1. Klassifisering av ledelsesbeslutninger
Beskriv de presenterte klassifiseringene av ledelsesbeslutninger:
Basert på aksept: intuitiv, basert på dømmekraft, rasjonell;
I henhold til graden av innvirkning på objektet: operativt, taktisk og strategisk;
Etter adopsjonsrekkefølge: individuell, kollektiv og kollegial;
I henhold til kriteriet om nyhet: rutinemessig, selektiv, adaptiv og innovativ;
I henhold til graden av regulering: direktiv, veiledning og anbefaling;
I henhold til stilen for beslutningstaking - i henhold til forholdet mellom innsats på stadiet for å utvikle alternativer og deres valg: inert, forsiktig, balansert, risikabelt, impulsiv.
Presenter og karakteriser ytterligere tre tilnærminger til klassifisering av ledelsesbeslutninger (10 klassifikasjoner totalt).
Gi eksempler på hver listet klassifisering av ledelsesbeslutninger.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger i henhold til graden av innvirkning på objektet er presentert i fig. 1.1.
Ris. 1.1 - Klassifisering av forvaltningsbeslutninger etter grunnlag for vedtak
Intuitive løsningerer et valg kun tatt på grunnlag av følelsen av at det er riktig. I en kompleks organisatorisk situasjon er tusenvis av valg mulig. En leder som utelukkende stoler på intuisjon, fra et statistisk synspunkt, har liten sjanse til å ta det riktige valget uten bruk av logikk.
Eksempel:
Når de tar en rent intuitiv avgjørelse, baserer folk den på sin egen følelse av at valget deres er riktig. Det er en "sjette sans" her, en slags innsikt, vanligvis besøkt av representanter for det høyeste maktens sjikt. Mellomledere er mer avhengige av datainformasjon og assistanse. Til tross for at intuisjonen blir skarpere sammen med tilegnelsen av erfaring, hvis fortsettelse nettopp er en høy stilling, blir en leder som kun fokuserer på det, gissel for tilfeldighetene, og fra et statistisk synspunkt, hans sjanser til å gjøre det rette. valg er ikke veldig høye.
Avgjørelser basert på skjønner et valg basert på kunnskap eller akkumulert erfaring. En person bruker kunnskap om hva som har skjedd i lignende situasjoner tidligere til å forutsi utfallet av alternative valg i en eksisterende situasjon. Vi legger imidlertid merke til at en leder som er altfor forpliktet til dømmekraft og akkumulert erfaring kan bevisst og ubevisst unngå interaksjon med nye teknologier og utviklinger, noe som fører til irrasjonell beslutningstaking.
Eksempel:
En beslutning om å gi den kompetente sekretæren myndighet til å svare på all rutinemessig korrespondanse uten eksternt tilsyn. Lederens beslutning om hvor det skal bygges et lager for ferdige produkter.
Rasjonell beslutninger en beslutning som er basert på analyseprosessen, og er ofte uavhengig av tidligere erfaring.
Stadier for å ta en rasjonell beslutning: diagnostisering av problemet, formulering av begrensninger og kriterier for beslutningstaking, identifisering av alternativer, analyse og evaluering av alternativer, endelig valg av alternativ, implementering av løsningen, tilbakemelding, evaluering av resultater.
Eksempel:
Velge (kjøpe) bil. Velge et produktmarked basert på markedsundersøkelser.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger i henhold til graden av innvirkning på objektet er presentert i fig. 1.2.
Ris. 1.2 - Klassifisering av forvaltningsbeslutninger i henhold til graden av innvirkning på objektet
Strategiske ledelsesbeslutninger- dette er beslutninger som tas på øverste ledelsesnivå for den langsiktige utviklingen av organisasjonen. Slike beslutninger følges av utviklingen av: en strategisk plan, produksjonsprogrammet til organisasjonen. Strategiske beslutninger innebærer fundamentale endringer i organisasjonen: å endre retningene for finansstrømmer inn i produktgrupper eller målsegmenter, transformere strukturen, gå inn i nye regionale markeder, utvide eller redusere aktiviteter, endre sortimentspolitikk. Strategiske ledelsesbeslutninger tas på nivå med styremedlemmer, visepresidenter i selskapet, stedfortreder. direktører, ledere for produksjonsavdelinger og verksteder. I en liten bedrift er alt ansvar for å ta strategiske beslutninger konsentrert i hendene på lederen og hans team.
Strategisk er retningsgivende handlinger som styrer, organiserer og motiverer kollektive handlinger til mennesker for å oppnå strategiske mål. Strategisk planlegging inkluderer:
utvikle retningslinjer på ulike områder som bestemmer organisasjonens liv;
utvikling av programmer og prosjekter, prognoser og fastsettelse av sosioøkonomisk utvikling.
Strategiske ledelsesbeslutninger er utformet for å sikre at organisasjonen oppfyller sitt oppdrag og, på grunn av dette, sin overlevelse i et svært konkurransepreget miljø.
Eksempel:
Et bilfabrikk bestemmer om de skal produsere noen reservedeler til bilene selv eller finne en leverandør å kjøpe dem fra.
Beslutninger om operasjonell ledelseutføre en korrigerende rolle direkte i løpet av produksjonsaktivitetene til bedriften, og løse plutselig oppståtte problemer som ikke kan utsettes.
Beslutninger om operasjonell ledelse tas daglig basert på betingelsene for produksjonsaktivitet, ressurstilgjengelighet, markedsetterspørsel, priser, sosiale krav, hendelser i det politiske, økonomiske, sosiale og miljømessige miljøet. Funksjon: operative beslutninger er følsomme for nye uforutsette situasjoner, og derfor kalles de situasjonelle.
Gjenstand for operasjonelle beslutninger: organisatoriske tiltak, hasteordrer, påfyll av nye tap, skader, påfyll av manglende materiale, arbeidskraft, økonomiske ressurser, justering av planlagte, programaktiviteter, oppnåelse av nåværende fordeler.
Programmerte beslutninger har størst vekt i helheten av operative ledelsesbeslutninger, siden operative beslutninger er flyktige, haster og krever raskest mulig gjennomføring og umiddelbar respons på situasjonen.
Eksempel:
Reparasjon av ødelagt maskin på verkstedet. Reparasjon av datamaskin på kontoret. Programvareinstallasjon.
Taktiske ledelsesbeslutninger, som regel er fokusert på kort og mellomlang sikt og problemer av produksjonsmessig og teknisk art.
Taktiske ledelsesbeslutninger er forbundet med mellomlangsiktige problemer, utvikling av en handlingslinje for en relativt kort periode i samsvar med utviklingssituasjonen i produksjon og markeder. Taktiske beslutninger er en måte å konkretisere en strategi, oversette den til konkrete tiltak som skal implementeres i løpet av en bestemt planlegging, programperiode.
Orientering av taktiske ledelsesbeslutninger: som regel er slike beslutninger rettet mot å oppnå delmål, løse problemer som bidrar til opprykk og generelle mål.
Eksempel:
Beslutninger fra selskapet (leder) om vilkårene for at virksomheten skal avtale levering av nødvendig utstyr (programvare).
Operasjonelle og taktiske beslutninger er knyttet til gjennomføring av gjeldende mål og målsettinger. Når det gjelder tid, er de designet for en periode som ikke overstiger en måned.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger i henhold til vedtaksrekkefølgen er presentert i fig. 1.3.
Ris. 1.3 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter vedtaksordre
Kollegialt vedtaker en beslutning tatt av en gruppe ledere og spesialister.
Beslutninger tas som regel av organisasjonens leder i samråd med ledende toppledere og spesialister i fellesskap. Dette skjer i de fleste bedrifter. Lederen delegerer parallelle fullmakter eller bruker teknikken med obligatorisk godkjenning, som er angitt i administrative dokumenter som "avtalt". Ved obligatoriske godkjenninger ligger ansvaret for å ta vesentlige beslutninger delvis hos lederne som overtar slik myndighet. Parallelle fullmakter øker ledernes ansvar og rettigheter, og beslutningen blir kollektiv. For eksempel bruker mange selskaper samtidige myndigheter for å kontrollere økonomiske utgifter, og store kjøp krever to eller tre underskrifter fra ledere.
Kollektive beslutninger tas vanligvis på forretningsmøter og under oppdragsarbeid av ledende ledere og spesialister. På slike møter er det allerede en kjent maktbalanse, som i betydelig grad påvirker ledelsesresultatet, beslutningen.
Eksempel:
Lederen har engasjert et eksternt advokatfirma for å gi råd om eventuelle juridiske spørsmål.
Kollektive (demokratiske) beslutninger- dette er beslutninger tatt av flertallet av organisasjonens ansatte, i fellesskap av arbeidskollektivet eller av en liten gruppe. I motsetning til kollegiale, er demokratiske beslutninger et klart uttrykk for viljen til flertallet av medlemmer av arbeidskollektivet, små som store. Slike avgjørelser tas gjennom hemmelig avstemning, ved bruk av ekspertvurderingsmetoder, for eksempel nominell gruppeteknikk, japanske ringteknikker. Bruk av slike metoder er mulig med høy motivasjonsgrad, bruk av en demokratisk lederstil og en utviklet og transparent bedriftskultur.
Kollektive beslutninger tas også når vesentlige problemer og problemstillinger som berører hele staben tas opp.
Eksempel:
Valg av leder ved konkurranse, innføring av nytt godtgjørelsessystem mv.
Individuelle styringsløsningerDette er avgjørelser som tas av lederen alene. Småbedriftsorganisasjoner har et lite antall ledelsesnivåer og en høy risiko for å miste konkurransestatus. En slik organisasjon ledes av en entreprenør som har det fulle ansvar for dens videre funksjon under ustabile markedsforhold. En gründer er redd for å delegere myndighet i økonomiske og andre viktige spørsmål til sine underordnede og tar avgjørelser alene. Det positive med en individuell løsning er dens kreative, ekstraordinære natur.
Ulempene med enkeltvedtak viser seg når de får en autoritær karakter. Lederen tilraner seg makt, forvalter ressurser individuelt, bestemmer organisasjonens personalpolitikk og legger press på underordnede. Avgjørelser tatt av lederen alene lar organisasjonen forbli i markedet en stund og være vellykket. Men i fremtiden hindrer lederstilen som brukes av lederen utviklingen av organisasjonen. En leder må kunne manøvrere og være fleksibel, bruke kunsten å delegere beslutningsmyndighet til andre personer i organisasjonen.
Eksempel:
Lederen bestemte seg for å utarbeide presentasjonsmateriell til møtet på egen hånd, uten å ty til hjelp eller samarbeid fra ansatte.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger i henhold til kriteriet om nyhet er presentert i fig. 1.4.
Ris. 1.4 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger i henhold til kriteriet om nyhet
Rutineløsningerer tatt i samsvar med eksisterende program, må leder identifisere situasjonen og ta ansvar for å sette i gang visse handlinger. Her kan det oppstå vanskeligheter hvis lederen er inhabil, feiltolker eksisterende indikasjoner på en bestemt situasjon, handler ulogisk eller viser ubesluttsomhet. En leder som korrekt oppfatter situasjonen, trekker de riktige konklusjonene, handler intelligent og kontrollerer konsekvensene, oppnår det som forventes av ham. På dette nivået kreves ingen kreativitet siden alle prosedyrer er foreskrevet.
Eksempel:
Hvor du skal plassere datamaskinen på skrivebordet.
På selektive løsningerdet kreves en viss grad av initiativ og handlefrihet, men innenfor visse rammer. Selektive beslutninger innebærer at lederen vurderer fordelene ved en hel rekke mulige løsninger og prøver å velge de handlingene som passer best til det gitte problemet og er de mest effektive og økonomiske.
Effektivitet avhenger av lederens evne til å velge handlingsforløpet med høyest sannsynlighet og om det viser seg å være akseptabelt, økonomisk og effektivt.
Eksempel:
Utvelgelse (i stedet for utvikling av et nytt) system for motivasjon og insentiver for personell.
Adaptive løsningerforårsake vanskeligheter, siden lederen her leter etter en ny løsning på et kjent problem, må være i stand til å forlate den vanlige, men allerede utdaterte tilnærmingen til problemet og utvikle en kreativ løsning. Suksessen til en leder avhenger av hans personlige initiativ og evne til å få et gjennombrudd inn i det ukjente. Slike løsninger gir et svar som kunne eksistert før, men i en annen form. En leder ser etter en ny løsning på et kjent problem.
Eksempel:
Innovative løsningerer de mest komplekse, må lederen finne måter å forstå helt uventede problemer på, og å løse slike problemer krever nye ideer og metoder, evnen til å tenke på nye måter, evnen til å løse problemet kreativt ved å diskutere og bruke de kreative ideene til andre spesialister.
En leder må kunne forstå helt uventede problemer, hvis løsning krever at lederen utvikler tenkning i forhold til endrede forhold. Det er mulig at løsning av dagens komplekse problemer kan kreve opprettelsen av en ny gren av vitenskap eller teknologi.
Utvikling av en ny (innovativ) tilnærming til organisering og gjennomføring av konferansesamtaler, for eksempel via IP-telefoni eller Skype.
Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter innhold i fig. 1.5.
Ris. 1.5 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter innhold
Løsninger med kvantitative egenskaper, aksepteres på grunnlag av matematiske og statistiske metoder. Vurderingen av kvalitet og effektivitet i dette tilfellet er forenklet, siden det oppnådde nivået sammenlignes med det planlagte.
Eksempel:
Reduksjon av ferdige produktfeil med 5 %.
Løsninger som ikke er kvantitative, er subjektive av natur, da de bestemmes av personligheten til subjektet som mottar dem. Å vurdere kvaliteten deres er kompleks og ganske kontroversiell, siden den også er subjektiv.
Eksempel:
Utføre prosedyren for rotasjon (omorganisering) av personell i bedriften
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger etter grad av regulering er presentert i fig. 1.6.
Ris. 1.6 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter reguleringsgrad
Politiske beslutningermå gjennomføres og innebærer ikke noe initiativ. De etablerer et klart forhold mellom visse parametere og spesifikke løsningsalternativer.
Eksempel:
Å fatte vedtak om innføring av informasjons- og kommunikasjonsteknologi i kommunestyrets sfære vil være retningsgivende for de som er ansvarlige for implementeringen.
Orienterende løsningerbestemme mulige alternativer for ansattes aktiviteter når visse forhold oppstår.
Eksempel:
Avgjørelsen vil være en veiledning for arkivarbeidere, siden den forteller dem at arbeidet til mange av dem snart ikke vil være etterspurt. Samtidig legges det opp til opplæring av spesialister til å arbeide med det kommunale informasjonssystemet.
Eksempel:
Den samme beslutningen for ulike kategorier av utøvere kan være retningsgivende, veiledende og anbefalende.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger etter beslutningsstil er presentert i fig. 1.7.
Ris. 1.7 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter beslutningsstil
Arten av utviklingen og implementeringen av ledelsesbeslutninger avhenger sterkt av de personlige egenskapene til en person.
Balanserte løsningerakseptert av ledere som er oppmerksomme og kritiske til deres handlinger, legger frem hypoteser og deres testing. De har vanligvis en første idé formulert før de tar en beslutning.
Eksempel:
Til tross for klagene fra noen medlemmer av teamet mot deres nærmeste leder, iverksetter ikke direktøren sanksjoner mot ham, siden klagene viste seg å være rykter spredt med vilje.
Impulsive beslutningeraksepteres av ledere som enkelt genererer et bredt spekter av ideer i ubegrensede mengder, men som ikke er i stand til å teste, avklare og evaluere dem ordentlig. Avgjørelser viser seg derfor å være utilstrekkelig underbygget og pålitelige; de tas "på en gang", "i rykk".
Eksempel:
Avskjedigelse av en leder som det er ubekreftede klager mot fra hans underordnede.
Inerte løsninger- resultatet av et nøye søk. I dem dominerer kontroll og klargjørende handlinger over generering av ideer, så det er vanskelig å oppdage originalitet, glans og innovasjon i slike beslutninger. De motiverer personalet svakt til å implementere dem.
Eksempel:
Gjennomføring av internrevisjon
Risikofylte beslutningerblir akseptert uten nøye begrunnelse for handlinger av en leder som er trygg på sine evner. Typisk har slike ledere god støtte i form av å hele tiden støtte overordnede ledere eller underordnede. De er kanskje ikke redde for noen farer.
Eksempel:
Nøysomme avgjørelserkjennetegnes av lederens grundige vurdering av alle alternativer, en hyperkritisk tilnærming til virksomheten og et stort antall godkjenninger. Slike ledelsesbeslutninger er effektive for å løse problemer knyttet til menneskers liv og deres miljø.
Eksempel:
Beslutningen om å øke reiseutgiftene for selskapets advokat etter å ha gjennomført alle mulige helhetlige analyser av hans tilstedeværelse og fravær ved forhåndshøringer om ulike rettssaker og konsekvensene av disse reisene.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger i henhold til innholdet i ledelsesprosessen er presentert i fig. 1.8.
Ris. 1.8 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger i henhold til innholdet i ledelsesprosessen
Økonomiske løsningerknyttet til styringssystemet, nødvendig for å øke den økonomiske effektiviteten til organisasjonens aktiviteter, lønnsomhet, tilbakebetaling og likviditet av eiendeler. Hvordan best administrere ressurser, gjøre bedriften lønnsom, øke fortjenesten - disse og andre spørsmål vil konfrontere lederen som tar økonomiske beslutninger.
Økonomiske styringsbeslutninger manifesteres i det faktum at utvikling og implementering av enhver styringsbeslutning krever økonomiske, materielle og andre kostnader. Derfor har enhver ledelsesbeslutning en reell kostnad.
Gjennomføringen av en effektiv ledelsesbeslutning bør gi direkte eller indirekte inntekter til selskapet, og en feilaktig beslutning eller en beslutning misforstått av underordnede fører til tap og noen ganger til opphør av selskapets virksomhet.
Eksempel:
Hvis en leder bestemmer seg for å si opp en uaktsom ansatt, kan denne lide mye, og hvis han ikke sparker eller tar andre tiltak, kan hele organisasjonen lide.
Sosiale løsninger– Dette er beslutninger som påvirker organisasjonens sosiale struktur, personell, bedriftskultur, klima og felles verdier. Sosiale beslutninger kan relateres til å optimalisere arbeidet til personell, forbedre systemet for motivasjon og sosial støtte til ansatte, bildet av organisasjonen i samfunnet og gjennomføringen av oppdraget.
Eksempel:
Øke lønningene, innføre miljøvennlig utstyr, forbedre sanitære forhold, styrke sikkerhetskravene, løse konflikter.
Organisatoriske beslutninger– dette er beslutninger knyttet til ledelsesmetoder, måter å nå mål på. Slike beslutninger er en integrert del av forvaltningsprosessen.
Essensen er at selskapets personell er involvert i dette arbeidet. For å jobbe effektivt er det nødvendig å danne et effektivt team, utvikle instruksjoner og forskrifter, gi arbeidstakere fullmakter, rettigheter, plikter og ansvar, etablere et kontrollsystem, allokere nødvendige ressurser, inkludert informasjon, gi arbeiderne nødvendig utstyr og teknologi. , og hele tiden koordinere arbeidet deres.
Eksempel:
Organisere arbeidere for å fullføre oppgaven, omfordele funksjoner og fullmakter, og holde en generalforsamling.
Tekniske løsninger- Dette er operasjonelle beslutninger som er nødvendige for å sikre arbeids- og produksjonsprosesser, levere nødvendige ressurser, materialer og informasjon.
Eksempel:
Installer programvare i en avdeling, bytt ut en ødelagt maskin, betal reiseutgifter, send en ansatt til et viktig produksjonsområde.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger i henhold til metoden for å fikse ledelsesprosessen er presentert i fig. 1.9.
Ris. 1.9 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger i henhold til metoden for å fikse ledelsesprosessen
Ledelsesbeslutninger kan komme til uttrykk i skriftligsom administrative dokumenter i form av pålegg og instrukser. Ledere gir skriftlige avgjørelser for juridisk vurdering og deretter for utførelse.
Eksempel:
Ordre om ansettelse av ny medarbeider
I ekstreme omstendigheter brukes den muntlige formen. Ulempen med denne metoden er at utøvere noen ganger forvrenger innholdet, og ikke alltid bevisst, og tolker avgjørelsen på sin egen måte.
Verbal ledelsesbeslutningerhar også rettskraft, og de kan ankes til retten dersom det er minst to personer som har hørt disse avgjørelsene.
Muntlige ledelsesbeslutninger skjer under møter, konferanser og forretningssamtaler. Møter og rådslagninger er kollektive arrangementer (offentlige eller involverer et bredt spekter av deltakere); samtaler gjennomføres for det meste individuelt eller med et lite antall personer samlet.
Eksempel:
Muntlig ordre for å etablere en arbeidsplan på en fridag
Elektroniske løsningerinnebærer opptak av vedtak på elektroniske medier. Denne metoden lar deg bruke alle egenskapene til informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Etter vedtakelsen av føderal lov nr. 149-FZ av 27. juli 2006 "Om informasjon, informasjonsteknologi og informasjonsbeskyttelse", ble den elektroniske metoden for registrering av avgjørelser utbredt.
Eksempel:
Levere dokumentasjon for forhandlinger av en leder til en underordnet via e-post
I praksisen til foretak, ut fra et synspunkt om juridisk registrering av ledelsesvedtak, er det vanligste skriftlige ledelsesvedtak.
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger etter informasjonsbehandlingsmetode er presentert i fig. 1.10.
Ris. 1.9 - Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter informasjonsbehandlingsmetode
Algoritmiske løsningerinnebære streng formalisering av implementeringen av prosedyrer og operasjoner basert på regler, algoritmer, formler og statistiske data.
Eksempel:
Beregning av den økonomiske effektiviteten til ny produksjon bør utføres ved hjelp av utviklede algoritmer.
Men i ledelsen kan ikke alt måles kvantitativt. Noe vurderes kvalitativt. Du kan behandle og vurdere informasjon basert på intuisjon, generaliseringer, ideer, erfaringer og assosiasjoner. Gjennom samtale, diskusjon og å stille ledende spørsmål kan du få ny informasjon fra en klient eller partner. Slike løsninger kalles heuristisk.
Eksempel:
Motta informasjon fra en partner om rabatter mottatt på kontorpapir fra samme kontorrekvisitaleverandør.
2. Mål- og prosessorteknologier
ledelse forretningsbehandler
Målteknologier
Gi eksempler på bruken av hver av målteknologiene både i næringslivet og innen utdannings- og fritidsaktiviteter ved universitetet. Gi minst to eksempler for hvert område.
Prosessorteknologier
Gi minst to eksempler på bruken av hver prosessorteknologi.
Målteknologier
Målteknologier er teknologier basert på prioritering av mål fremfor situasjoner. Målteknologier fokuserer beslutninger på å oppnå et mål, i stedet for å eliminere forstyrrende påvirkninger.
Klassifiseringen av målteknologier er presentert i fig. 2.1.
Reguleringsteknologibestår i å utstede oppgaver (mål, oppgaver) for utførelse, indikere midlene og deres mulige begrensninger, anbefalte metoder og estimert tid for gjennomføringen. Teknologien sørger for streng kontroll av prosessen med å nærme seg målet.
Profesjonaliteten ved å fullføre en oppgave bestemmes av kvalifikasjonene til lederen som utstedte oppgaven og utøveren. Dette innebærer streng kontroll over den positive dynamikken i oppgavefullføringsprosessen.
Reguleringsteknologi kan føre til to hovedresultater:
oppnå konkrete positive resultater fra prosessen med å oppnå målet;
mangel på signifikante positive resultater innen en akseptabel tid (tråkke vann).
Regulatorisk teknologi innebærer utvikling av lederen av det endelige ledelsesmålet og strategier med mulig begrensning av ulike ressurser (materielle, menneskelige, økonomiske, etc.). I dette tilfellet vil målet definitivt nås, men innenfor en tidsramme som er vanskelig å bestemme på forhånd. Å oppnå målet er garantert kun med streng intern eller ekstern kontroll av fremdriften i prosessen med å realisere de fastsatte målene.
tiden for å fullføre målet eller dets komponentoppgaver bør ikke spesifiseres nøyaktig (prosessen for å nå målet i seg selv er viktig);
det kan være en betydelig og uforutsigbar begrensning av ressurser (finansielle, teknologiske, råvarer, etc.);
nyskapende og langsiktig karakter av utviklingen;
Estimert tid for å nå målet er over 1 år.
Denne teknologien er basert på statistiske metoder, fuzzy set-teori og teorien om å utvikle løsninger under forhold med usikkerhet. Forfatterskapet til programmet og de oppnådde resultatene tilhører regissøren og utøveren.
Eksempel:
Å skrive en bok. Forberedelse og skriving av studentarbeid (oppgaveprosjekt, kursarbeid, etc.).
Utarbeide en forretningsplan.
Initiativmålteknologier basert på å utstede oppgaver uten å spesifisere midler og metoder for gjennomføringen og er designet for en initiativrik og profesjonell utøver.
Initiativmålteknologi innebærer utvikling av lederen bare av det endelige målet for oppgaven for en ansatt eller avdeling, samt fristen for fullføring, uten å angi mekanismen for å oppnå det. I dette tilfellet kan målet av en eller annen grunn ikke oppnås, det kan oppnås innenfor den fastsatte tidsrammen eller tidligere, eller det kan oppnås utenfor den fastsatte perioden.
Initiativmålteknologi gir stort handlingsrom for underordnedes initiativbeslutninger.
Grunnleggende betingelser for bruk av denne teknologien:
ansatte i organisasjonen eller dens avdeling er ikke mer enn 10 personer;
tiden som kreves for å fullføre oppdraget bør ikke overstige en måned fra utstedelsesdatoen;
høy profesjonalitet hos personalet eller stor tillit til dem fra lederens side;
produksjon av nye varer, tjenester, informasjon eller kunnskap;
tilstedeværelsen av stabile uformelle relasjoner i teamet.
Profesjonaliteten til oppgaven bestemmes av kvalifikasjonene til oppgaveutøveren, og kvalifikasjonene til lederen spiller en sekundær rolle. Teknologi garanterer ikke oppnåelse av målet.
Eksempel:
I ferd med å fullføre oppgaven som lederen tildelte den ansatte, sluttet spesialisten, noe som resulterte i en betydelig reduksjon i nødvendige ressurser.
For å redusere yrkessykdommer bestemte selskapets ledelse å kjøpe teknologi som ikke bruker asbest som fyllstoff for byggeklosser, mens de bestemte seg for å "fryse" byggingen av et nytt teknologisk bygg.
Programvarerettet teknologibrukes oftest i organisasjoner. Den består av å utstede oppgaver (mål, oppgaver) for utførelse, som indikerer midlene, metodene og tidspunktet for deres implementering; det er instruksjoner om ekstern eller intern kontroll av mellomtilstander for denne implementeringen.
Profesjonaliteten ved å fullføre en oppgave bestemmes av kvalifikasjonene til lederen som utstedte oppgaven, og kvalifikasjonene til utøveren spiller en sekundær rolle. Programvaremålrettet teknologi garanterer vanligvis oppnåelse av målet.
Bruk av programvaremålrettet teknologi kan føre til tre hovedresultater:
å oppnå målet innenfor en gitt tidsramme med akseptable avvik fra de gitte mellomverdiene;
å oppnå målet innen en gitt tidsramme med betydelige avvik fra de spesifiserte mellomverdiene;
konsekvent svikt i å oppnå et mål innenfor en gitt tidsramme.
Denne teknologien innebærer utvikling av lederen av ledelsesmål, midler og metoder for implementering av dem, samt tidspunkt og tilstander for mellomliggende prosessverdier. Hvis en gitt mellomverdi ikke oppnås, tildeles ytterligere ressurser for implementeringen; hvis den gitte mellomverdien overstiger den planlagte, overføres en del av ressursene til andre behov og målet vil nås innenfor den fastsatte tidsrammen.
Programmålteknologi er basert på moderne kunnskap, økonomiske og matematiske metoder og informasjonsteknologi.
Grunnleggende betingelser for bruk av denne teknologien:
sikkerhet og tilgjengelighet for ledelses- og produksjonsressurser;
klart uttrykt separasjon av ledelse og produksjon;
et stort volum av standardprosedyrer, situasjoner og løsninger.
Eksempel:
Når man utvikler en politisk plattform for en politisk organisasjon der lederen er ideolog og leder av et sett med aktiviteter. I dette tilfellet spiller kvalifikasjonene til utøveren en sekundær rolle, og profesjonaliteten til oppgaven bestemmes av kvalifikasjonene til lederen som utstedte oppgaven.
Utvikling og implementering, for eksempel, av det føderale målprogrammet "State Border of the Russian Federation"
Prosessorteknologier
For vellykket implementering har hver målteknologi for utvikling av ledelsesbeslutninger sitt eget sett med prosessorteknologier som representerer mekanismen for å implementere målteknologiene.
Prosessorene inkluderer seks kontrollteknologier (se fig. 2.2).
Ris. 2.1 - Klassifisering av målteknologier
Resultatbasert styringsteknologibasert på prioriteringen av sluttresultater over planlegging og prognoser. Hovedfunksjonen som utføres av ledere er koordinering (justering) av handlinger og beslutninger avhengig av oppnådde resultater.
Denne teknologien er godt implementert for mellomstore og små organisasjoner eller divisjoner der:
tiden mellom beslutningstaking og resultatet av implementeringen er minimal (timer, flere dager);
det er ingen uoverstigelige vanskeligheter med å raskt skaffe de nødvendige ressursene eller returnere uavhentede;
profesjonaliteten til lederen av organisasjonen eller prosjektlederen er ganske høy;
Produksjonens natur er hovedsakelig mekanisert.
Grunnlaget for denne teknologien er en forretningsplan og utvikling for å ta ledelsesbeslutninger under forhold med mulig usikkerhet. Det er kjent at de mest nødvendige faktorene for å utvikle en effektiv ledelsesbeslutning enten er ukjente eller nøyaktig ubestemmelige.
Denne teknologien er den billigste blant andre teknologier, siden den ikke krever utvikling av detaljerte planer og beregning av midler for implementering av løsninger.
Eksempel:
1. løse og skrive selvstendig arbeid til eksamen.
Planlegge en rapport om det årlige salgsvolumet av produkter (tjenester).
Ledelsesteknologi basert på behov og interesserer basert på prioriteringen av mellommenneskelige relasjoner fremfor andre midler og metoder for å danne interaksjon mellom ansatte som deltar i gjennomføringen av målet.
Samhandling mellom en leder og en underordnet ved implementering av denne teknologien kan bare skje dersom påvirkningen påvirker behovene og interessene til både lederen og den underordnede. Alle andre alternativer fører til motstand fra den underordnede.
Denne teknologien er effektivt implementert i store og mellomstore organisasjoner i små regioner (byer, tettsteder, etc.), der organisasjonens aktiviteter påvirker den kommunale infrastrukturen betydelig.
Antallet personell involvert i denne teknologien er ikke begrenset. Hovedfunksjonen utført av ledere er planlegging og organisering av samhandling mellom deltakere i arbeidsprosessen; et positivt resultat er garantert.
Eksempel:
Etablering av et foretak i byer og tettsteder med en utviklet tekstilindustri, hvor én stor organisasjon gir liv til en rekke mindre servicebedrifter.
Åpning av nytt bybibliotek på et sted hvor det ikke er offentlig transport
Kontrollteknologi gjennom konstante kontroller og instruksjonerer basert på prioritering av kontroll og streng personalstyring fremfor andre virkemidler og metoder for å danne samhandling mellom ansatte som deltar i gjennomføringen av målet. Kontroll og streng ledelse er rettferdiggjort av det faktum at i dette tilfellet en person bedre realiserer sine behov for selvuttrykk, selvvisning, stabilitet og orden.
Denne teknologien implementeres effektivt i små organisasjoner der lederens autoritet og profesjonalitet er hevet over tvil, spesielt i nye kunnskapsintensive organisasjoner, utdanningsinstitusjoner eller i virksomheter der konsulentledere jobber på kontraktsbasis.
Eksempel:
1. Gjennomføring av testing, sertifisering, eksamener, testing av elevenes kunnskap av læreren.
Koreografi til stykket. I dette tilfellet er gruppelederen (koreografen) autoriteten som regulerer og kontrollerer enhver bevegelse til danseren (skuespilleren).
Kontrollteknologi i unntakstilfellerer basert på prioriteringen av profesjonaliteten til utøvere eller utprøvd og godt utført produksjonsteknologi fremfor andre midler og metoder for vellykket gjennomføring av tildelte eller utvalgte oppgaver.
Denne teknologien er effektivt implementert i små organisasjoner som arbeider enten ved hjelp av strengt regulert teknologi eller i organisasjoner med en tillits (funksjonell) ledelsesstruktur.
I denne strukturen utøver lederen lineær innflytelse på alle områder av produksjonsprosessen i administrative funksjoner, og i økonomiske, teknologiske og andre funksjoner gir han nødvendig assistanse til underordnede og kolleger. Lederen er i en situasjon: en likeverdig blant likeverdige. Entreprenøren kan også overføre deler av sitt arbeid til et lavere nivå og opptre i forhold til ham som linjeleder og som rådgiver.
Eksempel:
1. Regnskapsfører oppfyller regnskapssjefens instruks om å utarbeide og avgi rapporter til direktøren i foretaket.
Læreren gir eleven i oppdrag å gjennomføre en åpen leksjon.
Kontrollteknologi basert på "kunstig intelligens"er basert på prioriteringen av utprøvd praksis, statistikk og moderne økonomiske og matematiske metoder, implementert i form av kunnskapsbaser eller databaser ved bruk av moderne informasjonsdatateknologi.
Denne teknologien er spesielt effektiv for alle organisasjoner med et stort volum av standard komplekse prosedyrer.
Eksempel:
Filtrering av e-post ved hjelp av en datamaskin. I dette tilfellet sendes de viktigste brevene først til behandling til lederen av foretaket.
Opprettholde logger over studentfremgang ved universiteter.
Ledelsesteknologi basert på aktivering av personalaktiviteterer basert på prioriteringen av insentiver og belønninger for den ansatte fremfor andre midler og metoder for vellykket gjennomføring av tildelte eller utvalgte oppgaver. Det er effektivt i overveiende manuell produksjon, når arbeidsproduktiviteten og kvaliteten på produktene hovedsakelig bestemmes av humøret, psykologien og helsen til arbeideren, samt det sosiopsykologiske klimaet i teamet. Antall ansatte er ubegrenset. Teknologi krever et system for å overvåke effekten av insentiver og belønninger på aktivitetene til hver ansatt eller team.
Denne teknologien påvirker tilfredsstillelsen av de ansattes behov og interesser ikke direkte fra lederen, som i ledelsesteknologi basert på behov og interesser, men gjennom beslutningene til den ansatte selv. Teknologi krever et høyt nivå av profesjonell opplæring av HR-spesialister.
Eksempel:
Å stimulere en ansatt ved å gi ham en ansvarlig oppgave eller betale godtgjørelse i kontanter og (eller) vareformer.
Skrive essays, selvstendig studie av pedagogisk litteratur som motivasjon til en student for å motta automatiske sluttkarakterer for semesteret (året).
Liste over brukt litteratur
1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analyse av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter. - M.: Publishing House "Business and Service", 2010. - 256 s.
2.Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. - M.: Dashkov og K, 2007. - 496 s.
.Batrick R. Teknikker for å ta effektive ledelsesbeslutninger: Lærebok. - 2. utg. - St. Petersburg: Peter, 2010. - 416 s.
.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. - M.: KnoRus, 2009. - 352 s.
.Vertakova Yu.V. Ledelsesbeslutninger: utvikling og valg: Lærebok. - M.: KNORUS, 2010. - 422 s.
.Garkusha N.M. Modeller og metoder for beslutningstaking i analyse og revisjon: Lærebok / Red. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshanskaya. - 2. utg. - K.: Kunnskap, 2012. - 591 s.
.Golubkov E.P. Teknologi for ledelsesbeslutning: Lærebok. - M.: Delo, 2010. - 544 s.
.Zlobina N.V. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 s.
.Kokoreva T.A. Systemanalyse av beslutningsprosedyrer. - M.: Trelastindustri, 2009. - 290 s.
.Litvak B.G. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok. - 3. utg. - M.: Delo, 2011. - 288 s.
.Litvak B.G. Utvikling av administrasjonsløsning. - 4. utgave, rev. - M.: Delo, 2012. - 392 s.
.Mashchenko V.E. Systematisk eierstyring: Lærebok. - M.: Sirin, 2013. - 251 s.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Moderne økonomisk ordbok. - 5. utgave, revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2007. - 495 s.
.Smirnov E.A. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok. - 2. utg., legg til. - M.: 2012. - 271 s.
.Smorchkov A.V. Utvikling av ledelsesbeslutninger: Lærebok. - Del 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 s.
.Travin V. Utarbeidelse og gjennomføring av ledelsesbeslutninger: Lærebok. - M.: Delo, 2008. - 80 s.
.Fatkhutdinov R.A. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. - 5. utg. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 s.
.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Ledelsesbeslutninger: Lærebok. - 2. utg., legg til. og revisjon - M.: Omega-L, 2012. - 400 s.
Læring
Trenger du hjelp til å studere et emne?
Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.
KLASSIFISERING AV LEDELSESBESLUTNINGER
Introduksjon
1. Kreativ karakter av ledelsesbeslutninger
2.1 Klassifisering av løsninger etter fag-objekt-kriterier
2.3 Klassifisering av løsninger etter form
2.4 Klassifisering av beslutninger etter karakter av mål og varighet av handlinger
2.5 Klassifisering av vedtak etter deres plass og funksjoner i forvaltningsprosessen
2.6 Andre klassifiseringer av ledelsesbeslutninger
Konklusjon
Bibliografi
Introduksjon
Ledelse er prosessen med målrettet innflytelse på det administrerte systemet eller forvaltningsobjektet for å sikre effektiv funksjon og utvikling.
Ledere på alle nivåer må vurdere en rekke kombinasjoner av potensielle handlinger for å finne den rette handlingen for en gitt organisasjon på et gitt tidspunkt og sted. I hovedsak, for at en organisasjon skal fungere problemfritt, må en leder ta en rekke riktige valg blant flere alternative muligheter.
En ledelsesbeslutning er en kreativ og frivillig påvirkning av et ledelsesfag, basert på kunnskap om de objektive funksjonslovene til det administrerte systemet og analyse av ledelsesinformasjon om dets tilstand, rettet mot å nå målene. Følgelig er en ledelsesbeslutning et valg av et alternativ, et valg av en eller annen vei, et atferdsalternativ.
Objektet for en ledelsesbeslutning er et system eller en operasjon. Emnet for en ledelsesbeslutning kan enten være kontrollundersystemet til eller beslutningstakeren. For praktisk gjennomføring av målrettet påvirkning på kontrollobjektet spesifiseres beslutningen som er tatt (avhengig av nivået den ble tatt på, kompleksitet og handlingstidspunkt) i form av et hensiktsmessig handlingsprogram. Programmet inkluderer en liste over aktiviteter, metoder for gjennomføring av dem, tidspunkt og grenser for handlinger, utvalg av utøvere og nødvendige midler, samt nødvendige resultater og kriterier for deres evaluering.
Programmet bestemmer stedet for hver produksjonsenhet i prosessen med å nå sine mål. Samtidig er strukturelle enheters handlinger og ressurser koordinert og knyttet sammen i rom og tid. Samtidig er beslutningen som regel av direktivkarakter og blir så å si et signal, en impuls som oppmuntrer produksjonsteam til å handle.Dermed er det å ta en ledelsesbeslutning et valg av hvordan og hva som skal planlegge, organisere, motivere og kontrollere.
Ansvar for å ta viktige beslutninger er en tung moralsk byrde, som er spesielt tydelig på de høyeste ledelsesnivåene. Derfor kan en leder som regel ikke ta lite gjennomtenkte beslutninger. Variasjonen av løsninger representerer et visst kompleks, forståelsen av dette er lettet på grunnlag av en systematisk tilnærming, som gjør det mulig å avsløre et strengt system av løsninger. I et slikt vedtakssystem bør både generelle trekk og spesifikke trekk som ligger i enkelttyper av vedtak fremkomme.
Formålet med dette kursarbeidet er å klassifisere ledelsesbeslutninger.
Vår hovedoppgave er å effektivisere fordelingen av elementer av ledelsesbeslutninger i henhold til essensielle egenskaper og klassifisere dem i en bestemt klasse. I dette kursarbeidet vil vi vurdere spørsmål som den kreative karakteren til ledelsesbeslutninger og klassifiseringen av ledelsesbeslutninger generelt.
Problemet med beslutningstaking er grunnleggende i sin natur, som bestemmes av den rollen beslutninger spiller i enhver sfære av menneskelig aktivitet.Forsking på dette problemet er tverrfaglig, siden valget av handlingsmåte er et resultat av en kompleks sammenkobling av ulike aspekter: informasjonsmessig, økonomisk, psykologisk, logisk, organisatorisk, matematisk, juridisk, teknisk, etc.
1. Den kreative karakteren til ledelsesbeslutninger
En ledelsesbeslutning er resultatet av analyse, prognoser, optimalisering, økonomisk begrunnelse og valg av et alternativ fra en rekke alternativer for å oppnå et spesifikt ledelsesmål.
En ledelsesbeslutning har både kjennetegn som er karakteristiske for alle beslutninger som tas av en person, uavhengig av aktivitetsfeltet (tilstedeværelsen av et bevisst og målrettet valg), og særtrekk som er karakteristisk spesifikt for beslutninger som tas i ledelsesprosessen.
Ledelsens beslutning:
danner en kontrollhandling, og forbinder dermed subjektene og kontrollobjektet;
blir resultatet av en persons kreative mentale aktivitet, som er basert på kunnskap og bevisst bruk av objektive lover og involvering av personlig erfaring;
bestemmer rekkevidden av handlinger til subjektet og objektet for ledelsen for å oppnå de generelle målene for dette systemet, dvs. fører til handling, praktiske resultater.
En ledelsesbeslutning kan defineres som en kreativ handling ved at utvikling og vedtakelse av en beslutning er en interessant prosess, selv om formelle modeller brukes til å utvikle, siden løsningen som oppnås ved bruk av modellen ikke er endelig. Før den resulterende versjonen godkjennes og sendes til utførelse, diskuteres og analyseres den ut fra faktorer som ikke er tatt hensyn til i den formelle problembeskrivelsen.
Ved å påpeke at under prosessen med å utvikle og implementere en beslutning, bruker lederen bevisst (kreativt) sin vitenskapelige kunnskap og erfaring i praksis, merker vi dermed tilstedeværelsen av et subjektivt øyeblikk, som ingen beslutning tatt av en person er fri fra.
Tilstedeværelsen av det subjektive i en ledelsesbeslutning er ikke et negativt fenomen forutsatt at det objektive elementet dominerer i det, noe som kan bedømmes av de taktiske resultatene av gjennomføringen av beslutningen, siden bare gjennom praksis beviser en person riktigheten av hans hypoteser, gyldigheten av begreper, nøyaktigheten av kunnskap Maksimal objektivering av subjektets ideer om problemet som løses oppnås gjennom bruk av dets løsninger er vitenskapelige metoder, derfor understreker definisjonen at en ledelsesbeslutning må være vitenskapelig basert, at er laget av en leder på grunnlag av kunnskap om objektive lover og vitenskapelig prediksjon av deres handlinger og utvikling i fremtiden.
Vanligvis, når du tar en beslutning, er tre elementer til stede i ulik grad: intuisjon, dømmekraft og rasjonalitet.Når du tar en beslutning basert kun på intuisjon - en intuitiv beslutning, baserer folk sin egen følelse av at valget deres er riktig. Riktigheten til en ledelsesbeslutning oppnås gjennom en persons evne til å trenge inn i essensen av problemet som skal løses og forstå det. Ofte kommer en slik penetrasjon uventet, mens en person gjør andre ting, eller til og med i søvntilstand. Utviklet assosiativ tenkning hjelper en person med å løse helt forskjellige problemer. Det er en «sjette sans» her, en slags innsikt. Noen ganger kommer veldig effektive intuitive løsninger til en person i en drøm. Disse avgjørelsene må umiddelbart registreres på papir eller en båndopptaker, siden det meste av denne informasjonen er glemt 3-5 minutter etter oppvåkning. Drømmer er en betydelig del av vår mentale aktivitet. En person kan gi seg selv oppgaven med å finne løsninger på noen problemer mens han sover, og noen ganger lykkes han. Dermed fant den berømte russiske forskeren Dmitry Ivanovich Mendeleev i en drøm (drøm) en løsning på hvordan man organiserer metaller, gasser og amorfe stoffer. Denne løsningen ble implementert i form av et periodisk system av grunnstoffer (Mendeleevs elementsystem). Ledelsesbeslutninger basert på dømmekraft og sunn fornuft inntar en stor plass i det samlede beslutningssettet. Erfaring er svært viktig når man utvikler og velger en spesifikk administrasjonsløsning. Den siste teorien kan vise seg å være opportunistisk og ineffektiv, og erfaring som ikke er testet kan være nyttig for unge og nye ledere. Det er ingen tilfeldighet at handelshøyskolene ved Moscow State University og State University of Management har publisert flere samlinger av ledelsessituasjoner med alternativer for deres løsninger og de reelle konsekvensene som oppsto som et resultat av implementeringen av disse beslutningene. De samme samlingene er utgitt av ledende universiteter og selskaper over hele verden. De gjenspeiler omfattende praktisk og teoretisk utdyping av de foreslåtte løsningene.
Ledelsesbeslutninger basert på vurderinger er de billigste når det gjelder kostnadene ved dannelse og valg. Ledere av en rekke selskaper lager selv databaser over slike løsninger i henhold til følgende skjemaer (fig. 1.):
/>
Figur 1. Ordninger for å danne en database over ledelsesbeslutninger basert på dommer: a) beslutninger initiert av nye situasjoner; b) beslutninger initiert av nye (planlagte) mål
Rasjonelle ledelsesbeslutninger er basert på profesjonell bruk av ledelsesteknologier (mål og prosessor) og utviklings- og utvalgsmetoder (analytiske, statistiske, aktiverende, eksperter osv.).
2. Klassifisering av ledelsesbeslutninger
Mange fremtredende forskere behandlet problemene med teori og praksis for å utvikle effektive løsninger. Enhver teori begynner med klassifiseringen av studieobjektet, det vil si identifisering av lignende (homogene) grupper.
Klassifisering av løsninger lar deg studere funksjonene deres og velge de mest effektive under betingelsene for en spesifikk oppgave. Men på grunn av kompleksiteten i forholdene (påvirkningsfaktorer), beslutningsmål, krav og beslutningsstruktur, virker det problematisk å lage en enkel og tydelig klassifisering av dem. Derfor kan og eksisterer ulike klassifiseringer av ledelsesbeslutninger.
Valget og den praktiske bruken av en bestemt klassifisering bestemmes av de spesifikke betingelsene for beslutningstaking.
Som et resultat har vi samlet følgende klassifisering av ledelsesbeslutninger:
etter funksjonelt fokus: planlegge, organisere, aktivere, koordinere, kontrollere, informere;
etter organisasjon: individuelle, kollegiale (gruppe) og bedrifter;
av grunner: situasjonsbestemt, foreskrevet, programmatisk, initiativ, sesongbestemt;
etter repeterbarhet: samme type, annen type og nyskapende (ingen alternativer);
etter effektskala: generelt og privat;
etter varighet: strategisk, taktisk og operativt;
i henhold til anslåtte resultater: med et visst resultat, med et sannsynlig utfall;
vedtak om klassifiseringsstyring
etter arten av utvikling og implementering: balansert, impulsiv, inert, risikabel, forsiktig;
om metoder for informasjonsbehandling: algoritmisk, heuristisk;
etter antall kriterier: enkelt-kriterier, multi-kriterier;
i henhold til påvirkningsretningen: internt og eksternt;
etter dybde av innflytelse: enkelt-nivå og multi-level;
i henhold til ressursbegrensninger: med restriksjoner, uten restriksjoner;
etter fikseringsmetode: skriftlig og muntlig.
La oss se på denne klassifiseringen mer detaljert.
2.1 Klassifisering av vedtak etter emne-objekt-kriterier
I enhver vitenskap, dens gren eller institusjon, er den ledende plassen blant emnene for ledelsesbeslutninger okkupert av staten.
Vedtak truffet av staten og dens myndigheter dekker hele samfunnet som helhet, alle dets sfærer og regulerer atferden til alle klasser, sosiale lag, grupper og individuelle borgere uten unntak.
Lover og andre normative rettsakter fungerer som den høyeste rettsformen, har høyest rettskraft og regulerer de viktigste sosiale relasjonene.
Handlinger fra øverste og lokale valgte myndigheter er grunnlaget for den lovgivende virksomheten til alle organer og organisasjoner.
Lover fra statlige organer er handlinger vedtatt av dem i prosessen med utøvende og administrative aktiviteter på grunnlag av og i utførelse av lover og andre handlinger fra representative organer, organisasjoner, tjenestemenn og borgere, samt om fremveksten, endringen og oppsigelsen av spesifikke administrative-juridiske og andre forhold.
2.2 Klassifisering av vedtak etter graden av sikkerhet i situasjonen
Beslutningen tas under sikkerhet, når lederen vet nøyaktig resultatet av hvert av sine alternative valg, når han ser hva som vil følge etter at han har tatt en spesifikk ledelsesbeslutning.
Et eksempel på en bestemt beslutning er at en leder, i det minste på kort sikt, kan bestemme nøyaktig hva kostnadene ved å produsere et bestemt produkt vil være fordi husleie, materialer og lønnskostnader er kjent eller kan beregnes med høy nøyaktighet.
Beslutninger tas under forhold med usikkerhet, når det er umulig å estimere sannsynligheten for potensielle utfall. Usikkerhet er karakteristisk for noen avgjørelser som må tas under raskt skiftende omstendigheter, i nødssituasjoner, under svært vanskelige forhold.
Når en leder står overfor usikkerhet, har to hovedalternativer. Prøv først å skaffe tilleggsinformasjon og analyser problemet på nytt. Lederen kombinerer denne tilleggsinformasjonen og analysen med akkumulert erfaring, dømmekraft eller intuisjon for å gi en rekke utfall en subjektiv eller oppfattet sannsynlighet. Det andre alternativet er å bruke intuisjonen din og gjøre antagelser om sannsynligheten for hendelser.Dette er nødvendig når det ikke er nok tid til å samle inn tilleggsinformasjon eller kostnadene for det er for høye.
Beslutninger tatt under risikoforhold inkluderer de hvis resultater ikke er sikre, men sannsynligheten for hvert resultat er kjent. Sannsynlighet er definert som graden av mulighet for at en gitt hendelse inntreffer og varierer fra 0 til 1. Summen av sannsynlighetene for alle alternativer må være lik én. Under sikkerhet er det bare ett alternativ.
Den mest ønskelige måten å bestemme sannsynlighet på er objektivitet Sannsynlighet antyder hva som mest sannsynlig kan skje med høy sikkerhet I en slik situasjon kan en leder bruke en vurdering om muligheten for at alternativer oppstår med en eller annen subjektiv eller estimert sannsynlighet.
Arten av utviklingen og implementeringen av ledelsesbeslutninger avhenger i stor grad av de personlige egenskapene til en person. Det er vanlig å skille mellom balanserte, impulsive, inerte, risikable og forsiktige beslutninger.
Balanserte beslutninger tas av ledere som som regel er oppmerksomme og kritiske til sine handlinger, legger frem hypoteser og tester dem. Vanligvis, før de tar en beslutning, har de en formulert første idé.
Impulsive beslutninger tas av ledere som enkelt genererer et bredt spekter av ideer i ubegrensede mengder, men som ikke er i stand til å teste, avklare og evaluere dem ordentlig. Avgjørelser viser seg derfor å være utilstrekkelig underbygget og pålitelige, og tas spontant.
Inerte løsninger er et resultat av nøye søk. De er dominert av kontroll og avklarende handlinger over generering av ideer, så det er vanskelig å oppdage originalitet, glans og innovasjon i slike beslutninger. De motiverer svakt personalet til å implementere dem.
Risikofylte avgjørelser tas uten nøye begrunnelse for handlinger av en leder som er trygg på sine evner.Slike ledere har typisk god støtte i form av konstant å støtte toppledere eller underordnede. De er kanskje ikke redde for noen farer.
Forsiktige beslutninger kjennetegnes av leders grundige vurdering av alle alternativer, en hyperkritisk tilnærming til saken, og et stort antall godkjenninger. Slike ledelsesbeslutninger er effektive for å løse problemer knyttet til menneskers liv og deres miljø.
2.3 Klassifisering av løsninger etter form
Den dominerende formen for ledelsesvedtak er skriftlige vedtak (pålegg, instrukser, instrukser). Denne formen for beslutninger tillater oss å introdusere det elementet av stabilitet, orden og registrering av informasjon, uten hvilket ledelsen i seg selv som helhet er utenkelig.
Likevel inntar også muntlige vedtak en viktig plass, som i virksomheten til styrings- og produksjonsapparatet utgjør dens mest operative del. Slike beslutninger kan innebære viktige spørsmål og bør støttes av ansvarlighet for implementering.
Men i henhold til regelverket til mange selskaper, må ledere gi de mest ansvarlige ledelsesbeslutningene skriftlig for økonomisk og juridisk undersøkelse og deretter for utførelse. Muntlige ledelsesavgjørelser har også rettskraft; de kan ankes til retten hvis det er minst to personer (vitner) som hørte denne avgjørelsen uttalt av lederen.
En annen form for løsninger er løsninger som brukes i automatiserte systemer. Dette er kodede løsninger som brukes på spesialdokumenter, hullkort og ulike magnetiske medier.
Dermed er de tradisjonelle arbeidsformene der en leder utvikler og implementerer ledelsesaktiviteter: arbeid med informasjon; jobbe med en person, et team; arbeid med kontrollsystemet; gi ledelsesrådgivning.
For tiden har moderne organisasjoner innført stillingen som leder for informasjonstjenesten, og rapporterer direkte til daglig leder for den overordnede styringen av selskapets informasjonsressurser.
2.4 Klassifisering av vedtak etter arten av mål og varighet av handlinger
Den totale varigheten av ledelsesbeslutninger bestemmes av betydningen. Det er strategiske, taktiske og operasjonelle beslutninger.
Strategiske beslutninger adresserer vanligvis rotproblemer. De er akseptert i skalaen til kontrollobjektet og over, designet for en lang periode, for å løse langsiktige problemer.
Strategiske mål er mål som innebærer å løse store problemer og forholder seg til bedriften som helhet.
Strategiske ledelsesbeslutninger er de viktigste beslutningene. De er spesielt viktige for konkurranseevnen og har høye konsekvenskostnader.Slike beslutninger er forbundet med betydelige transformasjoner av organisasjonen (endring av teknologi, endring av mål, personellfornyelse).
Strategiske beslutninger utvikles over lang tid (5-10 år) og dekker sentrale elementer i selskapet (personellstruktur, produksjon, etc.).
Taktiske beslutninger sikrer som regel gjennomføringen av strategiske mål.
Taktiske mål er oppgaver som innebærer å løse spesifikke problemer, skissert av mellomledere og beskrive trinnene som organisasjonens strategiske mål krever.
Taktiske ledelsesbeslutninger er verktøy for strategiske beslutninger og utvikles over en kortere periode (1-3 år) og dekker noen av nøkkelelementene i selskapet.
Operative beslutninger er knyttet til gjennomføring av gjeldende mål og målsettinger. Når det gjelder tid, er de designet for en periode som ikke overstiger en måned.
Operasjonelle mål er oppgaver som gir løsninger på aktuelle problemstillinger, skissert av ledere på lavere nivå og beskriver handlingene som er nødvendige for å nå taktiske og strategiske mål.
2.5 Klassifisering av vedtak etter deres plass og funksjoner i forvaltningsprosessen
Å vurdere situasjonen (ytre forhold) er vanligvis forbundet med forberedelse av en bestemt handling, men er samtidig en selvstendig oppgave. Det er umulig å vurdere situasjonen bare ved slutning basert på vurderinger i den første informasjonen. Vanligvis er det ingen fullstendig garanti for korrekt anerkjennelse av den sanne tilstanden og omstendighetene. Vurderingen av selve situasjonen inneholder alle grunnleggende tegn på forberedelse og beslutningstaking.
Å ta en beslutning om hvilken informasjon som skal anses som sann kalles en informasjonsavgjørelse. En informasjonsløsning innebærer å transformere informasjon til en form som passer best til en spesifikk ledelsesoppgave.
For eksempel, i noen tid mottar lederen av et foretak et bredt spekter av informasjon om arbeidstilstanden på forskjellige områder. Som et resultat av å behandle denne informasjonen og sammenligne den med tidligere informasjon, utvikler lederen sin egen idé om produksjonssituasjonen, det vil si at han lager en mental modell av den. Dette er en informasjonsløsning.
Den neste typen er organisatoriske beslutninger. En organisasjonsbeslutning er et valg av alternativer som en leder må ta for å oppfylle ansvaret for sin stilling. Målet er å sikre bevegelse mot oppgavene som er satt for organisasjonen.
En organisatorisk beslutning består i å bestemme strukturen, fordele funksjoner mellom avdelinger og tjenestemenn, etablere underordning og et relasjonsmønster.
Et trekk ved organisatoriske beslutninger er deres orientering mot et relativt bredt spekter av situasjoner. Selv enkeltformålsorganisasjoner kan møte en rekke forhold når de utfører en gitt oppgave. Derfor er deres nødvendige egenskaper tilpasningsevne (evnen til å tilpasse seg situasjonen) og motstand mot ytre påvirkninger.
De mest komplekse og ansvarlige beslutningene inkluderer de som kalles teknologiske eller ledelsesteknologiske. Klassen av teknologiske løsninger i produksjonsorganisasjoner inkluderer spesielt: å definere et mål, etablere beredskap for arbeid og bestemme deres hovedretning, fordeling av styrker, midler og arbeidsmetode, sette oppgaver for avdelinger.
Det viktigste i klassen av teknologiske løsninger er definisjonen av målet, på grunnlag av hvilket de gjenværende elementene i løsningen og effektivitetskriteriet bygges. Målet er ikke en ytre faktor i forhold til den teknologiske løsningen, men en del av innholdet.
I en rekke tilfeller gjennomgår det opprinnelige målet, selv om det er klart formulert, betydelige endringer i prosessen med å utarbeide en teknologisk løsning, og ytterligere mål og delmål vises.
En teknologisk løsning spesifiserer alltid en spesifikk handling, mens en organisatorisk handling ikke er knyttet til en spesifikk handling, dens innhold og gjennomføringsmåte.
2.6 Andre klassifiseringer av ledelsesbeslutninger
Etter antall alternativer er det:
· standardløsninger er et entydig valg, men det har ikke karakter av ubetinget korrekthet og samsvarer kanskje ikke fullt ut med den sanne årsaken til problemet;
· multi-alternative løsninger. En multivariat type løsning finnes ikke så ofte og er preget av mange løsningsalternativer;
· innovative løsninger - et valg i fravær av åpenbare alternativer I dette tilfellet er det en prosess med å bytte fra rasjonell til kreativ tenkning, og så igjen til rasjonell. Ved analyse av løsningsalternativer kan det brukes en metode for å kombinere de beste egenskapene til kjente alternativer.
Basert på frekvensen av beslutninger, skilles de ut: engangsbeslutninger - løsninger på store problemer. Et eksempel på slike beslutninger kan være beslutningen om å opprette eller avvikle et foretak. Sykliske løsninger er løsninger på problemer som har en kjent syklus. Et eksempel på syklisk beslutningsstyring: en gang i året tas det beslutninger om gjennomføring av inneværende års budsjett og vedtakelse av budsjett for neste år. Hyppige avgjørelser er beslutninger som må tas tilfeldig på urelaterte problemer så ofte at prosessen kan betraktes som kontinuerlig.
Basert på antall emner som påvirker beslutningstaking, skilles følgende ut: bestemme beslutninger - beslutninger tatt av en spesialist eller leder; konkurransedyktige beslutninger - beslutninger tatt av to spesialister; tilpasse beslutninger - beslutninger tatt i fellesskap, basert på vurderinger fra en ekspertgruppe.
Basert på prediktiv effektivitet skilles følgende ut:
ordinære vedtak - beslutninger der effektiviteten av ressursutgiftene per oppnådd effektenhet samsvarer med normene og standardene som er vedtatt for bransjen eller typen aktivitet som vurderes. Blant de vanlige kan følgende typer løsninger skilles: ineffektive - tillater ikke å løse problemet; rasjonell - tillate å løse problemet; optimal - tillate å løse problemet på den beste måten, i den forstand definert av kriteriet, eller å bygge det beste systemet i den forstand definert av kriteriet; synergetiske løsninger - løsninger der effektiviteten av ressursforbruket per oppnådd effektenhet øker kraftig, d.v.s. effekten er klart uforholdsmessig økende. Synergistiske løsninger dukker opp for eksempel ved utvikling av ny teknologi. Siden effekten oftest er uttrykt i monetære termer, finnes den synergistiske effekten oftest i finanssektoren. I økonomistyringen kalles slike beslutninger for løftestangseffekten. Indikatoren for synergien til en ledelsesbeslutning kan inkluderes i kriteriet for å vurdere effektiviteten, spesielt som en tilleggsparameter for effekten; Ikke-synergistiske beslutninger er beslutninger som resulterer i en uforholdsmessig reduksjon i effektiviteten til systemet og/eller driften. Blant de vanligste årsakene til slike beslutninger er: forsinket beslutning, mangel på nødvendige ressurser, lavt organiseringsnivå, motivasjon, etc.
Basert på arten av å ta hensyn til endringer i betingelsene for å implementere en løsning, skilles følgende ut: fleksible løsninger - løsninger hvis implementeringsalgoritmer gir ulike handlingsalternativer avhengig av de nye forholdene; vanskelige beslutninger - ha ett enkelt implementeringsalternativ under alle forhold og tilstand av fag og forvaltningsobjekter.
Andre tilnærminger til å klassifisere løsninger er også mulige. Dette skyldes mangfoldet av løsninger og faktorer som er viktige for en bestemt sak. Imidlertid viser listen over klassifiseringskriterier variasjonen av typer og egenskaper til løsninger på grunn av objektets kompleksitet; karakteriserer listen over parametere som skal inneholde betingelsene for vedtaket som er tatt.
Generelt tillater kunnskap og bruk av klassifiseringskjennetegn ved ledelsesbeslutninger å strukturere oppgaven lederen står overfor. Dette lar deg tydeligere formulere og løse ledelsesproblemer og bidrar til konsentrasjon av innsats og mer effektiv bruk av tid og penger ved utvikling av løsninger.
3. Effektivitet av ledelsesbeslutninger
Tatt i betraktning prosessen med å ta ledelsesbeslutninger som en sekvens av to sammenhengende, men samtidig uavhengige stadier - utviklingen av en løsning og dens implementering - er det nødvendig å merke seg, i samsvar med dette, to modifikasjoner av ledelsesbeslutningen: teoretisk sett. funnet og praktisk implementert. I forhold til det første bør kvalitetsbegrepet brukes, og til det andre - effektivitet. Dermed er kvaliteten på en ledelsesbeslutning mulig og må vurderes på stadiet av dens vedtakelse, uten å vente på at det faktiske resultatet skal oppnås, ved å bruke et sett med egenskaper som uttrykker de grunnleggende kravene til beslutningen. Med andre ord, kvaliteten på en ledelsesbeslutning er i hvilken grad parametrene til det valgte løsningsalternativet samsvarer med et visst system av egenskaper, som tilfredsstiller utviklerne og forbrukerne og sikrer muligheten for effektiv implementering. Disse egenskapene inkluderer:
vitenskapelig validitet;
aktualitet;
konsistens;
tilpasningsevne;
virkelighet.
En leder kan være kompetent til å ta en beslutning av høy kvalitet, samt implementere den effektivt, bare hvis han har spesiell kunnskap innen aktivitetsfeltet som han administrerer. Beslutningen vil være kompetent dersom den i tilstrekkelig grad reflekterer målene og formålene med å forvalte et bestemt objekt i kombinasjon med kunnskap om dette objektets art og spesifikke egenskaper, samt trender i dets utvikling i samspill med miljøet. saken, det konkrete objektet og problemet som løses må suppleres med kunnskap om ledelse og spesielt beslutningsteorier.
Kun en beslutning som er tatt på grunnlag av pålitelig, systematisert og vitenskapelig bearbeidet informasjon, som oppnås ved hjelp av vitenskapelige metoder for utvikling og optimalisering av løsninger, kan forsvares.
Enheten i ledelsen av moderne komplekse organisasjoner, utført av et dypt spesialisert apparat, kan ikke oppnås på annen måte enn ved en sekvens av komplementære, konsistente private beslutninger som er målsettende, organiserende, motiverende, kontrollerende og regulerende. Det utøvere faktisk ledes av er vanligvis deres generaliserte forståelse av beslutninger, oppgaver, instruksjoner og standarder som kommuniseres til dem av ulike styrende organer og ledere og til forskjellige tider. Situasjonen kompliseres av det faktum at prognosescenarier for utvikling av kontrollobjektet som regel er fraværende, og kontrollapparatet reagerer kun på aktuelle problemer. I tillegg forfølger hver leder, når han tar en beslutning, sine egne mål og interesser, noe som krever en vurdering av hver av beslutningene som utvikles fra perspektivet til interessene til organisasjonen som helhet. Alt dette indikerer den enorme betydningen av konsistens og konsistens i ledelsesbeslutninger. I dette tilfellet bør man skille mellom den interne konsistensen til en løsning, som betyr samsvar mellom mål og midler for å oppnå dem, samt samsvar med kompleksiteten til problemet som løses og metodene for å utvikle en løsning, og eksterne konsistens - kontinuiteten til beslutninger, deres overholdelse av strategien, målene til organisasjonen og tidligere fattede beslutninger (handlinger som er nødvendige for å implementere en beslutning, må ikke forstyrre ytelsen til andre). Å oppnå en kombinasjon av disse to betingelsene sikrer konsistens og konsistens i ledelsesbeslutninger.
Effektiviteten av å løse mange problemer bestemmes ofte av aktualiteten. Selv den optimale beslutningen, designet for å oppnå størst økonomisk effekt, kan vise seg å være ubrukelig hvis den tas for sent. Dessuten kan det til og med forårsake noen skade, og dermed har tidsfaktoren en betydelig innvirkning på innholdet i ledelsesbeslutningen.
Hvis behovet for gyldighet og konsistens av en beslutning øker tiden brukt på utviklingen, begrenser kravet til aktualitet og effektivitet tvert imot denne perioden betydelig.
Beslutningen må utvikles og tas under hensyntagen til organisasjonens objektive evner og dens potensial. Med andre ord må organisasjonens materielle evner og ressurser være tilstrekkelige for effektiv implementering av det valgte alternativet.
Så en ledelsesbeslutning kan anses som effektiv og av høy kvalitet hvis den oppfyller alle kravene oppført ovenfor. Videre snakker vi spesifikt om et system med betingelser, siden manglende overholdelse av minst en av dem fører til feil i kvaliteten på løsningen og følgelig til tap av effektivitet, vanskeligheter eller til og med umuligheten av implementeringen.
Konklusjon
En ledelsesbeslutning er et valg av alternativ gjort av en leder innenfor rammen av hans offisielle fullmakter og kompetanse og rettet mot å nå organisasjonens mål.
En ledelsesbeslutning er et direkte resultat av mental og rasjonell ledelsesaktivitet, som har en semantisk betydning (avslag på en beslutning er også en beslutning). En ledelsesbeslutning kan uttrykkes både i abstrakt form av mentale konstruksjoner ved bruk av ulike tegnsystemer (verbalt, symbolsk, skjematisk, kroppsspråk, ansiktsuttrykk, gester, pantomimer osv.), og i form av ulike typer fysiske påvirkninger på gjenstand for aktivitet (person), men samtidig er en forutsetning en forståelse av betydningen av denne mentale strukturen eller påvirkning fra faget ledelse. Hvis det ikke er en slik forståelse fra ledelsesobjektets side, kan ikke denne beslutningen betraktes som ledelsesmessig, men er rent maktbasert eller en annen ubevisst. En ledelsesbeslutning er altså ethvert dokument eller ord, handling som har mening og er videre rettet mot implementering (implementering) av denne beslutningen.
Gjennom beslutningen etableres formål, typer, volum av aktiviteter, vilkår, betingelser, utstyr og teknologi for arbeidsproduksjon, rettigheter og plikter, fordeling av ressurser, den faktiske tilstanden til fenomener, objekter på et gitt tidspunkt osv. er registrert. Følgelig gjenspeiles ledelsesbeslutningen i form av ulike dokumenter (tegninger, diagrammer, planer, prosjekter, tidsplaner, uttalelser, rapporter, sertifikater osv.) og udokumenterte ordre, oppdrag, innstillinger, handlingsanvisninger osv., uttrykt i muntlige verbale eller andre tegnsystemer.
En ledelsesbeslutning, avhengig av det valgte grunnlaget, kan klassifiseres på en rekke måter, som vi diskuterte tidligere.
Utviklingen av effektive ledelsesbeslutninger er en grunnleggende forutsetning for å sikre konkurranseevnen til produktene og selskapet i markedet, dannelsen av rasjonelle organisasjonsstrukturer, implementering av riktig personalpolitikk og arbeid, regulering av sosiopsykologiske relasjoner i bedriften, skape et positivt bilde osv.
Bibliografi
1) Grishchenko O.V. Styringsregnskap Forelesningsnotater. Taganrog: TTIYUFU, 2007.
2) Remennikov V.B. "Utvikling av en administrasjonsløsning" - Moskva, UNITY-DANA. 2000.
3) Smirnov E.A. Utvikling av styringsløsninger. M.: UNITY-DANA, 2000.
4) Lærebok "Personal Management" - Moskva, 1998.
5) Lærebok "Forskning av kontrollsystemer" - Moskva, 2000.
6) Fatkhutdinov R.A. Utvikling av administrasjonsløsning. Lærebok. M., 2000.
I forbindelse med virksomheten til en organisasjon rettet mot å nå sine mål, oppstår det mange problemer, d.v.s. komplekse teoretiske eller praktiske problemstillinger og problemer som krever spesiell studie og løsning.
I kjernen av problemet ligger som regel en kompleks situasjon, som er preget enten av usikkerheten om årsakene til dens forekomst, eller usikkerheten om veier ut av den, eller begge deler samtidig.
Et problem har alltid et visst innhold, er assosiert med et bestemt sted, tidspunkt for forekomst, gjentakelsesfrekvens, tidsramme for løsning, har visse kvantitative parametere, og er preget av kretsen av mennesker som er involvert i det. Identifikasjon av de listede punktene lar oss bestemme det såkalte "problemfeltet" der handlinger rettet mot å løse problemet skal utfolde seg.
Ledelsesproblemer kan klassifiseres etter en rekke kriterier. En av dem er graden av betydning. Viktige saker har en avgjørende innvirkning ikke bare på dagens situasjon, men også på fremtiden til organisasjonen. Den neste klassifiseringskarakteristikken kan betraktes som omfanget av problemet, som er preget av omfanget av økonomiske tap knyttet til forekomsten og eksistensen av problemer, samt antallet medlemmer av organisasjonen som er berørt av problemene eller som vil være med på å løse dem.
Problemer kan differensieres etter graden av risiko. Det måles ved sannsynligheten for uønskede konsekvenser for selskapet: forekomsten av store økonomiske og andre skader som undergraver dets stabilitet, eller opphør av dets eksistens helt. Slike problemer må løses så raskt som mulig, før situasjonen blir ytterligere komplisert og risikoen øker. Dermed er høyrisikoproblemer også de mest presserende, men ikke alle akutte problemer er høyrisiko.
Evnen til å strukturere og formalisere dem er viktig for vellykket problemløsning. Noen problemer kan formuleres klart og lett deles inn i enkeltelementer, slik at de er enkle å formalisere og uttrykke i kvantitative termer; andre er kun strukturert i hovedsak, de klarer å kvantitativt beskrive og formalisere bare hovedelementene; tredje problemer kan ikke struktureres i det hele tatt og kan bare beskrives kvalitativt, noe som ikke tillater formalisering av dem.
Problemer kan klassifiseres i selve muligheten for deres løsning. Noen kan i prinsippet ikke løses under noen omstendigheter (for eksempel for å lage en evighetsmaskin); andre kan ikke løses under omstendighetene, for eksempel på grunn av en midlertidig mangel på midler; for den tredje er det ingen hindringer i det hele tatt, og de kan løses når som helst.
Men problemer kan og bør ikke bare løses, men også forebygges, noe som er mye billigere. Denne prosessen kan begynne med etablering av standarder for normal drift av selskapet, kunnskap om hvilke gjør det mulig å oppdage mulige avvik i arbeidet og identifisere årsakene deres, som danner grunnlaget for forebyggende tiltak for å redusere sannsynligheten for uønskede situasjoner.
Å løse problemer – store og små, komplekse og enkle, viktige og mindre – er essensen i styringsprosessen.
Ledelsesbeslutninger kan klassifiseres i henhold til mange kriterier, hvorav de viktigste vil bli diskutert nedenfor. Dermed, fra synspunktet om innvirkning på fremtiden til selskapet, er beslutninger delt inn i strategiske og taktiske. Førstnevnte, for eksempel, bestemmer hovedveiene for utviklingen, sistnevnte - spesifikke måter å bevege seg langs dem.
I samsvar med tidshorisonten som dekkes, kan vi snakke om lovende løsninger, orientert mot fremtiden, og nåværende, basert på dagens behov.
Avhengig av den spesifikke implementeringstidsrammen kan løsningene være langsiktige (over 5 år), mellomlange (1-5 år), kortsiktige (opptil 1 år). Langsiktige beslutninger er vanligvis fremtidsrettede. Beslutninger på mellomlang sikt gjenspeiles i planer og programmer som er obligatoriske for gjennomføring, de kan justeres. Kortsiktige beslutninger gjenspeiles ikke bare i planer, men også i muntlige og skriftlige bestillinger og instrukser.
Beslutninger kan klassifiseres avhengig av hvilket nivå i hierarkiet de er tatt: høyere, middels, lavere. Jo høyere hierarkinivå, jo viktigere er beslutningene for bedriften, jo mer strategiske og langsiktige er de.
Hva som avgjør beslutningstaking avhenger også i stor grad av nivået i hierarkiet. På høyeste nivå er det vanligvis diktert av omstendighetene som firmaet opererer innenfor. Basert på dem tar toppledelsen initiativ til å ta beslutninger, og sistnevnte har følgelig en proaktiv karakter. I sin utvikling og med sikte på å konkretisere beslutningene som mottas ovenfra, tar lavere ledelsesnivåer sine egne beslutninger, som vil ha karakter av foreskrevne. Frihetsgraden deres vil være betydelig mindre.
I henhold til graden av obligatorisk utførelse er vedtak delt inn i direktiv, anbefaling og veiledende.
Direktiver blir derfor vanligvis vedtatt av høyere myndigheter i forhold til lavere i en stabil situasjon, angående de viktigste problemene som løses i øyeblikket eller i nær fremtid. De er obligatoriske og er designet for et veldig spesifikt forventet resultat. Anbefalingsvedtak utvikles av rådgivende organer - ulike typer utvalg eller kommisjoner. Implementeringen av dem er ønskelig, men ikke nødvendig. Til slutt, orienterende beslutninger, som direktiver, er ment for lavere ledelsesnivåer, men ved å handle under forhold med frihet fra sentrum, kan prognosebeslutninger også betraktes som orienterende i sin essens.
I henhold til funksjonsinnholdet skilles organisatoriske, koordinerende, regulerende, aktiverende og kontrollerende beslutninger. Et eksempel på en organisatorisk er beslutningen om å opprette et selskap, et datterselskap, fordeling av ansvar mellom gründerne, etc.
Reguleringsvedtak foreskriver måter å utføre bestemte handlinger på i visse situasjoner og kommer til uttrykk i relevante dokumenter, rutiner, arbeidsplaner, normer og forskrifter. Koordinerende beslutninger er i hovedsak operativ karakter, for eksempel fordelingen av løpende arbeid blant utøvere. Kontrollbeslutninger tjener til å evaluere visse handlinger til underordnede og deres videre justering.
I henhold til metoden for beslutningstaking kan de være selektive eller systematiske. Selektive forholder seg til ett aspekt av problemet; systematisk - dekke problemet som helhet i alt mangfoldet av dets individuelle elementer.
Beslutninger tas av mennesker og, avhengig av arten av arbeidet med dem og antall deltakere, deles inn i individuelle og kollektive. Sistnevnte kan på sin side være rådgivende, felles og parlamentarisk. En rådgivende beslutning innebærer at den endelige beslutningstakeren rådfører seg med underordnede og eksperter og deretter tar sitt eget valg basert på disse anbefalingene (som kan aksepteres, tas i betraktning eller avvises). En felles beslutning tas som et resultat av gjensidig enighet mellom alle deltakerne basert på konsensus som fremkom under forberedelsesprosessen. Et stortingsvedtak bygger på at flertallet av de involverte gir uttrykk for at de er enige i det; Deltakelse i utviklingen av en beslutning er ikke nødvendig her, og i de fleste tilfeller snakker vi kun om godkjenningen.
Basert på bredden av problemstillinger som dekkes, skilles generelle og spesielle løsninger. Generelle gjelder for en lang rekke problemer og er basert på egenskapene som forener dem. For alle divisjoner i selskapet kan det for eksempel være en felles beslutning om arbeidsdagens start- og sluttid, tidsplan for lunsjpauser og utbetaling av lønn. Men avgjørelser i spørsmål som utgjør den materielle siden av deres arbeid vil anses som spesielle.
Fra et forhåndsbestemmelsessynspunkt er ledelsesbeslutninger vanligvis delt inn i programmerte og programmerte. Selve logikken i utviklingen av situasjonen fører til vedtakelse av programmerte beslutninger, og oppgaven til de som tar beslutninger kommer ned til å svare på spørsmålet, ikke "hva skal man gjøre?", men "når skal man gjøre det?" og "hvordan gjøre det?". Oftest er slike beslutninger forbundet med standard, gjentatte situasjoner.
I motsetning til dette blir uprogrammerte beslutninger tatt under uvanlige omstendigheter og krever individuell kreativitet som integrerer en rekke erfaringer, spesialisert forskning og lederens kunst og instinkter.
Avhengig av aktivitetsområdene klassifiseres løsninger etter funksjonelt fokus på problemer knyttet til produksjon, salg, vitenskapelig forskning, personell osv. Siden man i dette tilfellet vanligvis vurderer ett aspekt ved problemet, kan løsninger også deles opp iht. innhold til teknisk, økonomisk og sosialt.
Vanligvis utvikles alle beslutninger som tas i et varierende antall alternativer. Fra dette synspunktet skilles løsninger mellom ikke-alternative, binære, multivariate og innovative.
I tilfellet når alt er ekstremt klart og det bare er én vei ut av den publiserte bestemmelsen, snakker de om ingen alternative løsninger. Vanligvis er dette enkle løsninger som oppstår i standardsituasjoner.
Imidlertid innrømmer de fleste problemer mer enn én løsning. I denne forstand er en binær løsning mer å foretrekke, og foreslår to mulige alternativer som kan være nære eller motsatte (alternative).
For å sikre at valget er optimalt, trengs det flere løsninger. Det kan imidlertid hende at ingen av de eksisterende alternativene er egnet, i så fall kan en innovativ løsning dannes. Søket etter en slik løsning skjer på grunnlag av en kombinasjon av egnede egenskaper fra de løsningene som generelt ble avvist. Disse egenskapene skal ikke bare være konsistente og kompatible, men også komplementære og forsterke hverandre.
Denne tilnærmingen fører ikke alltid til det optimale alternativet, så det kan betraktes som midlertidig eller som grunnlag for å fortsette arbeidet i denne retningen.
Ved utarbeidelse av ledelsesbeslutninger kan ulike metoder brukes:.
analogier - bruk av lignende situasjoner fra andre kunnskapsområder eller tidligere erfaring;
inversjoner - overvinne psykologisk treghet og nærme seg problemet fra en ny posisjon;
empati - vurderer et problem fra andres perspektiv;
fantasier - idealiserte forslag, fantasier med et forsøk på å komme over en idé for å løse et problem;
"brainstorming" - fritt uttrykk for ideer uten kritikk eller diskusjon;
morfologisk analyse - identifisere funksjonelle områder, generere ideer og løsninger basert på dem, forberede kombinasjoner av ideer;
forenklinger - forkaste, neglisjere det uviktige og fremheve de avgjørende faktorene;
klassifisering - tilordne et problem (situasjon) til en typisk gruppe;
strukturering - dele inn i deler, utfolde problemet;
dagbøker - utarbeidelse av forslag på forhånd og foreløpig analyse av lederen; individuell generering av ideer og kollektiv diskusjon.
DEFINISJON
Det er en prosess med å velge mellom flere alternativer, søke etter et alternativ. En ledelsesbeslutning er valget av et alternativ, som gjennomføres i prosessen med å implementere grunnleggende ledelsesfunksjoner.
– kreativ og frivillig innflytelse fra ledelsesfag, basert på kunnskap om de objektive lovene for eksistensen til det administrerte systemet og studiet av ledelsesinformasjon i staten.
Objektet for ledelsesbeslutninger kan være et system eller en operasjon. Temaet for ledelsesbeslutninger er ledelsesundersystemet til det organisatoriske (produksjons)systemet eller personen som tar beslutningen.
Klassifisering av ledelsesbeslutninger
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger gjør det mulig å studere funksjonene deres og velge de mest effektive løsningene gitt en spesifikk oppgave. På grunn av kompleksiteten i betingelsene og målene for beslutningstaking, er det nødvendig å lage en enkel og tydelig klassifisering av ledelsesbeslutninger.
I henhold til karakteren av beslutningstaking, kan intuitive beslutninger og beslutninger som er basert på vurderinger, så vel som rasjonelle beslutninger, skilles.
Intuitive avgjørelser er valg som tas basert på en følelse av at de har rett. En person som tar en intuitiv avgjørelse, veier ikke bevisst fordeler og ulemper ved hvert alternativ, og noen ganger har ikke engang en fullstendig forståelse av situasjonen. En intuitiv beslutning tas basert på innsikt eller den såkalte sjette sansen.
Fordømmende avgjørelser er valg som er basert på kunnskap eller erfaring. Beslutningstakeren bruker kunnskap om hva som har skjedd i lignende situasjoner tidligere til å forutsi utfallet av alternative valg.
Rasjonell beslutningstaking er basert på en objektiv analytisk prosess.
Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter tid
Avhengig av tidspunkt for inntreden av konsekvenser for kontrollobjektet Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger er som følger:
- En strategisk beslutning tas i forhold til et sett av handlinger som er rettet mot å nå organisatoriske mål gjennom tilpasning til endringer i det ytre miljø.
- en langsiktig beslutning er en beslutning som tar sikte på vedtakelse og implementering av en langsiktig plan;
- den nåværende beslutningen utvikler og foredler den lovende løsningen og blir vedtatt innenfor rammen av et delsystem eller et stadium i en av syklusene;
- den operasjonelle løsningen dekker produksjonsprosessen for å produsere og levere elementer på lavere nivå, som leverer planlagte oppgaver til spesifikke utøvere av hver avdeling.
- Stabiliseringsbeslutningen tas for å sikre at systemet er innenfor en kontrollert eller akseptabel tilstand.
Klassifisering av ledelsesbeslutninger etter teknologi
I samsvar med teknologi for utvikling av ledelsesbeslutninger klassifisering av ledelsesbeslutninger består av:
- organisatoriske beslutninger, hvis hovedformål er å sikre bevegelse mot de mål som er satt for virksomheten. Organisatoriske beslutninger er på sin side delt inn i programmerte beslutninger (gjennomføring av påfølgende trinn eller handlinger som ligner på stadiene for å løse en matematisk ligning) og uprogrammerte beslutninger (fattet i nye, internt ustrukturerte situasjoner).
- Avveininger er beslutninger som tas ved hjelp av en systemtilnærming og tar hensyn til de sannsynlige konsekvensene for alle strukturer i organisasjonen.
Eksempler på problemløsning
EKSEMPEL 1
Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger lar oss studere funksjonene deres og velge de mest effektive i forhold til et spesifikt problem som skal løses. Men på grunn av kompleksiteten til betingelsene og målene for beslutningstaking, krav og beslutningsstruktur, er det ganske vanskelig å lage en enkel og klar klassifisering av dem. Derfor kan og eksisterer det forskjellige klassifiseringer av ledelsesbeslutninger.
Valget og bruken av en bestemt klassifisering bestemmes av spesifikke beslutningsbetingelser. I en generalisert form kan klassifiseringen av ledelsesbeslutninger presenteres som følger.
I henhold til forvaltningsobjektet er ledelsesbeslutninger delt inn i: produksjon, markedsføring, personal og økonomi.
Beslutninger om produksjonsstyring påvirker objekter i produksjonssfæren. Markedsføring - områder for salg av ferdige produkter. Personal - personalledelsespolicyer for organisasjonen. Økonomisk - områder av monetære forhold med ulike enheter.
Basert på karakteren av beslutningsprosessen, skilles følgende typer ledelsesbeslutninger ut: intuitive, rasjonelle og vurderingsbaserte beslutninger.
I intuitiv beslutningstaking tas et valg basert på en følelse av at det er det riktige. Beslutningstakeren veier ikke bevisst fordeler og ulemper, og tar et valg basert på hans intuisjon.
Ved dømmende beslutninger tas valget basert på erfaring. Beslutningstakeren veier fordeler og ulemper ved å bruke sunn fornuft og sin kunnskap om tidligere erfaring med å løse et lignende problem.
Ved rasjonell beslutningstaking tas valg basert på en objektiv analytisk prosess. Beslutningstakeren tar ikke hensyn til tidligere erfaringer.
I henhold til målorienteringen skilles enkelt- og flerbruksstyringsbeslutninger.
Basert på prediktiv effektivitet deles ledelsesbeslutninger inn i typer: ineffektiv, rasjonell, optimal.
Ineffektive ledelsesbeslutninger tillater ikke å løse problemet, men rasjonelle, tvert imot, gjør det.
Optimale løsningsalternativer lar deg løse problemet på den beste måten i den forstand som er definert av kriteriet.
Basert på antall alternativer skilles følgende ledelsesbeslutninger ut: standard, binær, innovativ og multi-alternativ.
I standard ledelsesbeslutninger er valget klart, men det samsvarer kanskje ikke helt med den sanne årsaken til problemet.
I binære ledelsesbeslutninger gjøres det et valg mellom to motsatte alternativer, som fører til et valg av typen «ja-nei» eller «enten-eller».
I multi-alternative ledelsesbeslutninger velges det blant mange alternativer.
I innovative styringsløsninger er det ingen åpenbare alternativer. Først dannes beslutningsalternativer, og deretter rasjonelt veies.
Basert på deres varighet er ledelsesbeslutninger delt inn i: permanent, langsiktig, periodisk, kortsiktig og engangs.
Gyldighetsperioden for permanente avgjørelser er lik eksistensperioden til organisasjonen eller frem til datoen for utstedelse av den tilsvarende vedtaket om å kansellere denne beslutningen. Langsiktige vedtak - kun inntil datoen for vedtaket om å heve vedtaket er gitt. Periodiske vedtak - ti dager, måned, kvartal eller annen rapporteringsperiode. Kortsiktige løsninger - en kort periode. Engangsvedtak - for en bestemt periode.
Basert på frekvensen av adopsjon skilles engangs-, sykliske og hyppige ledelsesbeslutninger.
Engangsbeslutninger - løsninger på store problemer, for eksempel beslutningen om å opprette eller avvikle et foretak.
Sykliske løsninger er løsninger på problemer som har en målbar, kjent syklus, som planlegging og budsjettering.
Hyppige avgjørelser er avgjørelser som må tas på tilfeldige tidspunkter.
Basert på tidspunktet for forekomst av konsekvenser for kontrollobjektet, deles ledelsesbeslutninger inn i: strategisk, langsiktig, nåværende, operasjonell, stabilisering.
Strategiske beslutninger er beslutninger angående et sett med handlinger rettet mot å nå organisasjonens mål gjennom dens tilpasning (tilpasning) til endringer i det ytre miljø.
Fremtidige vedtak er beslutninger rettet mot vedtak og gjennomføring av langsiktige planer.
Gjeldende beslutninger er beslutninger som utvikler og tydeliggjør lovende beslutninger og som tas innenfor rammen av et delsystem eller et stadium i en av dets sykluser.
Operasjonelle beslutninger - beslutninger som dekker produksjonsprosesser for produksjon og levering av elementer på lavere nivå, og bringer den planlagte oppgaven til spesifikke utøvere i hver avdeling.
Stabiliseringsbeslutninger er beslutninger som tas for å sikre at systemet og dets delsystemer er i kontrollområdet eller akseptabel tilstand.
Ut fra metoden for kommunikasjon til utøveren skilles det mellom skriftlige og muntlige ledelsesbeslutninger.
Basert på muligheten for tilpasning er ledelsesbeslutninger delt inn i: programmerbare, mottagelig for delvis automatisering, laget på grunnlag av logisk begrunnelse og uutforsket.
Programmerbare ledelsesbeslutninger er forbundet med en stor mengde informasjon. Algoritmen for deres utvikling og implementering kan bestemmes på forhånd, siden problemet med å eliminere hvilke ledelsesbeslutninger som utvikles er ganske vanlig i organisasjonens praksis.
Ledelsesbeslutninger som er mottagelig for delvis automatisering er også forbundet med en stor mengde informasjon, men i motsetning til programmerbare ledelsesbeslutninger er automatisering av utvikling og implementering kun innenfor rammen av private deloppgaver.
Ledelsesbeslutninger tatt på grunnlag av logiske resonnementer tas på grunnlag av sunn fornuft og forståelse av naturlover.
Ukontrollerte ledelsesbeslutninger er rettet mot å løse et problem som beslutningstakeren ikke har erfaring med.
Basert på antall emner som påvirker beslutningstaking, deles ledelsesbeslutninger inn i: bestemmende, konkurransedyktig og tilpasse.
Avgjørende ledelsesbeslutninger tas av én spesialist eller leder.
Konkurransedyktige ledelsesbeslutninger tas av to spesialister.
Adaptive ledelsesbeslutninger er beslutninger som tas i fellesskap, basert på vurderinger fra en gruppe eksperter.
I henhold til arten og spesifisiteten til metoden for å påvirke forvaltningsobjektet, er ledelsesbeslutninger delt inn i: politisk, økonomisk, teknisk.
Basert på prosesseringsteknologi er ledelsesbeslutninger delt inn i: organisatorisk, kompromiss.
Formålet med beslutninger om organisasjonsledelse er å sikre bevegelse mot de målene som er satt for organisasjonen. Den mest effektive beslutningen om organisasjonsledelse vil være det valget som vil gi størst bidrag til å nå det endelige målet. Organisatoriske beslutninger kan klassifiseres som uprogrammerte og programmerte.
Programmerte løsninger er resultatet av å implementere en spesifikk sekvens av trinn eller handlinger som ligner på de som ble tatt når man løser matematiske ligninger. Lederen programmerer løsninger for situasjoner som gjentar seg med en viss regelmessighet. Vanligvis er antallet mulige alternativer begrenset. Det er også tidsbesparelse.
Uprogrammerte beslutninger tas i situasjoner som er noe nye, internt ustrukturerte eller involverer ukjente faktorer. Siden det er umulig å utarbeide en bestemt sekvens av nødvendige trinn på forhånd, må lederen utvikle en beslutningsprosedyre. I dette tilfellet er et stort antall alternativer mulig.
Kompromisser er beslutninger tatt fra perspektivet til en systemtilnærming og tar i betraktning de mulige konsekvensene av en ledelsesbeslutning for alle deler av organisasjonen.
Med utgangspunkt i utviklingsmetoder skilles det mellom kvantitative (inkludert matematiske programmeringsmetoder og statistiske metoder) og heuristiske ledelsesbeslutninger (basert på bruk av logikk, intuisjon, erfaring og kunnskap).
Basert på prediktiv effektivitet er ledelsesbeslutninger delt inn i typer: ordinære, synergetiske, asynergetiske.
Ordinære vedtak er avgjørelser der effektiviteten av ressursforbruket per oppnådd effektenhet samsvarer med de normer og standarder som er vedtatt for den aktuelle bransjen eller typen virksomhet. Blant de ordinære løsningene er:
Ineffektiv - tillater ikke å løse problemet;
Rasjonell - slik at du kan løse problemet;
Optimal - å tillate å løse et problem på den beste måten i en forstand definert av et kriterium eller å installere det beste systemet i en viss betydning av et kriterium.
Synergetiske løsninger er løsninger der effektiviteten av ressursforbruket per oppnådd effektenhet øker kraftig, det vil si at effekten har en uttalt uforholdsmessig økende karakter.
Asynergetiske løsninger er beslutninger der effektiviteten av ressursforbruket per oppnådd effektenhet reduseres kraftig. Blant de vanligste årsakene til slike beslutninger er: forsinket beslutning, mangel på nødvendige ressurser, lavt organiseringsnivå, motivasjon, etc.
Avhengig av graden av usikkerhet, avhengig av mengden informasjon som er tilgjengelig for beslutningstakeren, deles ledelsesbeslutninger inn i deterministiske (fattet under sikkerhet), usikre (fattet under forhold med usikkerhet) og sannsynlige ledelsesbeslutninger.
Basert på det kreative bidraget lederen gir til utviklingen av ledelsesbeslutninger, skilles rutinemessige, selektive, adaptive og innovative ledelsesbeslutninger.
Rutinemessige beslutninger tas i henhold til en utprøvd mekanisme og et eksisterende handlingsprogram, uten å vise en kreativ tilnærming som ikke er nødvendig.
Ledelsesbeslutninger på innovativt nivå er forbundet med kompleksiteten og uforutsigbarheten til hendelser, noe som nødvendiggjør vedtakelse av ekstraordinære ledelsesbeslutninger som inneholder innovasjoner.
Adaptive og selektive beslutninger er en kombinasjon av rutinemessige og innovative ledelsesbeslutninger i ulik grad av proporsjonalitet.
I henhold til graden av viktighet av å ta hensyn til tidsbegrensninger for utvikling, vedtak og utførelse, er ledelsesbeslutninger delt inn i beslutninger: i sanntid, tatt på et av stadiene, uten åpenbare tidsbegrensninger.
Sanntidsbeslutninger er beslutninger som tas og implementeres raskt nok.
Beslutninger truffet i et av trinnene er avgjørelser tidsbegrenset av rammen av et bestemt trinn.
Vedtak som ikke har åpenbare tidsbegrensninger for vedtakelse - vedtak om oppstart av prosess eller individuell handling.
Basert på sammensetningen og kompleksiteten av implementeringen er ledelsesbeslutninger delt inn i: enkel, prosess.
Enkle løsninger er løsninger som kan implementeres ved å utføre én handling.
Prosessbeslutninger er beslutninger implementert når du utfører et visst sett med innbyrdes relaterte handlinger.
I sin tur er sistnevnte delt inn i algoritmiserte avgjørelser (med en klart definert sekvens og frister for å fullføre komponenthandlinger) og vage beslutninger (dårlig strukturert når det gjelder komponenthandlinger og frister for gjennomføring av dem).
Av natur å ta hensyn til endringer i betingelsene for implementering, er ledelsesbeslutninger delt inn i: fleksibel, rigid.
Fleksible løsninger er løsninger hvis implementeringsalgoritme gir ulike alternativer avhengig av ulike forhold.
Rigide avgjørelser er beslutninger som har en enkelt implementeringsmulighet under alle forhold og tilstander til forvaltningens subjekter og objekter.
Etter reguleringsgrad, d.v.s. hvor strengt vilkårene og betingelsene for handlinger til underordnede er etablert, skiller mellom å anbefale, veilede og regulere ledelsesbeslutninger
Basert på avhengigheten av målene og betingelsene for beslutningen om tid, skilles ledelsesbeslutninger med statistisk og dynamisk avhengighet.
Ut fra graden av formalisering av problemområdet skilles strukturerte, svakt strukturerte (blandet) og ustrukturerte ledelsesbeslutninger.
Strukturering refererer til muligheten for kvantitativt uttrykk for avhengigheter mellom elementer i en situasjon.
Således er godt strukturerte ledelsesbeslutninger basert på å løse et problem der avhengigheter mellom elementer i situasjonen kan motta numeriske verdier eller symboler. Som regel, når du løser slike problemer, brukes kvantitative analysemetoder: lineær, ikke-lineær, dynamisk programmering, køteori, spillteori, etc.
Svak strukturerte ledelsesbeslutninger er basert på å løse et problem som inneholder kvalitative og kvantitative elementer med den dominerende sammensetningen av førstnevnte. Avhengig av typen svakt strukturert problem, kan følgende brukes for å løse det: systemanalyse og syntese, metoder for å konstruere modeller, etc.
Ustrukturerte (eller kvalitativt uttrykte) ledelsesbeslutninger er basert på å løse et problem som kun inneholder en beskrivelse av de viktigste utførelsesressursene, funksjonene og egenskapene, i fullstendig fravær av noen kvantitative avhengigheter mellom dem. Slike problemer løses ved hjelp av heuristiske metoder basert på intuisjon, logikk og profesjonalitet hos personen eller det kollegiale organet som tar avgjørelsen. Dette er den mest tallrike klassen av problemer.
I tillegg til de ovennevnte egenskapene til klassifisering og typologier i teorien om beslutningstaking, kan andre klassifiseringsfaktorer skilles ut:
Kilde til forekomst (initiativ, etter resept);
Grad av nyhet eller unikhet (rutinemessig eller tradisjonell, innovativ eller kreativ);
Tilstedeværelsen av tilfeldige og usikre forhold;
Faktor for å vurdere akseptabiliteten eller uakseptabiliteten av konsekvenser for kontrollobjektet og (eller) elementer i det ytre miljøet;
Mulighet for implementering (urealiserbar, realiserbar, delvis realiserbar);
Grad av risiko (akseptabel, kritisk);
Ansvar (juridisk, moralsk, sosialt);
Stadium i livs- eller markedssyklus;
Kontrollobjekt (system, prosess).
Andre tilnærminger til klassifisering av ledelsesbeslutninger er også mulig, noe som skyldes mangfoldet av beslutninger og faktorer som er viktige for en bestemt sak. Imidlertid viser listen over klassifiseringsegenskaper variasjonen av typer og egenskaper ved ledelsesbeslutninger på grunn av objektets kompleksitet. Klassifiseringen av ledelsesbeslutninger karakteriserer listen over de parameterne som skal inneholde betingelsene for beslutningen som er tatt, og viser også gyldigheten av å inkludere den akademiske disiplinen "ledelsesbeslutninger" blant de som kreves for en spesialist innen ledelse.
Kunnskap og bruk av klassifisering og typologiske kjennetegn ved ledelsesbeslutninger gjør det mulig å strukturere oppgaven lederen står overfor. Dette lar deg tydeligere formulere og utvikle styringsoppgaver og bidrar til spesifikasjon av innsats, mer effektiv bruk av tid og penger ved utvikling av løsninger. Men kunnskap om problemområdet og ulike typer løsninger løser ennå ikke problemet med å velge en effektiv styringsløsning, men bidrar kun til å bygge en liste over alternativer. Hver ledelsesbeslutning skal evalueres og sammenlignes med andre utviklede løsninger. Ulike forhold og sammenligningsparametere vil bli diskutert i neste avsnitt av dette arbeidet.