"Vi ønsker å implementere et QMS!" – stadig oftere kommer slike uttalelser fra kunder. Denne forespørselen er en balsam for sjelen til en kvalitetsekspert, i motsetning til de kroniske: "Du trenger et sertifikat - kunden krever det - hvor mye koster det - hva er fristen?"
Det er to fundamentalt forskjellige tilnærminger til "implementering" av et styringssystem. Samtidig har alle samme mål – utvikling, profitt.
Den andre måten, betinget formell: "Du trenger et sertifikat." Slik gjør du det: åpne et søk, finn det billigste sertifiseringstilbudet, ring. Sertifikatet vil bli utstedt innen en time. La oss advare deg med en gang - denne teknikken vil ikke fungere.
Derfor vil vi nedenfor snakke om implementering i henhold til denne planen:
- Hvor skal du begynne å implementere et QMS
- Implementeringstrinn:
1. Analyse
2. Utvikling
3. Tilpasning
4. Opplæring
5. Sertifisering
6. Utvikling - Konklusjon, konklusjoner
Hvor skal du begynne å implementere et QMS
Hvis kunden sier at han vil "implementere først" og deretter bli sertifisert, vil det ikke fungere. Fordi "implementering av et kvalitetsstyringssystem" er ikke engangs, men en tidkrevende, trinn-for-trinn, resultatbasert prosess for å bygge og forbedre et kvalitetsstyringssystem. Den har som mål å utvikle organisasjonen som helhet.
La oss se på hvordan prosessen skjer trinn for trinn.
Trinn for å implementere et QMS
1. Analyse eksisterende kvalitetsstyringssystem.
Det er umulig for en bedrift å operere uten QMS. Mest sannsynlig kalles ikke det som eksisterer "QMS".
Den ideelle situasjonen for implementering er når utviklingen av et QMS «modnes» innenfra, når drivkraften er prosessdeltakernes ønske om å øke effektiviteten og kvaliteten på arbeidet. Denne fruktbare jorda gjenstår å pløye med de riktige verktøyene og sås med de riktige avlingene - for å systematisere prosesser, anvende erfaring og kunnskap om allerede utprøvde styringssystemer.
En ufullkommen situasjon er når det ikke er noe. Når det er tre personer i staben, tre hundre under GPC-kontrakter, krever kunden et sertifikat, den militære representanten truer med å komme med en inspeksjon, og du må løse presserende produksjonsproblemer.
Her, i forbindelse med implementering, er det to alternativer for å analysere kvalitetsstyringssystemet:
- – sjekke det gjeldende styringssystemet for tilgjengelighet og samsvar med kravene i den påkrevde standarden: "bestått eller ikke."
Hvis det ikke er QMS i det hele tatt, vil sammendraget være: "Det er ikke noe system, det må utvikles."
Hvis den eksisterer, men ikke er formulert eller formulert feil: «Ja: i henhold til standarden vil den bestå/ikke bestå fordi….; du må gjøre dette: 1) ...; 2)…; 3)...".
Som regel er en slik revisjon billigere, eller til og med gratis. For eksempel praktiserer vi denne typen samarbeid - foreløpig diagnostikk av kundens kvalitetsstyringssystem før vi inngår utviklingskontrakter. Du kan lære mer om dette.
- En ekstern revisjon er det samme som en diagnostisk revisjon, men til syvende og sist er det et helt system av revisjonsrapporter med detaljerte kommentarer til identifiserte inkonsekvenser. Dette alternativet bestilles vanligvis av selskaper som har et fungerende kvalitetsstyringssystem, men som trenger en ekstern mening om kvaliteten og samsvar.
Vi analyserte det, fikk konklusjoner: hva er der, hva er ikke, hva trengs, hva er unødvendig, vi går videre.
2. Utvikling basert på den nåværende situasjonen til selve QMS, som oppfyller kravene i standarden. Hvis du ikke har din egen fulltidskompetente spesialist, er det opp til konsultasjon.
La oss avklare med en gang! Når det er din ekspert(er) er det beste alternativet! Se punkt 4 nedenfor om trening.
Hovedoppgaven til en kompetent spesialist (din egen eller en ansatt) er oversette krav fra standardens språk, skrevet på et høyt abstraksjonsnivå, til det forståelige språket til en spesifikk virksomhet.
La oss tillate oss en allegori. Tenk deg at du kom til New Zealand med den legendariske James Cook for å etablere handelsforbindelser med aboriginerne, men på grunn av manglende forståelse for den tradisjonelle kulturelle levemåten til motparten, ble du kompromissløst spist med de beste intensjoner.
Vi vil tyde hvem som er Cook her og hvem som er de innfødte senere. La oss si at New Zealand betyr lønnsomme kontrakter, og de "beste intensjonene" er kravene i standardene. Ifølge legenden hadde ikke Cook noen kompetente oversettere.
La oss gå tilbake til QMS. De neste oppgavene til utviklingseksperter er å reversere, optimalisere, forbedre og dokumentere. Det er viktig å forstå at kundens ønske: "Vi betaler deg, og du utvikler alt for oss" er umulig. Det maksimale som er mulig er at maler for rapporteringsskjemaer og anbefalinger kan leveres, men dette vil fortsatt måtte tilpasses. Et kvalitetsstyringssystem er ikke nødvendig av eksperter. Du trenger det, så utvikling innebærer felles med samarbeid.
3. Tilpasning anbefalinger fra eksperter i bedriften. Dette betyr at de ansvarlige ikke bare signerer akseptsertifikatet for pakken med utviklede dokumenter, men trekke fra dem for virkelighet og pålitelighet.
4. Opplæring ansatte.
Det var et tilfelle i vårt arbeid da en lærer kom på opplæring, tegnet et styringssystem på tavla med en markør, utviklet sammen med ledergruppen, og dagen etter sluttet lederen for kvalitetsavdelingen. Hvorfor? Fordi å "gjøre ingenting" er ikke lenger bra. Et kvalitetsstyringssystem er noe som bør fungere. Selv om det er inntrykk av at dette bare er en "justering" av selskapets image, vil tiden komme da QMS vil bli en støtte, en viktig pilar i organisasjonen, og ikke en "nøkkelring" med nøklene til lønnsomme kontrakter .
Og så om motivasjon - enhver leder forstår at dette er "vårt alt." Slik ble den store patriotiske krigen vunnet: med riktig motivasjon og til tross for det kraftig betalte for EN fiendtlige kampanjer. Tilbake til QMS: det kan bygges gjennom kommandobeslutningen til lederen, men støtte og utvikle– kun på grunnlag av ansattes personlige interesser. Starter fra lederen, slutter med vaskedamen. Ellers viser det seg at kvalitetsstyringssystemet står for seg selv, og bedriften står for seg selv.
Derfor fungerer ofte ikke dialogen mellom kvalitetsstyringsavdelingen og ledelsen. Lederen delegerer kvalitetsstyring, og lar den ikke vokse ut av sitt kompetanseområde - fra den sentraliserte systemstyringen til bedriften som helhet. Det viser seg at internrevisorer krever noe av avdelingsledere, men de blir ignorert inntil sertifisering er påtrengende.
5. QMS-sertifisering for å oppfylle den nødvendige standarden.
Enkelt sagt er det som å bestå en eksamen om kunnskap om et emne i to trinn: fortell teorien (dokumentarrevisjon) og bekreft den i praksis (revisjon på stedet). Hvis du består, får du et sertifikat, hvis ikke kan du ta det på nytt. Og en adekvat sensor vil alltid hjelpe og gi råd: det er i hans interesse at kandidaten har kunnskap, og ikke standardskjemaer for hånden. Som den hippokratiske eden "... Uansett hvilket hus jeg går inn i, vil jeg gå inn der til fordel for de syke ..."
Standard sertifiseringsordning:
- Dokumentarrevisjon:
- gi nødvendig dokumentasjon til sertifiseringsorganet;
- analyse av dokumentasjon fra sertifiseringsorganet, utarbeide kommentarer og anbefalinger for eliminering av dem;
- justering av dokumentasjon og selve kvalitetsstyringssystemet av kunden.
- Revisjon på stedet:
- Revisor evaluerer kvalitetsstyringssystemet "på stedet", kommenterer inkonsekvenser og anbefaler for å eliminere dem. Overfører dem til kunden;
- fikse problemer;
- utstedelse av sertifikat.
Ved å sende inn en søknad om sertifisering mottar ikke en bedrift et "stykke papir", men en ferdig plan for forbedring og utvikling av QMS.
6. Utvikling av QMS.
Det ble sagt tidligere at implementering er sett med tiltak i henhold til kvalitetsstyringssystemet i selskapet. La oss gjenta: praksis bekrefter vedvarende at teori ikke fungerer. Artikkelen vår, som krever å bygge et QMS fra innsiden, vil mest sannsynlig fremkalle en edel respons i sjelen til enhver kvalitetsspesialist. Men alle vanskelighetene og problemene vil begynne på "gjøre"-stadiet. Den såkalte "psykologiske faktoren" for implementering trer i kraft.
Ledelsens oppgave er å bringe denne saken videre. Å involvere tredjepartseksperter for implementering er et av verktøyene.
De vil hjelpe med:
a) "oversettelse" av lovoppdateringer, tilpasning av nye krav til QMS-standarder;
b) opplæring av ansatte (noen ganger innebærer dette en kvalitativ formatering av tankegangen, holdning til kvalitetsledelse generelt);
c) optimering, systematisering for å frigjøre ressurser og kvitte seg med ballast;
c) planlagte inspeksjoner, resertifisering, som involverer konstant diagnostikk av samsvar, overvåking av forbedringer.
Konklusjon
(eller hva har Cook og den store patriotiske krigen med det å gjøre)
I dag er det like mange myter og legender om spørsmålet om QMS som det er om den spiste engelskmannen Cook (spist, eller kanskje ikke spist, forresten, ikke på New Zealand, men på Hawaii).
For eksempel at "QMS kommer til oss fra Vesten som en avansert praksis for effektiv produksjon." Få mennesker vet at på begynnelsen av åttitallet var ledende stillinger i ISO besatt av tjenestemenn fra Gosstandart, og under utviklingen av ISO 9000-standarden stolte utviklerne i stor grad på kvalitetsstyringsstandarder i vår forsvarsindustri (spesielt når det gjelder dokumentasjon av prosesser, beslutningstaking , utvikling av prosessberegninger, ledelsesendringer).
"Virkeligheten er at ISO 9000 vokste ut av det sovjetiske militærindustrielle komplekset. Det var QMS som tillot oss å skyte opp en satellitt, smi både et rakettsverd og et kjernefysisk skjold.». (Med) Og før det - å vinne den store seieren.
Hvem, hvis ikke vi, bør innføre, utvikle og berike innenlandske styringssystemer med metoder og teknologier for rasjonell bruk av ressurser?
I historien om James Cook er vi de innfødte som vil fordøye enhver ISO-standard med dens fasjonable anglisisme og produsere et uunngåelig effektivt resultat.
Med hensyn til deg og all innenlandsk standardisering,
ISU-eksperter
Etter å ha studert dette kapittelet, bør universitetsstudenter og nyutdannede:
vet
- – motivasjoner for å implementere et QMS;
- – problemer som organisasjoner møter i overgangsperioden, og områder med forberedende arbeid før prosessen med å utvikle og implementere et kvalitetsstyringssystem startes;
- – rekkefølge og innhold av arbeidet på stadier av utvikling og implementering av QMS;
- – innledende data som kreves for utvikling og implementering av QMS;
- – opprettelsen av hvilke nye funksjonelle enheter i organisasjonen som vil være nødvendig for å sikre funksjonaliteten til QMS;
- – kriterier for gjennomføring av QMS-implementeringsprosjektet og dets beredskap for sertifisering;
være i stand til
- – utvikle organisasjons- og planleggingsdokumenter for opprettelse og implementering av QMS, inkludert: utviklingsordre; fordeling av krefter og ansvar mellom ledende spesialister i prosessene som er nødvendige for QMS; en trinnvis tidsplan for implementering av alle stadier av utviklings- og implementeringsarbeid;
- – være i stand til å forstå hovedårsakene til den lave effektiviteten til QMS i mange innenlandske virksomheter og motvirke dem med korrigerende tiltak;
egen
- – ferdigheter i å tildele relevante QMS-dokumenter til ulike ledelsesnivåer;
- – ferdigheter i å organisere funksjonell og informasjonsinteraksjon mellom koordinerende organer og andre QMS-deltakere.
Generell prosedyre for utvikling og implementering av et QMS
Hva er et kvalitetsstyringssystem (QMS)? Dette er en prosedyre for å administrere en bedrift under markedsforhold der de koordinerte aktivitetene til alle dets ansatte og avdelinger utføres, rettet mot å sikre kvaliteten på produkter eller tjenester som oppfyller forbrukernes forventninger. Hver organisasjon har sin egen QMS-modell. Den kan opprettes enten på grunnlag av lederens individuelle erfaring, eller på grunnlag av kjente standarder. Men i virkeligheten skiller alle modellene seg fra hverandre i graden av forpliktelse til organisasjonens ledelse og personell for kvalitet og i hvilke retningslinjer de er styrt av når det gjelder oppfyllelse av forpliktelser påtatt overfor forbrukeren. Den "riktige" gründeren forstår at forbrukeren er hovedfiguren for ham. Han er interessert i å utvikle relasjoner med ham i retning av å oppnå gjensidige fordeler. Forbrukeren er kilden til livgivende kraft for entreprenørskap og krever derfor særbehandling. Kampen for forbrukeren krever at gründeren gjør systematiske endringer i aktivitetene til organisasjonen sin. Selv om gründerens produkter fullt ut oppfyller standardene, men ikke etterspørres av forbrukeren, betyr dette at bedriften i sin nåværende tilstand er truet med tap av arbeid og tvungen stenging.
Dessverre gir virkeligheten oss et stort antall eksempler når hovedårsaken til forbrukernes misnøye med leverandører av varer og tjenester ikke bare er manglende evne, men også motviljen fra gründerens side til å tilfredsstille kundenes krav. Oppdragsgiver går til en annen leverandør, som forholdet heller ikke er det beste til. Men denne tingenes rekkefølge kan ikke vare lenge for en skruppelløs gründer.
Hvis ledelsen, som neglisjerer forbrukernes interesser (tilstanden "produsentens diktat"), har til hensikt å opprettholde sin tilstedeværelse i markedet i fremtiden, vil den måtte endre virksomheten til virksomheten radikalt ved å flytte fra den nåværende tilstanden (" produsentens diktat”) til et nytt (“forbrukerens diktat”) gjennom utvikling og implementering av en mer progressiv styringsmodell. Skjematisk ser denne overgangsprosessen og hovedproblemene som organisasjonen må løse i løpet av overgangsperioden omtrent som vist i fig. 7.1.
GOST R ISO 9001–2008 er et eksempel på en styringsmodell på grunnlag av hvilken effektiv regulering av forholdet mellom forbruker og leverandør kan oppnås. Denne modellen er ideell for en organisasjon som virkelig:
«a) må demonstrere sin evne til å alltid levere produkter som oppfyller kundens krav og relevante regulatoriske krav;
b) har som mål å øke kundetilfredsheten gjennom effektiv anvendelse av QMS, inkludert prosesser for kontinuerlig forbedring og sikring av overholdelse av kundekrav og obligatoriske krav." Her i anførselstegn er formuleringen av disse to målene, hvis oppnåelse ved toppen av organisasjonen er foreskrevet av paragraf 1.1 i GOST R-standarden ISO 9001-2008.
Det unike med standarden ligger i at den ikke tilbyr noen absolutte kvalitetskriterier for hver enkelt type produkt eller tjeneste. Dette ville være umulig på grunn av det faktum at kvalitet er evnen til et produkt eller en tjeneste til å tilfredsstille forbrukernes behov, og disse behovene er uendelig forskjellige.
Standarden spesifiserer kun metodikken for opprettelse og drift av et QMS, som skal sikre et høyt kvalitetsnivå på produkter eller tjenester og dermed garantere en høy grad av kundetilfredshet. En formalisert presentasjon av styringsprosesser i samsvar med kravene i standarden lar oss gjenkjenne ufullkommenheten i flyten deres, mangelen på nødvendige forbindelser, identifisere unødvendige styringsoperasjoner, og følgelig optimalisere organisasjonens styringssystem.
QMS, bygget i samsvar med kravene i standarden, er grunnlaget for introduksjonen av ytterligere moderne tilnærminger til ledelse av organisasjoner.
For å sette i gang enhver endring må organisasjonens ledelse og alle ansatte tro på at de kan gjøre det bedre. I dag, med tilbud som overstiger etterspørselen, har ingen organisasjon råd til å stå stille. Når ansatte er fornøyde med kvaliteten på arbeidet sitt, slutter de å forbedre seg. Organisasjonen faller i stagnasjon. Hvordan kan vi få til en radikal endring i bevisstheten til organisasjonens ansatte? Kommandometoder og slagord egner seg ikke her. Denne snuoperasjonen vil ikke skje plutselig eller som et resultat av et eller annet produktivitetsprogram. Det er viktig å gjøre prosessen med å forbedre ytelsen til en del av organisasjonens styringssystem, en integrert del av hele organisasjonens liv, tenkemåten og oppførselen til alt personell. Da vil organisasjonen systematisk gjøre det forbrukeren trenger: minimere tap og kostnader, sikre lavest mulig kostnad, regulere prispolitikk, sikre lønnsomhet, og alltid ha forbrukere.
Ris. 7.1.
Ytelsesforbedringsprosessen er akseptabel for organisasjoner av enhver form for eierskap og type aktivitet. Det har blitt en god ledelsespraksis som, hvis den følges, vil bidra til å endre ledelsespraksis og ansiktet til en organisasjon.
En vellykket implementering av ytelsesforbedringsprosessen avhenger først og fremst av støtten og deltakelsen fra den aller første lederen. Derfor må lederen, før han bestemmer seg for å gjøre denne prosessen til en del av ledelses-"kulturen" i organisasjonen, kreve reelle innspill fra sentrale ledd i ledelsesmiljøet. Lederen skal ikke snakke om kvaliteten på arbeidet i en egen gruppe ledet av en toppleder, men om hele organisasjonens arbeid. Ledere må forstå at dette er en tverrfunksjonell prosess for ytelsesforbedring som vil sikre større produktivitet fra hver enkelt. Den første lederen, sammen med andre ledere som støtter ham, må skape et team av likesinnede som kan bli en pådriver for endring.
I fig. Figur 7.2 viser de første aktivitetene som dette teamet må oppnå gjennom:
- – forståelse av kvalitetspolitikken til alt personell og deres samtykke til målene for denne policyen;
- – involvering av ansatte på alle nivåer, som danner grunnlaget for organisasjonen, i bevegelsen for kvalitet;
- – organisere den planlagte implementeringen av kravene i GOST R ISO 9001-2008 i QMS.
Ris. 7.2.
Utviklingen og implementeringen av et QMS som tar hensyn til kravene i GOST R ISO 9001–2008 er et sett med tiltak, hvis implementering skaper forutsetninger for å forbedre aktivitetene til både vanlige ansatte og ledere i organisasjonen. QMS lar deg fokusere på de aspektene av aktiviteten som det er lagt vekt på, som regel bare når kontrollen over dem går tapt eller når forbrukernes misnøye når et kritisk nivå.
Dette systemet vil hjelpe organisasjonens ansatte til å se endring som en nødvendig livsstil.
I tabellen 7.1 presenterer et sekvensielt diagram over organisasjonens arbeid med å implementere kravene i GOST R ISO 9001–2008 i QMS. Det antas at dagens QMS i utgangspunktet er langt fra å oppfylle disse kravene. Dette arbeidsopplegget er testet gjennom mange års bruk av ulike organisasjoner med gode resultater.
Tabell 7.1
Sekvensielt arbeidsskjema for utvikling og implementering av et QMS som tar hensyn til kravene i GOST R ISO 9001–2008
|
Navn på stadier (varighet) |
Forventede resultater |
|
|
Trinn 1. Organisering av QMS-design (1–3 måneder) |
1.1. Foreløpig analyse av eksisterende styringssystem |
Innledende data for utvikling av et QMS |
|
1.2. Bestemme omfanget av bruken av QMS, ta beslutninger om utvikling og implementering |
Vurdere ISO 9001-kravene som gjelder for organisasjonens aktiviteter |
|
|
1.3. Bestemme listen over prosesser som kreves av QMS, danne en gruppe for utvikling og implementering av QMS og utnevne dens leder |
Bestilling om organisering av arbeidet med utvikling og implementering av et QMS |
|
|
1.4. Utarbeidelse av utkast til arbeidsplan for utvikling og implementering av et QMS |
Godkjent arbeidsplan for utvikling og implementering av QMS |
|
|
1.5. Gjennomføre opplæring for selskapets personell (toppledelse, mellomledelse, internrevisorer, QMS-utviklere) |
Godkjente planer og programmer for opplæring av personell. Gjennomføre opplæring innenfor planlagt tidsramme |
|
|
1.6. Fordeling av ansvar og fullmakter i QMS |
Matrise over lederansvar og samhandling mellom avdelinger |
|
|
1.7. Utvikle uttalelser om organisasjonens kvalitetspolitikk og -mål |
Dokumenterte uttalelser om kvalitetspolitikk og -mål |
|
|
Forslag til justering av organisasjonsstruktur og stillingsbeskrivelser |
||
|
Trinn 2 Utvikling og implementering av QMS-dokumentasjon (4–6 måneder) |
2.1. Analyse av gjeldende regulatoriske og tekniske dokumenter, arbeids- og kontrollinstrukser, skjemaer, etc.; identifikasjon av manglende overholdelse av kravene i GOST R ISO 9001-2008 |
Forslag til hvilke typer dokumenter som kreves for planlegging og implementering av QMS-prosesser og deres styring |
|
2.2. Bestemme struktur og sammensetning av QMS-dokumentasjon |
Avtalt og godkjent startdata for utvikling av QMS-dokumentasjon |
|
|
2.3. Utarbeidelse av detaljert tidsplan for utvikling, koordinering og godkjenning av QMS-dokumentasjon |
Tidsplan for utvikling av QMS-dokumentasjon (tillegg til arbeidsplanen) |
|
|
2.4. Utvikling, basert på godkjente innledende data, av utkast til "kvalitetsmanualer" og dokumenterte prosedyrer i den grad det er nødvendig for QMS-sertifisering |
Første utgaver av "kvalitetsmanualen" og dokumenterte prosedyrer |
|
|
2.5. Korrigering av identifiserte inkonsekvenser i dokumenter av typene "spesifikasjon", "metodikk", "arbeidsinstruksjoner", "tegning", "rekord" etc. |
Første utgaver av dokumenter om planlegging og implementering av QMS-prosesser og deres styring |
|
|
Gjøre utøvere kjent med dokumenter og deres studier |
||
|
2.7. Praktisk testing av all QMS-dokumentasjon på arbeidsplassen |
Forslag til korrigerende tiltak og gjennomføring av disse |
|
|
Trinn 3 Forberedelse av QMS for sertifisering (2–3 måneder) |
3.1. Opplæring av spesialister som er utnevnt til å utføre intern revisjon av QMS (med involvering av eksterne revisorer) |
Utdannet revisor |
|
3.2. Foreløpig internrevisjon av QMS |
Vurdering av samsvar av utførte handlinger med kravene i QMS-dokumentasjonen |
|
|
3.3. Utvikling av korrigerende tiltak for å eliminere inkonsekvenser identifisert under den foreløpige revisjonen |
Et oppdatert sett med QMS-dokumentasjon. Godkjent dokumentasjon |
|
|
3.4. Vurdering av graden av beredskap av QMS for sertifisering |
Positiv vurdering av beredskapsnivå på personell og dokumentasjon |
|
|
3.5. Fylle ut en søknad om sertifisering og nødvendige støttedokumenter |
Arbeidskontakt med valgt QMS-sertifiseringsorgan |
Arbeidet med å utvikle og implementere et QMS er ganske arbeidskrevende. Som regel utføres slikt arbeid i en bedrift med deltakelse av en ekstern konsulent. Det er viktig å sikre at konsulenten har tilstrekkelig kompetanse. Generelt, avhengig av størrelsen på organisasjonen, kan varigheten av slikt arbeid variere fra 7 til 12 måneder. Samtidig kan den totale arbeidsintensiteten for en konsulent komme opp i 50–60 dagsverk, mens for bedriftsansatte kan dette tallet være en størrelsesorden større. Å neglisjere tjenestene til en ekstern konsulent fører noen ganger til at en organisasjon dobler den totale arbeidsperioden.
Sertifisering av QMS for samsvar med kravene i GOST R ISO 9001–2008 utføres etter fullføring av alt arbeid som er oppført i tabellen. 7.1, under en egen avtale med et akkreditert QMS-sertifiseringsorgan. Sertifiseringsorganet er forpliktet til å gjennomføre en sertifiseringsrevisjon i henhold til reglene i sertifiseringssystemet som dette organet er akkreditert i.
I den moderne verden øker antallet selskaper som bruker ISO 9000-standarder hvert år, noe som gir organisasjoner enorme konkurransefortrinn. Ledelsens ansvar og kompetansenivå er en forutsetning for utvikling av et kvalitetsstyringssystem (QMS).
Ledelsen må forstå at implementeringen av et QMS vil gi betydelige fordeler for organisasjonen, vil tillate den å oppnå ytterligere fordeler i markedet og vil føre til en reduksjon i risiko. Det er nødvendig å sammenligne det forventede resultatet fra utviklingen av QMS og de kommende kostnadene. For å gjøre dette, må organisasjonens spesialister ha grundig opplæring gitt av de relevante opplæringssentrene.
I første omgang avtales prosjektet med ledelsen. Det er også viktig at alle ledelsesnivåer i organisasjonen deltar i implementeringen av QMS, siden betydelig stabsmotstand mot nye ideer er mulig.
Det er mange programmer og metodiske anbefalinger for implementering av QMS (anbefalinger fra ledelsen av ISO-komiteen, anbefalinger fra innenlandske spesialister). Samtidig inneholder alle de ovennevnte dokumentene følgende parametere for kvalitetsstyringssystemet: tidsbegrensninger, ressurser, unikhet og kompleksitet.
Når du oppretter en organisasjons kvalitetsstyringssystem, kan følgende tre stadier skilles:
1. Ta en beslutning om å opprette et QMS.
2. Utvikling av et QMS
3. Implementering og vedlikehold av QMS
La oss vurdere disse stadiene mer detaljert. Utviklingen av et QMS starter med et informasjonsmøte. Møtet diskuterer rollen og viktigheten av kvalitetsstyring og å sikre en vellykket drift av virksomheten. Grunnleggende rettigheter og plikter, ansvar for ledelsen, samt lederpersonell. Behovet for at organisasjonen tar i bruk anbefalingene fra MS ISO 9000 om opprettelse av et QMS. Funksjoner og struktur for QMS og prosedyre for å opprette, verifisere og sertifisere QMS.
Faktisk inkluderer det første trinnet "Å ta en beslutning om å lage et QMS" to understadier:
a) Organisering av arbeidet med å lage et kvalitetsstyringssystem basert på ISO 9000-standarder Utnevnelse av ansvarlige for utvikling av kvalitetsstyringssystemet, opplæring av deltakere og tiltrekning av eksterne konsulenter. Utarbeide krav og anbefalinger til QMS. Gi arbeiderne de nødvendige ressursene.
b) Definere strategier og mål for implementering av standarder. Tilveiebringe handlingsmodeller for å nå fastsatte mål.
Den andre fasen, "Utvikling av et kvalitetsstyringssystem," begynner med en analyse av den nåværende situasjonen og utviklingen av en tidsplan for å lage et QMS, som inkluderer følgende hovedarbeid: utvikling av en kvalitetspolitikk, utvikling av et program og gjennomføring av personell opplæring, bestemme sammensetningen av strukturelle enheter som er en del av QMS. Oppretting av systemprosjekt, utvikling av QMS strukturdiagram. Utvikling av regulatorisk dokumentasjon for QMS, utvikling av kvalitetsmanual. Eksperimentell drift av systemet.
Eksterne konsulenter eller organisasjoner som spesialiserer seg på dette kan være involvert i utviklingen av et QMS. Utviklingen av et QMS begynner med analyse, produksjonsprosesser, opprettelse av produkter og deres presentasjon i form av en innledende liste. Listen over prosesser bestemmer den funksjonelle strukturen til QMS, samt sammensetningen av tjenestene som utfører disse prosessene. Strukturdiagrammet til QMS er basert på strukturdiagrammet til bedriften. Ledelseskjernen i QMS er kvalitetstjenesten. Kvalitetsstyringsprosesser bør knyttes til strukturdiagrammet. For hver prosess bør en strukturell enhet angis. Behovet for å beskrive prosesser er å identifisere og eliminere mulige inkonsekvenser i organiseringen av kvalitetsarbeid. Når du utvikler et QMS, er det viktigste å bestemme sammensetningen og tilstanden til tekniske og regulatoriske dokumenter.
Dermed inkluderer den andre fasen av å lage en organisasjons QMS slike understadier som:
en. Utarbeide en detaljert prosjektplan (organisatorisk egenvurdering). Utarbeide en mer detaljert plan for QMS-prosjektet og tidsfrister.
b. Definere dokumentasjon og planleggingsdokumentstruktur. Kravene er bestemt av GOST R ISO 9001-standarder.
c. Implementering av prosesstilnærmingen. Sammensetningen og typen av prosesssystem avhenger av størrelsen på organisasjonen, dens type aktivitet, produkter og tjenester, omfang og utviklingsnivå av QMS.
d. Utvikle en plan for å løse avviket. Ressursens handling er bestemt, ansvar og tidsplan er etablert, QMS-dokumentasjon utarbeides og godkjennes.
Implementeringen av den tredje fasen - "Implementering og vedlikehold av det utviklede kvalitetsstyringssystemet" - utføres av ledelsen og kvalitetstjenesten. På dette stadiet er kvalitetstjenesten formalisert og denne strukturen er integrert i bedriftens organisasjonsstruktur. Arbeidet utføres med personell: møter, samlinger for å formidle de grunnleggende prinsippene for organisasjonens arbeid, under hensyntagen til kvalitetskrav. I tillegg til informasjonsstøtte på implementeringsstadiet av kvalitetsstyringssystemet, får personell opplæring og ansatte blir kjent med formatet for å jobbe med QMS-dokumentasjon.
Basert på resultatene av implementeringen og for å holde det utviklede QMS oppdatert, utføres interne og eksterne revisjoner, kontinuerlig analyse utføres for å sikre kontinuerlig forbedring av organisasjonens forretningsprosesser, dens effektivitet og effektivitet.
Dermed kan vi si at den tredje fasen av å lage en organisasjons QMS består av følgende understadier:
en. Implementering av QMS. Implementering av en kvalitetsstyringstjeneste, mottak av dokumentasjon fra utførende, varsling til alle ansatte om nye krav, opplæring av personalet.
b. Revisjon og analyse. Utføres etter at QMS begynner å fungere. Tilsynet tar sikte på å verifisere samsvar med kravene i GOST R ISO 9001.
Trinn 1. Ledelsesbeslutning.
Lederen må bestemme seg for å starte prosjektet, varsle selskapets ansatte, og også skape forutsetninger for rask gjennomføring av alle andre stadier. Det er også nødvendig å formulere målene for å bygge et QMS, fremheve på toppnivå QMS-prosessene som må kontrolleres, og kriteriene for å vurdere kvaliteten. Deretter må målene for QMS registreres i et dokument kalt "Quality Policy", som også beskriver prinsippene for å oppnå dem. Dette dokumentet er grunnleggende i systemet for regulatorisk dokumentasjon av selskapets QMS.
Trinn 2. Personalopplæring.
For videre vellykket drift av QMS, må selskapets personell studere teorien om kvalitetsstyring, ISO 9000-seriens standarder, mestre teorien om prosesstilnærmingen, samt de grunnleggende kravene for implementering av QMS. Opplæring i bruk av systemet kan gjennomføres enten ved hjelp av konsulenter eller selvstendig dersom bedriften har en ansatt som har erfaring med å sette opp QMS.
Trinn 3. Dannelse av et QMS-implementeringsprogram.
Implementeringen av et QMS bør betraktes som et komplekst og langvarig prosjekt (som varer i opptil ett og et halvt til to år).
Derfor er det nødvendig å utarbeide et QMS-implementeringsprogram, som bør inkludere:
- - beskrivelse av implementeringsstadier;
- - en liste over de ansvarlige for hvert trinn i prosjektet. Som regel velges de blant toppledere, samt spesialister som best kjenner detaljene til sine avdelinger;
- - budsjett for QMS implementering. Det inkluderer både kostnadene for sertifisering og betaling for tjenestene til konsulenter hvis de er involvert, samt kostnadene for videre opplæring av personell og kostnadene for å distrahere ledelsen fra hovedarbeidet med å gjennomføre prosjektet. Når du setter opp et QMS, kan du gjøre det selv, men å distrahere toppledelsen fra hovedarbeidet deres, samt å trene dine egne spesialister på det nødvendige nivået, kan koste mer enn tjenestene til et konsulentselskap;
- - prosedyre for å vurdere implementeringen av QMS. Kriteriene som ledelsen vil kunne avgjøre om målene som ble satt i starten av prosjektet er nådd er angitt.
Etter å ha utarbeidet programmet, kan du begynne å sette opp QMS direkte.
Prinsipper for å bygge et QMS.
Når du bygger et QMS, må du være veiledet av følgende prinsipper for kvalitetsstyring, formulert i ISO 9000-standarden.
Organisasjoner er avhengige av kundene sine og må forstå deres nåværende og fremtidige behov, oppfylle deres krav og strebe etter å overgå deres forventninger.
Lederledelse. Ledere sikrer enhet av formål og retning for organisasjonen. De bør skape og vedlikeholde et internt miljø der ansatte kan være fullt ut involvert i å løse organisasjonens problemer.
Ansattes involvering. Ansatte på alle nivåer utgjør ryggraden i organisasjonen, og deres fulle involvering i selskapets arbeid gjør at selskapet kan dra nytte av deres evner.
Prosess tilnærming. Ønsket resultat oppnås mer effektivt når aktiviteter og relaterte ressurser styres som en prosess. Systematisk tilnærming til ledelse. Identifisering, forståelse og styring av sammenhengende prosesser som et system bidrar til effektiviteten og effektiviteten til organisasjonen i å nå sine mål.
Kontinuerlig forbedring. Kontinuerlig forbedring av organisasjonen som helhet bør betraktes som dens konstante mål.
Faktabasert beslutningstaking. Effektive beslutninger er basert på analyse av data og informasjon.
Gjensidig fordelaktige relasjoner med leverandører. En organisasjon og dens leverandører er gjensidig avhengige, og gjensidig fordelaktige relasjoner øker begge parters evne til å skape verdier.
Trinn 4. Beskrivelse og optimalisering av forretningsprosesser.
Grunnlaget for kvalitetsstyringssystemet er prosesstilnærmingen. Først av alt er det nødvendig å beskrive de forretningsprosessene, hvis ledelse anses som viktigst for QMS. Beskrivelsen er utført ved hjelp av spesialiserte dataverktøy basert på informasjon innhentet under intervjuer med utøvere mv.
De beskrevne forretningsprosessene må optimaliseres, det vil si eliminere alle uoverensstemmelser med kravene i standarden og dupliserte prosesser, samt utvikle nye prosesser i henhold til standardens regler.
Oftest mangler bedrifter prosessen «Customer Satisfaction Assessment», som er nødvendig i henhold til standarden.
Derfor er det nødvendig å utvikle et system med indikatorer, samt prosedyrene som er nødvendige for å implementere og overvåke denne prosessen.
Trinn 5. Utvikling av regulatorisk dokumentasjon for QMS.
På dette stadiet dannes normative dokumenter, forskrifter og prosedyrer for å sikre driften av kvalitetsstyringssystemet. Grunnlaget for dem er vanligvis et sett med dokumenter som allerede eksisterer i bedriften, som er modifisert og supplert i samsvar med kravene i standarden.
Først, basert på kvalitetspolicyen, utarbeides et dokument kalt kvalitetshåndboken. Den inneholder hovedbestemmelsene som regulerer virksomhet innenfor QMS: avgrensning av ansvarsområder, krav til kvalitetstjenesten, beskrivelse av kvalitetssikringsprosedyrer, prosedyre for vedlikehold av QMS dokumentflyt, beskrivelse av klagebehandlingsprosedyre mv.
Det neste nivået av dokumenter kalles "System-Wide Documented Procedures". I henhold til ISO 9001-standarden bør seks prosedyrer utføres:
- - dokumenthåndtering;
- - håndtering av data (poster);
- - QMS revisjonsledelse;
- - håndtering av produkter som ikke oppfyller standarder (prosessen for å identifisere defekter og prosedyren for avhending av dem);
- - styring av tiltak for å korrigere avvik;
- - styring av tiltak for å hindre at det oppstår inkonsekvenser.
Dokumenter på neste nivå beskriver reglene for effektiv planlegging, implementering og styring av prosesser. Slike dokumenter inkluderer arbeidsmetoder, stillingsbeskrivelser av ansatte, prosessflytskjemaer.
Grunnlaget for "pyramiden" av dokumenter er data som bekrefter at kravene til QMS er implementert i praksis. Dette er rapporter om utført arbeid, oppføringer i transaksjonslogger osv., det vil si dokumentasjonsgrunnlaget for de ansattes daglige arbeid.
Ved utarbeidelse av forskriftsdokumentasjon er det nødvendig å ta hensyn til kravet i ISO 9001-standarden om kompetanse til personell som utfører arbeid innenfor rammen av QMS. Dette innebærer at regulatoriske dokumenter skal beskrive prosessen med ansattes tilgang til regulatorisk dokumentasjon, samt krav til personalkompetanse (kunnskapsnivå, arbeidserfaring), et program for å heve nivået på ansatte ved behov, et system for ansattes motivasjon mv. .
Det skal bemerkes at effektiv bruk av et stort antall regulatoriske elementer i QMS krever tilstedeværelse av elektroniske dokumenthåndteringssystemer i organisasjonen.
Trinn 6. QMS-testing og internrevisjon.
Etter utviklingen av alle forskriftsdokumenter begynner prøvedrift av kvalitetsstyringssystemet. Du kan lansere prosesser innenfor det nye systemet gradvis, for eksempel først innføre kontroll av anskaffelsesprosessen, deretter produksjon osv.
Prøvedrift er ledsaget av en intern revisjon og spesielle prosedyrer for å verifisere driften av QMS. I begynnelsen av operasjonen utføres de ofte (kanskje en gang i uken), deretter sjeldnere (en gang i måneden eller til og med et kvartal).
For internrevisjons formål er det nødvendig å registrere kvantitative kvalitetsindikatorer, for eksempel feilprosent, kundetilfredshetsgrad, returrate osv., som man kan strebe etter. For å bestemme verdien av slike indikatorer, brukes vanligvis lignende indikatorer for industriledere.
Internrevisjonen bør identifisere uoverensstemmelser mellom dagens arbeid og kravene i standarden. Disse avvikene skal registreres. Deretter foretas det, basert på resultatet av tilsynet, justeringer av de ansattes arbeid, samt forskriftsdokumentasjon for å unngå avvik i fremtiden. Alt dette arbeidet bør også dokumenteres i de aktuelle QMS-prosedyrene.
Trinn 7. Innhenting av sertifikat.
For å sertifisere en QMS er det nødvendig å sende inn en søknad til sertifiseringsorganet. I utgangspunktet bør en rekke dokumenter sendes til sertifiseringsorganet:
- - søknad om sertifisering;
- - alle dokumenter på QMS ("Kvalitetspolicy", "Kvalitetsmanual";
- - diagram over selskapets organisasjonsstruktur, dokumenterte prosedyrer og andre utviklede QMS-dokumenter);
- - liste over de viktigste forbrukerne og leverandørene til bedriften.
Spesialister fra sertifiseringsorganet gjennomfører en undersøkelse av de innsendte dokumentene innen en måned. Eksamen kan omfatte et besøk av representanter for sertifiseringsorganet til bedriften for å kontrollere kvalitetssystemet i aksjon. Basert på resultatene av inspeksjonen blir det utarbeidet en protokoll der alle uoverensstemmelser mellom QMS og kravene i ISO 9001 registreres Vanligvis, basert på resultatene fra den første fasen av inspeksjonen, blir det funnet mer enn hundre inkonsekvenser. , og virksomhetens oppgave er å eliminere dem så raskt som mulig og bevise dette overfor sertifiseringsorganet. Som regel tar disse operasjonene 1-4 måneder.
Etter dette gjennomføres selve sertifiseringen. Hvis alle vesentlige inkonsekvenser er eliminert, får selskapet utstedt et sertifikat (det tar omtrent en måned å fullføre). Sertifiseringsorganet gjennomfører gjentatte (overvåkings)revisjoner av QMS med en viss frekvens. De bekrefter at selskapet ikke bare har implementert et kvalitetsstyringssystem, men også stadig forbedrer det. Kostnaden for en slik revisjon er omtrent en tredjedel av kostnadene ved primærsertifisering.
I henhold til GOST R ISO9000-2008 definisjon Kvalitetsstyringssystem- Dette" styringssystem for å lede og kontrollere en organisasjon med hensyn til kvalitet».
Den representerer helheten av organisasjonsstrukturen, fordeling av krefter og ansvar, metoder, prosedyrer og ressurser som er nødvendige for å etablere, opprettholde og forbedre produktkvaliteten.
Mål for kvalitetsstyringssystemet
Alle kvalitetsstyringssystemer (QMS), til tross for egenskapene til organisasjoner, er rettet mot å oppnå følgende grunnleggende mål:
Økt kundetilfredshet;
Forbedring av kvalitet og: produktivitet;
Kostnadsreduksjon;
Økende konkurranseevne;
Forbedring av produksjonsklimaet;
Oppfyller miljøsikkerhetskrav.
Stadier av utvikling og implementering av QMS
Tilnærmingen til utvikling og implementering av et kvalitetssystem omfatter flere etapper:
1. etablere behov og forventninger forbrukere og andre interesserte parter;
2. utvikling av politikk og mål organisasjoner innen kvalitet;
3. etablere prosesser og ansvar nødvendig for å oppnå kvalitetsmål;
4. identifisering av nødvendige ressurser og forsyning dem for å oppnå kvalitetsmål;
5. utvikling av metoderå måle effektiviteten og effektiviteten til hver prosess;
6. anvendelse av data disse målingene for å bestemme effektiviteten og effektiviteten til hver prosess;
7. fastsettelse av midler nødvendig for å forhindre avvik og eliminere årsakene deres;
8. prosessutvikling og applikasjon kontinuerlig forbedring av kvalitetssystemet.
Generelle bestemmelser for QMS-utvikling
Uavhengig av forholdene der QMS er opprettet, inkluderer denne prosessen vanligvis:
Utvikling av et generelt styringssystem;
- "produktsystemer" til forvaltningsselskaper;
Systemer for ikke-kontraktsmessige forhold.
« Produktsystem» QM er et delsystem av organisasjonens overordnede QMS som sikrer kvaliteten på en spesifikk (homogen) type produkt levert under kontrakter (i henhold til ISO 9000). For produkter produsert av en organisasjon uavhengig av eventuelle vilkår i kontrakten, er det tilstrekkelig å utføre kvalitetsstyring innenfor rammen av det generelle QMS-undersystemet.
Utvikling og implementering av et QMS krever visse kostnader Verdens praksis viser imidlertid at alle ressursinvesteringer i kvalitetsstyringssystemet ikke bør betraktes som kostnader, men som investeringer. Dette skyldes det faktum at aktiviteter for å forbedre og sikre produktkvalitet innenfor rammen av kvalitetsstyringssystemet er av entreprenørskap og innovativ karakter, derfor er det nødvendig å underbygge (for eksempel forretningsplanlegging) gjennomførbarheten av denne typen dypere. av investeringen og dens effektivitet.
Utviklingen av QMS bør involvere nesten alle divisjoner og tjenester i bedriften, samt rådgivning, forskning og andre spesialiserte eksterne organisasjoner. Samtidig er det viktig å tydelig definere deres oppgaver, funksjoner, rettigheter og ansvar.
Generell ledelse alt arbeid knyttet til opprettelsen av et QMS utføres av toppledere, og primært av lederen (daglig direktør) i organisasjonen.