Den russiske føderasjonens statskomité for fiskeri

ASTRAKHAN STATE TECHNICAL

UNIVERSITET

Institutt for økonomi

TEST

Disiplin: "Human Resources Management"

Tema: «Utvikling av organisasjonspersonell»

Fullført:

Student av ZFE-88-gruppen

Krysset av:

Organisatorisk personalutvikling

Sosial og arbeidstilpasning i team

Det første trinnet for å gjøre en ansatts arbeid så produktivt som mulig er arbeidskraft og sosial tilpasning i teamet. Hvis ledelsen er interessert i suksessen til en ansatt på en ny arbeidsplass, må den alltid huske at organisasjonen er et sosialt system, og hver ansatt er et individ. Når en ny person slutter seg til en organisasjon, tar han med seg tidligere ervervede erfaringer og synspunkter som kanskje passer inn i det nye rammeverket.

Tilpasning er en gjensidig tilpasning av den ansatte og organisasjonen, basert på den ansattes gradvise tilpasning til nye faglige, sosiale, organisatoriske og økonomiske arbeidsforhold. Mer poetisk kan tilpasning defineres "som prosessen med å forstå maktens tråder, prosessen med å forstå doktrinene som er vedtatt i organisasjonen, prosessen med å lære, innse hva som er viktig i denne organisasjonen eller dens divisjoner."

Når en person begynner å jobbe, er han inkludert i systemet med intra-organisatoriske relasjoner, og okkuperer flere stillinger i det samtidig. Hver stilling tilsvarer et sett med krav, normer, atferdsregler som bestemmer den sosiale rollen til en person i et team som ansatt, kollega, underordnet, leder, medlem av et kollektivt styringsorgan, offentlig organisasjon, etc. En person som innehar hver av disse stillingene forventes å oppføre seg i samsvar med den. Når du går inn i en jobb i en bestemt organisasjon, har en person visse mål, behov og atferdsnormer. I samsvar med dem stiller den ansatte visse krav til organisasjonen: arbeidsforhold og hans motivasjon.

Prosessen med gjensidig tilpasning, eller arbeidstilpasning, av den ansatte og organisasjonen vil være mer vellykket, jo mer normene og verdiene til teamet er eller blir normene og verdiene til den enkelte ansatte, jo raskere og bedre han aksepterer og assimilerer sine sosiale roller i teamet.

Det er to tilpasningsområder:

Primær, dvs. tilpasning av unge ansatte som ikke har yrkeserfaring (som regel, i dette tilfellet snakker vi om nyutdannede ved utdanningsinstitusjoner på forskjellige nivåer);

Sekundært, dvs. tilpasning av ansatte som har erfaring med profesjonelle aktiviteter (som regel endrer aktivitetsobjektet eller deres profesjonelle rolle, for eksempel ved å gå over til leder).

Det skal bemerkes at under forholdene for dannelse og funksjon av arbeidsmarkedet øker rollen til sekundær tilpasning. På den annen side må innenlandske personelltjenester henvende seg til erfaringen fra utenlandske selskaper, som tradisjonelt legger økt oppmerksomhet til den første tilpasningen av unge ansatte. Denne kategorien arbeidere trenger spesiell omsorg fra administrasjonen.

I teoretiske og praktiske termer skilles flere typer tilpasning:

q Psykofysiologisk - tilpasning til ny fysisk og psykisk stress, fysiologiske arbeidsforhold. I prosessen med psykofysiologisk tilpasning mestres helheten av alle forhold som har forskjellige psykofysiologiske effekter på arbeideren under arbeidet. Disse forholdene inkluderer: fysisk og psykisk stress, nivå av monotoni i arbeidet, sanitære og hygieniske standarder for produksjonsmiljøet, arbeidsrytme, bekvemmelighet på arbeidsplassen, eksterne faktorer (støy, belysning, vibrasjoner, etc.).

q Sosiopsykologisk - tilpasning til et relativt nytt samfunn, normer for atferd og relasjoner i et nytt team. I prosessen med sosiopsykologisk tilpasning er den ansatte inkludert i systemet med relasjoner til teamet med dets tradisjoner, livsnormer og verdiorienteringer. Under slik tilpasning mottar den ansatte informasjon om systemet med forretningsmessige og personlige relasjoner i teamet og individuelle formelle og uformelle grupper, og om de sosiale posisjonene til individuelle gruppemedlemmer. Han oppfatter aktivt denne informasjonen, korrelerer den med hans tidligere sosiale erfaring, med hans verdiorienteringer. Når en ansatt aksepterer gruppenormer, skjer det en prosess med personlig identifikasjon enten med teamet som helhet, eller med en hvilken som helst formell eller uformell gruppe.

q Faglig - gradvis utvikling av arbeidsevner (faglige ferdigheter, tilleggskunnskaper, samarbeidsevner etc.). Profesjonell tilpasning er preget av ytterligere utvikling av faglige evner (kunnskap og ferdigheter), samt dannelse av faglig nødvendige personlighetsegenskaper og en positiv holdning til ens arbeid. Som regel oppstår arbeidstilfredshet når visse resultater oppnås, og sistnevnte kommer når arbeidstakeren mestrer spesifikasjonene til arbeidet på en bestemt arbeidsplass.

q Organisatorisk - mestre rollen og organisatoriske statusen til arbeidsplassen og avdelingen i den overordnede organisasjonsstrukturen, samt å forstå funksjonene til den organisatoriske og økonomiske mekanismen for bedriftsledelse. I prosessen med organisatorisk tilpasning blir en ansatt kjent med egenskapene til den organisatoriske og økonomiske mekanismen for å administrere selskapet, stedet for hans divisjon og posisjon i det generelle målsystemet og i organisasjonsstrukturen. Med denne tilpasningen må den ansatte utvikle forståelse for sin egen rolle i den totale produksjonsprosessen. Et viktig og spesifikt aspekt ved organisatorisk tilpasning bør fremheves - den ansattes beredskap til å oppfatte og implementere innovasjoner (av teknisk eller organisatorisk-økonomisk karakter).

Til tross for forskjellene mellom aspektene ved tilpasning, er de alle i konstant interaksjon, derfor krever styringsprosessen et enhetlig system av påvirkningsverktøy for å sikre hastigheten og suksessen til tilpasningen.

Prosedyrer for personaltilpasning er utformet for å lette inntreden for nye ansatte i organisasjonens liv. Praksis viser at 90 % av personer som sluttet i jobben i løpet av det første året tok denne avgjørelsen den første dagen av oppholdet i den nye organisasjonen. Som regel står en nykommer i en organisasjon overfor et stort antall vanskeligheter, hvorav hoveddelen genereres nettopp av mangelen på informasjon om arbeidsprosedyren, plasseringen, egenskapene til kolleger, etc. Det vil si at en spesiell prosedyre for å introdusere en ny ansatt i organisasjonen kan bidra til å eliminere flere problemer som oppstår i begynnelsen av arbeidet.

Betydningen av tilpasningsprosessen:

1. Måter å inkludere nye ansatte i livet til en organisasjon kan i betydelig grad aktivere det kreative potensialet til eksisterende ansatte og styrke deres engasjement i bedriftskulturen i organisasjonen.

2. For en leder kan informasjon om hvordan tilpasningsprosessen for nye ansatte er organisert i hans avdeling si mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern integrasjon.

3. Et større antall nyansatte medarbeidere som gjenstår å jobbe i organisasjonen reduserer personalomsetning, organisasjonens kostnader ved ansettelse og opplæring av nye medarbeidere, og indikerer et positivt sosialt klima i organisasjonen.

Organisasjoner bruker en rekke metoder, både formelle og uformelle, for å introdusere mennesker i samfunnet deres.

Lederens ansvar inkluderer å hjelpe nykommeren i gang:

1) lederen må introdusere nykommeren for sine kolleger, forklare for dem og ham hva arbeidet hans er, og gi den første oppgaven. Lederen må huske at en nyansatt ikke bare er et ekstra tannhjul som må settes inn i en maskin. HAN er en person som ved selve sin tilstedeværelse kan flytte tyngdepunktet til hele gruppen. Han er påvirket av tradisjonene i gruppen, men også påvirket av dem selv;

2) lederens oppgave er så langt det er mulig å fjerne frykten for at den nyansatte skal overgå de gamle, at han vil gjøre jobben annerledes. Nemlig: å gi tillit til gamle ansatte, å støtte nykommere;

3) hvis nykommeren ikke føler seg viktig for bedriften, vil ikke bedriften være spesielt viktig for ham. Husk at folk bare vil være stolte av arbeidet sitt hvis de føler seg stolte av selskapet sitt.

4) Den nyansatte skal motta følgende opplysninger om bedriften:

Historien til selskapet;

Organisasjonsstruktur;

Funksjoner av ulike avdelinger;

Ledelsespolitikk overfor forbrukere og ansatte;

Produkter og tjenester levert av selskapet;

Krav til ansatte;

Ytterligere fordeler for ansatte.

Hvis en av bedriftens ledere kommer med denne informasjonen, vil nye medarbeidere vite at de er verdsatt. Leder skal informere sin medarbeider

hva som forventes av ham:

Når skal han komme på jobb?

Hvor å parkere bilen;

Når arbeidsdagen slutter;

Hvor lenge varer lunsjen?

Når permisjon gis;

Hvem skal du melde din sykdom til?

og dens evner:

Kampanjer og overføringer;

Driftsstabilitet osv.

Hvis lederen har instruert nykommeren godt, så:

Den nyansatte vil føle seg som et medlem av teamet helt fra begynnelsen;

Han vil føle at han gir et betydelig bidrag til aktivitetene til avdelingen eller selskapet;

Han vil ha tillit til lederen og selskapet;

Han vil ikke være redd for å stille spørsmål og se morsom ut;

Han vil ha et ønske om å jobbe, og han vil være villig til å gå på jobb;

Han vil ha et insentiv til å studere og avansere i karrieren.

Konvensjonelt kan tilpasningsprosessen deles inn i fire stadier.

Trinn 1. Det er nødvendig å vurdere nykommerens beredskapsnivå for å utvikle det mest effektive tilpasningsprogrammet. Hvis en ansatt ikke bare har spesiell opplæring, men også erfaring med å jobbe i lignende avdelinger i andre selskaper, vil tilpasningsperioden hans være minimal. Imidlertid bør det huskes at selv i disse tilfellene kan organisasjonen ha uvanlige alternativer for å løse problemer som allerede er kjent for den. Siden organisasjonsstrukturen avhenger av en rekke parametere, som operasjonsteknologi, ekstern infrastruktur og personell, befinner nykommeren seg uunngåelig i en eller annen grad av ukjent situasjon. Tilpasning bør innebære både kjennskap til organisasjonens produksjonstrekk og inkludering i kommunikasjonsnettverk, kjennskap til personell, bedriftskommunikasjonstrekk, atferdsregler mv.

Trinn 2. Orientering - praktisk kjennskap til den nyansatte med hans ansvar og krav som pålegges ham av organisasjonen. Betydelig oppmerksomhet, for eksempel i amerikanske selskaper, blir viet til tilpasningen av en nykommer til organisasjonens forhold. Både de nærmeste lederne for nyankomne og ansatte i personalforvaltningstjenester er involvert i dette arbeidet.

Vanligvis inkluderer orienteringsprogrammet en rekke små forelesninger, ekskursjoner og workshops (arbeid på individuelle arbeidsplasser eller med bestemt utstyr).

Trinn 3. Effektiv tilpasning. Dette stadiet består av nykommerens faktiske tilpasning til hans status og bestemmes i stor grad av hans inkludering i mellommenneskelige forhold med kolleger. Som en del av dette stadiet er det nødvendig å gi nykommeren muligheten til å aktivt handle på ulike områder, teste på seg selv og teste den ervervede kunnskapen om organisasjonen. I løpet av dette stadiet er det viktig å gi maksimal støtte til den nye medarbeideren, regelmessig vurdere effektiviteten av aktiviteter og egenskapene til samhandling med kolleger.

Trinn 4. Drift. Dette stadiet fullfører tilpasningsprosessen; det er preget av gradvis overvinnelse av produksjons- og mellommenneskelige problemer og overgangen til stabilt arbeid. Som regel, med den spontane utviklingen av tilpasningsprosessen, skjer dette stadiet etter 1 - 1,5 års arbeid. Hvis tilpasningsprosessen er regulert, kan stadiet med effektiv funksjon oppstå innen noen få måneder. En slik reduksjon i tilpasningsperioden kan gi betydelige økonomiske fordeler, spesielt hvis organisasjonen sysselsetter et stort antall personell.

Faglig utvikling og opplæring av personalet .

Avviket mellom kvalifikasjonene til selskapets personell og dets behov har en negativ innvirkning på resultatene av virksomheten. Personalutvikling er den viktigste betingelsen for at enhver organisasjon skal fungere vellykket. Dette gjelder spesielt under moderne forhold, når akselerasjonen av vitenskapelig og teknologisk fremgang akselererer prosessen med foreldelse av faglig kunnskap og ferdigheter betydelig. For eksempel kunne en ingeniør som ble uteksaminert fra et universitet i midten av forrige århundre ikke bekymre seg for avansert opplæring før slutten av arbeidshistorien hans - instituttets bagasje var ganske nok; kunnskapen til nyutdannede fra århundreskiftet ble utdatert etter 30 år; moderne ingeniører må omskoleres hvert tiår.

Den økende betydningen av profesjonell opplæring for organisasjoner og den betydelige ekspansjonen i opplæringsbehov de siste tretti årene har ført til at ledende selskaper har tatt på seg å oppdatere kvalifikasjonene til sine ansatte. Organiseringen av profesjonell opplæring har blitt en av hovedfunksjonene til personalledelse, og budsjettet er den største (etter lønn) utgiftsposten for mange bedrifter. Organisasjoner som IBM, Motorola, General Motors og det amerikanske militæret bruker milliarder av dollar årlig på faglig utvikling og opplæring av sine ansatte og har til og med opprettet sine egne permanente universiteter og institutter for dette formålet.

Jobbtrening er imidlertid ikke mindre viktig for et lite dataselskap eller et familiehotell – deres suksess i dag avhenger også av de ansattes evne til å lære og bruke nye ferdigheter og kunnskaper på arbeidsplassen.

Profesjonell utvikling er prosessen med å forberede en ansatt til å utføre nye produksjonsfunksjoner, besette nye stillinger og løse nye problemer.

Aktiviteter for faglig utvikling av personell er seminarer om markedsføring for ansatte i personalavdelingen, besøke en handelshøyskole som handelsagent, lære engelsk som maskiningeniør, jobbe som montør på et fabrikksamlebånd for en nyansatt leder av planavdelingen etc. Organisasjoner lager spesielle metoder og systemer for å styre faglig utvikling - administrere faglig opplæring, trene en reserve av ledere og karriereutvikling.

Ledende organisasjoner bruker betydelige mengder penger på faglig utvikling – fra 2 til 10 % av lønnssummen, som for et selskap som General Motors utgjør et beløp som overstiger en milliard amerikanske dollar per år. Faglige utviklingskostnader er en organisasjons investering i utvikling av sine ansatte, som den forventer avkastning fra i form av økt produktivitet, d.v.s. øke bidraget fra hver enkelt ansatt til å nå organisatoriske mål.

For eksempel. Etter å ha deltatt på et 40-timers forhandlingskompetanseprogram og et månedslangt internship i den engelske avdelingen av selskapet, økte salgsagenter ved Moskva-avdelingen til et multinasjonalt selskap salgsvolumet fra $2 millioner per måned til $2,7 millioner.

I tillegg til direkte påvirkning på økonomiske resultater, bidrar investeringer i faglig utvikling til å skape et gunstig klima i organisasjonen, øke medarbeidernes motivasjon og engasjement for organisasjonen, og sikre kontinuitet i ledelsen.

Verdien av å investere i faglig utvikling:

Ø Skape et gunstig klima i organisasjonen.

Ø Øke ansattes motivasjon og deres dedikasjon til organisasjonen.

Ø Øke konkurranseevnen til ansatte i arbeidsmarkedet.

Ø Øke den generelle intellektuelle utviklingen til ansatte, styrke deres selvtillit.

Ø Sikre kontinuitet i ledelsen.

Ø Samfunnet som helhet mottar flere kvalifiserte medlemmer og høyere produktivitet av sosial arbeidskraft uten ekstra kostnader.

Nøkkelen til å styre faglig utvikling er å identifisere organisasjonens behov på dette området. I hovedsak snakker vi om å identifisere diskrepansen mellom den faglige kunnskapen og ferdighetene (kompetansene) som organisasjonens personell må ha for å nå sine mål (i dag og i fremtiden) og kunnskapen og ferdighetene de faktisk besitter. Å bestemme de faglige utviklingsbehovene til en enkelt ansatt krever felles innsats fra personalavdelingen (profesjonell utviklingsavdeling), den ansatte selv og hans leder. Hver part kommer med sitt eget perspektiv på dette spørsmålet, bestemt av deres posisjon i organisasjonen og rolle i den profesjonelle utviklingsprosessen.

For å kunne bestemme behovene for faglig utvikling på en adekvat måte, må hver av partene som er involvert i denne prosessen forstå påvirkningen av hvilke faktorer som bestemmer organisasjonens behov for utvikling av personell.

Disse faktorene er:

Dynamikken i det ytre miljøet (forbrukere, konkurrenter, leverandører, myndigheter);

Utvikling av utstyr og teknologi, som innebærer fremveksten av nye produkter, tjenester og produksjonsmetoder;

Endring av organisasjonens utviklingsstrategi;

Oppretting av en ny organisasjonsstruktur;

Mestring av nye typer aktiviteter.

Tradisjonelle metoder for å identifisere og registrere faglige utviklingsbehov er vurdering og utarbeidelse av en individuell utviklingsplan. Under vurderingen (eller under et spesielt møte om faglig utvikling) diskuterer den ansatte utsiktene for sin faglige utvikling med sin leder. Resultatet av denne diskusjonen er en individuell utviklingsplan, som sendes til personalavdelingen. Spesialister for faglig utvikling vurderer planen for dens gjennomførbarhet, gjennomførbarhet, samsvar med behovene til organisasjonen og dens økonomiske evner og gjør nødvendige justeringer av den. Samlede medarbeiderutviklingsplaner blir et program for faglig utvikling av organisasjonens personell. Dette programmet definerer faglige utviklingsmål, midler for å oppnå dem og et budsjett.

De siste årene har metoder for psykologisk testing (personellvurderingssentre) blitt stadig mer populære, ved hjelp av hvilken graden av utvikling av visse faglige ferdigheter blant ansatte i en organisasjon bestemmes. Sammenligning av vurderingsresultatene med portrettet av den "ideelle" ansatte gjør det mulig å identifisere hull i profesjonell opplæring og gi tiltak for å eliminere dem.

For eksempel. Under psykologisk testing av ansatte i Moskva-filialen til et multinasjonalt selskap, viste det seg at de fleste av dem ikke hadde tilstrekkelig utviklet analytisk tenkning og problemløsningsevner, mens slike egenskaper som oppfinnsomhet, evnen til å jobbe under tung belastning og dedikasjon til selskapet var på et ganske høyt nivå. Basert på disse funnene, justerte personalavdelingen de profesjonelle utviklingsplanene til mange ledere for å inkludere spesifikk problemløsningstrening og andre aktiviteter for å utvikle disse ferdighetene.

Så organisasjoner har et konstant behov for å sikre høy produktivitet hos ansatte. Mange organisasjoner bryr seg også om den generelle kvaliteten på arbeidsstyrken deres. En måte å nå dette målet på er å rekruttere og velge ut de mest kvalifiserte og dyktige nye medarbeiderne. Dette er imidlertid ikke nok. Ledelsen bør også gjennomføre systematiske opplærings- og opplæringsprogrammer for ansatte for å hjelpe dem med å utvikle sitt fulle potensial i organisasjonen.

Opplæring er opplæring av arbeidere i ferdigheter som vil forbedre deres produktivitet.

Det endelige målet med opplæring er å sikre at din organisasjon har nok folk med ferdighetene og evnene som trengs for å nå organisasjonens mål.

Opplæring er nyttig og nødvendig i tre hovedtilfeller:

Når en person blir med i en organisasjon;

Når en ansatt tilsettes i en ny stilling eller når han blir tildelt en ny jobb;

Når en anmeldelse fastslår at en person mangler visse ferdigheter for å utføre jobben sin effektivt.

Når en organisasjon skal velge opplæringsmetoder, må først og fremst styres av effektiviteten av deres innvirkning på en bestemt gruppe studenter.

I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til prinsippene for voksenopplæring. Det er fire slike prinsipper:

1. relevans. Det som sies under opplæringen skal være relevant for yrkes- eller privatlivet til studenten. Voksne oppfatter ikke abstrakte og abstrakte temaer godt.

1. deltakelse. Studentene skal delta aktivt i læringsprosessen og direkte ta i bruk ny kunnskap og ferdigheter under studiene.

2. repetisjon. Det hjelper nye ting å feste seg i minnet og gjør tilegnete ferdigheter til vaner.

4. tilbakemelding. Elevene må hele tiden gis informasjon om hvor mye fremgang de har gjort. Ved å ha denne informasjonen kan de justere atferden for å oppnå bedre resultater.

Den vanligste formen for tilbakemelding er lærertildelte karakterer. Du bør imidlertid være ekstremt forsiktig: karakterer som ikke svarer til forventningene kan virke demotiverende på elevene. Mer effektive former for tilbakemelding kan være å oppsummere resultatene av en konkurranse mellom deltakerne, bestemme prosentandelen av oppgavefullføring osv. I tilbakemeldinger verdsetter voksne ikke så mye en absolutt vurdering som muligheten til å komme med forslag til forbedringer og «bli hørt».

Forskning viser at suksessen til et yrkesopplæringsprogram avhenger 80 % av forberedelsen og 20 % av studentenes ønske og evner. Trening vil være like ineffektiv hvis det blir behandlet som en "betalt ferie" eller som en "straff". Derfor bør personalavdelingen være spesielt oppmerksom på å skape en hensiktsmessig holdning til den planlagte opplæringen. Følgende faktorer kan motivere ansatte til å delta aktivt i et jobbtreningsprogram:

Ø ønske om å få opprykk eller ta en ny stilling;

Ø interesse for å øke lønningene;

Ø interesse for prosessen med å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter;

Ø ønske om å etablere kontakter med andre programdeltakere.

Det finnes et stort antall metoder for å utvikle faglig kunnskap og ferdigheter. Alle kan deles inn i to store grupper - trening direkte på arbeidsplassen og trening utenfor arbeidsplassen (i klasserommet).

Læring på jobb er preget av direkte samhandling med vanlig arbeid i en normal arbeidssituasjon. Slik opplæring kan utføres i forskjellige former:

Kopiering - en arbeider blir tildelt en spesialist og lærer ved å kopiere handlingene til denne personen;

Instruksjon er en forklaring og demonstrasjon av arbeidsteknikker direkte på arbeidsplassen og kan utføres enten av en ansatt som har utført disse funksjonene i lang tid, eller av en spesialutdannet instruktør. Undervisningen er som regel kortsiktig, fokusert på å mestre spesifikke operasjoner eller prosedyrer som er en del av studentens faglige ansvar.

For eksempel. Hver nye McDonald's-ansatt får instruksjoner fra en mer erfaren kollega om hvordan man skal hilse på en besøkende, bruke kassaapparatet, pakke en ordre osv. Opplæring på jobben er et billig og effektivt middel for å utvikle enkle tekniske ferdigheter, og det er derfor det er så mye brukt på alle nivåer i moderne organisasjoner.

Lærling og veiledning er tradisjonelle metoder for opplæring av håndverkere - siden antikken har unge arbeidere lært et fag ved å jobbe sammen med en mester. Denne metoden er utbredt i dag, spesielt der praktisk erfaring spiller en eksepsjonell rolle i opplæringen av spesialister - medisin, vinproduksjon, ledelse.

Før de starter uavhengig praksis, jobber fremtidige leger i noen tid under veiledning av en erfaren lege, fullfører oppgavene sine og går gradvis videre til selvstendig arbeid.

Moderne studenter bruker imidlertid ikke nødvendigvis all sin tid på å se på hvordan mentoren jobber, og ved å gi hjelp til ham - kan de innta ansvarlige stillinger og jobbe selvstendig. Læretiden deres består i å ha en mer erfaren person som hele tiden følger med på utviklingen og bistår med råd og tips.

For eksempel. Et amerikansk multinasjonalt selskap tildeler utøvende mentorer til alle nye handelshøyskoleutdannede det ansetter. I løpet av to år diskuterer mentoren og studenten regelmessig sistnevntes arbeid, prosessen med hans integrering i organisasjonen og nye problemer. Om nødvendig bruker mentoren sin posisjon til å implementere studentens prosjekter, tildele ressurser og bestemme forfremmelse.

Mentoring krever spesiell forberedelse og karakter fra mentor, noe som er nesten umulig å bli etter ordre ovenfra.

Delegering er overføring til ansatte av et klart definert oppgaveområde med myndighet til å ta beslutninger om et spesifisert spekter av spørsmål. Samtidig trener lederen underordnede mens han utfører arbeidet;

Metoden for å komplisere oppgaver er et spesielt program med arbeidshandlinger, arrangert i henhold til graden av deres betydning, utvider omfanget av oppgaven og øker kompleksiteten. Den siste fasen er uavhengig fullføring av oppgaven;

Rotasjon er en selvstudiemetode der en ansatt midlertidig flyttes til en annen stilling for å tilegne seg ny kompetanse. Rotasjon er mye brukt av virksomheter som krever multivalente kvalifikasjoner fra arbeidere, dvs. mestring av flere yrker. I tillegg til den rent pedagogiske effekten, har rotasjon en positiv effekt på ansattes motivasjon og bidrar til å overvinne stress forårsaket av monotone produksjonsfunksjoner.

For eksempel. I et tysk ingeniørfirma bruker nye arbeidere sitt første år på å mestre alle typer produksjonsoperasjoner som utføres i butikken deres, og flytter fra en arbeidsplass til en annen hver måned. Denne metoden lar oss sikre fullstendig utskiftbarhet av verkstedarbeidere og unngå krisesituasjoner ved sykdom, permitteringer eller en plutselig økning i arbeidsvolumet.

Sammen med de ovennevnte fordelene har rotasjon en alvorlig ulempe som må tas i betraktning når du planlegger profesjonell opplæring - høye kostnader forbundet med tap av produktivitet når du flytter en ansatt fra en stilling til en annen.

Bruk av treningsmetoder, instruksjoner (for eksempel hvordan jobbe med en bestemt maskin).

Det definerende trekk ved denne formen for opplæring er at opplæringen er organisert og gjennomført spesifikt for en gitt organisasjon og kun for dens ansatte.

Fordeler og ulemper med trening på jobb:

Ekte teknologisk utstyr tilgjengelig i organisasjonen, samt metoder for å utføre arbeid, kan brukes;

Det kan være kostnadseffektivt hvis det er et tilstrekkelig antall arbeidere med samme opplæringsbehov, nødvendige midler og lærere som kan gi opplæring ved bedriften;

Det er lettere å gå fra å lære fra eksempler til å faktisk gjøre jobben hvis lærestoffet er relatert til jobben.

"-": - treningsdeltakere møter kun ansatte i denne organisasjonen;

Deltakere kan ofte bli avbrutt fra opplæringen med et enkelt varsel enn ved betaling for eksterne kurs med en ikke-refunderbar betalingsform;

Deltakere kan være motvillige til å diskutere visse spørsmål åpent og ærlig blant sine jevnaldrende eller i nærvær av en veileder;

Slik opplæring er for spesiell for dannelse av fundamentalt ny atferdsmessig og faglig kompetanse, siden den ikke gir den ansatte mulighet til å abstrahere fra dagens situasjon på arbeidsplassen og gå utover tradisjonell atferd.

Opplæring utenfor jobben omfatter alle typer læring utenfor selve jobben. Slik opplæring gjennomføres av eksterne opplæringsstrukturer og vanligvis utenfor organisasjonens vegger.

Opplæringsmetoder utenfor jobben:

Forelesningen er tradisjonell og en av de eldste metodene for profesjonell trening. Under foredraget (som i dag med hell kan tas opp på video og vises for mange grupper av tilhørere), som er en monolog av instruktøren, oppfatter publikum undervisningsmaterialet på gehør. En forelesning er en uovertruffen måte å presentere et stort volum av pedagogisk materiale på kort tid; det lar deg utvikle mange nye ideer i løpet av en leksjon og lage de nødvendige aksentene. Forelesninger er ekstremt kostnadseffektive, siden en instruktør jobber med flere titalls, hundrevis og til og med tusenvis av studenter (hvis video brukes). Begrensningene til forelesninger som et middel for profesjonell opplæring skyldes det faktum at lytterne er passive deltakere i det som skjer - en forelesning innebærer ikke praktiske handlinger fra studentenes side, deres rolle er begrenset til oppfatningen og uavhengig forståelse av materiale. Som et resultat er det praktisk talt ingen tilbakemelding, instruktøren kontrollerer ikke graden av mestring av materialet og kan ikke gjøre justeringer i treningsforløpet.

Bedriftsspill er en undervisningsmetode som er nærmest de virkelige profesjonelle aktivitetene til studentene. Fordelen med forretningsspill er at de, som er en modell av en reell organisasjon, samtidig gir muligheten til å forkorte driftssyklusen betydelig og derved demonstrere for deltakerne hvilke endelige resultater deres beslutninger og handlinger vil føre til. Bedriftsspill kan være både globale (selskapsledelse) og lokale (forhandlinger, utarbeidelse av forretningsplan). Bruken av denne metoden lar studentene utføre ulike faglige funksjoner og dermed utvide sin egen forståelse av organisasjonen og relasjonene til dens ansatte.

For eksempel kan en fabrikkdirektør som spiller rollen som salgsdirektør under et forretningsspill forstå mye bedre hvilke faktorer som påvirker etterspørselen og prisen for selskapets produkter, forhold til kunder osv., og derfor se på funksjonene hans annerledes og på produktene produsert av anlegget hans. Instruktøren kan styrke dette poenget ved å spørre spilldeltakerne om en bestemt type atferd, d.v.s. modellerer det.

Bedriftsspill er ganske nyttige når det gjelder å utvikle praktiske ferdigheter (lage planer, holde møter, forhandlinger osv.), samt atferdsmessige ferdigheter (tilfredsstille kundenes behov, fokus på kvalitet, samarbeid osv.). De er mindre effektive for å mestre teoretisk kunnskap og mestre nye yrker. Forretningsspill er ganske dyre, siden deres forberedelse krever spesielle ferdigheter og ganske mye tid; Effektiv analyse av et forretningsspill, som er ekstremt viktig for effektiviteten til denne typen trening, krever også deltakelse av spesialtrente instruktører.

For eksempel. Et fransk farmasøytisk selskap bruker datasimulering for å lære opp ledere og markedsføringsspesialister. I løpet av spillet har konkurrerende lag muligheten til å administrere parametere som pris, annonserings- og kampanjekostnader, antall og insentivsystem for salgsagenter, og velge ulike markedsføringsstrategier. Datamaskinen simulerer hvordan markedet reagerer på selskaper som kan lykkes eller mislykkes. Spillet lar deg simulere hendelser på en dag som tar flere år i det virkelige liv.

En opplæringssituasjon er en reell eller fiktiv ledelsessituasjon med spørsmål til analyse. Samtidig etableres det strenge tidsbegrensninger som begrenser tanken i et produksjonsmiljø;

Selvstendig læring er den enkleste typen læring - det krever ikke en instruktør, et spesielt rom eller en bestemt tid - studenten studerer der, når og hvordan det passer for ham. Organisasjoner kan ha stor nytte av selvlæring hvis de utvikler og gir ansatte effektive støtteverktøy – lyd- og videobånd, lærebøker, problembøker, opplæringsprogrammer.

Hovedtrekket ved selvstendig læring er dens individuelle natur. Eleven kan bestemme læringstempoet, antall repetisjoner, varigheten av timen, d.v.s. kontrollere viktige parametere for læringsprosessen som er spesifisert i andre metoder. Samtidig fratar den individuelle naturen selvstendig læring en av de viktigste betingelsene for effektiviteten av tilbakemeldinger – eleven er overlatt til seg selv. Utviklingen av personlige datamaskiner og deres multimediaapplikasjoner kan i stor grad overvinne denne ulempen.

I dataprogrammer som selges i dag, foregår læring i en modus for konstant dialog mellom eleven og datamaskinen, og denne dialogen gjennomføres ved hjelp av ulike kommunikasjonsmidler - et datatastatur, stemme, videobilder, grafisk materiale og tegninger. Mens man opprettholder fordelene med individuell læring (hastighetskontroll, repetisjon, tilgjengelighet), gir bruken av multimedia muligheten til å gi konstant tilbakemelding og justeringer av læringsprosessen, noe som øker effektiviteten betydelig. Forskning fra amerikanske forskere har vist at datastøttet læring ved bruk av multimedia gir en høyere grad av materialassimilering (med 30%) og en høyere prosentandel av memorering enn tradisjonelle metoder.

I motsetning til tradisjonelle metoder for yrkesopplæring, med dataassistert opplæring, er hovedkostnadene knyttet til utviklingen, snarere enn med implementeringen av opplæringsprogrammer - i dag koster det rundt 100 000 dollar å utarbeide et opplæringsprogram som varer en time. Men når programmet først er utviklet, koster opplæring organisasjonen praktisk talt ingenting, fordi ingen instruktører, ingen lokaler, ingen opplæringsmateriell er nødvendig for å bruke den. Derfor, med et stort antall studenter, blir datastyrte programmer svært økonomisk lønnsomme.

Fordeler og ulemper med trening utenfor jobben:

"+": -deltakere kan utveksle informasjon, dele problemer og erfaring med å løse dem med ansatte i andre organisasjoner;

Det kan brukes dyrt treningsutstyr som ikke er tilgjengelig innenfor organisasjonens vegger;

Kan være mer kostnadseffektivt hvis du har det største antallet arbeidere med samme opplæringsbehov;

I et relativt trygt, nøytralt miljø kan private parter være mer villige til å diskutere spørsmål.

Tilgjengelighet og hyppighet av kurs er vanligvis satt av en ekstern organisasjon;

Det kan oppstå problemer i overgangen fra trening (ved bruk av eksempler på treningssituasjoner) til faktisk utførelse av reelt arbeid.

Karriereplanlegging i en moderne organisasjon.

Yrkesopplæring forbereder en arbeider til å utføre ulike jobbfunksjoner som tradisjonelt er knyttet til en bestemt stilling. I løpet av sitt profesjonelle liv har en person som regel ikke en, men flere stillinger. Denne rekkefølgen av stillinger kalles en profesjonell karriere. Rekkefølgen av stillinger som en ansatt innehar i én organisasjon kalles hans karriere i organisasjonen (fig. 6.1).

Dermed kan vi identifisere flere grunnleggende baner for en persons bevegelse innenfor et yrke eller organisasjon, som vil føre til ulike typer karrierer.

Profesjonell karriere - vekst av kunnskap, ferdigheter, evner. En profesjonell karriere kan følge spesialiseringslinjen (utdyping i en bevegelseslinje valgt i begynnelsen av den profesjonelle banen) eller transprofesjonalisering (mestring av andre områder av menneskelig erfaring, snarere assosiert med utvidelse av verktøy og aktivitetsområder) .

Intraorganisatorisk karriere er assosiert med banen til en persons bevegelse i organisasjonen. Det kan gå langs linjen:

Ø vertikal karriere - jobbvekst;

Ø horisontal karriere - opprykk i organisasjonen, for eksempel arbeid i forskjellige avdelinger på samme hierarkinivå;

Ø centripetal karriere - avansement til kjernen av organisasjonen, kontrollsenteret, stadig dypere inkludering i beslutningsprosesser.

For noen mennesker blir en karriere et resultat av gjennomføringen av en detaljert langsiktig plan, for andre (forskning viser at disse er flertallet) er det et sett med ulykker. Det er klart at for vellykket karriereutvikling er ikke den ansattes ønsker alene nok, selv om de tar form av en gjennomtenkt plan. For å bevege deg oppover den hierarkiske rangstigen trenger du faglige ferdigheter, kunnskap, erfaring, utholdenhet og et visst element av flaks.

For å bringe alle disse elementene sammen trenger den ansatte ofte hjelp utenfra. Tradisjonelt mottok han denne hjelpen fra slektninger og bekjente, utdanningsinstitusjoner han ble uteksaminert fra, samfunn han deltok i, og til og med fra staten han betalte skatt til. I den moderne verden er den viktigste kilden til støtte for en ansatt i karriereutvikling organisasjonen han jobber i. Denne tilstanden er lett å forklare - moderne organisasjoner ser på utviklingen av sine ansatte som en av de grunnleggende faktorene for deres egen suksess og er derfor oppriktig interessert i utviklingen av karrieren. Det er ingen tilfeldighet at planlegging og styring av karriereutvikling har blitt et av de viktigste områdene innen human resource management de siste 20 årene.

Ris. 6.1. Karriere for en metallurgisk fabrikkansatt.

Ved møte med en ny medarbeider må HR-lederen ta hensyn til karrierestadiet han er inne i nå. Dette kan bidra til å klargjøre målene for profesjonell aktivitet, graden av dynamikk og, viktigst av alt, spesifikasjonene for individuell motivasjon. La oss presentere en kort beskrivelse av karrierestadier i tabell 6.1.

Tabell 6.1.

Beskrivelse av karrierestadier

Karrierestadiet

Aldersperiode

en kort beskrivelse av

Egenskaper ved motivasjon

Innledende

Forberedelse til arbeid, valg av aktivitetsfelt

Trygghet, sosial anerkjennelse

Ferd med å bli

Mestre jobben, utvikle faglige ferdigheter

Sosial anerkjennelse, uavhengighet

Forfremmelse

Profesjonell utvikling

Sosial anerkjennelse, selvrealisering

Fullføring

etter 65 år

Forberede overgang til pensjonisttilværelse, finne og lære opp egen vikar

Opprettholde sosial anerkjennelse

Pensjon

etter 65 år

Engasjere seg i andre aktiviteter

Søk etter selvuttrykk i et nytt aktivitetsfelt

En HR-leder står som regel overfor en fagperson som allerede har bestemt seg, men det er viktig å vite hvordan personen tok valget sitt. Følgende hovedsituasjoner for å velge et yrke kan skilles:

q Spørsmålet om valg oppstod ikke på grunn av tradisjon og skikker.

q Valget skjedde ved en tilfeldighet på grunn av en hendelse.

q Valget av yrke er assosiert med ideen om plikt, om ditt oppdrag, kall eller forpliktelser overfor mennesker.

q Valget er assosiert med den bevisste bestemmelsen av målene for profesjonell aktivitet, basert på analysen av reelle problemer og måter å løse dem på (før valgøyeblikket vet han om fremtidig profesjonell aktivitet).

Karrierestadiet (som et punkt på tidsaksen) er ikke alltid assosiert med stadium av faglig utvikling. En person som er på utviklingsstadiet innen et annet yrke er kanskje ikke en høy fagperson ennå. Derfor er det viktig å skille karrierestadiet – tidsperioden for personlig utvikling og den faglige utviklingsfasen – perioder med mestring av aktivitet.

I samsvar med utviklingsfasene til en profesjonell, er det:

Ø optant (opsjonsfase). En person er bekymret for å velge eller bli tvunget til å bytte yrke og tar dette valget. Det kan ikke være eksakte kronologiske grenser her, som i forhold til andre faser, siden alderskarakteristikker settes ikke bare av fysiologiske, men også av flerdimensjonale kulturelle forhold;

Ø adept (adept fase). Dette er en person som allerede har tatt engasjementets vei for yrket og mestrer det. Avhengig av profesjon kan dette være en langsiktig eller svært kortvarig prosess (for eksempel enkel instruksjon);

Ø adapter (tilpasningsfase, venne en ung spesialist til å jobbe). Uansett hvor godt prosessen med å trene en bestemt fagperson er organisert i en utdanningsinstitusjon, passer den aldri "som en nøkkel til en lås" til produksjonsarbeid;

Ø intern (intern fase). En erfaren arbeider som elsker jobben sin og kan selvstendig, mer og mer pålitelig og vellykket takle grunnleggende profesjonelle funksjoner, som er anerkjent av medarbeidere og yrker;

Ø mester (pågående mestringsfase). En ansatt kan løse både enkle og de vanskeligste faglige oppgavene, som kanskje ikke alle kolleger kan håndtere;

Ø autoritet (autoritetsfasen, i likhet med mestringsfasen, oppsummeres også med den neste). En mester i sitt håndverk, allerede godt kjent i den profesjonelle kretsen eller til og med utenfor den (i industrien, i landet). Avhengig av formene for medarbeidersertifisering som er akseptert i et gitt yrke, har han visse høye formelle kvalifikasjonsindikatorer;

Karriereplanlegging består av å bestemme medarbeidernes utviklingsmål og veiene som fører til oppnåelse. Gjennomføring av en karriereutviklingsplan forutsetter på den ene siden faglig utvikling av arbeidstakeren, d.v.s. tilegne seg kvalifikasjonene som kreves for å besette den ønskede stillingen gjennom faglig opplæring, praksis, delta på videregående opplæringskurs, og på den annen side konsekvent besette stillinger der erfaring er nødvendig for å jobbe i målstillingen. Som regel har enhver stor organisasjon standard karrierestiger som fører til stillingene som daglig leder, hans stedfortredere og andre toppledere.

Karriereutvikling refererer til handlingene som en ansatt tar for å implementere planen sin.

Planlegging og styring av karriereutvikling krever en viss tilleggsinnsats (sammenlignet med rutinemessige profesjonelle aktiviteter) fra den ansatte og fra organisasjonen (hvis den støtter denne prosessen), men gir samtidig en rekke fordeler, både for den ansatte selv og for den ansatte. organisasjonen han jobber i.

For en ansatt betyr dette:

¨ en potensielt høyere grad av tilfredshet ved å jobbe i en organisasjon som gir ham muligheter for faglig vekst og forbedret levestandard;

¨ en klarere visjon om personlige profesjonelle prospekter og evnen til å planlegge andre aspekter av ens liv;

¨ muligheten for målrettet forberedelse til fremtidige faglige aktiviteter;

¨ øke konkurranseevnen i arbeidsmarkedet.

Organisasjonen mottar følgende fordeler:

¨ motiverte og lojale ansatte som kobler sine profesjonelle aktiviteter til denne organisasjonen, noe som øker arbeidsproduktiviteten og reduserer arbeidsomsetningen;

¨ muligheten til å planlegge den faglige utviklingen til ansatte og hele organisasjonen, under hensyntagen til deres personlige interesser;

¨ karriereutviklingsplaner for individuelle ansatte som en viktig kilde for å bestemme behov for profesjonell opplæring;

¨ en gruppe trente, motiverte medarbeidere som er interessert i faglig vekst for opprykk til nøkkelstillinger.

Som enhver organisasjonsprosess, må karriereutvikling evaluere effektiviteten. Siden denne prosessen først og fremst er rettet mot å forbedre effektiviteten til organisasjonen som helhet, viser dens resultater (suksess i å nå organisasjonens mål) hvor effektivt arbeidet innen karriereledelse er. Mer spesifikke indikatorer som karakteriserer karriereutviklingsledelse i en organisasjon er:

1. personalomsetning (sammenligning av indikatorer for ansatte som deltar i karriereplanlegging og -utvikling og de som ikke deltar i denne prosessen);

2. forfremmelse (sammenligning av prosenter (forholdet mellom opprykkede ansatte og totalt antall ansatte i gruppen) for ansatte som deltar i karriereplanlegging og -utvikling og de som ikke deltar i denne prosessen)

3. okkupasjon av ledige nøkkelstillinger av ansatte i organisasjonen og de ansatt utenfra;

4. gjennomføre undersøkelser av ansatte involvert i karriereplanlegging og -utvikling.

Karrierevilkår. Forfremmelse bestemmes ikke bare av den ansattes personlige egenskaper (utdanning, kvalifikasjoner, holdning til arbeid, system med interne motivasjoner), men også av objektive egenskaper, spesielt:

Blant de objektive karrierebetingelsene:

Karrierehøydepunktet er den høyeste posisjonen som finnes i den aktuelle organisasjonen;

Karrierelengde er antall stillinger langs veien fra den første posisjonen som er besatt av en person i en organisasjon til det høyeste punktet;

Stillingsnivåindikatoren er forholdet mellom antall personer sysselsatt på neste hierarkiske nivå og antall personer sysselsatt på hierarkisk nivå der individet befinner seg på et gitt tidspunkt i karrieren;

Indikatoren for potensiell mobilitet er forholdet (i en viss tidsperiode) mellom antall ledige stillinger på neste hierarkiske nivå og antall personer sysselsatt på det hierarkiske nivået der den enkelte befinner seg.

Avhengig av de objektive forholdene, kan en intraorganisatorisk karriere være lovende eller en blindvei – en ansatt kan ha enten en lang eller veldig kort karrierevei. Ved ansettelse av en kandidat skal HR-sjefen utforme en eventuell karriere og diskutere den med kandidaten ut fra individuelle egenskaper og spesifikk motivasjon. Den samme karriereveien for ulike ansatte kan være både attraktiv og uinteressant, noe som vil påvirke effektiviteten av deres fremtidige aktiviteter betydelig.

Bibliografi:

1. Durakova I.B. Personalledelse: utvelgelse og rekruttering. Studie av utenlandsk erfaring. – M.: Sentrum, 1998. – 160 s.

2. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Verdenserfaring innen personalledelse. Gjennomgang av utenlandske kilder / Monografi. M: Forlaget Ros. økonomi. acad., Ekaterinburg: Business book, 1998. – 232 s.

3. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management: Trans. fra engelsk – M.: “Delo”, 1992. – 702 s.

4. Spivak V.A. Organisasjonsadferd og personalledelse - St. Petersburg: Peter, 2000. - 416 s.

5. Organisatorisk personalledelse: Lærebok / Utg. OG JEG. Kibanova. – M.: INFRA – M, 1997. – 512 s.

6. Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Banker og børser, UNITY, 1998. – 423 s.

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Personalutvikling er en av de viktigste betingelsene for suksess for enhver organisasjon. Dette gjelder spesielt i dag, når med akselerasjonen av vitenskapelig og teknologisk fremgang, blir faglig kunnskap og ferdigheter foreldet raskere enn noen gang. Avviket mellom kvalifikasjonene til personell og behovene til selskapet påvirker resultatene av virksomheten negativt.

Verdens ledende selskaper (som IBM, General Motors, Motorola) bruker mye tid og penger på opplæring og utvikling av sine ansatte. Organisering av personalopplæring er en av hovedfunksjonene til HR-avdelingen. For disse formålene oppretter store selskaper til og med sine egne bedriftsuniversiteter.

Personalutvikling– et sett med organisatoriske og økonomiske aktiviteter til personalforvaltningstjenesten:

• om opplæring, omskolering og avansert opplæring av personell;
• om organisering av oppfinnsomt og rasjonaliseringsarbeid;
• om faglig tilpasning;
• om å vurdere kandidater til en ledig stilling;
• i henhold til gjeldende periodiske personellvurdering;
• på forretningskarriereplanlegging;
• om å jobbe med personellreserve.

Dette tar hensyn til selskapets utviklingsstrategi Og nivå av profesjonalitet hver av de ansatte. Personalutviklingsarbeidet starter med å utarbeide en kompetansemodell for alle kategorier av bedriftsansatte og vurdere utviklingsnivået på nøkkelkompetansen til hver enkelt medarbeider. Dette bidrar til å optimalisere personalutviklingskostnadene og oppnå de beste resultatene.

Personalutviklingsmål— godt trente bedriftsansatte i samsvar med dets mål og utviklingsstrategi.

Et arbeidsstyrkeutviklingsprogram bidrar til å skape en arbeidsstyrke som er mer kapabel og høyt motivert til å nå organisasjonens mål. Dette fører til økt produktivitet, og dermed til økt verdi av organisasjonens menneskelige ressurser. Derfor bør personalutviklingsaktiviteter betraktes som en investering i organisasjonens immaterielle eiendeler. Objektet for slike investeringer, i motsetning til investeringer i eiendomselementer og finansielle eiendeler, er de ansatte i organisasjonen.

Fordeler som organisasjonen mottar som et resultat av personalopplæring og utvikling:

• Forbedre virksomhetens ytelse som helhet.
• Øke effektiviteten til organisasjonens ansatte.
• Ta samhandling mellom ansatte til et høyere nivå.
• Forbedring av selskapets motivasjonssystem.
• Utvikle medarbeidernes evne til å møte organisasjonens nåværende og fremtidige behov.
• Øke ansattes lojalitet til selskapet.

I dag er ordtaket mer relevant enn noen gang: "Lev og lær". Stadig forbedring av kvalifikasjonene til ansatte lar dem bruke de nyeste teknologiene innen sitt felt, og derfor bli mer og mer effektive profesjonelt. Og dette fører i sin tur til suksess og velstand for virksomheten din.

Kjære besøkende! Portalen "Self-knowledge.ru" er først og fremst dedikert til personlig vekst. Å jobbe med seg selv, utvikle ferdigheter i å håndtere følelser, kommunikasjon, selvpresentasjon, konstruktiv konfliktløsning, selvorganisering osv., bidrar utvilsomt til karrierevekst, økt salg og forretningsutvikling. Mange teknologier som mestres under opplæring kan brukes til å løse arbeidsrelaterte problemer. Men vi legger ikke ut forretningsopplæring i ren form (samt opplæring om salg, personalledelse, forhandlinger, markedsføring, regnskap osv.). Denne plasseringen vil ikke være effektiv, fordi besøkende på portalen "Self-knowledge.ru" ikke er målgruppen for disse hendelsene.

Å heve nivået på personalutvikling er et av de viktigste områdene innen personalledelse, og anses også som årsaken til organisasjonens vellykkede ytelse. Dermed spiller investering i dannelse av personell en enda viktigere rolle enn investering i forbedring og utvikling av produksjonsevnen til organisasjonen som helhet. Her innebærer personalutvikling en rekke aktiviteter rettet mot å forbedre de faglige og personlige egenskapene til alle ansatte.

Målet med personalutvikling er å øke arbeidskraftpotensialet til ansatte, fordi nesten hver person har betydelig potensial for personlig og profesjonell vekst, og tatt i betraktning de økende kostnadene for menneskelige ressurser, er det et presserende behov for å låse opp og utnytte det eksisterende potensialet . Gjennom oppmuntring og stimulering gir organisasjonen sine ansatte mulighet til å forbedre faglig kompetanse og utvikle personlige egenskaper for å løse pålagte oppgaver. Dette skaper en personellryggrad bestående av høyt kvalifisert personell, og det gjennomføres proaktiv opplæring av personell.

La oss gi flere definisjoner for prosessen med profesjonell vekst av personell.

Ifølge Yu.G. Odegova: "Personalutvikling (eller utvikling av menneskelige ressurser) er en endring i personlige verdier som krever tilegnelse av kunnskap og ferdigheter."

I tolkningen av P.E. Shlender: "Human resource development er et system med aktiviteter som tar sikte på å støtte ansatte som er i stand til å lære, spre kunnskap og beste praksis, trene unge kvalifiserte medarbeidere, bevisstgjøre ledelsen på viktigheten av medarbeiderutvikling og redusere personalutskifting."

I henhold til definisjonen av R. Harrison: "Strategisk utvikling av personell, er arbeidsressurser utviklingen som kommer fra en klar forståelse av evner og potensial, som fungerer i den strategiske strukturen til virksomheten som helhet."

"Profesjonell utvikling er ansattes tilegnelse av ny kompetanse, kunnskap, evner og ferdigheter som de bruker eller vil bruke i sine profesjonelle aktiviteter" - dette er definisjonen gitt av T.Yu. Bazarov.

I arbeidet til P. Jung er personalutvikling uttalt som: «Personalutvikling er en systematisk prosess fokusert på dannelsen av ansatte som møter bedriftens behov, og samtidig på studiet og utviklingen av det produktive. og utdanningspotensialet til bedriftens ansatte.»

Nøkkeldefinisjonen som vil bli brukt i arbeidet ble gitt av A.Ya. Kibanov i Encyclopedia of Personal Management. Profesjonell utvikling av personell er et sett med organisatoriske og økonomiske aktiviteter til organisasjonens personalledelsestjeneste innen personalopplæring, omskolering og avansert opplæring. Disse arrangementene dekker spørsmål om karriereplanlegging, karriere og faglig utvikling av personell, og arbeid med personellreserven. Dette inkluderer spørsmål om organisering av oppfinnsomt og rasjonaliseringsarbeid i en organisasjon.

Hensikten med personalutvikling er å øke arbeidskraftspotensialet til ansatte til å løse egne problemer og oppgaver innen feltet for å fungere og bygge organisasjonen, samtidig som målene skal være:

• - klar og spesifikk;
• - orientert mot tilegnelse av praktiske ferdigheter;
• - vurderes (målbar).

Dannelse bør fokuseres på forretningsresultater og ansatte. Høy effektivitet i utviklingen, først og fremst rettet mot resultatet av arbeidet, oppnås hovedsakelig ved å overføre til den ansatte kunnskapen og ferdighetene som trengs spesifikt for å utføre arbeidsoppgaver og funksjoner. Utvikling rettet mot å motivere medarbeidere gir tradisjonelt ikke raske forretningsresultater. Denne utviklingen representerer mer investering i ansatte. I praksis bygger utviklingsmål på en kombinasjon av to hovedfaktorer. Hovedmålene og deres egenskaper er presentert i tabell 1.1.

Tabell 1.1 - Hovedutviklingsmål og deres kjennetegn

	Målegenskaper
Gi ansatte kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige for å jobbe effektivt.	En arbeidstaker må minst ha den nødvendige kompetansen for å utføre jobben sin. For en bevisst, fleksibel og, om nødvendig, kreativ tilnærming, trenger en person også riktig kunnskap. Flertallet av personer som jobber i organisasjoner har en grunnleggende utdanning, ofte knyttet til profilen til deres aktivitet, og ofte uten tilknytning. Tilstedeværelsen av selv en veldig god spesialisert utdanning garanterer imidlertid ikke livslang vellykket arbeid av en spesialist i et gitt fagfelt. En ansatt som ikke gjennomgår etterutdanning «gamles» kvalifikasjonsmessig. Foreldelse av kunnskap og ferdigheter er en naturlig og ganske rask prosess. Det er generelt akseptert at høyere profesjonsutdanning forblir relevant for arbeid i 5 år. Uansett, selv en kvalifisert og erfaren medarbeider ansatt av et nytt selskap trenger opplæring for å bli kjent med nyansene til produktene eller tjenestene som tilbys av selskapet, og med deres plass i forretningsprosesser.
Opprettholde det faglige nivået til personell og gjøre dem kjent med moderne teknologiske fremskritt, endringer i den sosioøkonomiske situasjonen og juridiske forhold.	Dette er et spesielt klart, pragmatisk og betinget fritt oppnådd mål å bli. Vanligvis, for å betegne det, brukes begrepet "avansert trening". Med iverksetting av tiltak for å nå dette målet setter de tradisjonelt i gang etablering av en prosedyre for opplæring av personell i de organisasjonene hvor dette systemet ikke brukes. Men det er også fallgruver her. Formålet med opplæring oppnås bare hvis opplæringen er nøyaktig knyttet til arbeidsplassen og realitetene til aktivitetene til et bestemt selskap. For å styrke og forbedre lederkvalifikasjonene til ledere bør deres løpende lederopplæring organiseres. Det ville ikke være galt å merke seg at med teknologiutvikling i dette tilfellet er det nødvendig å mene både de nyeste ledelsesteknologiene som dukker opp i andre selskaper eller finnes i litteraturen, og endringer i bedriftens ledelse: omstilling, innføring av prosjektledelse og annet. På denne måten plikter den ansatte å jevnlig oppdatere kunnskap og ferdigheter i samsvar med profilen på utført arbeid og relevante endringer.
Opprettholde det faglige nivået til ansatte og gjøre dem kjent med moderne teknologiske fremskritt, endringer i den sosioøkonomiske situasjonen og juridiske forhold.	Dette er et overveiende klart, pragmatisk og betinget lett oppnåelig dannelsesmål. Vanligvis brukes begrepet "avansert trening" for å betegne det. Gjennomføringen av tiltak for å nå dette målet begynner tradisjonelt med etablering av et personellopplæringssystem i de organisasjonene hvor dette systemet ikke brukes. Dette har imidlertid også sine fallgruver. Formålet med opplæring oppnås bare hvis opplæringen er nøyaktig knyttet til arbeidsplassen og realitetene til aktivitetene til et bestemt selskap. For å styrke og forbedre lederkvalifikasjonene til ledere, bør deres vanlige ledertrening organiseres. I dette tilfellet bør teknologiutvikling forstås som både nye ledelsesteknologier som dukker opp i andre selskaper eller beskrevet i litteraturen, samt endringer i bedriftsledelsen: restrukturering, implementering av prosjektledelse og annet. Den ansatte må derfor jevnlig oppdatere kunnskap og ferdigheter i samsvar med profilen til arbeidet som utføres og endringer i det.
Forberede ansatte på mulig utskifting av kolleger under ferie, sykdom, tjenestereiser og ved oppsigelse.	Hvis vi estimerer fraværsperioden for hver ansatt fra arbeidsplassen av helt gyldige grunner, vil det i gjennomsnitt være fra 8 til 10 % av den årlige arbeidstiden. Det betyr at hver tiende eller tolvte arbeidstaker hver dag er fraværende fra arbeidsplassen. Arbeidet til de savnede ansatte vil uunngåelig gjøres av de gjenværende, og hvis de ikke er opplært til å gjøre dette på forhånd, vil det bli gjort dårlig eller ikke i det hele tatt. Ofte i praksis er det nødvendig å håndtere ujevn arbeidsbelastning for individuelle ansatte og hele avdelinger, når det er nødvendig å koble ansatte fra lignende yrker til "overbelastede" linjer. Det er nødvendig å angi vilkårene for oppsigelse eller bevegelse av ansatte separat. Også her er det behov for minst en midlertidig vikar for en oppsagt arbeidstaker. Naturligvis, i motsetning til ferier, er det sjelden mulig å forutsi oppsigelse eller bevegelse av personell på forhånd. Men de samme menneskene som slutter hvert år, under
Forbered ansatte på omplassering eller forfremmelse.	som de må byttes ut igjen! Dette betyr at for at bedriften skal fungere vellykket, må noen av de ansatte være opplært i ferdigheter som gjør at de kan erstatte fraværende kolleger. Av den totale arbeidsstyrken til ethvert selskap er det en klar prosentandel av personer med høyt vekstpotensial. Disse personene regnes som selskapets "gullfond" og
sikre en vellykket progressiv utvikling. Lovende ansatte har imidlertid en negativ kvalitet fra selskapets synspunkt: de er de mest aktive, mobile og kan bytte jobb når som helst hvis de får et interessant tilbud. Det er mulig å mest effektivt bruke potensialet til slike ansatte og unngå deres avgang bare hvis du løfter dem opp på karrierestigen i tide eller i det minste øker deres ansvar og krefter, gir dem mer interessant arbeid og øker lønningene deres. Hvis alt dette ikke blir gjort, vil ikke lovende ansatte bli i selskapet, og avkastningen på arbeidet vil raskt avta. Men før de forfremme ansatte, må de få opplæring. Tross alt, mens de bare utfører funksjoner på arbeidsplassen sin, kan de ikke mestre ferdighetene som er nødvendige for å jobbe i en ny stilling. Prinsippet for denne gruppen er at høyt kvalifiserte spesialister vanligvis utnevnes som ledere. Men etter utnevnelsen endres arbeidsoppgavene deres dramatisk: de trenger først og fremst ledelseskompetanse, inkludert ledelse av mennesker. Selskapet bør gjennomføre rutinemessige opplæringsaktiviteter for lovende ansatte for å forberede dem på eventuell forfremmelse.
Skap og vedlikehold blant ansatte en følelse av involvering i organisasjonens aktiviteter, gjør ansatte kjent med strategi, struktur, tjenester og teknologi for aktiviteter.	Kommunikasjonsprosessen, som er begrenset til å gi data om spesifikke oppgaver utført og ikke gir praktisk talt data om kvaliteten på arbeidet og de generelle retningene og målene til selskapet, har en negativ innvirkning på ytelsen til selskapets ansatte. Riktig strukturert overføring av informasjon om essensen av arbeidet utført av en ansatt, dens ideologiske forbindelse med selskapets felles mål og kvaliteten på arbeidernes arbeid vil gi viktige fordeler for selskapet. Viktige meldinger om selskapets liv kan formidles under planlagte seminarer for spesialister og ledere. For å gjøre dette inkluderer seminarprogrammene møter og samtaler med toppledelsen i selskapet. Følgelig trenger hver ansatt ikke bare riktig kunnskap og ferdigheter, men også systematisk innhenting av informasjon fra ledelsen for bedre å forstå prosessene som foregår i selskapet.
Opprettholde en positiv holdning til arbeid hos ansatte	Det direkte faktum om en ansatts utvikling, som skjer i selskapet, bidrar vanligvis til å forbedre humøret hans og øke motivasjonen for jobb. Denne tilnærmingen betyr at selskapet bryr seg om sine ansatte og er avhengig av langsiktig samarbeid med dem. Når opplæring er ledsaget av et møte med bedriftsledere, og under opplæringen er det kaffepauser, lunsjer og andre tegn på oppmerksomhet til de ansatte som trenes, dvs. muligheten for uformell kommunikasjon oppstår, er denne positive effekten enda mer. betydelig øker læringseffektiviteten. Således, for effektivt arbeid i en bedrift, må opplæring utføres med ledelsens aktive interesse, under gode forhold og i gjennomføringen er det bedre å ha direkte eller indirekte deltakelse av bedriftsledere.
Læringsmål fastsatt av gjeldende lovverk.	Den nåværende arbeidskodeksen til den russiske føderasjonen og noen føderale lover tar hensyn til obligatorisk opplæring av en rekke kategorier av ansatte i forskrifter for arbeidssikkerhet og helse. Tilsvarende avdelingsmessige forskriftsdokumenter er også utstedt for manglende overholdelse, som ledere og ansvarlige personer i enhver organisasjon kan bli utsatt for materielle og andre straffer. Blant annet krever representanter for en rekke yrker og spesialiteter regelmessig sertifisering. Planleggingen av denne opplæringen må være i samsvar med regelverket som kreves for denne type aktivitet. I noen tilfeller kan leverandører av utstyr og teknologi også kreve at nøkkelledere og spesialister i selskapet har nødvendige lisenser og sertifikater.

Nøkkelprinsipper for personalutvikling:

• - integritet av utviklingssystemet, kontinuitet i ulike alternativer og former for personellutvikling;
• - den avanserte karakteren av opplæring og utvikling basert på prognosen for vitenskapelig og teknisk utvikling og betingelsene for utvikling av organisasjonen;
• - fleksibilitet av ulike former for utvikling, muligheten for bruk på visse stadier av utviklingen;
• - faglig og sosial motivasjon for utvikling av menneskelige ressurser;
• - bygge et personellutviklingssystem som tar hensyn til visse utsikter til organisasjonen og de sosioøkonomiske forholdene for dens funksjon.

La oss fremheve hovedfaktorene som påvirker behovet for personellutvikling under moderne forhold:

• - alvorlig konkurranse i ulike markeder i en globalisert økonomi;
• - aktiv utvikling av den nyeste informasjonsteknologien;
• - systematisk, omfattende løsning på menneskelige ressursstyringsspørsmål og alle strategiske oppgaver basert på et enhetlig program for selskapets aktiviteter;
• - behovet for å utvikle strategien og organisasjonskulturen til selskapet;
• - deltakelse av alle linjeledere i implementeringen av en enhetlig personalpolitikk og løsning av organisasjonens strategiske mål;
• - tilstedeværelsen av et bredt spesialisert nettverk av konsulentfirmaer innen ulike områder innen utvikling av menneskelige ressurser.

Effektiviteten til selskapet bestemmes først og fremst av kunnskapen, ferdighetene og den tilsvarende holdningen og ånden til personalet. Hvis personellutvelgelse utføres under hensyntagen til alle kravene innenfor rammen av beste globale praksis, i samsvar med parametrene til arbeidsplassmodeller, er de ansatt mest sannsynlig garantert å ha den nødvendige kunnskapen og ferdighetene, som er den viktigste faktor som sikrer utvikling av organisasjonen innenfor rammen av personellopplæring .

Personalutvikling for hver bedrift er et viktig element i produksjonsinvesteringer. Ved å oppmuntre til opplæring gir selskapet sine ansatte mulighet til å forbedre sine faglige ferdigheter og skaper dermed en kjerne av kvalifisert personell og gir dem avansert opplæring. Uten medarbeiderutvikling kan det ikke bli noen vellykket utvikling av organisasjonen. Det skal også bemerkes at det er de ansatte, og ikke bedriftseierne, som blir gjenstand for investering i personell.

Årsakene til prioriterte investeringer i personalutvikling er:

• - behovet for å øke forretningsaktiviteten til hver ansatt for å overleve selskapet;
• - Å opprettholde konkurranseevnen til en bedrift er umulig uten ny teknologi, og opplæring for å jobbe med nytt utstyr er umulig uten betydelig

investeringer i personalutvikling;

Personalutviklingsaktiviteter sikrer en økning i arbeidsproduktiviteten, derfor er finansieringen deres i samsvar med prinsippet om kostnadseffektivitet.

Mål for personalutvikling:

• - avansert opplæring for opprettelse og utgivelse av nye produkter, riktig bruk, vedlikehold og reparasjon av produksjonsutstyr; opplæring og omskolering av personell, opplæring i moderne teknologier;
• - utvikling av evnen til å jobbe i gruppe og forbedret kommunikasjon med kolleger;
• - bevissthet om viktigheten av den økende rollen til arbeidskraft, teknologisk, økonomisk, produksjon, arbeidsdisiplin i sammenheng med nøyaktig utførelse av handlinger som sikrer feilfri drift av en maskin, installasjon, avdeling eller bedrift;
• - dannelse av ansvar som en systemisk kvalitet til en ansatt og utvikling av dens typer;
• - selvstendig utvikling av ansattes faglige ferdigheter og kunnskaper.

Dermed kan vi konkludere med at effektiviteten av tiltak for å utvikle det faglige potensialet til ansatte avhenger av personalets beredskap for utvikling; Ledelse av utviklingen av bedriftspersonell innebærer utvikling og implementering av sosial teknologi, som til syvende og sist skal føre til en økning i effektiviteten til produksjonsaktivitetene som helhet.

En gang i tiden bestod personalarbeidet utelukkende av rekrutterings- og utvelgelsesaktiviteter. Tanken var at hvis du fant de rette menneskene, kunne de gjøre den rette jobben. Moderne, velstyrte organisasjoner mener at rekruttering av de rette menneskene bare er begynnelsen, mens de fleste av en organisasjons ressurser er representert av fysiske objekter, hvis verdi avtar over tid gjennom avskrivninger, verdien av menneskelige ressurser kan og bør øke over år. Derfor må ledelsen i organisasjonen, både til beste for selve organisasjonen og til personlig fordel for alt personell, hele tiden jobbe for å øke potensialet fullt ut.

Overgangen til markedsrelasjoner betyr høy dynamikk i endringer i krav til arbeidsstyrkens kvalitetsparametre. Samtidig avdekkes viktige skift i forhold til rollen og betydningen av enkeltkomponenter i dens kvalitet. I dag er situasjonen slik at utdanning, og ikke så mye generell som yrkesrettet, er i ferd med å bli det avgjørende elementet som former de kvalitative egenskapene til arbeidsstyrken. Store organisasjoner øker investeringene i opplæring av personell, siden det eksterne markedet og opplæringssystemet i stadig mindre grad er i stand til å tilfredsstille behovene til høyteknologiske industrier. Dette forenkles også av den korte produksjonssyklusen og levetiden til varer, deres hyppige endringer, som krever nye kvalifikasjoner. Det er ikke uten grunn at mange organisasjoner anser økte investeringer i personalutvikling som hovedfaktoren i konkurransen.

Et arbeidsstyrkeutviklingsprogram bidrar til å skape en arbeidsstyrke som er mer kapabel og høyt motivert til å nå organisasjonens mål. Naturligvis fører dette til en økning i produktiviteten, og derfor til en økning i verdien av organisasjonens menneskelige ressurser. Derfor bør personalutviklingsaktiviteter betraktes som en investering i organisasjonens immaterielle eiendeler. Objektet for slike investeringer, i motsetning til investeringer i eiendomselementer og finansielle eiendeler, er ansatte i organisasjonen (men ikke eierne av kapital).

Konstant fornyelse er i dag den eneste strategien for organisasjonen og ansatte for å takle de vanskelighetene som forventes i fremtiden. Hovedoppgaven med personellutvikling er den målrettede prosessen med avansert opplæring for spesielle aktiviteter, øke mobiliteten innen produksjon og sysselsetting av ansatte.

I lang tid var grunnopplæring i utdanningsinstitusjoner utenfor personalpolitikken, siden organisasjonen omhandlet en ferdigstilt arbeidsstyrke. Men behovet for å skape en potensiell personalkjerne tilsier behovet for å endre denne situasjonen, i den grad studentene er gjenstand for påvirkning fra bedrifter, blir grunnopplæringen et fullverdig område av personalpolitikken.

Tilpasning som personalpolitisk retning knyttes ikke lenger kun til den kortsiktige perioden etter ansettelse av en medarbeider. Hvis bedriften aktivt påvirker prosessen med grunnleggende opplæring, begynner tilpasningen i løpet av opplæringsperioden. Behovet for konstant faglig utvikling fører til at tiltak for å tilpasse personell til produksjonsbehov fortsetter gjennom hele driften av bedriften.

Retningen for personalpolitikk som forfremmelse er i stor grad i endring. Horisontale bevegelser blir ikke mindre viktige kjennetegn ved personellutvikling enn vertikale.

Vertikal og horisontal fremgang i dynamiske produksjonsforhold er bare mulig hvis du forbedrer dine ferdigheter som permanent regulator. Basert på tidsbruk og hyppighet må det dessuten innrømmes at avansert opplæring er i ferd med å bli et prioritert område i personalpolitikken, og dekker en stadig større del av staben.

Utvelgelse, i økende grad basert på omfattende arbeidsstyrkevurderingssystemer, blir en permanent regulator av personellutvikling. Med andre ord, i sammenheng med innovasjonsprosessen, blir seleksjon ikke så mye grunnlaget for ansettelse, men for alle faser av forfremmelse og avansert opplæring. I tillegg er det en overgang fra valg (evaluering) av ferdig arbeidskraft til valg av potensial, det vil si så å si til valg av halvfabrikata.

Forskningstemaets relevans. Personalutviklingsaktiviteter bør ses på som en investering i organisasjonens immaterielle eiendeler. Personalutviklingsprogrammer bidrar til å skape en arbeidsstyrke som er mer kapabel og høyt motivert til å nå organisasjonens mål, noe som fører til økt produktivitet og dermed økt verdi for organisasjonens menneskelige ressurser.

Hensikten med dette arbeidet er å studere det teoretiske grunnlaget, prinsippene og metodene for å danne et personellutviklingssystem og utvikle anbefalinger for å lage et system for å utvikle og administrere en karriere i en organisasjon (ved å bruke eksemplet med Møbler for ditt hjem-kjede av merkevarer butikker).

For å oppnå dette målet, sørger arbeidet for å løse følgende sett med oppgaver:

1. Vurder det teoretiske grunnlaget for dannelsen av et personellutviklingssystem;

2. Karakterisere metodene, formene og prinsippene for personellopplæring, personalkarriereplanlegging og dannelsen av en personellreserve;

3. Karakteriser aktivitetene til nettverket av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt" (IP Stupinskaya);

4. Analysere systemet for ledelse og personalutvikling i den aktuelle organisasjonen;

6. Utvikle en modell for et nytt motivasjonssystem i organisasjonen;

7. Utvikle en karriereutviklingsplan for personellet i Møbler til ditt hjem-kjeden av merkevarebutikker og gi anbefalinger for implementeringen;

Formålet med studien er kjeden av merkevarebutikker "Møbler til ditt hjem" (IP Stupinskaya).

Emnet for studien er personalutviklingssystemet i kjeden av merkevarebutikker "Møbler til ditt hjem" (IP Stupinskaya).

I det endelige kvalifiseringsarbeidet ble følgende metoder brukt: metoden for systemanalyse, metoden for deltakerobservasjon, metoden for dokumentanalyse.

Informasjonsbasen til forskningen er representert av monografier og individuelle verk fra innenlandske og utenlandske forfattere om spørsmålene om å danne et personellutviklingssystem, for eksempel: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, N.V. Bogomolova, N.I. Tereshchuk, E.V. Maslov, D.A. Novikov, L.S. Shakhovskaya.

Den praktiske betydningen av arbeidet ligger i at resultatene oppnådd under forskningsprosessen og konklusjonene basert på dem kan brukes i videre vitenskapelig forskning på personalutviklingssystemet, samt i virksomheten til Møbler til ditt hjem-kjeden. av merkevarebutikker.

Arbeidsstruktur

Innledningen drøfter relevansen av forskningstemaet, problemsituasjonen, objektet og emnet for forskningen, formål, målsettinger, forskningsmetoder, angir forskningens praktiske betydning, og presenterer arbeidets struktur.

Kapittel 1, "Teoretisk grunnlag for dannelsen av et personellutviklingssystem i en organisasjon," presenterer konseptet og essensen av opplæring som den viktigste komponenten i personellutviklingsprosessen, og undersøker prinsippene for å danne en personalreserve og karriereutviklingsplanlegging. .

Kapittel 2, "Analyse av personalutviklingssystemet i en organisasjon (ved å bruke eksemplet med kjeden av merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem" (IP Stupinskaya)"), presenterer de generelle egenskapene til nettverket av merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem Home», analyserer styringssystemet og personalutviklingssystemet.

I kapittel 3, "Anbefalinger for dannelse av et personellutviklingssystem i en organisasjon (ved å bruke eksemplet med kjeden av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt" (IP Stupinskaya)"), en modell av et nytt motivasjonssystem for nettverket av merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem" (IP Stupinskaya) er utviklet, prinsipper for dannelse foreslås karrierestyringssystemer og en karriereplan for kjeden av merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem" (IP Stupinskaya).

Kapittel 1. Teoretisk grunnlag for dannelsen av et personalutviklingssystem i en organisasjon

1.1 Opplæring som den viktigste komponenten i personalutviklingsprosessen

I dag i den russiske økonomien er det en enorm etterspørsel etter unge spesialister som er klare til å ta seriøse stillinger i private selskaper. Ifølge arbeidsgivere kan imidlertid ikke våre universiteter produsere kandidater som er egnet for umiddelbar bruk.

Moderne bedrifter streber etter å ansette unge mennesker. Dette forklares både av den økonomiske oppgangen i landet og av behovet for å kompensere for naturlig avgang av erfarent personell. Samtidig, de siste årene, har ikke bare selskaper fra handel, tjenester, finans, men også virksomheter i den virkelige sektoren begynt å ansette unge spesialister.

Imidlertid forventer det store flertallet av bedrifter i dag ikke at utdanningen mottatt ved et universitet vil tillate en ung spesialist umiddelbart å bli involvert i arbeid. En universitetsutdannet oppfattes av arbeidsgivere bare som kildemateriale for opplæring av en fullverdig spesialist. Kunnskapen tilegnet ved et universitet anses av bedrifter kun som et utgangspunkt for videre opplæring av en ung spesialist; En stadig viktigere faktor ved vurdering av en potensiell medarbeider er hans evne og ønske om å tilpasse seg, lære og utvikle seg faglig.

Utdanning er en spesielt organisert, kontrollert prosess med samhandling mellom lærere og elever, rettet mot å mestre kunnskap, ferdigheter og evner, danne et verdensbilde, utvikle mental styrke og potensielle evner til elever, utvikle og konsolidere egenutdanningsferdigheter i samsvar med målene.

La oss se på denne definisjonen mer detaljert.

For det første er trening en spesielt organisert prosess, det vil si at den ikke oppstår av seg selv og kan ikke finne sted av seg selv; effektiviteten vil bli bestemt av mange faktorer, først og fremst profesjonaliteten til lederen som organiserer prosessen.

For det andre, som enhver organisert prosess, er den organisert i samsvar med målene som er satt, for eksempel er profesjonell opplæring av personell en prosess for å forbedre kunnskap og kompetanse, ferdigheter og evner til ansatte, og deres kreative aktiviteter.

Læringsprosessen kan imidlertid forfølge mange andre mål. Hver organisasjon bestemmer selv hvilket formål den gjennomfører opplæringsprosessen for og hvilke oppgaver den setter for seg selv.

For det tredje vil valg av undervisningsmetoder bestemmes av målene som prosessen er organisert for.

Utdanningsprosessen er et sett med pedagogiske og selvutdannende prosesser rettet mot å løse problemene med utdanning, oppvekst og personlig utvikling.

Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot to detaljer i denne definisjonen:

For det første består utdanningsprosessen av to elementer: pedagogiske og selvutdannende prosesser. De henger sammen, kan ikke finne sted effektivt uten den andre, og hver av dem bestemmer rekkefølgen som den andre utføres i.

For det andre er utdanningsprosessen rettet mot å løse tre problemer: pedagogisk, pedagogisk og utviklingsmessig. Det er tilstedeværelsen av tre oppgaver i utdanningsprosessen som lar oss bestemme målene. La oss vurdere hver av oppgavene separat.

Læringsprosessens pedagogiske oppgave er en orientering mot studentens tilegnelse av kunnskap, ferdigheter og evner. I samsvar med denne oppgaven bestemmes det nøyaktig hva personellet skal trenes. Utdanningsprosessen kan kun forfølge ett mål - å oppnå og assimilere kunnskap, ferdigheter og evner. Denne tilnærmingen til læring var utbredt tidligere. For denne oppgaven spiller bruken av to prosesser en avgjørende rolle: pedagogisk og selvpedagogisk. Å ekskludere noen av dem kan redusere kvaliteten på læringen betydelig.

Den pedagogiske oppgaven er fokusert på utvikling av visse personlige egenskaper og karaktertrekk hos eleven. I organisasjoner kan denne oppgaven implementeres for å oppnå en rekke mål, for eksempel å øke ansattes lojalitet, forbedre det psykologiske klimaet ved å redusere ansattes konflikter og mange andre.

Utviklingsoppgaven er orienteringen av utdanningsprosessen mot menneskelig potensiale og deres implementering. I begrepet utviklingsutdanning betraktes studenten ikke som et objekt for lærerens undervisningspåvirkning, men som et selvforandrende objekt for undervisning.

De oppførte målene for læringsprosessen bestemmer mange områder av dens anvendelse. Prioriteringen av enkelte opplæringsoppgaver vil avhenge av hva organisasjonen setter for seg selv. Hver organisasjon bestemmer selv hvorfor den gjennomfører opplæring, men det er fortsatt mulig å identifisere hovedmålene som opplæringsprosessen kan utføres for:

· forbedre kvaliteten på menneskelige ressurser,

· forbedre kvaliteten på produkter eller tjenester produsert av organisasjonen,

· gjennomføre organisatoriske endringer, inkludert tilpasning til endrede miljøforhold,

· personalutvikling,

· forbedre kommunikasjonssystemet i organisasjonen,

· dannelse av organisasjonskultur,

· øke nivået av lojalitet til organisasjonen.

Forbedring av kvaliteten på menneskelige ressurser er et komplekst konsept som inkluderer to hovedelementer: å oppnå grunnleggende kunnskap og ferdigheter av personell, samt å utvikle de egenskapene som er nødvendige for å mer effektivt utføre sine arbeidsoppgaver.

I dagens raskt skiftende miljø står mange organisasjoner overfor utfordringen med å implementere endring. Disse kan være en rekke endringer: organisatoriske, teknologiske, endring av toppledelsen i selskapet og mange andre. For å gjennomføre disse endringene kreves det både en strategisk utviklingsplan og en optimal organisasjonsstyringsstruktur, men viktigst av alt er det nødvendig med kvalifisert personell som er i stand til å ta ansvar og ta beslutninger. Dette gjelder spesielt ledelse. Effektiviteten av implementeringen av enhver innovasjon i en organisasjon, uavhengig av dens type, bestemmes av graden av interesse og deltakelse fra mellom- og lavere ledelse. Det vil si at læringsprosessen først og fremst skal hjelpe ledere med å overvinne en rekke egenskaper som hindrer implementeringen av endringer: konservatisme, overholdelse av den etablerte orden, streng overholdelse av den etablerte orden, og en tendens til å opprettholde hierarkiske relasjoner i uendret form. .

Personalutvikling er styrt faglig, personlig og karrierevekst. De endelige målene for denne prosessen er å øke det profesjonelle nivået til ansatte i samsvar med organisasjonens mål og dannelsen av en intern personellreserve. Følgende egenskaper er grunnleggende når du planlegger en karriere og oppretter en personellreserve: tilstedeværelsen av nødvendig kunnskap, evner og ferdigheter og nødvendige personlige egenskaper. Begge kan utvikles gjennom gjennomføring av en eller annen oppgave i utdanningsprosessen.

Du kan øke ansattes lojalitet til organisasjonen ved hjelp av opplæring. Til dette formålet kan en rekke undervisningsmetoder og betingelser brukes. For eksempel kan lojaliteten til en organisasjon økes gjennom formidling av informasjon om dens gode gjerninger. Å bruke opplæring allerede under ansettelse kan sikre en «smertefri» oppsigelse av en ansatt. Med "smertefri" mener vi en slik oppsigelse av en ansatt der han ikke vil ha et ønske om å ta hevn på organisasjonen, og forårsake skade for enhver pris.

Dermed er personellopplæring i en organisasjon en kompleks prosess som setter seg selv tre hovedoppgaver: pedagogisk, utviklingsmessig og pedagogisk. Dette gir et stort antall mål som kan nås gjennom opplæring av arbeidsstyrken. Noen av dem kan løses selv uten spesiell oppmerksomhet fra lederen som organiserer opplæringsprosessen.

I moderne praksis bruker bedrifter ulike typer organisering av læringsprosessen. Det er et stort antall av dem. De kan klassifiseres på ulike grunnlag.

Avhengig av plassering skilles intern og ekstern opplæring.

Intern opplæring utføres på organisasjonens territorium, ekstern opplæring utføres på stedet ved en spesiell organisasjon som driver med opplæring av personell. Hver av disse to typene trening har sine egne fordeler og ulemper. Å velge intern opplæring vil tillate deg å organisere opplæringsprosessen på jobben eller på en slik måte at tiden som ansatte er skilt er minimal; En annen fordel med intern opplæring er at organisasjonen ikke trenger å betale for bygging av et treningssenter. Valget av ekstern opplæring tar tvert imot personalet bort fra jobben, men dette kan også ses fra en positiv side. En endring av miljø og type aktivitet (fra å utføre direkte oppgaver til opplæring) kan tjene som hvile for organisasjonens ansatte.

Undervisningsformen inkluderer forelesninger, seminarer og treninger.

Forelesning (fra latin lectio - lesing), en systematisk, konsekvent presentasjon av pedagogisk materiale, ethvert spørsmål, emne, seksjon, emne, vitenskapsmetoder. Grunnleggende krav til forelesningen: vitenskapelig innhold, ideologisk innhold, tilgjengelighet, enhet i form og innhold, emosjonell presentasjon, organisk tilknytning til andre typer undervisningsaktiviteter - seminarer, praksisopplæring mv.

Seminar (fra det latinske seminarium - barnehage, figurativ - skole), en av hovedtypene pedagogiske praktiske klasser, bestående av studenter som diskuterer meldinger, rapporter de har fullført basert på resultatene av pedagogisk forskning. Seminarer brukes også som en selvstendig form for tematiske treningsøkter som ikke er relatert til forelesninger.

Trening (fra engelsk train - to train, educate) - systematisk trening eller forbedring av visse ferdigheter og oppførsel av treningsdeltakere.

Forskjellen mellom dem er enorm: på et seminar deles noe kunnskap med deltakerne, mens på en trening utvikler deltakerne ferdigheter. Følgelig innebærer opplæringen et visst antall treningsøvelser som lar deltakerne konsolidere de tilegnete ferdighetene og motta tilbakemeldinger fra tilretteleggeren - hva de gjør bra og hva de gjør dårlig. Tilstedeværelsen av en slik praktisk del avgjør den andre funksjonen til treningene - de er vanligvis lengre enn seminarer og kan vare opptil flere dager, selv om alt avhenger av målene som treneren planlegger å oppnå.

Etter opplæringsobjekt – bedriftsopplæring (seminarer, forelesninger) og åpne. Bedriftsopplæring (seminar, forelesningskurs) er en form for opplæring der leksjonen er utviklet for en spesifikk organisasjon, tatt i betraktning dens egenskaper. De kan enten være eksterne (klasser bestilles av en spesiell organisasjon) eller interne (for eksempel ved et bedriftsuniversitet). Kvalifisert bedriftsopplæring, selv om det ikke er spesialisert teambyggingstrening, bidrar fortsatt til teamsamhold. I løpet av opplæringsprosessen er deltakerne involvert i felles aktiviteter, ofte radikalt forskjellig fra hverdagslige aktiviteter, blir bedre kjent med hverandre og har muligheten til, under kompetent veiledning av en trener, til og med å løse produksjonskonflikter som har akkumulert under felles arbeid. . Det vil si at en kompetent bedriftstrener, uavhengig av hva hovedmålet hans er, vil forbedre relasjonene i teamet. Åpen opplæring (seminar, forelesningsforløp) er en form for opplæring der leksjonen utvikles uten å ta hensyn til organisasjoners egenskaper. Slike klasser kan kun være eksterne og må involvere en trener. I åpen trening, i motsetning til bedriftstrening, deltar vanligvis ikke hele teamet. Ofte er det nok å lære opp to eller tre ansatte, som så effektivt kan formidle essensen av opplæringen til resten av teamet. Men det bør tas i betraktning at ulike kvalifikasjonsnivåer i laget kan føre til mismatch. Denne situasjonen skaper stor ustabilitet og kan føre til konflikter.

I henhold til opplæringsobjektet kan opplæring også klassifiseres som opplæring for toppledere, opplæring for mellomledere og opplæring for direkte utøvere. Opplæring av ulike kategorier av arbeidere bør være basert på helt forskjellige mål, så opplæring av utøvere vil først og fremst føre til å forbedre kvaliteten på produktene og den økonomiske og tekniske sikkerheten til organisasjonen; opplæring av mellomledere legger til rette for enkel implementering av endringer i selskapet; opplæring av toppledelsen vil endre de generelle aspektene ved ledelse av organisasjonen. Det bør bemerkes følgende mønster som er iboende i det moderne russiske samfunnet. Høy motivasjon for utdanning og egenutdanning er karakteristisk for toppledelsen, og den faller gradvis. De. Jo lavere den ansattes plass i organisasjonshierarkiet, desto lavere er motivasjonen for utdanning og egenutdanning. Jo mer oppmerksomhet bør rettes mot utdanning av ansatte, jo lavere posisjon i organisasjonen og i samfunnet og jo lavere utdanningsnivå har de.

Etter emnet trening - med og uten involvering av en trener. Oftere gjennomføres klasser med hjelp av en trener (dette er metoder for opplæring av personell som instruksjon på jobben, forelesninger, gjennomføring av forretningsspill, analysering av spesifikke produksjonssituasjoner, avholdelse av konferanser og seminarer), men tilstedeværelsen av en profesjonell trener er slett ikke nødvendig. I dette tilfellet gjelder følgende metoder: bytte arbeidsplass, danne grupper for å utveksle erfaringer, lage kvalitetssirkler og andre metoder.

Metoder for personellopplæring er metodene for å mestre elevenes kunnskaper, ferdigheter og evner.

En slik variasjon av typer og former for læringsprosessen lar organisasjoner velge den som passer best for dem for øyeblikket og under visse rådende forhold, slik at de kan nå sine mål. Det vil si at valget av type og form for læringsprosessen bør bestemmes av de spesifikke forholdene organisasjonen opererer i og målene som må nås gjennom læringsprosessen. Feil valg av type og form for trening kan oppheve den positive effekten av aktivitetene. Effektiviteten av slike investeringer i personell vil være ubetydelig eller kan til og med redusere den synergistiske effekten i organisasjonen til null eller gjøre den negativ. Omvendt kan riktig valg av type og form for læringsprosessen forbedre det psykologiske klimaet i organisasjonen betydelig og løse mellommenneskelige motsetninger.

For at læringsprosessen skal være effektiv, må den forberedes og gjennomføres på riktig måte. Følgende stadier av læringsprosessen skilles ut:

· sette læringsmål,

· identifikasjon av opplæringsbehov,

· et sett med forberedende tiltak,

· selve treningen,

· sjekke den ervervede kunnskapen,

· vurdering av treningseffektivitet.

Når du organiserer læringsprosessen, er det viktig å formulere læringsmål riktig. Som alle mål i ledelsesaktiviteter, må de overholde SMART-prinsippet (en forkortelse for ordene Spesifikk - spesifikk, Målbar - målbar, Avtalt - avtalt, Realistisk - realistisk, Tidsrelatert - definert i tid).

Ytelsesstandarder bør være målbare slik at det ikke er uenighet om hvor vellykket de oppnås (eller ikke). Ytelsesstandarder må være konsistente. Hvis ansatte er uenige i standardene og anser dem for vanskelige, har de et insentiv til å ikke bevise at de har rett. Det er uklokt å sette opp oppgaver uten å fullstendig ignorere utøvernes meninger. Ytelsesstandarder må være realistiske og oppnåelige. Ytelsesstandarder må være relatert til tid, det vil si at det er kjent når de skal oppnås.

Men i tillegg til de generelle egenskapene til mål, er læringsmål preget av følgende egenskaper: mål tjener som en veiledning i utviklingen av innholdet i utdanningsprogrammene; de lar deg nøyaktig bestemme kravene til studenter; de bestemmer organiseringsformen for læringsprosessen og prioriteringer i aktivitetene til læringsfaget og arrangørene av læringsprosessen; de tjener som grunnlag for etterfølgende vurdering av treningens effektivitet.

De skal gjøres oppmerksom på alle ansatte i målgruppen. Dette er nødvendig for at folk skal forstå hvorfor de får opplæring og føle ansvar.

Å fastsette treningsmål er et strategisk punkt i organiseringen av opplæringssystemet i en organisasjon. Spesielt, avhengig av målene som er satt, dannes et generelt konsept for utdanningsprogrammer, og passende modeller og undervisningsteknologier utvikles. Men før du begynner å utvikle treningsprogrammer, er det nødvendig å bestemme opplæringsbehovene til organisasjonens personell.

Behovet for opplæring bør bestemmes i to hovedaspekter: kvalitativt (hva skal læres bort, hvilke ferdigheter som skal utvikles) og kvantitativt (hvor mange arbeidere i ulike kategorier som må utdannes). Treningsbehovsvurdering kan identifiseres ved hjelp av følgende metoder:

1.Vurdering av informasjon om ansatte tilgjengelig i personaltjenesten (tjenestetid, arbeidserfaring, grunnutdanning, om den ansatte tidligere har deltatt i opplærings- eller videregående opplæringsprogram, etc.);

2.Årlig vurdering av arbeidsresultater (sertifisering). Under den årlige ytelsesvurderingen (sertifiseringen) kan ikke bare styrker, men også svakheter i arbeidet til en bestemt person avsløres. For eksempel indikerer lave skårer for ansatte i en bestemt yrkesgruppe i kolonnen «fagkunnskap» at det er identifisert behov for opplæring for denne kategorien ansatte.

3.Analyse av langsiktige og kortsiktige planer for organisasjonen og planer for individuelle avdelinger og fastsettelse av nivået på kvalifikasjoner og faglig opplæring av personell som er nødvendig for vellykket implementering.

4. Observere arbeidet til ansatte og analysere problemer som forstyrrer effektivt arbeid. Hvis det regelmessig oppstår feil og feilberegninger i personellets arbeid, som fører til dårlig arbeid, defekter, sikkerhetsbrudd og urimelig store tidstap, kan denne informasjonen brukes til å rettferdiggjøre en søknad om opplæring av personell og ved utarbeidelse av opplæringsprogrammer.

5.Innsamling og analyse av forespørsler om personalopplæring fra avdelingsledere. I dag er dette en av de vanligste metodene i russiske organisasjoner for å bestemme behovet for opplæring av ansatte.

6.Organisering av arbeidet med personalreserven og karriereplanlegging.

7. Endringer i arbeidet som stiller høyere krav til personalets kvalifikasjoner.

8.Individuelle forespørsler og forslag fra ansatte. Hvis en ansatt er interessert i å tilegne seg visse kunnskaper og ferdigheter, kan han sende inn en søknad til lederen for opplæringsavdelingen, godkjent av sin nærmeste leder, og angi hva slags opplæring han trenger.

9. Medarbeiderundersøkelser. Personalundersøkelser laget for å vurdere deres behov for å tilegne seg ny fagkunnskap og utvikle ferdigheter, gjør det mulig å mer nøyaktig fastslå behovet for opplæring for spesifikke kategorier av personell, spesifikke avdelinger eller enkeltansatte. Undersøkelser kan dekke hele organisasjonen eller individuelle avdelinger, og kan være selektive og kun dekke et representativt utvalg. Hvis antallet respondenter er lite, kan du bruke intervjumetoden.

10. Studere erfaringer fra andre organisasjoner. Ofte gir erfaringene til konkurrenter eller relaterte virksomheter viktige ledetråder om behovet for å trene en bestemt kategori av personell for å opprettholde det nødvendige nivået av konkurranseevne.

Basert på identifiserte opplæringsbehov gjennomføres et sett med forberedende tiltak.

En obligatorisk del av det er definisjonen av innhold, former og metoder for undervisning. Innholdet bør bestemmes av oppgavene organisasjonen står overfor på kort og mellomlang sikt. De viktigste egenskapene til materialet som studeres inkluderer innhold, kompleksitet og strukturgrad. Disse tre egenskapene og læringsmålene bestemmer læringsformene og -metodene.

Settet med forberedende aktiviteter inkluderer også å identifisere et opplæringsbedrift, utarbeide opplæringsprogrammer, grupper av personer som sendes til opplæring, velge lærere og andre aktiviteter. Alle kan utføres enten av spesialister fra selve organisasjonen eller med involvering av en ekstern konsulent.

Deretter kommer selve læringsprosessen. Den er basert på læringsmål, kvalitetsopplæringsbehov og utarbeidede programmer. Forhold spiller en viktig rolle i læringsprosessen: rommet må være tilpasset eller lett tilpasses for å gjennomføre klasser i det, temperaturforhold, lysforhold og annet må observeres. I løpet av læringsprosessen skal det også sikres løpende oppfølging av oppmøte, uavbrutt gjennomføring av læreplanen og tilførsel av alt nødvendig til elevene.

Neste trinn er å teste den ervervede kunnskapen. Med ekstern opplæring er det ganske vanskelig å vurdere kunnskapen de ansatte har tilegnet seg, siden organisasjonen som gjennomførte opplæringen er interessert i høye forekomster av kunnskapsinnhenting og kan forvrenge vurderingsresultatene, eller de kan være partiske. I andre tilfeller kan du vurdere kunnskapen du oppnår. Det er forskjellige metoder for å vurdere kunnskap, så avhengig av form og metoder for opplæring, kan ansatte ta en test, en eksamen, skrive en slags arbeid (for eksempel en forretningsplan), et forretningsspill, praksis kan utføres ut (for eksempel ved utvikling av ferdigheter i offentlige taler, kan formen for vurdering av ervervede ferdigheter være en offentlig tale foran strukturavdelingen i organisasjonen).

Den siste fasen av opplæringsprosessen for personalet er vurdering av ansattes ytelse. Hovedformålet er å analysere effekten av trening på de endelige resultatene til hele organisasjonen.

Det er ganske vanskelig å vurdere effektiviteten av treningsprosessen i form av reell fortjeneste, så det er mulig å vurdere effektiviteten basert på kvalitative indikatorer. Dermed gjennomføres noen programmer ikke for å få kunnskap, ferdigheter og evner, men for å utvikle en viss type tenkning og atferd.

For å kvalitativt vurdere effektiviteten av opplæringsprosessen, kan indirekte metoder også brukes, for eksempel å sammenligne resultatene av tester utført før og etter opplæring, observere arbeidsatferden til trente ansatte, observere studentens holdning til endringer utført i bedriften, og andre.

Kvantitativ vurdering er også mulig. Men det er også basert på relative indikatorer, som elevtilfredshet med opplæringsprogrammet, vurdering av læremateriell, effektiviteten av å møte bedriftens opplæringsbehov, uttrykt som tall fra 0 til 1. Hver indikator tildeles sin egen viktighetskoeffisient, som kan variere avhengig av organisasjonen. Deretter beregnes integralindikatoren som det aritmetiske gjennomsnittet av produktene til disse indikatorene og viktighetskoeffisientene.

Ved å vurdere effektiviteten av læringsprosessen kan vi løse følgende oppgaver: overvåke implementeringen av programpunkter i treningssystemet; analyse og korrigering av svakheter; overvåking av effektivitet, kvalitet; overvåking av treningsytelse; utvikling og implementering av korrigerende tiltak.

Hver organisasjon som tilbyr opplæring streber etter å maksimere sin effektivitet. For å oppnå dette målet er det nødvendig å være tilstrekkelig oppmerksom på hvert trinn i læringsprosessen. Unnlatelse av å ta hensyn til noen av trinnene vil mest sannsynlig oppheve resultatene av denne eller fremtidige opplæringsprosesser for ansatte i organisasjonen.

Så prosessen med personellopplæring er en integrert del av personalpolitikken til en vellykket organisasjon, som kan forfølge en rekke mål: å forbedre kvaliteten på menneskelige ressurser, forbedre kvaliteten på produktene eller tjenestene som produseres av organisasjonen, utføre organisatoriske endringer, inkludert tilpasning til endrede miljøforhold, utviklingspersonell, forbedring av kommunikasjonssystemet i organisasjonen, skape en organisasjonskultur, øke lojalitetsnivået til organisasjonen.

1.2 Dannelse av personellreserve

Karriereledelse må betraktes som et av de viktigste strukturelle elementene i personalstyringssystemet.

En spesifikk form for faglig vekst for ledere er å jobbe med en reserve av ledere. Å jobbe med en reserve, som mange andre HR-teknologier, er komplekst.

Målrettet arbeid med reservatet lar deg unngå spontan forfremmelse av ansatte. Samtidig brukes ulike tilnærminger, former og metoder for å jobbe med reservatet for å utvikle organisasjonens menneskelige ressurser. Å forutsi en ny reserve for lederstillinger er først og fremst fokusert på de mellomlange og langsiktige konseptene for entreprenøriell politikk.

Forfremmelse bestemmes ikke bare av den ansattes personlige egenskaper (utdanning, kvalifikasjoner, holdning til arbeid, system med interne motivasjoner), men også av objektive forhold, for eksempel:

1) karrierehøydepunkt - den høyeste posisjonen som eksisterer i den aktuelle organisasjonen;

2) karrierelengde - antall stillinger langs veien fra den første stillingen okkupert av en person i en organisasjon til det høyeste punktet;

3) posisjonsnivåindikator - forholdet mellom antall personer ansatt på neste hierarkiske nivå og antall personer ansatt på hierarkisk nivå der individet befinner seg på et gitt tidspunkt i karrieren;

4) en indikator på potensiell mobilitet - forholdet (i en viss tidsperiode) mellom antall ledige stillinger på neste hierarkiske nivå og antall personer ansatt på det hierarkiske nivået der individet befinner seg.

Personalreserven er en gruppe ledere og spesialister som har evnen til å utføre lederaktiviteter, oppfylle kravene til en stilling av en bestemt rang, har blitt valgt og har gjennomgått systematisk målrettet kvalifiseringstrening.

Følgende typer reserver skilles ut:

1. Etter type aktivitet:

Utviklingsreserve er en gruppe spesialister og ledere som forbereder seg på å jobbe i nye retninger (med diversifisering av produksjon, utvikling av nye produkter og teknologier). Disse ansatte kan velge en av to karriereveier - enten faglig eller ledelsesmessig.

Fungerende reserve er en gruppe spesialister og ledere som skal sikre at organisasjonen fungerer effektivt i fremtiden. Disse ansatte er fokusert på en lederkarriere.

2. Etter avtale:

Gruppe A er kandidater som kan forfremmes til høyere stillinger på det nåværende tidspunkt;

Gruppe B er kandidater hvis nominasjon er planlagt i løpet av de neste 1-3 årene

Prinsipper for reservedannelse:

1. Prinsippet om relevansen av reserven. Ved anvendelse av dette prinsippet må det tas hensyn til det reelle behovet for å besette stillinger, og reserven for stillinger må dannes på bakgrunn av at ansatte som er innskrevet i denne har en reell mulighet for opprykk til stillingen.

2. Prinsippet om kandidatens overholdelse av stillingen og type reserve.

Ved anvendelse av dette prinsippet må kvalifikasjonskravene til kandidaten for arbeid i en bestemt stilling tas i betraktning.

3. Prinsippet om kandidatens utsikter.

Når du bruker dette prinsippet, må følgende tas i betraktning:

Fokus på faglig vekst;

Utdanningskrav; - alder; tjenestelengde og karrieredynamikk generelt;

Helsestatus.

Når du velger kandidater til reserven for spesifikke stillinger, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare generelle, men også faglige krav som må oppfylles av lederen for en bestemt avdeling, tjeneste, verksted, sted, etc., samt spesifikke krav til kandidatens personlighet, basert på analysesituasjonene i avdelingen, type organisasjonskultur mv.

Kilder til personalreserve for lederstillinger:

Ledende ansatte i apparatet, datterselskaper av aksjeselskaper og foretak;

sjef og ledende spesialister;

Spesialister med passende utdanning og en dokumentert merittliste innen produksjonsaktiviteter;

Unge fagfolk som har fullført et internship.

Det første nivået i personalreservebasen består av alle spesialister som er nestledere i ulike rangerer. Hovedbasen til reservatet består av ledere av ulike rangerer.

Stadier av arbeid med reserver.

Før du starter prosedyren for reservedannelse, må følgende arbeid fullføres:

Prognose for endringer i strukturen til apparatet;

Forbedre ansattes forfremmelse;

Bestemme graden av tilbud med en reserve av nomenklaturposisjoner;

Bestemme graden av reservemetning for hver stilling eller gruppe av identiske stillinger (hvor mange kandidater fra reserven er for hver stilling eller deres gruppe).

Resultatet av ovennevnte arbeid er fastsettelse av dagens og fremtidige reservebehov. Det optimale antallet personellreserver beregnes som følger:

1) foretakets behov for lederpersonell er identifisert for nær eller lengre sikt (opptil fem år);

2) det faktiske antallet reserver som er utdannet for hvert nivå, bestemmes, uavhengig av hvor en eller annen ansatt som er registrert i reserven ble trent;

3) den omtrentlige prosentandelen av avgang fra personellreserven til individuelle arbeidere bestemmes, for eksempel på grunn av manglende fullføring av et individuelt opplæringsprogram i forbindelse med avreise til en annen region, etc.;

4) det fastsettes antall lederansatte som frigjøres som følge av endringer i ledelsesstrukturen, som kan brukes til ledelsesaktiviteter på andre områder.

Disse indikatorene justeres gjennom hele arbeidet med det.

For ytterligere å forbedre arbeidet med reservedannelse er det nødvendig å ta hensyn til følgende viktige punkter ved sammenstilling av reservelister. Må være:

1) kategoriene av stillinger som er grunnleggende for å opprette en reserve for lederen av en bestemt enhet, bestemmes, differensieringen av reserven tas i betraktning avhengig av produksjonens egenskaper;

2) det gis mulighet for å velge nestledere for gruppen. Ved valg av kandidater til reserven av nestledere, bør den avgjørende faktoren være oppfatningen av deres utsikter til videre karrierevekst i alle vurderte kvaliteter;

3) det personlige ansvaret til ledere for rasjonell plassering av en viss kategori av personell bestemmes. For eksempel bør verkstedsleder ha ansvar for plassering av formenn og seksjonsledere i verkstedet, virksomhetsleder skal ha ansvar for plassering av verkstedsjefer og nestleder for virksomheten for personal. for plassering av nestledere for verksteder og divisjoner i foretaket.

Dannelse og sammenstilling av reserveliste:

1) danne en liste over kandidater til reserven;

2) opprette en reserve for bestemte stillinger.

I prosessen med å danne en reserve er det nødvendig å bestemme:

Hvem kan og bør inkluderes på listene over kandidater til reserven;

Hvilken av kandidatene som står på reservelistene må trenes;

Hvilken form for forberedelse bør brukes på hver kandidat, tatt i betraktning hans individuelle egenskaper og utsikter for bruk?
i en lederstilling.

Når du danner en reserve av spesifikke stillinger, er det nødvendig å løse to hovedproblemer:

1) vurderinger av kandidater til reserven;

2) sammenligning av egenskapene til kandidater med kravene til stillinger, avhengig av arbeidsområdene som kandidater tilbys til reserven.

Metoder for å jobbe med reserver. Metoder for å generere en reserveliste:

Analyse av dokumentardata - rapporter, selvbiografier, egenskaper, resultater av ansattes sertifisering og andre dokumenter;

Intervju (samtale) i henhold til en spesielt utarbeidet plan eller spørreskjema eller uten en spesifikk plan for å identifisere informasjon av interesse (ambisjoner, behov, motiver for atferd osv.);

Observasjoner av ansattes atferd i ulike situasjoner (på jobb, hjemme, etc.);

Vurdering av resultatene av arbeidsaktivitet - arbeidsproduktivitet, kvalitet på utført arbeid, etc., indikatorer på oppgavefullføring av avdelingen som administreres i perioden som er mest typisk for å vurdere lederens ytelse;

Metoden for en gitt gruppering av arbeidere er når personer velges for å oppfylle de gitte kravene til en stilling eller for å passe til en gitt struktur i arbeidsgruppen. Denne metoden sammenligner egenskapene til søkere med kravene til en stilling av en bestemt rang. Bruken av metoden innebærer dannelse av tre typer informasjonsmatriser av profesjonsgrammer for hele spekteret av lederstillinger, faktadata og kriterier for spesialisters kvaliteter.

Når du danner lister over kandidater til reserven, tas følgende faktorer i betraktning:

Krav til stillingen, beskrivelse og vurdering av arbeidsplassen, vurdering av arbeidsproduktivitet;

Profesjonelle egenskaper til en spesialist som er nødvendig for vellykket arbeid i den aktuelle stillingen;

En liste over stillinger ved å besette som en ansatt kan bli en kandidat for en reservert stilling;

Begrensninger på kriteriene (utdanning, alder, arbeidserfaring osv.) for å velge kandidater til relevante stillinger;

Resultater av vurdering av de formelle kravene og individuelle egenskaper til kandidater til den reserverte stillingen;

Viktigheten av prioriteringer av kandidater til reserven;

Uttalelse fra ledere og spesialister fra relaterte avdelinger, arbeidsråd;

Resultater av vurdering av kandidatens potensial (mulig ledernivå, evne til å lære, evne til raskt å mestre teori og praktiske ferdigheter).

De viktigste faktorene og kriteriene som må tas i betraktning når man danner et kvalitetssystem for en leder i en reservert stilling er:

Arbeidsmotivasjon - interesse for profesjonelle problemer og kreativt arbeid, ønske om å utvide horisonten, orientering mot fremtiden, suksess og prestasjoner, beredskap for sosiale konflikter i arbeidernes og næringslivets interesse, for å ta rimelige risikoer;

Profesjonalitet og kompetanse - utdannings- og alderskvalifikasjoner, arbeidserfaring, nivå av faglig beredskap, uavhengighet i beslutningsprosesser og evnen til å implementere dem, evnen til å forhandle, argumentere for din posisjon, forsvare den, etc.;

Personlige egenskaper og potensielle evner - høy grad av intelligens, oppmerksomhet, fleksibilitet, tilgjengelighet, autoritet, takt, kommunikasjonsevner, organisatoriske tilbøyeligheter, nevropsykisk og emosjonell stabilitet, motoriske egenskaper, etc.

Klargjøring av reserver. Kandidatforberedelse:

Individuell opplæring under veiledning av en overordnet leder: praksisplass i en stilling ved egen og annen virksomhet;

Studerer ved kurs og institutter for videregående opplæring, avhengig av planlagt stilling. Når de utarbeider en reserve ved et foretak, bruker de:

Skoler (kurs) for unge spesialister, vanligvis på jobb;

Ledelsesreserveskoler, der opplæring hovedsakelig utføres på jobb, i henhold til individuelle programmer;

Tematiske kurs ved bedriften med full pause fra produksjonen i opptil to uker eller uten pause med en frekvens av klasser fra en gang i uken til to ganger i måneden;

Tematiske kurs ved grunnleggende universiteter, designet hovedsakelig for å utdype kunnskapen til kandidater i profilen til arbeidet deres, med en pause fra produksjonen opptil to dager i uken;

Løpende kurs i virksomheten, differensiert for ledere på ulike nivåer, på jobb eller med delvis avbrudd inntil fire ganger i måneden;

Internship i bedrifter som bruker nye ledelsesmetoder, i ledende vitenskapelige organisasjoner og universiteter;

Kurs og praksisplasser i utenlandske opplæringssentre og bedrifter;

Egenopplæring av en ansatt basert på individuell erfaring;

Utføre oppgaver for stillingen som kandidaten anbefales for i perioden med ferier og forretningsreiser til hovedlederen (heltids);

Praksisplass i stillinger hvor det kreves arbeidserfaring for en reservekandidat til en bestemt stilling;

Praksisplass i ulike stillinger for å utdype kunnskap og utvide horisonten;

Systematisk bevegelse og forfremmelse av en reserveansatt til ulike ingeniør-, tekniske og lederstillinger for å tilegne seg nødvendig kunnskap og arbeidserfaring;

Arbeide som en del av kommisjoner for å utvikle beslutninger og kontrollere aktivitetene til ulike avdelinger (både i din egen virksomhet og hos andre virksomheter);

Deltakelse i vitenskapelige og tekniske møter, konferanser, seminarer, symposier for å gjøre deg kjent med de siste prestasjonene innen innenlandsk og utenlandsk vitenskap.

Når du arbeider med reserver, er det nødvendig å kreativt bruke former og metoder for opplæring, basert på forholdene og spesifikasjonene til bedrifter.

Opprettholde reserver.

1. Overføring - overføring av en ansatt i en organisasjon fra en stilling til en annen på samme nivå. Det er vanligvis ingen lønnsøkning knyttet til flyttingen.

En "horisontal" bevegelse, det vil si rettidig fornyelse av personell, en kombinasjon av erfaringen til gammelt personell med energien til unge, kan bidra til å forbedre grunnlaget for dannelsen av en reserve. Bevegelse "horisontalt" kan ha en betydelig positiv effekt, fordi på et nytt sted vil den ansatte ikke bare være i stand til å bruke sin kunnskap, men vil også bli tvunget til å lære, noe som helt sikkert vil vekke sovende aktivitet og forårsake en tilstrømning av energi og initiativ . I tillegg vil et slikt grep åpne for forfremmelse av nytt lederpersonell. Valg av nestleder på ethvert ledelsesnivå må for det første inkludere muligheten for å bruke denne medarbeideren i en lederstilling. I praksis viser det seg ofte at lederen prøver å utnevne som sine stedfortredere ansatte som er lite lovende med tanke på videre forfremmelse (for eksempel på grunn av alder, helse, kvalifikasjoner osv.). Dette skaper en gunstig situasjon for lederen, siden han på bakgrunn av slike varamedlemmer blir uunnværlig. Konsekvensen av dette er en nedgang i grunnlaget for dannelsen av reservatet.

Noen ganger kan horisontal bevegelse ledsages av en systematisk økning i lønningene.

2. Forfremmelse - flytte en ansatt til en høyere betalt og høyere stilling i samme organisasjon. Mening fra en av de ledende amerikanske ledelsesekspertene: «Enhver lederstilling bør i seg selv være hederlig og tilfredsstillende, og ikke være et av midlene for å flytte personen som utfører den til neste nivå i tjenestehierarkiet. Selv i de raskest voksende foretakene kan relativt få ledere forfremmes. Alle andre på alle ledelsesnivåer vil sannsynligvis forbli i sin nåværende stilling til de går av med pensjon eller dør. Å overdrive viktigheten av forfremmelser er frustrerende og demoraliserende for tre til fire av fem ledere. En slik overdrivelse gir også opphav til usunn konkurranse, der en person streber etter å stige ett skritt høyere på bekostning av sine medarbeidere.»

Et interessant system for "automatisk" promotering og motivasjon brukes i det amerikanske selskapet MMM.

For å aktivere gründerånden, utvide salget og utvikle nye produkter, organiserer MMM interne risikobedrifter - ventures. Selskapet gir innledende finansiering for venture fra sine midler. Satsingen tiltrekker seg folk som ønsker å ta del i den som idéutviklere, markedsførere, etc., samt de som ønsker å risikere sparepengene sine ved å plassere dem i denne satsingen i påvente av fremtidig økt fortjeneste som vil komme fra salg av et nytt produkt , opprettet på grunnlag av en satsing.

Belønningssystemet støtter både hele venture-teamet og individet samtidig. Hver blir samtidig forfremmet sammen med andre gruppemedlemmer etter hvert som det overordnede prosjektet går fremover. Alle drar nytte av suksessen til hele gruppen, og omvendt. Dette er mekanismen for dette forholdet.

Alle som blir med i gruppen, befinner seg i en posisjon der jobbstatus og lønnsnivå automatisk endres avhengig av veksten i salget av produktet som produseres. Han starter for eksempel som driftsingeniør med lønn tilsvarende lønnen for denne stillingen. Når produktet hans kommer ut på markedet, blir han ingeniør for denne typen produkter. Når årlig omsetning når $1 million, blir produktet klassifisert som et ferdig utviklet produkt og ingeniørens jobbstatus endres og hans lønnssats endres også.

Dermed er dannelsen av en personellreserve en kompleks prosess med målrettet faglig utvikling av personell som er i stand til å fylle ledige stillinger på høyere nivå i organisasjonen. Sammensetningen av reserven gjenspeiler behovet (nåværende og fremtidig) for ledere, spesialister, samt strukturen til eksisterende og planlagte stillinger

Under moderne forhold øker rollen til karriereplanleggingsteknologier som en viktig funksjon av personellutvikling.

1.3 Karriereutviklingsplanlegging

En karriere er resultatet av en persons bevisste posisjon og oppførsel i arbeidsfeltet knyttet til offisiell eller profesjonell vekst.

Konseptet "karriereplanlegging" definerer utviklingen av spesifikke programmer for promotering av ansatte, som vil hjelpe dem å oppdage deres evner, ferdigheter, erfaring, kunnskap og bruke dem i praksis for å nå målene til organisasjonen og møte personlige behov.

For en ansatt handler karriereplanlegging om å identifisere karriereutviklingsmål og veiene som fører til å nå dem. Måtene å oppnå karriereutviklingsmål på er et sett med verktøy som er nødvendig for å tilegne seg de nødvendige kvalifikasjonene og kompetansen: opplæring og praksisplasser, konsultasjoner med erfarne ansatte, rotasjon, selvutvikling.

Planlegging og styring av karriereutvikling gir ansatte følgende fordeler:

En høyere grad av tilfredshet ved å jobbe i en organisasjon som gir muligheter for faglig og karrierevekst;

Øke den materielle trivselen og levestandarden til den ansatte;

En klarere visjon om personlige faglige prospekter og evnen til å planlegge andre aspekter av ens liv;

Mulighet for målrettet forberedelse til fremtidige forvaltningsaktiviteter;

Øke konkurranseevnen i arbeidsmarkedet.

Karriereplanlegging er et viktig stadium i personalledelse. Ved hjelp av karriereplanlegging har personalledelsestjenesten mulighet til å tilfredsstille interne personellbehov og sikre en konstant flyt av kvalifiserte spesialister. For den ansatte selv fremmer karriereplanlegging karrieresuksess, bidrar til å utvikle interne reserver for vellykket karriereutvikling og styrker selvtilliten.

Karriereplanlegging bidrar til utviklingen av selve organisasjonen. Økt oppmerksomhet på personlig karriereutvikling fra organisasjonens side genererer lojalitet til den og reduserer følgelig personalomsetning, noe som fører til en reduksjon i kostnadene for personellpåfyllingsaktiviteter.

Gitt dette viser HR-avdelingene til ledende firmaer i økende grad interesse for karriereplanlegging for ansatte. I prosessen med karriereplanlegging brukes all informasjon om vurderinger av de ansattes prestasjoner og potensiale, om planlegging av rekkefølgen av besetting av stillinger og om egenvurderinger. Denne informasjonen omdannes til utvikling av individuelle karriereprogrammer.

Det endelige målet med karriereplanlegging er å forbedre personalets motivasjon, engasjement og ytelse. Det er åpenbart at effektiv ledelse sikrer:

1. Store muligheter for å tiltrekke seg kvalifiserte spesialister.

2. Redusert turnover blant kjernestaben (nøkkelansatte i selskapet) på grunn av deres tilfredshet med forfremmelsesmuligheter.

3. Økt effektivitet i organisasjonen som sluttresultat av koordinerte handlinger fra personell og bedrift.

Til syvende og sist gir hele denne prosessen gjensidige fordeler for både organisasjonen og den ansatte.

Karriereplanlegging er et likeverdig ansvar for både organisasjonen og individet. Utøvelsen av karriereplanlegging i organisasjoner innebærer å kombinere den ansattes personlige forventninger i sitt karrierefelt med mulighetene som oppnås i en gitt organisasjon.

Ved å støtte karriereplanlegging bidrar arbeidsgiver til å nå arbeidstakerens karrieremål. I sin tur motiverer disse målene den ansatte til å fortsette å lære og ta andre skritt for å utvikle karrieren.

Personlige behov og organisatoriske behov kan kombineres på ulike måter. Oftest bruker firmaer formell rådgivning i spesialiserte sentre og uformell rådgivning av nærmeste ledere eller HR-ledere.

Hovedoppgaven med planlegging og gjennomføring er å sikre samspillet mellom profesjonelle og intraorganisatoriske karrierer. Denne interaksjonen innebærer å utføre en rekke oppgaver, nemlig:

Oppnå forholdet mellom organisasjonens mål og den enkelte ansatte;

Sikre at karriereplanlegging er fokusert på en spesifikk ansatt for å ta hensyn til hans spesifikke behov og situasjoner;

Sikre åpenhet i karrierestyringsprosessen;

Eliminering av "karriere blindveier" der det praktisk talt ikke er muligheter for ansattes utvikling;

Forbedre kvaliteten på karriereplanleggingsprosessen;

Dannelse av visuelle og oppfattede kriterier for karrierevekst brukt i spesifikke karrierebeslutninger;

Å studere karrierepotensialet til ansatte;

Sikre en rimelig vurdering av ansattes karrierepotensial for å redusere urealistiske forventninger;

Identifisering av karriereveier, hvis bruk kan tilfredsstille de kvantitative og kvalitative behovene til personell til rett tid og på rett sted.

Som praksis viser, kjenner ansatte ofte ikke sine prospekter i et gitt team, noe som indikerer dårlig ledelse av arbeidet med personell, manglende karriereplanlegging og kontroll i organisasjonen.

Planlegging og kontroll av en forretningskarriere er at fra det øyeblikket en ansatt blir akseptert i organisasjonen og slutter med forventet oppsigelse fra jobb, er det nødvendig å organisere en systematisk horisontal og vertikal fremgang gjennom systemet med stillinger eller jobber. En ansatt må kjenne ikke bare sine utsikter på kort og lang sikt, men også hvilke indikatorer han må oppnå for å regne med opprykk. Her er et eksempel:

En form for karriereplanlegging er livstidssysselsettingssystemet, vanlig i Japan. Dette systemet oppsto etter andre verdenskrig og beviste sin levedyktighet og effektivitet. Essensen av systemet er at en person, etter å ha mottatt en utdanning, går på jobb for et selskap og jobber der til pensjonisttilværelsen. I løpet av denne tiden kan en ansatt bytte flere steder, endre sitt virkefelt, avansere i karrieren – og alt dette innenfor samme bedrift. Fordelen med livslang ansettelse er at hver ansatt direkte assosierer seg i sine tanker med selskapet han jobber for, og forstår at hans personlige velstand avhenger av velstanden til selskapet hans. Systemet skaper tillit til fremtiden, arbeidstakeren er nærmest garantert mot oppsigelse. Imidlertid har livstidssysselsetting alvorlige begrensninger: dette systemet i Japan gjelder bare for 25-30 % av ansatte i store selskaper; Hvis den økonomiske situasjonen forverres, gjennomfører bedrifter fortsatt permitteringer: Avtaler om jobbsikkerhet er ikke nedskrevet i offisielle dokumenter.

Det japanske livstidssysselsettingssystemet er en form for garantert sysselsetting. Det er for tiden en økende interesse for jobbsikkerhet rundt om i verden. Det er andre grunner til dette enn de som er nevnt ovenfor:

Frykten for å få sparken skaper et nervøst miljø og reduserer produktiviteten;

Frykten for at bruk av nytt utstyr vil føre til nedskjæringer fører til en nedgang i den tekniske utviklingen av produksjonen;

Høy medarbeiderutskifting er kostbart for en organisasjon, spesielt en organisasjon med høyt kvalifisert personale.

Å sikre jobbsikkerhet er et av de vanskeligste problemene med personalledelse i organisasjoner. Noen ledere ønsker ikke engang å vurdere dette problemet, og tror at under markedsforhold har gründeren selv rett til å bestemme når og hvem som skal skyte. Men hvis lederne i organisasjonen forventer at ansatte er villige til å øke arbeidsproduktiviteten, kvaliteten og effektiviteten, må de gi dem visse garantier for å opprettholde jobbene sine.

Japanerne er fast av den oppfatning at en leder må være en spesialist, i stand til å jobbe i hvilken som helst del av selskapet, og ikke utføre noen egen funksjon. Når man klatrer på bedriftsstigen, bør en person kunne se på selskapet fra forskjellige vinkler, uten å være i en stilling i mer enn tre år. Det anses således som ganske normalt om leder for salgsavdelingen bytter plass med leder for innkjøpsavdelingen. Mange japanske ledere tilbrakte sine tidlige karrierer i fagforeninger. Som et resultat av denne politikken har den japanske lederen en betydelig mindre mengde spesialisert kunnskap, som uansett vil miste sin verdi etter 5 år, og har samtidig et helhetlig syn på organisasjonen, støttet av personlig erfaring.

Kapittel 2. Analyse av personalutviklingssystemet i organisasjonen (ved å bruke eksemplet med kjeden av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt" (IP Stupinskaya)

2.1 Generelle kjennetegn ved nettverket av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt" (IP Stupinskaya)

I 1996 Det ble stiftet handelsselskapet «Møbler til ditt hjem», hvis virksomhet består i å selge husholdningsmøbler til befolkningen, samt å levere og montere møbler hjemme hos kjøperen.

Juridisk adresse: Republikken Khakassia, Abakan, Stofato str., 1.

Organisatorisk og juridisk form: individuelt entreprenørskap.

Privat gründer Stupinskaya V.N. er en forretningsenhet og opererer på grunnlag av sertifikat nr. 0021496 om statlig registrering av forretningsenheter datert 7. desember 1996, utfører sine aktiviteter i samsvar med den russiske føderasjonens grunnlov og den russiske føderasjonens sivile lov, opererer under et forenklet skattesystem, utfører alle typer oppgjør, kreditt- og kontantoperasjoner og har det fulle ansvar for overholdelse av låneavtaler og oppgjørsdisiplin.

For å utføre forretningsaktiviteter har et handelsselskap den passende materielle og tekniske basen, som er et sett med materielle eiendeler.

Under sin eksistens åpnet selskapet et nettverk av butikker i byen Abakan: en butikk som selger polstrede og skapmøbler "Kantegir", "Hermes" og en butikk som selger kjøkkensett "Edelweiss".

Utvalget av møbler møter kundenes behov og selges i tre retninger: VIP-klasse, Business-klasse og økonomiklasse. Møbelleverandører er ledende russiske fabrikker: Prestige Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, "Mikmar", "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway-furniture". Noen fabrikker er joint ventures med utenlandsk kapital fra Italia og Tyskland.

Det er butikklokaler med et samlet areal på 1670 kvm, og varehus med et areal på 2500 kvm, som er utstyrt med reoler og paller. Butikklokalet er utstyrt med egne merkeseksjoner for utstillingsmøbelprøver, samt automatiseringsutstyr: datamaskiner, kontorutstyr, kasseapparater. Handelsområder og varehus oppfyller fullt ut kravene til utformingen av bedriften.

En gründer utfører sine aktiviteter for å tilfredsstille etterspørselen etter husholdningsmøbler på grunnlag av å tjene penger, som igjen dekker materialkostnader; arbeidskostnader; betaling av renter på banklån; bidrag til budsjettet for skatter og andre betalinger fastsatt ved lov.

Hovedfortjenestekilden i varehandelen er selgerne. I følge bemanningstabellen har selskapet 32 ​​ansatte. Figur 1 viser organisasjonsstrukturen til Møbler til ditt hjem-kjeden av merkevarebutikker.

Figur 1. Organisasjonsstruktur for kjeden av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt"

Faktorer som bidrar til å øke antall salg:

Hyggelig utseende av selger.

Tjenestekultur.

Grundig kjennskap til produktet.

Profesjonalitet og kompetanse.

Selgerens humør, hans intellektuelle nivå.

Selgers interne kultur.

Individuell tilnærming til hver kunde.

Gjensidig bistand fra selgere.

Sortimentet inkluderer polstrede (husholdnings-) og skapmøbler (stuer, barn, soverom), samt relaterte produkter.

Strukturen for produktsalg (januar-mai 2008) etter produktutvalg presenteres som følger:

Tabell 1.

Produktsalgsstruktur (januar-mai 2008)

Ris. 2. Andel av salg (januar-mai 2008) i totalt salgsvolum

De største inntektene kommer fra salg av skapmøbler, andelen av inntekten av totalsalget er 53,81 %, barnemøbler er størst etterspørsel i sortimentet av skapmøbler, andelen av salget deres er 26,9 % av totalsalget. Polstrede (husholdnings)møbler er 11,21 % mindre etterspurt enn skapmøbler, dog er salgets andel av det totale volumet 42,6 %.

For øyeblikket okkuperer nettverket av merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem" sin nisje i markedet for salg av polstrede og skapmøbler i byen Abakan.

Tabell 2.

Markedsstruktur av stoppede og skapmøbler

Selskap	Markedsandel, %
"Møbler til hjemmet ditt"	4,23%
"Trio-interiør"	2,60%
"Unison"	4,14%
"Alfa-møbler"	3,87%
"Angstrem"	3,03%
"ArtMaster"	2,16%
"Bravo"	3,38%
"Møbelfellesskap"	3,57%
"Dimon"	1,67%
"Ideelle møbler"	3,04%
"Inter-møbler"	3,38%
"Kommandør"	4,43%
"Møblene våre"	1,86%
"Møbler"	1,57%
"Møblene er her"	3,21%
"Skreddersydde møbler"	3,63%
"Møbelbasar"	4,04%
"Blande"	1,71%
"Seile"	2,63%
"Premier"	5,02%
"Prestisje"	4,11%
"Moderne"	3,02%
"Fristelse"	3,03%
"Status"	2,16%
"Sofia"	3,38%
"Emne"	3,57%
"Felix"	1,67%
"Foxtrot"	3,93%
"Fregatt"	3,20%
"Sentral"	2,94%
"Chernogorsk-møbler"	2,66%

I følge markedsføringsvurderingen av konkurransemiljøet er kjeden av merkevarebutikker "Møbler til ditt hjem" blant de ledende (andelen er 4,23%). Hovedkonkurrentene er følgende møbelbutikker: "Premier", "Unison", "Commander", "Møbelbasar", "Prestige".

Strukturen til deltakende selskaper er presentert i figur 3.

Ris. 3. Struktur av selskaper som deltar i markedet for polstrede og skapmøbler.

Prissetting av produktene til Møbler til ditt hjem-kjeden av merkevarebutikker er basert på analysen av:

Produktkvalitet og innkjøpspriser fra leverandører;

Kundens etterspørsel;

Konkurrentenes prisnivå.

Samtidig har påvirkningen av disse faktorene på prisen på produkter i gjennomsnitt følgende forhold: 80% - produktkvalitet, 10% - kundeetterspørsel, 10% - prisnivået til konkurrentene.

2.2 Analyse av personalstyringssystemet i organisasjonen

Personalstyringssystemet innebærer et sett med tiltak for å arbeide med personell rettet mot å nå bedriftens mål gjennom målrettet arbeid med bedriftens ansatte.

Ved å analysere personalstyringssystemet i handelsbedriften Furniture for Your Home kan vi si at organisasjonens ledelse ikke har et spesifikt handlingsprogram i forhold til personell, og alt personalarbeid går praktisk talt ned på personaljournal, vedlikehold av arbeidsbøker og i -hustrening, som foregår etter behov.

På deltid er selskapets regnskapssjef, som fører regnskap over arbeidsressurser, engasjert i personalarbeid.

Personalstyringssystemet til et handelsselskap inkluderer følgende undersystemer:

· Rekruttering og oppsigelse av personell;

· Opplæring;

Rekruttering utføres i følgende stadier: - organisering og dannelse av arbeidsstyrken; forening av teamet i en organisasjon; annonsering og kunngjøringer i media og gjennom byens arbeidssenter; mottak og plassering av personell i samsvar med deres egenskaper; sikre sammenkobling av personellaktiviteter; fastsettelse av regler for personell.. Innflytelsen på teamet og den enkelte medarbeider, for å koordinere deres aktiviteter i prosessen med å fungere i organisasjonen, er praktisk talt basert på administrative metoder, det vil si at det er det bevisste behovet for arbeidsdisiplin, pliktfølelse, ønsket om å jobbe i en gitt organisasjon. Organisatorisk innflytelse i handelsselskapet "Møbler til ditt hjem" er basert på handlingen til godkjente interne forskrifter som regulerer personellets aktiviteter. Disse inkluderer: interne forskrifter, jobb beskrivelser, bemanning. Disse dokumentene er utarbeidet i form av bedriftsstandarder og settes i kraft etter ordre fra organisasjonens leder.

Den administrative innflytelsen er rettet mot å nå de fastsatte styringsmålene, etterleve kravene i internt regelverk og opprettholde de spesifiserte parametrene til styringssystemet gjennom direkte administrativ regulering. Administrativ påvirkning inkluderer pålegg, anvisninger, instrukser, arbeidsregulering, koordinering av arbeidet og kontroll av utførelse. En ordre er den mest kategoriske formen for administrativ innflytelse og forplikter underordnede til nøyaktig å implementere beslutninger fattet innen en spesifisert tidsramme. Manglende etterlevelse av pålegget medfører passende sanksjoner fra ledelsen. Pålegg gis på vegne av leder, d.v.s. individuell gründer i et handelsselskap. Ordrer utstedes vanligvis fra lederen av organisasjonen. Retningslinjer og instrukser er en lokal type administrativ påvirkning, de tar sikte på operasjonell regulering av forvaltningsprosessen. Instruksjon og koordinering av arbeidet fungerer som styringsmetoder basert på undervisning av underordnede regler for å utføre arbeidsoperasjoner.

Interne arbeidsbestemmelser er en lokal forskriftslov som regulerer, i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode, prosedyren for å ansette og avskjedige ansatte; grunnleggende rettigheter, plikter og ansvar for ansatte og arbeidsgivere; arbeidstid, hviletid; insentiv- og straffetiltak brukt på ansatte, samt andre spørsmål knyttet til regulering av arbeidsforhold mellom den enkelte gründer V.N. Stupinskaya (arbeidsgiver) og ansatte.

Interne arbeidsregler er rettet mot å opprettholde arbeidsdisiplin, arbeidsorganisering, rasjonell bruk av arbeidstid og høy kvalitet på personalarbeidet.

Ved ansettelse av arbeidstaker er det obligatorisk å gjøre seg kjent med det interne arbeidsreglementet før man signerer arbeidskontrakt.

Ved inngåelse av en arbeidsavtale presenterer en person som søker jobb følgende dokumenter:

a) pass eller annet identitetsdokument;

b) arbeidsbok, med unntak av tilfeller når arbeidstakeren går inn i arbeid for første gang eller på deltid;

c) et dokument som bekrefter utdanning, kvalifikasjoner eller spesialkunnskaper ved søknad om jobb som krever spesiell kunnskap eller spesiell opplæring;

d) forsikringsbevis for statlig pensjonsforsikring;

e) militære registreringsdokumenter - for vernepliktige og vernepliktige.

Ved inngåelse av arbeidsavtale for første gang utstedes en arbeidsbok og et forsikringsbevis for statlig pensjonsforsikring av arbeidsgiver.

Arbeidsgivers beslutning om ansettelse tas etter forhåndssamtaler.

Innleie formaliseres ved pålegg gitt på grunnlag av inngått arbeidsavtale. Arbeidsavtalen inngås skriftlig, utformet i to eksemplarer, som hver er undertegnet av partene. En kopi av arbeidsavtalen gis til arbeidstakeren, den andre oppbevares av arbeidsgiver. Arbeidstakers mottak av kopi av arbeidsavtalen bekreftes av arbeidstakerens underskrift på kopien av arbeidsavtalen som oppbevares av arbeidsgiver.

Arbeidsordren meddeles arbeidstakeren mot underskrift innen tre dager fra datoen for undertegning av arbeidsavtalen. På arbeidstakers anmodning kan han få utlevert en kopi av bestillingen.

Ved fastsettelse av periode for praksisopplæring inngås praksisavtale for fagopplæring med arbeidstaker.

Når en ansatt går inn i en jobb, blir de introdusert for stillingsbeskrivelsen, arbeidsforhold, arbeids- og hvileplaner, system og form for godtgjørelse, og deres rettigheter og plikter forklares; med en liste over informasjon som utgjør en forretningshemmelighet eller relatert til annen konfidensiell informasjon fra arbeidsgiveren; gjennomføre instruksjoner om sikkerhetstiltak, industriell sanitær, yrkeshygiene, brannsikkerhet og andre arbeidsvernregler.

For alle arbeidstakere som er ansatt under arbeidsavtale for hovedjobben og som har arbeidet i mer enn 5 dager, føres arbeidsbøker på den måte gjeldende lovgivning foreskriver. Heving av en arbeidsavtale kan bare skje på de grunnlag loven gir.

Listen over oppgaver som hver ansatt utfører i henhold til sin stilling bestemmes av arbeidskontrakten og stillingsbeskrivelsene.

For salgskonsulenter og vektere som utfører offisielle oppgaver i åpningstidene til Hermes, Kantegir, Edelweiss-butikkene, opprettes det en oppsummert registrering av arbeidstid med en registreringsperiode på 1 kalenderår, og det gis en arbeidsuke med fridager på en glidende tidsplan. Veksling av arbeidsdager og fridager gjennomføres i henhold til sluttplan godkjent av Arbeidsgiver. Avgangsplaner gjøres kjent for ansatte senest en måned før de trer i kraft.

I samsvar med art. 60.1 i den russiske føderasjonens arbeidskode, har en ansatt rett til å inngå arbeidskontrakter for å utføre, i fritiden fra hovedjobben, annet regelmessig betalt arbeid hos samme arbeidsgiver (intern deltidsjobb), eller med annen Arbeidsgiver (ekstern deltidsjobb).

Lønn beregnes i henhold til lønnsskjemaet, og er også en integrert del av arbeidsavtalen som spesifiserer lønnsbeløpet Tjenestetiden til en ansatt som er ansatt hos en privat entreprenør beregnes på grunnlag av sertifikat fra Pensjonskassen vedrørende betaling av forsikringsavgifter. En slik attest sendes til sosialvernmyndighetene.

Årlig grunnlønnet permisjon gis til ansatte i 28 kalenderdager. Ytterligere permisjon i republikken Khakassia, som varer i 8 kalenderdager, etter gjensidig avgjørelse fra arbeidstakeren og arbeidsgiveren, kan erstattes av økonomisk kompensasjon.

For eksemplarisk utførelse av arbeidsoppgaver, forbedring av kvaliteten på tjenestetilbudet og upåklagelig arbeid, gis følgende insentiver for ansatte:

1) belønning med en verdifull gave;

2) betaling av en kontantbonus;

3) erklæring om takknemlighet.

Insentiver kunngjøres i rekkefølgen, gjøres oppmerksom på hele teamet og føres inn i den ansattes arbeidsbok.

Ansatte er ansvarlige for å begå disiplinære lovbrudd: manglende eller uriktig utførelse av tildelte arbeidsoppgaver; brudd på interne arbeidsregler.

For å begå en disiplinærlovbrudd iverksetter arbeidsgiver følgende disiplinære sanksjoner:

1) bemerkning;

2) irettesettelse;

3) oppsigelse på passende grunnlag i samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode.

Uansett anvendelse av disiplinærtiltak, kan en arbeidstaker som har brutt arbeidsdisiplinen få redusert sin godtgjørelse basert på månedens arbeidsresultat ved å gi pålegg. Hvis straffrekkefølgen kunngjør arbeidstakeren:

Merk - reduksjon av godtgjørelse basert på resultatene av arbeidet for måneden med 10%.

Reprimande - reduksjon av godtgjørelse basert på resultatene av arbeidet for måneden med 50%;

Hvis en ansatt blir sagt opp på initiativ fra arbeidsgiveren for å begå en disiplinærlovbrudd, påløper ikke godtgjørelse basert på arbeidsresultater for måneden.

Før disiplinærsanksjon tas i bruk, bes en skriftlig forklaring fra den som bryter arbeidsdisiplinen. En ansatts nektelse av å gi en forklaring er ikke et hinder for å iverksette disiplinære tiltak. Hvis arbeidstakeren nekter å gi en forklaring på mishandlingen i foreskrevet form, utarbeides en passende handling.

Disiplinære sanksjoner iverksettes av Arbeidsgiver senest en måned fra oppdagelsesdatoen, ikke medregnet sykdomstiden eller arbeidstakerens ferie.

Disiplinære sanksjoner iverksettes etter ordre fra arbeidsgiver etter anbefaling fra den ansattes nærmeste leder eller andre tjenestemenn. Vedlagt bestillingen er den ansattes forklaringer, handlinger, sertifikater som bekrefter lovbruddet og skylden til en bestemt ansatt.

Pålegg om å anvende disiplinærstraff meddeles arbeidstakeren mot underskrift innen tre virkedager fra utstedelsesdatoen.

Ordren, i nødvendige tilfeller, for å implementere pedagogisk påvirkning, blir gjort oppmerksom på alle ansatte.

I følge bemanningstabellen har selskapet 32 ​​ansatte. For perioden januar 2006 til mars 2008 Selskapet ansatte 33 arbeidere og sparket 21.

Leder for kommersiell virksomhet og alt personell er en leder som rapporterer direkte til arbeidsgiver.

Lederansvar:

Oppfyller godkjent innkjøpsbudsjett, omsetningsplan, sikrer oppretting av varelager.

På forespørsel fra arbeidsgiver gir informasjon om handelsprosessen.

Utøver kontroll over mottak av varer, levering og plassering av dem på salgsgulvet.

Overvåker overholdelse av lagringsbetingelser, frister for salg av varer og deres kvalitet.

Administrerer forretningsaktiviteter rettet mot å møte forbrukernes behov og generere profitt gjennom stabil drift og opprettholde virksomhetens omdømme.

Overvåker utviklingen av kommersielle vilkår for inngåtte avtaler, avtaler og kontrakter, vurderer graden av mulig risiko.

Analyserer og løser organisatoriske, tekniske og økonomiske problemer for å øke produktsalget, forbedre kvaliteten og konkurranseevnen til varer og tjenester, økonomisk og effektiv bruk av materielle og økonomiske ressurser.

Organiserer forbindelser med forretningspartnere, et system for innsamling av nødvendig informasjon for å utvide eksterne relasjoner og utveksle erfaringer.

Analyserer etterspørselen etter produserte produkter eller tjenester, forutsier og motiverer salg ved å studere og vurdere kundebehov.

I den aktuelle organisasjonen er det et visst system for motivasjon for arbeidsaktivitet. Den inkluderer en liste over insentiver som påvirker arbeidsmotivasjonen til ansatte.

Tabell 3 viser en liste over insentiver som brukes i organisasjonen.

Tabell 3.

Personalincentivsystem i et handelsselskap

"Møbler til hjemmet ditt"

№	Form for insentiv	Hovedinnhold
1.	Lønn	Godtgjørelse, inkludert grunnlønn og tilleggslønn (bonuser for å oppfylle planen).
2.	Bonuser	Engangsutbetaling fra selskapets overskudd (nyttårsgodtgjørelse knyttet til lønnsbeløpet og tjenestetiden)
3.	Fritid	gi den ansatte ekstra fridager; fleksibel timeplan
4.	Arbeidsincentiver	Forretningsreiser til møbelmesser og utstillinger: for å finne nye leverandører; til leverandørfabrikker - for å bli kjent med prosessen med produksjon og transport av møbler, samt angående klager.
5.	PVN betalingsprogrammer	Dekning av utgifter ved midlertidig uførhet
6.	Medisinske hendelser	Forsikring av bedriftsansatte, forebyggende vaksinasjoner.
7.	Internt bilde	Tilbyr merkede uniformer.
8.	Bedrift arrangementer	Nyttårsaften, gratulerer med 8. mars.

Tabell 4 viser personalstrukturen etter kategori over tid fra 2006 til 2008.

Tabell 4.

№	Kategorier	Antall mennesker, mennesker			% av totalt antall
		per 01.01.2006	per 01.01.2007	per 31.03.2008	per 01.01.2006	per 01.01.2007	per 31.03.2008
1	sjef	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Regnskapsfører	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Salgskonsulenter	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Møbelmontører	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	Sikkerhetsvakter	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Gartner	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Rengjørende kvinne	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Total:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Tabell 5.

Alderssammensetning av lønnspersonellet per 31. mars 2008

Aldersstrukturen er mest uttalt blant personell i alderen 26 til 35 år (50 % av det totale antallet), derfor er personalsammensetningen ung.

Tabell 6.

Dynamikk i personalomsetning

2006	2007	januar-mars 2008
Personalomsetning, %	28%	31%	6%

Beregning av personalomsetningshastigheten viste for høy turnover, spesielt i 2006 og 2007, siden normalverdien av denne koeffisienten ikke skulle overstige 5 %.

2.3 Analyse av personalutviklingssystemet i organisasjonen

Når det gjelder spørsmål om personalutvikling og opplæring, kan du se hvor mange moderne ledere ikke lenger lurer på hvorfor de trenger å trene personell - de forstår at dette øker selskapets konkurranseevne.

Personalutvikling lar ansatte identifisere og utvikle egne evner og ferdigheter, bruke sine styrker, utdype og utvide kunnskap.

Fra den administrative strukturens synspunkt utfører personalutvikling funksjonene informasjon, stimulering, aktivering og ledelse. Den er derfor rettet mot å bringe forvaltningsstrukturens krav og behov i samsvar med den ansattes individuelle forventninger, behov, evner og interesser. Som et resultat øker medarbeiderutvikling samtidig effektiviteten og gjennomførbarheten til selve strukturen.

Dermed har personellutviklingssystemet tre hovedkomponenter: faglig opplæring, dannelse av en personellreserve og karriereledelse.

Hoved- og nødvendig opplæring og utvikling i selskapet er rettet mot salgskonsulenter, siden de er hoveddelen av organisasjonen.

Det er vanlig praksis å ansette utrent personell og deretter trene dem. Målet til gründeren i dette tilfellet er å utvikle ferdighetene og utvide kunnskapen til personellet som er nødvendig for effektivt arbeid og opplæring, vanligvis basert på oppgaveanalyse - en detaljert studie av arbeidet som utføres for å bestemme de nødvendige spesifikke ferdighetene, som er inkludert i hovedoppgavene til selgere:

Kundeservice, nemlig: tilby og vise produkter, demonstrere dem i aksjon, hjelpe kunder med å velge produkter;

Utsted et pass for et produkt som har en garantiperiode for bruk;

Overvåke emballasjen av store varer av hjelpearbeidere;

Forbered varer for salg: overvåk utpakking, montering, pakking, tilkobling av belysning, kontroll av ytelsesegenskaper, etc.;

Forbered arbeidsplassen: sjekk tilgjengeligheten og brukbarheten til handels- og teknologisk utstyr, plasser varer i grupper, ta hensyn til hyppigheten av etterspørselen og arbeidsvennligheten;

Betjene et kasseapparat, telle penger og overlevere inntektene på foreskrevet måte, kontrollere salgsbeløp med avlesning av kassateller;

Vedlikeholde dokumentasjon for: bestilling av varer, flytting på lager, ansvarlig oppbevaring, reklamasjoner, etc.

Bestem, i avtale med kjøpere, tidspunktet, prosedyren for montering og levering (om nødvendig) av varer til kjøperens bosted;

Administrere arbeidet til lastere, montører og kjøretøy som er tildelt transport;

Administrer ansatte akseptert for praksisplass og ta aktiv del i opplæringen deres.

I tillegg til hovedansvaret, må salgskonsulenten kjenne til:

Sortiment, egenskaper, formål med denne varegruppen;

Metoder for bruk og stell av møbler;

Motetilstand for inneværende sesong;

Teknikker og metoder for aktivt å betjene ulike kundegrupper;

Hovedtyper av råvarer som brukes til fremstilling av møbler og metoder for å gjenkjenne dem;

De viktigste leverandørene - produsenter, funksjoner i utvalget og kvaliteten på produktene deres;

Grunnleggende prinsipper for design av handel og teknologisk utstyr; prinsipper for design av merkeseksjoner;

Må også kjenne og ha ferdigheter til å jobbe på en personlig datamaskin.

Personalopplæring foregår vanligvis på jobben i ferd med å faktisk utføre et bestemt arbeid: selvstendig studie av materialer, læremidler og instruksjoner for produksjon og salg av møbler for salgskonsulenter, samt sikkerhetsopplæring, opplæring i arbeid med elektronisk datautstyr og utstyr installert på arbeidsplassen. I dette tilfellet blir traineen opplært av selgerne. Denne metoden forenkler opplæringen fordi traineer lærer ved å gjøre faktisk arbeid og motta rask tilbakemelding.

Teknisk og vedlikeholdspersonell gis instruksjoner om arbeidsvern og sikkerhet på arbeidsplassen.

Trening utenfor jobben:

Opplæring i relaterte yrker for salgskonsulenter for å bli spesialister i behandling av lån gjennom Russian Standard Bank;

Opplæring i programmet "1C: Handel og lager";

Seminarer: for en regnskapsfører innen skatt og regnskap;

Møter avholdes ved behov, ved konfliktsituasjoner med kunder, eller ved fastsettelse av oppgaveomfang for inneværende eller fremtidig periode.

Det er praktisk talt ikke lagt opp til dannelse av en egentlig personellreserve i selskapet. Personalreserven er dannet av traineer for stillingene som selgere og montører, i tilfelle gründeren av en eller annen grunn ikke er fornøyd med den ansatte og planlegger å sparke ham, og også på grunn av det faktum at det er vanskelig å finne en tilsvarende erstatning for den fratredende ansatte.

Dette selskapet er ikke særlig stort og det må innrømmes at det ikke kan legge forholdene til rette for en livslang karriere for sine unge ansatte og forventer derfor at de slutter etter noen år. Slike vilkår er gitt av både arbeidstaker og organisasjon.

Etter å ha analysert personalstyrings- og utviklingssystemet ved å bruke eksemplet med Møbler til ditt hjem-kjeden med merkevarebutikker, kan vi trekke følgende konklusjoner og anbefalinger for å forbedre ledelsen og utviklingen av personell i organisasjonen:

1. Ledelsen i handelsselskapet Møbler til ditt hjem har ikke et klart utviklet program angående personell. Arbeid med personell går ned på å eliminere negative konsekvenser ved å diagnostisere personellsituasjonen som helhet, d.v.s. i beredskapsmodus til nye konfliktsituasjoner, som vi streber etter å slukke på alle måter.

2. Personalstyringssystemet opererer på grunnlag av administrative metoder, som er basert på makt, disiplin og straff og utføres i form av organisatoriske og administrative påvirkninger.

3. Personalutviklingssystemet er i hovedsak basert på intern opplæring med det formål å mestre faglige ferdigheter og kunnskaper og tar sikte på å bringe forvaltningsstrukturens krav og behov i samsvar med de ansattes individuelle forventninger, behov, evner og interesser. .

4. Motivasjonssystemet er dårlig utviklet, dette skyldes det faktum at folk jobber uten den rette energien og entusiasme, aktivitet og foretak viker for formell utførelse av plikter "fra start til slutt", og noen ansatte opplever til og med å være i arbeidsplass som en tyngende plikt.

Det første du må gjøre er å ansette en HR-spesialist hvis funksjoner vil inkludere for eksempel assistanse til å ansette, trene, evaluere, belønne, diskutere, promotere og si opp ansatte. Den overvåker også implementeringen av ulike fordelsprogrammer (helse- og ulykkesforsikring, oppsigelse, ferier osv.). HR-spesialisten spiller også en viktig rolle i implementeringen av prosedyrer knyttet til klager og arbeidsforhold.

Det andre er motivasjon. Skap et miljø i teamet der hver person kan demonstrere sine evner maksimalt; vise oppmerksomhet til ansattes personlige egenskaper, suksesser, egenskaper og livsforhold; fremme alles deltakelse i å løse viktige problemer, stadig utvide uavhengighet og selvkontroll blant sine underordnede.

1. Personaltilpasningssystem - gir den nye ansatte en ide om selskapet, kriteriene for å fullføre prøveperioden og handlingsprogrammet for denne perioden. En "mentor" hjelper en nykommer til å bli komfortabel på et nytt sted. Alt dette øker den ansattes følelse av trygghet og bidrar til å bygge ansattes lojalitet, fra de første arbeidsdagene i selskapet.

2. Ros. Muntlig tale på generalforsamlinger og helligdager, fremvisning av attester, «stat som et eksempel».

3. Gratulerer med dagen (liste over bursdagsfolk på informasjonsstanden, "varme" ord, gratulasjoner, en gave fra alle ansatte ("kombinert").

4. "Suksessutstilling" eller "æresstyre".

5. Gi rentefrie lån til forbedring av boligforholdene og kjøp av varige varer. I dette tilfellet er insentivet ikke beløpet som mottas, men muligheten til å låne fra selskapet med mindre byråkratiske forsinkelser og på mer gunstige vilkår for den ansatte, samt selve det faktum at selskapet deltar i den ansattes personlige liv og omsorg for han.

6. Gratis økonomisk bistand (fødsel av et barn, bryllup, alvorlig sykdom hos nære slektninger eller deres død).

7. Bistand til å plassere ansattes barn i rekreasjonsleirer og utdanningsinstitusjoner (barnehager, skoler).

For det tredje, med deltakelse av en leder, regnskapsfører og HR-spesialist, utvikle et langsiktig personalutviklingsprogram.

Først bør du utarbeide nye stillingsbeskrivelser, og i dem beskrive oppgavene som er tildelt selskapets ansatte. Evaluer deretter de eksisterende menneskelige ressursene og forstå hvor godt menneskene som jobber i selskapet oppfyller de nye kravene. Hvilke kunnskaper og ferdigheter har de samlet? Hva vil de lære? Hva er deres potensiale? For å gjøre dette er det nødvendig å utføre personellsertifisering. Det vil hjelpe lederen av et handelsselskap med å danne et objektivt syn på prestasjonene og evnene til hver ansatt, finne ut hans personlige selvtillit og ønsker.

Utviklingen av personell i en bedrift kan sikres gjennom deres involvering i endringsprosessen. Sikre deltakelse av personell i opplærings- og utviklingsprogrammer både internt i selskapet og med involvering av eksterne spesialister innen personalledelse.

Kapittel 3. Anbefalinger for å lage et personalutviklingssystem i en organisasjon (ved å bruke eksemplet med kjeden av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt" (IP Stupinskaya)

3.1 Utvikling av en modell av et nytt motivasjonssystem for kjeden av merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem" (IP Stupinskaya)

Basert på analysen av personalutviklingssystemet til Furniture for Your Home-kjeden av merkevarebutikker, er det nødvendig å:

For å forbedre motivasjonsaktiviteter og skape et motivasjonssystem, er det nødvendig å opprette en personalavdeling (personalavdeling).

For å gjøre dette er det nødvendig å tiltrekke seg en kvalifisert spesialist innen ledelse. Denne avdelingen skal ha nødvendig informasjon, ressurser og myndighet til å drive motiverende aktiviteter.

Avdelingen skal:

Optimalisering av systemet med materielle insentiver for personell;

Sosial og psykologisk diagnostikk av teamet;

Analyse og regulering av gruppeforhold;

Studie av industrielle og sosiale konflikter;

administrere sysselsetting;

Vurdering og utvelgelse av kandidater til ledige stillinger;

Analyse av menneskelige ressurser og personellbehov;

HR Markedsføring;

Forretningskarriere planlegging og kontroll;

Profesjonell og sosiopsykologisk tilpasning av arbeidere;

Arbeidsmotivasjonsavdelingen;

Utvikling av juridiske og arbeidsforhold;

Gi full informasjon om opplysningene dine til toppledelsen;

Vedlikeholde rapporter om utført arbeid og oppnådde resultater.

Funksjonen til denne avdelingen vil forbedre effektiviteten til produksjons- og styringssystemene.

Til dette formålet er det utviklet en Forskrift om personalutviklingsavdelingen i merkevarekjeden Møbler til ditt hjem og en stillingsbeskrivelse for HR-sjefen.

Motivasjonsnivået i bedriften vil øke betydelig, så å bygge et slikt system er det første nødvendige skrittet mot å øke effektiviteten til bedriften.

Det eksisterende bonussystemet ved bedriften gjør at godtgjørelsen er avhengig av de direkte resultatene til de ansatte, med fokus på salgsplaner. Det er kun ment å forhindre brudd på arbeidsdisiplin. For en mer effektiv effekt av materielle insentiver på personell, er det nødvendig å innføre et mer differensiert bonussystem til grunnlønnsfondet for alle ansatte.

Moderne godtgjørelsessystemer er basert på valg av visse lønnsformer og på å etablere forholdet mellom ulike komponenter i godtgjørelsen. Det finnes dusinvis av ulike avlønningssystemer: tidsbasert bonus, akkordbonus, tidsbasert med standardisert oppgave, akkord, etc.

Hovedoppgaven til ethvert moderne godtgjørelsessystem er å sikre motivasjonspotensialet til lønn - forholdet mellom arbeidseffektivitet og godtgjørelse for det. Selskaper i utviklede land bruker ofte flere godtgjørelsessystemer samtidig, som gjenspeiler dets spesifisitet i forskjellige avdelinger og deres rolle i å oppnå de oppnådde resultatene.

Godtgjørelsessystemet som eksisterer i nettverket av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt" (IP Stupinskaya) kombinerer i dag flere av de oppførte formene for godtgjørelse, som er implementert for visse grupper av personell. En analyse av mulige former for organisering av lønnssystemet i en bedrift ved bruk av den foreslåtte teknologien, basert på målet om å endre dagens økonomiske situasjon, viste at det eksisterende systemet burde suppleres med et system for ansattes deltakelse i organisasjonens overskudd og konstruksjon. av personalledelse i henhold til mål, basert på oppnåelsen som arbeidseffektiviteten til hver person vil bli vurdert ansatt.

Ansattes overskuddsdelingssystemer refererer til delingen mellom ansatte og bedriften av tilleggsfortjeneste som ble mottatt som følge av økt produktivitet eller kvalitet.

Ved implementering av det foreslåtte systemet bør man fokusere på metodene og betingelsene for å anvende ansattes resultatdeltakelsessystemer utviklet av ledelsen. Hovedbetingelsene for effektiviteten av anvendelsen av ansattes overskuddsdelingssystemer:

1. Overskuddsdeling er ineffektivt hvis det ikke kompletteres med involvering av arbeidere i ledelsen, i beslutningsprosessen, i å finne og løse produksjonsproblemer og måter å forbedre produksjonen på.

Hovedsaken er å forstå at profittdelingssystemer ikke så mye er en måte å betale arbeidere på, men en måte å styre arbeidsprosessen på, kontrollere den på en slik måte at de hele tiden stimulerer forbedringen av produksjonen gjennom rasjonaliseringsaktiviteter til mennesker.

2. Fastsettelse av størrelsen på bonuser bør baseres på indikatorer som ansatte kan ha reell innvirkning på, d.v.s. hva de kan påvirke (først og fremst til det bedre) og kontrollere på sine arbeidsplasser og produksjonssteder.

3. Arbeidstakere må selv delta i utviklingen av overskuddsdelingssystemer eller dele fordelene ved økt produktivitet. Slike systemer bør ikke utvikles av en smal krets av spesialister eller ledere.

4. Et optimalisert dambetalingssystem er nødvendig (betal for arbeid med måte, ikke underbetalt eller overbetalt). For å gjøre det mye enklere, forståelig for folk, kan du også innføre et individuelt betalingssystem, mens den ansatte må vite hva og hvorfor bonusene ble gitt, slik at alle ansatte kan overbevises om effektivt arbeid, initiativ og den ansattes ønske. til fordel er fullt oppmuntret av ledelsen.

5. Bonusen skal ikke gis for ansattes resultater og aktiviteter som er obligatoriske og utbetales som en del av en permanent del av deres inntjening. Det er også nødvendig å gjøre det klart for den ansatte at bonus ikke er den vanlige formen for tilleggsbetaling, som ikke kan stimulere den ansatte, men en tilleggsbetaling for effektivt arbeid, initiativ mv.

Det første grunnlaget for å opprette et system for medarbeiderdeltakelse kan være de foreslåtte parameterne for dannelsen av et ekstra bonusfond. Delingen av det opprettede bonusfondet skal utføres i henhold til standarder utviklet med medvirkning av ansatte. Det ville være rasjonelt å formulere fordelingen av det mottatte fondet i to retninger: bonuser til ansatte basert på ytelsen til bedriften som helhet og på resultatene av de ansattes individuelle bidrag. Detaljerte parametre for fordeling av bonusfondet bør etableres med deltakelse av ansatte for å være tydelige for dem.

Individuelle økonomiske insentiver ved virksomheten bør utvikles mer detaljert. For det første dreier dette seg om etablering av individuelle bonuser i styringssystemet etter målsettinger, samt innføring av tilleggsbonus for overtidsarbeid og rasjonaliseringsforslag.

Ved utdeling av bonusfond og etablering av ytterligere incentivbonuser, må det rettes spesiell oppmerksomhet mot systemet med sosiale utbetalinger.

Ytterligere sosioøkonomiske betalinger og garantier for øyeblikket i nettverket av merkevarebutikker "Møbler til hjemmet ditt" (IP Stupinskaya) kan være: betalte ferier; betalt lunsjtid; medisinsk forsikring i bedriften; tilleggspensjonsforsikring ved bedriften; ulykkesforsikring; hjelp til å forbedre utdanning, profesjonell opplæring og omskolering; rabattkuponger til sanatorier; økonomisk bistand under behandling; fortrinnsrettslige lån til bedrifter.

Ved å kombinere alle de økonomiske insentivtiltakene som er foreslått og som allerede eksisterer i bedriften, kan vi gi følgende liste over former for å motta økonomisk inntekt av ansatte designet for å stimulere deres arbeidsaktivitet:

1. Lønn (grunnlønn og tillegg: bonuser og tillegg).

2. Bonuser (engangsutbetalinger fra organisasjonens overskudd (godtgjørelser og bonuser)).

3. Overskuddsdeling (en fastsatt andel av inntektene som insentivfondet er dannet fra).

4. Ytterligere betalingsplaner (subsidiering av forretnings- og personlige utgifter avhengig av resultatene av arbeidet).

5. Sparefond (organisering av sparefond for ansatte i organisasjonen med rentebetalinger).

6. Innskudd til pensjonskassen (det opprettes vårt eget, alternativ til statens pensjonskasse, hvor det ytes innskudd).

7. Forening for låntaking (etablering av fortrinnslån).

Alle disse formene for insentiver bør brukes til å fastsette materiell godtgjørelse, mens personalkostnader ikke vil være av sterkt økende karakter. Innføringen av disse må gjennomføres gradvis, mens en form kan være kilde til en annen (for eksempel er sparefond kilder til lån).

Forbedringer av godtgjørelsessystemet skal utvikles for hver personellkategori og inngå i forskrift om godtgjørelse og bonus i virksomheten. De foreslåtte bonusvilkårene vil ha en mer differensiert innvirkning på hver enkelt ansatt og vil kunne stimulere arbeidet til enkelte kategorier av ansatte.

Økonomiske styringsmetoder i det foreslåtte systemet vil bli implementert som følger: prosjektlederen utarbeider en plan og sammensetning av kontantbetalinger og andre materielle insentiver avhengig av ytelsen til hver enkelt ansatt, basert på den generelle listen over former for insentiver utviklet i godtgjørelsen systemet blir opprettet.

Når man utvikler og forbedrer økonomiske metoder for bedriftsledelse, må ledelsen i kjeden med merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem" (IP Stupinskaya) ta hensyn til at den største effektiviteten av virkningen av økonomiske metoder i ledelsen oppnås når de er kombinert med andre metoder (forsterke økonomiske metoder med organisatoriske og administrative og supplere materiell stimulering med sosiopsykologisk motivasjon).

For å implementere det foreslåtte systemet med materielle insentiver og forbedre det profesjonelle nivået til selskapets mellom- og lavere ledelse i den første perioden med implementering av det nye godtgjørelsessystemet, er det nødvendig å lage en matriseprosjektstyringsstruktur. Organiseringen av å endre dagens situasjon må overlates til en leder utpekt i den nye strukturen som en "prosjektleder." Hans ansvar inkluderer: planlegging av lønnskostnader ved økt etterspørsel, sikre informasjonskommunikasjon mellom ansvarlige personer og ledere på høyere nivå, innføring av et nytt system for å stimulere personalarbeid, overvåke gjennomføringen av produksjonsoppgaver og organisere arbeidet til ansvarlige personer.

For å organisere arbeidet til prosjektdeltakerne, er det nødvendig å etablere en effektiv informasjonsflyt mellom dem og personer som har til rådighet all informasjon som er nødvendig for gjennomføringen av prosjektet. Godtgjørelsen til prosjektlederen må være korrelert med resultatene av gjennomføringen av dette prosjektet og er en kombinasjon av materielle og moralske insentiver.

Ansatte som har jobbet i stillingene sine i flere år bør belønnes med særtillegg, bonuser, økning i grunnlønn mv.

Utgangspunktet for en retail manager bør være en plan. Planen er etablert for ansatte basert på to indikatorer:

· omsetning;

· inntekter;

· arbeidseffektivitet;

· nivå på kundeservice;

· emosjonell stemning hos selgere.

For at et kommersielt foretak skal fungere vellykket i et konkurransedyktig miljø, er det nødvendig med effektiv ytelse fra hver ansatt.

Gjennomføringen av de foreslåtte motivasjonstiltakene i kombinasjon med dannelsen av et karrierestyringssystem vil øke ansattes interesse for resultatene av arbeidet og effektiviteten til hele bedriftsstyringssystemet.

3.2 Dannelse av et karrierestyringssystem

I henhold til aanbefaler vi å planlegge en karriere på ikke mindre enn 5 og ikke mer enn 10 år, siden tilpasning til en ny stilling (spesielt en leder) skjer etter 2-5 år, og etter 10 år, arbeid forholdene kan endres vesentlig osv. d.

Når du planlegger en ansatts karriere, er det nødvendig å gå ut fra en rekke prinsipper for utviklingen:

a) individualitet, som forutsetter en viss selektivitet ved planlegging av karriereutvikling, siden ikke alle ansatte vil være i stand til å oppfylle de nødvendige evner, alder og utdanningsnivå;

b) bedriftens og ansattes interesse i karriereutvikling;

c) insentiver (moralske og materielle) og materiell støtte, finansiering av ansattes karriereutvikling i foretakets planer;

d) obligatorisk faglig vekst, som innebærer avansert opplæring, økt profesjonalitet (ferdigheter);

e) sosial og psykologisk komfort og tilfredshet, som sikres av sosial anerkjennelse og økt materiell velvære;

f) objektivitet, som forutsetter utelukkelse av påvirkning av subjektive faktorer fra lederens side.

Vi foreslår å bygge karriereutviklingsprosessen i henhold til stadiene som er vist i diagrammet (fig. 4):

Ris. 4. Stadier (perioder) av karriereutvikling.

a) avansert opplæring (omskolering, praksis) i systemet for livslang læring (CLE);

b) innmelding i personalreserven for opprykk til lederstillinger, når den ansatte er pålagt å gjennomgå opplæring i SSS (videregående opplæring, omskolering, internship) i henhold til individuelle planer;

c) utnevnelse til en høyere stilling (basert på resultatene av trening i reserven, eller etter beslutning fra ledelsen av foretaket);

d) rotasjon av en ansatt i hans avdeling eller virksomhet for å utvide hans horisont, der jobbansvar endres uten å endre lønn. I hvert fall uten å redusere det.

Alle typer medarbeiderrotasjon, opplæring i SSS, påmelding til personellreserven og forfremmelse anbefales kun å utføres med samtykke fra den ansatte, siden "kraftige" arbeidsmetoder i dette tilfellet er uakseptable.

Når du planlegger en ansatts karriere, er det nødvendig å huske på at oppgaver løses som:

a) den ansatte setter seg selv: å oppnå en høyere offisiell stilling; sikre høy materiell velvære; åpne sinnet; heve autoritet, prestisje; få andres respekt osv.;

b) bedriften står overfor: å velge blant de ansatte (spesielt unge) kompetente, uavhengige, som oppfyller kravene og har en rekke kvaliteter (organisasjonsmessig, kommunikasjon, effektivitet, stressmotstand, ansvar, etc.) spesialister og ledere og, gjennom sin gradvise utvikling og bevegelser, forberede seg på tilsetting i høye og ansvarlige stillinger.

Hvis den ansatte etter lederens eller HR-lederens mening fortjener karriereplanlegging, noe som er i bedriftens interesse, er det nødvendig å bestemme holdningen til den ansatte selv til dette. For å gjøre dette holdes en samtale med den ansatte, som er strukturert på en slik måte at han avslører sin holdning til oppgavene som blir løst av virksomheten, til dens mulige utvidelse og behovet i denne forbindelse for opplæring i SSS, for arbeidsbevegelser (rotasjoner og bevegelser).

Når man identifiserer en ansatts motivasjon for karriereutvikling (dvs. en holdning til avansement, suksess, selvrealisering, anerkjennelse osv.), er det tilrådelig å finne ut om uttrykket for en rekke personlige egenskaper (faglig viktig) samsvarer med kravene pålagt av yrkesaktivitet. Man bør med andre ord vurdere personlige egenskaper og deres samsvar med kriteriene om profesjonalitet og faglig egnethet ved hjelp av psykologiske diagnostiske metoder.

I tilfelle en virksomhet har behov for å utdanne passende ledere fra sine personalreserver, og kandidaten, som samtalen og testingen viste, har motivasjon og personlige egenskaper som oppfyller kravene, utarbeides en karriereplan for den ansatte.

Formen for planen og et eksempel på dens fullføring er gitt nedenfor.

Planen spesifiserer:

a) generelle personopplysninger (etternavn, fornavn, patronym, stilling, alder, utdanning og type, generell arbeidserfaring og i stillingen);

b) konklusjon av den siste sertifiseringskommisjonen (konkurranse);

c) resultatene av det siste intervjuet og vurdering av profesjonalitetsnivået (inkludert personlige egenskaper);

d) informasjon om tidligere opplæring i SSS, i personellreserven, etc.;

e) perioden (fra hvilket år til hvilket år) planen ble utarbeidet for;

f) annen informasjon av interesse.

Den ansattes karriereplan inneholder 14 kolonner, som indikerer følgende data:

a) navnet på stillingene som den ansatte er ment å besette (under turnus eller forfremmelse);

b) perioden for den planlagte bevegelsen (år, omtrent kvartal);

c) typer insentiver (lønnsvekst, gratis opplæring osv.);

d) navnet på typene opplæring i navigasjonshjelp;

e) vilkår for opplæring i SSS;

f) den planlagte utdanningsinstitusjonen for opplæring i SSS;

g) tiltenkt studieretning;

h) vurderinger mottatt av den ansatte under opplæring i SSS, i personellreserven, under vanlige sertifiseringer, konkurranser, etc.;

En ansatts karriereplan bør være grunnlaget for alle hans bevegelser, henvisning til opplæring i SSS og presentasjon av visse krav til den ansatte. Derfor, til tross for at en karriereplan ikke kan være et direktiv med obligatorisk utførelse, er utarbeidelsen av den en ansvarlig sak, og lettsindighet, overfladiskhet og uaktsomhet overfor den ansatte er uakseptabelt. Tabell 7 viser en karriereutviklingsplan for ansatte spesielt utviklet for Møbler til hjemmet-nettverket av merkevarebutikker.

Tabell 7.

Karriereutviklingsplan for personal

Generell informasjon:

1. Etternavn: Ermakova

2. Navn: Galina

3. Patronym: Nikolaevna

4. Stilling: salgskonsulent

5. Fødselsår: 1980

6. Arbeidserfaring: 5 år, hvorav 3 år i siste stilling

7. Utdanning: høyere, uteksaminert i 2003 fra Khakass Institute of Business med en grad i handel (handelsvirksomhet).

8. Konklusjon av siste sertifiseringskommisjon: «Han er egnet for stillingen, har gode kunnskaper og ferdigheter. Hun er verdig opprykk til høyere stillinger.»

9. Opplæring i SSS (system for livslang læring): ikke fullført.

10. Å være i personalreserven: ikke påmeldt.

11.Evaluering basert på intervjuresultatene: fornøyd med jobben, vil veldig gjerne forbedre mitt faglige nivå, interessert i karriereutvikling.

12. Integrert vurdering av profesjonalitet og personlige egenskaper: 4.03 inkludert:

a) personopplysninger: 4.00;

b) personlige egenskaper: 4,09;

c) fagopplæring: 4.00.

Vurderinger oppfyller arbeidsplassens krav.

13. Karriereplanleggingsperiode: fra 2008 til 2018 (i 10 år).

14. Annen informasjon:

a) tar ikke hensyn til personlig tid av hensyn til arbeidet;

b) vedvarende i å nå sine mål, men ikke sta og kompromisser;

c) moderat ambisiøs, bryr seg om sin prestisje.

Dermed er det klart at effektiv karriereplanleggingsledelse sikrer:

Store muligheter for å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister,

Redusere omsetning blant kjernestaben (nøkkelansatte i organisasjonen) på grunn av deres tilfredshet med forfremmelsesmuligheter,

Økt effektivitet av organisasjonen som sluttresultatet av koordinerte handlinger fra personell og bedrift.

Til syvende og sist gir hele denne prosessen gjensidige fordeler for både organisasjonen og den ansatte.

Implementeringen av den presenterte karriereutviklingsplanen i Møbler for ditt hjem-kjeden av merkevarebutikker, samt introduksjonen av en ny modell av motivasjonssystemet, vil tjene til å danne et personellutviklingssystem i denne organisasjonen.

Konklusjon

Basert på utført forskning kan følgende konklusjoner trekkes:

1. Moderne, velstyrte organisasjoner mener at rekruttering av de rette menneskene bare er begynnelsen, mens de fleste av en organisasjons ressurser er representert av materielle eiendeler, hvis verdi avtar over tid gjennom avskrivninger, verdien av menneskelige ressurser kan øke over år bør øke. Derfor må ledelsen i organisasjonen, både til beste for selve organisasjonen og til personlig fordel for alt personell, hele tiden jobbe for å øke potensialet fullt ut.

Personalutvikling blir gjenstand for planlegging, mest kortfattet definert som prosessen der en organisasjon forsynes med riktig antall personer med riktige kvalifikasjoner på rett sted og til rett tid. Dette inneholder åpenbart et element av å forutse organisasjonens fremtidige arbeidsbehov i kvantitative og kvalitative termer.

Personalutviklingsaktiviteter bør ses på som en investering i organisasjonens immaterielle eiendeler. Personalutviklingsprogrammer bidrar til å skape en arbeidsstyrke som er mer kapabel og høyt motivert til å nå organisasjonens mål, noe som fører til økt produktivitet og dermed økt verdi for organisasjonens menneskelige ressurser.

2. Prosessen med personellopplæring er en integrert del av personalpolitikken til en vellykket organisasjon, som kan forfølge en rekke mål: å forbedre kvaliteten på menneskelige ressurser, forbedre kvaliteten på produkter eller tjenester, gjennomføre organisatoriske endringer, personalutvikling , forbedre kommunikasjonssystemet i organisasjonen, danne en organisasjonskultur, øke lojalitetsnivået til organisasjonen.

3. Dannelse av en personalreserve er en omfattende prosess med målrettet faglig utvikling av personell som er i stand til å fylle ledige stillinger på høyere nivå i organisasjonen. Sammensetningen av reserven reflekterer behovet (nåværende og fremtidig) for ledere, spesialister, samt strukturen til eksisterende og planlagte stillinger.

4. Effektiv ledelse av karriereplanlegging gir gode muligheter til å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister, redusere omsetningen til nøkkelansatte i organisasjonen på grunn av deres tilfredshet med forfremmelsesmuligheter, og øke effektiviteten til organisasjonen som sluttresultat av koordinerte handlinger fra personell og bedriften. Til syvende og sist gir hele denne prosessen gjensidige fordeler for både organisasjonen og den ansatte.

5. I dette arbeidet ble det utført en analyse av ledelses- og personalutviklingssystemet ved å bruke eksemplet med kjeden med merkevarebutikker "Møbler for ditt hjem" (IP Stupinskaya), som ligger i byen Abakan, hvis aktiviteter inkluderer salg av husholdningsmøbler til befolkningen, samt levering og montering av møbler til kjøpers bolig. I følge en markedsføringsvurdering av konkurransemiljøet er kjeden av merkevarebutikker "Møbler til ditt hjem" en av lederne på markedet for polstrede og skapmøbler.

6. Ved å analysere personalstyringssystemet i handelsbedriften “Møbler til ditt hjem”, kan vi si at organisasjonens ledelse ikke har et spesifikt handlingsprogram i forhold til personell, og alt personalarbeid går praktisk talt ned på personalregnskap, vedlikehold arbeidsbøker og intern opplæring, som skjer ved behov. Innflytelsen på teamet og den enkelte ansatte, for å koordinere deres aktiviteter i prosessen med å fungere i organisasjonen, er praktisk talt basert på administrative metoder, det vil si at det er et bevisst behov for arbeidsdisiplin, pliktfølelse og ønsket om å jobbe i en gitt organisasjon.

7. Etter å ha analysert personalutviklingssystemet ved å bruke eksemplet med Møbler til hjemmet-kjeden med merkevarebutikker, kan vi trekke følgende konklusjoner:

Personalutviklingssystemet er i hovedsak basert på intern opplæring med sikte på å mestre faglige ferdigheter og kunnskaper og tar sikte på å bringe kravene og behovene til den administrative strukturen i samsvar med de individuelle forventninger, behov, evner og interesser hos ansatte;

Dannelsen av en faktisk personellreserve i selskapet er praktisk talt ikke gitt;

Motivasjonssystemet er dårlig utviklet, dette betyr at folk jobber uten den rette energien og entusiasme, aktivitet og foretak viker for formell utførelse av plikter «fra start til slutt», og noen ansatte opplever til og med å være på arbeidsplassen som en tyngende plikt;

8. Basert på analysen av personalutviklingen i handelsselskapet "Møbler til ditt hjem", for å danne et personalutviklingssystem, anbefales det:

Forbedre arbeidet med personell ved å ansette en ny bemanningsstilling - en personalsjef;

Utvikle en modell av motivasjonssystemet i bedriften.

Funksjonen til HR-avdelingen vil øke effektiviteten i produksjons- og styringssystemene.

Å forbedre metodene for økonomiske insentiver for ansatte i Møbler for ditt hjem-kjeden av merkevarebutikker bør være basert på å etablere forholdet mellom lønn og inntektsnivået til bedriften, samt arbeidseffektiviteten til den ansatte selv.

Gjennomføringen av de foreslåtte tiltakene i kombinasjon med forbedring av andre styringsmetoder vil øke de ansattes interesse for resultatene av arbeidet og effektiviteten til hele virksomhetsstyringssystemet.

9. For å løse problemet knyttet til karriereledelse i Møbler til ditt hjem-kjeden av merkevarebutikker, er det utviklet anbefalinger for å gi praktisk metodisk bistand til lederen av selskapet i planleggingen av karrieren til ledere og spesialister.

Periodene med karriereutvikling er tydelig presentert:

a) avansert opplæring i systemet for livslang læring;

b) innmelding i personalreserven for opprykk til lederstillinger;

c) utnevnelse i en høyere stilling;

d) rotasjon av en ansatt i sin avdeling eller virksomhet for å utvide horisonten.

Dersom en virksomhet har behov for å utdanne passende ledere fra sine personalreserver, og kandidaten har, som samtalen og testingen viste, motivasjon og personlige egenskaper som oppfyller kravene, utarbeides en karriereplan for den ansatte. Denne artikkelen foreslår en karriereplan for to ansatte i handelsselskapet Møbler til ditt hjem.

Liste over brukt litteratur

1. Vesnin, V.R. Praktisk personalledelse. Personalhåndbok. – M.: Yurist, 2001.

2. Gordienko, Yu.F., Obukhov, D.V., Samygin, S.I. Personalledelse. Rostov-ved-Don: "Phoenix", 2004.

3. Kodzhaspirova, G.M., Kodzhaspirov, A.Yu. Pedagogisk ordbok for studenter ved høyere og videregående pedagogiske institusjoner. - M.: Academia Publishing Center, 2002.

4. Krymov, A.A. Du er personalsjef. – M.: Vershina, 2008.

5. Lukash, Yu.A. Motivasjon og effektiv personalledelse. - M:. "Finpress", 2007.

6. Lukashevitsj, V.V. Grunnleggende om ledelse i handel. - M.: Økonomi, 1996.

7. Makarova, I.K. Personalledelse. - M., Jurisprudence, 2002.

8. Maslov, E.V. Bedriftens personalledelse: Lærebok. / Redigert av P.V. Shemetova. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999.

9. Meskon, M., Albert, M., Khedouri, F. Fundamentals of Management / Transl. fra engelsk - M.: Delo, 1992.

10. Arbeidsmotivasjon i en omstillingsøkonomi. / Shakhovskaya L.S. - M: N/A

11. Novikov D.A. Insentiver i organisasjonssystemer. M.: Sinteg, 2003.

12. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. Bedrifts personellledelse. 2. utg. – M.: Finpress, 2000.

13. Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – M.: Banker og børser, UNITY, 1998.

14. Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. Doktor i økonomiske vitenskaper, prof. OG JEG. Kibanova. – M.: Forlag “Eksamen”, 2006.

15. Fedorova, N.V. Organisatorisk personalledelse: en lærebok. M.: Konkurranse, 2007.

16. Fedoseev, V.N., Kapustin, S.N. Personalledelsesmetoder. – M., 2002.

17. Tsvetaev, V.M. Personalledelse. – SPb: Peter.

18. Balashenko, V. Hvordan oppdra en ideell leder? // Håndbok for personalledelse. – 2004. - Nr. 2.

19. Lavrina, T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Systematisk tilnærming til opplæring//Håndbok i personalledelse. – 2003. - Nr. 4.

20. Komarova, N. Arbeidsmotivasjon og økende arbeidseffektivitet. // Menneske og arbeid. – 1997. - Nr. 10.

21. Organisering av personalopplæring // Personalledelse. – 2004. - Nr. 1.

22. System for organisering og oppmuntring av arbeidskraft (erfaring med metodisk utvikling). S. Gubanov // Økonom. – 1997. - Nr. 3.

23. Yurtaikin, E. Hvorfor epler faller eller intern demotivering av personell // TopManager. – 2002. - Nr. 22.

24. Tereshchuk, N.I. Hvordan effektivisere læringsprosessen //Håndbok i personalledelse. – 2003. - Nr. 4.

25. Khluneva, M.V., Zvezdenkov, A.A., Verkhoglazenko, V.N. Maslows pyramide pluss eller Da det udiskutable ble tvilsomt // Ledelse i Russland og i utlandet. – 1998. - Nr. 5.

26. Great Soviet Encyclopedia // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Varlamova, E. Hvordan og hvorfor ansatte blir opplært // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Gurova, T., Tarusin, M. Real Russland // Ekspert. – 2005. - Nr. 19 (466) av 23. mai 2005. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: ordbøker om samfunnsvitenskap//http://www.glossary.ru

30. Rapporter 15 fatale feil ved personellutvelgelse//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Konovalov, A. Bedriftsopplæring: en skjult trussel//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Krav til ytelsesstandarder. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Fedyukin, I., Shmarov, A. Fit, but untrained // Ekspert. – 2005. - Nr. 6 (453) datert 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Fedyukin I., Shmarov A. God, men utrent//ekspert. – 2005. - Nr. 6 (453) datert 14.02.2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagogisk ordbok for studenter ved høyere og videregående pedagogiske institusjoner // M.: Academia Publishing Center, 2002. – S. 95

Balashenko V., V. Romanenko Hvordan oppdra en ideell leder?//Håndbok for personalledelse. – 2004. - Nr. 2. – S. 80

Kodzhaspirova G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Pedagogisk ordbok for studenter ved høyere og videregående pedagogiske institusjoner // M.: Academia Publishing Center, 2002. – S. 94

Balashenko V., Romanenko V. Hvordan oppdra en ideell leder?//Håndbok for personalledelse. – 2004. - Nr. 2. – S. 72

Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Systematisk tilnærming til opplæring//Håndbok i personalledelse. – 2003. - Nr. 4. – S. 76

Rapporter 15 fatale feil ved personellutvelgelse//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Great Soviet Encyclopedia // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Gurova T., Tarusin M. Real Russland // Ekspert. – 2005. - Nr. 19 (466) av 23. mai 2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: ordbøker for samfunnsvitenskap//http://www.glossary.ru

Konovalov A. Bedriftsopplæring: en skjult trussel //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Krav til ytelsesstandarder//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Tereshchuk N.I. Hvordan effektivisere læringsprosessen //Håndbok i personalledelse. – 2003. - Nr. 4. – S. 69

Makarova I.K. Personalledelse. M., Jurisprudence, 2002