Кайдзен жетілдіру процестерін ұйымдастыру деңгейлері. Кайдзен: жетістікке жетудің жапондық жүйесі. Кайдзеннің пайдасы анық

Кайдзен«үздіксіз жақсарту» дегенді білдіретін жапон сөзі. «КАИ» сөзі өзгеріс деп аударылады, ал «ZEN» сөзі «жақсы жаққа» деп аударылады. Кайден - соғыстан кейінгі Жапониядағы кәсіпорындарға көптеген технологиялық салаларда әлемдік нарықтарда жетекші орындарды алуға көмектескен танымал басқару жүйесі мен философиясы.

Кайдзен философиясы жапондық дәстүрлермен және жұмысқа деген көзқараспен тығыз байланысты. Мысалы, Жапонияда жұмысты жиі ауыстыру әдетке жатпайды. Жапондықтар бір компанияда өмір бойы жұмыс істей алады деп естіген шығарсыз. Олардың жұмысқа деген көзқарасын тереңірек деп атауға болады. Күншығыс елінде өз ісінің шебері атанып, өнеріңді шыңдау абыройлы саналады. Сіз беделді емес жұмыста жұмыс істесеңіз де, өз ісіңіздің кәсіби маманы болуыңыз керек. Оның үстіне, ол жерде тағдырға ыңғайланып, шағымдану әдетке жатпайды. Жапон менталитеті бізден айтарлықтай ерекшеленеді.

Кайзен технологиясы бизнестегі бизнес-процестерді үздіксіз жетілдіруге бағытталған. Сонымен қатар, кайдзен тек жұмыста ғана емес, өмірдегі тәртіпті қалпына келтіру үшін де қолданылады.

Кайдзеннің 5 негізгі қағидасы

Кайдзен әдісінің мәні бес элементтен тұрады:

  1. Дәлдік және таңдаулылық;
  2. Тапсырыс;
  3. Тазалық;
  4. Стандарттау;
  5. Тәртіп.

Кайдзен идеясы менеджерлер арасында кеңінен танымал. Қайдзен идеяларының арқасында Toyota сияқты көптеген жапондық компаниялар соғыстан кейінгі дәуірде орасан зор табыстарға қол жеткізе алды. Орыс тілінде кайдзен туралы бірнеше кітап табуға болады. Сондай-ақ:

  • Кайдзен: жапондық компаниялардың табысының кілті (Масааки Имай)
  • Гемба Кайзен: шығындарды азайту және сапаны жақсарту жолы (Масааки Имай)

Мен сондай-ақ Toyota жолы туралы, сонымен қатар үнемді өндіріс туралы сатылымдағы кітаптарды көрдім. Әлбетте, Кайдзен сол жерде айтылған.

Кайдзен жүйесі және философиясы

Өзгерістер тізімі.Кайдзеннің пікірінше, ең алдымен өнімділікті жақсарту үшін не істеу керектігін анықтау керек. Қаржылық, уақыттық және басқа да шығындарды азайтуға болатын тізім жасалады. Жұмыс орнындағы құралдар белгілі бір тәртіпте орналасуы керек. Дәл осылай тез жұмыс істеуге көмектеседі. Өзгерістер тек жұмыс орындары мен бизнес-процестердің өздеріне ғана емес, әдеттеріңізге де енгізілуі мүмкін. Мысалы, электрондық поштаңызды күніне 20 рет тексеруге дағдыланған болсаңыз, бұл жолмен жоғары нәтижеге қол жеткізуіңіз екіталай. Сіз, мысалы, өзіңізге ереже орната аласыз - белгілі бір уақытта күніне 2 немесе 3 рет электрондық поштаңызды тексеріңіз. Кейбір тапсырмаларды толығымен алып тастауға тұрарлық. Үлкен өзгерістер кішкентай нәрселерден басталуы мүмкін. Бұл туралы кеше ғана мақалада айттық.

Басымдылықтар мен тәртіпті орнату.Терминдердің орындарын қайта орналастыру қосындыны өзгертпейтін сияқты. Бірақ іс жүзінде жұмыс тәртібі маңызды. Мысалы, адамдар оянғаннан кейінгі алғашқы сағаттарда әлдеқайда сергек және жұмыс істей алады. Осыған сүйене отырып, сіз бірінші жұмыс уақытында өзіңізге ең қиын міндеттерді қоюыңыз керек. Ал сіз басқа тапсырмалардан толығымен бас тарта аласыз. Сонымен қатар, тапсырмаларды оңтайландыру туралы ойлануға тұрарлық. Алдымен не істеу керек, екіншіден не істеу керек. Мысалы, сіз қаланың арғы жағына іспен бардыңыз. Онда 10 рет алға-артқа кетпеу үшін бірден бірнеше жұмысты жоспарлаған дұрыс. Өйткені, бұл бензинге уақытты, күш пен ақшаны босқа кетіру. Істеріңізді ұйымдастыру үшін уақытты есептеу техникасын қолдану ұсынылады. Сіз не істеп жатқаныңызды және оны орындаған кезде жазғаныңызда, сіздің уақытыңыздың негізгі бөлігі қосымша тапсырмаларға жұмсалатыны және басым тапсырмалар салыстырмалы түрде аз уақыт алатыны көрінуі мүмкін.

Заттарды ретке келтіру, «жылтырату».Кайдзен әдістемесінде тәртіпке ерекше көңіл бөлінеді. Мысалы, жұмысты аяқтағаннан кейін олар сізге біраз уақытыңызды бөліп, жұмыс орнында тәртіпке келтіруге кеңес береді. Тапсырыс келесі жұмыс күні үшін сізге қуат береді, өйткені... Сіз өзіңіздің жұмыс орныңызға келген кезде, сіз үстелде қандай да бір түсініксіз қағаздардың ретсіздігі туралы емес, маңызды мәселелер туралы ойланасыз.

Жұмыс нормаларын енгізу. Жұмыстағы оңтайлы тепе-теңдік табылған кезде бұл компанияның стандарты болуы керек. Жоғары стандарттар керемет сапаға қол жеткізуге мүмкіндік береді, демек, жапондық компаниялардың барлық табыстары. Жапон сапасы әдетте неміс компанияларының өнімдерімен теңестіріледі. Өнім Жапонияда жасалған десе, бұл мінсіз сапаны білдіреді.

Тәртіпжұмыс процестерін үнемі жетілдіру тәжірибесін ұстану үшін қажет және Ресейде бұрыннан таныс басқарудың бұрынғы ретсіз әдістеріне оралмау үшін қажет, бұл кезде бір компания ішінде «біреулері орманда, біреулері отын үшін. »

Өмірдегі Кайзен әдістері

Кайдзен әдетте компания ішіндегі жеке бизнес-процестерді жетілдіру жүйесі ретінде қарастырылғанымен, бұл философияны күнделікті өмірде де қолдануға болады. Біздің әрқайсымыздың өмірімізде жақсартуды және назар аударуды қажет ететін салалар бар. Мұнда біз бірдей тәжірибелерді пайдалана аламыз, бірақ біздің жеке міндеттерімізге қатысты.

Ресейде заттарды сыни жағдайға келтіру, содан кейін ерлікпен өнеркәсіпте төңкеріс жасау әдетке айналған. Тіпті ресейлік басқару үлгісін талдайтын кітаптар да бар. Сонымен, кайдзен көптеген шағын, бірақ тұрақты жақсартуларды қамтитындығымен ерекшеленеді. Мәселе мынада, сіздің бизнесіңіз революциялық сілкіністер арқылы емес, біртіндеп эволюция арқылы жақсарады.

Кайдзен идеялары жұмыс істеуі үшін оны компанияның барлық қызметкерлері, топ-менеджменттен бастап, желілік басшыларға дейін қолдауы керек. Кайдзен компанияны жұмыс сапасын барынша арттыруға бағыттайды. Бұл ретте бизнес-процестердің өзін жетілдіруге, барлық деңгейдегі кадрларды дамытуға және күн сайын жақсартуларды енгізуге ерекше көңіл бөлінеді.

Бизнестегі Кайзен мақсаттары

Кайдзен келесі тармақтармен сипатталады, олар «Кайдзен қолшатыры» деп те аталады:

  • соңғы пайдаланушыға назар аудару;
  • сапаны түпкілікті бақылау (жалпы сапаны бақылау, TQC);
  • робототехниканы, автоматтандыруды енгізу;
  • сапа шеңберлері;
  • ұсыныс жүйесі;
  • жабдыққа техникалық қызмет көрсету (техникалық қызмет көрсету, TPM);
  • Канбан – жапондық дәл уақытында өндіріс технологиясы;
  • сапаның өсуі;
  • нөлдік ақаулар;
  • шағын топтардағы жұмысқа назар аудару;
  • кайзенді енгізу;

Негізінде, кайдзен компания қызметінің барлық дерлік аспектілеріне қолданылады. Сондықтан бұл әдістеме тек өндірісте ғана емес, сонымен қатар бағдарламалық жасақтаманы әзірлеуде де оңай қолданылады. Кайдзен процесс ретінде жетілдіруге назар аударады. Бәсекелестерден бір қадам алда болу үшін бизнестің барлық аспектілерін үнемі жетілдіріп отыру керек.

Жақсарту циклі PDCA, SDCA

Әрбір итерация келесі дәйектілікті болжайды:

  • Жоспар (жоспар) / Стандартты (стандарттау);
  • Орындау (орындау);
  • Тексеру (тексеру);
  • Әрекет ету (жетілдіру);

Жоспарлаудың орнына стандарттау (SDCA) кейде болжанады. Бірақ мәні бойынша стандарттау мен жоспарлау өзара байланысты ұғымдар. Жоспарлау бизнес-процесті жақсарту үшін қажет, ал оны сақтау үшін стандарттау қажет.

Бұл цикл классикалық басқару схемасымен ортақ нәрсеге ие: классикалық басқару мектебіндегі жоспарлау, мотивация, ұйымдастыру және бақылау.

Кайзен адамдарды басқару

Жапон мәдениетінің бағыныштыларға деген көзқарасы ерекше. Демек, адамды жазалауға немесе бұйрық беруге болмайды. Сонымен бірге оларды жігерлендіріп, қолдап, пікірлерімен санасады. Яғни, бұл жерде біз оң мотивацияны көреміз. Шын мәнінде, дәл осы басқару тәсілі тиімдірек, өйткені қызметкердің жұмысқа деген қызығушылығын, оның іске араласуы мен қызығушылығын арттырады. Сонымен қатар, тәуелсіздік қуаттанады.

Кайдзен идеяларында қателіктерге тыйым салынбайды, өйткені... Қызметкерлер қателерден сабақ алады. Проактивті тәсіл құпталады. Бұл жағдайда қызметкердің ақыл-ойы бар және оны күнделікті жұмысында қолдануы керек деп болжанады. Сонымен қатар, қателесіп, ештеңе істемеуден қорыққанша, бірдеңе істеуді бастаған дұрыс.

Кайдзеннің маңызды идеялары:

  • клиент қанағаттандырылуы керек;
  • компания жұмысының барлық салаларындағы тұрақты өзгерістер;
  • проблемаларды толығымен тану;
  • компания ішіндегі ашықтық саясаты;
  • шағын жұмыс топтары – командалар құрылады;
  • олардың ой-өрісін кеңейту үшін компанияның әртүрлі бөлімшелеріне персоналды ротациялау;
  • қызметкерлердің жұмыс процесіне жоғары қатысуына назар аудару;
  • қызметкерлер өз тәжірибесін әріптестерімен бөлісуі керек;
  • жерде өзін-өзі тәрбиелеуді дамыту ынталандырылады;
  • өзін-өзі дамыту және өз жұмысына жауапкершілік;
  • адамдарды компанияның істері туралы хабардар ету;
  • өкілеттіктерді беру кеңінен қолданылады;
  • басқару жоспарлаудан басталып, бақылаумен аяқталады;
  • дәлелдер негізінде бизнес-процестерді талдау;
  • салдармен күресуден гөрі негізгі себебін жою арқылы мәселелерді шешу;
  • сапаны жұмысты тапсыру сатысында емес, бизнес-процестің өзінде бақылау керек;
  • стандарттау әдістерін қолдану.

Нөлдік жоғалту дегеніміз не

Ұйымда болып жатқан барлық нәрсе шартты түрде құндылық әкелетін және әкелмейтін әрекеттерге бөлінеді. Олар құндылықты қосады және жоқ. Мысалы, жұмыс орнында темекі шегетін қызметкер жұмысына ешқандай құндылық әкелмейтіні анық, керісінше кедергі келтіруі мүмкін. Шығындардың немесе шығындардың бұл түрлерін алып тастау керек.

Кайденде мұндай шығындар немесе ысыраптардың тізімі бар (оларды муда деп те атайды - бұл орыстың қара сөзі сияқты естіледі):

  • артық өндіріс және қойманың толып кетуі;
  • бос жүріс, күту;
  • тасымалдау шығындары;
  • пайдасыз әрекеттерден болған шығындар;
  • ақаулы өнімдерден болатын шығындар;
  • және басқалар.

Кайдзендегі Gemba дегеніміз не?

Кайдзенде топ-менеджер өз бизнесінің төменгі деңгейінде не болып жатқанын жақсы түсінуі әдеттегідей. Мысалы, банк басшысы өзінің Байланыс орталығының немесе кассирлердің банк бөлімшесінде қалай жұмыс істейтінін елестетуі керек. Ал зауыт директоры өз цехтарында не болып жатқанын біліп, көруі керек. Жетілдірілген жұмыс «Гемба» деп те аталады.

Мәселе мынада, кәсіпорын басшысы жұмысқа барынша тартылуы керек, сонда ол тиімді басқару шешімдерін қабылдай алады. Менеджер шағымдарды мұқият тыңдап, барлық мәселелердің себептерін зерттеуі керек.

Классикалық басқару жүйесі кейбір жағынан кайзенге ұқсас, бірақ кейбір айырмашылықтары да бар.


Ресейдегі бизнес

Сонымен бірге Кайдзен Кеңестік Ресейде кез келген шығынмен, шығынға қарамастан мақсатқа жету, кейде өзенді кері бағытта немесе қарама-қарсы бағытта бұру сияқты қисынсыз жобаларды іске қосу әдетке айналған кездегі классикалық кеңестік басқару жүйесінен айтарлықтай ерекшеленеді. Америка Құрама Штаттары және сонымен бірге бүкіл Батыс Еуропа біріктірілді. Кайдзен - бұл мүлдем басқа философия, мұнда тіпті кішкентай нәрселер маңызды деп саналады. Кайдзен философтары кішігірім ақаулар ақырында үлкен мәселелерге әкелетінін айтады.

Дегенмен, қазір көптеген ірі ресейлік компаниялар бәсекеге қабілетті болу үшін олардың тиімділігін арттыру қажет екенін түсінеді. Шынында да, көптеген компаниялар Кайдзен философиясының кейбір элементтерін енгізе бастады. Мысалы, мен бұрыннан үнемді өндіріс идеяларына қызығушылық танытқан КамАЗды көремін. Ресейдегі көптеген басқа ірі компаниялар Кайдзен әзірлемелерін біртіндеп қолдана бастады. Айтпақшы, басқа батыс елдері де сапаның үздіксіз өсуі туралы жапондық идеяларды ықыласпен қолданады. Мысалы, Siemens бұл идеяларды өз жұмысында ықыласпен жүзеге асырады. Атап айтқанда, ол жерде қабылданады:

  • мәселелерді топ болып шешу;
  • барлық қателерді бірден түзетіңіз;
  • мәселенің түпкі себептерін іздеу;
  • ең үнемді шешімдерді табу;
  • тез шешім қабылдау;
  • таныс нәрселерге сұрақ қою;
  • іс жүзінде орындалуы мүмкін тапсырмалар туралы ойланыңыз және оларды орындаңыз;

Кайдзен идеяларын Ресейде жүзеге асыру үшін жақсы әлеует бар. Егер біз өзіміздің көзқарастарымыздың кеңдігі мен алдымызға қойған міндеттер ауқымын біріктірсек және осы ресейлік сипаттың кеңдігін заманауи менеджмент идеяларына (соның ішінде кайдзен философиясы мен басқарудағы батыс жетістіктеріне) қолданатын болсақ, онда біз жетекші нәтижеге қол жеткізе аламыз. әлемдік экономика.

Жапондық компаниялар еуропалық компаниялардан айтарлықтай ерекшеленеді, өйткені олар көптеген инновациялық ұсыныстарды ұсынады. Және бұл ұсыныстар «жоғарыдан» емес, «төменнен» келеді.

Кайдзен кез келген ұйымның әрқашан проблемалары бар деп есептейді. Бұл тұрғыдағы проблемалар жақсы, өйткені олар одан әрі дамуға ынталандырады. Кайдзен тек экономикалық мақсаттарды көздейтін ұғым ғана емес, сонымен қатар компания ішіндегі басқару иерархиясын тегістеу, қызметкерлерді жұмысқа барынша тарту, тұтынушыларды барынша қанағаттандыру және т.б. сияқты әлеуметтік мақсаттар да бар.

Кайдзен тек бизнес пен ақша туралы ғана емес, кайдзен - еңбектің, шеберліктің және кемелдіктің мәні.

Кәсіпорындардың директорлары мен иелері, бөлім басшылары, жоба жетекшілері

Мақсат

Ұйымды үздіксіз жетілдіру принциптері, кезеңдері мен әдістері туралы жүйелі түсінік қалыптастыру; орналастыру және кайзен құралдары

Формат

Ақпараттық блоктар, жаттығулар, жеке жағдайлар, талқылаулар

Нәтиже

Негізгі кайдзен құралдарын пайдалана отырып, кәсіпорында кайдзенді қолдану процесін зерттеу

Семинар туралы

Кайдзен (кайдзен)үздіксіз жетілдіру философиясы болып табылады. Философиясы бар компания кайзен, өз жұмысында барлық құн ағынын да, жеке бизнес-процестерді де үнемі жақсартуға және ысырапты жоюға ұмтылады. Кайдзенге жапондық көзқарас әдетте үлкен шығындарды қажет етпейтін, бірақ бірте-бірте нәтижелерді айтарлықтай жақсартуға әкелетін үздіксіз шағын жақсартулар болып табылады. Кайдзенқызметкерлерді жетілдіру процедурасына тарта отырып, ұйымдағы барлық процестерді қамтиды. Менеджерлер ағынды жақсартуға жауапты, ал командаларға біріктірілген жұмысшылар жеке процестерді жақсартуға жауапты.
Кайзеннің негізгі элементтері:

  • Тұтынушыға назар аудару. Кайдзен кәсіпорынның барлық қызметі тұтынушылардың қанағаттануына – тұтынушы үшін құндылық жасауға және мұндай құнды тудырмайтын шығындарды жоюға бағытталған болуы керек деген алғышартқа негізделген. Бұл жағдайда сыртқы және ішкі клиенттер арасында айырмашылық жасалады.
  • Ортақ игілік үшін топтық жұмыс. Ұжым ішінде үнемі ақпарат алмасу, тәжірибе алмасу, проблемаларды талқылау. Топтық жұмыстың маңызды элементі - сапалы шеңберлер.
  • Өзін-өзі тәрбиелеу және өзін-өзі жетілдіру. Әрбір қызметкер өз ісіне жауап беріп, біліктілігін арттыруы керек. Осының арқасында өкілеттіктерді беру мүмкін болады.
  • Проблемаларды ашық талқылау және әрбір қызметкерді барлық оқиғалар мен жағдайлар туралы хабардар ету. Мақсат – қызметкерді қатесі үшін жазалау емес, қателесу мүмкін емес жағдайды жасау.
  • Сапаны жұмыс процесі мен жабдыққа біріктіру, өйткені тек тексерулер сапаны тудырмайды.
  • Жақсарту бойынша ұсыныстар. Ұсыныстар жеке немесе арнайы жиналыстарда немесе конференцияларда ұсынылуы мүмкін. Ұсыныстарды қолдау үшін моральдық және материалдық ынталандыру жүйесі болуы керек.
  • Стандарттау. Егер біреу жақсартуға қол жеткізсе, оның тәжірибесі жазылуы керек, нұсқаулықтар жасалып, нәтижені бекіту үшін барлық қызметкерлерге хабарлануы керек.

Семинарда кайзеннің негізгі құралдарын қарастырамыз:

  • хошин канри (ұйымдастыру саясатын қолдану);
  • 5S (жұмысқа тапсырыс беру);
  • JIT (дәл уақытында);
  • джидока (жабдық проблемаларды дербес анықтайды және тоқтайды);
  • TQM (жалпы сапаны басқару), соның ішінде. Шеухарт диаграммалары, жеті қарапайым аспап және жеті жаңа құрал;

TPM (жалпы жабдыққа қызмет көрсету), соның ішінде. Кобетсу Кайзен және FM талдауы.

Артықшылықтары

Стандарттау

Нұсқаулар түрінде оң тәжірибені жазып, оларды қызметкерлерге жеткізу арқылы сіз алынған нәтижелерді біріктіре аласыз.

Қалдықтарды жою

Қажетсіз қозғалыстан, күтуден, технологиядан, тасымалдаудан, ақаулардан, түгендеуден және артық өндірістен қалдықтарды жою құндылықты жасауға назар аударуға мүмкіндік береді.

Сапаны жақсарту

Тек сапаны өндіріс процесіне енгізу арқылы ғана жақсартуға қол жеткізуге болады, өйткені тексерулер сапаны тудырмайды.

Вальчук Виктор Васильевич
Жаттықтырушы-кеңесші

Жаттықтырушы туралы

Шектеу теориясы (TOC) бойынша сертификатталған TOCICO кеңесшісі, физика-математика ғылымдарының кандидаты. Орыс тілді Шектеулер теориясы қоғамдастығының веб-сайтындағы пікірталастардың ең белсенді авторы және қатысушысы. «Біз сенетін кеңесші» - беделді LeanZone.ru интернет-порталы Виктор Вальчукке берген құрметті атақ - үнемді өндіріс және мұқият басқару. «Виктор, сөздің тура мағынасында, Голдраттың Жүйелік шектеулер теориясының апологисі. Теорияны терең түсіну және кеңес берудегі бай практикалық тәжірибе Виктор Вальчукты кез келген мәселені талқылағанда баға жетпес әңгімелесуші етеді».

Виктор Вальчуктың 14 жылдық кеңес беру тәжірибесі бар. Оның ішінде шектеулер теориясына негізделген үздіксіз жетілдіру жүйесін құру тәжірибесі 3 жылдан асады. Оның басшылығымен Ресейдің ондаған кәсіпорындары Челябі, Екатеринбург, Санкт-Петербург, Мәскеу, Қазан, Кемерово, Набережные Челны, т.б. TOC құралдарын енгізіп, тамаша нәтижелерге қол жеткізді.

Бағдарлама

  • Кайдзен концепциясы. Кайдзен жүйесіне ұйымның қажеттілігін негіздеу. Үнемді өндіріс және Кайдзен жүйесі. Кайдзен және алты сигма тұжырымдамасы. Кайдзен және тәжірибе қисығы;
  • оған мүдделі тараптардың қатысуымен Кайдзен жүйесін енгізудің жақын және ұзақ мерзімді мақсаттарын анықтау;
  • Кайдзен жүйесін енгізу бойынша ұйымдық құрылымды қалыптастыру;
  • Кайдзен жүйесін енгізу мерзімдері мен кезеңдерін анықтау. Қажетті ресурстарды бағалау;
  • жобаға қатысушыларды Кайдзен жүйесін енгізу үшін ынталандыру және ынталандыру жүйесін әзірлеу;
  • жобаның орындалу барысын бақылау және визуализациялау жүйесін қалыптастыру.

  • ұйымдастырушылық саясатты қолдану (хошин канри);
  • «Оңтайландыру» (5S) жүйесін дамыту шеңберінде жұмыс орындарының жай-күйін жақсарту:
    • жетілдіру бойынша ұсыныстарды беру, қарау және енгізу жүйесін әзірлеу;
    • жетілдіру бойынша ұсыныстар жүйесі және рационализаторлық ұсыныстар жүйесі.
  • «дәл уақытында» (JIT) принципіне негізделген құндылық ағындарын жақсарту:
    • «болғандай» және «болғандай» құндылықтар ағынының карталарын әзірлеу;
    • жидока (автономизация) концепциясы негізінде проблемаларды анықтау;
    • басқару шешімдерін қабылдауды жеделдету әдістері.
  • Жалпы сапа менеджменті (TQM) шеңберінде процестерді жетілдіру және мәселелерді шешу технологиясын меңгеру:
    • ұйымдастыру процестерін сипаттау, талдау және жетілдіру;
    • Shewhart бақылау диаграммаларын пайдалана отырып, процестердің басқарылуы мен тұрақтылығын талдау;
    • Жеті қарапайым құралды пайдаланып есептер шығару;
    • жеті жаңа аспап.
  • жабдыққа жалпы өнімді қызмет көрсету жүйесі негізінде жабдықты және оны пайдалану, техникалық қызмет көрсету және жөндеу жүйесін жетілдіру (Total Productive Maintenance - TRM):
    • ысыраптың жеті түрін талдау және жеке жабдықты жетілдіруді жүзеге асыру негізінде жабдықты және оған техникалық қызмет көрсету және жөндеу жүйесін жетілдіру (кобецу кайдзен);
    • FM талдау (P-M-analysis).
  • Кайдзен жүйесінің жеке құралдарын қолдану тәжірибесі:
    • кайдзен серпілістерін ұйымдастыру (Кайдзен бойынша практикалық семинарлар). Кайзен блиц;
    • өкілдік беру техникасы;
    • уақытты басқару жақсарды.

1960 жылдары сапа және өндірісті жақсарту мәселелерімен белсенді айналысатын жапондық кәсіпорындар сапа, логистика және өзіндік құн мәселелерін бір-бірінен бөлуге болмайтынын және олардың ортақ қасиеті – «өзгергіштік» бар екенін түсінді.

Өзгергіштік процесс тудырған «құндылық алшақтығы» деп аталатын құбылысқа байланысты. Мәселе мынада: егер бір процестің нәтижелері басқа процеске кіріс болса және алдыңғы процестің нәтижесі күтілетін мәнді қамтамасыз етпесе, онда келесі процесс не оның шығысында одан да төмен мән береді, не оның орнын толтырады. төмендетілген құн, бірақ бұл жағдайда шығындар өседі және баға. Нәтижесінде өнімді процесстен процесске көшіру кезінде олқылықтың орнын толтыруға мәжбүр болған кейінгі процестердегі құнның өзгеруіне (дисперсиясына) байланысты «құндық алшақтықты» ұлғайту әсері болады.

Сапа алшақтығы құн тізбегі арқылы қозғалатындықтан, ол барлық кейінгі процестердің нәтижелерін бұрмалайды. Бұл құндылық дисперсиясы ұйымға енгеннен кейін барлық процестер мен бөлімдерді жұқтыратын «өзгергіштік вирусы» деп аталады. Осының салдарынан кешігулер мен мерзімдерді өткізіп алу, артық шығындар, ақаулар және қайта өңдеулер орын алады. Сондықтан, менеджменттің вирустық теориясын қолдана отырып және әрекеттердің дәлдігі мен жүйелілігін басқара отырып, біз түпкілікті нәтиженің сапасын және тұтастай алғанда жұмыс құнын басқарамыз. Технологиялық процестерді бақылау арқылы «өзгергіштік вирусын» бейтараптандыру арқылы жұмысшылар мен жабдықтардың толық жүктемесі жағдайында да жақсырақ, тезірек және арзанырақ өнім шығаруға болады. Бұл бағыттағы тұрақты қозғалыс жетілдірудің трансформациялық концепциясының мәні және үздіксіз жетілдірудің кайдзен жүйесінің негізі болып табылады.

Кайдзен жетілдіру жүйесі кемелдік нүкте емес, үздіксіз ізденіс екендігіне негізделген. Ол келесі ұғымдарға негізделген: жоғалту (жапонша - муда), ретсіздік (жапонша - мура), шиеленіс (жапонша - мури).

Қалдықтар (муда) – қосымша құн тудырмайтын әрекеттер. Мысалы, оңтайлы емес жеткізу жолына байланысты босқа кететін уақыт кедергілер тудырады, шығындарды арттырады және құндылықты қоспайды. Осы тұрғыдан алғанда, ұйымдағы барлық әрекеттерді үш санатқа бөлуге болады:

1) қосымша құн әкелетін қызмет (мысалы, бөлшекті өңдеу);

2) құн қоспайтын, бірақ болмай қоймайтын әрекеттер (мысалы, кіріс тексеру немесе ағымдағы өлшеулер);

3) құндылық қоспайтын және «кайдзенде» жойылуы тиіс әрекеттер (мысалы, дұрыс бөлікті іздеу, клиентті шамадан тыс күту, процедурадағы қажетсіз формальдылық).

Оператор жұмысының жоспарланған ырғағы, бөлшектер мен механизмдердің қабылдануы бұзылған немесе өндіріс кестесі бұзылған кезде ретсіздік (мура) пайда болады. Желіде операторлар бар делік, олардың әрқайсысы өз жұмысының нәтижесін келесі жұмысшыға жібермес бұрын жиынтық, қайталанатын процедураны орындайды. Олардың біреуі операцияны аяқтау үшін басқаларына қарағанда ұзағырақ уақыт алса, бұл кідіріс пен ысырапты тудырады, өйткені әркімнің қарқыны ең баяу операцияның жылдамдығына сәйкес келуі керек. Дәл ретсіздікті іздеуден кейзен жетілдіруді қолдану қажет физикалық орынды (гемба) анықтау басталады.

Күйзеліс (мури) қызметкерлер мен жабдықтар үшін де, процестер үшін де стресстік жұмыс жағдайларын білдіреді. Мысалы, жеткілікті дайындықтан өтпеген жаңадан қабылданған қызметкерді бұрын тәжірибелі адам атқарған жұмыс орнына орналастырса, жұмыс оған стресс болады және ол оны баяу орындауы әбден мүмкін. , көптеген қателер шиеленісті, тәртіпсіздікті және ысырапты тудырады.

Белгілі бір жерге (гемба) «кайдзенді» енгізудің үш негізгі ережесі:

1. Тәртіпті сақтау. Бұл негізгі шарт «өзгермелілік вирусының» таралу мүмкіндігін айтарлықтай төмендетеді және қызметкерлер арасында өзін-өзі реттеу дағдыларын дамытады.

2. Қалдықтарды жою (муда).

3. Стандарттау. Бұл жұмысты орындаудың ең жақсы тәсілін бекіту. Бұл жағдайда стандарт тұрақтылықтың кепілі ғана емес, сонымен қатар тәжірибе жинақтаушы болып табылады. Ағымдағы процесте ауытқулар пайда болған кезде, сұрақтарға жауап беру керек: «Бұл бізде стандарт болмағандықтан болды ма? Стандартты сақтамағандықтан ба? Бұл стандарт сәйкес келмегендіктен болды ма? Стандарт орнатылғаннан кейін, SDCA техникалық қызмет көрсету циклі қолданылғаннан кейін және стандарт талаптары орындалса, PDCA жақсарту циклін пайдалануға болады.

Кайдзен жүйесінде стандарттау кезінде «5W+1H» әдісі қолданылады. «5Вт» келесі сұрақтарға жауап беруді білдіреді:

1) Не? – Не істеу керек, қандай дәрежеде және қандай ерекшеліктерімен?

2) Кім? – Кім істеу керек (жауапкершілік).

3) Неліктен? – Неліктен мұны істеу керек (мотивация).

4) Қашан? – Мұны қашан, қандай жағдайда жасау керек.

5) Қайда? – Мұны қай жерде және қандай техникалық жағдайларда жасау керек.

Қосымша сұрақ «1H» – Қалай? – Жұмысты қалай, қандай кезеңмен және қандай ретпен орындау керек.

Бұл әдіс себебін анықтау үшін жақсы құрал болып табылады. Мысалы, басшы станоктар арасында еденге үгінділер шашып жатқан жұмысшыны көріп, оған сұрақтар қояды:

1 Сұрақ: Неліктен үгінділерді еденге лақтырасыз? Жауап: Өйткені еден тайғақ және оның үстінде жүру қауіпті.

2 Сұрақ: Еден неге тайғақ? Жауап: Мұнай еденге төгілді.

3 Сұрақ: Неліктен ол жерге мұнай төгілді? Жауап: Өйткені машина ағып жатыр.

4 Сұрақ: Неліктен ол ағып жатыр? Жауап: Картерде ағып кету бар.

5 Сұрақ: Неліктен ағып кету пайда болды? Жауап: Себебі резеңке тығыздағыш тозған.

«Кайдзенге» сәйкес, мәселе ешқашан қайталанбауы керек, қарсы шара картердегі қарапайым резеңке тығыздағыштарды күшейтілгенге ауыстырудан тұруы мүмкін.

4 және 5-сұрақтардың жауаптары бұрын қызметкерлердің ойына келмеген болуы әбден мүмкін, өйткені олар әдеттегі жоспарлы тапсырмаларын орындаумен айналысқан.

Жапондық кәсіпорында жетілдіру процесін басқару кезіндегі еңбек функцияларын бөлу суретте көрсетілген. 42.

Күріш. 42. Процесске қатысты еңбек функциялары

Дереккөз:

М.Имай қолданылатын алты негізгі «кайдзен» жүйесін анықтайды:

Жалпы сапа менеджменті (TQM);

Just-in-time (JIT) жүйесі;

Жалпы жабдыққа техникалық қызмет көрсету (TEM);

жақсарту саясатын жүзеге асыру;

Ұсыныс беру жүйесі;

Шағын топтық жұмыс.

Біз TQM (осы тараудың 7.5 бөлімін қараңыз) және JIT (үшінші тараудың 3.7 бөлімін қараңыз) бұрыннан таныс болғандықтан, біз қалғандарының мазмұнын қарастырамыз.

а) Жабдықтың жалпы күтімі (TEM)

TRM жүйесі машиналар мен механизмдердің бүкіл өмірлік циклін қамтитын кешенді профилактикалық қызмет көрсету жүйесі арқылы жабдық жұмысының сапасын жақсартуға және оны барынша тиімді пайдалануға бағытталған.

TPM жабдықты күту процесіне бүкіл компанияны тартады және әрбір қызметкерге әсер етеді. Бұл процесс «5S» жүйесін пайдаланады - жапон сөздерінің латын транскрипциясындағы бес әріп: ұйымдастыру (seiri - сұрыптау); ұқыптылық (сеитон – орнына қою); тазалау (seiso - жылтырату); стандарттау (seiketsi); тәртіп (шицуке – сақтау).

Ұйымдастыру. Ұйымдастыру процесінде заттар қажеттілік дәрежесіне қарай қажет, шұғыл қажет және қажет емес болып бөлінеді. Заттарды қажетті және қажетсіз деп бөлу принциптері құжатталған. Қажет емес заттарды жою оларды түгендеуден кейін жүзеге асырылады.

Дәлдік. Ұқыпты жұмыс орнының мақсаты қауіпсіздік, сапа және тиімділік талаптарын қанағаттандыру үшін заттарды барынша тиімді түрде сақтау және реттеу болып табылады.

Нысандар жол жүруге немесе өтуге кедергі келтіретін дәліздерден шығарылады. Төтенше жағдайда жарық сөніп қалса да дәліздер қауіпсіз болуы керек. Заттарды құлауы мүмкін жерге қоюға болмайды. Ең жиі қолданылатын элементтер пайдаланушыларға жақынырақ орналастырылады. Жеңіл заттар үстіңгі сөрелерге, ауырлары белдік биіктікке қойылады. Белгілер мен белгілерді орналастырыңыз.

Тазалау. Тазалаудың мақсаты – шаңды, кірді, май дақтарын, жоңқаларды кетіру, жабдықты таза ету. Жұмыс орнын тазалау оны қауіпсіз етеді, жабдықтың жағдайын жақсартады, осылайша ақаулардың, бұзылулардың және тоқтап қалудың алдын алады. TRM жүйесі тазалауды жабдықты тексерумен біріктіреді, бұл оның жағдайын визуалды бағалау арқылы ақауларды дереу анықтауға мүмкіндік береді.

Стандарттау. Жабдықты таза және гигиеналық жағдайда ұстау үшін қажет емес заттарды алып тастаудың, жұмыс орындарында заттарды орналастырудың және тазалаудың стандартты ережелерін жасау қажет. Бұл ережелер әдетте нені және қалай істеу керектігін, жұмыс сапасын қалай бағалау керектігін, төтенше жағдайларда не істеу керектігін және т.б.

Тәртіп. Тәртіп – 5S жүйесін енгізудің құралы да, мақсаты да. Бұл адамдардың ұқыпты және қауіпсіз жұмыс талаптарына сәйкес келетін әдеттерін өзгертуді қамтиды. Сонымен қатар, қызметкерлердің өздеріне қойылған талаптарды бұлжытпай орындап қана қоймай, олардың мәнін түсінуі де маңызды.

b) Жақсарту саясатын қолдану

Кайдзен жүйесін қолдану, егер бұл жүйені әркім өз бетінше енгізсе, шектеулі әсер етуі мүмкін. Сондықтан бұл процеске әрбір қатысушыға нақты мақсаттар қоюды және басшылықтың осы мақсаттарға жетуге бағытталған жақсарту жұмыстарына жетекшілік ету жауапкершілігін қабылдауды талап етеді. Әрекеттегі Кайдзен стратегиясы жетілдіру процесін мұқият бақылауды талап етеді.

Бұған қол жеткізу үшін жоғары басшылық ұзақ мерзімді жақсарту стратегиясын жасап, орта мерзімді және жылдық мақсаттарды анықтауы керек. Топ-менеджерлерде басқарудың төменгі деңгейлеріне (шеберхана, учаске) ​​жеткізілетін стратегияны енгізу жоспары болуы керек. Төменгі деңгейлерге түсе отырып, стратегиялық жоспарлар егжей-тегжейлі, яғни. олар неғұрлым нақты әрекеттер мен әрекеттерді қамтиды. Мысалы, «бәсекеге қабілетті болып қалу үшін шығындарымызды 10%-ға азайтуымыз керек» деген саясаттың тармағы цехтағы жұмысшыларға өнімділікті арттыру, тауарлық-материалдық қорларды азайту немесе құрастыру желісінің орналасуын жақсарту сияқты бірқатар әрекеттер арқылы жеткізіледі.

в) Ұсыныс жүйесі

Ұсыныстарды жіберу жүйесі адамға бағытталған кайдзен жүйесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Ол барлық қызметкерлердің процеске қатысуын ынталандыруға бағытталған. Жапондық менеджерлер өздерінің маңыздылығына қарамастан, көптеген ұсыныстарды жіберуге ынталандыру арқылы қызметкерлердің кайдзенге қызығушылығын ынталандыру ретінде бірінші басымдылық деп санайды. Жапондық зауыттарда жұмысшыларға өз ұсыныстарын бригадирлермен талқылау ұсынылады, ал жоғары басшылықтың мақұлдауын қажет етпейтін айқын идеялар үшін оларды ресми қарау алдында дереу жүзеге асыру шаралары қабылданады. Олар әрбір ұсыныстан үлкен пайда күтпейді. Басты мақсат – кайдзенді, өзін-өзі ұстай алатын адамдарды дамыту. Бұл көзқарас сауда-саттық жүйесіндегі экономикалық пайда мен қаржылық ынталандыруға ғана сүйенетін батыстық басқару тәсілдеріне мүлде қайшы келеді. Іс жүзінде бұл жүйе және шағын топтардың жұмысы сапа менеджменті жүйесінің мотивациялық ішкі жүйесінің негізгі бөлігі болып табылады.

г) Шағын топтық жұмыс

Кайдзен жүйесі жұмыс салаларында нақты тапсырмаларды орындау үшін құрылған шағын бейресми топтардың жұмысын қамтамасыз етеді және ынталандырады. Мұндай топтардың ең танымал түрі тек өнім сапасы мәселелерін ғана емес, сонымен қатар шығындар, қауіпсіздік және өнімділік сияқты мәселелерді шешуге арналған сапа шеңберлері болып табылады. Сапа үйірмелерінің жүйесі кәсіпорынның ұйымдық құрылымына енгізілген. Тұрақты сапа топтары өз еркімен біліктілігі жоғары жұмысшылар мен мамандардан құрылады, бірақ олардың жұмысына кез келген қызметкер қатысып, ұсыныстар жасай алады. Үйірмелердің жұмысына шешуші ықпалды сапаны қамтамасыз ету жүйесін, персоналды оқытуды, жақсарту саясатын әзірлеуді және енгізуді қалыптастыратын, сапа, шығындар мен жабдықтаудың кросс-функционалды жүйелерін жасайтын басшылық жасайды. Сапа үйірмелерінен басқа, мәселелерді шешу үшін басқарудың әртүрлі деңгейлерінде мамандандырылған кеңестер құрылуы мүмкін, осылайша қызметкерлердің басқаруға қатысуын кешенді түрде қамтамасыз етеді. Басқару олардың операцияларын қолдауда нәзік, бірақ маңызды рөл атқарады. Шағын топтардың жұмысы топтық жұмысқа бағытталған «кайдзен» жүйесінің элементі болып табылады.

д) жетілдіру процесін ұйымдастыру

Кайдзен жүйесі бойынша жетілдіру процесінде бес кезеңді бөліп көрсетуге болады.

1-кезең. Абаттандыру жұмыстарын ұйымдастыру.

Әкімшілік жетілдіру тобы бизнес-процестерді жетілдіру әдіснамасы бойынша оқытылады, маңызды процестерді таңдайды және олардың иелерін тағайындайды. Процесс иесі процестің шекараларын белгілейтін, өлшенетін параметрлерді өңдейтін, мақсаттарды анықтайтын және жоба жоспарын әзірлейтін процесті жетілдіру тобын құрады.

2-кезең. Процесті түсіну.

Бұл кезеңде процесті жетілдіру тобы нақты атқарылған жұмысты талдайды, оның қолданыстағы процедураларға сәйкестігін тексереді, шығындар мен процесс циклінің уақыттары туралы мәліметтерді жинайды және күнделікті әрекеттерді процедуралармен салыстырады. Егер бизнес-процесс құжатталмаған болса немесе орындаушылар бар стандартты сақтамаса, SDCA циклі пайдаланылады.

3-кезең. Процесті оңтайландыру.

Бұл кезеңде бизнес-процесті өзгерту жүзеге асырылады. Топ мақсатқа жету үшін процеспен не істеу керектігі туралы қорытындыға келеді. Осы мақсатта бизнес-процесті жақсартудың кез келген әдістерін қолдануға болады. Бұл кезең ең маңызды және сіз оған шоғырлануыңыз керек.

Мысалы, өндірістік процестерді екі жолмен жақсартуға болады. Біріншісі - техникалық-экономикалық талдауды қолдана отырып, өнімнің өзін жақсарту. Екіншісі – өндірісті ұйымдастыру және дайындау технологиясы тұрғысынан өндіріс әдістерін жетілдіру.

Жақсартудың бірінші кезеңінде техникалық-экономикалық талдау жүргізіледі. Ол «Сапа деңгейін сақтау және өндірістік шығындарды азайту үшін бұл өнімді қалай қайта құру керек?» Деген сұраққа жауап беруі керек. Мысалы, техникалық-экономикалық негіздемеден кейін бұрандалармен қосылған екі элемент бір блок ретінде шығарыла бастады, яғни. бір бөлікке басылады, бұл бекіту бұрандаларының жалпы санының азаюына әкелді.

Бірақ процесті жетілдірудің екінші кезеңінде: «Бұл өнімді өндіруді қалай жақсартуға болады?» Деген сұрақ қойылады. Өндіріс технологиясының жетілдірілуі балқыту және соғу температурасы, кесу жылдамдығы, дайындаманы өңдеуді бөлшекті дәл құюмен ауыстыру, құралдарды таңдау және т.б. сияқты факторларға қатысты болуы мүмкін. Өндірісті ұйымдастыруға негізделген жетілдірулер, мысалы, вакуумды құю, жоғары жылдамдықпен қаптау, тез кептіру және т.б.

4-кезең. Іске асыру, өлшеу және бақылау.

Бұл кезеңде топ жобаланған процесті, өлшеу және басқару жүйелерін «орнатумен» айналысады. PDCA жақсарту циклі пайдаланылады. Өлшеу және бақылаудың жаңа жүйелері қызметкерлерге қол жеткізілген жақсартулардың нәтижелерін сезінуі және процесті одан әрі жақсартуы үшін кері байланысты қамтамасыз етуі керек.

5-кезең. Үздіксіз жетілдіру.

Процесс өнімділігі өзгергеннен кейін және процестің мақсаттарына негізінен қол жеткізілгеннен кейін, процесті жақсарту әдетте әлдеқайда баяу қарқынмен (жылына 10-20%) жалғасуы керек. Циклдің осы бөлігінде процесс иесі бүкіл процестің тиімділігін, өнімділігін және бейімделуін қадағалайды, ал әрқайсысы өз саласындағы сараптамалық бөлімшелердің жетілдіру топтары процестің өз бөлігін жақсарту үшін үздіксіз жұмыс істейді.

Кайдзен жүйесін қолданудың мысалы ретінде біз Toyota компаниясының тәжірибесін келтіреміз.

Жұмысшылар күні бойы проблемалар мен шығындарды іздейтін ойға ие: машина тым шулы ма? Жұмысшылар қажетсіз қозғалыстар жасай ма? Олар әдетте жылдам қараудан қашатын «көрінбейтін» шығындарды іздеуге бел буады, өйткені олар күнделікті жұмыстың табиғи бөлігі ретінде қабылданады. Қате әрекеттер де шығын ретінде қабылданады.

Жұмысшылар жұмысшылар немесе станоктар орындайтын операцияда проблемалар туындаса, оның орындалуы себептері анықталғанға дейін тоқтатылатын етіп оқытылады.

Операцияларды түсіру пайдаланылады және орындайтын жұмысшылармен бірге процестің сапасын талдау және оларды процесті жетілдіру тобына қосу.

Toyota компаниясында қарапайым ереже бар - мәселенің қайталануын болдырмау керек.

Осыған ұқсас әдістерді қолдана отырып, Toyota жылына жұмысшылардан жақсарту бойынша 900 мыңға дейін ұсыныстар жинауға тырысады (ұқсас американдық компанияларға қарағанда бірнеше есе көп), оның 95% -дан астамы орындалады.

Кайдзен технологиясы (Кайдзен, жапондық үздіксіз жетілдіру)- қазіргі кезеңде бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуге мүмкіндік беретін философияны, теорияны және басқару құралдарын қамтитын кешенді тұжырымдама. Басқару жүйесінің тәжірибесінде бұл ұғымның синонимі бар – үздіксіз жетілдіру процесі ( неміс - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, ағылшын тілі. - CIP, үздіксіз жетілдіру процесі).

Экономикалық мағынада бұл ұғым кәсіпорынның өндірістен бастап басқаруға дейінгі барлық функцияларын үздіксіз жақсартуға бағытталған әрекеттерді білдіреді. Кайдзен - жапонның кай = өзгерту, ал дзен = жақсы немесе жақсы деген сөздерінен шыққан ұғым. Кайдзен алғашында Екінші дүниежүзілік соғыстан кейінгі экономиканы қалпына келтіру кезінде жапондық бірнеше зауыттарда енгізілді және содан кейін бүкіл әлем бойынша зауыттарға тарады. Бұл тұжырымдаманың ең танымал практикалық қолданылуы жапондық Toyota Motor Corporation корпорациясы үшін әзірленген. Ол әдістің негізі болып табылады Жалпы сапа менеджменті (Ағылшын - TQM, жалпы сапа менеджменті) және ысырапты, жоғалтуды, сондай-ақ инновацияларды және жаңа стандарттармен жұмыс істеуді болдырмау жөніндегі іс-шараларды қамтиды.

Кайдзен жүйесінің идеяларын Масаки Имаиа 1986 жылы Англияда басылған осы аттас кітапта ұсынады. Негізгілері:

  • «Кайдзен ешбір кәсіпорын проблемасыз болмайтындығына негізделген. Кайдзен әрбір қызметкерге қандай да бір мәселе үшін айыппұл салынбайтын, бірақ оның болмайтынына кепілдік беретін жұмыс мәдениетін дамыту арқылы осы мәселелерді шешуге көмектеседі».
  • «Кайдзен стратегиясы пайда табу мақсатын көздейтін менеджмент тұтынушы мен оның талаптарын қанағаттандыруды мақсат етіп қоюы керек екенін тануға негізделген».
  • «Кайдзен - бұл тұтынушыға бағытталған жақсарту стратегиясы».
  • «Кайдзен кәсіпорынның барлық қызметі түптеп келгенде тұтынушылардың қанағаттануының артуына алып келуі керек деген тұжырымға негізделген. Сонымен қатар, ішкі және сыртқы клиенттердің философиясы ерекшеленеді».

Үздіксіз жетілдіру процесінде (CIP) орталықта компанияның ең маңызды капиталы болып табылатын қабілеті мен білімі бар адам тұрады. Бұған ұйымның проблемаларды оң қабылдауын қосуға болады, өйткені олар жақсартуға ынталандыру болып табылады. Алдыңғы қатарда мәселе проблемалардың кінәлілері туралы емес, оларды түбегейлі шешудегі ортақ күштер туралы болып отыр. Бұл өткен қателер үшін жаза емес, компанияның ой-пікірін басшылыққа алатын ортақ болашақ игілігі үшін жақсарту мүмкіндігі. Нақты мәселелерді тану және оларды ұзақ уақыт бойы жоюға деген ұмтылыс шешуші!

Осылайша, қызметкерлер ұжымы мотивацияның, сәйкестендірудің, психикалық энергияның, синергетиканың және шығармашылықты арттырудың көзі ретінде қарастырылады. NPU дегеніміз: үздіксіз, жүйелі және дәйекті жұмыс:

  • мақсаттар қою және оған жету,
  • кедергілерді жою,
  • жақсарту мүмкіндіктерін іздеу,
  • барлық деңгейдегі, барлық бөлімшелердегі, цехтар мен кеңселердегі барлық қызметкерлердің көмегімен ысыраптың алдын алу.

Үздіксіз жетілдіру процесі

Үздіксіз жетілдіру процесі- бұл жаңа әдістер мен құралдарды зерттеу ғана емес, ынтымақтастықтың басқа түрі. Қабілетті қызметкерлердің көмегімен жергілікті өзін-өзі ұйымдастыру, барлық қатысушылар үшін жеке жауапкершілік, кәсіпорында инновациялық әлеуетті дамыту. Сонымен қатар, басқару талаптары қосымша мәнге ие болады. Кәсіби және әдістемелік құзыреттілікпен қатар табыс менеджерлердің әлеуметтік құзыреттілігіне байланысты. Қатынастарды өзгерту процесі жоғарыдан төменге дейін жүреді және NPM арқылы табысқа жетудің ең жақсы кепілі үлгілі көшбасшылық басқару болып табылады. Жұмысқа деген көзқарастағы қажетті өзгерістерді басшылық осы өзгерістерді біліп, қабылдаған қызметкерлерге үлгі етіп жүзеге асырады. Кайдзен процесінің экономикалық және әлеуметтік мақсаттары 1-диаграммада көрсетілген мақсаттар болып табылады.

Диаграмма 1. Үздіксіз жетілдіру мақсаттары.

Жақсылыққа ұмтылу әр түрлі әдістер арқылы жүзеге асырылады, олардың ең маңыздысы 2-диаграммада көрсетілген.

Схема 2. Кайдзен концепциясында әдістерді қолдану.

Кайдзен технологиясын қолданатын кәсіпорындарда үздіксіз жетілдіру процесі өндірісті басқару қызметінің маңызды бөлігі болып табылады. Ол мыналарды қамтиды:

  • ұйымдастыру (ұйымдастыру құрылымы, жауапкершілікті бөлу, үйлестіру, бақылау механизмі);
  • басқару (мақсаттарды шектеу, тақырыптарды таңдау, топ құру);
  • біліктілік іс-әрекеттері (мінез-құлық тренингі, әдістемелік дайындық);
  • жүйелілік (тұрақтылық, құжаттама, жұмыс топтарын қамту, құралдар);
  • ынталандыру жүйесі (жаңалықты ынталандыру, моральдық және материалдық ынталандырудың арнайы жүйелері).

Siemens неміс компаниясында Кайзен

Немістің Siemens компаниясында үздіксіз жетілдіру тұжырымдамасы «Кім жақсаруды тоқтатса, жақсы болуды тоқтатады!» ұранымен жүзеге асырылуда. Және барлық қызметкерлер үшін табысты жақсарту үшін келесі ережелер ұсынылады:

  • Дәстүрлі ойлаудан бас тартуға дайын болыңыз.
  • Бір нәрсені қалай жасауға болатынын ойлаңыз және неге ол мүмкін емес деп сұрамаңыз.
  • Ақтау жоқ! Болған оқиғаның бәрін сұраңыз.
  • Бірден 50% шешім ешқашан 100% ерітіндіден жақсы!
  • Қателерді дереу түзетіңіз.
  • Мүмкіндігінше аз тұратын шешімдерді іздеңіз!
  • Мәселені шешу қабілеті бастапқыда мәселеден дамиды.
  • Бірнеше рет сұрақ қойыңыз және мәселенің нақты себебі неде екенін біліңіз.
  • Бір маманнан гөрі он адам мәселені жақсы шешеді.
  • NPU-ның соңы жоқ!

Жапондықтар әрқашан дәйекті. Олар тапсырманы мінсіз орындауды құрмет деп санайды. Тақырыпшы болсаң да, тағдырға налымай, өнеріңді жылтырат. Жапондықтар өз армандарын кез келген жерде орындай алады. Мұның бәрі көзқарасқа байланысты. Және ол кайдзен деп аталады.

Неліктен жапондардан үйреніп, олардың басқару әдісін қолданып көрмеске? Біз ақпаратты кеңседен тыс жерде қолдана алатындай етіп бейімдедік.

Процесті өзгерту арқылы әрекеттеріңізді талдаңыз. Осылайша сіз өзіңіздің жұмыс әдістеріңізді үнемі жетілдіріп отырасыз. Бұл дұрыс жол, өйткені кайдзеннің мақсаты - үздіксіз жетілдіру.

Өмір

Кайдзен принципі кез келген аймаққа жарамды. Мысалы, сіз салауатты өмір салтын ұстанғыңыз келеді.

1. Дәлдік

Жарты сағат уақытыңызды алаңдатпайтындай етіп қойыңыз. Отырыңыз, қағаз парағын екі бөлікке бөліп, сізді мазалаған барлық нәрсені бір бағанға, ал екіншісіне сізге көмектесетіннің бәрін жазыңыз.

2. Тапсырыс

Барлық пайдалы нәрселерді қамтитын тізім жасаңыз: түскі ас кезінде серуендеу, саябақта скандинавиялық серуендеу, велосипедпен жүру. Сондай-ақ, сіз жай ғана назар аудару керек нәрселердің тізімін жасай аласыз. Мысалы, қажетсіз тағамнан бас тарту және диетаңызға пайдалы тағамдарды қосу кестесін жасаңыз. Бұл бірте-бірте жасалуы керек, әйтпесе дене үйреніп қалған қарапайым көмірсулардың дозасын талап етіп, бүлік шығарады.

3. Тазалық

Алдыңа қандай мақсат қойсаң да, тазалықты сақтау өте маңызды. Шамалы бөлмеде адам қалаған көңіл-күйін жоғалтады. Сонымен қатар, тазалау дене белсенділігінің дайындық кезеңіне айналуы мүмкін. Немесе тек физикалық әрекеттерге назар аудару және ойларыңызды толығымен тазарту қажет болғанда, оны медитация процесіне айналдырыңыз.

4. Стандарттау

Енді барлық өзгерістерді жүйеге айналдыратын кез келді. Тек кестені ұстаныңыз және ол сіздің өмір салтыңыздың негізі болады.

5. Тәртіп

Өзіңізге қамқорлық жасаңыз және ескі әдеттерден арылыңыз. Басында оңай емес: айналада азғырулар көп, оған қарсы тұру қиын. Шындықты жақсартудың жаңа жолдарын табу арқылы өзіңізді жетілдіріңіз.