Компаниялар кеңселерде немесе қызмет көрсету саласында үнемді өндіріс әдістерін қолдануға тырысқанда, көпшілігі «есігін ашқанда» тоқтайды.
Әңгімелердің сюжеті төменде сипаттағанымнан өзгеше болуы мүмкін, бірақ тұтастай алғанда бәрі бірдей сценарий бойынша жүреді.
Компаниядағы біреу өндірісті оңтайландыру мысалдарынан шабыттанып, «оны кеңседе де салқын жасайық!» идеясын ұсынады.
Барлық ән мен би билеп, HR директоры кеңсе қызметкерлеріне арналған тренинг ұйымдастырады, онда олар арық негіздерімен таныстырылады және жеңді түріп, іске кірісуді сұрайды. Адамдардың жартысы жаңадан аталған гембаға «5S енгізу» үшін барады, екіншісі құндылықтар ағынын картаға түсіру үшін отырады. Іс қызу жүріп жатыр...
Бір-екі айдан кейін менеджерлердің бірі: «Ал, сіз қандай жетістікке жеттіңіз?» деп сұрайды.
Жауап ретінде оған реттелген қарындаштар қатарлары, мотиваторлар мен демотиваторлардың фотосуреттерінен таза қабырғалардың кеңістігі, түсініксіз иероглифтер мен көрсеткілер бар парақтармен жабылған және барлық кеңсе қызметкерлері оларға қарсы тұрған үш-төрт ұйқысыз энтузиасттар көрсетіледі. олардың фонтан қаламдары. Экономикалық нәтижені ешкім көрсете алмайды, ал менеджер баға жетпес ресурстарды маңыздырақ міндеттерге аудара отырып, жобаны анық немесе жанама түрде жабады. Іске асыру аяқталды және кеңсе әдеттегідей жұмысқа қайта оралуда.
Кеңсеңізді ретке келтіру, шынымды айтсам, аса қиын іс емес. Тіпті бұл жұмыс өте лайықты нәтиже бере алады. Дегенмен, бұл процесте көптеген детальдар бар, олардан шайтанның шығатыны анық.
Кабинеттегі тәртіпті ұйымдастыру
ICSI Publishing Том Фабрицио мен Дон Тапингтің «5S for the Office» кітабын басып шығарды. Тиімді жұмыс орнын қалай ұйымдастыруға болады». Іске асыруды бастау үшін жақсы кітап.
Бұл кітапта өндірістік емес салада 5-ті енгізу процесі жеткілікті түрде егжей-тегжейлі сипатталған: жобаны қалай дайындау керек, бастапқы талдауды қалай жүргізу керек, қажет емес заттарды сұрыптау және жою кезеңдерінде не істеу керек (1 кезең), ұтымды орналастыру. және шекараларды анықтау (2), тазалау және тексеру (3), стандарттау және ақпарат алмасу (4), қол жеткізгенді сақтау және жақсарту (5).
Дегенмен, 5S кеңседе іске асырылған кезде, ақылға қонымды нәрсе арасындағы тепе-теңдікті табу өте маңызды. Әрбір компания оны орындай алмайды және бұл жағымсыз салдарға әкелуі мүмкін. Орыс дәстүрінде бұл «ақымақ Құдайға жалбарынса, маңдайы жарылады» деген мақалмен сипатталады. Дайындығы жоқ компания ұйым деңгейін мүлдем керемет биіктікке көтеруге тырысқанда, адамдар жарылып кетеді.
«Бұл нонсенс» - бұл жағдайда жұмыстың алғашқы кезеңдерінде БАРЛЫҚ нысандарды белгілеуді талап етсеңіз, бұл ең жұмсақ мәлімдеме болар еді.
Соған қарамастан, ұқыпты өндіріс неофиттері жиі жұмыс кеңістігінен артық, жеке және жұмысқа қатысы жоқ барлық нәрселерді алып тастауды талап етеді.
Ең нашар жағдайда бұл қызметкерлердің жұмыстан шыға бастауына әкелуі мүмкін.
Және бұл қисынды, өйткені жұмыс жағдайлары кенеттен мүлдем төзгісіз болып қалады. Бір кездері демалыс фотосын ілуге болатын жерде бүгін бос қабырға болуы керек. Бұрын кез келген жағдайда ұйымдастырушыда он үш қарындаш болса, бүгінде тек біреуіне рұқсат етілген. Ең бастысы, бұл не үшін қажет екенін ешкім түсіндіре алмайды.
«Мұның бәрі шығын» деген түсініктеме қабылданбайды. Қарындаш ұстағыштағы қосымша қарындаштар компания үшін қосымша бос ақшаны білдіреді деп ешкім дауламайтын шығар, бірақ бәрібір қорқынышты күшпен қарсы тұрады. Неліктен бұлай болып жатқанын білмесеңіз, айналаңызға қараңыз. Сіз артық қарындаштарды тастап жатқанда, адамдар жұмыс уақытын мүлдем мағынасыз және пайдасыз жұмысқа жұмсайды: олар жарты ондаған директормен апталар бойы тапсырыстарды келіседі, кем дегенде аяқтауды сәл тездетеміз деген үмітпен бөлімшелерді аралайды. шұғыл бұйрық, олар ешкім оқымайтын көп беттік есептерді жазады, олар өздерінің негізгі жұмысын орындаудың орнына жүздеген журналдар мен формаларды толтырады.
Осылайша, қаламдар санын азайту немесе «нобайларды басып шығару үшін қағаздың артқы жағын пайдалану» ережесін енгізу арқылы компанияның шығынын азайтуға тырысу әрқашан осылай көрінеді. спиликиндер.
Айына «офистік планктон» класының он қызметкері үшін екі бума қағазды үнемдеу, бұл жағдайда парасаттылықты мазақ ету сияқты.
Кеңседе жұмыс жүріп жатыр
Өндірісте бәрі азды-көпті «ережеге сәйкес». Дайын өнімді жинамас бұрын, алдымен барлық бөлшектерді жасау керек. Және бұл үшін шикізат сатып алыңыз. Ал оған дейін дизайнды әзірлеңіз. Кеңседе бәрі әдетте кездейсоқ жүреді. Алдымен сізден шот-фактура сұралады, содан кейін сіз қызметтің спецификациясы туралы ойланасыз, содан кейін сіз алдын ала төлеген нәрсені аяқтау үшін ресурстар мен уақытты қайдан алуға болатынын анықтай бастайсыз.
Және бәрі осылай болса жақсы.
Әрбір кеңсе қызметкері, тіпті егер ол «кеңсе планктоны» болып көрінсе де, сегізаяққа айналуы керек, өйткені ол бір уақытта үш жүз қырық жеті жұмыс істейді. «Ал швед, орақшы және ерінге сыбызғышы». Адам ең жек көретін клиенттерге қоңырау шалу үшін отыра салысымен, ол күш-қуатын жинайды және дәл осы сәтте басқа бөлімдегі әріптесі келіп, оған қымбат уақытты «бес минут» беруді шұғыл талап етеді. Үш сағаттан кейін ол көбіктенген орындаушыға оралып: «Не болды, не болды, бір сағаттық жұмыс болды ма?» - деп сұрайды.
«Неге мені жарты сағат сайын тартасың? Бес минутта бәрі дайын болады дедім ғой!».
Кеңсе қызметкерлерінің көпшілігінің жұмысы ағындардың өндірістік парадигмасына сәйкес келмейді. Және бұл ағын картасын сызуға тырысқанда тез ашылады. Ағын жоқ. Бірақ картаны салу керек. Әуесқойлар, әсіресе ұстаздарынан шабыттана отырып, тіпті кеңсе лабиринттерін шайнап, жеке тапсырмаларды орындау процесін әлі де сыза алады. Бірақ «басқа ұқсас тапсырмалар мүлде басқаша орындалады», «күрделіліктің үш санаты бар», «бұл жұмысты тек Петрович жасайды және ол бос кезде ғана» және «бастық демалыста болса, онда» деген түзетулермен бәрі мүлде қате жасалған «Бұл . Сірә, мұндай құндылық ағыны картасы ғаламның қалған бөлігі болмаған кезде вакуумдағы сфералық құн ағыны картасын сипаттайды және «бұлай істеу керек емес» деген ұранмен шақырылғандардың кейінгі ұрпақтары үшін қорқақ бола алады. бұл кез келген жағдайда!»
Мәселелердің түбірі неде
Қызметкерлердің тітіркенуі мен ағындардағы абсолютті шатасулардың осы қауіпті жарылыстарының бәрінің көзі бір. Мен тек бір нәрсені қайталай аламын: кеңседе орындалатын іс-шаралардың құндылығы анықталмайынша, үнемді өндіріс әдістерін енгізудің кез келген әрекеті сәтсіздікке ұшырайды. Үнемі әдістер кеңседе жұмыс істемейтіндіктен немесе құндылықсыз жұмыс істемейтіндіктен емес. Олар жұмыс істеп жатыр. Бірақ олар ешкім қаламайтын нәтиже береді. Бұл Phillips бұрандасын қарапайым ойық бұрауышпен бұраумен бірдей: оны қатайтуға болады, бірақ сіз көп күш жұмсайсыз және жіпті үзуіңіз мүмкін.
Өкінішке орай, көптеген кеңселердің құндылығын анықтау өте қиын. Соның ішінде Паркинсонның әкімшілік жоғарғы деңгейді екі еселеу заңы цифрлық дәуірде де үздіксіз әрекет етуде. Сондықтан, жеке көрнекті кеңсе сегізкөздері жасаған құндылық биттерін анықтау және бір ағынға жинау өте қиын. Ал белсенділіктің өзі көбінесе ағынға емес, кез келген нәрсе жоғалып кетуі мүмкін күшті ағыны бар құйынға ұқсайды.
Құндылықтың осы элементтерін оқшаулау үшін мен наурыз айындағы семинарда айтатын бірнеше тривиальды емес әдістер қажет болады, оның ішінде стандарттау туралы, шатастыратын ағындарда құндылық элементтерін қалай табуға болатындығы, кеңсенің барлық алуан түрін басқару туралы әңгіме. тапсырмалар, кеңседегі барлық адамдарды өз жағыңызға қалай тартады.
Әзірге семинарға қатысқысы келетіндердің мүмкіндіктері әлі де бар... Бірақ күн сайын бос орындар саны баяу, бірақ сөзсіз азайып келеді. Сондықтан асығыңыз.
Кейде сіз жапондықтар басқа әлемде өмір сүріп жатқандай әсер аласыз, өйткені бәрі әрқашан тәртіппен және бір механизм сияқты жұмыс істейді. Мұның бәрі әртүрлі әдістер мен тәжірибелердің арқасында, олардың арасында кайзенді ажыратуға болады. Ол қазірдің өзінде іскерлік және күнделікті өмірде белсенді қолданылады.
Кайдзен дегеніміз не?
Бұл термин кәсіпорындағы өндірісті, дамуды және басқа процестерді, сондай-ақ адам өмірінің көптеген аспектілерін үздіксіз жетілдіруге негізделген жапон философиясы немесе тәжірибесін білдіреді. Кайдзен концепциясының келесі ерекше белгілері бар: ол көптеген шағын қадамдарды орындауды көздейді, айтарлықтай қаржылық инвестицияларды қажет етпейді және әртүрлі бағыттағы барлық салаларды қамтиды. Айта кету керек, кайдзен мәселені шешпейді, бірақ бір нәрсені жақсартуға немесе өзгертуге көмектеседі.
Кайдзеннің 5 қағидасы
Жапон философиясы 5S деп қысқартылған бес негізгі қағидаға негізделген:
- Seiri(дәлдік) – кез келген тапсырма әр бөлшекті ескере отырып, барынша мұқият орындалуы керек.
- Сейтон(тәртіп) – Кайдзен жүйесі бәрін өз орнына қоя білу маңызды екенін көрсетеді және бұл тек жұмысқа ғана емес, жалпы өмірге де қатысты.
- Сейсо(тазалық) – тазалық жұмыс орнында ғана емес, сыртқы келбетімен, ойымен, ниетімен, т.б.
- Сейкецу(стандарттау) – табысқа жетелейтін жеке стратегияңызды мұқият қарастыру маңызды.
- Шицуке(пән) – әзірленген жоспар бойынша тапсырмалар орындалу керек. Кестеден ауытқулар болмауы керек.
Кайзен мақсаттары
Жапон философиясының басты мақсаты - жұмыстағы барлық нәрсе тұтынушыға бағытталған болуы керек, өйткені онсыз пайда өспейді. Кайдзен әдісі үзіліссіз үздіксіз жетілдіруді қамтиды. Оның негізгі мақсаттары:
- өз өнімділігін арттыру;
- өнім сапасын барынша арттыру;
- жеке өсу (тәжірибе, біліктілік және т.б.);
- тұрақты мотивация;
- қызметкерлер арасындағы жақсы келісім;
- ұжымдағы иерархияны жою.
Кайдзен философиясы
Жапонияда бірқатар компаниялар өндірісті қалпына келтіру және ішкі процестерді тұрақтандыру мақсатында соғыстан кейінгі жылдары жаңа философияны қолдана бастады. Кайдзен технологиясы бірте-бірте жетілдіріліп, дамып, басқа аумақтарға тарай бастады. Егер бұл философияны кәсіпорынға қатысты қарастыратын болсақ, онда ол жалпы ұйымның және оның бөлімшелерінің қызметін жетілдіру жүйесі болады. Жеке өсудің кайдзен жүйесіне келетін болсақ, ол өмірдің барлық аспектілерін біртіндеп жақсартуды қамтиды.
Кайдзен - кеңседегі мысалдар
Зерттеулерге сәйкес, кеңсе қызметкерлері жұмыс уақытының шамамен 30% босқа өткізетінін анықтауға болады, мысалы, қажетті құжатты іздеу, қосалқы тапсырмаларды орындау және т.б. Кайдзен техникасы жұмыс процесін жеңілдету және жеделдету арқылы жағдайды жақсартуға көмектеседі. Қызметкерлердің өз міндеттерін жақсы орындауын қамтамасыз ету үшін жапон философиясы келесі шешімдерді ұсынады:
- Жұмыс үстелінде мінсіз тәртіп болуы керек, яғни бәрі өз орнында, нөмірленген және т.б. Электронды кітапхана тиімді. Жеке заттарды жұмыс кеңістігінен алып тастау керек.
- Бір әрекетпен айналысатын шағын топтар (әрқайсысы 3-5 адам) құру. Олар бар проблемаларды анықтау, олардың себептері мен шешу жолдарын анықтау үшін аптасына екі рет жиналуы керек. Бұл жұмыс тиімділігін арттырады.
Жапон философиясының мәні процесті үнемі жетілдіру болып табылады және бұл келесі шешімдердің арқасында болуы мүмкін:
- Әрбір процесті бірте-бірте жетілдіріп, алдымен оларды кезеңдерге бөліп, әрқайсысын талдап, ненің қажетсіз, ненің маңызды екенін анықтау керек. Кайдзен - үнемді өндіріс, сондықтан жұмыстың әрбір минуты өнімді болуы керек.
- Мәселелер көпшілік алдында талқылануы керек, өйткені ақпаратты бұрмалау немесе жасыру өндірісті тиімсіз етеді.
- Қарым-қатынастың маңызы зор, яғни басшылық өз қызметкерлерін естуі керек. Қызметкерлерді жақсартуға ынталандыру керек, мысалы, олар бұл үшін ынталандыру керек.
- Өндірісте, кайзен бойынша, уақыт, өнімнің ақаулары, қажетсіз қозғалыстар және артық өндіріс сияқты барлық қажетсіз қалдықтар жойылуы керек.
- Егер өндірісте бірдеңе жұмыс істемесе, оны жөндеу керек: қоқысқа тастау немесе жөндеу. Бір нәрсе жақсы жұмыс істей алатын болса, оны жақсарту керек.
- Компания сапа стандарттарын жасайды, оларды ешбір ерекшеліксіз барлығы ұстануға тиіс. Мәселені шешу жолдарын егжей-тегжейлі сипаттау ұсынылады.
- Кәсіпорында болып жатқан оқиғаларды тек фактілер негізінде талдау керек.
Жапон философиясының негіздерін өмірді жақсарту үшін де қолдануға болатыны жоғарыда айтылды. Кайдзеннің бес негізгі қағидасын қалай қолдануға болатынын қарастырайық:
- Дәлдікнемесе сұрыптау. Блокнот пен қалам алып, мақсатыңызға жетуге көмектесетін және кедергі болатын нәрселердің тізімін жасаңыз. Содан кейін мәселені анықтау және процесті баяулататын әрекеттерді жою үшін талдау жасаңыз.
- Тапсырыс. Кайдзен стиліндегі өмір талдауға негізделген, сондықтан осы кезеңде мақсатқа жету үшін жасалған барлық пайдалы нәрселерді жазып, тізім жасау керек. Осыдан кейін тапсырманы тезірек және жақсырақ орындауға көмектесетін жаңа әрекеттерді енгізіңіз.
- Тазалық. Жетістікке жету жолында кедергі болатын кез келген нәрсені алып тастаңыз. Үйіңіздегі, істеріңіз бен ойларыңыздағы заттарды ретке келтіріңіз.
- Стандарттау. Алғашқы үш тармақты біріктіру үшін істер тізімін жасап, оны қатаң орындау керек.
- Тәртіп. Стратегия қазірдің өзінде әзірленді, сондықтан сіз өз біліміңізді бекітіп, жақсартуды ұмытпай әрекет ете бастауыңыз керек.
Кайдзен - кітаптар
Егер сізді осы тақырып қызықтырса және кайзеннің барлық қыр-сырын толығырақ түсінгіңіз келсе, келесі әдебиеттерді оқи аласыз:
- « Кайдзен. Жапондық компаниялардың табысының кілті» М.Имай. Кітап – ұйымшылдықты жақсартқысы келетін, жұмысын тиімдірек еткісі келетіндер үшін өзіндік нұсқаулық. Онда жапон философиясының барлық қағидалары егжей-тегжейлі сипатталған.
- « Кайдзен стиліндегі зауытты басқару» Гринин А. Кітаптан сіз жапондық кайдзенді орыс жағдайында қалай қолдануға болатынын оқи аласыз. Ол кәсіпорынның тиімділігін арттыру үшін әртүрлі тұжырымдамаларды қолдануға бағытталған.
- « Кайдзен жолы» Р. Маурер. Кітап күнделікті өмірде жапон философиясын қолдануға практикалық нұсқаулық береді. Автор кез келген бизнесте табысқа жетудің жеті қадамын сипаттайды.
Кайдзен, (改善 кайзен) өндірісті, дамуды, бизнес пен басқару процестерін қолдауды және өмірдің барлық аспектілерін үздіксіз жетілдіруге бағытталған жапон философиясы немесе тәжірибесі.
Бизнестегі «Кайдзен» - бұл өндірістен басталып, директордан бастап қарапайым жұмысшыға дейін үздіксіз жетілдіру. Стандартталған әрекеттер мен процестерді жақсарту арқылы кайзеннің мақсаты қалдықсыз өндіріс болып табылады.
Жапон тілінде «кайдзен» сөзі «үздіксіз жетілдіру» дегенді білдіреді. Осы стратегияның негізінде жетілдіру процесіне барлығы қатысады - менеджерлерден бастап жұмысшыларға дейін және оны жүзеге асыру салыстырмалы түрде аз материалдық шығындарды талап етеді. Кайдзен философиясы біздің өмірімізді тұтастай алғанда (жұмыс, қоғамдық және жеке) үздіксіз жақсартуға бағытталуы керек деп болжайды.
Кайдзен бағдарламасы әрбір қызметкерге өз әлеуетін іске асыруға және жақсы идеяларды олардың жұмысын жақсырақ, ыңғайлырақ, жеңілірек және тиімдірек орындауға көмектесетін өзгерістерге айналдыруға мүмкіндік береді.
«ОКБ Зенит» АҚ «Кайдзен» бағдарламасы әрбір қызметкерге идеяны жүзеге асыруға ғана емес, одан ақша табуға мүмкіндік береді. Барлығы Кайдзен бағдарламасының Регламентінде егжей-тегжейлі сипатталған, оны бағдарлама стендінде немесе компания серверіндегі «KAIZEN_Program» желілік қалтасында көруге болады.
КАЙЗЕН бағдарламасы бойынша жұмыстың негізгі кезеңдері.
БіріншіҚауіпсіздік бекетінің алдындағы кіреберістегі Кайдзен бағдарламасының стендінен бос бланкі алу керек.
Екінші- төмендегі суретте көрсетілгендей форманың бір жағын толтырыңыз. Мұны жалғыз немесе әріптестермен бірге жасауға болады.
Жақсарту ұсынысының нысаны (алдыңғы жағы). Ұсыныс авторы(лар)ымен толтырылған
Егер идеяны әзірлеуге бірнеше адам қатысса, барлығын жазып, сыйлықтың пайызын барлық авторлардың пайыздарының қосындысы 100-ге тең болатындай етіп белгілеңіз.
Пішінді толтыру мысалы:
Үшіншіжәне соңғы қадам – толтырылған пішінді Кайдзен бағдарламасының стендіндегі «Сіздің идеяларыңыз» жолағына қойыңыз.
Сонда «Кайдзен» бағдарламасы былай жұмыс істейді: өндірістік жүйені дамыту тобы стендтегі қорапшадан пішінді алып, ұсынысты тіркейді, оның дұрыс пішімделуін, нақты шешімді қамтитынын және сыртқы стандарттар талаптарына қайшы келмейтінін тексереді, моральдық. және этикалық стандарттар және заңнама.
Егер ұсыныс Кайдзен бағдарламасының талаптарына сәйкес келсе, ол «қарауға қабылданды» мәртебесін алады. Өндірістік жүйені дамыту тобы ұсыныстың қай процеске немесе қызмет саласына жататынын анықтайды және оны басқарушыға – процестің иесіне қарауға береді. Егер ұсыныс бір бөлімнің жұмысына қатысты болса, басшы 5 жұмыс күні ішінде ұсынысты орындау немесе қабылдамау туралы шешім қабылдайды және іске асыруды ұйымдастырады. Ұсыныс бірнеше бөлімдерге қатысты болса, екі апта ішінде жиналыс ұйымдастырылады, онда ұсынысты орындау немесе қабылдамау туралы бірлескен шешім қабылданады және іске асыру жоспары әзірленеді. Егер ұсыныстың экономикалық әсері болса, экономикалық жоспарлау бөлімі күтілетін экономикалық нәтижені есептейді. Ұсынысты жүзеге асырғаннан кейін менеджер нәтижелер туралы қорытынды жазады, өндірістік жүйені дамыту тобы жақсартуларды суретке түсіреді, ал экономикалық жоспарлау бөлімі нақты экономикалық тиімділікті есептейді.
Мысал
Жеңілді орнатпас бұрын
Жеңілді орнатқаннан кейін
Сыйақы.
200 рубль - бастама үшін, ұсынысқа «іске асыруға қабылданды» мәртебесі берілгеннен кейін. 800 рубль - өнімділік үшін, ұсыныс орындалғаннан кейін және менеджер нәтижелер туралы қорытынды жазғаннан кейін. Егер ұсыныс 800 рубльдің орнына үнемдеуді қамтамасыз етсе, автор нақты жылдық экономикалық тиімділіктің мөлшеріне байланысты сыйақы алады: 100 мың рубльге дейін әсер - 10% сыйақы, 100-ден 250 мың рубльге дейін әсер. . - сыйақы 8%, әсер 250-ден 500 мың рубльге дейін - сыйақы 7% және т.б. Сыйақы жалақымен бірге төленеді.
Автор(лар) ұсыныстың қарастырылу кезеңі мен жай-күйі туралы Кайдзен бағдарламасының стендінде (айына бір рет жаңартылады), компания серверіндегі KAIZEN_Program желілік қалтасындағы ұсыныстар журналында (аптасына бір рет жаңартылады) біле алады, немесе қоңырау шалыңыз.
Бағдарламаны жүзеге асыру.
Кайдзен бағдарламасы 2016 жылдың ақпан айында іске қосылды. Қазіргі уақытта барлығы 69 ұсыныс тіркелді, оның 13-і орындалды, 38-і жүзеге асырылуда. Тек қазан айында «Зенит» қызметкерлері 26 ұсыныс енгізген. Салыстыру үшін 2016 жылдың 2 тоқсанында 21 ұсыныс берілген.
Іске асырылған ұсыныстардың екеуі экономикалық тиімділікке ие. Жерүсті тірек жабдығы цехының технологтары бөлшектердің біріне операция жасау кезінде технологияның өзгеруін әзірледі, бұл су ағынды машинаға көшіру арқылы қажетті сапаны қамтамасыз ету кезінде өндіріс шығындарының төмендеуіне әкелді. Ал директордың жалпы мәселелер жөніндегі көмекшісі өрт сөндіргіштерді жаңаларын сатып алудың орнына қайта толтыру туралы келісім жасауға бастамашы болды.
Кайдзен тәжірибесі көрегендік үнемділікке және кәсіпорындағы барлық қызметкерлердің үздіксіз жетілдіру процесіне қатысуына негізделген. Оның танымалдылығы негізінен ұқсас процестер біздің елде ұзақ уақыт бойы болғанымен түсіндіріледі, бірақ олар әдемі жапон сөзімен аталмаған.
Антон Ганжа, «Тойота Мотор» аймақтық сату департаменті басшысының орынбасары:
- Кеңес Одағында кең тараған жетілдіру ұсыныстары жүйесі, шын мәнінде, сол кайдзен, тек басқа атаумен ғана.
Кеңес дәуірінде байқалған әдістің тиімділігі бүгінде расталып отыр. Өз жұмысында кайдзен элементтерін қолданатын кәсіпорындарда қызметкерлердің өздері төменнен басталатын инновациялар үйреншікті жағдайға айналады. Кайзеннің негізін қалаушы Масааки Имаи шеберлік сабағын бастамас бұрын, Toyota өкілі дилерлік механиктер айына орта есеппен бес жақсарту ұсынысын алатынын, оның ішінде бір немесе екеуі жүзеге асырылатынын айтты. Оның үстіне мұндай жаңалықтар компанияларға нақты табыс әкеледі.
Дмитрий Спицын, «Ключавто» басқарушы компаниясының даму жөніндегі директоры:
- Мен сізге мысал келтіре аламын: біздің дилерлік орталықтарымыздың бірінде жақында төрт жоба жүзеге асырылды, оның табыстылығы 7 миллион рубльді құрады.
Қызметкерлер ұсынған инновациялар өндіріс процесінің кез келген дерлік кезеңіне қатысты болуы мүмкін. Бірақ бұл жерде заманауилықтың белгісі: көптеген ұсыныстар қазір кәсіпорындағы ақпараттық жүйенің жұмыс істеуіне қатысты.
Антон Ганжа:
- Ең қызықты және тиімді жаңалықтардың бірі – ақпаратты бір ауысымнан екінші ауысымға электронды түрде берудің оңай іске асырылатын механизмін жасаған дилерлік орталықтардың біріндегі қабылдау қызметкерінің ұсынысы.
Дмитрий Спицын:
- Жөндеу кезеңдерін бақылау жүйесін енгіздік, бұл нақты уақыт режимінде жұмыс барысын бақылауға мүмкіндік берді, соның арқасында басшы тоқтап қалу уақытын бақылауда ұстап, мұндай жағдай туындаған кезде жедел әрекет ету мүмкіндігіне ие болды.
Көбінесе ұсыныстар өндіріс процесінің өзінен асып түседі, қызметкерлердің өмірін ұйымдастыру немесе, мысалы, олардың денсаулығын қорғау мәселелерін қозғайды.
Владимир Моженков, Таганка Ауди орталығының бас директоры:
- Жұмыс уақытында және соған байланысты бос уақыттарда темекі шегумен күресу үшін біз қарапайым инновацияны енгіздік: енді бір-бірден барып темекі шегуге болады. Көптеген адамдар үшін бұл жаңалықтан кейін темекі шегудің мағынасы жоғалып кетті. Және көп жағдайда осының арқасында
Биыл 12 адам темекіні тастаған.
Қызметкерлерді инновациялық ұсыныстар жасауға ынталандыру үшін әртүрлі кәсіпорындар әртүрлі әдістерді қолданады. Олардың көпшілігі жалақы жүйесінде «инновациялық құрамдас» қамтиды.
Антон Ганжа:
- Қызметкер әр ісінен ақша алуы керек деп есептейміз. Сондықтан Toyota кәсіпорындарында дилер қызметкерге жақсарту бойынша пайдалы ұсыныстары үшін төлейді.
Басқа жағдайларда жалақыға тікелей қатысы жоқ әдістер қолданылады.
Дмитрий Спицын:
- Кадрлық резервке тек инновациялар бойынша сарапшылық топтарда жұмыс істейтін қызметкерлерді енгіземіз. Біз қазір сарапшылық құзыреттілік деңгейлерін енгізіп жатырмыз, сонымен қатар үздік үш топқа жыл сайынғы бонус беріледі.
Бірегей мәжбүрлеу әдістері де қолданылуы мүмкін.
Владимир Моженков:
- Кайдзен қораптары өздігінен жұмыс істемейді. Менеджмент туралы ойлауды үйрену үшін мен ерекше идеяны қолдандым: Ferrari-де жұмысқа қайтып келе жатқан барлық демалушылар өздерімен бірге жақсарту үшін бір ұсыныс әкелуі керек деген ереже бар. Мұндай жүйе ойландырады, ұсыныс жасайды. Мен оны біршама өзгерттім және қазір әр қызметкерден жылына кемінде екі ұсыныс бар. Мен тіпті жұмыс үстелімде демалушының жақсарту туралы ұсынысы бар қағаз болса ғана демалысқа қол қоямын. Адамдар демалғысы келген бойда ойлана бастайды.
Желілік кәсіпорындарда инновацияға мотивация жеке қызметкерлерді ғана емес, сонымен бірге жалпы дилерлік компанияларды да қамтуы мүмкін.
Дмитрий Спицын:
- Біз дилерлік қызметті индикаторлар, соның ішінде өзін-өзі дамыту процесіне қатысу негізінде бағалаймыз. Критерийлердің бірі жеті жобаның жүзеге асырылуын бағалауды қамтиды. Егер көбірек іске асырылса, бұл үшін бонус бар. Бірақ біз әрқайсысына жеке-жеке қараймыз, кейбір жағдайларда сізден асықпауыңызды сұраймыз - аяқталмаған түрде он «тоқтатылған» емес, үш жобаның болғаны жақсы, бірақ соңына дейін жүзеге асырылған.
Инновациялық жобалардың көпшілігі тікелей өндіріске қатысты. Дегенмен, кайзен технологияларын кеңсе қызметкерлеріне сәтті түрде таратуға болады.
Антон Ганжа:
– Кейдзен ерекшелік ескерілгенімен кеңседе де қолданылады. Өндірісте жүйе процестерді оңтайландыруға қызмет етеді. Егер біз кеңсеге арналған кайдзен туралы айтатын болсақ, онда мұнда пайдалану мақсаты клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыру болып табылады, біздің жағдайда өкілдік ретінде біз үшін клиенттер болып табылатын диллерлердің қажеттіліктерін қанағаттандыру. Олармен өзара әрекеттесуді жақсартуға бағытталған инновацияның мысалы жеткізуді жоспарлаудың арнайы процедурасы болып табылады. Әрқашан біз оларды жоспарлағанда, көбірек көлік әкелуге азғырылады. Бірақ бұл қауіпті: нарық бірден қанықтырады, автомобильдерді жеңілдіксіз сату мүмкін емес, дилерлер маржаны жоғалтады, содан кейін жағымсыз салдарлардың қарлылығы өсе бастайды - сатушылар аз жалақы алады, қызмет көрсету сапасы төмендейді және т.б. . Нәтижесінде мұның бәрі клиенттердің өздеріне кері әсер етеді. Сондықтан соңғы бес айда біз жаңа процедураны қолданып жатырмыз - дилердің көрсеткіштеріне негізделген тапсырыстарды жеке талқылау: онда жұмыс істейтін персонал саны, маркетингтік шығындар және т.б.
Кайзен теориясына сәйкес, сапа үйірмесі ұжымдағы инновациялық үдерісті қолдауы керек. Мұндай бірлестіктер бірегей нысанда болса да, кейбір отандық кәсіпорындарда да жұмыс істейді.
Дмитрий Спицын:
- Біз мүмкіндігінше орысша терминологияны қолдануға тырысамыз. Сондықтан, біз кайдзен және сапа үйірмесі туралы айтпаймыз, бірақ мұндай командаларды сарапшылардың жұмыс топтары деп атаймыз. Олардың міндеті – бизнес-процестерді оңтайландыру процесіне компаниялар тобының дилерлік орталықтарын тарту. Мұндай топтарда жұмыс істейтін сарапшылар дилерлік орталықтардың қызметкерлері, менеджерлерден бастап қарапайым жұмысшыларға дейін. Олардың негізін дилерлік орталықтардың басшылары мен аға менеджерлері құрайды. Жұмыс тобының құрамына әртүрлі бөлімдердің басшылары кіруі керек. Қарапайым қызметкерлерді шақырудың да принципті маңызы бар. Топ мүшелері жұмыстан босатылған қызметкерлер емес, бірақ олар өздеріне қатысты мәселелерді шешеді, бұл жұмысқа қатысуды ынталандырады.
Жалпы, топтардың мақсаты – бизнестің алдында тұрған нақты мәселелерге жауап беру және олардың шешімін табу. Жұмыстың нәтижесі стандартты процедураларды құру және оларды кәсіпорын өміріне енгізу болып табылады. Бүкіл компаниялар тобына ортақ мұндай жұмыс топтарының артықшылығы – олардың кейбіреулерінің шешімдері тек өз кәсіпорнына ғана емес, басқа дилерлік орталықтарға да қатысты.
Жұмыс топтарының қызметінің қорытындылары ай сайын шығарылады.
Кейбір жағдайларда сапа шеңберлерінің функцияларын компанияның құрылымдық бөлімшелері орындайды.
Владимир Моженков:
- Бізде сапа топтары жоқ. Не үшін? Барлығы қазірдің өзінде командалар мен ауысыммен жұмыс істейді. Олардың ішінде адамдар жаңалықтарды талқылап, өз ұсыныстарын айтады. Ал фронт-офис деңгейінде біз әрқайсысында 14 адамнан тұратын бес кросс-функционалды топ құрдық. Олар ай сайын кездесіп, өзара әрекеттесу мәселелерін шешу туралы сөйлеседі.
Қызметкерлерді жаңашыл ұсыныстар жасауға тарту – бұл жұмыстың жартысы ғана. Бизнеске қызықты ұсыныстардың енгізілуін қамтамасыз ету әлдеқайда қиын міндет. Жаңашылдықтардың өзі де стихиялы болмағаны абзал. Қызметкерлердің қызметі ең алдымен шешуді қажет ететін мәселелерге бағытталуы керек. Ал осы мақсаттарға жету үшін компаниялар инновацияларды енгізу үшін технологияларды пайдаланады.
Дмитрий Спицын:
- Менеджерлер мәселемен бетпе-бет келгенде не істеу керектігін білуі керек, олардың әрекеттерінің қарапайым алгоритмдері болуы керек; Тиімділік әрқашан осыған, сонымен қатар қызметкерлердің дағдылары мен мотивациясына байланысты. Кез келген мәселе осы үш құрамдас бөлікте жатыр: не процестерде, не дағдыларда, не мотивацияда. Жақсарту процестерден басталуы керек. Біз алты сатылы технологияны әзірледік. 1 кезең – жағдайды талдау және мақсат қою. Осыған байланысты проблемаларды болдырмау үшін біз оқыту және ынталандыру шаралары арқылы барлық директорлардың талдау технологиясын меңгеруін қамтамасыз еттік. Мақсаттар анықталғаннан кейін 2-кезең жұмыс тобының сарапшыларының миға шабуылы. 3-кезең – эксперимент, оның барысында инновацияның өміршеңдігі жергілікті жерде тәжірибеде тексеріледі. Егер ол өзінің пайдалылығын көрсетсе, процестің сипаттамасы жасалады - бұл 4-ші кезең. Содан кейін оқыту жүргізіледі, барлық процедуралар тестілеу және оқыту жүйесіне енгізіледі. Соңында мотивация жүйесіне өзгерістер енгізілуде.
Инновациялық үдерісті үйлестіру мақсатында біздің компанияда ұқыпты сарапшы – үнемділік және оңтайландыру бойынша маман лауазымы енгізілді. Желідегі инновациялық бақылау дилерлік орталықтарда жүзеге асырылатын барлық процестерді көрсететін және олардың мәртебесін көрсететін технологиялық матрицаны қолдану арқылы жүзеге асырылады.
Қабылданған инновациялар компанияда тез енуі үшін бірегей шеберлік сабақтары өте тиімді. Мысалы, техникалық директор диалогты қабылдауды өзі жүргізу үшін шығады. Өзінің технологиясын басқаларға көрсетеді және сонымен бірге бұл процесте тағы нені жақсартуға болатынын түсінеді - мысалы, тіректерді олар әрқашан астында болатындай етіп орналастыру.
қол.
Инновацияларды енгізу үшін қажетті маңызды сәт - оларды іске қосудың нақты мерзімін анықтау және оның сақталуын бақылау.
Владимир Моженков:
-₺Әр айдың үшінші сейсенбісінде және үшінші бейсенбісінде - жобаларды талқылау. Таңертең екі сағаттай талқылаймыз, орынды ұсыныстар болса, жазып алып, жауапты адам тағайындап, іске қосамыз. Бір айдан кейін жоспарларымыздың қалай орындалғанын тыңдау арқылы жұмысқа кірісеміз.
Әзірлеуге дилерлік орталық қызметкерлері қатысатын инновациялар отандық дилерлер пайдаланатын кайзен механизмдерінің жалғыз құрамдас бөлігі емес, маңызды болып табылады. Кейбір компанияларда осы теория аясында кадрларды оңтайландыру жұмыстары жүргізілуде.
Антон Ганжа:
-₺Біз дилерлерімізді персоналды оңтайландыру бойынша жұмыс істеуге шақырамыз. Осыған орай, бір конференцияда ұқсас кәсіппен айналысатын ресейлік және жапондық бизнесмендердің кездескені туралы бір анекдот үнемі есімде. Жапон азаматы өз компаниясында сегіз адам жұмыс істейтінін айтып, ресейлік зауытта қанша жұмысшы жұмыс істейтінін сұрайды. Орыстың 300 жұмысшы бар деп, 9 адам бар деп өтірік айтуы әйтеуір ыңғайсыз болып қалады. Осы кезде олар бөлінеді. Келесі күні таңертең жапондықтар ұйқысыз, қызыл көздерімен келеді: олар түнде ұйықтай алмады дейді, ол орыс тоғызыншы қызметкерді қандай мақсатта пайдаланды деп ойлады.
Шындығында, көптеген дилерлік орталықтардың штатында толық қуатында жұмыс істемейтін және оларсыз дилерлік сәтті жұмыс істей алатын көптеген адамдар бар.
Персоналды оңтайландыру үшін дилер тиімсіз лауазымдарды анықтау үшін штат кестесін үнемі «бақылауы» керек. Сондай-ақ, белгілі бір жаңа лауазымды енгізбес бұрын, жаңа қызметкер қандай функцияларды орындайтынын, оларды қазірдің өзінде жұмыс істейтін мамандардың бірі орындай ала ма және бұл функцияны аутсорсингке беру тиімді бола ма, соны қарастырған жөн. Жаңа штаттық лауазымды енгізу туралы түпкілікті шешімді кәсіпорын басшысы жаңа қызметкер кіретін бөлім басшысының дәлелді ұсынысы негізінде ғана қабылдай алады.
Визуализация
Кезінде кеңестік экономикада сәтті қолданылған тағы бір Кайдзен принципі - бұл визуализация принципі, ол қазіргі заманғы көптеген кәсіпорындарда да қолданылады.
Антон Ганжа:
- Кайдзеннің маңызды принциптерінің бірі – визуализация. Бір нәрсені өзгертуді бастау үшін алдымен оны сипаттау керек, содан кейін оны барлық мүдделі қызметкерлерге анық жеткізу керек.
Бұл принциптің ең жарқын көріністерінің бірі көптеген дилерлік компанияларда кеңінен қолданылатын теңгерімді көрсеткіштер жүйесі болып табылады, тіпті олардың басшылығы кайзеннің кез келген түрі туралы ешқашан естімеген болса да. Теңгерімделген индикаторлар өзгертулері бизнестегі өзгерістерді сипаттайтын параметрлерді, әдетте, цифрлық түрде анықтауға және нақты анықтауға мүмкіндік береді.
Дмитрий Спицын:
- Теңестірілген көрсеткіштер жүйесі барлық менеджерлерге мәселелерді бақылауға және шешімдерді ұсынуға мүмкіндік береді.
Көптеген компанияларда визуализация принципі басшылық үшін маңызды ақпаратты қызметкерлерге визуалды түрде жеткізуде көрінеді.
Дмитрий Спицын:
- Барлық процедуралар білім кітабына біріктірілген, оны холдингтің кез келген қызметкері ала алады. Біздің тағы бір ноу-хау - барлық процестер комикс түрінде ұсынылған.
Владимир Моженков:
- Біз комикстерді салмаймыз. Бірақ біз сол бір белгілі плакаттар сияқты кеңестік заманның рухында көрнекі насихатты кеңінен қолданамыз.
Отандық автобизнесте кем емес кең қолданылатын Кайзеннің тағы бір принципі стандарттау принципі болып табылады.
Владимир Моженков:
- Кәсіпорында әрбір жұмысшы үшін өндірістік тапсырмалар арқылы кем дегенде нақты жоспарлау жүйесі болуы керек. Бір айға. Ол не істеу керектігін көруі үшін. Біз стандарттардан асып, барлығына стандарттар жасадық. Мысалы, стандарттарға сәйкес, адам 9 автокөлікті сатуы керек, бұл талқыланбайтын «міндет». Стандарт орындалмайды - адам барлық салдарлармен артта қалады. Стандарт болады -
12 сату. Стандартқа жету супер мотивацияны қажет етеді.
Атақты «Кайдзен балшықпен» күресті отандық компаниялар да аямады.
Владимир Моженков:
- Шығындармен қалай күресеміз? Мысалы, біз түнде жұмыс істейміз, әйтпесе техника мен шаршы метрлер бос тұр. Миллиондар аяғыңның астында жатқанда тиын іздеудің қажеті жоқ. Қызметкерлердің өздері де шығынмен күресу міндетімен айналысуы үшін олардың назарын осы мәселеге аудару маңызды. Ол үшін мен әрбір басшыға электронды пошта арқылы сұрақ жібердім: «Муда дегеніміз не?» Ол өз мақсатына жетті - бұл әріптер, ең алдымен, орыс сөзімен диссонантты аналогияға байланысты шынымен де назар аударды. Адамдар мен бұл туралы неге сұрадым деп, сөздіктерді іздей бастады.
Бэк-офис үшін шығындармен күресу мәселесі бос уақытты қалай жүктеуге болатынын шешуге әкеледі. Қойма үшін бұл тауарлық-материалдық қорларды азайту мәселесі. Тауарлы-материалдық қорларды оңтайландыру және өтімді емес активтерді сату қажет. Бірақ сонымен бірге қанағаттандырылған сұраныс коэффициентін бақылау өте маңызды, әйтпесе шығындар үнемдеуден асып түседі.
Айта кету керек, кайдзен жүйесінің өзі сиқырлы таяқша емес. Оның үстіне, мөлдір мөлдір түрінде ол кез келген дилерде қолданылмайды. Бірақ бұл талап етілмейді. Басшылардың әрқайсысы жүйенің негізгі ережелерін білуі және өзіне жақынын өзі таңдай алуы маңыздырақ. Бұл басқа басқару теориялары мен тәжірибелерінің ережелеріне де қатысты, бұл өз кезегінде олармен танысуды және адамның өз көкжиегінің үнемі кеңеюін болжайды. Нәтижесінде сіз әртүрлі жүйелердің элементтерін ойластырылған түрде пайдалана аласыз және олардың негізінде белгілі бір компания немесе бизнес үшін ең қолайлы өзіңізді жасай аласыз.
Жапон тілінде «кайдзен» сөзі үздіксіз жетілдіру дегенді білдіреді. Кайдзен жүйесі ғылыми көзқарасқа негізделген: алдымен өндіріс процесінің жекелеген элементтері талданады, содан кейін осы элементтерді жетілдіру жолдары ұсынылады. Үнемді өндіріс кайдзен немесе идеясымен қаныққан үздіксіз жетілдіру – үздіксіз енгізілетін және өндірістің жалпы денсаулығына оң әсер ететін шағын, біртіндеп және дәйекті өзгерістер.
Өндірісті үнемі жетілдіру үшін нені білу керек?
Үздіксіз жетілдіру бағдарламасына кіріспес бұрын, ең қарапайым идеялардың өзі үлкен нәтижелерге әкелетінін түсіну маңызды. Үнемді өндірістің барлық әдістері кайзенге негізделген; Үздіксіз жетілдіру өндіріс процесін жетілдіру әдістерінің негізі болып табылады. Төменде сақтау өндірісті жақсартудағы табысқа кепілдік беретін он қағидат болып табылады.
Кайзен сіздің операцияларыңызды қалай жақсарта алады?
Егер сіздің компанияңыз бұрын-соңды кайдзенмен айналыспаған болса, онда бұл жүйе жұмысты ұйымдастыру тәсілдеріне айтарлықтай әсер етеді. Кайдзен операциялар туралы ойлауды қамтиды және жұмыстың ең жақсы әдістерін саналы түрде таңдауды үйрену үшін біраз уақытты қажет етеді. Өндірісті жақсарту идеяларын талдау үшін жаңа құралдарды қолдануға тура келеді. Кайдзенді жүзеге асыруды бастағанда, бұл идеяларды арнайы карталарға немесе дәптерге жазыңыз (оны әрқашан комбинезон қалтаңызда өзіңізбен бірге алып жүріңіз). Уақыт өте келе сіз барлық өндірістік кезеңдердің және жеке операциялардың мәнін жақсырақ түсінуге көмектесетін көптеген жаңа әдістерді үйренесіз. Сіз машиналар мен механизмдердің жұмысын жақсырақ түсіне аласыз және құндылықтар ағынын құрайтын барлық процестер арасындағы байланысты сезінесіз.
Құндылық ағыны - бұл өнімді өндіруге және тұтынушыға жеткізуге қатысты барлық әрекеттер.Операциялар мен процестердің орындалуын жақсарту арқылы сіз құн ағынында «құнды қосасыз» және «қалдықтарды жоясыз». Төмендегі суретте мұндай ағынның диаграммасы көрсетілген.
Кайдзеннің мақсаты қандай?
Кайзен әрекеттері әрбір операциядан және әрбір процестен қалдықтарды жоюға және құн қосуға кететін уақытты арттыруға бағытталған. Осы ұғымдарды толығырақ қарастырайық.
Процесс және операция
Процесс - бұл қызметтерді көрсету немесе өнімді жасау және оны тұтынушыға жеткізу үшін қатаң дәйектілікпен орындалатын операциялар тізбегі.Процесті орындау үшін сізде персонал, жабдықтар мен материалдар, сондай-ақ тиісті техника болуы керек.
Операция - бұл бір машина немесе жұмысшы орындайтын өнімді жасау немесе қызмет көрсету үшін белгілі бір әрекет.
Құндылық және қосымша құн
Құндылық – тұтынушы көзқарасы бойынша өнімнің немесе қызметтің пайдалы қасиеттері.
Шикізатты дайын өнімге айналдыру процесінде оның тұтынушыға тартымдылығын және пайдалылығын арттыратын кез келген қызмет түрін қосымша құнды қосады.
Шығындар
Қалдық - бұл өнімге құн қоспай, шығындарды қосатын немесе уақытты босқа кетіретін кез келген әрекет.Үнемді өндірістің басты мақсаты – қалдықтарды толығымен жою.
Toyota өндіріс жүйесін жасаушылар шығынның жеті негізгі түрін анықтады:
- Артық өндіріс - тұтынушы талап еткеннен көп мөлшерде өнім өндіру.
- Тауарлы-материалдық қорлар – өнімді және аяқталмаған өндірісті сақтау.
- Тасымалдау және материалдар.
- Бос уақыт – операцияның аяқталуын күту.
- Төмен сапалы құралдарды пайдалану кезінде пайда болатын немесе дайындаманың сипаттамаларынан туындаған қажет емес өңдеу қадамдары.
- Жұмысшылардың қажетсіз қозғалысы, яғни. операцияларды орындау немесе құралдарды, материалдарды және т.б. іздеу кезінде ойластырылмаған қозғалыстар.
- Қайта өңдеу және үйлену.
Кайдзен және жалпы үнемді өндірістің негізгі мақсаты - өндіріс процесінде пайда болатын шығындардың барлық түрлерін жою.
Жұмысыңызды қалай орындайтыныңыз және оны қалай жақсартуға болатыны туралы ойлау процестердің өзара байланыстылығын және жұмысыңыздың басқа операцияларға қалай әсер ететінін түсінуге көмектеседі. Жұмысшылардың операцияларды қалай орындайтынын талдағаннан кейін сіз кайзен топтарының жұмысын ұйымдастыруға кірісе аласыз. Кайдзен командалары үнемді өндірісте және кәсіпорын жұмысын үздіксіз жақсартуда маңызды рөл атқарады.Әріптестермен топ болып жұмыс істеу арқылы сіз өз операцияларыңыздың және басқа жұмысшылармен бөлісетін процестеріңіздің әлсіз жақтарын анықтай аласыз. Кайдзен бригадаларында өндірістік мәселелерді талқылау әртүрлі өндірістік салалардағы жұмыс ерекшеліктерін жақсы түсінуге және өзара әрекеттесудің оңтайлы жолдарын анықтауға көмектеседі. Сонымен қатар, кайзен блицтеріндегі командалық жұмыс ағымдағы мәселелерді шешуге (мысалы, жұмыс орындарында жабдықты қалай дұрыс орналастыру керек) және операциялар мен процестерді жақсарту идеяларын әзірлеуге мүмкіндік береді.
Кайдзен блицінің рөлі
Жұмысшыларды өндірісті үздіксіз жетілдіруге тартудың бір түрі - қайдзен-блиц (дауыл-серпіліс) болып табылады, ол жүйелі түрде жүзеге асырылады және әр уақытта нақты мақсаттар болады. Қайдзен блиціне бүкіл команда қатысады, ол маңызды шешімдер қабылдауға және сонымен бірге бұл шешімдерді іс жүзінде жүзеге асыруға мүмкіндік береді (өзгерістерді бастаған кезде белгілі бір өндіріс орнында ұяшық немесе желі жұмысын тоқтату керек). ). Әрбір кайзен блицін мұқият ойластырып, дайындау керек; Кайдзен блицінің сәтті болуы барлық әрекеттердің қаншалықты үйлестірілгеніне және олардың аяқталғанына байланысты.
chiefengineer.ru
Кайдзен
Кайдзен (Кайдзен) басқарудың негізгі концепциясы болып табылады. Бұл жапондық философия, барлық өндірістік процестерді, біздің өмір салтымызды және өмірдің барлық аспектілерін үздіксіз жақсартуға бағытталған жүйе.
- Кай(өзгерту) өзгереді, өзгереді
- Zen(жақсы) жақсы жаққа
Бизнестегі «Кайдзен» - бұл өндіріс, сату және басқару салаларында жасайтын барлық нәрсені жақсартуға деген тұрақты ұмтылыс. Жақсарту процесіне барлығы қатысады - директор да, қарапайым қызметкер де. Негізгі идея - компания жақсармай бір күн өтпеуі керек. Кайдзеннің мақсаты – қалдықсыз өндіріс (үнемді өндіріс).
Кайзеннің қазіргі анықтамасы:
- Күн сайынжақсарту(тұрақты күнделікті жақсартулар)
- Барлығыжақсарту(барлығы үшін жақсарту)
- Барлық жердежақсарту(барлық жерде)
- бастапкішкентайқосымшажақсартудейіндрамалықстратегиялықжақсарту(кіші қадамдық жақсартулардан негізгі стратегиялық жақсартуларға дейін)
Кайдзен біртұтас жүйесі, ол «қолшатыр» сияқты жақсартуға бағытталған көптеген тәжірибелер мен әдістерді қамтиды: «Дәл уақытында», «Канбан» (түсті тегтер), «Құнды жасау ағыны» немесе «6 Сигма», «QC шеңберлері» ( бақылау шеңберлері) сапа) және т.б.
«Қолшатыр» Кайдзен.
Кайдзен философиясын алғаш рет 1940 жылдардың аяғында бірқатар жапондық компаниялар қолданды. Қазір бұл әдісті Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita сияқты көрнекті компаниялар қолданады.
Жақсартуларды енгізу нәтижелері
Заманауи тенденциялар арасында: бәсекелестіктің күшеюі, тұтынушылық сұраныстың артуы. Кайдзенді енгізу ұзақ мерзімді жоба болып табылады. Тұрақты және күнделікті. Бір ай бойы үзіліссіз, әйтпесе - алдыңғы деңгейге оралу. Бәсекелестерден бір қадам алда болу үшін күн сайын жақсартулар қажет: кеше, бүгін, ертең. Келесі тоқсанда бірден пайданы айтарлықтай арттыру мүмкін болмайды. Бірақ жақсартудың ұзағырақ кезеңінде еңбек өнімділігі 50-100% және одан да көп өседі. Егер сіз он жыл бойы күн сайын жұмыс тиімділігін арттыратын нәрсе жасасаңыз, компания әрқашан бәсекелестерден алда болады және оның көшбасшылық ұстанымына кепілдік беріледі. Ең жақсы мысал Тойота (компания осы концепцияда 70 жылдан астам өмір сүріп келеді).
Әрбір жақсарту жеке шағын болуы мүмкін, бірақ солай қадамдық жақсартулар жиынтықта маңызды стратегиялық жеңістерге әкеледі. Ең нашар компанияларда қызметкерлер өз жұмыстарын күндіз-түні істейді, ал кайзен философиясы бар компанияларда адам өз жұмысын жақсырақ орындауға мүмкіндікті көрген сайын, олар сол өзгерістерді енгізуі керек. Егер компания кайдзенді пайдаланса, онда штат саны 10-20%-ға, кейде 50%-ға қысқартылуы мүмкін.
Бұл өзгерістер көбінесе инвестицияны қажет етпейді, кейде сізге тек адамдарға өз жұмыстарына назар аудару және оны жақсарту жолын анықтау қажет.
1970 жылдары Toyota компаниясын өте дарынды топ-менеджер – Тайичи Охно мырза басқарды. Ол әрқашан қарамағындағылардың күші мен талантына сеніп, оларға қажетті өкілеттіктер берілсе, кез келген мәселені шеше алатынына сенімді болды. Ол бұл әдісті жиі қолданған. Мысалы, Toyota сағатына 100 бірлік өндіруді мақсат етіп қойды. Содан кейін Охно өз инженерлеріне 90 бірлік шығара алатындай ресурстар берді, бірақ олардан барлығы 100 өндіруді талап етті.
Олар мұны бірден жасай алмайтындықтан, олар қосымша жұмыс істеуге мәжбүр болды немесе шұғыл түрде тапсырманы жеңуге мүмкіндік беретін қандай да бір жақсартуды ойлап тапты. Инженерлер мәселені шешудің жолын тапқан кезде, ол жұмысшылардың 10% -ын осы өндірістік желіден шығарып, басқа аймаққа ауыстырады. Ал қалғандарынан тағы да 100 бірлік өнім шығаруды талап етті.
Кайзен және менеджмент
Менеджмент туралы жапондық түсінік: стандарттарды сақтау және оларды жақсарту. Басшылық қызметкердің стандартқа сәйкес жұмыс істей алуын қамтамасыз етеді, ал егер қызметкер орындамаса, онда оларды оқыту қажет немесе стандартты түзету қажет. Жоғары деңгейдегі басшылық процесті жақсартуға көбірек уақыт жұмсайды.
Жапондықтардың еңбек функцияларын қабылдауы
Жақсарту циклдері
Бірінші қадам жоспар-орындау-тексеру-акт (PDCA) циклін құру болып табылады. Кез келген жұмыс процесі бастапқыда тұрақсыз, ол түзетіледі, содан кейін проблемалар туындағаннан кейін қайтадан жақсарады. Сонымен, уақыт өте келе. Бұл SDCA (Standartize-Do-Check-Act) циклі.
PDCA/SDCA циклдері
Қызметкерлерді ынталандыру
Кайдзен адамдарға бағытталған. Жапон басшылығы төлейді адамның еңбекке деген көзқарасына ерекше көңіл бөлу. Қызметкерлержазалауға болмайды. Оларға тапсырыс берілмейді. Оларға қолдау көрсетіледі және ынталандырылады (Батыс менеджментімен салыстырыңыз: «сәбіз және таяқша» әдісін қолданатын басқару). Олармен кеңесіп, көмектесіп, түсіндіріп, үйретіп, шешім қабылдайды. Мақсаты: компанияға ішкі мотивацияны, құндылықты және міндеттемені арттыру, қызметкерлердің 100% тиімділікпен жұмыс істеуін және қызметкерлердің (өз бетінше немесе шағын топтарда/сапа шеңберлерінде) нені және қалай жақсартуға болатынын іздеуін қамтамасыз ету.
- Қателік жасаудан қорықпаңыз. Менеджер сізді әрекет етуге және қателесуге шақырады, өйткені... жұмысшылар тәжірибе мен сабақ алады.
- НЕГЕ мұны істеу мүмкін емес деп ойламаңыз. Мұны ҚАЛАЙ жасау керектігін ойлаңыз.
- Кешірім сұрама. Жұмысты бастаңыз.
- Қателерді қазір түзетіңіз.
- Кайдзенге ақша жұмсамаңыз. Миыңызды пайдаланыңыз.
- Даналыққа қиындықтарға тап болу арқылы жетеді.
- НЕГЕ сұраңыз? Және тамырын алыңыз.
- Бұл бірден мінсіз болмауы мүмкін. Алдымен кем дегенде 50%.
Кайзен принциптері
- Фокусқосулы клиенттер- Кайдзенді пайдаланатын компания үшін олардың өнімдері/қызметтері тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру маңызды.
- Үздіксіз өзгеріс- кайдзеннің мәнін сипаттайтын принцип, яғни. ұйымның барлық салаларындағы үздіксіз шағын өзгерістер – жабдықтау, өндіріс, өткізу, жеке қатынастар және т.б.
- Мәселелерді ашық мойындау. Мәселелер жоқ жерде жақсарту мүмкін емес. Шағым сыйлық ретінде қарастырылуы керек - осылайша сіз мәселе туралы біле аласыз және өнімнің/қызметтің сапасын жақсартуға мүмкіндік аласыз. Шағымды жою арқылы сіз бұл мүмкіндікті жоғалтасыз. Барлық мәселелер ашық талқыланады.
- Ашықтықты насихаттаукомпанияда.
- Жұмыс топтарын құру- әрбір қызметкер жұмыс тобының және сәйкес сапа шеңберінің мүшесі болады (ұйымға жаңадан келген қызметкер де «бірінші курс» клубының мүшесі болып табылады).
- Жобаны басқарукросс-функционалды командаларды пайдалану - егер ол тек бір функционалды топта жұмыс істесе, ешбір команда тиімді жұмыс істемейді. Жапондық менеджментке тән ротация осы принциппен тығыз байланысты.
- «Қолдау көрсететін қарым-қатынасты» қалыптастыру- ұйым үшін қаржылық нәтиже ғана емес, сонымен қатар оның қызметіне қызметкерлерді тарту және қызметкерлер арасындағы жақсы қарым-қатынас маңызды, өйткені бұл сөзсіз (осы есепті кезеңде болмаса да) ұйымды жоғары нәтижелерге әкеледі.
- Көлденең даму– Жеке тәжірибе бүкіл компанияның меншігі болуы керек.
- Өзіндік тәртіпті дамыту- өзін-өзі бақылау және өзін де, басқа қызметкерлерді де, жалпы ұйымды да құрметтей білу.
- Өзін-өзі жетілдіру. (Басқалар жауапты емес, өзіңіз жауап беретін мәселелерді анықтауға өзіңізді үйретіңіз және өз мәселелеріңізді шешуден бастаңыз)
- Әрбір қызметкерді хабардар ету- барлық персонал өз компаниясы туралы толық хабардар болуы керек.
- Әрбір қызметкерге өкілеттіктерді беру- әрбір қызметкерге белгілі бір өкілеттік көлемін беру. Көптеген мамандықтар бойынша оқыту, кең дағдылар мен дағдыларды меңгеру және т.б.
- Басқару – жоспарлаудан бастау деген сөзжәне жоспарды нәтижемен салыстыру.
- Не болып жатқанын талдаукәсіпорында және фактілерге негізделген әрекет. (Сенімді деректер негізінде қорытынды жасаңыз)
- Түбірлік себептерді жою және қайталанудың алдын алу. (Мәселенің себебін оның көріністерімен шатастырмаңыз).
- Процеске сапаны қалыптастырумүмкіндігінше тезірек. (Сапа процеске енгізілуі керек. Тексеру сапаны тудырмайды)
- Стандарттау. (Жетістікті бекіту әдістері қажет)
Нөлдік шығындар
Барлық процестер құн қосатын және қосылмайтын болып бөлінеді (мысалы, қызметкердің темекі шегуі, жұмыс орнындағы тәртіпсіздік және т.б.). Бұл шығындарды/шығындарды азайту керек.
Шығындардың классификациясы (муда):
- артық өндіру,
- Тоқтау, күту: машина уақытын жоғалту немесе оператор процесс аяқталғанша күтеді, уақытты тиімсіз пайдалану.
- Өнімдерді тасымалдауға байланысты шығындар
- Өңдеу шығындары
- Босалқылар. Қалдықтарды сақтау
- Қажетсіз қозғалыстармен байланысты шығындар
- Жөндеу, ақаулар (ақаулы бөліктер түріндегі жоғалтулар).
Гемба және басқару
Кайдзен жүйесін өз компаниясында қолдануды шешкен менеджер «алдыңғы қатарда» не болып жатқанын жақсы білуі керек - өндірісте, өнімдер немесе қызметтер жасалатын жерде. Кайдзен тұжырымдамасындағы бұл жер « гемба" Гемба болмайтын жалғыз орын - менеджердің үстелі.
Менеджер компанияның өндірісіне үнемі барып тұруы керек және проблемалар туындаған жағдайда: «Неге бұлай болды?», «Мәселені шешу үшін не істеу керек?» Деп сұрайды. Егер менеджер гембаны елемейтін болса, онда компаниядағы барлық көрсеткіштер біртіндеп нашарлайды. Шығындар өседі, өнім сапасы төмендейді, команданың моральдық жағдайы нашарлайды, тапсырыстарды орындау уақыты артады, тұтынушылардан шағымдар көбейеді.
Ережелергемба:
- Мәселе туындаған кезде немесе күн сайын жақсырақ болса, гембаға барыңыз.
- Шағымдарды, ақауларды тексеру.
- Сайтта уақытша қарсы шараларды қабылдаңыз.
- Түбір себебін табыңыз.
- Мәселенің қайталану мүмкіндігін жою үшін стандарттауды жүргізіңіз.
Гембада өнімге немесе қызметке тұтынушылардың қанағаттану құны қосылады.
Гемба және басқару. Менеджменттің рөлі гембаны қолдау болып табылады.
Жүйе Кайдзен кез келген көлемдегі және қызмет саласындағы компаниялар үшін қолайлы. Кайдзен жүйесі автомобиль зауыттарында (Тойота) пайда болды, бірақ оны кез келген өндірістік кәсіпорында, өз өнімін немесе қызметін жасайтын кез келген компанияда қолдануға болады. Мысалы, банктегі гемба – операция бөлмесі, қонақүйде – тұтынушыларды қарсы алатын орын, интернет-дүкенде – веб-сайт.
Дәстүрлі басқару жүйелері мен кайдзен жүйесінің айырмашылығы
Көптеген компанияларда өндіріс және өткізу бөлімдері арасында үлкен қателік бар. Идеал өндіріс нарық талаптарына негізделген алдын ала тапсырыс беру болып табылады. Егер сіз керісінше әрекет етсеңіз, сату болжамынан бастаңыз, содан кейін нарық нақты талап ететініне қарамастан өнімді шығарыңыз, содан кейін өндіріс шығындары көтеріледі және компания үлкен өндіріс аймақтарын қажет ететін үлкен қорлар жинайды. Нәтижесінде бизнестің табыстылығы төмендейді. Табысты компаниялар өз күштерін өндіріс пен сатуды жақындатуға бағыттайды. Олар нарыққа қажет нәрсені және сатуға болатын мөлшерде өндіруге тырысады.
Дәстүрлі басқару жүйелері мен кайдзен жүйесінің айырмашылығы (Сурет көзі:http://www.mgubs.ru/)
Ресейдегі Кайдзен
Жапон балалар мектептерінде «шағын бизнес» деген пән бар. Балаларға кішігірім де, үлкен де бірдей маңызды және кішігірім кемшіліктер үлкен қиындықтар тудыруы мүмкін екенін үйретеді. Біз кемшіліктерді әдістемелік тұрғыдан жойып, жақсартулар жасауымыз керек.
Жапондықтарға қарағанда, КСРО-да «өзендерді кері қайтару» идеологиясына үйреткен ресейлік кәсіпкерлер, содан кейін 1990-шы жылдарды болжау мүмкін емес, енді келесі тоқсанда нәтиже алғысы келеді. Бірақ нәтиже тек әдістемелік қайталанатын жақсартулардан келеді. Әрине, кайдзен жүйесін де, инновацияны да біріктіру ең жақсы нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік береді: кайдзеннің көмегімен жоғары көтерілу және инновацияны енгізгеннен кейін үлкен «секіру». Кайзен тұрақты өсуді қамтамасыз етеді.
Бірақ кайдзеннің Ресейде кең таралмағанының басты себебі Имай кітабының алғы сөзінде: «Кайдзен - серіктестік пен сенім негізінде табысқа жететін адал бизнес пен лайықты адамдарға арналған тамаша стратегия. Қалғандары үшін ұсақ-түйекке алаңдамаңыз."
Біздің елде Кайдзен философиясы мүлдем қолданылмайды десе де болады. Нәтижесінде төмен тиімділік, төмен өнімділік және төмен бәсекеге қабілеттілік.
Бірақ бүгінде Ресейде бұл жүйені енгізіп жатқан компаниялар бар - бұл Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Союз Банк және т.б. Өз ісін ондаған жылдар бойы құрып жатқандар және ең жақсы болғысы келетіндер.
Кайдзен философиясының жалпы схемасы
«Гемба үйі»
Бизнестің негізі – гемба – өнім/қызмет өндірілетін орын. Әртүрлі әдістерді (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA циклін басқару) пайдалана отырып, компания қалдықтарды жояды және сапа, қауіпсіздік, жеткізу, өнімділік тұрғысынан үздіксіз жақсартулар жасайды. Нәтижелер: бәсекеге қабілеттіліктің артуы, тұтынушылардың қанағаттанушылығының артуы және пайданың артуы.
Әдебиет:
- «Кайдзен: жапондық компаниялардың табысының кілті» - Масааки Имаи, 1986 ж.
- «Гемба Кайдзен: шығындарды азайту және сапаны жақсарту жолы» - Масааки Имаи, 1997 ж.
www.vigorconsult.ru
Кайдзен: үздіксіз жетілдіруЖапондық «кайдзен» ұғымы сөзбе-сөз «өзгеріс жақсы, жақсы жаққа» дегенді білдіреді. Бұл үздіксіз өзгерістер мен жетілдірудің философиясы мен әдіснамасы. Кайдзен тек бизнес тұжырымдамасы емес: бұл философия мен тәжірибе өмірдің барлық аспектілеріне қолданылуы мүмкін және қолданылуы керек. Егер бизнес туралы айтатын болсақ, онда компаниядағы процестерді үздіксіз жақсарту барлық деңгейде болуы керек: жұмыс әдістері, өндіріс, даму, басқару, кеңсе өмірі, компанияның топ-менеджментінің жеке тиімділігі және басқару дағдылары. Кайдзен леан туралы деп айта аламыз, бірақ жапондық түрде, өйткені кайдзеннің мақсаты стандартталған процестерді үнемі жетілдіру арқылы шығынсыз өндіру болып табылады. Ағылшын тілінде үздіксіз жетілдіру ұғымы Continuous Improvement деп аталады. Бизнесте кайдзен философиясы Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Жапония экономикасын қалпына келтіру кезінде тарала бастады, 50-ші жылдары үлкен танымалдылыққа ие болды және нәтижесінде Toyota, Canon, Honda, Nissan және басқа да ірі жапондық компанияларда іргелі болды. Бір қызығы, кайдзенді қолданудың оң тәжірибесі 80-ші жылдардан бері бүкіл әлемге таралып келеді. Осылайша, бірнеше ондаған жылдар ішінде кайдзен бизнесінің әдіснамасы шынайы түрде қалыптасты. 1986 жылы Кайдзен тәжірибесі Масааки Имайдың «Кайдзен: Жапон компанияларының табысының кілті» кітабында сипатталған. Кайдзен: Жапонияның бәсекеге қабілетті табысының кілті). Тек Кайдзен Джеди ғана аман қаладыКайдзеннің тамаша қасиеті - бұл тәжірибені компанияда енгізу және қолдау арнайы қаржыландыруды қажет етпейді. Кайдзен кез келген көлемдегі компанияларға және кез келген салаға қатысты. Үздіксіз жетілдіру процесіне барлығы да қатысады. Кайдзен компанияны, менеджерді және маманды икемді етеді: қажет болған жағдайда жаңа міндеттерге тез бейімделу қиын болмайды, жұмыс сыртқы өзгерістер мен форс-мажорлық жағдайлармен салданбайды. Сонымен қатар, кайдзен қызметкерлерді үнемдеуге мүмкіндік береді: мұндай компанияларда қызметкерлердің саны 10-50% аз, өйткені ерекше ойлаудың арқасында кез келген мәселе «оны бірінші көрген, жөндеді» және «оны» стилінде шешіледі. мұнда сіз оны аздап жақсарта аласыз, мен оны жақсартамын ». Кайдзен қағидаттары бойынша жұмыс істейтін компанияның басшысы процестерді жақсы түсінуі керек, жиі өндіріске (гемба) баруы және онда ақпарат жинауы керек және есептерге сенбеуі керек, өйткені олар қызметкерлерден өтіп, олардың көзқарасын көрсетеді. Менеджер процестерден, қызметкерлерден және өндірістен бас тартқанда, командадағы ыдырау, контрагенттермен проблемалар, алгоритмдердің нашарлауы және шығындардың өсуі басталады. Кайдзен күштеп жұмыс істемейді: тек ойлауды өзгерту оның принциптерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Ал сізге күшейту қажет - материалдық және материалдық емес ынталандыру. Кайдзеннен жылдам нәтиже күтуге болмайды - бұл компанияда жаңа құндылықтар мен мәдениетті қалыптастыру процесі. Егер сіз кайдзенді бір жыл «ойнап», содан кейін бір ай үзіліс жасасаңыз, бәрін басынан бастауға болады. Жақсартылған нұсқадағы осы мақаланың тақырыбы келесідей көрінуі мүмкін: «Кайдзен: компанияны қалай үздіксіз жақсартуға болады - және барлығын өзіңізді жек көруге болады» және одан да жетілдірілген нұсқада: «Кайдзен: компанияны қалай үздіксіз жақсарту керек - және барлығын бір-бірін жақсартуға үйретіңіз». Компанияға Кайдзен философиясын енгізу керек. Кейбіреулер алдымен қуанбайды, бірақ күнделікті өзгерістердің «тірі қалғандары» оны игеріп, процестерді жақсарту жолдарын инстинктивті түрде іздей бастайды. Қызметкерлер кайзенді олардың жайлылыққа деген ұмтылысына қайшы келетін нәрсе ретінде қабылдамауы керек - жақсартулар оларға ыңғайлырақ жұмыс істеуге мүмкіндік береді, ал жаңа міндеттер мен қиындықтар олардың амбицияларын өсіруге және жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Шындығында, бұл барлық дерлік адамдар қалайды және «ыңғайлы», бекітілген процестерді сақтауға деген ұмтылыс - бұл жайлылық аймағынан кету және қателіктер жасау қорқынышы. Үздіксіз жетілдіру тұжырымдамасы қолайлы деңгейге жетуді және осы күйде процестерді тоқтатуды білдірмейді. Және бұл тек философиялық теңдестіру әрекеті емес – бұл тәсілдің прагматикалық негіздемесі бар. Әлем, нарық, тұтынушылар – бәрі күн сайын және үздіксіз өзгеріп отырады, сондықтан компания немесе кәсіпқой белгілі бір кезеңде бір рет «оянуға», нарықты зерттеп, жаһандық деңгейде бірнеше жыл бұрын бір нәрсені өзгертуге мүмкіндігі жоқ. Үздіксіз өзгерістер енді стресс ретінде қабылданбауы керек - қазіргі әлемде бұл компания үшін де, жеке адам үшін де қалыпты өмір салты. Ал Кайдзен философиясының шын мәнінде жүзеге асуы үшін қызметкерлермен, менеджерлермен және топ-менеджерлермен тұрақты психологиялық және ұйымдастырушылық жұмыс қажет. Адамдар жақсы жаққа өзгерту - бұл күйзеліс емес, олардың дамуына мүмкіндік беретін жеке және кәсіби құмарлық екенін түсінуі керек. Мұнда талап етілетін нәрсе қорғаныс позициясы немесе тұрақтылыққа ұмтылу емес, психологиялық икемділік пен динамизм - және оны дамыту керек. Бір қызығы, Кайдзен философиясы көптеген тенденциялық құбылыстар мен салаларда бір немесе басқа түрде көрінеді. Мысалы, кайдзен шын мәнінде желілік БАҚ үшін өмір салты болып табылады. Бұл философияның әсерін Growth Hacking-тен көруге болады, онда маркетологтар мен өсу хакерлері үнемі жұмыс істейтін жаңа жылжыту механизмдерін іздейді. Кайдзен принциптері бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу индустриясынан, атап айтқанда, Scrum-тан алынған (мұнда басты назар кедергісіз өндіруге бағытталған, бұл негізінен күнделікті процесті жақсарту). Оқыту ұйымының тұжырымдамасын Кайдзен философиясының жүзеге асуы ретінде де қарастыруға болады. Және барлық Lean - стартаптан маркетингке дейін - әдетте өте кайзен. Бизнесте кайдзенді қолданудың маңызды аспектісі: процесті жетілдіру инновацияларды енгізумен қатар жүруі керек – дәл осы қоспа ең жақсы нәтиже береді.
Бұл Кайдзеннің айтуы бойынша«Кайдзен бойынша» қалай жұмыс істеу керек? Көптеген авторлар философияның практикалық жүзеге асырылуын зерттейді, сондықтан принциптердің қатаң тізімі жоқ. Олай болмауы керек - бұл «кайзен емес» болар еді: құралдардың, әдістердің және ережелердің тізбесі үнемі жетілдіріліп отыруы керек. Бірақ компанияңыздың жұмысына Кайдзен философиясын енгізуді қалай бастау керек екенін түсіну үшін сіз ең танымал қағидаттар мен ережелерді басшылыққа ала аласыз, және үздіксіз жетілдіру үшін Кайзен туралы кітаптарды оқып, компанияңызда үнемі тәжірибеден өту маңызды. қызықты шығармашылық процесс. Кайдзен қолшатыры әдістеменің негізгі компоненттерін сипаттайды:
Кайдзенде үздіксіз жетілдірудің екі векторы айқын көрінеді: кең мағынада өндірістік процестер және ұжым, оның ойлауы және адамдар арасындағы қарым-қатынас. Осы негізгі компоненттердің әрқайсысы үшін негізгі ережелер пайда болды. Процесті басқару және жетілдіру:
Ұжым: басқару, қарым-қатынас, жұмысты ұйымдастыру, ойлау, жұмысқа көзқарас:
Мысал: Кайдзен тәжірибеде қалай жұмыс істейдіКайдзенді енгізудің көптеген әсерлі мысалдары бар. Міне, солардың бірі. 70-ші жылдары Toyota топ-менеджері Тайичи Охно инженерлерге сағатына 100 бірлік өндіруді мақсат етіп қойды және ресурстарды 90 бірлікке бөлді. Үстеме жұмыс істемеу үшін команда тез арада жақсартуға мәжбүр болды. Өнертабыстың арқасында сағатына 100 бірлік өндірілген кезде, қызметкерлердің 10% басқа жұмыс саласына жіберілді және қайтадан мақсат қойылды - сағатына 100 бірлік. Тиісінше, келесі итерацияда өндіріс процесі қайтадан 10%-ға оңтайландырылды. www.management.com.ua Кайдзен принциптері[өңдеу | кодты өңдеу]
бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеудегі Кайдзен[өңдеу | кодты өңдеу]2000 жылдардың соңында кайдзен бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу индустриясында танымал бола бастады. Атап айтқанда, Scrum әдістемесін жасаушылардың бірі Джефф Сазерленд кайзенді команданың (бір ғана Scrum Master емес) кедергілерді (ағылшынша кедергілерді) жою процесі ретінде қарастырады. Ретроспективті жиналыста ең күрделі кедергі анықталады және оны жою тапсырмасы басқа пайдаланушы оқиғаларымен, яғни шығындар сметасы мен қабылдау сынақтарымен бірге келесі спринттің артта қалуына енгізіледі. Кайдзен психологиядағы[өңдеу | кодты өңдеу]Психологтардың пікірінше, бизнес саласында қолданудан басқа, кайзен қағидаттарын қолдану кәсіби және жеке өмірде табысқа жетуге және дамытуға ықпал етеді. Кез келген өзгеріс адамдарды қорқытады, алға қойған мақсаттарға жетудің түбегейлі немесе революциялық әдістері көбінесе сәтсіз болады, өйткені олар бұл қорқынышты арттырады. Дегенмен, кайзеннің шағын қадамдары мидың жағымсыз реакциясын жұмсартады, ұтымды және шығармашылық ойлауды ынталандырады. Әдебиет[өңдеу | кодты өңдеу]
|