Historien om TQM. Kaizen og Total Quality Management Japansk ledelsesmetode Bedriftscredo Vær den beste du kan være

I lang tid (til midten av 1950-tallet) kvalitetsstyring ble redusert til produktkvalitetskontroll og knyttet til tekniske og tekniske spørsmål, mens problemene med generell ledelse var av utpreget organisatorisk karakter med sosiopsykologisk overtone.

Mens innen kvalitetsstyring først og fremst ble kontrollmetodene forbedret (W. Shewharts kontrollskjemaer, G. Dodge og G. Romingas prøvetakingstabeller, etc.), i generell ledelse var det i ferd med å dukke opp en "klassisk administrativ skole", hovedaktivitetsområder som var beskrivelse av ledelsesfunksjoner, utvikling av ledelsesprinsipper, systematisering av organisasjonsledelse.

På 50-tallet ble forutsetningene for etableringen av et nytt konsept for kvalitetsstyring dannet, fokusert på å tilfredsstille forbrukernes krav og gjøre kvalitetsforbedring til oppgaven til hver ansatt i organisasjonen.

Armand Feigenbaum foreslo Total Quality Control Model.

Ved Total Quality Control forsto Feigenbaum et system som gjorde det mulig å løse problemet med produktkvalitet og prisene, avhengig av fordelene til forbrukere, produsenter og distributører. Feigenbaum foreslo å vurdere kvalitet ikke som det endelige resultatet av produksjonen av et produkt, men på hvert trinn av dets skapelse.

Systemet for total kvalitetskontroll opprettet av Feigenbaum ble introdusert i praksisen til japanske foretak av E. Deming.

Takket være den legendariske mannen Edward. Deming, en av skaperne av det "japanske økonomiske miraklet", teorien om kvalitetsstyring ble videreutviklet.

Deming erkjente eksistensen av avvik og behovet for å spore «unaturlige» avvik og finne ut årsakene deres, og la frem ideen om å avskaffe evalueringen av oppgaver og ansattes ytelse.

Det moderne konseptet Total Quality Management (TQM) har inkorporert det beste av prinsippene som er oppført ovenfor (primært Demings 14 prinsipper).

Edward Demings kvalitetsprinsipper

Essensen i E. Demings tilnærming til kvalitet er at årsakene til lav effektivitet og dårlig kvalitet som oftest ligger i systemet, og ikke hos de ansatte. Derfor, for å forbedre operasjonelle resultater, må ledere justere selve systemet. Deming mente at en atmosfære av frykt fremmer fokus på kortsiktige mål, ignorerer langsiktige mål og forstyrrer teamarbeid. Edward Demings fjorten prinsipper er fortsatt grunnlaget for kvalitetsstyring over hele verden.

E. Deming ga spesiell oppmerksomhet til:

  • · behovet for å samle inn statistisk informasjon om avvik fra standarder;
  • · redusere avvik i selskapets prosesser og produkter;
  • · søke, analysere og eliminere årsakene til avvik.

Han foreslo følgende 14 prinsipper for kvalitetsforbedring for ledere:

  • 1. Gjør det til et konstant mål å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester. Å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester bør ikke utføres sporadisk, men kontinuerlig og systematisk, og bli en av produsentens viktigste oppgaver. I dette tilfellet er det nødvendig å sikre: rasjonell tildeling av ressurser; møte langsiktige behov; produktets konkurranseevne; virksomhet utvidelse; sysselsetting og etablering av nye arbeidsplasser.
  • 2. Vedta en ny filosofi. Vi kan ikke fortsette å leve med det eksisterende systemet med forsinkelser, forsinkelser og feil; defekte materialer og ufullkommen arbeidskraft.

Ledelsesstilen må endres for å stoppe den pågående økonomiske nedgangen; kontinuerlig forbedre kvaliteten på alle systemer, prosesser og aktiviteter i selskapet.

  • 3. Stopp avhengig av inspeksjon. For å oppnå dette bør masseinspeksjoner elimineres som en måte å oppnå kvalitet på. En produsent kan bare oppnå dette målet hvis kvalitetsproblemer kommer først for ham og han har konstant informasjon om nivået ved hjelp av statistiske metoder for kvalitetskontroll i produksjon og innkjøp.
  • 4. Stopp praksisen med å tildele kontrakter basert på lave priser. Det er nødvendig å sammenligne kvalitet med pris (prisen spiller ingen rolle hvis den ikke sammenlignes med kvaliteten på det kjøpte produktet); velge én leverandør til å levere én type produkt; etablere langsiktige relasjoner med leverandøren basert på tillit; prøve, sammen med leverandøren, å redusere de totale kostnadene.
  • 5. Forbedre systemet hele tiden. Kontinuerlig og kontinuerlig forbedring av planleggings-, produksjons- og servicesystemet sørger for rask løsning av nye problemer, kontinuerlig forbedring av kvalitet og økt produktivitet. Resultatet av å forbedre systemet er en konstant reduksjon i kostnader til råvarer, design og forbedring av utstyr som brukes, omskolering og opplæring av personell og kvalitetskontroll. Systemforbedring innebærer fremgang i organisering av kontinuerlig overvåking av kontinuerlige produksjonsprosesser for å forbedre ytelsen til hvert område.
  • 6. Tren på jobb. For opplæring på jobb er det nødvendig å innføre moderne metoder for opplæring og omskolering på arbeidsplassen for alle, inkludert ledere. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å bruke evnene til hver enkelt ansatt.
  • 7. Etablere lederskap. Dette innebærer etablering av et ledelsesinstitutt for å bistå ansatte med å løse tildelte oppgaver. I dag anses ledelsens viktigste oppgave på ethvert nivå å være å identifisere nødvendig fortreffelighet hos underordnede og hjelpe dem med å oppnå fortreffelighet slik at de blir ledere. Fremme toveiskommunikasjon mellom ledelsen og underordnede for å forbedre effektiviteten og produktiviteten.
  • 8. Utrydde frykt. En bedriftsansatt skal ikke være redd for endringer i arbeidet sitt, men strebe for dem.
  • 9. Fjern barrierer. Dette viser til fjerning av barrierer mellom avdelinger og personalgrupper. Personell som arbeider innenfor områdene forskning, design og produksjon må oppfattes som ett team. Hver ansatt må tenke og prøve å tilfredsstille på sin arbeidsplass ikke bare kravene til forbrukeren av selskapets produkter, men også forbrukeren av resultatene av sitt arbeid i dette selskapet. Kun i dette tilfellet kan kravet om kontinuerlig prosesskvalitetssikring oppfylles.
  • 10. Unngå tomme slagord. Ikke etterspør forbedret kvalitet uten å vurdere hvordan du oppnår det. Tomme slagord, uansett hvor attraktive de måtte være, har en viss effekt i kort tid og blir så glemt. Samtidig oppstår de fleste defekter og som et resultat av lav kvalitet ikke fordi den ansatte ikke ønsker å gjøre jobben godt, men fordi det eksisterende systemet i bedriften (interesse, tid til å fullføre arbeidet, ansvar, etc.). ) lar ham ikke gjøre jobben din effektivt.
  • 11. Eliminer digitale kvoter for arbeidsledelse. Digitale kvoter er typiske for akkordarbeid. Samtidig fastsettes normen for akkordarbeid som gjennomsnittlig tid for gjennomføring. Derfor fullfører halvparten av arbeiderne det raskt og hviler seg, mens den andre halvparten kommer for sent til å fullføre det og fortsetter å jobbe. Dette kan ikke skape et normalt klima i teamet, og derfor reduserer akkordarbeid produktiviteten. I tillegg, under akkordarbeid, er de fleste ansatte opptatt med å studere spesifikke operasjoner, måle tiden for gjennomføringen og etablere standarder (i antall) for akkordarbeid. Det ville vært bedre å bruke denne kategorien mennesker til en spesifikk jobb i produksjonsprosessen, og transformere prosessen slik at brikkesystemet erstattes av et system som sikrer en økning i kvalitet og produktivitet i et team som jobber som ett team.
  • 12. Gi muligheten til å være stolt av å tilhøre selskapet. Fjern barrierer for stolthet i arbeidet. Det er svært vanskelig å ha en følelse av stolthet i arbeidet sitt hvis bedriftens produkter ikke har et godt rykte eller den ansatte ikke kan påvirke arbeidssituasjonen.
  • 13. Oppmuntre til utdanning og selvforbedring. Opprykk gjennom gradene bør bestemmes av kunnskapsnivået.
  • 14. Involver alle i arbeidet med å transformere selskapet. En av hovedbetingelsene for å lykkes i prosessen med å oppnå kvalitet er overbevisningen fra selskapets ledelse om behovet for dette. Den må involveres hver dag i prosessen med å forbedre kvalitet og produktivitet. Ledelsen må handle og ikke bare være støttende.

Demin bemerket at disse prinsippene ennå ikke er nok til å løse alle problemer, men å ta dem i bruk betyr at ledelsen har til hensikt å forbli i virksomhet og beskytte investorer og arbeidsplasser. 14 prinsipper utgjør ledelsesteorien. Men det er hindringer for implementeringen av denne teorien, som Deming kalte "dødelige sykdommer."

Det er 5 dødelige sykdommer som må elimineres fra en organisasjon for å kunne implementere TQM. Hvis de ikke kontrolleres, kan disse 5 dødelige sykdommene ikke bare hindre implementeringen av TQM, men også gradvis ødelegge organisasjonen. Dette er de 5 dødelige sykdommene:

  • 1. Kun hovedledningskontroll. En organisasjon som bare bryr seg om hovedlinjen for utvikling og utelukkende forvalter tall er dømt til å mislykkes. Å administrere er hardt arbeid; en leder som bare stoler på tall, forenkler oppgaven sin. Ledere må kjenne prosessen, være involvert i den, forstå kildene til problemer og gi eksempler på sine løsninger til sine underordnede.
  • 2. Resultatvurdering basert på et system av kvantitative indikatorer. Vurdering som bruker beregninger, rapporter, rangeringer eller årlige resultatgjennomganger resulterer noen ganger i klassifiseringer, tvungne kvoter og andre rangeringer som skaper usunn konkurranse og forstyrrer teamarbeidet i organisasjonen. I stedet for å bruke slike systemer, bør ledere gi personlig tilbakemelding til ansattes individuelle prestasjoner for å hjelpe dem med å forbedre seg.
  • 3. Fokuser på kortsiktige fordeler. Hvis en ansatt har hatt erfaring med å tjene raske overskudd tidligere, vil han prøve å fortsette å jobbe på samme måte. Ledelsen må overbevise ansatte om at organisasjonen bør prioritere langsiktig, bærekraftig vekst og forbedring fremfor kortsiktige gevinster.
  • 4. Mangel på strategi. Dersom organisasjonen ikke har noen konsistens i at målene realiseres, vil organisasjonens ansatte føle seg usikre på muligheten for deres kontinuerlige faglige og karrieremessige vekst. Organisasjonen skal ha en kontinuerlig implementert strategisk plan, som også bør inkludere kvalitetsforbedringsspørsmål.
  • 5. Personalomsetning. Hvis en organisasjon opplever høy personalomsetning, tyder dette på alvorlige problemer. Å eliminere de første 4 dødelige sykdommene kan bidra til å overvinne denne. Ledelsen må ta skritt for å sikre at ansatte føler at de er en viktig del av et samlet team i stedet for en isolert organisasjon.

Kvalitetskontroll

1. Grunnleggende prinsipper for Total Quality Management (TQM) systemet.

INNLEDNING………………………………………………………………………………………………..….…..3

1. MODERNE METODER FOR KVALITETSSTYRING…………………4

2. KONSEPT "TQM"……………………………………………………………….……...7

2.2. GRUNNLEGGENDE PRINSIPPER FOR TQM…………………………………………………………………...8

3. METODOLOGI FOR "TOTAL KVALITETSSTYRING"...12

3.1. TEKNOLOGI FOR UTSETTING AV KVALITETSFUNKSJONER

(QFD-KVALITET FUNKSJON UTFØRER)………………………………….….…12

3.2. FUNKSJONELL - KOSTNADSANALYSE (FSA). ………………1. 3

3.3. FMEA – ANALYSE (FEILMODUS OG EFFEKTANALYSE)………..13

3.4. FUNKSJONELL – FYSISK ANALYSE (FFA)……………………………….16

4. IMPLEMENTERING AV SYSTEMETTQM………………………………………………………………...19

KONKLUSJON………………………………………………………………………..……23

LITTERATUR………………………………………………………………………………………..…..24

INTRODUKSJON

Når man snakker om kvalitetssystemer, kvalitetssikring og kontinuerlig forbedring, kan man ikke se bort fra et slikt konsept, nå populært over hele verden, som Total Quality Management (TQM).

Hva er Total Quality Management (TQM)?

I dag er det trolig ikke mer enn én av ti gründere som kan svare på dette spørsmålet. Og svært få mennesker tenker på å bruke dette konseptet på den harde virkeligheten, og plante det på det fortsatt svake treet i den hviterussiske økonomien.

TQM er total kvalitetsstyring det er en strategi som vil bestemme tilnærminger til kvalitetsstyring i det 21. århundre. Ledende selskaper i Japan og Vest-Europa implementerer allerede denne strategien i praksis, og demonstrerer for verden de enorme evnene til TQM. Vedta TQM-metodikken - sikre kontinuerlig deltakelse fra hver ansatt i kvalitetsforbedringsprosessen, bytt til nye prinsipper for aktivitet innen kvalitetsstyring. Dette betyr å oppnå betydelige fordeler i det 21. århundrets virksomhet. Dette betyr å bli best.
TQM-strategien er enkel og samtidig universell – for å finne ut forbrukerens behov og tilfredsstille dem. Dette er hemmeligheten bak suksess. Selvfølgelig kan du ikke forvente at alt kan endres veldig raskt og uten problemer. Implementeringen av dette systemet er en lang prosess som tar år å mestre. Det krever betydelig innsats for å mestre finessene, utvikle et passende trossystem og implementere det.

1. MODERNE METODER FOR KVALITETSSTYRING.

Det finnes ulike konsepter for kvalitetsstyring. Hovedkonseptet er konseptet for total kvalitetsstyring "TQM", hvis ideologi ble utviklet av de amerikanske vitenskapsmennene Walter Shewhart og William Edward Deming.

Hovedideen til Shewharts konsept er "å forbedre kvaliteten ved å redusere prosessvariabiliteten." Årsakene til variabiliteten kan være generelle eller spesielle. Shewhart påpekte viktigheten av kontinuerlig og bevisst å eliminere variasjon fra alle prosesser i produksjonen av produkter og tjenester. I 1924 utviklet forskeren konseptet produksjonskontroll, assosiert med oppfinnelsen og påfølgende bruk av statistiske kontrollkort: "Shewhart kontrollkort". Statistiske kontrollmetoder lar deg fokusere innsatsen på å øke antallet egnede produkter ved å minimere variasjonen så mye som mulig.

Figur 1. Kontrollkort

Shewhart var den første som foreslo en syklisk modell som deler kvalitetsstyring i 4 stadier: 1. Planlegging (Plan), 2. Implementering (Gjør), 3. Sjekk (Sjekk), 4. Korrigerende handlinger (Handling). Denne modellen er mest utbredt i Japan.

På sin side utviklet og foreslo E. Deming et program rettet mot å forbedre kvaliteten på arbeidet, som er basert på 3 pragmatiske aksiomer:

1. Enhver aktivitet kan betraktes som en teknologisk prosess, noe som betyr at den kan forbedres. 2. Produksjon bør betraktes som et system i stabil eller ustabil tilstand, så det er ikke tilstrekkelig å løse spesifikke problemer - uansett vil du bare få det systemet gir. Det er behov for grunnleggende endringer i prosessen. 3. Den øverste ledelsen i virksomheten må i alle tilfeller påta seg ansvaret for sin virksomhet. I 1982, redigert av E. Deming, ble boken "Quality, Productivity and Competitiveness" utgitt, som inneholder 14 postulater som lar deg organisere produksjonsarbeidet riktig. Disse postulatene lar oss konkludere med at med en høy grad av ledelsesansvar, kontinuerlig forbedring av kvaliteten på produktene og hver prosess separat, med utillatelighet av inkonsekvenser og kontinuerlig opplæring av alle ansatte, er det mulig å redusere kostnadene til bedriften betydelig. Reduserte kostnader, økt produktivitet og teamsuksess i markedet er naturlige konsekvenser av forbedret kvalitet. Når vi snakker om moderne metoder for kvalitetsstyring, kan man ikke unngå å nevne konseptet til Joseph Juran, som utviklet en romlig modell som definerer stadiene for kontinuerlig utvikling av kvalitetsstyringsarbeid, kalt "Juran-spiralen". Denne spiralen ser slik ut:

1. Markedsundersøkelser.

2. Utvikling av designspesifikasjoner.

3. Prosjekterings- og ingeniørarbeid.

4. Utarbeidelse av tekniske spesifikasjoner.

5. Utvikling av teknologier og klargjøring av produksjon.

6. Logistikk.

7. Produksjon av verktøy og instrumentering.

8. Produksjon.

9. Kontroll av produksjonsprosessen.

10. Kontroll av ferdige produkter.

11. Produktytelsestesting. 11.1 Emballasje og lagring.

13. Vedlikehold.

14. Avhending.

15. Markedsundersøkelser. I følge Jurans konsept er kontinuerlig forbedring å bevege seg opp en stige. Dette konseptet kalles «AQL – årlig kvalitetsforbedring». Tanken er å oppnå høye konkurransedyktige og langsiktige resultater. Hovedprinsippene er:

1. planlegging for kvalitetsforbedring på alle nivåer og i alle områder av virksomheten.

2. utvikling av tiltak rettet mot å eliminere og forebygge feil

3. overgang fra administrativ til systematisk styring av all virksomhet på kvalitetsområdet.

En annen vitenskapsmann som tok for seg kvalitetsstyringsproblemer var F. Crosby, som utviklet konseptet ZD (null defekter) - "defektfri produksjon". Dette konseptet er basert på følgende bestemmelser:

1. Vektlegging på å forhindre at feil oppstår i stedet for å rette dem.

3. Begrunnelse av forbrukernes behov for feilfrie produkter.

4. Dannelse av klare mål innen kvalitetsforbedring over en lang periode.

5. Forstå at kvaliteten på en kampanje bestemmes ikke bare av kvaliteten på produksjonsprosessene, men også av kvaliteten på aktivitetene til ikke-produksjonsavdelinger.

6. Erkjennelse av behovet for å finansiere analyse av kvalitetsaktiviteter. Et sentralt prinsipp for et null-defekt produksjonsprogram er at ingen andre feil enn null vil bli tolerert. Forsker Armand Feigenbaum utviklet teorien om integrert kvalitetsstyring. Hovedideen er total kvalitetsstyring, som påvirker alle stadier av produktskaping og alle nivåer av bedriftsledelse i implementeringen av tekniske, økonomiske, organisatoriske og sosiopsykologiske tiltak. Forfatteren av den japanske versjonen av integrert kvalitetsstyring, Kaoru Ishikawa, fremhevet følgende konseptuelle bestemmelser:

1. Hovedtrekket er deltakelse av arbeidere i kvalitetsstyring;

2. Det er nødvendig å innføre regelmessige interne revisjoner av funksjonen til kvalitetssystemet;

3. Kontinuerlig opplæring av personell;

4. Utbredt innføring av statistiske kontrollmetoder.

2. KONSEPT "TQM».

Under overgangsøkonomien til Republikken Hviterussland er det nødvendig å introdusere forbrukerorienterte markedsmetoder for å administrere kvaliteten på varer og tjenester i alle livets sfærer. Kvalitetsstyringsmetoden, kalt Total Quality Management (TQM) eller, på russisk, "Total Quality Management", har lenge vært mye brukt i en rekke industrialiserte land for å kontinuerlig forbedre kvaliteten på produkter og tjenester. Bove og Till definerer TQM som følger: "Total Quality Management er en organisasjonsfilosofi som er basert på jakten på kvalitet og ledelsespraksis som fører til total kvalitet, derfor er kvalitet ikke noe du må spore eller legge til i stadiet av produksjonsprosessen , det er selve essensen av organisasjonen."

Kvalitet kan representeres som en pyramide:

Ris. 2. Kvalitetspyramide. Øverst i pyramiden ligger TQM – total kvalitetsstyring, som innebærer høy kvalitet på alt arbeid for å oppnå ønsket produktkvalitet. For det første er dette arbeid knyttet til å sikre et høyt organisatorisk og teknisk produksjonsnivå og forsvarlige arbeidsforhold. Kvaliteten på arbeidet inkluderer gyldigheten av ledelsesbeslutninger og planleggingssystemet. Av spesiell betydning er kvaliteten på arbeidet som er direkte relatert til produktutgivelse (kvalitetskontroll av teknologiske prosesser, rettidig oppdagelse av feil). Produktkvalitet er en komponent og konsekvens av arbeidskvalitet. Her vurderes kvaliteten på passende produkter og forbrukerens mening direkte.

Ris. 3. Hovedkomponentene i TQM.

TQC – Total Quality Management;

QA – Kvalitetssikring;

QPolicy – ​​Kvalitetspolicy;

QPIanning – Kvalitetsplanlegging; QI – Kvalitetsforbedring.

Mange følgere Total Quality Management (TQM), etter Edward Demings ledelse, antyder at TQM og ytelsesvurderinger er uforenlige. Faktisk, på Demings liste kommer "ytelsesvurdering, meritvurdering og årlig vurdering" på tredjeplass i hans "Syv dødelige sykdommer." Hvorfor kan ikke TQM og ansattes prestasjonsvurdering eksistere side om side?

Viktigst av alt er sertifisering i strid med de grunnleggende verdiene og prinsippene til TQM. TQM krever kundefokus, systemtenkning, forstå behovet for endring, teamarbeid, forbedring av metoder og forståelse av prosessen med personlig motivasjon og læring. Det er nettopp disse TQM-kravene som resultatvurdering undergraver. TQM krever forståelse, kontroll og forbedring av prosesser i kundens interesse. Prestasjonsvurdering tar sikte på å styre en persons atferd for å tilfredsstille lederen. Disse to tilnærmingene representerer et grunnleggende valg for ledere: den ene eller den andre, men ikke begge.

Mens julingen TQM har nylig blitt moderne i amerikanske forretningstidsskrifter, Total Quality Management lever i beste velgående. Bedrifter liker Harley Davidson, Motorola og Xerox de som forstår TQM deltar ikke i bashing. TQMs død har heller ikke blitt hørt om i Japan. Så vi er vitne til den amerikanske appetitten på innfall. De som aldri har forstått at kvalitet kommer først, erklærer den nå død.

Total kvalitet er en overbevisende og enkel tilnærming til ledelse. Når det brukes klokt, Total Kvalitet Ledelse, vil imidlertid fundamentalt endre måten en leder vanligvis tenker på jobbens natur og formålet med ledelsen. Denne grunnleggende endringen krever ledere forlate det gamle settet med opprinnelige lokaler– det gamle paradigmet – og sliter med å forstå, internalisere og anvende den nye tilnærmingen – det Brian Joyner kaller fjerde generasjons ledelse. Deming sier: "Ingenting mindre enn en transformasjon av den vestlige tilnærmingen til ledelse er nødvendig." Mange ledere har lært retorikk og lært å bruke TQM-verktøy i bedriftene sine. Men relativt få av dem satte dypt pris på hvor annerledes tilnærmingen krevde Total Kvalitet Ledelse fra ledere.

«Jeg tror på det meste av det han lærer Deming,» høres vanligvis fra ledere. "Jeg er enig i ti eller tolv av hans fjorten poeng." Selv om det fortsatt er bedre enn ingenting å bli med ti eller tolv, klarer ikke disse lederne å se at alle fjorten punktene er gjensidig avhengige som helhet. Hvis du trekker ut en linje i denne billedvev, vil den rakne opp. Hva avviser folk med Deming? Typisk er dette punkt 12: «Fjern barrierer som nekter ansatte deres rett til stolthet over arbeidet sitt. Dette betyr særlig avskaffelse av årlige meritteringer og målstyring. Ansvaret til ledere må overføres fra kvantitative til kvalitative indikatorer.»

Demings dødelige sykdommer inkluderer: "... ytelsesvurdering, meritvurdering eller årlig vurdering." Hvorfor er prestasjonsvurdering, som ofte fører til en viss økning i lønn eller annen belønning, på Demings forbudte liste? Hvorfor blir hederlig amerikansk forretningspraksis sett på som inkonsistent med total kvalitet? Og hvis bedrifter ikke evaluerer ansattes ytelse, hva bør de gjøre, ikke sant?

Prinsipper i hjertet av kvalitet

Det er prinsipper i kjernen av kvalitet som gir grunnlaget for en ny filosofi og indirekte tjener som grunnlaget for å forlate sertifiseringen. Dette er prinsippene hentet fra læren til Deming og andre grunnleggere av Total Quality:

Prinsipp 1

KunderOgderesbehovformvårorganisasjonOghennearbeid,ENIkkeomvendt.

  • Vi må kjenne vår virksomhet og hvem kundene våre er.
  • Vi må kjenne kundenes behov og interesser. Vi må forstå hva de opplever når de bruker produktene og tjenestene våre.
  • Vår dype forståelse av våre kunder styrer utviklingen av våre produkter og tjenester. Konsekvent modernisering og forbedring er også svar på kundenes krav.
  • Våre beslutninger, planer og forbedringer vi må innføre, bestemmes av fordelene som vil være tilgjengelige for kundene våre.

Prinsipp 2

KvalitetProdukterOgtjenesterfast bestemtkvalitetsystemer,prosesserOgmetoder.

  • Kundens behov må forstås i form av systemer, prosesser, materialer, utstyr og metoder som trengs for å gjøre det kundene trenger, hvordan og når de trenger det.
  • Vi må bygge kvalitet i systemet så pålitelig at kontroll av sluttproduktet ikke lenger er nødvendig.
  • Oppfordringer, trusler, opprettholdelse av godt humør, belønning og straff har ingenting med produksjon av kvalitetsvarer og tjenester å gjøre.
  • Mer enn 95 prosent av kvalitetsproblemene våre kommer fra systemet. Hvis hver ansatt og leder blir best, vil vi eliminere bare en liten del av de eksisterende kvalitetsproblemene.
  • Forbedringsarbeidet bør fokuseres på system, prosesser og metoder, ikke på enkeltmedarbeidere. Denne innsatsen er rettet mot å forbedre oppmerksomhet, nøyaktighet, hastighet, etc. individuelle arbeidere, uten å endre systemet, er prosesser og metoder kun svake strategier med lite kortsiktige resultater.
  • Ledere må forstå sine systemer, prosesser og praksis når det gjelder evner og variasjon. Data som samles inn om hvordan systemer og prosesser endrer seg over tid, kan hjelpe ledere med å forstå hvordan arbeidet gjøres i organisasjonen deres. Når ledere ikke forstår endringene som er iboende i deres systemer og prosesser, lar de seg selv sårbare for noen alvorlige problemer:
    • De savner trender der trender finnes.
    • De ser trender der det ikke er noen.
    • De forklarer ansatte – individuelt eller samlet – problemene som er iboende i systemet, og dette vil fortsette uansett hvordan ansatte gjør jobben sin.
    • De vil ikke forstå resultatene av tidligere resultater og vil ikke være i stand til å forutsi fremtidige resultater.

Prinsipp 3

KvalitetplassertVfokusaltoppslukendeMerk følgendeorganisasjoner.

  • I den nye epoken med konkurranseevne er konkurransedyktig strategi basert på kvalitet. Som beskrevet ovenfor er denne kvaliteten bestemt av kundens krav og er en del av systemet.
  • En organisasjons planer og beslutninger begynner og slutter med kvalitet. Alle aspekter av virksomheten blir forstått gjennom dets bidrag til kvalitet. Organisasjoner søker å redusere kostnader, øke produktiviteten, senke priser eller øke markedsandeler. Men hvis de gjør dette uten først å gi den kvaliteten kunden krever i produktene/tjenestene de produserer og deres systemer, prosesser og metoder, gir de kun kortsiktige fordeler i stedet for langsiktig overlevelse og velstand. Dette er faktisk historien om nedgangen til mange amerikanske virksomheter. Kvalitet må være en integreringsstrategi for den amerikanske økonomien hvis den skal gjenvinne sin dominans på det globale markedet.

Prinsipp 4

Organisasjonoppnårkvalitetutviklingmetoderforbedringer.

  • Det er ikke nok å vite hvordan man kan forbedre seg. Overskudd vil gå til de som lærer å forbedre seg raskere enn konkurrentene.
  • Behovene for forbedring er så brede og konstante at hver person i organisasjonen må være bevisst på velværepraksis og være involvert i forbedringsarbeid.
  • Vi må forstå forskjellen mellom forbedringer og endringer. Vi må også forstå forskjellen mellom forbedring og utskifting. Vi må lære å begynne der vi er og bruke logikk og data for å forstå og forbedre oss selv.
  • Forbedring vil til syvende og sist bare skje når de underliggende årsakene til systemproblemer er identifisert og løst. For eksempel innebærer forbedring av atomkraftverket i Tsjernobyl mer enn opprydnings- og reparasjonsarbeid på ulykkesstedet. Den må inkludere beslutninger om politikk, praksis og teknologier i russisk atomkraft som forårsaket Tsjernobyl-ulykken og kan føre til andre naturkatastrofer som denne. Når vi er fornøyd med å finne de skyldige, vil vi aldri se etter systemiske årsaker, og problemet vil sannsynligvis skje igjen med nye skyldige.

Prinsipp 5

Organisasjon,sikre kvalitetsstyring,dirigererOgfokusererminenergi.

  • Ledere må formulere og kommunisere til organisasjonens ansatte et klart og konsistent formål, oppdrag, verdier og filosofi. Å fortelle alle "hvem vi er, hva vi gjør, hvordan vi gjør det" og "hvilken arv vi vil etterlate til de som følger oss."
  • Driften, oppgavene og metodene i det daglige arbeidet regnes ikke lenger som en kunstform. Den eneste sikre måten er å sette eventuelle gjentakende oppgaver som standard. Dette er dokumentert og alle er opplært til å gjøre dette arbeidet kun på denne måten. Forsøk på å finne den beste metoden gjøres utenom daglige aktiviteter.
  • Vi bruker data til å identifisere de viktigste forretningsproblemene og forbedre prioriteringer. Av alle tingene som er verdt å gjøre, velger vi bare noen få prioriteringer og følger dem opp. Vi streber etter komplette løsninger på kun viktige problemer, ikke raske løsninger på mange.

Prinsipp 6

Finnesnyparadigmeledelse.LederemåformulereHvaMidlerlede.

  • Ledere må ha kundens synspunkt.
  • Ledere må ha et systemperspektiv.
  • Ledere må ha et statistisk ståsted.
  • Ledere skal ha medarbeiderens perspektiv.

Ordene i denne forkortelsen betyr følgende:

  • Generell- betyr å involvere alle ansatte i bedriften i prosessen, inkludert støttenettverket og produktets livssyklus.
  • Kontroll er en trinnvis organisering av prosessen, inkludert stadier som planlegging, kontroll, ledelse, rekruttering, forsyning osv.
  • Kvalitet- bryr seg om å gi kunden de beste produktene som best passer hans behov.

International Organization for Standardization (ISO) definerer TQM som en organisatorisk tilnærming fokusert på kvalitet, basert på deltakelse fra alle ansatte og rettet mot langsiktig suksess, en prosess som oppnås gjennom forbedrede arbeidsforhold, full tilfredshet for forbrukere og alle medlemmer av samfunnet.

Begreper

Konseptet med total kvalitetsstyring ble utviklet av amerikanske forskere Walter Shewhart og William Edward Deming.

Shewharts konsept

Hovedideen til Shewharts konsept er "å forbedre kvaliteten ved å redusere variasjonen i produksjonsprosessen." Shewhart avslørte viktigheten av å konstant og bevisst eliminere variasjon fra alle produktproduksjonsprosesser og fra levering av tjenester. Forskeren utviklet konseptet produksjonskontroll. For å gjøre dette oppfant han og brukte statistiske kontrolldiagrammer - de såkalte "Shewhart Control Charts". Statistiske kontrollmetoder har gjort det mulig å fokusere innsatsen på å øke antall egnede produkter ved å minimere variasjonene mest mulig. Shewhart foreslo også en syklisk modell som deler kvalitetsstyring i 4 stadier:

  • Planlegger(Plan);
  • Gjennomføring(Gjøre);
  • Undersøkelse(Kryss av);
  • Korrigerende tiltak(Handling).

Demming konsept

Deming utviklet og foreslo et program for å forbedre kvaliteten på arbeidskraft, som er basert på 3 pragmatiske aksiomer:

  • Enhver aktivitet kan betraktes som en teknologisk prosess, noe som betyr at den kan forbedres.
  • Effektiv drift krever grunnleggende endringer i produktets livssyklusprosess.
  • Den øverste ledelsen i virksomheten må ta ansvar for sin virksomhet.

E. Deming definerte også 14 kvalitetspostulater som lar deg organisere produksjonsarbeid på riktig måte. Hovedbetydningen av disse postulatene er at med en høy grad av ledelsesansvar, konstant forbedring av kvaliteten på varer og hver produksjonsprosess separat, med utillatelighet av inkonsekvenser og kontinuerlig opplæring av alle ansatte, er det mulig å redusere produksjonskostnadene betydelig og forbedre produktkvaliteten.

Juran konsept

Et annet konsept ble foreslått av Joseph Juran. Denne forskeren utviklet en romlig modell som definerer stadier av kontinuerlig utvikling av kvalitetsstyringsarbeid, kalt "Juran-spiralen". Denne spiralen inkluderer følgende svinger:

  1. Markedsundersøkelser.
  2. Utvikling av designspesifikasjoner.
  3. Design og ingeniørarbeid.
  4. Utarbeidelse av tekniske spesifikasjoner.
  5. Teknologiutvikling og produksjonsforberedelse.
  6. Logistikk.
  7. Produksjon av verktøy og instrumentering.
  8. Produksjon.
  9. Kontroll av produksjonsprosessen.
  10. Kontroll av ferdige produkter.
  11. Produktytelsestesting.
  12. Salg
  13. Vedlikehold.
  14. Avhending.
  15. Ny markedsundersøkelse.

For å bevege deg effektivt langs denne spiralen, må du følge følgende arbeidsskjema:

  • planlegging av kvalitetsforbedring på alle nivåer og i alle områder av bedriften;
  • utvikling av tiltak rettet mot å eliminere og forhindre feil;
  • overgang fra administrativ til systematisk styring av all virksomhet innen kvalitetsfeltet.

Crosby-konsept

F. Crosby utviklet teorien om feilfri produksjon. Konseptet inkluderer følgende bestemmelser:

  • Forhindre defekter i å oppstå i stedet for å korrigere dem.
  • Styre innsatsen for å redusere nivået av feil i produksjonen.
  • Dekke forbrukernes behov for defektfrie produkter.
  • Dannelse av klare mål innen kvalitetsforbedring over en lang periode.
  • Å forstå at kvaliteten på en kampanjes arbeid bestemmes ikke bare av kvaliteten på produksjonsprosessene, men også av kvaliteten på aktivitetene til ikke-produksjonsavdelinger.
  • Erkjenne behovet for finansiering for å vurdere kvalitetsaktiviteter.

Et nøkkelprinsipp for et null-defekt produksjonsprogram er fullstendig eliminering av defekter fra produksjonsmiljøet.

Feigenbaums kvalitetsteori

Armand Feigenbaum utviklet teorien om integrert kvalitetsstyring. Hovedideen er total kvalitetsstyring, som påvirker alle stadier av produktskaping og alle nivåer av bedriftsledelse i implementeringen av tekniske, økonomiske, organisatoriske og sosiopsykologiske tiltak.

I den japanske versjonen av integrert kvalitetsstyring, forfattet av Kaoru Ishikawa, kan følgende konseptuelle bestemmelser skilles:

  1. Hovedtrekket er deltakelse av arbeidere i kvalitetsstyring;
  2. Det er nødvendig å innføre regelmessige interne revisjoner av funksjonen til kvalitetssystemet;
  3. Kontinuerlig opplæring av personell;
  4. Utbredt implementering av statistiske kontrollmetoder.

Generelt, uavhengig av konseptet, er TQM basert på to hovedmekanismer: kvalitetssikring (QA) og kvalitetsforbedring (QI). Kvalitetskontroll - opprettholder det nødvendige kvalitetsnivået, det vil si at selskapet gir klare garantier for kvaliteten på et gitt produkt eller tjeneste. Kvalitetsforbedring har som mål å kontinuerlig forbedre kvaliteten og som et resultat øke garantinivået. Disse to mekanismene lar oss hele tiden forbedre og utvikle virksomheten vår.

TQM-prinsipper

  • Kundeorientering av organisasjonen

Organisasjonen er helt avhengig av sine kunder og forstår derfor kundenes behov, oppfyller deres krav og streber etter å overgå deres forventninger. Selv et kvalitetssystem som oppfyller minimumskravene må fokuseres primært på forbrukernes krav. En systematisk tilnærming til å fokusere på kundenes behov begynner med innsamling og analyse av forbrukerklager og krav. Dette er nødvendig for å forhindre slike problemer i fremtiden.

Praksisen med å analysere klager og klager utføres av mange organisasjoner som ikke har et kvalitetssystem. Men i sammenheng med TQM-applikasjon må informasjon komme systematisk fra mange kilder og integreres i en prosess som gjør at man kan få nøyaktige og velbegrunnede konklusjoner angående behov og ønsker både til en spesifikk forbruker og markedet som helhet.

I organisasjoner som implementerer TQM, må all informasjon og data distribueres i hele organisasjonen. I dette tilfellet implementeres prosesser rettet mot å bestemme forbrukernes vurdering av organisasjonens aktiviteter og endre forbrukernes oppfatning av hvordan organisasjonen kan tilfredsstille deres behov.

  • Lederrolle

Lederne i organisasjonen etablerer felles mål og hovedaktivitetsretninger, samt måter å nå målene på. De må skape et mikroklima i organisasjonen der ansatte vil være maksimalt involvert i prosessen med å nå sine mål.

For ethvert aktivitetsområde er det gitt ledelse som sikrer at alle prosesser er strukturert på en slik måte at de oppnår maksimal produktivitet og best møter kundenes behov.

Å sette mål og analysere deres implementering av ledelsen bør være en konstant del av ledernes aktiviteter, akkurat som kvalitetsplaner bør inkluderes i de strategiske utviklingsplanene til organisasjonen.

  • Ansattes engasjement

Alt personell - fra toppledelse til arbeidere - må være involvert i kvalitetsstyringsaktiviteter. Personalet regnes som organisasjonens største ressurs, og alle nødvendige forhold skapes for å maksimere og bruke deres kreative potensial.

Ansatte som er involvert i prosessen med å realisere målene til organisasjonen må ha de nødvendige kvalifikasjonene for å utføre ansvaret som er tildelt dem. Også organisasjonens ledelse bør bestrebe seg på at målene til den enkelte ansatte er så nært som mulig til målene for organisasjonen selv. Materiell og moralsk oppmuntring av ansatte spiller en stor rolle her.

Organisasjonens personell må være dyktig i teamarbeidsteknikker. Kontinuerlige forbedringsaktiviteter er hovedsakelig organisert og utført i team. I dette tilfellet oppnås en synergistisk effekt, der det totale resultatet av teamets arbeid betydelig overstiger summen av resultatene til individuelle utøvere.

  • Prosess tilnærming

For å oppnå de beste resultatene må de relevante ressursene og aktivitetene de er involvert i ses på som en prosess.

  • Systematisk tilnærming til ledelse

Effektiviteten og effektiviteten til en organisasjon, i samsvar med prinsippene for TQM, kan økes gjennom opprettelse, tilveiebringelse og styring av et system med sammenhengende prosesser. Dette betyr at organisasjonen må bestrebe seg på å integrere prosessene for å lage produkter eller tjenester med prosesser for å overvåke produktets eller tjenestens samsvar med kundenes behov.

Bare med en systematisk tilnærming til ledelse vil det være mulig å fullt ut bruke tilbakemeldinger fra kunden til å utvikle strategiske planer og kvalitetsplaner integrert i dem.

  • Kontinuerlig forbedring

På dette området må organisasjonen ikke bare overvåke nye problemer, men også, etter nøye gjennomgang av ledelsen, iverksette nødvendige korrigerende og forebyggende tiltak for å forhindre at slike problemer oppstår i fremtiden.

Mål og mål er basert på resultatene av å vurdere graden av kundetilfredshet (oppnådd gjennom tilbakemelding) og på selve organisasjonens ytelse. Forbedring må ledsages av ledelsens deltakelse i denne prosessen, samt tilførsel av alle ressursene som er nødvendige for å nå de fastsatte målene.

  • Evidensbasert tilnærming til beslutningstaking

Effektive beslutninger er kun basert på pålitelige data. Kildene til slike data kan være resultater av interne revisjoner av kvalitetssystemet, korrigerende og forebyggende handlinger, klager og ønsker fra kunder, etc. Informasjon kan også være basert på analyse av ideer og forslag som kommer fra ansatte i organisasjonen og målrettet. ved å øke produktiviteten, redusere kostnader osv. d.

  • Relasjoner til leverandører

Siden organisasjonen er nært knyttet til sine leverandører, er det tilrådelig å etablere gjensidig fordelaktige relasjoner med dem for å ytterligere utvide sine forretningsevner. På dette stadiet etableres det dokumenterte prosedyrer som skal følges av leverandøren i alle ledd av samarbeidet.

  • Minimering av tap knyttet til arbeid av dårlig kvalitet

Minimering av tap knyttet til arbeid av dårlig kvalitet gjør det mulig å tilby produkter til en lavere pris, alt annet likt. Arbeidsstandarden er null feil, eller "gjør det riktig første gang."

Problemer med å implementere TQM

Det er flere problemer som må løses i en organisasjon for å kunne implementere TQM. Uaktsomhet med å eliminere disse problemene kan ikke bare hindre anvendelsen av TQM, men også gradvis ødelegge selve organisasjonen.

  • Kun hovedledningskontroll. En organisasjon som bare bryr seg om hovedlinjen for utvikling og utelukkende forvalter tall er dømt til å mislykkes. Å administrere er hardt arbeid; en leder som bare stoler på tall, forenkler oppgaven sin. Ledere må kjenne prosessen, være involvert i den, forstå kildene til problemer og gi eksempler på sine løsninger til sine underordnede.
  • Resultatvurdering basert på et system av kvantitative indikatorer. Vurdering som bruker beregninger, rapporter, rangeringer eller årlige resultatgjennomganger resulterer noen ganger i klassifiseringer, tvungne kvoter og andre rangeringer som skaper usunn konkurranse og forstyrrer teamarbeidet i organisasjonen. I stedet for å bruke slike systemer, bør ledere gi personlig tilbakemelding til ansattes individuelle prestasjoner for å hjelpe dem med å forbedre seg.
  • Vekt på kortsiktige fordeler. Hvis en ansatt har hatt erfaring med å tjene raske overskudd tidligere, vil han prøve å fortsette å jobbe på samme måte. Ledelsen må overbevise ansatte om at organisasjonen bør prioritere langsiktig, bærekraftig vekst og forbedring fremfor kortsiktige gevinster.
  • Mangel på strategi. Dersom organisasjonen ikke har noen konsistens i at målene realiseres, vil organisasjonens ansatte føle seg usikre på muligheten for deres kontinuerlige faglige og karrieremessige vekst. Organisasjonen skal ha en kontinuerlig implementert strategisk plan, som også bør inkludere kvalitetsforbedringsspørsmål.
  • Personalomsetning. Dersom en organisasjon opplever høy medarbeiderutskifting, tyder dette på alvorlige problemer. Å eliminere de fire første problemene kan bidra til å overvinne dette. Ledelsen må ta skritt for å sikre at ansatte føler at de er en viktig del av et samlet team i stedet for en isolert organisasjon.

Fordeler med TQM

  • Økt kundetilfredshet med produkter og tjenester. I sammenheng med TQM-systemet er selskapet rett og slett forpliktet til å tilfredsstille alle kunder, samt gjøre en ekstra innsats for å forutse deres forventninger.
  • Styrking av selskapets image og omdømme. Det er en betydelig forskjell mellom disse begrepene. Bilde er kundens syn på selskapet. Omdømme er det kundene forteller andre om et selskap.
  • Økt kundelojalitet. Hvis produktene og tjenestene er av tilstrekkelig kvalitet, vil kunden komme tilbake, bringe gjentatte forretninger og til og med tilgi "menneskelige defekter" som noen ganger kan oppstå.
  • Økt arbeidsproduktivitet. Det kommer automatisk så snart ansatte blir partnere i implementeringen av TQM.
    • »

«Hør på meg, og om fem år vil du konkurrere med Vesten. Fortsett å lytte til Vesten ber om beskyttelse fra deg.» Disse ordene tilhører patriarken til Total Quality Management E. Deming, som han sa til lederne for 45 største selskaper i Japan i 1950 på et seminar i Tokyo.

Ordene viste seg å være profetiske: tidlig på 1960-tallet. Japan steg i forkant i verden i løpet av flere år, og etter en stund begynte hele verden å snakke om det japanske miraklet og beundre det til i dag.

E. Deming skisserte ideen om transformasjon i 14 postulater.

1. Gjør det til et konstant mål å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester. Forbedring av tjenester bør ikke utføres sporadisk, men kontinuerlig og systematisk, for å bli en av produsentens viktigste oppgaver. I dette tilfellet er det nødvendig å sikre: rasjonell tildeling av ressurser; møte langsiktige behov; produktets konkurranseevne; virksomhet utvidelse; sysselsetting og etablering av nye arbeidsplasser.

2. Vedta en ny filosofi. Vi kan ikke fortsette å leve med det eksisterende systemet med forsinkelser, forsinkelser og feil; defekte materialer og ufullkommen arbeidskraft.

Ledelsesstilen må endres for å stoppe den pågående økonomiske nedgangen; kontinuerlig forbedre kvaliteten på alle systemer, prosesser og aktiviteter i selskapet.

3. Stopp avhengig av inspeksjon. For å oppnå dette bør masseinspeksjoner elimineres som en måte å oppnå kvalitet på. En produsent kan bare oppnå dette målet hvis kvalitetsproblemer kommer først for ham og han har konstant informasjon om nivået ved hjelp av statistiske metoder for kvalitetskontroll i produksjon og innkjøp.

4. Stopp praksisen med å tildele kontrakter basert på lave priser. Det er nødvendig å sammenligne kvalitet med pris (prisen spiller ingen rolle hvis den ikke sammenlignes med kvaliteten på det kjøpte produktet); velge én leverandør til å levere én type produkt; etablere langsiktige relasjoner med leverandøren basert på tillit; prøve, sammen med leverandøren, å redusere de totale kostnadene.

5. Forbedre systemet hele tiden. Kontinuerlig og kontinuerlig forbedring av planleggings-, produksjons- og servicesystemet sørger for rask løsning av nye problemer, kontinuerlig forbedring av kvalitet og økt produktivitet. Resultatet av å forbedre systemet er en konstant reduksjon i kostnader til råvarer, design og forbedring av utstyr som brukes, omskolering og opplæring av personell og kvalitetskontroll. Systemforbedring innebærer fremgang i organisering av kontinuerlig overvåking av kontinuerlige produksjonsprosesser for å forbedre ytelsen til hvert område.

6. Tren på jobb. For opplæring på jobb er det nødvendig å innføre moderne metoder for opplæring og omskolering på arbeidsplassen for alle, inkludert ledere. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot å bruke evnene til hver enkelt ansatt.

7. Etablere lederskap. Dette innebærer etablering av et ledelsesinstitutt for å bistå ansatte med å løse tildelte oppgaver. I dag anses ledelsens viktigste oppgave på ethvert nivå å være å identifisere nødvendig fortreffelighet hos underordnede og hjelpe dem med å oppnå fortreffelighet slik at de blir ledere. Fremme toveiskommunikasjon mellom ledelsen og underordnede for å forbedre effektiviteten og produktiviteten.

8. Utrydde frykt. En bedriftsansatt skal ikke være redd for endringer i arbeidet sitt, men strebe for dem.

9. Fjern barrierer. Dette viser til fjerning av barrierer mellom avdelinger og personalgrupper. Personell som arbeider innenfor områdene forskning, design og produksjon må oppfattes som ett team. Hver ansatt må tenke og prøve å tilfredsstille på sin arbeidsplass ikke bare kravene til forbrukeren av selskapets produkter, men også forbrukeren av resultatene av sitt arbeid i dette selskapet. Kun i dette tilfellet kan kravet om kontinuerlig prosesskvalitetssikring oppfylles.

10. Unngå tomme slagord. Ikke etterspør forbedret kvalitet uten å vurdere hvordan du oppnår det. Tomme slagord, uansett hvor attraktive de måtte være, har en viss effekt i kort tid og blir så glemt. Samtidig oppstår de fleste defekter og som et resultat av lav kvalitet ikke fordi den ansatte ikke ønsker å gjøre jobben godt, men fordi det eksisterende systemet i bedriften (interesse, tid til å fullføre arbeidet, ansvar, etc.). ) lar ham ikke gjøre jobben din effektivt.

11. Eliminer digitale kvoter for arbeidsledelse. Digitale kvoter er typiske for akkordarbeid. Samtidig fastsettes normen for akkordarbeid som gjennomsnittlig tid for gjennomføring. Derfor fullfører halvparten av arbeiderne det raskt og hviler seg, mens den andre halvparten kommer for sent til å fullføre det og fortsetter å jobbe. Dette kan ikke skape et normalt klima i teamet, og derfor reduserer akkordarbeid produktiviteten. I tillegg, under akkordarbeid, er de fleste ansatte opptatt med å studere spesifikke operasjoner, måle tiden for gjennomføringen og etablere standarder (i antall) for akkordarbeid. Det ville vært bedre å bruke denne kategorien mennesker til en spesifikk jobb i produksjonsprosessen, og transformere prosessen slik at brikkesystemet erstattes av et system som sikrer en økning i kvalitet og produktivitet i et team som jobber som ett team.

12. Gi muligheten til å være stolt av å tilhøre selskapet. Fjern barrierer for stolthet i arbeidet. Det er svært vanskelig å ha en følelse av stolthet i arbeidet sitt hvis bedriftens produkter ikke har et godt rykte eller den ansatte ikke kan påvirke arbeidssituasjonen.

13. Oppmuntre til utdanning og selvforbedring. Opprykk gjennom gradene bør bestemmes av kunnskapsnivået.

14. Involver alle i arbeidet med å transformere selskapet. En av hovedbetingelsene for å lykkes i prosessen med å oppnå kvalitet er overbevisningen fra selskapets ledelse om behovet for dette. Den må involveres hver dag i prosessen med å forbedre kvalitet og produktivitet. Ledelsen må handle og ikke bare være støttende.

Generelt sett blir de 14 prinsippene ofte sett på som svært viktige mål som ikke i seg selv gir verktøy for å nå dem. Omorganisering av virksomheten bør begynne med å mestre hver av dem 14 poeng og kampen mot «dødelige sykdommer», som ifølge E. Deming rammer de fleste selskaper i den vestlige verden:

  • mangel på konsistens av mål;
  • jakten på umiddelbar gevinst;
  • systemer og rangering av personell;
  • meningsløs rotasjon av ledere;
  • bruker kun kvantitative kriterier for å evaluere bedriftens prestasjoner.

Hindringene som kan dukke opp i tillegg til disse "sykdommene" er forskjellige: motiverende, pedagogiske, engasjement for teknologiene som brukes, etc.

Handlingsplanen ifølge E. Deming består av følgende 7 trinn (fig. 1).

Ris. 1. Handlingsplan etter 3. Deming