Дмитрий Коротков
Ақпараттық технологиялар және менеджмент саласында 13 жылдық тәжірибесі бар. Жұмыстың айтарлықтай үлесі қаржы секторындағы жобаларға, сондай-ақ SAP шешімдерін енгізуге келеді. 2005 жылдың тамыз айынан бастап KMB Bank-те Temenos T24 жүйесін енгізу жобасын басқарады.
Компанияның жобалық портфолиосы дамып, оны пайдаланушылар ауқымы кеңейген сайын компания бүкіл жобалық портфельді басқаруды орталықтандырып, оны орталықтан басқарылатын бағдарламаға айналдыруға бейім. Және бұл тенденция көбінесе іскерлік өтінім үшін корпоративтік құзырет орталығын құру туралы шешімде жүзеге асырылады.
1990 жылдардың соңы мен осы ғасырдың басы ресейлік бизнесте бизнес пен оны басқаратын құрылымдардың айтарлықтай шоғырлануымен ерекшеленді. Бір жағынан, компаниялар тік және көлденең біріктірілген холдингтерді құру арқылы ұлғайтылды. Әртараптандырылған бизнесті холдингтерге біріктіру мысалдарына Alfa Group, Basic Element, Severstal Group және Evraz Holding жатады. Екінші жағынан, елордалық және аймақтық компаниялар мен банктердің аумақтық кеңеюі белсенді болды және жалғасуда. Мысал ретінде аймақтық желісін еселеп ұлғайтып отырған Мәскеу банкін, «Уралсиб» банкін және «Эльдорадо» дүкендер желісін келтіруге болады.
Бизнес тенденцияларының ақпараттық технологияларға әсері
Ресейлік бизнестің дамуындағы жоғарыда аталған процестер өз кезегінде ақпараттық технологиялар қызметтеріне жаңа талаптар қойып, олардың дамуының жаңа тенденцияларын айқындайды. Бизнесті біріктіру немесе әртараптандыру кезінде АТ-қызметімен бірге іскерлік қосымшалар портфолиосы компания немесе холдинг ішіндегі қызметтің әртүрлі салаларына қолдау көрсетуі керек. АТ бөлімдерінің аналитикалық қызметтері компанияларды кеңейту және трансформациялау кезіндегі бизнес-процестердің өзгерістері мен стандарттауын барабар қолдауы қажет.
Компанияның бәсекелестік артықшылығын қамтамасыз ету үшін оның басшылығы АТ сервисінің басшылығымен бірге оның ерекшеліктерін, ноу-хауын көрсететін олардың нақты бизнесі үшін маңызды болып табылатын негізгі қосымшаларды анықтауы қажет. Мұндай қолданбаларды пайдаланудағы мәселелер бизнеске елеулі зиян келтіруі мүмкін.
Ақпараттық инфрақұрылымның, қосымшалар мен оларды пайдаланушылардың санының өсуін ескере отырып, «масштаб экономикасын» құру және ақпараттық технологиялардың күнделікті шығындарының бизнестің өсуіне тікелей пропорционалды өсуіне жол бермеу қажет. Біртіндеп компаниялардың ұйымдық құрылымы мен олардағы АТ-қызметтері «жетілген сайын» компания бөлімшелерінің өзара әрекеттесуін және оларға қолдау көрсету талаптарын ретке келтіре отырып, ортақ қызмет көрсету жүйелері дамып келеді.
Соңғы онжылдық тағы бір тенденциямен ерекшеленді - қолдау көрсетілетін салаларға қатысты стандартты бизнес-қосымшалардың әмбебаптануы. Мысалы, ERP II класының бір бағдарламалық пакеті бір холдингтің немесе компаниялар тобының әр түрлі бизнесіне және Business Intelligence класының аналитикалық қосымшаларына - одан да көп қызмет ете алады. ERP жүйелерін пайдаланатын көптеген компаниялар үшін, банктік және сақтандыру жүйелерін пайдаланатын бірқатар қаржы институттары үшін бұл жүйелердің орталықтандырылған режимде және көбінесе бүкіл ел бойынша онлайн режимінде жұмыс істеуі тән.
Осы факторлардың барлығы бизнес-қолданбалар үшін кәсіпорын құзыреттілік орталықтарын дамыту үшін бизнеске қажетті кезеңді белгілейді және қалыптастырады.
Даму моделін таңдау
Шешімдерді жүзеге асыру кезеңін қарастыра отырып, технологиялық шешімді жүзеге асыру кезінде жұмыс бірнеше тәуелсіз бөлімдер (талдаушылар, орындаушылар, пайдаланушылар) арасында бөлінген модель өнеркәсіптік өндіріске тән және 80-ші жылдары белсенді түрде қолданылғанын айта аламыз. және өткен ғасырдың 90-шы жылдарының басы. Бұл модель «өнім» тәсіліне бағытталған және бизнес-процестердің тұрақтылығын бірнеше жылдар бойы сақтай отырып, ұзақ (әдетте жылдармен өлшенетін) іске асыру циклін білдіреді. Өткен ғасырдың 90-шы жылдарының ортасынан бастап бизнесте тұтынушыға бағдарланған көзқарас үстемдік етті. Бұл бизнес-процестердің жиі (бірнеше ай сайын) өзгеруімен байланысты. Технологиялық шешімдерді енгізудің жобалық әдістеріне сөзсіз көшу бар, мұнда бір команда шешімге басынан аяғына дейін жауап береді. Бұл тәсіл (ұйым ішінде барабар қолдау болған жағдайда) мәселені тез шешуді қамтамасыз етеді және ең бастысы, соңғы нәтиже үшін жауапкершілік мәселесін шешеді.
Жалпы жобаға бағытталған қызметі және бизнес шешімдерінің нақты бағдарламалық пакетке (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite және т. процестер нақты қолданбаға шоғырланған. Оны гибридті модель деп атаған дұрысырақ болар еді, өйткені негізгі бизнес-қосымшаны ұсынатын негізгі қызметтерді (инфрақұрылымды басқару, сақтық көшірме жасау, дерекқорды басқару) көбінесе басқа АТ қызметтері (ортақ қызметтер) ұсынады.
Біріктірілген жүйелерді енгізген ірі компанияларда жобалар көбінесе белгілі бір құрылымдық бөлімшенің немесе пайдаланушылардың белгілі бір тобының мүдделері үшін жүзеге асырылған кезде клиенттер топтарын қолдау принципі бойынша тарихи түрде дамыды. Жобалар портфолиосы дамып, ұлғайған сайын, пайдаланушыларды қамту ауқымы кеңейген сайын, жобалардың барлық портфолиосын орталықтандырылған басқарылатын бағдарламаға түрлендіру арқылы басқаруды орталықтандыру үрдісі өсуде. Бұл тенденция көбінесе бизнес-қолданбаға (SAP, Oracle немесе басқа пакеттің шешімі) кәсіпорынның құзыреттілік орталығын құру туралы шешімде көрінеді.
Тұтастай алғанда, құзыретті орталықты ұйымдастыру екі жағдайда мағыналы болады - компания бизнес-қосымшаның жұмысын және әзірлеуді тиімді орталықтандырылған басқаруды орнатқысы келгенде және кейіннен бұл функцияны аутсорсингке беруді жоспарлағанда. Орталық құрудың тағы бір сипатты алғышарты – бизнестің сұранысына ие жаңа жүйе функционалдығын үнемі дамытуға үлкен шығындардың негізделген қажеттілігі.
Құзыреттілік орталығын құруға дайындық кезінде қолданбалы портфолио басқа компанияларда қолданылатын қолданбалардан еш айырмашылығы жоқ стандартты бөлікті және бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз ететін осы бизнеске тән негізгі қосымшаларды анықтауы керек. Дәл осы қолданбалар үшін негізгі бизнес-қосымшаларды әзірлеу мен қолдаудың барлық аспектілеріне назар аударатын құзырет орталықтарын құру мағынасы бар.
Құзыретті орталықтың қолданбалы-орталық даму моделінің пайдасына дәлелдер оның құрылымдық бөлімшелермен және пайдаланушылармен тығыз байланысы, орталық қызметкерлері қолдайтын бизнесті терең білу, жаңа талаптарға жылдам әрекет ету, бизнес үшін маңызды қосымшалардың кепілдендірілген сапасы және олардың бизнес талаптарына жақсырақ сәйкестік.
Құзыреттік орталықтың міндеттері мен құрылымы
Корпоративтік құзіреттілік орталығының мақсаттары бизнес мақсаттарына, нақты қолдану ерекшеліктеріне және құзыреттілік орталығының өзіне және оның рөліне қатысты компанияның ұзақ мерзімді жоспарларына сәйкес анықталуы керек. Дегенмен, мұндай орталықтың бірқатар негізгі типтік міндеттерін анықтауға болады.
Біріншілердің қатарында бизнес-процестерді бағдарламалық пакет негізінде технологиялық қамтамасыз етуді ескере отырып, талдау және оңтайландыру болады (бұл жағдайда бірқатар процестер үшін басқа жүйелерді пайдалану немесе қолмен жұмыс істеу ұсынылуы мүмкін). Бұл тапсырма құрылымдық бөлімшелерден түсетін сұраныстардың ықтимал орындалуын талдауды, құрылымдық бөлімшелермен жаңа функционалдық мүмкіндіктерді енгізу жобаларының басымдылығын бағалауды және үйлестіруді қамтиды. Ресурстармен дұрыс қамтамасыз етуді және басымдықтарды түсінуді қамтамасыз ету үшін орталық басшылығының компанияның жобалық портфелін басқаруға қатысуы қажет (олардың ресурстарын, технологиялық үйлесімділігі мен жүйелілігін қоса алғанда).
Тапсырмалардың келесі блогы жобалар шеңберінде бағдарламалық пакет негізіндегі технологиялық шешімдерді тікелей жүзеге асыру, енгізілген шешімдерге қолдау көрсету және техникалық қызмет көрсету, пайдаланушыларды оқыту болып табылады. Орталықтың жетекші рөлін және оның бизнес үшін «ұсынысының» өзектілігін қамтамасыз ету үшін орталық қызметкерлерін үнемі оқыту және ғылыми-зерттеу жұмыстарын жүргізу қажет (жаңа нұсқаларды талдау, нұсқаларды жаңарту кезінде туындауы мүмкін мәселелер, жүйенің жаңа функционалдығы) . Біз бизнесті дамыту үшін пайдалануға болатын жаңа технологиялық шешімдерді белсенді іздеуді ұмытпауымыз керек. Әрине, орталық басшылығының міндеттеріне тиісті бағдарламалық пакет негізінде шешімдерді енгізу және қолдау үшін бюджетті басқару кіреді.
Құзыретті орталықтың құрылымы әдетте оның бөлімшелері (топтар, бөлімдер) бизнестің белгілі бір саласын қолдауға маманданғандығына негізделеді. Бұл сонымен қатар белгілі бір модульдер тобы бойынша мамандандыруды анықтайды. Сондай-ақ әртүрлі модульдерді енгізу кезіндегі тәсілдердің ортақтығына және нормативтік және анықтамалық ақпараттың тұтастығына және өзектілігіне жауап беретін интеграциялық және стандарттар тобы және жүйе мен интерфейстерді, нұсқаны басқаруға жауапты техникалық қолдау тобы құрылуда. бақылау, қажет болған жағдайда бағдарламалау.
Мысалы, SAP шешімдерінің құзыретті орталығы үшін бизнестің белгілі бір салаларын қолдайтын бірнеше негізгі функционалдық топтарды анықтауға болады (тиісті модульдер тізімі толық емес, тек көрнекі мақсаттар үшін берілген): логистика, соның ішінде материалдарды басқару, жоспарлау, сату және тасымалдау (MM, LE , SD, APO модульдері); өндірісті жоспарлау және қызмет көрсету мен жөндеуді басқару (PP, PM модульдері); бухгалтерлік есеп, басқару және жобалық есеп (FI, AA, CO, PS модульдері); персоналды басқару (HR); аналитика және есеп беру (BW, SEM). SAP платформасының мамандары (NetWeaver, Basis), ABAP бағдарламашылары, сондай-ақ нормативтік және анықтамалық ақпаратқа жауаптылар жобалар мен шешімдерді қолдау аясында ортақ қызметтерді ұсынады.
Орталық ішінде бағдарламалық кешенге негізделген шешімдермен байланысты барлық процестерді орталықтандыру процестерді бір орталықтың басшылығымен біртұтас, дәйекті циклде кешенді түрде жоспарлайтын, тиімді жүзеге асыратын, үйлестіретін және бақылайтын жағдай жасауды қамтамасыз етеді.
Құрылған корпоративтік құзіреттілік орталығының тиімді жұмыс істеуі үшін оны құруға жауапты тұлғаларға Балансталған көрсеткіштер жүйесі идеологиясына сәйкес негізгі бағыттарға топтастырылған бірқатар пайдалы шараларды ұсынуға болады.
1. Процестер мен технологиялар.Ең айқыны - бизнес шешімдерін жоспарлау, жүзеге асыру және қолдаудың өндірістік процестерін құру және реттеу. Бірінші қадам – орталықтың барлық жұмысына негіз болатын Қызмет көрсету деңгейі туралы келісімді анықтау және оның орындалуын жүйелі түрде бағалау және оны қайта қарау.
Жаңа функционалдық қажеттіліктерді жоспарлау процестерін әзірлеу кезінде бизнеспен екі жақты байланыс арнасына айналатын құрылымдық бөлімшелердегі орталықтың функционалдық топтарының өкілдері институтын пайдалану орынды болар еді. Олар сондай-ақ жүйені пайдаланудың перспективалы мүмкіндіктері туралы бизнесті жылдам хабардар ете алады.
Орталық жұмысында функционалдық бөлімшенің элементтері пайда болғанымен, басымдық пен шығындарды ескере отырып, тұтынушылар мен «бизнес-процесс иелерінің» жауапкершілігін сақтай отырып, жобаларды бастау және жобалар портфолиосын басқару әдістерін нақты қолдану қажет. . Жаңа міндеттер үшін жобалық топтарды құру және оларды кейіннен басқару реттеліп, оңтайландырылуы керек. Кейбір жағдайларда сіз жобаны басқаруды кеңесшілерге тапсыра аласыз, бірақ тек қатаң бақылау және табысқа сенімді сенімділік болған жағдайда ғана.
Орталықты ұйымдастыру процесінің ең басында қолданыстағы жүйелердің жобалық, техникалық және пайдаланушылық құжаттамасына аудит жүргізілуі керек. Барлық құжаттама корпоративтік стандарттарды қолдана отырып, уақтылы әзірленуі керек.
Стандартты пакетке кеңейтулермен және модификациялармен жұмыс істегенде, нұсқаларды басқару, әзірлеу және тестілеу әдістерінің бірыңғай стандарттарын сақтау қажет. Кеңейтімдер мен модификацияларды пайдалану мүмкіндігінше шектеулі және қатаң бақылауда болуы керек. Жаңа функционалдылықты тестілеу және енгізу процедурасы (әзірлеу ортасы мен сынақ ортасы, тестілеу және өндірістік орталар арасындағы тасымалдаулар және т.б.) тәжірибеде қатаң түрде қолданылуы керек.
Нормативтік-анықтамалық ақпаратқа келетін болсақ, оның негізгі бөлігі орталықтандырылған түрде жақсы сақталады. Бұл негізгі бөлімге бизнес серіктестер, дайын өнім немесе қаржылық және сақтандыру өнімдері, шикізаттың негізгі түрлері туралы мәліметтер кіреді. Жергілікті нормативтік-анықтамалық ақпаратты жүргізу, егер бөлінген өндіріс құрылымы болса, жергілікті түрде тапсырылуы мүмкін. Алайда мұндай шешімнің қаржы институттары үшін қолданылуы екіталай: бақылауды орталықтандыру үрдісі күштірек.
Құзіреттілік орталығын компанияның жалпы АТ ортасынан оқшаулау мүмкін емес, сондықтан компания ішінде басқа АТ жобаларымен өзара әрекеттесуін бағалау мен басқаруды ұйымдастыру қажет.
Ұйымдастыру кезінде де, орталық жұмысы кезінде де, ең алдымен бағдарламалық пакетті жеткізушіден консультанттарды тарта отырып, жобалар мен шешімдердің аудитін кезеңді түрде жүргізу міндетті болып табылады.
2.Адамдар. Орталықты құру және оның жұмысын жолға қою барысындағы басты міндеттердің бірі – бар ұжымды сақтап қалу және оны одан әрі дамыту.
Жоспарлау кезеңінің нәтижелері бойынша орталықтың міндеттерін орындау үшін қажетті біліктілік тізімі жасалуы керек. Содан кейін жұмыс істеп тұрған мамандарды даярлауды және жаңа мамандарды тартуды жоспарлау үшін әрбір сала бойынша негізгі біліктіліктерді анықтау қажет. Жоспарлау кезеңінде жоба менеджерлерінің, топ және қызмет жетекшілерінің жұмыс нәтижелерін бағалау қажет. Қажет болса, топ жетекшілері мен жоба менеджерлері лауазымдарына тәжірибелі, белсенді және харизматикалық адамдарды таңдау керек.
Жоғары білікті қызметкерлермен орталық қызметкерлері үшін бизнес-аналитиктер мен функционалдық модуль мамандарының рөлдерін біріктіруге болады. Бұл тәсіл процестерді оңтайландыруға ақпараттық жүйенің мүмкіндіктерін барынша пайдалануға мүмкіндік береді, сондай-ақ бастапқыда оның болмай қоймайтын шектеулерін есепке алады (бұл күтулерді басқару үшін өте пайдалы). Орталық қызметкерлері үшін жақсы кәсіби ынталандыру жұмыс режимінің өзі болып табылады, онда мультидисциплинарлық командалар пайдаланушыларға әртүрлі қызметтерді ұсынады: ол әр түрлі жұмысының арқасында ұжым үшін қызықты.
Жоғарыда талқыланғандай, ішкі оқыту шығындарды шектей отырып, сараптаманы беру үшін үздіксіз білім беру бағдарламасының бөлігі ретінде қамтамасыз етілуі керек. Ол жүйенің курстары мен модульдерін өз бетінше зерделеуді, арнайы бағыттар бойынша мамандардың зерттеуін (жаңа функционалдық, жаңа нұсқалар және т.б.) кейінгі есептермен, тәжірибелі қызметкерлердің тәлімгерлік етуін қамтиды.
Жоба топтары өз тапсырмаларын орындаған кезде, қатысушылардың орындалған тапсырмаға ілініп кетуіне жол бермей және үнемі дамуға назар аудара отырып, топтарды дер кезінде тарату қажет. Тұрақты негізде тартылатын бизнес бөлімшелерінің өкілдері үшін олардың мүмкін болатын даму жолдарын (супер пайдаланушы, құрылымдық бөлімшедегі орталық өкілі, орталыққа көшу) ойластыру қажет.
3. Клиенттер. Орталықтың табысты жұмысының маңызды құрамдас бөлігі және оны бизнестің бағалауы «клиенттермен» - бизнес бөлімшелерімен өнімді қарым-қатынастарды құру болып табылады. Ол үшін құрылымдық бөлімшелермен (клиенттермен) екі жақты байланыс жүйесі құрылуы керек. Компания басшылығы мен құрылымдық бөлімшелер жоспарлар, қол жеткізілген нәтижелер, туындайтын тәуекелдер және оларды бақылау жолдары туралы үнемі хабардар болуы керек.
Орталық жұмысының нәтижелері өлшенетін болуы үшін бизнес бөлімшелерімен түсінікті және қабылданатын қосымшалардың пайдалылығы үшін көрсеткіштерді анықтау қажет. Бизнес-процестердің иелері анықталып, қолданбаның өмірлік циклінің барлық кезеңдеріне белсенді қатысуы керек. Бұл ретте жоғарыда аталған құзыретті орталықтың құрылымдық бөлімшелердегі өкілдері белсенді рөл атқаратын болады.
Пайдаланушылар енгізілген қолданбалармен жұмыс істеуге тез және барабар түрде дайындалуы және енгізілген шешімдерді тестілеу мен қабылдауға толық қатысуы керек. Белсенді және сауатты пайдаланушыларды қолдау қызметін құру қажет, ал бірінші деңгейдегі қолдауды қамтамасыз ету үшін жалпы АТ қызмет көрсету үстелі пайдаланылуы мүмкін.
4.Қаржы. Бұл мақала тікелей экономикалық бағалауды қамтамасыз ете алмайды, өйткені әрбір жағдай белгілі бір компанияның жағдайына негізделген жеке есептеуді талап етеді. Орталықты ұйымдастыру кезінде шығындарды оңтайландырудың негізгі тікелей мүмкіндігі орталықтандыру арқылы ақшаны үнемдеу болып табылады. Құзыреттілік орталығында жұмысты орталықтандыру арқылы үнемдеуге болады - әртүрлі бөлімдер үшін іске асырудың ықтимал қайталануын болдырмау, шешімдерді бірнеше рет жасаудың орнына қайталау арқылы.
Географиялық тұрғыдан бөлінген компаниялар үшін аумақтық ұйымдастырудың әртүрлі нұсқаларының артықшылықтары мен шығындарын бағалау мағынасы бар: компанияның штаб-пәтерінде орталықтың барлық қызметкерлерінің шоғырлануы, кейбір функционалдық топтардың басқа қалаларда орналасуы, шағын жергілікті қолдау топтарының болуы.
Консультанттармен және бағдарламалық пакет провайдерлерімен жұмыс істеуге белсенді және құрылымдық тәсілді қолдану инвестицияңыздан жақсырақ мән алуға мүмкіндік береді. Аутсорсинг белсенді түрде қолданылуы мүмкін және қажет, бірақ анық және ашық процедура шеңберінде.
Құзіреттілік орталығын құру кезінде жанама қаржылық пайда алудың ең маңызды мүмкіндігі бизнеске сәйкес қолданбалы шешімдерді енгізуден түсетін жеңілдіктер мен үнемдеуді тезірек жүзеге асыру болып табылады.
Тікелей және жанама пайданы көрсету үшін бағдарламалық шешімдерді әзірлеуге инвестициялардың сәйкестігін бағалау және көрсету механизмін құру өте маңызды, өйткені компания басшылығы әзірлеуге инвестициялау қажеттілігін сезінетін жағдай өте жиі кездеседі. ақпараттық жүйелерді пайдаланады, бірақ бұл инвестициялардың дұрыс бағытталғанына және олардың өлшемдері бизнес қажеттіліктеріне сәйкес келетініне сенімді емес.
2020 жылға қарай «Цифрлық экономика» бағдарламасының қиылысу технологиялары бағыттарының әрқайсысы бойынша кемінде екі құзырет орталығы құрылады. Қазір осындай бес орталық бар. «Сколково» қоры нормативтік реттеуге, Стратегиялық бастамалар агенттігі кадрлар мен білім беруге, «Ростелеком» ақпараттық инфрақұрылымға, «Сбербанк» ақпараттық қауіпсіздікке, «Ростек» және «Росатом» ғылыми-зерттеу құзыреттіліктерін және технологиялық негіздерді қалыптастыруға жауапты.
Құзіреттілік орталықтарынан басқа, әр сала бойынша телекоммуникация және IT-компаниялардың топ-менеджерлері жетекшілік ететін жұмыс топтары құрылды. Телекоммуникациялар және бұқаралық коммуникациялар министрлігі айтқандай, бұл барлық сала өкілдерінің пікірлерін ескеруге көмектеседі – жұмыс топтары ашық, оларға компаниялардың, қоғамдық ұйымдардың, ғылыми қауымдастықтың өкілдері қосыла алады. Олар құзырет орталықтары қарастыратын бағдарламаларды іске асыру бойынша ұсыныстарды толықтыра алады. «Цифрлық экономика» бағдарламасының әрбір бағыты бойынша іс-шаралар жоспарын дайындау кезінде жұмыс тобының пікірі ескеріледі.
Құзыретті орталықтардың жұмысына тек бизнес өкілдері ғана емес, сонымен қатар федералды атқарушы билік органдары да белсенді қатысады. Бұл іс-қимыл жоспарларын жылдам дайындауға мүмкіндік береді. Өзара әрекеттесуді жеңілдету үшін орталықтар мүдделі ұйымдар өз пікірлері мен ұсыныстарын жібере алатын жеке веб-сайттар мен жедел хабар алмасу чатын құрды.
Сонымен қатар, электронды өзара әрекеттесу үшін ақпараттық жүйе құрылуда, деді Үкіметтік талдау орталығы басшысының орынбасары, жобалық кеңсенің жетекшісі Евгений Кисляков. Жүйеде процестің әрбір қатысушысы үшін есепшоттар жасалады, қосалқы комиссияның негізгі құжаттары мен материалдары орналастырылады. Сондай-ақ, онда іс-шаралар жоспары мен олардың орындалуы туралы есептерді ілу жоспарлануда. Жүйе құзырет орталықтары мен жұмыс топтары үшін ыңғайлы байланыс алаңына айналады деп күтілуде.
Сенімнің цифрлық ортасын құру бойынша заңнамалық шаралар кешенін әзірлеу қажет
Кейбір құзырет орталықтары немен айналысып жатқаны туралы ақпаратпен бөлісті. Мысалы, Росатом төрт қызмет саласына жауапты – жаңа өндіріс технологиялары, үлкен деректер, виртуалды және қосымша шындық технологиялары және кванттық технологиялар. Rostec нейротехнологиялар мен жасанды интеллект, таратылған тізілім жүйелері, өнеркәсіптік Интернет, робототехника мен сенсорлар, сымсыз байланыс технологияларын дамытады. Стратегиялық бастамалар агенттігі бес кіші топта – жалпы және қосымша білім беру, кәсіптік-техникалық білім беру, үздіксіз білім беру және кадрлар, әдістеме, технология бойынша жұмыс істейді.
Ақпараттық инфрақұрылым құзыретті орталығының жұмысына АТ және телекоммуникация саласындағы жетекші компаниялардың 114 өкілі қатысуда, деп хабарлады «Ростелеком» RG агенттігіне. Жалпы алғанда, сарапшылар қауымдастығы бесінші буын (5G) байланыс желілерін, деректерді сақтау және өңдеу инфрақұрылымын дамыту, «цифрлық» көлік дәліздерін құру, цифрлық қызметтерге азаматтардың тең қолжетімділігін қамтамасыз ету бойынша нақты ұсыныстармен 500-ге жуық іс-шараны ұсынды. денсаулық сақтау және білім беру салаларын және инфрақұрылымның жаңа түрін – сандық технологиялық платформаларды қалыптастыру. Бағдарламаның іс-шаралар жоспарының негізгі ережелері 16-18 қазан аралығында «Сколково» технопаркінде өтетін «Ашық инновация» халықаралық инновациялық даму форумында таныстырылады.
Ал «Сколково» қоры «нормативтік реттеу» саласындағы құзырет орталығы ретінде 400 сарапшы пулын жинап, цифрлық экономика мақсаттары үшін заңнаманы өзгерту және бейімдеу бойынша ұсыныстар кешенін дайындады. Атап айтқанда, жасанды интеллектті реттеу мәселелері талқыланады. «Бұл сондай-ақ киберфизикалық жүйелерге (дрондар, ұшқышсыз көліктер, роботтар) және жасанды интеллект бағдарламалық өнім түрі ретінде қатысты бағдарламалар адам көмекшісі бола алады немесе тәуелсіз шешім қабылдай алады, біз орта және ұзақ мерзімді шаралар тұжырымдамасында нақты шешімдер қабылдау үшін өз ұстанымымызды анықтауымыз керек», - деді «Сколково» қорының басқарма төрағасы Игорь Дроздов.
Құзырет орталықтары әзірлеген жоспарлар жұмыс топтарында тексеріліп, одан кейін үкіметтік комиссияның бекітуіне жіберіледі. Осы жоспарлар бойынша жұмыс одан кейін құзырет орталықтарында жалғасады.
Каширин А.И. 1, Семенов А.С. 2, Стреналюк В.В. 3, Островская А.А. 4, Кокуйцева Т.В. 5
1 профессор, э.ғ.к., РУДН университеті Ғарыштық технологиялар институтының (бұрынғы IPTIE) «Өнеркәсіптегі инновациялық менеджмент және сыртқы экономикалық қызмет» негізгі кафедрасының меңгерушісі,
2 Физика-математика ғылымдарының кандидаты, РУДН университеті Ғарыштық технологиялар институтының (бұрынғы IPTIE) «Өндірістегі инновациялық менеджмент және сыртқы экономикалық қызмет» негізгі бөлімі меңгерушісінің орынбасары,
3 РУДН университетінің Ғарыштық технологиялар институтының (бұрынғы ҒПТИ) «Инновациялық менеджмент және өнеркәсіптегі сыртқы экономикалық қызмет» базалық кафедрасының аға оқытушысы, «Ростек» мемлекеттік корпорациясының инновациялық даму және жаңа жобалар бөлімінің бас сарапшысы;
4 экономика ғылымдарының кандидаты, «Ресей халықтар достығы университеті» Федералдық мемлекеттік автономды жоғары оқу орны (РУДН) директорының орынбасары,
5 экономика ғылымдарының кандидаты, «Ресей халықтар достығы университеті» Федералдық мемлекеттік автономды жоғары оқу орны (РУДН) директорының орынбасары
Жұмысты Ресей гуманитарлық қорының N16-02-00711 гранты қолдады
КОРПОРАЦИЯДАҒЫ НЕГІЗГІ ҚҰЗІРЕТТЕРДІ ДАМЫТУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ: ДҮНИЕЖҮЗІЛІК ТӘЖІРИБЕ
аннотация
Бүгінгі таңда басқарудың барлық деңгейлерінде (микро-, мезо-, макродеңгейде) бәсекеге қабілеттіліктің анықтаушы факторы бірегей, инновациялық құзыреттердің болуы, оларды иелену, тиімді пайдалану және дамыту жаһандық артықшылықты қамтамасыз ететін, нарыққа шығу болып табылады. түбегейлі жаңа өнімдер мен технологиялар және нарықтың жаңа сегменттерін құру негізі.
Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің өсуін қамтамасыз ететін даму стратегиясын таңдау сыртқы (ұлттық заңнама, елдегі саяси және экономикалық жағдай, ғылыми-техникалық прогресс, нарық конъюнктурасы және т.б.) және ішкі (кәсіпорынның даму мақсаттары мен міндеттері) анықталады. , ресурстардың (қаржылық, еңбек, өндірістік) және басқа) факторлардың болуы және стратегиялық менеджмент саласындағы ресейлік және шетелдік ғалымдардың теориялық әзірлемелерінің нәтижелеріне, сондай-ақ жетекші компаниялардың, әлемдік көшбасшылардың практикалық тәжірибесіне сүйене алады. нарық.
Бұл жұмыс ұйымдастырушылық, басқарушылық, технологиялық және ғылыми-техникалық құзыреттерді басқару саласындағы шетелдік тәжірибені зерттеуге бағытталған.
Түйінді сөздер:бәсекеге қабілеттілік, негізгі құзыреттер, бәсекелестік стратегия, бірегей құзыреттер матрицасы.
Каширин А.И. 1, Семенов А.С. 2, Стреналюк В.В. 3, Островская А.А.4, Кокуйцева Т.В. 5
1 профессор, экономика ғылымдарының кандидаты, «Ростек» мемлекеттік корпорациясы Ғылыми-техникалық кеңесі төрағасының орынбасары, Ғарыштық технологиялар институты (бұрынғы қолданбалы техникалық және ғылыми-техникалық институты) «Өнеркәсіптегі инновациялық менеджмент және сыртқы сауда қызметі» кафедрасының меңгерушісі. экономикалық зерттеулер мен емтихандар), Ресей халықтар достығы университетінің жоғары оқу орнының федералдық мемлекеттік автономды оқу орны,
2 физика-математика ғылымдарының кандидаты, Ғарыштық технологиялар институты (бұрынғы. Қолданбалы техникалық-экономикалық зерттеулер және емтихандар институты), Федералдық мемлекеттік автономиялық жоғары оқу орнының «Өнеркәсіптегі инновациялық менеджмент және сыртқы сауда қызметі» кафедрасы меңгерушісінің орынбасары. Ресей халықтар достығы университеті,
3 «Ростек» мемлекеттік корпорациясының инновациялық даму және жаңа жобалар бөлімінің бас сарапшысы, Ғарыштық технологиялар институтының (бұрынғы қолданбалы техникалық-экономикалық институты) «Инновациялық менеджмент және саладағы сыртқы сауда қызметі» кафедрасының аға оқытушысы. зерттеулер мен емтихандар), Ресей халықтар достығы университетінің жоғары білім федералды мемлекеттік автономды оқу орны,
4 экономика ғылымдарының кандидаты, Ғарыштық технологиялар институты (бұрынғы. Қолданбалы техникалық-экономикалық зерттеулер мен емтихандар институты), Ресей Халықтар достығы университетінің Федералдық мемлекеттік автономиялық жоғары оқу орны директорының орынбасары,
5 экономика ғылымдарының кандидаты, Ғарыштық технологиялар институты (бұрынғы. Қолданбалы техникалық-экономикалық зерттеулер мен емтихандар институты), Ресей Халықтар достығы университетінің Федералдық мемлекеттік автономиялық жоғары оқу орны директорының орынбасары.
КОРПОРАЦИЯДАҒЫ НЕГІЗГІ ҚҰЗІРЕТТЕРДІ ДАМЫТУ ЖӘНЕ БАСҚАРУ: ӘЛЕМДІК ТӘЖІРИБЕ
Аннотация
Бүгінгі таңда басқарудың барлық деңгейлерінде (микро, мезо, макро) бәсекеге қабілеттіліктің детерминанты бірегей, инновациялық құзыреттердің болуы, иеленуі болып табылады, оларды тиімді пайдалану және дамыту жаһандық басымдықты қамтамасыз етеді, инновациялық өнімдерді нарыққа шығаруға және нарыққа шығаруға мүмкіндік береді. технологиялар, олардың негізінде нарықтың жаңа сегменттерін құру.
Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің өсуін қамтамасыз ететін даму стратегиясын таңдау сыртқы (ұлттық заңнама, елдегі саяси және экономикалық жағдай, ғылыми-техникалық прогресс, нарық және т.б.) және ішкі (кәсіпорынның даму мақсаттары мен міндеттері) байланысты. , ресурстардың (қаржылық, еңбек, өндірістік) және т.б. факторлардың болуы және стратегиялық менеджмент саласындағы ресейлік және шетелдік ғалымдардың теориялық әзірлемелерінің нәтижелеріне, сондай-ақ жетекші компаниялардағы, жетекшілердегі тәжірибелік тәжірибеге негізделуі мүмкін. әлемдік нарықта.
Жұмыс ұйымдастырушылық, басқарушылық, технологиялық және ғылыми-техникалық құзыреттерді басқару саласындағы шетелдік тәжірибені зерттеуге бағытталған.
Түйін сөздер:бәсекеге қабілеттілік, негізгі құзыреттер, бәсекелестік стратегия, құзыреттердің бірегей матрицасы.
Бәсекелестіктің күшеюі және сыртқы ортаның тұрақсыздығы қазіргі кезеңде тұрақты бәсекелестік артықшылықты құрудың негізі ұйымдық жүйелер мен бизнес-процестерге біріктірілген технологиялар, білім, ноу-хау түрінде ұсынылған компанияның құзыретінде жатыр. Мұндай жағдайларда компанияның негізгі міндеті «негізгі құзыреттерді» анықтау және әртүрлі сыртқы факторларды ескере отырып және компанияның стратегиялық мақсаттарына негізделген оларды одан әрі дамыту бағыттарын әзірлеу болып табылады.
Компанияның негізгі құзыреттері қолданыстағы бизнестің барлық құрамдастарын біріктіруге мүмкіндік береді және сонымен бірге бизнестің жаңа бағыттарын дамытуға ықпал етеді (белгілі бір дәрежеде ғана, өйткені кейде бизнесті жаңарту үшін принципті түрде жаңа білім, технологиялар мен дағдылар қажет болады. компанияның өнім желісі). Неғұрлым негізгі құзыреттіліктер тәжірибеде қолданылса, соғұрлым олар толық мүмкіндіктерге ие болып, дамып, жетілдіріледі. Демек, тәжірибеде қолданылатын негізгі құзыреттер тозбайды, бірақ енді қолданылмайтын құзыреттер ескіреді.
Компанияның негізгі құзыреттері – компанияның ұзақ уақыт кезеңінде тұрақты бәсекелестік артықшылығының негізін құрайтын және жеке бизнес үлгісін немесе өнім желісін анықтайтын бірегей, қайталануы қиын құзыреттер.
Негізгі құзыреттер тұжырымдамасына негізделген ұйымды (компанияны) басқару тәсілінің идеяларын тізіп көрейік:
- Компанияның тұрақты бәсекелестік артықшылығы оның өнімінде емес, оның негізгі құзыретінде. Артықшылықтардың шынайы көздерін іздестіру компанияның өзгермелі мүмкіндіктерге тез бейімделуіне мүмкіндік беретін компанияның бар технологияларын, өндірістік дағдыларын және тәжірибесін шоғырландыру менеджментінің қабілетінен табылуы керек;
- Компанияның негізгі құзыреттері көбінесе оның бірнеше өніміне енгізілген және бірнеше бизнес бөлімшелерінің қызметіне әсер етеді. Негізгі құзыреттердің мысалдары: Sony – миниатюризация, Canon – дәлме-дәл механика, оптика және микроэлектроника комбинациясы, Honda – қозғалтқыш сараптамасы;
- негізгі құзыреттер тұжырымдамасы бөлімшелік құрылымы бар ірі компанияны стратегиялық бизнес бөлімшелерінің жиынтығы ретінде емес, салалардың немесе құрылымдық бөлімшелердің біріне міндетті түрде жатпайтын құзыреттер жиынтығы ретінде қарастыруды білдіреді құрылымдық бөлімшелерді бөлу, нақты өнім нарықтарына қатысты тиімді инновацияларды қолдану үшін жағдайлар жасалады, бірақ сонымен бірге қатаң құрылымдалған салалар шеңберінде жаңа құзыреттерді дамыту мүмкіндіктері шектелуі мүмкін. Құрылымдық бөлімшелер арасында қатаң шекаралары бар компаниялар әрбір құрылымдық бөлімшенің ішінде құзыреттерді тереңдету стратегиясымен сипатталады, ал икемді ішкі шекаралары бар компаниялар құзыреттерді жалпы кеңейтуге және оларды икемді қайта бөлуге негізделген стратегиямен байланысты;
- компанияның негізгі құзыреттерін анықтау және дамыту оның «болашақ картасын» анықтайтын стратегиялық мақсаттарына байланысты.
Бәсекелестік стратегияға әртүрлі тәсілдер
М.Портер бәсекелестік стратегиясын кәсіпорын алға қойған мақсаттардың (нәтижелердің) және оған жетуді көздейтін құралдардың (әдістердің) жиынтығы ретінде сипаттайды. Автор бұл комбинацияны «бәсекелестік стратегиясының дөңгелегі» деп атайды және оны кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясының негізгі аспектілерін барынша жинақы түрде көрсету құралы ретінде талдайды.
М.Портердің көзқарасы бойынша доңғалақ осі кәсіпорынның мақсаттары болып табылады, яғни оның мақсат-міндеттерінің жалпы анықтамасы және оның өнімділік көрсеткіштеріне байланысты нақты міндеттер дөңгелектің спицлері кәсіпорын қызметінің негізгі бағыттарын білдіреді; кәсіпорын, оның көмегімен ол мақсаттарды жүзеге асыруға және көрсеткіштерді орындауға ұмтылады. Спицтердің (әдістердің) орталықтан (мақсаттардан) шығуы және бір-бірімен байланыстыру маңызды, әйтпесе дөңгелек айналмайды. Портер схеманың әрбір тармағының астында оның өндіріс профиліне сәйкес компания қызметінің негізгі сәттерінің қысқаша сипаттамасы болуы керек деп санайды және бизнестің сипатына байланысты бизнес саясатының негізгі бағыттарын тұжырымдау мүмкін болуы мүмкін. азды-көпті нақты болыңыз. Негізгі бизнес саясаттары тұжырымдалған соң, олар фирманың барлық мінез-құлқын бағыттау үшін нұсқаулық ретінде пайдаланылуы мүмкін стратегия тұжырымдамасын құрайды. Доңғалақ әдісі бизнес мақсаттары үшін және шешім қабылдау үшін визуализация үшін ұсынылады.
М.Портер, жалпы алғанда, бәсекелестік стратегияны құру табысты компаниялардың мүмкіндіктері мен әлеуетін анықтайтын негізгі факторларды қарастыруды көздейтініне назар аударады.
Зерттеу нәтижелеріне сүйене отырып, профессор бәсекелестік стратегиясының өзіндік анықтамасын тұжырымдады - бұл кәсіпорындардың дамуына кедергі келтіретін бес бәсекелес күштерді сәтті жеңуге, салада берік позицияны алуға бағытталған қорғаныс немесе шабуыл әрекеттері. Нәтиже инвестициядан жоғары табыс болуы керек. мойындағанына қарамастан М. Портер компаниялар осы мақсатқа жетудің әртүрлі жолдарын көрсеткен фактісін айта отырып, ол басқа компанияларды тек үш ішкі үйлесімді және табысты бәсекелестік стратегиясы арқылы ғана асып түсетінін айтады: абсолютті шығындар бойынша көшбасшылыққа қол жеткізу, саралау және шоғырлану. Ол мұны әртүрлі компаниялардың тәжірибесін жинақтау арқылы дәлелдеді.
М.Портер бұл стратегияларды белгілі бір компанияның бизнесіне нұқсан келтіретін бәсекелес күштерге қарсы тұрудың өте өміршең үш тәсілі деп санайды, сонымен бірге ол барлық менеджерлерге осы тәсілдердің тек біреуін ғана жүзеге асырып, оны жетілдіргеннен гөрі тиімдірек деп ескертеді. тарату». Осылайша, ол ресурстардың шашырауын болдырмауды талап етеді, ғалымның айтуынша, әдістердің біреуін ғана ұстанбау менеджерлер мен олардың компанияларын ешқандай дұрыс стратегиясыз «ортада тұрып қалған» жағдайға әкеледі.
М.Портердің идеяларының іс жүзінде толық іске аспауының басты себебі, көптеген компаниялардың ол ұсынған ережелер бойынша жұмыс істеуі сирек. 1980 жылдары көптеген жапондық және кейбір американдық компаниялар М.Портер мүмкін емес деп санаған нәрсеге кірісті - олар бір уақытта өз шығындарын минимумға дейін азайтты және саралады. Оның терминологиясында бұл компаниялар «ортада тұрып қалды», бірақ аман қалып қана қоймай, өркендеді. Бірақ оның пікірінше, егер сіз ережелерді ұстансаңыз, одан да көп табысқа жетуге болады. Яғни, компаниялар өз әлеуетін толық ашқан жоқ.
Бәсекелестік стратегия туралы көзқарастарды дамытуға елеулі үлес қосқан Лондон бизнес мектебінің стратегиялық және халықаралық менеджмент профессоры Г.Гамель мен Мичиган университетінің бизнес мектебінің бизнес әкімшілігі, корпоративтік стратегия және халықаралық бизнес профессоры К.К.Прахалад. 1994 жылы олардың «Болашақ үшін бәсекелестік» атты бірлескен кітабы жарық көрді, онда авторлар компанияны кәсіпорындардың жиынтығы ретінде қарастырудың орнына, менеджерлер оны негізгі, негізгі құзыреттердің жиынтығы ретінде қабылдай бастауы керек, яғни. тұтынушыларға жеңілдіктер беруге мүмкіндік беретін дағдылар, дағдылар және технологиялар. Г.Гамель мен К.К.Прахаладтың пікірінше, кәсіпорынның болашағы қазіргі заманғы емес, болашақ нарықтардағы артықшылықпен анықталады және интеллектуалды көшбасшылық деп аталады. Мұндай нарықтар, зерттеушілердің пікірінше, әлі қалыптаспаған, бірақ оларды қазір елестетіп, оларды құруға күш салу керек. Яғни, дағдылар, дағдылар және технологиялар белгілі бір бөлімшеде немесе бөлімшеде локализацияланбауы мүмкін.
Профессорлардың пікірінше, интеллектуалды көшбасшылықтың маңызды шарттарының бірі «өнімнің негізгі функционалдығын» және «негізгі құзыреттерді» шебер пайдалану болып табылады. Бірінші тұжырымдама болашақты елестету үшін менеджерлер бар өнімдер мен қызметтер туралы ойламай, олардың функционалдығы туралы ойлана бастауы және «Қолданыстағы өнімдер мен қызметтер тұтынушыларға қандай құндылық немесе артықшылықтар береді?» Деген сұрақты қоюы керек дегенді білдіреді. Бұл сұрақты қою арқылы менеджерлер өз компаниялары үшін көптеген жаңа мүмкіндіктерді аша алады. Оның үстіне бұл жаңа мүмкіндіктер бұрыннан бар мүмкіндіктердің негізінде жасалуы мүмкін.
Г.Гамель мен К.К.Прахалад «негізгі құзыреттердің» мәнін түсіндіре отырып, компания қызметкерлерінің үш тобымен байланыс орнату қажет деп санайды. Ғалымдар, ең алдымен, жас мамандардың үлесі қажет, өйткені олар болашаққа өз талаптарын қояды: «X буын жұмысшыларын атқарушы комитеттің ақ шашты мүшелерімен пікір алмасуға ынталандыру керек». Екіншіден, зерттеушілер ұйымның шеткі жағындағы адамдарды пайдалануды ұсынады, өйткені стратегиялық инновациялар мүмкіндігі орталық кеңседен қашықтыққа пропорционалды әр миль сайын артады. Дәл периферияда (мысалы, еншілес немесе шалғай филиалдарда) компанияның православиелік принциптеріне сәйкес келмейтін идеялар мен процестерге барынша ашық адамдарды табуға болады. Мұндай адамдар ең үлкен шығармашылық әлеуетке ие, өйткені олар минималды ресурстармен шектеледі. Ақырында, Г.Гамель мен К.К.Прахалад ұйымға мүмкіндігінше жаңа адамдарды процеске тартуға кеңес береді, өйткені бұл адамдар «саланың басым догмаларымен әлі сусындамаған».
Бәсекелестік стратегияны белгілеу үшін Г.Гамель мен К.К.Прахалад «стратегиялық архитектура» деген жаңа терминді енгізді. Стратегиялық архитектураның көмегімен компания қазіргі уақытта дамуы керек мүмкіндіктерді көре алады; болашақты және нарықтық бастаманы қолға алу үшін қазіргі уақытта ізденуді қажет ететін жаңа даму басымдықтары бар жаңа арналар; Осылайша, стратегиялық архитектура пайда болатын мүмкіндіктер аренасында болашақ кірістердің айтарлықтай үлесін алуға дайындалу үшін бүгін не істеу керектігі туралы сұрақтарды қарастырады ». Нәтижесінде бұл тәсіл нарықтық кеңістікті қалыптастыру тұжырымдамасы деп аталады.
Ұсынылған теорияның басты артықшылығы – өндіріс болашаққа серпінді қозғалыс деген тұжырым. Г.Гамель мен К.К.Прахаладтың пікірінше, салада екінші немесе үшінші болып саналу бұрын ойлағандай тиімді емес, өйткені көшбасшы нарықтың қаймағын майлайды. Олар «ресурстармен емес, шеберлікпен» жеңіске шақырып, тіпті шағын компаниялардың көшбасшы болуға мүмкіндігі бар екенін көрсетуге тырысты.
Бірегей құзыреттер матрицасы (органикалық және бейорганикалық құзыреттер)
Жоғары технологиялық нарықтарда жұмыс істейтін кез келген заманауи корпорацияға «негізгі құзыреттерді» қалыптастыру және жаңарту әдістемесін, «бейорганикалық құзыреттерді» қолдау орталықтарын құруды (құруға бағытталған) қамтитын қазіргі даму қарқынына бейімделген құралдар мен механизмдер қажет. жаңа «негізгі құзыреттер») және практикалық механизмдер «ашық инновациялар» нарықпен тығыз өзара әрекеттесу және одан кері байланыс негізінде жаңа құзыреттерді жедел қабылдауды және дамытуды қамтамасыз ететін құралдар ретінде. Белгілі бір құзіреттілікті дамыту туралы адекватты шешім қабылдау және «ашық инновация» тәсілін қолдану нысанын таңдау үшін құзыреттер матрицасы пайдаланылады, атап айтқанда инновациялық блок құзыреттерінің барлық ішкі жиынын бөлу ғана емес, органикалық және бейорганикалық құзыреттер.
Кесте 1. Органикалық және бейорганикалық құзыреттердің салыстырмалы сипаттамасы
| Критерийлер | Органикалық | Бейорганикалық |
| Құзыреттіліктер | Ағымдағы «негізгі құзыреттерді» дамыту | Жаңа құзыреттерді дамыту және меңгеру |
| Дереккөз | Қайнар көзі – компанияның өзі | Ішкі құзыреттермен қатар нарықтан құзыреттер белсенді түрде тартылады |
| Дамудың өтелу мерзімі | Қысқаша | Өтелімділікке қол жеткізудің орта және ұзақ мерзімді перспективалары бар құзыретті дамыту жобаларын қарастыру |
| Даму туралы шешім қабылдау критерийлері | Қаржылық шешім қабылдаудың қатаң критерийлері | Қаржымен қатар, бірнеше жылдан кейін нарықтың болашағы және қолданыстағы технологиялық үрдістер шешуші рөл атқарады. |
Дереккөз: зерттеу тобы құрастырған.
Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman және басқа да бірқатар алпауыттардың әлемдік тәжірибесі көрсеткендей, бәсекеге қабілеттіліктің ең маңызды факторы бейорганикалық инновациялық жобаларды жүзеге асыру аясында жаңа құзыреттерді меңгеру болып табылады.
Мысалы, Google инновациялық кешені бірегей корпоративтік «20 пайыздық уақыт» жүйесінің арқасында пайда болатын жаңа технологиялар мен өнімдерді әзірлеумен айналысатын жеке зерттеу топтары ретінде ұсынылған. «20 пайыздық уақыт» - бұл қызметкерлерге аптасына бір күнді өздерінің тікелей міндеттерінен тыс жаңа жобаларды әзірлеуге жұмсауға мүмкіндік беретін компания философиясы. Сонымен, бағдарламашылар уақытының 80% іздеу жүйесін және жарнамалық сервисті дамытуға жұмсауы керек, ал қалған 20% өз жобаларына арнауы керек. Менеджерлер де жаңашылдық енгізуі керек: уақытының 70%-ын негізгі жұмысына, 20%-ын негізгі жұмысына қатысты басқа жобаларға, 10%-ын жаңа бағыттар мен өнімдерге арнау қажет.
Бүгінгі күні компания мұндай жобалардың қатаң есебін жүргізеді, өйткені компания басшылығы мұндай жаңалықтардың құндылығын түсініп үлгерген. Осылайша Gmail және GoogleDocs әзірленді. Компанияның ҒЗТКЖ бойынша шығындары жылына 3,7 млрд. Осылайша, мамандар мен тұтас командалар құзыреттерді негізінен дербес, орталықтандырылмаған түрде дамытады.
Тәжірибе көрсеткендей, кез келген ірі компания «бейорганикалық құзыреттерді» қолдаудың жеке жүйесін енгізуі керек, өйткені уақыт өте келе негізгі құзыреттер жиынтығын өзгертуге болады және нарықтан жаңа құзыреттерді өсіру немесе қарызға алу және оларды жаңартылған деп анықтау мүмкіндігі бар. негізгілері бәсекеге қабілеттілікті сақтаудың негізі болып табылады.
Негізгі құзыреттерін жаңартпаған компанияларда туындайтын проблемаларды анық көрсететін мысалдардың жеткілікті саны бар. Мысалы, Kodak 1975 жылы алғашқы сандық фотоаппаратты жасап шығарды. Дегенмен, Kodak басшылығы мұндай өнертабысқа үзілді-кесілді қарсы болды - камера фильмді қажет етпеді, оның сатылымы компанияға негізгі пайда әкелді. Бұл жаңалық қабылданбады, сандық фотосуреттің мүмкіндіктерін зерттеуге қымбат зерттеулер басталды, нәтижесінде компанияны осындай технологиялық революцияға дайындау үшін 10 жылдық болжам берілді. Бұл ретте дайындық стратегиясы кинокамералардың мүмкіндіктерін цифрлық технологиямен біріктіру болды. Бұл сәтсіздікке ұшырады, дегенмен компания бәсекелестерінен айтарлықтай артта қалды және енді ол олқылықты толтыра алмады. Бұл жағдайда компания сандық фотосуретті Kodak пайдаланбаған басымдықты негізгі құзыретке белсенді түрде айналдыруы керек еді.
Жіберілген мүмкіндіктердің тағы бір мысалы - 20 ғасырдың екінші жартысында компьютерлерде кеңінен қолданылған икемді магниттік 8 дюймдік дискілерді өндіру саласындағы ең табысты компаниялардың бірі болған Memorex. Memorex-тің мәтіндік процессорлар үшін қажет 5¼ дюймдік иілгіш дискілерге кешігіп келуі және дербес компьютерлердің пайда болуы бүкіл бизнестің күйреуіне әкелді, ал Memorex 1980 жылдары сатылды.
1960 жылға қарай швед корпорациясы Facit механикалық калькуляторлар нарығында жетекші орынға ие болды. Еуропа мен Америка Құрама Штаттарында Жапониядан шыққан арзан, қолдануға ыңғайлы, ықшам электронды есептеуіш машиналары тарай бастағанда Фаситтің бизнесі аяқталды. Қазірдің өзінде 1973 жылы Facit-ті Electrolux сатып алды.
Қазіргі заманғы корпорациялар «ашық инновация» тәсілін тұжырымдау арқылы мұндай келеңсіз оқиғаларды болдырмауды үйренді.
Құзіреттілікті басқару
Жұмыс барысында жүргізілген құзыреттерді талдау құзыреттердің 4 негізгі тобын анықтауға мүмкіндік берді: ұйымдастырушылық, басқарушылық, технологиялық және ғылыми-техникалық. Әрі қарай, құзыреттердің әрбір тобының сипаттамалары жеке қарастырылады.
Құзыреттілік менеджмент ұйымдық стратегияны әзірлеу барысында басшылық осы стратегияны жүзеге асыру үшін қандай ұйымдық құзыреттер қажет болатынын нақты анықтауы керек деп болжайды. Ұйымдастырушылық құзіреттілік – ұйымның нақты нәтижелерге жету қабілетімен үйлесетін персонал құзыреттерінің жиынтығы. Ұйымдастырушылық құзыреттіліктердің мысалдары ұйымның сала үшін ең аз шығынмен жаңа өнімді өндіруді меңгеру қабілеті, шетелдік өкілдіктер мен филиалдар құру саласындағы құзыреттер, жаңа өнімді әзірлеу кезінде тұтынушылардың қажеттіліктерін есепке алу құзыреттері болуы мүмкін. , т.б.
Ұйымдастырушылық құзыреттіліктердің көзі техникалық мүмкіндіктер (мысалы, Sony компаниясының жүздеген адам қатысатын миниатюралық электронды жабдықты өндірудегі құзыреттілігі), маркетинг дағдылары немесе ұйымдастырушылық ресурстар (мысалы, Coca-Cola-ның барлық дерлік адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыру қабілеті) болуы мүмкін. алкогольсіз сусындар және үздіксіз жеткізуді ұйымдастыру бойынша әлем елдері), персоналдың біліктілігі (мысалы, McKinsey кеңесшілерінің құзыреті – стратегиялық және ұйымдық өзгерістер жоспарларын әзірлеу).
Ұйымдастырушылық құзыреттер ұзақ мерзімді сипатта және ұйымның дамуы үшін маңызды болғанына қарамастан, ешбір ұйым өзінің құзыреттілігін жетілдірмей және жаңасын алмайынша ұзақ уақыт бойы табысты дами алмайтынын түсіну маңызды.
Бірегей құзыреттерді қалыптастыру көздері – «ішкі» (компанияның өзінде) және «сыртқы» (нарықта құзыреттерді іздеу, құзыреттілік алмасу) және оларды айналымға енгізу әдістері
Ішкі және сыртқы құзыреттер ретінде компанияға айтарлықтай шекті бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз ететін және бәсекелестер оңай көшіре алмайтын факторлар ғана қарастырылады. Әдетте, мұндай факторларды жасау жеткілікті ұзақ уақыт кезеңін, сондай-ақ белгілі бір саладағы тәжірибені талап етеді.
Кесте 2. Ішкі және сыртқы құзыреттердің қалыптасу көздері
| Ішкі құзыреттер | Сыртқы құзыреттер |
| ҒЗТКЖ (NOU-HOW, бірегей технологиялар, бәсекеге қабілетті өнім шығару мүмкіндігі); | Жабдықтаушылармен және тұтынушылармен қарым-қатынас; |
| Белгіленген және тиімді бизнес-процестер (жобаны басқару, сапа менеджменті, маркетинг, бюджеттеу, қызметкерлерді ынталандыру) | Лоббизм мүмкіндіктері (мемлекеттік органдармен байланыс); |
| Білікті кадрлардың болуы | Қажетті көлемде, ең қысқа мерзімде және қолайлы құнмен қаржыландыруды қамтамасыз ету мүмкіндігі (қаржы институттарымен және инвесторлармен байланыс) |
Аспаптық-әдістемелік негізі:
ARIS платформасы, процесстік көзқарас саласындағы көп жылдық тәжірибе
Сипаттама
Сонымен қатар кәсіпорын неғұрлым іріленіп, бөлімшелердің саны көп болса, оның салалық ерекшеліктерін ескере отырып бағдарламалық өнімдерді жасау және енгізу маңыздырақ болады.
Құзыреттілік орталықтарын құру қандай мәселелерді шешеді?
- Арқасында бірыңғай құзырет орталықтарын құрусыртқы өзгерістерге дер кезінде жауап беруге және оларға сәйкес бизнес-процестің тиімділігін арттыруға көмектесетін шешімдерді енгізу мүмкіндігіне қол жеткізіледі.
- Біздің сарапшылар тиімділік стандарттарын әзірлеуге, енгізуге және мониторингілеуге, басқаруға жүйелі көзқарасты енгізуге және компания процестерін үздіксіз жетілдіруге жауапты компанияларда бірыңғай құзырет орталықтарын құруда 15 жылдан астам тәжірибесі бар.
- Құзіреттілік орталықтарын құру кәсіпорынды және оның бөлімшелерін басқару бойынша кеңес беруді, сондай-ақ процестерді автоматтандыру және салалық бөлу арқылы серіктестермен өзара әрекеттесу үшін тиімді әдістемені әзірлеуді қоса алғанда, қызметтер мен шешімдер кешенін білдіреді.
- Кәсіпорындарда құзыреттілік орталықтарын дамытудың маңызды мақсаттарының бірі операциялық тәуекелдерді азайту болып табылады. Бұл термин ішкі бөлімшелер мен нақты қызметкерлердің бюджет қаражатын ысырап етуге және ысыраптың туындауына әкелетін кез келген қате әрекеттерін білдіреді.
Операциялық тәуекелдерді азайту бизнес қауіпсіздігін арттырудың кілті болып табылады
Бірыңғай құзырет орталықтарын енгізу шеңберінде операциялық тәуекелдерді төмендету ішкі және сыртқы клиенттермен операцияларды жүргізу кезінде функцияларды қатаң бөлу болып табылады. Осылайша, құзырлы орталық жауапты тұлғалардың әрекетін бақылай алады, басқа бөлімдерге хабарламай кез келген әрекеттің жасалу мүмкіндігін болдырмайды.
Құзыретті орталықтардың жұмыс істеуі кәсіпорындарда жүргізіліп жатқан кез келген операцияларды күнделікті бақылаумен байланысты. Мұндай орталықтардың жұмысына арналған заманауи бағдарламалық өнімдер ақпаратты растаусыз айналып өту мүмкін емес басқару орталарын құруға мүмкіндік береді.
Операциялық тәуекелдерді азайтуға күтпеген жағдайларда әрекет сценарийлерін жасау және енгізу арқылы да қол жеткізіледі. Мұндай сценарийлерді әзірлеу кәсіпорынның қызметін талдау негізінде, бизнестің ерекшеліктерін ескере отырып және нақты сегменттегі басқа компаниялардың тәжірибесіне сүйене отырып жүзеге асырылады. Құзырет орталықтары операциялық тәуекелдерді жүйелі түрде бақылайтын болады, сондай-ақ бөлімшелердің іс-әрекетін бақылап, олардың қызметінің тиімділігін бағалайтын болады.
Шешілетін бизнес мәселелері
Кәсіпорын қызметінің тиімділігін мақсатты және жүйелі түрде арттыру қажеттілігі
Компания процестерінің мүдделі тараптардың талаптарына сәйкес келуін қамтамасыз ету қажеттілігі
Компанияның маңызды процестерін жақсарту үшін жобаларды іске асырудың тиімділігі мен тиімділігін арттыру қажеттілігі
Қазіргі заманғы әдістемелерді, технологияларды және басқару құралдарын пайдалану арқылы компанияны басқару жүйесін жетілдіру қажеттілігі
Кәсіпорында әдістемені, технологияларды және басқару құралдарын тиімді және тиімді енгізуді, жұмыс істеуін және дамуын қамтамасыз ету қажеттілігі
Қызметті реттеу және ішкі нормативтік құжаттардың сәйкестігі мен өзектілігін қамтамасыз ету арқылы компания қызметіндегі операциялық тәуекелдерді азайту қажеттілігі
Корпоративтік сәулет элементтерін – бизнес-процестерді, ішкі ережелерді, ақпараттық жүйелерді, ұйымдық құрылымды тиімді және келісілген өзгерістерді басқару қажеттілігі
нәтижелер
компанияның қызметін жақсарту және автоматтандыру бойынша жобаларды іске асыруға жалпы шығындарды азайту
бизнестегі өзгерістерге дер кезінде жауап беру және оларды бизнес-процестерге енгізу мүмкіндігі
кәсіпорын қызметі туралы бірыңғай білім базасын құру
процестерді сипаттаудың және жетілдірудің бірыңғай әдістемесін қолдану
процестерді сипаттау және жетілдіру бойынша жұмыстарды жүйелеу
Құзіреттілік орталықтарын құрудағы халықаралық тәжірибе 1 Данилин Иван Владимирович IMEMO RAS Инновациялық саясат секторының меңгерушісі «Жаңа энергия үшін жаңа ұрпақ» электр энергетикасы үшін кадрларды даярлау жөніндегі Бүкілресейлік конференция «MPEI» Ұлттық зерттеу университеті, 18 сәуір 2012 ж.
Қазіргі заманғы инновациялық қызмет өмірлік циклдің әрбір кезеңін кәсібилендіруді көздейді. Бұл құбылыстың жанама салдары ғылыми және білім беру қоғамдастығындағы білім генерациясы мен корпорациялардағы технологиялар мен тәжірибелердің генерациясы арасындағы «алшақтық» қаупі болып табылады. Ең маңызды мәселе - деп аталатын құру саласында. серпінді технологиялар. Технологиялық кадрларды даярлау тұрғысынан да осындай дилемма туындайды: білім нарыққа ілеспейді, білім тез ескіреді, Корпорациялардың тәжірибеге бағытталған технологиялық қызметі мен университеттердің ғылымға бағытталған көзқарасы арасында алшақтық бар. Осы және басқа да мәселелер корпорациялар мен зерттеу университеттері арасындағы ынтымақтастықтың мамандандырылған кооперативтік нысандары мен интерфейстерінің қажеттілігін тудырады. 2 Корпорацияның мүдделеріне қатысты Инновацияның өмірлік циклін (ICI) енгізу мәселелері Серпінді технологиялар мен жаңа тәжірибелерді құру «пәнге байланысты» технологиялар мен өнімдерді әзірлеу Корпорация аясында ЖҚИ-ны қайталау/енгізу Корпорация аясындағы ҒЗТКЖ қолданбалы емес -бағдарланған ҒЗТКЖ Қолданбалы бағдарланған ҒЗТКЖ-ға ғылыми және білім беру қоғамдастығындағы LCI
3 Корпорациялардың университеттердегі ғылыми және білім беру қызметін қолдауы: шетелдік тәжірибе Корпорациялар мен университеттер арасындағы ынтымақтастықтың ғылыми және білім беру бағыттары бір-бірімен тығыз тоғысады және өзара байланысты. курсты дамыту және оқыту; тәлімгерлік; студенттердің ғылыми зерттеулерін қаржыландыру; стипендиялар мен тағылымдамалар; студенттердің қатысуымен ҒЗТКЖ кооперативтік нысандарын қаржыландыру. мұғалімдердің біліктілігін арттыру үшін ҒЗТКЖ-ға тапсырыс беру (келісімшарт жасау); университеттерді басқаруға корпорациялардың қатысуы; Венчурлық әрекеттер. эндаументтер (эндаумент қорлары); қайырымдылық; мамандар арасындағы байланыс. ғылыми-зерттеу қызметі білім беру және ғылыми-зерттеу қызметі ҒЗТКЖ университеттер мен корпоративтік білім беру орталықтарының персоналының білім беру қызметі ғылыми-зерттеу және білім беру қызметін тартады Инновациялық мамандықтар мен озық технологияларды дамыту тұрғысынан не ғылыми-зерттеу және білім беру қызметіне, не білім беру және ғылыми-зерттеу қызметіне артықшылық беріледі. Бағытсыз пішіндер: адрестелген пішіндер:
CC 4 Құзырет орталықтарының моделі: Корпорациялардың білім беру және «серпінді» ғылыми-технологиялық қызметінің міндеттеріне жауап беру Серпінді технологиялар және соған байланысты кадрлық мәселелер бойынша университеттермен өзара әрекеттесу саласындағы Корпорация мәселелерін шешудің ең қолайлы нысандарының бірі Құзыреттілік болып табылады. Орталықтар (CC)* *Құзыреттілік орталығы (Орталық Комитет) – маңызды деп саналатын білім мен құзыреттер шоғырланған компанияның бөлімшесі, еншілес ұйымы немесе басқа ұйымдық құрылымы. Ұйым құзыреттерді сақтау немесе дамыту және оларды бүкіл корпорацияда немесе оның жекелеген бөліктерінде пайдалану мүмкіндігін болжайды. ЖОО-дағы Орталық Комитет – бұл Қоғамның қатысуымен (немесе кәсіпорын, университеттер, ғылыми-зерттеу институттары және т.б. бірлесіп) құрылатын ұйымдық құрылым. Компанияның ҒЗТКЖ қызметкерлерінен, университеттің ғылыми қызметкерлерінен, студенттерден (ҒЗТКЖ-ға қатысу арқылы оқыту) тұрады. Бәсекелестікке дейінгі кезеңде серпінді технологиялар бойынша ҒЗТКЖ-мен айналысады. Университеттің жетекші ғылыми қызметкерлері Корпорацияның ҒЗТКЖ қызметкерлері, магистранттары, магистранттары 1. Корпорацияның қажеттіліктері үшін жаңа серпінді технологиялар мен тәжірибелер 2. Корпорация мәселелерімен жұмыс істеуге дайын жоғары құзыретті технологиялық персонал Идеялар, білім, студенттер мен аспиранттар ағыны , материалдық базасы, қаржыландыру (гранттар арқылы және т.б.) .) Университет Қаржыландыру, жабдық, технология, талаптар, білікті тапсырыс Корпорация
Университеттерде Орталық Комитеттерді құру – қалыптасқан жаһандық тренд 5 Ең ірі технологиялық корпорацияларды айтпағанда, көптеген жетекші энергетикалық компаниялар университеттерде өздерінің құзыреттілік орталықтарын құруда. Процесс тек энергетикалық сектордың жаңа технологиялық платформаларға көшуіне байланысты жеделдеді. Шетелде тренд мемлекет тарапынан белсенді түрде қолдау көрсетуде, соның ішінде. ғылыми-техникалық және ғылыми-білім беру қызметін ұйымдастырудың ұқсас мамандандырылған нысандарын құру арқылы (АҚШ-тағы Энергия шекаралық зерттеу орталықтары, Франциядағы Карно институттары және т.б.).
Университеттер базасында Корпорациялар құратын Орталық Комитеттерге қойылатын талаптар 6 Айқын функционалдылық (Корпорацияның ҒЗТКЖ-мен тығыз байланысты жұмыс бағыты); Корпорацияның практикалық тапсырмалар кешенін қалыптастыруы; Орталық Комитет нәтижеге бағытталған; Корпорация қызметкерлерінің Орталық Комитеттің жұмысы мен басқаруына қатысуы, университетті басқаруға қатысуы; Орталық Комитет басшысының Корпорацияның жоғары лауазымды өкілімен «Сілтемесі» - соның ішінде. ҒЗТКЖ бөлімінен); Корпорация өкілдері мен университеттің профессорлық-оқытушылық құрамы арасындағы өзара тренинг.
7 «Серпінді» инновациялық даму, соның ішінде. белсенді-бейімделетін желісі бар интеллектуалды энергетикалық жүйені құру ғылыми-білім беру қауымдастығы мен корпорациялардың өзара әрекеттесу шеңберінде ғылыми және білім беру процесін ұйымдастырудың жаңа тәжірибесін талап етеді; Бұл міндет корпоративтік және ғылыми-білім беру қауымдастықтары арасындағы ынтымақтастық саласындағы басқа мақсаттармен (зерттеу университеттерінің институтын қалыптастыруды қоса алғанда) бірлескен бағыттағы сипатқа ие; Ресейде бұл проблемаларды шешуге күш салынса да, олар әлі шешілген жоқ, күш-жігердің тиімділігін арттыру қажет; Ғылым мен бизнес арасындағы алшақтық және онымен байланысты проблемалар сақталуда (корпорациялар тікелей қолдануға дайын нәтижелер мен жаңа тәжірибелерге қол жеткізу және т.б.); Құзыреттілік орталықтарының форматы Ресейде жүктелген міндеттерді шешу үшін ең қолайлы болып табылады және сонымен бірге инновациялық дамудың заманауи талаптарына жауап береді. Ресей үшін қорытындылар
