Organisasjonskulturens innflytelse på ledelsen av dow-teamet. Å danne en organisasjonskultur i en førskoleutdanningsinstitusjon er et skritt mot effektiv ledelse. Prestasjonsdrift og entreprenørånd

Nedlasting:

Forhåndsvisning:

Enhver organisasjon er en kompleks organisme, hvis livspotensiale er kultur - verdier, normer og holdninger akseptert og delt av ansatte. Organisasjonskultur er en ganske kraftig kilde til å øke eller redusere effektiviteten til en bedrift. Som erfaring viser, i moderne forhold er det mest effektive bedriftsrelasjoner i en organisasjon, det vil si bedriftskultur.

Spørsmålet om organisasjonskultur er relativt nytt og lite studert i vårt land og i utlandet. Selv i USA begynte forskningen på dette problemet først på 1980-90-tallet, og i Russland enda senere. Derfor er tiden inne for seriøst å studere organisasjonens aktiviteter fra organisasjonskulturens perspektiv. Interessen for dette problemet er bevist av forespørsler fra ledere og spesialister, samt faktiske ordre fra organisasjoner om å gjennomføre forskningsprosjekter.

I det moderne Russland er relevansen av forskning på den interne kulturen til en organisasjon på grunn av de grunnleggende endringene i de politiske og økonomiske sfærene som har skjedd de siste tjue årene. Overgangen fra statlig til privat eierskap, en endring i foretakenes status, eliminering av industriavhengighet, uavhengig inntreden på den internasjonale arenaen - alt dette tvang søket etter mer effektive organisasjonsstrukturer og innføringen av progressive former for intra-kollektive relasjoner .

Problemet med å studere organisasjonskultur er ikke nytt og går tilbake til læren til M. Weber, F. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emmerson, som tilhører den klassiske ledelsesskolen.

Taylor kan omtales som ledelsesvitenskapens far. Fokuset for hans forskning er hele organisasjonen, og ikke bare arbeidet som produseres av individuelle enheter eller medlemmer av organisasjonen. Dette lar oss snakke om Taylors tilnærming både til organisasjonen som helhet og til organisasjonskulturen som mekanistisk, der en person ikke er et individ med bestemt atferd, behov og motivasjoner, men bare en liten del av styringsmekanismen.

A. Fayols administrative ledelse fokuserer på ledere og funksjonene de utfører. Han argumenterte også for at vellykkede ledere må anvende visse ledelsesprinsipper for disse funksjonene. Dermed kan A. Fayols administrative ledelse omtales som å fokusere på det høyeste nivået av ledelse, som igjen, gjennom visse prinsipper, former kulturen i organisasjonen. I disse prinsippene bemerket han viktigheten av bedriftsånd, oppmuntring til initiativ fra arbeidere, og ga oppmerksomhet til rettferdighet og godtgjørelse til arbeideren for vellykket arbeid. Han presiserte imidlertid at interessene til en gruppe arbeidere ikke skulle bli høyere enn organisasjonens interesser.

Organisasjonskultur er et system med sosialt progressive formelle og uformelle regler og normer for aktivitet, skikker og tradisjoner, individuelle og gruppeinteresser, atferdsegenskaper til personell i en gitt organisasjonsstruktur, lederstil, indikatorer på ansattes tilfredshet med arbeidsforhold, nivået på gjensidig samarbeid og kompatibilitet av ansatte med hverandre og med organisasjonen, utviklingsmuligheter. En persons organisasjonskultur påvirkes av vaner og tilbøyeligheter, behov og interesser, politiske synspunkter, profesjonelle interesser, moralske verdier og temperament. Elementene i komponentene i organisasjonskultur inkluderer følgende personlige egenskaper: en positiv reaksjon på makthaverne, et ønske om å konkurrere, evnen til å overtale, ønsket om å spille rollen som en uformell leder, toleranse for rutinemessig administrativt arbeid.

En analyse av litterære kilder viser at dette konseptet dukket opp først på 80-tallet av det 20. århundre. Forskere som studerer organisasjonskultur har forsøkt å definere og skille betydningen av to relaterte begreper: "klima" og "kultur" i sammenheng med en organisasjon. De fleste forskere har konkludert med at kultur er en mer stabil og varig egenskap ved en organisasjon og er vanskeligere å diagnostisere og evaluere. Mens organisasjonsklima kan måles kvantitativt ved å kartlegge en bedrifts ansatte ved hjelp av spesielle spørreskjemaer, kan kultur kun måles kvalitativt ved å anvende komplekse forskningsmetoder innen etnografi og antropologi.

Organisasjonskultur er assosiert med en følelse av tilhørighet til en organisasjon, uavhengig av graden av komfort i det daglige arbeidsmiljøet, og mange forskere kommer til at organisasjonskulturen er så unnvikende at selv de ansatte i bedriften selv ikke kan si nøyaktig hva Det er.

Mennesket danner grunnlaget for enhver organisasjon, som selv er skapt for mennesket. Utvalget av organisasjonskultur som en person bringer til en organisasjon er veldig bredt, det bestemmes av det unike til hver person.

Det særegne ved en persons organisasjonskultur er at den er en funksjon av individets individualitet og miljøet. I tillegg påvirker atferd, personlighet og miljø hverandre gjensidig. En persons organisasjonskultur påvirkes av vaner og tilbøyeligheter, behov og interesser, politiske synspunkter, profesjonelle interesser, moralske verdier og temperament. Et stabilt, permanent karaktertrekk hos en person er stahet. Noen mennesker er mer sta enn andre. Er det mulig å måle denne eller en annen personlighetsparameter? I dag er det ingen måleenheter ennå, men det er mulig å evaluere deres manifestasjon sammenlignet med andre mennesker.

En persons OK er basert på følgende personlighetstrekk:

positiv reaksjon på de som har myndighet. Makt er et nødvendig fenomen i organisasjoner. For å være effektiv må en leder ha en tilnærming til individet for å unngå negative reaksjoner til makthaverne. Individet må respektere autoritet som en obligatorisk egenskap ved ledelse;
ønske om å konkurrere. Begrensede ressurser er en vanlig forekomst i organisasjoner. Arbeidstakere på alle nivåer må konkurrere med andre lignende arbeidere for å finne den beste løsningen i tildeling av ressurser: personell, materialer, budsjett, utstyr. Konkurranse kan manifestere seg i salg av produkter, forhandlinger, lobbyvirksomhet, debatter;
evne til å overtale. Personlighetens rolle krever at en person ofte uttrykker sine tanker og snakker offentlig. Han må være overbevist om sine ideer og meninger, dette gjør det mulig å øve innflytelse;
ønske om å spille rollen som en uformell leder. En person bør strebe etter å skille seg ut blant andre på ulike aktivitetsfelt. En person må spille roller. Jo flere roller en person kan mestre, desto høyere nivå av organisasjonskultur;
toleranse for rutinemessig administrativt arbeid. Lederstillinger av enhver rang krever at individet vie en viss oppmerksomhet til beregninger, papirarbeid, presentasjonsfunksjoner, lesing og svar på korrespondanse og telefonsamtaler. En person kan være misfornøyd med slike plikter, men må akseptere dem som en nødvendig plikt. En manifestasjon av en negativ personlighetstilstand kan være frustrasjon, dvs. vedvarende desorganisering av menneskelig bevissthet og atferd (spontan aggressivitet), som oppstår ved langvarig undertrykkelse av grunnleggende menneskelige behov. Tilstanden av frustrasjon kan bare overvinnes ved hjelp av psykologer.

Hvis en organisasjonskultur allerede er dannet, er det svært viktig å sikre videre vedlikehold. I mange tilfeller er denne oppgaven overlatt til HR-tjenester. Utvelgelsesprosessen, prestasjonsevalueringskriterier, belønningssystem, personalopplæring, karriereutvikling, forfremmelse og rotasjonsaktiviteter sikrer at de utvalgte kandidatene vil samsvare med organisasjonskulturen i selskapet.

Det er mange tilnærminger til å identifisere ulike kriterier som karakteriserer og definerer kultur på makro- og mikronivå.

F. Harris og R. Moranforeslå å vurdere organisasjonskultur basert på ti kjennetegn:

Bevissthet om deg selv og din plass i organisasjonen(noen kulturer verdsetter at ansatte skjuler sitt indre humør, andre oppmuntrer til ytre manifestasjon; i noen tilfeller manifesteres uavhengighet og kreativitet gjennom samarbeid, og i andre gjennom individualisme);

Kommunikasjonssystem og kommunikasjonsspråk(bruk av muntlig, skriftlig, ikke-verbal kommunikasjon, "telefonlov"; sjargong, forkortelser varierer avhengig av bransje, funksjonell og territoriell tilknytning til organisasjoner);

Utseende, klær og egenpresentasjon på jobb(en rekke uniformer og arbeidsklær, forretningsstiler, ryddighet, kosmetikk, frisyre, etc. bekrefter tilstedeværelsen av mange mikrokulturer);

Hva og hvordan folk spiser, vaner og tradisjoner i dette området(organisering av måltider for ansatte; folk tar med seg mat eller besøker en kafeteria i eller utenfor organisasjonen; matsubsidier; spiser ansatte på forskjellige nivåer sammen eller hver for seg, osv.);

Bevissthet om tid, holdning til den og bruken av den(grad av nøyaktighet for arbeidere; overholdelse av midlertidige tidsplaner og belønninger for dette);

Forholdmellom mennesker (etter alder og kjønn, status og makt, visdom og intelligens, erfaring, rang, religion og statsborgerskap, etc.);

Verdier (et sett med retningslinjer, hva er godt og hva som er dårlig) og normer (et sett med antagelser og forventninger angående en viss type atferd) - hva folk verdsetter i organisasjonslivet (deres stilling, titler, selve arbeidet, etc.) og hvordan disse verdiene opprettholdes;

Tro på noe og holdning eller disposisjon til noe(tro på lederskap, suksess, på egen styrke, på gjensidig hjelp, på etisk oppførsel, på rettferdighet osv.; holdning til kolleger, til klienter og konkurrenter, til ondskap og vold, aggresjon; påvirkning av religion og moral, etc. ..);

Medarbeiderutviklingsprosess(tankeløs eller bevisst utførelse av arbeid; stole på intelligens eller styrke; informere arbeidere; tilnærminger til å forklare årsaker osv.);

Arbeidsmoral og motivasjon(holdning til arbeid og ansvar; renslighet på arbeidsplassen; resultatevaluering og godtgjørelse; individuelt eller gruppearbeid;).

Disse egenskapene til en organisasjons kultur, tatt sammen, reflekterer og gir meningorganisasjonskulturbegreper.

Det er flere hovedtegn på organisasjonskulturder de skiller seg fra hverandre:

♦ refleksjon av hovedmålene i organisasjonens oppdrag;

♦ fokus på å løse personlige problemer eller produksjonsproblemer i selskapet;

♦ lojalitet eller likegyldighet fra folk til organisasjonen;

♦ maktens kilde og rolle;

♦ ledelsesstiler, metoder for å evaluere ansatte;

♦ orientering mot autonomi, uavhengighet eller underordning;

♦ preferanse for gruppe- eller individuelle arbeidsformer og beslutningstaking;

♦ overvekt av samarbeid eller konkurranse, konformisme og individualisme;

♦ grad av risikoaksept, underordning til planer og forskrifter;

♦ orientering mot stabilitet eller endring.

Hvordan oppfatter ansatte de ti komponentene i organisasjonskulturen?

Svaret på dette spørsmålet er av stor betydning for ledere, da det påvirker nivået på arbeidstilfredsheten. Det er nyttig å analysere om ansatte kjenner organisasjonskulturen til institusjonen sin, hvor tydelige målene er for dem, hva organisasjonen forventer av dem osv. Arbeidsglede er definert som en effektiv respons på miljøet. Det har å gjøre med hva belønningssystemet er, hva konfliktløsningsmetodene er, hva den ansatte mener organisasjonen forventer av ham og hvor fornøyd han er med det.

Selv om begrepene «organisasjonskultur» og «arbeidsglede» henger sammen, bør man huske på at «organisasjonskultur» er et beskrivende begrep, mens «arbeidsglede» er et evaluerende begrep, dvs. mer målbare.

Organisasjonskultur spiller en betydelig rolle i det overordnede opplegget for drift, overlevelse og velstand til en institusjon. Den dekker de fleste fenomenene i det åndelige og materielle livet til en gruppe: de moralske normene og verdiene som dominerer den, den aksepterte oppførselskoden, ritualer, kvalitetsstandarder for produkter eller tjenester. Basert på analysen av ulike studier av organisasjonskultur, ble ulike definisjoner av begrepet "organisasjonskultur" bestemt: "Organisasjonskultur er måten å leve på som har blitt dannet gjennom historien til et selskap, dets "genpool", så å snakke. Samtidig er funksjonene ved fenomenet organisasjonskultur assosiert ikke så mye med erklæringen om verdier (dette ble gjort før), men med den virkelige målrettede inkluderingen av dem i styringssystemet" (A. Ageev, M. Grachev); "Organisasjonskultur er et system av ideer, symboler, verdier og atferd som deles av alle teammedlemmer" (N. Lemaitre); "Organisasjonskultur er et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner, interaksjon med hverandre, iboende i en gitt organisasjon, som gjenspeiler dens individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og miljøet» (V.A. . Spivak); «atmosfæren vi er i, alt som omgir oss, hva (hvem) vi forholder oss til på jobben; enhver manifestasjon av materiell og åndelig liv - alt kan betraktes som en refleksjon, en manifestasjon av organisasjonskultur" (E.L. Katasonova); "Organisasjonskultur er utviklingsnivået oppnådd i enhver gren av kunnskap eller aktivitet, derfor, jo mer vennlig, ansvarlig og med stor lidenskap virksomheten til en førskoleutdanningsinstitusjon fungerer, jo høyere organisasjonskulturen er, jo mer attraktiv blir denne institusjonen for barn, foreldre, lærere og inviterte spesialister" (M.A. Aralova).

En analyse av forskning viser at begrepet organisasjonskultur har ensartede, allment aksepterte tolkninger. Organisasjonskultur inkluderer ervervede former for atferd og tenkning, generell og standardisert. Organisasjonskultur endrer seg over tid, den er preget av både kontinuitet (assimilering av tradisjoner) og variasjon, skapelse av noe nytt.

Organisasjonskulturen til førskolelærere er definert som en kollektiv verdi som sikrer oppnåelse av kvaliteten på førskoleopplæringen, bestemmer arten av relasjoner, kommunikasjon, den individuelle stilen til læreren og det generelle bedriftsbildet til utdanningsinstitusjonen. Definisjonen av organisasjonskulturen til førskolelærere var basert på konseptet gitt av V.A. Spivak, at organisasjonskultur er et system av materielle og åndelige verdier, fenomener som er iboende i en gitt organisasjon, som gjenspeiler dens individualitet, manifestert i atferd og interaksjon.

Organisasjonskulturen til lærere er det første trinnet i styringssystemet rettet mot å oppnå organisasjonskulturen til en førskoleinstitusjon. Organisasjonskulturen til en førskoleinstitusjon realiseres i det personlige aspektet, der individuelle verdier under styringssystemet blir felles og sikrer effektiviteten av utdanningsprosessen. Vi forstår organisasjonskulturen til en førskoleutdanningsinstitusjon som et resultat av et styringssystem, som gjenspeiler bedriftens verdier inkludert i styringssystemet.

Det er klart at vi først kan snakke om et pedagogisk ensemble når teamet når det høyeste utviklingsnivået. I dette tilfellet vil hans aktiviteter være preget av:

Fokuser på en harmonisk løsning på problemene med å oppnå høye pedagogiske resultater, utvikle undervisningspotensialet til skolen, øke profesjonaliteten til lærere og selvutvikling av lærerstaben;

Organisasjon, dvs. evnen til å danne en rasjonell struktur av felles handlinger og fleksibelt gjenoppbygge den under skiftende forhold. Samtidig bestemmes graden av organisering av teamet av nivået på ansvar, teamarbeid og involvering av medlemmene.
til ledelsen;

Samhold, betyr lærerpersonalets evne til å motstå negativ indre og ytre påvirkning og opprettholde en optimal samhandlingsstruktur. Å oppnå et høyt nivå av samhørighet avhenger av enhet av verdiorienteringer, kompatibilitet og potensiell stabilitet i teamet.

Lærerstaben er en ekstremt kompleks organisme som lever i henhold til synergetikkens lover. Med andre ord, som ethvert komplekst åpent og stadig utviklende system, har det egenskapen til selvorganisering, det vil si den interne evnen til å vokse i seg selv, "bygge på" nye kvaliteter som er nødvendige for å overleve. Dette kan ikke bare (og ikke så mye) være nye kreative grupper, foreninger osv., men hovedsakelig nye relasjoner, en ny forståelse av teamet av oppdraget, nye verdisystemer, normer, tro, nye ritualer og regler . For at disse friske strukturene og egenskapene skal oppstå, er det nødvendig med en rekke forhold, nemlig:

Krisen i det gamle systemet (her kan vi med sikkerhet si at ikke bare en individuell skole, men russisk utdanning som helhet er i en permanent krisetilstand);

Det må være en kilde til fremvekst av nye kvaliteter i systemet, men mekanismen for å lansere selvorganisering er i tillegg forsterket "utenfra" (lærerpersonalet må være klar for endringer, bevisst deres nødvendighet, ha potensielle muligheter for utvikling , og samtidig kreves det en viss vilje og støtte fra administrasjonen til utdanningsinstitusjonen for gjennomføringen av dem);

For å oppnå bærekraft, må den nye strukturen "overleve" på egen hånd (nye formasjoner må være etterspurt, levedyktige og fungere i virkeligheten, og ikke støttes kunstig);

Fokuset til de nye kvalitetene til systemet på synergetiske prinsipper - samarbeid, fellesskap, samskaping (og disse prinsippene fungerer ikke bare i forhold til felles utdanningsaktiviteter, men strekker seg også til andre områder av livet - fritid, hverdagsliv, kultur) .

I funksjonelle termer bidrar organisasjonskultur til å løse følgende oppgaver:

Koordinere lærernes profesjonelle aktiviteter ved å bruke etablerte regler og prosedyrer;
- motivere ansattes aktiviteter i riktig retning og rytme ved å vise dem progressive og negative trender i utviklingen;
- profil aktiviteter, tilegne seg karakteristiske forskjeller fra andre utdanningsinstitusjoner (i positiv forstand);
- unngå profesjonelle illusjoner.

Organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon er i stand til å implementere mange andre ledelsesfunksjoner, men ikke alle førskoleinstitusjoner har det passende potensialet. Et lavt nivå av organisasjonskultur hindrer ikke bare utviklingen av en utdanningsinstitusjon, men lar ikke lærerpersonalet gjenkjenne seg selv og bruke evnene sine i barnas interesse. Dessuten kan teamet leve i et miljø med sosiale og profesjonelle illusjoner som ikke har noe med virkeligheten å gjøre.

Et av de viktigste aspektene ved organisasjonskulturen til en institusjon er at lærere og psykologer har evner og ferdigheter til å studere utviklingen til et barn i ulike typer aktiviteter, og leder og metodolog har evner til å studere utviklingen av ulike typer aktiviteter. typer pedagogiske aktiviteter. Nivået på organisasjonskultur, som naturligvis påvirker den positive utviklingen av en førskoleinstitusjon, avhenger i sin tur av utviklingsnivået. Det er ingen motsetning i dette: Ved å forbedre organisasjonskulturen forbedrer vi teamets faglige og organisatoriske evner, og de fører igjen til større forbedring av organisasjonskulturen til institusjonen.

Den moderne vitenskapen om pedagogisk ledelse veileder ledere mot en radikal transformasjon av organisasjons- og ledelsesstrukturen og introduksjonen i den, for å forbedre kontrollen over kvaliteten på utdanningsprosessen, av ulike arbeidsgrupper bestående av spesialister som er i stand til realistisk å vurdere mange aspekter. av institusjonens aktiviteter og spesielt nivået på dens organisasjonskultur. På sin side, ved å bruke dette nivået, kan man ganske nøyaktig bestemme på hvilket stadium av utviklingen en utdanningsinstitusjon er. Vi mener det er fornuftig å gi en kort beskrivelse av disse stadiene i forhold til spesifikke organisasjonskulturer ved hver av dem.

Design

aktiviteter

senior

lærer

barnehage

institusjoner

formasjon

organisatorisk

kultur

team.
Analyse av litteraturkilder viser at i utgangspunktet beskriver forskere ledelse gjennom funksjoner. Etter vår mening er en mer produktiv tilnærming en der ledelse av organisasjonskultur betraktes som en prosess som inkluderer en rekke stadier: motiverende - informasjonsmessig, diagnostisk, design og veiledning. La oss vurdere mer detaljert innholdet i aktiviteter for å administrere organisasjonskultur på hvert trinn. La oss starte med en beskrivelse av motivasjons- og informasjonsstadiet, som inkluderer seniorpedagogens bevissthet om eksterne og interne faktorer i organisasjonskulturen. Behovet for en slik analyse bestemmes av det faktum at unnlatelse av å ta hensyn til styrken og arten av virkningen av hovedfaktorene kan føre til ineffektivitet av tiltak for å administrere organisasjonskultur. Lederen har stor innflytelse på organisasjonskulturen: hans livsverdier, ideer om den ideelle organisasjonen; bildet av en ideell (effektiv) organisasjonskultur; lederkompetanse (bevissthet om essensen av ledelsesaktiviteter og implementert lederstil). Vær oppmerksom på at registrering av denne informasjonen byr på betydelige vanskeligheter for lederen. Faktum er at disse ideene ikke alltid er bevisste og blir tatt for gitt av ham. I tillegg, som K. M. Ushakov bemerker, er det ingen ord i lederordboken for ledere for å betegne fenomener relatert til organisasjonens kultur. La oss vurdere innholdet i neste stadium av ledelsesaktivitet - diagnostisk. Det skal bemerkes at det er et bredt spekter av meninger angående diagnostiske problemer
organisasjonskultur. Blant dem er de mest diskuterte spørsmålene om å bestemme kriteriene (dimensjonene) som mest karakteriserer organisasjonskulturen og søket etter de beste måtene og verktøyene for å vurdere den. Ulike organisatoriske egenskaper som forskere foreslår å bruke som kriterier, gjenspeiles i typologier for organisasjonskultur (Cameron - Quinn, T. Yu. Bazarova, V. R. Vesnin, etc.). modeller som lar oss forstå kulturens innflytelse på organisasjonseffektivitet (V. Sathe, T. Peters og R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn og J. Rohrbach, etc., indikatorer som er direkte påvirket av organisasjonskultur: nivået på personalomsetning, timing og suksess for arbeidstilpasning, sosiopsykologisk klima osv. Et rikt utvalg av dimensjoner ved organisasjonskultur og metoder for diagnostisering indikerer på den ene siden at problemet er velutviklet, og på på den annen side er det mange situasjoner med usikkerhet. Forskere merker at alle de mange dimensjonene av organisasjonskultur det ikke gir mening å studere - du trenger å studere bare de aspektene som er relevante for et visst problem, det er også tilrådelig å bruke samtidig flere vurderingsverktøy... Blant de mulige vanskelighetene for en seniorpedagog er: å velge fra en rekke kriterier og nødvendige indikatorer, betydelige tidskostnader for å utføre diagnostikk, kompleksiteten til diagnostiske prosedyrer, i noen tilfeller er det ikke alltid referanser til tilpasning og effektiviteten av anvendelsen i praksis, metodologiske grunnlag er motstridende, og det finnes ingen standardiserte metoder i spesifikke tilnærminger. Seniorpedagogen i organisasjonen er godt kjent med den eksisterende kulturen, og noen av dens aspekter tas for gitt av ham, og kan derfor gå ubemerket hen under analysen. Analyse av den nåværende kulturtilstanden lar oss bestemme en strategi for å administrere den og ta beslutninger om de handlingene som vil tillate oss å bevege oss
fra den nåværende tilstanden til den ønskede, som tilsvarer designfasen av ledelsesaktiviteten. Tre kulturstyringsstrategier er generelt akseptert: dannelse, vedlikehold (styrking) og endring. Litteraturen beskriver også stadiene i utformingen av organisasjonskultur: konstruksjonen av ideologiske konstruksjoner av seniorpedagogen, der organisasjonskulturen dannes; opprettelse av organisasjonsideologi i språk og symboler; utforme måter å fremme sterke subkulturer, styrke eksisterende viktige aspekter ved kultur; utforme måter å endre en spesifikk kulturell representasjon i en bred kulturell kontekst over et betydelig tidsintervall; utforme ønsket bilde av organisasjonskultur (idé om oppdrag, mål, driftsprinsipper, normer for atferd). For å designe og lykkes med å implementere endringer i organisasjonskultur, er det også viktig å forstå hvilken innsats fra seniorpedagogen og organisatoriske ressurser deres implementering vil kreve, og hva de viktigste retningene for endring er. Analyse av litterære kilder lar oss si at jo mer betydningsfulle endringene er, desto flere aspekter av utdanningsorganisasjonen påvirkes og desto større mengde ressurser kreves (inkludert midlertidige) for implementeringen av dem. Ved implementering av endringer kan det oppstå vanskeligheter som er generert av motstand mot endring. T. Yu. Bazarov bemerker at det er viktig for en leder å forstå nivået på orienteringen til organisasjonen for å endre, graden av dens variasjon. O. S. Vikhansky, blant årsakene til motstand mot endring, bemerker oppfatningen av endring, personlige egenskaper, vaner, trussel mot makt og innflytelse, frykt for det ukjente, økonomiske årsaker, begrensede ressurser, etc. I denne forbindelse står seniorlæreren overfor oppgave med å designe tiltak for å overvinne motstandsendringer. Vellykket implementering av endringer forenkles ved å: identifisere muligheten for motstand, kompetent
lederskap (du må ikke bare være en kompetent leder, men også ha lederegenskaper), bevissthet om behovet for endring av ansatte i organisasjonen, forbedret kommunikasjon og et høyt nivå av medarbeiderinvolvering i endringsprosessen. En annen "kritisk faktor for suksess med transformasjoner" er at selskapets ledelse må begynne transformasjoner med seg selv. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot psykologisk støtte for implementering av endringer: å rette oppmerksomheten mot behovet for endringer; organisere prosessen med å motta spesifikke forslag fra ansatte i organisasjonen og støtte aktive ansatte som sender inn slike forslag; opprettelse av et uformelt informasjonsnettverk for å spre informasjon om pågående endringer; ta hensyn til egenskaper og personlige egenskaper til lærere når de utarbeider informasjon og metoder for å presentere materiell; ta hensyn til produktive innvendinger som kommer fra lærere, tilpasse endringsprogrammet med hensyn til vanskene som oppstår. Som et resultat av utførelsen av de foregående stadiene oppstår innholdet i veiledningsstadiet. Dette stadiet viste seg å være det minst vanlige i litteraturen, men spekulative ideer sikrer ikke suksessen til aktiviteten. Av de få verkene kan vi stole på verkene til S. A. Belousova, der veiledende plan inkluderer: organisering av felles aktiviteter for å designe organisasjonskultur; organisering av sosial interaksjon som tar hensyn til normene for subjektogenese; organisering av gruppetrening; konsolidering av organisasjonsnormer ved administrative tiltak. Det er to måter å påvirke utviklingen av organisasjonskultur på: «ovenfra», dvs. når lederen bestemmer hva filosofien om ledelsespraksis skal være, basert på dette, skisserer bedriftsledere spesifikke metoder for å skape en effektiv organisasjonskultur. En annen strategi er å aktivt involvere organisasjonsmedlemmer i analyse og utforming av organisasjonskultur, som
bidrar til utviklingen av de mest effektive aktivitetene, skaper en følelse av tilhørighet til det som skjer og reduserer personalets motstand, og bidrar også ikke bare til å forbedre kvalifikasjonene til hver lærer, men stimulerer også utviklingen av hele teamet. Å utforme en organisasjonskultur krever organisering av felles aktiviteter. Det mest lovende for utviklingen av en organisasjon anses å være bruken av en grupperessurs, som manifesterer seg i felles kreativ aktivitet, som involverer "samskaping" - en type aktivitet der alle er likeverdige skapere av noe nytt . Samskapende aktiviteter innebærer opprettelse av team. Nylig er team ansett som en effektiv måte å øke effektiviteten i lederarbeid og organisasjonen som helhet. Kommandoformer for ledelse implementeres for å løse problemer og utarbeide anbefalinger, direkte produsere noe, og også styre prosessen. Teamledelse er basert på prosessen med delegering av myndighet. Aktiviteten til gruppemedlemmene er høy (gruppen utvikler og tar beslutninger), og rollen som administrator (leder) reduseres til å skape de nødvendige forholdene, definere grensene for beslutningsrommet og gi råd i en vanskelig situasjon. Med denne tilnærmingen reduseres personalets motstand mot endring, og beslutninger som tas av deltakerne selv blir lettere implementert. Som det fremgår av analysen, har det en rekke fordeler å organisere felles aktiviteter gjennom å lage team. Men det er også mulig å identifisere noen mulige vanskeligheter for seniorpedagogen: for det første vanskeligheter med å delegere myndighet (på grunn av frykt for dårlige prestasjoner); for det andre, ifølge bemerkningen til K. M. Ushakov, må lag være "riktig valgt" og "riktig administrert", og dette krever "ekstremt høye og ganske spesifikke kvalifikasjoner av lederen." En annen komponent i veiledningsfasen er organiseringen av gruppetrening - tilleggstrening, ledertrening
foreldre og lærere ved en utdanningsinstitusjon. Vellykket gjennomføring av treningsarrangementer innebærer implementering av en rekke forberedende stadier: å sette treningsmål i samsvar med organisasjonens planer for en viss periode; bestemme personalstrukturen og policyene for hver kategori (i samsvar med målene til utdanningsinstitusjonen); opplæring behov analyse; valg av undervisningsformer og metoder; valg av opplæringsleverandør (leder). Du kan trene hele teamet eller enkeltmedarbeidere. Trening av hele organisasjonen kan møte sterk motstand og kreve betydelige ressurser fra organisasjonen (økonomisk, tid), så det er mer hensiktsmessig å trene en gruppe lærere, for så å spre det nye i hele organisasjonen, men hvis opplæringen av denne gruppen er utføres utenfor organisasjonen, så ved "retur" av lærerne kan det jevnes ut resten, så det er tilrådelig å gjennomføre opplæring i institusjonen (på jobb). De foreslåtte endringene skal gjenspeiles i reguleringsdokumentene til førskoleinstitusjonen.
Liste over kilder som er brukt:
1. Føderal lov av 29. desember 2012 nr. 273-FZ "On Education in the Russian Federation". 2. Antonov Yu.E. Ledelse av førskoleorganisasjoner: Nåværende dynamikk. M.: TC Sfera, 2013. 128 s. 3. Bazarov T.Yu., Eremin B.L. Personalledelse: lærebok. M.: UNITY, 2014, 324 s. 4. Bueva I.I. Dannelse av bedriftskultur av pedagogiske fellesskap // World of Education - Education in the World. 2007. Nr. 3. 5. Bukharina N.V. Administrere organisasjonskulturen til en førskoleutdanningsinstitusjon: problemer, søker etter løsninger. // Innovasjoner i vitenskap: materialer fra den internasjonale korrespondanse vitenskapelige og praktiske konferansen. 2012. 212 s.
6. Esaulenko G.V., Govorina L.S. Førskoleutdanningsinstitusjonens koder er det første trinnet i endring av organisasjonskultur. M.: TC Sfera, 2010. nr. 4. 127 s. 7. Cameron K., Quinn R. Diagnose og endring av organisasjonskultur. St. Petersburg: Peter, 2014. 214 s.

For øyeblikket er et av de viktige målene for personalet i førskoleinstitusjoner utdanning av en allsidig, aktiv personlighet til barnet. Å oppdra en multitalentpersonlighet hos et barn allerede i førskolealder er bare mulig i et team der det har utviklet seg en organisasjonskultur som fremmer utviklingen av en kreativ tilnærming til ansattes arbeid.

Nedlasting:

Forhåndsvisning:

Studerer organisasjonskultur som en komponent i å administrere aktivitetene til en moderne førskoleutdanningsinstitusjon

I.V. Batakova, leder for barnehage nr. 172, JSC Russian Railways, Kemerovo-regionen

Kulturelle mønstre akseptert og internalisert i en gitt organisasjon har en betydelig innvirkning på ulike aspekter av aktivitetene til medlemmer av organisasjonen og spesielt på maktforhold og kontrollforhold; holdninger til arbeid; mellommenneskelige forhold innen grupper; relasjoner mellom grupper; forhold til det ytre miljø, samt på teknologi, motivasjon, etc. Fra dette kan vi anta at i den grad førskoleutdanningsinstitusjonens ansatte aksepterer og støtter organisasjonskulturen til institusjonen, organiseres den psykologisk komfortable samhandlingen mellom ansatte mer produktivt, noe som betyr at utdanningsprosessen til førskoleutdanningsinstitusjonen er mer effektivt. organisert.

Begrepet «organisasjonskultur» er et begrep som nylig har kommet i bruk blant lærere. Studiet av organisasjonskultur har nylig blitt tverrfaglig. Det vurderes i ledelse, sosialpsykologi, sosiologi, økonomi, antropologi, etc. Begrepet "organisasjonskultur" kom til pedagogikk ganske nylig fra ledelsespraksis og har en tvetydig tolkning.

I ledelsesvitenskap er det ganske mange definisjoner av dette konseptet, som etter vår mening utfyller hverandre:

Et system med kollektive grunnleggende ideer tilegnet en gruppe når de løser problemer med tilpasning til endringer i det ytre miljøet og intern integrasjon, hvis effektivitet viser seg å være tilstrekkelig til å anse det som verdifullt og overføre det til nye medlemmer av gruppen som det riktige. system for persepsjon og vurdering av disse problemene (E. Schein);

Et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner, i samspill med hverandre, iboende i et gitt selskap, som gjenspeiler dets individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og miljøet ( V.A. Spivak);

Settet med verdier, tro, holdninger som råder i et gitt team, så vel som det generelle moralske klimaet, som hjelper ansatte å forstå formålet med organisasjonen som helhet (betydningen av aktiviteten, i navnet til det de jobber for), mekanismen for dens funksjon og derved skape normer for aktivitet og atferd, regler for å følge dem (L.D. Gitelman).

De fleste definisjoner gjenspeiler de sosiologiske og sosiopsykologiske aspektene ved organisasjonskultur. Den økonomiske siden er praktisk talt ikke berørt, ledersiden er representert i svært liten grad.

Av de moderne tilnærmingene til å definere organisasjonskultur, skilles tre grupper ut i henhold til hyppigheten av definisjonstegn:

1. De vanligste trekkene ved konseptet er atferd, verdier og normer. Det er disse egenskapene som utgjør den første gruppen, som er langt foran selv fra den andre. Dette betyr på den ene siden koblingen av organisasjonskulturbegrepet med det generelle kulturbegrepet, som oftest karakteriseres som et verdinormativt system. På den annen side er den høyeste frekvensen karakteristisk for atferd som er sjelden i generelle definisjoner av kultur. Siden organisasjonskultur har integritet og autonomi, kan den ha en annen betydning av funksjoner, og den egenskapen som vanligvis anses som perifer til generelle definisjoner av kultur kan bli kjerne her.

2. Den andre gruppen inkluderte egenskaper: tro, tradisjoner, gruppe, regler, uformelle relasjoner, ritualer, forventninger, mål, symboler, ideer, handling og interaksjon (relasjon), ideer (ideologi), ytre miljø. Disse trekkene, hentet fra ulike definisjoner av organisasjonskultur, viste seg å være relatert til hverandre. Det er derfor denne gruppen av karakteristika kan brukes til å operasjonalisere konseptet for å kunne gjennomføre empirisk forskning.

3. Den tredje gruppen inkluderer trekk som nevnes relativt sjelden i definisjoner: åndelig liv, team, myter, språk, tilpasning (tilpasning), intern integrasjon, holdninger, mønstre (atferd), assosiasjon, skikker, tro, personlighet, beslutningstaking , vaner , samarbeid, moralsk klima, kunnskap. Noen funksjoner ser ut til å være tiltrukket av funksjoner fra den første og andre gruppen. Skikker er for eksempel nær tradisjoner, ritualer, myter, språk - til symboler, moralsk klima - til uformelle relasjoner osv. Men likevel, ifølge avhandlingsforfatteren, har denne tredje gruppen en spesiell betydning, siden den gjenspeiler rekkevidden av individuelle orienteringer i et kollektivt miljøarbeid.

Betydningen av organisasjonskultur for utviklingen av enhver organisasjon bestemmes av en rekke omstendigheter. For det første gir det ansatte en organisatorisk identitet, bestemmer den interne oppfatningen av selskapet, og er en viktig kilde til stabilitet og kontinuitet i organisasjonen. Dette skaper hos de ansatte en følelse av pålitelighet av selve organisasjonen og deres posisjon i den, og bidrar til dannelsen av en følelse av sosial trygghet. For det andre, å kjenne til det grunnleggende om organisasjonskulturen til bedriften din hjelper nye medarbeidere med å tolke hendelser som finner sted i organisasjonen korrekt, og identifisere alt som er viktigst og viktigst i dem. For det tredje stimulerer intra-organisatorisk kultur, mer enn noe annet, selvbevissthet og høyt ansvar for den ansatte som utfører oppgavene som er tildelt ham.

Moderne ledelse ser på organisasjonskultur som et kraftfullt strategisk verktøy som gjør at alle avdelinger og ansatte kan orienteres mot felles mål. De fleste forfattere som omhandler problemer med organisasjonskultur identifiserer følgende komponenter:

verdiene og normene som er lært og brukt av medlemmer av organisasjonen, som samtidig bestemmer deres oppførsel;
verdensbilde som styrer handlingene til organisasjonsmedlemmer i forhold til andre ansatte, kunder og konkurrenter;
egenskaper ved atferd i menneskelig samhandling, som ritualer og seremonier, samt språket som brukes i kommunikasjon;
normer akseptert i hele organisasjonen;
det psykologiske klimaet i en organisasjon som en person møter når han samhandler med sine ansatte.

Ingen av disse komponentene alene representerer kulturen i en organisasjon. Men samlet kan de gi innsikt i organisasjonskultur.

Kjernen i organisasjonskulturen er utvilsomt de verdiene som normer og atferdsformer i organisasjonen utvikles på grunnlag av. Det er verdiene som deles og erklæres av grunnleggerne og de mest autoritative medlemmene av organisasjonen som ofte blir nøkkelleddet som samholdet mellom ansatte er avhengig av, enheten av synspunkter og handlinger dannes, og følgelig oppnåelsen av organisasjonens mål er sikret.

Det er umulig å sitere noe spesifikt sett med verdier som utgjør organisasjonskulturen, siden organisasjonskultur nesten alltid er en original blanding av verdier, holdninger, normer, vaner, tradisjoner, atferd og ritualer som er unike for en gitt organisasjon. Jakten på felles verdier kan forene mennesker i grupper, og skape en mektig kraft for å nå sine mål. Dette aspektet av verdier er mye brukt i organisasjonskultur fordi det lar folk rette sine aktiviteter mot å nå sine mål.

En positiv holdning i de ansattes oppfatning av deres virksomhet, dens ledere og ledelsesbeslutninger er direkte relatert til organisasjonskulturen som har utviklet seg i virksomheten.

Det finnes flere typer organisasjonskulturer, den mest kjente typologien: organisk, gründer, byråkratisk, deltakende. De særegne trekkene til disse typer organisasjonskulturer er presentert i tabell 1.

Tabell 1.

Kjennetegn på organisasjonskulturer

Type organisasjonskultur
Økologisk	Entreprenøriell	Byråkratisk	Deltakende
Organisasjonen er på vei
enighet med den generelle ideen	fritt initiativ	sterkt lederskap	omfattende diskusjoner
Problemer løses ut fra
første samtykke med mål	individuell kreativitet	klar og fokusert tenkning	åpen interaksjon
Ledelse er basert på
delte synspunkter Om retningen for generell bevegelse	og anerkjennelse	makt og posisjon	fremme kontakter og samarbeid
Kroniske problemer håndteres med hjelp
ikke gir dem betydning og nekter å diskutere dem	på jakt etter nye kreative tilnærminger	styrking av lederskap og følger reglene	mer intens diskusjon og utvikling av løsninger
Daglig arbeid
utføres med minimale inngrep	hver er utført og modifisert på sin egen måte	avhenger av ledelsens uendrede kurs og aktivitet	Testes hele tiden for større perfeksjon
Funksjon og ansvar
implementert med nesten automatisk hastighet	bli slik folk lager dem	er foreskrevet og fikset	separert og erstattet etter behov
Individers ønsker og interesser
vurderes i henhold til graden av deres konsistens med organisasjonens mål	anses som viktigere enn organisasjonens interesser	ivareta organisasjonens interesser	er i samsvar med organisasjonens interesser gjennom avtaler
Ledelse
setter kontekst og formål samtidig som andre forstyrrelser minimeres	gir folk muligheten til å gjøre som de selv ønsker	identifiserer ledere og mulige retninger for utvikling	fungerer som en katalysator for gruppeinteraksjon og samarbeid
Uenigheter og konflikter
gjenspeiler avvik med generelle mål og målsettinger	er produktive uttrykk for individuelle egenskaper og forskjeller	true organisasjonens stabilitet og forstyrre arbeidet	anses som avgjørende for effektiv problemløsning
Kommunikasjon (kommunikasjon)
begrenset og ubetydelig	varierer i intensitet og er uforutsigbare	formell og regelbundet	åpen og rik
Informasjon og data (vanligvis)
blir sett på som delt kunnskap som ikke trenger å eksternaliseres	brukes til individuelle prestasjoner	er kontrollert og tilgangen til dem er begrenset	vurderes og distribueres åpent

Avslutningsvis vil jeg nok en gang understreke at hver organisasjon har sin egen subkultur, som realiseres gjennom et system av verdier og normer erklært av teamet og akseptert av hvert medlem av organisasjonen.

Dermed er organisasjonskultur et system med sosialt progressive formelle og uformelle regler og normer for aktivitet, skikker og tradisjoner, individuelle og gruppeinteresser, atferdsegenskaper til personell i en gitt organisasjonsstruktur, lederstil, indikatorer på ansattes tilfredshet med arbeidsforhold, nivå av gjensidig samarbeid og kompatibilitet av ansatte mellom deg selv og organisasjonen, utviklingsutsikter.

Begrepet organisasjonskultur inkluderer et sett med ideer om aktivitetsmetoder, normer for atferd, et sett med vaner, skrevne og uskrevne regler, forbud, verdier, forventninger, ideer om fremtiden og nåtid osv., bevisst eller ubevisst delt av flertallet av medlemmene i organisasjonen.

Om eksisterende verdier, normer, personaladferd mv. Virksomhetsfeltet organisasjonen eksisterer i har en betydelig innvirkning. Organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon gjenspeiles ikke i utviklingen av et helhetlig konsept; det er bare individuelle studier, individuelle forskningsarbeider som gjenspeiler organisasjonskulturen til skolelag, samt organisasjonskultur som en egen komponent av problemet med førskoleopplæring institusjonsledelse.

Ved å oppsummere den tilgjengelige forskningen kan vi si at organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon er et sosialt rom for interaksjon mellom et team av lærere og studenter innenfor en utdanningsinstitusjon av en bestemt type med sine unike mål og verdier, normer for atferd som bestemmer levekårene til institusjonens undersåtter på det personlige og sosiale nivået.

Hovedemnene i organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon er både individuelle mennesker - lærere, barn, foreldre, ledere og gruppefag - studiegrupper, familier, ledelse. Ved å regulere samspillet mellom disse fagene, gjør organisasjonskulturen den mer effektiv.

I løpet av å studere fødselen og utviklingen av organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon, kommer de fleste forskere til den konklusjon at en rekke forhold er nødvendige for dens harmoniske og produktive utvikling: institusjonens oppdrag må ha en humanistisk orientering, og dens verdier må utvikles og aksepteres av alle fag i organisasjonen. Utviklingsstrategien til en institusjon bør være assosiert med konstruksjonen av et organisatorisk rom der individuelle og gruppefag i organisasjonen samhandler (barn, foreldre, lærere, ledere), som bringer sine subkulturer inn i organisasjonen, hvor skjæringspunktet og deres optimale kombinasjon oppnås ved å gi dem organisatoriske valg og frihet organisatorisk selvbestemmelse.

En av de viktige mekanismene for utvikling av organisasjonskultur er ledelse. Leder for en utdanningsinstitusjon skal gjennomføre styringsprosessen ut fra refleksive mekanismer for selverkjennelse, introspeksjon og selvorganisering og fungere som leder-forsker, leder-humanist, leder-skaper.

Spesifisiteten til eksistensen av organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon bestemmes av en rekke eksterne faktorer; politisk og juridisk, sosiokulturelt, teknologisk, økonomisk, konkurranse; og internt: personalsammensetning, mål for gründerne. Dens harmoniske utvikling vil bli oppnådd gjennom balansen mellom disse faktorene.

Organisasjonskulturen av en utviklingsmessig, subjektiv type aksepterer hvert barn og bygger et individuelt program for ham.

Ved å utvikle et slikt barn sørger lærerne for at behovene for faglig og personlig utvikling og egenutvikling dekkes.

Modellen for utvikling av organisasjonskultur er basert på systemiske, antropologiske, aksiologiske, synergetiske, aktivitetsbaserte og kulturelle tilnærminger.

Den subjektive posisjonen til alle deltakere i pedagogisk interaksjon vil gjøre det mulig å transformere det organisatoriske rommet i samfunnets liv, gjøre det mer komfortabelt, fylt med elementer av barns subkultur.

Det er nødvendig for alle ledere i institusjonen å være forberedt på begrenset kontroll, positiv vurdering og bruk av incentivtiltak i implementeringen av et styringssystem som tar sikte på å øke volumet av rettigheter og

ansvar overført til individuelle og kollektive fag for utvikling av en adaptiv organisasjonsstyringsstruktur.

Organisasjonskultur må ha et bredt informasjonsfelt, høy kvalitet på menneskelige ressurser og materielle uttrykk og være basert på en team (felles) type implementering av organisasjonens grunnleggende ideer.

Organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon bestemmes i stor grad av de sosiopedagogiske oppgavene som teamet løser i prosessen med undervisningsaktiviteter.

Organisasjonskulturen i barnehageteamet er et problem som krever helhetlig utvikling. Til dags dato er det ingen klar identifikasjon av komponentene i organisasjonskulturen til førskoleutdanningsinstitusjoner, på grunnlag av hvilken det ville være mulig å gjennomføre en omfattende analyse av den. Derfor vil jeg uavhengig prøve å identifisere komponentene i organisasjonskulturen til en førskoleutdanningsinstitusjon basert på en analyse av hovedtrendene i utviklingen av førskoleutdanningsinstitusjoner og tilnærmingene til definisjonen og innholdet i organisasjonskulturen diskutert ovenfor.

De siste årene i Russland har vært preget av fremveksten av nye typer utdanningsinstitusjoner for barn, en rekke pedagogiske tjenester som tilbys til barn og deres foreldre. Sammen med statlige finnes det ikke-statlige barnehager. De fleste barneinstitusjoner løser problemene med den generelle utviklingen av barn, men det er allerede institusjoner som tar sikte på tidlig utvikling av spesielle evner til førskolebarn (estetiske sentre, førskolegrupper og barnehager ved lyceum, gymsaler, etc.); integrering av å oppdra friske barn og barn med visse fysiske utviklingsproblemer; opprettelse av førskolegrupper som arbeider under tospråklige forhold, og andre. Denne tilstanden i førskoleopplæringen er direkte relatert til både de økende kravene fra foreldre som ønsker å heve det generelle utviklingsnivået til barn, å avsløre visse evner hos dem, å forberede dem til å studere på en bestemt skole, og til endringer i selve skoleutdanningen. Det er all grunn til å tro at utviklingen mot mangfold i førskole- og skoleinstitusjoner i fremtiden vil forsterkes.

Den russiske føderasjonens lov "On Education" sikret førskoleinstitusjoners rett til å jobbe i henhold til en rekke programmer. En appell til personlighetsorientert pedagogikk og et avvik fra strengt regulerte former for oppdragelse og undervisning av barn preger de generelle trendene i omleggingen av førskoleopplæringen. Humaniseringen av moderne utdanning er først og fremst assosiert med en holdningsendring til utdanning, i sentrum av dette er barnet, dannelsen av hans subjektivitet. Overgangen fra enhetlige typer førskoleinstitusjoner til etablering av et fleksibelt multifunksjonelt system, inkludert nye typer statlige og ikke-statlige institusjoner, gjør det mulig å svare på befolkningens ulike utdanningsbehov og tilfredsstille dem, og tilby brede utdanningstjenester .

I denne forbindelse bør den sentrale komponenten i organisasjonskulturen til førskoleutdanningsinstitusjonen være utviklingen av et felles syn på lærere på oppdraget til førskoleutdanningsinstitusjonen, som vil bestemme verdiorienteringene til laget,og bygge samspill mellom barn og voksne.

Læreres bevissthet om betydningen av de pågående prosessene i fornyelsen av førskoleopplæringen er i stor grad knyttet til deres aksept for variasjonen i utdanningen, ønsket om å oppdatere innholdet og teknologiene, og en forståelse av de posisjonene som hindrer betydelige reformer. av systemet. Utviklings- og utdanningsprogrammet er en nødvendig kjerne i arbeidet til en førskoleinstitusjon. Hovedprioriteringene for utdanning er: opprettholde og styrke helse, sikre gunstige vilkår for utviklingen av alle barn, respektere barnets rett til å bevare sin individualitet samtidig som det grunnleggende innholdet i utdanning og oppdragelse implementeres. Viktige komponenter i ethvert program og pedagogisk prosess i samsvar med det er konstruksjonen av et regime og et lekested i barnehagen, hygieniske forhold for organisering av livet, klasser og alle barns aktiviteter, og sykdomsforebygging.

I dag opererer førskoleinstitusjoner i henhold til forskjellige programmer; noen, basert på eksisterende proprietære programmer, utvikler sine egne originale programmer. Utviklingen av et enhetlig oppdrag fra førskoleutdanningsinstitusjonen sikrer overholdelse av de grunnleggende kravene for arbeid med innovative programmer:

overholdelse av kompleksitetsprinsippet - den pedagogiske prosessen dekker alle hovedområdene for barns utvikling (fysisk, kjennskap til omverdenen, taleutvikling, kunstnerisk og estetisk, etc.), et system med tiltak er gitt for å beskytte og styrke helsen av barn;
bruken av noen delprogram kombineres med arbeid på andre områder av den pedagogiske prosessen;
det er en utvikling av nye, utradisjonelle innholdsområder for arbeidet til en førskoleutdanningsinstitusjon, for eksempel undervisning i koreografi og rytme, et fremmedspråk, nye forskjellige teknikker for kunst, dataopplæring, kjent med nasjonal kultur;
det legges større vekt på å skape forutsetninger for selvstendig eksperimentering og søkeaktivitet hos barna selv, og oppmuntre dem til å ha en kreativ holdning til aktiviteten som utføres, selvuttrykk og improvisasjon i prosessen med implementeringen;
integrering av ulike typer aktiviteter, kompleksitet av innhold bidrar til frigjøring av utdanningsprosessen i barnehagen;
det gjøres forsøk på å følelsesmessig mette atmosfæren i læringsprosessen, noe som lar en overvinne pedagogiske og disiplinære teknikker og metoder i arbeidet til en lærer;
mestring av nye pedagogiske teknologier finner sted, under hensyntagen til personlighetsorientert samhandling - en overgang til en ny stil for kommunikasjon og lek med barnet;
nye former og innhold for samarbeid mellom lærere og foreldre dukker opp, som bidrar til å overvinne formalisme i kontinuitet i undervisning og oppdragelse av et barn i barnehage og familie;
Bruken av nye modeller for romdesign og dets utstyr sikrer barnets behov for felles aktiviteter med jevnaldrende, og samtidig skapes forholdene for individuelle leksjoner, noe som er viktig for implementeringen av en virkelig effektiv individuell tilnærming til barn.

Hovedoppgaven til en moderne førskoleutdanningsinstitusjon er å skape et enhetlig utdanningsmiljø som oppfyller kravene til det moderne samfunnet. Utdanningsmiljøet til førskoleutdanningsinstitusjoner har for tiden en tendens til intensiv utvikling og transformasjon. Grunnlaget for denne prosessen er aktivitet. Ved å organisere aktiviteter som grunnlag for utviklingen av et pedagogisk miljø, forsøker førskolelærere å møte foreldrenes behov så fullt som mulig og å implementere moderne teknologier for oppdragelse og utvikling av barn så intensivt som mulig.

Studiet av trender i utviklingen av det moderne utdanningsmiljøet til en førskoleutdanningsinstitusjon er relevant på grunn av det faktum at utdanningsmiljøet til en førskoleutdanningsinstitusjon er et fenomen som sikrer:

produktiv personlig utvikling av barnet og profesjonell og personlig forbedring av lærere;
intensivt samspill mellom barn og lærere som en betingelse for deres gjensidige utvikling;
skape et rom for komfortabelt og lovende sosialt partnerskap i en førskoleutdanningsinstitusjon.

En spesielt viktig trend i utviklingen av utdanningsmiljøet til moderne førskoleutdanningsinstitusjoner er forbedringen av den profesjonelle kompetansen til lærere som arrangører av barneaktiviteter. Fagkompetansen til førskolelærere er definert som evnen til å skape, teste og implementere en integrert modell for utvikling av førskolebarn i deres aktiviteter. Denne evnen til lærere manifesterer seg i mange aspekter, spesielt:

som en holdning til å utvikle en modell og implementere den i ens praktiske aktiviteter;
hvordan danne et teknologisk system for implementering av modellen;
som en integrering av erfaring med å diagnostisere prestasjoner i implementeringen av en integrert modell for utvikling av førskolebarn.

Hovedmålet for førser den omfattende utviklingen av et førskolebarn, som forbereder ham på et uavhengig liv i samfunnet. Derfor er en nødvendig komponent i organisasjonskulturen til en førskoleutdanningsinstitusjon teamets bevissthet om egenverdien til førskolealder. Hva bestemmer:

kunnskap og forståelse av barns utvikling, evnen til å anvende denne kunnskapen i praksis;
observasjon og vurdering av barns atferd ved planlegging av leksjoner og utarbeidelse av individuelle pedagogiske planer for barn;
skape og opprettholde et trygt og sunt miljø;
planlegge og implementere et passende program som fremmer fremgang på alle områder av læring og utvikling (sosial, emosjonell, intellektuell, fysisk);
etablere støttende relasjoner med barn og bruke utviklingsmessig passende individuelle og gruppeveiledningsteknikker;
etablere og opprettholde positive og produktive forbindelser med familier.

Å skape betingelser for utvikling av et barn og hans komfortable opphold i barnehagen er umulig uten å skape et enhetlig fagutviklingsmiljø.

Å løse problemet med å skape et utviklingsmiljø i førskoleinstitusjoner tilrettelegges av kreative tilnærminger til dannelsen av bygningens struktur, dens frie utforming, forholdet mellom indre og ytre miljøer, systemet med transformerbart utstyr og møbler, design og plassering av funksjonelle premisser som grunnleggende komponenter i det utviklingsfaglige miljøet.

Når du oppretter et fagmiljø, er det nødvendig å gå ut fra de ergonomiske kravene til livsaktivitet: de antropometriske, fysiologiske og psykologiske egenskapene til innbyggeren i dette miljøet. De er som følger:

fagmiljøets utviklende natur;
aktivitetsalder tilnærming;
informasjonsinnhold (mangfold av emner, kompleksitet, variasjon av materialer og leker);
berikelse, vitenskapelig intensitet, tilstedeværelsen av naturlige og sosiokulturelle ressurser som sikrer en rekke barneaktiviteter og kreativitet;
variasjon;
kombinasjon av tradisjonelle og nye komponenter;
å sikre de bestanddelene i miljøet, korrelasjon med makro- og mikrorommet i barnas aktiviteter;
sikre komfort, funksjonell pålitelighet og sikkerhet;
sikre estetiske og hygieniske indikatorer.

Et annet aspekt ved organisasjonskulturen til en førskoleutdanningsinstitusjon er kommunikasjonskanalene "lærer-lærer", "lærer-barn", "lærer-foreldre".

Den indre betingelsen for fremveksten av kontakt mellom de samhandlende partene er manifestasjonen av oppriktig, ekte respekt for hverandre, empati og toleranse. Den ytre manifestasjonen av kontakt er oppførselen til interagerende fag, som tilsvarer de aksepterte tradisjonene for oppførsel innenfor rammen av organisasjonskultur, rettet mot å oppfylle oppdraget til førskoleutdanningsinstitusjonen.

Hovedkomponentene i samhandlingen mellom lærerstaben og barneteamet i førskoleutdanningsinstitusjoner.

dialog om pedagogisk samhandling. Det er assosiert med transformasjonen av posisjonene til en voksen og et barn til personlig likestilte, til posisjoner som medlærere, medpedagoger, samarbeidende mennesker.
problematisering av pedagogisk samhandling, som kommer til uttrykk i å endre rollene og funksjonene til en voksen og et barn, en lærer og en student i prosessen med utdanning og opplæring. En voksen utdanner eller underviser ikke, men aktualiserer barnets egen forskningsaktivitet, stimulerer dets tendens til personlig vekst, skaper forutsetninger for at barnet kan utføre moralske handlinger, for at det selvstendig kan oppdage og stille kognitive problemer og oppgaver.
Personliggjøring av interaksjon forutsetter først og fremst avvisning av rollemasker, tilstrekkelig inkludering i denne interaksjonen av de elementene av personlig erfaring (følelser, opplevelser, følelser og tilsvarende handlinger og gjerninger) som ikke samsvarer med rollens forventninger og standarder.
individualisering av pedagogisk samhandling innebærer å identifisere og dyrke frem det som er individuelt spesifikt og spesielt hos hvert barn. Implementeringen av denne komponenten betyr konstruksjonen av slik kommunikasjon som vil være tilstrekkelig til alderen (med hensyn til utvikling) og individuelle (personlige) egenskaper og evner, evner og tilbøyeligheter til alle barn.

En spesifikk indikator på organisasjonskulturen til en førskoleutdanningsinstitusjon er utviklingen av hovedkarakteristikkene for samhandling mellom deltakere i den pedagogiske prosessen:

Ved gjensidig kunnskap - objektivitet av kunnskap om personlige egenskaper, de beste sidene av hverandre, interesser, hobbyer; ønsket om å bli bedre kjent, gjensidig interesse for hverandre;

Ved gjensidig forståelse - forstå det felles målet om samhandling, fellesskap og enhet av oppgaver som lærere står overfor; akseptere hverandres vanskeligheter og bekymringer; forstå motivene til atferd i ulike situasjoner; tilstrekkeligheten av vurderinger og egenvurderinger; sammenfall av holdninger til felles aktiviteter;

Når det gjelder relasjoner - vise takt, ta hensyn til hverandres meninger og forslag; emosjonell beredskap for felles aktiviteter, tilfredshet med resultatene; respekt for hverandres posisjon, empati, sympati; ønske om formell og uformell kommunikasjon; den kreative naturen til relasjoner, stimulerende initiativ og uavhengighet til barn;

Når det gjelder gjensidige handlinger - implementering av konstante kontakter, aktiv deltakelse i felles aktiviteter; initiativ til å etablere ulike kontakter fra begge sider; teamarbeid (kvantitet, kvalitet, hastighet på utført arbeid), koordinering av handlinger basert på gjensidig hjelp, konsistens; sikkerhetsnett, hjelpe, støtte hverandre;

Ved gjensidig påvirkning – evnen til å komme til enighet om kontroversielle spørsmål; tar hensyn til hverandres meninger når du organiserer arbeid; effektiviteten av gjensidige kommentarer som er begrunnet og korrekt i form, endringer i atferd og handlinger etter anbefalinger adressert til hverandre; ser på en annen som et forbilde.

Generelt sett kan utviklingen av interaksjon mellom deltakere i utdanningsprosessen bedømmes ut fra berikelsen av innholdet i deres felles aktiviteter og kommunikasjon, metoder og former for samhandling, utvidelse av eksterne og interne forbindelser og implementering av kontinuitet

Dermed bestemmes organisasjonskulturen til ansatte ved en utdanningsinstitusjon av følgende faktorer: utdanningsinstitusjonens oppdrag i samfunnet; funksjoner ved ledelse av lærerstaben, promotering av organisatoriske prosesser; trekk ved relasjoner og interaksjoner i team: pedagogisk, barns, foreldre, samt interaksjoner mellom team.

Generelt sett kan utviklingen av organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon bedømmes ved berikelsen av innholdet i felles aktiviteter til lærere og kommunikasjon, metoder og former for samhandling, utvidelse av eksterne og interne relasjoner, implementering av generasjonskontinuitet, stil av atferd, ledelsesfunksjoner og ledersystem.

I prosessen med å studere organisasjonskulturen til førskoleutdanningsinstitusjonsteamet, skilles fire av hovedundersystemene ut:

Informasjonskognitiv (filosofien til utdanningsinstitusjonen, oppdraget den oppfyller; kommunikasjonskulturen i institusjonen - verbal og ikke-verbal; trekk ved sosial refleksjon av hovedemnene i organisasjonskulturen - barn, lærere, foreldre, ledere) ;

Sosioregulerende (verdier, betydninger, systemet for motivasjon og organisering av undervisningsarbeid, ta de viktigste avgjørelsene om organisasjonens liv (individuelt eller demokratisk), et system med sanksjoner, metoder for belønning og straff, metoder for å vurdere prestasjoner i aktiviteter, kontrollmetoder);

Psykologisk og pedagogisk (tilstedeværelsen og naturen til lederskap, det sosiopsykologiske utviklingsnivået til lærere og barns ansatte, tilstedeværelsen av gjensidig hjelp, tilegnelse av en følelse av "vi" av medlemmer av studiegrupper, graden av tilfredshet av studenter med oppholdet i institusjonen);

Organisatorisk og teknologisk delsystem (psykologisk klima i teamet, organisasjonens tradisjoner, utformingen av lokalene, dens renslighet og komfort, utseende til ansatte og barn).

Studiet av organisasjonskulturen til førskoleutdanningsinstitusjonens team bør utvikle ideer om så viktige aspekter ved organisasjonens liv som:

profesjonalitet til læreren,
måter å støtte ledelsen for profesjonalitet,
nivå av profesjonell tillit,
vertikalt og horisontalt kontrollsystem,
måter å vise initiativ på
måter å løse problemer på,
kilder til profesjonell informasjon,
oppførsel under forhold med innovativ aktivitet, etc.

Å studere organisasjonskulturen til et team gjør det mulig å forstå hvordan en utdanningsinstitusjon egentlig skiller seg fra en annen, og hva det unike med organisasjonen egentlig er basert på.

Basert på de mange studiene som er utført, er det mulig å identifisere minst 9 av de praktiske aspektene ved organisasjonskulturen som forskerens blikk tradisjonelt fokuserer på. Selvfølgelig er det slett ikke nødvendig at alle disse ni variablene er til stede i hvert enkelt tilfelle av å studere organisasjonskulturen til et førskoleutdanningsinstitusjonsteam, men bruken av i det minste noen av dem vil gjøre det mulig å gi en viss sosiologisk profil av organisasjonskulturen til en bestemt førskoleutdanningsinstitusjon. Disse praktiske aspektene ved organisasjonskultur er som følger:

Graden av uavhengighet til den ansatte.

Denne egenskapen til en organisasjon er viktig ikke bare for å bestemme egenskapene til organisasjonskultur, men også for å identifisere muligheten for dens eksistens.

Prinsipper og metoder for kommunikasjon.

Organisasjonskultur er alltid nært knyttet til systemet med uformelle relasjoner. Uformelle relasjoner bygges på grunnlag av hyppige kommunikasjoner og konstant kommunikasjon mellom ansatte. Det er derfor måten folk kommuniserer på er så viktig.

Ansattes utseende.

Kleskode, som kan sees ovenfor, er et betydelig og veldig forståelig element i organisasjonskulturen.

Catering.

Verdien av uformell kommunikasjon for å skape noen felles kulturelle verdier blant ansatte i en organisasjon bestemmer også verdien av å ha spesiell tid til kommunikasjon. Denne gangen er tradisjonelt lunsjpausen.

Graden av punktlighet og høflighet hos personalet.

Dette aspektet er nært knyttet til både nasjonalt og direkte til ledelseskomponentene i organisasjonskulturen. Punktlighet oppfattes ofte som en del av en mer generell kategori – høflighet. Personalets høflighet har imidlertid sine egne særtrekk, og er et av de sentrale elementene i organisasjonskulturen.

Relasjoner i teamet.

Denne egenskapen er først og fremst knyttet til den tradisjonelle graden av konflikt i relasjoner mellom ansatte. Organisasjoner varierer i graden av destruktivitet av konflikter, i evnen til å tolerere konfliktsituasjoner, og i hvilken grad konfliktsituasjoner påvirker det generelle produktivitetsnivået.

Medarbeiderutviklingsprosess.

Personalarbeid er et av aktivitetsområdene til organisasjonen som er nærmest knyttet til dannelsen av organisasjonskultur. Den viktigste rollen når det gjelder dannelsen av organisasjonskultur spilles av prosessen med medarbeiderutvikling - deres mottak av tilleggsutdanning og bevegelse i organisasjonen. De siste tiårene har implementeringen av disse funksjonene til personalledelse gjennomgått de viktigste transformasjonene. Det var en bevissthet om behovet for kontinuerlig utdanning i møte med raskt skiftende teknologi. Fokuset på å skape universelle ansatte som er i stand til å jobbe innenfor en rekke ulike områder av organisasjonsaktivitet har blitt mer utbredt. Karriereplanlegging har blitt sett på som en prosess hvor man samtidig tar hensyn til behovene til førskoleutdanningsinstitusjoner og den ansattes personlige ønsker angående karriereveksten.

Rykter og historier fra livet til en førskoleopplæringsinstitusjon.

Historie, de mest fremragende prestasjonene til lærere og elever.

Ansattes motivasjon.

Selve motivasjonsbegrepet har ulike kulturelle tolkninger. På den ene siden er dette materiell oppmuntring til arbeid, på den andre siden interesse og lidenskap for arbeid.

Det er velkjent fra praksis at til tross for at den formelle strukturen i organisasjonen, kan det juridiske grunnlaget for virksomheten til for eksempel to nærliggende førskoleutdanningsinstitusjoner være like eller svært like, likevel er de fortsatt svært forskjellige fra hver andre (ikke nødvendigvis til det verre eller til det bedre, de er bare forskjellige).

Å forutsi lærernes reaksjon på innovasjoner, nivået på motstanden deres, for å finne ut den sanne årsaken til mange konfliktsituasjoner.

Hvis handlingene til en leder strider mot organisasjonskulturen, vil han møte bevisst eller ubevisst motstand fordi organisasjonskulturen har liten dynamikk, d.v.s. kan ikke endres raskt.

Å studere organisasjonskulturen til førsvil bidra til å få et kriterium for anvendeligheten av andres erfaring (inkludert ledererfaring). Du kan stole på enkel implementering av ledelses- (eller andre) innovasjoner hvis organisasjonen hvis erfaring kopieres har en lignende organisasjonskultur.

Det er veldig viktig for en leder å forstå at kulturen i en organisasjon har liten dynamikk, det vil si at den endrer seg sakte. Det kan ikke endres med en enkelt, selv lysende og overbevisende tale.

Et grunnleggende faktum for ledelsesaktiviteter er at lederen, som har størst makt og frihet (fra sine ansattes synspunkt), har maksimal evne til å påvirke kulturen i organisasjonen han leder. Han er imidlertid også underlagt maksimale faglige avvik, d.v.s. Når han analyserer den organisatoriske tilstanden, analyserer han ofte ønsket fremfor den faktiske tilstanden.

Stabiliteten til en kultur (lav dynamikk) kan utgjøre en rekke problemer for en leder, spesielt hvis han akkurat begynner å jobbe i denne organisasjonen. Problemene og konfliktene som oppstår i disse tilfellene blir svært ofte diagnostisert av lederen som personlighetsproblemer og konflikter med individer hvis oppførsel og reaksjoner ikke samsvarer med hans forventninger.

Men faktisk, i dette tilfellet, står han ikke overfor egenskapene til den personlige oppførselen til individuelle medlemmer av organisasjonen, men med fenomenet gruppeatferd, med organisasjonskulturen. For eksempel, når man kommer til en skole som ny direktør, forventer lederen en høy grad av uavhengighet hos mennesker, deres evne til å se problemer, løse problemer og ta ansvar for resultater. Regissøren gir ikke en eksakt oppskrift på hvordan han skal handle, setter oppgaven i generelle vendinger, men får ikke resultater. Deretter kan du prøve radikale tiltak (hvis det er personellreserver), som å bytte stedfortreder, til og med avskjedige de mest uforsiktige og udyktige. Imidlertid fører denne typen handling sjelden til suksess.
Mye mer produktivt kan være en personlig studie av lederen om hvorvidt ansattes oppførsel er en manifestasjon av en rollekultur, innenfor rammen av hvilken folk er vant til nøyaktig og profesjonelt å følge klare og presise instruksjoner, er underlagt trinnvise instruksjoner. trinnkontroll, og se kilden til makt (i betydningen rett til å ta beslutninger og ansvar) hos enkelte personer som tilhører et eller annet nivå i skolehierarkiet osv. Hvis det er slik, så tilsier praksis at lederen må vær ekstremt forsiktig. Et forsøk på å endre organisasjonskulturen dramatisk fører til tap av følelse av struktur blant medlemmer av organisasjonen og til at tradisjonelle maktsentre forsvinner. Ansatte kan få inntrykk av at lederen ødelegger organisasjonen, som tidligere fra deres ståsted fungerte meget vellykket.

intervjuer og spørreskjemaer;
indirekte metoder;
studie av muntlig folklore;
studere dokumenter;

Intervju og spørreskjema

Sentrale strategiske verdier: Hvilke ideer ligger til grunn for organisasjonens nåværende ledelsespraksis? Hva er det viktigste i denne saken? Hvordan viser dette seg i bedriftens arbeid?

Organisasjonssymboler: Er det noen spesielle konsepter, termer, ord som bare er forståelige for medlemmer av organisasjonen din?
Organisatoriske "Helter": Hvilke typer mennesker har mest sannsynlig en rask karriere i organisasjonen din? Hva skiller personene som er mest suksessrike i organisasjonen din?

Regler og tradisjoner: Hvilke regler og tradisjoner følger medlemmer av organisasjonen i sine arbeid og fritidsaktiviteter? Hvilke begivenheter feires i din organisasjon?

Organisatoriske verdier: Hva verdsetter folk? Hva forårsaker generell fordømmelse eller avvisning? Hvilke endringer i arbeidsorganisering og holdninger ønsker ansatte å se?

Indirekte metoder

Svært rik informasjon kan oppnås ved å be ansatte i en organisasjon om å karakterisere trekk ved den eksisterende organisasjonskulturen ikke direkte, men indirekte, be dem velge flere ordtak eller ordtak som best karakteriserer de viktigste vektorene av relasjoner der rådende verdier, holdninger og prioriteringer blir manifestert. Bruken av indirekte metoder tillater
ansatte i organisasjonen forstår bedre den eksisterende organisasjonskulturen og hvordan den påvirker arbeidet og ytelsen til personell.

Studie av muntlig folklore

Hver organisasjon har sin egen folklore, som ikke er skrevet ned noe sted, og som overføres fra munn til munn. Det er i den hovedtrekkene i den eksisterende organisasjonskulturen gjenspeiles. Verdier og holdninger som har avgjørende innflytelse på atferden til organisasjonens ansatte overføres ikke gjennom skriftlige instrukser, ordre eller instrukser. De er hovedsakelig overført og manifestert i uformell kommunikasjon.

Heltene i historiene er de medlemmene av organisasjonen (som jobber nå eller tidligere) hvis atferdsmønstre best fremmer verdiene og prioriteringene til den eksisterende organisasjonskulturen.
Historier om "heltene" i organisasjonen utfører en rekke funksjoner knyttet til fremme av ønskelige verdier: de viser oppnåelig (muligheten) for suksess, gir rollemodeller, setter arbeidsstandarder og motiverer utøvere.

Samtidig bør vi ikke glemme at historier i en organisasjons folklore kan lagres og overføres ikke bare om "helter" som har oppnådd noen enestående suksesser, men også om "antihelter" - mennesker som er spesielt flinke på å lure ledelsen, omgå regler og normer for atferd som er etablert for medlemmer av organisasjonen.

Organisasjonskulturen som har utviklet seg i en organisasjon er ofte preget av bruk av profesjonell slang, ord og uttrykk brukt av de fleste i teamet. For eksempel, for en ikke-spesialist som kom til et selskap som utvikler programvareprodukter, språket som snakkes seg imellom
programmerere kan virke obskure, nesten fremmede.

Akseptabiliteten eller utillateligheten av å bruke banning i uformell (og noen ganger formell!) kommunikasjon er også et av kjennetegnene ved en gitt organisasjonskultur.

Dokumentanalyse

Kulturen i organisasjonen gjenspeiles i dokumenter (planer, programmer, pålegg, instruksjoner, forskrifter). Selv om levd kultur gjenspeiles mer i troen og verdiene til ansatte og ledere enn i dokumenter, bør denne informasjonskilden ikke ignoreres. Analyse av informasjonen i dokumentasjonen kan bidra til å identifisere ledelsens hovedideer – reelle, ikke erklærte – angående ledelsesprosessen. Hvor byråkratisk er organisasjonen? Er det uoverensstemmelse mellom ord og handling - mellom de uttalte prinsippene for å drive forretning?
og reell ledelsespraksis? Hvilke verdier gjenspeiles i dokumentene?
Holdning til mennesker? Hvor bevisst og målrettet er arbeidet med å danne eller opprettholde organisasjonskultur? Å besvare disse og andre spørsmål vil hjelpe deg å ta det første skrittet mot å skape en organisasjonskultur som vil bidra til å nå organisasjonens strategiske mål.

Studerer reglene og tradisjonene som er etablert i organisasjonen.

Livet til enhver organisasjon er underlagt et visst system av formelle og uformelle regler. Et eksempel på etablerte formelle regler er interne arbeidsregler. Uformelle regler gjelder kommunikasjon med kollegaer, relasjoner til underordnet leder, klær, fagsjargong osv.

Studie av eksisterende ledelsespraksis

En organisasjons ledelsespraksis er også en viktig kilde til informasjon om den rådende organisasjonskulturen. I hvilken grad autoritær ledelse dominerer i virksomheten, hvordan beslutninger tas (av en smal krets av mennesker eller bredere deltakelse av arbeidere i utarbeidelsen av de viktigste beslutningene er tillatt), de rådende kontrollsystemene, graden av bevissthet hos ansatte om tingenes tilstand i organisasjonen - alt dette er de viktigste funksjonene i ledelsespraksis,
påvirke hovedkomponentene i organisasjonskulturen.

Den andre oppgaven er å avklare hvilke kulturelle verdier som vil hjelpe (eller hindre) implementeringen av organisasjonens strategiske mål.

Den tredje oppgaven er å vurdere det eksisterende gapet, det vil si graden av samsvar
den etablerte organisasjonskulturen til organisasjonens (forretnings)utviklingsstrategi utviklet av ledelsen.

I forskning på problemstillinger ved førskoleutdanningsinstitusjoner, tradisjonelt utført innenfor rammen av pedagogikk og pedagogisk psykologi, er sosialpsykologien stadig mer påtrengende. Hele spekteret av problemer i denne disiplinen presenteres innen utdanningsfeltet: kommunikasjon, teamfungering, intergruppeforhold og sosialiseringsspørsmål.

I den utenlandske og innenlandske praksisen for arbeid til psykologer i førskoleutdanningsinstitusjoner kan man finne nesten alle metoder for sosialpsykologi, men den ledende plassen er vanligvis okkupert av undersøkelsesmetoder (spørsmål og intervju), spesielle sosiopsykologiske metoder (sosiometri, vurdering). , etc.), noen personlighetstester (G. Eysenck spørreskjema, R. Cattell test, etc.), samt såkalte aktive metoder - situasjonsbetingede rollespill, sosiopsykologisk trening m.m.

For å studere teamsamhold, en av indikatorene på organisasjonskultur, kan du for eksempel bruke R.O. Nemovs metodikk "Indicators of Value-Oriented Unity."

For å studere sosiale ideer om organisasjonskultur, brukes følgende metoder: 1) en modifisert versjon av «Semantic Differential»-metoden av Charles Osgood; 2) ufullstendige setningsteknikker; 3) metoder for å studere den psykologiske atmosfæren til A.F. Fiedler.

Kulturen som har utviklet seg i en organisasjon kan studeres på forskjellige måter, blant annet følgende:

intervjuer og spørreskjemaer;
indirekte metoder;
studie av muntlig folklore;
studere dokumenter;
studere regler, tradisjoner, seremonier og ritualer etablert i organisasjonen;
studie av eksisterende ledelsespraksis.

En måte å begynne å studere kultur på er å kartlegge menneskene i organisasjonen. Du kan starte med å spørre: "Kan du beskrive kulturen som eksisterer i organisasjonen din?" For å få en mer detaljert forståelse av organisasjonens kultur er det også viktig å få svar på følgende spørsmål:

Sentrale strategiske verdier: Hvilke ideer ligger til grunn for organisasjonens nåværende ledelsespraksis?
Hva er det viktigste i denne saken?
Hvordan viser dette seg i bedriftens arbeid?

Organisasjonssymboler:

Er det noen spesielle konsepter, termer,
ord som bare medlemmer av organisasjonen din forstår?

"Helter" fra organisasjonen:

Hvilken type mennesker er mest sannsynlig å gjøre en rask
karriere i din organisasjon?
Hva skiller personene som er mest suksessrike i organisasjonen din?
Regler og tradisjoner:

Hvilke regler og tradisjoner følger medlemmer av organisasjonen?
på jobb og fritid?
Hvilke begivenheter feires i din organisasjon?

Organisatoriske verdier:

Hva hilser folk?
Hva forårsaker generell fordømmelse eller avvisning?
Hvilke endringer i arbeidsorganisering og holdninger ønsker ansatte å se?

Kanskje en av de mest kjente metodene for å studere verdiorienteringer er metoden til M. Rokeach. Rokeach-metoden og dens modifikasjoner er basert på rangeringsmetoden. I standard Rokeach-teknikken er respondentene pålagt å rangere to lister med verdier (hver inneholder 18 verdier), og plassere dem i rekkefølge etter viktighet. For enkelhets skyld for respondentene kan et sett med verdier presenteres på kort.

Rangering, spesielt av et stort antall verdier, er en vanskelig oppgave og kan forvirre enhver respondent. Et mer tilstrekkelig resultat kan oppnås ved å presentere verdier for sammenligning i par. Metoden med parede sammenligninger ligger til grunn for metodikken for å studere motivasjonstendensene til A. Edwards personlighet. I Edwards sin teknikk, som kalles "Listen over personlige preferanser", blir respondenten bedt om å sammenligne 15 motivasjonstendenser i par. Etter behandlingen oppnås en rangert liste over disse 15 preferansene, som gjør det mulig å bedømme strukturen til respondentens verdiorientering. Ulempen med metoden er at dette spørreskjemaet, bestående av 210 påstandspar, nok er ganske tungvint sett fra respondentens side.

Metoden for å velge mellom flere alternativer ligger i hjertet av en annen gruppe verdistudier. Denne metoden er basert på følgende prosedyre. Respondentene får presentert stimuleringsmateriale i form av spørsmål eller situasjoner med flere alternative løsninger. Hver sak eller situasjon representerer et verdidilemma eller verdikonflikt. Respondenten må ta et valg, og dermed angi sin foretrukne verdi.

Denne metoden er brukt i det velkjente spørreskjemaet «Study of Values» av G. Allport mfl. I metoden ble respondenten presentert for 120 spørsmål knyttet til hverdagssituasjoner. Noen spørsmål hadde to mulige svar, mens andre hadde fire. Respondenten ble bedt om å velge den mest akseptable blant alternativene og gi den høyeste poengsummen. I dette tilfellet burde summen av poeng for spørsmål med to svaralternativer vært 3, og med fire alternativer - 6. I det første tilfellet, hvis respondenten var enig i den ene påstanden og var uenig i den andre, tildelte han en poengsum på 3 til den første og en poengsum på 0 til den andre. Hvis han foretrakk det ene fremfor det andre, ble utsagnene tildelt poengsummer på henholdsvis 2 og 1. Ved fire alternativer måtte respondenten gi en poengsum på 4 til det mest attraktive utsagnet og en poengsum på 1 til det minst attraktive utsagnet. Deretter ble de endelige indeksene for respondentens holdning til en bestemt verdi bestemt ved summering.

Indirekte metoder. Svært rik informasjon kan oppnås ved å be ansatte i en organisasjon om å karakterisere trekk ved den eksisterende organisasjonskulturen ikke direkte, men indirekte, be dem velge flere ordtak eller ordtak som best karakteriserer de viktigste vektorene av relasjoner der rådende verdier, holdninger og prioriteringer blir manifestert. Bruken av indirekte metoder lar ansatte i en organisasjon bedre forstå den eksisterende organisasjonskulturen og hvordan den påvirker arbeidet og ytelsen til personell.

Studie av muntlig folklore. Hver organisasjon har sin egen folklore, som ikke er skrevet ned noe sted, og som overføres fra munn til munn. Det er i den hovedtrekkene i den eksisterende organisasjonskulturen gjenspeiles. Verdier og holdninger som har avgjørende innflytelse på atferden til organisasjonens ansatte overføres ikke gjennom skriftlig
instruksjoner, ordre eller instruksjoner. De er hovedsakelig overført og manifestert i uformell kommunikasjon. Heltene i historiene er de medlemmene av organisasjonen (som jobber nå eller tidligere) hvis atferdsmønstre er best fremmet
verdier og prioriteringer i den eksisterende organisasjonskulturen. Historier om organisasjonens "helter" utfører en rekke funksjoner knyttet til propaganda
ønskelige verdier: vise oppnåbarheten (muligheten) for suksess, gi rollemodeller, sette arbeidsstandarder, motivere utøvere. Samtidig bør vi ikke glemme at historier i en organisasjons folklore kan lagres og overføres ikke bare om "helter" som har oppnådd noen enestående suksesser, men også om "antihelter" - mennesker som er spesielt flinke på å lure ledelsen, omgå regler og normer for atferd, etablert for medlemmer
organisasjoner.
Organisasjonskulturen som har utviklet seg i en organisasjon er ofte preget av bruk av profesjonell slang, ord og uttrykk brukt av de fleste i teamet. For eksempel, for en ikke-spesialist som har kommet til et selskap som utvikler programvareprodukter, kan språket som programmerere snakker seg imellom virke vanskelig å forstå, nesten fremmed. Tillatelse
eller utillateligheten av å bruke banning i uformell (og noen ganger formell!) kommunikasjon er også et av kjennetegnene ved denne organisasjonskulturen.

Dokumentanalyse. Kulturen i organisasjonen gjenspeiles i dokumenter (planer, programmer, pålegg, instruksjoner, forskrifter). Selv om levd kultur gjenspeiles mer i troen og verdiene til ansatte og ledere enn i dokumenter, bør denne informasjonskilden ikke ignoreres. Gjennomgang av informasjonen i dokumentasjonen kan bidra til å identifisere nøkkelbegreper
retningslinjer - reelle, ikke deklarerte - angående prosessen
ledelse. Hvor byråkratisk er organisasjonen? Er det uoverensstemmelse mellom ord og handling – mellom de uttalte prinsippene for å drive forretning og faktisk ledelsespraksis? Hvilke verdier gjenspeiles i dokumentene? Holdning til mennesker? Hvor bevisst og målrettet er arbeidet med å danne eller opprettholde organisasjonskultur? Å besvare disse og andre spørsmål vil hjelpe deg å ta det første skrittet mot å skape en organisasjonskultur som vil bidra til å nå organisasjonens strategiske mål.

Studerer reglene og tradisjonene som er etablert i organisasjonen. Livet til enhver organisasjon er underlagt et eller annet system av formelle og uformelle
regler Et eksempel på etablerte formelle regler er interne arbeidsregler. Uformelle regler gjelder kommunikasjon med kollegaer, relasjoner til underordnet leder, klær, fagsjargong osv.

I mange organisasjoner følger ansatte strengt uskrevne regler for å opprettholde et visst produktivitetsnivå. De som «stikker nakken ut» og setter prestasjonsrekorder er vanligvis underlagt visse sanksjoner fra laget.

Normer og verdier dyrket av ledelsen kan overføres og forsterkes gjennom visse seremonier, prosedyrer, ritualer: for eksempel seremonielle utmerkelser for veteraner, månedens, årets beste arbeidere, innvielsesseremonier til arbeidere, seremonielle avskjeder til hæren, etc. .

Studie av gjeldende ledelsespraksis. En organisasjons eksisterende ledelsespraksis er også en viktig kilde
informasjon om den rådende organisasjonskulturen. I hvilken grad autoritær ledelse råder i bedriften, hvordan beslutninger tas (av en smal krets av mennesker eller bredere deltakelse av arbeidere i utarbeidelsen av de viktigste beslutningene er tillatt), de rådende kontrollsystemene, graden av bevissthet hos ansatte om tingenes tilstand i organisasjonen - alle disse er de viktigste trekk ved ledelsespraksis som påvirker hovedkomponentene organisasjonskultur.

Resultatet av å studere kulturmiljøet som har utviklet seg i en organisasjon bør være løsningen på tre problemer:

Den første oppgaven er å tydelig forstå (foreskrive, formulere) de ledende verdiene, prioriteringene og holdningene designet for å støtte en lovende organisasjonsstrategi.

Den andre oppgaven er å avklare hvilke kulturelle verdier som vil hjelpe (eller hindre) implementeringen av organisasjonens strategiske mål.
Den tredje oppgaven er å vurdere det eksisterende gapet, det vil si graden av samsvar til den eksisterende organisasjonskulturen med utviklingsstrategien til organisasjonen (virksomheten), utviklet av ledelsen.

Derfor bør studiet av organisasjonskulturen til førsutvikle ideer om slike viktige aspekter av organisasjonens liv som: lærerens profesjonalitet, metoder for ledelsesstøtte for profesjonalitet, nivået på profesjonell tillit, systemet av vertikal og horisontal kontroll, måter å vise initiativ på, måter å løse problemer på, kilder til faglig informasjon, oppførsel under forhold med innovativ aktivitet, etc.

Å studere egenskapene til organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon lar lederen skape mer effektive måter å styre utviklingen av organisasjonen på. Studiet av egenskapene til organisasjonskultur bør først og fremst være basert på egenskapene til organiseringen av utdanningsprosessen, avhengig av kategorien studenter ved utdanningsinstitusjonen.

Studiet av organisasjonskulturen til førsbør gi en ide om så viktige aspekter av organisasjonens liv som: lærerens profesjonalitet, metoder for ledelsesstøtte for profesjonalitet, nivået på profesjonell tillit, system for vertikal og horisontal kontroll, måter å vise initiativ på, måter å løse problemer på, kilder til faglig informasjon, atferd under forhold innovasjonsaktiviteter, etc.

Å studere egenskapene til organisasjonskulturen til en utdanningsinstitusjon lar lederen skape mer effektive måter å styre utviklingen av organisasjonen på. Kulturen som har utviklet seg i en organisasjon kan studeres ved hjelp av ulike studiemetoder, blant annet kan man skille mellom følgende: intervjuer og spørreskjemaer; indirekte metoder; studie av muntlig folklore; studere dokumenter; studere regler, tradisjoner, seremonier og ritualer etablert i organisasjonen; studie av eksisterende ledelsespraksis.

Vedlegg 1.

Intervju spørsmål

Fortell oss hva de viktigste pedagogiske oppgavene står overfor teamet.

Det mest slående særtrekket ved din førskoleutdanningsinstitusjon, som bestemmer dens originalitet og ulikhet fra andre førskoleutdanningsinstitusjoner.

Er det (eller var det) en person i en førskoleutdanningsinstitusjon som vi kan si om: "Hun var en mentor, hun oppdro en hel galakse av lærere."

Har du en bestemt oppførselsstil?

Finnes det standarder for klesstil?

Nevn hovedtradisjonene til din førskoleutdanningsinstitusjon.

Arrangerer du bedriftsarrangementer?

Driver du med selvopplæring, hvis ja, hvordan?

Finnes det et system med insentiver for avansert opplæring?

Takk for svar.

Vedlegg 2

Spørreskjema.

Kjære kolleger, merk med et hvilket som helst tegn alle utsagnene du er enig i, eller ranger de foreslåtte utsagnene ved hjelp av et 10-punktssystem.

1. Er du enig i at hver førskoleutdanningsinstitusjon skal ha sin egen organisasjonskultur?

Nei

Vet ikke

2. For deg er organisasjonskultur:

Felles ferie med ledelsen

Sosialhjelp i førskoleutdanningsinstitusjoner

Tilgjengelighet av skilt, emblemer m.m.

Kompleks av tradisjoner og ritualer

Annet (spesifiser)_____________________________________________________________________

4. Har din førskoleutdanningsinstitusjon skriftlige regler for oppførsel og etikette ("En lærers etikk", "Veiledning for å jobbe med foreldre" osv.?

Nei

Vet ikke

Hvis ja, hvilke (spesifiser)_____________________________________________________

__________________________________________________________________

5. Er det noen legender om aktivitetene til din førskoleutdanningsinstitusjon, om dens mest fremtredende personer?

Nei

6. Hvilke ritualer finnes i din førskoleutdanningsinstitusjon (spesifiser)

Ritualer for unge profesjonelle __________________________________________

Ritualer som hedrer veteraner ________________________________________________

Ritualer for elever __________________________________________

Ritualer for foreldre ____________________________________________

7. Har du tradisjon for å feire bursdagen til en førskoleopplæringsinstitusjon?

Nei

8. Hvordan fører du en kronikk over hovedbegivenhetene i førskoleutdanningsinstitusjonen?

Lage en bokkrønike

Fotoreportasjer

Filmer på video

Lage presentasjoner

Ikke vedlikeholdt

9. Arrangerer du faglige ferdighetskonkurranser blant ansatte?

Nei

10. Har du tradisjon for å feire ansattes bursdager i barnehagen din?
Ja

Nei

11. Har din førskoleutdanningsinstitusjon visse symboler?

Logo

Emblem

Våpenskjold

Salme

Annet (spesifiser) __________________________________________________

12. Er det aktiviteter for felles rekreasjon?

Nei

Hvis ja, hva slags?

Ansattes jubileum

Utflukter

Sportskonkurranser

Uteturer

Annet (spesifiser)

13. Er du enig i oppfatningen om at felles lunsj mellom arbeidere på ulike nivåer fører til tettere relasjoner og større interesse for arbeid?

Nei

Ikke relatert til jobb

14. Vil du ha din egen uniform som kjennetegner din førskoleutdanningsinstitusjon?
jeg vil

Nei

Jeg bryr meg ikke

Spiller ingen rolle på jobben

Retningslinjer for førskoleutdanningsinstitusjonen og ledelsen

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Lederstil

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Evaluering av arbeidet ditt

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Lønnssystem

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Arbeidsforhold

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Organisering av arbeidet

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Muligheter for faglig vekst

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Karrieremuligheter

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. Hvor ofte er du uenig i lederens mening?

Veldig

ofte

Noen ganger

sjelden

sjeldent

17. Hvilken ledertype foretrekker du å jobbe med?

Autokratisk

rådgivende

Hvilken betydning legger du til akseptable arbeidsforhold?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Hvor viktig er det for deg å jobbe med mennesker som samhandler godt med hverandre?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Hvor viktig er det for deg å ha gode karrieremuligheter?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Hvor viktig er det for deg å være bevisst på prestasjonene til pedagogisk vitenskap?
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. Hvor mange år er du villig til å jobbe i en førskoleutdanningsinstitusjon i din nåværende stilling?

Mindre enn seks måneder

Seks måneder til et år

2-3 år

4-6 år

7 - 15 år

mer enn 15 år

Et annet alternativ (skriv her)_________________________________________________

20. Når begynte du å jobbe ved barnehagen?

21. Din alder er _______________ år

22. Fullt navn (valgfritt) ______________________________________________________

takk for svar.

Vedlegg 3.

Test 1

Kjære kolleger, ranger følgende utsagn i rekkefølge etter viktighet ved å bruke en numerisk notasjon.

Barnehage for meg

Sted for selvrealisering

- "Second Home", den beste i byen vår

Et sted hvor venner og kolleger er

Et sted hvor du kan demonstrere din kunnskap, faglige ferdigheter og realisere din kreativitet

Inntektskilde

Våre barnehageverdier

Barn, deres sosiale velvære og komfort

Orden, system, disiplin, kultur

Kunnskap og ferdigheter

Personlige egenskaper: intelligens, besluttsomhet, ærlighet, kommunikasjonsevner, evner, kreativitet, proaktivitet, initiativ

Lærere (profesjonalitet og ansvar)

Våre ledere

Klok, høflig, snill, forståelsesfull, omsorgsfull

Kompetent

Kreative, intellektuelle

Rettferdig

Demokratisk

Fremme innovasjon

Hver førskoleansatts oppgave

Metodologens oppgave

Oppgaven til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen

Må holdes ovenfra

Psykologisk atmosfære

Gjensidig støtte og tilfredshet

Produktivitet

Samarbeid

Vennlighet

Varme

Suksess

Lidenskap

Avtale

Takk for svar.

Test 2

Sett ring rundt de vurderingene som virker best egnet for deg for atmosfæren til teamet du jobber i. Ikke glem at disse dommene må tilsvare hele teamet eller flertallet av dets medlemmer, og ikke til deg personlig. Vær så tydelig og objektiv som mulig. Takk på forhånd!

Liste over dommer:

1. De støtter alltid ordene sine med gjerninger.

2. Fordømme manifestasjoner av individualisme.

3. De har samme tro.

4. De gleder seg over hverandres suksesser.

5. Hjelp alltid hverandre.

6. Samhandle dyktig med hverandre på jobben.

7. De kjenner oppgavene teamet står overfor.

8. Krevende av hverandre.

9. Alle problemer løses samlet.

10. Enstemmig i vurderingen av problemene laget står overfor.

11. De stoler på hverandre.

12. Del erfaring med å jobbe med teammedlemmer.

13. Fordel ansvar mellom seg uten konflikt.

14. Kjenn til resultatene av teamets arbeid.

15. De gjør aldri feil i noe.

16. Evaluer objektivt dine suksesser og fiaskoer.

17. Personlige spørsmål er underordnet lagets interesser.

18. De gjør de samme tingene på fritiden.

19. Beskytt hverandre.

20. Ta alltid hensyn til hverandres interesser.

21. Bytt ut hverandre på jobben.

22. Kjenn til de positive og negative sidene ved laget.

23. De jobber med full innsats.

24. De forblir ikke likegyldige hvis lagets interesser blir berørt.

25. Ansvarsfordelingen vurderes likt.

26. Hjelp hverandre.

27. Still like objektive krav til alle medlemmer av laget.

28. Selvstendig identifisere og rette opp mangler i arbeidet.

29. Kjenn til reglene for atferd i et team.

30. Tvil aldri på noe.

31. Ikke avslutt det du startet halvveis.

32. Det er ingen atferdsnormer akseptert i teamet.

33. Teamets suksesser vurderes likt.

34. De er oppriktig opprørt når kameratene mislykkes.

35. Handlingene til gamle og nye teammedlemmer vurderes likt objektivt.

36. Løs raskt nye motsetninger og konflikter.

37. Kjenn deres ansvar.

38. Underlegg deg bevisst disiplin.

39. De tror på laget sitt.

40. Lagets feil vurderes likt.

41. Oppfør deg taktfullt mot hverandre.

42. De legger ikke vekt på sine fordeler fremfor hverandre.

43. De finner raskt et felles språk med hverandre.

44. Kjenne til de grunnleggende teknikkene og arbeidsmetodene.

45. Alltid rett i alt.

46. Public relations er plassert over personlige.

47. Støtt tiltak som er nyttige for teamet.

48. De har de samme ideene om moralske standarder.

49. De behandler hverandre vennlig.

50. Oppfør deg taktfullt mot medlemmer av et annet lag.

51. Påtar seg ledelse når det kreves.

52. De kan arbeidet til sine kamerater.

53. De behandler allmennheten på en forretningsmessig måte.

54. De støtter opp om tradisjonene som har utviklet seg i laget.

55. Personlige egenskaper som trengs i et team vurderes likt.

56. Respekter hverandre.

57. Samarbeid tett med medlemmer av et annet team.

58. Påta om nødvendig ansvaret til andre teammedlemmer.

59. De kjenner hverandres karaktertrekk.

60. De vet hvordan de skal gjøre alt i verden.

61. Utfør alt arbeid på en ansvarlig måte.

62. De motstår kreftene som deler laget.

63. Riktigheten av fordelingen av belønninger i laget vurderes likt.

64. Støtt hverandre i vanskelige tider.

65. De gleder seg over suksessene til andre teammedlemmer.

66. Opptre på en sammenhengende og organisert måte i vanskelige situasjoner.

67. De kjenner hverandres vaner og tilbøyeligheter.

68. Delta aktivt i sosialt arbeid.

69. De bryr seg om suksessen til laget.

70. Riktigheten av straffer i laget vurderes likt.

71. De er oppmerksomme på hverandre.

72. De er oppriktig opprørt når medlemmer av et annet team mislykkes.

73. De finner raskt en ansvarsfordeling som passer alle.

74. De vet hvordan det er med hverandre.

Nøkkel:

Etter undersøkelsen samles data inn og behandles av forskeren. Alle dommer, bortsett fra kontrollene 15, 30, 45, 60, viser graden av utvikling av teamet, og følgelig det sosiopsykologiske klimaet i det. Disse egenskapene er:

ansvar (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
kollektivisme (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
kohesjon (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
kontakt (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
åpenhet (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
organisasjon (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
bevissthet (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Dataene ovenfor er oppsummert (for hver indikator) og lagt inn i en graf som tydelig viser det sosiopsykologiske klimaet til gruppen valgt for studien:

Organisasjonskultur som betingelse for kvaliteten på yrkesaktiviteten..._

20. Shspaikov V.A. Galaguzia M.A. Hvem er for- 21. ShreyOer Yu.A. Utopia eller ustroigel-

beskytter rettighetene til barnet på skolen Sh Pedagogy - stvo Global problems and universal humanity - 1994. - Nr. 5. - S. 42-43. hvilke verdier - M.. 1990. - P.

L.F M(to (nikova

ORGANISASJONSKULTUR SOM EN BETINGELSE FOR KVALITET TRA PROFESJONELL KUNNSKAP OM AKTIVITETEN TIL EN FØRSKOLELÆRER

UTDANNINGSINSTITUSJON

Innledning. Basert på moderne teori og integrativ praksis, avslører artikkelen spørsmål knyttet til dannelsen av organisasjonskultur i en institusjon, hvis formål er å løse problemet med kvaliteten på profesjonell aktivitet til lærere.

I forholdene til den moderne sosiokulturelle situasjonen, som anser en persons personlighet som en av de avgjørende faktorene i fornyelsen av samfunnet, er det behov for nye tilnærminger til dannelsen av en ansatt som et gjenstand for profesjonell aktivitet. I en førskoleutdanningsinstitusjon bør dette være en lærer som er godt kjent med overfloden av moderne pedagogiske metoder og innovative teknologier, som vet hvordan han skal utvikle sin egen pedagogiske strategi, har sin egen mening og er i stand til å forsvare den, og er klar for aktiv yrkesaktivitet.

En slik tilnærming til å forstå en persons personlighet i det 21. århundre - i en tid med informasjon og høyteknologi - er assosiert med begrepet organisasjonskultur som det grunnleggende grunnlaget for en lærers personlighet, og kombinerer en subjektivt betydningsfull holdning til undervisningsarbeid og mestring av faglige aktiviteter på individnivå. Samtidig, som en analyse av problemet med profesjonell og personlig utvikling av en moderne person viser, tilfredsstiller ikke nivået på organisasjonskulturen til en "typisk" pedagogisk arbeider ved en utdanningsinstitusjon kravene til det moderne samfunnet og kravene til arbeidsprosessen (V.R. Vesnin, O.S. Vikhan-Skiy, V.S. Dudchenko, Yu.D. Krasovsky, V.A. S-pivak, etc.).

Mestring av organisasjonskultur

en nødvendig betingelse for kvaliteten på en lærers profesjonelle aktivitet, bidrar til slutt til suksessen til hele førskoleutdanningsinstitusjonen som helhet. Dette lar oss vurdere dannelsen av en effektiv organisasjonskultur til en lærer som et mål for å oppnå kvaliteten på profesjonell aktivitet i en førskoleutdanningsinstitusjon og som en aktuell retning for vitenskapelig forskning.

I moderne litteratur er det mange definisjoner av begrepet organisasjonskultur. I følge de fleste forfattere er kulturen i en organisasjon "en kompleks sammensetning av viktige antakelser ("ofte vanskelig å formulere"), uten bevis, akseptert og delt av medlemmer av en gruppe eller organisasjon4. I en rekke arbeider tolkes organisasjonskultur som ledelsesfilosofien og -ideologien akseptert av flertallet av organisasjonen, antakelser, verdiorienteringer, trosoppfatninger, forventninger, disposisjoner og normer som ligger til grunn for relasjoner og interaksjoner både innenfor og utenfor organisasjonen. det åpenbare mangfoldet av tolkninger organisasjonskultur, etter vår mening, har de felles poeng I de fleste definisjoner viser forfatterne til eksempler på grunnleggende antakelser som medlemmer av organisasjonen forholder seg til i sin atferd og handlinger, som er forbundet med den personlige visjonen om miljøet etter subjektet (gruppe, organisasjon, samfunn) og regulere dets variabler (natur, rom, tid, arbeid, relasjoner).

Gitt det ovennevnte, er organisasjonskultur "settet av de viktigste antakelsene akseptert av medlemmer av en organisasjon og uttrykt i organisasjonens uttalte verdier som gir folk retningslinjer

deres oppførsel og handlinger." Disse verdiorienteringene overføres til subjekter gjennom symbolske midler i det åndelige og materielle intra-organisatoriske miljøet.

Det er to aspekter ved organisasjonskultur: objektiv og subjektiv. Det objektive aspektet er vanligvis assosiert med det fysiske miljøet som skapes i organisasjonen (selve bygningen, dens design, plassering, utstyr, møbler, farge og volum av plass, fasiliteter, etc.). Det subjektive aspektet kommer fra bildene, antakelsene, overbevisningene, forventningene som deles av ansatte, samt gruppens oppfatning av organisasjonsmiljøet med dets verdier, normer og roller som eksisterer utenfor individet. Dette inkluderer en rekke elementer av symbolikk, spesielt dens "åndelige del" (helter i organisasjonen, myter, historier, seremonier, ritualer, etc.) |4, s. 516].

Den vitenskapelige og teoretiske forståelsen av forskningstemaet er knyttet til analysen av organisasjonskulturen til lærerstaben: fra essensielle, materielle, funksjonelle og strukturelle egenskaper. Identifisering av organisasjonskulturens vesentlige kjennetegn er basert på hensynet til det grunnleggende grunnlaget for lærerens personlighet, som kombinerer en subjektivt betydningsfull holdning til profesjonen og mestring av profesjonelle aktiviteter på individnivå. Analyse av de strukturelle egenskapene til en lærers organisasjonskultur er assosiert med identifisering av systemdannende elementer i strukturen til fagets personlighet. Organisasjonskulturens funksjonelle kjennetegn er basert på analysen av kvalitative trekk som kjennetegner den profesjonelle aktiviteten til en lærer som har en organisasjonskultur, og det tillater jeg! ham for å effektivt implementere kravene til utdanningsprosessen. De strukturelle egenskapene til organisasjonskulturen krever en enkel undersøkelse av det dynamiske kulturnivåaspektet, der individuelle enheter (moduler, komponenter, systemdannende elementer) skilles.

Organisasjonskultur dannes i prosessen med å overvinne vanskelighetene med ekstern tilpasning og intern integrasjon av mennesker som jobber sammen. Det skal bemerkes at i en organisasjon kan det være mange "lokale" subkulturer, og en av dem kan forvandles til

komme overens med andre og ha deler (nivåer; inndelinger" faglige, regionale, nasjonale, alders-, kjønns- og andre grupper). En eller flere subkulturer i en organisasjon kan i sin natur være i samme dimensjon som den dominerende kulturen i organisasjonen. organisasjon, eller skape, som det var, en andre dimensjon i den. Motkulturer kan også eksistere i en organisasjon, blant hvilke følgende typer kan skilles ut: direkte motstand mot verdiene til den dominerende organisasjonskulturen: motstand mot maktstrukturen innenfor den dominerende kulturen i organisasjonen; motstand mot mønstrene for relasjoner og interaksjoner støttet av den dominerende kulturen.

Det er tre faktorer som spiller en avgjørende rolle i dannelsen og vedlikeholdet av organisasjonskultur: personellvalg; aktivitetene til toppledelsen og metoder som hjelper ansatte med å tilpasse seg det organisatoriske miljøet i prosessen med profesjonell aktivitet La oss vurdere mer detaljert den siste faktoren - metoder.

Metode - (fra gresk sheShoyoB - forskningens eller kunnskapens vei) - "et sett med relativt homogene teknikker, operasjoner for praktisk eller teoretisk utvikling av virkeligheten, underordnet løsningen av en spesifikk "oppgave".

Jeg skiller tre grupper av metoder for å skape en effektiv organisasjonskultur. Hovedgruppene av metoder inkluderer: objekter og emner for oppmerksomhet, evaluering, kontroll av ledere; ledelsens respons på kritiske situasjoner og organisatoriske kriser; rollemodellering, opplæring og coaching; kriterier for fastsettelse av godtgjørelse og status; kriterier for ansettelse, forfremmelse og oppsigelse; organisasjonssymboler og ritualer. I tillegg til de grunnleggende metodene er det flere metoder for effektiv organisasjonskultur: fokus på å oppnå suksess i stedet for å unngå fiasko; en nedlatende holdning til feil og nederlag; arbeider gjennom involvering fremfor tvang. Over tid og under påvirkning av omstendigheter kan organisasjonskulturen gjennomgå endringer. Til metoder for å endre organisatorisk

Bulletin of KSU oppkalt etter. PÅ. Nekrasova, 2007, bind 13

Organisasjonskultur som betingelse for kvalitet i faglig aktivitet

kulturer inkluderer: endringer i objekter og emner av oppmerksomhet fra lederens side; endre krise- eller konflikthåndteringsstil; redesigne roller og endre fokus i treningsprogrammer; endre insentivkriteriet; endring av vektlegging i personalpolitikken; endring av organisasjonssymboler og ritualer. Bruken av metoder for å danne en effektiv organisasjonskultur for lærere i prosessen med profesjonell aktivitet har innvirkning på kvaliteten på arbeidet, spiller en viktig rolle i gjennomføringen av mål og mål, og i den endelige suksessen til førskoleutdanningsinstitusjonen som en hel.

For teoretisk begrunnelse og organisatorisk og praktisk støtte har vi utviklet et omfattende program, som er et sammenkoblet og gjensidig avhengig kompleks, der målkomponenten reflekterer logikken i å mestre teknologien til en effektiv organisasjonskultur; innholdskomponenten bestemmer volumet og arten av den nødvendige teoretiske kunnskapen; den operasjonelle komponenten setter dynamikken for å øke kompleksiteten til praktiske ferdigheter; den diagnostiske komponenten avslører realiteten for å oppnå mål basert på et system med spesialdesignede kontrollseksjoner; Den effektive komponenten er å registrere graden av mestring av denne teknologien og modenheten til organisasjonskulturen i institusjonen.

Ved valg av metoder for å danne en effektiv organisasjonskultur for lærere i prosessen med profesjonell aktivitet, ble følgende prioritert: gjenstander og gjenstander for oppmerksomhet, vurdering, kontroll fra ledelsen av institusjonen; rollemodellering, opplæring og coaching; kriterier for fastsettelse av godtgjørelse og vedtekter; organisatoriske symboler og ritualer; konsentrasjon om å oppnå suksess.

Implementeringen av et omfattende program for å mestre teknologien til organisasjonskultur ble utført på grunnlag av MDOU "General Developmental Kindergarten No. 84" i Vologda og inkluderte tre stadier:

På det første stadiet (2003-2004) av det eksperimentelle arbeidet var funksjonen til det utviklede omfattende programmet primært rettet mot utviklingen av den motiverende komponenten i organisasjonskulturen som grunnlag.

det grunnleggende grunnlaget for lærernes personlighet (motiver, interesser, holdninger, verdiorienteringer). Dette ble realisert gjennom å sette hensiktsmessige læringsmål og organisere kognitive aktiviteter som dannet en tro på viktigheten av organisasjonskulturteknologi som en effektiv metode i profesjonelle aktiviteter.

På andre trinn (2004-2005) ble hovedvekten lagt på utviklingen av den operative komponenten i organisasjonskulturen til pedagogen! *gchess-arbeider, noe som gjenspeiler det materielle nivået av mestring av teknologien. For dette formålet deltok lærere på et spesialisert kurs "Organisasjonskultur i en førskoleutdanningsinstitusjon." Arbeidsmetodikken innenfor rammen av spesialkurset var basert på anvendelsen av organisasjonskultur i institusjonen, der det ble utført modellering av lærernes profesjonelle aktiviteter.

På det tredje stadiet (2005-2006) var arbeidet rettet mot å utvikle refleksivitet som en betydelig integrerende egenskap i strukturen til lærerens organisasjonskultur. For dette formål ble effektive måter å introdusere organisasjonskultur på gjennom pedagogiske midler skissert: samtidig ble det i praksis skapt betingelser for dannelse av tilstrekkelig selvtillit av læreren som en del av teamet som implementerer organisasjonskultur i institusjonen.

Dataene innhentet under det eksperimentelle arbeidet reflekterer den positive dynamikken i utviklingen og implementeringen av organisasjonskultur i en førskoleutdanningsinstitusjon. På sluttfasen av det produktive nivået oppnådde således 76% av lærerne dannelsen av en effektiv organisasjonskultur (i det innledende stadiet var det 34%); Tilfredsheten med opplæring i spesialkurset var 95 % av personene. Denne omstendigheten tillater oss å anerkjenne teoretisk forskning og praktisk implementering som vellykket, og gjennomførbarheten og effektiviteten av å introdusere et omfattende program for å mestre denne teknologien som en betingelse for dannelsen av organisasjonskulturen til lærere i prosessen med profesjonell aktivitet har vært bekreftet.

Kulturelle mønstre akseptert og assimilert ved MDOU "General Developmental Barnehage"

Pedagogikk Psykologi Sosialt arbeid. Juvenologi. Sosiokinetikk, nr. 4, 200"?

nr. 84." ha en betydelig innvirkning på kvaliteten på lærernes profesjonelle aktiviteter og ulike andre aspekter (på maktforhold og kontrollforhold; holdning til undervisningsarbeid; mellommenneskelige relasjoner innen grupper; intergrupperelasjoner; teknologi, motivasjon osv.) Vi mener at kriteriene for dannelsen av organisasjonskultur blant lærere bør vurderes a) volumet av teoretisk kunnskap og kompleksiteten til praktiske ferdigheter i å mestre teknologien til effektiv organisasjonskultur; b) arten av behovet for å anvende denne teknologien i praksis; c) tilstrekkeligheten av lærerens selvevaluering av seg selv som et emne for profesjonell aktivitet, ved å bruke teknologien til effektiv organisasjonskultur for å implementere kravene til utdanningsprosessen.

Den vellykkede implementeringen av det omfattende programmet ble i stor grad sikret av den høye graden av kompatibilitet av strategien og metodene for å skape en effektiv organisasjonskultur. Samtidig fulgte ledelsen ved institusjonen følgende tilnærminger: kulturen som hindret effektiv implementering av den valgte strategien ble ignorert; Styringssystemet ble tilpasset det eksisterende i institusjonen.

forskningskultur; Det ble forsøkt å endre organisasjonskulturen i henhold til den valgte strategien. Gjennomføringen av dette omfattende programmet gjorde det mulig å oppnå betydelige positive interne og eksterne endringer knyttet til kvaliteten på lærernes profesjonelle aktiviteter.

Metoder for å skape en effektiv organisasjonskultur er derfor en viktig komponent i ledelsen av en førskoleutdanningsinstitusjon og er en av betingelsene for kvaliteten på lærernes profesjonelle aktiviteter.

Bibliografi

1. Vikhansky O.S. Naumov A.I. Ledelse: Lærebok. - 3. utg. - M.: Gardariki, 1999. - 528 s.

2. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solamandina T.O. Atferd i en organisasjon: Lærebok. -M.: INFRA-M, 1999 - 220 s.

3. Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagogisk ordbok: For studenter ved høyere og videregående utdanningsinstitusjoner. - M.: Forlagssenter "Academy", 2000. - 176 s.

4. Personalledelse av en organisasjon: Lærebok." redigert av A.Ya. Kibanov. - 2. utg. sentralisert og revidert. - M.: INFRA-M - 638 s.

Yu.Yu. Naumov

PEDAGOGISK TEGNING SOM BRUKER DEN GEOMETRISKE METODE BASERT PÅ PROPORJONERING

Anvendelse av pedagogisk tegning i kunsttimer i henhold til metodene til A.E. Terentyeva, N.H. -Rostovtseva A.V. Carlson er den viktigste komponenten for å forbedre kvaliteten på utdanningen. Men å mestre ferdighetene ved å jobbe ved hjelp av denne visuelle metoden krever konstant opplæring fra læreren. Vår forskning på kunstklasser i bygdeskoler viste at i de første stadiene av undervisning i kunst, er den pedagogiske leksjonen lite effektiv, noe som ikke forringer dens fordeler i fremtiden. Barn som ikke vet hvordan de skal tegne og bruke grunnleggende linjer (horisontale og vertikale) i en tegning for hånd kan analysere proporsjonale forhold mellom objekter, konstruksjoner, utførelse

gjort "med øyet" ved å bruke ovaler i forskjellige former og størrelser virker vanskelig, og for noen umulig

For å gjøre denne metoden enklere for lærere å bruke og forståelig for elevene, har vi modifisert den. Det skjematiske grunnlaget for den pedagogiske tegningen ble forenklet til det ytterste, den var basert på den geometriske konstruksjonsmetoden og teknikken - proporsjonering.Derfor oppsto navnet på metoden - pedagogisk tegning etter den geometriske metoden basert på proporsjon, forkortet PRGM.

I motsetning til tradisjonell pedagogisk tegning, ved hjelp av metoden vi foreslår, ved hjelp av teknikken for proporsjonering, kan læreren forklare konstruksjonen av tegningen

Bulletin of KSU oppkalt etter H.A. Nekrasova 2007, bind 13

I en kort periode når man adresserer dette fenomenet, har det ennå ikke blitt samlet tilstrekkelig informasjon om innholdet og spesifikasjonene til bedriftskulturen til bedrifter, og spesielt bedriftskulturen i utdanningsinstitusjoner. Så hva er bedriftskultur? Og hvordan viser det seg i førskoleutdanningsinstitusjoner?

Begrepet "bedrift" kommer fra det latinske corporatio - forening, fellesskap.

Bedriftskultur- et sett med atferdsmodeller som er anskaffet av en organisasjon i ferd med tilpasning til det ytre miljø og intern integrasjon, som har vist sin effektivitet og deles av flertallet av medlemmene i organisasjonen.

Bedriftskultur er et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner, i samspill med hverandre, iboende i et gitt selskap, som gjenspeiler dets individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og miljøet

Bedriftskultur - dette er en unik generell psykologi av organisasjonen (P. Weil).

Til tross for det åpenbare mangfoldet av definisjoner og tolkninger av organisasjonskultur, har de felles poeng.

Begrepet "bedriftskultur" dukket opp på 1800-tallet.

Over tid har dette konseptet spredt seg til alle aktivitetsområder, og for øyeblikket er det ingen som er i tvil om betydningen av bedriftskultur for vellykket funksjon og velstand til enhver organisasjon.

Kulturen i et selskap representerer så å si to organisasjonsnivåer. På toppnivå er synlige faktorer som klær, symboler, organisasjonsseremonier og arbeidsmiljø representert. Toppnivået representerer kulturelle elementer som har en ekstern synlig representasjon. På et dypere nivå er det verdier og normer som definerer og regulerer atferden til ansatte i bedriften. Verdiene til det andre nivået er nært knyttet til visuelle mønstre (slagord, seremonier, forretningsklesstil, etc.).

Verdiene til en organisasjon er kjernen i organisasjonskulturen, på grunnlag av hvilken normer og atferdsformer i organisasjonen utvikles.

Hvorfor trengs bedriftskultur?

Bedriftskultur inkluderer en helhet en rekke komponenter:

en idé om organisasjonens oppdrag (formål), dens rolle i samfunnet, hovedmålene og målene for dens aktiviteter;
verdisystemer (begreper om hva som er akseptabelt og hva som er uakseptabelt), gjennom prismet som alle ansattes handlinger vurderes;
atferdsmodeller (responsalternativer) i ulike situasjoner (både vanlige og ikke-standard);
organisasjonens ledelsesstil (delegering av myndighet, ta viktige beslutninger, tilbakemelding, etc.);
det nåværende kommunikasjonssystemet (utveksling av informasjon og interaksjon mellom organisasjonens strukturelle inndelinger og med omverdenen, aksepterte adresseformer "overordnet-underordnet" og "underordnet-overordnet");
normer for forretningskommunikasjon mellom teammedlemmer og med klienter (andre institusjoner, myndighetspersoner, media, allmennheten, etc.);
måter å løse konflikter på (interne og eksterne);
tradisjoner og skikker akseptert i organisasjonen (for eksempel gratulerer ansatte med bursdagen deres, felles turer til naturen, etc.);
symboler for organisasjonen (slagord, logo, klesstil til ansatte, etc.).

Dessuten må disse komponentene aksepteres og støttes av alle medlemmer av teamet (eller de aller fleste av dem).

Noen ledere ser på bedriftskultur som et kraftig strategisk verktøy for å samkjøre alle deler av en organisasjon og enkeltpersoner med felles mål, mobilisere ansattes initiativ, sikre lojalitet og tilrettelegge for kommunikasjon.

I pedagogiske og sosiologiske studier er bedriftskultur definert som en komponent av en persons generelle kultur og avhenger av lederens evne til å styre prosessen med utviklingen (N.A. Kapitonov, N.N. Pusenkova, A.L. Chernenko).

Hvor nødvendig er bedriftskultur for en utdanningsinstitusjon som en konkurransedyktig organisasjon?

Et samfunn i rask endring krever konstant forbedring av utdanningssystemet, fra det aller første trinnet - førskoleinstitusjoner. For å svare på økende krav og endrede forhold, må barnehageteamet være tilstrekkelig samlet og representere en enkelt organisme.

Det er mulig å forbedre kvaliteten på en institusjons arbeid bare hvis den har en positiv bedriftskultur, som krever spesiell dannelse over lang tid.

Forskning innen førskoleopplæringsledelse lar oss komme til den konklusjonen at det kollektive samspillet mellom lærere sikrer maksimal kreativitet i profesjonelle aktiviteter hvis teamet har gjensidig forståelse, enhet av mål, tillit til hverandre og målene til hvert teammedlem relatert til arbeidsaktiviteten hans , faller sammen med målene for førskoleutdanningsinstitusjonen som helhet (K.Yu. Belaya, M.D. Makhaneva, L.V. Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva, etc.). Et team av likesinnede som er klare til å integrere sin innsats for å nå målene til førskoleutdanningsinstitusjonen har en felles fremtidsvisjon, forståelse av nåtiden, bevissthet om behovet for endring og tilstedeværelsen av en veletablert bedriftskultur.

Kan du skissere en omtrentlig struktur for bedriftskultur?

Første nivå (artefakter).

1) Utseendet til bygningen og andre lokaler som organisasjonen holder til.

2) Ansattes utseende (hvis det er en uniform akseptert i organisasjonen).

3) Tilstedeværelsen av en spesiell stil i organisasjonen: logo, symboler, deres bruk i utformingen av arbeidsplasser og i utarbeidelsen av dokumenter. Tilstedeværelsen av en barnehagelogo og hymne bestemmer anerkjennelse i smale sirkler av publikum, og viser også hovedmålene til førskoleinstitusjonen og dens filosofi. Logoen er opphengt i barnehagens lokaler, er avbildet på merkene til hver enkelt ansatt, og ligger også på barnehagens hjemmeside.

4) Kjennetegn ved kommunikasjonssystemet: type kommunikasjon som brukes i organisasjonen (muntlig, skriftlig, elektronisk); tekniske midler som brukes.

5) Spesielle dokumenter som beskriver organisasjonens verdier.

Det første nivået legemliggjør de åndelige verdiene til bedriftskulturen og lar deg skape individualiteten til en bestemt organisasjon som skiller den fra andre.

Andre nivå (verdier).

Hver av komponentene på dette nivået er en nøkkelkategori som bestemmer suksessen, arbeidstilfredsheten og faglig prestisje til organisasjonen. Kunnskap om verdisystemet og evnen til å bestemme deres plass og rolle i institusjonen lar lederen kombinere ideene til grunnleggerne og ansatte i hovedstrømmen av organisasjonens aktiviteter. I en førskoleinstitusjon er dette først og fremst moralske verdier - menneskelighet, rettferdighet, medmenneskelighet, empati, gjensidig hjelp. Det høye nivået av selvkontroll hos lærere gjør at lederen kan delegere myndighet og være helt trygg på høy kvalitet og rettidig utførelse av oppdrag. Gjensidig bistand forener og forener barnehageansatte og vekker tilhørighet til en felles sak. Organiseringen av arbeidsplasser, moderne barnehageutstyr, tilgjengelighet til å jobbe med det og forsyn med ansatte med nødvendig materiell gjør lærerens arbeid komfortabelt og enklere. Kunnskap om forretningsetikk avgjør respektfulle, taktfulle relasjoner i teamet. Reell vurdering av fordelene til hvert teammedlem i felles sak har blitt en viktig verdi. Dette oppfordrer barnehageansatte til å utføre et ansvarlig arbeid av høy kvalitet.

Det er mange kanaler der du kan kringkaste og utvikle bedriftskulturen til en utdanningsinstitusjon. Siden en førskoleinstitusjon er en gruppe mennesker som koordinerer sine handlinger for å oppnå felles mål, er et av de viktige områdene i dannelsen av en bedriftskultur å jobbe med foreldre, det vil si pedagogisk utdanning og utvikling av foreldre til barnehageelever.

I denne forbindelse, som en del av dannelsen av bedriftskulturen i barnehagen, arrangeres ulike typer arrangementer:

Dannelsen av informasjonsfeltet til en førskoleinstitusjon letter tilgangen til barnehagens aktiviteter og bestemmer stedet, rollen og funksjonene til foreldre som deltakere i utdanningsprosessen. For dette formålet utvikles aktiviteter, avgrenset i blokker og rettet mot rettidig inkludering av foreldre i utdanningsprosessen.
Foreldre blir løpende informert om hendelser innenfor institusjonen. Utveksling av informasjon mellom foreldre og lærere skjer kontinuerlig via e-post og i lokale dokumenter.
Bygge en klar og strømlinjeformet kommunikasjonsside av kommunikasjon, inkludert virtuelle og ikke-verbale kanaler. Denne kommunikasjonen utføres gjennom ulike typer kommunikasjon. I kommunikasjonsprosessen utveksler alle deltakere i utdanningsprosessen (lærere, barn, foreldre) til en førskoleinstitusjon kunnskap, erfaring, vitenskapelig, metodisk og pedagogisk informasjon. Ved å samhandle kommer de til enighet om felles aktiviteter, etablerer en enhet av ideer, følelser og synspunkter; oppnå felles tanker, erfaringer, holdninger til ulike hendelser, andre mennesker og seg selv. Når kommunikasjon, oppførsel, skikker og atferdsstiler overføres, manifesteres samhørighet og solidaritet, som skiller gruppeaktiviteter og kollektive aktiviteter. Et etablert kommunikasjonssystem er en kompleks, mangefasettert prosess for å etablere og utvikle kontakter mellom alle deltakerne i utdanningsløpet, generert av behov for felles aktiviteter og inkludert utveksling av informasjon og utvikling av en enhetlig samhandlingsstrategi.
Feiring av tradisjonelle arrangementer: Barnehagebursdag, nyttår, 8. mars, hvor foreldre deltar aktivt.

Alt det ovennevnte er resultatet av det målrettede, systematiske arbeidet til lederen for førskoleutdanningsinstitusjonen. Som et resultat av den etablerte lederstilen er disse spesifikke verdiene godt etablert i teamet og videreføres til nye ansatte. Opprettelsen av etiske retningslinjer og riktig valg av lederstil skaper hos ansatte en følelse av tilhørighet til barnehagen og en følelse av stolthet over den. Fra ulike mennesker blir ansatte til et enkelt kollektiv - et team.

Dermed er tilstedeværelsen av en bedriftskultur i en førskoleutdanningsinstitusjon nødvendig, siden den skaper bildet av organisasjonen og gjør laget til et enkelt lag. Samspillet mellom alle elementer i bedriftskulturen forbedrer kvaliteten på barnehagearbeidet og gjør førskoleinstitusjonen konkurransedyktig i utdanningsmarkedet.

Litteratur:

Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Om begrepet "bedriftskultur". - M., 1999.
Nettstedet wikipedia.org