Hele industrien
KONKURRANSESOMRÅDE
Ett markedssegment
1. Ledelse gjennom kostnadsbesparelser. Bedrifter som bestemmer seg for å bruke denne strategien styrer alle sine handlinger for å redusere kostnadene på alle mulige måter.
Forutsetninger: en stor markedsandel, tilstedeværelsen av konkurransefortrinn (tilgang til billige råvarer, lave kostnader for levering og salg av varer, etc.), streng kostnadskontroll, evnen til å spare kostnader på forskning, reklame og service.
2. Differensieringsstrategi. Bedrifter som bestemmer seg for å bruke denne strategien fokuserer all innsats på å lage et produkt som gir større fordeler for forbrukerne enn konkurrentenes produkter. Kostnader er imidlertid ikke et prioritert tema.
Forutsetninger: spesiell prestisje for bedriften; høyt potensial for FoU; perfekt design; produksjon og bruk av materialer av høyeste kvalitet; full vurdering av forbrukernes krav er mulig;
3. Strategi for konsentrasjon på segmentet. Bedrifter som bestemmer seg for å bruke denne strategien, retter alle sine handlinger til et spesifikt markedssegment. Samtidig kan en virksomhet strebe etter lederskap gjennom kostnadsbesparelser, eller produktdifferensiering, eller en kombinasjon av det ene eller det andre.
Forutsetninger: Bedriften må tilfredsstille kundenes krav mer effektivt enn konkurrentene.
1.1.2 Produkt-markedsmodell
For forholdene i et voksende marked bruker de tilnærmingen foreslått av Igor Ansoff. Essensen av tilnærmingen er illustrert av en matrise hvis generelle form er vist i fig. 2.
Fig.2. Matrise "Produkt - Marked"
eksisterende nye
tilgjengelig
PRODUKTER
Hvert av de 4 feltene i matrisen representerer en spesifikk strategi og dens elementer.
Felt 1 viser fokuset til organisasjonens strategi på eksisterende produkter og markeder. Målet med denne strategien er å stabilisere eller utvide markedet. Denne strategien brukes av organisasjoner i utviklende eller umettede markeder. Mulige måter å nå mål på er å øke forbruket (gjennom å senke priser, svekke produktkvalitet) og tiltrekke kjøpere av konkurrerende produkter (gjennom annonsering, senke priser).
Slike strategier kalles «kostnadskutt» eller «markedsbehandling» og innebærer økt markedsføringsinnsats.
Felt 2 inkluderer strategier rettet mot markedsutvikling. De sørger for å gå inn i nye markeder med allerede produserte varer. Mulige måter kan være: salg i nye regionale, nasjonale eller internasjonale markeder; nye bruksområder for et gammelt produkt, introduksjon til nye markedssegmenter.
Felt 3 inkluderer strategier rettet mot å utvikle nye produkter (innovasjoner) som skal selges i gamle markeder. Disse strategiene brukes av organisasjoner med sterke designfunksjoner.
Felt 4 representerer diversifiseringsstrategier, som betyr å endre retninger og aktivitetsområder, dvs. inkludering i produksjonsprogrammet av produkter som ikke er direkte lik produserte produkter. Årsaker som motiverer bedrifter til å slippe nye produkter og gå inn i nye markeder med dem kan være: ønsket om å forlate de stillestående markedene i industrien og trenge inn i bransjer med høye fortjenestemarginer, risikoreduksjon ("ikke alle egg i en kurv") som økonomiske fordeler.
1.1.3 Markedsandel - markedsvekstmodell
Denne tilnærmingen er utviklet av det amerikanske konsulentfirmaet Boston Consulting Group og er basert på konseptet om produktets livssyklus (se fig. 3). Matrisen er dannet av egenskaper - markedsandel (en indikator brukes: markedsandelen til bedriften sammenlignet med den sterkeste konkurrenten) og markedsvekst.
Markedsandelsindikatoren ble valgt fordi forskning har vist at den har størst innvirkning på lønnsomheten. Hvert felt i matrisen reflekterer de fire hovedtypene av konkurransestrategi. De fikk navn: "spørsmålstegn", "stjerner", "kontantkyr", "halte ender".
Fig.3. Matrise "markedsandel - markedsvekst"
MARKEDSANDEL
høy lavMARKEDSVEKST
1. "Spørsmålstegn" - dette feltet inkluderer produkter som er i den innledende fasen av livssyklusen. De har en lav markedsandel, men lover høy etterspørselsvekst. Derfor er strategier basert på å tiltrekke seg investeringer for å oppnå høy fortjeneste i fremtiden ettersom konkurransefortrinn skapes. Ledelsens hovedanliggende er å vurdere muligheten for å oppnå markedsekspansjon, tatt i betraktning tilgjengelige ressurser.
2. "Stjerner" - dette feltet inkluderer produkter som er i vekstfasen av livssyklusen. «Stars» gir en viss fortjeneste, men krever også betydelige kostnader for å styrke sin posisjon i markedet. Når etterspørselsveksten avtar eller stagnerer, flytter «stjernene» seg til det tredje feltet.
3. "Cash cows" - dette feltet inkluderer produkter som har nådd modenhetsstadiet. Deres høye markedsandel var en konsekvens av deres kostnadsbesparende fordeler. Fortjenesten som genereres av disse produktene er betydelig og kan brukes til å finansiere andre SEB-er.
4. "Lame ducks" - dette feltet inkluderer produkter relatert til metnings- og nedgangsfasene. De har ikke store markedsandeler eller høye vekstrater. Så lenge de er lønnsomme, bør de beholdes i produktporteføljen.
Hvis det er fare for at disse produktene vil gi tap, bør de ekskluderes fra selskapets produktportefølje.
1.1.4 Modell "markedsattraktivitet - konkurransefortrinn"
Denne modellen er utviklet av spesialister fra konsulentfirmaet McKinsey og representerer en utvikling av modellen beskrevet ovenfor. Egenskapene til modellen er attraktiviteten til markedet og fordelene til bedriften i konkurranse.
Modellen har form av en tokoordinatmatrise vist i fig. 4.
Figur 4. Markedsattraktivitetsmodell - konkurransefortrinn
RELATIVE FORDELER
liten medium stor
Foretakets posisjoner reflekteres i matrisen av en sirkel, hvis areal tilsvarer en eller annen SEB-verdi.
Matrisen inneholder 9 felt. Det øvre høyre feltet er en strategi for investering og vekst, det nedre høyre feltet er en strategi for å hente ut maksimal nytte, det øvre venstre feltet er en strategi for å styrke posisjoner gjennom å skape konkurransefortrinn, det nedre venstre feltet er en strategi for å forlate et gitt marked eller en strategi for å vente på at konkurrenter skal forlate først, deretter vil det være mulig å ta en større markedsandel. For SEB-er i midten tas beslutninger avhengig av situasjonens natur.
1.2 Strategisk endringsledelse
Strategisk endring representerer et sett av miljøkrefter som oppstår som et resultat av samspillet mellom mer komplekse årsaker og påvirker organisasjonen utenfra.
I mange tilfeller blir strategiimplementering sett på som et steg som følger logisk av strategiformulering. Men for de som sliter med utfordringene med å håndtere strategiske endringer, virker det vanskelig å identifisere dem med en ryddig og rasjonell formulering/implementeringssekvens. Å håndtere strategiske endringer er vanligvis rotete, komplekst og stressende. Ofte hindres disse endringene av hverdagspraksis – gamle måter å gjøre ting på. Og selv om det er intern enighet og forståelse for behovet for endring, kan mønstret atferd hindre omstilling. Dette er sannsynligvis fordi hverdagspraksis blir innebygd i organisasjonsstrukturen, som opprettholder den vanlige måten å jobbe på og gjør det vanskelig å bryte ut av den. For eksempel følger funksjonell struktur, maktforhold, menneskelig interaksjon og kontrollsystemer gammel rutinepraksis i stedet for nye tiltenkte strategier.
Det er ofte et ønske om å opprettholde etablerte arbeidsmåter, og enhver endring i en slik situasjon krever mer enn bare intern enighet for å endre. I tillegg vil strukturene og prosessene som gammel praksis er innebygd i, måtte endres. Dette betyr at sann strategisk omstilling kun kan oppnås ved å endre kulturelle prosesser, og at slike endringer må forankres på en bred front bestående av mange sammenhengende aspekter ved kultur - struktur, systemer, symboler, etc.
En ytterligere implikasjon av dette resonnementet er at hvis endring implementeres gjennom eksisterende strukturer og prosesser, så vil kanskje tradisjonen absorbere og svekke den tiltenkte strategien. Videre, hvis tradisjonens innflytelse for å bevare gamle daglige praksiser er dyptgripende, er det avgjørende at ledergruppen som implementerer endringen ikke bare forstår og er enig i strategien, men selv er oppriktig forpliktet til den og har fast tro på at endring er nødvendig.
Prinsippene for den valgte strategien avhenger av støttenivået for strategien i praksis. Noen ganger kan det være fordelaktig å endre noen av disse prinsippene for å øke populariteten til en innovasjon.
Støtte skapes vanligvis gjennom involvering. Hvis medlemmer av ledergruppen føler at strategien virkelig er deres, at de eier den, så er det en god sjanse for at de nødvendige endringene vil bli gjort, selv om det er smertefullt og vanskelig. Det er viktig at de lederne som skal være ansvarlige for implementeringen av den tar del i prosessen med å utvikle en endringsstrategi, slik at de vil utvikle en personlig interesse i prosessen. Paradigmet kan imidlertid begrense ledelsens handlinger. Den kan for eksempel ha en rekke oppfatninger og antakelser om styrker, kundebehov og konkurrentenes evner som ikke er eksplisitt uttrykt og aldri diskutert. Dersom strategiskaping overlates helt til denne gruppen, er det en fare for at diskusjonene og debattene som er nødvendige for strategisk planlegging av høy kvalitet, ikke blir tilstrekkelig aktive. Det er sannsynlig at den resulterende strategien vil være en gradvis tilpasning til eksisterende måter å jobbe på. Selv om analytikernes data brukes, er det en fare for at resultatene av analysen vil bli brukt selektivt – for å rettferdiggjøre en strategi som oppsto fra tidligere inkrementelle beslutninger.
Dermed står vi overfor et dilemma: Hvis utviklingen av strategikonseptet overlates til «objektive utenforstående» – for eksempel ansatte fra strategisk planavdeling eller en ekstern konsulent – kan kvaliteten på konseptet være høy, men sjansene av implementeringen er lav. Men hvis strategien utvikles av medlemmer av ledergruppen, er det en fare for at de danner en høy grad av forpliktelse til en "dårlig" strategi. Det er nødvendig å redusere farene ved paradigmepåvirkning, men å utnytte fordelene ved involvering. Slike prosesser bør generere høye nivåer av støtte for sunn strategisk retning.
En endringsstrategi forstås som en eller annen tilnærming valgt avhengig av ytre eller interne forhold. Det er ingen universelt optimal endringsstrategi, selv om man ofte kan høre om suksessene til ledere som jobber både i næringslivet og i offentlig administrasjon (spesielt toppledelsen) som raskt gjennomfører store endringer (for eksempel privatisering), uten å ta hensyn til redegjøre for meninger, kunnskap og erfaring og til og med arbeidet til personer som er berørt av slike endringer. Denne tilnærmingen kan være nyttig i svært kort tid, og å bruke den over en lengre periode resulterer ofte i større kostnader fremfor positive endringer som forbedrer effektiviteten i organisasjonsprosesser. Ved bruk av endringsstrategi er det viktig å huske at lederen har et valg.
Det første målet med å danne en endringsstrategi er å sikre at organisasjonen effektivt reagerer på et eksisterende behov eller problem, og denne responsen krever støtte fra organisasjonens medlemmer. En strategi må sikre at det eksisterer eller skapes forhold der selskapet har størst sjanse for å lykkes.
Nøkkelen til å overvinne motstand og oppnå endringssuksess er å involvere alle i organisasjonen i endringsprosessen. Involveringsprinsippet innebærer at alle personer som berøres av endringen skal være fullt delaktige i å identifisere behovet eller problemet og utvikle en løsning. Graden av medarbeiderengasjement kan variere og varierer fra lav til høy. Selvfølgelig er det endringer som er av mindre karakter, de aller fleste vil akseptere og støtte dem uten innvendinger, for eksempel omdøping og endring av firmalogoen - dette arrangementet kan skje uten involvering av alle ansatte. Det antas at jo høyere involvering, desto mer effektivt vil endringsstrategien bli implementert.
Graden av medarbeiderinvolvering kan reguleres av virksomhetsledere med ansvar for endringsprosessen, eller av virksomhetsledelse og ledere. For å sikre medarbeiderengasjement iverksettes ulike handlinger av ledere, som avhenger av det valgte engasjementsnivået.
Endringer i det ytre miljøet kan klassifiseres i henhold til en rekke egenskaper:
1) på stedet for opptreden;
2) av miljøfaktorer;
3) på midlertidig basis;
4) etter dekningsområde;
5) i henhold til graden av påvirkning;
6) etter opprinnelseskilde;
7) ved handlingskraft;
8) i henhold til graden av påvirkning osv. Analyse av disse påvirkningsfaktorene og utvikling av en strategi for tilpasning til dem er prosessen med å håndtere strategiske endringer i en bedrift.
En forutsetning for å skape en mekanisme for å håndtere strategiske endringer er konstant overvåking av årsak-og-virkning-forhold av økonomiske fenomener og prosesser, samt studiet av endringer som skjer i det ytre miljøet for å forbedre organisasjonens styringssystem.
2. Strategisk ledelse ved motortransportbedriften JSC DalTrans
I dag opplever bedriften økonomiske vanskeligheter, som består i mangel på skikkelig overhaling av rullende materiell og som et resultat en reduksjon i antallet.
I løpet av 2003 ble 13 KamAZ-5320 lastebiler tatt ut av drift på grunn av mangel på reservedeler for reparasjon; 3 Ikarus-280 busser; 2 gaseller.
2.2 Definere oppdrag og mål for organisasjonen. Bygge et måltre
Oppdraget til motortransportbedriften, i henhold til Charter of DalTrans OJSC, er å tilfredsstille offentlige behov for transporttjenester i Far Eastern Federal District.
Basert på oppdraget er hovedmålet til DalTrans OJSC å organisere gods- og passasjertransport i Far Eastern Federal District. Dette målet er detaljert i mer spesifikke oppgaver, som presenteres i "måltreet" (fig. 5).
Fig.5. Tre med mål til JSC DalTrans
Dermed er selskapets strategiske mål svært langsiktige og brede, noe som gjør at vi alltid har en rettesnor for videre utvikling.
2.3 Kjennetegn ved staten og utsikter for utvikling av næringen
Transportkomplekset, en av de ledende næringene i regionen, representerer nesten alle typer transportkommunikasjon. Vi vil være interessert i veitransport.
Veinettet er hovedsakelig konsentrert til den sørlige delen av regionen. Lengden på offentlige veier er mer enn 5 tusen km, inkludert 4,5 tusen km med harde overflater. Hovedveier:
føderale veier "Amur" (Chita-Khabarovsk med en bro over Amur-elven), "Ussuri" (Khabarovsk-Vladivostok) og "Vostok" (Khabarovsk-Nakhodka);
regionale veier Khabarovsk-Komsomolsk-on-Amur; Selikhino-Nikolaevsk-on-Amur; Vanino-Lidoga og andre.
I den nordlige delen av regionen og det føderale distriktet er det ofte ingen veier, noe som skaper vanskeligheter med kommunikasjon og å nå noen av målene til DalTrans-selskapet.
En analyse av aktuelle trender og problemer i utviklingen av transportinfrastruktur og anleggsmidler indikerer at de har blitt systemiske og krever en integrert tilnærming for å løse dem. Den anslåtte økningen i etterspørselen etter transport av alle typer transport, på den ene siden, og negative fenomener i transportsystemet som helhet og dets individuelle undersektorer, på den andre, utgjør en trussel mot den generelle økonomiske veksten i Russland. en helhet og dens individuelle regioner, noe som svekker Russlands posisjon i det globale transporttjenestemarkedet. I internasjonale transportmarkeder, i sammenheng med stadige innstramminger av tekniske krav til kjøretøy, er konsekvensen en nedgang i konkurranseevnen til innenlandske transportører.
De tekniske og økonomiske egenskapene til flertallet av kjøretøyene i Khabarovsk-territoriet, inkludert nye levert av transportingeniørindustrien, er betydelig lavere enn verdensnivået. I transportinfrastrukturen til Khabarovsk er det viktigste etterslepet i bruken av moderne transportteknologier, så vel som i informatiseringen av transport.
Konsekvensen av dette på hjemmemarkedet i Khabarovsk-territoriet er den utilstrekkelige kvaliteten på tjenestene som tilbys, det høye kostnadsnivået, vedvarende uakseptabelt høye forekomster av transportulykker og den negative miljøpåvirkningen av transport.
Dermed mangler JSC DalTrans moderne teknologier for effektiv drift av en transportbedrift i henhold til verdensstandarder. Det er mangel på nødvendige reservedeler, mangel på drivstoff, automatiseringsutstyr og utilstrekkelig rullende materiell i bedriften.
2.4 Analyse av ytre miljø etter STEP-faktorer
Vi vil analysere det ytre miljøet til JSC DalTrans i henhold til STEP-faktorer (sosiale, teknologiske, økonomiske, politiske, juridiske)
Tabell 1
Analyse av det ytre miljøet til JSC DalTrans i henhold til STEP-faktorer (sosiale, teknologiske, økonomiske, politiske, juridiske)
| Faktorens tilstand og utviklingstrender |
Arten av påvirkningen på organisasjonen ("+"positiv; "-"negativ) |
Mulig reaksjon fra organisasjonen |
|
| 1. Sosialt |
Høy, men det er en tendens til nedgang |
"+" Jobbskaping; "-" Mangel på en vanlig kjøper av tjenester |
Gjennomføre markedsundersøkelser, søke etter nye markeder |
| 1.1 Arbeidsledighet |
|||
| 1.2 Sosiokulturell faktor |
Ganske lavt, øker gradvis |
"-" tiltrekker seg ytterligere investeringer til regionen, som er nært knyttet til transportsystemet. |
Innføring av visse fordeler for ulike kategorier av forbrukere |
| 2. Teknologisk |
Svak, men det er en trend mot fornyelse |
"-" mange enheter av rullende materiell svikter |
Ytterligere investering i oppdatering av transportflåten |
| 2.1 Teknisk og økonomisk utstyr for rullende materiell |
|||
| 3. Økonomisk |
Betydelig, men mulig stabilisering |
"-" Avskrivning av midler "+" For betalinger på langsiktige lån |
Sørg for indeksregulering av betalinger i kontrakter |
| 3.1 Inflasjonstakt |
|||
| 3.2 Nivå på forbrukerinntekt |
Lavt inntektsnivå, men gradvis vekst observert |
"-" Påvirker en nedgang i antall tjenester som tilbys |
Redusere prisene til mulige nivåer for persontransport |
| 4. Politisk |
Tilfredsstillende, utvikling av strategier og utsikter for utvikling av kommunikasjon |
"+" Statlig stimulering av transportbedrifter; "-" Regulering av transportbedrifter |
Søker etter stabile forbrukere, sikrer forretningsstabilitet |
| 4.1 Den russiske føderasjonens transportstrategi |
|||
| 4.2 Økonomisk politikk |
Bygg en markedsøkonomi, sakte |
"+" Økt etterspørsel etter transporttjenester |
Gå inn i nye markeder og beholde gamle |
| 5. Lovlig |
Tilfredsstillende, blir gradvis bedre |
"-" Konstante endringer i strukturen til økonomisk aktivitet |
Sørg for et reservefond for foretaket |
| 5.1 Status for lovgivning |
Grunnen til at det var behov for å analysere det ytre miljøet, er behovet for å identifisere faktorer som påvirker effektiviteten til en virksomhet for å redusere deres negative påvirkninger og om mulig stimulere en positiv påvirkning. Hovedproblemene til bedriften er mangelen på større reparasjoner av rullende materiell og som et resultat en reduksjon i antallet. I løpet av 2003 ble 13 KamAZ-5320 lastebiler tatt ut av drift på grunn av mangel på reservedeler for reparasjon; 3 Ikarus-280 busser; 2 gaseller.
Deretter, når man analyserer andre mikromiljøfaktorer, bør arbeidsmarkedet i Khabarovsk-territoriet undersøkes. Antallet økonomisk aktive befolkning og antall personer sysselsatt i økonomien i Khabarovsk-territoriet synker. Ved å sammenligne dynamikken i arbeidsledigheten i Khabarovsk-territoriet med gjennomsnittsdataene for Den russiske føderasjonen, ser vi at nivået på den totale arbeidsledigheten i regionen er høyere enn det nasjonale gjennomsnittet, og nivået på registrert arbeidsledighet er lavere. Blant de registrerte arbeidsledige er kvinneandelen høy (70 - 80 % for perioden 1992 - 2002). Arbeidsbefolkningen i Khabarovsk-territoriet er preget av et høyt utdanningsnivå. Andelen personer med høyere og videregående utdanning blant den sysselsatte befolkningen er merkbart høyere enn gjennomsnittet for Russland.
Generelt, i vårt tilfelle, har denne komponenten liten innvirkning på DalTrans OJSC, siden det i løpet av de neste 3 årene er planlagt å øke staben med bare 7 personer. Og gitt at arbeidsledigheten (offisielt registrert) er rundt 10 tusen mennesker og gjennomsnittslønnen i regionen er lav, forventes det ingen vanskeligheter med å finne kandidater til ledige stillinger.
Ved vurdering av næringens attraktivitet bør det bemerkes at i regionen fikk transportkomponenten (7. plass) relativt høye vurderinger i investeringskarakteren. Dette er ikke tilfeldig, siden territoriet til regionen er preget av et høyt økonomisk og transportnettverk. Av transportkomponentene samhandler DalTrans OJSC mest med Joint-Stock Commercial Credit and Insurance Bank, som har organisasjonens brukskontoer og gjennom hvilke alle økonomiske transaksjoner finner sted, samt Khabarovsk Department of Social Insurance.
Analysen klargjorde virksomhetens posisjon og tilstand i det ytre miljø. Dette gjorde det mulig å justere de strategiske sidene ved selskapets utvikling.
2.5 Bransjekonkurranseanalyse
2.5.1 Forbrukeranalyse
Når du analyserer det umiddelbare miljøet til DalTrans OJSC, er det først nødvendig å vurdere forbrukerne til denne organisasjonen, som har en veldig sterk innflytelse på den. Spesifisiteten til tjenestene som tilbys er slik at JSC DalTrans ikke er en produsent av forbruksvarer, derfor er det overveldende antallet forbrukere først og fremst juridiske enheter av forskjellige organisatoriske og juridiske former.
Andelen av enkeltpersoner som bruker tjenestene til OJSC DalTrans utgjør ikke engang 2% av det totale volumet av tjenester som tilbys.
I Khabarovsk er organisasjonens faste forbrukere følgende foretak med behov for transporttjenester: JSC Dalstroyzakazchik, JSC Domostroy, kommunale enhetsforetak i Khabarovsk, kommunalt foretak Goskapstroyzakazchik, statlig foretak Dalkommunenergo.
Når du analyserer forbrukere, er det også nødvendig å ta hensyn til det faktum at mer enn halvparten av alle tjenester som tilbys ikke tilbys på det regionale, men på det føderale markedet (for 3 kvartaler i år ble 46% av transporttjenestene utført i Khabarovsk-territoriet og 54 % utenfor det).
Siden 2000 har det vært en jevn økning i forbruket av DalTrans OJSC-tjenester utenfor Khabarovsk-territoriet. Dessuten endres også geografien til forbrukerne; det er en tendens til å redusere regionene der forsyningene produseres. Men dette kan ikke betraktes som en negativ faktor, siden samhandling med regioner i Den russiske føderasjonen som er betydelig fjernt fra Khabarovsk-territoriet opphører. Under forhold da DalTrans OJSC opplevde problemer med å levere sine tjenester, ble det inngått kontrakter med alle organisasjoner uavhengig av hvor de befinner seg, og med mange av dem var det bytteforhold. Nå, som et resultat av markedsendringer, når etterspørselen etter deres tjenester har økt betydelig, kan DalTrans OJSC uavhengig bestemme hvilke regioner de vil fortsette å tilby sine tjenester. Naturligvis gis nå naboregioner og nærliggende regioner preferanse.
2.5.2 Leverandøranalyse
Deretter er det nødvendig å analysere hovedleverandørene til DalTrans OJSC (vedlegg 1). Denne tabellen viser at alle de viktigste kildene til "råvarer" for levering av grunnleggende typer tjenester (transport) ved JSC DalTrans delvis må kjøpes utenfor regionen, noe som fører til økte priser på tjenester på grunn av høye transportkostnader. Den siste tiden har organisasjonen byttet to strategisk viktige utstyrsleverandører. Frem til i år ble drivstoffforsyninger utført av Khabarovsk-raffineriet, men etter utløpet av kontrakten, på grunn av en lavere pris med lignende kvalitet, ble det besluttet å gi preferanse til en annen organisasjon fra byen; Leverandøren av lastebiler endret seg også, tidligere var det kun Mechel OJSC som leverte kjøretøy til DalTrans OJSC, men i 2003 ble det inngått en kontrakt med et annet transportselskap i Fjernøsten, AutoTransService. De resterende mindre betydelige delene kjøpes i Khabarovsk.
2.5.3 Bransjekonkurranseanalyse
Når du analyserer mikromiljøet til Daltrans OJSC, bør du også studere konkurrentene. I Khabarovsk-territoriet har selskapet ingen store konkurrenter, siden ingen av de lokale transportorganisasjonene dekker en så bred transportgeografi. Men likevel er direkte konkurrenter transportbedriften "Amur", transportbedriften "Hubtransport", PAPT-6 og transportbedriften "ESTIM". La oss vurdere priskonkurranse mellom disse organisasjonene (vedlegg 1)
Basert på tabellen ovenfor kan det ses at DalTrans OJSC ikke er ledende når det gjelder priser, og mange konkurrenter setter priser under nivået, noe som naturligvis ikke kan annet enn å påvirke etterspørselsnivået. Dette resultatet skyldes de høye kostnadene for tjenester sammenlignet med konkurrenter, siden materialer må importeres fra andre regioner, samt uendret teknologi og sakte oppdatert utstyr i lang tid. Situasjonen med priskonkurranse gjør at organisasjonen kan henge litt etter, og for noen tjenester sammenlignet med konkurrenter og overgå dem på grunn av det faktum at arbeidskraft er mye billigere i regionen og lønnen i bedriften ikke overstiger 1 580 rubler i 9 måneder med 2000, mens for annen transport for bedrifter som tilbyr lignende tjenester, er lønnskostnadene 2 eller flere ganger høyere, noe som gjør at DalTrans OJSC kan opprettholde prisene på et konkurransedyktig nivå. Men det høye nivået av etterspørsel etter tjenester oppveier prisfordelene, og tjenesteutvalget hos DalTrans OJSC er høyere enn hos konkurrentene. Transportvolumet overstiger Transport Enterprise "Amur" og Transport Enterprise "Hubtransport" med henholdsvis 1,6 og 2 ganger. Derfor tilfredsstiller ikke disse organisasjonene behovene til sine forbrukere, og JSC DalTrans opererer med suksess i dette territoriet, og tilbyr opptil 24 % av transporttjenestene. Gunstige markedsforhold gjør det mulig å erstatte utstyr og øke det (i gjennomsnitt, i løpet av de siste 2 årene, økte anleggsmidler med 4 millioner rubler og utgjorde 42,0 millioner rubler), som, mens de opprettholder en jevnt økt etterspørsel, kan redusere kostnadene av tjenester og på grunn av dette.
2.6 Identifisere viktige suksessfaktorer
Viktige suksessfaktorer er faktorer som er karakteristiske for en bransje, hvis tilstedeværelse er assosiert med vellykket virksomhet i denne bransjen.
Samferdsel, sammen med andre infrastruktursektorer, gir grunnleggende forutsetninger for samfunnets liv, og er et viktig verktøy for å nå sosiale, økonomiske, utenrikspolitiske og andre mål. Denne viktigheten av transport i Russland er en av de viktigste suksessfaktorene for bedrifter. Russlands valg til fordel for en markedsøkonomi, gjort på begynnelsen av 90-tallet, og reformene som begynte, endret betydelig driftsforholdene for transport og arten av etterspørselen etter transporttjenester.
Denne suksessfaktoren forklares av det faktum at det i dag, under dagens økonomiske forhold, er nødvendig å avklare prioriteringene for utviklingen av transportsystemet og statens oppgaver innen transportutvikling og støtte til transportbedrifter. For dette formål har regjeringen i den russiske føderasjonen utviklet en transportstrategi som:
bestemmer retningene for utviklingen av transportsystemet, hovedoppgavene, formene og innholdet i statlig virksomhet i transportsektoren for perioden frem til 2025;
etablerer et enhetlig system med prioriteringer for transport og bestemmer retningslinjene for deres implementering på individuelle transporttyper, under hensyntagen til deres spesifikasjoner;
er grunnlaget for å utvikle beslutninger innen statlig transportpolitikk, utvikle målrettede programmer innen transport og transportrelaterte sektorer av økonomien, løse sosiale, forsvars- og andre transportavhengige problemer med utvikling av individuelle næringer, regioner og økonomien som helhet;
anses som grunnlaget for å utvikle en enhetlig visjon om transportens moderne rolle og utsiktene for dens utvikling av utøvende og lovgivende myndigheter på ulike nivåer, næringsliv, brukere av transporttjenester, alle lag
Målene for dette programmet inkluderer statlig bistand til utvikling av veitransport i Den russiske føderasjonen gjennom innføring av ulike skattefordeler for transportbedrifter.
Dermed er virkningen av statlig politikk på aktivitetene til DalTrans OJSC i dag positiv, siden staten støtter utviklingen av transportbedrifter, og dette er en nøkkelfaktor for suksess i bransjen.
2.7 Analyse av det indre miljøet i organisasjonen
La oss kompilere en matrise av SWOT-analyse av det interne miljøet til JSC DalTrans.
| Styrker høyt kvalifisert personell; stabil posisjon i markedet for disse tjenestene; økende betydning av veitransport. |
Svake sider avhengighet av tjenestene til andre organisasjoner (hovedsakelig drivstoffleverandører); mangel på arbeidskapital; utdatert utstyr og transport. |
| Muligheter positive kontakter med innenlandske og europeiske transportselskaper; inn på det all-russiske markedet for transporttjenester. |
reduksjon i fortjeneste på grunn av økende kostnader for tjenester sammenlignet med konkurrenter; trusselen om at nye konkurrenter dukker opp. |
Som et resultat av SWOT-analysen av transportbedriften var det således mulig å identifisere styrker og svakheter ved bedriften, samt muligheter og trusler.
2.8 Begrunnelse for bedriftsstrategien
Som nevnt tidligere, er de viktigste strategiske målene for selskapet: å skape et bredt nettverk av filialer til JSC DalTrans i Far Eastern Federal District; oppnå høyytelsesindikatorer i bransjen; utvidelse av organisasjonen til all-russisk nivå.
Dette strategiske fokuset er effektivt og realistisk i fremtiden for organisasjonen i henhold til følgende indikatorer:
Samsvar med standarder: Samsvarsindikatorer fastslår om kvaliteten på transporttjenester og -prosesser oppfyller relevante standarder. Disse indikatorene måler i hvilken grad tjenester dekker forbrukernes behov; antall returer; overholdelse av prosedyrer; testresultater; budsjetteffektivitet; samsvar med lover og forskrifter; og egenskaper knyttet til sikkerhet, sikkerhet og helseeffekter. Dermed samsvarer de strategiske målene til DalTrans OJSC med de fastsatte standardene.
Fit for Purposes: Beregninger som måler justeringen av forretningsprosesser med organisasjonens mål fokuserer på samspillet mellom deltakere i forretningsprosessen og i hvilken grad disse interaksjonene oppnår målene for forretningsprosessen. Disse beregningene måler faktorer som hvor godt tjenesten tilfredsstiller eller til og med begeistrer forbrukeren. Kundetilpasning, fleksibilitet og følsomhet er eksempler på beregninger som fokuserer på å måle justeringen av en forretningsprosess med kundenes mål. Markedsundersøkelsen utført av DalTrans OJSC viste således en tilfredsstillende vurdering av selskapets aktiviteter og tillit til det.
Prosesskostnad: Prosesskostnadsindikatorer er relatert til ressursforbruket i prosessen med å produsere transporttjenester. Variable kostnader inkluderer forsyninger som brukes i produksjon av produkter og tjenester, samt produksjonsfaktorer som arbeidskraft, maskintid og overheadkostnader integrert i prosessen. Faste kostnader som ikke er direkte knyttet til gjennomføring av prosesser, skal måles og styres direkte. Dermed har DalTrans-selskapet en velbegrunnet forretningsutviklingsplan, som underbygger den økonomiske og tekniske muligheten for å utvikle selskapet i retning av strategiske mål.
Bibliografi
1. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse. - M.: Gardarika, 1999.
2. Gerchikova I.N. Ledelse: Lærebok, 2. utg. - M.: Banker og børser. UNITY, 1995.
3. Golubkov E.P. Markedsføring: strategier, planer, strukturer. - M.: Delo, 1995.
4. Goncharov V.V. - En veiledning for toppledelse: På jakt etter fortreffelighet i ledelsen. - M.: MNIIPU, 1997.
5. Durovich A.P. - Markedsføring i næringsvirksomhet. - Minsk: Phoenix, 1997.
6. Hosking A. Entreprenørskapsmiljø. Entreprenørskapskurs. - M.: Inter, 2000.
7. Bedriftsøkonomi / Ed. Volkova P.N., Akulenko N.V., Elizarova S.N. og andre - M.: Infra-M, 1998.
8. Ledelse. Lærebok. 2. utgave, revidert og utvidet. Redigert av K.E. oss. Bulatova. - M.: Økonomi, 1997.
9. Evdokimov N.S. Analyse av det ytre miljø ved transportbedrifter // Problemer med ledelsesteori og praksis. - 2001. - Nr. 1 - S.62-70.
10. Evdokimov N.S. Transportbedrifter i Khabarovsk-territoriet // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2001. - Nr. 3 - S.30-42.
Vikhansky O.S. – Strategisk ledelse, - M.: Gardarika, 1999. – s. 147.
Golubkov E. P. Markedsføring: strategier, planer, strukturer. – M.: Delo, 1995. – s. 124.
Den strategiske planen for utviklingen av transportnæringen er en slags "gyllen middelvei" mellom markedsstyringsmetoden og muligheten for sentralisert planlegging. Den lar deg formulere langsiktige mål og retningslinjer for samfunnsøkonomisk utvikling
Del arbeidet ditt på sosiale nettverk
Hvis dette verket ikke passer deg, er det nederst på siden en liste over lignende verk. Du kan også bruke søkeknappen
Andre lignende verk som kan interessere deg.vshm> |
|||
| 13448. | Utvikling av en organisasjons personalledelsesstrategi | 158,34 KB | |
| De nåværende tøffe markedsforholdene stiller krav ikke bare til arbeidernes kvalifikasjoner og kvaliteter, men også til organisasjoners oppførsel i forhold til menneskelige ressurser - klar arbeidslovgivning, utforming av arbeidskontrakter, sosiale verdier og arbeidsetikk | |||
| 1237. | UTVIKLING AV EN UTVIKLINGSSTRATEGI FOR TC "GESER-TOUR" | 166,71 KB | |
| Plan gjennomføring av strategi. Under betingelsene for en overgangsøkonomi, når det er en akselererende prosess med dannelse av markedsinstitusjoner og markedsrelasjoner, innså lederne for de fleste innenlandske firmaer behovet for å fokusere på å utvikle en langsiktig strategi. | |||
| 17130. | INNOVASJONSMODENHET SOM GRUNNLAG FOR IMPLEMENTERING AV STRATEGI FOR ORGANISASJONSUTVIKLING | 84,2 KB | |
| Identifisering av metoder og mekanismer for å styre implementeringen av en virksomhets innovasjonsstrategi er et aktuelt område. Dannelsen av en innovativ økonomi er en faktor for å opprettholde økonomisk sikkerhet og en betingelse for å overleve i global konkurranse. Utilstrekkelig teoretisk begrunnelse for metodikken for å analysere metoder for å vurdere modellering og prognoser for innovativ aktivitet i økonomiske systemer og fragmenteringen av praktiske anbefalinger for utviklingen av dem, bestemte valget av emnet for avhandlingsforskning ... | |||
| 17765. | UTVIKLING AV EN UTVIKLINGSSTRATEGI FOR OSTANKINO-HOTELLET | 571,25 KB | |
| Ovennevnte oppdaterer problemene med å administrere hotellbedrifter, og tar hensyn til de faktorene som er avgjørende og mest betydningsfulle for gjestfrihetsbransjen. Behovet for å bestemme et kriterium for å vurdere effektivitet ved å bruke eksempelet på en hotellbedrift kan implementeres i forskjellige områder av ledelsen: når man utvikler en organisasjons utviklingsstrategi når man rettferdiggjør spesifikke forbedringstiltak... | |||
| 13770. | Utvikling av en utviklingsstrategi for Metallist Plus LLC | 137,27 KB | |
| Utvikling av selskapets misjon. Selskapets oppdrag er det offentlige målet for virksomhetens virksomhet (bedriftens forståelse av sin rolle i forretningssystemet). Oppdragserklæringen bestemmes av selskapets forhold til sine forbrukere, ansatte, konkurrenter, myndigheter, etc. | |||
| 13030. | Utvikling av en bedriftsutviklingsstrategi (ved å bruke eksemplet med Piterstore LLC) | 304,15 KB | |
| Oppdraget til Piterstore-selskapet er hovedaktiviteten til nettbutikken er salg av smarttelefoner. Analyse av sortimentet og salgspolitikken til selskapet Piterstore LLC Hovedaktivitetene til Piterstore-selskapet er salg av mobiltelefoner og smarttelefoner. Ifølge selskapets beregninger er salgsvolum... | |||
| 16874. | Utvikling av en strategi for sosioøkonomisk utvikling av landbrukssektoren i den regionale økonomien | 50,52 KB | |
| La oss introdusere tre nivåer av økonomien: makronivå, mesonivå, mikronivå. Vi kan si at makronivået beskriver tilstanden til den økonomiske sektoren i en bestemt region som helhet; mikronivået beskriver oppførselen til individuelle foretak; mesonivået representerer sammenslutningen av en rekke foretak på et bestemt grunnlag. Derfor bør grunnlaget for å modellere en krisetilstand være mesonivået. Denne studien innebærer utvikling av et omfattende system av tiltak for å påvirke et sett av landbruksbedrifter... | |||
| 9747. | Utvikling av en strategi for sosioøkonomisk utvikling av en konstituerende enhet i Den russiske føderasjonen basert på en prognose for økonomisk dynamikk (ved å bruke eksemplet med Republikken Adygea) | 92,91 KB | |
| Imidlertid er det mulig å fremheve stedet for det regionale systemet, dets økonomiske grunnlag for utvikling, kilder til midler og mekanismen for å tiltrekke dem bare hvis den regionale økonomien betraktes som et integrert system av ulike typer reproduksjonssykluser. Hensynet til problemene med å styre den regionale økonomien krever svar på spørsmålet om virkemiddelsystemet for regulering av regional utvikling. Prognoser er nødvendig av offentlige etater først og fremst for å underbygge strategien og utviklingsprioriteringene på lang sikt og... | |||
| 19330. | UTVIKLING AV ET DATASYSTEM FOR TRANSPORTLOGISTIKK PÅ C#-SPRÅK | 476,65 KB | |
| Et programmeringsspråk er et formelt skiltsystem designet for å skrive dataprogrammer. Et programmeringsspråk definerer et sett med leksikale, syntaktiske og semantiske regler som definerer utseendet til programmet og handlingene som utøveren (datamaskinen) vil utføre under dens kontroll. | |||
| 16680. | Vurdere transportinfrastrukturens rolle i sammenheng med regional utvikling | 31,83 KB | |
| Dette behovet bestemmes både av ytre omstendigheter i globale termer, vi snakker om overgangen av verdensøkonomien til paradigmet for bærekraftig utvikling, og interne, som kommer til uttrykk i Russlands kolossale etterslep i nivået på industriell utvikling og etablering av ekstra verdi. Hvis vi snakker om bærekraftig utvikling, så fremstår bærekraftig utvikling fra et synspunkt av økonomisk styring som en kobling mellom trekk ved territoriell utvikling og den ultra-langsiktige horisonten til økonomisk planlegging.4 Tilbake til diskusjonen om det grunnleggende. .. | |||
Introduksjon………………………………………………………………………………………………………………………………..3
1 Kjennetegn ved en motortransportorganisasjon, dens potensial og aktivitetsområde.........4
2 Oppdrag og mål for motortransportorganisasjonen………………………………………………………………………6
3 Analyse av det ytre miljøet til en motortransportorganisasjon…………………………………………...7
4 Fastsette strategien til en veitransportorganisasjon………………………………………………..….10
5 Dannelse av forutsetninger brukt i planlegging…………………………………………………11
6 Produksjonsplan………………………………………………………………………………………………………………………12
7 Organisasjonsplan………………………………………………………………………………………………..……17
8 Begrunnelse for gjeldende kostnader for en motortransportorganisasjon…………………………..……..18
9 Begrunnelse for mengden arbeidskapital til en motortransportorganisasjon………………………………31
10 Økonomiplan og risikovurdering………………………………………………………………………..34
Konklusjon………………………………………………………………………………………………………………37
Liste over referanser….……………………………………………………………………………………………….39
Vedlegg A Beregning av antall sjåfører………………………………………………………………...41
Vedlegg B Beregning av antall reparasjonsarbeidere ………………………………………………………………43
Vedlegg B Beregning av antall andre kategorier av personell …………………………………………47
Vedlegg D Beregning av gjennomsnittsverdier av ytelsesindikatorer etter bilmerker.………………………………………………………………………………………………………… …………..48
Introduksjon
Veitransport spiller en viktig rolle i utviklingen av landets økonomi. Foreløpig er det praktisk talt ingen økonomiske problemer som ikke påvirker det. Hovedoppgaven til transport er fullstendig og rettidig tilfredsstillelse av transportbehovene til den nasjonale økonomien og befolkningen, og øker effektiviteten og kvaliteten på transportsystemet.
Veitransport sparer offentlig tid i transport av varer, bidrar til utvikling av samfunnets produktivkrefter, utvidelse av interregionale forbindelser, samt forbedring av kulturelle og hverdagslige tjenester for befolkningen. Samtidig har motorisering en betydelig innvirkning på strukturen til kapitalinvesteringer, arkitektur og byplanlegging, så vel som på ulike sfærer av det sosiale livet - helsevesen, kultur, utdanning, etc.
En virksomhetsplan er et av de viktigste verktøyene for virksomhetsstyring som bestemmer effektiviteten til aktivitetene. Å utvikle en forretningsplan lar deg effektivt bruke forretningsplanlegging for kompetent ledelse av bedriften.
Under markedsforhold og hard konkurranse må en virksomhet raskt og adekvat reagere på endringer som skjer i det ytre miljø og i selve virksomheten. Dette blir mulig når flere betingelser er oppfylt: administrasjonen og investoren vurderer foretakets reelle økonomiske stilling og dets plass i markedet korrekt; det er spesifikke mål som virksomheten bør strebe etter å oppnå; Hvert trinn i planen er strengt kontrollert og implementert.
Formålet med kursarbeidet: å utvikle en forretningsutviklingsplan for motortransportorganisasjonen Petrovich LLC, som tilbyr veitransport gjennom hele byen V. Novgorod og dens forsteder.
Hovedmål med kursarbeidet:
Gjennomføre en analyse av det ytre og indre miljøet til en motortransportorganisasjon
Begrunne forretningsutvikling og konkurransestrategier
Lag en produksjonsplan
Bestem mengden arbeidskapital
Bestem det resulterende økonomiske resultatet og risikoen
Kjennetegn ved motortransportorganisasjonen, dens potensial og aktivitetsområde
PEK LLC ble grunnlagt i september 2013 i Veliky Novgorod av en privatperson.
Gjennomsnittlig sammensetning av selskapet, autorisert kapital, fast eiendom og arbeidskapital i selskapet er vist i tabell 1.
Tabell 1 – Bedriftsinformasjon
PEK-selskapet spesialiserer seg på transport av forskjellige varer i Veliky Novgorod og dens forsteder.
Type gods som transporteres er foreløpig presentert i tabell 7. Godstransport utføres kun ved bruk av vårt eget rullende materiell.
De finansielle og økonomiske indikatorene for selskapets aktiviteter for 2016 er oppsummert i tabell 2.
Tabell 2 – Finansielle og økonomiske indikatorer for selskapets aktiviteter
PEK-selskapet er lokalisert på adressen: Veliky Novgorod, lane. Grunnleggende, 13
Vårt firma har en egen base for å utføre vedlikehold og reparasjon av biler.
Når vi organiserer transportprosessen, bruker selskapet vårt rullende materiell, hvis egenskaper er gitt i tabell 3.
Tabell 3 – Kjennetegn på rullende materiell
Hovedaktiviteten til selskapet er å tilby kunder tjenester innen veigodstransport. Vi garanterer å oppnå den optimale kombinasjonen av pris, rute og leveringstid. For å sikre interessene til våre kunder, er det alltid oppmerksomhet på sikkerheten og sikkerheten til last.
Vi er avhengige av unge spesialister som om mulig allerede har arbeidserfaring. Reparasjonsarbeidere er høyt kvalifiserte og forbedrer regelmessig sine kvalifikasjoner. Sjåfører har lang erfaring og arbeidserfaring, 1. og 2. klasse. Hovedkravet for alt selskapets personell er overholdelse av arbeidsdisiplin.
Selskapet planlegger langsiktige aktiviteter og anser det derfor som nødvendig å delta aktivt i utviklingen av regionens økonomi og bidra til utvikling av kultur og idrett. I tillegg følger PEK LLC en ærlig skattepolitikk og gjør rettidige fradrag for skatter og avgifter.
Kvaliteten på tjenestene som tilbys av vårt selskap er preget av rettidig levering og sikkerhet for lasten. Når vi organiserer transport, er vi veiledet av internasjonale ISO-standarder.
Høy kvalitet på tjenestene sikres av et effektivt system for drift og vedlikehold av rullende materiell, som bidrar til å forhindre svikt i lastlevering.
Vårt firma overholder alle kravene foreskrevet av forskriftene om sikkerhet ved godstransport, og setter dermed ikke menneskers liv og sikkerheten til transportert gods i fare. Trening og orienteringer med sjåfører om transport og trafikksikkerhetsregler holdes også regelmessig. Ved produksjon av biler garanterer produsenten innholdet av skadelige stoffer i avgasser innenfor grensene som er i samsvar med standarden. I tillegg er selskapet lokalisert i utkanten av byen, og har dermed minst innvirkning på miljøsituasjonen i området. Alle biler gjennomgår jevnlig teknisk kontroll.
Oppdrag og mål for motortransportorganisasjonen
Selskapets oppgave er å gi organisasjoner tjenester av høy kvalitet innen veitransport av varer, preget av rettidig levering og sikkerhet for last.
Hovedmålet til selskapet er å erobre tjenestemarkedet og utvikle virksomheten som helhet. Selskapets mål (langsiktig - i 5 år og kortsiktig - inntil 1 år) er vist i tabell 4.
Tabell 4 - Beskrivelse av virksomhetens mål.
| Funksjonelt område | Mål | |
| Langsiktig (5 år) | Kortsiktig (opptil 1 år) | |
| Lønnsomhet | Oppnå en 25-30 % økning i fortjeneste per investert rubel | I løpet av året oppnå en økning i nettoresultatet innenfor 5¸7 % av verdien |
| Markeder | Øk dekningen av veitransportmarkedet til 15¸20 % | Øk markedsandelen til 4¸5 % innen utgangen av året. |
| Tjenester | Utvid utvalget av transporterte varer | Organisere levering av tjenester for tilleggspakking av varer |
| Kostnader | Unngå å øke kostnadene med mer enn 10-15 %. | Opprettholde transportkostnadene på oppnådd nivå gjennom hele året |
| Finansielle ressurser | Øk det generelle fondet med 15 millioner rubler; oppnå en økning i arbeidskapital til 1 million rubler | Oppnå en økning i OPF med 4 %; |
| Forskning, innovasjon | Øk antallet rullende materiell til 40 enheter innen fem år | Oppgrader teknologisk utstyr. |
| Organisasjon | Utvid listen over bosetninger i regionen som lasten leveres til | Innføre en avdeling for innsamling og behandling av informasjon i selskapets personalstruktur |
Lignende dokumenter
Utvikling av en effektiv strategi for utvikling av en virksomhet på lang sikt basert på en vurdering av påvirkning av eksterne og interne miljøfaktorer. Analyse av økonomiske indikatorer for dets aktiviteter, konkurransemiljø, markedsforhold, markedsføringsfunksjoner.
kursarbeid, lagt til 15.12.2015
Konseptet og essensen av funksjonelle strategier for organisasjonen: markedsføring, produksjon, finansiell, forskning og utviklingsarbeid. Generelle kjennetegn ved bedriften SKA-Service LLC. Vurdering av organisasjonens konkurransemiljø og swot-analyse.
abstrakt, lagt til 23.05.2015
Om konkurransebegrepene. Forutsetninger for å velge en konkurransedyktig strategi for en virksomhet. Kjennetegn ved produsent, produktleverandør. Om metoden for tilnærming for å bygge en konkurransedyktig strategi. Gjeldende strategier for konkurranse i markedet.
sammendrag, lagt til 23.08.2002
Økonomisk innhold, betydning og metodisk grunnlag for å analysere bruttofortjenesten til en moderne handelsbedrift. Analyse av dannelse og fordeling av organisasjonens nettoresultat. Utvikling av utviklingsstrategi for Egida LLC ved bruk av SWOT-analyse.
avhandling, lagt til 14.09.2014
Generelle prinsipper for å danne en bedriftsutviklingsstrategi og implementere strategisk ledelse. Konsept, formål, stadier og typer strategisk planlegging. Generell oversikt over strukturen til den strategiske planen. Faktorer for valg av økonomisk strategi.
kursarbeid, lagt til 12.01.2014
Analyse av nivået på investeringsattraktiviteten til industrien og selskapets konkurranseposisjon. Økonomisk vurdering av strategiske alternativer og dannelse av et bilde av selskapets fremtid. Utvikling av markeds-, organisatorisk og teknologisk utviklingsplan.
sammendrag, lagt til 07.11.2011
Bestemmelse av tekniske og økonomiske indikatorer for en motortransportbedrift (ATP). Beregning av ATP behov for materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser. Evaluering av en rasjonell versjon av produksjonsorganisasjonsplanen, tatt i betraktning markedsstrategien.
kursarbeid, lagt til 11.12.2012
Kjennetegn på tilstanden til småbedrifter i Kaliningrad-regionen. Analyse av utviklingsprosessen og vurdering av konkurransestrategien til Baltmedexp LLC i forhold med miljømessig usikkerhet. Finansielle og økonomiske aktiviteter, bygge et tre av mål.
avhandling, lagt til 25.11.2012
Konseptet med strategi, dets essens. Grunnleggende metoder og stadier i strategiutviklingsprosessen. Utforske strategiske alternativer og velge en strategi. Studie av interne faktorer i selskapet. Analyse av bedriftens økonomiske tilstand og resultatindikatorer.
avhandling, lagt til 23.01.2012
Essensen, konseptet og kriteriene for effektiviteten av produksjon og økonomiske aktiviteter til en motortransportbedrift. Anti-krisepolitikk og måter å optimalisere den på. Utsikter for utvikling av selskapet, prinsipper for lean manufacturing og økonomisk utvinning.
Den siste tiden har det vært en krise innen små og mellomstore motortransportbedrifter. På den ene siden skyldes dette at denne industrien er svært kostbar. Men på den annen side, hvis vi analyserer mislykkede prosjekter, vil vi ikke finne noen markedsføringsutdyping der. Men et tydelig fokus på etterspørsel er nøkkelen til en vellykket og lønnsom virksomhet.
"Et tapsgivende prosjekt innen transport" - Jeg hører denne setningen i et profesjonelt miljø, spesielt de siste 4-5 årene, veldig ofte. Som andre infrastruktursektorer i den nasjonale økonomien, er motortransportvirksomheten utsatt for mange markeds-, markedsførings- og økonomiske risikoer. De er assosiert med tilstanden til de fleste av de viktigste økonomiske "arteriene" i landet: utvinningsindustri, industri, konstruksjon, militærindustrielt kompleks og handel.
Dynamikken i det moderne økonomiske miljøet tvinger oss til å analysere markedsføringskomponenten i motortransportvirksomheten på en helt ny og mye dypere måte. Ellers kan du rett og slett ikke overleve i dagens harde konkurranse.
Planlagt eller borte
Hovedårsaken til feilen i mange gründerprosjekter for motortransport er etter min mening den utilstrekkelige oppmerksomheten som arrangørene av denne virksomheten bør ta hensyn til selskapets posisjon i markedet, dets målorientering og markedsutviklingsstrategi. Dette faktum kan virke åpenbart og til og med merkelig for representanter for andre bransjer, der markedsførings- og salgsteknologier har kommet betydelig lenger i utviklingen.
Enig i at for eksempel ingen ville finne på å åpne en spa-salong i en avsidesliggende landsby eller et billig spisested ved siden av et dyrt femstjerners hotell. Disse prosjektene er høyst sannsynlig å mislykkes, siden de rett og slett ikke vil ha kunder.
Men når du utarbeider en forretningsplan for et motortransportbedrift i Russland, blir det åpenbare settet med markedsførings- og salgsrisiko ofte ikke vurdert ordentlig helt i begynnelsen av reisen. Og som et resultat, etter hvert som prosjekter utvikler seg, åpnes åpenbart ulønnsomme divisjoner eller virksomheter med ikke-måltransportmidler.
Derfor bør et lastebilselskaps markedsposisjonering og vekststrategi være hjørnesteinene i en vellykket forretningsplan. Utviklingen av konseptet for en effektiv og break-even moderne motortransportbedrift er basert på prinsippet om en kontraktstilnærming.
I dette tilfellet er det viktig å fokusere på behov så nøyaktig som mulig. Prinsippet må gjelde – kjøp nyttekjøretøy kun i henhold til kundens forespørsler, og tar så nøyaktig som mulig hensyn til planene og forretningsutviklingsutsiktene til målgruppen av forbrukere.
På merkene dine
Når du utvikler en prosjektplan, bør du svare på følgende spørsmål.
1. Hvilket marked planlegger du å operere i?
2. Hvem er kundene dine og hvilke behov har de?
3. Hvem er dine konkurrenter og hva er deres evner?
4. Hva er det unike og de viktigste konkurransefordelene ved tilbudet ditt?
5. Hva er utviklingsstrategien din: ved starten, på utviklingsstadiet, på stadiet av forretningsmodenhet?
6. Hva er markedsføringsrisikoen ved prosjektet?
Ettersom vi er engasjert i utviklingen og implementeringen av mange motortransportprosjekter, har vi utviklet for oss selv en bedriftsmodell som tar hensyn til markedsføringskomponenten i den første fasen av arbeidet, og deretter går gjennom alle stadier av prosjektet i en "stiplet linje" .
Dermed er det blokken med svar på spørsmål i markedsføringskomponenten som lar deg bygge hele forretningsplanen på riktig måte. Forretningsplanen for et motortransportprosjekt inkluderer følgende tematiske spørsmålsblokker:
- markedsføring;
- investeringer og finansiell forretningsmodell;
- organisatorisk og juridisk forretningsmodell;
- personell og bemanning;
- rullende materiell, kjøretøy flåte struktur;
- forretningsprosesser;
- kvalitetsstandarder og kravarbeid;
- KPI og rapporteringssystem for vurdering av virksomhetens effektivitet.
Hvis de fleste anbefalingene ble brukt til å gjennomføre en objektiv markedsføringsvurdering under utviklingen av en utviklingsplan for veitransportprosjekter, reduseres forretningsrisikoen betydelig. Bruk av effektive teknologier og planlegging i starten av et prosjekt betyr imidlertid ikke vellykkede aktiviteter på lang sikt eller på mellomlang sikt.
Markeds strategi
Oppstart av et foretak (inkludert detaljert studie) og videre stadier av prosjektutvikling tar 2–4 år i motortransportbransjen. I tillegg er det ekstremt viktig å overvåke markedsføringsutsikter og risikoer mens den fortsetter å bli implementert. Vi gjør det hvert kvartal.
Halvårs- og årsrapporter er utgangspunktet for å ta beslutninger om å supplere eller endre forretningsutviklingsstrategien. Forslag utviklet på grunnlag av slik overvåking kan ha betydelig innvirkning på beslutningstaking innen handel, finansiell og økonomisk virksomhet, personell og forretningsprosesser.
Dessverre, innenfor rammen av denne artikkelen er det ikke mulig å analysere alle aspekter ved å utvikle en effektiv markedsføringsstrategi for en motortransportbedrift. Vi vil komme inn på en taktisk problemstilling som oppstår for en transportorganisasjon nettopp i takt med at logistikkprosjektet utvikler seg. Det er assosiert med valg og analyse av effektiviteten til transportretninger.
Problemet som må løses i teorien er ganske enkelt. Det er nødvendig å evaluere den faktiske marginaliteten til hver transportretning og velge de optimale. I praksis ser problemet med ledervalg for lederen av en moderne motortransportbedrift (ATE) ut som en prosess med dannelse og utvikling av en ordreportefølje, som bør bygges på grunnlag av en analyse av følgende grupper av faktorer :
- geografi av transport;
- økonomisk og markedsføringspotensial for geografiske områder;
- typer kundekontrakter og potensielle trafikkvolumer;
- transportens natur, intensitet og rytme;
- fullstendighet og kvalitet på levering av transporttjenester til kunder;
- mulighet for å tilby relaterte og tilleggslogistikktjenester.
La oss se på disse faktorene i detalj.
Geografi og transportvolumer
Avstander beregnes i detalj for hver rute, tar hensyn til værforhold og andre funksjoner i regionen. I noen tilfeller kan de ha en alvorlig innvirkning på rytmen til transport og til slutt på økonomiske resultater.
Deretter må rutene grupperes i blokker etter et geografisk prinsipp: for internasjonal transport utføres grupperingen etter land eller region, for Russland og naboland - etter by og region.
Dermed dannes en potensiell transportmatrise, som kan være ganske kompleks, siden den for å oppnå en effektiv og nøyaktig modell bør bygges med hensyn til både frem- og returruter.
Innenfor gruppen av faktorer «økonomiske og markedsmessige potensial i geografiske områder» analyseres økonomien i utvalgte geografiske områder. Den potensielle kapasiteten til transportmarkedet i hver region eller land vurderes med tanke på lastestrømmer og tilgjengeligheten til de viktigste markedsagentene. Statistikk over bevegelse av varer i utvalgte retninger vurderes. Ofte er den riktige tilnærmingen til og med å analysere individuelle bransjer og lister over spesifikke potensielle kunder i regionen.
Det er forskjellige tilnærminger til spørsmålet om typer kundekontrakter og potensielle transportvolumer. Alt avhenger av utviklingsstrategien til transportbedriften.
Grunnprinsippet kan være den kontraktsmessige tilnærmingen. Dette skyldes det faktum at moderne logistikk er basert på gjensidige forpliktelser fra kunden og leverandøren av transporttjenester i henhold til kontrakten. Det er altså:
- engangs transport kontrakter;
- rammekontrakter uten forpliktelser og volumgarantier;
- kontrakter med garanterte volum;
- kontrakter med delvise eller spesifikke garantier som oppstår under visse sesongmessige eller omstendigheter erklært av partene i kontrakten.
Ved å bruke kontraktstilnærmingen er det enkelt å bygge en "trakt" av bestillinger etter type kontrakt. Dermed vises en ekstra anslag i ordreporteføljen, i tillegg til geografisk plassering og økonomiske indikatorer, etter transportretninger.
Generelle kontrakter lar deg planlegge transportvolumer selv på lang sikt; ramme- og engangskontrakter brukes til å bygge scenarioplaner. Forholdet mellom andeler etter type kontrakt og planlagte transportvolumer danner ATP-strategien.
...generelle kontrakter lar deg planlegge transportvolumer selv på lang sikt...
Rytme av transport og kvalitet på tjenestene
Organiseringen av transport, dens intensitet og rytme for en viss tidsperiode - dag, uke, måned eller kvartal analyseres vanligvis per flåteenhet, etter kjøretøytype. Selve ordningen med å organisere transportaktiviteter kan påvirke resultatene i stor grad.
Derfor, når du utvikler en markedsføringsblokk, er det ekstremt viktig å forutsi disse indikatorene riktig. De må sammenlignes med de fysiske egenskapene til utstyr og personell, under hensyntagen til begrensningene som er pålagt av gjeldende lovkrav for bevegelsesmåter, arbeid og hvile av sjåfører.
Profilen, kvaliteten og innholdet til en transporttjeneste er hovedfaktorene for vellykket markedsføring av et transportselskap. Tjenesten skal i størst mulig grad møte potensielle kunders etterspørsel, behov og forventninger.
...profilen, kvaliteten og innholdet til en transporttjeneste er hovedfaktorene for vellykket markedsføring av et transportselskap...
Kostnadene og driftsbyrden for en transportbedrift er ekstremt høy. Og fortjenestegraden i næringslivet, med unntak av spesialiserte prosjekter, går sjelden utover bransjegjennomsnittet. Derfor, når du utvikler en pakke med tjenester, er det nødvendig å bli veiledet av prinsippene om rimelig tilstrekkelighet. Ellers kan hver mindre endring i innholdet i tjenesten alvorlig påvirke de endelige resultatene.
Moderne trender innen logistikkutvikling tilsier nye krav. Et transportselskap blir i økende grad en leverandør av tilleggsklarering, megling, formidling og andre kommersielle tjenester som er direkte eller indirekte knyttet til varetransport. Dette skjer hovedsakelig på grunn av endringer i transportstandarder og følgelig kundens behov. For eksempel, i internasjonal transport med tjenesten for foreløpig deklarering av varer ved kryssing av grensen, blir tjenesten i økende grad gitt ikke av megleren, men av transportøren selv.
På den annen side er fremveksten av tilleggstjenester i transportselskapenes portefølje ofte forbundet med differensieringen av virksomheten deres og det stadig hyppigere ønske fra kunder om å kjøpe en nøkkelferdig tjeneste. I dette tilfellet kan tilleggstjenesten til og med gå utover den tradisjonelle forståelsen av logistikk.
Servicepakke
Vi har satt en algoritme for å utvikle en markedsføringsblokk ved lansering eller utvikling av et transportprosjekt. Målet var å beskrive den praktiske rekkefølgen av vurderingen og fokusere oppmerksomheten på de grunnleggende viktige og spesifikke spørsmålene som vil bidra til å unngå alvorlige feil, risikoer og negative økonomiske resultater for selskapet allerede på stadiet av å utvikle en markedsplan for ATP.
Bruk av effektive moderne verktøy i kombinasjon med de angitte prinsippene, spesifikasjonene og ideene vil hjelpe deg med å utvikle en virkelig relevant forretningsplan. Den vil være basert på en detaljert studie av markedsføringsblokken og informasjon om dine målkunder og markeder.
Lederne for mange transportselskaper tror feilaktig at hovedsaken i denne bransjen er å gi kunden det maksimale utvalget av alle mulige tjenester i et åpent og konkurransedyktig transportmarked. Vårt grunnleggende prinsipp er en detaljert tjenestepakke, som er utarbeidet i full overensstemmelse med forventningene og behovene til målgruppen kunder.
Vi kaller denne tilnærmingen begrepet verdiøkende (merverdi av tjenesten for klienten). Det er tross alt nettopp dette tydelige fokuset på etterspørselen som er nøkkelen til en vellykket og lønnsom transportvirksomhet. Det lar deg gi kunden en full service, med et komplett spekter av bedriftsfordeler som konkurrentene ikke har, med streng kontroll over drifts- og overheadkostnader.