De som hører ordet «kontrollere» for første gang, forestiller seg vanligvis kontroll over noe, men dette er faktisk helt ikke tilfelle. Kontroll i en bedrift er et komplekst system som er rettet mot å forbedre økonomiske, personelle og teknologiske prosesser for å oppnå effektiv funksjon av organisasjonen som helhet. I motsetning til kontroll, som er designet for å identifisere problemer og feil som er gjort i fortiden, søker controlling å bygge et system for å administrere prosesser i selskapet som fokuserer på nåværende og fremtidige saker. Hvorfor er dette så viktig?
Kontrolltjenesten i en bedrift er et viktig element, siden dens ansatte kan minimere ressurstap, analysere nåværende og fremtidige planer, og også identifisere mulige feil, det vil si de som kan gjøres i løpet av selskapets aktiviteter. Men for å forstå hva denne typen aktivitet er, er det viktig å studere funksjonene og nøkkelpunktene mer detaljert. Denne artikkelen vil diskutere de grunnleggende konseptene, målene og målene for kontroll, så vel som dens konsepter, verktøy og funksjoner.
Begreper og definisjoner
Controlling er en ny retning i styringssystemet, så i dag er det ingen entydig definisjon av dette begrepet. Imidlertid er det flere definisjoner som er mest populære og gjenspeiler essensen av dette begrepet.
Opprinnelsen er relatert til det engelske verbet å kontrollere. Oversatt, "kontrollere" er "retning, tilsyn, kontroll, ledelse, regulering." En slik beskrivelse er imidlertid ikke nok til å forstå essensen av dette fenomenet, så det er verdt å vurdere følgende to mer presise definisjoner.
Kontroll er et eget aktivitetsområde i organisasjoner, som er knyttet til implementeringen av en økonomisk funksjon og er rettet mot å ta de riktige strategiske og operasjonelle beslutningene av ledere.
Controlling er et sett med handlinger rettet mot å støtte alle prosesser med nødvendig informasjon og analytisk støtte for å ta de riktige ledelsesbeslutningene. Oftest er de rettet mot å øke overskuddet i organisasjonen.
Moderne kontroll i en bedrift må nødvendigvis inkludere et kvalitetsstyringssystem, risikostyring og et system med nøkkelindikatorer, samt prosessstyring ved implementering av enhver type planlegging.
Mål og målsettinger
Basert på de grunnleggende konseptene kan vi konkludere med at hovedmålet med å kontrollere i en virksomhet er å orientere alle styringsprosesser mot å oppnå visse fastsatte mål, som kan uttrykkes i produktforbedring, oppnå det nødvendige nivået av konkurranseevne, og så videre. Målet er med andre ord å opprettholde effektiv ledelse av organisasjonen. Hva er formålet?
Basert på målet identifiseres følgende hovedoppgaver for kontroll i bedriftsledelsen:
- utvikling av planleggingsmetodikk og dens organisering;
- regnskap, inkludert innsamling av informasjon og behandling av den;
- kontroll;
- organisering av arrangementer ved hjelp av et spesielt observasjonssystem.
Disse oppgavene har, kort sagt, spesifikke deloppgaver som må utføres av tjenesten eller avdelingen som er betrodd den kontrollerende funksjonen. Utvikling av planleggingsmetodikk og dens organisering inkluderer følgende:
- sikre etableringen av et regelverk som vil bidra til å implementere selskapets utviklingsprognoser;
- gi rådgivende bistand til enkeltpersoner som utvikler strategiske planer;
- utføre koordineringsarbeid ved å utarbeide ulike planer, fastsette de viktigste og utarbeide budsjetter;
- delta i diskusjoner og fastsettelse av parametere (kvalitative og kvantitative) for arbeidet.
Regnskapsoppgaven omfatter følgende:
- utvikling av en struktur for overføring og mottak av informasjon;
- opprettelse av et informasjonsstøttesystem for å gi sertifikater, informasjon og rapporter til personer som er ansvarlige for en bestemt prosess i ledelsen av selskapet;
- avgjøre behovet for å forsyne ledere eller andre ansvarlige personer med nødvendig informasjon;
- sammenligning av planer og rapporter og utarbeidelse av delrapporteringsdokumentasjon som gjenspeiler fremdriften i planene;
- analyse av avvik fra planer, identifisering av mulige årsaker og utvikling av forslag for å hindre påvirkning av negative faktorer som førte til forstyrrelser i arbeidet.
Kontrolloppgaven inkluderer:
- overvåke implementeringen av planer rettet mot å oppnå strategiske mål;
- overvåke tilstanden til eksterne miljøforhold knyttet til utviklingen av strategiske planer;
- overvåking av svakheter som ble identifisert under planlegging eller analyse av programimplementering.
Oppgaven med å organisere arrangementer for et spesielt observasjonssystem inkluderer følgende:
- utvikling av et regelverk for å innhente og gi informasjon i organisasjonen;
- utvikling av tiltak som gir tilleggsinformasjon og analytisk støtte.
En spesiell plass i systemet med personell og ressurser er besatt av rapportering. Tradisjonell rapportering innebærer som regel en orientering mot fortiden og presentasjon av faktadata om tidligere prosesser og fenomener, mens rapportering i controlling er orientert mot fremtiden.
Dermed kan man se at organiseringen av kontroll i en virksomhet bidrar til å skape prosesser for å bestemme konsekvensene av visse ledelsesbeslutninger. Og vi kan også si at innføringen av kontrollering lar deg beskytte selskapets ledelse fra å ta forhastede eller ulønnsomme beslutninger som medfører forbruk av ressurser.
Metoder
For å utføre alle de tildelte oppgavene når du leder en organisasjon, innebærer kontroll bruk av følgende generelle vitenskapelige metoder:
- analyse;
- fradrag;
- induksjon;
- spesifikasjon;
- abstraksjon;
- syntese;
- analogi;
- modellering.
Etter at målene, målene og metodene for dette aktivitetsområdet har blitt vurdert, er det ekstremt viktig å dvele ved funksjonene.
Funksjoner
Kontrollsystemet ved bedriften inkluderer slike grunnleggende funksjoner som:
- informativ;
- regnskap og kontroll;
- analytisk;
- planleggingsfunksjon.
Og også betinget kan vi skille tre funksjoner, som vil være en kombinasjon av de ovennevnte - service, kommentar og ledelse.
Årsaker til fremveksten av kontrollerende
Ved begynnelsen av det nittende og tjuende århundre ble mange amerikanske ledere i ferd med å administrere organisasjoner møtt med et presserende behov for å forbedre metoder for økonomisk regnskap og finansiell kontroll. De første forsøkene på å forbedre regnskapssystemet så slik ut - bedriftsledere tildelte finansdirektøren og selskapets sekretær oppgaven med å gi analytisk informasjon om økonomiske og forretningsmessige spørsmål. Dermed ble det dannet et nært samarbeid mellom økonomitjenesten og den som bistår hovedleder. Deretter ble det funnet at på grunn av variasjonen av informasjon og behovet for detaljering, er det mer hensiktsmessig å tildele denne oppgaven til individuelle tjenestemenn. Dermed fant innføringen av kontroll i virksomheten sted.
Følgende forutsetninger for fremveksten av kontroll kan identifiseres:
- global økonomisk krise;
- komplikasjon og innstramming av skattesystemet for gründere;
- økende kompleksitet av finansieringsformer.
Utviklingen av kontroll som en gren av økonomisk vitenskap skyldes følgende årsaker:
- internasjonalisering og differensiering av selskaper;
- endringer i teknologier involvert i produksjonsområder;
- økende kompleksitet i bedriftsstyringssystemet;
- komplikasjon av det ytre miljøet;
- komplikasjonen av kommunikasjonsprosesser for å ta ledelsesbeslutninger, som innebar et presserende behov for kompetent personell innen systemteknikk og organisasjon.
I dag bemerker mange ledere av utenlandske foretak at etter opprettelsen av kontrollerende avdelinger i bedriften, for eksempel, økte selskapets inntekter, bruken av økonomiske, menneskelige og andre typer ressurser ble mer korrekt og det var mulig å redusere kostnadene betydelig.
Den kontrollerende tjenesten i en organisasjon står overfor en svært alvorlig oppgave - å sikre rask innsamling og utarbeidelse av en detaljert analyse av informasjon om alle tilgjengelige kostnader med henblikk på bedriftsledelse. Foretakets direktør, sjefen for finanstjenesten og lederne for produksjonsavdelinger skal motta informasjon i tide og regelmessig slik at de ved mulige avvik får tid til å treffe riktige tiltak og justere arbeidet i hele virksomheten. .
Begreper
I dag, i den økonomiske litteraturen, skilles det tyske og amerikanske konseptet om å kontrollere. Generelt er disse konseptene veldig like hverandre, men hovedforskjellen deres er at den første er mer fokusert på å vurdere problemene med intern regnskap og analyse av det interne miljøet i organisasjonen, og den andre - på problemene til det eksterne. miljø som selskapet er nært knyttet til.
Det er verdt å merke seg at det tyske konseptet har fått bredere aksept. I følge dette konseptet er den sentrale oppgaven å løse interne regnskapsproblemer i en planmessig, kontroll- og dokumentarisk form.
Det amerikanske konseptet setter også i forgrunnen løsningen av problemstillinger knyttet til den planlagte, kontroll- og dokumentariske formen for internregnskap, men her er også den sentrale plassen gitt til å løse problemene med å vurdere det ytre miljø og dets detaljerte analyse.
Verktøy
Kontrollverktøy er et bestemt sett med handlinger som lar deg utføre visse funksjoner og oppgaver. Dette verktøysettet kan klassifiseres i henhold til følgende kriterier:
- handlingsperiode (strategisk eller operasjonell);
- anvendelsesområde (avhengig av oppgavene som er tildelt).
For å tydelig forstå hvilke grunnleggende verktøy som brukes til å kontrollere og under hvilke omstendigheter de er best brukt, bør du vurdere tabellen nedenfor.
| Bruksområde | Verktøy | Gyldighet |
| Virksomhetsrapporter Regnskapsskjemaer Regnskapsindikatorer Rapporteringsanalysemetoder | Operasjonell |
|
| Organisering av informasjonsflyt | Dokumenthåndteringssystem | Strategisk |
| Planlegger | Arbeider med ordrevolum Break-even punkt analyse ABC-analyse Analyse av selskapets svakheter Analyse av investeringsprosjekter Rabattanalyse Analyse av salgs- og forbruksstruktur Vurdere lønnsomheten ved å starte produksjon av råvarer for fremstilling av egne produkter Læringskurveestimering Logistikkmetoder Referansemåling Vurdere selskapets potensial SWOT-analyse Kart over persepsjon Tjenestekvalitetsvurdering Gantt-diagram Beregning av lagernivå Kapasitetsplanlegging Prissetting Inngangsbarriereanalyse Nettverksplanlegging, etc. | Strategisk |
| Overvåking og kontroll | Rettidig varslingssystem Kostnadsanalyse Analyse av samsvar med indikatorer (planlagte og faktiske) Gap analyse | Strategisk |
Spørsmålet om valg av verktøy i kontroll må behandles med ekstrem forsiktighet. For eksempel, for en organisasjon som opererer i et oligopol eller monopolmarked, er det absolutt ingen vits i å bruke konkurrentanalyse.
Ovennevnte verktøy innen finansiell kontroll kan betydelig forenkle prosedyren for økonomisk utvikling og utarbeidelse av planleggings- og rapporteringsdokumentasjon.
Strategisk og operasjonell kontroll
Det er to typer kontroller, som er forskjellige i gyldighetsperioden, samt oppgaver og metoder for å løse dem.
Strategisk kontroll er rettet mot å implementere langsiktige programmer og strategier. Målet er å danne et tydelig planleggingssystem som gjør at selskapet kan administreres pålitelig, noe som vil føre til økt fortjeneste.
A. Gelweiter (vitenskapsmann-økonom) identifiserte i sine arbeider åtte områder som strategisk kontroll bør dekke, nemlig:
- Bestemme fullstendigheten av selskapets planer, samt deres formelle og økonomiske innhold.
- Kontroll over ustabile forhold i organisasjonen og i det ytre miljø, som er knyttet til implementeringen av selskapets strategiske planer.
- Kontroll over vedtakelsen av viktige beslutninger og gjennomføringen av dem, basert på aspektet av frister.
- Overvåke implementeringen av planer, spesielt i vanskelige eller viktige stadier av implementeringen.
- Rettidig respons på ugunstige eksterne og interne forhold som kan forårsake økonomisk skade på organisasjonen eller gi et biprodukt av aktivitet.
- Overvåke den strategiske situasjonen til selskapet basert på jevnlige analyser.
- Sjekke avgrensningen av strategiske enheter i bedriften.
- Overvåke overholdelse av de definerende prinsippene for virksomheten som tidligere ble definert.
Følgende oppgaver for denne typen kontroll kan skilles:
- definere kvantitative og kvalitative mål;
- ansvar for planlegging;
- utvikling av et system med alternative strategier;
- identifisering av kritiske punkter i det interne og eksterne miljøet for et system av alternative strategier;
- identifisere og administrere organisasjonens svakheter;
- dannelse av et system med indikatorer;
- håndtering av avvik og deres indikatorer;
- motivasjonsstyring i institusjonen;
- forvaltning av økonomisk potensial.
Operasjonell kontroll i en virksomhet skiller seg fra strategisk kontroll ved at den er rettet mot å hjelpe ledere med å oppnå resultater fra kortsiktige mål. Det er verdt å merke seg at hovedoppgaven er å forhindre en krise i organisasjonen og overvåke den nåværende prosessen med å implementere planlagte aktiviteter.
For å forstå de karakteristiske egenskapene til disse to typene, bør du vurdere tabellen nedenfor.
| Tegn | Strategisk kontroll | Driftskontroll |
| Orientering | Internt miljø Eksternt miljø | Lønnsomhet Økonomisk effektivitet |
| Ledelsesnivå | Strategisk (langsiktig) | Taktisk og operativt |
| Å skape forutsetninger for å overleve Gjennomføre anti-krisetiltak Opprettholde vellykket potensial | Sikre likviditet og lønnsomhet |
|
| Hovedoppgaver | Definere kvantitative og kvalitative mål Ansvar for planlegging Utvikling av et system med alternative strategier Bestemmelse av kritiske punkter i indre og ytre miljø for et system av alternative strategier Identifisere og håndtere organisatoriske svakheter Kostnad-nytte analyse | Metodebistand ved utvikling av budsjett Finne svake punkter for taktisk kontroll Fastsettelse av et sett med kontrollerbare indikatorer i samsvar med gjeldende mål Sammenligning av planlagte og faktiske indikatorer Bestemme virkningen av avvik på gjennomføringen av gjeldende planer Motivasjon |
Forholdet mellom operasjonell og strategisk kontroll
Disse to typer kontroller er integrerte deler av hverandre. Den viktigste oppgaven med strategisk kontroll er å sikre den langsiktige eksistensen til en bestemt virksomhet, og operasjonell kontroll er den nåværende planleggingen og implementeringen av visse planer for å tjene penger.
Forholdet mellom disse to typene kan representeres i form av følgende ordtak:
- «å gjøre det rette» er strategisk kontroll;
- «å gjøre ting riktig» er operativt.
Dermed kan vi konkludere med at operasjonell kontroll er en integrert del av implementeringen av strategisk kontroll.
Gjennomføring og organisering av tjenesten
Hvis lederen av et foretak har bestemt seg for å implementere et kontrollerende system, må han først gjøre endringer i organisasjonsstrukturen og opprette en tjeneste (avdeling), som må være direkte underlagt daglig leder eller administrerende direktør. Den kontrollerende tjenesten kan omfatte følgende spesialister:
- leder av tjenesten;
- kontroller-kurator for verksteder (avdelinger/seksjoner/avdelinger);
- ekspert på ledelsesregnskap;
- spesialist på informasjonssystemer.
Hvis produksjonsvolumet eller størrelsen på organisasjonen er liten, kan du kombinere funksjonene til disse områdene og eliminere én stilling.
For riktig organisering av arbeidet ved implementering av et slikt system, bør det foreskrives stillingsbeskrivelser for hver spesialist, hvis funksjonalitet vil bli bestemt basert på bedriftens behov.
Enhver leder, spesielt de av virksomheter som ligger i post-sovjetiske territorier, må huske at innføringen av innovative ledelsesmetoder kan føre til kritikk fra ansatte, og i noen tilfeller fullstendig avvisning. Derfor, før du lanserer kontrolltjenesten, er det nødvendig å presentere innovasjoner og gjøre alle ansatte oppmerksomme på hovedoppgavene, målene og hovedfunksjonene som denne strukturelle enheten vil utføre.
Det er også verdt å merke seg at implementeringen av en slik tjeneste bør fases og inkludere et forberedende stadium der foretakets tilstand studeres, deretter selve implementeringen og til slutt automatiseringsstadiet, om nødvendig.
Konklusjon
Generelt reflekterer kontroll et stort spekter av vitenskapelige økonomiske og ledelsesdisipliner - ledelse, strategisk planlegging, kybernetikk, økonomisk teori og så videre. Takket være dette er en profesjonell leder eller et team av flere spesialister betrodd kontrollfunksjonen i stand til å løse produksjons-, økonomiske og personalmessige problemer, under hensyntagen til allsidigheten og det brede spekteret av problemer med denne aktiviteten. Det er derfor tilstedeværelsen av et etablert kontrollsystem i en bedrift gjør det mulig å løse og ofte forutse problemer, som igjen fører til rettidig respons og minimering av ulike kostnader og alvorlige økonomiske tap.
Hvordan organisere en kontrollerende tjeneste i en bedrift og velge den optimale modellen for å organisere en kontrollerende tjeneste
Alexey Medvedev,
Leder for konsulentavdelingen i INTALEV-gruppen av selskaper
SOM DET SKJER
La oss først se på formen som kontrollerende oftest finnes i ukrainsk virksomhet i dag. Figur 1 viser forholdet mellom de mest typiske tilfellene (diagrammet er basert på mine observasjoner og prosjekterfaringer).
I de fleste bedrifter Det er ingen kontrollerende tjeneste i det hele tatt. Det er noen av dens funksjoner (budsjettering, økonomisk analyse, etc.), men vi snakker ikke om systemet. Mange mennesker trenger ikke en slik tjeneste (ikke funksjoner!) i det hele tatt. For eksempel, hvis virksomheten er liten (10-20 ansatte) og eieren er direkte involvert i operasjonelle aktiviteter, utfører han selv alle kontrollerende funksjoner.
Et annet alternativ er når kontrolleren kalles imagineorgan av aksjonærer eller eiere. De slutter å være involvert i operativ ledelse, men ønsker ikke å forlate selskapet uten tilsyn. Derfor utnevner de en nær person (vanligvis en slektning) til å "passe på virksomheten." Som oftest har han store fullmakter, men er ikke ansvarlig for effektiviteten til virksomheten. I ett selskap der vi bygde en kontanthåndteringstjeneste, ble alle betalinger godkjent av en slik kontrollør. Han kunne avslå enhver søknad om betaling, utsette den eller redusere beløpet. Samtidig forble ansvaret for manglende oppfyllelse av forpliktelser etter denne betalingen hos søkeren (den som startet søknaden om utbetaling). Situasjonen ble forverret av det faktum at denne kontrolløren ikke var spesialist i verken finans eller økonomi, han handlet intuitivt, noen ganger uten å forklare årsakene til denne eller den avgjørelsen. Totalt sett skadet det bare virksomheten.
I noen selskaper Kontrolløren kalles kasserer. Kassererens hovedoppgave er å kontrollere bevegelsen av penger og betalinger (overholdelse av budsjettet, korrekt fordeling over det sentrale føderale distriktet, etc.). Denne ansatte kan ikke utføre kontrollerende funksjoner i sin helhet han har kun data om kontantstrøm og inntekter/utgifter. For eksempel har han ikke informasjon om ikke-finansielle indikatorer: kundetilfredshet, ordreoppfyllingstider, responshastighet på forespørsler, endringer i markedsforhold... I hovedsak, i dette tilfellet påtar kassereren en del av de kontrollerende funksjonene relatert til til penger, og ved identifisering av kritiske avvik rapporteres til ledelsen. Det skjer også: en ansatt ble utnevnt til kontrollør eller til og med en divisjon ble opprettet, men ingen vet om det. På instruksjoner fra ledelsen samler folk inn noen data, analyserer dem, utarbeider rapporter osv. Vanskeligheter oppstår helt fra begynnelsen: avdelinger som har den nødvendige informasjonen har ikke hastverk med å dele den. Og de ansatte som er betrodd slike oppgaver har ikke myndighet til å innføre nye styringssystemer eller sette i gang endringer i organisasjonen. Denne situasjonen vil ikke forårsake skade bare hvis beslutningen om optimal bruk av tilgjengelige muligheter (basert på innhentede data) tas av selskapets leder - mens den kontrollerende gruppen spiller bare rollen som statister, samle informasjon. Og til slutt, den sjeldneste situasjonen er når selskapet har en fullverdig kontrollerende tjeneste . Som regel er dette en virksomhet med vestlige investeringer eller opprettet etter en vestlig modell. Det er ikke mange slike eksempler i Ukraina ennå.
ÅRSAKER FOR OPPRETTELSE AV ET STYRINGSSYSTEM I VIRKSOMHETEN
Når du oppretter et kontrollerende system, oppstår spørsmålet "hvorfor?" Vi vil ikke dvele i detalj ved målet - "å kontrollere virksomheten slik at de ikke stjeler." Selv om det er relevant, er det bare det første nivået i å bygge et kontrollerende system. I verdenspraksis er hovedformålet å hjelpe ledere med å ta beslutninger, forhindre ledelsesfeil i tide, objektivt vurdere selskapets styrker og svakheter og identifisere muligheter og risikoer.
Hva kan være gjenstanden for å kontrollere? Det er mange alternativer, og hver organisasjon velger noe viktig for seg selv: strategi, kvalitet på produkter og tjenester, økonomi, teknologi... Hele ledelsesområder blir objekter for kontroll: logistikk, personell, kunder, markedsføring, leverandører, investeringer osv. Det finnes ulike verktøy (metodiske og teknologiske) for å administrere disse objektene: ledelse, regnskap og skatteregnskap, budsjettering, finansiell og økonomisk analyse, kvalitetsstyringssystem, kunnskapsstyring, forsyningskjede, ERP-systemer, etc. Og den viktigste oppgaven til Controlling er å integrere alle disse objektene og teknologiene i ett enkelt system, i enl. Hvorfor oppstår det vanligvis vanskeligheter med å organisere en fullverdig kontrolltjeneste? Det kan være flere årsaker.
|
Trinnene for å bygge en kontrolltjeneste Hvis beslutningen om å opprette en kontrollerende tjeneste er tatt, er dette trinnene som må tas:
|
- MANGLER PÅ KVALIFISERT PERSONAL. I våre institutter er det ingen slik spesialitet som "kontroller", og selv på handelshøyskoler vil du knapt finne spesialiserte kurs om kontroll. De største vanskelighetene oppstår når man prøver å finne en "universell soldat" for den kontrollerende tjenesten. I tillegg til de grunnleggende kravene til slike ansatte (kunnskap om økonomi og finans, og budsjettering, evne til å arbeide med ulike informasjonssystemer), erfaring fra virksomhet og forståelse for prosessene som foregår i bedriften - fra regnskap til markedsføring, salg og produksjon - er også viktige. Hvis minst én komponent fra dette settet mangler, det vil si at det ikke er noen helhetlig visjon av virksomheten, vil kontrollørens avgjørelser og anbefalinger mest sannsynlig være overfladiske eller for lokale.
For å overvinne alle disse vanskelighetene trenger du:- kompetent utforme en kontrollerende tjeneste og integrere den i selskapet;
- velg kvalifisert personell, form et team;
- implementere et omfattende informasjonssystem.
DET ER VANSKELIG Å INTEGRERE EN NY TJENESTE I DEN EKSISTERENDE STRUKTUREN. Bedrifter har allerede et etablert mønster av informasjonseierskap, interaksjon mellom avdelinger og et makthierarki. Og alle forsøk på å endre dem møter hard motstand fra folk. Dermed er økonomiavdelingen redde for å røpe tall for ikke å miste makten over virksomheten. IT-direktøren er heller ikke enig i at andre enn ham har omfattende tilgang til informasjon. Som et resultat mislykkes selve ideen om å kontrollere.
INGEN VERKTØY KREVES. For fullverdig drift av kontrolltjenesten er det nødvendig med et omfattende informasjonssystem, inkludert ledelsesregnskap, personalledelse, strategiledelse, CRM, operasjonell regnskap osv. Bedrifter har vanligvis flere ulike informasjonssystemer. Hvis alt blir stående slik, vil den kontrollerende tjenesten ikke gjøre annet enn å lete etter informasjon i forskjellige systemer, prøve å konsolidere og strukturere den. Som et resultat, når en bestemt rapport er laget, viser det seg at brukeren ikke lenger trenger den.
MODELLER FOR Å BYGGE EN KONTROLLERTJENESTE
Det finnes flere ordninger for å bygge en kontrollerende tjeneste. Og for hver virksomhet, hver situasjon og mål, er noen av dem bedre enn andre. La oss se hvordan du velger den optimale ordningen spesifikt for ditt tilfelle.
Så det første alternativet er OPPRETTELSE AV ET KOLLEGIELL ORGAN fra ansatte ved forskjellige avdelinger, som møtes med jevne mellomrom (fig. 2). Dens funksjoner og oppgaver kan endres avhengig av hvilke nye prosjekter selskapet lanserer eller hvilke problemer det står overfor. En slik gruppe kan for eksempel omfatte ledere for salgs-, markeds- og produksjonsavdelinger. Deres hovedoppgave er å analysere selskapets resultater for måneden (hvilke økonomiske indikatorer det endte med, hvor mange klager som ble mottatt, hva nye konkurrenter gjorde i markedet, hvilke markedsføringsgrep vi tok osv.) og utvikle løsninger for å forbedre situasjonen . Eller en annen tilnærming: annenhver uke samles en gruppe bestående av spesialister fra planleggingsavdelingen, økonomi- og regnskapsavdelingen for å studere problemer og finne løsninger innen analytisk arbeid. De formelle resultatene av slike møter er vanligvis protokoller med de vedtak som er tatt. Denne ordningen for å organisere en kontrollerende tjeneste passer for små bedrifter med én type aktivitet, ikke geografisk spredt, som sysselsetter opptil 50 personer og har implementert et KPI-system, i det minste i en forenklet form. Det er også egnet for organisasjoner som opererer i et stabilt økonomisk miljø, hvis virksomhet følger en veletablert vei (det er sannsynligvis vanskelig å finne slike markeder nå). Men denne tilnærmingen vil definitivt være ineffektiv i store, geografisk distribuerte selskaper med ulike forretningsområder. (Ulempene og fordelene med denne og andre modeller er oppført i tabell 1.)
Tabell 1. MODELLER FOR ORGANISERING AV STYRINGSTJENESTE
|
Modeller |
Fordeler |
Feil |
|
Midlertidig gruppe med representanter fra ulike avdelinger |
|
Ingen ansvar for tidsfrister og resultater |
|
Arbeidet går sakte, etter restprinsippet |
|
|
Lav status, ignorert av enheter |
|
|
Problemer med arbeidskoordinering |
||
| Tjeneste underlagt daglig leder eller representantskap |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Divisjon innen økonomiavdelingen |
|
|
|
|
|
|
|
En tjeneste organisert etter dette prinsippet vil lett takle periodisk oppståtte oppgaver innenfor rammen av kontrollsystemet. For eksempel, hvis det oppstår problemer med tilførselen av råvarer (ikke i tide, dårlig kvalitet), må du bestemme deg for hva du skal gjøre videre med leverandøren. Innkjøpstjenesten kan ikke ta en slik beslutning på egen hånd, siden denne prosessen er knyttet til produksjon, økonomi og salg. En gruppe representanter for de listede avdelingene samles, analyserer den nåværende tilstanden, identifiserer årsakene til feil, utvikler en handlingsplan og anbefalinger om hvordan dette kan unngås i fremtiden. Når problemet er løst, er det ikke nødvendig for kontrollgruppen å jobbe. Og oppstår det andre problemer, samles gruppen igjen.
Men en midlertidig kontrollerende gruppe vil ikke takle oppgavene med operasjonell (daglig) og strategisk kontroll. Tross alt må analyser og arbeid med kontinuerlige forbedringsprosesser være systematiske og konstante, det krever ansvar for tidsfrister og resultater. Hvis medlemmene av den midlertidige gruppen er satt opp for daglig kontroll, vil effektiviteten på deres hovedområder som de er ansvarlige for sikkert lide.
For å forstå at gruppen vil utføre sine funksjoner med jevne mellomrom, ikke systematisk (faktisk på gjenværende basis), er det nødvendig å optimalisere ordningen med arbeidet så mye som mulig.
Vi anbefaler å utnevne en person med stor lederevne og autoritet i selskapet som leder. Takket være dette vil gruppens vedtak og forslag få høyere status. Det er også verdt å oppnevne en regelverksansvarlig i gruppen. Hans funksjoner vil omfatte ikke bare å utarbeide rapporter (protokoller), men også overvåke gjennomføringen av godkjente vedtak. Det vil si at han er ansvarlig for alle organisatoriske prosedyrer – fra det øyeblikket gruppen samles til gjennomføringen av beslutningen den tar.
Andre alternativ - OPPRETTELSE AV EN SEPARAT STYRINGSTJENESTE, som vil rapportere til administrerende direktør eller representantskap. Denne ordningen (fig. 3) brukes i organisasjoner opprettet i henhold til den vestlige forretningsmodellen. Det fungerer bra i store selskaper (med 3-5 tusen ansatte), som ikke eies av to eller tre personer, men av en gruppe aksjonærer. Det er også egnet for virksomheter med en divisjonsorganisasjonsstruktur. I dette tilfellet er controllere noe sånt som eksterne revisorer, men de jobber på permanent basis, har betydelige rettigheter og er ansatte. Det gir neppe mening for små private selskaper å danne en kontrollerende tjeneste etter denne modellen. Kostnadene ved opprettelse og vedlikehold kan være betydelig større enn effekten av arbeidet.
En egen avdeling vil takle oppgavene med strategisk og operasjonell kontroll godt. Og han vil også fungere som mellomledd mellom selskapet og dets aksjonærer. Det ser ut til å fungere for to leire. På den ene siden sikrer den systematisk utvikling av virksomheten, leder prosessen med kontinuerlige forbedringer, overvåker konstant tilstanden (for eksempel gjennom KPI-indikatorer), vurderer risikoene og mulighetene til det ytre miljøet, tilbyr nye styringsteknologier og hjelper å implementere dem. På den annen side, i enhver beslutning tas eiernes (aksjonærers) interesser i betraktning på mange måter, de er kundene som bestiller arbeidet med denne tjenesten. I dette tilfellet går representanter for den kontrollerende tjenesten inn i nesten alle prosesser i selskapet. I begynnelsen kan dette skape motstand fra avdelingsledere (og ansatte). Vær derfor spesielt oppmerksom på prosessen med å lage en tjeneste: fremhev den som et eget prosjekt i selskapet, involver sentrale interessenter i konstruksjonen og tilpasningen (spesielt de som potensielt kan være i opposisjon), skriv ned arbeidsreglementet, fullmakter, oppgaver, etc. Det er viktig at slik at beslutninger og handlinger i denne tjenesten ikke er en formalitet, men faktisk hjelper arbeidet til ansatte og selskapet som helhet.
Hvis du oppretter en kontrollerende tjeneste ved hjelp av denne modellen, kan du i tillegg inkludere følgende divisjoner:
Automatiseringsavdeling. Vi får ofte spørsmål om hvem utviklingsavdelingen (ikke IT-avdelingen) skal rapportere til. Funksjonelt sett er han nærmere IT-direktøren, som er mer involvert i informasjonssikkerhetsspørsmål, maskinvarelevering osv. Samtidig kommer de fleste oppgavene for å sluttføre informasjonssystemet fra økonomiavdelingen, regnskapsavdelingen, dvs. i teorien bør utviklingstjenesten være underlagt økonomidirektør Men finansdirektøren har litt andre oppgaver enn å veilede utviklingsavdelingen. Derfor, når selskapet har en kontrollerende tjeneste, vil utviklingsavdelingen passe harmonisk inn i den.
Avdeling for. I økende grad dukker slike divisjoner eller enkeltansatte opp i bedrifter. Og som regel vet ikke ledelsen hvor de skal "stikke" dem i organisasjonsstrukturen - verken med administrasjonen, eller med HR-avdelingen, eller med utviklingsavdelingen. En av funksjonene til å kontrollere er prosessoptimalisering, så det er logisk å inkludere en avdeling med dette navnet i denne tjenesten.
Internrevisjonsavdelingen. Dens inkludering i den kontrollerende tjenesten er også logisk, siden den utfører en lignende funksjon - å representere interessene til aksjonærene.
Den tredje modellen antar SEPARERING AV EN KONTROLLENDE TJENESTE I FINANSAVDELINGEN(Fig. 4). Dette er den mest vellykkede ordningen for de fleste ukrainske selskaper. En slik tjeneste tar for seg å kontrollere oppgaver ikke tilfeldig, men ved forpliktelse. I dette tilfellet er det ikke nødvendig å opprettholde og inkludere en egen avdeling i organisasjonsstrukturen. Denne tilnærmingen vil være mest effektiv dersom bedriften har implementert strategisk ledelse - mål for 2-3 år er utviklet, strategiske og taktiske KPIer overvåkes. Uten et kontrollerende system vil det være vanskelig å vurdere måloppnåelse og raskt gjøre justeringer i planene. Denne ordningen vil også være effektiv i vertikalt integrerte selskaper. For en av våre kunder er kontrolltjenesten organisert akkurat på denne måten - hans virksomhet inkluderer produksjon, logistikk, distribusjon og detaljsalg av ett sluttprodukt. Og selv om omfanget av aktiviteten ikke er særlig stort, er det opprettet et forvaltningsselskap. I finansavdelingen er kontrollerende funksjoner sentralisert på alle områder. Dette lar deg sette mål og spore indikatorer som vil være fokusert på ytelsen til virksomheten som helhet (og ikke dens individuelle deler).
Hvis den kontrollerende avdelingen er opprettet strukturelt på grunnlag av en eksisterende avdeling, er det best å bruke budsjetterings-, planleggings- eller økonomisk planleggingsavdeling som basis. Hvis du bestemmer deg for å ta en annen avdeling som grunnlag, vær forberedt på motstand fra økonomiplanavdelingen, siden du vil ta bort noen av dens funksjoner. Kontrollavdelingen i en slik modell bør være bemannet med 2-3 ansatte (ikke for å erstatte økonomer med controllere, men heller for å bemanne den).
Den kontrollerende avdelingen i strukturen til finansavdelingen utfører følgende funksjoner (forstørret):
- Oppretting og kontroll av et system for innsamling av driftsinformasjon.
- Utarbeide analytiske rapporter av høy kvalitet med nødvendig detaljdybde.
- Utvikling av prisanbefalinger.
- Forbedring av dokumentflytsystemet.
- Vurdere eksisterende automasjonssystemer, muligheten for å automatisere individuelle områder, sette automatiseringsoppgaver.
- Prognose inntekter, kostnader og fortjeneste ved å bruke kontrollteknikker.
- Metodisk støtte for økonomisk analyse og evaluering av investeringsprosjekter.
- Økonomisk undersøkelse av ledelsesbeslutninger.
- Direkte deltakelse i utvikling og implementering av selskapets strategi.
Takket være den høye statusen til finansavdelingen, som inkluderer kontrolltjenesten, har de ansatte mulighet til å påvirke selskapets strategiske beslutninger. De er ikke redde for å tilby originale ideer og trinn.
Men denne modellen for å organisere en kontrollerende tjeneste er ikke egnet for selskaper hvis eiere ikke stoler på deres finansielle tjeneste. Tross alt vil innstillingsoppgaver og konklusjoner gå gjennom filteret til finansavdelingen. Derfor er en av nøkkelbetingelsene her tillit fra eiernes side.
Moderne praksis med å organisere kontroll har skapt en rekke måter å lage spesielle kontrollerende tjenester på eller delegere kontrollfunksjoner til eksisterende ledelsestjenester i bedriften. Som regel er operasjonelle og strategiske kontrolltjenester delt inn i uavhengige divisjoner av organisasjonen. Med dette skillet er det nødvendig å sikre koordinering og koordinering av aktivitetene til operasjonelle og strategiske kontrolltjenester for å oppnå metodisk enhet av funksjonene som utføres. Mer avanserte former for organisering av kontrolltjenesten er karakteristiske for store virksomheter.
I strukturen til kontrolltjenesten er det en tjenestemann som er ansvarlig for alle aktiviteter innen kontroll - hovedkontrolløren. Hvis organisasjonen ikke har en spesielt opprettet kontrollerende tjeneste, utføres hovedkontrollørens oppgaver av lederen for hele foretaket, en eller flere ledere for strukturelle divisjoner. I sammenheng med små og mellomstore bedrifter er det ofte ingen objektive betingelser for å implementere et kontrollerende system i sin helhet i samsvar med alle prinsippene i organisasjonen. I disse tilfellene tildeles hovedkontrollørens funksjoner til toppledere eller de som er ansvarlige for regnskaps- og økonomistyringsområdet. Samtidig er kontrollerende funksjoner ofte begrenset til å løse problemer med å koordinere ulike områder av ledelsesaktiviteter. Ulike land har ulike tradisjoner for å utnevne hovedkontrolløren. Hovedkontrolløren kan være underordnet slike avdelinger som regnskaps-, planleggings- og prognoseavdeling, informasjons- og dataavdeling, statistikkavdeling og andre økonomiske tjenester i foretaket.
En vesentlig forutsetning for å øke effektiviteten av kontrollen i russiske virksomheter er utarbeidelsen av vitenskapelig og metodisk utvikling som definerer en standardmodell for kontrollørens jobbfunksjoner. Et grunnleggende dokument av denne art finnes allerede. Dette er en versjon av kontrolloppdraget utviklet og godkjent i september 2002 av International Group of Controlling. Dette dokumentet sier at kontroller organiserer og støtter prosessen med målsetting, planlegging og virksomhetsstyring. Kontrolløren tilhører således gruppen av tjenestemenn som er ansvarlige for å nå virksomhetens mål. Kontrollørene utfører dette oppdraget ved å løse følgende sett med oppgaver:
¦ sikre åpenhet om informasjon om produksjonsresultater, økonomiske tilstand og strategier til bedriften;
¦ koordinering av private mål og private planer som utgjør elementer i selskapets enhetlige strategiske plan;
¦ dannelse av ansvarsområder for ansatte involvert i beslutningstaking; og dermed sikre høyere effektivitet i gjennomføringen av strategiske mål;
¦ gi et organisatorisk og metodisk grunnlag for å løse problemer med økonomisk overvåking og gi andre funksjoner for innsamling av primærinformasjon;
¦ støtte og oppmuntring til innovative løsninger innen sentrale ledelsesområder i virksomheten, inkludert stimulering av en prosesstilnærming til ledelse (evnen til å "gå utover" en spesifikk privat funksjon).
Behovet for å implementere kontrollerende funksjoner føles mest i store virksomheter som representerer et komplekst økonomisk system som krever mer avanserte styringsverktøy. Spesifisiteten til kontrollerfunksjonen er at den er fokusert på å "sette opp" planleggings-, kontroll- og informasjonsstøttesystemet for å nå målene til virksomheten. Store virksomheter har ressursene som er nødvendige for å skape kontrollerende tjenester som en spesialisert strukturell enhet i organisasjonens styringssystem. Når du danner dem, er det viktig å følge en rekke prinsipper og regler:
¦ en altfor kompleks organisasjonsstruktur for den kontrollerende tjenesten bør unngås;
¦ det er viktig å velge den mest hensiktsmessige typen organisering av kontrolltjenesten for en gitt virksomhet (sentralisert, desentralisert);
¦ uavhengig av hvordan den kontrollerende tjenesten er organisert, er det viktig å gi insentiver til uavhengighet og initiativ i kontrollørenes arbeid;
¦ den kontrollerende tjenesten må være direkte underlagt eieren og (eller) lederen av foretaket;
¦ den kontrollerende tjenesten må offisielt gis rett til å motta all økonomisk informasjon som er nødvendig for arbeidet og kommentarer til den fra alle avdelinger i foretaket og fra alle tjenestemenn;
¦ den kontrollerende tjenesten skal ha status som en uavhengig, uavhengig avdeling av foretaket.
De mest typiske måtene å organisere en kontrollerende tjeneste på er en sentralisert og desentralisert ordning for konstruksjonen. Med en sentralisert kontrolltjeneste ledes den av hovedkontrolløren, som er direkte underlagt ledelsen av virksomheten. Med en desentralisert modell av den kontrollerende tjenesten, overføres deler av funksjonene til den kontrollerende tjenesten til andre avdelinger i virksomheten. Nøkkelkontrollfunksjoner innen områder som markedsføring, logistikk, utenlandske økonomiske relasjoner, ressurser osv. forblir underlagt hovedkontrolløren.
For russisk virksomhet er opprettelsen av en kontrollerende tjeneste en ny retning i organiseringen av bedriftsledelse. Til tross for alle de åpenbare utsiktene til å kontrollere, skjer implementeringen i praksisen til russiske virksomheter i et sakte tempo, noe som skyldes en rekke objektive og subjektive årsaker:
¦ påvirkningen av den psykologiske faktoren, manifestert i treghet og ubesluttsomhet når du mestrer nye metoder for bedriftsledelse, har en negativ innvirkning;
¦ mangelen på høyt kvalifiserte spesialister innen kontroll spiller en betydelig rolle;
¦ ofte har ikke organisasjonsledere informasjon om fordelene og innholdet ved å kontrollere;
¦ potensielle evner til å kontrollere kan ikke realiseres tilstrekkelig under betingelsene for den dominerende orienteringen til bedriftsledelsen på kortsiktig aktivitetsplanlegging, som er assosiert med ustabiliteten i den generelle situasjonen i Russland;
¦ mange bedrifter har ikke tilstrekkelige materielle, arbeidskraftige og økonomiske ressurser som er nødvendige for å organisere en kontrollerende tjeneste;
¦ det er utilstrekkelig tilbud om vitenskapelig og metodisk utvikling og praktiske anbefalinger på kontrollområdet. Det finnes ingen standardmodell for organisering av kontroll i en virksomhet.
Til tross for de oppførte vanskelighetene og problemene, er det en objektiv mulighet og behov for å spre praksisen med å kontrollere innen virksomhetsstyring. Hovedargumentet for dette kan være den betydelige økonomiske effekten som den kontrollerende tjenesten gir. Faktorer som publisering av metodologisk utvikling for toppledere om strategisk og operasjonell kontroll, inkludering av disiplinen "kontrollering" i læreplanene til økonomiske universiteter, støtte for ideen om å mestre kontroll som et styringsverktøy på nivå av statlig regulering av økonomiske relasjoner kan spille en viss rolle i utviklingen av kontrollerende metoder innen virksomheten. Det er også viktig å fastsette enhetlige regler for kontrolltjenesten og utvikle en standardmodell for en controllerspesialist. I henhold til definisjonen av ledende utenlandske eksperter innen kontroll, er en kontroller en spesialist som implementerer funksjonene og oppgavene til kontroll i en bedrift og er i stand til kreativt analytisk arbeid. En kontroller, som definert av Elmar Mayer, er den som lærer mer enn andre, er i stand til, vet, tenker systematisk og handler i harmoni med omgivelsene, med fokus på målene og fremtiden for å lykkes med å lede virksomheten.
En profesjonell controller må være en spesialist i høy klasse innen ledelse. Følgende krav stilles derfor til kontrolløren:
- 1) besittelse av faglige evner og kunnskap innen økonomi og ledelse (for eksempel mestring av planleggingsmetoder og verktøy, evnen til å utføre omfattende økonomisk analyse, evnen til å arbeide med informasjon, etc.);
- 2) kunnskap om å kontrollere metoder og teknikker;
- 3) besittelse av evner og interesse for kreative aktiviteter;
- 4) mestring av det grunnleggende om "organisasjonsatferd";
- 5) tilstedeværelse av motivasjon for å jobbe innen kontroll.
Introduksjon……………………………………………………………………………………………… 3
Kapittel 1. Kontrolltjeneste ved virksomheten………………………………………...5
1.1. Opprettelse av en kontrollerende tjeneste ved bedriften………………………….…..5
1.2. Struktur og sammensetning av kontrolltjenesten…………………………………………8
1.3. Kontrollør, dens funksjoner og ansvar…………………………………...12
1.4. Organisasjonsmodell av informasjonstjenesten for økonomiske beregninger ved implementering av kontrollerfunksjoner………………….…..14
Konklusjon………………………………………………………………………………………………..20
Liste over referanser………………………………………………………………………21
Introduksjon
Dette emnet er ganske relevant, siden funksjonene i den moderne utviklingen av russiske bedrifter på forskjellige felt er preget av det faktum at et dynamisk skiftende miljø blir en konstant kilde til nye muligheter og farer, og derfor tar ledere ledelsesbeslutninger under høye forhold. grad av usikkerhet, samt begrenset handlefrihet , noe som resulterer i en reduksjon i effektiviteten av forvaltningsaktiviteter. For vellykket funksjon og progressiv utvikling av en vareprodusent, er det spesielt viktig å innføre kontroll og tilsvarende metodiske verktøy i ledelsespraksis, som vil bidra til å modifisere det eksisterende styringssystemet på en slik måte at det raskt kan ta både forebyggende tiltak mot fenomener. som truer virksomhetens eksistens og reagerer raskt på nye positive muligheter som tilbys av det ytre miljøet.
Til tross for at fenomenet kontroll har en lang historie med forekomst i verdensledelsespraksis, er kontroll i vårt land for tiden ikke utbredt på grunn av mangelen på utdyping av mange spørsmål av teoretisk og anvendt karakter.
Samtidig forårsaker det høye nivået av ustabilitet, hyperkonkurranse og komplikasjonen av problemene til industribedrifter i det russiske økonomiske systemet en økning i viktigheten av kontroll, takket være at det vil være mulig å eliminere feil, feilberegninger og ugunstige avvik i størst mulig grad i både nåtid og fremtid for råvareprodusenter. I denne forbindelse er forskning som tar sikte på å forbedre den teoretiske og metodiske basen, utvikle organisatoriske og metodiske grunnlag for kontroll i innenlandske foretak av spesiell relevans.
Kapittel 1. Kontrollere tjeneste ved virksomheten
Opprettelse av en kontrollerende tjeneste i en virksomhet
Siden hovedoppgaven til kontrollsystemet er å analysere informasjon, kan vi si at hovedressursen for å utføre dette arbeidet er mennesker (ansatte i en bestemt organisasjon). Ja, det er de ansatte i organisasjonen, siden de hele tiden må være i selskapet, kjenne til situasjonen der organisasjonen er på et bestemt tidspunkt, regelmessig motta og analysere all informasjon som kommer til dem.
Så for å organisere arbeidet til den kontrollerende tjenesten, er det nødvendig med analytikere (spesialister) for å studere først og fremst de horisontale forbindelsene mellom undersystemene til styringssystemet og de vertikale forbindelsene mellom undersystemene og elementene i styringssystemet. Eller rettere sagt, for å utforske informasjonsflyten mellom dem.
For at den kontrollerende tjenesten skal fungere effektivt, er det nødvendig at all informasjon overføres til den kontrollerende tjenesten;
Den kontrollerende tjenesten er inkludert, sammen med regnskapsavdelingen, finansavdelingen og økonomisk planleggingsavdeling, i foretakets finansielle og økonomiske tjenester. Siden hovedfunksjonen til kontroll i en virksomhet er analyse og styring av kostnader og fortjeneste, må kontrolltjenesten være i stand til å innhente all informasjonen den trenger og oversette den til anbefalinger for å ta ledelsesbeslutninger av toppledere i virksomheten.
Når du oppretter en kontrollerende tjeneste i en bedrift, må følgende grunnleggende krav tas i betraktning:
1. Kontrolltjenesten skal kunne innhente den informasjonen den trenger fra regnskapsavdelingen, finansavdelingen, økonomiplanavdelingen, salgstjenesten og logistikktjenesten;
2. Den kontrollerende tjenesten må ha mulighet og myndighet til å organisere, ved hjelp av andre økonomiske tjenester, innsamling av tilleggsinformasjon som kreves for analyser og konklusjoner, men som ikke finnes i eksisterende dokumenter om finansielle og økonomiske tjenester;
3. Kontrolltjenesten skal kunne implementere nye prosedyrer for innhenting av analytisk informasjon fortløpende. Spørsmålet om å betale kompensasjon til ansatte i andre tjenester for økt arbeidsbelastning bør avgjøres av lederne som informasjonen fra kontrolltjenesten er ment for;
4. Den kontrollerende tjenesten må raskt kunne bringe informasjon til den øverste ledelsen i virksomheten;
5. Den kontrollerende tjenesten skal være uavhengig av en eller annen finansiell og økonomisk tjeneste. Det finnes ingen standard mal for organisasjonen eller strukturen til den kontrollerende tjenesten. Alt avhenger av virksomhetens organisasjonsstruktur, type aktivitet (arbeid, tjenester), etc. Men det viktigste som organisasjonen og strukturen til den kontrollerende tjenesten avhenger av, er lederens ønske, det vil si hva lederen ønsker å motta fra arbeidet til den kontrollerende tjenesten, hvilken plass han tildeler denne tjenesten i bedriften .
Den kontrollerende tjenesten kan bestå av to, tre personer, ti, tjue, eller kan være separate uavhengige tjenester som fungerer uavhengig av hverandre, men som er underordnet den kontrollerende hovedtjenesten (hovedkontrollør). La oss vurdere disse alternativene.
Hvis foretaket ikke er en del av et selskap, kan organiseringen av en kontrollerende tjeneste begynne med å tiltrekke 3-4 høyt kvalifiserte personer til slikt arbeid, som vil utføre rollen som en analytisk tjeneste og gi ledere (økonomisk direktør, kommersiell direktør) med operasjonell informasjon om kostnadstilstanden i foretaket, kompiler analytiske rapporter, prognoseindikatorer for foretakets finansielle og økonomiske situasjon, beregne den økonomiske effektiviteten av ledelsesbeslutninger knyttet til kostnader og fortjeneste, etablere planleggingsmetoder i den økonomiske planleggingsavdelingen.
Deretter kan kontrolltjenesten utvides, og dermed øke dens innflytelse, for eksempel ved å tildele sin egen kontroller til hvert verksted (avdeling, team), som skal overvåke og analysere avvik av faktiske driftsparametere (primært kostnader) fra de planlagte. En slik organisering av kontrolltjenesten finnes i mange store europeiske industribedrifter, for eksempel i Fiat-konsernet i Italia.
Når det gjelder organiseringen av den kontrollerende tjenesten i et selskap (holding), må det dannes en kontrollerende avdeling ved hvert foretak. Dessuten administreres disse tjenestene fra morselskapet (forvaltningsselskapet).
Så det er klart at den kontrollerende tjenesten må ha tilgang til all informasjon, helt ned til elementene i styringssystemet. Derfor må denne tjenesten innta en verdig plass i virksomhetens organisasjonsstruktur, den må ha et bredt arbeidsfelt for å kunne gis informasjon. I tillegg er informasjonen gitt av kontrolltjenesten kun nødvendig for at lederen (økonomisk, kommersiell direktør) skal kunne ta beslutninger om operasjonell ledelse.
Derfor bør den kontrollerende avdelingen få høy status og uavhengighet fra andre finansielle og økonomiske tjenester. Og derfor er det best å underordne denne tjenesten direkte til lederen av foretaket eller den økonomiske (kommersielle) direktøren. Og i dette tilfellet står kontrollavdelingen på samme nivå med finansavdelingen, økonomiavdelingen, salgsavdelingen, innkjøpsavdelingen, regnskap og andre avdelinger. Dessuten er kontrolltjenesten plassert i en noe privilegert posisjon, siden andre tjenester etter ordre fra assisterende generaldirektør for økonomi (CFO) forplikter seg til å gi kontrolltjenesten all nødvendig informasjon.
De siste årene har kontroll inntatt en spesiell plass blant kostnadsstyringskonsepter i bedrifter i industrialiserte vestlige land. Dette kan bekreftes av det økende antallet publikasjoner viet til studiet av å kontrollere problemer og gi det ekstremt viktig betydning i styringssystemet til en moderne bedrift. Det skal imidlertid bemerkes at det til dags dato ikke er noen entydig, allment akseptert tolkning av begrepet kontrollerende.
I en rekke studier betraktes kontroll som et system for styring av forretningsaktiviteter og overskudd, der det skilles to hovedfunksjoner: kontroll og. Dette gjenspeiles i arbeidet til den tyske forskeren D. Hahn.
I en rekke arbeider har begrepet kontroll blitt utbredt, der hovedfunksjonen er koordinering av styringssystemet som helhet for å sikre handlinger rettet mot målet. På samme tid, til dags dato, i de industrialiserte landene i Vesten, har tre hovedkonsepter for kontroll tatt form, på grunn av dets funksjonelle formål og institusjonelle utforming:
Controlling med fokus på regnskapssystemet;
Informasjonsorientert kontroll;
Controlling med fokus på koordinering av virksomheten.
Konseptet kontroll med fokus på regnskapssystemet er knyttet til implementering av informasjonsmål gjennom bruk av regnskapsdata i virksomheten. Hovedfokus er på kostnadsindikatorer. Det handler først og fremst om å sikre lønnsomhet.
Det aktuelle kontrollerende konseptet kan med andre ord karakteriseres som profittorientert. Den er imidlertid begrenset til en viss grad, siden den kun er basert på regnskapsdata. Som et resultat oppfyller det kontrollerende konseptet, fokusert på regnskapsdata, hovedsakelig behovene til virksomhetens operasjonelle aktiviteter og oppfyller bare delvis de strategiske målene for utviklingen.
Konseptet med informasjonsorientert kontroll innebærer ikke bare bruk av regnskapsdata (kvantitativ informasjon), men også kvalitativ informasjon som er direkte knyttet til virksomhetens økonomiske aktiviteter. I følge dette konseptet blir hovedoppgaven med å kontrollere informasjonsstøtte for ledelsesbeslutninger tatt av ledelsen i virksomheten. Den skal støtte den interne styringsprosessen gjennom målrettet utvelgelse og behandling av informasjon. Dette kontrollerende konseptet sørger for inkludering av et bredt spekter av informasjonsoppgaver i bedriftsledelsesstrukturen. Imidlertid er det ganske vanskelig å løse dette problemet i praksis.
Konseptet koordinasjonsorientert kontroll baserer seg først og fremst på skillet mellom et kontrollsystem og et utførelsessystem. I henhold til dette konseptet er primær koordinering av utførelse av ledelsesbeslutninger oppgaven til selve styringssystemet, og sekundær koordinering innenfor styringssystemet er knyttet til kontroll.
Dessuten er koordineringsoppgaver innenfor rammen av dette kontrollerende konseptet delt inn i to nivåer:
Orientering mot planlegging og kontroll;
Fokus på styringssystemet som helhet.
Samtidig er de fleste utenlandske og innenlandske studier enige om at kontroll er et nytt konsept for bedriftsledelse, som er basert på ønsket om å sikre vellykket drift på lang sikt. Dette kan oppnås gjennom:
Tilpasning av systemet med strategiske utviklingsmål for bedriften til stadig skiftende miljøforhold;
Dannelse av et informasjonsstøttesystem for prosessen med strategisk planlegging og ledelse i bedriften;
Koordinering av virksomhetens operasjonelle planer med den strategiske planen for utviklingen;
Dannelse av et system for å overvåke prosessen med å implementere den strategiske utviklingsplanen til bedriften og justere innholdet;
Fleksibilitet i organisasjonsstrukturen til bedriftsledelse for å øke dens evne til raskt å reagere på stadig skiftende miljøforhold.
Som de fleste utenlandske og innenlandske forskere tror, kan hovedårsaken til fremveksten av kontroll kalles behovet for at systemet skal integrere alle aspekter av ledelsesprosessen i bedriften. I denne forbindelse er kontroll ment å gi et metodisk og organisatorisk grunnlag for å støtte hovedfunksjonene til ledelsesaktiviteter i en virksomhet (analyse, prognoser, planlegging, regnskap, kontroll).
Hovedoppgavene med å kontrollere er presentert i fig. 10.1.
Derfor er kontroll fokusert på å støtte prosessen med å ta ledelsesbeslutninger i bedriften. Det er designet for å tilpasse det tradisjonelle systemet for regnskap og kontroll i en bedrift til de moderne behovene til ledelsen, det vil si at kontrollfunksjoner bør inkludere opprettelse, behandling, verifisering og presentasjon av systemisk styringsinformasjon.
Generelt bestemmes kontrollfunksjonene direkte av spesifikke typer ledelsesaktiviteter i bedriften, som sikrer oppnåelse av de fastsatte utviklingsmålene til bedriften, inkludert strategiske. Hovedfunksjonene til kontroll er oppsummert i tabell. 10.1.
Følgelig, ifølge flertallet av utenlandske og innenlandske forskere, bør det moderne konseptet med kontroll fokusere på bedriftsstyringssystemet som helhet. Den skal koordinere planleggings-, kontroll- og informasjonsstøttedelsystemene.
Ris. 10.1. Hovedoppgavene med å kontrollere i en bedrift
Tabell 10.1
Hovedfunksjonene til å kontrollere i en bedrift
| Kontrollere funksjoner | |
| Regnskap | Begrunnelse, utvikling og vedlikehold av et internt regnskapssystem i virksomheten; Enhet av kriterier og metoder for å vurdere virksomheten til både virksomheten som helhet og dens individuelle strukturelle divisjoner |
| Planlegger | Gi informasjonsstøtte for prosessen med strategisk og operasjonell planlegging i bedriften; Koordinering av prosessen med informasjonsutveksling i prosessen med ledelsesaktiviteter i bedriften; Forbedre innholdet og strukturen til strategiske og operasjonelle planleggingssystemer i bedriften; Koordinering og koordinering av strategiske og gjeldende utviklingsplaner for bedriften; Utvikling og påfølgende justering av metodiske tilnærminger for å vurdere påliteligheten og realismen til de utviklede strategiske og gjeldende utviklingsplanene til bedriften |
| Kontroll | Begrunnelse og valg av indikatorer (parametere) for strategiske og gjeldende planer, kontrollert med hensyn til innhold og tid; |
| Sammenligning av planlagte og faktiske verdier for å vurdere graden av oppnåelse av målene i den strategiske utviklingsplanen til bedriften; Og vurdering av nye avvik fra parametrene til den strategiske planen, identifisere årsakene til avvik fra faktiske indikatorer fra planlagte, utvikle forslag for å forhindre slike avvik |
|
| Informasjon og analytisk støtte | Utvikling av innholdet og strukturen til informasjonsstøtte for å overvåke prosessen med å implementere den strategiske utviklingsplanen til bedriften; Standardisering av informasjonsflyter, media og kommunikasjonskanaler i bedriften; å gi informasjon som gjør det mulig å overvåke fremdriften i implementeringen av bedriftsutviklingsplaner; Innsamling og systematisering av de viktigste indikatorene (parametrene) som brukes i prosessen med å vurdere graden av implementering av bedriftsutviklingsplaner; Begrunnelse og utvikling av verktøy for planlegging, kontroll og ledelsesbeslutninger i virksomheten; Sikre effektiv funksjon av kontrollerende informasjonsstøtte |
| Spesielle funksjoner | Innsamling, systematisering og analyse av informasjon om tilstanden til virksomhetens ytre miljø; Utføre en komparativ vurdering av bedriftens ytelse sammenlignet med konkurrentene; Utføre beregninger for å vurdere effektiviteten til investeringsprosjekter utført i bedriften |
Graden av implementering av kontrollerende funksjoner i virksomheter avhenger hovedsakelig av følgende faktorer:
bedriftens sosioøkonomiske situasjon;
Forståelse av bedriftens ledelse av viktigheten og nytten av å implementere kontroll;
Bedriftsstørrelse (antall ansatte, produksjonsvolum);
Kvalifikasjonsnivået til bedriftens ledelsespersonell;
produktserier;
Nivået på produksjonen diversifisering;
Foretakets nåværende konkurranseevne;
Kvalifikasjonsnivået til ansatte som er involvert i kontroll.
Det bør bemerkes at de siste årene, for de fleste industrialiserte vestlige land, er kontrolltjenester (hovedsakelig i store selskaper) eller tjenester fra innleide ekspertkontrollører ganske vanlig. I disse landene er dessuten konseptene for kontroll stort sett like. De eksisterende forskjellene knytter seg hovedsakelig til forståelsen av to hovedpunkter: pragmatisme og i hvilken grad systemet kan forbedres i samsvar med brukernes mentalitet. For eksempel, i USA, råder en pragmatisk tilnærming: kontroll er nært knyttet til ledelse og er mer fokusert på markedskrav og kundebehov.
I Tyskland er den rådende trenden akademisering, som innebærer den første dannelsen av et teoretisk integrert kontrollsystem, og deretter en gradvis overgang til å løse spesifikke problemer.
I vårt land begynte interessen for å kontrollere å dukke opp på begynnelsen av 1990-tallet under betingelsene for reform av den russiske økonomien. Samtidig er det kun isolerte eksempler på bruk av kontroll kjent i Russland.
Dermed kan vi i moderne forhold snakke om betydelig potensial for utvikling av det kontrollerende konseptet og muligheten for ytterligere avklaring. I denne forbindelse er utviklingen av det teoretiske og praktiske grunnlaget for det innenlandske konseptet med kontroll av usedvanlig viktig vitenskapelig og praktisk betydning.
Det ser ut til at hovedulempen med alle eksisterende kontrollerende konsepter kan betraktes som ideen om å kombinere funksjonene planlegging og kontroll, noe som til en viss grad forklares med manglende forståelse av innholdet i planlagte aktiviteter innenfor bedriften. Planlegging selv i en mellomstor industribedrift er en ganske kompleks og mangefasettert aktivitet, som involverer et stort antall forskjellige typer spesialister. Derfor vil overføring av planleggingsfunksjoner til sjefskontrolløren, som foreslått av utenlandske forskere innen kontroll, i praksis bare føre til uorganisering og en reduksjon i kvaliteten på planlagt arbeid ved virksomheten. I denne forbindelse virker det å kombinere funksjonene planlegging og kontroll ubegrunnet og upassende. Etter vår oppfatning må kontroll i en virksomhet utføre egne funksjoner knyttet til å overvåke og evaluere planlagte beslutninger og på denne bakgrunn utarbeide konkrete forslag til justering av planlagte parametere (benchmarks). I henhold til denne tilnærmingen bør kontrollere
koner representerer et kontinuerlig fungerende system for kontroll over prosessen med utvikling og implementering av planer i bedriften, inkludert strategiske planer.
Derfor bør hovedfunksjonen til å kontrollere være kontrollprosessen.
Hovedelementene i kontrollprosessen ved bedriften er vist i fig. 10.2.
Det ser ut til at kontrollen i virksomheten er utformet for å identifisere problemer på forhånd og justere virksomheten i virksomheten før disse problemene utvikler seg til krisesituasjoner. Følgelig er en av de viktigste grunnene til å implementere kontrollprosessen at enhver virksomhet absolutt må ha evnen til å registrere feil i sine aktiviteter i tide og rette dem før de forstyrrer oppnåelsen av virksomhetens utviklingsmål. Det skal bemerkes at feil og problemer som oppstår når man analyserer situasjonen i et foretak, er sammenvevd, hvis de ikke rettes opp i tide, med feil ved vurdering av fremtidige betingelser for miljøets funksjon og menneskelig atferd.
Enda mer vanlig kan være en situasjon der et foretak opererer hele tiden og beveger seg fra en krisesituasjon til en annen. Dessuten bør det bemerkes at i virksomheten anses denne tilstanden som ganske akseptabel. Samtidig er det helt klart at fra tid til annen kan en krisesituasjon ved en virksomhet utvikle seg raskt nok til at ledelsen i virksomheten umiddelbart kan registrere den og utvikle en hensiktsmessig adferdslinje. Imidlertid er det i de fleste tilfeller ikke nødvendig å stadig ty til krisehåndteringsmetoder.
Ris. 10.2. Hovedelementene i prosessen med å overvåke fremdriften i implementeringen av utviklingsplaner i bedriften
I tillegg er det nødvendig å merke seg spesielt den positive siden av kontrollprosessen i virksomheten, som ligger i full støtte til alt som er vellykket i virksomheten til virksomheten.
Ved å sammenligne de faktiske resultatene oppnådd av bedriften med de planlagte, er ledelsen i stand til å bestemme på hvilke aktivitetsområder organisasjonen har oppnådd visse suksesser og hvor den har mislyktes. Med andre ord, et av de viktigste aspektene ved kontroll er å sikre at bestemmelsen av retningene for virksomhetens aktiviteter mest effektivt bidrar til å oppnå hovedmålene for dets funksjon og utvikling. Ved å identifisere og vurdere suksesser og feil i virksomheten til virksomheten og deres årsaker, er ledelsen derfor i stand til raskt å tilpasse aktiviteter til dynamisk skiftende miljøforhold og gi betingelser for fremgang mot utviklingsmål.
Kontrollprosessen i en virksomhet må være omfattende og dekke alle mulige elementer av ledelsesaktivitet. Det kan ikke bare være lederen og hans assistenter som utfører disse funksjonene, det vil si «kontrollører». Hver bedriftsleder, uavhengig av hans rang, utøver kontroll som en del av sitt jobbansvar. I denne forbindelse vurderes verken planlegging, eller dannelsen av organisasjonsstrukturer, eller motivasjon osv. isolert fra kontrollprosessen.
Organiseringen av et kontrollsystem i en virksomhet bør være basert på en rekke prinsipper:
Systematikk;
Effektivitet;
Effektivitet
Brukervennlighet;
Økonomisk;
Kontinuitet.
Generelt omfatter kontrollprosessen i en virksomhet følgende stadier.
1 scene. Dannelse av et system med kontrollerte parametere.
2 scene. Gjennomføring av kontrollvurdering.
3 scene. Ta beslutninger basert på kontrollresultater.
På det første trinnet av kontrollen velges sammensetningen av de kontrollerte parametrene (standardene) og deres faktisk oppnådde verdier bestemmes. Denne fasen av kontroll viser hvor tett funksjonene planlegging og kontroll er sammenkoblet innenfor rammen av ledelsesaktiviteter i virksomheten. Valg av kontrollerte parametere følger direkte av planleggingsmål. Dessuten må mål som kan brukes som standard for kontroll oppfylle to grunnleggende krav.
For det første kan de bare brukes innenfor en viss tidsramme som tilsvarer utviklingsperioden for planen.
For det andre bør de kontrollerte parametrene måles kvantitativt når det er mulig. I dette tilfellet, i prosessen med overvåking, er det tilrådelig å bruke ytelsesindikatorer som karakteriserer graden av oppnåelse av planlagte mål. Bruken av slike indikatorer i praksis lar bedriftsledere sammenligne de faktisk oppnådde ytelsesresultatene med de planlagte. Imidlertid er denne oppgaven veldig kompleks, siden ikke alle målene for driften og utviklingen av en bedrift kan uttrykkes numerisk. Det er ganske enkelt å definere ytelsesindikatorer for kvantifiserbare mengder som fortjeneste, salg, kostnader osv. Samtidig er det ikke mulig å uttrykke enkelte mål for en virksomhets funksjon og utvikling numerisk. I dette tilfellet er det tilrådelig å bruke indirekte indikatorer. For eksempel kan et lite antall permitteringer i en bedrift brukes som en resultatindikator ved utvikling av standarder for arbeidstilfredshet. Faren ved å bruke indirekte indikatorer er imidlertid at de selv kan bli påvirket av helt andre faktorer som ikke direkte påvirker den kontrollerte parameteren. For eksempel kan et lite antall permitteringer i en bedrift ikke reflektere en høy grad av arbeidstilfredshet, men den generelle krisetilstanden i økonomien. Med andre ord kan folk bli i en gitt jobb ikke fordi den tilfredsstiller dem, men fordi det er vanskelig eller nesten umulig for dem å finne en annen jobb. I denne forbindelse er det veldig viktig å lære å skille tilfeldige faktorer fra de sanne årsakene til et bestemt fenomen.
Det skal bemerkes at manglende evne til å uttrykke en ytelsesindikator i kvantitativ form ikke kan og bør ikke tjene som en unnskyldning for ikke å etablere referansestandarder i det hele tatt. Du kan ikke kontrollere effektivt uten en ytelsesindikator. Den uunngåelige konsekvensen av fraværet av en slik indikator er ledelse "ved inspirasjon", som faktisk ikke er ledelse, men representerer en enkel reaksjon på en situasjon som har kommet ut av kontroll.
Som det fremgår av erfaringene fra vestlige industrialiserte land, har en rekke vellykkede virksomheter støtt på ganske komplekse problemer på grunn av det faktum at ledelsen deres ikke har hatt tid til å etablere resultatindikatorer på så vanskelig å måle områder som sosialt ansvar og organisasjonskultur .
Innovasjonssektoren (FoU) er spesielt vanskelig å etablere resultatindikatorer. Til dags dato har forsøk på å foreslå tilnærminger for å måle ytelse i dette aktivitetsområdet stort sett vært mislykket. Tradisjonelle indikatorer som brukes i dette aktivitetsfeltet er antall patenter, publikasjoner, rapporter og gjennomførte prosjekter. Disse indikatorene lar oss imidlertid ikke vurdere fokuset på FoU og nytten av implementeringen for bedriften. Med andre ord, de svarer ikke på spørsmålet: tjener alle disse patentene, publikasjonene, prosjektene osv. ønsket om å diversifisere virksomhetens aktiviteter eller trenge inn i nye markeder?
De siste årene, i de fleste foretak i industrialiserte land, er de mest brukte indikatorene som brukes i prosessen med å overvåke og evaluere resultatene av vitenskapelig forskning og utvikling "oppnåelse av bedriftsutviklingsmål" og "prosentandel av arbeid akseptert og godkjent av bedriften." Disse indikatorene, kombinert med ytelsesindikatorer til en viss grad, gjør det mulig å fastslå at FoU ikke bare er effektivt, men også nyttig for virksomheten.
I det andre trinnet av kontrollprosessen er det en sammenligning av de faktisk oppnådde resultatene av virksomhetens aktiviteter på ulike områder med de etablerte kontrollstandardene. På dette stadiet av kontrollprosessen må ledelsen i virksomheten svare på spørsmålet: i hvilken grad samsvarer de faktisk oppnådde resultatene av virksomhetens aktiviteter med de planlagte? I tillegg er det på dette stadiet også tilrådelig å vurdere omfanget av avvik fra kontrollstandarder. En slik vurdering kan og bør ligge til grunn for å utvikle et tiltaksprogram for å justere bedriftsutviklingsplanen. Aktivitetene som utføres på dette stadiet av kontrollprosessen er den viktigste delen av hele kontrollsystemet. Dette bør innebære å identifisere og vurdere omfanget av avvik fra referansestandarder.
Samtidig skal det bemerkes at på dette stadiet blir det ekstremt viktig å bestemme omfanget av tillatte avvik. Dersom omfanget av avvik velges for stort, kan problemene som oppstår føre til svært ugunstige situasjoner for virksomheten. Og tvert imot, hvis omfanget av avvik er valgt for lite, vil kontrollsystemet desorganisere virksomhetens arbeid og heller hindre enn å lette oppnåelsen av utviklingsmålene. Med andre ord vil man i dette tilfellet oppnå en ganske høy grad av kontroll, men kontrollprosessen vil være kostbar og ineffektiv. Et typisk eksempel på en slik situasjon er hvor det for å ta en ledelsesbeslutning er nødvendig å gå gjennom mange byråkratiske myndigheter. Mange statlige programmer viser seg ofte å være ineffektive på grunn av det faktum at en betydelig del av midlene brukes på å administrere dem og sikre riktig kontroll, i stedet for å implementere systemet med programaktiviteter. Fordelene med kontrollsystemet må oppveie kostnadene ved driften. Kontrollsystemkostnader består av tiden som brukes av ledere og andre ansatte på å samle inn, overføre og analysere informasjon, samt kostnadene for utstyr som brukes til å implementere kontroller, og kostnadene ved å lagre, overføre og hente informasjon knyttet til kontrollproblemer. I et foretak, hvis fortjenesten som oppstår fra implementeringen av kontroll er mindre enn kostnadene ved den, er slik kontroll uøkonomisk og uproduktiv. En måte å potensielt øke kostnadseffektiviteten til kontroll er å bruke unntakskontroll. Innholdet i denne metoden er at kontrollsystemet kun skal fungere i nærvær av merkbare avvik fra kontrollstandarder.
Et viktig og ganske komplekst element i det andre kontrollstadiet er vurderingen (målingen) av ytelsesresultater, som vil svare på spørsmålet: i hvilken grad har du vært i stand til å overholde de etablerte standardene? I sin tur, for å gjennomføre en slik vurdering, er det nødvendig å opprette en passende informasjonsbase, som er ganske dyr.
Overføring og spredning av informasjon spiller en nøkkelrolle for å sikre effektiviteten av kontrollen. For at kontrollsystemet skal fungere effektivt, er det nødvendig å gjøre de relevante ansatte i bedriften oppmerksomme på både kontrollstandarder og oppnådde resultater. Denne typen informasjon må være nøyaktig og formidles til bedriftens ansatte i en tilgjengelig og forståelig form, som igjen vil tillate dem å ta informerte ledelsesbeslutninger. Det må med andre ord være effektiv kommunikasjon mellom de som setter kontrollstandarder og de som skal implementere dem. De viktigste vanskelighetene som kan oppstå i prosessen med å samle inn og distribuere kontrollinformasjon er hovedsakelig knyttet til ulike kommunikasjonsproblemer. Mens noen data samles inn og behandles av datamaskiner, vil mesteparten av informasjonen måtte behandles av mennesker. Det er helt klart at tilstedeværelsen av en person i kontrollprosessen er forbundet med mulige forvrengninger av informasjon på grunnlag av hvilke ledelsesbeslutninger bør tas. Forvrengninger av informasjon kan spille en svært betydelig rolle i tilfeller hvor subjektive vurderinger er uunngåelige. Det mest typiske eksemplet i denne forbindelse kan være forsøk på å evaluere resultatene av arbeidet til ledere.
Den siste fasen av den andre fasen av kontrollprosessen kan være vurdering av informasjon om de oppnådde resultatene. I mange tilfeller kan målestokken for en slik vurdering være omfanget av tillatte avvik etablert tidligere. Samtidig kan og bør ledere i noen tilfeller gjøre personlige vurderinger og tolke betydningen av informasjonen som mottas. Samtidig må de ta hensyn til risiko og andre faktorer som avgjør valget av en eller annen forvaltningsbeslutning. Hensikten med denne vurderingen er å avgjøre om visse handlinger er nødvendige, og i så fall hvilke?
Den tredje fasen av kontrollprosessen er assosiert med valget av en bestemt atferdslinje for en lederansatt - gjør ingenting, eliminer eventuelle avvik som har oppstått, eller revider kontrollstandarder.
Valget av en adferdslinje for en lederansatt, der ingenting skal gjøres, kan gjennomføres dersom en sammenligning av faktisk oppnådde resultater med kontrollstandarder indikerer at de fastsatte målene nås. Samtidig kan man i ledelsesaktiviteter ikke regne med at det som skjedde en gang, nødvendigvis vil skje igjen. Derfor, selv om kontrollsystemet har vist at alt går bra i et visst aspekt av virksomhetens aktiviteter, er det fortsatt nødvendig å fortsette å overvåke og evaluere de oppnådde resultatene.
I tilfelle det er et avvik fra de faktisk oppnådde resultatene fra de planlagte, er det nødvendig å foreta justeringer av allerede fattede ledelsesbeslutninger. Poenget med en slik justering er å identifisere årsakene til avvik som har oppstått og sikre at virksomheten kommer tilbake til den planlagte utviklingsstrategien. Justeringen kan oppnås ved å forbedre verdiene til alle interne faktorer for bedriftsutvikling, forbedre ledelsesfunksjoner eller teknologiske prosesser.
Det må presiseres at årsaken til avvik fra valgt utbyggingsstrategi enten kan være én faktor eller en kombinasjon av flere faktorer. Det er helt naturlig at en leder, før han velger en spesifikk korrigerende handling, må vurdere påvirkningen av alle mulige faktorer og deres interaksjon. Dessuten, siden alle divisjoner i foretaket er sammenkoblet på en eller annen måte, vil enhver vesentlig endring i en av dem påvirke foretaket som helhet. Derfor må lederen i utgangspunktet sørge for at den korrigerende handlingen han tar ikke vil skape ytterligere vanskeligheter, men vil bidra til å løse dem.
Imidlertid bør ikke alle avvik fra kontrollstandarder elimineres. I noen tilfeller kan selve standardene være urealistiske. Av denne grunn kan overvåking indikere behovet for å gjennomgå de valgte kontrollstandardene. Dessuten, som tilfellet er med korrigerende handlinger av ulike typer, kan behovet for en radikal revisjon av kontrollstandarder (opp eller ned) være et symptom på problemer som oppstår enten i kontrollprosessen eller i planprosessen.
I en virksomhet er det vanlig å skille mellom to hovedformer for kontroll:
Strategisk;
Nåværende (operativ).
Strategisk kontroll er rettet mot å møte behovene til strategisk planlegging og ledelse.
Gjeldende kontroll innebærer systematisk overvåking av fremdriften i implementeringen av gjeldende planer og utviklingsprogrammer for bedriften.
I samsvar med dette er det tilrådelig å danne strategiske og operasjonelle kontrollsystemer i virksomheten.