Мысал арқылы адам ресурстарын бағалау әдістерін жетілдіру. «АмурВладплюс» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің кадрлық әлеуетін арттыру. Кәсіпорынның кадрлық әлеуеті: бағалау және дамыту

Кіріспе

Қорытынды

Кіріспе

Нарықтық экономикада кез келген ұйымның мақсаты ең аз шығынмен ең көп пайда алу болып табылады. Сондықтан кәсіпорын басшыларының алдында ұйымның тиімділігін арттырудың күрделі мәселелері тұр.

Нарықтық экономиканың буындарының бірі – еңбек нарығы. Ол жұмыс берушілер мен жалдамалы еңбек мүдделерінің өзара әрекетіндегі қоғамдық қатынастар жүйесін білдіреді. Еңбек нарығының негізгі қызметі айналыс сферасы арқылы халық шаруашылығында еңбекті қайта бөлуді қамтамасыз ету болып табылады.

Нарықтағы ұйымның бәсекеге қабілеттілігіне жету үшін күресте персонал технологияларында енгізілген HR басқару жүйесі ерекше орын алады. Пайда табу және кәсіпорын қызметін жақсарту үшін ұйымның еңбек және қаржылық ресурстарының қаншалықты толық пайдаланылғанын анықтау қажет. Бүкіл дүние жүзінде олар негізгі өндіргіш күштің – адамның шешуші рөлін, әрбір жұмысшының, жекелеген топтардың және жалпы қоғамның еңбек қызметін жүзеге асыру және жетілдіру, оның тиімділігін айтарлықтай арттыру мүмкіндіктері мен қабілеттерін мойындады. Кез келген ұйымның қызметкерлері оның көмегімен нарықтағы бәсекелестік артықшылығына қол жеткізуге болатын ресурс болып табылады, өйткені дәл осы адамдар ұйымның стратегиялық мақсаттарын іске асыратын технологияларды тасымалдаушылар болып табылады және көп жағдайда оның тиімділігін арттырады. процесс.

Кез келген кәсіпорынның әлеуметтік-экономикалық дамуы мен бәсекеге қабілеттілігін арттырудың негізгі себептерінің бірі оның білікті жұмыс күшімен қамтамасыз етілуі, сондай-ақ ынталандыру дәрежесі болып табылады. Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеу логикалық түрде жұмысшылардың еңбек әлеуетін талдаудан тұрады.

адам ресурстары туристік агенттігі

«Потенциал» ұғымын түсіндіру оны іс-әрекетке енгізуге, мәселені шешуге немесе белгілі бір мақсатқа жетуге пайдалануға болатын мүмкіндіктердің, құралдардың, резервтердің көзі ретінде қарастырудан тұрады; жеке адамның, қоғамның, мемлекеттің белгілі бір саладағы мүмкіндіктері. Осылайша, «әлеуетті», «әлеуетті» терминдері тиісті салаларда әлі көрсетілмеген жасырын мүмкіндіктері немесе қабілеттері бар біреудің (жеке тұлға, кәсіпорынның жұмыс күші, жалпы қоғам) болуын білдіреді. олардың өмірінен.

Ұйымның еңбек ресурстарын барынша пайдалануға қол жеткізу үшін тиімді персоналды басқару жүйесін құру қажет, ол ұтымды кадрлық саясат пен стратегияны жүзеге асырған жағдайда мүмкін болады.

Бұл тақырып өзекті болып табылады, өйткені нарықтық қатынастар жағдайында кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуі оның кадрлық әлеуетін дамытуды басқару механизмін құрусыз, сондай-ақ кадрлармен қамтамасыз ету әдістерін ғылыми зерттеусіз мүмкін емес. Кәсіпорындарда кәсіптік дайындық деңгейінің төмен болуына байланысты кәсіпорын мамандарын ұдайы өндірудің әлеуметтік-экономикалық механизмдерін теориялық тұрғыдан дамыту ерекше маңызды болып табылады. Кәсіпорындардағы адам ресурстарын басқару мәселесі пәнаралық сипатқа ие, бұл оны шешудің экономикалық, социологиялық, психологиялық және басқа факторларды ескере отырып кешенді тәсілдерін қолдануды қажет етеді. Тиісті ғылыми әдебиеттерді жан-жақты талдау кәсіпорындардың кадрлық әлеуетін басқару проблемаларына, оны дамытудың тұжырымдамаларына, тәжірибесіне және перспективаларына, кадрлармен қамтамасыз етуді қаржыландыру көздерін құруға, кадрларды іздеу және іріктеу жүйесіне жеткіліксіз көңіл бөлінетінін көрсетті. персонал. Кәсіпорындарда адам ресурстарын басқарудың тиімді жүйесін әзірлеу және құру әдістемесі іс жүзінде жоқ.

Бұл курстық жұмыстың мақсаты – «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорны мысалында кәсіпорынның кадрлық әлеуетін дамыту бағдарламасын жасау.

Мақсатқа сәйкес келесі міндеттер белгіленді:

· Адам ресурстарының негізгі ұғымдарын, сипаттамаларын және мәнін анықтаңыз.

· Адам ресурстарының қалыптасуы мен дамуына әсер ететін негізгі факторларды қарастырыңыз.

· «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорны қызметінің негізгі бағыттарын және оның ұйымдастырушылық басқару құрылымын зерттеу.

· Қазіргі уақытта кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің жағдайын талдаңыз.

· Зерттелетін кәсіпорынның кадрлық әлеуетін дамыту бойынша шараларды әзірлеу.

Зерттеу объектісі «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорнының кадрлық әлеуеті болып табылады.

Зерттеу пәні – кәсіпорындағы еңбек ресурстарының қалыптасу және даму процесі.

1-тарау. Адам ресурстары: мәні, құрамы және бағалау әдістері

1.1 Адам ресурстары түсінігінің мәні

Қонақжайлылық және туризм индустриясын ұйымдастырудағы адам оның негізгі ресурсы болып табылады. Бұл кәсіпорынның қызметкері қызметтің бір бөлігі болып табылатындығына байланысты және барлық өндірістік процестер оны көрсететін адамға байланысты.

Персоналды басқару ғылымы мен тәжірибесінде «кадрлардың» орнына «адам ресурстары» түсінігі қолданыла бастады. Бұл өзгеріс ғылыми-техникалық революция дәуіріндегі адамның өндірістік қызметтегі рөлі мен орнын қайта қарастырумен және оны өндірістің «жанды» факторы ретінде ғана емес, сонымен бірге өзіне тән мүдделері, мотивациясы бар тұлға ретінде қарастырумен байланысты. , психология, құндылықтар, кәсіпкерлік және т.б. .

астында адам ресурсы түсініледі Кез келген қоғамның басты байлығы, оның өркендеуі әрбір адамның мүддесін ескере отырып, осы ресурсты көбейту, дамыту және пайдалану үшін жағдай жасау арқылы мүмкін болады.. «Адам ресурстары» «еңбек ресурстары» мен «персоналға» қарағанда сыйымдырақ, өйткені ол адамдардың әлеуметтік-мәдени ерекшеліктері мен тұлғалық-психологиялық қасиеттерінің жиынтығын қамтиды.Ресурстардың барлық басқа түрлерінен (материалдық, материалдық,) айырмашылығы адам ресурстарының ерекшелігі. қаржылық, ақпараттық және т.б.) келесідей:

· адамдар интеллектке ие, сондықтан олардың сыртқы әсерге реакциясы (бақылау) механикалық емес, эмоционалды мағыналы; басқару субъектісі мен адамдардың өзара әрекеттесу процестері екі жақты;

· интеллектке ие болу нәтижесінде адамдар үнемі жетілуге ​​және дамуға қабілетті, бұл кез келген қоғамның немесе жеке ұйымның тиімділігін арттырудың ең маңызды және ұзақ мерзімді көзі болып табылады;

· адамдар белгілі бір қызмет түрін (өндірістік немесе өндірістік емес, ақыл-ой немесе физикалық) саналы түрде таңдайды, өздеріне белгілі бір мақсаттар қояды.

Адам ресурстарын құрайтын негізгі элементтердің бірі – еңбек ресурстары. Еңбек ресурстары психофизиологиялық және интеллектуалдық қасиеттерінің арқасында материалдық игіліктерді немесе қызметтерді өндіруге қабілетті ел халқының еңбекке қабілетті бөлігін білдіреді. TO еңбек ресурстарына экономикада жұмыс істейтіндер де, жұмыспен қамтылмаған, бірақ жұмысқа қабілетті адамдар да жатады. Пайдалы іс-әрекеттерді жүзеге асыру үшін қажетті адамның психофизиологиялық және интеллектуалдық қасиеттері жасына байланысты, ол бүкіл халық арасынан еңбек ресурстарын таңдауға мүмкіндік беретін өзіндік критерий ретінде әрекет етеді. Қалыптасқан статистикалық тәжірибеге сәйкес еңбек ресурстары еңбекке қабілетті жастағы еңбекке қабілетті азаматтар мен ел экономикасында еңбекке жарамды жастан кіші және егде жастағы азаматтардан тұрады.

Жеке потенциал - бұл кәсіби құзіреттілікті (біліктілік әлеуетін) анықтайтын кәсіби білімдердің, дағдылар мен дағдылардың жиынтығы; өнімділік (психофизиологиялық потенциал); интеллектуалдық, танымдық қабілеттер (жеке даму әлеуеті және шығармашылық әлеует); ынтымақтастық, ұжымдық ұйымдастыру және өзара әрекеттесу қабілеті (коммуникациялық әлеует және көшбасшылық әлеует); құндылық бағдары (моральдық потенциал). Біліктілік және психофизиологиялық потенциал категориялары бір категорияға біріктірілген еңбек потенциалы,және тұлғалық даму әлеуеті, шығармашылық әлеует, коммуникациялық әлеует, көшбасшылық әлеует және адамгершілік әлеуеті – санат бойынша мотивациялық потенциалтұлғаны жүзеге асыру.

Еңбек әлеуеті - Бұл берілген жағдайларда өндірістік қызметтің белгілі бір нәтижелеріне қол жеткізу мүмкіндігін қамтамасыз ететін жеке тұлғаның физикалық және рухани қасиеттерінің жиынтығы. Оған адамның қабілеті мен бейімділігі, оның денсаулық жағдайы, жұмыс қабілеттілігі, төзімділігі, жүйке жүйесінің типі сияқты тұлғалық сипаттамалар жатады; белгілі бір сапада жұмыс істеу қабілетін қамтамасыз ететін жалпы және арнайы білімдердің, еңбек дағдылары мен дағдыларының көлемі.

Мотивациялық потенциал - бұл азаматтық сана мен әлеуметтік жетілу деңгейі, қызметкердің еңбекке деген қатынас нормаларын, құндылық бағдарларын, мүдделерін, қажеттіліктерін, еңбек әлеміндегі сұраныстарын игерген дәрежесі және олардың орындалу дәрежесі.

Жеке тұлғаның еңбек және мотивациялық әлеуеті белгілі бір мазмұндағы және күрделіліктегі жұмыс істеу қабілетін, оның жалпы және арнайы білімінің, өндірістік дағдылары мен тәжірибесінің тереңдігі мен жан-жақтылығын, сондай-ақ еңбек процесінде жетілдіруге қабілеттілігі мен ұмтылысын анықтайды. өндірістегі өзгерістер нәтижесінде туындайтын жаңа мәселелерді шешу қабілеті мен ұмтылысы.

Кәсіпорын қызметкерлерінің жеке әлеуеттерінің жиынтығы жүйенің өзіндік топтық әлеуетіне ие, яғни. адам ресурстарының әлеуеті.

Кадрлық әлеует - бұл қол жеткізген ғылым мен техниканың даму деңгейінде кәсіпорынның қарамағында болатын еңбектің мүмкін болатын саны мен сапасы. Өндірістік әлеуеттің құрамдас бөлігі бола отырып, кадрлық әлеуетті сандық жағынан да, сапалық жағынан да өлшеуге болады.

Адам ресурстарының сандық жағыанықталған:

· кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымы; кәсіпорын жұмыскерлерінің саны және оның динамикасы; кәсіпорын қызметкерлерінің белгілі бір кезеңдегі жұмыс уақытының мөлшері;

· жұмысшылардың еңбек сыйымдылығының деңгейі.

Адам ресурстарының сапалық жағыанықталған:

· басқару стилі мен менеджер қолданатын әдістер;

· қызметкерлердің денсаулық жағдайы, даму деңгейі және физикалық мүмкіндіктері;

· қызметкерлердің білім деңгейі; жұмысшылардың кәсіби және біліктілік деңгейі. Кәсіпорынның кадрлық әлеуеті – күрделі, күрделі ұғым. Кәсіпорынның жұмыс күшінде де, оның кадрлық әлеуетінде де бірқатар құрылымдарды бөліп көрсетуге болады: функционалдық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік-экономикалық, ақпараттық және рөлдік.

1.2 Адам ресурстарын дамытудың негізгі жолдары

Ұйымдарда қызметкерлердің жоғары өнімділігін қамтамасыз ету тұрақты қажеттілігі бар. Көптеген ұйымдар жұмыс күшінің жалпы сапасына да мән береді. Бұл мақсатқа жетудің бір жолы – ең білікті, қабілетті жұмысшыларды іріктеу және іріктеу.

Оқытудың төрт мүмкін әдісін (соның ішінде жаңа білім алуды да, қайта даярлауды да) қарастырайық.

Шәкірттік.Бұл әдіс жұмыс орнында және жұмыстан тыс оқытудың үйлесімі болып табылады. Ол жұмыс орнындағы тәлімгерлердің, сондай-ақ мемлекеттік қызметтердің ынтымақтастығын талап етеді.

Шәкірттік курс – бұл формалды аудиториялық оқытуды да, өндірістік тәжірибені де қамтитын оқыту және тәрбиелеу кезеңі. Мұндай оқыту мерзімі бірнеше жылға жетуі мүмкін. Шәкірттік оқыту жүйесінің осал тұсы – оған бөлінген уақыт алдын ала белгіленіп, оқу кезеңінде пайда болатын жеке ерекшеліктерді есепке алмайды.

Алдын ала дайындық.Бұл әдіс арқылы студенттер жұмыс ортасын имитациялайтын ортадағы жағдайды зерттейді. Мысал ретінде лайнер ұшқыштарына арналған жаттығу кабинасын имитациялайтын тренажерды келтіруге болады.

Жұмыс орнында оқыту.Бұл ең кең тараған әдіс: жұмысшыны нақты жұмыс жағдайына қояды, оған жұмыс пен шеберліктің сырын тәжірибелі жұмысшы немесе шебер көрсетеді. Бұл әдісті, әсіресе, жұмысының сипатына байланысты менеджерлер жақсы көреді.

Өндірістік оқытудың маңызды әдістері: барған сайын күрделене түсетін тапсырмалар әдісі, жұмыс орнын ауыстыру (ротация), мақсатты түрде тәжірибе жинақтау, өндірістік нұсқау, жұмысшыларды көмекші ретінде пайдалану, функциялардың бір бөлігін беру (беру) әдісі және жауапкершіліктер және т.б.

Репетиторлық және талқылау.Жаңа менеджерлерді оқытудың ең жақсы және ең көп қолданылатын әдістерінің бірі - табысты, тәжірибелі менеджерлер жаңадан келгендерді оқытатын әдіс. Бұл тәсіл үйренуге мүмкіндік беріп қана қоймайды, ол сенім сезімін тудыратын шынайы өкілдікті талап етеді.

Қайта даярлау.Қайта даярлау бағдарламаларының басты ерекшелігі, олар болашақта белгілі бір лауазымды атқаруға дайындалып жатқан адамға ішінара алдын ала тәжірибе береді, өйткені ол қазіргі уақытта осы міндеттер жүктелген адамның нақты жұмысының бір бөлігін орындайды. Бұл аралық позиция әртүрлі ұйымдарда әртүрлі аталады: ассистенттік, студенттік, бірлескен басқару немесе менеджерлер үшін шәкірттік.

Ауыстыру және айналдыру.Бұл жағдайда тағылымдамадан өтушілер тәжірибесін кеңейту үшін жұмыс орындарының тізбегін ауыстырады. Кәсіпорындар саяхат жоспарларын, соның ішінде функционалдық және географиялық қозғалыстарды жасай алады.

Бұл тәсілді жақтаушылар оның менеджердің ой-өрісін кеңейтетінін, жоғары білікті мамандардың көтерілуін тездететінін, көптеген жаңа идеялардың басталуын және фирма тиімділігінің өсуін тездететінін айтады.

Жұмыстан тыс оқыту.Бұл жағдайда сабақтар аудиторияларда, жексенбілік мектептерде немесе басқа жерлерде өтеді. Ең үлкен оқу бағдарламалары бар кәсіпорындар бұл әдісті жиі пайдаланады.

Оқыту бағдарламасының менеджерлерінің пікірінше, егер біліктілікті арттырудың мақсаты жаңа білім алу болса, онда компьютерлік оқытуды қолданған дұрыс. Екінші жағынан, оқыту проблеманы шешу дағдыларын жетілдіруге бағытталған болса, онда қарқынды оқыту технологияларын (іскерлік ойындар, кейстерді талдау) қолданған дұрыс.

Басқару персоналының біліктілігін арттыруды ұйымдастыру кезінде HR қызметкерлері қарқынды оқыту технологияларына (ITT) көп көңіл бөлуі керек, өйткені олар студенттерге, ең алдымен, қолданбалы білімдерді, дағдылар мен дағдыларды алуға мүмкіндік береді және осы салада білім алуға мүмкіндік береді. қысқа мерзімде адамдарды басқару.

Теориялық оқытудың мұндай әдістеріне, ең алдымен, кадрлардың біліктілігін арттыруға арналған семинарлар мен түрлі курстар жатады.

Семинарлар.Оқыту бағдарламасы әртүрлі оқыту іс-шараларын қамтуы мүмкін: басқару семинарлары, техникалық және техникалық емес салалардағы арнайы семинарлар, маман оқытушыларға арналған семинарлар, әкімшілік және техникалық қызметкерлерге арналған курстар, ақпараттық іс-шаралар және т.б.

Кәсіпорындарда басшылар мен мамандарды даярлау және олардың біліктілігін арттыру сараланған түрде жүзеге асырылады. Барлық семинарлар мен іс-шаралардың мазмұны өндірістік талаптарға байланысты.

Семинарлардың мақсаттары мен олардың мазмұны қызметкерлердің тәжірибесі мен нақты білім деңгейіне негізделген. Семинар жетекшісі қатысушыларды семинардың мақсаты, іс-шаралары және әдістері туралы толық ақпарат береді.

Семинарға қатысушылар келісілген мақсаттарға негізделген материалдарды өз бетінше немесе кез келген топтардың құрамында әзірлейді. Бұл ретте семинар жетекшісі жұмысқа қатысушылар қалаған кезде немесе бұрын келісілген тапсырмалардан ауытқуларды байқаса ғана араласады.

Оқыту қызметі өндірістік мәселелерді шешуге көмек көрсетуге бағытталған. Оқыту іс-әрекетіндегі басты орын кәсіби білімді, дағдыларды, дағдыларды бекіту немесе кеңейту, сонымен қатар қызметкерлердің оқуға деген ынтасын дамыту болып табылады.

Сабақтарды өткізудің негізгі формалары практикалық жағдайларды модельдеу, тәжірибе мен үлгілерді зерделеу, құрылымдық элементтер принципі негізінде нәтижелерді бақылау болып табылады. Сондай-ақ компанияларда семинардың мақсаттары мен нақты мазмұнын қатысушылармен келісу тәжірибеде.

Оқу үдерісіндегі бақылау семинардың әрбір күні үшін, сондай-ақ оның аяқталуы бойынша оқытудың жеке кезеңдері бойынша жүйелі есептер түрінде жүзеге асырылады.

Біліктілікті арттыру курстары.Олар студенттерді оқу үдерісінен ештеңе алшақтатпауы үшін арнайы бөлінген бөлмеде орындалуы керек. Оқу процесінде оқу құралдары қажет, стендтер жобалануы керек, ыңғайлы жұмыс орны болуы керек, жеткілікті жарық болуы керек, т.б. жұмыс істеуге бәрі қолайлы болуы үшін. Оқыту үрдісіндегі ең маңызды міндеттердің бірі – оқушы мен мұғалім арасындағы қарым-қатынаста қолайлы жағдай туғызу. Курс жетекшісі бұл жерде баяндамашы емес, фасилитатор ретінде түсініледі. Ол жеке жұмысты ынталандыру және кейде талқыланатын мәселеге қатысты ақпаратты беру арқылы курс қатысушыларының оқу процесін жеңілдетеді.

Қарым-қатынастың жаңа әдістері мен әдістері өзара қолдау және кері байланысты дамыту арқылы жүзеге асырылады.

Сын көзқарасы ынталандырылады. Мұның бәрі мәселені шешуді қамтамасыз ету үшін ынтымақтастықты дамытуға бағытталған.

Бағдарламалық қамтамасыз етуді оқыту.Қазіргі уақытта маман оқу орнын бітіргеннен кейін жыл сайын орта есеппен 20% білімінен айырылады деген жалпы қабылданған. Түбегейлі әлеуметтік-экономикалық реформалар мен техникалық және технологиялық дамуға байланысты басқарушы кадрлардың кәсіби білімі тез ескіруде.

Білімді қажетті деңгейде ұстап тұру үшін басшы аптасына кемінде 4-6 сағатын өзі тікелей айналысатын саладағы соңғы жетістіктерді зерттеуге арнауы керек екенін тәжірибе дәлелдеді. Дәл осы жерде компьютерді пайдалана отырып, бағдарламалық қамтамасыз етуді оқыту көмектесе алады - бұл өндірістік оқытудың ең танымал әдісі, оның орталығында тыңдаушының өзі. Ол білім алушының жиі реакциясын талап ететін және оның жауаптарының дұрыстық дәрежесі туралы дереу хабарлай отырып, бірте-бірте аз мөлшерде пән мазмұнын зерттеуге мүмкіндік береді.

Компьютерлік оқытудың негізгі сипаттамалары келесідей:

оқыту мұғалімнің қатысуынсыз және араласуынсыз жүзеге асырылады;

оқушы өз бетінше және өз қалауы бойынша оқиды (және кері байланыс бар, өйткені оқушы оның үлгерімі туралы хабарлайтын дереу бағаларды алады).

Бағдарламалық компьютерлік оқыту іскерлік және жеке қасиеттерге сараптамалық бағалау жүргізу және тестілеу үшін де қолданылады.

Қашықтан оқу.Технологияның қарқынды дамуы мамандарды даярлау және қайта даярлау процесін тезірек және сапалы ұйымдастыруға мүмкіндік береді. Қазіргі заманғы телекоммуникациялық технологиялардың дамуы білім берудің қолданыстағы түрлеріне көптеген жаңа нәрселерді енгізуге мүмкіндік береді. Қазіргі уақытта бұл инновациялар білім берудің дербес түрі – сырттай және күндізгі/сырттай оқыту қағидатында құрылған, бірақ студенттің айтарлықтай аумақтық қашықтығымен мүмкіндік беретін техникалық құралдарды пайдалана отырып, қашықтықтан оқыту болып ажыратылады. және мұғалім, тікелей және кері байланыста жоғары тиімділікке қол жеткізу. Қашықтықтан оқытуды ұйымдастырудың ең озық және перспективалы нұсқасы ғаламдық немесе жергілікті корпоративтік ақпараттық компьютерлік желілердің (Интернет) технологияларын пайдалану болып табылады.

Шетелде білім.Ғылымның, экономиканың және жалпы қоғамның интернационалдануы мамандардың кәсіби даярлығын тек ел ішінде ғана емес, сонымен қатар шетелде де дамытуды қажет етеді. Осының негізінде шетелде оқу тәжірибесін, сондай-ақ басқа елдердегі басқару жұмысының тәжірибесін жинақтап, қорытындылауға көп көңіл бөлінеді.

Кәсіптік оқыту саласында тәжірибе алмасу қажет.

Кәсіпорындар көбейген сайын мамандарды шетелге жіберу қажеттілігі артады. Дегенмен, бұл тек ірі кәсіпорындарға қатысты. Орта және шағын кәсіпорындар бұл мәселеге қызығушылық танытқанымен, оған қажетті қаражат әрқашан бола бермейді.

Ірі кәсіпорындар мамандарды шетелге оқуға жіберіп қана қоймай, біліктілікті арттырудың арнайы бағдарламаларын әзірлейді. Барлық бағдарламалардың шамамен 50% шетелде тағылымдамадан өтуді және уақытша жұмысты ұсынады. Қалған бағдарламалар негізінен семинарларды, біліктілікті арттыру курстарын және оқу-десанттарды қамтиды. Оқыту бағдарламаларының құрылымы оқу ұзақтығына және топтың көлеміне байланысты.

1.3 Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалаудың негізгі формалары мен әдістері

Бизнес-технологиялар дамуының қазіргі кезеңінде кез келген ұйымның негізгі ресурстары қаржылық, ақпараттық, технологиямен қатар адам ресурстары болып табылады. Кәсіпорындар, басқалармен қатар, өз қызметкерлерінің кәсіби даму деңгейінде - олардың білімі, дағдылары, дағдылары бойынша бәсекелеседі. Бұл ресурсты барынша орынды және тиімді пайдалану үшін оны дұрыс бағалау қажет. Персоналды бағалаудың әртүрлі жүйелері, әдістері мен әдістері әрбір қызметкердің әлеуетін анықтауға және ашуға және бұл әлеуетті компанияның стратегиялық мақсаттарын жүзеге асыруға бағыттауға мүмкіндік береді.

Персоналды бағалау әрқашан нақты және ресми түрде жүргізілмейді. Дегенмен, бизнес-процестерді талдаудың дамуымен және компаниялардың стратегиялық дамуына ілтипатпен қараумен компаниялардың стратегиялық мақсаттарына негізделген ресми бағалау жүйелері пайда бола бастады.

Біраз уақыттан кейін егжей-тегжейлі жүйе (әрбір қызметкердің жұмысын бағалауға негізделген) пайда болды Мақсаттар бойынша басқару (MBO) - өнімділікті басқару. Бұл тәсілдің мәні қызметкер үшін бір стандартта негізгі міндеттер тізімі (жұмыс критерийлері) қалыптастырылады. Бұл стандарт, әдетте, басқару объектісі міндеттерінің жалпы тізбесіне тапсырманың атауын, сипаттамасын және салмағын, сондай-ақ оны орындаудың жоспарлы және нақты көрсеткіштерін (тиісті өлшем бірліктерін көрсете отырып) қамтиды. Бұл жағдайда әрбір тапсырманың орындалуының өлшенетін болуы өте маңызды. Бекітілген мерзімнен кейін қызметкер мен менеджер әрбір мақсаттың (әдетте пайызбен) және қызметкердің бүкіл жеке жоспарының орындалуын бағалайды.

Жүйе» 360 градус» бағалаудың объективтілігін арттыру мақсатында құрылған. Бағалау рәсімі кезінде қызметкердің әріптестері, басшылары, бағыныштылары және клиенттері әңгімелесуден өтеді деп болжанады; бұл бағалаудың субъективтілігінің төмендеуіне әкеледі. Процедура бірнеше кезеңде жүзеге асырылады: бағалау критерийлері анықталады, сауалнамалар құрастырылады, сауалнамалар жүргізіледі, соңында нәтижелер талданады және жеткіліксіз дамыған құзыреттерді дамыту жоспары жасалады.

Әр түрлі позициялар үшін бірдей болуы мүмкін емес бағалау критерийлерін дұрыс анықтау маңызды. Әрбір позиция үшін құзыреттіліктердің өзіндік ауқымы бағалау үшін алдын ала әзірленген көрсеткіштермен – мінез-құлық мысалдарымен анықталады. Бұл бағалау жүйесінің артықшылығы оның салыстырмалы қарапайымдылығында. Дегенмен, ауқымды зерттеу жүргізу кезінде алынған мәліметтерді өңдеу процесі қиындайтынын ескеру қажет. Сонымен қатар, нақты әзірленген бағалау критерийлері қажет. Сонымен қатар, тестілеудің мақсаты туралы адамдарды хабардар ету арқылы ақпарат жинауды дұрыс ұйымдастыру керек.

Беларусь үшін дәстүрлі бағалау жүйесі болып табылады сертификаттау . Ол Кеңес заманында кәсіпорындарда қолданылған. Өкінішке орай, өнімділікті бағалау бағалау жүйесі ретінде өте төмен бағаланады. Мәні бойынша ол басқа шетелдік әдістерге өте ұқсас, дегенмен, өте формальды және реттелетін рәсім бола отырып, ол қолданылатын әдістер бойынша айтарлықтай артта қалады - заңнама бағалау әдістерінің дамуымен ілеспейді. Нәтижесінде, лауазымдар бойынша бірыңғай стандарттың жоқтығының қазіргі жағдайында тек бюджеттік мекемелерде аттестаттау мүмкін болады.

Шартты түрде ұйымды зерттеудің барлық әдістерін үш негізгі тәсілге бөлуге болады: эмпирикалық, инженерлік және гуманитарлық. Персоналды бағалау әдістері эмпирикалық тәсілмен көбірек байланысты, өйткені олар табысты салалық немесе функционалдық тәжірибені таратуға және шешім қабылдауда прецедентті тәжірибені пайдалануға негізделген. Көп жағдайда бағалау – зерттеу барысында алынған сипаттамаларды «анықтамалық үлгінің» сипаттамаларымен салыстыру. Эмпирикалық зерттеу әдістері әдетте сандық және сапалық болып екіге бөлінеді.

Сандық әдістерді формалды және жаппай деп сипаттауға болады. Формальизация алдын ала көрсетілген қатаң анықталған талданатын айнымалыларды зерттеуге және олардың сандық өлшеміне назар аударуда көрінеді. Сандық әдістерді формализациялаудың жоғары деңгейі оларды статистикалық өңдеумен байланысты.

Ең кең тараған сандық әдіс сауалнама . Сауалнама жүргізу барысында қызметкерден/бос лауазымға үміткерден сауалнама – сауалнама түрінде ұсынылған сұрақтарға жазбаша жауап беру сұралады. Сауалнаманы қолдану мен өңдеудің қарапайымдылығына байланысты жеке де, персоналды бағалаудың барлық дерлік түрлерінің құрамдас бөлігі ретінде де пайдалануға болады. Пішін бойынша сауалнамадағы сұрақтар ашық, еркін жауапты қажет ететін және жабық болып бөлінеді, оған жауап сауалнамада ұсынылған бірнеше мәлімдеменің біреуін (немесе бірнешеуін) таңдау болып табылады. Сауалнаманы қолданудың көптеген нұсқаларының бірі – «360 градус» бағалау жүйесі шеңберінде қызметкердің нақты іскерлік және жеке құзыреттері туралы ақпаратты жинау. Бұл жағдайда оның менеджеріне, әріптестеріне, қарамағындағыларға және клиенттеріне сұрақ қою респонденттердің де, алынған деректерді өңдейтін қызметкердің де уақытын айтарлықтай үнемдейді.

Персоналды бағалау үшін қолданылатын сауалнама түрлерінің бірі тұлғалық сауалнамалар - жеке тұлғадағы белгілі бір жеке қасиеттердің көріну дәрежесін анықтауға арналған психодиагностикалық әдістердің класы. Пішінде олар сұрақтар тізімі болып табылады, субъектінің жауаптары сандық түрде берілген. Әдетте, бұл әдіс мінездің, темпераменттің, тұлғааралық қарым-қатынастың, мотивациялық және эмоционалдық сфералардың сипаттамаларын диагностикалау үшін қолданылады. Осы мақсатта арнайы әдістер қолданылады. Міне, олардың ең танымалдары: көп факторлы тұлғалық сауалнамалар (жеке тұлғаның кең ауқымын сипаттау үшін жасалған), мотивациялық сипаттамалар сауалнамасы, психикалық салауаттылық сауалнамасы (нейропсихикалық бейімделу деңгейі, алаңдаушылық, жүйке-психикалық тұрақтылық, невротизм, әлеуметтік бейімделу бағаланады), өзіне деген көзқарас сауалнамасы (қызметкердің өзіне деген қатынасының ерекшеліктері зерттеледі), темперамент сауалнамасы, құндылықтар сауалнамасы (жеке тұлғаның құндылық-семантикалық саласын зерттеу үшін қолданылады), эмоционалдық сипаттамалар сауалнамасы, мінез-құлық белсенділігіне арналған тесттер .

Айта кету керек, жоғарыда аталған әдістердің көпшілігі бастапқыда клиникалық психологияда жасалып, қолданылған және содан кейін ғана кәсіпорындарда персоналды бағалау үшін қолданыла бастады. Алайда, бұл әдістер, көп жағдайда, қызметкерлерді бағалауға жеткілікті түрде бейімделмеген, сондықтан оларды ұйымдарда қолдану үшін психология саласында жеткілікті жоғары білім деңгейі бар маман қажет.

Персоналды бағалаудың тағы бір маңызды әдісі болып табылады қабілеттілік сынақтары . Олар адамның әртүрлі мәселелерді шешудегі әлеуетті қабілетін бағалау үшін қолданылатын арнайы таңдалған стандартталған тапсырмалар жиынтығын білдіреді. Интеллект тестінің кез келген түрі қабілеттілік сынағы деп санауға болады. Нақты қабілеттерді анықтау үшін, мысалы, белгілі бір қызмет түрлері үшін (медицина, технология, құқық, білім және т.б.) арнайы тесттер әзірленеді. Персоналды бағалауда қолданылатын ең көп таралған әдістер қызметкерлердің кәсіби қабілеттерін анықтауға бағытталған болуы мүмкін.

Айта кету керек, көптеген белгілі қабілеттілік сынақтары олардың негізінде болжам жасау үшін жеткілікті материал бермейді. Олар басқа көздерден алынған ақпаратпен толықтырылуы тиіс шектеулі ақпаратты береді.

Сандық зерттеуден айырмашылығы, бейресми және аздаған материалды терең зерттеу арқылы ақпарат алуға бағытталған сапалы зерттеу әдістері бар. Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі сұхбат .

Әңгімелесу әдісі қатал ұйымдастырумен және әңгімелесушілердің функцияларының тең еместігімен ерекшеленеді: интервьюер (сұхбатты жүргізетін маман) респондентке (бағаланатын қызметкерге) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, өз ойын білдірмейді. пікірін және қойылған сұрақтар мен тақырыптың жауаптарына өзінің жеке қатынасын ашық көрсетпейді. Интервьюердің міндеті - респонденттің жауаптарының мазмұнына оның әсерін минимумға дейін азайту және қолайлы қарым-қатынас атмосферасын қамтамасыз ету. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты респонденттен зерттеу мақсатына сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу (бағаланатын тұлғаның қасиеттері мен ерекшеліктері, олардың жоқтығы немесе болуы анықталуы керек) .

Әртүрлі параметрлерге сүйене отырып, сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Персоналды бағалаудың ең жиі қолданылатын түрлері мыналар.

Өмірбаяндық сұхбат кандидаттың өткен жұмыс тарихына назар аударады. Ол бұрынғы мінез-құлық болашақ мінез-құлықтың көрсеткіші деген болжамға негізделген. Өмірбаяндық сұхбатта бағаланатын адамның жұмыс тәжірибесі мен жұмыс стиліне назар аударылады. Жұмыс туралы ақпарат кері хронологиялық ретпен жиналады. Әңгімелесу қызметкердің ұйым үшін ағымдағы жұмысының маңыздылық дәрежесін және оның нақты лауазымға қойылатын талаптарды орындау тұрғысынан құзыреттілігін бағалайды. Бұл жағдайда сіз дұрыс сұрақтар қойып, бағаланатындардың барлығына бірдей шарттарды сақтауыңыз керек. Іс жүзінде сұрақтар «қызметкерлердің талаптары» негізінде құрылады, онда жұмысты сәтті орындау үшін қажетті жеке сипаттамалар тізімделеді. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы - ол үміткердің (қызметкердің) үмітіне сәйкес келеді және оған ең жақсы деңгейде өнер көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл осы фактор бағалауда бұрмалану тудыруы мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сұрақтардың жұмыс критерийлеріне қаншалықты сәйкес келетініне де байланысты.

Мінез-құлық сұхбаты нақты салалардағы тәжірибені немесе қабілеттілікті немесе жұмысқа қатысты критерийлерді шешуге арналған сұрақтардың құрылымдық тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау процесінде анықталады, оның тақырыбы табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық әдісінің басты артықшылығы - ол жұмысқа қатысты дағдыларды қарастырады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты алуы мүмкін, өйткені оның барысында жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, әңгімелесу белгілі бір жұмысты орындау процесіне бағытталғандықтан, үміткердің/қызметкердің жалпы кәсіби дайындығына қатысты маңызды мәселелер назардан тыс қалуы мүмкін.

Ситуациялық сұхбат белгілі бір жағдайларды құруға және бағаланатын қызметкерден оның мінез-құлқының үлгісін немесе берілген жағдайдан шығу жолын сипаттауды сұрауға негізделген. Бағалау процесінде қызметкер әлеуметтік қажетті жауаптарды, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтын жауаптарды беруге тырысады. Әңгімелесу барысында бұл қабылдаулардың ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық үлгілеріне, сондай-ақ қызметкер орындайтын жұмысына қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады.

Проективті сұхбат жұмыскерді/кандидатты өзін емес, жалпы немесе қандай да бір сипаттағы адамдарды бағалауға шақыратындай сұрақтардың арнайы құрылысына негізделген. Проективті әдістер адамның өзінің өмірлік тәжірибесі мен көзқарасын басқа адамдардың іс-әрекетін түсіндіруге, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларға, кейіпкерлерге және т.б. беруге бейімділігіне негізделген. Проективті сұхбат кезінде қызметкердің әлеуметтік қажетті жауаптар беру ықтималдығы аз. Дегенмен, проективті сұхбат жүргізу процесі өте ұзақ, ал алынған мәліметтерді өңдеу өте қиын. Сонымен қатар, интервьюердің кәсіби және жеке қасиеттері нәтижеге айтарлықтай әсер етеді.

Персоналды бағалаудың негізгі сапалы әдістерінің бірі де дәстүрлі болып табылады құжаттарды талдау . Құжаттар шындықта болып жатқан құбылыстардың сенімді дәлелі болып табылады немесе бола алады деп есептеледі. Бұл көптеген жолдармен ресми құжаттарға қатысты, бірақ ол бейресми құжаттарға да қатысты болуы мүмкін. Құжаттарды талдауды жүргізу құжаттарда қамтылған ақпараттың бастапқы нысанын персоналды бағалаушы талап ететін нысанға өзгертуді білдіреді. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау процесінде түйіндеме, ұсыныс хаттар мен ілеспе хаттар, білім туралы құжаттар (дипломдар, аттестат, біліктілік куәлігі), ғылыми-зерттеу және журналистік жұмыстар және т.б.

Сапалық және сандық әдістердің ерекшеліктерін қамтитын әдістер бар. Ең алдымен, бұл қатысты іскерлік істер . Іскерлік кейс – бұл нағыз компания бір кездері тап болған жағдайдың жан-жақты сипаттамасы. Іс, әдетте, компанияның сыртқы ортасы мен ішкі ортасын, сондай-ақ олардың уақыт бойынша өзгеруін сипаттайды. Басшылар кездескен оқиғалар, сондай-ақ соңғылардың әрекеттері олардың нақты болған ретімен берілген. Бірақ ең бастысы, іс компанияның бір немесе басқа қызметкері шешуге тиіс мәселені тұжырымдайды. Типтік жұмыс жағдайын таңдаудың дәлдігі мен дұрыстығы және іскерлік жағдайды құрудың кәсібилігі осы әдісті қолдану кезінде болжамның сенімділігін анықтайды. Бір жағынан, әдіс бизнес мәселелерін шешудің ұсынылған нұсқаларының прагматизміне негізделсе, екінші жағынан, креативтілік дәрежесін анықтайтын типтік жағдайларды шешудің стандартты емес тәсілдерінің жүйесін анықтауға болады. қызметкер.

Қазіргі кезеңде персоналды бағалау бойынша мамандардың көпшілігі кәсіпорын персоналын бағалаудың кешенді жүйелерін, соның ішінде бағалау процесіндегі қателерді азайту үшін көптеген әдістерді құруға ұмтылады. Дегенмен, ең алдымен, бірнеше әдістерді біріктіріп қана қоймай, оларды ұйымда бар жағдайларға бейімдеу маңызды, ал көбінесе - шетелдік әдістер туралы айтатын болсақ - ресейлік шындықтың шарттарына. Бағалау процесін басқаратын маманның кәсібилігі мен тәжірибесі мұнда үлкен маңызға ие, өйткені бұл міндетті жүзеге асыру үшін тиісті жеке қасиеттерден басқа, психология саласындағы білім мен құзыреттілік және бизнес-процестерді, мақсаттар мен ерекшеліктерді түсіну қажет. компанияның қызметі туралы.

«Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорын мысалында кәсіпорынның кадрлық әлеуетін зерттеу 2-тарау.

2.1 «Vileons-tour» компаниясы туралы негізгі мәліметтер

«Вильон-тур» атауы компания директоры Самоховец Виталий Леонтьевичтің бас әріптерін біріктіру нәтижесінде пайда болды. «Vileons» компаниясы 2002 жылы жолаушылар тасымалымен немесе жеке тұлғаларды көлікпен қамтамасыз етумен айналысатын агенттік ретінде құрылды. Брест облысында компания сұранысқа ие агенттіктердің бірі болды. 2007 жылы «Vileons» компаниясы туристік қызметпен айналыса бастады және қазіргі уақытта «Wind Rose», «Scarlet Sails», «Chris», «4 Seasons», «Пинск қаласындағы басқа туристік агенттіктермен бәсекелеседі. Voyage Tour», «Лили-тур» және «Азария-тур». Компанияның негізгі мамандануы Болгария, Греция, Қырым, Түркия, Италия және Мальдив аралдары болып табылады. Жаңа бағыттарды ашу бойынша тұрақты жұмыс жүргізілуде. Туристік агенттік ынталандыру-, конгресс-, спорттық және басқа да туризм түрлерін дамытумен айналысады, сонымен қатар әуе билеттерін онлайн сатумен де белсенді айналысады.

«Vileons Tour» мақсаты компания қызметінің тиімділігін және оның нарықтағы бәсекеге қабілеттілігін одан әрі арттыру болып табылады, ол төрт бағыт бойынша мақсатты жұмысты қамтиды:

· компания өніміне деген адалдықты күшейту және Vileons Tour бренді туралы хабардарлықты одан әрі арттыру бойынша тиімді шараларды жүзеге асыру арқылы нарық күтулерін басқару;

· сату көлемін арттыру және туристік өнімдерді саралау, нарықтағы ағымдағы жағдайды тұрақты бақылау және жоспарларды жедел түзету есебінен компания қызметінің көрсеткіштерін жақсарту;

· тиімді жоспарлау және операциялық нәтижелердің болжамдарының дәлдігін арттыру арқылы компанияны басқару сапасын арттыру.

· жоғары халықаралық стандарттарға сай жұмыс жасау, инновациялық туристік технологияларды енгізу, онсыз алға жылжу мүмкін емес.

Vileons Tour болашақ жоспарларына компанияның нарықтағы үлесін ұлғайту, сапаны жақсарту арқылы бизнесін кеңейту, жаңа бағыттарды дамыту және ұсынылатын қызмет түрлерін кеңейту кіреді.

Компанияның негізгі құндылықтары - адалдық, жүйелілік, жауапкершілік, тұтынушыларға назар аудару, шығармашылық, командалық жұмыс және кәсібилік.

Кәсіпорында 5 қызметкер жұмыс істейді.

2.2 «Vileons-тур» кадрлық әлеуетін бағалау

Ұйымның адам ресурстарының әлеуетін сапалы бағалау үшін компанияның оң және теріс аспектілерін ашатын бірқатар сынақтарды өткізген жөн. Сарапшылардың пікірінше, туристік өнімді сату бойынша кәсіби менеджер келесі қасиеттерге ие болуы керек:

· коммуникациялық дағдылар (клиентпен тікелей байланыс қызметкердің әрбір клиентке жеке көзқарас таба білуі керек екенін білдіреді

· нәтижеге назар аудару (кез келген сатушының мақсаты – компанияның тауарын сатып алу

· өзіне сенімділік (клиенттің көзқарасы бойынша компания қызметкерінің белгісіздігі маманның біліксіздігі, нәтижесінде клиент компанияның қызметінен бас тартады

· оқу қабілеті (қызметкер ескірген әдістер жағдайында оңай бейімделу үшін жетілдіруі керек

· адалдық пен адалдық (әдепті менеджердің жұмысы адал емес сатушыларға қарағанда әрқашан жоғары болады, өйткені клиент ешқашан адал емес маманды басқаларға ұсынбайды

· стресске төзімділік (адамдармен жұмыс істеу көп күш пен жүйкені қажет етеді, өйткені әрбір клиент мейірімді емес, сондықтан маман стресске төзімді болуы керек).

Бұл қасиеттерді немесе олардың жоқтығын анықтау үшін келесі сынақтар қолданылады:

· сату менеджерін бағалауға арналған жабық тест

· Эйзенк сауалнамасы

· «Коммуникациялық дағдыларды бағалау» сауалнамасы

Реан сауалнамасы

· сауалнама «Вильон-тур» қызметкерін бағалау

Сауда менеджерін бағалауға арналған жабық тест өткізу саласындағы қызметкерлердің нақты қабілеттерін ашады. Бұл сауалнама сіздің сату өнеріңіздің қаншалықты жоғары деңгейде екенін көрсетеді, осы саладағы кемшіліктерге назар аударып, оларды шешуге мүмкіндік береді. Сауалнамада барлығы 9 сұрақ қойылды, оның жауабы бірнеше нұсқаның ішінен таңдалуы керек.

Жауаптар 1-қызметкердің сату саласында өте аз білімі бар екенін көрсетті. Бірақ, компанияның өз өнімдерін жақсы сату фактісін ескере отырып, 1-қызметкердің бұл салада біліктілігін арттыруға үлкен резервтері бар екенін атап өткен жөн. Жалпы ұпай 9-дан 3-ке тең.

2-қызметкердің де сату қабілеті төмен. Жалпы ұпай – 3.

3-қызметкер сату саласында толық дерлік надандық пен дағдының жоқтығын көрсетті. Жалпы ұпай – 0.

4-қызметкер компанияның барлық қызметкерлерінің арасында осы саладағы қабілетінің орташа деңгейінде екенін көрсетті. Жалпы ұпай – 2.

5-қызметкер сату туралы аз білімін көрсетті. Жалпы ұпай – 3.

Компания қызметкерлері тапсырған келесі кәсіби сынақ - темперамент түрін, эмоционалдық тұрақсыздық пен экстраверсия деңгейін анықтауға мүмкіндік беретін Эйзенк сауалнамасы, сонымен қатар қызметкердің сұрақтарға қаншалықты шынайы жауап бергенін анықтауға мүмкіндік береді, олардың ішінде елу жеті сынақ. Eysenck сауалнамасы – «иә» немесе «жоқ» деп жауап беруге болатын жабық тест.

Сурет - Eysenck сауалнамасының нәтижесі

Барлық сұрақтарға жауап берген 1-қызметкер менеджердің темпераменттің меланхолик түрі екенін анықтады, алайда, қызметкердің холерик адамға өте ұқсас екенін атап өту керек; Сондықтан, оның көңіл-күйіне байланысты 1-қызметкер меланхолик те, холерик те болуы мүмкін деп болжаған жөн. Сондай-ақ тест эмоционалды тұрақсыздықтың жоғары деңгейін анықтады.

2-қызметкер темпераменті жағынан сангвиник екенін көрсетті. Көбінесе, сангвиниктер - белсенді, белсенді адамдар, әсерлері жиі өзгереді, айналасында болып жатқан барлық оқиғаларға тез жауап береді, олар өздерінің сәтсіздіктері мен қиындықтарымен оңай келіседі. Сондай-ақ, 2-қызметкер - эмоционалды тұрақты экстраверт. Ол сангвиниктің сипаттамасына толық сәйкес келеді.

3-қызметкер де 2-қызметкер сияқты өзінің сангвиник класына жататынын көрсетті. Сангвиник адамдар әдетте жақсы көшбасшылар.

4-қызметкер меланхоликке айналды, дегенмен 1-қызметкердегідей, бұл қызметкердің холерик адаммен ұқсастықтары бар. Айта кету керек, 4-қызметкер амбиверт, яғни экстраверт пен интроверт арасындағы «алтын орта», сонымен қатар эмоционалдық тұрақсыздықтың жоғары деңгейіне ие.

5-қызметкер – тез, шапшаң, бірақ мүлдем теңгерімсіз, эмоционалды жарылыстармен күрт өзгеретін көңіл-күйлері бар, тез шаршайтын холериктердің типтік өкілі. Оларда жүйке процестерінің тепе-теңдігі жоқ, бұл оларды сангвиниктерден күрт ерекшелендіреді. Холериктің жұмыс істеу қабілеті өте зор, бірақ ол алданып қалғанда, ол өз күшін абайсызда жұмсайды және тез шаршайды. Дегенмен, 5-ші қызметкердің де эмоционалды тұрақсыздық деңгейі жоғары амбиверт екенін атап өткен жөн.

Компания қызметкерлері өткізген келесі сауалнама «Коммуникациялық қабілеттерді бағалау» тесті болды, ол өз кезегінде кәсіби сату менеджерінде болуы керек барлық дағдыларды анықтайды. Бұл тест жабық, онда бірден жетіге дейінгі санды таңдау керек, мұнда «жеті» толық және сенімді «иә» және «бір» категориялық «жоқ» дегенді білдіреді. Сауалнамада әртүрлі қарым-қатынас дағдылары мен адамның диалог немесе келіссөздер жүргізу қабілеті көрсетілген 14 сұрақ бар.

1-қызметкердің жауаптары қызметкердің басқару тиімділігіне айтарлықтай әсер ететін қарым-қатынастың кейбір қанағаттанарлықсыз аспектілеріне ерекше назар аудару керектігін көрсетті.

2, 3, 4 және 5-ші қызметкерлердің жауаптары коммуникативті минимумды сенімді түрде меңгергендігін көрсетті.

Реан сауалнамасы қызметкердің мотивация тенденциясы туралы жауап алуға бағытталған. Мотивация әрекетке ұмтылуды білдіреді; адамның мінез-құлқын бақылайтын, оның бағытын, ұйымдастырылуын, белсенділігі мен тұрақтылығын анықтайтын динамикалық психофизиологиялық процесс; адамның өз қажеттіліктерін белсенді түрде қанағаттандыру қабілеті.

Барлық қызметкерлер табысқа жетуге ынталы. Табысқа деген мотивация оң мотивацияны білдіреді. Осындай мотивациямен адам бизнесті бастағанда конструктивті және жағымды нәрсеге қол жеткізуді көздейді. Адам қызметінің негізінде табысқа деген үміт пен табысқа жету қажеттілігі жатыр. Мұндай адамдар әдетте өзіне, қабілеттеріне сенімді, жауапты, белсенді және белсенді. Олар мақсатқа жетудегі табандылығымен және табандылығымен ерекшеленеді.

Ұйым қызметкерлерінің соңғы тапсырған тесті Vileons-tur кәсіпорнының қызметкерлері үшін арнайы әзірленген сауалнама болды. Сауалнама үш блокты қамтитын жартылай жабық сауалнама болып табылады: жалпы сұрақтар, компьютерлік бағдарламалар мен технологияларды білу, білім. Тестте барлығы 20 сұрақ бар.

1-ші қызметкер сұрақтарға жауап бере отырып, компьютерлік бағдарламаларды жақсы меңгергенін, жоғары білімі барын, бірақ мамандығы бойынша жұмыс істемейтінін, екі шет тілін (ағылшын, поляк) білетінін көрсетті. Қызметкер туризмге қатысты мастер-кластарға немесе семинарларға қатыспаған. Қызметкер алты жылға жуық туризм және қонақжайлылық саласында жұмыс істейді, оның 3 жылдан астамы «Vileons Tour» туристік агенттігінде жұмыс істейді. Оның басқа компанияларда жұмыс тәжірибесі жоқ, бірақ гид лицензиясы бар.

2-қызметкер компьютерлік технологияны жақсы меңгергенін, туризм және қонақжайлылық саласында жоғары білімі барын және үш шет тілін (ағылшын, француз, поляк) білетінін көрсетті. Туризмге қатысты басқару шешімдері бойынша курстар мен семинарларға белсенді қатысады. Қызметкер туризм саласында он жыл жұмыс істесе, оның бес жылы «Vileons Tour» туристік агенттігінде жұмыс істейді. «Sacvoyage» туристік фирмасында үш жылдай менеджер, Египетте аниматор болып жұмыс істеді. Гид лицензиясы бар.

3 қызметкердің «Туризм және қонақжайлылық» және «Экономика және кәсіпорынды басқару» мамандықтары бойынша екі жоғары экономикалық білімі бар. Үш шет тілін (ағылшын, испан, итальян) біледі, шеберлік сыныптары мен туризм курстарына қатысады. Қызметкер бес жыл бойы туризм саласында жұмыс істейді, барлық жылдары «Vileons Tour» туристік кәсіпорнында жұмыс істейді. Сондай-ақ гид лицензиясы бар. Жұмыс барысында ол дербес компьютерді жақсы меңгергенін көрсетті.

4 қызметкердің білімі жоғары, бірақ өз мамандығы бойынша жұмыс істемейді, үш шет тілін (ағылшын, испан, поляк) біледі және туризм бойынша семинарлар мен курстарға белсенді қатысады. 4-ші қызметкердің туризм саласында төрт жыл тәжірибесі бар, оның екі жылы – «Sacvoyage» туристік компаниясында және екі жылы – «Vileons Tour» қызметінде. Жұмыс барысында ол дербес компьютерде жұмыс істеуге сенімді емес екенін көрсетті.

5 қызметкердің білімі жоғары, бірақ мамандығы бойынша жұмыс істемейді, төрт шет тілін (ағылшын, поляк, француз, исланд) біледі, туризм бойынша шеберлік сабақтарына қатысады. Қызметкер бірінші жыл компанияда және жалпы туризм саласында жұмыс істейді. Жұмыс барысында ол дербес компьютерді пайдалануда сенімді екенін көрсетті.

Адам ресурстарының әлеуетін бағалау қызметкерлер арасында сауалнама жүргізу арқылы аяқталды.

2.3 Ұйымның адам ресурстарының әлеуетін талдау

Қызметкерлерді тестілеу арқылы бағалап, нәтижелерін алғаннан кейін талдауды бастауға болады. Талдау көмегімен қызметкерлерге қатысты көптеген проблемаларды, олардың бір-бірімен ғана емес, сонымен қатар клиенттермен қарым-қатынасын анықтауға және кәсіпорынның болашақ болашағын анықтауға болады. Ал ұйымның әрбір қызметкерін бағалағаннан кейін жалпы кадрлық әлеуетті талдауға болады.

1-қызметкердің тапсырған сынақтарының нәтижелерін қорытындылай келе, бұл қызметкер өз жұмысында табысты деп айта аламыз. Нәтиже 1-қызметкердің бастамашыл, басшы, еңбекқор қызметкер екенін көрсетті. Оның туризм саласындағы негізгі білімі оған клиентпен саяхаттар мен клиент бара алатын елдер туралы еркін сөйлесуге мүмкіндік береді. Қарым-қатынас дағдыларына ие болу қызметкерге клиенттермен қарым-қатынас жасауда үлкен артықшылық береді, мұндай адам демалу үшін компанияға жүгінетін көптеген клиенттермен байланыста бола алады; Дегенмен, 1-қызметкер холериктің өтпелі ерекшеліктері бар темперамент бойынша меланхолик екенін айту керек - бұл клиентпен қарым-қатынас жұмыс күні ішінде жиі өзгеруі мүмкін қызметкердің көңіл-күйіне байланысты болуы мүмкін екенін білдіреді.

2-қызметкердің жауаптары бұл адам өз өнімін көп қиындықсыз сата алатынын көрсетті. Оның табысқа деген мотивациясы өз жұмысына оптимистік көзқарасты көрсетеді. 2-қызметкер адамдарды басқара алатын, жетістікке жетуге итермелейтін және жеңе алатын адамдар тобына жатады. Ол әрбір қызметкер өзін пайдасыз сезінбейтін жақсы атмосфераны құра алады. Керісінше, қызметкерлер ортақ іске қатысуға қуанады. 2-қызметкердің басқа қасиеттері туралы айтатын болсақ, қызметкердің жағымсыз жақтарын табуға болады. Бір жұмыста бір сағаттан артық жұмыс істей алмау – 2-қызметкердің арасында жақсы жақтары бар, жақсы жақтары жағымсыз жақтарын өтейді, бұл 2-қызметкердің құндылығын көрсетеді. Компьютерді жақсы білу. бағдарламалар мен технологиялар билеттерді онлайн брондау және клиенттерді қонақүйде орналастырумен тікелей жұмыс істейтін менеджер үшін әрқашан пайдалы. 2-қызметкердің туризм саласында жоғары білімі бар, бұл туристік агенттік маманданған елдердің туристік әлеуетін жақсы білуін көрсетеді. Бұл білім қызметкерге халықаралық көрмеде немесе конференцияда экскурсиялар немесе кофе-брейк кезінде қайда баруға болатыны туралы клиентпен еркін сөйлесуге мүмкіндік береді. Нәтижелерді қорытындылайтын болсақ, 2-қызметкер «Vileons Tour» туристік компаниясы үшін пайдалы, оның біліктіліксіздігі себепті жұмыстан босатылу мүмкіндігі іс жүзінде нөлге тең.

3-қызметкерде туризмдегі менеджерде болуы керек қасиеттер – коммуникативтілік, күйзеліске төзімділік, оқу қабілеті, нәтижеге назар аудару, өзіне сенімділік, адалдық пен әдептілік. Бұл осы туристік компаниядан билет сатып алғысы келетін кез келген клиент оны сатып алатынын көрсетеді. Халықаралық туризм географиясын жақсы білу клиентпен туристік пакеттер туралы сөйлесуге көмектеседі. 3-қызметкер туралы оның белсенді және тиімді екенін айта аламыз, бұл 3-қызметкердің жағымды қасиеттері.

4-қызметкер өз мамандығы бойынша жұмыс істемейтініне қарамастан, туризмді сату бойынша табысты менеджер болып табылады. Ол өз өнімін сата алады, ол сізге бүкіл сапардың егжей-тегжейлері туралы айта алады, ұшақпен кетуден қонақүйде тіркелуге дейін. 4-қызметкер сияқты қызметкерлер тиімді, тәртіпті, оқытуға оңай және коммуникативті, бұл олардың кәсіпорынға пайдалылығын өте жоғары етеді. Дегенмен, жағымсыз жағы 4-қызметкердің көңіл-күйдің жиі өзгеруіне бейімділігі. Бұл клиентпен қарым-қатынас жасау кезінде кері әсер етуі мүмкін. Билет сатып алу ниеті нөлге дейін төмендеуі мүмкін. Жалпы, 4-қызметкердің жағымсыз жақтарынан гөрі бірқатар оң жақтары бар, болашақ қызметкердің мәселесін шешкен кезде ол өз жұмысында қалып қоятын еді.

5-ші қызметкер ұйымда жұмыс істейтін барлық қызметкерлердің туризм және қонақжайлылық жөніндегі ең жас маманы болып табылады. Дегенмен, қызметкердің өзін-өзі дамытудың үлкен болашағы бар, оны дамыту қажет. 5-қызметкер кәсіпорын үшін пайдалы, себебі қызметкер жаңа турларды, оларды жетілдіруді, жаңа экскурсияларды әзірлеуді ұсынатын бастамашылардың, шығармашылық қызметкерлердің бірі болып табылады. 5-қызметкер сияқты қызметкер ұзақ уақыт отыра алмайды, бұл ұйым үшін оң және теріс. 5-қызметкер осы қасиетінің арқасында басқа қызметкерлерге қарағанда жиі экскурсия жүргізе алады, клиент пен елшілік арасында делдал болып, виза мәселелерімен айналыса алады. 5-қызметкер сияқты адамдар дамытқысы келетін кез келген кәсіпорынға қажет.

Кәсіпорынның әрбір қызметкерінің әлеуетін талдай отырып, жалпы ұйымның кадрлық әлеуеті туралы айтуға болады. Кәсіпорынның персоналы салыстырмалы түрде жас, оның қызметкерлері өз қызметтеріне толық сәйкес келеді және өз жұмыстарын сенімді және ұқыпты атқаруда. Ұйымдағы жақсы атмосфера ешбір қызметкерге басқа жұмыс іздеуге негіз бермейді. Егер қақтығыстар туындаса, мұндай жақсы үйлестірілген команда оны басшылықтың араласуынсыз тез шеше алады. Қорытындылай келе, Vileons Tour кәсіпорнының кадрлық әлеуеті жоғары екенін айта кету керек, бірақ бұл оны дамытпау керек дегенді білдірмейді. Тұрақты өзгеріп отыратын туристік қызмет нарығы әрбір қызметкердің жеке дамуын көздейді. Оның үстіне, мамандығы бойынша жоғары білімі жоқ кейбір қызметкерлер туризм және қонақжайлылық саласында жоғары білімі бар қызметкерлер сияқты туристік білімге бейім емес. Сондықтан қызметкерлерді менеджер ретінде дамыту қажет, өйткені тестілер көрсеткендей, әрбір қызметкер өз өнімін қалай өткізу керектігін білмейді, әр қызметкер табысқа жетуге ынталы емес, әр адам жұмыс істеу кезінде қажет компьютерлік бағдарламаларды түсіне алмайды. туризм саласы.

«Vileons-tur» туристік агенттігінің кадрлық әлеуетін одан әрі дамыту бағыттарын әзірлеу 3-тарау.

3.1 «Vileons-tur» жеке унитарлық кәсіпорнының кадрлық әлеуетін дамыту және жетілдіру перспективалары

Мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде, тіпті конкурстық іріктеу, үміткерлерді тестілеу, тәжірибелі банк мамандарының көмегімен кәсіби әңгімелесуді ұйымдастыру жағдайында да олардың біліктілігіндегі кемшіліктер әрдайым анықтала бермейді. Кәсіптік оқытудың міндеті оларды жою, қызметкердің біліктілігін оның лауазымына қойылатын талаптарға сәйкестендіру болып табылады. Біраз уақыт бұрын жұмысқа қабылданған және сол кездегі жұмысының талаптарын толық қанағаттандырған қызметкер бүгінде де өз білімін толықтыруды (шет тілін үйрену, компьютердің жаңа операциялық жүйесіне көшу, бірқатар жаңа құжаттарды зерттеу және т.б.) талап етеді. ).

Туризм және қонақжайлылық саласының маманы да өз дағдыларын кеңейтуі керек. Ғылыми-техникалық прогресс қызметкерлерді өздері жұмыс істейтін салада сауатты болу үшін үнемі жетілдіруге мәжбүр етеді. Туристік кәсіпорында кадрлық жұмыстың табысты дамуының маңызды факторы қызметкерлерді оқыту болып табылады. Кадрларды даярлау және қайта даярлау саласында елеулі өзгерістерсіз кәсіпорын жұмысында сапалы өзгерістерді күтуге болмайды. Шетелдегі семинарлар мен тағылымдамалар қызметкерлерді оқыту, қайта даярлау және ақпараттандыру бойынша тұрақты мақсатты жұмысты толығымен алмастыра алмайды. Сондықтан кадр бөлімі болмаған кездегі басшының міндеті – персоналдың болашағы үшін жұмыс жасау, кәсіпорынның кадрлық әлеуетін дамыту.

Соның ішінде «Вильонс-тур» жеке көліктік унитарлық кәсіпорны өз әлеуетін дамытуға тиіс. Кәсіпорын басшылығы өзінің кадрлық әлеуетін дамыту үшін, егер қаржылық мүмкін болса, өз қызметкерлерін оқыту немесе қайта даярлауды қамтамасыз етуі керек, содан кейін қызметкер сауатты және білікті маман болады.

Қызметкерлерді оқытуға және қайта даярлауға болатын орталық қызметтерінің шамамен тізімі келесідей болуы мүмкін:

· курстар, семинарлар, тағылымдамалар, оның ішінде шет тілдері және компьютерлік оқыту сияқты біліктілікті арттыру нысандарын жүзеге асыру. Әрбір студентпен тиісті келісім-шарт жасалып, оны бұзған жағдайда айыппұлдар қосылады;

· қажетті білімнің қажетті көлемін және қызметкерлерді үздіксіз оқыту нысандарын анықтау;

· қызметкердің кәсіби қасиеттерін, біліктілік деңгейін, бар білімі мен дағдыларының лауазымдық нұсқаулыққа сәйкестігін жүйелі түрде бағалау;

· қызметкерлерге ақпараттық қолдау көрсету.

· жаңадан қабылданған қызметкерлер сынақ мерзімінде тиісті нормативтік құжаттарды, кәсіпорын құрылымын, жұмыстың негізгі бағыттары мен принциптерін зерделеу үшін 2-4 сағаттық кіріспе курстан (өндірістегі үзіліспен) өтеді;

· Ұйымның барлық қызметкерлері олардың қызметіне қатысты жаңа нормативтік және әкімшілік құжаттардың шығуына байланысты оқудан өтуі керек.

Қызметкерлермен жүргізілген сынақ нәтижелері тренингтер, семинарлар, курстар және осыған ұқсас іс-шаралардың көмегімен жоюға болатын бірқатар кемшіліктерді анықтады. Әрбір қызметкердің жеке әлеуеті туралы айтатын болсақ, жалпы кадрлық әлеуетті дамыту перспективаларын бағалауға болады. Әрбір қызметкерді жетілдіру арқылы кәсіпорынның кадрлық әлеуетін арттыруға болады. Сондықтан, ұйым персоналының болашағын қорытындылау үшін әрбір қызметкерді жақсарту туралы айту керек.

Әрбір қызметкердің сату санын ұлғайту үшін оларға өз тауарларын сатуды үйрету қажет, өйткені тест нәтижелері бойынша олардың осы саладағы дағдылары төмен, бұл әдеттен тыс жағдайларда клиенттің жұмыстан кетуіне әкелуі мүмкін. сапарсыз немесе тапсырыссыз туристік агенттік. Сондықтан қызметкерлерді сату өнеріне үйрету үшін қызметкерлерді сату саласындағы кейбір дағдыларға үйрететін тиімді сату бойынша оқытуды қамтамасыз ету қажет.

Егер шет тілін білу туралы айтатын болсақ, онда қызметкерлер тілдерді базалық деңгейде біледі деп айту керек. Шет тілін еркін меңгеру үшін әрбір қызметкер шет тілі курсына жазылып, бос уақытында оған бір сағаттай уақыт бөлуі керек. Алты айдағы нәтиже айқын болады: әрбір қызметкер өзі оқыған шет тілін білімін арттырады, бұл шетелдік компаниялармен ынтымақтастыққа үлкен перспектива береді.

Егер білім беру мәселесін қарастыратын болсақ, олардың жартысы ғана өз мамандығы бойынша жұмыс істейді, сондықтан олар туризмді жақсы біледі. Сондықтан кәсіпорын туризм бойынша дипломы бар қызметкерлер осы кең салада білімі жоқ қызметкерлерді оқытатын шәкірттік әдісті қолдана алады.

Жалпы кәсіпорынның персоналы туралы айтатын болсақ, компанияда өзін одан әрі жетілдіру үшін өз бетінше жұмыс істеуі керек кәсіпқойлар компаниясы жұмыс істейтінін айту керек. Олардың әрқайсысының игерілмеген әлеуеті бар, оны дамыту қажет.

1-қызметкер басқа шет тілін үйрене алады, ол өзі жұмыс істейтін салалардағы жұмысында қажет болады. Мысалы, Испания немесе Латын Америкасы елдерін алайық. Бұл салада жұмыс істеу үшін сізге испан тілінің негізгі білімі болуы керек.

2-қызметкер жақын арада менеджер болу үшін тәжірибелі менеджерлерге арналған курстардан өте алады. Оның жеке қасиеттері оның тиімді менеджер және жақсы басшы бола алатынын көрсетеді.

3-ші қызметкер өзінің сату дағдыларын бірінші болып жұмыс істеуі керек, өйткені тест нәтижелері осы кәсіпорында жұмыс істейтін барлық қызметкерлердің ең төменгі ұпайын көрсетті. Сондай-ақ компьютерлік бағдарламалар мен технологиялар бойынша курстар қажет.

4 және 5-ші қызметкерлер тілді меңгерудің тамаша деңгейіне жетуі және компьютерлік технология саласындағы білімін арттыруы қажет өте жақсы мамандар.

Қорытындылай келе, жалпы кәсіпорынның кадрлық әлеуеті туралы айту керек. Ұйымның даму мен жетілдірудің болашағы зор. Әрбір маман өзінің біліктілігі, қабілеті мен білімінің арқасында туризм және қонақжайлылық саласында кәсіби сату менеджері болуға қабілетті. Қажетті нұсқаулар мен талаптарды орындаған мамандар туристік агенттіктен кеткісі келсе, кез келген басқа дерлік ұйымда жұмыс таба алады.

Қорытынды

Бұл курстық жұмыста мен Vileons Tour кәсіпорнындағы персоналмен жұмыс істеудің барлық қиындықтарын толық көрсетуге тырыстым, алайда ұйымның жағымсыз және оң жақтарын толық анықтау мүмкін емес, себебі таңдалған тақырыптың курстық жұмыс өте ауқымды. Осы кәсіпорынды қарастыра отырып, мен қазіргі заманғы ұйымның кадрлық әлеуетін қалыптастырудың басым мәселелерін тірі мысал арқылы көрсетуге тырыстым. Қорытындылай келе, айтылған мәселелерге тағы да тоқталып, қорытындылап, қорытынды жасағым келеді.

Әрбір басшының персоналмен жұмысы тек жұмысқа қабылдау мен босатудан ғана емес, сонымен бірге біртұтас, нәтижелі ұжымды қалыптастыру үшін тұрақты, күнделікті қамқорлықтан тұрады. Ол әрбір қызметкердің өз білімін, күшін, қабілетін, өз ісіне деген сүйіспеншілікпен барынша жұмыс істеуін қамтамасыз етуден ғана емес, сонымен қатар өз кәсіпорнының әрбір қызметкерінің кәсіби біліктілігін үнемі жетілдіріп отырудан тұрады. Персоналмен жұмыс сіздің әлеуетіңізді бірте-бірте жоғарылататындай етіп жоспарланған, бұл сатудың жоғары деңгейін қамтамасыз етеді немесе қазіргі заманғы кәсіби дағдыларды жақсы меңгерген адамдар құрамының артуына қол жеткізуге мүмкіндік береді. Бұл кәсіпорынның әрбір иесі мен директорының міндеті.

Оқыту және біліктілігін арттыру ұйымның өз ішінде немесе арнайы оқу орталықтарында немесе жоғары оқу орындарында барлық деңгейдегі ұйым персоналын үздіксіз оқытуды қамтиды. Біліктілікті арттыру мақсатында кадрларды даярлау қажеттілігі негізінен қазіргі нарықтың талаптары мен шарттарына, өсіп келе жатқан бәсекелестікке және ғылыми-техникалық прогрестің жоғары деңгейіне байланысты.

«Vileons Tour» туристік агенттігінің қызметін талдай отырып, біз жалпы ұйымның жеткілікті тиімді кадрлық әлеуеті бар және ең бастысы, одан әрі дамыту мен жетілдірудің барлық алғышарттары бар деп қорытынды жасауға болады. Бұған кадр құрамының көрсеткіштері де, олардың дайындығы мен біліктілігін арттыру да дәлел. Олардың барлығында дерлік оң динамика бар. Бұған ұйымдағы білім деңгейі мен жұмыс сапасын арттыруға жыл сайын бөлінетін қаражаттың көлемі ықпал етуде.

Адам ресурстарын қалыптастыру және пайдалану процестері өзара тығыз байланысты.

Адам ресурстарын қалыптастыру – бұл бүкіл қоғамды және әрбір жеке адамды қамтитын тірі еңбектің, білім мен дағдының нақты әлеуетін жасау.

Еңбек ресурстарын пайдалану – бұл қызметкердің, еңбек ұжымының және жалпы қоғамның еңбек және біліктілік қабілеттері мен дағдыларын жүзеге асыру. Нарық жағдайында адам ресурстарын ұтымды пайдалану кәсіпорынның әрбір қызметкерінің қабілеттерін неғұрлым толық анықтау мен жүзеге асырудан, еңбекке шығармашылық сипат беруден, әрбір қызметкердің үлесін ынталандыру және бағалау арқылы қызметкерлердің кәсіби және біліктілік деңгейін арттырудан тұрады. түпкілікті нәтижеге дейін.

Кәсіпорынның еңбек ресурстарын тиімді пайдалануға мыналар ықпал етеді:

· ғылыми негізделген еңбек нормаларын белгілеу;

· өндіріс жағдайына байланысты оларды уақтылы қайта қарау; жұмыс орындарын аттестаттау және рационализациялауды жүргізу;

· қажетті санды анықтау және қажетсіз жұмыс орындарын қысқарту;

· жаттығу,

· жұмыстың озық әдістері мен әдістерін енгізуді ұйымдастыру;

· икемді жұмыс кестелерін пайдалану.

Сонымен, кәсіпорынның кадрлық әлеуеті – бұл кәсіпорынның белгілі бір мақсаттарына жету үшін жұмысқа тартылатын персоналдың сапалық және сандық сипаттамаларының жиынтығы, олардың саны, құрамы мен құрылымы, жұмыскерлердің физикалық және психологиялық мүмкіндіктері, интеллектуалдық және шығармашылық қабілеттері, олардың кәсіби деңгейі. білімі мен біліктілігі, қарым-қатынас және ынтымақтастық қабілеті, жұмысқа қатынасы және басқа да сапалық сипаттамалары.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1.Кибанов А.Я. Ұйымның персоналын басқару Оқулық/Ред. АЛ МЕН. Кибанова. - 3-бас., толықтыру. және өңделген - М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 б.

2.Туризм негіздері: туризмге маманданған жоғары оқу орындарына арналған оқулық / М.А. Риндач; өңдеген С.Н. Смоленский. - Мәскеу: Ғылым спектрі, 2012 ж.

.Балдин И.В. Басқару: нұсқаулық / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БСЭУ, 2007. - 306 б.

.Гончаров В.И. Басқару: Прок. жәрдемақы. - Мн.: Мисанта, 2009. - 624 б.

.Персоналды басқару: оқулық [қосымша. Беларусь Республикасы Қорғаныс министрлігі] / Е.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская. - Мн.: Қаржы министрлігінің Ақпараттық есептеу орталығы, 2009. - 520 б.

.Скобкин С.С. Туризмдегі менеджмент: Прок. жәрдемақы / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2009. – 447 б.

.Кабушкин Н.И. Туризмдегі менеджмент: Прок. жәрдемақы. - Мн.: БСЭУ, 1999. - 644 б.

.Веснин В.Р. Персоналды басқару: оқу құралы. - М.: Т.К.Уэлби, ред. Проспект, 2006. – 407 б.

.Гордеева С.Н. Туристік фирмалар мен қонақүйлер қызметкерлерінің біліктілігін бағалау. // Туристік және қонақ үй қызметі: есеп және салық салу. - 2012. - No3 - 33-40 б.

.Кулапов М.Н. Адам ресурстарын басқару: жаңадан келген менеджерге көмектесу үшін: Оқу құралы. - М.: Дашков және К, 2005. - 154 б.

.Пожидаева А.Н. Кәсіпорынның кадр саясатын әзірлеу алгоритмі. // Кадр қызметкері. Жеке құрам менеджменті. - 2006. - No 2. - Б.71.

.Белятский Н.П., Велеско С.Е., Реуш П. Персоналды басқару: оқулық. - 3-ші басылым. - Мн.: Экоперспектива, 2010. - 352 б.

.Арсеньев Ю.Н. Жеке құрам менеджменті. Басқару үлгілері: Оқулық. – М.: БІРЛІК-ДАНА, 2005. – 286 б.

9-кезең. Қорытынды кезең – ұйымішілік нормативтік құжаттарда авиациялық сала кәсіпорындарының персоналын ынталандыру және ынталандыру жүйесінің жаңа әдістерін, нысандарын, элементтерін реттеу және шоғырландыру.

Авиация саласы кәсіпорындарының персоналын ынталандыру және ынталандыру жүйесі жергілікті нормативтік құқықтық актілер түрінде ресімделуі тиіс. Осы мақсатта жұмыс істеуге қажетті барлық ережелер, ережелер мен бұйрықтар әзірленіп, шығарылады. Осы кезеңді аяқтағаннан кейін кәсіпорында ынталандыру және ынталандыру жүйесінің механизмін сипаттайтын және есептеулер мен еңбекақыны есептеу ережелері мен тәртібін белгілейтін құжаттардың толық жиынтығы бар.

Авиация саласы кәсіпорындарының персоналын ынталандыру және ынталандыру жүйесі енгізуге дайын.

Әдебиет

1. Авиация саласы қызметкерлері кәсіподағы Орталық Комитетінің № 23 ақпараттық хабарламасы [Электрондық ресурс]. - Кіру режимі: http://profavia.ru. - 2013 жылдың 10 сәуірі.

2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Еңбек әрекетін ынталандыру және ынталандыру: оқу құралы / Под. ред. АЛ МЕН. Кибанова. - М., 2009. -524 б.

3. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Еңбек әрекетіне мотивация: оқу-тәжірибелік нұсқаулық. – М., 2008. – 113 б.

4. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Еңбек әрекетіне мотивация: оқу-тәжірибелік нұсқаулық. – М., 2009. – 336 б.

5. Пома А.Ю. Кәсіпорынның еңбек әлеуетін дамыту үшін мотивацияны қалыптастыру және пайдалану // Дис... ц.е.н. - Вологда, 2005. - 205 б.

Г.Ф. Кашин

ҰЙЫМНЫҢ АДАМ РЕСУРСЫ ӘЛЕУЕТІН БАҒАЛАУ ТЕҢДЕНДІРІЛГЕН КӨРСЕТКІШТЕР ЖҮЙЕСІ НЕГІЗІНДЕГІ

Аннотация. Мақалада адам ресурстарына және теңгерімді көрсеткіштер жүйесі жүйесіне баса назар аудара отырып, ұйымның жалпы әлеуетінің құрылымы қарастырылады; потенциалдардың байланысы анықталды және барлық элементтердің өзара әрекеттесуінің тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі механизм анықталды.

Түйінді сөздер: әлеует, ұйымның жалпы әлеуеті (CPO), интеграциялық әлеует, бәсекеге қабілеттілік, бәсекеге қабілеттілік тұрақтылығы, жалпы бәсекеге қабілеттілік, теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі (BSS).

«Потенциал» ұғымының негізгі термині «потенциал» болып табылады. Потенциал - (potential - күш) - белгілі бір жағдайларда өзін көрсете алатын жасырын мүмкіндік, қабілет, күш.

Орыс тіліндегі түсіндірме сөздікте потенциал дегеніміз кез келген саладағы құралдар мен мүмкіндіктердің жиынтығы деп түсініледі.

Кеңестік энциклопедиялық сөздікте мынадай анықтама берілген: «Потенциал – мәселені шешуге, белгілі бір мақсатқа жетуге болатын көздер, мүмкіндіктер, құралдар, резервтер; жеке адамның, қоғамның, мемлекеттің белгілі бір саладағы мүмкіндіктері».

© Г.Ф. Кашин, 2013 ж

Потенциал сонымен қатар белгілі бір әрекетті жүзеге асыруға қабілетті немесе белгілі бір мақсаттарға жету үшін пайдаланылатын қолжетімді көзді білдіреді.

Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, әлеуетті жалпы түсінікте белгілі бір мақсаттарға жету үшін кез келген саладағы немесе объектідегі мүмкіндіктердің, қолжетімді құралдардың жиынтығы деп қорытынды жасауға болады.

Ұйымға қатысты потенциал стратегиялық менеджменттің өнімі болып табылады, яғни негізгі мақсаттарға жету және берілген даму стратегиясын ұстану оның әлеуетіне негізделуі керек. Дәл оның жалпы әлеуеті, жеке бөлімшелердің әлеуеті және басқа элементтер арқылы ұйым даму мүмкіндігін алады.

Ұйымды басқару ұйымның жалпы әлеуетін пайдалануды талап етеді (1-сурет), ол мыналардан тұрады:

Өндіріс;

Инновациялық (ғылыми-техникалық);

Ұйымдастырушылық және басқарушылық;

персонал;

Ресурс;

Инвестиция;

Нарық;

Қаржылық;

Интеграция.

Ұйымдастырушылық басқару әлеуеті

Күріш. 1. Ұйымның жалпы әлеуетінің құрылымы

Ұйымның әлеуеті бір-бірімен және сыртқы ортамен өзара әрекеттесетін элементтердің (субпотенциалдардың) толық біртұтастығы ретінде, жаңарудың басқарылатын процестері, сапалық түрлендірулер негізінде әртүрлі комбинацияларда байланысқан және олардың мақсатқа сәйкестігі мен дамуы үшін жағдайларды қамтамасыз етеді. әлеуметтік қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін құндылықтарды құру ұйымның жалпы әлеуеті (SPO) деп аталу керек.

Ұйымның жалпы әлеуетінің элементтерінің өзара әрекеттесуі ашық бастапқы бағдарламалық қамтамасыз етудің әрбір элементінің бір-біріне қосқан үлесі және ұйымның дамуының қозғаушы күші болып табылатын интеграциялық әлеуеттің арқасында мүмкін болады. Сонымен қатар, ашық бастапқы бағдарламалық қамтамасыз ету элементтерінің өзара әрекеттесуі ұйым шығаратын өнімнің бәсекеге қабілеттілігімен тікелей байланысты тұрақты бәсекелестік артықшылықтың пайда болуына ықпал етеді.

Бәсекеге қабілеттілік ұйымның өзінің бәсекеге қабілеттілігін сенімді түрде сақтау қабілетін (әр түрлі жағдайларда бәсекелестерінен асып түсудің, негізгі бизнес-процестерді үнемі жетілдіріп отырудың нақты және әлеуетті мүмкіндігі) білдіреді.

Ұйымды басқару, мәні бойынша, ұйымның бәсекеге қабілетті әлеуетін (CPO) құруға және оны уақыт бойынша қолдауға және нәтижесінде бәсекелестік тұрақтылыққа қол жеткізуге бағытталған.

Сондықтан да ұйымның жалпы әлеуеті сыртқы және ішкі ортаның, ұйымның мүмкіндіктерінің, қабілеттері мен құзыреттерінің ықпалы арқылы жалпы бәсекелестік әлеуетке айналады.

Ұйымның жалпы әлеуетінің әрбір элементінің орасан зор маңыздылығына қарамастан, ұйымның бәсекеге қабілеттілігі мен экономикалық табысқа жетуінің маңызды факторы - персонал және оларды тиімді басқару. Адамдар ұйымның стратегиялық мақсаттарына жету үшін басқа ресурстармен бірге орналастырылуы, ынталандырылуы және дамуы керек компанияның активі ретінде қарастырылады.

Фирмалардың бәсекелестік артықшылықтарының көздері материалдық (материалдық) ресурстар саласында емес, өйткені нарықта табысты жұмыс істеу қазіргі уақытта ресурстар сапасының жеткілікті жоғары деңгейде екенін білдіреді, бірақ кейбір басқа салаларда. Бұл сала ұйымның өзінің ішкі ресурстарымен байланысты, олар аз пайдаланылған немесе мүлде пайдаланылмайды. «Басқаша айтқанда, факт анық: ресурстардың барлық басқа түрлерінің экономикалық көрсеткіштері ұйым пайдаланатын зияткерлік ресурстардың даму деңгейі мен дәрежесіне байланысты».

Бұл мақалада ұйымның зияткерлік әлеуеті оған жаңа бәсекелестік артықшылықтарды бере алатын компанияның ішкі ресурсы ретінде қарастырылады.

Ұйымның зияткерлік әлеуеті қызметкерлердің интеллектуалдық қабілеттерінің (білім, дағдылар, ақпарат, құндылықтар, дағдылар және т.б.) және оларды ашу, дамыту және пайдалану мүмкіндіктерінің жиынтығы ретінде түсініледі.

Ұйымның интеллектуалдық әлеуеті екі құрамдас бөлікті (субпотенциалды) қамтиды: шығармашылық әлеует; кәсіби және біліктілік әлеуеті.

Шығармашылық әлеует - бұл ұйым қызметкерлерінің жаңа шығармашылық міндеттерді қою және шешу, өзіндік ерекшелігімен және бірегейлігімен ерекшеленетін сапалы жаңа нәрсені жасау, сондай-ақ кәсіпорынның осы шығармашылық қабілеттерін көрсетуге жағдай жасау қабілеттерінің жиынтығы.

Кәсіби біліктілік әлеуеті – бұл ұйым қызметкерлерінің кәсіби міндеттерін орындауға қажетті қабілеттерінің, кәсіби дағдыларының жиынтығы, кәсіпорында қызметкерлердің біліктілігі мен дағдыларын жетілдіру және дамыту үшін жағдай жасау.

Осылайша, біз субпотенциалдар арқылы ұйымның интеллектуалдық әлеуетін анықтаймыз: шығармашылық және кәсіби біліктілік.

Ұйымның ішкі әлеуетін біле отырып және оларды және ұйымның жалпы әлеуетін бағалау мүмкіндігіне ие бола отырып, біз жалпы ұйымның бәсекеге қабілеттілігін бағалауға мүмкіндік аламыз. Өз кезегінде бәсекеге қабілетті болу кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарының бірі болып табылады.

Бұдан мынадай қорытынды жасауға болады: ұйымның әлеуетін бағалау әдістемесі стратегиялық басқару құралдарының бірі бола алады.

Компанияның адами ресурстарымен жұмыс істеу және қызметкерлердің интеллектуалдық әлеуетін дамыту ұйым ұсынатын тауарлар мен қызметтерді жаңарту факторына, сонымен қатар ұйымның тиімділігін арттыру құралына айналуы мүмкін.

Осыған байланысты кадр саясаты – кадрлармен жұмыс істеудегі стратегиялық мінез-құлық желісі. Кадр саясаты – кәсіпорын мен оның қызметкерлерінің мақсаттары мен басымдықтарын үйлестіруге жақсы ықпал ететін жұмыс күшін құру бойынша мақсатты қызмет.

Қазіргі жағдайда корпоративтік білім компанияның дамуының, оның нарықтағы беделінің және бәсекеге қабілеттілігін арттырудың маңызды шарты болып табылады.

Кадрларды оқыту – ұйымды оқытудың біртұтас тұжырымдамасы шеңберінде әзірленген және кадрларды жүйелі дайындауға бағытталған іс-шаралар кешені.

Кадрларды кәсіптік даярлауды ұйымдастырудың мақсаты жаңа жұмысшыларды, қайта даярлау мен оқытудың, екінші кәсіптегі жұмысшыларды даярлаудың, олардың біліктілігі мен білім деңгейін арттырудың әртүрлі нысандарын оңтайлы үйлестіруге негізделген кадрларды үздіксіз оқыту жүйесін құру болуы тиіс. , технологиядағы, технологиядағы, өндірісті ұйымдастырудағы динамикалық өзгерістерді ескере отырып, олардың жеке кәсіптік және біліктілігін арттырумен тығыз байланыста.

Персоналды оқыту маңызды қосарлы функцияны орындайды: қызметкерді барынша тиімді пайдалану және оны ынталандыру.

Ұйымның экономикалық қызметін көрсететін, оның құрамдас бөлігі ретінде кадрларды дайындау мен дамытуға бағытталған кадр саясаты мен стратегиясына тікелей байланысты бірқатар көрсеткіштер бар.

Көрсеткіштерді зерттеу шеңберінде индикаторлардың өзара байланысын қадағалауға және бір-біріне әсер ететін факторлар тізбегін құруға көмектесетін БСК жүйесін – көрсеткіштердің теңгерімді жүйесін әзірлеу ұсынылады. Адам ресурстары ұйымның жалпы әлеуетінің орталық элементтерінің бірі болып табылатындықтан, БСК-ны персоналға қатысты арнайы әзірлеу ұсынылады.

BSC индикаторлардың 4 деңгейінің болуын болжайды:

Қаржы;

Клиенттер;

Бизнес процестер;

Қызметкерлер.

BSC қаржылық құрамдас бөлігі. Қаржылық көрсеткіштерді анықтау үшін сатудың физикалық көлемін ұлғайту арқылы кірісті ұлғайту стратегиясын пайдалану ұсынылады, бұл бірнеше жалпы жағдайлармен түсіндіріледі:

Біріншіден, басқа компаниялардың көпшілігінде шығындарды азайту үшін жеткілікті резервтер жоқ;

Екіншіден, шығындарды азайту үшін өндірістік сектордағы бизнес-процестер бойынша іс-шаралар жүргізу қажет және олар үлкен күрделі салымдарды қажет етеді. Сондай-ақ шығындарды азайту үшін технологиялық процеске және жаңа жабдықты сатып алуға үлкен инвестициялар қажет.

Қаржылық көрсеткішті қалыптастырушыға бөлу және негізгі қалыптастырушы көрсеткіштерді таңдау процесі келесідей:

ТЕГІН ҚАРЖЫЛЫҚ АҒЫНЫ = Сату түсімдері - тұрақты шығындар - өзгермелі шығындар - несиені өтеу сомасы және салықтар - меншік иелеріне төлемдер сомасы - инвестициялар. Осыдан кейін негізгі қалыптастырушы көрсеткіштерді таңдау жүргізіледі. Осыған байланысты, дисконтталған ақша ағыны әдісін пайдаланған кезде компанияның тиімді өсуі сатудың өсу қарқыны жалпы шығындардың (айнымалы, тұрақты) өсу қарқынына сәйкес келуін талап ететінін атап өткен жөн. шығындардың өсу қарқынынан асып түседі. Бұл жағдайда өсу еңбек өнімділігінің артуы және соның салдарынан таза қаражат ағынының ұлғаюы есебінен қамтамасыз етіледі. Сонымен, негізгі қалыптастырушы көрсеткіштер ретінде мыналарды ұсынуға болады: фургондарды сатудан түскен жиынтық табыс, ресурстардың жалпы өзгермелі шығындары, өнімнің жалпы тұрақты шығындары.

BSC клиенттік компоненті. Теңгерімделген көрсеткіштердің шынайы тиімді картасын қалыптастыру үшін клиенттік құрамдас бөлікке өнімді өткізу көлемдерінің көрсеткіштерін физикалық түрде енгізген жөн. Біріншіден, сатудан түскен түсім сияқты негізгі қалыптастырушы көрсеткішке қол жеткізу осы көрсеткіштерге тікелей байланысты болса, екіншіден, қаржылық стратегия ретінде фургондарды сату көлемін ұлғайту арқылы табысты өсіру стратегиясы таңдалды. Бірақ тұрақты тұтынушыларды ұстап тұру үшін олардың қанағаттанушылық деңгейін жоғары деңгейде ұстау қажет, сондықтан БСК көрсеткіші ретінде «Міндеттемелерді орындауға қатысты негізделген талаптардың саны» көрсеткішін қолданған жөн.

Бизнес-процестерге арналған BSC компоненті. Негізгі қалыптастырушы көрсеткіштер ретінде өнімнің жалпы ауыспалы шығындары және өнімнің жалпы тұрақты шығындары таңдалғандықтан, осы құрамдас бөлік бойынша БСК көрсеткіштерін қалыптастыру кезінде келесі логиканы басшылыққа алған жөн: негізгі өнімнің белгілі бір мәніне жету үшін. «Өткізуден түскен жалпы кіріс» формативті көрсеткіші, сәйкес сату көлемін қамтамасыз ету қажет. Сәйкес сату көлемдерін қамтамасыз ету үшін белгілі бір ауыспалы және тұрақты шығындар қажет. Бұл ретте «өткізуден түскен түсім» көрсеткішінің мәні және «өзгермелі шығындар» және «тұрақты шығындар» негізгі қалыптастырушы көрсеткіштердің мәндері АҚҚА АҒЫМының ТЕГІН көрсеткішінің жоспарланған мәнін қамтамасыз ететіндей болуы керек. Осылайша, «бизнес-процестер» компоненті үшін BSC көрсеткіштері келесідей болуы мүмкін:

- «Жалпы айнымалы өндіріс шығындары»;

- «Жалпы тұрақты өндірістік шығындар»;

- «Фургондардың өндіріс көлемі».

Алайда, төмендеуді білдіретін «Қызмет көрсету сапасын арттыру (клиенттердің қайталама сұраныстарын арттыру)» көрсеткішінің белгілі бір мәнін қамтамасыз ету үшін міндеттемелерді орындау аспектілерін ескеру қажет, яғни:

Жобалау жұмыстарын уақытылы аяқтау;

Жобаны нақты жоспарлау;

Жұмыстың орындалуын бақылау.

Персоналға арналған БСК құрамдас бөлігі. Балансты бағалау жүйесінің төртінші деңгейін қалыптастырудағы негізгі міндет басқару жүйесін жетілдіру болып табылады. Осыған байланысты бизнес-процестерді жетілдіру саласындағы теориялық қағидаларды ескере отырып, бизнес-процестерге негізделген басқару жүйесін жетілдіру механизмі ұсынылады.

Бизнес-процестердің негізінде басқару жүйесін жетілдіру кезінде келесі көрсеткіштер «персоналды оқыту және дамыту» деңгейінде БСК көрсеткіші бола алады:

- «Қызметкерлердің біліктілігін арттыру»;

- «Сату процесіне қатысушылардың жоғары мотивациясын қамтамасыз ету»;

- «Өндіріс персоналының жоғары уәждемесін қамтамасыз ету»;

- «Кәсіптік оқыту және тәлімгерлік жүйесін құру»;

- «Кәсіпорынның кадрлық саясатын әзірлеу».

Біріншіден, бұл көрсеткіштер басқару жүйесін жетілдіру мақсатын көрсетеді. Екіншіден, бұл көрсеткіштер жауап беру жылдамдығына және бизнес-процестердің көрсетілген параметрлерінен ауытқуларды жоюға әсер етеді.

Персонал деңгейіне байланысты мақсатқа жету көрсеткіштері кестеде берілген.

Жоғары деңгейдегі бөлімшелердің мақсаттары мен стратегиялық іс-әрекеттері төменгі ұйымдық бөлімшелердің БСК-не тұрақты түрде берілуі мүмкін - бұл мақсаттардың тік интеграциясы. Бұл бүкіл кәсіпорынның немесе ірі бөлімшелердің стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу ықтималдығын арттырады (2-сурет).

Персонал деңгейіндегі корпоративтік BSC_

Перспективалық мақсат Жетістік көрсеткіштері

Өлшем бірліктерін атаңыз

Оқыту және дамыту Қызметкерлердің біліктілігін арттыру және кәсіби тәлімгерлік Білікті қызметкерлердің пайызы %

Қызметкерлерді оқытуға кеткен шығындар RUB.

Біліктілікті арттыруға арналған бағдарламалар (оқиғалар) саны дана.

Өткізу және өндіріс процесіне қатысушылардың жоғары мотивациясын қамтамасыз ету Мотивацияны арттыруға арналған бағдарламалар саны дана.

Кәсіпорынның кадр саясатын әзірлеу Кадр саясатын әзірлеу бойынша іс-шаралар саны Дана.

Кадрлық саясатты әзірлеуге кететін шығындар руб.

ҚТЖ стратегиясын әзірлеу ҚТЖ стратегиясын әзірлеу бойынша іс-шаралар саны Дана.

ҚТЖ стратегиясын әзірлеуге кеткен шығындар RUB.

Каскадты кезде корпоративтік БСК көрсетілген стратегия басқарудың барлық деңгейлеріне таралады: корпоративтік, іскерлік, функционалдық және операциялық.

Стратегиялық мақсаттар, индикаторлар, мақсатты көрсеткіштер және жақсарту әрекеттері содан кейін құрылымдық бөлімшелер мен департаменттер бойынша нақтыланады және бейімделеді.

Анау. Корпоративтік БСК бөлімшелердің, бөлімдердің БСК-мен және қызметкерлердің жеке жұмыс жоспарларымен байланысты болуы керек. Өз бөлімшесінің БСК негізінде әрбір бөлім өзінің жеке БСК әзірлейді, ол корпоративтік БСК-ға сәйкес болуы керек. Содан кейін бөлім басшысының қатысуымен әрбір қызметкер өзінің жеке жұмыс жоспарын жасайды.

тапсырмалар немесе жақсарту әрекеттерінен гөрі жұмыс орнындағы нақты нәтижелер.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, біз барлық қойылған мақсаттар өзара байланысты болуы және оларға әсер ететін көрсеткіштер мен факторлардың логикалық өзара байланысты схемасын көрсетуі керек деп қорытындылай аламыз.

Теңгерілген көрсеткіштер жүйесін жоғарыдан төмен бөлудегі егжей-тегжей деңгейі компанияның ұйымдық құрылымы мен көлеміне байланысты. Әрбір бөлімше өзінің индикаторлар жүйесіне тек өзі әсер ететін жалпы (корпоративтік) БСК-ның міндеттері мен нәтижелі көрсеткіштерін қосады.

Қорытындылай келе, «потенциал» ұғымының көп өлшемділігі ол қолданылатын объектілердің әртүрлілігімен түсіндіріледі деп қорытынды жасауға болады. Әртүрлі потенциалдарды біріктіретін ең бастысы, олардың барлығы дерлік осы немесе басқа анықтамалар қолданылатын аймақта белгілі бір мүмкіндіктер немесе қабілеттер жиынтығын қамтиды. Айта кету керек, анықтамалардың көпшілігі қол жетімді мүмкіндіктердің барлық жиынтығы белгілі бір нақты мақсаттарға қол жеткізуге бағытталғанын көрсетеді.

Күріш. 2. Персоналға арналған БСК құрамдастарының стратегиялық картасы

Өндіріс пен қызмет көрсету саласын дамытудың заманауи шарттары бәсекелестіктің жоғарылауын белгілейді, оның аясында өнімнің бәсекеге қабілеттілігі жетекші мәнге ие болады. Бәсекелестік күресте табысты дамып келе жатқан қазіргі заманғы ұйымдар ұйымның тереңдігінде инновациялық идеяның пайда болуынан бастап және жаулап алған нарық тауашаларында әзірленген және сыналған өнім үлгілерін жасауға дейін инновациялық өнімдерді дербес жасайды. өндіріске тез енгізілді.

Егер көп жылдар бойы кәсіпорындардың бәсекелестік артықшылығы технологияға ие болу болса, онда соңғы онжылдықтарда бизнестің барлық салаларындағы жетекші компаниялар бәсекелестікте жеңіске жетуге басты назарын зияткерлік әлеуетке аудара бастады, мұны өз табыстарының негізі деп санайды. әлемдік нарықта жоғары табыспен сатылатын инновациялық өнімдерді жасау.

Персонал персоналды басқару тұрғысынан да, ұйымның жалпы әлеуетін қалыптастыру тұрғысынан да бәсекелестік артықшылықтың айқын факторы болып табылады. Өйткені, егер дұрыс қолданылса, кез келген ұйым заманауи жағдайларда бәсекелестіктің күшеюіне және ғылыми-техникалық прогрестің жоғары қарқынына қарамастан табысқа жете алады.

Әдебиет

1. Аксенова О.П., Фокина О.М. Математикалық модельдер мен әдістер «Кәсіпорынның әлеуетін бағалау әдістемесі». InvestRegion. 2008. № 1.

2. Ұлы Совет энциклопедиясы. 20 том. – М.: ТСБ баспасы, 1975 ж.

3. Егорова Е.Г. Жұмыс өмірінің сапасы персоналды басқарудың маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Экономикалық жаһандану жағдайындағы адам дамуының проблемасы: Санкт-Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің ғылыми еңбектер жинағы. - Санкт-Петербург: Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің баспасы, 2008 ж.

4. Егорова Е.Г. Мотивация және жұмыс өмірінің сапасы. Экономиканың қазіргі аспектілері. - 2009. - No 6. - 0,12 б.

5. Егорова Е.Г. Еңбек өмірінің сапасын арттырудың негізгі бағыттары. Экономикалық жаһандану жағдайындағы адам дамуының проблемасы: Санкт-Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің ғылыми еңбектер жинағы. - Санкт-Петербург: Петербург мемлекеттік экономика және экономика университетінің баспасы, 2008 ж.

6. Зеленцова Л.С. Ұйымның тұрақты бәсекелестік артықшылықтарын қалыптастыру механизмі // Университет хабаршысы. 2012. № 11.

7. Каталко В., 2003. Компанияның бәсекелестік артықшылықтарының ұйымдастырушылық факторлары / Каталько В. // Кадрлық аралас, 2003.

8. Лопатш В.А., Лопатина Л.Е. Орысша түсіндірме сөздік / Ред. 7-ші, рев. және қосымша - М .: орыс. тіл., 2001. - 882 б.

9. Шетел сөздерінің жаңа сөздігі. - М.: Қазіргі заман жазушысы, 2005 ж.

10. Нортон Д., Каплан Р. Балансталған көрсеткіштер жүйесі. Стратегиядан әрекетке. - Olympus Business, 2010 ж.

М.А. Федотова Е.А. Шнырева

КӨП ӨЛШЕМДІ МОДЕЛЬДЕУ ЖӘНЕ БОЛЖАУ ӘДІСТЕРІ НЕГІЗІНДЕГІ ТИІМДІ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ БАСҚАРУ МІНДЕТТЕРІ

Аннотация. Мақалада көпөлшемді модельдеу және болжау әдістерін қолдана отырып, ұйымның персоналын тиімді басқару мәселесін тұжырымдау негізделеді. Макробасқару функцияларының үш тобы бар

© М.А. Федотова, Е.А. Шнырева, 2013 ж

Тақырыбы: Ұйымның кадрлық әлеуетін арттыру

Түрі: Дипломдық жұмыс | Өлшемі: 83,70K | Жүктеулер: 372 | 26.03.09 06:15 қосылды Рейтинг: +63 | Қосымша сертификаттар мен дипломдар

КІРІСПЕ. 3

1-тарау. ҰЙЫМНЫҢ КАДР ӘЛЕУЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІ... 7

1.1.Адам ресурстары туралы түсінік. 7

1.2. Кадр саясаты және ұйымның адам ресурстарын басқаруды ұйымдастыру. он бір

1.3 Кәсіптік оқытудың мәні мен рөлі. Персоналды дамыту әдістері. 22

1.4. Басшылар мен мамандардың біліктілігін арттыру. 31

2-тарау. ҰЙЫМНЫҢ КАДР ӘЛЕУЕТІН ТАЛДАУ... 37

(«№ 204 БАЛА БАҚША» МДИО МЫСАЛЫНЫҢ НЕГІЗІНДЕ) 37

2.1 Ұйымның қысқаша сипаттамасы МДҰ «No354 БАЛАБАҚШАСЫ» 37

2.2. «No354 БАЛАБАҚША» МДҰ кадрлық әлеуетін талдау. 52

2.2.1 «№354 БАЛАБАҚША» МДҰ қызметкерлерінің жалпы сипаттамасы 52

2.2.2. «No 354 БАЛАБАҚША» мектепке дейінгі білім беру мекемесінің кадрлық әлеуетін бағалауды жүргізу 57

3-тарау. «№ 354 БАЛА БАҚША» МДИО-да КАДР ӘЛЕУЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУ ЖӘНЕ ДАМЫТУ. 60

3.1.«No354 БАЛАБАҚША» МДҰ ұйымындағы кадрларды дамыту мәселелері 60

3.2. «No354 БАЛАБАҚША» мектепке дейінгі білім беру мекемесінің ұйымындағы кадрлық әлеуетті дамыту бойынша іс-шаралар. 61

3.2.1. Басқару персоналының біліктілігін арттыру. 61

3.2.2. Мұғалімдердің біліктілігін арттыру. 66

ҚОРЫТЫНДЫ. 72

ПАЙДАЛАНҒАН КӨЗДЕР ТІЗІМІ... 75

КІРІСПЕ

Қазіргі тез өзгеретін нарық жағдайында ұйымдар жұмыс тәжірибесін жаңа деңгейге көтере алған жағдайда ғана табысқа жете алады.

Жұмысшыларды даярлауды жетілдіру және олардың кәсіби біліктілік деңгейін арттыру нарықтық экономикадағы жұмыстар кешенінің маңызды элементтерінің бірі болып табылады. Жұмысшыларды даярлау мен олардың біліктілігін арттырудың қазіргі заманғы жүйесінің негізгі міндеті – кәсіп пен біліктілік бойынша кадрларды даярлауда бұрын қалыптасқан сәйкессіздіктерді жою және келешегін ескере отырып, белгілі бір өндірістің қажеттіліктерін теңестіру. оның білікті жұмысшыларда дамуы. Бұл қажетті сан мен сападағы білікті кадрларға нақты өндірістік қажеттіліктерді ғылыми негізделген анықтау қажеттілігімен түсіндіріледі.

Қазіргі жағдайда ғылыми-техникалық прогресс өндіріс күштерінің бүкіл жүйесіне әсер етіп, ең алдымен қоғамның негізгі өндіргіш күші ретінде адамның еңбекке қабілеттілігімен, материалдық игіліктерді жасауымен, еңбек мазмұны мен жағдайларын, өндірістегі адамның орнын өзгертеді.

Сонымен қатар, ғылыми-техникалық прогресс жаңа өндірістерді тудырады және өндірістің мамандануын тереңдетеді. Бұл жаңа кәсіптер мен мамандықтардың пайда болуын тудырады және сонымен бірге өндіріс пен еңбектің өліп бара жатқан түрімен байланысты кәсіптердің жойылуына әкеледі. Роботтарды, автоматтандырылған машина жүйелерін, электронды және микропроцессорлық технологияларды қолдану арқылы интенсификация еңбектің функционалдық мазмұнын өзгертеді. Автоматтандырылған өндірісте ақыл-ой энергиясының қымбаттауымен күрделі функциялар (есептеу, басқару, басқару, машиналарға қызмет көрсету және олардың жұмысын бақылау) маңыздырақ болып келеді. Мұның бәрі жұмысшылардың кәсіби-біліктілік құрамының өзгеруіне әкеледі.

Технологиялық заңның қатаңдығымен өндірістің ең жоғары техникалық деңгейі жаңа технологияны тиімді пайдаланудың алғы шарты ретінде жұмысшылардың біліктілігінің өсуінен озып, еңбек пен еңбек құралдарының сәйкестігін талап етеді.

Сондай-ақ қазіргі өндіріс жағдайында жұмыс күшінің психологиялық факторының, жұмысшының интеллектуалдық белсенділігінің, оның өндірістік және жалпы мәдениетінің өсуінің, ғылыми ақпаратты қабылдау және өңдеу қабілетінің маңызы барған сайын артып келеді. Өз кезегінде, еңбекшілердің мәдени-техникалық деңгейінің өсуі қоғамның прогрессивті процесін қамтамасыз ететін маңызды шарттардың бірі болып табылады. Тағы бір маңызды жайт, қазіргі заманғы өндіріске тән қасиет компьютерлерді пайдалану болып табылады, бұл осы технологияны меңгеру үшін кадрларды дайындауды одан әрі жетілдіруді талап етеді.

Сонымен, ғылыми-техникалық прогреске негізделген нарықтық экономикаға көшу жағдайында жұмысшыларға, олардың кәсіби дайындығына, техникалық-экономикалық біліміне жаңа, жоғары талаптар қойылуда.

Бұл ретте персоналды басқару жүйесі отандық және шетелдік ғылым жетістіктерін және озық өндірістік тәжірибені пайдалану негізінде персоналмен жұмыс істеу әдістерін үздіксіз жетілдіруді қамтамасыз етеді. Қызметкерлерді, жұмыс берушілерді және кәсіпорынның басқа да иелерін қамтитын персоналды басқарудың мәні басқару субъектісі мен объектісі арасында ұйымдық-экономикалық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық қатынастарды орнату болып табылады. Бұл қатынастар қызметкерлердің мүдделеріне, мінез-құлқына және іс-әрекетіне оларды барынша пайдалану мақсатында әсер етудің принциптеріне, әдістеріне және формаларына негізделген. Басқару жүйесіндегі адам кәсіпорын қызметін құрайтын барлық процестердің жетекші буыны болып табылады: барлығы белгілі бір жұмысқа лайықты адамдарды табудан басталады.

Персоналды басқару кәсіпорынды басқару жүйесінде жетекші орын алады және оның экономикалық табысының негізгі критерийі болып саналады. Әдістемелік тұрғыдан алғанда, басқарудың бұл саласының нақты тұжырымдамалық аппараты бар, айрықша сипаттамалары мен тиімділік көрсеткіштері бар, арнайы процедуралар мен әдістер - сертификаттау, эксперимент және т.б.; әр түрлі категориядағы персонал еңбегінің мазмұнын зерттеу әдістері мен талдау бағыттары.

Персоналды басқару және олардың біліктілігін арттыру жөніндегі негізгі құрылымдық бөлімше болып қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және жұмыстан босату, сондай-ақ оларды оқыту, біліктілігін арттыру және қайта даярлауды ұйымдастыру функциялары жүктелген кадр қызметі болып табылады. Соңғы функцияларды орындау үшін кадрларды дайындау бөлімдері немесе техникалық оқыту бөлімдері жиі құрылады. Адам ресурстарын басқару қызметі әлі де ұйымдық статусы төмен болғанымен, кәсіби тұрғыдан әлсіз. Осыған байланысты олар персоналды басқаруға және олардың жұмысының нормативтік шарттарын қамтамасыз етуге қатысты бірқатар тапсырмаларды орындамайды. Егер бұрын командалық-әкімшіл жүйе жағдайында бұл міндеттер екінші реттік деп есептелсе, нарыққа көшу кезінде олар бірінші орынға шығып, оларды шешуге әрбір ұйым мүдделі.

Жұмыс тақырыбының өзектілігі. Экономикалық және саяси жүйелердегі өзгерістерге байланысты біздің елде қалыптасқан жағдай бір мезгілде әрбір жеке тұлға үшін, оның өмір сүруінің тұрақтылығы үшін үлкен мүмкіндіктер де, елеулі қауіптер де алып келеді және әрбір адамның дерлік өміріне елеулі дәрежеде белгісіздік енгізеді. Мұндай жағдайда кәсіпорындардың кадрлық әлеуетін қалыптастыру және дамыту ерекше маңызға ие: ол ұйымның персоналды басқару жүйесін құрудағы жеке факторды ескере отырып, адамның сыртқы жағдайларға бейімделу мәселелерінің тұтас кешенін жалпылауға және жүзеге асыруға мүмкіндік береді. . Сондықтан макродеңгейде трансформацияларды қамтамасыз ету де, менеджерлерді жаңаша жұмыс істеуге дайындау қажет.

Бұл жұмыстың мақсаты қалыптастыру технологиясын қарастыру болып табылады және адам ресурстарын дамытубірақ нақты кәсіпорын.

Сәйкесінше негізгі міндеттері жұмыстар мыналар:

1) ұйымның кадрлық әлеуетін басқарудың теориялық негіздерін зерттеу;

2) ұйым персоналының кадрлық әлеуетін талдау;

3) кәсіпорынның кадрлық әлеуетін қалыптастыру және дамыту жолдарын анықтау.

Зерттеу объектісі бұл жұмыста қызметкерлер.

Зерттеу пәні кәсіпорынның кадрлық әлеуетін қалыптастыру және дамыту процесі болып табылады.

Жұмысты жазу кезінде осы мәселе бойынша отандық және шетелдік әдебиеттер, бірқатар мерзімді басылымдар мен Ресей Федерациясының заңнамасы кеңінен пайдаланылды.

1-тарау. ҰЙЫМНЫҢ КАДР ӘЛЕУЕТІН ҚАЛЫПТАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗІ

1.1.Адам ресурстары туралы түсінік

Термин » потенциал«Этимологиялық мағынасында латынның potentia сөзінен шыққан, жасырын мүмкіндік, күш, күш дегенді білдіреді. «Потенциал» ұғымының мағыналық мазмұнының кең түсіндірмесі оны «проблеманы шешу немесе белгілі бір мақсатқа жету үшін іс-әрекетке енгізуге болатын мүмкіндіктердің, құралдардың, резервтердің көзі ретінде қарастырудан тұрады; жеке адамның, қоғамның, мемлекеттің белгілі бір саладағы мүмкіндіктері».

«Әлеует» және «ресурстар» ұғымдарына қарсы тұруға болмайды. Потенциал – «орын мен уақытқа байланысты ресурстардың жалпыланған, ұжымдық сипаттамасы».

тұжырымдамасы» адам ресурстарының әлеуеті«әлеуметтік-экономикалық дамудың ресурстық аспектісін көрсетеді. Кадрлық әлеуетті белгілі бір ұйымда жұмыс істейтін және белгілі бір мәселелерді шешетін барлық адамдардың қабілеттерінің жиынтығы ретінде анықтауға болады.

Потенциал ұғымы бұл жағдайда белгілі бір жағдайларда өзін көрсете алатын жасырын мүмкіндік, қабілет, күш мағынасында қолданылады.

Кадрлық әлеует деп компанияның өміршеңдігі мен дамуын қамтамасыз ету мақсатында қызметкерлердің өз білімдері мен дағдыларын материалды ету қабілеті мен мүмкіндіктерінің өлшемі түсініледі. Кадрлық әлеует адам өмірінің жеке қасиеттері сияқты сәттері мен аспектілерінің интеграциясы мен динамикасы арқылы қалыптасады; жалпы өнімділік; кәсіби біліктілік білім, дағды, тәжірибе; жеке тұлғаның шығармашылық бейімділігі, қабілеті мен бағыттылығы. Адам ресурстарының ұдайы өндірісі мен өсуі, сондай-ақ оған сәйкес еңбек тиімділігінің дәрежесі қандай да бір элементке емес, олардың интеграциясына, сондай-ақ жеке адам үшін де, жұмысшылар топтары үшін де олардың теңгеріміне байланысты.

ҚОЛДАНЫЛАТЫН КӨЗДЕР ТІЗІМІ

1. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Менеджмент социологиясы мен психологиясы: Оқу құралы. Ростов н/д.: СКНЦ ВШ баспасы, 2005 ж.
2. Бақанов Г., Прошкин Б. Персоналды бағалаудың персоналды басқару жүйесіндегі орны. // Адам және еңбек. 2007. № 6 - б. 31-34
3. Беляцкий Н.П. және т.б. Персоналды басқару: Экономикаға арналған оқулық. маман. университеттер.- Мн.: Интерпресссервис: Экперспектив, 2007. - 349 б.
4. Бенвенист Г. Жоспарлау саясатын меңгеру: транс. ағылшын тілінен М.: Логос, 2005 ж.
5. Берглезова Т.В. Адам ресурстары түсінігі және оның ұйымның тиімділігіне әсері. Ресей экономикасындағы кәсіпкерлік мәселелері. No8 шығарылым Университет аралық ғылыми еңбектер жинағы.
6. Бортникова Т.В., Булатова Г.А. Ануфриева И.Ю. Нарық жағдайындағы кадр саясаты және кадр қызметі. // 21 ғасыр басындағы адам, нарық, білім: Халықаралық материалдар. ғылыми-практикалық конференциялар. - Томск: TSGU баспасы, 2008 ж. бірге.
7. Вдовенко Н.С. Сертификаттау және мансапты жоспарлау. // Персоналды басқару анықтамалығы. 2004. № 6
8. Виханский О.С., Наумов Л.И. Басқару. Тұлға, стратегия, ұйым, процесс: ЖОО-дағы экономикалық мамандықтарға арналған оқулық. - М.: Мәскеу мемлекеттік университетінің баспасы, 2005. - 416 б.
9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Ұйымдар: мінез-құлық, құрылым, процестер: Транс. ағылшын тілінен -М.: ИНФРА-М., 2000 ж.
10. Голеяко В.А., Нестеров Л.Д., Куз В.И. Өндірістік жүйелердегі жұмысшылардың біліктілік динамикасын модельдеу / Белгісіздік жағдайында дағдарысқа қарсы ұйымдастыру және басқару: Аймақаралық ғылыми-практикалық материалдар. конференциялар. – Барнаул: АТУ баспасы, 2005. – б. 121-123.
11. Голицына Н.С. «Мектепке дейінгі білім беру ұйымындағы кадрлармен әдістемелік жұмыс жүйесі». – М.: ПРИОР баспасы, 2007. – 405 б.
12. Гришко Н.И. Персоналды басқару: Оқу-тәжірибелік оқу құралы.-Мн.: БМЭУ, 2006.-93 б.
13. Дадашев А.З. Елорданың еңбек ресурстарын басқару басқармасы. – М.: Наука, 2005. – 176 б.
14. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Персоналды басқару: Оқулық. жәрдемақы. - М.: ПРИОР баспасы, 2008. - 512 б.
15. Егоршин А.Л. Персоналды басқару. 2-ші басылым. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 624 б.
16. Ермакова А.В. Адам және еңбекті ұйымдастыру. - М.: Экономика, 2008, 136 б.
17. «Мектепке дейінгі білім беруді басқару» журналы. № 7 - 2006 ж
18. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегиялық менеджмент: Оқулық. М.: Юрист, 2006 ж.
19. Исаенко А.И. АҚШ корпорацияларындағы басқарушы персонал. – М.: Наука, 2005. – 256 б.
20. Кабушкин Н.И. Ұйымды басқарудың тиімділігін қамтамасыз етудегі басқару персоналының рөлі // Қазіргі заманғы менеджмент. - 2008. - No 7.-Б.95-108.
21. Пастухов Б. Персоналдың іскерлік белсенділігін басқару // Басқару теориясы мен практикасының мәселелері. - 2005. - N 2. - 78-82 б
22. Касаев А.Г. Еңбек әлеуеті және интенсификация жағдайындағы жұмыспен қамту. - М.: Наука, 2008. 160 б.
23. Магура М.И. Персонал еңбегін ынталандыру және басқару тиімділігі // Персоналды басқару. - 2007. - No 6.- Б.22-23.
24. Мартиросян А. Көшбасшыға қандай таланттар керек? // Адам және еңбек. 1999. № 3, б. 84-86.
25. Мордовин М. Адам ресурстарын басқару. - SPB-M: INFRA-M. - 2005 ж.
26. Никитин А.В., Кольцов Н.А., Самарина Н.А., т.б. Еңбек көрсеткіштерін талдау: Оқулық. университеттерге арналған нұсқаулық / Ред. Петроченко П.Ф. 5-басылым, қайта қаралған. – М.: Экономика, 2008. – 288 б.
27. Пастухов Б. Персоналдың іскерлік белсенділігін басқару // Басқару теориясы мен практикасының мәселелері. - 2002. - N 2. - 78-82 б
28. Пугачев В.П. Ұйым персоналын басқару. М.: Бірлік, 2008. – б. 95.
29. Рудаков М. Нарықтық еңбек мотивациясының саяси-экономикалық аспектілері // Адам және еңбек. 2008. № 8, б. 50-55.
30. Седегов Р.С. және т.б. персоналды басқару: қызметкерлер кәсіпорындағы табыс факторы ретінде / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. М.: БМЭУ, 2007.-178 б.
31. Сергеева Г.А., Чижова Л.С. Еңбек әлеуетін тиімді пайдалану. - М.: Экономика, 2007. 64 б.
32. Слесинджер Г.Е. Нарықтық экономикадағы еңбек. - М.: ИНФРА-М, 2006 ж.
33. Соколова Л., Тишина Т. Қазіргі өндіріске кәсіби менеджерлер мен білікті жұмысшылар қажет. // Адам және еңбек, 2007 No10, б. 80-82.
34. Ресейдегі басқарушылық мансап түрлері // ШҚО. 2008 ж., № 4, б. 132-134.
35. Травин В.В., Дятлов В.А. Персоналды басқару негіздері. - М.: Дело, 2005, 300 б.
36. Еңбек потенциалы: қалыптастыру және пайдалану: сб. ғылыми шығармалары / Ред. Г.С. Вечканова. - Л.: ЛИЗИ, 2007, 128 б.
37. Турчинов А.И. Кәсібиландыру және кадр саясаты: теория мен практиканың даму мәселелері/Академиялық педагогикалық және әлеуметтік ғылымдар - М.: Мәскеу психологиялық-әлеуметтік институты: Флинт баспасы, 2008.- 271 б.
38. Адам ресурстарын басқару: стратегия және тәжірибе: Аннотация. есеп беру халықаралық конф. 28 сәуір 2006 жыл, Мәскеу, 2006. 91 б.
39. Кәсіпорын персоналын басқару: Оқу құралы. университеттерге арналған нұсқаулық / Ред. А.Крылова, Ю.В. Прушинский. – М.: БІРЛІК-ДАНА, 2008. – 495 б.
40. Л.И. «Мектепке дейінгі білім беру ұйымдарындағы оқу-тәрбие үдерісінің сапасын басқару» – М.: БІРЛІК-ДАНА, 2005. – 305 б.
41. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Басқарудағы адам және персонал. Санкт-Петербург: Энергоатимиздат, 2007 ж.
42. Шкатулла В.И. HR менеджеріне арналған анықтамалық. - М.: НОРМ, 2005 ж.
43. Цыпкин Ю.А. Персоналды басқару: Оқулық. – М.: Мир, 2005. – 406 б.

1

Мақалада жобалау ұйымының кадрлық әлеуетінің жай-күйін кешенді бағалаудың аналитикалық жүйесін құру мәселелері қарастырылады. Ұйымның дамуына бәсекелестік ортаның ықпалының рөлі зерттеледі. Кадрлық көрсеткіштердің динамикасы көбінесе нарықтың жағдайына, ел экономикасындағы жағдайға, тұрақты өзгеретін сыртқы жағдайларда кәсіпорынның өмір сүруі мен дамуының шаралары мен әдістеріне байланысты. Өз кезегінде қазіргі заманда бәсекелестік орта және оның қалыптасуы нарықтық қатынастардың дамуының негізі болып табылады. Маркетингті басқару процесіне біріктіру қажеттілігі көрініс табады. Талдау нәтижесінде адам ресурстарын басқарудың әлсіз жақтары анықталып, ұйымның кадрлық әлеуетін жақсарту бойынша ұсыныстар әзірленеді. Атап айтқанда, авторлар ұйымның кадрлық әлеуетін персоналдың сапалық деңгейін тиімді толықтыру және жақсарту, қызметкерлерді ынталандыру мен ынталандырудың білікті деңгейі, кадр қызметінің инновациялық хабардарлығы арқылы дамытуға болатынын атап өтеді. Кәсіпорын нарық пен ел экономикасының қазіргі даму жағдайында ұйымдық құрылымға, кадрлық саясатқа, маркетингке және компанияның жалпы даму бағдарламасына тиісті көңіл бөлуі қажет.

жобаны ұйымдастыру

адам ресурстарының әлеуеті

кадрды талдау

нарық жағдайында басқару

1. Алексеева Н.А. Тұрғын үй нарықтары мен тұрғын үй қызметтері арасындағы өзара әрекеттесу теориясы мен тәжірибесі // Удмурт университетінің хабаршысы. Экономика және құқық сериясы. – 2013. – No 2–2. – Б. 5–10.

2. Vuets L.V. Еңбек ресурстарының бәсекеге қабілеттілігі // Фотин оқулары – 2014. Жыл сайынғы халықаралық ғылыми-практикалық конференция материалдарының жинағы. Көктемгі кездесу. - Ижевск. 2014. – 218–223 б.

3. Глухова Е.А. Ғылыми медициналық ұйымның кадрлық әлеуетін кешенді бағалаудың аналитикалық жүйесі / Е.А. Глухова, Е.Л. Потемкин // Қоғамдық денсаулық сақтаудың әлеуметтік аспектілері. – 2012. – № 4.

4. Кислякова Ю.Г., Грахова Е.В., Анисимова Н.В. Бизнестің әлеуметтік жауапкершілігі және құрылыс ұйымының тұрақтылығы арқылы өндірісті басқару принциптерін дамыту // Экономика және кәсіпкерлік. – 2014. – No 5–1 (46–1). – 783–786 беттер.

5. Мохначев К.С., Мохначева Е.С. Аймақтағы кәсіпкерлік субъектілерінің интеграциясын дамыту // Еуропалық студенттік ғылыми журнал. – 2015. – №1.

6. Овчинникова М.С. Ұйым экономикасы: оқу құралы. жәрдемақы / М.С. Овчинникова, А.Е. Иванов. – Челябинск: СУСУ баспа орталығы, 2010. – 70 б.

7. Суетин С.Н., Титов С.А. Жобалық портфельді басқару: жобаны басқарудың стратегиялық деңгейі // Экономика және кәсіпкерлік. – 2014. – No 5–2 (46–2). – 509–515 беттер

Қазіргі заманғы нарықтық жағдайлар кез келген кәсіпорынға жоғары бәсекелестік жағдайында өмір сүру жағдайларын талап етеді, оған өндіріс тиімділігіне қойылатын талаптарды арттыру, басқарудың заманауи құралдары мен әдістерін, компанияларды да, өндірістік процестерді де енгізу, ұсынылатын тауарлар мен қызметтердің бәсекеге қабілеттілігін арттыру кіреді. Қазіргі уақытта қызметтің жалпы сапасына және персоналды дамытуға бағытталған кешенді тұжырымдамаларға үлкен көңіл бөлінеді. Жұмыс тиімділігін арттырудың негізгі резервтері таусылғандықтан, резервтерді анықтаудың неғұрлым нәзік тетіктері қажет. Осы резервтерді анықтауда және алға қойылған мақсаттарға жетуде экономикалық талдауға көп көңіл бөлінуі керек.

Талдау адам ресурстарының компанияның стратегияларына сәйкестігін анықтауға, кәсіпорынның ғана емес, бөлімшелердің, сондай-ақ жекелеген қызметкерлердің жұмысын бағалауға, олардың психологиялық ерекшеліктерін ескере отырып, қызметкерлерді неғұрлым ұтымды пайдалану бойынша ұсыныстар әзірлеуге көмектеседі. . Персоналды талдаудың көмегімен кәсіпорынның экономикалық даму стратегиясын жасауға, өндіріс тиімділігін арттыру резервтерін анықтауға, проблемалардың себептерін және оларды жоюдың ықтимал әдістерін анықтауға болады.

Ижевск қаласында коммерциялық және тұрғын үй құрылысын жүзеге асыратын 1992 жылы негізі қаланған «Развитие» ЖШС жобалау-құрылыс компаниясының мысалында адам ресурстарын талдап көрейік.

«Развитие» ЖШС құрылыс ұйымы басқарудың сызықтық үлгісімен сипатталады. Басқарудың желілік ұйымдық құрылымы әрбір құрылымдық бөлімшеде толық өкілеттіктерге ие және қызметкерлерге жалғыз басшылықты жүзеге асыратын басшының болуымен сипатталады. Суретте көрсетілген жобалау ұйымының құрылымдық бөлімшесі әкімшілік пен он екі бөлімнен тұрады.

Кез келген ұйымның жұмыс процесінің ең негізгі құрамдас бөлігі персонал болып табылады. Кәсіпорын персоналы – негізгі (толық жұмыс күні, тұрақты), әдетте білікті жұмысшылардан тұратын персоналдың бір бөлігі.

Орындалатын функциялардың сипаты бойынша өнеркәсіптік өндіріс персоналы (ӨӨП) төрт категорияға бөлінеді: жұмысшылар, техникалық орындаушылар (қызметкерлер), мамандар және басшылар.

Соңғы үш жылда зерттелетін ұйымның кадрлық құрамында болған өзгерістерді қарастырайық. Ол үшін қызметкерлердің әрбір санаты қандай үлесті құрайтынын анықтап, персонал санын жылдар бойынша салыстырып, білім деңгейі мен жалақысына сипаттама береміз.

Ұйымның соңғы үш жылдағы штаттық кестесін талдау нәтижесінде ұйымда салыстырмалы түрде шағын штат бар деген қорытынды жасауға болады.

2014 жылы 2013 жылмен салыстырғанда жұмыс күшінің құрылымында мынадай өзгерістер орын алды: қызметкерлердің жалпы саны 33%-ға (20 адамға), оның ішінде әкімшілік-басқару персоналының 5 адамға, мамандардың 5 адамға артуы есебінен. адамдар мен негізгі жұмысшылар 8 адамға. Осыған сүйене отырып, компания дами бастады деген қорытынды жасауға болады.

2015 жылғы халық санының динамикасы 2014 жылмен салыстырғанда керісінше. Штат 18 адамға қысқарды, оның ішінде әкімшіліктен 3 адам, мамандар 12 адам, негізгі жұмысшылар 3 адам. Кестеге сәйкес мамандар мен негізгі жұмысшылар санының азаюы байқалады, бұл жұмыс көлемінің қысқаруымен байланысты деп қорытынды жасауға болады.

«Развитие» ЖШС қызметкерлерінің білім деңгейінің сипаттамалары кестеде келтірілген. 2.

«Развитие» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің кәсіпорын құрылымы

1-кесте

Жұмыс күшінің құрылымы

кесте 2

Кадрлардың білім деңгейі, тұлғалар.

Әрбір қызметкер өз саласының маманы және тиісті білімі бар. Зерттелетін ұйымда қызметкерлердің 42,5% жоғары білімді. 2013 жылмен салыстырғанда жоғары білімі бар жұмысшылардың үлесі 39 пайызды құрады. 2014 жылы компания қызметкерлерінің 6 пайызы біліктілігін арттырса, 2013 жылы мұндай қызметкерлердің үлесі небәрі 5 пайызды құрады. 2015 жылы қызметкерлердің 43,5%-ының жоғары білімі, 25,8%-ының орта кәсіптік білімі, 30,6%-ының толық орта білімі бар. 3 қызметкер біліктілігін арттырды.

Персоналды басқарудағы негізгі міндеттердің бірі «Развитие» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі мамандарының кәсіби деңгейін одан әрі арттыру болып табылады, өйткені персоналды оқыту Компанияның жалпы даму стратегиясының бөлігі болып табылады. Персоналдың біліктілігін арттыру мүмкіндігі кез келген қызметкердің өнімді жұмысын жалғастыруға ынталандыру болып табылады, т. персоналды ынталандыру түрлерінің бірі болып табылады.

Бұл ұйымдағы жалақы деңгейін талдау оны облыс бойынша орташа көрсеткіш ретінде бағалауға мүмкіндік берді.

Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалау үшін қолданылатын коэффициенттердің есептеулері Кестеде келтірілген. 4.

3-кесте

«Развитие» жауапкершілігі шектеулі серіктестігіндегі жұмысшы қозғалысы, адамдар.

4-кесте

Ұйымның адам ресурстарының әлеуетін бағалау үшін қолданылатын коэффициенттерді есептеу

Коэффицент	Есептеу формуласы	Коэффицент мәндері
Жұмысшылар санының динамикалық коэффициенті Кд	Kd = (Чп - Чув)/Чср	(13 - 4)/60 = 0,15	(35 - 5)/80 = 0,375	(2 - 36)/62 = -0,548
Кдчс сандық құрамы динамикасының коэффициенті	Kdchs = DH/Chsr		(80 - 60)/80 = + 0,25	(62-80)/62 = -0,29
КПР қызметкерлерін жұмысқа қабылдаудағы айналым коэффициенті	Kpr = Chprin/Chtot
Жұмыстан босату коэффициенті Кв	Кв = Чув/Чср
Кадрлардың тұрақсыздығы коэффициенті Кт	Кт = Чвсж/Чср	(2 + 2)/60 = 0,067	(2 + 3) /80 = 0,063	(10 + 6) /62 = 0,258
Kp персоналының табандылық деңгейі	Kps = Chg/Chsr

Белгілері: Chn - алынған қызметкерлер саны; Чув – жұмыстан шыққан қызметкерлер саны; DC – орташа құрамның ауытқуы; Chsr – орташа құрам; Чприн – жұмысқа қабылданған персонал саны; Чтот – персоналдың орташа саны; Чувсж – өз өтініші бойынша және еңбек тәртібін бұзғаны үшін жұмыстан кеткендердің саны; Chg – жыл бойы жұмыс істеген қызметкерлердің саны.

Персонал санының динамика коэффициенті 2014 жылы 2013 жылмен салыстырғанда адам санының 25%-ға өскенін және 2014 жылмен салыстырғанда 2015 жылы 29%-ға азайғанын көрсетеді.

Жұмысшыларды жұмысқа қабылдау бойынша айналымдылық коэффициенті 2014 жылы жаңадан қабылданған жұмысшылардың 2013 жылмен салыстырғанда 22,1%-ға өскенін және 2014 жылмен салыстырғанда 2015 жылы 40,6%-ға төмендегенін көрсетеді.

Жұмыстан шығару бойынша айналымдылық коэффициенті талданатын кезеңде персоналдың жұмыстан босатылуының төмендегенін көрсетеді: 2014 жылы 2013 жылмен салыстырғанда 0,4%-ға, ? және 2014 жылмен салыстырғанда 2015 жылы 51,8%-ға өсті.

2014 жылы кадрлардың тұрақтамауы 2013 жылмен салыстырғанда 0,4 пайызға төмендесе, 2015 жылы 2014 жылмен салыстырғанда 19,5 пайызға өскен.

Қабылдау және жұмыстан шығару бойынша ауыс-түйіс көрсеткіштерін салыстыра отырып, 2013 және 2014 жылдар табысты болды деген қорытынды жасауға болады, бірақ айналым әлі де жоғары болды, команда тұрақсыз және тұрақты емес болды. 2015 жылы кәсіпорында дағдарыс орын алып, жұмысқа қабылданғандарға қарағанда жұмыстан босатылғандар көп болды. Шамадан тыс айналым айтарлықтай экономикалық шығындарды тудырады, сонымен қатар ұйымдастырушылық, кадрлық, технологиялық және психологиялық қиындықтарды тудырады.

Персоналды ұстау деңгейі 1,0-ге тең болуы керек. Бұл кәсіпорында талданған кезең ішінде тәжірибелі кадрлардың ауысуы байқалғанын көрсетеді. Қызметкерлерді өз өтініші бойынша жұмыстан шығарудың ең типтік себептері, әдетте, еңбек жағдайлары мен ұйымына қанағаттанбау, жалақының төмендігі, тұрғылықты жерінің жұмыс орнынан шалғай орналасуы, жұмыс берушімен қарым-қатынасының нашарлығы болып табылады.

Формула арқылы жоғалған уақытты талдап көрейік

Pv = (Pt/100)?Chp?Fv,

мұндағы Pv – айналымға байланысты жұмыс уақытының жоғалуы; Pt – еңбек өнімділігінің мүмкін артуы (ұйымда қол жеткізілген еңбек өнімділігін арттыру қабылданады); Төтенше жағдай – жыл ішінде жұмысқа қабылданған қызметкерлер саны; Fv – бір жұмысшының жылына есептік жұмыс уақыты.

Мұндай шығындар ұйым бойынша орташа көрсеткішпен салыстырғанда жаңадан қабылданған қызметкерлердің өнімділігінің мүмкін төмендеуімен сипатталады. Әлеуметтанулық зерттеулерге сәйкес, жаңадан қабылданған қызметкердің жұмысының бірінші айындағы өнімі орташадан шамамен 1/3-ке, екінші айда - 10%-ға төмен.

Ұйымда бір жыл ішінде еңбек өнімділігінің өсімі 5,8% деп есептейік. Ұйымға 114 адам қабылданды, бір қызметкердің жұмыс істеген күн саны 230,5 құрады. Бұл жағдайда жоғалған жұмыс уақытының есептелген мәндері маңызды, сондықтан жұмыс уақытын тиімді пайдалану және қызметкерлердің ынтасын арттыру шаралары қажет. Персоналмен жұмыс істеу, ынталандыру және ынталандыру принциптерін қолдану, қолданылған принциптерді талдау және тиісті қорытындылар жасау қажет.

Өз кезегінде, компания ұжымда салауатты жұмыс атмосферасын құру және техникалық жабдықталған жұмыс орындарын ұйымдастыру арқылы қызметкерлердің қанағаттануын арттыруға тырысады. Кәсіпорын сонымен қатар жеке жоспарлар бойынша кандидаттарды ұсынуға дайындау, арнайы курстарда оқыту және тиісті лауазымдарда тағылымдамадан өту сияқты ұйымдастырушылық нысандарға негізделген, ұсыну резерві бар кадрлармен жүйелі жұмыс жүргізеді.

Кәсіпорын өз қызметкерлеріне белгілі талаптар қояды. Оларға мыналар жатады: кәсіпқойлық, жоғары сауаттылық, коммуникативті дағдылар, ақпаратты қабылдау қабілеті, ынта және өз жұмысына берілгендік.

Кадрлық әлеуеті туралы қорытынды жасай отырып, компания қызметкерлерді тұрақты орындармен қамтамасыз етуі керек деген қорытындыға келуге болады, өйткені кадрлардың тұрақтамауы операциялық тиімділікті төмендетеді. Ұйымның кадрлық әлеуетін персоналдың сапалық деңгейін тиімді толықтыру және жақсарту, қызметкерлерді ынталандыру мен ынталандырудың білікті деңгейі, кадр қызметінің инновациялық хабардарлығы арқылы дамытуға болады. Кәсіпорын нарық пен ел экономикасының қазіргі даму жағдайында ұйымдық құрылымға, кадрлық саясатқа, маркетингке және компанияның жалпы даму бағдарламасына тиісті көңіл бөлуі қажет.

Адам ресурстарын қалыптастыру және дамыту үшін қажетті құрамдас бөліктер: ұйымның тиімді ғылыми инфрақұрылымының болуы: ғалымдар мен мамандардың жоғары сапалы әлеуеті; ғылыми мектептер мен технологиялардың болуы; зияткерлік меншік нысанындағы ғылыми резерв; инновациялық технологияларды өнім мен қызмет нарығына тасымалдау үшін маркетинг құралдарын пайдалану.

Кадрлық көрсеткіштердің динамикасы көбінесе нарықтың жағдайына, ел экономикасына, тұрақты өзгеретін сыртқы жағдайларда кәсіпорынның өмір сүруі мен дамуының шаралары мен әдістеріне байланысты. Өз кезегінде бәсекелестік орта және оның қазіргі әлемде қалыптасуы нарықтық қатынастардың дамуының негізі болып табылады. Бәсекеге қабілеттілік мәселелерін шешу бүкіл Ресей экономикасы үшін өзіндік стратегиялық ресурсқа айналуда. Бұл мәселе барлық салаларда, соның ішінде құрылыс саласында да өзекті.

Нарыққа бағдарланған ұйымды басқару персонал маркетингін басқару процесіне біріктіру принципіне негізделуі керек, яғни. компанияны адам ресурстарымен қамтамасыз етуге бағытталған іс-шаралар. Дәл маркетинг әртүрлі субъектілердің өндірістік-шаруашылық қызметін басқару жүйелеріне қажетті икемділікке, бейімделуге және стратегиялық икемділікке қол жеткізуге мүмкіндік береді, онсыз динамикалық дамып жатқан нарық жағдайында жұмыс істеу мүмкін емес.

Компанияның кадрлық әлеуетін жан-жақты бағалау персоналды басқарудың маңызды элементі болып табылады. Ұйымның персоналы негізгі ресурс болып табылады, оның тиімділігі ұйым қызметінің нәтижелерін тікелей анықтайды.

Библиографиялық сілтеме

Грахов В.П., Мохначев С.А., Фролова В.П. ЖОБАУШЫ ҰЙЫМНЫҢ КАДРЛЫҚ ӘЛЕУЕТІН КЕШЕНДІ БАҒАЛАУДЫҢ ТАЛДАУ ЖҮЙЕСІ // Іргелі зерттеулер. – 2016. – No 2-1. – 135-139 б.;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (кіру күні: 01.04.2020). Назарларыңызға «Жаратылыстану ғылымдары академиясы» баспасынан шыққан журналдарды ұсынамыз.

Заманауи жағдайларда маңызды міндет - менеджерлерді персонал шығындары туралы азайтуды қажет ететін шығындар ретінде емес, персоналды оңтайландыру қажет активтер ретінде қарастыруға ынталандыру.

Кәсіпорынның кадрлық әлеуетін пайдалану тиімділігін талдау - бұл кадрлық әлеует туралы ақпаратты анықтау және өлшеу және бұл ақпаратты ұйымдағы шешім қабылдаушыларға ұсыну процесі.

Кәсіпорынның кадрлық әлеуетінің құны – бұл кәсіпорынның барлық қызметкерлерінің жалпы сметалық құны, ұжымды құруға және оның жұмыс істеуін қамтамасыз етуге кеткен шығындар.

Қызметкердің болжамды құны қызметкердің төленген немесе күтілетін жалақысына тең есептік құн болып табылады.

Қызметкердің жеке әлеуетінің құндылығы - бұл қызметкердің белгілі бір функцияларды орындауға және ұйым қойған мәселелерді шешуге нақты қабілетін көрсететін ұйымдағы жеке тұлғаның іскерлік беделі. Жеке әлеуеттің мәні қызметкерлерді бес балдық шкала бойынша рейтингтеу арқылы белгіленеді, яғни ең төменгі мән қысқа мерзім ішінде жаңа қызметкерлермен оңай ауыстырылатын қызметкерлерге тағайындалады; ал максимум – ауыстыру қосымша оқытуды және ұзақ уақытты қажет ететін ұйым үшін ерекше құнды іскерлік қасиеттері бар қызметкерлерге.

Команда құру шығындарына персоналды іріктеу, жалдау және бейімдеу шығындары кіреді. Ұжымның жұмыс істеуін қамтамасыз ету шығындарына персоналды оқыту және дамыту шығындары, кәсіпорынның әлеуметтік бағдарламаларын іске асыруға арналған шығындар жатады. Қызметкердің жеке «құндылығын» бағалау үшін сізге:

• - ұйымдағы жұмысшылар атқара алатын бір-бірін жоққа шығаратын лауазымдар жиынтығын анықтау;
• - әрбір лауазымның маңыздылығын және қызметкердің осы лауазымды атқару ықтималдығын анықтау.

Адам ресурстарын пайдалану тиімділігін бағалау үшін персоналды бақылау, персонал мониторингі және персонал аудиті сияқты технологиялар қолданылады.

Персоналды бақылау – бұл соңғы уақытта күрт өскен адам ресурстарының жаңа рөліне сәйкес келетін персоналды басқарудағы заманауи тұжырымдама. Кадрлық бақылаудың негізгі идеясы - бастапқыда тек қана сандық көрсеткіштерді талдауға бағытталған оның тұжырымдамасын персоналды басқару саласындағы сапалық көрсеткіштерге дейін кеңейту. Кадрлық бақылаудың маңызды функциялары: персоналды жоспарлауды жоспарлаудың басқа бағыттарымен үйлестіру және қол жеткізілген нәтижелерді талдау; персоналдың біріктірілген дерекқорын құру және жүргізу.

Персонал мониторингі. Оның негізгі міндеті - бар немесе жоспарланған талаптарға сәйкес келмейтін кез келген жағдайларға байланысты жұмысшылардың проблемалық топтарын анықтау. Кадрлық мониторинг шеңберінде шешілетін мәселелерге мыналар жатады: формальды көрсеткіштердің өзгеруін бақылау: жас, еңбек өтілі және т.б.; нәтижелiк көрсеткiштердi бақылау: өндiрiс көлемдерi, жасалған келiсiм-шарттар саны, жобаны жеткiзу мерзiмдерi; қызметкердің профилін және оның лауазымына сәйкестігін тікелей көрсететін көрсеткіштерді бақылау.

HR мониторингінің негізгі көрсеткіштері:

• - кадрлардың тұрақсыздығы (тұрақтылығының индексі) - белгілі бір уақыт аралығында өз өтініші бойынша және еңбек тәртібін бұзғаны үшін жұмыстан босатылған адамдар санының пайызбен өлшенетін сол уақыт аралығындағы қызметкерлердің орташа санына қатынасы; тұрақтылық индексі – орташа санға бір жыл қызмет ету мерзімі бар қызметкерлер саны;
• - қызмет ету мерзімін талдау – кәсіпорындағы жұмысшылардың орташа қызмет ету мерзімі;
• - жыл ішінде қабылданғандардың пайыздық қатынасында кеткендердің үлесі;
• - жас топтарын талдау;
• - себепсіз себептермен сабаққа келмеу себептерін талдау.

Персонал аудиті – кадрлық процестерді басқарудың бірегей құралы, оның мәні:

• - ұйымның адам ресурстарының оның мақсаттары мен даму стратегиясына сәйкестігін бағалау;
• - персоналдың кінәсінен туындаған өндірістік мәселелердің себептерін диагностикалау, олардың маңыздылығын және шешу мүмкіндігін бағалау;
• - туындаған сәйкессіздіктер мен проблемаларды жою үшін жоғары басшылық үшін нақты ұсыныстарды тұжырымдау.

Аудит нәтижелері бойынша еңбек процесін ұйымдастыруды жетілдіру және ұйымда жаңа еңбек қатынастарын қалыптастыру бағыттары анықталады. Аудит қызметкерлердің сапасын жақсартатын, ең перспективалы қызметкерлерді жоғарылататын, еңбек әлеуетінің толық және тиімді пайдаланылуына, ұйым мен еңбек жағдайларының заң талаптарына сәйкестігіне көз жеткізетін кадрлық өзгерістерге ықпал ете алады.

Персоналды тексеру сұхбат, сауалнама және сауалнама, ресми құжаттарды талдау сияқты құралдарды пайдаланады. Демек, персонал аудитінің пәні персоналды басқару процесінің барлық дерлік құрамдас бөліктері болып табылады.

Кадрлық резервтің болуы ғылыми және практикалық негізделген бағдарлама бойынша жаңадан құрылған және бос лауазымдарға орналасуға үміткерлерді жоспарлы негізде алдын ала дайындауға, резервке енгізілген мамандарды оқыту мен тағылымдамадан өтуді тиімді ұйымдастыруға және ұтымды мүмкіндік береді. оларды басқару жүйесінде әртүрлі салаларда және деңгейлерде пайдалану. Басқару кадрларының резерві өзінің сапалық және сандық құрамы бойынша олардың даму перспективаларын ескере отырып, қолданыстағы ұйымдық-штаттық құрылымдарға сәйкес келуі керек. Резерв ерекше деңгейде басқару функцияларын орындайтын басшылардың барлық лауазымдары үшін құрылады. Резервті қалыптастыру аттестаттау комиссияларының қорытындылары негізінде, басшы лауазымдарға кандидаттардың іскерлік және жеке қасиеттері туралы ақпаратты объективті кешенді бағалау негізінде жүзеге асырылады. Бұл ретте мұндай комиссиялардың қорытындылары мамандардың басқару жүйесіндегі жұмысының әртүрлі кезеңдерінде қол жеткізілген кәсіби қызметінің нақты нәтижелерін талдауға негізделуі керек.

Кәсіби және жалпы білім беру дайындығының деңгейіне, ұйымдастырушылық және аналитикалық қабілеттерге, жұмыс нәтижелері үшін жауапкершілік сезіміне, шешімділікке, негіздеу және өз бетінше, жауапты шешімдер қабылдау қабілетіне ерекше назар аударылады.

Резервке ұсыну кезінде кандидаттардың біліктілігін арттыру жүйесінде оқу барысында алған білімін бағалау нәтижелері, тағылымдамадан өту, сынақ және т.б. нәтижелері бойынша қорытындылар, сондай-ақ физикалық жай-күйі мен қосымша жүктемелерге төтеп беру қабілеті қабылданады. есепке алу.

Резервті қалыптастыру бойынша жұмыс келесі кезеңдерден тұрады:

• - басқару персоналының құрамындағы күтілетін өзгерістердің болжамын жасау;
• - ұсыну резервіне кандидаттардың іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау;
• - резервке үміткерлерді анықтау4
• - резервке енгізу туралы шешім қабылдау;
• - резервке енгізілген кандидаттар тізімін жоғары тұрған ұйымдармен келісу.

Резервті қалыптастыру кезінде маман резервке алынатын лауазымға қойылатын біліктілік талаптарын нақты білу, жоғары кәсіби басшылықты қамтамасыз ету үшін әрбір нақты жағдайда қандай арнайы білім мен тәжірибе қажет екенін ескеру қажет.

Жыл сайын желтоқсан айында ұйымның кадр қызметінің басшысы резервке енгізуге лайықты кандидаттарды анықтау бойынша дайындық жұмыстарын жүргізеді. Содан кейін тағайындау үшін кадрлық резервтердің алдын ала тізімі жасалады. Бұл тізім тұрақты комиссияның отырысында талқыланады, содан кейін ұйым басшысы бекітеді.

Кадрлық резервпен жүйелі жұмыс жүргізу үшін барлық ұйымдарда резервпен жұмыс жөніндегі тұрақты комиссиялар құрылды. Бұл комиссиялар кадрларды сапалы дайындауға және тиімді орналастыруға, резервке алынған мамандардың іскерлік және жеке қасиеттерін бағалаудағы субъективтілікті барынша жоюға ықпал етуі тиіс.

Комиссияның құрамын ұйым басшысы айқындайды және бекітеді.

Оның құрамына: ұйым басшысы (кадрмен жұмыс істеуге жауапты орынбасары), комиссия төрағасы ретінде резервпен жұмысты ұйымдастыруға жауапты; кадр қызметінің басшысы комиссия хатшысы ретінде іс жүргізуді жүргізеді, резервпен жұмыстың тәртібі мен ұйымдастырылуын бақылайды; кәсіподақ ұйымының төрағасы; психологиялық қызмет өкілдері мен заңгерлер, сондай-ақ кәсіби қызмет саласындағы мамандар.

Резервпен жұмыс жөніндегі комиссия өз отырыстарын жүйелі түрде өткізеді, бірақ жылына кемінде екі рет. Оның отырыстарында келесі мәселелер қаралады:

• - сапалы таңдауды қамтамасыз ету;
• - кадрларды орналастыру және оқыту;
• - жоғарылату үшін кадрлар резервін қалыптастыру;
• - басқарушы персонал мен мамандарды орналастыруды талдау;
• - басшы лауазымдарға жоғарылату үшін кадрлық резервпен жұмыстың қорытындысын шығару;
• - құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен жұмыс.

Кадрлық резервті даярлау бойынша жұмыс мақсатты, жүйелі және жоспарлы жүргізілуде. Бұл жұмысты ұйымдастыру әрбір маманның жаңа, жоғары деңгейде өз бетінше әрекет етуіне сапалы және қарқынды дайындалуын қамтамасыз етуге бағытталған.

Резервтің құрылымы мен құрамындағы айырмашылықтар, сондай-ақ жұмысшылардың бастапқы дайындығы жұмыстың формалары мен әдістерін, олардың реттілігі мен ұзақтығын таңдауда жеке көзқарас принципін анықтайды.

Резервке енгізілген мамандармен жұмыс қажетті теориялық, экономикалық және басқарушылық білімдерді меңгеру, жұмыстың мәнін терең меңгеру, маманның көшбасшылық қабілетін дамыту мақсатында нақты іс-шараларды көздейтін жоспар бойынша жүзеге асырылады. заманауи талаптар.

Бұл жұмыстың жүйесіне мыналар кіреді:

• - өндірістен үзіліссіз және үзіліссіз басшы қызметкерлердің біліктілігін арттыру жүйесінде оқу;
• - маман резервке алынған лауазымда тағылымдамадан өту;
• - жұмыста болмаған басшыларды іссапарлар мен демалыстар кезеңіне уақытша ауыстыру; оң тәжірибені зерттеу үшін басқа ұйымдарға сапарлар;
• - біліктілікті арттыру жүйесінде педагогикалық жұмысқа қатысу;
• - ұйымның және олардың бөлімшелерінің өндірістік қызметін тексеруге қатысу;
• - конференцияларды, семинарлар мен кеңестерді дайындауға және өткізуге қатысу.

Кадрлық резервті жоспарлау жеке жоғарылатуларды, олардың реттілігін және ілеспе әрекеттерін болжауға бағытталған. Ол нақты қызметкерлерді жоғарылатудың, ауыстырудың және жұмыстан шығарудың бүкіл тізбегін әзірлеуді талап етеді.

Ұйымның басқарушы кадрлық резервімен жұмыс жоспары келесі бөлімдерді қамтиды:

• - басқару кадрларының қажеттілігін анықтау;
• - басқару персоналын таңдау және зерттеу;
• - резервті алу, резервті қарау, келісу және бекіту;
• - басқару кадрларының резервімен жұмыс істеу;
• - басқару кадрларының резервін дайындауды бақылау;
• - лауазымдарға тағайындау үшін басқарушы кадрлар резервінің дайындығын анықтау.

Кадрлар резервінің жоспарлары әртүрлі ұйымдардың ерекшеліктері мен дәстүрлеріне байланысты әртүрлі нысандары бар ауыстыру схемалары түрінде жасалуы мүмкін. Ауыстыру схемалары әртүрлі басымдықтары бар нақты тұлғаларға бағытталған ұйымдық құрылымның даму схемасының нұсқасы деп айта аламыз. Жеке бағытталған ауыстыру схемалары стандартты ауыстыру схемаларына негізделген. Олар ұйымдық құрылым үшін адам ресурстарын басқару қызметтерімен әзірленген және жұмыс орнын ауыстырудың тұжырымдамалық моделінің нұсқасын білдіреді.

Резервке алынған барлық адамдар кадр қызметіне тіркелуге жатады. Аттестаттау парақтары, біліктілігін арттыру, БПК-да, біліктілікті арттыру факультетінде, ЖОО жанындағы қосымша кәсіптік білім беретін оқу орталықтарында оқу туралы құжаттар, тағылымдамадан өту нәтижелері туралы есептер, мінездеме ұсынуға үміткерлердің жеке істеріне толтырылады. Жыл сайын желтоқсан айында аумақтық және салалық басқарудың барлық атқарушы органдары басқарушы кадрларды орналастыруға, сондай-ақ жоғарылату резервінің жай-күйіне талдау жүргізеді. Бұл ретте резервке алынған әрбір қызметкердің өткен жылдағы қызметі бағаланып, оны не запаста қалдыру, не шығару туралы шешім қабылданады. Кадрлық резервтен шығару аттестация нәтижелері бойынша, денсаулық жағдайы, зейнеткерлікке шығу және т.б. бойынша тағайындалған саладағы қанағаттанарлықсыз көрсеткіштермен байланысты.