Funksjoner ved arbeidsregulering for ledere. Arbeidsstandarder for ledere - Økonomi og ledelse: den store verdens Arbeidsstandarder

Effektiviteten av lederarbeid avhenger i stor grad av riktig bestemmelse av arbeidsintensiteten til individuelle typer arbeid som utføres, og på dette grunnlaget etablere antallet som kreves for å utføre dem. Ledelsen i en bedrift er vanligvis delt inn i tre grupper:

ledere;

spesialister;

tekniske utøvere.

Arbeidet til hver av disse gruppene har sine egne egenskaper, både når det gjelder dets funksjonelle innhold og karakteren av mental stress, og når det gjelder dets innflytelse på bedriftens resultater.

Innholdet i arbeidet til disse kategoriene av arbeidere bestemmes av essensen av de separate funksjonene koordinering, planlegging, kontroll, forberedelse, organisering og produksjonsstyring. Derfor er hovedobjektet for standardisering ledelsesfunksjoner, som hver er preget av en viss sammensetning av arbeid, forent av fellesheten av faktorer i målretningen i styringssystemet og kompleksiteten i utførelsen.

Avhengig av arten av funksjonene som utføres, kan ledelsen i et foretak for rasjoneringsformål deles inn i følgende grupper:

direktører for bedriften og deres varamedlemmer;

linjeledere i verksteder og områder;

ledere for funksjonelle avdelinger;

spesialister som utfører design og teknologisk forberedelse av produksjon og engineering og teknisk støtte for dens funksjon;

spesialister som utfører økonomisk og organisatorisk forberedelse av produksjon, analyse og regnskap;

ansatte som er engasjert i kontorarbeid, informasjon og økonomiske produksjonstjenester.

Variasjonen av utført arbeid, mangelen på ensartede algoritmer for implementering av dem, de subjektive egenskapene til tenkeprosessen når du behandler nødvendig informasjon og tar beslutninger, bestemmer bruken av ulike standardiseringsmetoder og standardtyper.

For toppledere de avgjørende faktorene som tas i betraktning i prosessen med å bestemme antallet er: antall underordnede ansatte eller avdelinger, mengden arbeidstid brukt på å utføre funksjonene (arbeidet) som er tildelt dem.

Teori og praksis for lederen av et foretak har bestemt normen for antall underordnede enheter i styringsapparatet, fra 5-6 til 8-10 divisjoner, tjenester, produksjon, verksteder, hvis arbeid han effektivt kan administrere. Dersom denne normen overskrides, avgjøres behovet for vikarer ved beregning.

Rasjonering av ledernes arbeid inkluderer også å regulere rutinen for deres arbeidsdag og arbeidsuke: fastsettelse av tidspunkt for møter og deres varighet; motta besøkende; gjennomgang av korrespondanse; besøke verksteder osv.

For linjeledere ved fastsettelse av normene for antall underordnede, tas det hensyn til graden av sentralisering av funksjonelle tjenester. Hvis tjenester er underlagt verkstedets leder direkte, tas antallet i betraktning sammen med produksjonsområder. Dersom antall tjenester overstiger normen for underordning, innføres stillinger som stedfortreder for produksjonsforberedelse og skift.

De høyeste standardene for underordning eksisterer blant mestere. Antall arbeidere underordnet en mester varierer innenfor meget vide grenser - fra 10 til 60 personer eller mer, med et gjennomsnitt på 25 personer. Slike forskjeller er knyttet til typen produksjon, kompleksiteten til arbeidet som utføres og andre indikatorer som karakteriserer spesifikke produksjonsforhold. I hvert enkelt tilfelle kan underordningsnormen for butikkformenn (N p) etableres i henhold til formelen:

Hvor TIL Med - spesialiseringskoeffisient, som uttrykker forholdet mellom antall jobber i et verksted og antall teknologiske operasjoner som er tildelt dem;

Z er den største verdien av normen for underordning for en gitt gruppe verksteder (lokalisert i området 30-50 personer);

C p - gjennomsnittlig arbeidsnivå i verkstedet;

X - brøkeksponent ved verdien av den gjennomsnittlige spesialiseringskoeffisienten;

y - brøkeksponent til verdien av gjennomsnittskarakteren i arbeidet.

For funksjonelle ledere antall ansatte som er underlagt dem, bestemmes av kompleksiteten og arbeidsintensiteten i ledelsesprosessene. Derfor er antallet av denne kategorien arbeidere etablert i henhold til kontrollerbarhetsstandarder.

Beregningen av slike standarder er basert på å oppnå ganske nøyaktige empiriske avhengigheter, etablert under hensyntagen til arten av den gitte produksjonen, nivået på ledelsesorganisasjonen, ytelsen til ledelsesfunksjoner og andre produksjonsfaktorer og -betingelser. I løpet av slikt arbeid studeres strukturen til lederens arbeidstidskostnader, fordelingen av funksjonsansvar i hans underordnede avdeling, etc..

For funksjonelle ledere bør antallet byråer, grupper, sektorer osv. underordnet dem ligge i området 5-10. Når du spesifiserer normen, er det nødvendig å ta hensyn til lederens ansvarsområde. For eksempel, hvis en leder kombinerer hovedfunksjonene til ledelse med utøvende funksjoner, tas minimumsverdien av normen.

For spesialister, utfører økonomisk-organisatorisk og design-teknologisk forberedelse av produksjonen, er det utviklet utvidede antall ansatte standarder som gjør det mulig å beregne antall funksjonelle enheter. Standardiseringsmetodikken utviklet av Arbeidsforskningsinstituttet er basert på bruk av faktiske data om antallet av disse kategoriene arbeidere i funksjonelle avdelinger ved de beste fabrikkene. Ved hjelp av korrelasjonsanalyse av talls avhengighet av de viktigste faktorene er det utviklet beregningsformler.

Den opprinnelige formelen ser slik ut:

Hvor TIL - en konstant koeffisient som uttrykker forholdet mellom normer og numerisk

betydningen av faktorene;

X, U,Z - numeriske verdier av faktorer;

EN,b, Med - eksponenter med numeriske verdier av faktorer som karakteriserer graden av innflytelse av den tilsvarende faktoren på antall ansatte etter ledelsesfunksjoner.

Basert på denne formelen er det satt sammen en tabell med beregningsformler for å bestemme antall ansatte i funksjonsdivisjonene til virksomheten (tabell 4.8).

Problemene med arbeidsstandardisering har objektivt sett kommet i forgrunnen de siste årene og er et av de viktige elementene i organisasjonens personalstyringssystem. Dette skyldes først og fremst behovet for å øke effektiviteten ved å bruke arbeidskraftpotensialet til ansatte, optimalisere deres numeriske og profesjonelle sammensetning og rettidig justering av personellkrav basert på markedsforhold.

Problemer med arbeidsregulering

For tiden er arbeidskraften til ansatte ansatt i industri, transport, bygg og andre områder av materialproduksjon regulert.

Arbeidet til disse ansatte skiller seg betydelig fra arbeidet til embetsmenn, som er preget av høy grad av mentale utgifter når de løser problemer med offentlig administrasjon.

Det spesifikke ved arbeidet til embetsmenn er at de:

utføre arbeid som kommer til uttrykk i å rettferdiggjøre målene og retningene for sosial utvikling;
de skaper ikke direkte materielle verdier, men gir betingelsene for deres produksjon;
sikre rasjonaliteten og effektiviteten til sosiale relasjoner, fenomener og prosesser;
ha et spesielt emne for arbeidskraft - informasjon.

Alt dette tyder på at kostnadene for deres arbeidskraft ikke kan bestemmes av tradisjonelle metoder for arbeidsstandardisering.

I de dynamisk skiftende betingelsene for økonomisk utvikling, må enhver institusjon justere sine organisatoriske styringsstrukturer. De viktigste kvantitative egenskapene til den organisatoriske ledelsesstrukturen er indikatorene på antall ledere og spesialister.

Arbeidsstandardiseringsmetoder

Tilnærmingene som brukes i dag for organisering og standardisering av arbeidskraft i statlige administrative strukturer, spesielt de som er rettet mot å møte de sosiale behovene til befolkningen, tillater ikke riktig avsløring og bruk av menneskelig potensial.

Rasjonering av arbeidet til administrativt personell til tjenestemenn er spesielt vanskelig. Hovedobjektet for standardisering av arbeid i ledelsen er ledelsesfunksjonen utført - en viss sammensetning av arbeid basert på informasjon. Basert på arbeidets art, kompleksitet og ansvar for funksjonene som utføres, er lederpersonell delt inn i tre kategorier:

ledere;
spesialister;
tekniske utøvere eller andre ansatte.

Deres arbeidsfunksjoner og arbeidsinnhold avviker først og fremst i slike indikatorer som kompleksiteten til arbeidet som utføres, kvalifikasjonsnivået til arbeidere, andelen kreativt arbeid, graden av gjentakelse av individuelle elementer i arbeidet og ujevn arbeidsbelastning under arbeidsdagen. Alt dette krever bruk av ulike metoder for å standardisere arbeidskraft og beregne antall ansatte for ulike kategorier av tjenestemenn.

Den spesifikke karakteren av tjenestemenns arbeid har gjort det nødvendig å søke etter nye måter å løse problemene med å rasjonere arbeidet på.

Et betydelig spekter av standardiseringsmetoder som brukes i praksis, åpner ikke for en objektiv vurdering av tjenestemenns arbeid. Men med samtidig bruk av eksisterende metoder for arbeidsstandardisering, er det mulig å oppnå de nødvendige resultatene når man utvikler standarder for antall ansatte. Det foreslås å bruke den eksperimentelle-statistiske metoden som basismetode, etterfulgt av dens tillegg med alle varianter av analysemetoden.

I økende grad begynte analytiske standardiseringsmetoder, som involverer bruk av progressive standarder eller studiet av arbeidstidskostnader, å bli erstattet av eksperimentelle og statistiske, som et resultat av at kvaliteten på standardene har gått ned. Men dette betyr ikke at den eksperimentelle statistiske metoden er rettet mot å redusere kvaliteten på standarder. Det er nødvendig i den innledende fasen av å utvikle standarder, siden det ikke alltid er mulig å studere arbeidstidskostnader, spesielt for embetsmenn.

Den eksperimentelle-statistiske metoden er basert på data om utførelse av lignende arbeid (funksjoner), data fra statistiske rapporter om produksjon eller tidsbruk for forrige periode, observasjonsmateriell om bruk av arbeidstid, resultatene av ekspertvurderinger, samt erfaring fra leder, spesialist osv. Metoden gir ikke tilstrekkelig validitet for de etablerte normene for lønnskostnader, men åpner for en gjennomsnittlig vurdering av den eksisterende tilstanden. Dette er grunnlaget for muligheten for å kombinere denne metoden med den analytiske metoden ved å gjennomføre prøvestudier av lønnskostnader eller bruke standarder for individuelt representativt arbeid (operasjoner, funksjoner) for å justere beregningene av de totale standardene for arbeidsintensiteten til arbeidet eller antall arbeidere som utfører en bestemt funksjon.

Den analytiske metoden gjør det mulig å etablere mer rimelige standarder for lønnskostnader, hvis implementering er utformet for å bidra til å øke arbeidsproduktiviteten og generelt sett operasjonell effektivitet. Avhengig av metoden for å bestemme verdien av arbeidskostnadsnormen, er denne metoden delt inn i: analytisk-forskning og analytisk-beregning.

Når du velger en passende metode for rasjonering av arbeidskraft i hvert enkelt tilfelle, må følgende tas i betraktning.

Rasjonering av arbeidet til ansatte som utfører offentlige administrasjonsfunksjoner gjør det mulig å løse ulike ledelsesproblemer, derfor bestemmes rasjoneringsmetoden av kravene til et spesifikt ledelsesproblem.

Arbeidsprosesser (utførte funksjoner) utført av tjenestemenn er regulert i varierende grad. Følgelig, når du rasjonerer arbeidskraft, er det nødvendig å skille mellom jobber i henhold til graden av deres regulering.

For å standardisere arbeidet til ansatte som utfører offentlige forvaltningsfunksjoner, oppnås størst effekt ved samtidig anvendelse av differensiert og integrert standardisering.

I prosessen med å utføre forskning innen arbeidsstandardisering for embetsmenn, ble det klart at nivået på nødvendige lønnskostnader for disse kategoriene av arbeidere bestemmes av så mange faktorer at en enkelt, universell standardiseringsmetode ikke kan eksistere. Oppgavene med å rasjonere arbeidskraften til ansatte som utfører offentlige forvaltningsfunksjoner må løses i etapper, ved å etablere et system med samtidige arbeidskostnadsstandarder.

Reguleringsmateriell for arbeidsstandarder

Valget av typen reguleringsmateriell for standardisering av arbeidet til ansatte som utfører offentlige administrasjonsfunksjoner ble forhåndsbestemt av en rekke faktorer:

organisatorisk og teknisk struktur av prosessen med dannelse, vedtak og gjennomføring av regjeringsvedtak;
funksjoner i ledelsesarbeid og spesifikasjonene til aktivitetene til institusjoner (organer, fond, etc.) som implementerer lovgivningen til Den russiske føderasjonen under statens kontroll.

Reguleringsmateriell om arbeidet til ansatte som utfører ledelsesfunksjoner bør være av fire typer:

standarder for antall ansatte generelt og etter ledelsesfunksjoner;
tjenestestandarder (arbeidsmengde per ansatt) og håndterbarhet (for ledere);
forholdsstandarder som etablerer optimale forhold mellom antall hovedkategorier av lederpersonell, samt forhold mellom individuelle stillingsgrupper innenfor disse kategoriene;
arbeidsintensitetsstandarder for individuelle stadier og typer arbeid.

Rasjonering av kostnadene til lederarbeid består i å etablere et standard antall arbeidere for å utføre visse jobber. Arbeidsmengden måles ikke direkte, men preges av indirekte indikatorer. Når man bruker standarder for antall ansatte, bestemmes antall ansatte generelt og av ledelsesfunksjoner direkte av regulatoriske formler, som gjenspeiler påvirkningen av ulike faktorer på arbeidsintensiteten til ledelse eller vedlikehold.

I statlige og tilsvarende strukturer er det tilrådelig å utvide rasjonering ved bruk av servicestandarder kun til arbeid som ikke er stabilt i volum, der periodisk tilbakevendende elementer kan identifiseres, hvis varighet kan reguleres. Arbeidsrasjonering i henhold til tjenestestandarder kalles ofte belastningen på en tjenestearbeider: andre arbeidere, bedrifter og organisasjoner, anlegg, utstyr, etc.

For å bestemme antall ledere på ulike nivåer som utfører både generell og funksjonell ledelse, brukes kontrollerbarhetsstandarder. Ved bruk av kontrollerbarhetsstandarder fastsettes antall ansatte på samme måte som ved bruk av servicestandarder. Ved hjelp av service- og håndterbarhetsstandarder foretas det ytterligere detaljer om standardantallet ansatte fastsatt av standardene. Hvis det i henhold til standarder for antall ansatte er mulig å beregne antall ansatte for en funksjon som helhet, er det i henhold til standarder for service og kontrollerbarhet mulig å bestemme antall ansatte i visse stillinger.

Innenfor organisasjonens tjenester og avdelinger, for rasjonell arbeidsbelastning og plassering av arbeidere, brukes forholdsstandarder. Ved hjelp av disse standardene etableres optimale forhold, først og fremst, mellom antall hovedkategorier av lederpersonell: ledere, spesialister og andre ansatte, samt forholdstallene mellom individuelle stillingsgrupper innenfor disse kategoriene. Normer for forhold uttrykkes som forhold redusert til enhet, eller i form av dimensjonelle kjeder. For eksempel betyr et forhold mellom antall ledere, spesialister og andre ansatte som 1:6:10 at det i en gitt enhet er seks spesialister og ti andre ansatte per leder. Forholdsstandarder tjener også til å ytterligere differensiere antall ansatte beregnet i henhold til standarder for antall ansatte.

Rasjonering av lederarbeid utføres i stor skala i henhold til standarder for arbeidsintensitet. Vanligvis har arbeidsintensitetsstandarder et flerbruksformål. De brukes når du planlegger arbeidsintensiteten i arbeidet, utarbeider beregninger og bestemmer standard antall ansatte. Disse standardene gjør det mulig å fastslå arbeidsintensiteten i ledelsesarbeid generelt, for individuelle stadier og typer arbeid. Følgelig er antall ansatte beregnet etter kategori.

Det er tilrådelig å kombinere alle disse typer forskriftsmateriale i én metodikk for å optimalisere antall personell basert på antall ansatte for lederfunksjoner, og bruke standardene for service, håndterbarhet, forholdstall og arbeidsintensitet som standarder for antall ansatte for underfunksjoner.

For å beregne det optimale antallet personell anbefaler en rekke forfattere å bruke ulike matematiske modeller som Rosencrantz-formelen, likninger i form av potens (logaritmisk) eller lineære multivariate regresjonsligninger, lineære programmeringsligninger ved bruk av tidsserier osv. Men som en analyse av aktivitetene til personalledelsestjenester viser forskjellige institusjoner og organisasjoner, på grunn av det faktum at disse formlene og ligningene ble utviklet for å standardisere arbeidet til ansatte i bedrifter og organisasjoner innen materiell produksjon, tar de ikke hensyn til spesifikke egenskaper ved arbeidet til ansatte i statlige og tilsvarende administrative strukturer. På grunn av den tilstrekkelige kompleksiteten ved å bestemme noen av indikatorene som er inkludert i disse formlene og ligningene, er de ikke mye brukt i praksisen med å rasjonere arbeidet til ansatte som er engasjert i offentlig administrasjon.

Metoder for å beregne antall ansatte

En analyse av eksisterende metoder for å beregne antall personell og praktiseringen av bruken av dem ved ulike institusjoner viser at det i dag ikke finnes noen optimal eller universell metode for å beregne antall personell i statlige og tilsvarende administrative strukturer. Derfor er det et objektivt behov for å utvikle en enhetlig tilgjengelig beregningsmetodikk. Dens essens er som følger.

Hver arbeidsfunksjon er delt inn i underfunksjoner og jobber, som, i samsvar med prosedyrene for gjennomføringen, kan deles inn i operasjoner. Inndelingen av arbeidstakernes arbeidsfunksjoner i underfunksjoner, jobber og drift er av særlig interesse med tanke på å ytterligere forbedre standardiseringen av antall ansatte. Basert på denne inndelingen blir det mulig å utvikle differensierte standarder for antall ansatte, som til tross for en liten økning i arbeidsvolumet med å lage standarder og komplikasjonen av selve standardiseringsprosessen på grunn av økningen i antall standardiserte objekter , gjør det mulig å øke nøyaktigheten og gyldigheten av å beregne standard antall ansatte.

Graden av differensiering av arbeidsfunksjonene til ansatte (opp til drift) avhenger av hvilke regulatoriske materialer som er ment å utvikles på grunnlag av denne klassifiseringen. Generelt vil formelen for å beregne antall ansatte være som følger:

Chob = Hy + Chf1 + Chf2 + ... + Chfn,

der Chob er det totale antallet ansatte ved institusjonen som er engasjert i offentlig administrasjon, personer;

Vel - standarden for kontrollerbarhet for ledere som utøver generell ledelse, mennesker;

Chf1, Chf2, …, Chfn - antall ansatte for hver lederfunksjon, personer.

Antall ansatte for hver lederfunksjon bestemmes av formlene:

hvor Nuf1, Nuf2, …, Nufn - normen for kontrollerbarhet for ledere som utøver funksjonell ledelse, mennesker;

Pf1, Pf2, …, Pfn - antall ansatte for hver delfunksjon (fra 1 til n), beregnet på forskjellige måter, personer.

Metoder for å beregne antall ansatte standarder for underfunksjoner utføres på grunnlag av en beregningsmetode, som har en rekke fordeler:

beregningsmetoden lar en standardiseringsspesialist etablere standarder basert på standarder, noe som eliminerer behovet for å studere arbeidsprosessen gjennom observasjoner på arbeidsplassen;
Beregningsmetoden er mindre arbeidskrevende enn forskningsmetoden, siden den ikke krever fotografier av arbeidstid, tidsføringsobservasjoner og andre typer måling og analyse av lønnskostnader. Som et resultat reduseres arbeidsintensiteten i standardiseringsarbeidet og det frigjøres tid for standardiseringsspesialister til å overvåke kvaliteten på anvendte standarder;
gir mulighet for å utvikle like intense standarder under samme (eller lignende) organisatoriske og tekniske forhold, samt en enhetlig tilnærming til å dele opp arbeidet i elementer.

Metoder for å beregne antall ansatte for underfunksjoner har noen funksjoner.

For det første er hver delfunksjon preget av spesifikt arbeid utført av en eller en gruppe utøvere.

For det andre er kombinasjonen av parametere for hver underfunksjon lik antall ansatte, bestemt av forskjellige metoder ved bruk av to typer koeffisienter: korreksjonskoeffisienten (Kcor) og korreksjonskoeffisienten (Kpopr). Kcor >= 1, siden bruken av denne koeffisienten er forbundet med en økning i hovedarbeidstiden med andelen ikke-standardisert eller uvanlig arbeid, tid til hvile og personlige behov, tap av arbeidstid, etc. Kpopr<= 0,5, т.к. этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50% от фонда рабочего времени.

For å beregne antall ansatte etter underfunksjon kan du bruke følgende reguleringsformler.

For hovedverk:

hvor N er antall forvaltningsobjekter (organisasjoner, bedrifter, befolkning, etc.) enheter,

Фрв - nyttig fond for arbeidstid for en ansatt per år, timer;

Kcor - en justeringsfaktor som tar hensyn til ikke-standardisert eller uvanlig arbeid, tid til hvile og personlige behov, tap av arbeidstid, etc., bestemt av formelen:

Kcor = 1 + Vnen / 1 – Vnen,

hvor Vnen er andel ikke-standardisert eller uvanlig arbeid, tid til hvile og personlige behov, tap av arbeidstid mv. i arbeidstidsfondet, Vnen = % / 100.

N er det totale antall utførte arbeider (serviceanlegg, ansatte, datautstyr osv.) per år, enheter,

Nn - gjennomsnittlig årlig arbeidsmengde per utøver, timer;

Kcor er en tilpasningsfaktor som tar hensyn til uregelmessig eller uvanlig arbeid, tid til hvile og personlige behov, tap av arbeidstid mv.

For tilleggsarbeid:

Pfz = N x Kpopr

hvor N er antall forvaltningsobjekter (organisasjoner, virksomheter osv.) enheter

Kpopr er en korreksjonsfaktor som tar hensyn til tilleggsarbeid som sikrer funksjonen til det N-te antallet kontrollobjekter, bestemt av formelen:

Kpopr =0,5 – Vadd /1 + Vadd,

hvor Vadd er andelen merarbeid, Vadd = % / 100.

Valget av metode for å beregne standardnummeret etter underfunksjoner avhenger av evnen til å bestemme følgende indikatorer:

Тср - veid gjennomsnittlig kostnad for arbeidstid for å betjene ett kontrollobjekt, timer;

Nn - gjennomsnittlig årlig arbeidsmengde per utøver, timer.

Det anbefales å beregne disse indikatorene på følgende måter:

basert på statistiske data (basert på primær dokumentasjon, rapporter, poster);
basert på å konstruere rasjonelle balanser av arbeidstidskostnader;
basert på ekspertvurdering;
basert på metoden for multivariat statistisk analyse.

Den foreslåtte metoden for å beregne det nødvendige antallet personell kan brukes i alle offentlige etater; institusjoner tilsvarende statlige; organisasjoner med ulike former for eierskap.

kilde ukjent

1 -1

Blant tiltakene som tar sikte på å øke effektiviteten i lederarbeidet, inntar standardisering en spesiell plass. Arbeidsrasjonering er nødvendig for riktig konstruksjon av styringsapparatet, organisering og avlønning av dets ansatte, rasjonell fordeling av oppgaver og ansvar, plassering av personell, fastsettelse av optimale arbeidsmengder og skape objektive betingelser for produktivt arbeid. ledelsespersonell.

Overgangen til markedet forverret problemene med rasjonering kraftig på grunn av styrkingen av prosessene for deling og spesialisering av arbeidskraft innen ledelse. Fremveksten av nye yrker og typer ledelsesaktiviteter knyttet til markedsføring, ledelse, finansiering, salg og prosessering av landbruksprodukter, komplikasjonen av strukturen av funksjonelle ansvar for ledere, inkludert på grunn av reduksjonen av styringsapparatet, en kraftig økning i volumet av ledelsesbeslutninger som ble tatt, førte til en økning i arbeidsintensiteten ved å utføre ledelsesfunksjoner. Det har oppstått et objektivt behov for å revidere standardene for lederarbeid og deres vitenskapelige begrunnelse.

I forhold til ledende personell, fastsetter arbeidsstandarder et mål på lønnskostnader for å utføre en gitt mengde arbeid eller betjene produksjonsmidler i en viss tidsperiode under spesifikke organisatoriske og tekniske forhold. I dette tilfellet kan målet for lønnskostnader uttrykkes enten direkte i tiden brukt av en ansatt med de nødvendige kvalifikasjonene for å utføre en arbeidsenhet, eller indirekte - gjennom antallet arbeidere som er nødvendig for å utføre en viss ledelsesfunksjon. Kompleksiteten til rasjonering av lederarbeid skyldes dets spesifikke egenskaper: mangfoldet av ledelsesfunksjoner og typer arbeid innenfor en funksjon, formidlet av kommunikasjon (gjennom arbeidet til andre mennesker) med de endelige resultatene av organisasjonens funksjon, intellektuell og kreativ karakter. Alt dette tillater oss ikke å lage noen universelle arbeidskostnadsstandarder som passer for alle funksjoner og typer ledelsesarbeid. I denne forbindelse bør tilnærmingen til standardisering av lederarbeid differensieres.

Tatt i betraktning detaljene i arbeidet til ledere og spesialister, skilles følgende standarder ut. Tidsstandarder- dette er tiden som kreves for å utføre en viss styringsfunksjon under spesifikke produksjonsforhold. Tidsstandarder måles i arbeidstimer. På deres basis, daglig, månedlig og årlig standardiserte oppgaver- mengden arbeid som må utføres av en spesialist (spesialistgruppe) over en viss tidsperiode i samsvar med fastsatte krav til kvaliteten på arbeidet. Tidsstandarder og standardiserte oppgaver gjør det mulig å bestemme antall spesialister og individuelle arbeidere og rasjonelt fordele arbeidsmengden mellom dem i henhold til deres kvalifikasjoner og stilling. Resultatene av å fullføre standardiserte oppgaver gjør det mulig å objektivt evaluere resultatene av arbeidet og anvende økonomiske insentivsystemer når du utfører et større volum av arbeid og oppnår visse kvalitetsindikatorer. Imidlertid er denne typen normer i landbruksorganisasjoner gjeldende for en begrenset krets av ledere som utfører periodisk repeterende, klart regulert arbeid (kontorarbeid, telling, stenografi, etc.).

I tilfeller hvor standarder ikke kan etableres på grunn av ustabilitet i oppdraget og innholdet i styringsfunksjoner, samt mangel på strenge reguleringer og implementeringsteknologi, bør service-, styrings- og nummerstandarder benyttes.

Servicestandarder bestemme den maksimale mengden land, husdyr og utstyr som en lederansatt kan betjene på en spesifisert tid. Servicestandarder gjelder spesialister fra en landbruksorganisasjon (agronomer, husdyrspesialister, veterinærer, ingeniører, etc.). På grunnlag av dem etableres staben i styringsapparatet og antall spesialister.

Gjeldende standarder krever systematisk avklaring og begrunnelse.

Tallnormer - dette er antall ansatte med en viss faglig kvalifikasjon som kreves for å utføre organisasjons- og produksjonsstyringsfunksjoner og arbeid.

Kontrollerbarhetsstandarder- antall ansatte som er direkte underlagt en leder, slik at de mest effektivt kan utføre ledelsesfunksjoner under passende organisatoriske og tekniske forhold og med normal arbeidsintensitet.

Kontrollerbarhetsstandarder bestemmes på grunnlag av å studere evnene til persepsjon og behandling av informasjon, fysiske evner til en person og kompleksiteten til ledelsesarbeid. Standarden for kontroll for lederen av en organisasjon varierer avhengig av antall trinn i ledelsesstrukturen, arten av forholdet mellom generelle økonomiske og lavere ledelsesnivåer. I styringsstrukturer på to og tre nivåer er kontrollstandarden for en leder sammensatt av antall sjefspesialister, ledere, sekundære produksjonsenheter underordnet ham, hjelpe- og tjenesteproduksjon; i fire-nivå - fra antall varamedlemmer på produksjon, kommersielle, økonomiske og andre spørsmål, sjefspesialister i hovednæringene. Det anses som normalt å tildele 5-7 sjefsspesialister til én leder; bak sjefsspesialisten - 4-8 spesialister og formenn; bak formannen er det 25-45 direkte utøvere.

Beregning av standarder for kostnader og arbeidsresultater gjøres på grunnlag av en grundig analyse av produksjons- og arbeidsprosesser, design av rasjonelle teknologier og arbeidsorganisering. Basert på dette uttømmer ikke de vurderte arbeidsstandardene alle de normative egenskapene til arbeidsprosessen. Arbeidsstandarder bør også inkludere standarder for kompleksiteten til utført arbeid, som bestemmer de nødvendige kvalifikasjonene til spesialister, og standarder for arbeidsforhold som direkte påvirker produktiviteten.

Arbeidsforhold kan vurderes i ulike aspekter: organisatorisk og teknisk(spesialisering av arbeidsplassen, dens utstyr med tekniske kommunikasjonsmidler, datamaskiner, etc.); sanitær og hygienisk(temperatur, støy, lys, ventilasjon, etc.); ergonomisk-estetisk(layout og fargedesign av rommet, etc.); sosiopsykologisk(arbeidets innhold, tilstedeværelsen av kreative elementer i det, arten av relasjoner i arbeidslaget) og lovlig(arbeidsrettslige standarder, sikring av arbeidsdisiplin, interne arbeidsregler, typer juridisk ansvar osv.) (Fig. 27).

Den russiske føderasjonens statskomité for høyere og videregående utdanning.

Saratov statlige tekniske universitet.

Institutt for energiøkonomi og instrumentteknikk.

"Arbeidsrasjonering for ledere."

Fullført av: FETiP-student, gruppe EPU-53

Puzankov Yu. V.

Sjekket av: Førsteamanuensis

Efimov A.N.

Saratov. 1998

1. Arbeidstid og dens hovedelementer.

2.Diagnostikk av arbeidstid.

3. Tidsrasjonering for utøvere.

4. Tidsplanlegging for ledere og spesialister.

5. Måter å forbedre effektiviteten av arbeidernes bruk

6. Liste over referanser som er brukt

Deltidsarbeid, fleksible og roterende arbeidsplaner, arbeidsdeling mellom flere ansatte, delvis utførelse av plikter av dem hjemme, etc., det vil si fleksible arbeidsplaner, blir mulig med fremveksten av de nyeste kommunikasjonsmidlene: personsøking, faks, tilkobling til datanettverk.

Selve arbeidstiden består av arbeidstid og pausetid. Den første inkluderer hoved-, hjelpe-, forberedende og siste tid og tid for service på arbeidsplassen. Den andre består av tiden for teknologiske og tiden for organisatoriske pauser.

I løpet av hoved- tid oppnås det umiddelbare målet med denne arbeidsprosessen, for eksempel opprettes et dokument, en tale foregår på et møte, etc. Auxiliary tid dekker gjennomføring av handlinger knyttet til å sikre hovedarbeidet, og utgjør sammen med hoved operasjonstid. I eksemplene som er gitt, kan hjelpetid omfatte innsamling av nødvendig materiale for utarbeidelse av en rapport eller et dokument.

Tid vedlikehold på arbeidsplassen brukt på å holde den i god stand. Det kan på sin side deles inn, men ikke alltid, i organisatorisk og teknologisk. Innenfor dens rammer utføres det rydding, istandsetting, sortering av materialer og klargjøring av utstyr til drift.

Til slutt krever noen typer arbeidsoperasjoner utgifter forberedende og siste tid. For eksempel må en lege vaske hendene før og etter undersøkelse av hver pasient.

Pausene er også inkonsekvente. Først av alt er det nødvendig å snakke om teknologiske brudd , når hovedprosessen enten stopper midlertidig av årsaker knyttet til den spesifikke driften av utstyret, eller fortsetter uten menneskelig innblanding. Organisatorisk pauser er forårsaket av naturlige faktorer (behov for hvile, spising), samt ulike typer feil og funksjonsfeil som oppstår enten på grunn av ansattes feil eller uavhengig av dem.

Undersøkelser viser at bare 8 % av ledere mener at de ikke har problemer med tid, selv om det faktisk ikke er mer enn 1 % av slike personer. . Resten er under tidspress og har ikke noe imot å motta fra 10 til 100 % av arbeidsuken i tillegg, og tre fjerdedeler av dem krever mer enn halvparten av den.

Men tid kan ikke multipliseres, legges til, akkumuleres, kjøpes, lånes. Det kan bare brukes rasjonelt og lagres. Suksessen til enhver ansatt, spesielt en leder, avhenger av evnen til å gjøre dette. For å takle en slik oppgave, må du vite nøyaktig hvor tiden din blir brukt og gjøre alt så raskt som mulig.

§ 2. Diagnostikk av arbeidstid e ingen.

Det første trinnet på veien til suksess med å spare og rasjonelt bruke arbeidstid er dens "inventar", utført ved hjelp av timing og fotografering.

Under timing refererer til observasjon og måling av arbeidstid brukt på individuelle repeterende elementer av en operasjon eller dens helhet. Dens umiddelbare objekter er operative n første eller forberedende-siste tid for maskinelt arbeid. Som et resultat kan du beregne den gjennomsnittlige varigheten av en bestemt operasjon ved å bruke formelen:

Kunnskap om gjennomsnittlig varighet av en operasjon og dens individuelle elementer bidrar til å forbedre innholdet og strukturen, rasjonalisere tiden brukt på dem og etablere optimale standarder.

Fotografering arbeidsdag skjer gjennom observasjon og måling av alle nyttekostnader og tidstap uten unntak n og gjennom hele dagen eller en del av den to eller tre ganger i året i to eller tre n uker, både i form av å fotografere seg selv, og med deltakelse av spesielle personer - standardisatorer, håndverkere, etc.

Som et resultat av arbeidet som er utført, er det satt sammen to tabeller, hvorav den ene gjenspeiler tidsbruken i minutter for hver type arbeid og tidspunktet for implementeringen av dem; i den andre - tap av tid, deres årsaker, spesifikke skyldige, perioden da de skjedde.

Det er klart at fotografering krever presisjon, ellers gir det ingen fordel. Tross alt bør dataene som innhentes bidra til å svare på spørsmålene: hva brukes tid på; hvor mye som trengs for å utføre visse spesifikke operasjoner; hva som hjelper og hva som hindrer effektiv bruk.

Som et resultat av å analysere fotografiske data kan flere nyttige indikatorer oppnås, spesielt:

PZ - forberedende-slutttid;

OP - operasjonstid;

OM - servicetid på arbeidsplassen;

OLN - standard tid for hvile og l personlige behov; ETC- pauser avhengig av den ansatte;

LO - tap av arbeidstid utenfor de ansattes kontroll.

Basert på kunnskap om disse indikatorene bestemmes koeffisienten CPPT mulig økning i arbeidsproduktivitet ved å eliminere tidstap:

Ved å ta de oppførte indikatorene som standard, er det mulig å stimulere ansatte med sikte på å øke produktiviteten, mer rasjonell bruk av arbeidsdagen og redusere eller forhindre tidstap.

Identifisere aktiviteter som tid er kastet bort på (som studier viser, forekommer opptil 25 % av disse ); som kan (kanskje med større suksess) utføres av andre; som tar opp tid fra andre kalles tidsdiagnostikk . For å forenkle diagnostikk, kan tiden brukt av ledelsesansatte fordeles på følgende funksjoner:

è tenke på problemer, utvikle løsninger, utarbeide dokumenter;

è uklare målsettinger og fastsettelse av prioriteringer, som et resultat av at folk ikke kan navigere riktig i situasjonen, og derfor påtar seg enten for mye eller for lite arbeid, drukner i bagateller;

è utilfredsstillende organisering av planlegging, som et resultat av at lederen ikke kan takle tildelingen av tid for å fullføre visse oppgaver, eller til og med rett og slett ikke vet hvordan de skal nærme seg dem;

è svak organisering og disiplin av underordnede, noe som fører til gjentatte ombygging samme jobb;

è mangel på nødvendig informasjon for beslutningstaking, i

som et resultat av at de hele tiden må utsettes;

è lederens ubesluttsomhet, manglende evne til å jobbe med partnere, underordnede, besøkende, telefonsamtaler og gjennomføre møter.

§ 3. Tidsrasjonering P olniteliteley.

Der driftsmodusen er satt av teknologi, er grunnlaget for en mer rasjonell bruk av tid og å overvinne tapene rasjonering, det vil si fastsettelse av normer og standarder for utgiftene. Under tidsstandard forstås som dens regulerte verdi som er nødvendig for produksjon av en produktenhet, dens batch, eller utførelsen av dette eller det arbeidet av en eller en gruppe utøvere med passende kvalifikasjoner under visse organisatoriske, tekniske og klimatiske forhold.

Standarden er fastsatt i timeverk, timeverk eller dagsverk og omfatter følgende elementer: standarden for forberedelses- og sluttid, standarden for hoved- og hjelpetid, tidsnormen for organisatorisk og teknisk vedlikehold av utstyr og andre produksjonsanlegg, pauser på grunn av teknologi og organisering av produksjonen, for rekreasjon og personlige behov.

Summering av tidsstandarder for enkeltoperasjoner gir en kompleks tidsstandard som karakteriserer den totale kostnaden ved å fullføre en nyttig mengde arbeid innenfor fastsatt tidsramme.

Ved rasjonering av manuelt og maskinelt arbeid er standardene basert på tidsstandarder , det vil si dets regulerte kostnader for å utføre individuelle produksjonsoperasjoner, etablert for normale forhold, under hensyntagen til bruk av avanserte teknikker og arbeidsmetoder av passende kvalifiserte utøvere og moderne utstyr.

I tillegg til normer og standarder for tid for produksjon, fastsettes tidsstandarder på hvile avhengig av graden av tretthet hos den ansatte når han utfører visse typer arbeid. De er basert på spesifikke vitenskapelige anbefalinger og er uttrykt som en prosentandel av operasjonell tid. Spesielt er det tilrådelig å bruke det til å kompensere for kostnader på grunn av:

è overdreven fysisk anstrengelse - opptil 1-9% av operasjonell

è økt nervøs spenning, tar hensyn til kompleksiteten og faren ved arbeidet - opptil 1-5 % ;

è innsats forbundet med økt arbeidstempo, målt ved antall bevegelser per minutt, samt en ubehagelig arbeidsstilling - opptil 1-4 % ;

è økt monotoni i arbeidet forårsaket av repetisjon

è over det normale nivået av temperatur og fuktighet, forurensning, preget av økt innhold av urenheter i luften - opptil 15% ;

è økt støy, vibrasjon - opptil 1-4 % ;

è utilstrekkelig belysning - opptil 2 % av driftstiden.

Kostnadene for driftstid og hviletid er grunnlaget for å beregne en så viktig sosial indikator på en organisasjons aktiviteter som koeffisienten for forbedring av arbeidsforholdene KUUT: Toph Tone

Tof - faktisk hviletid i henhold til normen V ami og reelle arbeidsforhold etter tiltak for å forbedre dem;

Tone - standard tid for hvile før du tar tiltak for å forbedre arbeidsforholdene;

Topn - driftskostnader for driften EN tiv tid.

De fleste tidsstandarder er etablert for arbeidere hvis aktiviteter bestemmes av egenskapene til utstyret og arten av organiseringen av teknologiske prosesser (masse, kontinuerlig, storskala, enkelt). De kan også gjelde for ansatte hvis arbeid ikke inneholder kreative funksjoner som utfører " som ikke kan reguleres. Rasjonaliseringen av arbeidet til de som er knyttet til kreativitet er basert på ulike prinsipper.

§ 4. Tidsplanlegging for ledere og spesialister.

Planlegger tid, som planlegging generelt, er det første ansvaret til enhver leder, men dessverre, som forskning viser, bruker innenlandske ledere lite tid til dette - 3,5 ganger mindre enn sine amerikanske kolleger, men på operativt arbeid - etter alle standarder, mindre viktig - de bruker en tredjedel mer.

Prosessen med tidsplanlegging starter med å sette opp oppgaver, hvor det utarbeides en liste over gjøremål og mulige hindringer for den kommende perioden, som vil ta en viss tid å overvinne. n ny tid. Deretter oppdateres denne listen jevnlig, oppdatert, justeres ved å utelukke det som viser seg å være uviktig.

Ifølge en av de største vestlige ledelsesekspertene Peter Drucker, en leder må planlegge tiden sin i store blokker, for når det gjelder å jobbe med mennesker, i tillegg til å utføre rene intellektuelle funksjoner, fører ikke fragmentering til positive resultater. Dessuten, jo større organisasjonen er, jo mindre tid har lederen til uviktige saker. Samtidig, i små organisasjoner eller på lavere ledelsesnivåer, er det tilrådelig å bryte ned store oppgaver n og mindre betydningsfull og kompleks, med en mer presis fastsettelse av tidsfrister. Men selv her har lederen mulighet til å bruke ikke mer enn 25 % av tidsbegrensningen på å utføre sine direkte oppgaver.

Tidsplanlegging lar ledere og spesialist der, først av alt, tenk kritisk på dine egne mål og finn mer effektive måter å implementere dem på, slik at du ikke bare kan takle dem i tide, men også opprette de nødvendige reservene for å løse uforutsette problemer.

Videre lar planlegging lederen konsentrere seg om det som er viktigst. w deres problemer, tatt i betraktning timingen og tidspunktet for deres løsning, og resten bør fordeles rasjonelt mellom underordnede. Dette er basert på å vurdere hver jobb fra et synspunkt n bl.a. nødvendighet; konsekvenser i tilfelle avslag på å overholde; begrunnelsen for innsatsen som kreves for å fullføre den, muligheten for å redusere dem og den reelle avkastningen.

Til slutt lar tidsplanlegging lederen danne en optimal struktur på arbeidsdagen og lage en tidsplan.

Planlegging av tid tildelt for å løse visse problemer utføres under hensyntagen til dem rasjonell orden . Det vil si at det for det første planlegges ting med en fast tidsfrist eller som krever en betydelig investering av tid, samt ubehagelige oppgaver hvis utsettelse er uønsket; etterfulgt av rutinearbeid og daglige oppgaver; til slutt gis tredjeplassen til mindre og episodiske saker som ikke tar mye tid, for eksempel å lese aktuell korrespondanse, gå rundt på arbeidsplasser. Men i alle fall, ved planlegging, fastsettes en nøyaktig frist for å fullføre arbeidet.

Dersom den kommende arbeidsmengden kanskje ikke fullføres innen gitt tidsramme, gir planen mulighet for å utsette det til en senere periode.

Planen bør ikke dekke mer enn 60 % av arbeidstiden, og resten bør være reserver for løsning av uforutsette problemer, kreative aktiviteter og avansert opplæring. Uforutsette problemer oppstår vanligvis på grunn av uventede besøkende, telefonsamtaler eller behov for å rette opp tidligere gjorte feil. Å skape tidsreserver er betydelig n o Øker fleksibiliteten i planer og letter justeringer.

En forutsetning for tidsplanlegging er nøye dokumentasjon og overvåking av bruken, noe som gir en nøyaktig forståelse av n Derfor er det bedre å distribuere implementeringen av visse verk, samt koordinere handlingene dine innen tidsplanlegging n og med underordnede og kolleger.

I praksis finnes det flere typer tidsplaner. Først av alt, dette langsiktig , ved hjelp av hvilken tid for gjennomføring fordeles Og dere store liv n mål, tre travle m n mange år, og noen ganger tiår: få n utdanning, forfremmelse å bestemme n ny stilling V om karrierestigen osv. TIL mellomlang sikt planer kan inkludere årlige, fastsettelse av tidsfordeling for å løse store, men mer spesifikke oppgaver, primært av produksjonskarakter.

TIL kortsiktig planer for bruk av arbeidstid som spesifiserer mellomlang sikt inkluderer kvartalsvis, månedlig, ti-dagers (ukentlig), daglig, som hver viser den forrige. For å sammenstille dem er det nødvendig å bestemme periodens sentrale, mest arbeidskrevende oppgave, som må løses innenfor dens rammer; oppgaver som går utover dem, løsningen som må settes i gang, og vanskeligheter som V Problemer med dette kan oppstå.

I månedlige planer er tiden brukt på hver type aktivitet, inkludert nødvendige reserver, allerede gitt i timer. Ti-dagers (ukentlige) planer gjenspeiler alle oppgaver uten unntak og tiden som kreves for å fullføre dem. Hvis problemet ikke er løst innen den angitte perioden, begynner en annen person å jobbe med det.

Men den viktigste planen er den daglige. Det inkluderer ikke mer enn et dusin problemer, inkludert ikke mer enn tre primære, som arbeid utføres først. De, i tillegg til de mest ubehagelige oppgavene, er planlagt for morgentimene slik at de kan gjennomføres til kvelden. Homogene oppgaver er gruppert i blokker i den daglige arbeidsplanen, som lar deg unngå å "hoppe" fra et problem til et annet og dermed spare tid.

Samtidig gir den daglige planen obligatoriske pauser, som tar hensyn til både personens generelle ytelse og tiden som har gått siden starten av arbeidsdagen. n JEG. Jo mer tid som går, desto raskere øker trettheten, noe som påvirker effektiviteten til lederen og spesialisten. Forskning har vist at i løpet av de første åtte timene av arbeidsdagen tar den gjennomsnittlige lederen 9,3 beslutninger per time; i løpet av den niende timen -2,5 løsninger; i løpet av den tiende - 0,9 løsninger.

Når du lager daglige planer for bruk av tid, må du ta hensyn til det trekk ved individuelle biorytmer på en slik måte at de vanskeligste oppgavene faller på "toppen" av ytelsen. For de såkalte "lerkene" oppstår det i morgentimene; «duer» er vanligvis aktive midt på arbeidsdagen; og "ugler" - om kvelden. Imidlertid bør man ikke forveksle biorytmer med prosessen med å øke fysisk tretthet, som naturligvis er minimal om morgenen og etter en ganske lang pause.

Å vite alt dette gjør at du mest rasjonelt kan fordele vanskelig og lett, enkelt og komplekst, ansvarlig og uansvarlig, i P travle og avslappede aktiviteter i løpet av arbeidsdagen og veksle dem etter behov i henhold til svingninger i arbeidsevnen.

Som alle andre planer, utarbeides daglige planer for tidsbruk skriftlig, fordi oppgavene som inngår i dem er vanskeligere å ignorere på denne måten. I tillegg avlaster notater hukommelsen, disiplinerer, lar deg fordele arbeidet klarere og gjør det mer fokusert. Registreringer gjør det også lettere å overvåke gjennomføringen av planer og evaluere resultatene.

Å lage en dagsplan begynner kvelden før og skjer i flere stadier. Først formuleres dets oppgaver, som inkluderer de som er overført fra de månedlige og ukentlige (ti-dagers) planene; flytte fra forrige dags plan, ikke løst til dags dato; ikke planlagt på forhånd på grunn av gjentakelse; kan oppstå plutselig. Tiden brukt på dem bestemmes under hensyntagen til den mulige metoden for å løse dem. Dagsplanen inkluderer "vinduer" i tilfelle uventede problemer må håndteres og ti minutters pauser etter hver time med arbeid.

Da avklares prioriteringen av oppgaver igjen; De av dem fremheves som det er på tide å ta avgjørende grep, og det avklares hvem av de underordnede som kan betros hva.

Om morgenen avklares dagsplanen utarbeidet dagen før igjen av leder sammen med assistent eller sekretær for å ta hensyn til nye forhold som plutselig dukker opp, for eksempel dokumenter mottatt over natten.

Som alle andre, bør din daglige tidsplan være fleksibel. Kun spørsmål knyttet til å invitere personer, for eksempel møter, mottak av besøkende osv., er strengt regulert.

All tidsbruksplaner overvåkes regelmessig for å sikre at de inkluderer virkelig viktige og nødvendige oppgaver; om tidsbruken faktisk samsvarer med det som var planlagt; Er arbeidsbelastningen på utøvere rimelig; hvorfor tiden gikk tapt; Kunne det vært gjort mer?

Tidsplanlegging tjener til å øke effektiviteten i bruken av arbeidsdagen. Det antas at det er best å starte dagen samtidig, fordi en person er en slave av sine vaner. Dette sikrer en god tone og lar deg faktisk implementere prinsippet "mennesket er mester i arbeidet, og ikke arbeidet er elskerinnen til personen."

Det er å foretrekke at lederen starter dagen tidligere enn sine underordnede, slik at han før de kommer på jobb har mulighet til å avklare oppgaver for dem og iverksette alle nødvendige tiltak for å l Jeg har klart å overvinne vanskeligheter. Etter dette er de vanskeligste og mest ubehagelige oppgavene fullført, og på ettermiddagen - enkle. Denne sekvensen skyldes ikke bare økningen i tretthet, men også det faktum at den etter lunsj er underordnet n Personer som det er begrenset kontakt med i første halvdel av dagen kommer vanligvis med forespørsler om hjelp og avklaring av enkelte problemstillinger. Derfor, i andre halvdel, er det bedre å gjøre ting som ikke krever mye konsentrasjon, for eksempel å sjekke post eller løse problemer som dukket opp igjen om morgenen.

è installer telefonen i bilen din;

è gi oss alltid beskjed på forhånd e avventende besøk;

è la bilen stå der fri tilgang er garantert;

è aldri reis uten å ha en stemmeopptaker med deg, takket være den kan du diktere offisielle notater til deg selv uten å se opp fra rattet;

è legg den bærbare båndopptakeren i jakkelommen og den andre

ved siden av sengen;

è alltid ha noe nyttig lesestoff med deg;

è ta et kurs i leseteknologi;

è bruk en telefonsvarer selv når du er hjemme, som vil gi deg muligheten til å bli kvitt ubrukelige samtaler;

è prøv å holde så mange møter som mulig på telefon

i stedet for møter med direkte deltakelse av ansatte;

è be alltid underordnede om å kort skissere anbefalingene dine på forhånd n og hør deretter begrunnelsene;

è lytte til båndopptak og radiosendinger om forretningsspørsmål mens du jogger eller trener;

è ros underordnede som kort oppgir essensen av saken, og uttrykker misnøye med ansatte som ikke vet hvordan de skal gjøre dette;

è unngå de som kaster bort tid;

è se morgennyheter på TV.

BIBLIOGRAFI.

1. Frolov E. A. Utforming av generell ledelse ved en industribedrift. 1997

2. Vesnin V. R. Fundamentals of management. 1997

3. Emerson G. Tolv prinsipper for produktivitet.

4. Kondratova I. G. Fundamentals of management accounting. 1998

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Effektiviteten av lederarbeid avhenger i stor grad av riktig bestemmelse av arbeidsintensiteten til individuelle typer arbeid utført og på dette grunnlaget å etablere antallet som kreves for gjennomføringen. Ledelsen i en bedrift er vanligvis delt inn i 3 grupper:

Ledere;

Spesialister;

Tekniske utøvere.

Innholdet i arbeidet til disse kategoriene av arbeidere bestemmes av essensen av de isolerte funksjonene koordinering, planlegging, kontroll, forberedelse, organisering og produksjonsstyring. Derfor er hovedobjektet for standardisering i dette tilfellet ledelsesfunksjoner, som hver er preget av en viss sammensetning av arbeid, forent av fellesheten av faktorer i målretningen i styringssystemet og kompleksiteten i utførelsen.

Avhengig av arten av funksjonene som utføres, kan ledelsen i bedriften deles inn i følgende grupper:

Leder av foretaket og deres stedfortredere;

Linjeledere i verksteder og områder;

Ledere for funksjonelle avdelinger;

Spesialister som utfører design og teknologisk forberedelse av produksjon og engineering og teknisk støtte for dens funksjon;

Spesialister som utfører økonomisk og organisatorisk forberedelse av produksjon, analyse og regnskap;

Ansatte engasjert i kontorarbeid, informasjon og økonomiske tjenester for produksjon.

For toppledere de avgjørende faktorene som tas i betraktning i prosessen med å bestemme antallet deres er antall underordnede ansatte eller avdelinger, kostnadene for arbeidstid for å utføre tildelte funksjoner (verk).

Rasjonering av ledernes arbeid inkluderer også regulering av rutinene for deres arbeidsdag og arbeidsuke: fastsettelse av tidspunkt og varighet for møter, mottak av besøkende, gjennomgang av korrespondanse, besøk på verksteder, etc.

For linjeledere ved fastsettelse av normene for antall underordnede, tas det hensyn til graden av sentralisering av funksjonelle tjenester. Dersom tjenester er underlagt verkstedets leder direkte, tas det hensyn til antall tjenester sammen med produksjonsarealer. Dersom antall tjenester overstiger normen for underordning, innføres stillinger som stedfortreder for produksjonsforberedelse og skift.

De høyeste standardene for underordning eksisterer blant mestere. Antall arbeidere underordnet 1 mester varierer innenfor svært vide grenser - fra 10 til 60 personer eller mer, med en gjennomsnittlig rate på 25 personer. Slike forskjeller er knyttet til typen produksjon, kompleksiteten til arbeidet som utføres og andre indikatorer som karakteriserer de eksisterende produksjonsforholdene. I hvert enkelt tilfelle kan underordningsnormen for butikkformenn etableres ved å bruke følgende formel:

Hvor Z- den største verdien av normen for underordning for en gitt gruppe verksteder (innen 30-50 personer);

K s - spesialiseringskoeffisient, som uttrykker forholdet mellom antall jobber i et verksted og antall teknologiske operasjoner som er tildelt dem;

S r - gjennomsnittlig arbeidsnivå i verkstedet;

X - brøkeksponent ved verdien av den gjennomsnittlige spesialiseringskoeffisienten;

y - brøkeksponent til verdien av gjennomsnittskarakteren i arbeidet.

For funksjonelle ledere antall ansatte som er underlagt dem, bestemmes av kompleksiteten og arbeidsintensiteten i ledelsesprosessene. Derfor er antallet av denne kategorien arbeidere beregnet i henhold til kontrollerbarhetsstandarder.

Beregningen av disse standardene er basert på å oppnå ganske nøyaktige empiriske avhengigheter, etablert under hensyntagen til produksjonens art, nivået på ledelsesorganisasjonen, ytelsen til ledelsesfunksjoner og andre produksjonsfaktorer og -betingelser. I løpet av slikt arbeid studeres strukturen til lederens arbeidstidskostnader, fordelingen av funksjonsansvar i hans underordnede avdeling, etc..

For spesialister, utfører økonomisk-organisatorisk og design-teknologisk forberedelse av produksjonen, er det utviklet utvidede antall ansatte standarder som gjør det mulig å beregne antall funksjonelle enheter. Standardiseringsmetodikken utviklet av Arbeidsforskningsinstituttet er basert på bruk av faktiske data om antallet av disse kategoriene arbeidere i funksjonelle avdelinger ved de beste fabrikkene. Ved hjelp av korrelasjonsanalyse av talls avhengighet av de viktigste faktorene er det utviklet beregningsformler.

Den opprinnelige formelen ser slik ut:

Hvor TIL- en konstant koeffisient som uttrykker forholdet mellom normer og den numeriske verdien av faktorer;

X, Y, Z- numeriske verdier av faktorer;

a, b, c- eksponenter for numeriske verdier av faktorer.

Basert på denne formelen kan antall ansatte i funksjonelle avdelinger i bedriften bestemmes.

Arbeid med organisering og

standardisering av arbeidskraft i bedriften

Arbeidet med organisering og rasjonering av arbeidskraft, betaling og insentiver ledes av avdelinger for arbeidsorganisasjon og lønn (OOTiZy). De er uavhengige divisjoner underordnet direktøren for foretaket eller hans stedfortreder for økonomi. Strukturen til denne divisjonen bestemmes av omfanget og spesifikasjonene til produksjonen, vedtatt avtemet, under hensyntagen til arbeidsdelingen mellom den teknologiske tjenesten og OSE. Hos store bedrifter kan dette være arbeids- og lønnsforvaltningsavdelinger, ved mellomstore bedrifter - avdelinger, ved små bedrifter - byråer, grupper innen økonomiske planleggingsavdelinger.

Disse tjenestene er organisatorisk bygget enten etter prinsippet om en produksjonsstruktur, eller etter funksjonelle aktivitetsområder, eller etter et blandet system.

Dannelsen av OSE på prinsippet om produksjonsstruktur skjer vanligvis i nærvær og ekvivalens av alle stadier av produksjonsprosessen - anskaffelse, prosessering, montering. I tillegg utfører hver avdeling av tjenesten alle typer arbeid med organisering, arbeidsregulering og ledelse. Derfor må det være bemannet med spesialister innen organisasjon, regulering og arbeidsledelse, psykologi, sosiologi og arbeidsforhold mv.

I det funksjonelle opplegget for å bygge en HMS-tjeneste, er dens avdelinger dannet i henhold til aktivitetsområder. Vanligvis, hvis det er tilstrekkelig mengde arbeid, identifiseres divisjoner (byråer, grupper) som jobber i området:

Organisering og standardisering av arbeidskraft til nøkkelarbeidere;

Organisering og standardisering av arbeidskraft til hjelpearbeidere;

Organisering og standardisering av arbeidskraft til ledere, spesialister og ansatte;

Forbedre bedriftsledelse;

Planlegging og regnskap for samfunnsøkonomisk utvikling;

Sosial og psykofysiologisk forskning;

Lønn og økonomiske insentiver

Avdelingsansatte organiserer og utfører følgende arbeid:

Om utvikling av retningslinjer og metodisk materiale om spørsmål om organisering, standardisering og godtgjørelse av arbeidskraft, produksjonsledelse, organisere utviklingen av planer for verksteder og bedriften som helhet om disse spørsmålene og overvåke implementeringen av dem, samt beregne den økonomiske effektiviteten av implementeringen av tiltak for å forbedre organisering og standardisering av arbeidskraft;

Ta del i utviklingen av planer for innføring av nytt utstyr og produksjonsteknologi, mekanisering og automatisering av manuelt arbeid, i arbeidet med å analysere bruken av produksjonskapasiteten til maskiner, mekanismer og effektiviteten til teknologiske prosesser (i form av arbeidskostnader );

For regnskap, sertifisering, sertifisering og rasjonalisering av arbeidsplasser, utvikler de tiltak basert på resultatene av sertifiseringen og implementerer dem sammen med andre tjenester til bedriften;

Når det gjelder arbeidsstandardisering, analyserer de implementeringen av produksjons-, service- og kvalitetsstandarder, sikrer, på foreskrevet måte, rettidig revisjon av eksisterende standarder som ikke samsvarer med det oppnådde nivået for organisering av produksjon og arbeidskraft, og overvåker også riktig anvendelse av de godkjente standardene;

Administrere utvikling og implementering av rasjonelle former for arbeidsorganisasjon og produksjonsstyring, progressive arbeidsmetoder for spesialister og ansatte, utføre arbeid for å forbedre strukturen til styringsapparatet, organisere utviklingen av bemanningsplaner, forskrifter om strukturelle inndelinger og stillingsbeskrivelser;

Ta del i vurderingen av prosjekter for utvidelse og gjenoppbygging av bedriften i spørsmål knyttet til organisering av arbeidskraft og produksjonsstyring;

I henhold til sertifisering av arbeidsplasser i henhold til arbeidsforhold, basert på resultatene av hvilke tilleggsbetalinger og kompensasjon innføres for avvik fra normale arbeidsforhold.

For å utføre disse og mange andre oppgaver som er tildelt OOTiZ, har lederen de nødvendige rettighetene og er ansvarlig for tilstanden til organisering og regulering av arbeidskraften i bedriften som helhet og i dens strukturelle divisjoner.

I store bedrifter opprettes laboratorier som en del av OTOiZov, som spesialiserer seg på å utføre regulatorisk forskningsarbeid innen utvikling av standarder og metodikk for organisering og regulering av arbeidskraft.

Erfaringene til bedrifter med å organisere arbeidsledelse er svært mangfoldig, både i arbeidsdelingen på dette området og i arbeidsmetodene og arbeidsmidlene. De mest utbredte er sentraliserte, desentraliserte og blandede systemer for organisering av dette arbeidet.

På sentralisert system arbeidet med organisering og rasjonering av arbeidskraft er konsentrert i den generelle anleggstjenesten - OOTiZ. Dette sikrer enhet av metodikk, spesialisering etter type arbeid og kategorier av arbeidere, uavhengighet fra verksteder, noe som har en positiv innvirkning på kvaliteten på standarder.

Organisasjonsformene for et sentralisert arbeidsstandardiseringssystem kan være forskjellige. Imidlertid er det 3 hovedvarianter blant dem. I det første tilfellet er beregningen av arbeidsstandarder fullstendig konsentrert i OOTiZ. I den andre - i avdelingen til sjefteknologen, når man utvikler teknologiske prosesser, beregnes tidsstandarder for hovedproduksjonsoperasjoner. I dette tilfellet er avdelingen til sjefteknologen ansvarlig for tilstanden til arbeidsstandardisering for arbeidere i hovedproduksjonen, og OOTiZ er ansvarlig for standardisering av arbeidskraft i hjelpeproduksjon. For å sikre implementeringen av en enhetlig politikk innen arbeidsstandarder i bedriften som helhet, beholder sistnevnte funksjonen som metodisk veiledning, planlegging og organisering av implementeringen av normer og standarder. OTOer er ansvarlige for tilstanden til arbeidsstandarder i bedriften.

I det tredje tilfellet beregner den teknologiske tjenesten driftsmodusene for utstyr og maskin- eller maskinautomatisk tid, og de endelige tidsstandardene er utviklet i OOTiZ.

På desentralisert system I tillegg til generell plantesikkerhet og helsevern, opprettes byråer for organisering av arbeid og lønn (LOTIZ) i verkstedene. Samtidig er de byråansatte i dobbel underordning: administrativt - til lederen av verkstedet, og metodisk - til OOTiZ. Beregning av standarder under et slikt system utføres i verksteder. La oss merke oss at det er vanskelig å sikre et høyt kvalitetsnivå for arbeidsstandardisering på grunn av mangelen på spesialisering blant arbeidere, de forskjellige nivåene av deres spesialopplæring, levering av reguleringsmateriell, verkstedledelsens og arbeidernes innflytelse på verdien av tidsstandarder, som ofte brukes som en regulator av lønnsnivåer.

I noen virksomheter brukes det blandet system organisering av arbeidet med arbeidsstandardisering, der bare beregningen av standarder er sentralisert i OOTiZ, og det nåværende arbeidet med implementering, overvåking av implementering og kvalitetsanalyse er tildelt butikkstandardiseringsarbeidere.

Analyse av tilstanden til arbeidsregulering

En analyse av tilstanden til arbeidsstandardisering i en bedrift utføres med sikte på å opprettholde et høyt intensitetsnivå av eksisterende standarder, utvide omfanget av standardiseringsdekning av ulike kategorier av arbeidere, kontrollere og forbedre kvaliteten på eksisterende reguleringsmateriale, utvikle planer for revisjon av eksisterende standarder og tiltak for å forbedre arbeidet med arbeidsstandardisering.

Analyse av kvaliteten på gjeldende standarder inkluderer:

Operasjonell analyse av tilstanden til arbeidsstandardisering for akkordarbeidere basert på statistisk og operasjonell informasjon, primært regnskapsmateriale;

Målrettet analyse av arbeidsstandardisering for akkordarbeidere, basert på selektiv verifisering av standarder ved bruk av tekniske standardiseringsmetoder;

Analyse av anvendt reguleringsmateriale;

Analyse av tilstanden til arbeidsregulering for midlertidig ansatte;

Analyse av tilstanden til arbeidsstandardisering for spesialister og ansatte;

Utvikling av tiltak for å øke nivået på arbeidsstandarden i bedriften.

Operasjonell analyse av tilstanden til arbeidsstandardisering for akkordarbeidere utføres månedlig basert på primært regnskaps- og statistisk rapporteringsmateriell. I samsvar med eksisterende anbefalinger er det tilrådelig å utføre en slik analyse etter strukturelle inndelinger, yrker, kategorier av arbeidere og typer arbeid. Følgende indikatorer analyseres:

Fordeling av akkordarbeidere etter nivå av oppfyllelse av produksjonsstandarder og gjennomsnittlig prosentandel av oppfyllelse av produksjonsstandarder;

Antall reviderte standarder, inkludert oppover.

I prosessen med analyse vurderes indikatorer også i dynamikk, noe som gjør det mulig å identifisere trender i endringene deres. Hvis det er negative trender, er det nødvendig å gjennomføre en målrettet analyse for å identifisere årsakene til disse endringene.

Som et resultat av analysen av nivået på oppfyllelse av produksjonsstandarder, bestemmes det i hvilken grad det avviker fra gjennomsnittet for bedriften og i hvilken grad dette er forårsaket av kvaliteten på gjeldende standarder. For dette formål bestemmes maksimalt tillatte avvik på grunn av forskjeller i individuell arbeidsproduktivitet til arbeidere i henhold til formelen:

Hvor P V. n - gjennomsnittlig prosentandel av overholdelse av standarder for bedriften som helhet;

M - det maksimale avviket for individuell arbeidsproduktivitet for individuelle arbeidere fra gjennomsnittsnivået (tatt lik 33% for maskin- og maskinelt arbeid, 50% for manuelt arbeid);

P - antall akkordarbeidere i denne divisjonen, personer.

Dersom gjennomsnittlig oppfyllelse av produksjonsstandarder for divisjonen overstiger verdien D, dette indikerer den lave kvaliteten på gjeldende standarder.

Samtidig er det nødvendig å ta i betraktning at nivået på overholdelse av standarder påvirkes av de organisatoriske og tekniske produksjonsforholdene, nivået på kvalifikasjoner og produksjonsferdigheter til arbeidere, tilstanden til arbeid og produksjonsdisiplin, og individuell produktivitet til arbeidere. Data om implementering av standarder i henhold til gjeldende rapportering, som ikke fullt ut tar hensyn til nedetid og overtidsarbeid, kan derfor ikke tilstrekkelig nøyaktig karakterisere spenningsgraden til gjeldende standarder.

Målrettet analyse utføres på grunnlag av operasjonelle analysedata og har som mål å identifisere årsakene til vedvarende avvik i intensiteten til eksisterende standarder for individuelle avdelinger og yrker av arbeidere. Innholdet bestemmes avhengig av arten av de identifiserte manglene.

For eksempel, hvis det er et stort antall arbeidere som ikke overholder standarder, materialer som brukes til å registrere bruken analyseres og årsakene til tap av arbeidstid bestemmes, blir endringer i personalstrukturen studert (en økning i andel unge arbeidere som kommer til produksjon).

Overskridelse av produksjonsstandarder kan være en konsekvens av eksisterende mangler ved registrering av faktisk arbeidsmengde, eller brudd på teknologi. Slike mangler kan identifiseres ved å analysere tilleggslønnsoppdrag for arbeid forårsaket av teknologiavvik og for overtidsarbeid.

Hvis det er en økning i antall arbeidere som vesentlig overskrider produksjonsstandardene, utføres en stikkprøvekontroll av kvaliteten på gjeldende standarder. Denne kontrollen bør inkludere å utføre verifikasjonsberegninger for å etablere standarder, utføre tidsforløpsobservasjoner og sammenligne eksisterende standarder med standarder etablert i henhold til bransje- og industristandarder.

En tilfeldig sjekk lar deg avklare intensitetsnivået til gjeldende standarder, som kan bestemmes av formelen:

hvor er t f- mengden faktisk tid brukt på de analyserte timingoperasjonene, min;

S N d - summen av gjeldende tidsstandarder for disse operasjonene, min;

TIL - koeffisient som tar hensyn til normert tid for service på arbeidsplassen, hvile og personlige behov, samt utførelse av forberedende og avsluttende arbeid.

Kontrollen utføres direkte på arbeidsplassen i følgende rekkefølge:

De eksisterende og utformede organisatoriske og tekniske betingelsene for å utføre operasjonen sammenlignes;

Det faktiske og utformede innholdet i operasjonen sammenlignes, metoder og teknikker for implementeringen blir analysert, og en rasjonell versjon av arbeidsprosessen bestemmes;

Tidsobservasjoner utføres, den faktiske varigheten av operasjonen og dens elementer er etablert;

Varigheten av elementene i operasjonen i henhold til gjeldende standarder sammenlignes med resultatene av å studere kostnadene for arbeidstid, samt med interindustrielle og sektorielle standarder;

Det trekkes konklusjoner om spenningen i gjeldende norm.

En slik omfattende revisjon lar oss vurdere kvaliteten på gjeldende standarder og utvikle nødvendige tiltak for å forbedre den.

Vurdering av nivået på arbeidsstandardisering for vikarer utføres i henhold til følgende indikatorer:

Dekning av arbeidsstandarder for midlertidig ansatte;

Andelen arbeidere som arbeider i henhold til standarder etablert på grunnlag av tverrsektorielle, sektorielle og andre, mer progressive standarder;

Kvaliteten på gjeldende standarder.

Den første indikatoren gjenspeiler andelen vikarer hvis arbeid er standardisert, og bestemmes av formelen:

Hvor Ch n - antall midlertidig ansatte hvis arbeid er standardisert, personer;

H totalt - totalt antall vikarer, personer.

Den andre indikatoren utfyller den første og er ment å klargjøre etter hvilke standarder gjeldende standarder beregnes. I denne forbindelse anbefales det å ta det i betraktning som en justeringsfaktor til den første indikatoren. Denne koeffisienten gjenspeiler den strukturelle kvalitative sammensetningen av gjeldende standarder og beregnes ved hjelp av formelen:

Hvor OP, TIL M, TIL C - andelen arbeidstakere som utfører arbeid i henhold til eksperimentelle og statistiske standarder, lokale teknisk forsvarlige standarder og standarder beregnet etter tverrsektorielle, sektorielle og andre, mer progressive standarder, av det totale antallet vikarer hvis arbeid er standardisert.

Den justerte indikatoren for arbeidsstandardiseringsdekning for vikarer kan bestemmes av formelen:

Det siste trinnet i analysen er en stikkprøvekontroll av kvaliteten på gjeldende standarder. For å gjøre dette tas det bilder av arbeidstiden til både individuelle arbeidere og grupper (team). Basert på resultater av data om tapt arbeidstid vurderes det hvor riktig bemannings(tjeneste)standardene er etablert. Ved betydelig tidstap reduseres antall ansatte eller tjenesteområder utvides.

Til kjennetegn ved nivået på arbeidsstandardisering for spesialister og ansatte Det brukes 2 indikatorer:

Andelen spesialister og ansatte hvis arbeid er standardisert;

Intensitetsnivået til standardene som brukes.

Den første indikatoren for arbeidsstandardisering for spesialister og ansatte beregnes ved å bruke formelen:

Hvor Ch n - antall spesialister og ansatte hvis arbeid er standardisert;

H om - totalt antall spesialister og ansatte.

Den andre indikatoren beregnes for grupper av spesialister og ansatte dekket av ulike typer arbeidsstandarder:

a) dekket av antall ansatte:

Hvor Ch n i, Ch f i– henholdsvis det normative og faktiske antallet spesialister og ansatte for ledelsesfunksjoner;

b) dekket av tidsstandarder:

Hvor IN - nivå av samsvar med standarder etter avdeling;

Ch nr- antall spesialister og ansatte på et akkordlønnssystem, samt de som arbeider i henhold til standardiserte oppgaver;

P - antall divisjoner i bedriften;

c) dekket av standarder for underordning og service:

Hvor Ch pf i, Ch mon i– henholdsvis det faktiske og normative antallet underordnede;

T - antall divisjoner i foretaket der de spesifiserte standardene anvendes.

Basert på resultatene av analysen utvikles det tiltak som tar sikte på å øke kvalitetsnivået på reguleringen og utvide anvendelsesområdet. Disse tiltakene bør omfatte:

Utvide omfanget av arbeidsregulering;

Etablering og implementering av teknisk forsvarlige standarder for å erstatte utdaterte standarder;

Rettidig utskifting av produksjons- og vedlikeholdsstandarder med nye standarder ettersom organisatoriske og tekniske tiltak utføres for å sikre en økning i arbeidsproduktiviteten;

Revisjon av feilaktig etablerte, samt utdaterte produksjons- og servicestandarder for arbeid, hvis arbeidsintensitet har gått ned som følge av en generell forbedring i organiseringen av produksjon og arbeidskraft, og en økning i produksjonsvolum;

Utvikling av nye og forbedringer av eksisterende forskriftsmessige materialer på arbeidskraft og øke kvaliteten på standarder på dette grunnlaget;

Forbedre det organisatoriske og tekniske produksjonsnivået og bringe det til det nivået som kreves av standardene.

Innføring, utskifting og revisjon av arbeidsstandarder

Arbeidsstandarder for produksjon utvikles samtidig med teknologiske prosesser i samsvar med de organisatoriske og tekniske produksjonsforholdene utformet på samme tid. Nye normer, inkludert endrede og reviderte, innføres etter avtale med fagforeningsutvalg.

Arbeidstakere og ansatte varsles på forhånd om innføring av nye arbeidsstandarder, men senest en måned i forveien. Dette må innledes ved å bringe de organisatoriske og tekniske produksjonsforholdene i samsvar med de som er anslått i standardene. Når et nytt produkt lanseres i produksjon, utvikles en tidsplan for å oppnå designarbeidsintensiteten, som tar hensyn til utviklingen av designkapasitet og andre tekniske og økonomiske indikatorer. I denne perioden etableres ytterligere standardisert tid i tillegg til de teknisk begrunnede standardene. Dens gyldighetsperiode bestemmes i hvert enkelt tilfelle avhengig av kompleksiteten til produksjonen som mestres, produktet, den teknologiske prosessen, prosedyren for å forberede produksjonen, etc. Ettersom produksjonen mestres eller organisatoriske og tekniske forhold bringes i tråd med de som er designet, reduseres den ekstra standardiserte tiden og kanselleres til slutt.

Ved midlertidig avvik fra faktiske arbeidsforhold fra de utformede (mismatch av materiale, verktøy, midlertidig avvik fra teknologi, etc.), endres ikke standardene. I dette tilfellet gis den ansatte en passende tilleggsbetaling for perioden for å bringe faktiske forhold i samsvar med de utformede.

Gjeldende arbeidsstandarder er gjenstand for obligatorisk utskifting med nye etter hvert som organisatoriske og tekniske forhold innføres i produksjonen som sikrer en økning i arbeidsproduktiviteten. Slike hendelser inkluderer:

Innføring av nytt og modernisering av eksisterende utstyr;

Innføring av mer avansert teknologi, forbedring av teknologisk og organisatorisk utstyr, verktøy;

Forbedre produktdesign, mekanisering og automatisering av produksjonsprosesser, rasjonalisering av jobber;

Bruk av nye typer materialer, råvarer, drivstoff mv.

Arbeidsstandarder må også endres ettersom produksjonspartier eller flytsykluser øker eller reduseres.

For å opprettholde det progressive nivået på gjeldende standarder, er de underlagt obligatorisk verifisering når man analyserer kvaliteten på standarder eller utfører sertifisering av arbeidsplasser. Hvis det erkjennes at en standard er utdatert eller ikke sertifisert, er den gjenstand for revisjon og utskifting. I tilfeller hvor arbeidsplasssertifisering ikke gjennomføres, gjennomføres revisjon av utdaterte standarder etter hvert som de er identifisert og inkludert i kalenderplaner for utskifting og revisjon av arbeidsstandarder. Utviklingen av denne planen utføres på grunnlag av planlagte organisatoriske, tekniske eller andre økonomiske aktiviteter. Planen legges frem til behandling i laget og vedtas i tariffavtale.

Arbeidere eller teams bruk av nye teknikker og arbeidsmetoder på eget initiativ, forbedring av arbeidsplasser på egen hånd, forbedring av faglige ferdigheter og oppnåelse på dette grunnlaget av et høyt produksjonsnivå i perioden mellom arbeidsplasssertifiseringer er ikke grunnlag for å revidere arbeidsstandarder etter vedtak fra administrasjonen. I disse tilfellene kan revisjon av standarder bare utføres på initiativ fra team eller individuelle arbeidere.

Vurdere den økonomiske effektiviteten til aktiviteter

å forbedre organisering og regulering av arbeidskraft

En vurdering av den økonomiske effektiviteten til tiltak for å forbedre organiseringen og reguleringen av arbeidskraft er nødvendig for å velge de mest lovende områdene og beregne den forventede økonomiske effektiviteten til tiltak ved planlegging av disse arbeidene; sammenligne forskjellige alternativer og velge den mest effektive; beregning av økonomisk effektivitet oppnådd som følge av innføringen av en mer avansert arbeidsorganisasjon.

Med tanke på den komplekse naturen til disse aktivitetene, gir de fleste av dem i en eller annen grad en økonomisk, psykofysiologisk og sosial effekt. Den økonomiske effekten oppnås ved å redusere arbeidsintensiteten til produktene, tapt arbeidstid, frigjøre produksjonsplass og utstyr, redusere material- og energiintensiteten til produktene osv. Den psykofysiologiske effekten oppnås ved å øke arbeidskapasiteten til arbeidere og bevare deres Helse. Den sosiale effekten oppnås ved å øke arbeidsgleden. La oss merke oss at både de psykofysiologiske og sosiale effektene til syvende og sist skaper forutsetninger for å øke arbeidsmotivasjonen og interessen for resultatene, og derfor fører til en økning i produktivitet og kvalitet på arbeidskraft, det vil si til en økonomisk effekt.

Beregning av økonomisk effektivitet av tiltak for å forbedre organisering og regulering av arbeidskraft er i hovedsak basert på de samme prinsippene som å bestemme effektiviteten til ny teknologi. Hvis disse tiltakene iverksettes i forbindelse med tiltak for å forbedre utstyr, teknologi og produksjonsorganisasjon, bestemmes de totale besparelsene ved gjennomføringen av hele tiltakskomplekset.

De viktigste indikatorene for økonomisk effektivitet er:

Økt arbeidsproduktivitet;

Årlig økonomisk effekt (besparelser av reduserte kostnader).

Økning i arbeidsproduktivitet (D P) kan beregnes ved å bestemme:

øke produksjonen per arbeider;

Redusere arbeidsintensiteten til produktene;

Redusere tap og uproduktive kostnader ved arbeidstid;

Reduksjon i antall ansatte;

Øke varigheten av den stabile ytelsesfasen.

Økningen i arbeidsproduktivitet på grunn av økt produksjon bestemmes av formelen:

Hvor I 1 Og AT 2 - produksjonsindikatorer per ansatt per år i sammenlignbare priser, henholdsvis før og etter implementering av tiltak for å forbedre organisering og standardisering av arbeidskraft.

Økningen i arbeidsproduktivitet som et resultat av å redusere arbeidsintensiteten til produkter (arbeid) bestemmes av formelen:

Hvor T - reduksjon i arbeidsintensiteten til produkter (arbeid) som følge av gjennomføringen av disse tiltakene, %.

Økningen i arbeidsproduktivitet på grunn av reduksjon av tap og uproduktive kostnader ved arbeidstid bestemmes av formelen:

Hvor E vr - reduksjon av tap og uproduktive kostnader ved arbeidstid, %.

Økningen i arbeidsproduktivitet på grunn av en reduksjon i antall ansatte bestemmes av formelen:

Hvor Eh- besparelser i antall ansatte (frigjøring) etter gjennomføring av tiltak, mennesker;

R av - estimert gjennomsnittlig antall ansatte, beregnet for produksjonsvolumet i den planlagte perioden basert på produksjonen av basisperioden, personer.

Økningen i arbeidsproduktivitet på grunn av en økning i varigheten av fasen med stabil ytelse som et resultat av forbedrede arbeidsforhold bestemmes av formelen:

Hvor P 1 Og R 2 - andelen av varigheten av fasen med økt ytelse i det totale arbeidstidsfondet før og etter innføringen av tiltak som forbedrer arbeidsforholdene;

K P - korreksjonsfaktor som gjenspeiler andelen av økningen i arbeidsproduktivitet på grunn av den funksjonelle tilstanden til menneskekroppen under ulike arbeidsforhold (tatt lik 0,2).

Koeffisient K P innhentet på grunnlag av statistisk behandling av faktiske data. Den tar hensyn til det faktiske avviket mellom størrelsen på økningen i arbeidsproduktivitet og økningen i den spesifikke vekten av verdien av fasen med økt ytelse.

Økningen i arbeidsproduktiviteten som helhet som et resultat av implementeringen av et sett med tiltak bestemmes av formelen:

hvor er summen av den relative besparelsen i antall ansatte for alle aktiviteter.

Årlig økonomisk effekt ( f.eks) - besparelser på gitte kostnader i rubler - beregnet ved hjelp av formelen:

Hvor C 1 Og C 2- kostnad per produksjonsenhet (arbeid) før og etter gjennomføring av arrangementet, gni.;

AT 2 -årlig volum av produkter (arbeid) etter gjennomføringen av tiltaket i fysiske termer (stykker, tonn, m 3, etc.);

E n- standard koeffisient for komparativ økonomisk effektivitet av investeringer;

Z ed - engangskostnader knyttet til utvikling og gjennomføring av tiltak, rub.

Ved beregning av den årlige økonomiske effekten oppnådd som et resultat av å forbedre organiseringen og standardiseringen av arbeidskraft, vurderes vanligvis endringer i betinget variable og betinget konstante elementer av produksjonskostnadene separat.

Betinget variable kostnader inkluderer: produksjonslønn (grunnleggende og tillegg), kostnader til materialer og halvfabrikata, teknologisk energi og drivstoff, transport og behandling av produksjonsavfall, produktkontroll. Ved beregning av økonomisk effektivitet antas det at verdien av disse kostnadene endres proporsjonalt med endringen i produksjonsvolumer.

Betinget faste kostnader inkluderer avskrivninger og driftskostnader knyttet til utstyr, bygninger, strukturer, teknologisk og organisatorisk utstyr; kostnader til belysning, oppvarming, vedlikehold av administrativt og teknisk personell. Den absolutte verdien av disse kostnadene for en viss tidsperiode kan betraktes som uavhengig av produksjonsvolumet, og deres verdi per produksjonsenhet kan betraktes som omvendt proporsjonal med produksjonsvolumet.

Tatt i betraktning inndelingen av produksjonskostnader i semi-variable og semi-faste kostnader, beregnes den årlige økonomiske effekten ved hjelp av formelen:

Hvor en 1 Og en 2- betinget variable kostnader per produktenhet (arbeid) før og etter gjennomføringen av tiltak, gni.;

U- årlig mengde semi-faste utgifter i basisperioden, rub.;

I 1 Og AT 2- årlig volum av produkter (arbeid) før og etter gjennomføring av tiltak i fysiske termer.

Positiv verdi f.eks betyr at tiltaket for å bedre organisering og standardisering av arbeidskraft er kostnadseffektivt.

Dersom det er behov for å velge mellom flere mulige alternativer for tiltak som er mest hensiktsmessige, velges den der produksjonskostnadene (arbeid) og sammenlignbare engangskostnader vil være minimale, dvs.

C + E n Z enhet® min.

Ved vurdering av tiltak for å forbedre organisering, standardisering, vilkår og avlønning av arbeidskraft, i tillegg til å beregne den samlede økonomiske effektiviteten, brukes også ulike private indikatorer, inkludert relative besparelser (betinget frigjøring) av antall ansatte, besparelser ved å redusere enkeltelementer. av produksjonskostnadene, og en økning i produksjonsvolum.