Delegering av myndighet er et kraftig verktøy i hendene på en toppleder. Han mener overføre oppgaver og fullmakter til underordnede for å forbedre effektiviteten til organisasjonen som helhet.
Dessverre er det få vellykkede eksempler på delegering i vårt land. Halvparten av lederne forlater denne metoden fullstendig, mens andre ukritisk dumper oppgaver på sine underordnede. En slik pervertert holdning til delegering er et hinder for utviklingen av selskapet, siden riktig delegering vil tillate lederen å frigjøre tid til å løse strategiske problemer.

Når bør du delegere myndighet?

Toppleder er ansvarlig for arbeidet til hele den underordnede avdelingen. Det er viktig å forstå at selv med delegering av myndighet, forblir ansvaret for kvaliteten på arbeidet hos ham.
En leder må delegere sine fullmakter i tre tilfeller. For det første når en underordnet gjør en bedre jobb enn ham. Siden nå er tiden for smale spesialister, ikke vær redd for å innrømme overfor deg selv og andre at vanlige ansatte forstår noe bedre enn deg. Det viktigste er å bruke potensialet til ansatte riktig.
For det andre, når lederens travle timeplan ikke tillater ham å håndtere problemet selv. Du styrer en viss inndeling av selskapet, men ingen forventer at du skal gjøre alt arbeidet selv.
For det tredje, når delegering lar lederen frigjøre tid til å utføre viktige oppgaver som krever umiddelbar utførelse.

Hva er ledere redde for?

Noen ledere ønsker ikke å delegere sin myndighet til underordnede av følgende grunner:
1) De tror de vil gjøre det bedre. En svært vanlig misforståelse blant toppledere. Det er imidlertid farlig fordi du vil drukne i små ting og glemme ditt umiddelbare ansvar.
2) Manglende evne til å lede. Ledere uten lederkompetanse løser umiddelbare, aktuelle problemer, og legger løsningen på strategiske problemer i bakskuffen. Med en slik leder begynner selskapet som regel å "dø".
3) Mistillit. Ansatte i sitt arbeid blir styrt av handlingene til lederen deres. Mangel på tillit fra hans side vil føre til tap av tillit fra ansattes side.
4) Frykt for å ta risiko. Noen ledere er overbevist om at når de utfører tildelte oppgaver, vil ansatte ikke føle fullt ansvar for resultatet, og som et resultat vil arbeidseffektiviteten være minimal.
5) Mangel på kontrollmekanisme nødvendig for rettidig varsling til lederen om resultatene av arbeidet.

Hvorfor vil ikke ansatte gjøre jobben til sjefen sin?

Sammen med ledernes motvilje mot å delegere myndighet, er ansatte uvillige til å ta på seg ansvar. I de fleste tilfeller unngår de ansvar og fremfører til og med argumenter for å begrense det. Dette skjer fordi:
1. underordnede foretrekker å lære av lederen hvordan de løser dette eller det problemet enn å ta en avgjørelse på egen hånd;
2. ansatte er redde for kritikk og straff for feil gjort;
3. mangel på nødvendig informasjon og ressurser blant ansatte;
4. stor mengde arbeid, den ansatte kan ikke utføre tilleggsoppdrag;
5. utilstrekkelige kvalifikasjoner for å effektivt utføre oppdrag;
6. mangel på ekstra motivasjon mot et tillegg arbeid.

Ytterligere motivasjon kan inkludere en lønnsøkning, forfremmelse, uvanlige titler, sertifikater og takknemlighet.

7 Regler for effektiv delegering

For ledere som effektivt ønsker å delegere sine krefter, har jeg formulert flere regler:

Regel 1. Delegere til underordnede det myndighetsnivå som er nødvendig og tilstrekkelig for å utføre tildelte oppgaver.

Regel 2. Ikke gjør jobben for entreprenøren, men hjelp kun til ved behov.

Regel 3. Sørg for at ansatte forstår oppgaven.

Regel 4. Angi start- og sluttdatoer for arbeidet. Del store oppgaver i etapper.

Regel 5. Trene underordnede i nye ansvarsområder.

Regel 6. Ikke tillat uautoriserte oppgaver, de må komme i samsvar med ledelseshierarkiet.

Regel 7. Oppmuntre dine underordnede til effektivt å fullføre oppgavene som er tildelt dem.

Vanlige feil ved delegering av myndighet

Følg reglene for delegering, og da vil du kunne unngå vanlige feil:
Manglende evne til å forklare en oppgave. I mellomtiden påvirker nøyaktigheten og fullstendigheten av beskrivelsen av problemet, samt kapasiteten til oppgaveformuleringen, kvaliteten på utførelsen.
Avslag fra bruk tilbakemelding. Selv når du overfører oppgaver til en annen ansatt, fortsett å overvåke implementeringen. Be for eksempel om å vise foreløpige forskningsresultater mv.
Misnøye med arbeidet til en underordnet. Konstruktiv kritikk og nyttige anbefalinger kan komme til uttrykk. Men aldri uttrykk din misnøye med hvordan en situasjon går med mindre du har konkrete forslag for å forbedre den.
Frykt for å miste autoritet.Å anerkjenne ansattes kompetanse på enkelte områder er svært viktig. Og neste gang du sier at du vet den eneste riktige løsningen, vil de tro deg mye lettere.

Kjenner du noen vellykkede eksempler på delegering av myndighet?

delegering av myndighet som krever effektivitet

Årsaker til motvilje mot å delegere myndighet

• 1. Hovedårsaken til en negativ holdning til problemet (motvilje mot å delegere makt) er vanen med å se underordnede kun som utøvere. Lederne selv forklarer den negative holdningen til myndighetsoverføring med mangel på tid til å forklare eksekutører hva og hvordan de skal gjøre.
• 2. Ofte er en leder redd for å miste autoritet ved å overføre noe av sitt ansvar til underordnede. Tross alt er det en utbredt oppfatning at han ble sjefen fordi bare han kunne håndtere de tilsvarende funksjonene.
• 3. Det er en annen mulig årsak:
  • · Hva om de tror at jeg ikke kan takle denne oppgaven eller at jeg bare er lat og ikke vil jobbe.

Et av motivene for en negativ holdning til delegering av myndighet er, igjen, vane, et sug etter å utføre velkjente plikter.

4. Og til slutt, en vanlig årsak til motvilje mot å delegere myndighet er frykt for en negativ reaksjon fra en senior sjef. "Hva om han tror at jeg selv ikke kan takle denne oppgaven, jeg vil ikke jobbe seriøst og delegere ansvaret mitt til underordnede." Og det er grunn til en slik frykt.

Problemer med delegering av myndighet

• 1) Ansatte ønsker ikke å påta seg arbeid som ikke er deres. Dette er et ganske interessant øyeblikk når en ansatt kan nekte, styrt av det faktum at arbeidet som tilbys ham ikke er innenfor rammen av hans plikter. Dette er faktisk en vanlig praksis. Forekomsten av en slik situasjon er mulig på grunn av at strukturen til selve selskapet er feil organisert. Ansatte er ikke klar over omfanget av sitt ansvar og forstår ikke hva som venter dem hvis de utfører tilleggsarbeid. De har rett og slett ikke motivasjonen til å gjøre det. Problemet kan løses ved å endre selve strukturen i organisasjonen, etablere helt andre forhold til underordnede, slik at de forstår at deres ansvar inkluderer alt som kan forbedre bedriftens posisjon, og ikke bare det som er fastsatt i arbeidskontrakten. I tillegg er det veldig viktig å organisere selskapets arbeid slik at ethvert medarbeiderinitiativ, selv mislykkede, er velkommen.
• 2) Du må like arbeidet. En leder eller veileder bør definitivt se nærmere på sine ansatte for å forstå hva slags arbeid som er mest interessant for hver av dem. Slik at alle er opptatt med jobben de brenner for. Dette kan godt fungere i et hvilket som helst annet selskap. Hvis du delegerer til en ansatt arbeidet han tar på seg med glede, vil det være færre problemer.
• 3) Tydelig presentasjon av belønninger. Arbeidstakeren må tydelig forstå hva han vil motta for utført arbeid. Dette skal ikke skjules bak syv segl. Ethvert arbeid bør ha en belønning som tilsvarer dets kompleksitet. Og ikke nødvendigvis av materiell karakter. Noen ganger er det nok å bare tagge en ansatt, fordi alle mennesker ønsker å lykkes, ikke bare økonomisk, men også profesjonelt, og presentere seg som gode ansatte.
• 4) Handlingsfrihet. Du kan oppnå ideelle forhold til ansatte ved å delegere myndighet til dem på en kompetent måte, bare hvis de har en viss frihet og hvis de er lojale mot deg. Men hvordan oppnå dette? Du har ikke nok bestillinger til å fylle alle dine ansattes arbeidstid. Du vil imidlertid ikke at de ansatte skal gjøre noe. Du må bestemme deg for at i slike øyeblikk med nedetid kan de lett gjøre jobben sin, på en eller annen måte relatert til kreativitet. De kunne gjøre hva som helst. Du har ingen bestillinger ennå. Forbedre ferdighetene dine i designrelaterte bransjer: digital fotografering, musikkkomposisjon, videoredigering og mye mer. Og alt dette arbeidet vil etterspørres av deg. Dette vil kreve nye ideer.
• 5) Det er ingen å betro arbeidet til. Alle ansatte er allerede opptatt. Hvis en leder står overfor en slik situasjon, betyr det ganske enkelt at bedriften opplever en viss mangel på ansatte. Vi trenger nye folk.
• 6) Tillit til resultatet. Avslag på å delegere myndighet på bakgrunn av at du rett og slett ikke vil være trygg på kvaliteten på arbeidet som utføres. Dette er allerede et spørsmål om tillit til underordnede som må tas opp. Du må selvfølgelig være sikker på at bedriften ansetter de rette personene som kan håndtere oppgavene den setter. Til slutt, når du delegerer myndighet, er det viktig å forstå at du må beskrive oppgaven tydelig slik at mottakeren av oppgaven forstår hva som kreves av ham og hvilke forventninger som stilles til ham.

Delegering er nært knyttet til motivasjon, innflytelse og ledelse. En leder må tvinge sine underordnede til å utføre sine oppgaver effektivt. Som i alle prosesser med informasjonsutveksling og påvirkning, er begge sider avgjørende for suksess. Med dette i tankene, la oss lage en tabell over en rekke årsaker til at ledere kan være motvillige til å delegere myndighet, og underordnede kan vike unna ytterligere ansvar.

Tabell 1. Årsaker til lav effektivitet ved delegering.

Motvilje hos ledere til å delegere myndighet	Motvilje hos underordnede til å ta ansvar
1. Mangel på tillit til underordnede. 2. Frykt for risiko. 3. Vansker med å utøve kontroll. 4. "Sterke" individer utgjør en trussel. 5. Beslutningstaking blir kompleks. 6. Mer utviklede forbindelser med underordnede er nødvendig.	1. Det er mer praktisk å spørre sjefen din hva du skal gjøre enn å løse problemet selv. 2. Frykt for kritikk for feil gjort. 3. Mangel på informasjon og ressurser som er nødvendige for å fullføre oppgaven. 4. Overbelastning med arbeid. 5. Mangel på selvtillit. 6. Mangel på insentiver for tilleggsansvar.

Vanlige delegasjonsfeil

Dårlig kunnskap om underordnede og mangel på individuell tilnærming fører ofte til at oppgaven som tilbys den ansatte ikke samsvarer med hans evner og evner, og naturligvis ikke kan fullføres effektivt og i tide. Ofte anser en leder som er fastlåst i å løse aktuelle problemer, det ikke er nødvendig å forklare sin underordnede i tilstrekkelig detalj essensen av oppdraget, å introdusere i detalj arbeidsmetodikken og metoder for å overvinne vanskeligheter som kan oppstå. Og i tilfelle feil, i stedet for å undersøke årsakene til det med den underordnede og rette opp i saken, straffer han utøveren og lar ofte problemet være uløst. For å spare tid og forhindre ytterligere hull i arbeidet, er det tilrådelig å aldri spare minutter, og noen ganger timer, for detaljerte, detaljerte instruksjoner til utøveren. Ofte er det ingen riktig motivasjon for oppdraget. Det er nødvendig å understreke tilliten til en bestemt person for å utføre en viktig produksjonsoppgave. Angi personlige fordeler hvis problemet er vellykket og rettidig løst, muligheten til å bli anerkjent av toppledelsen, og noen ganger mulige prospekter for forfremmelse.

Omvendt delegering

En underordnet, trygg på sin rettferdighet, kommer til den beherskede sjefen og erklærer at han ikke kan fullføre oppgaven. Fordi ordren om å utstede de nødvendige råvarene må gis av direktøren for et nærliggende foretak, men han vil ikke engang snakke med meg: rangeringen min er ikke den samme, ikke hans nivå.

Studenten stiller plutselig sensoren et spørsmål, som han angivelig ikke kan svare på, og læreren, som ser studentens oppriktige interesse, begynner ubemerket av seg selv å utføre studentens instruksjoner, dvs. svare på et spørsmål som eksaminanden selv måtte svare på.

Slike paradoksale situasjoner, når en junior flytter sitt ansvar til en senior, skjer ofte.

Hva, til hvem og hvordan delegere

Dårlig delegering er som en snikende sykdom som kan virke ufarlig i begynnelsen, men som kan forårsake alvorlige komplikasjoner hvis den ikke behandles. Det er en rekke symptomer som kan hjelpe deg å avgjøre om du har problemer med delegering: dine underordnede er i et deprimert humør; du blir ofte sent på jobb; konflikter brygger i teamet; ansatte stiller spørsmål om delegerte oppgaver for ofte... Hvordan rette opp situasjonen?

TIL HVER MED EN OPPGAVE

En leder som ikke liker eller ikke vet hvordan han skal delegere, kan ikke engang forestille seg hvor negativt denne funksjonen hans har en negativ innvirkning på selskapets arbeid. Hva bør en leder som er vant til kun å stole på seg selv gjøre?

For å forbedre kvaliteten på delegering og lære hvordan du gjør det riktig, må du først bestemme hvilke oppgaver du skal delegere og hvilke ikke.

Det er nødvendig å delegere:

• spesifikke oppgaver som underordnede kan håndtere bedre enn lederen (og ansatte forstår dette);
• forarbeid: for eksempel oppsummering av informasjon og primæranalyse. Slike oppgaver (vanligvis enkle) lar den underordnede vise sine evner;
• rutinemessige oppgaver;
• løse mindre problemer.

En leder vil gjøre jobben sin mest effektivt hvis han styres av en enkel regel: alt som underordnede kan gjøre, bør de gjøre (selvfølgelig tatt i betraktning deres arbeidsmengde) – og samtidig huske at noen oppgaver ikke kan delegeres. Blant dem:

• utvikling av selskapets strategi og policy;
• spørsmål om godtgjørelse (inkludert insentiver);
• ansette og sparke ansatte;
• sette mål;
• kontroll av resultater;
• motivasjon;
• høyrisikooppgaver;
• konfidensielle oppdrag.

Etter å ha bestemt seg for oppgavene som må delegeres, er det nødvendig å velge de optimale utøverne. Situasjonen når det er en ansatt som har tilstrekkelig kunnskap og erfaring i å utføre lignende oppgaver er ideell. I de fleste tilfeller må du overlate oppgaver til personer som ikke har den nødvendige kompetansen, så du må gi tid til opplæring og løpende veiledning. Det er mulig at den ansatte må utføre oppdraget i flere iterasjoner inntil leder er fornøyd med resultatet. Til tross for den store tidsinvesteringen, bør en slik delegering sees på som en investering i fremtiden. Tross alt, neste gang vil denne personen takle slikt arbeid mye raskere.

Alt som er sagt er logisk og udiskutabelt. Men hva skal en leder gjøre hvis han er i en unntakstilstand og ikke har tid til forklaringer? Det er bare ett svar: uansett hva, begynn å delegere, gjør det gradvis. Start for eksempel med å tildele presserende, men ikke komplekse oppgaver til erfarne, pålitelige medarbeidere. Å forklare essensen av oppgaven vil ikke ta mye tid. Deleger deretter stadig mer komplekse oppgaver. Når du har mer tid, tildel ikke-hastende oppgaver til uerfarne ansatte og tren dem.

For å bestemme hvilken oppgave som skal tildeles og til hvem, må lederen svare på en rekke spørsmål:

• Hva skal resultatet bli?
• Etter hvilke kriterier vil det bli vurdert?
• I hvilken tidsramme må arbeidet være ferdig?
• Hvilke verktøy trengs for å oppnå det?
• Hvilke fullmakter må den ansatte gis?
• Hvilke krefter reserverer du?

Naturligvis, for å oppnå en positiv effekt, må du delegere ikke bare oppgaver, men også krefter. Lederen skal tydelig avgrense ansvarsområdene og ansvaret til den underordnede som oppgaven er delegert til. Det er nødvendig å lage en liste over saker når en underordnet tar en beslutning på egen hånd, og en liste over personer han skal henvende seg til for å få hjelp.

Selv om visse fullmakter allerede er delegert til en underordnet, vil ikke alle ledere være i stand til å motstå å blande seg inn i arbeidet hans. Dette kan enkelt forklares – med ønsket om å forhindre mulige feil. Slik innblanding gagner imidlertid ikke den ansattes arbeid - han begynner å tro at myndighetene som er delegert til ham, faktisk ikke betyr noe, siden sjefen hans overvåker hver bevegelse hans. Og han føler seg ikke ansvarlig for at oppgaven utføres i en slik situasjon - hvis lederen overvåker hvordan arbeidet skrider frem, betyr det at han vil være den som må oppdage feilen. Hvis han ikke finner ut av det, er det greit med bestikkelser fra den ansatte: hvis sjefen ikke så feilen, hva kan jeg gjøre, tenker han.

Hvordan finne den "gyldne middelvei": slik at den ansatte er klar over sitt ansvar for å løse problemet, og ikke bekymre deg for at en uoppdaget feil til slutt vil forhindre oppnåelsen av det forventede resultatet? Trenger tilbakemelding. Dessuten, for hver oppgave må du velge den optimale formen:

• Skriftlige rapporter: daglig, ukentlig, månedlig. Frekvensen og volumet avhenger av oppgavens kompleksitet og graden av tillit til den ansatte. En av fordelene er muligheten til ansatte til å formulere sine tanker på best mulig måte. Takket være dette kan lederen raskt forstå essensen av saken. Ulempene inkluderer det faktum at underordnede kan skjule feil til siste øyeblikk, i frykt for å irritere sjefen sin.
• Personlige rapporter: en-til-en møter med en underordnet med bestemte tidsintervaller. Dette vil utvilsomt gi lederen det mest komplette bildet av hendelsene. Å møtes for ofte kan imidlertid føre til negative konsekvenser.
• Retningslinjer for åpen dør: Oppmuntre underordnede til å komme til deg for å få hjelp eller avklaring angående problemer som oppstår. Dette alternativet er det minst praktiske for lederen (det tar for mye tid og gjør ansatte mindre uavhengige), men noen ganger er det tilrådelig - for eksempel når du trenger å få tillit fra underordnede.
• Kollegialitet: møter med deltakelse av lederen, den underordnede som oppgaven er delegert til, og andre teammedlemmer som er involvert i den. Slike møter fremmer en helhetlig vurdering av oppgaven, men kan svekke den ansattes følelse av personlig ansvar.

Ofte oppnås optimale resultater ved å kombinere flere typer tilbakemeldinger. For eksempel ukentlige skriftlige rapporter og annenhver uke personlige kontakter.

Det er flere grader av fullstendighet av delegering av myndighet. Lederen kan, basert på situasjonen, velge det mest passende alternativet og handle i samsvar med det (tabell 1).

FÅ INSTRUKSJONER!

Etter å ha bestemt hvilken ansatt som skal tildele oppgaven som skal delegeres, skal lederen gi instruksjoner. Først av alt må du velge en kommunikasjonsstil. Det kan være forskjellig avhengig av de rådende forholdene, oppgavens art, samt de individuelle egenskapene til den underordnede. Noen mennesker foretrekker for eksempel at en leder veileder dem, andre ønsker støtte, andre ønsker klare instruksjoner, og andre ønsker å få fullstendig autonomi.

Først og fremst må lederen bestemme hva han skal gjøre - i samsvar med forventningene til den underordnede eller med kravene i situasjonen. Det hender at en delegert oppgave bare må fullføres på én måte, og da for den ansatte "er initiativet straffbart." Lederen må formidle dette til den underordnede - selv om denne er ambisiøs og uavhengig - og overbevise ham om behovet for å følge ordrer strengt. Forklar for eksempel hvorfor en oppgave krever en slik løsning, hvorfor denne oppgaven er nødvendig, hvordan den vil påvirke selskapets arbeid.

En samtale med en underordnet bør bestå av følgende stadier:

1. Finne ut arbeidsmengden. Kanskje den underordnede er for opptatt, og det ville være upassende å delegere oppgaven til ham. Hvis lederen, basert på den ansattes svar, innså at det nye oppdraget ikke vil forårsake en nødsituasjon, kan du gå videre til andre trinn.

2. Forklaring av oppgaven bør være så fullstendig, tydelig og detaljert som mulig slik at den underordnede kan fordype seg i alle detaljene. Samtidig skal lederen gi den ansatte beskjed om at han er trygg på sine evner og høye resultater – det er derfor han betror ham denne oppgaven, og ikke fordi andre har takket nei og det ikke er noen andre å gi den til.

Detaljerte instruksjoner er spesielt viktige i tilfelle , dersom den ansatte aldri har drevet med slike oppgaver før og lederen ønsker å lære ham noe nytt. Da må du ikke bare beskrive oppgaven, men også vise hvordan du utfører denne typen oppgave.

3. Tilbakemelding. Lederen bør spørre den ansatte om hva han synes om denne oppgaven, lytte til svaret og trekke tre konklusjoner: hvor mye samtalepartneren forstår hva som kreves av ham, om han er motivert og om han er klar til å gå videre til å diskutere ressurser. Hvis en underordnet fortsatt har selv de minste innvendinger eller tvil, er det ingen grunn til å skynde seg til neste trinn. Og siden ikke alle liker å påta seg ytterligere forpliktelser, er motstand mulig. I dette tilfellet kan lederen spørre den underordnede direkte hvorfor han nekter. Oppgaven må kanskje endres for å komme til et kompromiss.

4. Diskusjon av ressurser Du kan begynne med å innhente den ansattes samtykke til å fullføre oppgaven. Det beste alternativet er hvis den underordnede selv snakker om nødvendige midler og tidsfrister for å fullføre oppgaven. Hvis underordnede klager over mangel på ressurser, oppfører ledere seg ofte enten for aggressivt ("hva kan jeg gjøre? Jobb med det du har!") eller for medgjørlig ("ta hva du vil, bare fullfør oppgaven"). I det første tilfellet vil ikke den ansatte føle seg motivert. Når det gjelder den andre, neste gang vil forvalteren mest sannsynlig møte enda mer press og bli tvunget til å gi enda mer midler.

Den optimale (om enn tidkrevende) handlingsmåten i denne situasjonen er å diskutere ressurser med den ansatte inntil et kompromiss er oppnådd. Hvis en leder forstår hvordan en oppgave kan utføres med tilgjengelige ressurser, kan han forklare handlingsforløpet og dermed rettferdiggjøre å nekte å gi mer midler.

5. Fastsettelse av kontrollmetoder. Det er nødvendig å bli enige med den ansatte om kontrollpunkter og krav i hver av dem. Antall kontrollpunkter bestemmes av lederen for hver situasjon separat. Erfarne ansatte og de som løser ikke altfor komplekse problemer kan overvåkes til et minimum. Hvis, i henhold til lederens prognoser, den underordnede kan trenge hjelp eller sannsynligvis vil støte på problemer i prosessen med å fullføre oppgaven, er det nødvendig å gi rettidig kontroll, noe som vil unngå alvorlige feil.

6. Repetisjon av det som er dekket. Avsluttende samtalen gjentar lederen hovedpunktene i oppgaven og minner den underordnede om når han forventer resultater fra ham.

HEMMELIG DELEGASJON

Det er mange tilsynelatende ubetydelige detaljer som kan vise seg å være kritiske når man utfører delegerte oppgaver. Praksis viser at for vellykket delegering trenger en leder:

• ikke del opp oppgaven, men overlat den fullstendig til én utøver (hvis mulig). Når en person fullfører en jobb fra start til slutt og føler seg ansvarlig for resultatet, forbedres kvaliteten. Hvis oppgaven er kompleks og én person ikke kan fullføre den, må du delegere til en av de ansatte myndighet til å tiltrekke andre teammedlemmer for å løse den;
• formidle til teamet informasjon om hvilken oppgave den underordnede utfører og hvilke krefter han har;
• ikke tilordne samme oppgave til to ansatte "bare i tilfelle";
• gjør det umiddelbart klart for entreprenøren hva som er viktigere for deg i denne situasjonen: kvaliteten på arbeidet eller levering til rett tid;
• lære ansatte å løse nye problemer på egen hånd. Motstå fristelsen til å svare på alle spørsmålene og dermed spare tid på oppgaven. Det er bedre at en uavhengig beslutning vil ta mer tid, men kostnadene vil bli mer enn tjent inn. Så hvis en ansatt begynner å spørre deg hvordan du gjør noe, spør ham det samme spørsmålet;
• Ikke stol på hukommelsen din. Skriv ned alle delegerte oppgaver, alle avtalte tidsfrister og all annen viktig informasjon. Dette vil tillate deg å bedre kontrollere prosessen med å fullføre oppgaver og ikke glemme noe;
• kunne gjenkjenne ansattes talenter. En leder som delegerer godt er som treneren for et idrettslag. Han vet alltid hvilket prosjekt han skal tildele hvilken ansatt;
• Ikke glem å belønne folk for å fullføre oppgaver.

Takket være riktig delegering vil ansatte bli mer selvstendige og gradvis begynne å forbedre ferdighetene sine, og lederen vil kunne vie mer tid til strategiske spørsmål. Så det er ingen grunn til å angre på tiden som ble brukt på å sette opp et delegeringssystem.

Gymnastikk for en leder

Sett med delegasjonsøvelser

Du må gradvis lære å klassifisere oppgaver etter viktighet og ta beslutninger om hvem du skal overlate implementeringen til. Øvelsene nedenfor vil hjelpe med dette.

Oppgave 1. Hvem skal jeg overlate ubehagelige oppgaver til?

Del et ark i tre kolonner. Skriv først ned funksjonene du utfører med glede. I det andre - ting som er ubehagelige for deg, men viktige for virksomheten. I den tredje - ansatte som kan betros oppgaver fra den andre kolonnen. For å gjøre dette, analyser svakhetene og styrkene til dine underordnede, deres interesser og personlige egenskaper. Når en liste over potensielle utøvere er satt sammen for hver oppgave, kan individuelle samtaler holdes med dem og endelige avgjørelser kan tas.

Oppgave 2: Steg-for-steg delegering

Lag en liste over alle oppgavene du utfører. Klassifiser dem i tre kategorier:

EN. Problemer som du tror bare du kan løse.

B. Oppgaver som noen andre kan gjøre – ikke så godt som du kunne gjøre dem, men i det minste tilfredsstillende.

B. Oppgaver som en av hans underordnede kan håndtere perfekt.

Bestem deg for å delegere noen av dine ansvarsområder til underordnede og gradvis øke volumet av delegerte oppgaver - fra de enkleste (relatert til punkt "B") til de mest komplekse. For eksempel, innen tre måneder, overlate 20 % av funksjonene dine til underordnede. Og innen et år – øke volumet av delegerte oppgaver til 50 %.

Gå gjennom oppgavelisten din med jevne mellomrom. Kanskje vil du se nye kvaliteter hos dine underordnede, og dette vil tillate deg for eksempel å overføre noen saker fra kategori "A" til kategori "B" og delegere dem over tid.

Når du tilegner deg delegeringskompetanse, øker sannsynligheten for at det vil være svært få oppgaver i kategori "A" betraktelig. Men de viktigste vil garantert forbli.

Oppgave 3. Delegering etter tall

Mange av tingene en leder gjør i løpet av dagen er tidsforløp. Lag en liste over oppgaver som tar deg fra 15 minutter til 12 timer i uken (og skriv dem ned i første kolonne i Tabell 1 (i dette eksemplet er det 10 slike oppgaver).

Hvor lang tid tar det å fullføre hver av dem på en uke? Skriv inn de riktige tallene i den andre kolonnen. Beregn det totale antallet timer brukt på alle disse oppgavene per uke.

For hver oppgave, bestemme mulig grad av fullstendighet av delegering: helt, delvis, ikke mulig. Sett en hake i de aktuelle cellene i tabellen.

Lag en liste over alle dine underordnede som du kan delegere oppgaver til, og skriv navnene deres i den første raden i Tabell 2. Skriv i den første kolonnen alle funksjonene du har tenkt å delegere. Tenk på hvilken funksjon som best kan tildeles hvilken ansatt, og fyll ut de aktuelle cellene. For å gjøre dette, anslå omtrent hvor mange timer du vil spare hvis du delegerer denne oppgaven til en bestemt ansatt. Merk at det er mulig å fordele en oppgave på flere underordnede, selv om dette må gjøres veldig nøye. Hvis oppgaven er rent teknisk, rutinemessig, er det verdt å delegere den til flere underordnede - tross alt, i dette tilfellet vil alle få en mindre mengde kjedelig arbeid. Men hvis oppgaven er kreativ, er det bedre å gi den full kontroll til en ansatt. Dette vil få ham til å føle at du stoler på ham, og dette vil tjene som en sterk motivasjonsfaktor. I tillegg vil du slippe å dele fullmakter og ansvar mellom flere underordnede, noe som ofte er problematisk.

For hver oppgave regner du ut hvor mange timer du kan frigjøre til deg selv gjennom delegering. Legg sammen alle estimater av spart tid og evaluer det samlede resultatet.

Selvfølgelig, etter å ha modellert situasjonen med å overføre ansvar til underordnede på papir, er det nødvendig å teste det i praksis.

Delegering: forsikring ved gjennomføring av oppgaver

Ved delegering av myndighet skal leder ta forholdsregler. Forsikring under delegering er en mulighet til raskt å få tilbakemelding og finne ut hvor riktig den tildelte oppgaven blir utført.

Akkurat som med en bil, kan du velge den type forsikring som vil gi best beskyttelse for din beslutning. For eksempel, hvis førerens erfaring er kort og bilen er ny, kjøper de som regel CASCO. Da er alle risikoer beskyttet så mye som mulig. Hvis erfaringen er tilstrekkelig, kan bileieren bestemme seg for å begrense seg til en bilborger. Og han tar på seg resten av risikoen, det vil si at han håper at hans dyktighet vil overstige forsikringspremiene. Ved delegering av oppgaver oppstår en lignende situasjon. Type forsikring avhenger direkte av personens beredskapsnivå for det kommende arbeidet. I denne forbindelse skiller vi tre kategorier av ansatte:

1. Nybegynner – utfører oppgaven for første gang.
2. Trainee – har allerede gjennomført denne oppgaven 1-2 ganger.
3. Master – har fullført denne oppgaven mer enn én gang.

Først sier jeg, så gjør jeg det

Bruken av denne typen forsikring er ganske berettiget i forhold til en nykommer - en ansatt som utfører en oppgave for første gang. Han er ennå ikke trygg på sine evner, så han forklarer hva han vil gjøre og hvordan, hvoretter han mottar sjefens klarsignal og begynner å utføre det. Etter å ha tatt det første trinnet, får den underordnede tilbakemelding og går videre til det andre trinnet, med tilsvarende forsikring.

Hva er poenget? Hvis en ansatt kan si hva han skal gjøre og hvordan, har du mulighet til å forsikre deg om at beslutningene han tok er riktige, og hvis noe går galt -
korrigere før du starter arbeidet. I dette tilfellet forhindrer du helt den ansattes mulige feil, og dermed selskapets tap. Det er ikke vanskelig å gjette at hvis alle alltid er forsikret slik, vil det ikke være fysisk nok arbeidstid. Derfor er det en fristelse å gjøre jobben selv. "Det er raskere på denne måten," hører jeg jevnlig på treninger. Men hvis den ansatte forblir på nybegynnernivå, blir han rett og slett en belastning for selskapet. Derfor er forsikring basert på foreløpig verbalisering av handlinger kun egnet for oppgaver som utføres av en person for første gang For hver påfølgende utførelse av samme oppgave, er det nødvendig med en annen forsikring, som påtar seg mer ansvar og uavhengighet fra utøverens side.

Først gjør jeg det, så sier jeg

Denne metoden kan brukes til å forsikre en ansatt som utfører en lignende oppgave for andre gang. Han tar et skritt på egen hånd og gir en kort rapport om det. Og så videre: ferdig - rapportert, ferdig - rapportert. Lederens tidsforbruk reduseres, og hvis den ansatte lærer av egen erfaring, blir kvaliteten på arbeidet som helhet ikke skadet. Denne forsikringen er ideell for en praktikant som du kan kontakte to ganger om dagen: om morgenen setter du en oppgave og om kvelden mottar du en rapport om dens fullføring. I motsetning til en nybegynner, for hvem tillitsintervallet kan måles i timer, eller til og med minutter.

En praktikant som har fullført samme type oppdrag flere ganger kan forfremmes og følgende type forsikring gjelde for ham.

Jeg gjør det, og hvis det er problemer, sier jeg det

Tenk på oppgaven som noe sånt som en lastebilsjåførjobb. Du må levere last fra punkt A til punkt B. Hvis sjåføren er en profesjonell (en person som gjentatte ganger har kjørt langs denne ruten), er det neppe tilrådelig å bruke de to første forsikringstypene til ham. Det er ideelt for ham å gis full handlefrihet (helt uavhengig utførelse av arbeidet). Og bare hvis uforutsette omstendigheter oppstår, ta kontakt og søk råd eller hjelp. Intervallet for tillit til ansatte med dette nivået av opplæring kan være en uke eller to. Du setter en oppgave, og innen en uke fullfører han den selvstendig. Gir en planlagt rapport i slutten av uken. Samtidig, hvis ingenting force majeure skjer "på motorveien", vil du ikke høre et ekstra ord fra ham. Og hvis det oppstår problemer, vil han kontakte deg, og du vil se etter en vei ut av den nåværende situasjonen.

Hvordan bruke alt dette?
1. Ring en ansatt, tildel ham en oppgave (formuler den tydelig og skriv den ned på et eget ark).
2. Bestem hans nivå av beredskap til å utføre denne oppgaven: nybegynner, trainee, master.
3. Be nybegynneren fortelle ham hva og hvordan han vil gjøre, skriv kort ned trinnene.
4. For praktikanten, bestemme øyeblikkene han skal ringe deg og rapportere hvordan ting går.
5. Avtal kommunikasjonskanal med arbeidsleder ved eventuelle problemer.
Til slutt, når den ansatte fullfører oppgaven, sørg for at forsikringen du velger fungerer.
Det er viktig å huske på at overforsikring skaper motstand hos entreprenøren, og underforsikring kan bremse prosessen med at informasjon om arbeidet som utføres når frem til deg. Lag derfor en tilstrekkelig forsikringsordning for ikke å sløse bort unødvendig innsats og motta betimelige rapporter om fremdriften i arbeidet.

Vanlige delegasjonsfeil

1. Et forsøk på å flytte ansvaret til en underordnet

Ved delegering kan ikke lederens ansvar reduseres - det øker bare, fordi han i alle fall er ansvarlig for det endelige resultatet. Og i tillegg til dette - for valget av utøveren og hensiktsmessigheten av å betro ham denne oppgaven.

2. Utilstrekkelig instruksjon

Instruksjon og en detaljert beskrivelse av den delegerte oppgaven er en nødvendig betingelse for vellykket gjennomføring. En nøye instruert ansatt vil ikke kunne tilskrive sin svikt at instruksen ikke var tydelig nok formulert.

3. For mange instruksjoner

Utilstrekkelig detaljerte instruksjoner er utvilsomt dårlige. Men hvis den ansatte du overlater oppgaven til føler seg som et dumt barn på grunn av for detaljerte instruksjoner, ikke forvent iver fra ham. Det er ikke nødvendig å gjenta det åpenbare flere ganger; se på tonen din - den skal ikke være nedlatende.

4. "Jeg tar ditt ord for det"

Det er svært viktig for lederen å sørge for at den underordnede forstår alle instruksjonene. Mange ansatte liker imidlertid ikke å innrømme at de ikke forsto noe. Det er lettere for dem å nikke med hodet og være enig i alt, selv om noe ikke er klart. Ikke stol på din underordnede før han gjentar instruksjonene dine og du er sikker på at han ikke har gått glipp av noe viktig.

5. "Jeg skal gjøre det selv raskere og bedre"

Ofte delegerer ikke ledere oppgaver fordi de ikke ønsker å bruke tid på å overvåke implementeringen. Det er lettere for dem å gjøre jobben selv. Dette er imidlertid en misforståelse: Tross alt, hvis du lærer en underordnet å takle oppgaver, vil han være i stand til å fullføre dem ikke mindre raskt og effektivt enn lederen. Grunnen til at en leder ikke kan ta seg selv til å delegere en oppgave er mistillit til ansatte og manglende risikovilje. Hvordan løse dette problemet? Du må studere styrker og svakheter til dine underordnede - så vil du kunne finne gjennomførbare oppgaver for dem.

7. Ulik visjon av situasjonen

Ingen leder er immun mot å bli misforstått av en underordnet. Veien ut av en slik situasjon er ikke bare i en mer detaljert forklaring. Lederen må stille flere spørsmål til den ansatte – på denne måten kan de komme til en felles visjon om situasjonen. Spørsmålene skal være åpne og begynne med ordene "hvem", "hvorfor", "hva" osv.

8. Forsømmelse av følelser

Det er ikke mange ledere som tar hensyn til ansattes følelser. En underordnet føler for eksempel mangel på kunnskap eller ressurser til å takle en oppgave, men tør ikke henvende seg til sjefen og be om hjelp. Dersom lederen ikke i tide merker at noe plager den ansatte, kan gjennomføringen av oppgaven stå i fare. Han må være i stand til å gjenkjenne følelsene til sine underordnede, oppdage endringer i humøret deres og om nødvendig snakke med dem og tilby hjelp.

9. Feil kontroll

Mange ledere klarer ikke å håndtere underordnedes oppgaver på en balansert måte. De streber enten etter å overvåke hver bevegelse til den ansatte, eller overlater ham til seg selv. Begge disse ytterpunktene er skadelige. Det beste alternativet er kontroll etter å ha fullført de viktigste stadiene av oppgaven (bestemt under orienteringen).

Kontroll innebærer støtte, ros og kritikk. Negativ tilbakemelding fra en leder bør være konstruktiv. Og selv om alle har en tendens til å se etter feil i arbeidet sitt og være spesielt oppmerksom på mangler, bør en samtale med en underordnet begynne med det som ble gjort bra.

10. Mangel på tilbakemelding

For å forbedre delegeringsferdighetene, må en leder være i stand til å lytte og høre underordnede: spør regelmessig deres mening om hvor godt han klarer å delegere oppgaver, og lytte til deres ønsker. Ansatte kan føle mistillit og frykt i begynnelsen, så ledere må forsikre dem om at tilbakemeldinger vil være til nytte for alle.

Joseph T. Straub
"Den smidige lederens
Veiledning for delegering av arbeid"
Velocity Business Publishing. – 96 s.

Forfatteren argumenterer for at det ikke finnes ledere med en medfødt evne til å delegere. Det utvikler seg med tilegnelse av profesjonell erfaring og i løpet av kommunikasjon med mennesker. De fleste ledere hater delegering, og resten kan ikke tolerere det. Til en viss grad forklares dette av karaktertrekk. Så ledere kan være:

• perfeksjonister. De sier aldri: "Hvis du vil gjøre det bra, gjør det selv";
• mestere av kontroll. De foretrekker å "holde fingeren på pulsen" til enhver tid, noe som irriterer underordnede ("Bill, synes du ikke skrivebordet ditt bør dreies litt til venstre?" eller "Skjermen bør ikke utsettes for direkte sollys ");
• skeptikere. De tviler på evnene til underordnede og vet ikke hva deres motiver er. Hvordan kan de betro dem en jobb som krever evnen til å tenke utenfor boksen?
• single. De er litt beslektet med perfeksjonister: de tror ikke på teamarbeid og foretrekker derfor å gjøre alt selv. For sikkerhets skyld;
• brent. En gang i fortiden prøvde de å delegere en oppgave til en underordnet med et skjult ønske om at han skulle mislykkes. Naturligvis er det dette som skjedde. Nå er deres motto: "Hvis du blir brent på melk, vil du blåse på vann";
• ikke utsatt for endring. De liker at ting er forutsigbare og ryddige. Derfor er det vanskelig å delegere til dem, fordi underordnede kan bringe uro inn i det naturlige hendelsesforløpet;
• autokrater. Veiledet av prinsippet «Jeg får betalt for å tenke, og du får betalt for å jobbe», delegerer de aldri viktige oppgaver.

Å erkjenne hva det er som hindrer deg i å delegere noen av dine oppgaver til underordnede, er det første skrittet mot å gjøre delegering til en tolerabel del av jobben din.

Robert Heller
"Vessentlige ledere
Hvordan delegere"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 s.

Boken skisserer de viktigste aspektene ved delegering: hvordan motivere underordnede til å fullføre oppgaver; hvor du skal begynne og hvordan du strukturerer prosessen med å overføre ansvar; hva du skal være spesielt oppmerksom på.

Det er også umulig å delegere uten tillit. Hvis en leder ikke stoler på en underordnet, er det bedre å sparke ham. Men først må du sørge for at mistilliten er basert på fakta og ikke på subjektiv mening.

Når du delegerer trenger du:

• bruke alle kommunikasjonsmidler med underordnede;
• behandle ansatte som profesjonelle innen sitt felt;
• fortelle underordnede som du delegerer oppgaver til at du respekterer og verdsetter dem;
• gi støtte;
• lar deg uttrykke din mening.

Når du delegerer, kan du ikke:

• glem at det å etablere tillit er en toveis prosess som kan kreve mye tid og krefter;
• beordre folk til å gjøre ting du ikke ville gjort selv;
• gjøre underordnede til "syndebukker" hvis noe går galt.

Å observere underordnede vil hjelpe lederen med å etablere og opprettholde konstruktive relasjoner med dem. Vanligvis tilsvarer menneskelig atferd en av tre egenskaper:

• forelder - kontrollerende, støttende, målrettet;
• voksen – rasjonell, objektiv, faktaorientert;
• barnet er selvsentrert, avhengig, sta.

Den mest vellykkede modellen for delegering vil være "voksen - voksen".

Frank F. Huppe
"Vellykket delegasjon:
Hvordan vokse folket ditt
Bygg teamet ditt, frigjør tid og øk fortjeneste og produktivitet"
Karriere Pr Inc. – 56 s.

Forfatteren av denne boken er sikker: for å begynne å delegere, må en leder overvinne en rekke psykologiske barrierer som hindrer ham i å gi deler av sitt ansvar til underordnede. Det er syv grunner til at ledere har vanskelig for å delegere oppgaver:

1. Ego. Det er vanskelig for en leder å forsone seg med tanken om at noen kan takle en oppgave som ikke er verre enn ham. Han tenker: "Hva om den underordnede gjør det bedre?" Han må forstå at dette ikke vil påvirke hans omdømme som leder negativt.

2. Mangel på tillit. Naturligvis er det nødvendig å tenke på om den ansatte kan takle oppgaven. Det er imidlertid ikke nødvendig å demonstrere din mistillit til din underordnede.

3. En bortkastet tid. Kanskje det vil ta deg en time å lage en rapport, og tre for din underordnede. Men du vil få en hel time med fritid. Og den underordnede vil takle denne oppgaven raskere i fremtiden.

4. Mangel på kontroll. Å dele ansvaret for en leder er som å gi nøklene til en safe i feil hender. Husk imidlertid at ledelseseffektivitet først og fremst vurderes ut fra mengden arbeid som utføres av underordnede, og ikke av lederen personlig. Derfor øker delegering bare effektiviteten din.

5. Ukjent territorium. Kanskje det er vanskelig for en leder å kommunisere med underordnede: lære dem, trene dem, veilede dem.

6. Stolthet. Å bruke mesteparten av livet ditt på jobb, administrere 12 prosjekter uavhengig - alt dette gir en leder grunn til å være stolt av seg selv, sine evner og suksesser. Men bare hvis kvaliteten på arbeidet ikke lider, og lederen selv ikke er i en konstant nødsituasjon.

7. Skyldfølelse. Å delegere arbeid som lederen synes er kjedelig kan få ham til å føle skyld. Men da trenger du bare å finne en underordnet som denne oppgaven vil virke interessant for.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
"Delegeringsferdigheter for ledere: En handlingsplan for suksess
som leder"
Klar læring. – 120 s.

Den første inkluderer spesielt følgende misoppfatninger av ledere:

• Jeg har ikke tid til å lære opp ansatte;
• Jeg er bedre på driftsoppgaver enn ledelsesoppgaver, så jeg foretrekker å gjøre jobben selv;
• Hvis jeg krever for mye av mine ansatte, vil de slutte å behandle meg godt;
• Jeg vet ikke alltid hvem og hva jeg skal delegere til.

Det er ganske enkelt for en leder å håndtere slike barrierer - bare endre holdningen din: se på dine underordnede fra en positiv side, tenk på deres evner og vær fast bestemt på å hjelpe dem med å utvikle seg.

Den andre gruppen av barrierer:

• Jeg kan ikke delegere fordi mine underordnede mangler erfaring og kvalifikasjoner;
• de vet ikke hvordan de skal administrere tilgjengelige ressurser på riktig måte;
• mine underordnede ønsker ikke å ta ansvar;
• ansatte er redde for kritikk og unngår derfor risiko.

Lederen kan overvinne barrierene til denne gruppen ved å sette som mål å trene underordnede og forbedre deres ferdigheter.

Eksempler på situasjonelle barrierer:

• toppledelsen ønsker at jeg skal utføre oppgaver selv;
• det er ingen å delegere denne oppgaven til;
• Jeg tar de fleste av mine beslutninger i krisetider.

For å overvinne slike hindringer, er det tilrådelig å lage en skriftlig plan med enkle handlinger som vil bidra til å redusere virkningen av situasjonen. Forfatterne mener det er lettest for en leder å håndtere barrierene til denne gruppen.

1. Forklar i detalj for dine underordnede fordelene ved å utføre delegerte oppgaver;
2. Frigjør dine underordnede fra frykten for ytterligere ansvar for mulige feil, gi din fulle støtte til å løse nye vanskeligheter;
3. hvis det er mangel på nødvendig informasjon som dukker opp når du utfører en delegert oppgave, informere den underordnede om mulige måter å løse vanskelighetene som har oppstått;
4. Hvis behovet for ytterligere opplæring oppstår, er det viktig å forklare den underordnede at dette er en integrert del av hans faglige og karrieremessige vekst.

Konklusjoner fra første trinn

Det er mange grunner til at ledere nekter å delegere myndighet, som er forårsaket av frykt for nye problemer og mistillit til teamet.
Avvisning av delegering fra underordnede er sjelden berettiget og kan med hell nøytraliseres.
Du kan ikke delegere absolutt alle krefter.
Det er organisasjoner der grunnlaget for delegering ikke er forberedt og krever spesiell inngripen fra ledelsen.

Trinn 2: Fordel eller risiko ved å delegere myndighet?

Stol på dine ansatte

Vi skal kjøre ting
Det viser seg at ting styrer oss.

Det er en type leder som aldri har tid til å fullføre hele mengden av planlagt arbeid, foreta de nødvendige samtalene eller løse spesifikke problemer og oppgaver. Kanskje er disse vanskelighetene knyttet til feil planlegging av arbeidstiden din? Hvor lenge har ugjennomgåtte dokumenter ligget på skrivebordet ditt? Forvirrer spørsmålet om hva du gjør i løpet av arbeidsdagen deg? Hvor ofte foretrekker du å gjøre rutinearbeid for ikke å begynne å løse et spesifikt problem eller oppgave?
Prøv et lite eksperiment. Skriv ned hva du gjør i løpet av uken eller måneden. Hvilke oppgaver og problemer løser du? Hvor mye tid trenger du for å fullføre ulike oppgaver? For eksempel :
daglig administrasjon;
målrettet og strategisk utvikling;
krisehåndtering;
informasjonsutveksling;
skrive rapporter, utarbeide statistiske data;
utdanning;
utføre representative funksjoner;
kommunikasjon med ansatte;
deltakelse i møter;
deltakelse på konferanser og turer.
Resultatene lar deg ikke vente - du vil bli oppriktig overrasket over statistikken som avsløres og vil forstå hvor mye tid du bruker på unødvendige ting.
Mange ledere tror feilaktig at de bruker mesteparten av arbeidstiden på å utvikle en strategi for utvikling av organisasjonen eller løse krisesituasjoner som oppstår. Dessverre er dette en myte - i praksis viser analyse av arbeidstid det motsatte - mesteparten av arbeidstiden brukes på å løse rutineproblemer som kan og bør delegeres til dine underordnede: å studere kontrakter med nye partnere (hvorfor er ikke en advokat som gjør dette?), ringer til flyplassen, jernbanestasjonen (hva gjør sekretæren for øyeblikket?), gjennomfører jobbintervjuer (hva gjør HR-avdelingen?). Tenk på den rasjonelle ansvarsfordelingen i løpet av arbeidsdagen - resultatene vil være sjokkerende!
Delegering av myndighet er forbundet med en viss risiko, fordi evnen til underordnede til å implementere myndighetene delegert til dem i visse spesielle situasjoner er vanskelig å forutsi på forhånd. Imidlertid kan denne risikoen, og noen ganger må, rettferdiggjøres, siden den gir store fordeler ikke bare for ansatte, men også for organisasjonen selv.
Nøkkelen til å delegere myndighet er tillit til dine ansatte, men noen ledere føler seg trygge bare hvis de kan gjøre alt arbeidet selv. Det er flere grunner til at folk er motvillige til å gi fra seg kreftene sine til andre, for eksempel et åpenlyst ønske om makt, frykt for konkurranse, og muligens en skjult mistillit til ansatte.
Her er en typisk leders reaksjon:
"Når jeg tror at jeg er den eneste personen som kan løse dette problemet, får jeg ny styrke."
"Hvis jeg gir noen av kreftene mine til andre mennesker, vil det bli klart at organisasjonen ikke trenger meg, jeg vil ikke lenger være uunnværlig."
"Jeg vil ikke betro mine underordnede mindre interessant arbeid, fordi det jeg gjør ikke alltid skal være en glede."
"Jeg vil ikke at mine underordnede skal tro at jeg er lat."
Ledere som gjør alt arbeidet selv setter helsen på spill. Det er tilfeller der spesielt ivrige ledere betaler med livet for manglende tillit til de ansatte. En medisinsk arbeider sier: «En hel avdeling på klinikken vår er dedikert til nødstilfeller, ledere med hjerteinfarkt er innlagt her. Noen av dem kommer til sykehuset med kofferter, mobiltelefoner og bærbare datamaskiner. Med et annet hjerteinfarkt kom de ikke lenger til oss..." Ansvarsbyrden som ligger på ledere påvirker også deres prestasjoner og evne til raskt å ta nødvendige beslutninger.
I dag, for mange selskaper, er spørsmålet om delegering av myndighet relevant, siden den kompetente ansvarsfordelingen mellom ansatte er den viktigste faktoren i velstanden og faktisk funksjonen til hele organisasjonen. Gjennom vellykket delegeringspraksis lykkes organisasjonen ved å svare raskt på kundeforespørsler og utnytte den nåværende markedssituasjonen maksimalt.
En av utfordringene med å gå over til en struktur med desentralisert ansvar er at de selskapene som har størst forutsetninger for å lykkes, er de som allerede har gjennomført noe desentralisering og derfor trenger det mindre enn andre. Organisasjoner som kan karakteriseres som de med en rigid hierarkisk struktur er tregere til å svare på kundeforespørsler og har vanskeligere med å delegere myndighet enn de med lettere, mindre formelle ledelseshierarkier som er kjent for overlegen servicekvalitet.

Positive poeng

Livet er for kort til å gjøre ting for deg selv
hva kan andre gjøre for deg for penger?

Mange toppledere bruker mye tid på kontrollfunksjonen. Slike ledere tilbringer nesten hele livet på jobb, og sjekker og dobbeltsjekker, fullfører og gjør om det deres underordnede har fullført. Det spiller ingen rolle om teamet består av to til fem ansatte. Men når tallet deres er hundrevis, har topplederen ikke noe annet valg enn å seriøst tenke på helsetilstanden hans og spesielt nervesystemet.
Merk at antall uferdige oppgaver forblir en konstant verdi, som ikke avhenger av tiden som brukes på arbeidsplassen. Antall ting å gjøre øker stadig: Så snart du gjør én ting, dukker den neste opp umiddelbart, og uten forsinkelser. Men nylig er det blant ledere i økende grad de som bruker ikke 14 eller 16, men de nødvendige 8-9 timene på jobb, samtidig som de opprettholder sin autoritet, respekt og - som ikke er uviktig - sikrer utviklingen av organisasjonen. Forklaringen på dette er ganske enkel – alt handler om delegering av myndighet.
Ser man nærmere på russisk toppledelse, kan man tro at alle er involvert i en så nødvendig prosess som delegering av myndighet. Hvis du spør en leder om han delegerer myndighet, er bare ett svar mulig: "Hva kunne vi gjort uten det?" Å finne en leder som innrømmer å ikke delegere myndighet til sine underordnede er nesten umulig. Hvis han ikke gjør dette, er det ikke fordi han ikke vil, men fordi han ikke vet hvordan han skal nærme seg de eksisterende problemene. Ved å delegere myndighet, tildele nye ansvarsområder og overføre større ansvar til sine underordnede, drar sjefen og hans ansatte fordel: han skaffer seg nødvendig tid til å fullføre viktige oppgaver, og hans underordnede blir mer uavhengige, effektive og ansvarlige arbeidere.
I ledelsesteori er det til og med en spesiell "lederens gyldne regel", hvis essens er å oppnå de nødvendige resultatene ved å involvere hans underordnede i å fullføre oppgaver. Hvis resultater oppnås, betyr det at kompetent arbeid ble utført ikke bare av underordnede, men selvfølgelig også av lederen selv. Samtidig er det et mønster - jo oftere og oftere arbeidet overføres til underordnede, sammen med den nødvendige delen av ansvaret, jo høyere blir resultatene av organisasjonen som helhet. Lederen må organisere denne prosessen på riktig måte, der ansatte vil jobbe med maksimal effektivitet, og jo flere krefter og ansvar lederen delegerer til sine underordnede, jo høyere er hans evne til å administrere mennesker.
La oss merke seg noen positive trekk ved delegering av myndighet. For det første, ved å bruke praksisen med delegering av myndighet i sitt arbeid, blir lederen frigjort fra hverdagsarbeidet, som tar opp mesteparten av tiden hans, og får muligheten til å løse kreative spørsmål knyttet til. planlegge og øke effektiviteten i organisasjonen. For det andre øker den faglige kompetansen til ansatte, deres uavhengighet i beslutningstaking øker, noe som gjør det mulig å utnytte deres kunnskap og erfaring maksimalt, og i fremtiden muligheten for karrierevekst dersom de oppnår visse suksesser.
Fordi de forsømte viktigheten av delegering eller brukte den feil, mislyktes mange briljante gründere i en tid da organisasjonene deres opplevde rask vekst og et stort antall ansatte. For å forstå essensen av delegering av myndighet, er det nødvendig å forstå begrepene ansvar og organisatorisk autoritet knyttet til denne prosessen.
Delegering av myndighet forbedrer kvaliteten og hastigheten på beslutningstaking, fordi det lar deg unngå å kaste bort tid på å vente på ordre og instruksjoner, noe som gjør administrasjonsprosessen som helhet mer effektiv. Delegering i fremtiden hjelper lederen med å identifisere mulige etterfølgere (ved lederens pensjonering), samt finne verdige stedfortreder og assistenter som kan stole på, noe som betyr at for underordnede er delegering det viktigste insentivet for å bevise seg, for å lage en slags «lanseringsrampe» » for videre avansement oppover karrierestigen.
Hvorfor motsetter mange ledere og underordnede ofte delegering av myndighet? Det virker vanskelig å svare entydig på dette spørsmålet, for eksempel skyldes det i mange tilfeller arbeidsmengden til ledere som ikke har nok tid til å sette opp oppgaver for underordnede og kontrollere sine beslutninger. Noen ledere, som bare stoler på seg selv, stoler ikke på sine underordnede for å løse noen problemer eller ønsker ikke å bli holdt ansvarlig for deres potensielle feilberegninger. Det er også en kategori av ledere som rett og slett er sjenerte foran sine underordnede og ikke overbelaster dem med arbeid, prøver å gjøre alt selv og ikke ta risiko ved å overføre unødvendige oppgaver til dem. Underordnede viker unna å akseptere autoritet av ulike årsaker, inkludert faglig inkompetanse i visse saker, manglende eller utilstrekkelig nivå av nødvendige kunnskaper og ferdigheter, overbelastning med eget arbeid, og noen ganger frykt for ansvar for faglige feil, og mulig oppsigelse for uoppfylt arbeid.
La oss merke seg at delegering av myndighet vil være effektiv bare hvis det er et godt konstruert system for å kombinere interessene til organisasjonen (divisjonen), lederen og eksekveren. For å ta hensyn til organisasjonens interesser er det spesielt viktig å overholde dens eksisterende tradisjoner, aksepterte standarder og driftsforskrifter. Interessen til ledere og utøvere er mulig med en avtalt fordeling av rettigheter, plikter og ansvar mellom dem, samt selvfølgelig ulike typer insentiver for underordnede fra ledere.
Den organisatoriske komponenten i prosessen med delegering av myndighet må sikres av lederen selv, det er han som, når han overlater en underordnet oppgave, umiddelbart må gi informasjon, gi nødvendig assistanse og også aktivere (på en eller annen måte oppfordre; ) utøverne.
I ledelsesteori er det noe som heter en "kontrollerbarhetsnorm" (skala for kontrollerbarhet), som brukes til å effektivt fordele makt blant ansatte. Denne formelen uttrykkes i det optimale antallet underordnede som en leder effektivt kan administrere. Antall underordnede etableres gjennom fordeling av lineære fullmakter og er 5-7 personer på øverste ledelsesnivå. Det optimale antallet underordnede er 7 +/– 2 personer, med andre ord bør det ikke være mindre enn 5 og ikke mer enn 9 personer. Overholdelse av denne formelen lar deg optimalisere organisasjonens arbeid og effektivt kontrollere handlingene til alle ansatte.

Delegeringsfeil

Handlingene til fagfolk kan forutses
men verden er full av amatører.

(Arthur Bloch)

Det er nødvendig å finne ut en rekke typiske feil som uerfarne ledere gjør når de overfører deler av kreftene sine - disse er:
Manglende evne til å forklare oppgaver til ansatte. Hvordan den underordnede forsto instruksjonene avgjør om han vil takle oppgaven. Riktig instruksjon vektlegger ansvar for den tildelte oppgaven og legger dermed arbeidstakeren til rette for en høykvalitets løsning på problemet og en grundig holdning til saken.
Fiktiv delegasjon. En tvetydig situasjon med synliggjøring av myndighetsoverføring oppstår når en toppleder delegerer de oppgavene og funksjonene som underordnede allerede utfører på grunn av sitt jobbansvar. For å unngå en slik irrasjonell tilnærming, er det nødvendig å gjøre deg kjent med arbeidsoppgavene til ansatte. Mange ansatte vet ikke godt (eller har bare en generell idé) om deres direkte jobbansvar, som et resultat av at de ikke utfører hele mengden arbeid, eller glemmer deler av funksjonene sine.
Feil ved kandidatvalg. Ingen er immun mot denne feilen, men å følge enkle delegeringsregler vil redusere muligheten og konsekvensene av denne feilen til et minimum.
Fokus er ikke på resultatet av arbeidet, men på de personlige egenskapene til kandidaten. Mangel på tilbakeholdenhet og overdreven emosjonalitet er uakseptabelt når delegering fører til tankeløshet og forhastede konklusjoner om kandidatens egnethet til å utføre en spesifikk oppgave. Ro og jevne forhold til underordnede er avgjørende.
Delegere funksjoner og fullmakter til en gruppe ansatte uten å definere det individuelle ansvaret til hver enkelt. Denne situasjonen kan oppstå når det haster og haster med å løse problemet. I fravær av en ansvarlig person reduseres den generelle kvaliteten på arbeidsytelsen.
Topplederens frykt for å «miste sin autoritet». Det er umulig å vite om alt. Rådfør deg med en spesialist og løs eventuelle spørsmål du måtte ha.
Den farligste feilen ved å delegere myndighet er å delegere den samlende lederfunksjonen til underordnede. Den viktigste og eneste koordinatoren for aktivitetene til underordnede er lederen.
Enhver feil har visse konsekvenser. Mislykket eller tankeløs delegering av myndighet forverrer det sosiopsykologiske klimaet i organisasjonen, reduserer lederens autoritet og forverrer forholdet mellom kolleger.

Sjekkliste. Årsaker til lav effektivitet ved delegering av myndighet

Konklusjoner på det andre trinnet

Én person er ikke i stand til å fullføre alt tilgjengelig arbeid, spesielt presserende og presserende. Det er bare 24 timer i døgnet.
Ved å overlate nye ansvarsområder til sine underordnede, kan en leder skaffe seg en utmerket proaktiv medarbeider, og muligens hans fremtidige etterfølger eller den beste stedfortreder.
Lederen må følge den "gyldne regelen" - for å oppnå effektive resultater ved å involvere sine underordnede i å fullføre oppgaver.
Underordnede ønsker ikke alltid å motta ytterligere plikter og ansvar de er klare til å utføre kun det som er spesifisert i deres stillingsbeskrivelse.
Lederen må unngå typiske delegasjonsfeil og ta hensyn til sine forgjengeres erfaring.

Verksted. Test "Ledersituasjon"

Denne testen lar deg bestemme lederens tilbøyelighet til å ta en eller annen stilling når du samhandler med underordnede, nemlig: orientering mot virksomhetens interesser; på seg selv; å følge instruksjoner; på relasjoner i teamet. Velg det mest foretrukne atferdsalternativet for deg i denne ledelsessituasjonen (A, B, C, D). Begrunn valget ditt.
Situasjon: I den travleste arbeidsperioden ble en av de apotekansatte syk. Hver av hans ansatte er opptatt med å utføre sine oppgaver. Arbeidet til fraværet skal være ferdig i tide. Hva vil du gjøre i denne situasjonen?
EN. Jeg skal se hvilken ansatt som er mindre opptatt og beordre ham til å gjøre dette arbeidet.
B. Jeg inviterer teamet til å tenke sammen og finne en vei ut av denne situasjonen.
C. Jeg vil be teammedlemmene om å gi uttrykk for sine forslag, og etter å ha diskutert dem vil jeg ta en avgjørelse selv.
D. Jeg vil ringe den mest erfarne og pålitelige arbeideren og be ham hjelpe teamet ved å gjøre arbeidet til den fraværende
Svar:
EN– fokus på forretningsinteresser
I– fokus på det psykologiske klimaet og relasjonene i teamet
C– lederens orientering mot offisiell underordning og etterlevelse av instrukser
D- selvorientering

Trinn 3: Tidspunkt for å delegere myndighet

Sentralisert eller ikke?

Du kan virkelig oppdage en persons karakter
når han blir sjefen din.

(E. Remarque)

I mange organisasjoner oppstår en tvetydig situasjon: representanter for toppledelsen tar beslutninger på alle områder av selskapets aktiviteter, og ledere på lavere nivå utfører bare sine klare instruksjoner, uten å ta del i å koordinere handlingene til underordnede. Det er også den motsatte situasjonen: Beslutningsprosessen har flyttet seg ned til lederne som er nærmest knyttet til den spesifikke utførelsen av saken som de har rett til å ta beslutninger om, koordinerer kun denne aktiviteten og kontrollerer resultatene. Det første alternativet er bedre kjent som sentralisering, det andre - som desentralisering.
Jo større organisasjonen er, jo mer komplekse beslutninger tas av ledelsen. Mange selskaper krever effektivitet når det gjelder å svare på oppførselen til konkurrenter, transformasjonen av eksisterende markedsbehov og innkommende klager fra kunder eller ansatte. I tilfeller der det kreves hurtighet i beslutningsprosessen, er det nødvendig å ty til en viss desentralisering. Det skal bemerkes at desentralisering ikke betyr fullstendig avskaffelse av kontrollen. Kontrollen må være så effektiv at desentraliserte handlinger kan vurderes ordentlig.
Essensen av organisasjoner som opererer på grunnlag av streng kontroll er å skille beslutningsprosessen og implementeringen av dem: toppledere tar beslutninger, deres underordnede overfører og koordinerer dem bare, og vanlige arbeidere gjennomfører oppgavene som er tildelt dem. Betraktning av dette problemet avslører det faktum at sentraliserte organisasjoner som opererer etter prinsippet om fullstendig kontroll er for dyre å vedlikeholde, trege til å tilpasse seg og svare på markedsbehov, og for begrensede i kreativitet og initiativ til å operere effektivt i et konkurranseutsatt miljø.
Det blir stadig tydeligere at ledelsestypen «kommando og kontroll» er et utilstrekkelig svar på moderne markedsbehov. Det bør imidlertid ikke overses at for noen organisasjoner er denne typen ledelse den mest akseptable og tilstrekkelige for deres aktiviteter, for eksempel hæren.
I fravær av prinsippet om delegering av myndighet, blir ledelsen av organisasjonen altfor sentralisert, og omvendt, jo mer uavhengighet den ansatte har for det tildelte arbeidet og jo flere oppgaver han blir satt til å utføre (vanligvis med en smal profil) natur), jo mindre vil graden av sentralisering av organisasjonens styringssystem være.
Funksjoner som bestemmer nivået på desentralisering av ledelsen:
organisasjonens følsomhet for innovasjon i ledelsesmiljøet;
toppledelsens ønske om å overlate løsningen av mindre problemer til lavere ledelsesnivåer;
toppledelsens vilje til å stole på ledere på lavere nivå;
toppledelsens ønske om kun å utføre en generell sjekk (og ikke hver time, daglig).
Det skal bemerkes at alle makter ikke kan sentraliseres fullstendig eller desentraliseres. For eksempel er fullstendig sentralisering uakseptabelt på grunn av manglende tid, kunnskap og erfaring til lederen til å løse alle problemer i organisasjonen samtidig, dette kan føre til at noen problemer ikke løses eller ikke løses fullstendig, som i turn truer organisasjonen med tap av kontrollerbarhet. Ved hjelp av delegering av myndighet vil arbeidet fullføres mye raskere, siden det er overlatt til spesialister som har relevant erfaring med å løse tildelte oppgaver og forstår alle vanskelighetene ved den tildelte oppgaven, og i fravær av konstant kontroll vil underordnede bli i stand til å nærme seg saken kreativt og derved oppnå selvrealisering. Paradokset ved overgangen til en struktur med desentralisert ansvar er at de største utsiktene for suksess er de organisasjonene som allerede delvis har implementert desentralisering, og derfor trenger det mindre enn andre.

Sjekkliste. Fordeler med sentralisering og desentralisering

Stadier av delegering

En jobb gjort ugjort er bedre enn en jobb gjort feil,
fordi det første kan gjøres,
og det andre kan ikke korrigeres.

(V. Klyuchevsky)

Det etablerte systemet for delegering av myndighet er resultatet av en ganske lang prosess, som er påvirket av mange faktorer, blant annet er holdningen til den underordnede og tilliten til ham i faglige spørsmål av liten betydning. Før du blir spesialist og tar rollen som en betrodd person som vil bli betrodd ansvarlige og interessante oppgaver, må en ny ansatt gjennom en lang prosess. Men det er en helt standard utviklingsvei.
Første etappe. En ansatt har nettopp sluttet seg til en ny organisasjon og må motta klare og enkle instruksjoner ovenfra: hans arbeid for denne perioden vil bestå i å ubetinget oppfylle oppgavene som er tildelt ham.
Andre fase. Etter en tid, etter å ha funnet seg til rette på et nytt sted, vil den ansatte ønske å være kjent med hele organisasjonens anliggender, og en slik mulighet kan og bør gis ham. På dette stadiet mottar han omfattende informasjon og føler seg dermed som en del av en stor helhet, ett samlet team. Han vil ikke bare utføre oppgaver ubetinget, men også forstå hvorfor han utfører denne eller den funksjonen.
På tredje trinn den underordnede og lederen må være i fasen av forretningssamarbeid: selvstendig utføre tildelte oppgaver, den underordnede kan rådføre seg med lederen, og han har på sin side rett til å uttrykke sin mening, men ikke i form av en ordre, men i form av råd. De fleste ledere stopper på dette stadiet av forholdet, og tror at det etablerte forholdet er ganske tillitsfullt. Men ideelt sett er ikke dette stadiet endelig.
Han forbereder bare den ansatte på det siste, fjerde trinn i et overordnet-underordnet forhold – og dette er delegering av myndighet.
Det er visse krav for delegering av myndighet:
1) oppdrag til en underordnet må overføres i forhold til dennes erfaring, kvalifikasjoner, evner og potensialer;
2) det er nødvendig å gi underordnede rett til å gjøre feil;
3) fristene for å fullføre oppgaven må være realistiske;
4) oppgaver må være tydelige nok;
5) det kreves visse insentiver for utøveren for riktig utførelse av delegerte fullmakter;
6) ledelseskontroll på mellomstadier er upraktisk.

Når skal man begynne å delegere myndighet?

Vår umiddelbare oppgave er å bestemme
hvor er vi sammen med deg i dag?

(V.S. Tsjernomyrdin)

Mange ledere forstår at det er tilrådelig å delegere myndighet til underordnede, men prøver ikke å gjøre det hvert sekund, og utsetter denne prosedyren til i morgen, mandag, den første i måneden eller begynnelsen av det nye året. Det er alltid grunner til at det ikke bør utføres i dag, men i morgen: enten er lederen opptatt med en svært viktig sak, som er for tidlig å overføre til noen, eller de ansatte er ikke godt forberedt på det ekstra ansvaret å betro dem med arbeidet. Så la oss finne ut - når skal vi begynne? Det er bedre å ikke forsinke implementeringen av planene dine. I hvert tilfelle kan forholdet mellom leder og underordnede foregå på en av fire måter:
1) Hvis lederen selv står stille og ikke lar sin underordnede vokse, kan denne situasjonen beskrives som «nederlag-nederlag». Du tapte - han tapte.
2) Hvis lederen ikke utvikler seg, men den underordnede utvikler seg, delvis på andres bekostning, er dette et "vinn-tap"-alternativ: Du tapte, han vant.
3) Hvis lederen ikke forberedte en underordnet til en høyere stilling, og han ble forfremmet, er dette et "tap-vinn"-alternativ. Han tapte - du vant.
4) Og til slutt, hvis lederen fordelte krefter mellom seg selv og sin underordnede, gikk han selv for en forfremmelse, og den underordnede tok sin ledige plass, er dette et "vinn-vinn"-alternativ.
Ledere må tydelig forstå behovet for effektiv delegering av myndighet. Metodene en leder bruker for å formidle denne ideen til en ansatt vil avhenge av størrelsen på organisasjonen, av ressurser, av den nåværende tilstanden i organisasjonen (for eksempel, kanskje organisasjonen allerede driver en ansattincentivordning).
Du må delegere myndighet når den underordnede er mentalt klar for det. Her er ti alternativer for en leders bidrag til å etablere et effektivt system for opplæring av underordnede.
1. Bestem det akseptable nivået som utførelsen av hver av oppgavene kontrollert av deg må samsvare med. Sett passende oppgaver og mål for hver underordnet.

Slutt på gratis prøveperiode

Overføring av ansvar, eller delegering, og kontroll over utførelse av instrukser er sentrale i standardene for effektiv samhandling mellom en leder og underordnede. De organisatoriske fordelene ved å overføre arbeidsbelastning nedover er åpenbare. Delegering lar ledere ikke kaste bort tid og energi på å løse aktuelle problemer, men å fokusere helt på å implementere strategiske planer.

Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Delegeringsmekanismer
"Økonomiske strategier", 2001, nr. 2, s. 64-73

Klokken er allerede rundt ni på kvelden, og alle de ansatte har dratt hjem. Men Alexey Pavlovich, finansdirektør i et handelsselskap i Moskva, er fortsatt på jobb. Han gjør ferdig en rapport som han må presentere for generalen neste morgen. Alexey Pavlovich fikk i oppgave å analysere de strategiske fordelene ved å modernisere selskapets regnskapssystem, og han håpet at han ville være i stand til å gjøre dette innen en uke, men det var ikke et eneste ledig minutt i hans travle hverdag. Denne situasjonen er kjent for mange ledere - konstant overvåking av ansattes aktiviteter tar opp all arbeidstid, og implementeringen av eventuelle strategiske prosjekter blir umulig. Men for Alexey Pavlovich er dette prosjektet veldig viktig, og han må jobbe hele natten.

Kunne Alexey Pavlovich organisere arbeidet sitt på en slik måte at han finner tid til rapporten på forhånd? Utvilsomt. Ved å revidere gjøremålslisten, legge vekt annerledes og overlate noen av ansvaret til sine underordnede, ville han spare tid og utvide kreftene til sine egne ansatte.

Det er et humoristisk ordtak, ikke uten dyp mening: "Gode ledere får andre til å jobbe, dårlige ledere jobber selv." Overføring av ansvar, eller delegering og kontroll over utførelse av instrukser, står sentralt i standardene for effektiv samhandling mellom leder og underordnede. De organisatoriske fordelene ved å overføre arbeidsbelastning "ned" er åpenbare: det hjelper ledere, uten å kaste bort tid og energi på "omsetning", å fokusere helt på å løse strategiske problemer.

Kompetent delegering gir ikke mindre fordeler for underordnede: det bidrar til utvikling av deres profesjonalitet, ansvar, øker graden av jobbtilfredshet og gjør generelt selskapet mer attraktivt i deres øyne. Hvis dine ansatte utfører en viktig oppgave, men ikke har myndighet til å ta sine egne beslutninger, vil du før eller siden møte generell misnøye. Folk vil bli skuffet fordi de ikke kan takle oppgavene som er tildelt dem, du og andre ledere som ansatte henvender seg til vil bli irriterte (underordnede flytter problemene over på deg!).

Til tross for de åpenbare fordelene med å delegere ansvar, viser erfaring at mange ledere ikke bare trenger å forbedre den praktiske evnen til å effektivt delegere deler av sitt arbeid til underordnede, men først og fremst øke den interne beredskapen for å gjøre dette.

Hva er delegering

Uttrykket "delegering av ansvar" har blitt moderne i mange organisasjoner. Selv om dette begrepet brukes ofte, er betydningen ikke alltid klar. Selv om det ikke er noen presis definisjon, erkjenner mange at delegering av ansvar er viktig for å oppnå kvalitet, kundetilfredshet og kontinuerlig forbedring av selskapet. I hovedsak er det en type aktivitet der autoritet overføres til en annen person for å sette ham i stand til å utføre en bestemt oppgave eller oppnå et bestemt mål. Dessuten beholder de som delegerte myndighet, sammen med det uunngåelige tapet av praktisk kontroll knyttet til delegering, ansvaret for det endelige resultatet. Hvis piloten på et fly plutselig bestemte seg for å gi roret til en fremmed, ville passasjerene mest sannsynlig bli overveldet av gru. Hvis vi trenger å delegere myndighet til noen andre for å fullføre et viktig prosjekt, vil vi sannsynligvis enten "dele kontrollene til flyet" eller i det minste "ha en personlig fallskjerm for hånden."

Delegering er ikke en fritidsaktivitet for en leder. Levedyktigheten til både lederen og organisasjonen avhenger av effektiviteten. Uten det ville ledere ikke være i stand til å administrere viktige prosesser, siden de ville være for opptatt med å prøve å gjøre alt selv, og de totale ressursene til selskapet eller teamet, som kan fordeles i en bestemt rekkefølge for ethvert arbeid, ville være begrenset av de tilsvarende ressursene til lederen.

De fleste av oss er ikke supermenn eller genier, og unnlatelse av å delegere ansvar avslører og til og med forstørrer alle våre ufullkommenheter. Tvert imot, vellykket delegering bidrar til å overvinne dem.

Hvorfor skal du delegere?

Å delegere ansvar er i hovedsak en tallstrategi. Den lar deg fordele mengden arbeid som er tildelt skuldrene til en eller flere personer blant et stort antall mennesker. Dermed bidrar det til å frigjøre lederen for annet ansvar. Derfor ser han på delegering først og fremst som en metode for å øke produktiviteten og spare tid.

En av de viktigste konsekvensene av delegering er økt følelse av egenverd og økt interesse for arbeid blant ansatte som aksepterer myndighet. For det første kontrollerer de selv prosessen med å fullføre oppgaven (spørsmålet: «Hva er å foretrekke – selvkontroll eller ekstern kontroll?») er neppe hensiktsmessig her; For det andre jobber de med større effektivitet, siden selvstendig arbeid nesten alltid gir mer tilfredshet og arbeidslyst enn å gjennomføre andres plan.

Delegering av ansvar er uløselig knyttet til tillit (krever et visst innledende nivå av tillit). Et miljø der gjensidig tillit råder fremmer økt produktivitet. Mangelen på dette tvinger ansatte til å bruke energi på å observere andre og selvforsvar. Når en person ser at han er klarert, er han vanligvis tilbøyelig til å gjengjelde, og dermed rettferdiggjøre den opprinnelige tilliten. Dermed utvider tillit mulighetene for delegering, noe som igjen styrker tilliten til den som tar ansvar.

På den annen side må den som mottar delegerte fullmakter ha tillit til den som delegerer disse myndighetene, det vil si at han må være trygg på at han vil motta ledelsesmessig og materiell støtte (uten å blande seg inn i prosessen med å utføre selve arbeidet). som vil føre til resultater hans arbeid vil bli behandlet med tilbørlig respekt, og det vil ikke være noen skyld eller straff hvis han mislykkes. Delegering av ansvar øker underordnets tillit til lederen. Resultatet er en styrking av det totale forholdet.

Å delegere ansvar er en investering i fremtiden. Utført effektivt, gjør det ansatte i stand til å utvikle ferdigheter og skjulte evner som de ikke tidligere var klar over.

Hvorfor gjør vi dette?

Noen ledere – på grunn av dagens situasjon eller personlige egenskaper – er rett og slett ikke i stand til å overføre sitt ansvar til en annen. Kanskje de ikke finner egnede kandidater, ser ikke de nødvendige egenskapene hos sine ansatte, eller er rett og slett nølende med å gjøre det. Ofte peker ledere på manglende tillit til underordnede som en av de viktigste hindringene for å overføre myndighet til dem. Akkurat som tillit og delegering av ansvar er gjensidig forsterkende, så kan også mistillit vist til en annen person føre til en respons som ytterligere styrker mistilliten. Lederen må nøye forstå årsakene til hans mistillit, spesielt finne ut om det er knyttet til virkelige fakta eller er grunnløst.

Å delegere ansvar skremmer mange ledere fordi arbeidet deres havner i hendene på noen andre, mens de selv fortsetter å ha ansvar for sluttresultatet. Denne avhengigheten av en utenforstående og den medfølgende følelsen av sårbarhet er nok for noen til å nekte delegering helt, med mindre omstendighetene ikke tillater det. Disse lederne innser imidlertid ikke at noen fordeler ved direkte kontroll ("jeg vil gjøre det selv") fra denne tilnærmingen til ledelse ikke kompenserer for tapene som følge av overbelastning og stress.
En betydelig rolle i å nekte mange ledere å overføre deler av sitt ansvar til underordnede spilles av frykten for å miste sine egne stillinger. Vi er redde for at ved å utvide ansvarsområdet til underordnede, kan vi utilsiktet gjøre oss selv mindre uunnværlige i våre overordnedes øyne. Den tilsynelatende åpenbare måten å bekjempe denne faren på er ikke å grave et hull for oss selv: å begrense evnene til våre underordnede, for å vise deres inkompetanse, ikke å trene opp potensielle etterfølgere eller, enda verre, noen som kan "konkurrere" oss. Svakheten ved denne posisjonen er at verdien av en leder er direkte bestemt av hans evne til å utvikle menneskene under hans kommando. Ved å ikke oppfylle dette ansvaret, kaster han bort eller underutnytter den viktigste ressursen til enhver organisasjon - dens ansatte, og øker dermed sjansen for å miste jobben.

Mange ledere nekter å delegere, og tror at det er lettere for dem å gjøre jobben selv fremfor å kaste bort tid og krefter på forklaringer og opplæring. Som en kortsiktig strategi kan denne metoden noen ganger være nyttig, men som en langsiktig tilnærming fører den bare til utarming av lederens energi og underutnyttelse av evnene til underordnede. Lederne selv oppgir følgende som konkrete årsaker til sin skepsis til delegering av ansvar.

• Mangel på tid som kreves for detaljert orientering av underordnede om essensen av tildelte oppgaver, samt for å overvåke fremdriften i implementeringen av dem. – Det vil ta mye mer tid å forklare assistentene mine hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre enn om jeg gjorde alt selv, begrunner sjefen i slike tilfeller.
• Mangel på tillit til at underordnede er i stand til å fullføre tildelt arbeid effektivt og til rett tid. "Jeg kan håndtere dette mye bedre og raskere enn gutta mine," er et typisk argument for slike ledere.
• Frykt for å miste kontrollen over sakens gang etter at den er sluppet fra hendene. "Hvis situasjonen endrer seg, vil ikke min stedfortreder finne ut hvilke justeringer som bør gjøres til den opprinnelige planen og vil mislykkes, og jeg må svare!" - et argument som gis ganske ofte.
• Konflikt med toppledelsen som følge av å delegere eget arbeid til assistenter. "Hva vil generalen si når han får vite at jeg har trukket meg fra direkte deltakelse i gjennomføringen av prosjektet?!" - utbryter lederen for et selskap hvis bedriftsideologi ikke oppmuntrer til initiativ og uavhengighet hos vanlige ansatte. En nærmere analyse av situasjonen viser imidlertid at slike resonnementer ofte bare tjener som en "røykskjerm" for å skjule den sanne grunnen: mangelen på beredskap til å avstå i det minste en liten del av makten til underordnede.
• Motvilje mot å skille deg fra en jobb du elsker. Slike interne konflikter oppleves oftest av personer som forfremmes til lederstillinger på grunn av høy faglig kompetanse. For eksempel bruker en vellykket selger som blir sjef for salgsavdelingen mesteparten av tiden sin ikke til å veilede ansatte, men til personlige forhandlinger med kunder. På samme måte kan en høyt kvalifisert programmerer forfremmet til leder for informasjonsteknologitjenester ikke nekte mange timers daglig deltakelse i utviklingen av nye programvareprodukter.
• Frykt for å miste makt og innflytelse som følge av å overføre enkelte lederfunksjoner til ansatte på lavere nivå. "I dag vil jeg overlate dette arbeidet til min stedfortreder, og om et år vil han overta stolen min," sier lederen, som streber etter å opprettholde sin stilling for enhver pris.
• Frykt for tap av autoritet dersom oppgaver som tidligere ble ansett kun for en leder av en viss rang, overføres til hans underordnede. "Hvis assistenten min signerer disse dokumentene, vil jeg se uverdig ut i øynene til andre bedriftsledere" - dette er det sanne motivet som driver en person som nekter å overføre retten til å sanksjonere inngåtte kontrakter under det respektable påskuddet av "behovet for å minimere risikoen for å ta feilaktige beslutninger."

Men selv de ledere som har innsett behovet (og den ubetingede nytten!) av rimelig "selvlossing" takler ikke alltid delegeringen av ansvar. Resultatene av studier utført av spesialiserte utviklingssentre (1), organisert av RHR International Ecopsy, lar oss konkludere med at det er typiske delegasjonsfeil som gjør denne prosessen ineffektiv:

De fleste ledere fokuserer først og fremst på tre grunnleggende spørsmål ved delegering, nemlig: "hva?", "hvem?", "hvordan?". Hvis vi snakker om den første av dem ("hva skal delegeres?"), så, i motsetning til de ovennevnte psykologiske barrierene for overføring av myndighet, i praksis, delegerer mange ledere med glede høyrisikooppgaver til underordnede, "brennende" saker (ikke etterlate tid til detaljert dedikasjon av nye utøvere til essensen av problemet) eller spørsmål av konfidensiell karakter, hvis løsning bare er mulig hvis det er tillit til deltakernes forhold. På den annen side hindrer de samme barrierene ledere i å videreføre oppgaver som fra alle synspunkter vil være hensiktsmessig å overlate til underordnede. For det første gjelder dette standardoppgaver og arbeid av forberedende karakter (objektivt sett ikke krever inngripen fra en leder), eller omvendt høyt spesialiserte aktiviteter, hvis suksess ikke så mye avhenger av generelle administrative evner, men av spesifikke faglige ferdigheter.

"Til hvem og hvordan delegere?" Erfaring viser at: i en rekke tilfeller kan ledere enten ikke nøyaktig bestemme de optimale utøverne (fra synspunktet om folks evner og ønsker) for arbeidet som må gjøres, eller ikke vet hvordan de skal veilede dem på en kompetent måte. gjennomføring. Dessuten virker selve ideen om å demonstrere de personlige fordelene og utsiktene som kan åpne opp for en ansatt hvis han lykkes, absurd for dem. "Jeg bestiller - den underordnede gjør det!" – dette er credoet til slike sjefer.

Ledere finner det ofte vanskelig å tydelig forklare for sine underordnede essensen av arbeidet og navngi tidsfristene for gjennomføringen, de kan ikke identifisere nøkkelparametere og velge former for kontroll over gjennomføringen av de tildelte oppgavene.

Til slutt, når de står overfor utilfredsstillende utførelse av en oppgave (for eksempel brudd på avtalte tidsfrister eller dårlig kvalitet på arbeidet), oppfører de seg ofte upassende i stedet for å diskutere med sine underordnede måter å løse problemene som har oppstått: ansatt til "bedriftspisking" (i en mild form) i dette tilfellet, dette er sinte utrop som: "Hvordan kunne du tillate dette å skje?!"), eller tvert imot, de ber innbydende om å "forstå situasjonen ” før den blir eiendommen til høyere ledelse.
Evnen (eller manglende evne) til å delegere er imidlertid ikke en iboende kvalitet. Hvis ønskelig, kan en leder alltid utvikle det ved å henvende seg til bedriftspsykologi for å få hjelp, som har en rekke ganske effektive "medisiner" for dette tilfellet. Disse inkluderer de ovennevnte utviklingssentrene, forretningsopplæringer, samt coaching (2) - en individualisert strategi for utvikling av lederpotensial. Det er mye ledere kan gjøre på egenhånd på arbeidsplassen. Vi håper at anbefalingene nedenfor vil hjelpe dem med dette.

Nøkler til effektiv delegering

"Kjenn dine folk" er det første elementet på listen over grunnleggende for effektiv delegering. For å delegere enhver virksomhet, må du finne den mest passende kandidaten. For å gjøre dette må lederen ha informasjon om de unike egenskapene til hver person som er underordnet ham, det vil si ha en ide om ikke bare hans evner, men også om hans beredskap til å ta ansvar for å oppfylle oppdraget, hans selvtillit. Resultatet av denne bevisstheten er tillit som en av de viktigste betingelsene for vellykket delegering.

Tillit til en person bør demonstreres ikke bare i ord, men også i gjerninger. Det vil bare bli oppfattet som oppriktig når det viser seg i lederens oppførsel i hvor nøye han sjekker prosessen med å oppfylle et gitt oppdrag, hvor mye uavhengighet han har gitt sine underordnede, hvor viktige prosjektene delegert til dem er.

Som enhver viktig aktivitet i en organisasjon trenger delegering kommunikasjon. I tre tilfeller spiller kommunikasjon en særlig viktig rolle. Den første er en detaljert beskrivelse av retningslinjene som følger med den tildelte oppgaven. Dette refererer til mål, tid, myndighet, budsjett og grenser for beslutningstaking. Den andre er etablering av tilbakemelding (av passende type og frekvens) som er nødvendig under utførelsen av arbeidet. Den tredje er å evaluere resultatene av den tildelte oppgaven: folk bør oppmuntres til vellykkede prosjekter og ikke straffes for mislykkede prosjekter eller for feil, spesielt når det ble lagt mye arbeid i å fullføre oppgaven – og negativ erfaring kan lære noe.

Frihet er hjørnesteinen i effektiv delegering. Konstant kontroll er hammeren som truer med å falle over hodet på de som tar ansvar. Å gi mennesker frihet betyr å gi dem nok autonomi og autoritet til å fullføre en gitt oppgave fra start til slutt, slik at de kan uttrykke sine egne meninger og ta egne beslutninger, og til slutt oppnå sine egne resultater. En sjef som "henger" over sine underordnede, virker allestedsnærværende og allvitende, vil ofte bare "være her hvis det trengs." Konstant kontroll er med andre ord ikke nødvendigvis et uttrykk for mistillit eller et ønske om å begrense underordnedes uavhengighet. Uansett hvordan det måtte være, skjuler slik "høflighet" noen ganger fortsatt - og avslører til slutt - lederens usikkerhet, hans motvilje mot å gi slipp på arbeidet sitt, eller enda verre, mangel på tillit til hans underordnede.

En av de sikreste måtene å motivere ansatte gjennom ansvar er å gi dem oppgaver som de opplever som svært viktige. Ved å tildele uviktig arbeid til dine ansatte, vil du raskt undergrave all tillit de har til delegering.

Effektiv delegering starter med følgende trinn.

Analyser fordelingen av administrativ og arbeidsbelastning

Noen ledere, som frykter at for mye frihet vil føre til ingen nytte, mener at å gi ansatte for mye autonomi er som å la gale mennesker rømme fra et mentalsykehus. Organisasjonen kan hjelpe lederen med å overvinne frykt knyttet til delegering. En måte er å styrke gjensidig ansvarlighet. Det er viktig at ikke bare ansatte rapporterer til ledere, men også ledere til ansatte. Noen organisasjoner prøver å bryte ned «klasseforskjeller» blant sine ansatte ved å bruke definisjoner som er nøytrale til bedriftshierarkiet, for eksempel å kalle alle ansatte «kolleger».

For å analysere fordelingen av administrativ og arbeidsbelastning, prøv følgende: Registrer gjeldende oppgaver og beslutninger i organisasjonen i en måned. Bestem hvilke av dine stedfortreder, assistenter og linjeledere som er ansvarlige for å løse hvert problem. Sjekk kreftene deres i henhold til graderingen nedenfor:

• tar og implementerer beslutninger uavhengig og informerer ledelsen om resultatene;
  
• tar beslutninger, rapporterer dem til ledelsen før de fortsetter med implementeringen;
  
• tilbyr ledelsen et utvalg av foreløpige løsninger, og overlater det siste ordet til dem;
  
• utfører oppdrag etter å ha mottatt detaljerte instrukser fra ledelsen.
  

Vurder resultatene dine. Er du for beskyttende overfor dine ansatte, og gir dem råd og veiledning når de ikke trenger det? Er ditt ønske om å være klar over nøyaktig hvordan ansatte har tenkt å løse tildelte oppgaver og hele tiden overvåke implementeringen av dem alltid berettiget?

Fremhev oppgaver og identifiser utøvere

Hvis vi ikke snakker om å omfordele den eksisterende administrative og arbeidsmengden, men om noen spesifikke oppgaver, start med følgende: klargjør og skriv ned på et eget ark problemene som faller innenfor ditt ansvarsområde. Deretter klassifiser hver av dem i henhold til følgende kriterier:

• du må fullføre oppgaven selv;
  
• Du kan dele ansvaret for å fullføre en oppgave med underordnede;
  
• oppgaven kan i sin helhet delegeres til underordnede.
  

Se igjen på de elementene du har reservert for deg selv. Er det noen problemer her som egentlig ikke krever din deltakelse? Kan det å utføre delegerte oppgaver bidra til utviklingen av dine underordnede?

Vurder deretter kandidater for potensielle utøvere av oppgavene du har tenkt å delegere til underordnede. De må:

• ha de nødvendige ferdighetene;
  
• vis interesse for dette aktivitetsområdet (kanskje de allerede har henvendt seg til deg med en forespørsel om lignende arbeid?);
  
• har behov for å utvikle sine ferdigheter på et gitt område;
  
• har tid til å jobbe med en slik oppgave.

Match listen over kandidater med egenskapene til oppgaven (viktighet, kompleksitet, innvirkning på andre organisatoriske prosesser og funksjoner). Velg den mest passende, vis ham fordelene som den nye jobben lover, for eksempel muligheten til å bli bemerket av overordnede og sjansen for karrierevekst. Diskuter med din underordnede hvilket nivå av deltakelse fra din side som er optimalt for ham. Gi ham rett til å utføre tildelte oppgaver slik han finner passende (selv om dette delvis er uenig med din mening). Å lære av egne feil er den mest effektive måten for folk flest å utvikle sine evner på. Og videre:

• begynn å søke etter en entreprenør fra det laveste nivået i organisasjonen din, og flytt nedenfra og opp;
  
• hvis den passende personen ikke er under din direkte underordning, innhent samtykke fra hans nærmeste overordnede;
  
• snakk med lederen du planlegger å delegere ansvar til; hvis oppgaven er kompleks, prøv å bryte oppgaven ned i flere mindre oppgaver som kan overføres enda lavere;
  
• identifisere personer som du for øyeblikket prøver å ikke gi viktige oppdrag; identifiser årsakene til din motvilje - hvis det ikke er tilstrekkelige kvalifikasjoner til ansatte, utvikle en plan for å utvikle de nødvendige evnene hos dine underordnede.

Sørg for at din underordnede forstår hva du vil ha fra ham

Ved delegering av ansvar er det viktig å sørge for at den underordnede tydelig forstår hva du ønsker ved å tildele ham arbeidet. La de ansatte lage et sekvensdiagram som beskriver hva de gjør. Be dem skissere hver aktivitet – for eksempel å svare på telefonen, fylle ut betalingsskjemaer, behandle utvekslingsforespørsler – trinn for trinn. Hvis du tror det er lett, tar du feil. Prøv å lage en slags plan selv, som: "Hvordan lager jeg kaffe." Når de ansatte begynner å lage slike diagrammer, vil arbeidet deres bli tydeligere for dem, og det blir lettere å fremheve ubrukelige eller uproduktive handlinger. Lær dem å stille spørsmålet: "Er dette nødvendig for bedriftens beste?"; oppmuntre dem til å snakke tilbake til deg. Hvis de gjør en feil, vil du rette dem og kunne forklare hva feilen var. Du vil imidlertid bli overrasket over hvor ofte de har rett! For å gjøre forventningene dine tydelige for din underordnede, når du setter mål for hvert prosjekt eller hver oppgave, bestemmer du:

• når oppgaven skal være fullført;
  
• hvilke spesielle instruksjoner og anvisninger som er nødvendige for at den underordnede skal utføre arbeidet;
  
• når og i hvilken form du ønsker å se fremdriftsrapporten;
  
• hva du vil at sluttresultatene skal være.

Diskuter oppdraget med entreprenøren og svar på spørsmål han måtte ha. Ikke slutt å diskutere før du er sikker på at samtalepartneren fullt ut forstår hva du vil ha fra ham. Underordnede er ofte tilbakeholdne med å stille spørsmål som dukker opp i løpet av arbeidet, i frykt for å fremstå som inkompetente.

Lag et system for å overvåke fremdriften av bestillinger

Den kontrollen lederen utøver under utførelsen av oppdraget går ut på å bruke ulike data for å overvåke status i arbeidet og gi personlig støtte og nødvendige ressurser, samt om nødvendig justere arbeidsprosessen. For lederen er det på den ene siden viktig å ikke overskride det avtalte kontaktnivået med prosjektet og ikke forstyrre fremdriften i implementeringen; på den annen side må den underordnede være trygg på rettidig støtte fra sine overordnede. Det er ikke nok å bare sette datoer for delrapporter og den endelige rapporten fra utøvere: ofte vurderer de ikke nøyaktig deres evne til å fullføre det tildelte arbeidet effektivt og i tide. Vær derfor helt enig i at underordnede ikke skal nøle med å informere deg om problemer som oppstår og ikke vente til de blir truende. Hvis du ser at gjennomføringen av den tildelte oppgaven ikke passer innenfor fastsatte tidsfrister eller oppgaven ikke utføres med tilstrekkelig kvalitet, bruk følgende anbefalinger:

• når avvikene mellom planer og virkeligheten er ubetydelige, ber du ganske enkelt dine underordnede om uavhengig å eliminere enhver "ruhet" som har oppstått eller avvik fra den opprinnelige tidsplanen;
  
• hvis avvikene er store, diskuter dagens situasjon sammen og utvikler tiltak for å rette den opp. Du må kanskje gjøre justeringer i organiseringen av arbeidet ditt eller tiltrekke deg ekstra ressurser for fortsatt å nå målet ditt.

Samtidig må du undertrykke ethvert forsøk på såkalt «omvendt delegering», når underordnede i en eller annen form «leverer tilbake» de overførte oppgavene til ledelsen. En typisk situasjon: en underordnet informerer lederen om sine vanskeligheter med å fullføre den siste delen av den utarbeidede rapporten. Uten å se opp fra arbeidet, sier sjefen (som ikke ønsker å kaste bort tid på å instruere en "uforsiktig" underordnet): "La rapporten være hos meg, jeg gjør den ferdig selv." Resultat? Det er en risiko for at lederen møter samme situasjon når han utarbeider neste rapport for sine underordnede. Hvordan unngå en slik felle? Hvis en ansatt har alvorlige problemer mens han utfører et oppdrag, diskuter den nåværende situasjonen med ham, oppmuntre ham aktivt til å se etter de nødvendige løsningene, og støtte trinnene han har planlagt. Hvis du til slutt innser at oppgaven virkelig er utenfor evnene til denne ansatte og din ikke-innblanding er full av alvorlige komplikasjoner, delegere oppgaven til en mer erfaren underordnet. Du bør uansett ikke ta på deg saken selv. Ikke gjør om arbeid delegert til underordnede, selv om du ikke er fornøyd med resultatet. Angi hva og hvorfor du ikke liker det, be om å gjøre alt på nytt.

Evaluering av utført arbeid er et nødvendig skritt tatt i bruk i mange organisasjoner. Når du tildeler oppgaver til underordnede, er det svært viktig å understreke at ved evaluering av arbeid er resultatet av største betydning, mens metodene for å oppnå det spiller en mindre rolle. Selvsagt må lederen vite hvilke metoder den underordnede brukte for å kontrollere sin læringsprosess, men resultatet bør vurderes først. La aldri den som utfører oppdraget føle at hans måte å handle på er dårlig bare fordi det ikke var avtalt med deg. Når man diskuterer metodene som brukes, er det lurt først å be den underordnede vurdere hva som kan gjøres annerledes dersom han skulle ta på seg en lignende oppgave igjen. Denne diskusjonen kan være svært fruktbar og gunstig for både din ansatte og deg. Til slutt, på dette siste stadiet, ikke glem å anerkjenne og sette pris på prestasjonene til den direkte utfører av oppdraget. Hvis arbeidet ble utført mindre vellykket enn du ønsker, på jakt etter årsaker, gå først og fremst til selve delegasjonsprosessen, til hvordan du klarte det, se etter dine egne feil, og ikke etter feilene til din underordnede. Når du har identifisert kilden til feilen, lær av den og foreta passende justeringer i fremtidige oppdrag om nødvendig. Tilskriv eventuelle beskyldninger primært til deg selv. Ved å gjøre dette kan du selv lære noe.

Led med medfølelse

Å lede dine underordnede med medfølelse og empati er nøkkelen til vellykket delegering. Medfølende lederskap er preget av åpenhet, mottakelighet for nye ideer, ærlighet, omsorg for og respekt for mennesker. En leder som viser empati for sine underordnede vet at hans hovedoppgave er å skape en visjon om en felles lys fremtid i dem og lede dem i denne retningen.

Organisasjoner der ledere har for mye makt i hendene skaper en atmosfære som er fiendtlig mot ideen om å delegere ansvar. Det er begrenset åpen informasjonsutveksling og liten mulighet for innovasjon. Bare i et miljø med gjensidig tillit vil folk føle seg fri til å eksperimentere med nye ideer og ta risiko.

Ansatte bør vite: ledelsen vil at de skal delta i fellessaken, de vil være villige til å lytte til dem, støtte dem og hjelpe dem å realisere ideene sine. På sin side bør ledere stole på sine underordnede og hverandre.

Drivkraften bak delegering er ønsket om å innføre initiativet der det er mulig å forbedre organisasjonens aktiviteter og forbedre kvaliteten på arbeidet.

POST SCRIPTUM
Etter en ikke særlig vellykket erfaring med å skrive en rapport, innså Alexey Pavlovich: for å jobbe effektivt, måtte han stole mer på sine ansatte og stole på dem. Prøv, som Alexey Pavlovich, å delegere noen av dine ansvarsområder - og du vil se: arbeidet ditt vil bli enklere, og dine ansatte vil ha muligheten til profesjonell vekst.

Notater

1. Utviklingssentre gir ledere mulighet til å evaluere hverandres handlinger i henhold til en spesiell skala i kunstig simulerte ledelsessituasjoner.

2. Coaching (fra det engelske ordet coach - å trene, øve) innebærer å diagnostisere ledelsesstilen som har utviklet seg i en gitt leder, utarbeide, sammen med en konsulent, en plan for dannelsen av nødvendige egenskaper og overvåke dynamikken til deres utvikling under periodiske møter. I motsetning til utviklingssentre, som er designet for ledere på ulike nivåer, er coaching først og fremst ment for seniorledere.