Адам ресурстарын басқару: негізгі міндеттері мен мақсаттары. Адам ресурстарын басқару

Адам ресурстары адамның еңбек, ақыл-ой немесе дене белсенділігі тұрғысынан потенциалдық мүмкіндіктерін білдіреді.

Ұғымның анықтамасы

Адам ресурстары - бұл адамның белгілі бір қызмет түрін орындау қабілетін сипаттайтын қасиеттері мен сипаттамаларының белгілі бір жиынтығы. Сонымен қатар, бұл тұжырымдаманы бір ұйымның, аймақтың немесе тұтастай мемлекеттің контекстінде қарастыруға болатынын атап өткен жөн.

Адам ресурстарын бірнеше аспектіден қарауға болады. Осылайша, жеке тұлғаның жеке әлеуеті айтарлықтай қызығушылық тудырады. Бұл ұғымды ұжым контекстінде қарастыратын болсақ, онда әлеуметтік-психологиялық аспекті туралы сөз қозғаймыз. Егер жалпы қоғамның жалпы әлеуетін анықтау қажет болса, онда социологиялық зерттеулер туралы айтамыз.

Адам ресурстарын басқару

Кез келген кәсіпорынның жұмыс істеуі адам факторына негізделгендіктен, бұл процесті реттеудің объективті қажеттілігі туындайды. Адам ресурстарын басқару максималды экономикалық пайда алу үшін қызметкерлерді барынша тиімді пайдалануға бағытталған. Бұл процесс ұжымды сандық және сапалық тұрғыдан ұйымдастыра білуге ​​ғана емес, психологиялық әдістерді қолдана білуге ​​де негізделген.

Әрбір басшы персоналды басқару өндірістің технологиялық бөлігін басқаруға қарағанда күрделі процесс екеніне дайын болуы керек. Бұл жұмыста да, жеке мәселелерде де туындайтын жанжалды жағдайлардың жоғары ықтималдығына байланысты.

Адам ресурстары және персонал

Көбінесе персоналды басқаруда практикалық қызметті жүзеге асыру кезінде персонал мен адам ресурстары ұғымдары арасындағы шекара біршама бұлыңғыр болады. Дегенмен, бұл бірдей нәрсе емес, сондықтан олардың арасындағы айырмашылықты анық білу керек.

Сонымен, кадрлар туралы айтатын болсақ, олардың қатарына тек кәсіпорында ресми тіркелген еңбек қатынастары негізінде жұмыс істейтін адамдар ғана кіретінін атап өткен жөн. Ал егер персонал туралы айтатын болсақ, онда біз оперативті басқарумен байланысты кейбір қызметкерлерді, сонымен қатар фрилансерлерді айтамыз.

Адам ресурстары түсінігі әлдеқайда сыйымды және кең. Бұл адамның өнімді іс-әрекетке тиімді қатысуына көмектесетін физикалық, психикалық және эмоционалдық әрекеттеріне қатысты қабілеттері мен мүмкіндіктерін білдіреді.

Егер адам ресурстары мен персоналды басқару тұрғысынан қарастыратын болсақ, бірінші жағдайда жаһандық ұзақ мерзімді мәселелер шешілетінін, ал екіншісінде операциялық бағдарламалар туралы айтатынын атап өткен жөн.

Адам ресурстарын жоспарлау

Жоспарлау белгілі бір уақытта адам ресурстарының қажеттілігі мен құнын нақты анықтауды білдіреді. Сандар ғана емес, біліктілік те бағаланады.

Тиімді жоспарлау кәсіпорын қызметінің нәтижелеріне келесі жолдармен әсер етеді:

• жұмысшылардың нақты қажетті санын анықтаудан тұратын өндіріс процесін оңтайландыру;
• ұйымның талаптарына нақты жауап беретін қызметкерлерді жұмысқа алуға мүмкіндік беретін жұмысқа қабылдау тетіктерін жетілдіру;
• жаңа қызметкерлерді оқытудың, сондай-ақ жұмыс істеп тұрғандардың біліктілігін арттырудың заманауи жүйесін дамыту;
• ретроспективті көрсеткіштерді зерделеу және болашақ кадрлық жағдайды болжауға мүмкіндік беретін тенденцияларды анықтау;
• Персоналды басқару саласындағы жақсы ойластырылған саясат шығындарды айтарлықтай қысқартуға және кәсіпорынның экономикалық тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.

Ресурстар жүйе ретінде

Адамдарды басқару өте күрделі процедура болғандықтан, адам ресурстары жүйесі сияқты нәрсе бар деп айтуға болады. Егер оны ұйымдық тұрғыдан қарастыратын болсақ, келесі негізгі міндеттерді бөліп көрсетуге болады:

• қолда бар ресурстарды бағалау, сондай-ақ оларға болашақ қажеттіліктерді жоспарлау;
• еңбек нарығындағы жағдайды зерделеу;
• психологиялық және кәсіби ерекшеліктеріне қарай кадрларды іріктеу;
• персонал жұмысының тиімділігін арттыру бойынша шаралар қабылдау;
• жұмысшылардың өмір сүру деңгейін зерттеу және оны жақсартуға бағытталған іс-әрекеттер;
• қызметкерлерді тиімді жұмыс істеуге ынталандырудың және ынталандырудың жаңа механизмін әзірлеу немесе қолданыстағы механизмді жетілдіру;
• бастаманы ынталандыру, сонымен қатар инновациялық жұмысқа ынталандыру.

Ресурстарды басқару

Адам ресурстарын басқару жүйесі екі негізгі мақсатты көздейді:

• ұйымды уақтылы олармен қамтамасыз ету мақсатында персоналмен жұмыс жағдайын үздіксіз талдау;
• қызметкерлерге өздерінің еңбек және зияткерлік әлеуетін тиімді жүзеге асыра алатын барынша қолайлы жағдайлар жасау.

Ұйымда адам ресурстарын басқару тиімді болуы үшін бірқатар міндетті шарттар орындалуы керек:

• мақсаттар нақты тұжырымдалған, сонымен қатар нақты қол жеткізуге болатын шекаралары болуы керек;
• кәсіпорынның жұмысын терең және жан-жақты талдау;
• персонал жұмысқа қажетті барлық ресурстармен толық қамтамасыз етілуі керек;
• әрбір қызметкер өзінің біліктілік деңгейіне сәйкес келетін міндеттерді орындауы тиіс;
• еңбек процесі ең заманауи технологияларды қолдану арқылы жүзеге асырылуы тиіс.

Ресурстарды дамыту

Адамның әлеуеті үнемі өсіп отырады. Себебі, уақыт өте келе кәсіпорын немесе ұйым өз қызметкерлерінен көбірек өнімділікті талап ете бастайды. Сондықтан адам ресурстарын дамыту компания менеджментінің негізгі мәселелерінің бірі болып табылады.

Кез келген қызметкер үшін ең қиын кезеңдердің бірі – оның кәсіпорынға бейімделуі. Жаңадан келгендер барлық ұйымдастырушылық аспектілермен танысып қана қоймайды, сонымен қатар олар ұжымда белгілі бір орын алып, ауыр психологиялық қысымнан өтуі керек. Адамды жаңа қызметке енгізудің, атап айтқанда, қызметтік міндеттермен таныстырудың да маңызы зор.

Кәсіпорын басшылығының осы мәселелер бойынша саясаты осы процестердің жүруінде үлкен рөл атқарады. Достық атмосфера да маңызды, сонымен қатар әдістемелік қолдау қажет. Мысалы, ірі фирмаларда жаңа қызметкерлер үшін лекциялар мен семинарлар өткізу, сондай-ақ оқыту бағдарламаларын енгізу сияқты тәжірибелер бар.

Кәсіпорынның еңбек ресурстарының мәселелері

Кәсіпорынның адам ресурстарының алдында тұрған маңызды мәселелердің бірі – бұл мәселеге көңіл бөлінбеу. Дегенмен, адамдарды басқару арнайы білімді, сондай-ақ дағдылар мен механизмдерді қажет етеді. Сонымен, ең бірінші назар аудару керек нәрсе - ұжымдағы көшбасшылықты дамыту. Оның үстіне, бұл қызметкерлер арасындағы жеке қарым-қатынасқа емес, жұмыс мәселелеріне қатысты болуы керек. Өкінішке орай, отандық кәсіпорындар көбіне бұған немқұрайлы қарайды.

Ұйымдар үшін тағы бір маңызды мәселе - олардың жеткіліксіз көңіл бөлуі немесе адам ресурстарын басқару қажеттілігін толығымен елемеу. Дегенмен, кадрлардың өзін-өзі реттеу қабілеті жоқ екенін түсіну керек. Бұл мәселе бойынша нақты саясат жасалуы керек.

Қазіргі заманғы менеджменттің ең күрделі кемшіліктерінің бірі ұйымды адамдардан бөлек қарастыру болып табылады. Осылайша, кейде қызметкерлер кәсіпорын жұмысындағы өзгерістерге дайын емес.

Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасы

• экономикалық құрамдас;
• бір басшыға қатаң бағыну;
• нақты басқару иерархиясын анықтау;
• тәртіп нормаларын, сондай-ақ марапаттау мен жазалау жүйесін әзірлеу;
• әрбір қызметкердің жауапкершілік саласын нақты анықтау;
• ұйымдық мәдениетті дамыту, соның арқасында қызметкерлер еңбек ұжымының бірлігін сезінеді.

Адам ресурстарының ерекшеліктері

Ұйымның адам ресурстары ұйымның басқа ресурстарынан ерекшеленетін бірқатар белгілерге ие:

• адамдар кәсіпорын жұмысындағы белгілі бір өзгерістерге эмоционалды және кейде күтпеген түрде әрекет етуге бейім;
• адамда интеллект болғандықтан, ол өзінің білімі мен дағдысын үнемі жетілдіріп отырады, ол басшылықтың күш-жігерімен үздіксіз қолдау көрсетуі керек;
• қызметкерлер өз қызмет түрін таңдауға саналы түрде жақындайды.

Персоналды басқару құрмет принципін басшылыққа алуы керек. Бұл мәселе бойынша жетекші шетелдік компаниялардың тәжірибесін де алған жөн.

Кәсіпорында адам ресурстарын тиімді пайдалану үшін менеджерлер өз қызметінде бірқатар ұсыныстарды басшылыққа алуы керек:

• қызметкерлер үшін ең жақсы мотивация жоғары басшылықтың мансаптық өсуінің айқын көрінісі болады (персонал нақты мақсаттар қойып, олардың жетістіктерінің шынайылығын білуі керек);
• ең маңызды аспектілердің бірі - сыйақы (тіпті ең қиын және дағдарыс кезеңдерінде де қызметкерлер келісілген соманы алуы және ұйым үшін олардың құндылығын білуі керек);
• қызметкерлер өз кәсіпорны туралы жан-жақты ақпаратты, сондай-ақ пайда табу механизмін жан-жақты білуі керек (қызметкерлердің білімі олардың жауапкершілігінің тар шеңберімен шектелмеуі керек);
• Әрбір қызметкермен қарым-қатынас жасау кезінде сіз құрметті басшылыққа алуыңыз керек, өйткені олардың әрқайсысында басқа ұйымға кету мүмкіндігі бар.

Адам ресурстарының рөлін барлық деңгейде анық түсіну керек. Бұл жеке кәсіпорынның ғана емес, жалпы мемлекеттің жұмыс істеуінің маңызды элементтерінің бірі. Адам – ең жоғары құндылық, ал экономикалық тұрғыдан ең үлкен қызығушылық – оның қабілеті мен ақыл-ойы.

Кәсіпорынның тиімділігі және оның бәсекелестік артықшылықтары оның ең маңызды ресурсын - адамдарды пайдаланудың тиімділігіне байланысты. Сондықтан да қызметкерлерге қойылатын талап күшейіп, жұмысқа шығармашылық көзқарастың құндылығы мен кәсібилік дәрежесі артып келеді.

Сіз үйренесіз:

• Неліктен адам ресурстарын басқару сіздің компанияңызға қажет.
• Ұйымдағы адам ресурстарын басқару дегеніміз не?
• Адам ресурстарын басқарудың мақсаттары мен міндеттері қандай.
• Адам ресурстарын басқару стратегиясы қалай қалыптасады.

Неліктен адам ресурстарын басқару маңызды

Көптеген ресейлік компаниялардың басшылығы қаржылық, өндірістік және маркетингтік менеджментке баса назар аударады, адам ресурстарын басқару жүйесін әзірлеуді ұмытып кетеді, бұл көбінесе жалпы басқару жүйесіндегі ең әлсіз буын болып қала береді.

қарастырайық адам ресурстарын басқаруды дамытудың маңыздылығы.

• Адам ресурстарын басқару кәсіпорынның жалпы құнына тікелей әсер етеді. Кадр саясаты, қызметкерлердің интеллектуалдық мүмкіндіктері, бренд сияқты материалдық емес активтердің компанияның барлық активтерінің жиынтықтағы үлесі артып келеді.
• Адам ресурстарын басқару кәсіпорынның маңызды «ішкі құзыреті» болып табылады және сәйкесінше бәсекелестермен күресте басымдыққа кепілдік беретін негізгі критерий болып табылады.
• Көптеген сарапшылардың пікірінше, персоналды басқару компанияларға өз қызметін табысты жүргізетін бірқатар қызметтен белгілі бір нарықтағы көшбасшылардың біріне айналуға мүмкіндік береді.

Адам ресурстарын басқару менеджменттің ең маңызды саласы болып табылады. Кез келген кәсіпорынның негізгі ресурсы – адамдар. Жаңа тауар жасайтын, қаржы ресурстарын жинақтап, пайдаланатын, сапаны бақылауды жүзеге асыратын адамдар. Олар әрқашан жақсартуға және өсуге ұмтылады.

Ұйымдағы адам ресурстарын басқару дегеніміз не?

Адам ресурстарын басқару(аббревиатура – ​​HRM, немесе HRM – ағылшын тілінен алынған адам ресурстарын басқару) компанияның ең алмастырылмайтын активін басқарудың стратегиялық немесе логикалық үйлесімді аспектісі ретінде ұсынылған: ұйымның мақсаттарына жетуге құнды үлес қосатын қызметкерлер.

Ең маңызды адам ресурстарын басқару қасиеттері:

HRM келесі салаларда мақсатқа жетумен байланысты.

• HRM адам ресурстарының теориясы мен тәжірибесін (топ конфигурациясы) дамыту арқылы жұмысқа негізделген жұмыспен қамтудың теориясы мен тәжірибесін қолдау үшін көп қырлы және келісілген тәсілді қолданады;
• адам ресурстарын басқару компания мен оның адам ресурстары стратегиясын байланыстыруға мүмкіндік беретін HRM-ге стратегиялық көзқарас қажеттілігін қанағаттандырады;
• HRM міндеттемеге бағытталған, яғни адам ресурстарын басқару белгілі бір компанияның міндеттері мен құндылықтарына адалдықтың маңыздылығына баса назар аударады;
• ресурстарға негізделген стратегия тұжырымдамасымен бірге адам ресурстарын бәсекелестік артықшылықтың көзі ретінде қарастыруға болады;
• HRM жүйесінде қызметкерлер актив ретінде, адами капитал ретінде байланысты, өйткені HRM арқасында компанияның ағартылуы мен өсуіне мүмкіндік бар;
• персоналды басқаруды қалыптастыру және дамыту ұйымның бөлім басшыларының тікелей міндеті болып табылады;
• қызметкерлермен қарым-қатынасқа көзқарас плюралистік емес, біртұтас болып көрінеді: әдетте, қызметкерлер өз мүдделерімен сәйкес келмесе де, жұмыс берушінің мүдделерін бөліседі.

1. Ресурстарды таңдау және оларды жетілдіру

Компанияның жоғары білікті, адал және жақсы уәжделген жұмыс күшін сатып алуын және ұстап тұруын қамтамасыз етуі өте маңызды. Ол үшін ұйымның қызметкерлерге деген барлық қажеттіліктерін сауатты бағалай білу және қанағаттандыру, сонымен қатар қызметкерлерге тән қабілеттерді (кәсіпорын жұмысына әлеуетті, жеке үлесі, олардың еңбегін пайдалану ықтималдығы) арттыру және дамыту қажет. болашақта). Бұл іс-шараларды жүзеге асыру үшін компания өз қызметкерлеріне оқуға және кәсіби өсуге мүмкіндік беруі керек. Сонымен қатар, мұндай ресурстарды таңдау икемділікті арттыратын және өтініш берушілерді таңдау және жұмысқа қабылдау процесін қамтитын, айтарлықтай жоғары еңбек стандарттары бар жүйелерді құрудан, нәтижелерге байланысты бонустар төлеу жүйесінен, сондай-ақ басқарушы компанияларды оқыту және дамыту іс-шараларынан тұрады. .

1. Қызметкерлерді бағалау

Қазіргі заманғы адам ресурстарын басқару қызметкерлерді ынталандырып, олардың компанияның қызметі мен нәтижелеріне берілгендік рухын арттыруы керек. Қызметкерлер өздерін бағалайтынын, жасаған еңбегі, жетістіктері, қабілеті, кәсібилігі үшін бағаланып, марапатталатынын түсінуі керек.

1. Қызметкерлер мен компания басшылығы арасындағы қарым-қатынас

Адам ресурстарын басқарудың мақсаты - компания ұжымында жұмысшылар мен басшылық арасындағы жоғары өнімді және үйлесімді қарым-қатынастарды сақтауға болатын микроклиматты құру, нәтижесінде топтық жұмыс табысқа жетеді және дамиды. Қызметкерлердің компанияның мақсаттары мен міндеттеріне адалдығын арттыруға бағытталған тиісті басқару іс-шараларын жүргізу, сондай-ақ қызметкерлерге олардың маңыздылығы мен құндылығын көрсетуге бағытталған белсенді әрекеттерді қолдану қажет.

Адам ресурстарын басқарудың мақсаты да ұйым ішінде тиісті сенім мен ынтымақтастық атмосферасын құруға көмектесу болып табылады. Адам ресурстарын басқару кәсіпорынға өзара мүдделерді теңестіруге көмектеседі және компанияның қызметіне қызығушылық танытатын нақты топтардың қажеттіліктеріне бейімделуге көмектеседі. Бұл меншік иелері, менеджерлер, қызметкерлер, жеткізушілер, тұтынушылар, мемлекеттік органдар, қоғамдық топтар және т.б.

HRM-тің тағы бір мақсаты жұмыс күшін басқару болып табылады, бірақ қызметкерлердің қажеттіліктері, жұмыс стильдері мен ұмтылыстары арасындағы топтық және жеке айырмашылықтар ескерілуі керек. Адам ресурстарын басқару этикалық көзқарас, атап айтқанда адамдарға қамқорлық, қарым-қатынастардағы ашықтық пен әділеттілік қолданылуы үшін барлығына тең мүмкіндіктерді қамтамасыз етуі керек.

Материалды жүктеп алу:

Адам ресурстарын басқару келесі сипаттамаларға ие: функциялары:

• қызметкерлерді таңдау және жалдау;
• бейімделу;
• қызметкерлерді бағалау;
• қызметкерлерді оқыту және өсіру;
• мансапты жоспарлау;
• стратегиялық жоспарлау;
• сыйақылар мен жеңілдіктер жүйесін қалыптастыру;
• қауіпсіздікті қамтамасыз ету;
• кәсіпорынның әртүрлі жұмыс процестерін талдау және жоспарлау;
• еңбек қатынастарын үйлестіру.

Сарапшылардың пікірі

Адам ресурстарын басқаруды адами капиталды басқарумен ауыстыру керек

Игорь Хухрев,

«Анкор» персоналды холдингінің президенті, Мәскеу

Ресейдегі бизнестің болашағы менеджменттің соңғы көзқарасы болып табылады: адами капиталды басқару HRM ауыстыруды қажет етеді. Айырмашылықты түсіну үшін терминологияны түсінейік. Ресурс - бұл жеткіліксіз болуы мүмкін нәрсе, ресурсты тауып, компанияға тарту керек, ал капитал - бұл кәсіпорынның көбейіп, дамитын жинақтауы. Қызметкерлерді капитал ретінде басқару сипатталуы мүмкін жүйенің көрінісін қамтиды келесі қасиеттер:

• компанияларды басқаруды сол немесе басқа мәселенің шешімін, дамудың әдеттен тыс жолдарын табатын, өз қызметкерлеріндегі ұқсас қасиеттерді көтермелейтін және бағалайтын адамдар жүзеге асырады;
• орындаушы маңызды буын; компанияда көп нәрсе оның шешімдерінің дұрыстығына байланысты;
• кәсіпорынның құны бизнес-процестерді біріздендіру есебінен емес, іскерлік қызмет аясына қарамастан жұмысқа шығармашылық көзқарасты дамыту есебінен өседі;
• Басқару командасы бағыныштыларға үлкен өкілеттік бере отырып, оларға компания қызметінің белгілі бір тағайындалған саласында шешім қабылдау үшін жауапкершілікті көтеруге мүмкіндік береді.

Ресейде компанияны басқарудың бірыңғай стандарты жоқ, менеджментте бірдей екі ұйымды таба алмайсыз. Қандай шешім қабылданса да, ол әрбір нақты жағдайға, әрбір нақты компанияда қабылданады. Батыс елдерінде сәтті болған құрылымдық әрекет алгоритмдерінің көпшілігі Ресейде жұмыс істемейді. Мысалы, Батыс мамандары әзірлеген қызметкерлерге арналған тестілеу ресейлік шындыққа бейімделмеген және оқыту кезінде шетелдік материалдарға назар аудару Ресей азаматтарының мінез-құлық нормаларына арналмаған және сәйкесінше қажетті нәтиже бермейді. Қызметкерлерді аттестациялау, әдетте, компанияда қызметкерлердің өсуі мен дамуы үшін емес, оларды жұмыстан шығарудың себебі болып табылады.

Адам ресурстарын басқарудың мақсаттары мен міндеттері

Негізгі мақсат адам ресурстарын басқарукомпанияның барлық мақсаттарына тиімді қол жеткізуге мүмкіндік беретін осындай қызметкерлерді жұмыспен қамтамасыз ету болып табылады.

Қазіргі уақытта ұйым қызметкерлері ең маңызды ресурс болып табылатын кезде, адам ресурстарын басқару бөлімдері басшыларының маңызды міндеті адам ресурстарының жағдайынан бастап ұйымның стратегиясын әзірлеуге қатысу болып табылады.

HRM тапсырмаларының мазмұны тікелей компанияның мақсаттарына байланысты. Сондай-ақ, адам ресурстарын басқару мақсаттары ұйымның өмірлік циклінің кезеңдерімен салыстырылады.

Кәсіпорынның дамуы мен қалыптасуы бірнеше кезеңнен өтеді, олардың әрқайсысында белгілі бір міндеттер бойынша шешім қабылдауға тура келеді.

Адам ресурстарын басқару келесі мәселелерді шеше алады тапсырмалар.

1. Кәсіпорынның қызметкерлерге деген қажеттіліктерін қалыптастыру және оларды таңдау:

• қызметкерлердің жұмыс орындарына қойылатын талаптарды әзірлеу;
• еңбек нарығын талдау;
• штаттық кестелерді әзірлеу;
• үміткерлерді іріктеу;
• ішкі және сыртқы кадр көздерін қалыптастыру;
• бос орындарға үміткерлерді тарту.

1. Кәсіпорын қызметкерлерінің дамуы:

• қызметкерлерді бейімдеу шаралары;
• кәсіпорынның кадрлық резервін қалыптастыру;
• кәсіби куәліктерді анықтау;
• қызметкерлердің кәсіби мансабын үйлестіру;
• корпоративтік өкілеттіктерді қалыптастыру.

1. Қызметкерлер рейтингі:

• қызметкерлерді аттестаттау;
• қызметкерлердің өкілеттіктеріне қойылатын талаптарды қалыптастыру;
• қызметкерлердің нақты өкілеттік деңгейінің жұмыс берушінің талаптарына сәйкестігін белгілеу.

1. Қызметкерлердің өнімділігін басқару:

• нормалау және еңбекті талдау;
• компанияның мақсаттарына қол жеткізуге белсенді ықпал ететін корпоративтік мәдениетті қалыптастыру;
• білімді басқару;
• материалдық емес және материалдық ынталандыру жүйесін қалыптастыру;
• кәсіпорын қызметкерлерінің іргелі жұмыс көрсеткіштерін әзірлеу.

1. Ұйымдық өсу және қызметкерлердің дамуы:

• ұйымдық құрылымды оңтайландыру;
• жұмыс орнындағы жобаларды әзірлеу;
• компанияны бағалау және талдау;
• ұйымдағы қақтығыстарды шешу.

Адам ресурстарын басқару стратегиясы қалай қалыптасады

Бұл стратегия компанияның миссиясына, міндеттеріне және мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған ұйымдастырушылық және басқару шешімдерінің жүйесімен ұсынылған.

Әрбір стратегия болуы керек:

• қоршаған ортамен үйлесімді;
• тұтас және нақты;
• ресурстар бойынша теңдестірілген;
• қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарды біріктіру;
• орташа тәуекелді.

Стратегия келесі элементтерден тұрады:

1. ресурстарды бөлу басымдықтары.Ең алдымен, олар компанияның маңызды мәселелерін шешуге бағытталуы керек; сіз оларды пайда болған қажеттіліктерге пропорционалды түрде тарата аласыз, және идеалды нұсқа ресурстарды қажеттіліктерге толық сәйкес шоғырландыру болады; ұйымның барлық бөлімшелерін ресурстардың тең көлемімен қамтамасыз етуге болады;
2. мақсаттарды ұйымдастыру(нақты, жалпы ұйымдық, миссия);
3. басқару іс-шараларын орындау тәртібі, оның ішінде персоналмен іс-шаралар өткізу.

Стратегияны қалыптастыру үшін көптеген адамдардың ұжымдық жұмысы қажет, сондықтан ірі компаниялар осы мақсат үшін 10-15 адамнан тұратын арнайы топтар ұйымдастырады. Олардың құрамында негізгі бөлімшелердің басшылары, жоғары білікті мамандар, команда өкілдері және үшінші тарап кеңесшілері бар. Олар стратегияның баламалы үлгілерін, оның негізгі бағыттарын және оқиғалардың ықтимал барысының сценарийлерін әзірлейді. Кез келген сәтте компанияның ішінде және сыртында стратегиялық тұжырымдамаға сәйкес келмейтін жаңа жағдайлар пайда болуы мүмкін.

Тәртіпті өзгертпеу үшін басшылық стратегиялық міндеттерді қояды және шешеді, қажет болған жағдайда оны толықтырады және жетілдіреді.

Адам ресурстарын басқару стратегиясы (кадрлық стратегия, кадрлық стратегия) функционалдық, т.б. жалпы стратегияға бағынады, одан шығады, егжей-тегжейлі жасайды және дамытады.

Кадрлық стратегияға байланысты, сияқты міндеттер:

• персоналды оңтайландыру;
• адам ресурстарын басқару тетіктерін әзірлеу және жетілдіру;
• кәсіпорынды қажетті біліктіліктегі және қажетті мөлшердегі қызметкерлермен уақтылы қамтамасыз ету;
• адам ресурстарын ұлғайту, оны бизнес стратегияны жүзеге асыру үшін орынды пайдалану;
• қолайлы еңбек жағдайларын жасау;
• қызметкерлерге еңбекақы төлеу, моральдық және материалдық ынталандыру нормаларын қалыптастыру;
• тұлға мен компания арасындағы тығыз байланысты қалыптастыратын корпоративтік мәдениетті қалыптастыру;
• адам ресурстарын басқару бөлімшелерін трансформациялау (оларды бюрократиялық құрылымнан маркетингтік құрылымға айналдыру);
• білім беру, персоналды дамыту, адам ресурстарын дамыту, стратегиялық ойлау дағдыларын қалыптастыру;
• қызметкерлердің еңбек заңнамасында көзделген құқықтары мен міндеттерін жүзеге асыру үшін жағдай жасау.

Ағылшын профессоры С.Лиздің пікірін ескере отырып, Қызметкерлермен қызметтің стратегиялық бағыттарына жатады:

• ресурс ретінде қызметкерлердің мүмкіндіктерін барынша іске асыру;
• өндіріс шығындарындағы жалақының үлесін азайту, бұл үшін кәсіпорын персоналын 2 топқа бөлу қажет: төмен жалақысы бар біліктілігі жоқ және жоғары жалақысы бар жоғары білікті;
• бақылау деңгейлерінің санын барынша азайту, жұмысты ұйымдастырудың икемді әдісін енгізу;
• қызметкерлерді басқару стратегиясының компания түрімен корреляциясы;
• өсу, мәдени даму және т.б.

Стратегияны құрастыру алдында персонал құрылымын, еңбек және өнім нарығын, технологияны, еңбек қатынастарын, әлеуметтік құндылықтарды, жұмыс уақытының тиімділігін, демографиялық мәліметтерді, жалпы стратегияны және халықты жұмыспен қамтуды және өндірісті дамыту туралы болжамды ақпаратты талдау қажет.

Адам ресурстарын басқару әдістері

Өндірісті басқару міндеттерін одан әрі орындау үшін персоналды басқарудың бірнеше тәсілдері бар. Адамдарға әсер ету принципімен ерекшеленетін әкімшілік, әлеуметтік-психологиялық және экономикалық әдістерді ажырата аламыз.

Әкімшілікәдістер тәртіп пен жазаларды сақтауға негізделген, бұл нұсқа қызметкерлерге басқарушылық ықпалды қалыптастыру тәсілі болып табылады.

Әлеуметтік-психологиялықпсихология мен әлеуметтану заңдарын қолдануға негізделген қызметкерлерге басқарушылық ықпалды жүзеге асыру әдістері. Бұл әдістерді қолдану объектілері жеке адамдар да, адамдар тобы да болып табылады.

Психологиялықбасқару әдістері персоналмен жұмыс істеу үшін өте маңызды, өйткені олар белгілі бір адамға бағытталған, жеке тұлғаның ішкі мүмкіндіктерін әртүрлі мәселелерді шешуге бағыттау үшін интеллектке, жеке адамның ішкі әлеміне, оның бейнелеріне, сезімдеріне, мінез-құлқына бағытталған. компанияның проблемалары. Бұл әдістерді қолданудың негізі ұйым ұжымының жемісті психологиялық жағдайын құру үшін персоналмен жұмыс істеудің жаңа әдісін психологиялық жоспарлау болып табылады. Қызметкерлерді жан-жақты дамытып, ұжымның артта қалған бөлігінің деградациясына қолайсыз қатынасты жою қажет. Психологиялық жоспарлау даму мақсаттары мен тиімділік шарттарын әзірлеуді, психологиялық микроклиматты жоспарлаудың нормаларын, әдістерін қалыптастыруды және соңғы нәтижелерге қол жеткізуді көздейді.

СоциологиялықӘдістер адам ресурстарын басқаруда маңызды, өйткені олар қызметкерлердің компания ұжымындағы маңыздылығы мен орнын бақылауға, көшбасшыларды анықтауға және олардың қолдауына кепілдік беруге, қызметкерлердің мотивациясын олардың соңғы жұмыс нәтижелерімен салыстыруға, тиімді қарым-қатынасты қамтамасыз етуге және жанжалдарды шешуге мүмкіндік береді.

Экономикалықәдістері экономиканың категориялары мен заңдарын қолдану арқылы қызметкерлерге әсер ету тәсілдері қарастырылады.

Еңбекке ақы төлеу жұмыскер қызметінің маңызды мотиві, сонымен қатар еңбек бағасының ақшалай өлшемі болып табылады. Бұл еңбек нәтижелері мен еңбек процесі арасындағы тығыз байланысты қамтамасыз ететін және әртүрлі біліктіліктегі қызметкерлердің жұмысының қиындығын байланыстыратын сыйақы. «Көк жағалы» кәсіптердің тарифтік мөлшерлемелерін және қызметкерлердің лауазымдық жалақыларын әзірлеу кезінде басшылар жұмыс күшінің стандартты құнын оның ұзақтығы шегімен орташа еңбек шығындарын ескере отырып анықтайды.

Қызметкердің жеке үлесі мен оның жұмысының соңғы нәтижесіне қарай оның белгілі бір уақыт кезеңіндегі сыйақысы белгіленеді. Бонустық төлемдер әрбір бөлімше мен қызметкердің жұмыс нәтижелерін пайдамен байланыстырады, бұл компанияның маңызды экономикалық көрсеткіші болып табылады.

Материалды жүктеп алу:

Адам ресурстарын басқарудың негізгі үлгілері

1. Сәйкестік моделі

Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасының алғашқы мәлімдемесін 1984 жылы Мичиган мектебі, атап айтқанда Чарльз Фомбрун жасады. Ол компанияның адам ресурстары жүйесі мен құрылымы ұйымдық стратегияға сәйкес реттелуі керек деп есептеді (осыған байланысты оны «қолайлы модель» деп атайды). Содан кейін ол әрбір компанияда болатын 4 маңызды функциядан тұратын HR циклі бар екенін түсіндірді:

• таңдау– бар адам ресурстарының арақатынасы;
• сертификаттау- еңбек факторын басқару;
• сыйақы– өнімділікті ынталандыру үшін басқару құралы болғанымен, көбінесе қате немесе жеткіліксіз қолданылатын марапаттау жүйесі қолданылады; ол қысқа мерзімді жетістіктерді ғана емес, сонымен бірге ұзақ мерзімді жетістіктерді де ынталандыруы керек, ертеңгі табысты болу үшін компания бүгін белсенді болуы керек дегенді білдіреді;
• даму- персоналда жоғары білікті жұмыс күшінің болуына дайын болу.

1. 4С үлгісі

Гарвард бизнес мектебінің мамандары 4С моделін құрды, ол жалпы қабылданған жұмысқа тарту, іріктеу, оқыту, персоналды сертификаттау, кадрлар есебін жүргізу және т. Осы үлгіге сәйкес HRM саясаты мыналарды талдау негізінде құрылуы керек:

• әртүрлі факторлар- белгілі бір жағдайға байланысты;
• әртүрлі топтардың қажеттіліктері,сол немесе басқа жолмен мүдделі және бизнеске араласады.

Мүдделі тараптардың бұл теориясы егер компания әртүрлі адамдар тобына тиесілі болса және басқарылатын болса, онда менеджменттің мақсаты барлық топтардың мүдделерін қанағаттандыру үшін белгілі бір тепе-теңдікке қол жеткізу болып табылады. Мүдделі тараптардың мысалдарына акционерлер, қызметкерлердің әртүрлі санаттары, тұтынушылар, клиенттер, кәсіподақтар, банктер, кредиторлар, мемлекеттік және жергілікті билік органдары жатады. Сондықтан менеджерлер дипломаттар мен саясаткерлердің қасиеттеріне ие болуы керек, сонымен қатар мүдделі тараптардың кез келген топтарымен қолайлы қарым-қатынас орнатуы, сендіру қабілетін дамыту, одақ құру, топтарды бір-бірімен таныстыру және т.б.

Мүдделі тараптар теориясыкез келген топтың өз мүдделері болуы мүмкін дегенді білдіреді. Мысалы, егер компания басшылығына маңызды шешім қабылдау қажет болса, онда ол компания иелерінің де, жұмысшылардың да мүдделерін ескеруі керек.

Мүдделі тараптардың барлығы компанияға инвестиция салғанына қарамастан, компанияда жоғары лауазымдарды иелену міндетті емес: кейбіреулері қаржылық, кейбіреулері еңбек немесе басқа ресурстар арқылы. Сондықтан олардың кез келгені ұйымнан сыйақы алуды және оны анықтау процестеріне әсер етуді қалайды. Сондықтан кәсіпорын басшылығы міндетті:

• компанияның мүдделі тараптарын анықтау;
• әрбір мүдделі тарап алуы тиіс минимумды есептеу;
• олармен жақсы қарым-қатынас орнату үшін топтардың әрқайсысында негізгі адамдарды анықтау;
• мүдделі тараптардың компания туралы пікіріне әсер етуге тырысу (мысалы, акционерлерді шамадан тыс жоғары дивидендтер ұзақ мерзімді перспективада компанияның мүдделеріне сәйкес келмейтініне сендіру немесе қызметкерлерді жалақы деңгейін осы жылы көтеру мүмкін еместігіне сендіру арқылы).

TO жағдаяттық факторлармыналарды қамтиды: қызметкерлерді ынталандыру; олардың адамгершілік қасиеттері; еңбек нарығының жағдайы; қоғамның мәдениетіне ішінара тәуелді басқару стилі; өндіріс технологиялары, қызмет әдістерінің сипаттамасы. Ең маңызды фактор еңбек нарығының жағдайы болып саналады. Онда жұмыс іздеп жүргендер де, жұмысшы іздеп жүрген компаниялар мен мекемелер де бас қосады. Еңбек нарықтары әртүрлі деңгейде әрекет етеді: аймақтық, салалық, ұлттық, халықаралық.

Әсер ететін басқа жағдайлық факторлар:

• компанияның ұйымдық меншік нысаны және басқару тобы кімге бағынады;
• кәсіподақ бірлестіктері мен қызметкерлер кәсіподақтарының ықпалы;
• компания жұмыс істейтін қоғамдастықтың ағымдағы еңбек заңдары мен іскерлік тәжірибесі;
• бәсекелестік орта;
• ұйым басшылығының әрекеттерді үйлестіру және басқару қабілеті.

Надежды заинтересованных лиц и ситуационные факторы нужно принимать во внимание при построении стратегии в сфере человеческих ресурсов и влиянии на политику в сфере HRM, которая направлена на разрешение следующих проблем: уровень контроля за сотрудниками, систему вознаграждения, приоритет в выборе трудозатратных методов деятельности по сравнению с финансовозатратными және т.б. Кәсіпкерлік қызметтегі бәсекелестіктің күшеюі ұйымның еңбек өнімділігін арттыруға, кейбір қызметкерлерді жұмыстан шығаруға, әкімшілік деңгейді қайта құруға және т.б. Халықтың жас топтарындағы өзгерістер компанияның негізінен әйелдер еңбегін пайдалануына әкелуі мүмкін. Білім беру стандарттарын жетілдіру еңбек міндеттерін өзгертуге әкеп соғуы және қызметкерге барынша дербестікті қамтамасыз етуі мүмкін.

Гарвард зерттеушілері осылай деп есептейді нәтижелердің тиімділігіадам ресурстарын басқару 4 бағыт бойынша талдануы керек: құзыреттілік, корпоративтік адалдық, команданың жүйелілігі, корпоративтік экономикалық тиімділік (ағылшын тілінен 4С – құзыреттілік, сәйкестік, міндеттеме, экономикалық тиімділік).

1. Құзыреттілікперсоналдың біліктілігі, қабілеттері, дағдылары, оқыту қажеттілігі, қайта даярлау және жұмысты жоғары деңгейде орындау әлеуетінің деңгейіне қатысты. Оны кәсіби дағдылардың алгоритмін және қызметкерлерді аттестациялау жүйесін дайындау арқылы бағалауға болады. HRM курсы кәсіби, құзыретті қызметкерлерді тартуға, сақтауға және ынталандыруға арналған.
2. Корпоративтік адалдыққызметкердің компанияға деген адалдығын, өз жұмысына деген құштарлығын және жеке мотивациясын білдіреді. Қызметкердің өз кәсіпорнына деген адалдығын алдымен қызметкерлердің пікірін, кадрлардың тұрақсыздығы дәрежесін, жұмысқа келмеу статистикасын зерделеу, сондай-ақ өз еркімен жұмыстан шығарылған жағдайда соңғы жұмыс күнінде қызметкермен сөйлесу арқылы бағалауға болады.
3. Команданың жүйелілігікәсіпорын басшылығы мен персоналының компания мақсатына бір бағытта қарап, жақсы нәтижеге қол жеткізу үшін бірлесіп жұмыс істеуіне әкеледі. Егер ұйым сауатты басқарылатын болса, онда кез келген деңгейдегі қызметкерлер кәсіпорынның дамуын және оның болашақ перспективаларын анықтайтын факторлар туралы ортақ көзқарастармен бөліседі. Бұл біртұтас ұстаным компанияны басқару негізінде жатқан маңызды қағидаттарды қарастырады. Пікірлер қауымдастығын менеджер ішкі коммуникациялар жүйесі, басқару стилі, іс-әрекеттерді жүргізу әдістері және ұйымдастыру жүйесі арқасында жасай алады, бірақ тікелей қолдау мен күнделікті жұмысты тек ұйым қызметкерлері ғана жүзеге асыра алады. Компанияның барлық қызметкерлері ортақ мақсат бар екенін түсінуі керек. Әрбір қызметкер компанияның қызметіне, міндеттеріне және мақсаттарына қатыстылығын сезінуі және олардың ортақ істі атқаратынын түсінуі керек. Ұйымда командалық үйлесімділіктің критерийлері кез келген қақтығыстардың, шағымдардың болмауы және қарым-қатынаста үйлесімділіктің болуы болуы мүмкін.
4. Корпоративтік тиімділікШығындар жағынан ол компанияның процестерінің тиімділігін анықтайды. Адам ресурстары олардың пайдасын максималды тиімділікпен алуға болатындай етіп пайдаланылуы керек. Өндірілген өнім көлемін ұлғайту керек, бірақ сонымен бірге материалдар мен ресурстарға кететін шығындарды азайту қажет. Компания нарық ұсынатын мүмкіндіктерге және бизнес саласындағы өзгерістерге тез жауап беруі керек.

Гарвард мектебінің үлгісі адам ресурстары курстары жалданған жұмыс күші мен басқару арасындағы байланыс ағынын жақсартуға бағытталуы керек және құзыретті қосымша оқыту мен тәжірибе арқылы арттыру керек дегенді білдіреді. Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, бұл тәсілдің негізгі мәселелері мыналар болып табылады:

• Барлық 4 бағытты дұрыс бағалау.
• Корпоративтік шығындардың тиімділігі мен жүйелілік арасында қайшылықтардың туындау мүмкіндігі. Әрбір дерлік HR жағдайына ықтимал қолданылатын әртүрлі айнымалылар бар. Адам ресурстарының белгілі бір жағдайларының шынайы сипатын анықтайтын іргелі факторларды оқшаулау көбінесе шындыққа жанаспайды.
• Мерзімді түрде жұмыс жағдайлары немесе технология 4 С деңгейлерінің кез келгенін жақсартуға дерлік мүмкін болмайтынын білу.Әрекеттің кейбір түрлері қызықсыз, біркелкі, лас деп саналғанымен, әлі де біреумен айналысу керек.

1. Қатты және жұмсақ HRM үлгілері

Қатты тәсіладам ресурстарын басқару адамдар басты ресурс екенін тағы бір рет көрсетеді, солардың арқасында компания бәсекелестер арасында артықшылыққа қол жеткізеді. Бұл ресурсты сатып алыңыз, дамытыңыз және пайдаланыңыз, сонда ұйым одан пайда және пайда таба алады. Есептелетін және еңбек ресурстарын басқарудың бизнес стратегиясымен байланыстырылатын факторларға баса назар аудару басқа экономикалық факторларға қолданылатын әдістер сияқты ұтымды.

Бұл теория бәсекелестік артықшылықты жақсартуға ұмтылатын және нәтижеге жету үшін тек техникалық ресурстарға ғана емес, сонымен бірге адам ресурстарына да инвестициялау керек екенін түсінуге бағытталған менеджментке қолданылады. Адам ресурстарын басқару персоналға тауар ретінде қараудың ескі капиталистік үрдісін көрсетеді. Басқару мүдделерін, бизнес стратегиясымен сәйкестендіруді, HR дамыту арқылы қосылған құндылықты, сапаны басқаруды, миссияның, құндылықтардың нақты мәлімдемесінде көрсетілген, сонымен қатар коммуникация, сапа менеджменті процестері және оқыту арқылы қолдау көрсетілетін күшті корпоративтік мәдениет қажеттілігін атап өту. .

Жұмсақ модельҚайнар көзі адамдық қарым-қатынас мектебі болып табылатын адам ресурстарын басқару мотивацияға, қарым-қатынасқа, көшбасшылыққа бағытталған. Бұл модель компанияға адал, бейімделгіш, белгілі бір дағдыларды меңгерген және нақты жетістіктерге жеткен кезде компанияның басты байлығы және бәсекелестік артықшылықтың көзі болып табылатын қызметкерлерге құнды персонал ретінде жұмсақ қарау принципіне негізделген. Тиісінше, бұл модель персоналды мақсат ретінде емес, құрал ретінде қарастырады. Ол қызметкерлерді компания жұмысына белсенді түрде тарту, сондай-ақ компанияға деген адалдығын басқа жолдармен жақсарту арқылы олардың «жүрегі мен ақылын» жаулау қажеттігін атап көрсетеді. Сонымен қатар, басты рөл ұйымдастырушылық мәдениетте қалады.

Басшы мен бағынышты арасындағы қарым-қатынасты жақсартуға көмектесетін жаттығулар

Көптеген менеджерлер жеке көзқарас пайдасына директивалық басқару жүйесінен бас тартып, қызметкерлердің әлеуетін барынша арттыруға ұмтылады. Топ-менеджерлер «бақылаушыдан» өз жұмысында қызметкерлердің мінез-құлық ерекшеліктері мен эмоционалдық түрін ескеретін тәлімгерге айналады. Дегенмен, басқа адамдардың эмоцияларын ғана емес, сонымен қатар өзінің эмоцияларын басқаруды білетін эмоционалды құзыретті көшбасшы ғана басқарудың бұл стилін тиімді ете алады.

Арнайы жаттығулар сіздің эмоционалдық интеллект деңгейіңізді, сондай-ақ бағыныштылармен «сау» қарым-қатынас деңгейін арттыруға көмектеседі. Олар туралы «Коммерциялық директор» электронды журналындағы мақаладан біліңіз.

Адам ресурстарын басқару процесі қандай кезеңдерден тұрады?

1-кезең.Сыртқы және ішкі орта факторларының әсерін талдау

Миссияны қалыптастыру, стратегиялық адам ресурстарын басқару, корпоративтік стратегия кезеңінде мақсаттар мен міндеттерді дұрыс қою үшін сыртқы және ішкі ортаны талдау өте қажет. Оларды тек бастапқы кезеңде ғана есепке алу мүлде дұрыс емес. Компания жұмыс істейтін орта белсенді түрде өзгеруде, бұл адам ресурстарын басқаруда түбегейлі өзгерістерге әкелуі мүмкін.

2-кезең.Адам ресурстарын басқару стратегиясын қалыптастыру

Негіз – компанияның миссиясы, ол корпоративтік стратегияны қалыптастыруға негіз болады, соның арқасында адам ресурстарын басқару саласындағы стратегия әзірленеді.

Стратегиялардың әртүрлі квалификациялары бар. Егер біз HRM стратегиясын таңдауға сүйенетін болсақ, онда ең үлкен қызығушылық мыналарға бөлінеді:

• инновациялық стратегия;
• сапаны жақсарту стратегиясы;
• шығындарды азайту стратегиясы.

Компанияның шығындарын азайту үшін алдымен персоналды оңтайландыру керек (әдетте оны азайтады). Бұл әдістің келеңсіз жағы – белгіленген жұмыс қарқынының бұзылуы, ұжымдағы қарым-қатынастың шиеленісуі, қызметкерлерді қысқарту әдісі қосымша шығындарды қажет етеді.

Сапаны жақсарту стратегиясына назар аудару қызметкерлердің сапа стандарттарын арттыруға барынша мүдделілігін қамтамасыз ететіндей мотивация жүйесін құруға мүмкіндік береді.

Мұндай стратегияны қолдану үшін шикізатты өңдеудің жаңа технологиялары мен әдістерін енгізуге оқытуды қамтамасыз ету қажет.

Компанияның инновациялық даму стратегиясын пайдалана отырып, персоналды басқару жүйесі қызметкерлердің инновациялық жұмыстарды жүргізуі үшін барынша қолайлы жағдайларға, сондай-ақ ақпараттық білімдерді үнемі дамыту мен жаңартуға кепілдік беретіндей етіп құрылады.

Адам ресурстарын басқару стратегиясын қалыптастыру сатысында менеджер компанияның персоналына инвестиция салуға дайын ба, жоқ па, егер солай болса, қандай көлемде және нақты нені? Демек, ұйымдағы адам ресурстарын басқарудың келесі кезеңі шығындар бюджетін қалыптастыру және адами капиталға инвестицияның тиімділігін есептеу болуы керек.

3-кезең.Ұзақ мерзімді бюджетті әзірлеу. Инвестициялық жобаның тиімділігін есептеу

Адами капиталға инвестицияларды бағалау үшін компания шығындарында адам ресурстарының шығындарын бөлек бюджетке бөлу қажет. Қазіргі уақытта ресейлік компанияларда бюджетке қатысты мәселелер бірінші орында тұр. Арнайы бөлімдер, бастықтар, адам ресурстарын басқару саласында жұмыс істейтін мамандар «материалдық жауапкершілік орталықтарына», ал адам ресурстарының шығындары «шығындар орталығына» айналады - бұл компанияның қаржылық және материалдық ресурстарын жұмсау бағыты.

Бюджеттік біліктілік пен бюджеттеу әдістерінің бірқатарын атап өтейік. Адам ресурстары саласындағы стратегияны қалыптастыру кезеңінде мақсаттар бойынша басқаруды белгілеу әдістерін қолдана отырып, ұзақ мерзімді перспективада бюджетті қалыптастыру, ал ағымдағы жұмыста бюджеттерді бір жылға дейінгі кезеңге жасаған дұрыс. бап бойынша бюджеттеу әдістерін қолдану арқылы жыл.

Болашақта бюджет адами капиталға инвестицияларды бағалау стандарттарын есептеу үшін негіз болады.

4-кезең.Кадр саясатын қалыптастыру

Стратегия компанияның адам ресурстарын басқару саласындағы қозғалысының жалпылама бағытын ғана бере алады. Кадр саясаты персоналды басқару мен адам ресурстарын басқару жүйелері арасындағы аралық буын болып табылады.

Көбінесе ұжымдық шарт кәсіпорынның кадр саясатын көрсететін құжатқа айналады.

5-кезең.Адам ресурстарын басқару жүйесін қалыптастыру

Бұл кезең көлемі жағынан ең үлкені болып саналады, өйткені ол көптеген құжаттарды дайындауды талап етеді. Мұның бәрі компанияның үш стратегияның қайсысын таңдайтынына байланысты. Келесі ішкі жүйелерді қалыптастыруға ерекше назар аудару керек: пайдалану, бағалау, марапаттау. Шығындарды азайту стратегиясын қолдану кезінде сапаны жақсарту стратегиясын қолдана отырып, қызметкерлерді штатпен қамтамасыз ету (осы жағдайларда жұмыстан босату) функциясы маңызды - даму және оқыту функциясы, ал инновациялық стратегияда өзгерістер HRM жүйесіндегі барлық ішкі жүйелерге әсер етеді. .

6-кезең.Қысқа мерзімде бюджеттеу

Адам ресурстарын басқару жүйесінің қаржылық құрамдас бөлігі оны жүзеге асыру үшін қысқа мерзімді перспективада бюджеттік жоспарлауда көрінеді.

7-кезең.Адам ресурстарын басқару жүйесін енгізу. Ағымдағы бюджеттің орындалуы

Бұл кезең ең ұзақ деп саналады. Мұнда қызметкерлердің компанияда болып жатқан барлық өзгерістер туралы хабардар болуы өте маңызды. Бұл факт қажетті ұйымдық мәдениетті қалыптастыруға, еңбек жанжалдарын жоюға, қызметкерлер арасындағы қажетсіз алаңдаушылықты жеңілдетуге, сондай-ақ болған өзгерістерге қарсылықты жеңуге көмектеседі. Ақпараттық вакуум жүйені енгізу процедурасын кешіктіруі және қызметкерлердің теріс реакциясына әкелуі мүмкін, осылайша жұмыс ұжымындағы жағдайды қиындатады.

8-кезең.Адам ресурстарын басқару стратегиясын, жүйесін және саясатын жүзеге асыруды бағалау. Бюджеттің орындалуын талдау

Кез келген процесті бағалау керек. Бұл кезеңді елемеуге болмайды, өйткені нәтиже шешім қабылдауға негіз болады. Бағалаудан кейін компания басшылығы бұдан әрі қайда бару керектігін біледі: ұйымда бұрын қолданылған адам ресурстарын басқару әдістерін қолданыңыз немесе олар күрделі түзетулерді қажет етеді немесе кәсіпорынның кадр саясаты мен адами ресурстарды басқару стратегиясын толығымен өзгерту қажет .

Бұл жағдайда компанияда адам ресурстарын басқару моделінің келесі кезеңі туындайды.

Адам ресурстарын басқару тиімділігін қалай бағалауға болады

HRM тиімділігі- бұл ең аз шығынмен жеке мақсаттарға жетудің нәтижесі.

Басқару мақсаттарын сипаттау үшін «жеке (яғни, әлеуметтік) тиімділік», «ұйымдастыру тиімділігі» және «экономикалық тиімділік» терминдері жиі қолданылады.

Жалпы тиімділік моделін үш сипаттауға болады параметрлері.

1. Әлеуметтік тиімділік(еңбек туралы ойлау), кадрлардың тұрақтамауы, жұмысқа қанағаттануы, жұмыс уақытының аз шығыны.
2. Ұйымдастыру тиімділігі(қатысу), яғни қызметкерлердің компанияның ортақ мәселелерін шешуге қатысуы, ынтымақтастық, міндеттеме сезімі.
3. Экономикалық тиімділік(тапсырмаларды орындау), кәсіпорынның табысына инвестициялар, жалпы өндірістік қызмет.

Адам ресурстарын басқарудың тиімділігін анықтау үшін көрсеткіштерді эмпирикалық тексерілетін деректермен корреляциялау қажет. Бес санатты қарастырайық көрсеткіштер.

• Өндірістегі материалдың тиімділігі, өлшем көрсеткіштеріне берілген тапсырмадан ауытқу, шағым, өнім сапасы, ақаулар, жеткізу мерзімінің сақталуы жатады.
• Еңбек нәтижелерінің тиімділігі (жалпы қаржылық тиімділік), өлшем көрсеткіштеріне табыс, өнімділік, сұранысты қанағаттандыру сапасы, пайдалылық, капитал айналымының өсуі жатады.
• Өндірістегі материалдық емес тиімділік, өлшем көрсеткіштеріне белгілі бір мәселені шешу уақытын, шешімнің дәлдігін, жаңашылдыққа ұмтылуды, мақсаттың ерекшелігін, ақпаратты қабылдау және беру тиімділігін, белгісіздіктің төмендеуін және т.б.
• Адамдарға деген қарым-қатынас: достық, сыйластық, бірлік, келісім, сенім, ынтымақтастыққа дайын болу, ықпалды қабылдау және т.б.
• Жұмысқа қатынасы: бастамашылық, жұмысқа қанағаттану, жұмыс уақытын жоғалту, жауапкершілікті қабылдау, шағымдарды қабылдау және т.б.

Сондықтан алғашқы екі категория экономикалық тиімділікті, ал 4-ші және 5-ші категория ұйымдық тиімділікті анықтайды.

Экономикалық тиімділігіменеджмент саласында қызметкерлер үшін оңтайлы немесе минималды шығындармен ұйымдық мақсаттарға қол жеткізу ретінде қарастырылады, яғни. тұрақтылық, экономикалық нәтижелер, үнемі өзгеріп отыратын ортаға бейімділік пен икемділік, әлеуметтік тиімділік деп қызметкерлердің қажеттіліктері мен мүдделерін қанағаттандыру (еңбекақы, басшы және әріптестермен қарым-қатынас, ұжымда болудан қанағаттану, өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндігі) түсініледі. және т.б.). Әлеуметтік тиімділіктің ең маңызды көрсеткіші – қызметкерлердің еңбекақыға және ұжымға қанағаттануы.

Ұйымдастырушылық тиімділігіадам ресурстарын басқару жүйесінің белгіленген әлеуметтік-экономикалық тиімділікті жүзеге асыру мүмкіндігін көрсетеді.

EFF = Е.Ф./ R.C.,

мұндағы RC – ресурстар немесе шығындар сомасы, ал EF – алынған экономикалық нәтиженің сомасы.

EE - өнімнің өзіндік құнын өлшеу құнын және оның жылдық көлемін әр түрлі өндірістік іс-шараларды жүзеге асыруға кеткен шығындарды шегеріп тастау арқылы есептелетін жылдық экономикалық тиімділік. Экономикалық әсерді еңбек өнімділігі арқылы көрсетуге болады, яғни. оның өнімділігі, ол өндіріс көлемінің еңбек, энергия, құрал-жабдық, материалдар шығындарына немесе ресурстардың жалпы шығындарына қатынасы ретінде анықталады. Еңбек өнімділігін келесі формуламен анықтауға болады:

Пт = О/ Т,

мұндағы O – нақты уақыт аралығында өндірілген өнім немесе қызмет көлемі, физикалық мәнде; Т – талданатын белгілі бір уақыт кезеңіндегі жұмыс уақытының жалпы шығындарында, адам-сағатпен көрсетілген еңбек шығындары; P - өнімділік немесе еңбек өнімділігі.

Тұжырымдаманың мәні» әлеуметтік тиімділігіадам ресурстарын басқару» дегенді компания қызметкерлерінің, әсіресе басқарушы персоналдың әлеуетінің өсуі ретінде тұжырымдауға болады.

Адам ресурстарын басқарудың әлеуметтік әсері қажеттіліктерді қанағаттандыру деңгейін көрсетуі керек. Қызметкерлердің барлық қажеттіліктерін 3 түрге дейін азайтуға болады:

• өмірлік қажеттіліктер, оның ішінде тұрғын үймен және жалпы өмірмен қанағаттану;
• қарым-қатынас қажеттіліктері, оның ішінде ішкі және сыртқы ортамен қарым-қатынас қажеттілігін қанағаттандыру (компания ұжымындағы әлеуметтік-психологиялық микроклимат);
• өзін-өзі көрсету және өсу қажеттіліктері (қызметкерге жеке және кәсіби өсуде және шығармашылық өзін-өзі көрсетуде көмек көрсету арқылы қанағаттандырылуы мүмкін).

Әлеуметтік әсерді анықтау үшін келесі көрсеткіштерді қолданыңыз:

• жалақы, оның ішінде әртүрлі әлеуметтік төлемдер;
• қызметкерлердің тұрғын үй жағдайына қанағаттану деңгейі;
• жұмысшыларды даярлау, қайта даярлау, оқытудың қарқындылығы;
• кәсіпорындағы кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі, жұмыс күшіндегі әлеуметтік шиеленіс;
• ұйым қызметкерлері жасаған және жүзеге асырған негізделген ұсыныстардың саны.

Сарапшылар туралы ақпарат

Игорь Хухрев«Анкор» персоналды холдингінің президенті, Мәскеу қаласы. Игорь Хухрев М.В. атындағы Мәскеу мемлекеттік университетін бітірген. Ломоносов (психология факультеті, әлеуметтік психология кафедрасы). Мемлекеттік университетте – Жоғары экономика мектебінде 2004 жылы Executive MBA дипломын қорғап, 1990 жылы мамырда бір топ пікірлестермен бірге «Анкор» кадрлық фирмасын құрды (транскрипт: «Талдау. Консалтинг. Жұмысқа қабылдау»). «Анкор» персоналды холдингіне айналу 2004 жылы болды.

HRM теориясының негізгі түсініктері

HRM теориясының дамуы

Персоналды басқарудың жаңа парадигмасы

Адамдарды басқару

Жеке құрам менеджменті

Адами капиталды басқару

Адам ресурстарының жүйесі

HRM модельдері

HRM мақсаттары мен міндеттері

HRM сипаттамалары

HRM және персоналды басқару

HRM тұжырымдамасының принциптері

HRM қызметінің негізгі бағыттары мен ерекшеліктері

Кадрлар бөлімінің негізгі функциялары

Ұйымның басқару жүйесіндегі HRM орны мен рөлі

Адам ресурстарын басқару тұжырымдамасы (HRM)

(HRM, немесе HRM - бастап Ағылшынадам ресурстарын басқару.) кәсіпорынды басқарудың адами аспектісін және жұмысшылардың өз компанияларымен қарым-қатынасын білдіреді.

HRM мақсаты- компания қызметкерлерінің пайдалануын қамтамасыз ету, яғни. оның адами ресурстары жұмыс беруші өз дағдылары мен қабілеттерінен максималды пайда ала алатындай етіп, ал қызметкерлер өз жұмысынан барынша материалдық және психологиялық қанағаттануды ала алатындай етіп құру.

Адам ресурстарын басқару еңбек психологиясының жетістіктеріне негізделген және технологиялар мен процедураларды бірлесіп қолданады. Жеке құрам менеджменті«, яғни. кәсіпорынның кадрлармен қамтамасыз етілуіне, қызметкерлердің қажеттіліктерін анықтауға және қанағаттандыруға және ұйым мен оның қызметкерлері арасындағы қарым-қатынасты реттейтін практикалық ережелер мен процедураларға қатысты. Әрі қарай біз персоналды басқару мен адам ресурстарын басқару арасындағы айырмашылықтарды қарастырамыз.

Қол астындағы қызметкерлері бар әрбір адам адам ресурстарын басқаруға қатысады; бірде-бір басшы бұл функцияны орындаудан жалтарып, оны мамандардың иығына тапсыра алмайды. Материалдық ресурстарға қарағанда адам ресурстарын басқару әлдеқайда қиын, бұл ішінара қызметкер мен жұмыс беруші арасындағы жиі кездесетін мүдделер қақтығысының әлеуетіне байланысты және ішінара жұмысшылар өз жұмыстарына (олардың жұмыс ортасына) әсер ететін шешімдерге көбірек қатысқысы келетіндіктен.

Адам ресурстарын басқару 19 ғасырдың екінші жартысында Ұлыбританияда дамыған персоналды басқарудан бастау алады. өнеркәсіп жұмысшыларының еңбек жағдайын жақсарту жөніндегі қозғалыс қызметіне ықпал етті. Дегенмен, HRM дамуының бүкіл тарихында бір ғана фактор басым болды - жұмыс процесіндегі адамдардың қажеттіліктері.

Қосулы бірінші кезеңБіраз кәсіпкерлер мен меценаттар еңбек жағдайын жақсартуға ұмтылып, физикалық еңбек жағдайларын, жұмыс ортасын және жұмысшылардың өмір сапасын жақсарту үшін әртүрлі бағдарламалар жасады.

Екінші кезең HRM бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде, Еуропа мен Америка Құрама Штаттарының соғысушы елдері адам ресурстарының өткір тапшылығына және қысқа мерзімде еңбек өнімділігін айтарлықтай арттыру қажеттілігіне тап болған кезде түседі. Осы уақыт ішінде АҚШ пен Еуропа үкіметтері еңбек қатынастары саласындағы жүйелі зерттеулерді белсенді түрде ынталандырды жұмыс беруші – қызметкержәне өнеркәсіптегі адам факторлары. Бұл адам ресурстарын басқару мәселелерін жаңаша түсінуге, демек, HR менеджерінің рөліне неғұрлым интеллектуалды және күрделі көзқарасқа әкелді.

Үшінші кезең HRM дамуы 30-40-шы жылдардағы пайда болуымен сипатталады. ХХ ғасыр менеджменттің әртүрлі академиялық теориялары және менеджменттің әлеуметтік ғылымдар деп аталатын жалпы шеңберге бірігуі.

1960 жылдардың басына қарай. персоналды басқарудың жалпы функциясы шеңберінде бизнестің барлық дерлік нысандары мен өлшемдеріне және адам ресурстарына қатысты кез келген жағдайларға қолданылатын өз пәні мен зерттеу саласы бар жеке ғылымдар ретінде ресімделетін мамандандырудың жекелеген салалары бөліне бастады. Қазіргі уақытта кадрларды тартуда, іріктеуде және оқытуда, еңбек қатынастары процесінде, еңбекті жоспарлауда, жалақы жүйесін басқаруда және әрбір қызметкердің жұмысын бағалауда кадр саясаты мен сәйкес жалпы қабылданған рәсімдер,

1980 және 1990 жылдардағы қарқынды іскерлік бәсекелестік, жаңа өнеркәсіптік технологияларды әзірлеу және енгізу, бұл көбінесе жоғары білікті жұмысшылардың болуына, икемді жұмыс тәжірибесіне (көбінесе командалық жұмыспен байланысты) және ұлттық деңгейде де мәдени өзгерістер қажеттілігіне, ал жеке кәсіпорын деңгейінде – мұның бәрі іскерлік ұйымда персоналды басқаруды қарқынды түрде бірінші орынға шығарды.

Персоналмен жұмыс бірте-бірте бизнес-ұйым функцияларының кеңеюімен, сондай-ақ бизнес стратегиясымен байланысты болды. Осылайша, HR менеджерлері жалпы бизнесті басқару процесіне еріксіз көбірек тартылды және компания қызметінің персоналды ынталандыру, персонал тиімділігін басқару, жұмысшылардың құқықтарын кеңейту, жалпы сапаны басқару (TQM - жалпы сапа менеджменті) , ұйымдық өзгерістер және т.б. Адам ресурстары бойынша шешімдер компания менеджментінің жоғары деңгейінде қабылдана бастады.

HRM теориясының негізгі түсініктері

Қызметкерлерді шығындардың көзі ретінде емес, компанияның активтері ретінде қарастыру немесе басқаша айтқанда, адами капитал ретінде қарастыру керек деген идеяны алғаш рет М.Биер және басқалар (1984) тұжырымдаған. HRM философиясы, К. Легге (1995) айтқандай, «адам ресурстарының құндылығы бар және бәсекелестік артықшылықтың көзі болып табылады» дейді. М.Армстронг пен Барон (2002) мынаны айтады: «Қазір адамдар және олардың ұжымдық дағдылары, қабілеттері мен тәжірибесі жоғарыда айтылғандардың барлығын жұмыс беруші ұйымның игілігіне қолдана білу қабілетімен үйлеседі деп саналады. ұйымның табыстылығына және бәсекелестік артықшылықтың маңызды көзі болып табылады.» артықшылықтар».

Сонымен, өзінің барлық қасиеттері бар адам PM және HRM моделіндегі ең маңызды элемент болып табылады. Және бұл жерде келесі көрсеткіштер ерекшеленеді:

мүмкіндіктері:Белгілі бір бейімділіктері бар адамдарды дәл осы бейімділіктерді қажет ететін жұмысқа бағыттау тиімдірек.

эмоциялар: PM және HRM бағдарламалары қызметкердің оған тапсырылған жұмысқа қатысты оң көзқарасын қамтамасыз етуге бағытталған.

мотивтері:Менеджер жағдайды пайдалана отырып, қызметкерлердің мінез-құлқын бақылай отырып, әрбір қызметкердің мотивтерін анықтайды және белгілі бір мақсаттарға жету үшін ішкі мотивация болуы үшін олардың қызығушылығын арттыруға тырысады. Модельдің бұл бөлігі ең икемді болып табылады. Бұл блокқа келесідей сипаттамалар кіруі мүмкін: ақыл-ой қабілеттері, қызығушылықтары, жеке қасиеттері: жынысы, жасы, отбасылық жағдайы, мінез-құлық ерекшеліктері және т.б.

Негізгі тақырыпты қарастыра отырып, болашақта қолданатын ұғымдардың мазмұнын ашып көрейік: «персонал»және «персоналды басқару», «персоналды басқару» және «персоналды басқару», «адам ресурстары» және «адам ресурстарын басқару».

Соңғы жылдары ресейлік ұйымдарда персоналды басқару саласы айтарлықтай өзгерді. Дәстүрлі персоналды басқару бөлімдерінің орнына HR қызметтері мен HR департаменттері келді. Дегенмен, кешегі HR инспекторлары мен HR-менеджерлері кенеттен осы аббревиатураның астарында не жатқанын білмей, оларды жаңа жолмен - «HR менеджері» (адам ресурстарының менеджері) деп атауды сұрайтын жағдайлар жиі кездеседі.

Шынында да, 20 ғасырда. үш негізгі өзгеріс болды HR-менеджмент тұжырымдамалары, бұл қоғамның экономикалық, әлеуметтік және техникалық дамуындағы өзгерістерге байланысты болды (2.1 кестені қараңыз).

2.1-кесте. 20 ғасырдағы персоналды басқару эволюциясы.

Өткен ғасырдың басында персоналды басқару тұжырымдамасы жасалды, ол адамның жеке тұлға ретінде орнына оның еңбек функциясын қарастырды. Басқаша айтқанда, категория « персонал«тек жеке адамның жұмыс істеу қабілетін ғана емес, сонымен қатар ұйымдық мақсаттарға жету үшін біріккен жұмысшылар жиынтығын сипаттайды. Негізінен HR қызметтері орындалады есепке алу және бақылау және әкімшілік және басқару функциялары.

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін өндірістік процестің күрделенуіне себеп болған ғылыми-техникалық прогресс жұмысшыларды ынталандырудың, олардың біліктілігін арттырудың, серіктестік пен ынтымақтастық негізінде еңбек қатынастарын реттеудің, басқаруға кадрларды белсенді тартудың жаңа механизмдерін енгізуді қажет етті. , және пайдаға қатысу. Дәл 50-60 жылдардан бастап, басқарудағы технократиялық көзқарас жоғалып бара жатқан кезде, персоналды басқару түсінігі персоналды басқару түсінігімен ауыстырылды. Енді жұмыскер тек еңбек қатынастарының субъектісі ретінде ғана емес, сонымен қатар қарастырылады барлық қабілеттерімен, ерекшеліктерімен, қажеттіліктерімен және қызығушылықтарымен тұлға.Кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымындағы персонал қызметінің рөлі мен орны өзгеруде.

Персоналды басқару жүйесі менеджмент мәселелерінің кең ауқымын қамтиды: персоналға қажеттілікті жоспарлау, жаңа қызметкерлерді іріктеу және кәсіби бейімдеу, өтемақы бағдарламаларын әзірлеу, қызметкерлерді корпоративтік оқыту және т.б. Алайда персоналды басқару қызметтері, әдетте, қызмет көрсетуді де жүзеге асырады. рөлі, функционалдық бөлімшелер және персонал оңтайландыруды қажет ететін шығындар ретінде қарастырылды.

70-80 жылдары. өткен ғасырда дамыған елдердің экономикасы ғылыми-техникалық прогрестің әсерінен құрылымдық өзгерістерге ұшыраған кезде жаңа ұғым – «адам капиталы» пайда болды.

Адами капитал теориясының дамуы Нобель сыйлығының лауреаттары С.Кузнец, Т.Шульц, Г.Беккер және басқа да көптеген экономистердің еңбектерінде көрініс тапқан. Гарри Беккер осы саладағы классикалық еңбегінде «Адам капиталы: теориялық және эмпирикалық талдау» анықтайды. адами капитал«белгілі бір уақыт ішінде тауарлар мен қызметтерді өндіру үшін пайдалануға болатын білім, жұмыс орнында алған білім, денсаулық және басқалар сияқты алынған және тұқым қуалайтын қасиеттердің жиынтығы» ретінде.

Адами капитал теориясында шығындар бір түрі болып табылады күрделі салымдар,жеке адамға, компанияға, тұтастай алғанда қоғамға белгілі бір экономикалық нәтижелерге қол жеткізуге, тауарлар мен қызметтерді көбірек көлемде және сапалы өндіруге, жоғары ақшалай кіріс алуға және т.б. Бұл шығындар « адами капиталға инвестиция».

Ең жалпы түрде, адами капитал теорияларыкелесідей анықтауға болады: ол адам факторларына инвестициялар мен осы инвестициялардан алынатын кірістер арасындағы байланысты зерттейді.

80-жылдардың ортасынан қазіргі заманғы өндірістегі адамның рөлі туралы жаңа көзқарасты білдіру. термин » адам ресурстары».

Осылайша, ең жалпы түрде ұйымның иелігіндегі барлық адам ресурстарының жиынтығы - оның негізгі ресурсы деп аталады. ұйымның қызметкерлері.

Бұл жерде айта кететін жайт, әдетте « адам ресурстары» ұйым қызметкерлерінің әлеуетті құрамына, терминдерге қатысты қолданылады «персонал», «персонал»«- оның нақты құрамына қатысты, ал «термині» персонал"терминінен артықшылықты" персонал«, өйткені соңғысы негізінен адамның жұмысқа қабілеттілігін ғана ескереді және қызметкердің жеке қасиеттерін жеткілікті түрде ескермейді.

Сонымен, PM және HRM негізгі ұғымдарын тұжырымдаймыз.

Персонал- ұйым қызметкерлерінің лауазымдық мәртебесіне сәйкес жұмыс істеу және ресми рөлдерді (лауазымдарды) орындау қабілетін ескере отырып, олардың нақты құрамы.

Қызметкерлер- ұйым қызметкерлерінің тек жұмысқа қабілеттілігін ғана емес, сонымен қатар жеке қасиеттерін (қажеттіліктерін, қызығушылықтарын, мотивтерін, құндылық бағдарларын, мінез-құлқын, қабілеттерін, сезімдерін, көңіл-күйлерін және т.б.) ескере отырып, олардың нақты құрамы.

Адам ресурстары- бұл персоналдың барлық әлеуетті мүмкіндіктерін ескере отырып, оларды одан әрі дамыту мен тиімді пайдалануды ескере отырып, ұйым қызметкерлерінің әлеуетті құрамы.

Адам ресурстарын дамыту- бұл қызметкерлердің үздіксіз кәсіби өсуі мен дамуы мақсатында олардың әлеуетті қабілеттерін дамытуға бағытталған қызмет.

HRM теориясының дамуы

Персоналды басқару, немесе персоналды басқару, бүкіл ұйымды басқарудың бөлігі - менеджмент. Макарованың айтуы бойынша И.К. Персоналды басқару тарихын кеңірек шеңберде – еңбекті ұйымдастыру тарихының шеңберінде қарастырған жөн.

Және бұл жерде біз ерекшелей аламыз өнеркәсіпке дейінгі кезең, ол 19 ғасырдағы бірінші ғылыми-техникалық революцияға байланысты бірінші өнеркәсіптік кезең, ол өз кезегінде екінші ғылыми-техникалық революция деп аталатынға байланысты екінші өнеркәсіптік кезең. Индустрияға дейінгі кезеңнің алдында ерте кезең(1.1-кесте).

қойындысы. 1.1 Еңбекті ұйымдастырудың даму кезеңдері

Ерте кезең.Дамудың алғашқы кезеңінде, адамзат тарихының басында әркім бәрін өзі істеуге мәжбүр болды. Міндеттерді бөлу, кәсіби шекаралар белгіленбеген. Сондықтан бұл фаза дифференциацияланбаған деп аталды.

Индустрияға дейінгі кезең.Қоғамның күрделене түсуімен көптеген іс-әрекеттер дами бастады, оны мамандар жүзеге асырады: фермерлер, сарбаздар, балықшылар, діни қызметкерлер және т.б. біріншілік дифференциация. Көптеген мамандықтар пайда болды: диірменші, наубайшы, етікші, тігінші, ұста, шаштараз және басқа да жүздеген. Кейбір кәсіптер өте жақсы қорғалды және олар бұл қорғауды гильдияларда ұйымдастырды.

Еңбекті ұйымдастыруды дамытудың осы кезеңін талдау, қызмет түріне, кәсіпке қарамастан, еңбекті ұйымдастыруда ортақ аспектілердің бар екенін көрсетеді: ол шаштараз, наубайшы немесе темір ұстасы болсын, олардың әрқайсысы өз бетінше шешіледі. жеткізуге, өндіруге және өткізуге қатысты барлық мәселелер. Өнімнің сапасы және сәйкесінше оны сатудан пайда табу мүмкіндігі оған ғана байланысты болды.

Демек, бұл кезеңдегі жауапкершілік те жоғары болды. Сәйкесінше, және мотивацияда болды жоғары.Бұл кезеңде қызметкерге жеткілікті қажет жоғары біліктілікөнім өндіру және оны өткізу мақсатында. Әрбір жұмысшы талап ететін операциялардың жеткілікті кең, әртүрлі жиынтығын орындады әртүрлі дағдылар мен қабілеттер.

Бірінші өнеркәсіптік кезең.Көптеген адамдар үшін жағдай 19 ғасырдағы алғашқы ғылыми-техникалық немесе өнеркәсіптік революцияның басталуымен (бу машинасы мен машиналарын ойлап тапқаннан кейін) өзгерді. Гильдиялар өз билігін жоғалтты, ал ірі зауыттарда жұмыс әртүрлі адамдар жүргізетін шағын бөліктерге бөліне бастады. Сондықтан бұл кезеңді жұмыстың екінші реттік дифференциация фазасы деп атауға болады.

Бұл тәсіл Генри Фордтың конвейерінде өзінің шарықтау шегін тапты: жұмыс оның ең кішкентай элементтеріне бөлінді. Жұмысшыларға тек осы шағын жұмыстарды орындау керек болды.

Жаңа кәсіптер пайда болды: шикізатты сатып алуға жауаптылар және соңғы өнімді өткізуге жауаптылар. Өндіріс процесін ұйымдастыруға тиісті мамандар да, өндіріс процесінің әртүрлі бөліктерін үйлестіретін мамандар да, сапасын тексеретіндер де болды.

Жұмысты ұйымдастыруды талдау бірінші өнеркәсіптік кезеңкелесі тармақтарды ашады.

1. Жақсы білім немесе жоғары білікті жұмысшылар қажет болмады.

2.Олар жұмыстың кішкене бөлігіне ғана дайындалды. Оларға фабриканың басқа бөліміне жұмысқа ауысу қажет болса, олар қысқа мерзімді оқудан өтіп, содан кейін өндіріс процесінің тағы бір шағын бөлігін орындай алатын. Осылайша, бір жағынан, ұйымның кадрларды оқытуға және қайта даярлауға жұмсайтын шығындары қысқарды, жұмысты қарапайым операцияларға дейін жеткізу арқылы еңбек өнімділігі артты; екінші жағынан, осы ең кіші операцияларды орындау қажет төмен біліктілік және қажетті дағдылар мен дағдылардың тар жиынтығы;тапсырмаларды орындау үшін қолданылады.

3. Жеке жұмысшы өндіріс процесіне де, әсіресе соңғы өнімді өткізуге де (мысалы, наубайшыға немесе тігіншіге қарағанда) жауапкершілікке ие болмады. Ол өзінің шағын жұмысына, операцияларына ғана жауапты болды.

Осылайша, біз туралы айтуға болады жауапкершіліктің төмен деңгейіосы фазадағы жұмысшылар арасында. Сол дәуірдің жұмысшысы өнімнің қайдан келетінін, қайда жіберілетінін, түпкілікті өнім не екенін және оның тұтынушылары кім екенін білмеуі мүмкін.

Жұмыс күні ішінде жекелеген, жиі қайталанатын операцияларға дейін қысқартылған, аз ғана дағдыларды қажет ететін, яғни мәні бойынша монотонды жұмыс монотондылықты, психологиялық шаршауды және зерігуді тудырмайды. Бұған қиын жағдайды, төмен жалақыны және бастықтармен өте қиын қарым-қатынасты қоссақ, онда біз сенімді түрде айта аламыз. жұмысқа қанағаттану және жұмысқа мотивация төмен болды.

Осылайша, егер индустрияға дейінгі кезеңде жұмыс істейтін адамдарда: жоғары біліктілік, жоғары жауапкершілік және сәйкесінше жоғары мотивация болса, онда бірінші ғылыми-техникалық революция және ұйымдарда жұмысты белгілі бір ұйымдастыру (ол «теорияға негізделген»). ғылыми менеджмент» Ф.Тейлор мен А.Файоль) жұмысшылар арасында біліктіліктің, жауапкершіліктің және жұмысқа мотивацияның төмен деңгейіне әкелді, яғни алдыңғы кезеңде құнды нәрсе жоғалды.

Екінші өнеркәсіптік кезең.Келесі кезең - жоғалған нәрсені қайтару әрекеті, бірақ спиральдың жаңа бұрылысында, өйткені өндірілетін өнімдер айтарлықтай күрделене түсті: бір адам компьютерді, автокөлікті және т.б. толықтай жасай алмайды. Сондықтан біз айтып отырмыз. көлемі жағынан шағын топ болып табылатын жұмыс тобы туралы. Бұл ұжым өзін-өзі басқаратын жұмыс тобы ретінде еңбекті ұйымдастырудың жаңа формасына сәйкес жеткізуге, өндіруге және өткізуге байланысты мәселелерді өз бетінше шешеді, айтарлықтай үлкен біртұтас анықталған жұмыс көлемін орындайды. Бұл кезең деп атауға болады екіншілік дифференциацияланбаған.

Өз мақсаттарына жету үшін топ мүшелері болуы керек жоғары әртараптандырылған біліктілік, әртүрлі дағдылар мен қабілеттер,олар өз жұмысын орындау үшін пайдаланады.

Жауапкершіліккоманда мүшелері жоғары.Олардың өздері көптеген мәселелерге жауапты: жабдықтау, өндіру, өткізу, пайданы бөлу, жалдау және т.б. Сәйкесінше, мотивация өте жоғары(1.2-кесте).

1.2-кесте . Ұйым дамуының әртүрлі кезеңдеріндегі персоналдың ерекшеліктері

Белгілі болғандай, жоғары жауапкершілік жұмыстың сапасына оң әсер етеді: жауапкершілік неғұрлым жоғары болса, өнімнің сапасы соғұрлым жоғары болады.

Бұл кезеңге өту, бір жағынан, Э.Майо мен оның ізбасарларының (Д.МакГрегор және т.б.) «адамдардың қарым-қатынасы» теориясына байланысты. Бұл теорияның идеялары 1920-30 жылдары естілмеді, өйткені Ф.Тейлордың идеяларына әлі де қатты қызығу болды және олар нәтиже берді.

Тек 1960 жылдары ғана еңбек бөлінісі туралы идеяларды шамадан тыс және қажетсіз енгізу және жұмысшылар арасында олардың жұмысына қанағаттанбаушылықтың күшеюі нәтижесінде еңбек өнімділігінің төмендеуі байқала бастады. Міне, сол кезде менеджерлер арасында «адамдардың қарым-қатынасы» теориясының идеялары тарай бастады. Бәлкім, оған барлық елдердегі экономикалық өсу, ақпараттық қоғам деп аталатын жүйеге көшу, компьютерлендіру және т.б. әсер еткен болар. Қалай болғанда да, көптеген елдер осы кезеңнің ортасында тұр деген пікір бар.

Адамдарды басқару

М.Армстронг бойынша «термин адамдарды басқару» өзара байланысты екі ұғымды қамтиды – адам ресурстарын басқару(HRM) және адами капиталды басқару(UCHK). Бұл ұғымдар «терминін» толығымен дерлік ауыстырды. Жеке құрам менеджменті», дегенмен адам ресурстарын басқару философиясы мен тәжірибесі әлі де HRM және HCM философиясы мен тәжірибесі үшін іргелі болып табылады. Бұл аспектілер арасындағы байланыс суретте көрсетілген.

Күріш. 1.1. Адамдарды басқару аспектілері арасындағы байланыс

Ұйым қызметкерлерін басқаруға қатысты процестерді сипаттау кезінде «персоналды басқару» термині «адам ресурстарын басқару» (HRM) және «адам ресурстары» (HR) терминдерімен жиі ауыстырылады.

HRM түсінігі осы дәрістер курсында сипатталған барлық әрекеттерді қамтиды.

Адам ресурстарын басқару (HRM)ретінде анықтауға болады кәсіпорынның ең құнды активін басқарудың стратегиялық және үйлесімді тәсілі: онда жұмыс істейтін, кәсіпорынның мәселелерін шешуге ұжымдық және жеке үлес қосатын адамдар.

М.Армстронг HRM-ті «идеологиялық және философиялық негізге негізделген саяси стратегиялар жиынтығы» ретінде қарастыруға болады деп санайды. Ол ұсынады төрт аспекті HRM мағыналы нұсқасын сипаттайтын:

1) сенімдер мен болжамдардың белгілі бір жиынтығы;

2) персоналды басқару туралы шешімдер стратегиялық қажеттіліктерге негізделеді;

3) желілік басшылардың жетекші рөлі;

4) жұмыс қатынастарын қалыптастыру кезінде «рычагтар» жүйесіне мән беру.

Шетелдік басқару тәжірибесіндегі жүйелі көзқарас соңғы онжылдықтарда персоналды басқарудың түбегейлі жаңа технологиясының пайда болуына әкелді - адам ресурстарын басқару. Бұл технологияға айналды стратегиялық басқарудың бөлігі,ал персоналды басқару функциясы ұйымның жоғары лауазымды тұлғалары құзыретінің міндетті құрамдас бөлігі болып табылады. Кадрлық саясаттың сипаты да өзгерді – ол белсенді әрі мақсатты бола түсті.

астында адам ресурстарын басқарутүсініледі ұйымның адам ресурстарын пайдалану тиімділігін арттыруға бағытталған қызметті стратегиялық және жедел басқару.

Персоналды басқарудан айырмашылығы, адам ресурстарын басқару персонал қажеттіліктерінен қайта бағдарланды ұйымның жұмыс күшіне қажеттілігі, ал персоналды басқарудың басымдықтары, ең алдымен, ұйымның бар кадрлық әлеуетімен емес, нәтижелермен анықталады. бар және жобаланған жұмыс орындарын функционалдық талдау.

Адам ресурстарын басқару дәстүрлі HR басқару жүйелерінде кездесетін пассивті және реактивті саясаттарға қарағанда, HR саясатын белсендірек етеді. Сонымен бірге басқарудың барлық деңгейіндегі басшылардың кадрлық жұмысы персоналды басқару жүйесіне біріктірілген, бұл осы жұмыстың тиімді жүзеге асуына ықпал етеді.

Адам ресурстарын басқару жүйесінде менеджменттің қайта бағдарлануы байқалады қызметкерлермен жеке жұмыс, және, демек, ұжымдық құндылықтардан индивидуалистік құндылықтарға қайта бағдарлану.

Адам ресурстарын басқару жүйесіндегі персонал қызметінің басқару персоналы тиімділікті арттыруға бағытталған адами капиталға ұзақ мерзімді инвестициялау, еңбекті ұдайы өндіруге байланысты шығындарды үнемдеуге ұмтылудың орнына. Адам ресурстарын басқару технологиясы қамтамасыз етуді қамтамасыз етеді үздіксіз кәсіби өсужұмысшылар және еңбек жағдайларын жақсарту.

Барлық назар қарапайым қызметкерлерге аударылған персоналды басқарудан айырмашылығы, адам ресурстарын басқаруда басты назар басқарушы персоналға ауысады, өйткені басқарушылық құзыреттіліксайып келгенде, қазіргі ұйымның кадрлық әлеуетінің негізгі элементі деп аталады.

Адами ресурстарды басқару жүйесі қызметкер мен жұмыс беруші арасындағы өзара жауапкершілік атмосферасын, ұйымның барлық қызметкерлерінің ұйымның барлық деңгейлерінде бастаманы қолдау арқылы бәсекелестер арасында үздік болуға ұмтылуын, тұрақты техникалық және ұйымдастырушылық жаңалықтарды ынталандырады. мәселелерді ашық талқылау. Адам ресурстарын басқару технологиясы айтарлықтай экономикалық және әлеуметтік пайда береді.

Адам ресурстарын басқаруұйым өзара байланысты тұтас кешенін қамтиды қызмет түрлері:

Ұйымның стратегиясы негізінде кадр қажеттілігін анықтау;

Персонал маркетингі;

Персоналды іріктеу, іріктеу және бейімдеу;

Ұйым қызметкерлері үшін мансаптық жоспарлау, олардың кәсіби және лауазымдық өсуі;

Әрбір жұмыс орнында оңтайлы еңбек жағдайларын қамтамасыз ету;

Ұжымда қолайлы әлеуметтік-психологиялық климатты қалыптастыру;

Еңбек тиімділігін басқару;

Жұмысты ынталандыру жүйесін дамыту;

Еңбекақы төлеу жүйесін жобалау;

Сайланбалы кәсіподақ органымен бірге жұмыс беруші мен жұмыскерлер арасындағы тарифтік келіссөздерге қатысу;

Рационализаторлық және өнертапқыштық қызметті ынталандыру;

Қақтығыстардың алдын алу және жою;

Ұйымның әлеуметтік саясатын әзірлеу және жүзеге асыру;

Еңбек процесінде жұмысшылардың өмірі мен денсаулығының қауіпсіздігін қамтамасыз ету жүйесі ретінде еңбекті қорғауды ұйымдастырушылық-құқықтық және нормативтік қамтамасыз ету;

Персоналға әлеуметтік-экономикалық және психологиялық қолдау көрсету.

«Адам ресурстарын басқару – бұл жұмыс істейтін қызметкерлерге және олардың кәсіпорын ішіндегі қарым-қатынастарына қатысты басқарудың бір бөлігі. Оның мақсаты – кәсіпорынды құрайтын ерлер мен әйелдердің күш-жігерін тиімді жұмысты ұйымдастыру шеңберінде біріктіру және дамыту және әрбір қызметкер мен жұмыс топтарының әл-ауқатын ескере отырып, олардың барынша тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ету. компанияның игілігі үшін.

Персоналды басқару келесілерді ұйымдастырумен және дамытумен байланысты басқару функциялары.

Адам ресурстарын жоспарлау, тарту, жұмысқа қабылдау, кадрлармен қамтамасыз ету, жұмыстан шығару.

Білім беру және оқыту, кәсіби өсу.

Еңбек шарты, ынталандыру әдістері мен стандарттары.

Қызметкерлерге еңбек жағдайлары және қызмет көрсету.

Ұйым ішіндегі ресми және бейресми байланыстар және жұмыс берушілер өкілдері мен ұйымның барлық деңгейіндегі қызметкерлер арасындағы кеңестер.

Жалақы және еңбек жағдайлары, дауларды шешу немесе алдын алу тәртібі туралы келісімдерді келіссөздер және қолдану.

Персоналды басқару сонымен қатар ішкі ұйымдастыру мен жұмыс әдістеріндегі өзгерістердің адами және әлеуметтік аспектілеріне, сондай-ақ қоғамдағы экономикалық және әлеуметтік өзгерістерге қатысты».

Кадрларды басқару функцияларына мыналар да кіреді:

Кәсіпорында қабылданған еңбекке ақы төлеу жүйесін сол деңгейде сақтау мақсатында облыстағы басқа кәсіпорындарда белгіленген еңбекақыға тұрақты мониторинг жүргізу;

Жұмысқа деген мотивация, яғни. қызметкерлерді тиімдірек жұмыс істеуге ынталандыратын марапаттау жүйесін дамыту;

Жасы бойынша зейнетақы төлемдерін басқару (қаржы бөлімдерімен бірлесіп), қызметкерлерге зейнетақы және басқа да әлеуметтік төлемдердің мөлшері бойынша кеңес беру;

Қызметкерлердің кәсіби жетістіктерін есепке алу және арнайы деректер қорын жүргізу;

Персоналмен жұмыс істеу үшін толық лауазымдық нұсқаулықтарды және басқа материалдарды дайындау;

Еңбекті қорғау ережелерін қолдану, өндірісте жазатайым оқиғалардың алдын алу және барлық қажетті алғашқы медициналық көмек көрсету;

Көшбасшылықты оқытуды, дамытуды және дәйекті жоспарлауды қамтамасыз ету;

Қызметкерлермен байланысты сақтау, жаңалықтар бюллетеньдері, хабарландыру тақталары арқылы қызметкерлерді қызықтыратын ақпаратты тарату жүйесін құру, брифингтер ұйымдастыру және т.б.

Басқа анықтама Жеке құрам менеджменті- деп қарау еңбек психологиясы принциптерін іс жүзінде қолдануға мүмкіндік беретін саясаттар, институттар мен процедуралар жиынтығы.

Оның мақсаты қызметкердің еңбегін барынша тиімді пайдалану және еңбек процесінде қызметкерлер арасында қалыпты қарым-қатынас орнату ғана емес, сонымен қатар қызметкерлерді қанағаттанарлық жұмысты қамтамасыз ету арқылы (мүмкіндігінше) ынталандыру, сондай-ақ қаржылық және еңбекақы төлеудің басқа түрлері.

Сондықтан Жеке құрам менеджментіжұмыс орнындағы қызметкерлермен айналысатын және мыналарға қатысты басшылықтың бөлігі ретінде қарастыруға болады:

а) кадрларды тарту, іріктеу, ауыстыру, жоғарылату, бөлу, бағалау, оқыту және дамыту;

б) мотивация – негізгі еңбек міндеттерін, еңбекақы төлеу жүйесін әзірлеу, қосымша жеңілдіктер жүйесін құру, кеңес беру, қызметкерлерді басқаруға қатысу, қызметкерлермен келіссөздер жүргізу, әділеттілікті сақтау;

в) әлеуметтік қорғау – қауіпсіз еңбек жағдайларын жасау, заңнаманың сақталуын қамтамасыз ету.

Бұл үш аймақ оқшауланбаған және өзін-өзі қамтамасыз ете алмайды. Мысалы, мұқият таңдалған және жақсы дайындалған қызметкер кездейсоқ таңдалған және нашар дайындалған қызметкерге қарағанда айтарлықтай ынталы болады. Консультацияларды пайдалану және қызметкерлерді басқаруға тарту көбінесе олардың ынтасын арттыруға көмектесіп қана қоймайды, сонымен қатар қызметкерді қалай жақсы пайдалану керектігін ұсына алады. Мұқият жобаланған және қауіпсіз еңбек жағдайлары әрқашан жұмысшылардың мүмкіндіктерін барынша тиімді пайдалануға мүмкіндік береді және көп жағдайда адамның қажеттіліктерін жақсырақ қанағаттандыруға көмектеседі.

HRM модельдері

М.Армстронгтың пікірінше, HRM тұжырымдамасы туралы алғашқы біржақты мәлімдемелердің бірі болды Мичиган мектебі(Фомбрун, 1984). Олар HR жүйелері мен ұйымның құрылымы ұйымдық стратегияға сәйкес келетіндей етіп түзетілуі керек деп есептеді (осыдан «сәйкес модель» атауы). Олар әрі қарай кез келген ұйымда орындалатын төрт негізгі процесс немесе функциялардан тұратын адам ресурстарының циклі (1.3-сурет) бар екенін түсіндірді. Бұл:

таңдау -қолда бар адам ресурстарын жұмыс орындарына сәйкестендіру;

сертификаттау– тиімділік көрсеткіштерін басқару;

сыйақы– «сыйақы жүйесі – көбінесе жеткіліксіз және дұрыс емес ұйымның жұмысын ынталандыру үшін қолданылатын басқару құралы»; ол «кәсіпорын болашақта табысқа жету үшін бүгін жұмыс істеуі керек» екенін есте сақтай отырып, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді жетістіктерді марапаттауы керек;

даму– жоғары білікті жұмысшыларға деген ұмтылыс.

Күріш. 1.3. Адам ресурстарының циклі

HRM-тің басқа негізін қалаушылар Гарвард мектебінің өкілдері болды - M. Bier және т.б.

Гарвард мектебі HRM екі сипаттамаға ие деп есептеді:

1) бәсекеге қабілетті стратегия мен кадрлық саясатты қамтамасыз ету жауапкершілігінің басым бөлігі орта буын басшыларына жүктеледі;

2) қызметкерлер кадрлық қызметтің дамуын басшылыққа алатын және екі деңгейді өзара күшейтетіндей қолданылатын ережелерді әзірлеуі тиіс.

Bier және басқалары модельдеген Гарвард тізбегі суретте көрсетілген. 1.4. П.Бокселл (1992) бұл модельдің артықшылығы мынада деп есептеді:

Барлық қысым топтарының мүдделерін ескереді;

Меншік иелері мен қызметкерлердің мүдделері, сондай-ақ әртүрлі мүдделер топтары арасындағы білдірілген немесе жанама ымыраға келудің маңыздылығын мойындайды;

HRM контекстін қызметкерлердің ықпалын, жұмысты ұйымдастыруды және төменгі деңгейдегі көшбасшылық стиліне қатысты мәселені қамту үшін кеңейтеді;

Нарықтық және өнімге қатысты аспектілерді және әлеуметтік-мәдени аспектілерді біріктіре отырып, басқарудың стратегияны таңдауына қоршаған ортаға әсер етудің кең ауқымын мойындайды;

Стратегиялық таңдауды атап көрсетеді – бұл модель ситуациялық немесе экологиялық детерминизмді басшылыққа алмайды.

Гарвард құрылымы HRM теориясы мен тәжірибесіне, атап айтқанда, HRM персонал бөлімінің жеке функциясы емес, жалпы менеджерлердің мәселесі деген тұжырымдамаға айтарлықтай әсер етті.

Күріш. 1.4 Гарвардтың адам ресурстарын басқару құрылымы

HRM мақсаттары мен міндеттері

Философия мен психологияда кибернетика мен бихевиоризмнің дамуы кезінде қара жәшіктің бейнесі жиі қолданылды: кіріс және шығыс деректер бар, бірақ «қара жәшікте» не болатыны белгісіз және олар мұны білмей-ақ жасады. Белгілі «стимул-жауап» формуласы адамға әсер ету кезінде осы қиын жағдайдан шығуға мүмкіндік берді.

Соңғы кезде белгілі бір білімнің жинақталуына байланысты (З.Фрейдтің теориялық көзқарастарын да жатқызуға болады) айсберг бейнесі қолданыла бастады. Кем дегенде, біз жоғарғы жағында не бар екенін білеміз және бұл барлық ақпараттың 20% құрайды. Ал сіз не жасырылғанын болжай аласыз. З.Фрейдтің теориялық көзқарастарын еске түсірсек, жоғарғы бөлігін саналы, ал төменгі бөлігін бейсаналық деп анықтауға болады. Енді ұйымда болып жатқан процестерді түсіну үшін айсберг бейнесін қолдансақ, келесіні аламыз (1-сурет).

Адам ресурстарын басқару, HRM ) – ұйымды «сапалы» кадрлармен қамтамасыз етуге және оларды оңтайлы пайдалануға бағытталған білім және практикалық қызмет саласы. «Персоналды басқару» тұрғысынан персоналды оңтайлы пайдалану ұйымдағы адамдар мен топтардың оң және теріс мотивтерін анықтау және сәйкесінше оң мотивтерді ынталандыру және жағымсыз мотивтерді «сөндіру», сондай-ақ осындай әсерлерді талдау арқылы қол жеткізіледі. Персоналды басқару контроллинг концепциясында сапа менеджменті жүйесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Басқа атаулар әртүрлі дереккөздерде пайда болуы мүмкін: еңбекті басқару, адами капиталды басқару, HR-менеджмент, Жеке құрам менеджменті.

Персоналды басқару мазмұны

Персоналды басқару мыналарды қамтиды:

I. Кадрларды іздеу бойынша алдын ала жұмыс:

• Кадрларды іздеу

II. Персоналмен операциялық жұмыс:

• Кадрларды оқыту және дамыту
• Іскерлік коммуникацияларды басқару.
• Еңбекті ұйымдастыру

III. Персоналмен стратегиялық (тек ұзақ мерзімді) жұмыс:

• Корпоративтік мәдениетті басқару

Жеке құрам менеджменті- қазіргі заманғы менеджменттің маңызды құрамдастарының бірі.

Қазіргі заманғы персоналды басқару - бұл тиісті басқару жүйелері болған кезде ұйымдар мен жобаларды тиімді құру және басқару үшін идеялар мен әдістер жүйесі. Мысалы, сапа менеджменті жүйелері, (көп)жобаларды басқару жүйелері және т.б. және т.б.

Персоналды басқару қызметі - бұл ұйымның адамдық құрамдас бөлігіне мақсатты әсер ету, қызметкерлердің мүмкіндіктерін ұйымның даму мақсаттарымен, стратегияларымен және жағдайларымен сәйкестендіруге бағытталған.

Персоналды басқарудың «жүйелерінің» тиімділігі, егер «жүйелік тәсіл» қолданылса, ұйымдағы бақылау функциясына жауапты басшылықпен тиісті өзара әрекеттесу арқылы анықталады.

Персоналды басқарудың негізгі әдістеріне мыналар жатады:

• Экономикалық әдістер – шығындар мен нәтижелерді (материалдық ынталандырулар мен санкциялар, қаржыландыру және несиелендіру, еңбекақы, өзіндік құн, пайда, баға) нақты салыстыру арқылы орындаушыларға әсер ету тәсілдері мен әдістері.
• Ұйымдастырушылық-әкімшілік әдістер – бұл директивті және міндетті сипаттағы тікелей әсер ету әдістері. Олар тәртіпке, жауапкершілікке, билікке, мәжбүрлеуге негізделген.
• Әлеуметтік-психологиялық әдістер (мотивация, моральдық ынталандыру, әлеуметтік жоспарлау және т.б.).

Адам ресурстары жөніндегі маман – HR менеджері (HR маманы). Кәсіпорындар кейде кадр мәселелерін, егер олардың сәйкес біліктілігі (білімі, тәжірибесі, нәтижелері) болса, неғұрлым білікті рекрутингтік агенттіктердің көмегімен шешеді. Тәжірибеде қызметкерлерді жалдаумен байланысты жұмыстар көбінесе рекрутингтік агенттіктерге беріледі. Ұйымдағы жедел жұмыс үшін рекрутингтік агенттіктердің қызметі белсенді дамып келеді.

Сын

Ресейде көптеген ұйымдар мен кәсіпорындар персоналды басқару «жүйелерін» сәтсіз енгізу тәжірибесіне ие болды. Бұл көбінесе осы HR менеджерлерінің өнімділігі мен жұмысының сапасын және олардың кәсіпорын үшін персоналды басқару «жүйелерінің» тиімділігін сапалы немесе (дұрысы) сандық тұрғыдан бағалай алатын тиісті басқару жүйелерінің (бақылау) болмауына байланысты болды. . Бұл көбінесе білімнің осы салаларының дамымауымен және сәйкесінше мамандарды «әлсіз» дайындаумен байланысты болды. Оның тамыры кеңестік дәуірде психология мен экономиканың «жау» ғылым болғандығына негізделген.

да қараңыз

Әдебиет

• Персоналды басқару: Оқулық / Ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л., 1999 ж.
• Менеджмент негіздері: Оқулық, 2-ші басылым, кеңейтілген және қайта өңделген./ Голдштейн Г.Я.Таганрог: ТРТУ баспасы, 2003. 250 б.
• Дэйв УльрихПерсоналды тиімді басқару: ұйымдағы HR менеджерінің жаңа рөлі = Адам ресурстарының чемпиондары: Құнды қосу және нәтижелерді жеткізудің келесі күн тәртібі. - М.: «Уильямс», 2006. - 304-б. - ISBN 0-87584-719-6
• Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан Э. БеккерКадрлар бөлімінің жұмысын өлшеу. Адамдар, стратегия және өнімділік = HR көрсеткіштер жүйесі: адамдарды, стратегияны және өнімділікті байланыстыру. - М.: «Уильямс», 2007. - 304-б. - ISBN 1-57851-136-4
• «Адам ресурстарын басқару» журналы

Сілтемелер

• USIB электронды кітапханасы (психология, менеджмент, сөйлеу/келіссөздер, маркетинг, экономика, педагогика, мақалалар)
• LeanZone.ru ашық порталында персоналды басқару туралы мақалалар

Викимедиа қоры. 2010.

Басқа сөздіктерде «Адам ресурстарын басқару» деген не екенін қараңыз:

АДАМ РЕСУРСТАРЫН БАСҚАРУ (персонал)- (ағыл.: Human Resources Management, Personnel Management) басқару бағыты, оның негізгі мақсаты ұйым қызметкерлерінің қызметіне қолайлы жағдай жасау арқылы өнімділікті арттыру. Көпшіліктен көзге түседі...... Үлкен психологиялық энциклопедия

ЖЕКЕ ҚҰРАМ МЕНЕДЖМЕНТІ- функционалдық қызмет саласы, оның міндеті кәсіпорынды қажетті уақытта қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру болып табылады. У.п. мақсаты тиімді...... қалыптастыру болып табылады. Үлкен экономикалық сөздік

Ол сапа менеджментімен бірге қарастырылады, өйткені бұл компания ауқымында сапа менеджментін қалыптастыратын бір-бірімен тығыз байланысты және бірін-бірі толықтыратын қызмет бағыттары. Сапаны басқару (ағыл. сапаны бақылау) әрекеттері... ... Wikipedia

Герчиков Владимир Исакович Туған жылы: 24 мамыр 1938 жыл (1938 ж. 05 24) Туған жері: Мәскеу, КСРО Қайтыс болған күні ... Wikipedia

- (HR брендингі, жұмыс берушінің брендін дамыту) компанияның жұмыс істеу үшін тартымды орынға айналдыратын бар және әлеуетті қызметкерлермен өзара әрекеттесуге бағытталған күш-жігерінің жиынтығы, сонымен қатар компанияның имиджін белсенді басқару... .. Уикипедия

Басқару факультеті Мемлекеттік университет – Экономика жоғары мектебі Құрылған жылы 1996 ж. Декан Филинов Н.Б. Орналасқан жері... Wikipedia

Юрий Михайлович Забродин Туған күні: 26 қазан 1940 жыл (1940 ж. 10 26) (72 жаста) Туған жері: Ленинград (Санкт-Петербург) Ел ... Уикипедия

- (ағылш. Value chain) – стратегиялық жоспарлау мақсатында ұйымның қызметін егжей-тегжейлі зерттеуге бағытталған стратегиялық талдау құралы. Құн тізбегі идеясын Майкл Портер «Бәсекеге қабілетті... ... Wikipedia» кітабында ұсынған.

Менеджер- (Менеджер) Мамандық менеджері, басшының, ұйым менеджерінің міндеттері мен нұсқаулары Менеджер мамандығы туралы ақпарат, басшының, ұйым менеджерінің міндеттері мен нұсқаулары Мазмұны Мазмұны Мамандық менеджері Әлеуметтік аспектілер... ... Инвестор энциклопедиясы

Бұл терминнің басқа да мағыналары бар, Басқару академиясы дегенді қараңыз. Бұл терминнің басқа да мағыналары бар, ТАУ дегенді қараңыз. Тольятти Басқару Академиясы (ТАУ) ... Википедия

Адам ресурстарын басқару

Еңбек ресурстары, ұйымның еңбек ресурстары, адами капитал ұғымдарының мазмұны мен айырмашылығы

Еңбек ресурстары психофизиологиялық және интеллектуалдық қасиеттерінің арқасында материалдық игіліктерді немесе қызметтерді өндіруге қабілетті ел халқының еңбекке қабілетті бөлігін білдіреді. Еңбек ресурстарына экономикада жұмыс істейтіндер де, жұмыспен қамтылмаған, бірақ жұмысқа қабілетті адамдар да жатады.

«Еңбек ресурстары» түсінігі бүкіл елде, аймақта, экономика секторында немесе кез келген кәсіптік топта жұмыс істейтін халықты сипаттау үшін қолданылады. Онымен қатар экономикалық ғылым мен тәжірибеде мазмұны мен мағыналық жүктемесі әртүрлі ұйымның адам ресурстары, адами капитал сияқты ұғымдар да қолданылады. Олар бірін-бірі толықтыра отырып, осы ұғымдарды жеткізуші – адамның бір қырын ашады. Әртүрлі терминдерді қолдану да маңызды, өйткені елдер арасында салыстырулар жасауға болатын белгіленген халықаралық стандарттар бар.

Адам ресурстары – кез келген ұйымның негізгі байлығын көрсететін ұғым, оның өркендеуі осы ресурсты көбейту, дамыту және пайдалану үшін жағдай жасау арқылы мүмкін болады. біргеәрбір адамның мүддесін ескеру. «Адам ресурстары» түсінігі «еңбек ресурстары» мен «персоналға» қарағанда көбірек сыйымды, өйткені ол адамдардың әлеуметтік-мәдени ерекшеліктері мен жеке және психологиялық қасиеттерін қамтиды. Басқа ресурстар түрлерінен (материалдық, қаржылық, ақпараттық және т.б.) айырмашылығы адам ресурстарының ерекшелігі мынада:

адамдарға интеллект берілген, сондықтан олардың сыртқы әсерге реакциясы (бақылау) механикалық емес, эмоционалды мағыналы; басқару субъектісі мен адамдардың өзара әрекеттесу процестері екі жақты;

ақыл-ойды иеленудің арқасында адамдар үнемі жетілуге ​​және дамуға қабілетті, бұл кез келген қоғамның немесе жеке ұйымның тиімділігін арттырудың ең маңызды және ұзақ мерзімді көзі болып табылады;

адамдар белгілі бір қызмет түрін (өндірістік немесе өндірістік емес, ақыл-ой немесе физикалық) саналы түрде таңдайды, өздеріне белгілі бір мақсаттар қояды.

Адами капиталдың (HC) көптеген анықтамалары бар, соның ішінде адами капитал теориясының негізін салушылар Гари Беккер мен Теодор Шульц. Олар чек ұғымын тек білім иесі ретіндегі адаммен тікелей байланыстырды. Және олар қоғам мен экономика дамуының басты факторы ретінде білімге ерекше мән берді. Қазіргі уақытта Чеканың бұл анықтамасы тарылған сияқты. Адами капитал тек білімді мамандарды, білімді, тәрбиені, ғылымды ғана емес, сонымен қатар өзінің өндірістік функцияларын орындау тұрғысынан адам капиталының интеллектуалдық еңбек құралдары мен әрекет ету ортасын қамтиды. Шынында да, өз жұмысын бағдарламалық қамтамасыз етусіз, қажетті ақпарат көздерінсіз, деректер қорынсыз, әдістер мен технологияларсыз маман қазіргі жағдайда өз жұмысын, функцияларын орындай алмайды. жоғары өмір сапасы болмаса, маман бұл елде жұмыс істемейді, бірақ интеллектуалдық жұмыс үшін қолайлы жағдай жасалған елге барады.

Адам ресурстарын басқару.Ұйымның адам ресурстарын, адами капиталын пайдалану, қозғалыс және дамыту көрсеткіштері

Адам ресурстарын пайдалану тиімділігінің негізгі көрсеткіштеріне мыналар жатады: еңбек өнімділігі, бір басқарушы қызметкерге шаққандағы операциялық жұмысшылардың саны, жалпы шығындардағы еңбек шығындарының үлесі, еңбек өнімділігі мен орташа жалақының өзгеру қарқыны, мәжбүрлі еңбекпен байланысты шығындар. тоқтап қалу және т.б.

Еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігінің негізгі көрсеткіші еңбек өнімділігі – құндық өлшеммен өлшенетін бір жұмысшыға шаққандағы өнім көлемі. Еңбек өнімділігі кірістің жұмысшылар санына қатынасы ретінде есептеледі. Өнімділік сағаттық, ауысымдық, айлық, тоқсандық, жылдық болуы мүмкін.

Ұйымның адам ресурстарының қозғалысының көрсеткіштері:

Жұмыстан шығу коэффициенті – белгілі бір уақыт аралығында барлық себептер бойынша жұмыстан босатылған қызметкерлер санының сол кезеңдегі қызметкерлердің орташа санына қатынасы *100

Персоналдың үздіксіздік коэффициенті – бүкіл есеп беру жылындағы еңбекақы қорындағы қызметкерлер санының бір жылдағы қызметкерлердің орташа санына қатынасы. Бұл ретте жыл ішінде барлық себептермен (басқа ұйымдарға ауысудан басқа) жұмыстан кеткендер 1 қаңтардағы жағдай бойынша жалақы қорынан шығарылады, бірақ есепті жылы жұмысқа қабылданғандар қатарынан кеткендер есептен шығарылмайды.

Кадрлардың тұрақсыздығы коэффициенті кәсіпорынның белгілі бір уақыт аралығында өз өтініші бойынша немесе ұйымның бастамасы бойынша кеткен немесе жұмыстан босатылған жұмыскерлерінің санын сол кезеңдегі орташа санға бөлу арқылы анықталады.

Кадрлардың тұрақсыздығы – белгілі бір кезеңдегі қызметкерлердің орташа санына сәйкес жұмысқа қабылданған және жұмыстан шыққан қызметкерлердің жиынтығы.

Кадрлардың тұрақсыздығы келесі коэффициенттермен анықталады:

Жиынтық айналым – есепті кезеңдегі жалданған және зейнеткерлікке шыққан қызметкерлердің жалпы санының жалақы қорындағы қызметкерлердің орташа санына қатынасы

Жұмысқа қабылдау айналымы – кәсіпорында белгілі бір уақыт аралығында жұмысқа қабылданған қызметкерлер санының сол кезеңдегі қызметкерлердің орташа санына қатынасы.

Адам ресурстары мен ұйымның әлеуетінің дамуының көрсеткіші адамгершілік пен рухани саулық, кәсіби дайындықтың жан-жақтылығы, жаңашылдыққа ұмтылу, ерекше шешімдер қабылдау қабілеті – мұның бәрі прогрестің маңызды факторы болып саналады.

Адам ресурстарын басқару.Адами капитал мен адам ресурстарының сапасын бағалау көрсеткіштерін талдау

Қазіргі заманғы өндіріс жұмысшылардың дайындық деңгейіне жоғары талаптар қояды. Бүгінгі таңда білікті жұмысшыны сипаттайтын адами капиталдың негізгі сапалық көрсеткіштері төмендегідей.

Негізгі дағдылар: техникалық сауаттылық – өз мамандығы бойынша мәтіндерді (қағазда және ауызша) түсіну және баяндау қабілеті; компьютерлік сауаттылық – өндірістік міндеттерді шешу мақсатында ақпаратты жинау және талдау қабілеті.

техникалық дағдылар- қысқа мерзімде қайта даярлау мүмкіндігі: жаңа жабдықтарды, компьютерлік бағдарламаларды, телекоммуникациялық желілерді, мәліметтерді қабылдау, өңдеу және беру жүйелерін меңгеру. Қазіргі уақытта өндірістегі ақпараттық технологияның үлесі 50-60 пайызға дейін өсті. Кейбір салалар (байланыс, сақтандыру, қор биржалары) үшін ақпараттық технологиялардың (негізгі қорлардағы ілеспе жабдықтар) үлесі 75%-дан асады.

Ұйымдастырушылық қабілеттер- стандартты емес есептерді шешуде топта жұмыс істей білу, аналитикалық және шығармашылық қабілеттер, коммуникативті дағдылар, өзін-өзі ұйымдастыру, көшбасшылық қасиеттер.

Арнайы дағдылар мен дағдылар- әрбір дерлік компанияда инновациялық шешімдерді қажет ететін сыртқы ортаның тұрақты өзгеруіне байланысты инновацияларға дайын болу. Нарықтық экономикадағы бәсеке технологияларды, өндіріс процесін ұйымдастыру шарттарын, тұтынушыларға қызмет көрсету әдістерін өзгертуді талап етеді және сәйкесінше нақты білім мен дағдыларды үнемі жаңартып отыруды талап етеді.

Адам ресурстарын басқару.Қазіргі заманғы адам ресурстарын басқару стратегиялары

Адам ресурстарын басқарудың негізгі түрлерін қарастырайық:

1) Нәтиже бойынша басқару

Бұл орталықтандырылмаған басқару ұйымындағы нәтижелер міндеті бар басқару жүйесі (корпоративтік пайда орталықтары). Жұмыс топтарына міндеттер жүктеліп, нақты нәтижелерге қол жеткізу анықталады. Мұндай жүйеде нәтижелерді орнатудың әртүрлі кезеңдері, нәтижелерді өлшеу кезеңдері және бақылау нәтижелерінің кезеңдері болады. Орталықтан берілген тапсырмалар алынған нәтижелермен салыстыру негізінде бақыланады.

2) Мотивация арқылы басқару

Бұл модель қызметкерлердің қажеттіліктерін, қызығушылықтарын, көңіл-күйлерін, жеке мақсаттарын, сондай-ақ мотивацияны кәсіпорынның өндірістік талаптарымен және мақсаттарымен біріктіру мүмкіндігін зерттеуге негізделген. Бұл үлгі бойынша кадр саясаты кадрлық әлеуетті дамытуға, моральдық-психологиялық ахуалды нығайтуға, әлеуметтік бағдарламаларды жүзеге асыруға бағытталған.

Белгілі болғандай, менеджмент ғылымында әртүрлі мотивациялық модельдер әзірленген, олар дамыған елдердің табысты компанияларында кең практикалық қолдануды тапты. Олардың ішінде ең дәстүрлілері: ұтымды мотивациялық модель (материалдық ынталандыруды пайдалану), өзін-өзі жүзеге асыру моделі (адамның ішкі мотивтерін және өзін-өзі көрсету мүмкіндіктерін белсендіру),

меншік моделі (кооперацияны дамыту, серіктестік, басқаруға қатысу).

3) Негізді басқару

Бұл модель қызметкерлердің алдын ала белгіленген шекараларда (шеңбер) өз шешімдерін қабылдай алатынын болжайды. Негізді процестің маңыздылығымен, оның болжауға болмайтындығымен және бұзуға болмайтын нормалармен белгілеуге болады. Құрылымдық басқару технологиясы келесі әрекеттер тізбегін қамтиды: тапсырманы анықтау, оны қызметкердің қабылдауы, сәйкес ақпараттық жүйені құру, тәуелсіздік шекарасын және менеджердің араласу әдістерін анықтау.

Негіздік басқару қызметкерлердің бастамасын, жауапкершілігін және тәуелсіздігін дамытуға жағдай жасайды, ұйымдағы ұйымшылдық пен коммуникация деңгейін арттырады, жұмысқа қанағаттануды арттырады және корпоративтік көшбасшылық стилін дамытады.

4) Өкілдікке негізделген басқару

Бағыныштыға тікелей оның басшысына жүктелетін функцияларды беруді білдіретін өкілеттіктерді беру басқаруда бұрыннан қолданылып келеді, яғни бұл тапсырмаларды төменгі деңгейге беру. Өкілеттік пен жауапкершілікті беруге негізделген басқару жоғарыда айтылғандардан түбегейлі ерекшеленеді. Бұл басқару моделінің мәні үш әрекетті біріктіру болып табылады:

мәселенің нақты тұжырымы

шешім қабылдау шеңберін нақты анықтау

әрекеттер мен нәтижелер үшін жауапкершілікті нақты бөлу.

Модель қызметкерлердің пайдаланылмаған әлеуетін белсендіруге және қарапайым орындаушыларды кәсіпкер ретінде ойлауға және әрекет етуге айналдыруға арналған.

5) Қатысу арқылы басқару

Бұл модель егер қызметкер компанияның істеріне араласса, басқаруға тартылса және осыдан қанағаттанса, онда ол қызығушылықпен және өнімдірек жұмыс істейді деген алғышартқа негізделген.

Адам ресурстарын басқару әдістемесі тұрғысынан қызметкерлер басқару объектісінен ұйымның даму мәселелерін дербес шешетін басқару субъектісіне айналады. Өзін-өзі басқару негізінде қызметкер өзін-өзі көрсету, тану және қатысу қажеттіліктерін жүзеге асыра алады, ал кәсіпорын жоғары өнімділікке және өнім сапасына қол жеткізеді.

6) Кәсіпкерлікті басқару

Бұл тұжырымдаманың мәні кәсіпкерлер, инноваторлар және жасаушылар қауымдастығы ретінде ұсынылуы мүмкін ұйым ішіндегі кәсіпкерлік қызметті дамыту болып табылады.

Кәсіпкерлік ұйымды ерекшелендіретін басты нәрсе – бүкіл басқару жүйесіне, оның ішінде адам ресурстарын басқару жүйесіне енетін кәсіпкерлік философияның қалыптасуы. Шығармашылық рухы, жаңа мүмкіндіктерді үнемі іздеу, ұжымдық өзін-өзі оқыту, серіктестік пен сенім қызметкерлерді өзін-өзі жүзеге асыруға, жаңашылдыққа және өз ұйымындағы ынтымақтастыққа ынталандырады. Ішкі кәсіпкерліктің ерекшелігі оның мәжбүрлеуші ​​емес, демократиялық басқару механизміне және кәсіпкерлік бастамаларды корпоративтік стратегия жоспарларымен біріктіруге бағытталғандығы болып табылады.

Қазіргі заманғы менеджмент ғылымы мен тәжірибесінде, жоғарыда келтірілген талдау дәлелдегендей, кәсіпкерлік ұйымдардың негізгі және стратегиялық ресурсы ретінде адам ресурстарын басқару саласындағы жаңа тәсілдер, тұжырымдамалар, идеяларды жетілдіру, жаңарту және іздестіру үнемі жүріп жатыр.

Адам ресурстарын басқару.Адам ресурстарын басқарудың заңнамалық стандарттары

Персоналды басқару жүйесін заңнамалық және құқықтық қамтамасыз ету ұйымның тиімді жұмыс істеуіне қол жеткізу үшін персоналды басқару органдары мен объектілеріне құқықтық әсер етудің құралдары мен нысандарын пайдаланудан тұрады.

Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз етудің негізгі міндеттері жұмыс берушілер мен қызметкерлер арасындағы еңбек қатынастарын құқықтық реттеу; қызметкерлердің еңбек қатынастарынан туындайтын құқықтары мен заңды мүдделерін қорғау.

Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету мыналарды қамтиды: еңбек және еңбек қатынастары саласындағы қолданыстағы заңнама нормаларын сақтау, орындау және қолдану; ұйымдастырушылық, әкімшілік, экономикалық сипаттағы жергілікті нормативтік және нормативтік емес актілерді әзірлеу және бекіту; еңбек және кадр мәселелері бойынша ұйым шығарған қолданыстағы ескірген және іс жүзінде қолданылмаған нормативтік құқықтық актілерді өзгерту немесе жою туралы ұсыныстарды дайындау.

Ұйымда құқықтық қамтамасыз етуді жүзеге асыру оның басшысына және басқа да лауазымды адамдарға (олар ұйымдастырушылық, әкімшілік, әкімшілік-шаруашылық, шаруашылық, еңбек және басқа да функцияларды жүзеге асыру кезінде берілген құқықтар мен өкілеттіктер шегінде) жүктеледі. персоналды басқару жүйесінің басшысы және оның қызметкерлері құзыретіне кіретін мәселелер бойынша. Еңбек заңнамасы саласындағы құқықтық жұмыстарды жүргізу бойынша негізгі бөлім заң бөлімі болып табылады.

Кадр қызметі жұмысының ерекше шарттарының бірі олардың күнделікті қызметі адамдарға тікелей байланысты. Қызметкерлерді жұмысқа қабылдау бойынша жұмысты ұйымдастыру, басқа жұмысқа уақтылы ауыстыруды қамтамасыз ету, жұмыстан босатуды жүзеге асыру, жұмысқа қабылдау, жұмыстан шығару және т.б. бұзушылықтарға байланысты жанжалды жағдайлардың туындауына жол бермеу - мұндай шаралардың барлығы құқықтарды және құқықтарды нақты реттеу негізінде ғана мүмкін болады. еңбек қатынастарының барлық қатысушыларының міндеттері. Бұған орталықтандырылған немесе жергілікті сипаттағы құқықтық нормаларды белгілеу арқылы қол жеткізіледі.

Еңбек заңнамасында басым орынды орталықтандырылған реттеу актілері - Ресей Федерациясының Еңбек кодексі, Ресей Федерациясы Үкіметінің қаулылары, Ресей Федерациясы Денсаулық сақтау және әлеуметтік даму министрлігінің актілері алады. Сонымен бірге әрбір ұйымда қабылданған жергілікті құқықтық нормалардың көмегімен шешілетін еңбек мәселелері бар.Нарықтық қатынастар жағдайында жергілікті реттеудің ауқымы тұрақты түрде кеңейіп келеді. Мұндай актілерге: ұйым басшысының кадр мәселелері бойынша бұйрықтары (жұмысқа қабылдау, жұмыстан босату, ауыстыру туралы), бөлімдер туралы ережелер, лауазымдық нұсқаулықтар, ұйымдық стандарттар және т.б.

Осы саладағы заң бөлімінің негізгі міндеттері: (а) ұйымның нормативтік құқықтық актілерінің жобаларын әзірлеу; (b) персоналды басқару жүйесінде әзірленген нормативтік құқықтық актілердің заң талаптарына сәйкестігіне құқықтық сараптама және оларды бекіту; (c) ұйымға келіп түскен және ол жариялаған заңнамалық және нормативтік актілерді жүйелі есепке алуды және сақтауды ұйымдастыру; (d) бөлімдер мен қызметтерді қолданыстағы еңбек заңнамасы туралы ақпараттандыру; (е) қолданыстағы еңбек заңнамасын және оны қолдану тәртібін түсіндіру.

Еңбекті реттеу жүйесіне тікелей ұйымдарда қолданылатын бас, салалық (тарифтік), арнайы (өңірлік) келісімдер, ұжымдық шарттар және басқа да құқықтық актілер кіреді.

Нормативтік емес сипаттағы құқықтық актілер – персоналды басқару қызметі мен оның барлық бөлімшелерінің басшылары тәртіптік жаза қолдану, қызметкерлерді көтермелеу, қауіпсіздік шараларын сақтау, еңбек демалысын беру, еңбек шартын бұзу және т.б. мәселелер бойынша шығара алатын бұйрықтар мен нұсқаулар. . Еңбек қатынастарын реттейтін негізгі заңнамалық актілер: Ресей Федерациясының Азаматтық кодексі, Ресей Федерациясының Еңбек кодексі, Ресей Федерациясының «Ұжымдық шарттар мен келісімдер туралы» Заңы, Ресей Федерациясының «Ресейдегі халықты жұмыспен қамту туралы» Заңы. Федерация», «Ұжымдық еңбек дауларын (жанжалдарды) шешу тәртібі туралы» Ресей Федерациясының Заңы», Ресей Федерациясы Президентінің «Әлеуметтік серіктестік және еңбек дауларын (жанжалдарын) шешу туралы» Жарлығы, т.б.

Адам ресурстарын басқару.Ұйымдардағы топтық және жеке қатынастарды үйлестіру процестері

Әрбір ұйым – адамдар тобы. Ұйым, ең алдымен, адамнан өзі алған рөлді белгілі бір түрде орындауын күтеді. Сондай-ақ адам ұйымға белгілі бір жұмысқа орналасатын, оны орындайтын және ұйымнан соған сәйкес сыйақы алатын орын ретінде қарайды. Дегенмен, адам мен ұйымның өзара әрекеті рөлдік әрекеттесумен шектелмейді. Ол әлдеқайда кең. Адам жұмысты адамдардың қоршауында, олармен қарым-қатынаста орындайды.

Кез келген ұйымның өмір сүруі мен табысы оның қызметкерлерден және басқа мүшелерден құндылықтарына жеткілікті түрде сәйкес келетін мінез-құлықты алу қабілетіне байланысты. Дәл осы себепті топтық және жеке қарым-қатынастарды үйлестіру қажет.

Үйлестіру – бұл жеке тұлғалар мен жұмыс бөлімшелерін ортақ мақсатқа жетуге ықпал ететін бір келісілген күшке біріктіру.

Үйлестіру үш принципке негізделеді: 1) «топтық күш», 2) «іс-қимыл бірлігі» және 3) «ортақ мақсат». Үйлестіру жеке жұмысшылардың талпыныстарын бір топтық күшке біріктіруді қамтамасыз етеді. Басқарушылық үйлестіру ұйым ішіндегі әртүрлі топтардың немесе бөлімдердің күш-жігерін біріктіру арқылы осы топтық күш-жігердің тиімділігін қамтамасыз етуге ұмтылады. Және бұл ұжымдық күш-жігердің тиімділігі ортақ мақсат пен барлық жеке немесе топтық әрекеттер арасындағы байланысты сақтау арқылы «үйлестіріледі».

Үйлестірудің үш негізгі қағидасы: командалық бірлік, командалық тізбек (немесе скалярлық тізбек) және басқару аралығы. Ұйымдық шешімдерді қабылдау кезінде осы ұғымдарды түсінетін және пайдаланатын менеджерлер өздері модельдейтін құрылымдардың қызметіне үйлестіру элементін қосады.

Команданың бірлігі қағидасы бойынша әрбір бағынышты бір ғана басшының алдында жауапты болуы керек.

Скалярлық тізбек идеясы ұйымдағы билік сызығы жоғарыдан басталып, ұйым арқылы төмен ағып, толық тізбекті құрайды.

Скалярлық тізбек ұйымдағы бағыныштылар мен тікелей басшылар арасындағы ресми байланыс желілерін анықтауға қызмет етеді. Бұл ұжым бірлігін нығайтуға да қызмет етеді. Дегенмен, тізбекті ұстану менеджерлер бір басқару деңгейінде бір-бірімен байланысу үшін тізбекті жоғары және төмен жылжыту керек дегенді білдірмейді. Байланысты жеңілдету және жеделдету үшін менеджерлерді бір деңгейде байланыстыратын «көпірлер» деп аталатындар бар.

Басқару ауқымы (немесе басқару ауқымы жиі аталады) - бұл менеджер қадағалайтын адамдар немесе өндірістік бөлімшелер саны. Дұрыс бақылау аралығын таңдау өте маңызды сәт болып табылады. Кейде бақылау аралығын бақылау аралығы деп те атайды. Себебі, бақылаудың тиісті ауқымын анықтауға көмектесетін бір нәрсе бар, ол – менеджер қанша бағыныштыны тиімді түрде «қадағалай» алады. Бірақ «бақылау аралығы» термині артықырақ болып көрінеді, өйткені бақылау тек бір басқару функциясы болып табылады және одан шығатын қорытынды тұжырымдама басқару қызметінің барлық аспектілеріне сәйкес болуы керек.

Басқару диапазоны көбінесе менеджердің бағыныштыларының санына байланысты «тар» немесе «кең» деп сипатталады.

Үйлестіру қызметі белгілі бір механизмдерді қолдану арқылы жүзеге асырылады, олардың ішінде: бейресми бағдарламаланбайтын, бағдарламаланатын тұлғалық емес, бағдарламаланатын жеке және бағдарламаланатын топтық үйлестіру. Үйлестіруді жүзеге асыру үшін кәсіпорындар осы тәсілдердің (механизмдердің) біреуін немесе бірнешеуін пайдалана алады.

Бейресми үйлестіру өзара түсіністікке, ортақ көзқарастарға және бірлескен үйлестірілген жұмыс пен өзара әрекеттесу қажеттілігін тудыратын психологиялық стереотиптерге негізделген.

Бағдарламаланатын тұлғалық емес үйлестіру. Егер бейресми үйлестіру үшін тиісті жағдайлар жасалмаса немесе ұйым бейресми қарым-қатынастың тиімді болуы үшін тым күрделі болса, онда менеджер стандартты операциялық әдістер мен ережелерді қолдана алады.

Жеке үйлестіру. Қызметкерлер жұмыстың міндеттері мен бағыттарын бірдей түсіне бермейді.

Топты үйлестіру. Үйлестіру мәселелері, сондай-ақ тұрақты отыратын комитеттер немесе арнайы құрылған комиссиялар болсын, топ жиналыстарында шешілуі мүмкін.

Адам ресурстарын басқару.Ұйымдастыру мәдениетінің түрлері, олардың мотивация жүйесі мен адам ресурстарын басқаруға әсері

Ұйымдық мәдениет ұйым мүшелерінің көпшілігі қабылдаған құндылықтар, көзқарастар, күтулер, сенімдер, дәстүрлер мен мінез-құлық нормаларының құрамы арқылы көрінуі мүмкін.

Ұйымдастырушылық мәдениеттер бірнеше параметрлер бойынша ажыратылады. Олардың классификациясының ең қысқа және дәл нұсқасын американдық зерттеуші берген Уильям Оучи. Ол үш негізгі түрді анықтады:

1. нарықтық мәдениет, ол құндылық қатынастарының үстемдігімен және пайдаға бағдарлануымен сипатталады. Мұндай мәдениеттегі биліктің қайнар көзі ресурстарға иелік ету;

2. бюрократиялық мәдениетнормалардың, ережелер мен процедуралардың үстемдігіне негізделген. Мұндағы билік көзі ұйым мүшелерінің ұстанымы;

3. ру мәдениеті, алдыңғыларды толықтырады. Ол ұйымның қызметін басқаратын ішкі құндылықтарға негізделген. Мұндағы күштің қайнар көзі – дәстүр.

сияқты жағдайларға негізделген - мәдениеттің адамдарға немесе материалдық жағдайларға бағдарлануы, бір жағынан, ашықтық пен жабықтық, екінші жағынан, келесілер ерекшеленеді: түрлері .

Бюрократиялық мәдениетқұжаттар, нақты ережелер мен процедуралар негізінде ұйымның қызметін реттеумен сипатталады; формальды принциптер мен критерийлер бойынша персоналды бағалау. Биліктің қайнар көзі – лауазым. Мұндай мәдениет адамдардың тұрақтылығына, қауіпсіздігіне кепілдік береді, жанжалдарды жояды.

Күзетші мәдениетқолайлы моральдық-психологиялық ахуалда, адамдардың біртұтастығында, топтық нормалар мен құндылықтарда, қызметкерлердің бейресми мәртебесінде, олардың жеке белсенділігінде, өзара түсіністік, қарым-қатынас үйлесімінде көрінеді. Мәдениет қызметкерлердің тұрақтылығына, дамуына және ұйымның істеріне қатысуына кепілдік береді.

Праксеологиялық (гр. rgaktikos - белсенді) мәдениетреттілікке, ұтымдылыққа, жоспарларға, мұқият бақылауға және нәтижелер бойынша іс-әрекетті бағалауға негізделген. Көшбасшының билігі ресми билік пен терең білімге негізделген. Басқаруға жұмысшыларды шамалы тартуға жол беріледі.

Кәсіпкерлік мәдениетұйымнан тыс және болашаққа бағытталған іс-әрекеттерді, қызметкерлердің инновациялық және шығармашылық белсенділігін қолдайды, қызметкерлердің даму мен жетілдіруге деген қажеттіліктерін қанағаттандыруға кепілдік береді. Менеджмент басшыға сенімге, оның білімі мен тәжірибесіне негізделген.

Ұйымның орналасуы және оған әсер ету дәрежесі бойыншаДақылдардың келесі түрлері бөлінеді:

Даусыз мәдениетнегізгі құндылықтар мен нормалардың аз санымен сипатталады, бірақ оларға бағдарлану талаптары қатаң, ол жабық (мәдениеттің тұйықтығы - кемшіліктерді көргісі келмеуі, лас зығырды көпшілік алдында жуу, көрнектілікті сақтауға ұмтылу. бірлік), қызметкерлерді басады және мотивацияның шешуші сәтіне айналады.

Әлсіз мәдениетіс жүзінде жалпы ұйымдық құндылықтар мен нормаларды қамтымайды, ішкі және сыртқы әсерлерге және оның әсерінен өзгерістерге оңай бейімделеді. Мұндай мәдениет ұйым мүшелерін ажыратады, оларды бір-біріне қарсы қояды және басқару процесін қиындатады.

Күшті мәдениетішкі және сыртқы әсерге ашық: барлық қатысушы ұйымдар мен бөгде адамдар арасындағы ашықтық пен диалогты білдіреді. Ол барлық жақсылықты белсенді түрде сіңіреді және нәтижесінде күшейе түседі.

Заманауи ұйымның адам ресурстарын басқаруға ұйымдық мәдениеттің персонал қызметіне қойылатын негізгі талаптар, персонал қызметінің негізгі сипаттамалары, персонал қызметі өтетін жағдайлардың негізгі сипаттамалары, оның ішінде персоналдың ұйымның мақсаттарын қабылдауы, олардың қабылданған шешімдерге қатысуы, жұмысқа қажетті ақпаратты алу мүмкіндіктері мен әдістері.

Ұйымдық мәдениет көбінесе жеке мотивацияға айтарлықтай әсер етеді. Ұйымдық мәдениеттің негізгі мотивациялық факторлары қандай? Олар ұйымда байқалады, онда:

Күшті мәдениетке жату ұйымыңызда мақтаныш тудырады;

Топ бірлігі табысты жұмыс істеуге көмектеседі;

Компанияның миссиясы жұмыстың жеке мақсаттарын түсінуге көмектеседі;

Корпоративтік құндылықтармен салыстырғанда қызметкердің жеке құндылықтары танылады және талданады;