Analyse av materialflytstyringssystemet til produksjonsbedriften JSC Ares
produksjonslogistikk materialflytoptimalisering
Logistikksystemet ved Ares OJSC er for det første preget av fraværet av en logistikkavdeling som sådan. Selskapet har stillingen som viseadministrerende direktør for innkjøp og logistikk, hvis underordning omfatter følgende avdelinger: Logistikkavdeling (LMTS), Ekstern innkjøpsavdeling (ECD), Transportbutikk (TC) og Lagersystem. Logistikkavdelingen, samt logistikkstillinger, eksisterer ikke som en egen strukturell enhet.
Imidlertid eksisterer logistikkkjeder og logistikkmiljøet selvfølgelig hos Ares OJSC, og noen logistikkfunksjoner utføres av divisjonene ovenfor.
La oss se på arbeidet til hver av dem.
Logistics and Technical Supply Department (LMTS) er en uavhengig strukturell avdeling av Ares OJSC. OMTS er direkte underlagt viseadministrerende direktør i selskapet for innkjøp og logistikk.
Hovedmålene og målene for denne avdelingen:
- 1) omfattende, rettidig og enhetlig forsyning av selskapets behov med materielle ressurser;
- 2) sikre overholdelse av de optimale størrelsene på produksjonsbeholdninger av materialer, akselerere deres omsetning, redusere kostnader forbundet med anskaffelse, levering og lagring av materielle eiendeler;
- 3) kontroll av lagring, regnskap og flytting av materialer;
- 4) kontroll over flytting og salg av avfall av ikke-jernholdige og jernholdige metaller.
Organisasjonsstrukturen til OMTS-ledelsen er presentert i vedlegg 1.
Hovedfunksjoner til OMTS:
- 1) forberedelse og organisering av inngåelsen av Ares OJSC-kontrakter med leverandører for levering av råvarer og forsyninger i volumer som er nødvendige for å oppfylle produksjonsplanen, samt overvåking av implementeringen av dem;
- 2) riktig utførelse av fraktdokumenter;
- 3) planlegger å forsyne produksjonen med materielle ressurser i samsvar med vilkårene fastsatt i kontrakter, regulere forsyninger i samsvar med fremdriften i produksjonen;
- 4) utføre arbeid for å optimalisere strukturen til leverandører av råvarer og materialer, etablere langsiktige direkte relasjoner med leverandørbedrifter som oppfyller kravene til kvalitet og leveringstid;
- 5) innsending av søknader om kjøretøy for fjerning av varer fra leverandører. Rasjonell bruk av transport ved transport av varer. Korrekt utførelse av varer og transportdokumenter og fraktsedler;
- 6) kontroll over rasjonell bruk av materielle ressurser i selskapet, overholdelse av standarder for materialforbruk av alle tjenester;
- 7) deltakelse i beholdningen av materielle eiendeler. Overvåking og rapportering;
- 8) organisere kvantitativ og kvalitativ kontroll av mottatte materielle ressurser, sikre lagring i varehus, passende forberedelse og rettidig levering for industrielt forbruk;
- 9) kontrollere om kostnadene for deklarerte og forbrukte materialer tilsvarer de planlagte kostnadene i henhold til produksjonsestimatet;
- 10) identifikasjon av overflødig og illikvide materialer, utarbeidelse av forslag for implementering av dem på foreskrevet måte;
- 11) å opprettholde operative registre over forsyningsoperasjoner;
- 12) deltakelse i arbeidet med bruk av de mest økonomiske typer materialer og erstatninger for knappe og dyre materialer.
Avdelingen for innkjøp av komponenter og verktøy (OZKiI) er en uavhengig strukturell avdeling av Ares OJSC. Rapporterer til viseadministrerende direktør for innkjøp og logistikk. Avdelingens struktur er presentert i vedlegg 2.
- 1) omfattende, rettidig og enhetlig forsyning av bedriftens behov for komponenter og verktøy;
- 2) opprettholde optimale størrelser på produksjonsbeholdninger av komponenter og verktøy, akselerere deres omsetning, redusere kostnader forbundet med anskaffelse, levering og lagring av komponenter og verktøy;
- 3) kontroll av korrekt lagring, regnskap og bevegelse av komponenter og verktøy;
- 4) utføre arbeid i henhold til de tiltenkte målene til OZKI innen kvalitet, økologi, arbeidsbeskyttelse og sosialt ansvar.
Ekstern innkjøpsavdeling (OQD) er en selvstendig strukturell enhet og er direkte underlagt viseadministrerende direktør for innkjøp og logistikk. Organisasjonsstrukturen til UWC er presentert i vedlegg 3.
Hovedmål og mål for avdelingen:
- 1) rettidig, enhetlig og fullstendig forsyning av aksjeselskapet med halvfabrikata og komponenter;
- 2) kontroll over rasjonell bruk av halvfabrikata og komponenter.
Transportverkstedet (TC) er en selvstendig strukturell enhet. Hovedmål og mål for avdelingen:
- 1) levering av nødvendig høykvalitets transport og spesialutstyr til alle avdelinger av Ares OJSC i samsvar med standarder, tidsplaner og forespørsler;
- 2) rettidig og høykvalitets forsendelse av ferdige produkter med alle transportmidler for å sikre oppfyllelsen av salgsvolumplanen;
- 3) forbedre bruken av kjøretøy, riktig drift, rettidig levering, reparasjon og vedlikehold av rullende materiell.
Hovedfunksjonene til transportavdelingen til Ares OJSC er som følger:
Innen produksjon og tekniske aktiviteter:
- 1) tildeling av kjøretøy til alle avdelinger i henhold til deres forespørsler, tidsplaner for å utføre ulike transporter og tjenester;
- 2) forsendelse av ferdige produkter ved alle typer transport, lasting og lossing;
- 3) deltakelse i utvikling og utarbeidelse av planer og tidsplaner for transporttjenester til avdelinger og organisasjoner som helhet;
- 4) deltakelse i utviklingen av organisatoriske og tekniske tiltak for å forbedre og mer rasjonelt bruke kjøretøy, innføre progressive typer transport og redusere transportkostnader, samt deltakelse i innføring av mekanisering under lasting og lossing;
- 5) organisering og gjennomføring av sertifisering av ledere, spesialister, samt gjennomføring av teknisk inspeksjon av kjøretøy;
- 6) å sikre sikkerheten til kjøretøyer, strukturer og andre materielle eiendeler i verkstedet;
- 7) reparasjon av bil- og jernbanetransport;
- 8) skape trygge arbeidsforhold for verkstedarbeidere;
- 9) fremsette krav i forbindelse med forsinkelser i levering av gods med jernbane.
Innen økonomi, planlegging, regnskap og rapportering:
- 10) systematisk analyse, identifikasjon og mobilisering av interne reserver for å administrere bruken av produksjonsmidler til verkstedet;
- 11) vedlikeholde drifts- og regnskapsposter, vedlikeholde timelister;
- 12) utarbeidelse og levering av rapporter, sertifikater og rapporter om alle spørsmål knyttet til verkstedets aktiviteter.
Innen utvelgelse, plassering og bruk av personell, arbeidsorganisasjon og lønn:
- 13) deltakelse i bemanning, utvelgelse, plassering av personell i henhold til spesialitet og kvalifikasjoner;
- 14) gi verkstedarbeidere spesielle klær, verneutstyr og enheter, skape de nødvendige produksjons- og leveforholdene i samsvar med gjeldende standarder;
- 15) organisering av kombinasjon av yrker og funksjoner av verkstedansatte.
Innen logistikk:
- 16) koordinering av den månedlige forsyningen av materialer, verktøy, komponenter, reservedeler, reparasjons- og vedlikeholdstjenester for transport og andre tjenester som kreves av verkstedet, behandling av søknader;
- 17) gjennomføre en inventar og organisere regnskap for alle operasjoner knyttet til ankomst, bevegelse og forbruk av materielle eiendeler i verkstedet.
Produksjonsforsendelsesavdeling (PUD). Avdelingens hovedoppgave er å utarbeide en produksjonsplan.
For å sikre en kontinuerlig produksjonsprosess har Ares OJSC skapt en infrastruktur som vedlikeholdes av anleggets ingeniør- og tekniske tjeneste.
Hver avdelingsleder er ansvarlig for driften av bygningene og konstruksjonene hvor hans verksted (tomt) ligger. Lederne for avdelingene der det brukes er ansvarlige for driften av utstyret. Vedlikehold og reparasjon av utstyr utføres av energiverkstedet etter ønske fra andre forretninger, samt i henhold til utstyrsreparasjonsplanen.
For levering av råvarer og forsyninger, og forsendelse av produkter, brukes veitransport av bedriften og tredjepartsorganisasjoner. Produktene sendes også med jernbanecontainere.
All transport utføres og planlegges av transportseksjonen. Leveransen av materialer utføres på grunnlag av forespørsler fra logistikkavdelingen, forsendelse av produkter utføres på grunnlag av forespørsler fra salgsavdelingen.
Mengden energiressurser som kreves for å sikre produksjon og drift av virksomheten, og optimalisering av forbruket deres, planlegges av assisterende teknisk direktør for energisparing og materialreguleringsavdelingen. Med utgangspunkt i produksjonsplanen beregnes behovet for alle typer energiressurser og det inngås kontrakter med leverandører.
For å sikre kvaliteten på produktene, forbedre kvaliteten på de ansattes arbeid og deres tilfredshet med arbeidet, styrer ledere for strukturelle avdelinger produksjonsmiljøet.
I samsvar med produksjonsplan og teknisk utviklingsplan ved virksomheten, utvikler sjeføkonomen en økonomisk plan (årlig og månedlig), som godkjennes av daglig leder.
Generaldirektøren forvalter økonomiske ressurser - deres planlegging, sikrer tilgjengelighet og overvåker bruken av dem. Basert på resultatene for måneden, kvartalet og året, gjennomføres en analyse av kvalitetskostnader, en analyse av finansielle indikatorer, slik som økning i kontantstrøm, økte fordeler og reduksjon i uproduktive utgifter.
Prosedyren for å håndtere materialstrømmer i produksjonen av Ares OJSC har følgende funksjoner.
Planen for produksjon av salgbare produkter dannes for året, jevnt fordelt på kvartaler. Behovet for produksjon av titanprodukter bestemmes av p(PDD), økonomisk planleggingsavdeling med deltagelse av markeds- og salgsavdelingen basert på salgsprognosen og behovet for å laste produksjonskapasitet (bedriftspersonell). Prioritet i beslutningstaking ved utforming av produksjonsprogram tilhører PUD. Utformingen av produksjonsplanen er ferdig i november/desember forrige periode. Den genererte produksjonsplanen godkjennes av daglig leder og overføres til logistikkavdelingen for å vurdere det årlige behovet for materialer og komponenter.
Kvartalsplanlegging for produksjon av salgbare produkter utføres i henhold til ordningen for dannelsen av årsplanen, under hensyntagen til faktumet om oppfyllelse av planen for forrige kvartal. Dersom planen for forrige kvartal ikke oppfylles, justeres den opprinnelige kvartalsplanen opp.
Detaljert planlegging av bevegelse av deler og monteringsenheter av egen produksjon i sammenheng med avsender/mottaker utføres av spesialister basert på kvartalsvis produksjonsplan. Detaljplanlegging gjøres under hensyntagen til saldoene og reservene i hovedproduksjonsverkstedene. For å avstemme saldoer, verifiseres bevegelse av deler og sammenstillinger av egen produksjon i løpet av måneden og feil saldo korrigeres.
Behovet for å implementere ekspedisjonsfunksjoner oppstår på grunn av avviket mellom planlagt og faktisk produksjon av ferdige produkter. I denne forbindelse er det nødvendig med justeringer av kvartalsplanen og operasjonell styring av produksjonen i løpet av neste måned. Når den kvartalsvise produksjonsplanen endres, beregner PUD automatisk avvik og gjør justeringer til tidligere genererte planer og utvikler manuelt produksjonsplaner for montering og levering av produkter på månedlig basis for hver arbeidsdag. De utarbeidede tidsplanene kommuniseres til verkstedene, og PUD overvåker implementeringen av dem. Hver dag rapporterer butikksjefer på telefon om gjennomføring av produksjonsplaner.
Basert på en analyse av eksisterende problemer kan vi formulere følgende generelle mål for å forbedre materialflytstyringssystemet i produksjonen:
- - organisere rytmisk, koordinert produksjon og forsyning i forhold til multi-produkt, dynamisk skiftende produkter med ofte skiftende planer for utgivelse av ferdige produkter;
- - redusere produksjonskostnadene ved å redusere volumet av arbeid som pågår, redusere beholdninger av materialer, beholdninger av ferdige produkter, og også opprette en mekanisme for operasjonell kontroll av kostnader;
- - øke omsetningen av midler og ansvaret til forbrukeren ved å forkorte produktproduksjonssyklusen og redusere antall tilfeller av tapte produktleveranser;
- - redusere tap fra tyveri ved å forbedre organiseringen av lagring av produkter i produksjon og sporbarhet av materialansvar i alle stadier av materialstrømmen;
- - lage et konkurransedyktig produksjonsstyringssystem som tar hensyn til progressiv verdenspraksis og i samsvar med internasjonale standarder og metoder.
Dermed er det klart at mange logistikkfunksjoner er implementert ved Ares OJSC, men det er ikke et enkelt informasjonsrom, et enkelt senter for konsentrasjon av logistikkkjeder. Derfor er en av retningene for å forbedre strukturen til logistikksystemet til Ares OJSC tiltak for å introdusere en logistikkavdeling i bedriften.
Et materialstrømstyringssystem forstås som en organisatorisk mekanisme for dannelse av planlegging og regulering av materialstrømmer innenfor rammen av et intraproduksjonslogistikksystem.
En flyt er en samling av objekter, oppfattet som en enkelt helhet, som eksisterer som en prosess over et visst tidsintervall og målt i absolutte enheter over en viss periode. Strømningsparametere er parametere som kjennetegner den pågående prosessen. Hovedparametrene som karakteriserer strømmen er: dens innledende og siste punkter, bevegelsesbanen, lengden på banen (mål på banen), hastighet og bevegelsestid, mellompunkter, intensitet.
Basert på arten av de inngående objektene, skilles følgende typer strømmer ut: materiell, transport, energi, kontanter, informasjon, menneskelig, militær, etc., men for logistikk av de ovennevnte er materiell, informasjon og finans av interesse .
Begrepet materialflyt er nøkkelen i logistikk. Materialstrømmer dannes som et resultat av transport, lagring og andre materialoperasjoner med råvarer, halvfabrikata og ferdige produkter – fra primærkilden til råvarer til sluttforbrukeren. Materialstrømmer kan flyte mellom ulike virksomheter eller innenfor én virksomhet.
Materialflyt er et produkt (i form av last, deler, inventarartikler), som vurderes i prosessen med å bruke ulike logistikk (transport, lager, etc.) og (eller) teknologiske (maskinering, montering, etc.) operasjoner på det. og tilskrives et visst tidsintervall. Materialstrømmen går ikke over et tidsintervall, men på et gitt tidspunkt, inn i et materiallager.
Materialstrømmen er preget av et visst sett med parametere:
nomenklatur, sortiment og mengde produkter;
generelle egenskaper (volum, areal, lineære dimensjoner);
vektegenskaper (totalvekt, bruttovekt, nettovekt);
fysiske og kjemiske egenskaper ved lasten;
egenskapene til beholderen (emballasje);
vilkår for kjøps- og salgsavtaler (overføring av eierskap, levering);
vilkår for transport og forsikring;
økonomiske (kostnads)egenskaper;
vilkår for å utføre andre fysiske distribusjonsoperasjoner knyttet til bevegelse av produkter mv.
Materialstrømmen på vei fra den primære råvarekilden til sluttforbrukeren går gjennom en rekke produksjonsledd. Materialflytstyring på dette stadiet har sine egne spesifikasjoner og kalles produksjonslogistikk.
Oppgavene til produksjonslogistikk dreier seg om styring av materialstrømmer i virksomheter som lager materielle varer eller leverer materielle tjenester som lagring, pakking, henging, stabling, etc.
Logistikksystemer som vurderes av produksjonslogistikk kalles intra-produksjonslogistikksystemer. Disse inkluderer: industribedrift; en grossistbedrift med lagerfasiliteter; last hub; hub seaport, etc. Intraindustrielle logistikksystemer kan vurderes på makro- og mikronivå.
På makronivå fungerer isom elementer i makrologistikksystemer. De setter driftsrytmen til disse systemene og er kilder til materialflyt. Evnen til å tilpasse makrologistikksystemer til miljøendringer bestemmes i stor grad av evnen til deres intra-produksjonslogistikksystemer til raskt å endre den kvalitative og kvantitative sammensetningen av utgående materialflyt, dvs. rekkevidden og kvantiteten av produserte produkter. Høykvalitetsfleksibilitet for logistikksystemer innen produksjon kan oppnås gjennom tilgjengeligheten av universelt servicepersonell og fleksibel produksjon. Kvantitativ fleksibilitet er også gitt på ulike måter. For eksempel, i noen japanske virksomheter utgjør kjernepersonalet ikke mer enn 20 % av det maksimale antallet ansatte. De resterende 80 % er midlertidig ansatte. Dessuten er opptil 50 % av antall midlertidig ansatte kvinner og pensjonister. Dermed, med en stab på 200 personer, kan selskapet tildele opptil 1000 personer til å oppfylle en ordre når som helst. Arbeidsreserven kompletteres med en tilstrekkelig reserve av utstyr.
På mikronivå representerer ien rekke delsystemer som står i relasjoner og forbindelser med hverandre, og danner en viss integritet og enhet. Disse undersystemene: innkjøp, varehus, varelager, produksjonstjenester, transport, informasjon, salg og personell, sørger for at materialstrømmen kommer inn i systemet, passerer i det og går ut av systemet. I samsvar med logistikkbegrepet bør konstruksjonen av logistikksystemer innen produksjon sikre muligheten for konstant koordinering og gjensidig justering av planer og handlinger for forsynings-, produksjons- og salgsforbindelser i bedriften.
Når etterspørselen overstiger tilbudet, kan vi trygt anta at et parti med produkter produsert under hensyntagen til markedsforhold vil bli solgt. Derfor prioriteres målet om maksimal utstyrsutnyttelse. Dessuten, jo større parti som produseres, jo lavere blir enhetskostnaden for produktet. Oppgaven med implementering er ikke i forgrunnen.
Situasjonen endres med ankomsten av kjøperens "diktat" på markedet. Oppgaven med å selge det produserte produktet i et konkurransedyktig miljø kommer først. Volatiliteten og uforutsigbarheten i markedsetterspørselen gjør det upraktisk å opprette og vedlikeholde store varelager. Samtidig har ikke produsenten lenger rett til å gå glipp av en enkelt ordre. Derav behovet for fleksible produksjonsanlegg som raskt kan svare med produksjon på økende etterspørsel.
Å redusere kostnader i et konkurranseutsatt miljø oppnås ikke ved å øke størrelsen på produserte partier og andre omfattende tiltak, men ved logistikkorganiseringen av både individuell produksjon og hele varedistribusjonssystemet som helhet.
Det er flere materialstyringssystemer:
MRP – materialbehovsplanlegging;
DRP – ressursallokeringsplanlegging;
JIT – styring av materiell og informasjonsflyt i henhold til «just in time»-prinsippet;
KANBAN – informasjonsstøtte for operativ styring av materialstrømmer basert på «just in time»-prinsippet;
OPT – optimalisert produksjonsteknologi.
La oss vurdere funksjonsmekanismen til "pull" materialstrømstyringssystemet ved å bruke et eksempel.
La oss si at et selskap mottar en ordre for produksjon av 10 enheter. Produkter. Kontrollsystemet overfører denne ordren til monteringsverkstedet. Monteringsbutikken ber om 10 deler for å oppfylle bestillingen butikk nr. 1, for å fylle på lageret, bestiller ti blanke fra butikk nr. 2. På sin side bestiller verksted nr. 2, etter å ha overført 10 emner, materialer fra råvarelageret for fremstilling av samme antall emner, også for å gjenopprette lageret. Dermed blir materialstrømmen "trukket ut" av hvert påfølgende ledd. La oss vise et eksempel i diagrammet (fig. 1).
Figur 1.
Fordelene med metoden er opprettelsen av et selvregulerende (innen rimelige grenser) system, som ikke krever støtte fra bedriftens datainformasjonssystem - kortsystemet kan fungere uten det.
Denne metoden er imidlertid utmerket for produksjon av samlebånd og for distribusjonsapplikasjoner med stabil (forutsigbar) etterspørsel. Men under forhold med større usikkerhet og unøyaktighet av prognoser (ulike kilder kaller ikke mer enn +10% avvik fra den estimerte produksjonsrytmen akseptabel), begynner det å mislykkes, siden det er nødvendig å beregne størrelsene på batchkort på nytt, bruke ekstra arbeidskraft, etc.
logistikk ledelse pulling
Konklusjon
Organiseringen av materialstrømmer og deres styring i bedriften er uløselig knyttet sammen og danner et system. Dermed er bevegelse av materialer i ferd med å oppfylle mottatte bestillinger umulig uten ledelse, som utføres ved å distribuere materielle ressurser, planlegge økonomiske relasjoner, etc., og samtidig krever en viss organisasjon: å sikre rytmisk utførelse av leveranser , velge det optimale systemet for transport av materialer, etc. P. I organisasjonsprosessen oppnås foreningen av elementære strømmer og det skapes betingelser for effektiv funksjon av produksjonslogistikksystemet. Materialflytstyring gir konstant overvåking av fremdriften av produksjonsordrer og har nødvendig innvirkning på logistikksystemet for å holde sine parametere innenfor spesifiserte grenser for å nå de målene som er satt for bedriften.
Det finnes flere materialstyringssystemer, ett av dem er Kanban-systemet. Hovedprinsippet i dette systemet er å identifisere og eliminere flaskehalser eller kritiske ressurser i produksjonsprosessen. Kritiske ressurser som påvirker effektiviteten til logistikksystemet kan omfatte varelager av råvarer, størrelsen på pågående arbeid, produksjonsteknologi, personell, etc.
Materialhåndtering i produksjon
Innledning 4
1 Teoretisk grunnlag for materialflytstyring i produksjon og deres diagnostikk
1. 1 Essensen og innholdet i materialflytstyring i produksjon 7
1. 2 Materialstyringssystemer i
produksjon 16
1. 3 Metodisk grunnlag for diagnostisering av materialflytstyring i produksjon 23
2. 1 Kort beskrivelse av JSC Tyazhmekhpress 28
2. 2 Diagnostikk av tilstanden til materialflytstyringssystemet 33
2. 3 Vurdering av den økonomiske effektiviteten til materialflytstyringssystemet 43
3. 1 Velge et materialstyringssystem i produksjon 49
3. 2 Utvikling av et integrert materialflytstyringssystem ved JSC Tyazhmekhpress 58
Regneoppgave. Planleggingskrav for materialer, deler, sammenstillinger (MRP) 68
Konklusjon 71
Liste over brukt litteratur 74
Søknader 76
Introduksjon
Den økonomiske situasjonen i Russland og de fremvoksende markedsforholdene krever en seriøs revisjon av prinsippene og mekanismene for produksjonsstyring i industribedrifter. Moderne produksjon og økonomisk aktivitet er preget av høy dynamikk forbundet med stadig skiftende markedsbehov, orientering av produksjonen av varer og tjenester til individuelle behov til kunder og kunder, kontinuerlig forbedring av tekniske muligheter og sterk konkurranse. Effektiv implementering av produksjonsprosesser i et utviklende markedsmiljø kan sikres ved moderne tilnærminger til styring av materialstrømmer, som tillater å optimere prosessen med varedistribusjon fra materialforsyning til salg av ferdige produkter.
Den teoretiske kompleksiteten og den praktiske betydningen av problemet med å håndtere materialstrømmer har tiltrukket seg oppmerksomheten til et stort antall forskere både i vårt land og i utlandet. De vitenskapelige arbeidene til B.A. er viet til ulike aspekter av dette problemet. Anikina, A.M. Gadzhinsky, M.P. Gordon, M.E. Zalmanova, A.A. Kolobova, D.D. Kostoglodova, O.V. Lavrova, L.B. Mirotina, I.N. Omelchenko, Yu.M. Nerusha, O.A. Novikova, B.K. Plotkina, V.N. Rodionova, A.I. Semenenko, V.N. Sergeeva, A.A. Smekhova, V.I. Stakhanova, O.G. Turovets, S.A. Uvarov, R. Bashuu, D. Bowersox, D. Kloss, J. Coyle, G. Pavellek og andre. De diskuterer mye organiseringen av den materielle forsyningskjeden og avslører funksjonene ved styring av varesirkulasjonsprosessen på dens individuelle stadier.
Samtidig reflekterte ikke forskningen som ble utført tilstrekkelig de teoretiske og anvendte spørsmålene om styring av materialstrømmer, vurdering av tilstanden og effektiviteten til produksjonsstyringssystemer og dannelsen av et integrert styringssystem "kjøp - produksjon - salg". Det er ingen omfattende studier som dekker spørsmålene om å skape, vedlikeholde funksjonen og forbedre styringen av ma
materialflyter i forhold til produksjonsorientering mot forbrukeren.
I denne forbindelse virker forskning knyttet til å identifisere funksjonene og retningene for utvikling av materialflytstyring i produksjon under moderne forhold relevant og av nasjonal økonomisk betydning.
Formålet med emnearbeidet er å studere de teoretiske problemene med å håndtere materialstrømmer i produksjon og utvikle metodiske anbefalinger og praktiske forslag for diagnostisering av styring av materialstrømmer i produksjon, samt bygge et system for å håndtere materialstrømmer i produksjon.
Det fastsatte målet bestemte behovet for å løse følgende oppgaver:
Utforsk essensen og innholdet i materialflytstyring i produksjon;
Å danne en idé om organisatorisk diagnostikk og tilby metodiske anbefalinger for å utføre diagnostiske studier av tilstanden til materialflytstyring i produksjonen;
Gjennomfør en studie av tilstanden til materialflytstyring ved en maskinbyggende bedrift;
Bestem kriterier for å vurdere effektiviteten til materialstrømstyringssystemet i produksjonen;
Temaet for forskningen er metodiske og organisatoriske tilnærminger til styring av materialstrømmer i produksjon og dannelse av et effektivt materialflytstyringssystem.
Målet med studien er ZAO Tyazhmekhpress.
Det teoretiske og metodiske grunnlaget for studien er verkene til ledende innenlandske og utenlandske forskere innen logistikk og produksjonsstyring, samt materialer og anbefalinger fra vitenskapelige og praktiske konferanser og seminarer om moderne problemer med å håndtere materialstrømmer i produksjonsbedrifter.
Analysen ble utført på grunnlag av resultatene fra praktiske studier av tilstanden til materialflytstyring ved et foretak i byen Voronezh - ZAO Tyazhmekhpress, ved bruk av metodologisk utvikling av forskjellige forfattere.
1 Teoretisk grunnlag for materialflytstyring i produksjon
1. 1 Essensen og innholdet i materialflytstyring i produksjon
Prosessen med å administrere materialflyten i stadiene med innkjøp av materialer, produksjon og salg av produkter av industribedrifter er gjenstand for studiet av den nye vitenskapelige og pedagogiske disiplinen "produksjonslogistikk".
Produksjonslogistikk inkluderer styring av bevegelse av materialer, organisering av arbeidet med transport og lager, intraproduksjonsflyter og mye mer. Det grunnleggende trekk ved produksjonslogistikk som vitenskap er den sammenkoblede vurderingen og integreringen av de listede områdene av virksomhetens aktivitet i et enkelt system, noe som gjør det mulig å implementere prinsippene for ende-til-ende-styring av materialstrømmer.
Bruken av logistikkprinsipper i materialflytstyring begynte relativt nylig. På slutten av 60-tallet utviklet amerikanske forskere konseptet materialflyt, som innebar å skille bevegelsen av materialer i et uavhengig kontrollobjekt og danne en spesiell mekanisme som regulerer bevegelsen av materialer i selskapet. Forutsetningen for denne tilnærmingen var vanskeligheten med å koordinere forsynings-, produksjons- og salgsavdelingene til store produksjonsorganisasjoner under forhold med konstante markedssvingninger. Det var nødvendig å synkronisere stadier av innkjøp av materialer og produksjon av produkter, sikre regulering av alle typer varelager og rytmisk forsyning, og redusere kostnadene knyttet til lagring og flytting av materialer.
Basert på analysen av data fra en rekke kilder, identifiserer utenlandske forskere av materialflytproblemer hovedtyper av aktiviteter rettet mot å nå disse målene. Disse inkluderer: plassering av produksjonsanlegg og varehus; kjøp, organisering av lagring av råvarer; transport, bevegelse av materialer under produksjon; produksjonskontroll av materialbruk; lagerkontroll; pakke; organisere distribusjonsprosessen av ferdige produkter; personell bevegelse; forbrukertjeneste. Som vi kan se, inkluderer mhele settet med tradisjonelle og ganske autonome funksjoner for forsyning, bevegelse innen fabrikk og salg av produkter.
Det nåværende utviklingsstadiet for materialstrømmer er preget av en utvidelse av handlingsrommet utover tradisjonelle funksjoner.
Foreløpig er det ingen generelt akseptert metodisk grunnlag for å lage logistikksystemer for styring av materialstrømmer i produksjonen. Den mest utviklende retningen er imidlertid tilnærmingen basert på å betrakte bedriften som et integrert produksjons- og markedsføringssystem. I tillegg til de eksisterende funksjonene til materialflytstyringssystemet, vises funksjoner som produktsalgsprognoser, produksjonsplanlegging, kontroll av material- og informasjonsstrømmer i produksjonsprosessen, design av logistikksystem osv. her.
I moderne innenlandsk og utenlandsk økonomisk litteratur dukket begrepet "materialflytstyring" opp relativt nylig i forbindelse med behovet for å forklare årsak-og-virkning-sammenhengene som oppstår fra samspillet mellom materialstrømmer i prosessen med deres bevegelse i stadiene av innkjøp, produksjon og salg av produkter. R. Johnson, F. Kast og D. Rosenzweig var de første som formulerte, om enn i generelle termer, funksjonene ved styring av materialstrømmer i det integrerte systemet "produksjon - salg av varer". En klar definisjon av dette konseptet, både i teoretiske termer og spesielt i økonomisk praksis, eksisterer imidlertid ikke ennå.
En generalisering av ulike synspunkter på spørsmålet som vurderes viser at de alle uttrykker ideen om at materialflytstyring for det første er en av funksjonene til bedriftsledelse og har som mål materialflyter i stadier av innkjøp, produksjon og salg av produkter; for det andre er det knyttet til prosessene som skjer i systemet "produksjon - distribusjon av ferdige produkter"; for det tredje innebærer det bruk av fundamentalt nye tilnærminger for å sikre effektiviteten til virksomheten; for det fjerde sikrer den tilpasningen av bedriften til kravene ved å koordinere handlingene til alle avdelinger som er involvert i utførelse av produksjonsordrer og utføre målrettede endringer i systemet "kjøp - produksjon - salg". Alt dette lar oss vurdere materialflytstyring som et spesifikt område for ledelsesaktivitet, forskjellig fra de andre områdene.
Det er kjent at materielle ressurser i en bedrift har form av materielle arbeidsobjekter. På grunn av arbeidsdelingen og samarbeidet i prosessen med å organisere produksjonen, skjer isolasjonen av de forskjellige stadiene og separasjonen av forskjellige verk og produksjonsenheter. Derfor beveger arbeidsobjekter seg konstant fra et arbeidssenter til et annet, mellom steder og verksteder, hvor de gjennomgår tilsvarende endringer under den teknologiske prosessen.
Det bemerkede trekk ved produksjonsprosessen lar oss vurdere bedriften som et system plassert på veien for bevegelse av materialer fra ressurskilder til forbrukere for å transformere dem til en form som er praktisk for dem.
Bevegelsen av arbeidsobjekter i samsvar med den teknologiske prosessen med å produsere produkter utgjør systemet med materialstrømmer i bedriften.
I sin struktur og innhold er materialstrømmen heterogen: den består av mange elementære strømmer. De essensielle egenskapene til elementære strømmer er: retning for bevegelse av ressurser; evnen til å akkumulere, det vil si å danne reserver; mononomenklatur; tilstedeværelsen av en opprinnelseskilde (forsyning) av ressurser og deres forbruk på bestemte tidspunkter; ujevn trafikk i visse områder og hull i strømningstetthet.
For å organisere materialstrømmer er det nødvendig å klassifisere dem tilstrekkelig fullstendig. I følge forfatteren kan hovedtrekkene i klassifiseringen være: opprinnelsesstedet for materialstrømmer, arten av utførte logistikkoperasjoner og formasjonsfaktorer (fig. 1. 1).
Til tross for den grunnleggende tekniske og teknologiske fellesheten til stadiene, er materialflyten i henhold til strukturen til de transporterte malmelementene, tid, mønstre for deres lagerbehandling og levering til destinasjonen delt inn i ekstern (ikke-produksjon) og intraproduksjon. Ikke-produksjonsstadiet av bevegelse dekker transport av produkter fra produsenter til forbrukere i transitt eller gjennom et lager. Produksjonsfasen begynner med aksept av innkommende materialer, inkludert lagring og bevegelse mellom lager og verksteder, og slutter med utsendelse av ferdige produkter.
Avhengig av arten av operasjonene som utføres, skilles strømmer av innkjøpte materialer, produksjon, transport og strømmer av solgte varer og tjenester. Strømmer av kjøpte materialer dannes i prosessen med å motta, behandle og oppfylle bestillinger. Kilden til deres forekomst er leverandørens lager, forbruksstedet er lageret av råvarer og komponenter til forbrukerbedriften. Produksjonsstrømmer oppstår og fungerer under produksjonsprosessen og bestemmes av forekomsten av delproduksjonsprosesser. Strømmer av solgte varer og tjenester dannes på salgsstadiet av ferdige produkter og er forbundet med funksjonene valg og emballering av ferdige produkter, lagring og levering til forbrukeren. Transportstrømmer består av materialer i ferd med å bevege seg mellom stadier av varesirkulasjonen.
Avhengig av dannelsesfaktorene er de noterte strømmene delt inn i strømmer av råvarer, halvfabrikata, komponenter, emner, monteringsenheter og ferdige produkter.
Organiseringen av materialstrømmer og deres styring i bedriften er uløselig knyttet sammen og danner et system.
I organisasjonsprosessen oppnås foreningen av elementære materialstrømmer og det skapes betingelser for effektiv funksjon av produksjonssystemet. Materialstyring gir konstant overvåking av fremdriften i varelageret og har nødvendig innvirkning på produksjonssystemet for å holde sine parametere innenfor spesifiserte grenser for å nå målene som er satt for virksomheter.
Figur 1. 1 - Klassifisering av materialstrømmer
Således utføres dannelsen av materialstrømmer og etableringen av romlige og tidsmessige forbindelser mellom deltakere i distribusjonen av varer gjennom organisering av produksjonen.
Basert på de angitte bestemmelsene kan materialflytstyring deles inn i et uavhengig delsystem av produksjonsorganisasjonen.
Mer assosiert med en rekke elementære og funksjonelle undersystemer for produksjonsorganisasjon, som inkluderer: organisering av bevegelse av materialstrømmer, organisering av transport og lagerarbeid, organisering av materialstøtte for produksjon, organisering av produktsalg. Hvert av disse undersystemene har som objekt et sett med materialstrømmer og utfører kun sine iboende oppgaver.
Ved å kontakte hverandre i et enkelt styringssystem, har hvert av undersystemene sitt eget kontrollobjekt, i kombinasjon med det fungerer som et enkelt organisasjonssystem.
Objektet for materialflytstyring i er et kompleks av arbeider med kjøp av materialer, produksjon av produkter og salg av dem.
Materialflytstyring i en industribedrift bør betraktes som en prosess med målrettet innflytelse på organisasjoner og enkeltpersoner som er involvert i markedsføring av råvarer, ferdige produkter og relatert informasjon fra produksjonsstedet til forbruket av produktene.
Materialstyring er tverrfunksjonell og etablerer konsistens mellom individuelle typer arbeid gjennom hele materialstrømmen, fra prosessen med innkjøp av råvarer til frigjøring av ferdige produkter. Mløser problemene med å sikre gjensidig korrespondanse av material- og informasjonsstrømmer, kontrollere materialflyt, operativ styring av forsyninger og produksjon av produkter, danne et organisasjonssystem som kommuniserer og koordinerer arbeidet til alle ledd i materialforsyningskjeden i produksjonsprosessen. Oppfyllelse av tildelte oppgaver oppnås ved å administrere fremdriften og tidspunktet for produksjonsordrer fra det øyeblikket den tilsvarende søknaden mottas, administrere varelager i alle stadier av produktdistribusjon, administrere materialstøtte og salg av ferdige produkter. Samtidig utfører ledelsen funksjoner knyttet til å opprettholde bærekraftig funksjon av det opprettede systemet, nemlig funksjonene koordinering, planlegging, kontroll, regulering.
Dermed forener materialflytstyring deltakere i produksjonsprosessen og sikrer integrering av alle delsystemer i ett enkelt produksjonssystem.
Styring av materialstrømmer oppnås gjennom målrettede handlinger og fungerer i denne egenskapen som en spesiell prosess - styringsprosessen.
Ledelsens karakteristiske trekk kommer til uttrykk i dens funksjoner. "Funksjon" forstås som en gruppe logistikkoperasjoner som tar sikte på å realisere målene for logistikksystemet, spesifisert av verdiene til indikatorene som er utgangsvariablene.
Som analysen viste, har det ennå ikke vært en klar forståelse av logistikkstyringsfunksjonenes natur i utdannings- og vitenskapelig litteratur. Essensen av materialflytstyring kommer til uttrykk i dens funksjoner, hvis sammensetning er universell for alle styringssystemer, og innholdet bestemmes av detaljene i prosessen med å sende en ordre i materialforsyningskjeden. Basert på disse stillingene dannet kursarbeidet sammensetningen og avslørte innholdet i følgende funksjoner for å administrere materialstrømmer i produksjonen som følger:
1) planlegging av materialstrømmer innebærer å identifisere og rettferdiggjøre målene og målene for systemet for bevegelse av arbeidsobjekter under utførelsen av en ordre, utvikle et handlingsprogram for å nå målene, inkludert prognoser for parametrene for materialstrømmen, bære ut volumetrisk planlegging av distribusjon av materialer og kapasitetsutnyttelse under utførelsen av ordreforbrukerne;
2) organisering av materialstrømmer består av dannelsen av materialstrømmer og etablering av romlige og tidsmessige forbindelser mellom leddene i materialforsyningskjeden, samt opprettelsen av et system for å administrere materialstrømmer i produksjonen;
3) overvåking av tilstanden til materialstrømmer er designet for å sikre kontinuerlig overvåking og verifisering av materialstrømparametere og egenskaper ved varedistribusjonsprosessen, identifisering og analyse av avvik fra planlagte mål for oppfyllelse av produksjonsordrer som gjør det vanskelig å nå målet ;
4) regulering av materialstrømmer innebærer analyse av brudd på timingen og fremdriften av produksjonsordrer og årsakene som forårsaket dem, utvikling av et program for å eliminere avvik i de spesifiserte parameterne og tiltak for å sikre implementeringen.
Gjennom implementering av de listede funksjonene for materialflytstyring sikres konstruksjon og drift av et system for organisering av utførelse av produksjonsordrer.
De listede funksjonene til materialflytstyring er de vanligste og er typiske for alle produksjons- og distribusjonssystemer.
Samtidig er objektene for ledelse i logistikk ikke bare prosessene som skjer i ulike ledd i logistikkkjeden, men også spesifikke parametere for både selve logistikksystemet og materialflyten. I denne forbindelse er det tilrådelig, etter forfatterens mening, å differensiere ledelsesfunksjoner i henhold til deres tiltenkte formål.
Avhengig av målet som blir realisert, kan materialflytstyring fokuseres på å administrere fremdriften og timingen av produksjonsordrer, administrere logistikken i produksjonen, administrere varelager i produksjonen og administrere produktdistribusjon. Hvert av de bemerkede styringsundersystemene gir en løsning på oppgavene som er tildelt det, og sammen - en løsning på problemene bedriften står overfor.
Forfatterens studie av litteraturen om dette problemet gjorde det mulig å formulere prinsipper for organisering av styring av materialstrømmer i produksjonen som er tilstrekkelige til den moderne økonomiske situasjonen. Basert på graden av generalitet og bredden på oppgavene som løses, er det identifisert tre grupper av prinsipper: generell metodisk, spesifikk og situasjonsbetinget, som gjenspeiler egenskapene til logistikktilnærmingen til å håndtere materialstrømmer, presentert i tabell 1.1.
Tabell 1. 1 - Prinsipper for organisering av materialflytstyring i produksjon
1. 2 Materialstyringssystemer i produksjon
Et materialstrømstyringssystem forstås som en organisatorisk mekanisme for dannelse av planlegging og regulering av materialstrømmer innenfor rammen av et intraproduksjonslogistikksystem.
Styring av bevegelse av materialstrømmer i produksjonen kan utføres ved hjelp av "trakt"-modellen. Trakten tjener til å forenkle prosessen med bevegelse av materialstrømmer i individuelle ledd i logistikkkjeden. Det virkelige objektet med modellen kan være: et verksted, et sted, en arbeidsplass, et lagersystem eller et transportsystem.
Et skjematisk diagram av passasjen av materiale som strømmer gjennom "trakten" er vist i fig. 1. 3 . Ordrene som kommer inn i trakten er vist i fig. 1. 3 i form av kuler i forskjellige størrelser. Volumet på ballen tilsvarer kompleksiteten til ordren. Systemet har maksimal gjennomstrømning (kraft), som oppnås med forbehold om rasjonell planlegging av materialstrømmer (fordeling av ordre over segmenter av planleggingsperioden og dannelsen av en arbeidssekvens). Prosessen med mottak og avhending av bestillinger er avbildet i form av en brutt linje med "lansering" eller "frigivelse" den gjennomsnittlige varigheten av ordresyklusen er etablert basert på volumet av pågående arbeid og den faktiske gjennomstrømningen av systemet etter formelen:
der TC er varigheten av ordreoppfyllingssyklusen;
Zn gj.sn. - gjennomsnittlig verdi av pågående arbeid;
Nav er gjennomsnittlig antall fullførte bestillinger per tidsenhet.
Ris. 1. 3 - Traktformet modell av logistikksystemet
(IFA, Univerität Hannover)
Prioritetsregler for ordreoppfyllelse
Ordresekvensen som går gjennom leddene i logistikkkjeden er etablert ved å bruke reglene for fordeling av arbeid (ordreservice), som foreskriver visse prioriteringer når du utfører arbeid. I praksisen med materialflytstyring brukes følgende prioriteringsregler:
FIFO: "først inn, først ut", det vil si at den høyeste prioritet er gitt til ordren som kom inn i systemet tidligere enn andre;
LIFO: «sist inn, først ut», dvs. Høyeste prioritet gis til siste ordre mottatt for service. Denne regelen brukes oftest i lagringssystemer i tilfeller der materialer er stablet på en slik måte at de bare kan nås ovenfra;
SPT: "shortest operation rule", høyeste prioritet tildeles ordren med kortest utførelsestid i en gitt lenke.
Disse reglene gjør det mulig å redusere ventetiden og den gjennomsnittlige varigheten av ordreoppfyllingssyklusen.
I tilfeller hvor målet med materialflytstyring er å sikre etablerte leveringstider, benyttes styringsregler som tar hensyn til informasjon om ledetid på bestillinger. Disse reglene er som følger:
MST: "Minimum Slack Time", høyeste prioritet tildeles ordren som har minst slakktid. Reservetid er definert som differansen mellom ordregjennomføringstiden og tiden for når ordren kan fullføres i fravær av interoperasjonelle forsinkelser;
EDD: "tidligste forfallsdato", dvs. Høyeste prioritet gis til ordren med tidligste ferdigstillelsesdato.
Materialflytstyring innen logistikksystemer innen produksjon kan utføres på to fundamentalt forskjellige måter: ved å "pushe" eller "trekke" en ordre.
Push-out materialflytstyringssystemet er basert på å forutsi størrelsen på lagrene av råvarer, forsyninger og deler for hvert ledd i logistikkkjeden. Basert på denne prognosen styres hele produksjonsprosessen i flere trinn ved å sikre en berettiget mengde varelager på hvert trinn av behandlingen. Med dette materialflytstyringssystemet flyttes arbeidsobjekter fra ett sted til et annet (den neste i den teknologiske prosessen) uavhengig av beredskapen for behandling og behovet for disse delene, det vil si uten tilstedeværelsen av en tilsvarende ordre. Materialflyten blir så å si «dyttet» til mottakeren i henhold til en kommando som kommer fra det sentrale produksjonsstyringssystemet (fig. 1. 4).
Denne metoden for å administrere materialstrømmer lar deg koble en kompleks produksjonsmekanisme til et enkelt system og maksimere bruken av arbeidere og utstyr i produksjonen. Men i tilfelle en kraftig endring i etterspørselen, fører bruken av et "push"-system til opprettelse av overflødig inventar og "overstocking" på grunn av mangelen på evnen til å "omplanlegge" produksjonen for hvert trinn.
Trekksystemet innebærer å opprettholde et minimumsnivå av inventar i hvert trinn av produksjonen og bevegelse av ordren fra neste seksjon til forrige. Den påfølgende delen bestiller materiale i samsvar med hastigheten og tidspunktet for forbruket av produktene. Arbeidsplanen etableres kun for forbrukersiden (butikken). Produksjonsstedet har ikke en spesifikk tidsplan eller plan og fungerer i samsvar med den mottatte ordren. Dermed produseres kun de delene som virkelig trengs og kun når behovet oppstår (fig. 1. 5).
Ris. 1. 4 - Push-out materialflytstyringssystem
Ris. 1. 5 - Pull materialstyringssystem
For å oppnå utvikling og implementering av logistikksystemer for styring av materialstrømmer i forretningspraksis, er det nødvendig med spesiell organisatorisk støtte - et styringssystem som dekker hele spekteret av tekniske, økonomiske og organisatoriske arbeider som utføres i prosessen med bevegelse av materialstrømmer .
For tiden brukes flere materialstyringssystemer i verdenspraksis. Den vanligste:
Produksjonsressursplanlegging (MRP),
Produktdistribusjonsledelse og -planlegging (DPR),
Just-in-time (JIT) materialflytstyring,
Optimalisert produksjonsteknologi (OPT).
Tabell 1. 2 - Materialstyringssystemer
Fortsettelse av tabell 1. 2 |
|
I tillegg ble det på 80-tallet utviklet og brukt nye metoder for å styre flyten av elektronisk informasjonskommunikasjon mellom oppdragsgiver og leverandør basert på dataoverføring; tilpassede nettverk som kobler alle behov og metoder for å dekke dem i én kjede; og andre.
Vedlegg B inneholder en generell beskrivelse av hovedpremissene for de vurderte systemene.
Materialflytstyringssystemene som brukes i praksis har én kvalitet til felles - de løser intraproduksjonsproblemer med vareflytstyring og er mikrologistikksystemer. Samtidig er hver av dem først og fremst rettet mot å oppfylle ett av logistikkmålene og er derfor et lokalt, smalt fokusert system.
1. 3 Metodisk grunnlag for diagnostisering av materialflytstyring i produksjon
Metodikken, metodene og teknikkene for å diagnostisere materialflytstyringssystemer har mye til felles med det teoretiske og metodiske grunnlaget for organisasjonsanalyse og beslutningstaking. Imidlertid bestemmer detaljene til objektet i stor grad funksjonene i forholdet mellom tilnærmingene som brukes til å analysere tilstanden, problemer, søk og valg av løsninger. Dette nødvendiggjør dannelsen av et system med spesielle prosedyrer og regler for diagnostisk forskning i forhold til feltet materialflythåndtering.
Formålet med diagnostikk er å forbedre effektiviteten til kontrollsystemet. Den mulige dynamikken til ytelsesindikatorer bestemmes av evnen til materialflytstyringssystemet til å nå sine mål når kravene til det fra det ytre miljøet og det indre miljøet endres. Verktøyet for å oppnå dette målet er transformasjon (forbedring) av systemet og (eller) dets utvikling, rettet mot å utvide muligheten for adaptiv atferd i miljøet. Å identifisere problemer (årsaker til avvik fra den normale tilstanden til systemet) og bestemme måter å løse dem på i samsvar med kravene til miljøet utgjør innholdet i den diagnostiske prosessen.
Generelt er den diagnostiske prosessen presentert i fig. 1.6.
Som du kan se, er hovedelementene i denne prosessen:
Uttrykke diagnostikk og identifisering av tegn på problemer;
Formulering og diagnostisering av problemer;
Velge alternativer for å løse problemet;
Implementering av løsninger.
Hvert av de bemerkede stadiene inkluderer en rekke sammenhengende verk. Deres sammensetning og innhold bestemmes av målretningen til diagnostiske studier.
Figur 1. 6 - Diagnostisk prosess av materialstyringssystemet
Funksjoner ved den strukturelle strukturen og oppførselen til materialstrømstyringssystemet gjør det mulig å etablere et sett med særegne trekk ved dette systemet. De viktigste, etter forfatterens mening, er: isolasjon, åpenhet, stabilitet i atferd, strukturens natur (kompleksitet, formalisering, sentralisering), type struktur. Kjennetegn på særtrekk er presentert i vedlegg D.
Under diagnoseprosessen er enhver tilstand i materialstrømstyringssystemet og prosessene som forekommer i det gjenstand for vurdering, som har reserver for å øke effektiviteten gjennom bruk av prestasjoner i utviklingen av teknologi, teknologi eller forbedring av systemet for relasjoner med forbrukere og leverandører av materialer (eksterne skilt), samt eliminere manglene ved dagens styringssystem som forårsaker underutnyttelse av potensialet.
Problemet med å håndtere materialstrømmer er en tilstand av systemet, hvis endring, på grunn av den ikke-standardiserte situasjonen, mangel på nødvendige forutsetninger eller andre årsaker, er umulig med kjente metoder.
For å vurdere tilstanden til materialstrømmer, foreslås et system med indikatorer som gjenspeiler funksjonene ved styring av materialstrømmer på individuelle stadier av produktdistribusjon, under transport og lagring.
For hvert av undersystemene for materialflytstyring skilles det ut følgende grupper av indikatorer: mål; strukturell; effektivitet og kvalitet.
En typisk sammensetning av indikatorer for å vurdere materialstrømmer er presentert i vedlegg D.
Resultatet av dette diagnosestadiet er en liste over funksjoner og styringsprosesser der avvik mellom faktisk og forventet resultat av beslutninger observeres, samt mulige tilstander i miljøet som systemet ikke har et ferdig handlingsprogram for. svar.
Det neste diagnostiske trinnet er å formulere og bestemme diagnosen av problemet.
Den første fasen i å diagnostisere et komplekst problem er bevissthet om symptomene på årsakene til problemsituasjonen, mens symptomet både er et tegn på en mulighet og en trussel mot funksjonen til kontrollsystemet.
For å sikre det langsiktige fokuset og effektiviteten til beslutninger som tas, samt kostnadseffektiviteten til driften av materialflytstyringssystemet, vurderes det, som et analyseobjekt ved identifisering av symptomer på problemer, i følgende to aspekter :
Strukturell - analyse av symptomer og årsaker utføres i henhold til komponentene i materialflytstyringssystemet;
Prosess - analyse av symptomer utføres i henhold til stadiene i styringssyklusen: organisering, planlegging, kontroll og regulering, koordinering av handlinger;
Som et middel til å innhente informasjon for å identifisere problemer og analysere symptomer, er det tilrådelig å bruke tapskartmetoden presentert i vedlegg E. I samsvar med den aksepterte klassifiseringen av symptomer identifiseres 5 aktivitetsområder, som hver undersøker 8 symptomer på problemer i sammenheng med ledelsesfunksjoner.
I prosessen med diagnose utføres et utvalg av årsaker, og de som er ganske betydelige identifiseres, og de som spiller en ikke-eksisterende rolle. Symptomene er rangert på en kvantitativ skala fra 0 til 5. Maksimal poengsum tildeles symptomet som har størst innvirkning på effektiviteten til materialstyringssystemet.
Basert på vurderingen identifiseres de viktigste årsakene og det stilles en diagnose. Diagnosen av problemet inneholder instruksjoner om hovedretningene for de ønskede endringene og omfanget av deres handlinger.
Diagnose er mulig på en av tre måter: med involvering av ekspertspesialister, automatisk diagnostikk ved hjelp av en datamaskin, og basert på bruk av logiske modeller.
Den siste fasen av diagnosen er dannelsen av alternativer og valg av en løsning på problemet. Systematisering av data som karakteriserer den faktiske tilstanden til materialflytstyringssystemet og symptomene på årsakene til problemsituasjonen lar deg planlegge alternativer for å løse problemet.
2 Studie av tilstanden til materialflytstyring i produksjon ved å bruke eksemplet med JSC Tyazhmekhpress
2. 1 Kort beskrivelse av JSC Tyazhmekhpress
Navn på selskapet: full - Lukket aksjeselskap for produksjon av tunge mekaniske presser; forkortet som CJSC Tyazhmekhpress (heretter referert til som "Selskapet"). Styret i selskapet er lokalisert på: 394642, Voronezh, st. Solnechnaya, 31.
Grunnleggerne er State Joint Stock Association "Stankoinstrument" og Rental Enterprise - Voronezh Production Association for produksjon av tunge mekaniske presser. Selskapet omfatter følgende virksomheter:
Voronezh anlegg av tunge mekaniske presser;
Rossoshansky trykk enhet anlegg;
Uglyansky trykk enhet anlegg;
Selvbærende utenrikshandelsselskap "Tyazhmekhpress".
Foretakene som inngår i Selskapet har ikke rettighetene til en juridisk enhet. Varigheten av selskapets aktiviteter er ubegrenset.
Prinsippene for selskapets virksomhet er:
1. gi ytterligere assistanse til kunder gjennom garantiservice;
2. garantere en reduksjon i kostnadene for produserte produkter;
3. sikre at arbeidsmiljøet og forholdene legger til rette for effektivt arbeid;
4. kontinuerlig opplæring, både innen kvalitet og innen fagutdanning;
5. jobbe som et team for å skape et klima der ansatte gis mulighet til å nå sitt potensial og delta i forretningsprosessen;
6. basere forretningsforhold på gjensidig bistand, støtte og tillit i samsvar med alle juridiske normer;
7. planlegge og ta alle forretningstrinn, profesjonelt vurdere graden av risiko;
8. sikre bedriftens «overlevelse» i en markedsøkonomi, skape arbeidsmuligheter for lokalsamfunnet;
9. fremme utviklingen av den sosiale sfæren;
10. sikre overholdelse av etablerte miljøpåvirkningsstandarder.
11. forbedre kvalitetsstyringssystemet som et middel til å oppsummere kravene til våre kunder og møte dem, ved å bruke prinsippet om kontinuerlig prosessforbedring.
Hovedutvalget av produserte produkter er som følger: mekaniske presser; automatiske komplekser og linjer; utstyr for produksjon av byggeelementer; smiing av ruller og sakser; utstyr for spesialbestillinger.
Voronezh Closed Joint Stock Company for the Production of Heavy Mechanical Presses utvikler, produserer og leverer et bredt spekter av tunge mekaniske presser med en kraft på opptil 125 000 kN, automatiske presselinjer, automatiserte komplekser for varmsmiing og stansing av plater.
Voronezh Heavy Mechanical Press Plant produserte sitt første produkt, en enkeltveis, enkeltvirkende presse med en kraft på 3150 kN i 1953.
Med veksten i volumene og omfanget av produksjonsprogrammet, utvidet salgsmarkedet for anleggets produkter. Mange smi- og arkstemplingsbutikker av store bil-, traktor- og landbruksmaskineri produksjonsbedrifter i byene Moskva, Minsk, Nizhny Novgorod, Kharkov, Volgograd, Togliatti, Rostov-on-Don, Rubtsovsk, Tasjkent, etc. er utstyrt med utstyrslager. TMP-merket.
På 60-tallet skapte foreningens designere, for første gang i hjemmepraksis, komplekse familier av enhetlige maskiner - en rekke varme- og arkstemplings- og trimmepresser. Siden den gang har foreningens produkter vært utstilt til stadighet. På hovedutstillingen i landet - VDNKh USSR. Mange modeller av presseutstyr som produseres er belønnet med høyeste diplom.
I 1971, for den tidlige implementeringen av statsplanen for levering av presser, ble ansatte ved Voronezh Heavy Mechanical Press Plant tildelt den høyeste regjeringsprisen til Sovjetunionen - Leninordenen.
I 1980 opererte over 10 tusen enheter med pressede produkter med merkevaren TMP med suksess i 3000 bedrifter i USSR og i 42 land:
Storbritannia, Øst-Tyskland, Italia, Canada, Frankrike, Tyskland, Tsjekkoslovakia, Japan og andre. Eksport av pressede produkter til utenlandske selskaper utføres gjennom STANKOIMPORT. Installasjon, igangkjøring og teknisk assistanse for vedlikehold under drift utføres av spesialister fra foreningen i organisasjoner og bedrifter som er forbrukere av pressede produkter.
Voronezh-presser har blitt stilt ut gjentatte ganger på internasjonale utstillinger og messer. I STANKOIMPORT utstillingslokale er det en permanent utstilling av modeller produsert av presseforeningen.
Det tekniske nivået av designutvikling, produksjonskvalitet og driftssikkerhet bestemte konkurranseevnen til TMP-merket presseutstyr på verdensmarkedet.
I 1980 ble Voronezh Order of Lenin Heavy Mechanical Press Plant tildelt den internasjonale Golden Mercury-prisen for produksjonsutvikling og internasjonalt samarbeid.
I 1984 ble en gruppe anleggsarbeidere tildelt USSR State Prize for å lage svært effektive og unike tunge mekaniske presser og automatiske linjer og komplekser basert på dem.
I 1991 ble bedriften omgjort til et lukket aksjeselskap for produksjon av tunge mekaniske presser - ZAO Tyazhmekhpress.
I 1996 mottok aksjeselskapet et sertifikat for et kvalitetssystem i henhold til internasjonale standarder ISO 9001. Sertifikatet ble utstedt av den Rhein-Westfalske avdelingen av en uavhengig internasjonal organisasjon.
2003 - ZAO Tyazhmekhpress slutter seg til Metalloinvest-holdingen.
CJSC Tyazhmekhpress opererer i følgende områder:
produksjon av smiing og pressing utstyr;
installasjonstilsyn, idriftsettelsestilsyn og vedlikehold av levert utstyr;
vitenskapelig og teknisk samarbeid;
inngåelse av samarbeidsavtaler;
modernisering av brukt utstyr; salg, reparasjon, modernisering av brukte maskiner (roterende, dreiing, fresing, boring);
produksjon av utstyr for byggebransjen;
produksjon av støpte emner (jern, bronsestøping), sveisede strukturer, metallskjærende verktøy;
produksjon av modellutstyr fra tre og metall;
design og produksjon av PV trykkbeholdere<10 000, имеющих европейский сертификат соответствия СЭ.
For tiden opererer våre presser med suksess i mer enn 3000 bedrifter i Russland og nabolandene, samt i 45 land rundt om i verden, for eksempel: Spania, USA, Mexico, Kina, Sør-Korea, Italia, Frankrike, Japan
I september 2003 feiret JSC Tyazhmekhpress høytidelig sitt femtiårsjubileum.
Sammensetningen av foretaket inkluderer produksjon: anskaffelse; maskinering; montering; hjelpemidler; servering.
Følgende arbeid utføres i produksjonen:
Montering og installasjon av mekaniske komponenter; montering av elektrisk, hydraulisk og pneumatisk utstyr; montering av faste forbindelser med termisk påvirkning (oppvarming - kjøling); kjøling av deler for pressing i et flytende nitrogenmiljø med dimensjoner på ikke mer enn 490 mm - diameter, 500 mm - lengde, pressing av deler; produksjon av produkter med overflater med kompleks form.
JSC "Tyazhmekhpress" aksepterer bestillinger for design og produksjon på jiggboremaskiner av deler med komplekse geometriske former av høy kvalitet for alle bransjer. Matematisk modellering av tredimensjonale flater. Utvikling av kontrollprogrammer for CNC-maskiner. Produksjon av dyser, former innenfor dimensjonene til boksformede deler som veier opptil 120 tonn, metallmodeller, kopimaskiner, cams og andre deler med kompleks form.
Maksimal størrelse på bearbeidede deler er 1000x1000x1000 mm.
Drifts- og installasjonstilsynstjenester tilbyr følgende tjenester:
Garanti og service etter garanti for alle produkter som noen gang er produsert på fabrikken;
Levering og installasjon av kontrollsystemer, deler, enheter for reparasjon og modernisering av smi- og presseutstyr;
Diagnostikk og systematisk overvåking av tilstanden til pressutstyr; reparasjon av utstyr i ethvert land i verden eller på grunnlag av bedriften.
2. 2 Diagnostikk av tilstanden til materialflytstyringssystemet
Diagnostikk av tilstanden og vurdering av effektiviteten til kontrollsystemet
materialstrømmer ved hjelp av metodikken som ble diskutert i arbeidet ble utført ved maskinbyggingsbedriften JSC Tyazhmekhpress.
Dette selskapet spesialiserer seg på produksjon av smiutstyr og produserer reservedeler til det. CJSC Tyazhmekhpress jobber med importerte råvarer og er avhengig av leverandører. Andelen av råvarer og innkjøpte komponenter i produksjonskostnadene er mer enn 45%. I tillegg til hovedtypene av råvarer – valset metall og rør, leverer vi også pumper, hydraulikk med mer. Alle disse produktene kommer fra forskjellige regioner. Volumet av eksterne materialstrømmer er 19 400 tonn per år.
For å løse problemene med materiell støtte for produksjon, operativ styring av bestillinger og salg av produkter, er følgende avdelinger tildelt i bedriftens organisasjonsstruktur: logistikkavdeling (LMTS), produksjonsforsendelsesavdeling (PDD), salgsavdeling, etc. forsendelse av produkter; transportverksted, varehus. Sammenhengen mellom funksjoner og aktiviteter utført av ulike avdelinger danner strukturen for materialflytstyring (fig. 2.1).
Som det fremgår av diagrammet (fig. 2.1), er denne strukturen lineær-funksjonell og er basert på de oppgavene som løses innenfor rammen av produksjons- og salgssystemet. Det kjennetegnes av "gruve"-prinsippet om konstruksjon og spesialisering av styringsprosesser etter funksjonelle undersystemer (produksjon, logistikk, salg og andre).
Figur 2. 1 - Opplegg for materialflytstyring ved JSC "Tyazhmekhpress"
Denne strukturen kan beskrives som enkel. Arbeidsdelingen i området under vurdering utføres faktisk i henhold til stadiene i produktdistribusjonssyklusen (kjøp - produksjon - salg) med en bred skala av materialflytstyring Divisjonene som er involvert i å forsyne produksjon med materialer, lager, transport og salg er gruppert og underlagt den kommersielle direktøren. Den kommersielle direktøren har det fulle ansvar for å styre og regulere flyten av innkommende råvarer, halvfabrikata og ferdigprodukter sendt til forbrukere. Intensiteten av relasjoner mellom enkeltavdelinger er svært lav.
Studien viste at det praktisk talt ikke er noen sammenhenger mellom transportavdelingen, OMTS og salgsledelsen; PUD og OMTS. I tillegg til produksjonsdirektør og kommersiell direktør, utføres interfunksjonell kommunikasjon av plan- og økonomiavdelingen. PEO konsentrerer all informasjon om produksjon og salg av ferdige produkter, i samsvar med hvilke PUD genererer produksjonsplaner og tidsplaner, og OMTS - forespørsler om materialer.
Så styringen av materialstrømmer ved JSC Tyazhmekhpress er lokalisert i to funksjonelt separate divisjoner. Den første ledes av en kommersiell direktør, hvis kompetanse inkluderer dannelse av eksterne strømmer, styring av varelager av materialressurser og ferdige produkter, transport og lager, og deler av de interne strømmene for å sikre produksjon. Den andre divisjonen ledes av produksjonsdirektøren, under hvis kommando, i tillegg til produksjonsstyring, funksjonene for operasjonell regulering av materialstrømmer innen produksjon er konsentrert. Under analysen ble det funnet at vektleggingen i fordelingen av materialflytstyringsfunksjoner på tvers av funksjonelle delsystemer og stadier av proer plassert på en slik måte at de aller fleste av dem er knyttet til produksjonssektoren (tabell 2. 1.).
Tabell 2. 1 - Fordeling av materialflytstyringsfunksjoner mellom avdelinger av JSC Tyazhmekhpress
Analysen lar oss konkludere med at hoveddelen av symptomene på problemer med materialflythåndtering oppstår i stadier av ordreproduksjon og levering av materialer som følge av mangler i organisering og planlegging av ordreoppfyllingsprosesser (fig. 2. 2). .
Ovennevnte lar oss snakke om fraværet eller ubetydelig integrasjon av oppgaver for å administrere materialstrømmer, noe som indikerer det første stadiet av utviklingen av denne aktiviteten. En lignende situasjon er typisk for mange innenlandske bedrifter.
Figur 2. 2 - Diagram over betydningen av problemer med materialflytstyring etter stadier av ordreoppfyllingssyklusen
For å planlegge tiltak for å forbedre og utvikle materialflytstyringssystemet, er det nødvendig å identifisere nøkkelfaktorene til problemene med det fungerende systemet.
Basert på resultatene av en representativ vurdering av nøkkelfaktorene til problemene, vil vi fastslå de viktigste manglene ved materialflytstyring og mulige årsaker til at de oppstår.
La oss vurdere fem områder innen materialflytstyring: organisering av ledelsen, styring av fremdrift og timing av arbeidet, styring av materialstøtte for produksjon, lagerstyring, styring av ferdig produktleveranse. Vi vil gruppere de analyserte funksjonene i hvert enkelt tilfelle i samsvar med ledelsesfunksjoner: organisering, planlegging, kontroll og regulering, koordinering. Vi vil evaluere hver funksjon på en fem-punkts skala. Vi oppsummerer resultatene oppnådd i tabell 2.2 og viser dem i figur 2. 3.
Tabell 2.2 - Matrise over rekker av sentrale problemfaktorer i sammenheng med materialforvaltningsfunksjoner
Figur 2. 3 - Diagram over betydningen av forvaltningsproblemer i sammenheng med hovedaktivitetsområdene for styring av materialstrømmer
Som det fremgår av figur 2.3 er de viktigste faktorene styring av fremdriften og timing av arbeid 31,4 % og styring av materialstøtte til produksjon 26,2 %. Styringsfaktoren for levering av ferdige produkter har laveste rangering på 11,4.
Den utførte forskningen viste at foretaket har store problemer med materiell støtte til produksjon og salg av produkter. Hovedårsakene til denne situasjonen er nedgangen i etterspørselen på grunn av fallet i kjøpekraften til forbrukerne, stans av produksjonen og som en konsekvens den lave soliditeten til selve bedriften. På grunn av mangel på midler, kjøpes 68% av materielle ressurser ved offset i bytte mot smipresser og reservedeler. Samtidig reduseres produktsalgsvolumene betydelig. Sammenlignet med 1998 gikk dermed forsendelsene av smipresser i 2002 ned med 4,1 ganger eller 50,5 %. Prosentandelen av nedgang i hvert år sammenlignet med det forrige var 1999 - 17%, 2000 - 42%, 2001 - 21%, 2002 - 27,7%, Dette førte til en økning (sammenlignet med 1999 .) ferdigvarelager. De utgjør 41 548 millioner rubler til engrospriser. eller ca 42 % av selskapets omsetning. Statistikken ovenfor forklarer nedgangen i oppmerksomhet til prosessene for lagerstyring og produktlevering i det integrerte "kjøp - produksjon - salg" -systemet og indikerer tilstedeværelsen av ugunstige muligheter i det ytre miljøet. Det siste nødvendiggjør utvikling av tiltak for å øke virksomhetens tilpasningsevne til miljøet.
En vurdering av betydningen av problemfaktorer med tanke på materialflytstyringsfunksjoner ble gjennomført på sentrale områder (tabell 2.3). Analysen viste at de avgjørende funksjonene innen produksjonsstyring er: planlegging 37,1 %, koordinering av handlinger 32,1 %; innen produksjonsmaterialstyring - organisering 25,6% og koordinering av handlinger 30,7% (fig. 2.4).
Tabell 2.3 - Resultater av bearbeiding av ekspertvurderinger av sentrale problemfaktorer i sammenheng med materialflytstyringsfunksjoner
Organisasjon |
Figur 2. 4 - Diagram over betydningen av materialflytstyringsproblemer i sammenheng med styringsfunksjoner
Nøkkelfaktorene for problemer med å håndtere materialstrømmer gjenspeiles i tabell 2. 4.
Tabell 2. 4 - Nøkkelfaktorer i materialhåndteringsproblemer
Som et resultat av analysen identifiserte forfatteren hovedårsakene til problemer i styringen av materialstrømmer i produksjonen: irrasjonelle former og metoder for å implementere materialstrømmer (21%), ikke-synkronisering av individuelle stadier og faser av produksjonsprosessen ( 19,2 %), inkonsekvens i salgsplaner, produksjon og produksjonsforberedelse (17,3 %), forstyrrelse av produksjonsrytmen på grunn av mangel på regelverk for planlegging av fremdrift og tidspunkt for arbeidet (14,7 %), lavt nivå av mekanisering av regnskaps- og styringsprosesser (10,8%). Problemer med å administrere materiell støtte for produksjon er mest forklart av utilstrekkelig koordinering av aktivitetene til produksjonsavdelinger og planleggings- og logistikktjenester (15,2%), mangel på nødvendige midler for å betale for bestillinger (14,5%), irrasjonell fordeling av ressurser over tid (13 ,3 %), brudd fra leverandører på tidsfrister, kvalitet og fullstendighet av leverte ressurser (12,6 %), manglende informasjon om materialmarkedet og priser på råvarer (12,0 %).
Konsekvensen av de bemerkede manglene er de lave tekniske, organisatoriske og økonomiske ytelsesindikatorene til bedriften. Således, ifølge en studie, utgjør kostnadene forbundet med å administrere materialstrømmer i salgssektoren omtrent 820 millioner rubler, i produksjonssektoren - 15 820 millioner rubler, eller 10% av de totale produksjonskostnadene, hvorav lagerkostnadene utgjør 13.200 millioner rubler og transport koster 2620 millioner rubler. Varigheten av ordreoppfyllingssyklusen varierer fra 96 til 104 dager. I dette tilfellet er selve produksjonssyklusen 41 - 44 dager med en kontinuitetskoeffisient på 0,3; forsinkelser knyttet til kjøp av materialer 32 - 34 dager; dannelse av bestillinger og levering av ferdige produkter 28 - 31 dager.
2. 3 Vurdere effektiviteten til materialstyringssystemet
Det siste stadiet for å diagnostisere tilstanden til materialflytstyring er å vurdere effektiviteten til systemet. En vurdering av systemets effektivitet kan se slik ut (fig. 2. 5).
Ris. 2.5. Algoritme for å vurdere effektiviteten til et materialstyringssystem
Utvelgelsen av kriterier for effektiviteten til et materialflytstyringssystem inkluderer arbeid med å bestemme hovedområdene for vurdering og kriterier for effektiviteten til materialflytstyring. Kriteriene fungerer som en nødvendig forutsetning for å ta beslutninger om effektivitetsnivået til systemet. Hver av dem er karakterisert ved hjelp av en rekke indikatorer. Valget av indikatorer utføres basert på kravene: målerne som brukes skal registrere det faktiske effektivitetsnivået og samtidig være underordnet oppgaven med å analysere og styre økonomiske prosesser basert på å identifisere ulike årsaker og virkningsforhold.
Den siste prosedyren for å danne et system med kriterier er deres rangering i henhold til graden av innflytelse på effektiviteten til produksjonsorganisasjonen. Rangeringen utføres på en kvantitativ skala fra 0 til 10. Maksimal poengsum tildeles den mest foretrukne egenskapen. Hvis vi angir vurderingen av attributt i av ekspert j av aij, beregnes den relative vekten av vitnesbyrdet ved hjelp av formelen:
Indikatoren med størst vekt får rangering 1. For hvert av de viktigste kriteriene utvikles en nytteskala med et intervall på 0 -1,0. Hovedformålet med skalaen er å konvertere heterogene målinger til ekvivalente skårer. Et eksempel på å konstruere en slik skala er vist i figur 2 6. I dette tilfellet betyr 0 det laveste ytelsesnivået for et gitt kriterium; 0,1 - veldig dårlig nivå; 0,2 - dårlig nivå; 0,3 - tilfredsstillende; 0,5 - godt nivå; 0,7 er et veldig bra nivå og 1 er den høyeste effektiviteten.
Figur 2. 6 - Bruksskala
Reserven for endringer i effektivitet Kpi karakteriserer mengden av ubrukte muligheter og effektivitetsforbedringer for en spesifikk
kriterium: Kpi = (1 - Bfi / Bopti),
hvor Bfi er en poengsum tilsvarende den faktiske verdien av indikatoren på nytteskalaen;
Bopti er den optimale poengsummen for indikatoren.
Jo nærmere Bfi er Bopti, jo høyere effektivitetsnivå for en gitt egenskap.
Siden kriteriene har ulik vekt for ytelse,
da er det behov for en relativ vurdering av deres betydning. Den mest rasjonelle tilnærmingen til relativ vurdering er syntesen av effektivitetsreserveindikatorer og kriterievekter: Qki = kpi * Vi,
hvor Qki er en relativ vurdering av betydningen av i-ro-kriteriet. Kriteriet som har den maksimale Qki-poengsummen avgjør ytelsesflaskehalsen. Derfor er rekkefølgen for implementering av tiltak for å omorganisere systemet etablert i samsvar med verdien av Qki.
Tenk på følgende som ytelseskriterier
tegn:
effektivitet;
effektivitet; vurdering av økonomiske resultater
fleksibilitet;
synkronisitet; organisasjonsmessig resultatvurdering
effektivitet
Økonomisk. Karakteriserer graden av bruk av styringssystemressurser og gjør det mulig å vurdere effektiviteten i forhold til kostnader. Det kan uttrykkes som forholdet mellom faktiske kostnader for å administrere materialstrømmer til standardverdien eller andelen av disse kostnadene i produksjonskostnadene.
Effektivitet. Denne egenskapen karakteriserer i hvilken grad materialflytstyringssystemet når sine mål. Effektiviteten til styringssystemet kan måles ved å vurdere i hvilken grad hovedmålene er oppnådd: etterlevelse av leveringsundersøkelser, oppfyllelse av aksepterte forpliktelser angående volum og kvalitet på produktene. I dette tilfellet er indikatorene for effektiviteten til materialstrømstyringssystemet: forholdet mellom antall fullførte søknader og deres totale antall, andelen leveranser innen den angitte datoen i det totale antallet leveranser; andelen produktpartier som oppfyller aksepterte krav og spesifikasjoner i det totale volumet av produserte og leverte produkter.
Fleksibilitet karakteriserer et kontrollsystems evne til å bruke ulike løsninger for å kompensere for mulige avvik fra de etablerte parametrene til produksjonssystemet som oppstår i forbindelse med anvendelse av forbrukerkrav (for eksempel avklaring av en ordre) uten ekstra tid og penger. Prosentandelen av fullførte forespørsler om endringer i ordrer til det totale antallet innen den fastsatte leveringstiden kan tjene som en indikator på fleksibilitet.
Synkronisitet gjenspeiler graden av konsistens av prosesser på alle stadier og stadier av bevegelse av materialstrømmer. For å vurdere synkronisitet bruker vi varighetsindikatoren for ordreutførelse.
Effektivitet i beslutningstaking kjennetegner evnen til avdelinger av materialflytstyringssystemet til raskt å oppdage avvik i prosessen med å organisere utførelsen av mottatte bestillinger og eliminere dem i tide. Hovedmålet på effektivitet er andelen brudd som er eliminert på kort tid i det totale antallet.
Rangeringsresultatene for de angitte kriteriene er vist i tabell 2.5. Analysen viste at når det gjelder graden av innflytelse på effektiviteten til materialstrømstyringssystemet for forholdene til JSC Tyazhmekhpress, er følgende kriterier av størst betydning: effektivitet 0,320 effektivitet 0,273 fleksibilitet 0,169.
Tabell 2.5 - Relativ vurdering av viktigheten av kriterier for effektiviteten til materialstyringssystemet
Å beregne de faktiske verdiene til indikatorer og konvertere dem til poeng ved hjelp av nytteskalaer gjør det mulig å identifisere egenskaper som har maksimal effektivitetsreserve og få en omfattende vurdering av betydningen av kriteriet (tabell 2.6).
Tabell 2.6 - Beregnede data for vurdering av effektiviteten til materialstyringssystemet
Fortsettelse av tabell 2. 6 |
||||||
Som det fremgår av tabell 2. 6, er de prioriterte tiltakene for driftsforholdene til denne virksomheten å redusere andelen ufullstendige leveranser og sene leveranser 0.192, utvide muligheten til å oppfylle forbrukernes ønsker om endringer uten å bryte leveringsfristene 0.102, omfordele kostnader for håndtere materialstrømmer samtidig som de reduseres 0,082 .
Dermed lar analysen oss identifisere tre grunnleggende viktige punkter:
1) når det gjelder graden av utvikling av aktiviteter innen materialflytstyring, er JSC Tyazhmekhpress i det første utviklingsstadiet. Selskapets oppmerksomhet og innsats er fokusert på å redusere kostnader knyttet til transport og lagring av produkter;
2) å øke effektiviteten til materialflytstyringssystemet er forbundet med søket etter muligheter for å løse problemer ved å bruke de interne reservene til bedriften. De viktigste vanskelighetene er forklart av mangler i organisering og koordinering av aktiviteter og er knyttet til styring av fremdrift av ordre og materiell støtte for produksjon.
Nøkkelfaktorene for problemer med å håndtere materialstrømmer er: irrasjonelle former og metoder for å implementere strømmer
mangel på et regelverk for planlegging av fremdrift og tidspunkt for arbeidet, utilstrekkelig koordinering av aktivitetene til produksjonsavdelinger og tjenester
planlegging og materiell støtte av produksjonen.
3) det er betydelige reserver for å øke effektiviteten i systemet ved å redusere andelen feil i leveranser og redusere kostnadene ved styring av materialstrømmer, øke fleksibiliteten.
3. 1 Velge et materialstyringssystem
La oss presentere fem typer produksjon avhengig av antall typer sluttprodukter og volumet av produksjon i fysiske termer.
Den første typen er bedrifter som produserer komplekse skreddersydde produkter. Dette er en type enkelt skreddersydd produksjon, hvis karakteristiske trekk er: et potensielt stort utvalg av produkter og brikkeproduksjon, samt universelt utstyr (CNC-maskiner, maskineringssentre, roboter og fleksibel automatisert produksjon) og høyt kvalifisert personell (settere og generelle maskinoperatører).
Andre, tredje og fjerde typer: forskjellige alternativer for masseproduksjon - småskala, seriell og storskala. Jo høyere serieproduksjon, jo lavere er allsidigheten til utstyret og jo smalere spesialisering av arbeidere. Antall typer ferdige produkter er lavere, produksjonen er høyere.
Den femte typen er masseproduksjon. Spesialisert utstyr, transportører, produksjonslinjer, teknologiske komplekser. Minimum antall typer produkter, maksimale produksjonsvolumer.
Industribedrifter som ikke har egen produksjon (det er slike bedrifter i Russland) faller følgelig inn i den sjette kategorien, så vi vil ikke vurdere dem.
Diskret produksjon kan være av alle fem typene, kontinuerlig - hovedsakelig av den femte typen. Selvfølgelig er denne klassifiseringen betinget - for eksempel i en enkelttypebedrift kan reservedeler masseproduseres.
Hver type produksjon har sine egne styringsmetoder.
For bedrifter av den første typen er dette ulike typer nettverksmodeller: PERT og «kritisk vei»-metoder, samt MRP II (Material Requirement Planning) styringsstandarder, som faktisk inkluderer disse nettverksberegningsmetodene.
For foretak av den andre, tredje og fjerde typen er dette MRP II-metoder. Dette er grunnlaget og hovedomfanget av disse standardene. De såkalte "maskinkomplette systemene" er også populære i Russland.
For diskrete virksomheter av den femte typen er dette Just-In-Time-metoder - "Just in time" (JIT, Kanban), samt ulike alternativer for komplette systemer velkjent i Russland (Novocherkassk, daglig-komplett, R-G-system , og så videre) . MRP II-metoder kan også fungere, men for ganske enkel produksjon av denne typen er bruk av MRP II ineffektivt. Videre, hvis produktsalgshastigheten (og følgelig produksjonshastigheten) er ustabil, noe som er ganske typisk for russisk industri, slutter pakkede metoder og JIT å fungere, og MRP II ser ut til å være det eneste alternativet.
Det er ingen allment aksepterte styringsmetoder for kontinuerlig produksjon, men som erfaring viser, når det gjelder planlegging og regnskap, er MRP II-metoder ganske egnet.
MRP II er en ideologi, teknologi og organisering av ledelse av industribedrifter generelt akseptert i Vesten. Faktisk har MRP II-standarder i løpet av de siste 30 årene skapt en hel internasjonal ledelsessivilisasjon. MRP II er ikke smarte algoritmer, det er den beste erfaringen med å lede virksomheter i et konkurranseutsatt markedsmiljø, erfaring som er meningsfylt, systematisert og implementert i form av datasystemer. MRP II-metoder fungerer i Europa, Amerika, Kina, Japan, India, Zimbabwe og andre land, i ethvert etnokulturelt, men markedsmiljø. De brukes allerede i mange russiske bedrifter.
Det er nødvendig å skille mellom Just-In-Time (JIT) som ledelsesmetode og som en unik ledelsesfilosofi.
JIT som kontrollmetode er ganske enkel: ikke engang et datasystem, men et system av kort med ett eller to styresignaler. Enhver automatisert kontrollsystemavdeling med kvalifisert personell kan implementere et slikt system. Men for at det skal fungere, kreves det høyeste organiseringsnivå og presis synkronisering av alle produksjonsprosesser, inkludert transaksjoner med leverandører og underleverandører. Imidlertid er ikke noe fungerende system av denne typen kjent i Russland.
JIT som ledelsesfilosofi er fokusert på å organisere feilfri produksjon til en minimumskostnad. JIT-metoder (kalt Kanban) ble først introdusert i Japan av Toyota.
ERP, som MRP II, er en kilde til debatt. ERP er ennå ikke en standard, men noen forfattere mener at i motsetning til MRP II, som kun omhandler produksjonsressurser - arbeidskraft og materialer, administrerer ERP alle bedriftsressurser, inkludert menneskelige og økonomiske, eller at ERP gir større funksjonell dekning, eller at ERP er rent teknisk og teknologisk utvikling av MRP II. Men ingenting av dette er sant.
ERP er et bedriftstillegg til MRP II. ERP legger vekt på styring av en bedriftsstruktur, det vil si et selskap som har produksjons- og distribusjonsanlegg rundt om i verden, bruker et internasjonalt nettverk av leverandører av komponenter og tjenester, selger produkter internasjonalt og bruker ulike kriterier, inkludert nasjonale kjennetegn, for å evaluere av deres aktiviteter. For eksempel kan et selskaps salgsavdeling i USA være ansvarlig for markedsføring, salg og service på produkter som er produsert i Storbritannia ved hjelp av komponenter laget i Tyskland og Singapore. ERP lar et selskap med hovedkontor i USA administrere anlegg i Tyskland, Frankrike og Storbritannia og evaluere ytelsen til disse anleggene, under hensyntagen til skattelovene i deres land. En ERP kan også administrere leverandører og forhandlere og la forbrukere legge inn bestillinger direkte i systemet.
I hovedsak er motsetningen mellom ERP og MRP II av skolastisk natur, siden MRP II for det første er grunnlaget for ERP; for det andre implementerer nesten alle vestlige systemer (og alle de som er tilstede i Russland) både MRP II og ERP-metoder.
Noen systemer som finnes på det russiske markedet er av utviklerne erklært å være "MRP II-systemer", "i hovedsak MRP II-systemer", "systemer som støtter MRP II-standarder" og så videre. Derfor oppstår spørsmålet ofte: hvordan skille et MRP-system fra et ikke-MRP-system?
MRP II-standardene er basert på produksjonsstyring, primært av seriell type. Hvis et komplekst system ikke har en klar produksjonsstyringsideologi, kan ikke dette systemet per definisjon være et MRP II-system. Slike systemer bør kalles semi-komplekse eller under-komplekse.
I et MRP II klassesystem bør tre grunnleggende blokker skilles klart:
1) dannelse av en grunnleggende plan basert på kundeordrer og etterspørselsprognose. Denne organisatoriske og algoritmiske prosessen inkluderer en prosedyre for raskt å sjekke gjennomførbarheten av en ressursplan eller den såkalte "Rough Cut Capacity Planning";
2) planlegging av behov, det vil si dannelsen av en tidsplan for produksjon av partier av produkter fra egen produksjon og en tidsplan for kjøp av materialer og komponenter. Samtidig fungerer veldefinerte algoritmer for å beregne ordrestørrelser og ordrelanseringsdatoer basert på nettverksmodeller. På dette stadiet utføres også beregningen av ressursbelastning eller balansering av tidsplanen etter ressurser - prosedyren "Kapasitetsplanlegging";
3) operativ ledelse. Prosedyrer for å kontrollere fullstendigheten og lanseringen av bestillinger, administrere fremdriften i produksjonen gjennom mekanismene for produksjonssykluser, prioriteringer, ordrestørrelser; regnskap for utførelse av operasjoner og ordrer; lagerkontroll.
MRP II-klassesystemer må planlegge aktivitetene til salgs-, forsynings- og produksjonstjenester som en ende-til-ende-tidsplan for innbyrdes relaterte bestillinger. De må inkludere budsjettverktøy og et utviklet regnskapssystem, inneholde et regnskapssystem eller ha et grensesnitt mot et slikt system som fungerer i både russiske og vestlige (GAAP, IAS) regnskaps- og rapporteringsstandarder. I tillegg bør de inkludere et middel for å simulere hele produksjonsflyten under en gitt grunnplan for å kunne forutse fremtidige problemer og flaskehalser. Til slutt må MRP II-klassesystemer støtte Just-In-Time-metoder. Hvis CIS oppfyller disse grunnleggende egenskapene, er det et effektivt MRP II klassesystem.
Når du velger et kontrollsystem, må du ta hensyn til følgende aspekter:
1) verdensmarkedet tilbyr over 500 MRP II - ERP-klassesystemer;
2) markedet vokser raskt - med 35% - 40% hvert år;
3) for tiden i Russland er det omtrent et dusin vestlige systemer og tre eller fire innenlandske systemer i CIS-klassen;
4) nisjen til innenlandske systemer er foretak av type 5 og 6 i klassifiseringen under vurdering;
5) Vestlige systemer tilbys for alle typer virksomheter. Samtidig er det for tiden gjort rundt 200 installasjoner av vestlige systemer i Russland, men bare noen få av dem fungerer, inkludert implementert på en omfattende måte.
Derfor er det viktigste å gå ut fra det faktum at for det første kjøpes systemet for å implementere det, og ikke av andre grunner; for det andre er det planlagt å implementere systemet fullstendig, inkludert produksjonsstyring. Dette er en vanskelig oppgave, men den største effekten kommer fra omfattende implementering.
Når du velger et kontrollsystem, bør du også vurdere:
1) Omdømmet til selskapet, systemets omdømme, hvor lenge selskapet har vært i markedet, antall salg.
Det bør ikke glemmes at soliditeten til et selskap er en svært ustabil egenskap. Mange utenforstående og nykommere tilbyr interessante løsninger basert på nye teknologier, og prøver å bryte seg inn i markedet og tilbyr ganske rimelige priser. Legacy-systemer forbindes ofte med arkitektoniske løsninger fra ti til femten år siden. Et stort antall salg kan skyldes markedsføring.
2) Antall operativsystemer i Russland.
Dette refererer til komplekse implementeringer: finnes det implementeringer ved relaterte virksomheter, kreves det hjelp av eksterne konsulenter? Hvis du kan utføre alle prosedyrene selv, er systemet enkelt og forståelig.
3) Terminologi og kvalitet på russifisering av det vestlige systemet. Dokumentasjons- og hjelpesystemet skal være komplett, tydelig og forståelig. Designspesifikasjonen skal være en designspesifikasjon, ikke en oppskrift eller en materialliste (men for kjemisk industri skal det være en oppskrift).
4) Kvaliteten på lokalisering av det vestlige systemet.
I Russland er det produksjonsområder hvor det er standarder – juridiske og faktiske – og sterke tradisjoner. For eksempel regnskapsmetoder, regnskap og skatterapportering. I design og teknologisk forberedelse av produksjon er ESKD og ESTD standarder universelt akseptert. Vestlige bedrifter har tatt i bruk en vesentlig lukket produksjonsorganisasjon, i motsetning til russiske bedrifter, hvor teknologisk spesialisering er mer vanlig. Og så videre. Alle disse punktene må utarbeides under lokalisering. I tillegg må systemet utarbeide slike russiske realiteter som byttehandel, motregningskjeder, forhåndsbetaling, ikke-kontante betalinger, ufakturerte leveranser og så videre.
5) Hvilket russisk team står bak det vestlige systemet: hvem russifiserer og implementerer (hva slags mennesker er de, er de kjent med produksjon, utdanning, erfaring på dette feltet, og så videre). Mange selskaper bekjenner seg til en radikal tilnærming - først omorganisere bedriften, erstatte mennesker, forretningsprosesser, og først deretter introdusere systemet. Kanskje virker denne tilnærmingen optimal, men den fungerer ikke i russiske bedrifter.
6) Rimelig pris.
Når du kjøper et system, bør det tas i betraktning at for hele syklusen - kjøp, implementering, vedlikehold, utvikling - må du bruke 3-10 ganger mer penger enn kostnadene for programvare. Jo mer komplekst og kostbart systemet er, jo høyere koeffisient. Hvis du må tiltrekke deg vestlige konsulenter, kan det koste minst 1000 dollar om dagen, og det er ukjent om de vil lære opp systemet eller for disse pengene vil de bli kjent med særegenhetene ved den russiske økonomien.
7) Funksjonell fullstendighet.
Systemet skal dekke alle grunnleggende forvaltningsbehov. Nesten alle vestlige systemer er overflødige i denne forbindelse, men på nivået av grunnleggende evner er de alle identiske.
8) Modularitet.
For ikke å bruke ekstra penger, må du kunne kjøpe og implementere systemet i deler og kun for det nødvendige antallet brukere. Du bør ikke kjøpe unødvendige funksjoner, det vil si at å kjøpe hele systemet på en gang er ikke det beste alternativet.
9) Fleksibilitet.
En av de viktigste faktorene og det mest sårbare punktet i russiske systemer. Systemet vil bli implementert i ett og et halvt til tre år og vil fungere i fem til ti år, men i løpet av denne tiden vil virksomheten naturligvis endre seg: produkter, organisasjonsstruktur, ledelsesorganisasjon, forretningsprosesser, roller og krefter til ledere . Styringssystemet må endres i takt med produksjonen. Dette betyr at systemet skal tillate deg enkelt å endre automatiserte arbeidsstasjoner og menyer, generere rapporter og sertifikater, foreta vilkårlige valg av informasjon i en praktisk presentasjon, endre forretningsprosesser og algoritmer gjennom parametriske innstillinger, og så videre. Systemet skal også enkelt integreres med andre moduler, for eksempel med russiske lønns- eller personalstyringsprogrammer. Europeiske produksjonssystemer er vanligvis mer fleksible enn amerikanske - de er i utgangspunktet fokusert på å ta hensyn til de nasjonale egenskapene til forskjellige land i Det europeiske fellesskap.
10) Arkitektur.
Et trelagssystem er å foretrekke - databaseserver, applikasjonsserver, klientserver.
11) Teknisk plattform.
I løpet av systemets levetid vil mer enn én generasjon maskinvare endres, så tilknytning til en bestemt plattform er farlig. Systemet må kunne migrere fra plattform til plattform.
12) Driftsmiljø.
Det må finnes versjoner for UNIX og Windows NT. UNIX i dag er et pålitelig, utprøvd, holdbart, skalerbart system, hvor den eneste ulempen er kompleksiteten i administrasjonen.
Bruk av Oracle og Informix er obligatorisk, resten er valgfritt.
Så det er ingen ideelle systemer som vil tilfredsstille alle krav. Men hvis resultatet er tilfredsstillende i de fleste henseender, bør du kjøpe en prøveversjon av systemet og prøve å bygge en styringsmodell for bedriften på den.
3. 2 Utvikling av et integrert materialstyringssystem
Så analysen av tilstanden og vurderingen av effektiviteten til materialstrømstyringssystemet i produksjonen ved Tyazhmekhpress CJSC avslørte alvorlige problemer i styringen av materialstrømmer. Materialflytstyring bør være rettet mot å sikre kontinuitet i produksjonen, underlagt endrede forbrukerkrav, og dekke stadier av innkjøp av materialer, produksjon og salg av produkter. Implementeringen av de tildelte oppgavene er mulig ved å lage et integrert materialflytstyringssystem som oppfyller de grunnleggende prinsippene for logistikk: integritet, tilbakemelding mellom stadiene av produktdistribusjon, integrering av oppgaver og funksjoner i systemet. Dette er et system for styring av materialstrømmer i produksjonen, som raskt gjenspeiler tilstanden til økonomiske objekter for å ta rettidige beslutninger om endringer i produksjonsprosesser.
Formålet med det integrerte systemet er å styre materialflyten i alle stadier av varedistribusjonsprosessen. Systemets oppgave er å optimalisere organisasjons- og ledelsesbeslutninger tatt i prosessen med bevegelse av materialer i henhold til logistikkkriterier.
I prosessen med å administrere materialstrømmer utføres følgende sett med arbeider: å forutsi etterspørselen etter produkter og utvikle mellom- og kortsiktige behovsprognoser, danne et produksjonsprogram og distribuere det på tvers av segmenter av planleggingsperioden; volumetriske og raffinerte beregninger av produksjonskapasitetsutnyttelse; og etablere hovedproduksjonsplanen og utgivelsesplanen for den endelige produksjonskoblingen; planlegging av materialkrav, overvåking av produksjonsordreoppfyllelse; salgsledelse, planlegging og kostnadskontroll.
Figur 3.1 viser et forstørret diagram som viser samspillet mellom funksjonene til et integrert materialstyringssystem. Deretter avsløres innholdet i hovedblokkene.
Prognoser er assosiert med å planlegge eller forutse det fremtidige salgsvolumet av produkter produsert av en bedrift. Basert på prognoseresultatene utarbeides korttidsprognoser for 1-3 måneder og driftsprognoser for 1-2 dager. Kortsiktige prognoser brukes til å planlegge forsyningen av materialer og komponenter, og driftsprognoser tjener som grunnlag for dannelsen av daglige produktutgivelsesplaner og salgspolitikk for bedriften. Sistnevnte lar oss produsere og levere produkter som er etterspurt, og kun i mengder som kan selges.
Samlet og detaljert planlegging. Tilpasning av produksjon til variabel etterspørsel utføres i prosessen med aggregert (volum) og detaljert (raffinert) planlegging. Oppgaven med aggregert planlegging i et integrert flytstyringssystem er å etablere et inventarprogram og fordele det jevnt over synkroniseringsperioder gjennom måneden. Samlet planlegging er basert på månedlige salgsprognoser. Det stabiliserer produksjonsnivået i planleggingsintervallet og lar deg inkludere nye produkter og småskalaprodukter i produksjonsplanen, hvis produksjonstid ikke er fast. Oppgaven med detaljplanlegging er å formulere et daglig program basert på driftsprognoser og en nomenklaturplan og å etablere produksjonsrytmen til det endelige produksjonsleddet.
Dannelse av hovedproduksjonsplanen. Den volumetriske produksjonsplanen må transformeres til en hovedplan, som
Figur 3. 1 - Forstørret diagram av det integrerte materialflytstyringssystemet ved JSC Tyazhmekhpress
Hver type produkt setter månedlige og gjennomsnittlige daglige produksjonsvolumer, gjennomsnittlige sykluser og private rytmer. I samsvar med denne tidsplanen dannes bestillinger for levering av nødvendige materialer og en produksjonsplan etableres for den endelige produksjonsleddet. Hovedplanen må være i samsvar med produksjonskapasiteten til bedriften, tilgjengelige teknologiske og menneskelige ressurser.
Planlegging av materialbehov. Basert på hovedplanen for hver type produkt, planlegges forsyninger av nødvendige materialer og komponenter. Hovedoppgaven med planlegging; er å bestemme tidspunkt og volum av forsyninger for å sikre kontinuerlig tilførsel av produksjon med nødvendige råvarer og materialer. Hele syklusen av planleggingsmaterialekrav inkluderer en sekvens av logisk sammenkoblede funksjoner: identifisere behov, vurdere graden av deres tilfredshet fra eksisterende beholdninger, og danne en forsyningsplan (innkjøp) på dette grunnlaget.
Fastsettelse av materialkrav bør utføres i samsvar med etterspørselen etter produktet. I dette tilfellet er det nødvendig å skille mellom avhengig og uavhengig etterspørsel. Uavhengig etterspørsel oppstår når behovet for et bestemt produkt ikke bestemmes av etterspørselen etter noe annet produkt. Produkter med uavhengig etterspørsel inkluderer sluttprodukter, etterspørselen etter disse er bestemt av markedskrav og ikke er relatert til produksjonsbehov. Uavhengig etterspørsel kan ikke beregnes, den kan bare estimeres gjennom prognoser. Avhengig etterspørsel betyr at behovet for et produkt bestemmes av etterspørselen etter et annet produkt og oppstår i produksjonsprosessen. Avhengig etterspørsel er ikke tilfeldig og vises på bestemte tidspunkter. Siste ting; Denne bestemmelsen er grunnleggende viktig og må tas i betraktning når den mest økonomiske ordrestørrelsen skal bestemmes. Den klassiske tilnærmingen til å bestemme den optimale forsyningsmengden forutsetter at etterspørselen er konstant og lagerpåfylling skjer når nivået reduseres. Denne bestemmelsen kan ikke brukes for produkter med avhengig etterspørsel. Hvis du ikke streber etter å spare penger ved å bestille materialer i store mengder, bør forsyningsplanen for produkter med avhengig etterspørsel dannes fra tilstanden: hovedkomponentene skal bare være tilgjengelige på det tidspunktet behovet for dem oppstår (ikke tidligere og ikke senere). Varelagre skal ikke etterfylles med mindre det er et produksjonsbehov for det. I det aktuelle systemet bør det foretas lageroppbygging for synkroniseringsperioden. For varer med avhengig etterspørsel kan behovet bestemmes basert på produksjonsprogrammet, produktspesifikasjonene og monteringsstrukturdiagrammet.
På hvert detaljnivå i monteringsoppsettet bestemmes etterspørselen ved å balansere brutto etterspørsel med lagertilgjengelighet. Udekket nettobehov kombineres i partier og inkluderes i anskaffelsesplanen.
Avklaring av anskaffelsesplanen for en kort periode i samsvar med produksjonskrav og betingelser for å oppfylle bestillinger, samt overvåking av leverandørenes aktiviteter, utføres på stadiet av operativ forsyningsstyring. I dette tilfellet løses tre sammenhengende oppgaver: utvikle en detaljert leveringsplan, fastsette størrelsen på den kjøpte batchen; fastsettelse av form og metode for operasjonell regnskapsføring av forsyninger.
En detaljert forsyningsplan fungerer som et kontrolldokument og tjener til å reflektere informasjon om kommende kjøp. Tidsplanskjemaet må være konstruert på en slik måte at det dekker hele komplekset av nødvendige data for å utstede og avklare leveringsbetingelser, nemlig navnet på materialet som indikerer det generelle behovet for det, kode og navn på produktet som materialet er i. brukt, informasjon om leverandør, størrelse og ordreutførelsestid.
Planlegging av produksjonskapasitet er knyttet til spørsmålene om å bestemme kravene til arbeidskraft og utstyr som svarer til produksjonsplanen. Hovedoppgaven med å planlegge produksjonskapasitet er å utføre volumetriske beregninger av belastningen på verksteder og områder som har følgende formål:
1) bestemme behovet for arbeidskraft og utstyr som er nødvendig for å implementere den aksepterte grunnleggende produksjonsplanen;
2) skissere tiltak for å eliminere ubalanse i bruken av arbeidskraftsressurser;
3) avklare belastningsnivået og forskyvningen av grupper av utstyr (arbeidsstasjoner) på dagen for å bestemme reservene for deres bruk og arrangementet av hovedarbeidsområdene på arbeidsstasjonene.
Volumetriske beregninger utføres i henhold til månedlig produksjonsprogram og gjennomsnittssyklus.
Hvis tidsplanen er uforenlig med den tilgjengelige kapasiteten, justeres verdien deres: økt eller redusert avhengig av endringer i etterspørselen. Problemet med å øke produksjonen løses ved å forlenge arbeidsdagen og innføre ulike typer forbedringer. Ved reduksjon av produksjonen fokuseres det på følgende problemstillinger:
1. Sysselsettingsnivå. Som svar på redusert etterspørsel og redusert produksjonsvolum, blir arbeidere overført til andre linjer og områder.
Redusere antall arbeidsskift.
Forbedring av arbeidstakernes kvalifikasjoner.
Øve på justering av utstyr.
Rasjonalisering av produksjonsprosesser og utstyr.
Lagerstyring er nært knyttet til materialbehovsplanlegging. Innholdet i denne funksjonen er å opprettholde kostnadene knyttet til opprettelse og lagring av varelager på et minimumsnivå, med forbehold om tilfredsstillende kundeservice. Lagerstyring innebærer å utføre et sett med beregninger og arbeid for å etablere bestillingspunktet og nødvendig mengde materialer; valg av lagerstyringssystem, organisering av kontinuerlig overvåking og operasjonell forsyningsplanlegging.
Planlegging og styring av produksjonsfremdriften utføres ved hjelp av detaljerte tidsplaner. Dannelsen av slike tidsplaner er basert på hovedproduksjonsplanen og forsyningsplanen for ferdige produkter. En detaljert tidsplan utarbeides kun for den endelige produksjonslenken og inneholder informasjon om rekkefølgen for lansering av produkter i produksjon og produksjonsvolumet per dag.
Tilpasning til daglige svingninger i etterspørselen utføres gjennom operasjonell produksjonsstyring - Kanban-systemet, som lar deg regulere volumet og tidspunktet for produksjonen i det påfølgende stadiet avhengig av etterspørselen ved det forrige.
Innenfor rammen av driftsplanleggingssystemet knyttet til produksjon av varer, planlegges salg av ferdige produkter. Plasseringen av salgsplanleggingsfunksjonen er vist i figur 3. 1. Som du kan se, er forsyningsplanen for ferdige produkter dannet på grunnlag av data innhentet ved prognoser for etterspørsel. Utviklingen av programmer for bevegelse av produktstrømmer fra bedriften til de endelige salgssentrene inkluderer å bestemme behovene for lagerplass og kjøretøy, samt å utføre beregninger for å optimalisere plassering og volum av mellomlagre i tilfelle massebevegelser og aksepter. .
Planlegging og kostnadskontroll er rettet mot å bestemme de forventede kostnadene ved produksjon og salg av hver type produkt og finne måter å redusere faktiske produksjonskostnader.
Som en oppsummering av det ovennevnte, merker vi at hovedprinsippene for å danne et integrert materialflytstyringssystem er: å forutsi endringer i markedsbehov, overvåke status for utførelse av faktiske bestillinger, synkronisere arbeidsplaner for individuelle produksjonsenheter.
Implementeringen av konseptet med integrert styring av materialstrømmer i produksjonen bør utføres på grunnlag av å konstruere en optimaliseringsmodell på flere nivåer, som dekker stadiene av aggregert og detaljert planlegging av materialstrømmer. Bruken av en slik modell lar deg automatisere prosessene for å utvikle månedlige og gjennomsnittlige daglige produksjonsvolumer, bestemme behovet for materialer og raskt administrere forsyninger og produksjon.
I tillegg, for å sikre den nødvendige kvaliteten på oppfyllelse av kundeordrer, kreves det både omfattende optimalisering av selve ordreoppfyllingsprosessen og effektivisering av styringssystemet. Grunnlaget for optimalisering bør være en omfattende analyse av de inngående prosessene, strukturer og funksjoner for å administrere materialstrømmer i produksjonen, så vel som deres miljø, utført basert på objektiv formalisering. La oss formalisere prosessen med å administrere materialstrømmer i produksjonen ved å bruke SADT-metodikken for strukturanalyse og design (fig. 3. 2).
Resultatet av modelleringen er et ordnet sett med SADT-diagrammer med blokknummerering som tilsvarer hierarkinivået, som lar oss oppnå en helhetlig strukturell og funksjonell modell av materialflytstyringssystemet i produksjon, som dekker hele mangfoldet av informasjon knyttet til prosesser som skjer i dette systemet. Det er fastslått at den strukturelle-funksjonelle modellen til materialflytstyringssystemet kan brukes til praktiske utviklinger for å løse problemer med å optimalisere produksjonsprosesser; forbedre strukturen til materialflytstyringssystemet med en klar fordeling av funksjoner mellom strukturelle enheter; simuleringsmodellering for en bedre forståelse av funksjonsmekanismen til materialflytstyringssystemet; designe et eksternt og internt dokumentflytsystem; utvikling av et sammenkoblet og konsistent internt regelverk for
godkjennelse.
Figur 3. 2 - Diagram over prosessen med å administrere materialstrømmer under utførelse av forbrukerordrer
Det foreslåtte systemet for å håndtere materialstrømmer i produksjonen kan integreres med Galaktika CIS, som vil tillate å løse en rekke problemer. Slik integrasjon vil tillate planlegging av produksjonsordrer i sanntid, og reagerer raskt på svingninger i det ytre miljøet; synkronisere ikke bare behovene til kundene med produksjonsprosessen, men også prosessene i selve ordreoppfyllingssyklusen, det vil si bestemme den optimale sekvensen av utførte operasjoner, noe som vil føre til en reduksjon i varigheten av ordreoppfyllingssyklusen; optimalisere bruken av materielle ressurser i ordreoppfyllingsprosesser, noe som vil minimere produksjons- og distribusjonskostnader; tilpasse seg endringer i behovene til sluttforbrukere av produkter, produksjonsteknologier, oppførsel til konkurrenter i markedet og som et resultat forbedre kvaliteten på kundeservice i et dynamisk eksternt miljø.
Regneoppgave
Planlegging av krav til materialer, deler, sammenstillinger (MRP)
Innledende data
Sykkelselskapet Bloomington produserer to modeller av sykler: Basic og Supra. Herb Hosier, eier av selskapet, planlegger å sette sammen 150 Basics om 7 uker og 100 Supras om 9 uker. Tabellene nedenfor viser elementene som kreves for å sette sammen sluttproduktet, produksjonstid, tilgjengelig beholdning, forventede kvitteringer og partistørrelse.
Kildedatatabell
Oppgave: Bygg et produkttre og utarbeide en MRP-plan for disse produktene.
1. La oss bygge et strukturtre for Basic- og Supra-produktene.
Grunnleggende supra
Uke nr.
Bruttobehov
Planlagt ankomst
På håndlager
Netto krav
Planlagt bestilling
K, leveringstid 1 uke *2
F, leveringstid 1 uke pr batch
Q, Leveringstid 1 uke per batch
Konklusjon
Så materialflytstyring kan betraktes som en prosess med målrettet påvirkning på organisasjonen og enkeltpersoner som er involvert i promoteringen av materialflyter, og styringssystemet.
Ledelsesfunksjoner inkluderer: materialplanlegging
flyter på strategisk og selskapsinternt nivå, koordinering
aktiviteter til avdelinger som er involvert i implementering av produksjonsordrer fra det øyeblikket de mottas til bruksøyeblikket, overvåker fremdriften
prosesser i materialføringssystemet og eliminering av identifiserte avvik gjennom regulering.
Som en del av materialflytstyringssystemet, i henhold til målattributtet, kan det skilles ut flere delsystemer som karakteriserer separate aktivitetsområder: styring av tidspunkt og fremdrift av produksjonsordrer, styring av materialstøtte for produksjon, styring av materialbeholdning, styring av produktdistribusjon.
Organiseringen av bevegelsen av arbeidsobjekter er et uavhengig område for praktisk aktivitet i forhold til styring av materialstrømmer i organisasjonsprosessen, sammenkoblingen av individuelle prosessstrømmer oppnås og betingelser er gitt for deres økonomisk gjennomførbare samhandling; .
Organiseringen av materialstrømmer forutsetter dannelsen av et stabilt system av romlige og tidsmessige forbindelser. Romlige forbindelser bestemmer sammensetningen, den relative plasseringen og interaksjonen til virksomhetsavdelinger som er involvert i dannelsen og styringen av materialflyt. Uttrykksformen for romlige forbindelser er logistikkstrukturen til virksomheten. Midlertidige forbindelser gjenspeiler reell bevegelse - arbeidsobjekter i rom og tid; og er basert på to sammenhengende tidskarakteristikker: syklusen og varigheten av stadiene for å oppfylle produksjonsordrer.
Den jevne trenden mot å utvide variasjonen av produkter og øke konkurransen i markedet nødvendiggjør en stadig mer fokusert produksjon på forbrukernes krav: reduksjon av ordreutførelse og leveringstid, høy kvalitet på varer til en lav pris å raskt tilpasse seg produksjonen av nye produkter, ikke akkumulere lager av ferdige produkter og komponenter. Å sikre slik produksjonsfleksibilitet er mulig under forutsetning av utviklingen av en ny strategi for utvikling, produksjon og distribusjon av ferdige produkter, noe som gjør det mulig å forkorte produksjonssyklusen og samtidig opprettholde høy kvalitet på produktene. En strategi som oppfyller disse kravene implementeres i logistikkkonseptet.
Formulering og diagnostisering av problemer med materialstrømstyring er kun mulig på grunnlag av å etablere en logisk sammenheng mellom årsak og
utredning og identifisering av symptomer og årsaker til problemsituasjonen.
Diagnostisering av tilstanden til materialflythåndtering bør utføres i to retninger: identifisering og analyse av symptomer
årsaker i sammenheng med hovedområdene for produksjonsaktivitet etter stadier
ledelsessyklus; vurdering av tilstanden til materialstrømmer etter trinn
varesirkulasjon.
Organisasjonsprosessen innebærer implementering av følgende stadier av arbeidet: ekspressdiagnostikk og identifisering av tegn på problemer; formulering
og diagnose av problemet; velge alternativer for å løse problemet; implementering av løsningen.
I prosessen med å utføre arbeidet ble nøkkelfaktorer i problemene med å håndtere materialstrømmer i produksjonen av objektet som studeres identifisert: irrasjonelle former og metoder for å implementere materialstrømmer, ikke-synkronisering av individuelle stadier og faser av produksjonsprosessen , inkonsekvens av salgsplaner, produksjon og produksjonsforberedelse, forstyrrelse av produksjonsrytmen på grunn av mangel på regulatoriske grunnlag for planlegging av fremdrift og timing av arbeidet, lavt nivå av mekanisering av regnskaps- og styringsprosesser. Problemer med å administrere materiell støtte til produksjon forklares best av utilstrekkelig koordinering av aktivitetene til produksjonsavdelinger og planleggings- og logistikktjenester, mangel på midler som er nødvendige for å betale for bestillinger, irrasjonell fordeling av ressurser over tid, brudd fra leverandører av tidsfrister, kvalitet og fullstendighet av tilførte ressurser, mangel på informasjon om materialmarked og råvarepriser.
I den tredje delen av kursarbeidet ble det foreslått anbefalinger for å forbedre tilstanden til materialflytstyring i produksjonen av JSC Tyazhmekhpress, inkludert det kompetente valget av et materialflytstyringssystem, samt et integrert materialflytstyringssystem.
Bibliografi
1. Vorotnikova T.V. Materialflytstyringssystem i produksjon. Sammendrag av avhandlingen for graden candidat of Economic Sciences. Voronezh, 2002. 19 s.
2. Gadzhinsky A.M. Logistikk: Lærebok. M.: IVC “Marketing”, 1998. 228 s.
3. Zharikov V.D., Zharikov V.V. Produksjonslogistikk: Pedagogisk metode. godtgjørelse. Tambov: Tamb forlag. stat tech. Univ., 2000. 64 s.
4. Zalmanova M.E., Novikov O.A., Semenenko A.I. Industriell og kommersiell logistikk: Lærebok. godtgjørelse. Saratov-staten tech. Univ., 1995. 76 s.
5. Kozlovsky V.A., Markina T.V., Makarov V.M. Produksjon og driftsledelse: Verksted. St. Petersburg: "Spesiell litteratur", 1998. 216 s.
6. Lavrova O.V. Materialflyt i logistikk: Forelesningsnotater. Saratov-staten tech. Univ., 1995. 36 s.
7. Logistikk / Red. B.A. Anikina. M.: INFRA-M, 2000. 352 s.
8. Retningslinjer for å studere disiplinen "Logistikk" og fullføre testoppgaver / Voronezh. stat tech. Universitet; Comp. TV. Vorotnikova, V.N. Rodionova. Voronezh, 2001. 20 s.
9. Novikov O.A., Semenenko A.I. Industriell og kommersiell logistikk: Lærebok. godtgjørelse. St. Petersburg: St. Petersburg UEiF, 1993. Del I. 164 s., ChII. 44 s.
10. Industriell logistikk: Forelesningsnotater. Institutt og institutt for arbeidsorganisasjon ved Rhine-Westphalian Higher Technical School. Aachen, Tyskland. St. Petersburg: Politekhnika, 1994. 166 s.
11. Rodionova V.N., Fedorkova N.V. Optimalisering av materialstrømmer i produksjons- og distribusjonssystemet. Voronezh: Voronezh. stat tech. Univ., 1999, 169 s.
12. Rodionova V.N., Fedorkova N.V. Materialflytstyring i produksjon. Voronezh: Voronezh. stat tech. Univ., 1998, 116 s.
13. Rodionova V.N., Turovets O.G., Fedorkova N.V. Logistikk: Forelesningsnotater. Voronezh: VSTU Publishing House, 1999, 136 s.
14. Ryzhova O.A. Organisering av materialstrømmer i "push" og "pull" produksjonssystemer: Forelesningsnotater. Saratov: Saratov-staten. tech. Univ., 1995. 50 s.
15. Mazur L. Hvordan velge et kontrollsystem for en industribedrift // www. devbusiness.ru
16. Ponomareva T. N. Vurdere den økonomiske effektiviteten til materialflytstyring // www. devbusiness.ru
17. www. logginfo. ru
Vedlegg A
Funksjonsdiagram av MRP
Vedlegg B
Funksjonsdiagram over materialflytstyring
"Akkurat i tide"
Vedlegg B
Kjennetegn på materialstyringssystemer
Tabellfortsettelse |
||||
Vedlegg D
Kjennetegn ved et materialstyringssystem
fraværendeVedlegg D
Indikatorer for å vurdere tilstanden til materialstrømmer
Innkjøp av materialer Produksjon Levering av ferdige produkter Transport Lager |
Innkjøp av materialer Produksjon Levering av ferdige produkter Transport Lager Innkjøp av materialer Produksjon Levering av ferdige produkter Transport Lager |
Vedlegg E
Kart over symptomer og årsaker til utilfredsstillende tilstand
materialstrømmer
V. STYRING AV LEVERING AV FERDIGE PRODUKTER |
|
Velge irrasjonelle metoder for produktlevering Spredning av endelige transportpunkter Ulemper og feil ved planlegging av distribusjonsprosessen Undervurdering av markedsføringsevner ved planlegging av implementeringsprosessen Fravær eller utilstrekkelig kontroll av ferdigvarebeholdninger (overdreven beholdning eller mangel) Ulemper ved å regulere produktleveringsprosesser Utilstrekkelige kontakter og forbindelser mellom bedriften og forbrukerne 8. Inkonsekvens av planer og tidsplaner for levering av produkter til forbrukere |
Under moderne forhold kan tre retninger for å forbedre det nåværende materialstrømstyringssystemet skilles fra hverandre.
Den første er å styrke samspillet mellom ulike funksjonelle ledd ved å forbedre bruken av økonomiske mekanismer.
Den andre er å oppnå det nødvendige nivået av koordinering gjennom organisatoriske endringer i bedriftsledelsesstrukturen.
Den tredje er forbedring av materialflytstyring gjennom bruk av datamaskiner og spesialiserte informasjonssystemer, for eksempel et eller et materialplanleggings- og styringssystem.
Gjennomgå spørsmål
- 1. Logistikkstyringsoppgaver.
- 2. Logistikkstyringsfunksjoner.
- 3. Typer logistikkstyringsstrukturer.
- 4. Funksjoner til logistikkavdelingen ved en industribedrift.
- 5. Instruksjoner for forbedring av materialflytstyringssystemet.
Metoder for å optimalisere materialstrømmer
Uttrykke diagnostikk og identifisering av tegn på et problem
Formulering og diagnostisering av problemet
Velge alternativer for å løse problemet
ABC-analyse
ABC distribusjon
ABC-analyseteknikk
XYZ-analyse
XYZ distribusjon
XYZ-analyseteknikk
Gjennomgå spørsmål
Diagnostikk av materialstrømmer
Diagnostikk av materialstrømmer er rettet mot å etablere og studere tegn, vurdere den interne tilstanden til materialflytstyring og identifisere problemer i effektiv funksjon og utvikling av styringssystemet, samt utvikle måter å løse dem på.
Fra et teknisk synspunkt gjør diagnostikk det mulig å identifisere problemer forårsaket av strukturen til logistikksystemet, egenskapene til det ytre miljøet og arten av interaksjon med det ytre miljøet; fra den økonomiske siden registrerer diagnostikk avvik fra normen i parametere som bestemmer den effektive funksjonen til produksjons- og markedsføringssystemet.
Diagnostikk, ved å bruke resultatene av operasjonell analyse av tilstanden til det administrerte systemet og dets miljø, tjener til å rettferdiggjøre beslutninger om organisering og regulering av materialstrømmer, og gir også informasjon for planlegging av utviklingen av logistikksystemet. Analyse er det første stadiet av diagnostisk forskning og lar deg sammenligne og velge effektive løsninger for utvikling av et materialflytstyringssystem, identifisere årsakene til feil i ledelsen og betingelsene for å eliminere dem.
Diagnostikk lar deg løse følgende sett med problemer:
- · etablere tilstanden til materialflytstyringssystemet, dets overholdelse eller manglende overholdelse av standarder bestemt av behovene til praktiske aktiviteter;
- · fremheve logiske "årsak-virkning"-ordninger som forklarer avhengigheten av effektiviteten til logistikksystemet av den kvalitative og kvantitative sammensetningen av dets elementer og struktur, samt tilstanden til miljøet der virksomheten opererer;
- · systematisere og beskrive årsakene til brudd i materialflytstyringssystemet;
- · bestemme de mulige tilstandene til et gitt system basert på den eksisterende og fremtidige strukturen av forbindelsene til dets elementer;
- · vurdere de mulige konsekvensene av ledelsesbeslutninger fra et synspunkt om effektiviteten til systemet som helhet.
Grunnlaget for organisering av diagnostiske studier bør være prinsipper, hvis implementering vil sikre en økning i effektiviteten av arbeidet som utføres. Disse inkluderer prinsipper: nøkkellenke, konsistens, årsak-og-virkning-korrespondanse.
Hovedlenkeprinsipp. Materialflytstyringssystemet er et av de komplekse systemene. De organisatoriske og økonomiske prosessene som foregår i den dannes under påvirkning av mange faktorer. Det er nesten umulig å ta hensyn til og studere dem alle, det er nødvendig å velge de avgjørende, mest betydningsfulle. Identifisering av sentrale problemer og hovedårsakene til en problematisk situasjon er et av prinsippene for diagnostisk forskning. Dette prinsippet implementeres ved å dekomponere funksjonene og målene til logistikksystemet, klassifisere problemer og bestemme prioriteringen av individuelle faktorer ved vurdering av problemer.
Systematisk prinsipp. Systematikk i diagnostisk forskning betyr en omfattende og sammenhengende studie av problemene i kontrollsystemet. I samsvar med dette prinsippet bør et program for å forbedre materialstyringssystemet vurderes ut fra effektiviteten til hele materialstyringssystemet som helhet, for å eliminere muligheten for uventede og uforutsette konsekvenser.
Prinsippet om årsak-virkning-korrespondanse. Et av kravene til diagnostikk er kunnskap om årsakene til forstyrrelser i systemet og avvik fra normen i dets parametere.
Studiet av årsakene til brudd på den normale tilstanden til kontrollsystemet som en måte å løse nye problemer, der analytikerens oppmerksomhet er fokusert på studiet av årsak-og-virkning-forhold, er en nødvendig betingelse for effektiviteten av diagnostikk. forskning og er definert som prinsippet om årsak-virkning-korrespondanse.
Prosessen med å diagnostisere materialstrømmer innebærer å identifisere problemer (årsaker til avvik fra systemets normale tilstand) og bestemme måter å løse dem på i samsvar med kravene til miljøet.
Hovedfasene i denne prosessen er:
- § uttrykke diagnostikk og identifisering av tegn på problemer (mer detaljer);
- § formulering og diagnose av problemet (flere detaljer);
- § valg av alternativer for å løse problemet (flere detaljer);
- § implementering av løsninger.