметкерлердің тиімділігін анықтау үшін кәсіпорынның барлық персоналы топтарға бөлінеді (4-кесте).
Кесте 4. Топтар бойынша кәсіпорын персоналының рейтингі
Сипаттамалар |
||
Кілт | В.П (жоғары потенциал) | Персоналда (басшылар да, қарапайым қызметкерлер де) бар мансап (лауазым) әлеуеті- мансап сатысында айтарлықтай көтеріле алады, ал жұмыс тиімділігі төмендемейді |
Персонал (басшылар да, басшылар да), егер оларда мұны істеу үшін жеткілікті дағдылар болса, шамалы тік көтерілу мүмкіндігі бар. |
||
Лауазымдардың бір тобында аз ғана ілгерілеуге қабілетті персонал (басшылар да, қатардағы қызметкерлер де). |
||
Қосымша | VPr (жоғары білікті мамандар) | Персонал (басшылар да, қатардағы қызметкерлер де) тұрақты түрде жоғары нәтиже көрсетеді, бірақ мансаптық өсу әлеуеті шектеулі. |
Күн (жоғары білікті мамандар) | Персонал (басшылар да, қатардағы қызметкерлер де) кәсіпорынның жұмыс істеуі үшін қажетті қажетті немесе бірегей білімге (дағдыларға) ие, бірақ мансаптық өсу үшін іс жүзінде әлеуеті жоқ. Егер мұндай қызметкер жұмыстан босатылса, барабар ауыстыру қажет. |
|
Компанияның басқа қызметкерлері |
||
Объективті көрсеткіштерге сүйене отырып, кәсіпорынның әрбір қызметкерінің қабілеті мен даму болашағына байланысты персоналды пайдалану тиімділігін анықтайтын матрицаны құруға болады (5-кесте).
Кесте 5. Персоналдың экономикалық тиімділігі.
Өнімділік көрсеткіші (MBO) | Жартылай нәтиже (RM) | 3 VS, VPr | 2 VPr | 1 VP, P1 |
Қызметкер тұрақты нәтиже көрсетеді. Экономикалық тиімділік жақын болашақта осындай қызметкерлердің әлеуетін дамытуға байланысты | Кәсіпорынның бүгінгі таңдағы экономикалық тиімділігіне елеулі үлес қосып, болашақта тұрақты нәтижелерге қол жеткізу дағдыларына ие | Кәсіпорынның бүгінгі және келешекте экономикалық тиімділігіне үлкен үлес қосуда |
||
6 Күн | 5 Күн | 4 |
||
Тиімсіз қызметкер, бұл лауазымда кәсіпорынның экономикалық тиімділігіне әсер етпейді | Кәсіпорынның экономикалық тиімділігіне әсер ететін қажетті нәтижелерге қол жеткізетін құнды, тұрақты қызметкер | Кәсіби өсуді көрсететін және кәсіпорынның экономикалық тиімділігіне айтарлықтай әсер ете алатын қызметкерлер |
||
9 | 8 | 7 |
||
Тиімсіз қызметкер, басқа қызметке ауысуы мүмкін | Бұл қызметте жақында жұмыс істеген жаңа қызметкер. Кейбір өсу әлеуетін көрсетеді | Жаңадан тағайындалған қызметкер. Елеулі өсу әлеуетін көрсетеді. |
||
ҚЫСҚА | ОРТА | ЖОҒАРЫ |
||
ӨСУ ӘЛЕУЕТІ |
||||
Осылайша, объективті цифрлық көрсеткіштерге негізделген персоналды бағалау әдістері кәсіпорынның еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігінің маңызды көрсеткіштері болып табылады. Еңбек өнімділігін бағалау нәтижелері бойынша дарынды және қабілетті қызметкерлерді анықтап, жұмыс істегісі келмейтін жалқауларды жоюға ғана емес, сонымен қатар материалдық және материалдық емес тетіктерді пайдалана отырып, қызметкерлердің тиімділігін арттыруға болады.
Персоналды бағалау және ең қабілетті және кәсіби мамандарды анықтау кәсіпорын басшысының негізгі міндеттерінің бірі болып табылады. Тағы бір маңызды мәселе – персоналдың өздері жұмыс істейтін ұйымға деген адалдығын арттыру, бұл құнды кадрларды ұстап қалуға ғана емес, сонымен қатар еңбек тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Жоғарыда атап өткеніміздей, негізгі ынталандырушы, әрине, жалақы деңгейі. Қызметкерлерді материалдық ынталандырудың әділ, ашық және түсінікті жүйесін құру арқылы жұмыс беруші еңбек өнімділігін арттыруды ынталандырады.
Маман жоғары жалақы алып қана қоймай, оны дайындауға өзі қатысатын жоспарларға сүйене отырып алуы керек.
Ақшалай мотивацияның маңыздылығына қарамастан, еңбек өнімділігіне әсер етудің материалдық емес тәсілдері туралы есте сақтау қажет. Қызметкерлер компанияның оларға деген қамқорлығын көруі керек, бұл олардың адалдығын және нәтижесінде жұмыс тиімділігін арттырады.
Персоналды пайдалану тиімділігін арттыру үшін ең алдымен қолайлы еңбек жағдайларын қамтамасыз ету қажет. Жеткілікті жеке кеңістік, ыңғайлы кеңсе жиһазы, қарым-қатынас жасау мүмкіндігі, жұмыс күні ішінде қажетсіз рәсімдердің көп болмауы, артық жұмыс уақыты, негізсіз айыппұлдар қызметкерге өзін жайлы сезінуге және еңбек ұжымының толық мүшесі ретінде сезінуге мүмкіндік береді.
Қызметкерлердің компанияға деген адалдығын арттырудың маңызды аспектісі басшылықтың оларға қамқорлық жасауы болып табылады. Оқыту мүмкіндіктерін қамтамасыз ету кәсіпорын ұжымының үлкен бөлігі үшін күшті ынталандырушы фактор болып табылады. Компания есебінен қосымша білім мен дағдыларды алу және соның нәтижесінде «үй» кәсіпорнында жоғары ақы төленетін жұмыс қызметкерлердің тиімді жұмыс істеуіне ең күшті ынталандырулардың бірі болып табылады.
Оқытуды ұйымдастырудың негізгі әдістері ретінде ірі компаниялар корпоративтік университетті ұйымдастыру тәжірибесін қолданады, мұнда штаттық мамандарды да, оқытушыларды да келісімшарт негізінде шақырады. Шағын кәсіпорындар ішкі оқыту жүйесін қолданады немесе аутсорсингтік компанияларда оқыту үшін төлейді.
Жоғарыда айтылғандарды қорытындылайтын болсақ, қызметкерлердің тиімділігі бірнеше факторларға байланысты екенін атап өтеміз:
Кәсіпорын персоналы қаншалықты кәсіби түрде таңдалған, адамдар дұрыс орналастырылған ба, олар атқаратын лауазымдарға сәйкес ме;
Қызметкерлер өз кәсіпорнына қаншалықты адал?
Компания өз қызметкерлеріне және қызметкерлердің жүйелілігіне қаншалықты мән береді? Көптеген қызметкерлер компания басшылығы адамдарды құрметтейтініне және олардың жұмысын, денсаулығы мен уақытын бағалайтынына сенімді болса, өз жұмысының тиімділігін арттыруға тырысады.
Экономикадағы дағдарыс жағдайлары кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттыру үшін бизнестің тиімділігі мен тиімділігін арттыруға серпін береді. Бүгінде нарықта ойыншылар аз емес, бірақ ақша азайды. Сонымен қатар, бәсекелестік те күшейе түсуде, бұл жеңіс өз кәсіпорнын немесе ұйымын тиімдірек басқаратындарға жетеді дегенді білдіреді. Міне, жұмыс тиімділігін арттырудың алты жолы.
Біз команда таңдаймыз
Жоғары тиімділік үшін компанияға жақсы үйлестірілген адамдар тобы қажет. Біртұтас команда компания мақсаттарын орындауға және өнімділік критерийлеріне сәйкес келуге әлдеқайда жақсырақ болады. Кадрларды нығайтуға біліктілікті арттыру, жұмысшыларды оң ынталандыру, қызметкерлердің өзара алмасу мүмкіндігі және белгілі бір кадрлық резервтің болуы көмектеседі.
Біз жетілдіреміз және жаңарамыз
Бұл әдіс өте кең таралған, ол бағдарламалық жасақтаманы (бұдан әрі - бағдарламалық құрал) жаңартуды және жоғары өнімділікті қамтамасыз ететін жабдықты жаңартуды қамтиды. Сондай-ақ қызметкерлер арасында тығыз байланыс орнатуға және кәсіпорынның кейбір процестерін автоматтандыруға мүмкіндік беретін арнайы корпоративтік бағдарламалық қамтамасыз етуді орнату жиі кездеседі. Автоматтандыруды енгізу ұйымның немесе кәсіпорынның тиімділігін өте жақсы арттыруды көрсетті.
Жабдықты жаңартуға келетін болсақ, ол үнемі жүргізілуі керек. Есіңізде болсын, бұл өте қымбат процесс, сондықтан жоғары қолма-қол ақша инъекцияларын қажет етеді және оны өтеу үшін бірнеше жыл қажет болады. Мұндай нәзік мәселеде бәрін мұқият есептеу керек.
Біз шығындарды азайтамыз
Кәсіпорын қызметінің тиімділігін бағалау оның өскен пайдасы негізінде беріледі. Бұл бағалауды арттыру үшін төмен бағамен сатып алудан ұйымның персоналын қысқартуға дейінгі көптеген жолдар бар. Бірақ біз өз бизнесімізді арзан материал іздеу үшін емес, ақша табу үшін ашқанымызды ұмытпайық, жұмыс орындарын қысқарту қысқа мерзімге ғана көмектеседі, ұзақ мерзімді перспективада бұл тәсілмен кәсіпорын жойылады. Шығындар, әрине, бақылануы керек, бірақ кәсіпорынның тиімділігін арттырудың бұл әдісі өте қарапайым, ал егер қазіргі жағдайды ескеретін болсақ, бұл өте қауіпті.
Біз басқару жүйесін реттеп жатырмыз
Бұл әдіс өз тәжірибеңізге негізделген жеке жүйеңізді толығымен әзірлеуді емес, басқа кәсіпорындарда бұрыннан жасалған жүйені жетілдіруді көздемейді. Қазіргі уақытта ең танымал алты жүйе бар: үнемді өндіріс, TPS, сапа менеджменті жүйесі (СМЖ), 6 сигма және шектеулер теориясы.
Басқару жүйесін түзету енгізудің жоғары күрделілігімен және сонымен бірге кәсіпорыныңыздың өнімділік көрсеткіштерінің жоғарылауымен сипатталады. Ұйым немесе кәсіпорын басшысының кәсіпқойлығы, ең алдымен, өзінің бизнесті басқару жүйесіне күмәнмен қарау және бағалау қабілетімен анықталады.
Кәсіпорын иесінің ауысуы немесе топ-менеджерлер командасының ауысуы кезінде жүйе әдетте өзгереді. Жаңа менеджер менеджерлерді ауыстырады, өйткені ол олардың кәсіпорынды басқару жүйесіне өзгерістер енгізуін күтпейді және оған бұрынғы иесімен қатысы жоқ жаңа адамдарды жұмысқа алу оңайырақ. Персоналды жиі ауыстыру тиімділікті арттырмайтын қарама-қарсы жағдайлар да белгілі.
Миымызды қозғалтайық
Оны атаудың тағы бір жолы - «Бірдеңе істеу». Жоғарыда аталған әдістерде бұл бір немесе басқа түрде қолданылады. Бұл әдіс келесідей жұмыс істейді: иесі өзінің орынбасарларын жинайды және олар компанияның тиімділігін қалай арттыруға болатынын «анықтамайынша» жібермейді. Көбінесе мұндай «ми шабуылынан» кейін кәсіпорынның ұйымдық құрылымы өзгереді: бөлім басшыларын ауыстыру, біріктіру немесе керісінше, қызметтерді бөлшектеу және шешім қабылдау жылдамдығын арттыруға арналған басқа да ұқсас іс-шаралар. Нәтижесі жоғарыда көрсетілген әдістер – арзан бағамен сатып алу, қызметкерлерді жұмыстан босату, басқару жүйесін жаңғырту және өзгерту, айтпақшы, сіздің кәсіпорыныңызды жабылудан құтқара алады.
Шектеу теориясын қолдану
Теория сіздің кәсіпорыныңызды шектейтін элементті табу болып табылады. Егер сіз өз ұйымыңыздың негізгі мәселесін түсінген болсаңыз, мысалы, ең аз функциялары бар бағдарламалық қамтамасыз ету, онда оны пайдаланатын персоналды қайта даярлаумен жаңа, неғұрлым функционалды бағдарламалық қамтамасыз етуді сатып алу және орнату қажет. Бұл қарапайым мысал. Көбінесе ми шабуылы кезінде тиімсіздіктің нақты проблемалары басқа, маңызды емес қоқыстардың астында көрінбейді. Компанияның негізгі мәселесін табудың ең жақсы шешімдері TOC құралдары болып табылады: ағымдағы шындықтың логикалық ағашы немесе «Найзағай».
Қорытынды
Қазіргі жағдайда мемлекет кәсіпкерлікті дамытуға және қолдауға көп күш жұмсайды. Бірақ ұйымдар мен кәсіпорындардың басшылары да өз бизнесінің тиімділігін арттыруға алаңдауы керек. Бұл мақала сіздің кәсіпорыныңыздың тиімділігін арттыруға көмектесті деп үміттенемін.
Ерте ме, кеш пе, әрбір басшы қарамағындағылардың жұмысы қаншалықты тиімді және олардың өнімділігін арттыруға болады ма деген сұрақ туындайды.
Осы еңбек тиімділігін қалай бағалау керек? Адамның толық қуатында немесе жартылай жұмыс істеп жатқанын қалай түсінуге болады?
Бұл сұрақтарға жауап беру үшін ірі рекрутингтік агенттіктер қызметкерлердің өнімділігін бақылау мен басқарудың бірнеше әдістерін әзірледі.
Жеке қызметкерлер
Өздеріңіз білетіндей, кез келген басқару жүйесінің негізгі элементі өкілеттіктерді беру принципі болып табылады. Оның мәні белгілі бір нәтижеге жету үшін басқарушының лауазымдық міндеттерін бағыныштылар арасында бөлуінде жатыр.
Әрине, егер нәтиже аз болса (немесе жалпы масштабта соншалықты маңызды емес), онда адам тапсырманы өзі жеңе алады.
Егер жоспарланған нәтиже әсерлі болса және ол үлкен ресурстық шығындарды қажет етсе, онда бұл жұмысты бір адам өздігінен орындай алмайды.
Дәл осы жерде қызметкерлердің өнімділігін арттырудың негізгі аспектілерінің бірі жатыр: бағыныштылар арасында жауапкершілікті сауатты бөлу.
Дегенмен, көшбасшының рөлі мұнымен бітпейді. Бар 6 негізгі жолжұмыс тобы мүшелерінің тиімділігін арттыру.
- Қызметкер көтеруі керек. Әрине, оны бір қызметкерге толығымен сеніп тапсыруға болмайды, тек менеджер белгілі бір нәтижеге қол жеткізуге жауапты; Дегенмен, қызметкер еңбек тізбегінің өзіне бекітілген бөлігі үшін жауапты болуы керек. Жұмысшылар өздеріне жүктелген міндеттерді орындамағаны үшін жауапкершілікке тартылатынын түсінуі керек.
- Қызметкерлердің қарсылықтарын дұрыс түсіндіру қажет. Мысалы, қызметкер берілген тапсырманы орындауға тым аз уақыт бөлінетіндіктен оны орындай алмайтынын айтса, менеджер қарсылық білдіруі керек: «Сіз жұмыс уақытыңызды жеткілікті түрде тиімді бөле алмайсыз ба?
- Қызметкерлердің мінез-құлқын бақылау және басқару қажет. Мәселе мынада, бағынушыдан жауап алу үшін оған өз талаптарыңызды жеткілікті түрде негіздеу керек. Мысалы, егер сіз жұмыскерді нашар жұмыс істегені үшін жай ғана сөгіссеңіз, ол бастық оны жай ғана таңдап жатыр деп шешуі мүмкін. Алайда, егер сіз оған одан қандай мінез-құлық күтілетінін және ол бұл үміттерге сәйкес келмейтінін түсіндірсеңіз, онда мұндай әңгіменің нәтижесі көп күттірмейді.
- Қызметкер оны шешуге дайын екеніне көз жеткізгеннен кейін тапсырмаларды тағайындау керек. Әрине, біз қызметкерлер не істейтінін және не істемейтінін «мен қаласам ба, қаламаймын» деген қағидаға сүйене отырып өздері шеше алатындығы туралы айтып отырған жоқпыз. Бұл тармақ бағыныштыға қандай да бір тапсырма бермес бұрын, оның осы салада сауатты екеніне және ол, негізінен, басшының одан не қалайтынын түсінетініне көз жеткізу керектігін білдіреді.
- Бақылау басқару жүйесінің ажырамас элементі болып табылады. Дәл ол басқару тобының жұмыс уақытының маңызды бөлігін алады. Энергия шығындарын үнемдеу үшін бақылау жүйесін алдын ала әзірлеп, оны бағыныштыларға жеткізу ұсынылады. Яғни, егер бұрын басшы қызметкерлердің өздеріне жүктелген міндеттерді орындауын өз бетінше бақылап отыруы керек болса (және бұл үшін барлық өндірістік операцияларды бақылау қажет), енді жұмысшылар өндірістік жолдың белгілі бір кезеңдерінде бастыққа дербес есеп береді.
- Ынталандыру жеке болуы керек. Қызметкерге алғыс білдіру кезінде оның нақты неліктен марапатталғанын атап өту керек. Мысалы, қызметкерді «табысты жұмысы» үшін мақтаудың орнына, оның жауапкершілігі мен еңбекқорлығын атап өтуге болады, бұл оған бүкіл бөлімге жүктелген міндетті тиімді шешуге мүмкіндік берді. Оның үстіне, егер қызметкер өндірістік белсенділіктің жылдам қарқынын сақтаса, ынталандыру шаралары (, арттыру және т.б.) көп күттірмейтінін атап өткен жөн.
Бүкіл команда
Сіз келесі факторларға әсер ету арқылы жұмыс тобының тиімділігін реттей аласыз:
- оның құрамы мен күші;
- корпоративтік мінез-құлық стандарттары;
- еңбек қатынастары және басқару қызметінде қолданылатын критерийлер.
Неғұрлым жұмысшылар көп болса, соғұрлым олар елеулі нәтижелерге қол жеткізе алатын сияқты. Бұл, әрине, дұрыс, егер сіз осы адамдардың барлығына жалақы төлеу керек екенін ескермейінше.
Осы тұрғыдан алғанда, жұмыс күшінің оңтайлы мөлшері 5-тен 11 адамға дейін.
Әдетте, бұл кез келген тапсырманы орындау үшін жеткілікті, ал барлық жұмысшылар бір-бірінің күшті және әлсіз жақтарын біледі және тиімдірек жұмыс нәтижелері үшін оңтайлы топтаса алады. 
Команданың құрамы барынша әртүрлі болуы керек. Тек осы жағдайда ғана ең оңтайлы шешім қабылданатын «қызу» талқылаулар болады, кейде тіпті. Ұқсас адамдар тобы жағдайды адекватты және жан-жақты бағалай алмайды және сапалы шешім қабылдай алмайды.
Сонымен қатар, басшы ұжымның топтық бірауыздылығы шамадан тыс формада болмауын қамтамасыз етуі керек.
Кейде ұжымшылдық шектен шығады, сондықтан адекватты, бірақ қоғамдық пікірден ерекшеленбейді, бұл еңбек тиімділігін арттыруға ықпал етпейді.
Қолайлы еңбек жағдайын жасау, әрине, оңай шаруа емес, бірақ оны шешу ұжымдағы жағдайды түбегейлі өзгертуге және оның барлық мүшелерінің еңбек тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Менеджер қандай қиындықтарға тап болуы мүмкін?
Басқару персоналының үлкен құрамы
Менеджердің жолында тұрған бірінші мәселе - менеджерлердің тым үлкен штаты.
Кейде бір қызметкерге бірнеше бастық келеді, содан кейін жұмыс уақытының айтарлықтай бөлігі талқылаулар мен есептерге жұмсалады. Мұндай жағдайда еңбек тиімділігінің қандай түрі туралы айтуға болады?
Әдетте, «қосымша» менеджерлер балласт болып табылады, яғни. ерекше маңызы жоқ жұмысшылар. Оның үстіне бос жүрістерін белсенді жұмыс кейпін беру үшін олар жиі жиналыстар шақырады, есептерді көп талап етеді және т.б. сол арқылы басқа қызметкерлердің тиімді жұмыс істеуіне кедергі жасайды.
Бақылау қызметтері
Келесі мәселе - әртүрлі бақылау қызметтері. Көбінесе тексеру бөлімшелерінің штатын қысқарту ақшаны үнемдеуге ғана емес, сонымен қатар бірнеше мағынасыз және пайдасыз тексерулердің күшін жойғаннан кейін жұмысшыларға бос уақыттың есебінен еңбек өнімділігін арттыруға көмектеседі. 
Сондай-ақ, егер қызмет көрсететін персоналдың саны тым көп болса (хатшылар, жүргізушілер, күзетшілер және т.б.) ұлғайту мүмкін емес. Әрине, жеке хатшылар мәңгілік бос емес менеджерлердің жұмыс жүктемесін айтарлықтай жеңілдетеді, бірақ кейде толық емес жұмыс жүктемесі бар бірнеше хатшыларды ұстау қажетсіз шығындарды ғана емес, сонымен қатар өкілеттіктерді, жауапкершіліктерді және т.б. берумен шатастырады. Осылайша, қызмет көрсететін персоналдың жұмыс көлемін есептеу, талдау және бағалау және қажет болған жағдайда оны азайту қажет.
Еңбек процесін дұрыс ұйымдастырмау
Еңбек тиімділігін арттыру жолында басшылардың алдында тұрған ең маңызды мәселе – жұмысты дұрыс ұйымдастырмау.
Жиі темекі шегу үзілістері, шәй ішу, жұмыс орнында әңгімелесу – бұл басшының кемшілігі!
Егер қызметкерге нақты тапсырма берілсе, оның орындалуы белгілі бір мерзімде марапатталатын болса, онда ол әріптестерімен сөйлесіп жұмыс уақытын босқа өткізбейді. Бірақ егер қызметкерге мерзімдерін, басымдықтарын және т.б. көрсетпей бірнеше анық емес тапсырмалар берілсе, онда оның жұмысының тиімділігі айтарлықтай төмендейді.
Еңбек өнімділігі жұмысшының уақыт бірлігінде (жыл, ай, ауысым, сағат) жасаған өнім мөлшерімен өлшенеді.
Еңбек өнімділігі- бұл кәсіпорын қызметкерлерінің тиімділігінің, олардың өндірістік қызметінің өнімділігінің көрсеткіші.
Орындау түрлері:
- нақты- өнімнің нақты шығарылымының оны өндіруге қажетті еңбек шығындарына қатынасына тең;
- қолма-қол ақша- күту және тоқтап қалу сияқты шығындарды есептемегенде өндіруге болатын өнім көлемін көрсетеді;
- потенциал- өндірістік операцияларды ұйымдастыру процестерінде, сондай-ақ материалдар мен құрал-жабдықтарды жақсарту кезінде барлық басқа жоғалту факторлары жойылған жағдайда мүмкін болатын шығарылатын өнімнің есептік мөлшері.
Қызметкерлердің жұмысын тиімді басқару үшін оны бүкіл кәсіпорында дұрыс бағалай және өлшей білу қажет. Өндірісті ұйымдастыру жүйесінің тиімділігінің 7 түрлі критерийі бар:
- Тиімділік – кәсіпорынның өз мақсатына жету дәрежесі.
- Табыстылық – кәсіпорынның қолда бар ресурстарды пайдалану дәрежесі.
- Сапа – кәсіпорынның талаптарға, күтулерге және спецификацияларға сәйкес келу дәрежесі.
- Табыстылық – жалпы табыс пен жалпы шығындар арасындағы қатынас.
- Өнімділік – кәсіпорын өнімінің мөлшері мен сәйкес өнімді өндіруге кеткен шығындар сомасының қатынасы.
- Еңбек өмірінің сапасы – кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіпорынның әлеуметтік-техникалық аспектілеріне және оның таңдаған жолына қалай қарайтындығы.
- Инновацияларды енгізу – қолданбалы шығармашылық.
Еңбек өнімділігін арттырудың қандай жолдары бар?
Кәсіпорында еңбек өнімділігін арттыру келесі әдістермен жүзеге асырылады:
Жұмыс күшін капиталмен ауыстыру.Бұл әдісті жүзеге асыру өндірісті техникалық қайта жарақтандыру, жаңа тиімді техника мен технологияларды енгізу арқылы жүзеге асырылады.
Еңбекті интенсификациялау.Бұл әдіс кәсіпорында кәсіпорын қызметкерлерінің өз жұмысын жедел орындауына бағытталған бірқатар әкімшілік шараларды қолдану арқылы жүзеге асырылады.
Еңбекті ұйымдастыру тиімділігін арттыру.Бұл әдіс өндірістің жоғалуына әкелетін барлық факторларды анықтауды және жоюды, жұмыс тиімділігін арттырудың ең ұтымды жолдарын анықтауды, сондай-ақ кәсіпорында өндірістік процестерді ұйымдастырудың оңтайлы әдістерін әзірлеуді қамтиды.
Ресейлік және әлемдік кәсіпорындардың еңбек өнімділігін арттырудағы практикалық тәжірибесін мына жерден табуға болады «Өндірісті басқару» альманахы
Кәсіпорындарда еңбек өнімділігінің артуы былай анықталады:
- уақыт бірлігінде жасалған өнім санын оның сапасы өзгеріссіз ұлғайту;
- уақыт бірлігінде жасалған оның санын тұрақты сақтай отырып, өнімнің сапасын арттыру;
- өндірілген өнім бірлігіне еңбек шығындарын азайту;
- өнімнің өзіндік құнында еңбек шығындарының үлесін азайту;
- өнімнің өндіру және айналым уақытын қысқарту;
- пайданың қарқыны мен массасын арттыру.
Өнімді және еңбек сыйымдылығын есептеу формуласы
мұнда B - шығыс;
O - белгілі бірліктердегі өнімнің көлемі;
Т – өнім бірлігін өндіруге кеткен еңбек шығындары;
Тп – өнімді өндірудің еңбек сыйымдылығы.
Өсу факторлары және еңбек өнімділігін арттыру резервтері
Еңбек өнімділігінің өсуіне әсер ететін факторларды 3 топқа біріктіруге болады:
- Логистикалық. Олар жаңа техниканы қолданумен, жаңа технологияларды, материалдар мен шикізат түрлерін қолданумен байланысты.
- Ұйымдастырушылық-экономикалық. Бұл факторлар басқаруды, өндірісті және еңбекті ұйымдастыру деңгейімен анықталады.
- Әлеуметтік-психологиялық. Бұл факторлар ұжымның әлеуметтік-демографиялық құрамын, оның дайындық деңгейін, ұжымдағы моральдық-психологиялық климатты, еңбек тәртібін және т.б. Еңбектің әлеуметтік және табиғи жағдайлары.
Жоғарыда аталған факторлардың барлығы еңбек өнімділігін арттыруға немесе керісінше төмендетуге әсер етеді. Олардың әрқайсысының әсерін анықтау кәсіпорынның өндірісін арттыруға бағытталған іс-шаралар мен жолдарды жоспарлаудың қажетті шарты болып табылады.
Еңбек өнімділігін арттыру резервтері– Бұл еңбек шығындарын үнемдеудің пайдаланылмаған мүмкіндіктері.
Белгілі бір кәсіпорында еңбек өнімділігін арттыруға бағытталған жұмыстар мыналар арқылы жүзеге асырылуы мүмкін:
- еңбек сыйымдылығын төмендету резервтері, яғни өндірісті жаңғырту және автоматтандыру, жаңа жұмыс технологиясын енгізу және т.б.;
- жұмыс уақытын пайдалануды оңтайландыру резервтері – өндірісті басқару және еңбекті ұйымдастыру, кәсіпорын құрылымын жетілдіру;
- персонал құрылымын және персоналдың өзін жетілдіру – басқару және өндірістік персоналдың арақатынасын өзгерту, жұмысшылардың біліктілігін арттыру және т.б.