Den kompetente dannelsen av en bedriftskultur lover suksessen til selskapet, og dumt og kaotisk arbeid i denne retningen er full av bare sløsing med energi og tid. Dessverre er det ikke alle gründere og bedriftseiere som forstår hvordan de skal implementere det på riktig måte i bedriften sin. Vi vil fortelle deg akkurat nå hvordan du sikrer at dette verktøyet oppfyller hovedmålet - å forene teamet, øke produktiviteten til ansatte og påvirke det positive bildet av merkevaren.
er en forening av grunnleggende prinsipper og regler som vil arbeide for å forene teamet, øke effektiviteten i alles arbeid og utvikle merkevaren og imaget.
Utviklingen av en organisasjons bedriftskultur har utvilsomt en positiv effekt på velstanden til enhver moderne organisasjon.
Følgende faktorer påvirker etableringen av en bedrifts bedriftskultur:
- Bildet av en leder i en organisasjon er påvirkningen av eierens personlighet.
- Retning av virksomhet eller produksjon.
- Intern atmosfære i laget.
- Krav til det indre og ytre miljøet.
- Utviklingsstadiet for organisasjonen.
For at selskapet skal forbedre seg eksternt, danne en konkurransedyktig og sterk merkevare, må eieren også ta vare på det interne bildet og lojaliteten til ansatte til selskapet.
Stadier av skapelse og utvikling:
- Analyse av oppdraget, prinsippene og standardene for ledelsen til organisasjonen som for tiden eksisterer.
- Basert på analysen bør selskapets Corporate Code skrives.
- Standardisering av former, metoder, normer og verktøy for bedriftsarbeid i en gitt organisasjon, utvikling av prosjekter.
- Den gradvise introduksjonen av bedriftens verdier, oppdrag i personelllivet, bruken av slike teknikker som å holde felles arrangementer, gratulere bursdagsfolk og lage prosjekter på.
- Aktiv gjennomføring av avtalte prosjekter.
- Få tilbakemeldinger fra bedriftens ansatte.
- Prosjektjusteringer og re-implementering, etterfulgt av analyse og avtalt arrangementsplan for seks måneder til ett år.
Når det gjelder analysen av den eksisterende bedriftskulturen, bør den utføres på følgende områder:
- Prioriterte verdier i organisasjonen.
- Symbolikk, merkevarebygging.
- Bedriftstradisjoner.
- Atferdsregler i arbeidstiden.
- Nøkkelansatte i organisasjonen er "helter".
- Bygge en merkevare og jobbe med dens velstand.
Metoder for å danne en bedriftskultur begynner med utviklingen av en bedriftskode. Dette dokumentet skisserer alle nøkkelpunktene som vil bli grunnlaget (skjelettet) for utviklingen av selskapets bedriftskultur.
Corporate Code angir nøkkelpunktene som selskapets bedriftskultur i ettertid bygges på:
- Misjon og verdier.
- Utviklingsstrategi.
- Spesifikke utviklingsretninger.
- Regler og prinsipper for kommunikasjon i forretningsprosesser og bedriftens tidsfordriv.
- Image branding, symbolikk.
- Tradisjoner i laget.
Målet og det positive resultatet av et møysommelig arbeid med å skape en bedriftskultur er selvfølgelig ansattes lojalitet og oppriktige engasjement for selskapets merkevare, tro på utviklingen og motivasjon til å jobbe for å nå dette målet.
Å utvikle en bedriftskulturordning for en bedrift er ingen garanti for suksess. Det er veldig viktig å vedlikeholde og hele tiden "nære" det indre miljøet med de nødvendige ingrediensene. Kjerneverdiene og arbeidsstilen bør være tydelige ved valg av ansatte i selskapet.
For å nå dette målet brukes følgende metoder:
- Merkevarebygging i bedriften (merkepapir, klær til ansatte, gaver til ansatte).
- Bedriftsinterne medier.
- Standarder (kleskode, gratulerer, gratis mat).
- Personalopplæring (opplæring, seminarer).
- Ikke-materiell motivasjon (konkurranser, konkurranser, oppmuntring til initiativ, sertifikater, ærestavle).
- Lojalitetsprogram for ansatte i selskapet (rabatter, bonuser, sosiale programmer, privilegier for de beste ansatte).
- Familieprogrammer.
- Lagbygging (sport, kulturarrangement, felles veldedighet, bedriftsarrangementer, som utvilsomt påvirker styrkingen av laget).
Når du danner en bedriftskultur i en industribedrift eller i et handelsselskap, er rollen til lederens personlighet og hans deltakelse i programmer veldig viktig. I tillegg bør maksimal oppmerksomhet rettes mot det psykologiske klimaet i teamet, og problemer med samhandling og kommunikasjon mellom ansatte bør ikke ignoreres.
Fenomenet organisasjonskultur har alltid eksistert, uavhengig av om dets bærere var klar over det eller ikke. Det viktigste ved å lede et moderne selskap som et sosialt system er den kontinuerlige søken etter et produktivt kompromiss mellom bedriftens interesser og individets interesser. Dannelsen av forskrifter eller forretningsregler må suppleres med dannelsen av et ønske fra personalet om å akseptere og implementere dem. Dette henger objektivt sammen med prosessene som skjer i et sivilisert samfunn.
I Russland, i fravær av store investeringer i industrien og hard konkurranse med vestlige selskaper, er muligheter for å øke effektiviteten forbundet med å finne nye ressurser i selskapet. Transformasjonene som finner sted i Russland i dag er ikke så mye en transformasjon av økonomien som en transformasjon av den typen kultur som finnes i samfunnet. Relevansen av dette problemet er åpenbart i moderne russiske tilstander for organisasjoners funksjon. Uten å endre den eksisterende bedriftskulturen i bedrifter med gamle verdier, som disiplin, lydighet, hierarki og makt, er det ofte umulig å lage et nytt styringssystem med andre verdier - deltakelse, personlighetsavsløring og en individuell tilnærming til den ansattes personlighet , kreativ tenkning, med et ord, hvis besittelse anses som et kritisk krav for organisasjoner fra det 21. århundre. I Russland dukket et slikt konsept som bedriftskultur opp først på slutten av 1900-tallet. Mange ledere har veldig liten ide om essensen av en så viktig komponent i enhver organisasjon.
Bedriftskultur og dens innvirkning på organisasjonens aktiviteter
Innenfor organisasjoner oppsto begrepet «bedriftskultur», som, i likhet med mange andre begreper innen organisatoriske og juridiske disipliner, ikke har en eneste tolkning. La oss gi den mest komplette definisjonen gitt av V.A. Spivak. Bedriftskultur er et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner som samhandler med hverandre, iboende i et gitt selskap, som gjenspeiler dets individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og andre. miljøet.
Abramova S.G. og Kostenchuk I.A. tilbyr følgende klassifisering, der de skiller forskjellige typer bedriftskultur (fig. 1):
1) i henhold til graden av gjensidig tilstrekkelighet til det dominerende verdihierarkiet og de rådende metodene for deres implementering, skilles stabile (høy grad av tilstrekkelighet) og ustabile (lav grad av tilstrekkelighet) kulturer. En stabil kultur er preget av klart definerte normer for atferd og tradisjoner. Ustabil - mangel på klare ideer om optimal, akseptabel og uakseptabel oppførsel, samt svingninger i den sosiopsykologiske statusen til arbeidere.
Fig. 1 Klassifisering av typer bedriftskultur
2) i henhold til graden av samsvar mellom hierarkiet av personlige verdier til hver ansatt og det hierarkiske systemet med intragruppeverdier, skilles integrative (høy grad av etterlevelse) og desintegrative (lav grad av etterlevelse) kulturer. En integrerende kultur er preget av enhet i offentlig mening og samhold mellom grupper. Disintegrativ - mangel på en samlet offentlig mening, splittelse og konflikt.
3) i henhold til innholdet i de dominerende verdiene i organisasjonen, skilles personlighetsorienterte og funksjonsorienterte kulturer. En personorientert kultur fanger opp verdiene av selvrealisering og selvutvikling av en ansatts personlighet i prosessen og gjennom gjennomføringen av hans profesjonelle og arbeidsmessige aktiviteter. En funksjonelt orientert kultur støtter verdien av å implementere funksjonelt spesifiserte algoritmer for å utføre profesjonelle arbeidsaktiviteter og atferdsmønstre bestemt av den ansattes status.
4) avhengig av hvilken innflytelse bedriftskulturen har på bedriftens generelle ytelse, skilles positiv og negativ bedriftskultur.
Når man studerer en bedriftstype kultur, så vel som når man danner og opprettholder en viss type kultur, bør det tas i betraktning at hver kultur har sin egen struktur.
Med utgangspunkt i modellen foreslått av E. Schein, vil vi vurdere bedriftskultur på tre nivåer, i metaforen om "Treet" (fig. 2) Det første, mest åpenbare kulturnivået på overflaten er "kronen". de såkalte gjenstandene. På dette nivået møter en person fysiske manifestasjoner av kultur, som kontorinteriøret, observerte "mønstre" av ansattes atferd, "språket" til organisasjonen, dens tradisjoner, ritualer og ritualer. Det «ytre» kulturnivået gir med andre ord en person mulighet til å føle, se og høre hvilke forhold som skapes i organisasjonen for dens ansatte, og hvordan mennesker i denne organisasjonen arbeider og samhandler med hverandre. Alt som foregår i en organisasjon på dette nivået er det synlige resultatet av bevisst dannelse, kultivering og utvikling.
Fig.2 Kulturnivåer
Det neste, dypere nivået av bedriftskultur er "stammen", dvs. proklamerte verdier. Dette er nivået, studiet av som gjør det klart hvorfor organisasjonen har slike forhold for arbeid, resten av ansatte og kundeservice, hvorfor folk i denne organisasjonen viser slike atferdsmønstre. Dette er med andre ord verdier og normer, prinsipper og regler, strategier og mål som bestemmer det interne og delvis eksterne livet til organisasjonen og dannelsen av disse er toppledernes privilegium. De kan enten være faste i instruksjoner og dokumenter, eller ufikserte. Hovedsaken er at de virkelig blir akseptert og delt av ansatte.
Det dypeste nivået av organisasjonskultur er "røttene", dvs. nivå av grunnleggende ideer. Vi snakker om hva som aksepteres av en person på et underbevisst nivå - dette er visse rammer for en persons oppfatning av den omkringliggende virkeligheten og eksistensen i den, hvordan denne personen ser, forstår hva som skjer rundt ham, hvordan han anser det som riktig å handle i ulike situasjoner. Her snakker vi i hovedsak om ledernes grunnleggende antakelser (verdier). For det er de som gjennom sine reelle handlinger danner organisatoriske verdier, normer og regler.
I tillegg til det ovennevnte har bedriftskulturen et visst innhold, som inkluderer subjektive og objektive elementer. Førstnevnte inkluderer tro, verdier, ritualer, tabuer, bilder og myter knyttet til organisasjonens historie og livene til dens berømte medlemmer, og aksepterte kommunikasjonsnormer. De er grunnlaget for ledelseskultur, preget av lederstiler, problemløsningsmetoder og ledelsesatferd. Objektive elementer gjenspeiler den materielle siden av organisasjonens liv. Dette er for eksempel symboler, farger, komfort og interiør, utseende på bygninger, utstyr, møbler m.m.
Kultur som helhet er unnvikende. Det produseres vanligvis i prosessen med menneskelig aktivitet og påvirker det i sin tur.
Det er to måter bedriftskulturen påvirker organisasjonslivet på. For det første påvirker kultur og atferd hverandre gjensidig. For det andre påvirker kulturen ikke bare hva folk gjør, men også hvordan de gjør det. Det er forskjellige tilnærminger til å identifisere et sett med variabler som kan spores påvirkning av kultur på en organisasjon. Vanligvis danner disse variablene grunnlaget for undersøkelser og spørreskjemaer som brukes til å beskrive kulturen i en organisasjon.
La oss vurdere den mest praktiske tilnærmingen til bedriftskultur, i forhold til effektiviteten til organisasjonen. Fra en bedriftseiers perspektiv bestemmes verdien av bedriftskultur av dens bidrag til det grunnleggende formålet med virksomheten - maksimering av aksjonærformuen og selskapets verdi. Følgelig er det grunnleggende målet for enhver virksomhet å skape rikdom for sine eiere. Alt annet, inkludert organisasjonskultur, er bare et middel for å nå dette målet. Derfor er det grunnleggende målet med å administrere og implementere bedriftskultur å maksimere verdien som skapes ved å implementere og utvikle bedriftskultur.
Hvorfor er en sterk og effektiv bedriftskultur så viktig fra en bedriftseiers perspektiv? Dette skyldes det faktum at forretningsmiljøet endrer seg så raskt at selv vanlige utøvere hele tiden må ta beslutninger, fordi... Det er ikke tid til å sette seg inn i situasjonen, ta beslutninger og kommunisere dem til utøverne. Bedriftsplaner, prosedyrer og standarder blir for raskt utdaterte. Å tjene som effektive instruksjoner "for alle anledninger." Derfor er den eneste solide og uforanderlige støtten for beslutningstaking i en bedrift på alle ledelsesnivåer bedriftskulturen, d.v.s. et system med de mest generelle og stabile verdiene og målene, prinsippene og adferdsregler. Derfor er tilstedeværelsen av en sterk og bærekraftig, men også fleksibel bedriftskultur, tilstrekkelig til det raskt skiftende miljøet, en av de viktigste faktorene for overlevelse og suksess for russisk virksomhet i det nye århundret, så vel som en av de mest viktige konkurransefortrinn. Følgelig bør dannelsen og styrkingen av bedriftskulturen bli en integrert del av strategisk og operativ virksomhetsledelse og bør hele tiden være i synsfeltet til selskapets toppledelse.
Det er to hovedområder med metodikk for å danne organisasjonskultur:
1 - søk etter verdiene til en vellykket organisasjonskultur som best samsvarer med følgende faktorer: organisasjonsteknologi, evnene og begrensningene til organisasjonens ytre miljø, nivået av profesjonalitet til personell og egenskapene til den nasjonale mentaliteten;
2 - konsolidering av identifiserte verdier av organisasjonskultur på nivået av organisasjonens personell.
I dette tilfellet, hvis den første retningen for å danne en organisasjonskultur er relatert til sfæren av strategisk utvikling, der organisasjonsverdier identifiseres som er mest i samsvar med målene for organisasjonsutvikling og egenskapene til organisasjonens personell, så er den andre blokk med oppgaver er knyttet til taktisk ledelse, som utvikler et system med spesifikke tiltak og prosedyrer for å styrke verdiene identifisert i første fase.
Begge stadiene er sammenkoblet og gjensidig avhengige: dybden av forpliktelse til dem, støttet av mål fra andre stadier, vil avhenge av hvor riktig organisasjonsverdier er definert og formulert i det første stadiet. Motsatt vil riktigheten, konsistensen og systematikken til spesifikke tiltak for å opprettholde organisasjonskultur i stor grad avgjøre dens styrke (dekningsbredden).
Tiltak for å implementere oppgavene til den første blokken inkluderer følgende: å studere egenskapene til den nasjonale mentaliteten fra synspunktet til visse prinsipper for organisasjonsledelse; bestemme personellets evner og begrensninger; bestemmelse av de viktigste teknologiske egenskapene og egenskapene til det ytre miljøet.
De ønskede kulturelle verdiene, identifisert av lederen på det første trinnet, blir hovedmålet for den andre fasen av deres dannelse i organisasjonen. Den andre blokken med oppgaver implementeres ved å identifisere nøkkelfigurer eller skapere av organisasjonskultur, som blir bedt om å danne de nødvendige organisasjonskulturelle verdiene.
Prosessen med å danne organisasjonsverdier er knyttet til organisasjonens livssyklus. På det første stadiet av å opprette en organisasjon - organisasjonen er på dannelsesstadiet, produktets livssyklus blir dannet. På dette stadiet er all moral, skikker og grunnleggende aktivitetsstil som senere adoptert i organisasjonen, samt suksessen eller fiaskoen til organisasjonen, fastsatt av grunnleggerne. De ser organisasjonens oppdrag og hvordan organisasjonen ideelt sett bør være. I sin virksomhet styres de av tidligere erfaring med å skape organisasjonen og dens kulturelle verdier. Et sammendrag av prosessen med å danne verdier i en organisasjon på ulike stadier av livssyklusen er presentert i tabell 1.
Opprinnelig liten størrelse, vanligvis karakteristisk for en ny organisasjon,
lar grunnleggerne påtvinge sine medlemmer sine synspunkter. Når de foreslår en ny idé, blir grunnleggerne ledet av visse personlige skjevheter om dens praktiske implementering. Dermed er organisasjonskultur et resultat av samspillet på den ene siden av de personlige antakelsene og fordommene til grunnleggerne, og på den andre siden erfaringene til organisasjonens første ansatte.
Når den er etablert, gjennom vekst- og avvekststadiene, opprettholdes kulturen av organisasjonens eksisterende skikker og prosedyrer, som former opplevelsen til dets personell. Mange prosedyrer for personalledelse styrker organisasjonskulturen. Disse inkluderer: utvelgelsesprosess, ytelsesevalueringskriterier, belønningssystem, opplæring og karriereledelse, forfremmelse. Alle disse prosedyrene er rettet mot å opprettholde de som overholder en gitt organisasjonskultur, og straffe, til og med avskjedige, de som ikke overholder den.
Tabell 1. Oppsummering av prosessen med å danne verdier i en organisasjon.
1 . Skapelsesstadiet
2. Vekststadium
3.Slow vekst stadium
4. Modenhetsstadiet
5. Nytt vekststadium
Filosofi av selskapets grunnleggere; toppledelsesaktiviteter
Forsterker felles verdier gjennom helter og symboler
Formalisering av utvalgskriterier og metoder for sosialisering av personell
Den integrerende rollen til felles delte verdier i organisasjonskulturen
Personalets forpliktelse til verdiene profesjonalitet, innovasjon og lojalitet til selskapet som grunnlag for å overvinne krisen
Før du begynner å danne eller endre en bedriftskultur, er det nødvendig å studere kulturen som allerede er "tilgjengelig", bestemme dens fordeler og ulemper og svare på to spørsmål:
1) Hva er dagens organisasjonskultur?
2) Hvordan skal organisasjonskulturen være slik at den understøtter den utarbeideden?
Det er flere metoder som lar deg studere en eksisterende kultur. Disse inkluderer intervjuer, indirekte metoder, spørreskjemaer, studiet av muntlig folklore, dokumentanalyse, studiet av regler og tradisjoner som har utviklet seg i organisasjonen, samt studiet av ledelsespraksis.
Den mest praktiske prosessen ser ut til å være prosessen med å implementere strategiske endringer, som ifølge Kurt Lewin består av tre stadier: avfrysing, bevegelse, frysing.
Unfreezing består i at som et resultat av et tre timer langt diagnosemøte, må alle, både lederen av selskapet - lederen og ledergruppen - ledergruppen, og personalet - teamet, bli klar over organisasjonens egne betraktninger og forutsetninger, identifisere likheter og forskjeller i visjonen om den interne virkeligheten. Med andre ord, hensikten med en slik diagnose er å identifisere den daglige praksisen i organisasjonen, identifisere faktiske normer og uskrevne lover, identifisere hvilke ideer og overbevisninger som bestemmer det daglige arbeidet, handlemåten og beslutningsmetoden i ledelsen. team. På dette stadiet er det nødvendig å stille og løse visse spørsmål.
Bevegelse er den praktiske implementeringen av endring, introduksjonen av en ny kultur gjennom å endre handlingsmåten og atferden, som i hovedsak betyr å jobbe med lederen, ledergruppen og teamet, endre handlingsmåten i praksis samtidig som det faktisk arbeider med spesifikke problemer i selskapet under seminarer og møter.
Frysing er en vurdering og beskyttelse av endringsprosessen slik at det ikke blir «glidning» tilbake til tidligere stillinger. Dette krever registrering av vedtatte og vedtatte avgjørelser i administrative dokumenter, forskrifter, standarder og konsolidering av ny atferd og nye ledelsesmetoder.
La oss vurdere bedriftskultur ved å bruke eksemplet med den autonome non-profit organisasjonen til Sanatorium and Resort Association "Union Resorts and Health Resorts".
Målene for organisasjonens aktiviteter er utvikling av sanatorium- og ferieanleggskomplekser i Den russiske føderasjonen, dannelse av prioriterte områder for utvikling av innenlandsk turisme og rekreasjon.
Foreningen opererer under direkte kontrakter med alpinanlegg og kursteder og kan tilby alle alternativer for rekreasjon og behandling når som helst på året. Kvalitetsnivået på tjenestene gjorde det mulig for foreningen å skaffe vanlige kunder, inkludert regionale sosialforsikringsfond, store banker og bedrifter i ulike sektorer av den nasjonale økonomien, samt Komiteen for sosial beskyttelse av befolkningen i Moskva.
Hovedretningen for turisme som organisasjonen omhandler er innenlandsk turisme, derfor er hovedkonkurrentene til foreningen reiseselskaper som tilbyr ferietjenester i Russland. De fleste av dem har imidlertid ikke direkte kontrakter med sanatorier og kan ikke selge sanatorium-resortkuponger til prisene til kursteder.
Organisasjonsstrukturen til foreningen er vist i figur 4.
Ris. 4 Organisasjonsstruktur for ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts"
Studiet av bedriftskulturen til ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" ble utført ved hjelp av metoden for spørreskjemaundersøkelser. Alle de 19 ansatte i organisasjonen ble intervjuet; respondentene svarte på spørreskjemaer i nærvær av en intervjuer.
er ledere for sine grupper, ofte både formelle og uformelle;
streber etter å opprettholde en høy arbeidsrytme, oppmuntre arbeidere til å øke produktiviteten og samtidig jobber de selv mye og bestemmer seg hele tiden for å jobbe overtid;
i konfliktsituasjoner fungerer jeg som meklere, representerer gruppen i dens relasjoner med omverdenen og snakker på vegne av gruppen på møter;
ta endelige beslutninger om handlingsforløpet og nekter med jevne mellomrom å forklare handlingene sine;
selvstendig utarbeide en arbeidsplan og handle uten å konsultere gruppen;
gjøre endringer og oppmuntre gruppen til å jobbe hardere;
gi ansatte spesifikke oppgaver.
Samtidig bemerket alle ledere at:
liker ikke å gi handlingsfrihet til sine underordnede;
ikke velkommen kritisk tenkning av arbeidere og ikke tolerere sakte fullføring av oppgaver;
gruppen gis sjelden rett til å fremme initiativforslag og bestemme den individuelle arbeidsrytmen;
aldri delegere sine fullmakter til ansatte.
Lederstilen til en organisasjon kan defineres som formalisert og strukturert, preget av autoritarisme og en svært liten andel av demokrati i ledelsen. Ledere er først og fremst fokusert på å få jobben gjort og tar ikke hensyn til den menneskelige faktorens innflytelse på aktivitetene til hele organisasjonen. Denne lederstilen kan ikke annet enn å skape visse vanskeligheter i organisasjonen selv, noe som fremgår av hyppige tilfeller av manglende overholdelse av ledelsesordrer (i henhold til lederne selv), sterkt press på ansatte i tilfelle disiplinære brudd og fører til ineffektiv funksjon. av alle avdelinger og inkonsistensen av organisasjonskulturen med de ønskede resultatene.
Siden alle de tre lederne av foreningen er kvinner, legger forfatteren til grunn at bedriftskulturen i organisasjonen er av en «kvinnelig» type. Men basert på analysen av spørreskjemaer og personlige observasjoner, kom forfatteren til den stikk motsatte oppfatning, dvs. at organisasjonskulturen i en forening av «mannlig» type, nemlig er preget av autoritarisme og enhet i kommandoen i å ta ledelsesbeslutninger, og implementering av konstant kontroll og observasjon.
Når man studerer prosessen med å velge og ansette nye medarbeidere til foreningen, identifiserte forfatteren et mønster presentert i figur 5. Etter å ha analysert diagrammet presentert i figur 5, kan vi konkludere med at organisasjonen ønsker å se ansatte, først av alt, som “ deres folk.» Forfatteren bemerket at ledere har en tendens til å ansette ansatte nettopp etter anbefalinger fra bekjente og venner, siden de stoler mer på vurderingene deres av kandidatens profesjonalitet enn vurderingene til rekrutteringsbyråer og søkeren selv. I tillegg ble det bemerket at ledere ønsket å etablere tillitsfulle relasjoner til enkelte avdelingsansatte for å få informasjon om situasjonen innad i avdelingen.
Ris. 5 Sysselsettingskilder i ANO SKO «Union Resorts and Health Resorts».
Forfatteren konkluderte med at minst halvparten av de ansatte ikke er fornøyd med arbeidet sitt og ikke får tilstrekkelig tilbakemelding. Dessuten indikerte bare 47 % at arbeid gir dem en følelse av selvtillit, og 73 % (dvs. flertallet av ansatte) føler behov for ytterligere opplæring. I tillegg viste det seg at organisasjonens team utviklet gjensidige krav (57 %), disiplin (63 %) og streng regulering av arbeidet (78 %). Samtidig er gjensidig bistand (47%), gjensidig ansvar (26%), konsekvens i handlinger (42%) og tilknytning til organisasjonen (57%) på et lavt nivå.
Ansatte indikerte at faktorer som forstyrrer arbeidet deres inkluderer rolletvetydighet og informasjonsoverbelastning (63 %), stor arbeidsbelastning (68 %), mangel på forståelse fra kolleger (57 %), overdreven kritikk av ledelsen (63 %) og kolleger (68 %). ), konstant overvåking og kontroll (84%).
Ved vurdering av det sosiopsykologiske klimaet i ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts", basert på spørreskjemadata og personlig observasjon, bemerket forfatteren følgende negative aspekter:
"gamle mennesker" og nykommere skiller seg ut i teamet, noe som indikerer en dårlig utviklet prosess for sosialisering av nye ansatte;
47 % av arbeiderne mener at arbeidet deres ofte vurderes på grunnlag av følelser og overfladiske observasjoner, mange bemerket at de ikke vet etter hvilke kriterier arbeidet deres vurderes;
57 % av de ansatte bemerket at konflikter oppstår oftest på grunn av bagateller;
i tilfelle feil er det et aktivt søk etter de ansvarlige, og ofte er ledelsen og kolleger de første til å lære om feilen, og ikke den ansatte selv;
tilgang til informasjon avhenger av den ansattes stilling i ledelsens øyne;
"Egoismen" til gruppen begynner å manifestere seg, dvs. inkonsekvens i enhetenes handlinger og "trekke teppet over seg selv";
36 % av de ansatte tar noen ganger ikke beslutninger som er tatt for seg selv og snakker om ledelsen «de menneskene der oppe»;
26% av arbeiderne la merke til at de var i stand til å jobbe rolig først etter endt arbeidsdag - dette indikerer enten en stor arbeidsbelastning eller en irrasjonell fordeling av arbeidstiden;
52 % av de ansatte bemerket at ledere bygger ledelse ikke på kollegial basis, men på prinsippet om "ordre-underordning";
42 % sa at det ofte er vanskelig å komme opp med nye ideer for å forbedre driften, og noen arbeidere kan ikke bruke det de har blitt lært;
15 % bemerket at suksess på jobb er sjelden;
21 % av arbeiderne prøver å sikre innsatsen ved å skrive notater osv.
Selv om disse fenomenene ikke alle er uttalt, og noen er isolerte i naturen, er det nødvendig å iverksette passende tiltak for å forhindre at de blir en krise.
I henhold til klassifiseringen foreslått av Abramova S.G. og Kostenchuk I.A., kan bedriftskulturen til ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" defineres som:
Ustabil - på grunn av mangelen på spesifiserte atferdsstandarder og konseptet med tilstrekkelig oppførsel til ansatte.
Disintegrativ - på grunn av mangelen på en samlet opinion og konflikt blant ansatte.
Funksjonsorientert - på grunn av arbeidsaktivitet og atferdsmønstre, basert på status til den ansatte. Jeg vil merke meg at hver ansatt i hans aktiviteter går ut fra personlig tro om hvordan man skal oppføre seg i organisasjonen - på grunn av mangelen på spesifiserte, optimale atferdsmodeller.
Negativt - på grunn av mangelen på klart definerte regler og prosedyrer, samt andre elementer i bedriftskulturen som har en negativ innvirkning på aktivitetene til organisasjonen som helhet.
Når du studerte organisasjonens verdier, ble følgende faktorer notert:
bare 31 % av de ansatte anerkjente kundetilfredshet som et arbeidsmål;
analyse av interne relasjoner ga følgende indikatorer: mangel på lederstøtte (68 %) og forståelse fra kolleger (57 %), langsom karrierevekst (52 %), lave kvalitetsstandarder (47 %), mangel på rytme i arbeidet (57 %). );
ikke for høyt nivå av disiplin (63%); Bare 26 % bemerket promoteringen av proaktive ansatte.
På spørsmål om eksisterende uenigheter, bemerket alle ansatte lav deltakelse i opprettelsen av et reiselivsprodukt, manglende aksept av initiativforslag og innovative metoder fra ledelsen, og uenighet mellom ansatte om hvordan denne eller den funksjonen skal utføres. Årsakene til slike uenigheter ble sitert av ansatte som frykten for ledelsen og noen ansatte for å ta visse risikoer, manglende evne til å utføre uavhengige handlinger uten ledelsens kunnskap, og igjen begrensede krefter.
På spørsmål om organisasjonens orientering i tid, bemerket ansatte at organisasjonen er mer fokusert på nåtiden, dvs. til det som skjer her og nå. Dette bekreftes av mangelen på noen klar handlingsplan for nær fremtid fra ledelsen, for ikke å nevne planlegging, samt av ledelsens maksimale fokus på å betjene eksisterende store kunder og fokus på finansielle og økonomiske aktiviteter.
Ansatte bemerket at når de fullførte oppgaver var de absolutt ikke deadline-orienterte. Ved bestillinger angir ledelsen oftest ikke tidsrammen for å fullføre oppgaven. Basert på dette bemerket ansatte at denne situasjonen ikke oppmuntrer dem til raskt å utføre funksjonene sine, noe som ofte resulterer i manglende tidsfrister, forsinkelser i å løse problemer og til og med, noe som virker veldig viktig, hemmer kundeservice.
Under intervjuene erkjente ansatte den lave bruken av deres kreative potensial og arbeidspotensial og vanskeligheten med å fremme ideene deres. Mellomledere bemerket at kvalifikasjonene til noen ansatte ikke oppfyller kravene for deres stilling. Samtidig uttrykte ansatte den oppfatning at noen ledere er inkompetente i noen saker, og at de i hemmelighet må endre løsningen på dette eller det problemet. Som du kan se, er det en situasjon der ledelse og ansatte motsetter seg hverandre, og danner to forskjellige lag, ofte ukoordinerte i sine handlinger, noe som uunngåelig fører til lav effektivitet i foreningen.
På spørsmål om samarbeid bemerket ansatte at relasjoner i foreningen bygges på grunnlag av et rigid hierarki. Det kan være vanskelig å søke råd fra ledelsen, det anses nødvendig å overholde alle formaliteter ved mottak og samtale mellom den ansatte og en av de øverste lederne. Det ble også notert et lavt nivå av ansattes deltakelse i felles løsning av problemer for noen kolleger. Hver ansatt streber etter å selvstendig nå målet og skille seg ut foran ledelsen.
Figur 6 viser ansattes mening om type
bedriftskultur.
Ris. 6 Profil av den foretrukne organisasjonskulturen til ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" (basert på resultatene fra en spørreundersøkelse blant ansatte).
Figur 7 presenterer en profil av bedriftskultur, som ifølge forfatteren kan oppnå størst suksess i reiselivssektoren. Som det fremgår av figur 7, bør bedriftskulturen til en «ideell» bedrift i denne bransjen først og fremst være markedsorientert. Klan- og adhokratiske kulturer bør også være ganske uttalt. Den byråkratiske komponenten i kultur bør minst komme til uttrykk.
Ris. 7 Profil av bedriftskulturen til en "ideell" organisasjon.
Basert på forskningen kan vi liste opp de endringene som etter forfatterens mening er nødvendige for å implementere.
Først bør du lage et oppdrag og definere målene for organisasjonen.
Utilstrekkelig forståelse av arbeidet deres, deres plass i organisasjonen av ansatte og til og med ledere krever opprettelsen av et dokument som vil inneholde de viktigste strategiske målene for organisasjonen. Det er veldig viktig ikke bare å formulere målene og oppdraget til organisasjonen, men også å bringe dem til hver enkelt ansatts oppmerksomhet.
For det andre er desentralisering av ledelsen nødvendig – delegering av større fullmakter til avdelingsledere.
For å øke mellomledernes ansvar og bevissthet, og deres større involvering i ledelsesprosessen, bør desentralisering av ledelsen innføres.
For det tredje bør det innføres et bonussystem for ansatte.
Alle ansatte må innse at overholdelse av verdiene og normene til den implementerte bedriftskulturen gjenspeiles i lønnsnivået. Etter å ha innsett dette faktum, vil ansatte se i det ikke et kjedelig sett med regler, men et praktisk system med relasjoner i organisasjonen.
For det fjerde er det nødvendig å lage en teknologi for rekruttering og tilpasning av personell.
Når man danner en organisasjonskultur, er det svært viktig at nye medarbeidere som velges for organisasjonen samsvarer med ikke bare de faglige egenskapene for den tilsvarende stillingen, men også deres lojalitet til organisasjonskulturen.
For det femte er det nødvendig å organisere treningsøkter for ledere for å øke kompetansenivået til ledere i spørsmål om praktisk ledelse av organisasjonen.
Men når du utfører alle de ovennevnte aktivitetene, bør det forstås at hovedfaktoren i den vellykkede dannelsen av organisasjonskulturen til ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" er direkte deltakelse fra toppledelsen i endringene som utføres .
Konklusjon.
Bedriftskultur utfører funksjonene intern integrasjon og ekstern tilpasning av organisasjonen. Den definerer og forener oppdraget, målene og strategien til organisasjonen. Takket være bedriftskulturen utvikler organisasjonen et felles språk, atferdsregler, belønnings- og straffesystemer, og sikrer tettere kommunikasjon mellom ansatte – de grunnleggende premissene og teoretiske prinsippene som en bestemt person bygger ut fra.
Bibliografi.
Dugina O. Bedriftskultur og organisasjonsendringer // Personalledelse. -2000 - nr. 12
Cameron K., Quinn R. Diagnose og endring av organisasjonskultur. Oversettelse fra engelsk - St. Petersburg: Peter, 2001. - 100 s.
Spivak V.A. Bedriftskultur: teori og praksis. - St. Petersburg: Peter, 2001 -13 s.
Shane E. Organisasjonskultur og ledelse. - St. Petersburg: Peter, 2002 - 36 s.
http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57
De fleste av verdens ledende selskaper betaler mer og mer oppmerksomhet til problemene med bedriftskultur, siden det er åpenbart at komponentene i forretningssuksess og nøkkelen til vellykket implementering av strategiske mål og mål ikke bare er en perfekt teknologisk produksjonskjede, men også de ansatte som jobber i organisasjonen, det sosiopsykologiske klimaet i teamet, graden av interesse hos ansatte som følge av kollektive aktiviteter.
Bedriftskultur gir ansatte mulighet til å identifisere seg med bedriften, danner og utvikler engasjement, ansvar for alle hendelser som skjer i organisasjonen, fremmer medarbeidernes bevissthet om viktigheten av kommunikasjon, skaper grunnlag for stabilitet, kontroll og en enkelt angi bevegelsesretning.
Bedriftskulturens rolle i bedriftens styringssystem
Bedriftskulturens rolle i styringssystemet er svært viktig, og å undervurdere den kan føre til en reduksjon i effektiviteten til selskapet som helhet.
Regulering og optimalisering av hovedelementene i styringssystemet er et viktig, men på ingen måte siste ledd i kjeden for å skape konkurransefortrinn. En naturlig og logisk konsekvens er "utviklingen" av en bedriftskultur som støtter endring. Bedriftskultur er en slags usynlig komponent som kobler sammen elementene i styringssystemet, som lar deg effektivt og smertefritt projisere alle prosjekter over på det eksisterende styringssystemet (fig. 1). Klart definerte regelverk for medarbeidersamhandling og kommunikasjon, en kultur for å ta og utføre ledelsesbeslutninger vil tillate bedriften å oppnå større resultater fra å optimalisere visse elementer i styringssystemet.
Når du designer og optimaliserer et styringssystem, er det nødvendig ikke bare å oppnå prosedyremessig hensiktsmessighet, men også å danne den riktige holdningen til disse aktivitetene fra selskapets ansatte, noe som vil være årsaken til en vellykket implementering av alle ledelsesbeslutninger.
Før jeg begynner å diskutere prosessen med å danne det ønskede bildet av bedriftskultur, vil jeg merke meg de særegne trekkene som er iboende i den eksisterende bedriftskulturen til mange bedrifter:
■mangel på en enhetlig visjon om bedriftskultur i selskapet;
■fragmentering av ansatte og avdelinger i prosessen med å utføre sine aktiviteter;
■duplisering av funksjoner av ansatte innen divisjonen og divisjonene som helhet;
■fravær av et organ som koordinerer og overvåker aktivitetene til avdelinger innen bedriftskultur;
■mangel på dokumenter som vil regulere gjennomføringen av arrangementer knyttet til bedriftskultur.
Selvfølgelig har vi lagt merke til ofte forekommende problemer og hull, men du kan også oppdage andre fallgruver i bedriftene dine. Situasjonen når det gjelder «utvikling» av bedriftskultur avhenger av mange faktorer som har direkte innvirkning på kulturens grunnleggende elementer.
Det er veldig viktig å identifisere, forstå og akseptere absolutt alle problemene knyttet til prosessen med å etablere en bedriftskultur, siden dette bestemmer nøyaktig hvilke aktiviteter du må implementere for å oppnå suksess.
Prosessen med å danne en bedriftskultur
De viktigste initiativtakerne til prosessen med dannelse og utvikling av bedriftskultur bør være selskapets toppledere, som senere vil bli en av de viktigste "leverandørene" av organisasjonsendringer.
De viktigste retningene for utvikling av bedriftskultur er som følger:
■dannelse og implementering av en felles visjon om bedriftskultur i selskapet;
■dannelse av image- og merkevarestrategier, utvikling av designelementer og innføring av bedriftsstil i bedriften (eventuelt med involvering av eksterne konsulenter);
■dannelse og utvikling av forretningsetikett (bedriftsatferd) i selskapet;
■integrering i prosessen med opplæring og utvikling av personell for å fremme interne bedriftsnormer og verdier, først og fremst for unge mennesker og personalreserven;
■utvikling av verktøy og metodikk for motivasjonspolitikk;
■organisering og styring av prestasjonsdisiplin på alle nivåer i bedriftsledelsen;
■organisering og ledelse av den interne propagandaprosessen;
■organisering og gjennomføring av eksterne PR-arrangementer, danner relasjoner med media;
■design, trykking og produksjon av en bedriftspublikasjon;
■organisering og avholdelse av bedrifts-, fest- og kulturarrangementer;
■bevaring av eksisterende og dannelse av nye tradisjoner i selskapet;
■deltakelse i veldedighets- og sponsorarrangementer.
Nøkkelpunktet i prosessen med å danne en bedriftskultur bør være en enhetlig og klar visjon om ønsket image. Visjon er hva vi bør jobbe med, hva vi bør være oppmerksomme på og til slutt hva som blir resultatet av våre målrettede handlinger.
Prinsippene som en visjon som er vellykket utformet og akseptert av ledelsen må ha er:
■oppnåelighet (gjennomførbarhet) - visjonen er utviklet på en slik måte at det ikke er noen vanskeligheter med implementeringen;
■klarhet - en klar og forståelig formulering for alle selskapets ansatte, unntatt dobbelttolkning og falsk forståelse av betydningen;
■konsistens - visjonen er utviklet i samsvar med selskapets utviklingsstrategi og eliminerer alle slags motsetninger;
■åpenhet - visjonen om bedriftskultur kommuniseres i tide av alle avdelingsledere til selskapets ansatte.
Jeg vil gjerne trekke oppmerksomheten din til et annet svært viktig aspekt. I de fleste bedrifter er hovedproblemet på veien mot å danne en samlet og klar forståelse av hva kulturen bør være mangelen på enhet i fagspråket. Etter å ha snakket med ledere, antyder følgende konklusjon seg selv: av bedriftskultur forstår de alt, men ikke hva som er nødvendig.
Noen ganger oppstår den motsatte situasjonen når ledere ved hjelp av annen terminologi ender opp med å snakke om felles forventninger og visjoner. I denne forbindelse er det svært viktig å oppnå enhet i fagspråket for å oppnå resultater.
I prosessen med å formalisere bedriftskulturen er det verdt å være spesielt oppmerksom på visse hendelser.
■ Gjennomføring av intervjuer med toppledere i selskapet, så vel som med ledere for lederavdelinger på mellomnivå som er direkte involvert i prosessen med dannelse og utvikling av bedriftskultur
■Utvikling og kommunikasjon til alle ansatte av konseptet formalisering og utvikling av bedriftskultur.
■Utvikling av dokumenter som regulerer selskapets aktiviteter innen formalisering av bedriftskultur.
Hoveddokumentene som ledere konsekvent må informere ansatte om prosessen med dannelse og utvikling av kultur i selskapet kan være "Forskrifter om bedriftskultur" og "Bedriftsetiske retningslinjer." "Forskriften" vil tillate ansatte å forstå relevansen og behovet for utvikling av bedriftskultur, gi en mulighet til å forstå hovedkomponentene i prosessen, avgrense myndighets- og ansvarsområder, og også introdusere dem til systemet for å vurdere effektiviteten. av prosessen. De etiske retningslinjene vil bli et slags sett med moralske interne bedriftsnormer og atferdsregler som er foreskrevet for selskapets ansatte for etterlevelse. Vellykket implementering av dette dokumentet vil øke selskapets attraktivitet i øynene til det ytre miljøet og effektiviteten av mellommenneskelig interaksjon mellom ansatte. For å gjøre dette dokumentet "levende" og interessant, er det nødvendig å gjennomføre en rekke treninger og forretningsspill for ledere av strukturelle divisjoner. Disse lederne vil være en av de viktigste kommunikatorene og endringsagentene i selskapet, og tjene som et eksempel på hvordan man kan jobbe for å oppnå suksess.
Ved utvikling og forberedelse av dokumentardelen av prosjektet brukes terminologi som er forståelig for absolutt alle ansatte i selskapet. Ethvert dokument bør være enkelt, forståelig, og bør utelukke enhver dobbelttolkning av dette eller hint konsept for bedriftskultur, slik at etter å ha lest det vil den ansatte utvikle en stor interesse og bevissthet om involvering i aktivitetene som utføres i denne retningen.
Når jeg snakker om den praktiske implementeringen av dokumentene beskrevet ovenfor, vil jeg gi eksempler på deres mulige struktur.
"Forskrift om bedriftskultur"
Forskriften kan omfatte følgende aspekter ved dannelse og utvikling av bedriftskultur.
1. Generelle bestemmelser.
■Regler for utvikling, koordinering og godkjenning.
■Revisjonsprosedyre.
■Grunnleggende konsepter.
2. Bedriftskultur i bedriften.
■ Bedriftskulturens rolle i styringssystemet.
■Visjon om bedriftskultur.
■Nøkkelfaktorer for bedriftskulturens suksess.
■Elementer av bedriftskultur.
■ Prinsippene for bedriftskultur.
■ Bedriftskulturens funksjoner.
■ Faktorer som påvirker dannelsen av bedriftskultur.
3. Regelverk for formalisering og utvikling av bedriftskulturen i bedriften.
■Hovedretninger for formalisering og utvikling av bedriftskultur.
■Prosedyren for formalisering og utvikling av bedriftskultur.
■ Divisjoner som direkte bidrar til utvikling av bedriftskultur.
■Dokumenter som regulerer hovedelementene i bedriftskulturen.
4.Vurdering av bedriftskultur i bedriften (denne delen regulerer nøkkelindikatorer for gjennomføring av bedriftskultur, prosedyrer for å vurdere prosessen med utviklingen, og hyppigheten av vurderinger).
5. Ansvar (denne delen bør dekke spørsmål om ansvar for etterlevelse av bestemmelsene i regelverket og kontroll over utførelse).
"Code of Corporate Ethics"
"Code of Corporate Ethics" er et dokument som kan inneholde et annet sett med seksjoner, siden denne forskriften er en individuell refleksjon av psykologien til selskapets virksomhet. En spesiell plass i den bør okkuperes av delen som regulerer politikken for forhold til det indre og ytre miljøet. For å danne effektiv mellommenneskelig kommunikasjon, vil det for eksempel være hensiktsmessig å regulere interaksjoner mellom kolleger, mellom ledere og underordnede, forhold til forretningspartnere og kunder, samt en policy for å bygge kommunikasjon med aksjonærer.
Selvfølgelig er de delene som anbefales for inkludering i regelverkets struktur listet opp ovenfor, men hvis ledere anser det nødvendig å ytterligere fremheve noen områder, vil dette bare forbedre innholdet i dokumentet og øke graden av forståelse av hva som skjer av ansatte, og følgelig deres interesse for dette området i selskapet.
"Ansatthåndbok"
Et annet viktig dokument som et selskap må ha er Employee Handbook, som oversatt til engelsk betyr "Employee Handbook." Dette dokumentet er uunnværlig på ulike stadier og stadier av utviklingen av både bedriftskulturen og personalstyringssystemet som helhet. Denne forskriften er en slags "guide til selskapet" og er nyttig ikke bare for nykommere, men også for ansatte som har jobbet med suksess i selskapet i mer enn ett år. Innholdet og størrelsen på dokumentet avhenger først og fremst av målene og målene som er satt av selskapets ledelse. Ut fra erfaring kan jeg si at regelverk av denne typen vanligvis er ganske omfattende. Til tross for dette vil interessen for dem bare øke hvis du legger inn mye nyttig informasjon og lenker til kildene i dem. Når du utvikler denne typen dokumenter, må følgende prinsipper følges:
■selektivitet og kortfattethet - dokumentet skal kun inneholde informasjonslenker til hovedregelverket der du kan finne nødvendig og relevant informasjon;
■relevans - dokumentet må inneholde informasjon som samsvarer med realitetene som eksisterer i selskapet, med de minste organisatoriske endringer må passende endringer gjøres i tide;
■medarbeiderfokus - all informasjon presenteres på ett enkelt fagspråk, forståelig for både selskapets toppledere og ordinære ansatte.
I tillegg til de oppførte nøkkeldokumentene som danner grunnlaget for prosessen med å formalisere bedriftskulturen, er det selvfølgelig andre, hvis tilstedeværelse kan øke ansattes bevissthet og forståelse for selskapets styringssystem. Slike dokumenter kan være:
■«Regler om strategiske mål og målsettinger»;
■“Regler om intern PR-virksomhet”;
■Code for Corporate Governance;
■"Regler om avholdelse av bedrifts-, fest- og offentlige arrangementer";
■"Regler om prestasjonskulturen i selskapet."
Tilstedeværelsen av alle nødvendige dokumenter i seg selv er ikke nøkkelen til vellykket implementering og påfølgende utvikling av bedriftskultur. Det er viktig å huske at dette bare er det første skrittet mot en vellykket implementering av prosessen med å formalisere kultur, med andre ord regulere hovedaktivitetsområdene.
Jeg vil også si at prosessen med å regulere bedriftskulturen, så vel som dens utvikling, først og fremst er arbeidet til et team av ledere som tydelig forstår og er klar over absolutt alle aspekter og problemer ved det som skjer i selskapet. Det er med andre ord en kollegial innsats og mange lederes ansvar. Hvis alle de listede forskriftene er et resultat av arbeidet til en leder, kan vi med sikkerhet si at prosjektet ikke vil lykkes. I denne forbindelse, for å øke effektiviteten av prosjektgjennomføring innen bedriftskultur, er det nødvendig å danne arbeidsgrupper.
En annen vellykket faktor for effektiv regulering og utvikling av bedriftskultur er opprettelsen av en bedriftskulturkomité. Mange selskaper starter dannelsen av et slikt internt selskapsorgan som kan være en indikator på de hendelsene som gjennomføres innenfor rammen av bedriftskultur. Komiteen bør fungere som det øverste kollegiale organet som koordinerer og kontrollerer prosessen med formalisering og utvikling av bedriftskultur. Ofte er ledelsen av denne komiteen overlatt til HR-direktøren, men samtidig kan selskapet forbeholde seg retten til å velge den lederen det anser som egnet for denne stillingen.
Bedriftskulturutvalgets hovedoppgaver kan betraktes som følgende:
■ å utvikle en visjon om selskapets bedriftskultur;
■ sette opp oppgaver, overvåke utviklingen av grunnleggende regelverk og iverksette tiltak for å formalisere og utvikle bedriftskulturen, utnevne de ansvarlige for gjennomføringen av disse tiltakene;
■evaluering av aktivitetene til strukturelle divisjoner og selskapet som helhet i utviklingen av bedriftskultur.
Komiteens medlemmer kan være funksjonelle direktører eller avdelingsledere som utmerker seg ved sin evne til å generere ideer om visjonen om bedriftskultur og representere direktører på møter. Kandidater til utvalgsmedlemmer kan fremmes av styremedlemmer i funksjonsområder.
Jeg vil rette oppmerksomheten mot flere punkter som ikke bør glemmes når man snakker om virksomheten til bedriftskulturutvalget. Det er viktig å huske at for komiteens medlemmer er ikke denne funksjonelle aktiviteten den viktigste. Med andre ord er omfanget av deres ansvar begrenset til andre rammer, og det er ikke verdt å misbruke deres oppmerksomhet og tid. I denne forbindelse må reglene for å holde møter være tydelig utformet og feilsøkt. Møte innkalles av komiteens leder etter behov, men minst en gang i kvartalet. For å unngå "stormfulle" og ukonstruktive diskusjoner under møtene, bør du på forhånd gjøre alle medlemmer av bedriftskulturkomiteen kjent med all nødvendig informasjon og materiell for foreløpig gjennomgang og diskusjon. Dette bør gjøres minst to uker før møtedato. Forberedelsen av materiale til komitémøter, som forfatterens vellykkede praksis viser, bør utføres av strukturelle divisjoner i selskapet, som hver er tildelt visse områder av bedriftskulturen.
Før vi går videre til å diskutere det mest interessante stadiet i introduksjonen av bedriftskultur - prosedyren for organisasjonsendring - la oss oppsummere og kombinere alt det ovennevnte til en handlingsplan.
Så vi kan fremheve hovedstadiene i prosessen med å danne den ønskede modellen for bedriftskultur.
1.Diagnostikk av en allerede dannet bedriftskultur, interne bedriftsverdier, atferdsholdninger og kommunikasjon med sikte på i ettertid å bestemme forskjellene mellom eksisterende og ønskede modeller og visjon om bedriftskultur.
2. Bestemme den strategiske retningen for bedriftskultur og selskapets evne til å støtte endringer, identifisere fallgruver og utvikle måter å eliminere disse problemene.
3. Regulering av bedriftskultur og dens hovedelementer.
4.Utvikling og implementering av interne bedriftsarrangementer rettet mot dannelse, utvikling og konsolidering av de erklærte verdiene og atferdsnormene til selskapets ansatte.
5.Vurdere effektiviteten (suksessen) ved å implementere den ønskede bedriftskulturmodellen og foreta de nødvendige justeringene til det organisatoriske endringsprogrammet.
Organisatorisk endringsprogram i bedriften
Til slutt kommer vi til en diskusjon av de aspektene ved implementering av organisasjonsendringer som reiser mange spørsmål for de fleste ledere.
■Hvordan skal et organisatorisk endringsprogram se ut?
■Hvem skal utvikle og implementere det?
■Hvem er endringsagenter, hvilken kompetanse bør de ha for å oppnå suksess?
Enhver organisatorisk endring, så vel som en endring i atferdsholdninger generelt i bedriften, krever utvikling av et slags universelt program, som igjen vil fungere som et nøkkelverktøy i gjennomføringen av enhver organisatorisk endring. Hovedmålet med dette programmet er å utvikle en algoritme for å introdusere interne bedriftsendringer. Resultatet av implementeringen bør være en klar og tilstrekkelig oppfatning av de ansatte av hva som skjer i selskapet, og følgelig dannelsen av et internt bedriftsklima som støtter endringene som finner sted.
Objektet for organisatoriske endringer er personellet, men la oss snakke mer detaljert om emnene, de såkalte "leverandørene". Tre typer ledere kan være «leverandører» av organisasjonsendringer:
■ toppledere, med andre ord direktører for ulike funksjonsområder i selskapet;
■linjeledelse;
■uformelle ledere.
Hver av de ovennevnte målgruppene har sin egen innflytelsessfære og sine egne hovedfunksjoner når de innfører endringer. La oss kort se på nøkkelfunksjonene.
En av de mest innflytelsesrike og betydningsfulle gruppene er selvsagt toppledere. De er en slags ideologiske ledere og er ansvarlige for effektiviteten til selskapet som helhet, men har begrenset direkte innflytelse på hendelsesforløpet. Toppledere er unike lovgivere "bevegelsesvektor" av endringer, ideologiske retninger og trender. Denne ledertypen har alle verktøyene, men toppledernes arbeid er ganske strategisk i sin natur, og består for det første i å sette strategiske mål innenfor prosjektet, fordele ansvar, rettigheter og fullmakter, og for det andre i å vurdere gjennomføringen av tiltak og graden av involvering av alle divisjoner i selskapet i denne prosessen, og for det tredje i den påfølgende igangsettingen av nye prosjekter. En veldig viktig rolle spilles av bildet av en leder på toppnivå, hans oppførselsstil og kommunikasjonsmåte, og viktigst av alt, graden av tillit han inspirerer. Ofte kan det oppstå situasjoner i selskaper hvor administrerende direktør for eksempel nyter høy grad av tillit og forståelse blant hele bedriftsteamet, men det er viktig at dette ikke grenser til en «personlighetskult». Ved implementering av et organisatorisk endringsprogram kan dette aspektet tjene som et effektivt verktøy for å påvirke atferdsindikatorene til ansatte.
Linjeledere kan kalles «ledere etter plikt». De har myndighet til selvstendig å bestemme hvordan arbeidet innenfor deres ansvarsområde organiseres og utføres. Blant hovedfunksjonene til linjeledere er følgende:
■fullstendig informasjon om endringer i deres avdelinger;
■organisering av møter, avtaler;
■overvåke fremdriften til prosjektet i din avdeling;
■rask respons på enhver negativ reaksjon forårsaket av endringene som blir introdusert;
■ overvåking av tidspunktet for prosjektstadier;
■rettidig interaksjon med toppledere;
■arbeide med uformelle ledere.
Linjeledere, ifølge forfatteren, mest involvert i prosessen med organisatorisk endring fra et operasjonelt synspunkt. Linjeledere utfører møysommelig og noen ganger det vanskeligste arbeidet, siden det er de som har organisatorisk og funksjonelt ansvar for alt som skjer under prosjektgjennomføringen.
Og til slutt, uformelle ledere eller opinionsledere (reléer av ideer). Dette er en svært viktig gruppe ansatte fordi den har en spesiell status blant kolleger. Uformelle ledere er psykologisk og følelsesmessig nærmere hele teamet. De realiserer mål innenfor rammen av organisatoriske endringer, kun basert på den frivillige manifestasjonen av ønsket om å fremme innføringen av innovasjoner. Disse ansatte utfører sine aktiviteter med forståelse for og bevissthet om at total suksess avhenger av deres individuelle bidrag. Det er veldig vanskelig å finne slike mennesker i et selskap, men etter å ha identifisert dem, er det nødvendig på alle mulige måter å vekke interessen deres for videre samarbeid, siden deres innflytelsessfære kan være mye bredere enn det ser ut ved første øyekast.
Alle funksjonelle aktiviteter til absolutt enhver «endringsleder» er, i en eller annen grad, rettet mot å identifisere og analysere mulige årsaker til motstand mot organisasjonsreformer fra personalets side.
Klassifiseringen av årsaker til resistens er basert på kilden til deres forekomst. De er forårsaket av manglende forståelse for de kommende endringene og frykt for et mulig avvik mellom eksisterende kompetanse hos ansatte og de nye kravene og arbeidsforholdene. Disse årsakene bestemmes av en persons personlighet og psykologi.
Noen av de vanligste organisatoriske årsakene til motstand inkluderer:
■frykt for manglende evne til å tilpasse seg nye arbeidsforhold;
■frykt for oppsigelse;
■frykt for en mulig endring i ansvarsnivået;
■brudd på etablerte arbeidsregler.
Når vi snakker om personlige årsaker til motstand, er det selvfølgelig nødvendig å fremheve følgende:
■frykt for det ukjente;
■manglende overbevisning om behovet for endring («Det fungerer tross alt på samme måte...»);
■brudd på etablerte tradisjoner og relasjoner;
■egoisme og individuell avvisning.
Mulighet og grad av påvirkning på data grupper av grunner er forskjellige: prosessen med å nøytralisere personlige grunner er mer kompleks og langvarig, fordi personligheten gjennomgår en endring, og selve endringen er rettet mot å korrigere en persons indre motivasjon, som bestemmer hans oppførsel og holdning til det som skjer. Når man nøytraliserer ledelsesmessige årsaker, er det nok å identifisere og fjerne den eksterne kilden for å endre den ansattes atferd.
Å identifisere de grunnleggende årsakene til motstand mot organisasjonsendringer er et grunnleggende skritt i å velge riktig endringsimplementeringsstrategi.
Å identifisere årsakene til motstand kan tilnærmes fra to sider: å vurdere ansattes holdning til endring, dvs. hans vilje til endring, eller til å vurdere motstand mot en spesifikk endring på bakgrunn av en positiv holdning til spørsmålet om langsiktige endringer.
Prosessen med å danne et helhetsbilde av personalet omstillingsberedskap vil føre oss til en grunnleggende erklæring om potensiell beredskap/uberedskap med tilstedeværelse av mange ukjente faktorer.
Det mest informative på implementeringsstadiet vil være dataene som er hentet fra å studere årsakene til motstand mot en spesifikk endring.
Det er to måter å identifisere et sett med grunnleggende årsaker.
1. Avhør av personell på stadiet for aktiv implementering av endringer.
2. Forutsi mulige årsaker til motstand med en detaljert analyse av den innførte endringen.
La oss oppsummere det
«Tilbydere» av endringer er ledere av tre typer, som er tildelt grunnleggende funksjonsansvar og deres innflytelsessfærer er avgrenset.
Objektet for organisatoriske endringer er alt personell, som etter fullføring av prosjektet må klart og tilstrekkelig oppfatte alt som skjer i selskapets interne miljø. Det andre resultatet av prosjektet er dannelsen av et internt bedriftsklima som vil støtte ikke bare de allerede introduserte, men også alle påfølgende organisatoriske endringer.
Vurdering av graden av personaleberedskap for endring er basert på å identifisere reelle og/eller potensielle årsaker til ansattes motstand mot noen, selv de minste endringene, samt anbefalinger for å eliminere dem (årsakene).
Inndelingen av personell i sosiopsykologiske typer, bruk av foreslåtte metoder for å korrigere oppførselen til hver type og strategier for å overvinne personellmotstand hjelper "endringslederen" til raskt å velge den optimale taktikken for å påvirke ansatte, noe som bidrar til å minimere det negative konsekvenser som oppstår ved implementering av organisatoriske endringer, samt å redusere tidsimplementering.
Tilstrekkelig forståelse fra ledere av alle aspekter av prosessen og omfattende bruk av organisasjonsendringsverktøy fører til en relativt rask og "smertefri" implementering av enhver innovasjon i selskapet.
Ingen organisatorisk endring kan gjennomføres effektivt uten tydelig og systematisk kommunikasjonsstøtte. Det er i denne forbindelse at i prosessen med å implementere interne bedriftsendringer, anbefaler forfatteren å utvikle et tillegg til det organisatoriske endringsprogrammet - et kommunikasjonsprogram.
Ditt fremtidige kommunikasjonsprogram bør definere hovedtilnærmingene og prinsippene
kommunikasjon som en del av implementering og utvikling av elementer av bedriftskultur. Målet med dette programmet er å erklære enhetlige prinsipper og arbeidsregler i prosessen med kommunikasjonsstøtte på alle stadier av implementeringen av bedriftskultur.
Kommunikasjon anses av forfatteren som hovedverktøyet for dannelse og utvikling av bedriftskultur gjennom å påvirke bevisstheten til ansatte og danne den eneste sanne ideen om bedriftens bedriftskultur i dem.
Blant nøkkelprinsippene for kommunikasjonsstøtte vil jeg fremheve følgende.
1. Effektivitet av kommunikasjon - hastigheten på deres implementering.
2. Kvalitet - kommunikasjonsprosessen må være tydelig og logisk strukturert, oppfatningen av kommunikasjon må være korrekt for å unngå forvrengning av informasjon.
3. Relevans - kommunikasjon må utføres på et bestemt tidspunkt, bære nøyaktig den informasjonen som er viktigst for en gitt tidsperiode. Prinsippet om relevans for kommunikasjonsstøtte inkluderer også rettidig respons på problemer og deres påfølgende løsning.
4. Effektivitet – kommunikasjonsprosessen må struktureres på en slik måte at minst mulig innsats og ressurser brukes på gjennomføringen.
5. Målretting – målrettet bruk av midler.
6. Ærlighet og åpenhet - kommunikasjon må gjenspeile nøyaktig informasjon.
7. Systematikk - kommunikasjon skal være kontinuerlig og gjennomføres etter en konkret plan.
8. Målorientering - kommunikasjonsprosessen skal utformes for hver enkelt målgruppe (målgruppe).
9. Toveis kommunikasjon - kommunikasjon bør gå både "top-down" og "bottom-up".
Valget av kommunikasjonsverktøy påvirker direkte effektiviteten av kommunikasjonsprosessen som helhet. Når du analyserer verktøy for deres anvendelighet, er det nødvendig å bestemme:
■målgrupper;
■ kommunikasjonsmål for hver gruppe;
■behovet til hver målgruppe for informasjon.
Vanlige kommunikasjonsverktøy inkluderer:
■intern trykt publikasjon;
■bedriftsradio;
■ Internett;
■bedrifts-TV;
■bedriftsbegivenheter og helligdager;
■målrettede treningsprogrammer.
Kommunikasjonsprosessen involverer økonomiske ressurser (som brukes etter behov), menneskelige ressurser, og også tidsressurser. Under kommunikasjon er det nødvendig å tydelig bestemme om kommunikasjonsprosessen krever kostnader, i hvilke volumer og på hvilke stadier, hvem som er involvert i hva, samt tidspunktet for implementeringen.
Etter å ha identifisert prinsippene, ressursene og verktøyene for kommunikasjonsstøtte, må du selvfølgelig bestemme deg for målgruppene. Når du planlegger kommunikasjonsprosessen som en del av dannelsen og utviklingen av bedriftskultur, er det nødvendig å dele alt selskapets personell i grupper under hensyntagen til kommunikasjonsmål, siden informasjon overføres ujevnt avhengig av statusen til ansatte og de tilsvarende behovene til hver gruppe . Hovedmålgruppene i selskapet inkluderer selvfølgelig toppledelsen (direktører for funksjonsområder), ledere for strukturelle avdelinger, ledere og spesialister, fagforeningen (hvis det finnes et slikt organ), samt det ytre miljøet i selskapet. bedrift - arbeidsmarkedet.
Ved å gi kommunikasjonsstøtte rettet mot bestemte mål publikum, må du huske hva slags reaksjon du ønsker å få fra denne kommunikasjonen og hvordan ansatte kan vise det. De vanligste organisatoriske verktøyene for å få tilbakemelding er:
■telefon - på et spesifikt nummer tildelt for å sende forslag og ønsker, kan hver ansatt i selskapet kontakte med et spørsmål eller en uttalelse angående kommunikasjonsprosessen.
■undersøkelse - gjennomføre en utvalgsundersøkelse av meninger ved å bruke telefon, bedriftspublikasjon og e-post til ansatte i strukturelle divisjoner.
■bokser - bruk av informasjonsbokser for å samle inn forslag, ønsker, spørsmål.
■personlig mottakelse - utføre forklarende arbeid av hoveddeltakerne i den løpende kommunikasjonen.
Indikatorer for suksess i implementering av organisatoriske endringer
Implementeringen av ulike interne bedriftsendringer bør fullføres med en vurdering av deres effektivitet. Indikatorer for effektiviteten av prosessen med å introdusere og implementere ønsket bilde av bedriftskultur i selskapet, og derfor positive organisatoriske endringer, er nøkkelfaktorer for suksess.
Målgruppene som er gjenstand for hovedinnflytelsen fra bedriftskulturen er:
■internt miljø - aksjonærer, toppledelse (toppledelse), ansatte i selskapet;
■ytre miljø - kunder og forretningspartnere.
De viktigste suksessfaktorene for aksjonærer vil være å maksimere inntektene deres, for toppledelsen - enhet av mål og målsettinger, et transparent og forståelig system for beslutningstaking og rapportering, samt en klar erklæring om viljen til aksjonærene i insentiver.
For det ytre miljø (klienter og forretningspartnere) - optimalisering av tjenestesystemet, langsiktige og transparente relasjoner, siden klart utviklede samhandlingsregler vil tillate å oppnå en høy grad av gjensidig forståelse, samt redusere prosentandelen av konfliktsituasjoner som påvirker interessene til begge parter.
Hovedindikatoren på effektiviteten av arbeidet for utvikling av bedriftskultur vil være en endring i den organisatoriske atferden til ansatte: kommunikasjonsmåter, samhandling og tenkning. Bedriftskultur bør bli «emosjonell doping» for alle ansatte og opprettholde et sunt klima i bedriften. Hva er, etter vår forståelse, et sunt klima? Dette er en utviklet mentalitet og høye moralske egenskaper hos ansatte, følelsesmessig og fysisk velvære
jobbe i et sammensveiset team av mennesker, dedikasjon til en felles sak, økt indre motivasjon og som et resultat økt produktivitet. Dette er deltakelse i skapelsen og implementeringen av muligheter for å frigjøre det individuelle potensialet til hver enkelt ansatt, og til slutt, dannelsen og utviklingen av eksisterende og nye tradisjoner, ansattes personlige ønsker om å "storme inn ukjente avstander" sammen, arbeide til fordel for selskapet og feire velfortjente seire sammen med selskapet.
Avslutningsvis vil jeg si at hver ansatt er en bærer av bedriftskultur. Jeg prøvde å fokusere din oppmerksomhet på det faktum at suksessen til selskapet vil avhenge av ledergruppens ønske og ønske om å oppnå sin topp av fortreffelighet. Hver ansatt kan og bør bygge en bedriftskultur. Bare ved å starte med oss selv kan vi snakke om effektiviteten av endringer og resultatene til selskapet som helhet.
ORDLISTE
Bedriftskultur- et system med interne bedriftsregler og prinsipper for mellommenneskelig interaksjon mellom ansatte, samt den etablerte kulturen for relasjoner med kunder og forretningspartnere.
Visjon om bedriftskultur- et levende bilde av fremtiden til selskapet og den ansatte i dette selskapet, hva han skal være, hvilken idé han skal bære, hvilke egenskaper han skal ha, hvordan han skal oppføre seg og hvordan han skal fremstå for det ytre miljø; hva han må gjøre for å lede selskapet til ubetinget lederskap. Sentrale suksessfaktorer er indikatorer på suksessen og effektiviteten til prosessen med å introdusere og utvikle bedriftskultur i selskapet.
Elementer av bedriftskultur- verdi retningslinjer bedriftskultur som ble dannet i prosessen med dannelse og utvikling av selskapet.
Prinsipper for bedriftskultur- prinsipper som selskapet følger strengt og i samsvar med hvilke det bygger sine relasjoner med ansatte.
Virkemidler for bedriftskultur- verktøy og måter å opprettholde og utvikle bedriftskultur i bedriften. Bedriftsverdier er normene for atferd, ideer og filosofi som selskapet følger i sin virksomhet. Bedriftsbegivenheter er arrangementer som reflekterer og støtter kjerneverdiene til selskapet i hodet til ansatte; Denne typen arrangementer er rettet mot å utvikle bedriftskultur.
Shmakova Ekaterina Dmitrievna - sjefekspert ved avdelingen for bedriftskultur og sosiale relasjoner ved SIBUR Holding (Moskva)
MagasinLEDELSE I DAG ■ 04(46)2008
UDC 37.014.5
DANNING AV BEDRIFTSKULTUR AV EN ORGANISASJON: TEORETISK ASPEKT
V.N.Shelyapin, G.A.Fedotova
Institute of Continuous Pedagogical Education, NovSU, [e-postbeskyttet]
Artikkelen avslører essensen, funksjonene, prinsippene og egenskapene til organisasjonens bedriftskultur. Stadiene og teknologiene for dannelsen er identifisert.
Stikkord: bedriftskultur, egenskaper, prinsipper, tilnærminger, teknologier
Artikkelen avslører essensen, funksjonene, prinsippene og egenskapene til en bedriftskultur i en organisasjon. Teknologiene og stadiene av dens dannelse er identifisert.
Nøkkelord: bedriftskultur, funksjoner, prinsipper, tilnærminger, teknologier
Bedriftskultur er et tverrfaglig konsept som er i skjæringspunktet mellom kunnskapsfelt som ledelse, organisasjonsatferd, sosiologi, psykologi og kulturstudier. Dens unike integrerende essens er et komplekst system, avhengig av de historiske egenskapene til utvikling, politikk, mål og verdier, ledelsesstil, egenskaper ved intern kommunikasjon og relasjoner i teamet, arbeidsforhold og andre faktorer.
Moderne ledere er klar over betydningen av bedriftskultur for utviklingen av en organisasjon: den gir ansatte organisatorisk
en ny identitet, bestemmer den interne oppfatningen av selskapet, som en viktig kilde til stabilitet og kontinuitet i organisasjonen, noe som skaper hos ansatte en følelse av pålitelighet av selve organisasjonen og deres posisjon i den, og bidrar til dannelsen av en følelse av sosial sikkerhet; kunnskap om det grunnleggende om organisasjonskulturen til bedriften din hjelper nye ansatte til å tolke hendelsene som finner sted i organisasjonen korrekt, identifisere alt som er viktigst og viktigst i dem; intra-organisatorisk kultur, mer enn noe annet, stimulerer selvbevissthet og høyt ansvar for den ansatte som utfører oppgavene som er tildelt ham.
En empirisk analyse av ledelsesaktivitetene til en rekke vellykkede bedrifter antyder at oppmerksomhet på bedriftskultur blir påtrengende nødvendig i nærvær av følgende faktorer: den eksisterende bedriftskulturen samsvarer ikke med organisasjonens strategiske mål; eventuelle innovasjoner blir møtt med aktiv motstand fra ansatte, noe som ikke tillater opprettholdelse av dynamisk utvikling og innovasjon; tilstedeværelsen av stagnasjon i organisasjonen (i mange vellykkede organisasjoner er ansatte i "komfortsonen"; de er så fornøyde med arbeidsforholdene at de mister initiativet og slutter å være aktive); fragmentering og uenighet av grener eller strukturelle enheter; Den eksisterende bedriftskulturen fungerer ikke som en faktor for å motivere ansatte til høye prestasjoner.
I ledelsesteori er det forskjellige tilnærminger til å avsløre essensen av begrepet "bedriftskultur". I den første tilnærmingen betraktes det som et sett med ideer og verdier som dannes i en person av samfunn, sosiale aktiviteter og sosiale interaksjoner. Med denne tilnærmingen oppfattes organisasjonen kun som en kontekst hvor variablene til nasjonale kulturer opptrer. Fra dette synspunktet er organisasjonen kun passivt påvirket av de forutinntatte forestillingene til sine ansatte. Den andre tilnærmingen er basert på at organisasjoner selv skaper sine egne kulturer. Representanter for denne tilnærmingen fokuserer oppmerksomheten på de unike ritualene, legendene og seremoniene som vises i miljøet skapt av selskapets ledelse
midler til etablerte regler, struktur, normer og mål. Dessuten kan en bedrift ha både en dominerende kultur og subkulturer, som det kan være motsetninger mellom. Den tredje tilnærmingen anser bedriftskultur som essensen av organisasjonen, dens viktigste særegne kvalitet, det vil si at organisasjonen er kulturen.
De fleste forskere anerkjenner bedriftskulturens systemiske natur, men tolker den annerledes. Etter deres oppfatning er det det
Et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner, i samspill med hverandre, iboende i et gitt selskap, som gjenspeiler dets individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og miljøet;
Et spesifikt system av forbindelser, interaksjoner og relasjoner som er karakteristiske for en gitt organisasjon, utført innenfor rammen av spesifikke forretningsaktiviteter, måten å sette opp og drive virksomhet på;
Et system av prinsipper, skikker, symboler og verdier som lar alle i selskapet bevege seg i samme retning som en enkelt helhet;
Et sett med de viktigste bestemmelsene vedtatt av medlemmer av organisasjonen og uttrykt i verdiene erklært av organisasjonen, og gir folk retningslinjer for deres oppførsel, handlinger og regler for å løse problemer med ekstern tilpasning og intern integrering av ansatte;
Variasjonen av syn på organisasjonskultur kan innsnevres hvis grunnlaget for forståelsen ikke er de attributive egenskapene, hvis mangfold er tydelig synlig i de gitte definisjonene, men systemet med generelle metodiske prinsipper som ligger til grunn for dem. Både utenlandske og innenlandske eksperter inkluderer følgende bedriftsprinsipper: kontinuerlig utvikling og forbedring (implementeringen av dette prinsippet består i å vurdere seg selv tilstrekkelig, identifisere ens styrker og svakheter, og ønsket om å forbedre både individuelle og kollektive kunnskaper og ferdigheter); optimisme (folk i selskapet er overbevist om at de har en kraftig positiv ladning, som gjenspeiles i forholdet mellom ansatte, med kunder, leverandører og til og med konkurrenter); gjensidig støtte (evnen til å jobbe i et team anses som en verdi); profesjonalitet og kompetanse (alle gjør det de kan bedre enn andre, deler sine erfaringer og funn). En rekke eksperter, som bemerker viktigheten av posisjonen til ledere på ulike nivåer i dannelsen av bedriftskultur, fremhever ledelsesprinsipper (effektivt teamarbeid av leder og ansatte; felles utvikling av mål og oppnåelse av dem; overvåking og kontroll av fremgang i å oppnå satt mål; rådgi og støtte ansatte i å utføre oppgaver; introdusere ansatte til organisasjonens verdier; skape gunstige arbeidsforhold slik at
de ansattes arbeid og innsats ga størst effekt) og interaksjon (konstant og systematisk utveksling av informasjon; ledelsens tilgjengelighet for ansatte i organisasjonen; høflighet og korrekthet av ansatte mot hverandre).
Generelt kan begrepene organisasjonskultur, med en viss grad av konvensjon, deles inn i to hovedgrupper: rasjonell-pragmatisk, som anser bedriftskultur som en egenskap ved organisasjonen og antar muligheten til å påvirke dannelsen av den, og fenomenologisk, som tolker kultur som formålet med selve essensen av organisasjonen og benekter muligheten for målrettet direkte innflytelse på dens dannelse. Den første tilnærmingen gir tilgang til teknologiske evner for å administrere organisasjonskultur, og den andre
Viser det unike ved dannelsen av bedriftskultur, synergien av dens eksistens. Kombinasjonen av disse to trendene sikrer opprettelsen av en optimal retning i dannelsen og utviklingen av organisasjonens kultur og øker dens effektivitet.
Bedriftskultur har følgende funksjoner: kognitiv (utføre ulike former for kognitiv aktivitet), meningsdannende (etablere betydninger og betydninger av visse praksiser og fenomener), kommunikasjon (sikre utveksling av produserte og reproduserte åndelige verdier i prosessen av interaksjon), offentlig sosialisering (foreslå normer, prøver og algoritmer livsaktivitet, samt måter og midler for å bevare og akkumulere erfaring med åndelig aktivitet) og rekreasjon (skaping av et integrert rom av åndelige verdier gjennom deres produksjon, akkumulering og harmonisering).
Målet med bedriftens bedriftskultur er å oppnå høye resultater ved å forbedre personalledelsen for å sikre ansattes lojalitet til ledelsen og beslutninger som tas, og å innpode de ansatte en holdning til bedriften som deres hjem. Dette fører til økt effektivitet av produksjonsstyring og forbedring av selskapets ytelse som helhet, til dannelsen av en ny type leder - en bærer av en innovativ og entreprenørånd, som setter et eksempel for ansatte med sosialt betydningsfull oppførsel i ulike situasjoner, i stand til å konsolidere etablerte kulturelle og økonomiske tradisjoner og skape nye. Fremme av slike ledere til sentrum for innovasjonsaktivitet skyldes også at enhver innovasjon, som bryter den etablerte orden, forårsaker ganske sterk motstand. Innovativ bedriftskultur er et system av normer og verdier som er felles i selskapet, som sikrer et høyt nivå av oppfatning, initiering og implementering av innovasjoner.
Når du bygger et selskaps kulturutviklingsprogram, kan tre områder skilles:
Aktiviteter: personalledelse (på leder-underordnet nivå); kommunikasjonsledelse (på nivået av samhandling mellom ansatte) og tjenesteledelse (på nivået av samhandling mellom ansatte i selskapet, kunder og leverandører). Det er på disse områdene bedriftens kultur er mest tydelig.
Å danne en bedriftskultur er en lang og kompleks prosess som tradisjonelt inkluderer fire stadier: 1) definere organisasjonens oppdrag og grunnleggende verdier; 2) å formulere atferdsstandarder for medlemmer av organisasjonen; 3) dannelse av tradisjoner i organisasjonen; 4) utvikling av symbolikk.
La oss vurdere hovedstadiene i en leders arbeid med å skape og utvikle en bedriftskultur.
1. Analyse av den eksisterende kulturen, som utføres på følgende hovedområder: grunnleggende verdier, tradisjoner og symbolikk; standarder for atferd; "helter" i organisasjonen; eksisterende metoder for dannelse og utvikling av bedriftskultur.
2. Utvikling av en bedriftskodeks inkluderer å definere oppdraget, strategiske utsikter og prioriterte utviklingsområder; fastsettelse av generelle prinsipper for bedriftens atferd, tradisjoner og symboler.
3. Fastsettelse av former og metoder for arbeid med personell. Hovedresultatet av vellykket arbeid med dannelse og utvikling av selskapets bedriftskultur er engasjementet til ansatte, som består i å identifisere en person med organisasjonen hans, uttrykt i ønsket om å jobbe i den og bidra til suksessen. Nøkkelkomponenter i engasjement: integrasjon (tildeling av organisasjonsmål av ansatte, forening av ansatte rundt organisasjonens mål), involvering (ønsket til den ansatte om å bidra til å nå organisasjonens mål) og lojalitet (emosjonell tilknytning til organisasjonen sin) , ønsket om å forbli medlem). Ulike metoder brukes for å bygge ansattes forpliktelse til organisasjonens mål og verdier: merkevarebygging, bedriftsmedier, bedriftsstandarder; personalopplæring og utvikling, bedriftskonferanser og seminarer, konkurranser og oppmuntring av initiativer, sosiale programmer, fordeler og privilegier; bedriftsferier og gratulasjoner; familieprogrammer, sport, veldedighet.
For å skape en effektiv innovativ bedriftskultur er følgende teknologier mest brukt:
Opplæringsseminarer for å skape en tankegang blant ansatte for å sette i gang og oppfatte innovasjon;
Opplæring for ledergruppen, rettet mot å utvikle spesifikke ferdigheter som er tilstrekkelige til den planlagte kulturen (de lar toppledere bedre forstå situasjonen i selskapet
og bestemme rollen til hver av dem i utviklingen av en innovativ bedriftskultur);
Hjelp til utvikling av spesifikke verktøy (prosedyrer for å stimulere kreativitet, initiativ, høy innovativ aktivitet hos ansatte, etc.);
Utvikling og gjennomføring av bedriftsarrangementer rettet mot å akselerere og øke effektiviteten av implementeringen av innovativ bedriftskultur.
4. Prosjektgjennomføring.
5. Analyse av dynamikken i dannelsen av organisasjonens bedriftskultur utføres i henhold til kriteriene for interessefellesskap (flertallet av selskapets ansatte og ledere deler felles verdier og metoder for å gjøre forretninger), tilstrekkeligheten til bedriftskultur til den valgte bedriftsstrategien, og kulturens tilpasningsevne (evnen til å være en katalysator for endring). Sistnevnte karakteristika bestemmer organisasjonens mottakelighet for endringer i det ytre miljø og dens evne til å operere effektivt på lang sikt. Verdiene som kjennetegner kulturens tilpasningsevne er tillit, risikotaking, entreprenørskap, kreativitet, etc.
En dannet bedriftskultur indikerer den ansattes fullstendige identifikasjon med bedriften og betyr at han ikke bare er klar over bedriftens idealer, tydelig følger reglene og normene for atferd i organisasjonen, men også internt fullt ut aksepterer bedriftens verdier. I dette tilfellet blir de kulturelle verdiene til organisasjonen de individuelle verdiene til den ansatte, og inntar en sterk plass i motivasjonsstrukturen til oppførselen hans.
Utviklingen av bedriftskultur i retning av å øke den innovative mottakelighet og aktiviteten til personell lar oss sikre samsvar og balanse mellom selskapets strategiske mål og trender innen innovativ utvikling i bransjen og samfunnet som helhet, øke den kreative aktiviteten av ansatte, stimulere veksten av forslag til forbedring av prosesser og andre organisatoriske endringer knyttet til økt effektivitet og ledelseseffektivitet, fremskynde integrasjonsprosessen og dannelsen av effektive team i selskapet som implementerer innovative prosjekter.
Bærerne av en innovativ bedriftskultur er organisasjonens leder og toppledere, som vil "kringkaste" elementer av kulturen til underordnede.
I løpet av det siste tiåret har det blitt dannet en ny strategisk tilnærming til utvikling av organisasjonen - kundeorientert, som sikrer en økning i konkurranseevnen og en økning i lønnsomhet for
ved å mobilisere alle ressursene for å identifisere, engasjere, tiltrekke kunder og beholde de mest lønnsomme ved å forbedre kvaliteten på tjenesten og møte kundenes behov. Den erstatter den fortsatt rådende produktorienterte tilnærmingen.
1. Personalledelse: moderne russisk praksis. St. Petersburg: Peter, 200Z. Z00 s.; Abramova S.G., Kosten-chuk I.A. Om begrepet "bedriftskultur". M., 1999. 184 s.
2. Albastova L.N. Teknologi for effektiv ledelse. M.: PRIOR, 1998. 288 s.
3. Bogdanova M. Forretningsmenns moralkodeks // Japan i dag. 2007. Nr. 6. S.Z2.
4. Shane E. Organisasjonskultur og lederskap / Transl. fra engelsk V.A. Spivak. St. Petersburg: Peter, 2006. ЗЗ6 s.
5. Laricheva E.A. Komparativ analyse av bedriftens, innovative produksjonskultur // Ledelse i Russland og i utlandet. 2004. Nr. 8. S.62-65.
6. Stadnik A. Integrasjon av bedriftskulturer // Bedriftsledelse. 2004. nr. Z. S.69-70.
7. Abalov I. Bedriftskultur i moderne russiske organisasjoner // Entreprenørskap. 2006. Nr. 5. S.88-92.
8. Maslov V.I. Bedriftskultur i moderne ledelse // Finansiell virksomhet. 2006. Nr. 12. S.Z1-Z8.
9. Kapitonov E.A., Kapitonov A.E. Fenomenet bedriftskultur // Bedriftskultur og PR: Pedagogisk og praktisk arbeid. godtgjørelse. M.; Rostov n/d., 200Z. 417 s.
10. Jakt Deion. Administrere mennesker i et selskap / Overs. fra engelsk M.: Olimp-Business, 1999. 360 s.
11. Tyunnikov Yu., Maznichenko M. Bedriftskultur som en faktor i konkurranseevnen til et universitet // Høyere utdanning i Russland. 2005. Nr. 10. S.69-77.
Bibliografi (translitterert)
1. Upravlenie personalom: sovremennaja rossijskaja praktika. SPb.: Piter, 200З. Z00 s.; Abramova S.G., Kostenchuk I.A. O ponjatii "korporativnaja kul"tura". M., 1999. 184 s.
2. Albastova L.N. Technologija ehffektivnogo menedzhmenta. M.: PRIOR, 1998. 288 s.
3. Bogdanova M. Moral "nyj kodeks biznesmenov // Japonija se-godnja. 2007. No. 6. S32.
4. Shejn Eh. Organizacionnaja kul "tura i liderstvo / Per. s angl. V.A. Spivaka. SPb.: Piter, 2006. ЗЗ6 s.
5. Laricheva E.A. Sravnitel "nyj analiz korporativnoj, innova-cionnoj kul"rury proizvodstva // Menedzhment v Rossii i za rubezhom. 2004. Nr. 8. S.62-65.
6. Stadnik A. Integracija korporativnykh kul"tur // Upravlenie kompaniej. 2004. No. Z. S.69-70.
7. Abalov I. Korporativnaja kul"tura v sovremennykh rossi-jskikh organizacijakh // Predprinimatel"stvo. 2006. Nr. 5. S.88-92.
8. Maslov V.I. Korporativnaja kul"tura v sovremennom me-nedzhmente // Finansovyj biznes. 2006. No. 12. S^^.
9. Kapitonov Eh.A., Kapitonov A.Eh. Fenomen korporativnoj kul"tury // Korporativnaja kul"tura i PR: Ucheb.-prakt. poso-bie. M.; Rostov n/D., 200З. 417 s.
10. Khant Dejon. Upravlenie ljud "mi v kompanii / Per. s angl. M.: Olimp-Biznes, 1999. 360 s.
11. Tjunnikov Ju., Maznichenko M. Korporativnaja kul "tura kak faktor konkurentosposobnosti vuza // Vysshee obrazovanie v Rossii. 2005. No. 10. S. 69-77.
Hva er bedriftens bedriftskultur
En bedrifts bedriftskultur er et sett med regler og forskrifter som gjelder for prosesser i organisasjonen generelt og for ansatte spesielt. De må deles av alle ansatte, ellers oppstår personalutskifting, misnøye og konflikter.
Bedriftskulturen består av ledelses- og kommunikasjonssystemer, gjeldende symboler, regler for løsning av konfliktsituasjoner og teammedlemmenes hierarkiske posisjon. For å kompetent utarbeide normer og regler for en bedrift er det viktig å ta hensyn til målene og verdiene, organisasjonens oppdrag, men det er også verdt å ta hensyn til ansattes interesser.
Bedriftskultur i et selskap: et eksempel på et portrett som bruker DENSON-metoden
Eksperter fra Sistema Personnel har utviklet algoritme for utvikling og implementering av bedriftskultur .
Hva inngår i bedriftskulturen
Bedriftskulturen er basert på:
- verdier som er viktige for organisasjonen og de ansatte ;
- visjon om selskapets utvikling, dvs. retningen selskapet beveger seg i for å nå strategiske mål;
- historie, tradisjoner og vaner som har utviklet seg gjennom årene;
- etiske retningslinjer, som fastsetter regler for oppførsel i spesifikke situasjoner;
- bedriftsstil: kontorinteriør, bedriftssymboler, kleskode;
- metoder og prinsipper for kommunikasjon mellom teammedlemmer og individuelle avdelinger;
- forhandlingspolitikk eller normale samtaler med kunder, kolleger, konkurrenter og partnere;
- teamet til selve organisasjonen.
|
Eksempel McDonald's har en manual på 800 sider. Den dekker alle slags situasjoner, fra hverdagslige til ekstraordinære. Ledere har valgt alternativer for å løse problemer og ansattes handlinger. Hver ansatt i nettverket er pålagt å studere manualen når de er ansatt. Dette bidrar til å opprettholde en konsekvent stor strøm av kunder, unngå misnøye fra deres side.De ansatte selv utmerker seg ved sin velvilje – de er alltid klare til å hjelpe. Det tok mange år å skape en bedriftskultur, og for tiden følger mange bedrifter i verden dets eksempel . |
Bedriftskultur i en organisasjon: eksempel på regler
Å utvikle bedriftskultur i en organisasjon er en viktig oppgave for en bedriftsleder. Jo mer detaljerte regler og forskrifter er, jo bedre for alle. Ansatte kan kontakte ledelsen og memorere enkeltpoeng. De har færre spørsmål og stressende situasjoner på grunn av uvitenhet om prinsippene for arbeid og samhandling med kolleger, kunder og ledelse.
Bedriftskultur i en organisasjon: et eksempel
I forskjellige land i verden er de grunnleggende elementene i bedriftskulturen forskjellige. La oss vurdere tre grunnleggende ting som er typiske for selskaper i USA, Japan og Russland (boken "Effektiv motivasjon av personell med minimale økonomiske kostnader").
|
Et land |
Grunnleggende om bedriftskultur i organisasjoner |
|
|
|
Funksjoner i en organisasjons bedriftskultur
Bedriftskultur utfører flere funksjoner, uten hvilke normal utvikling av organisasjonen og inntreden i nye stillinger er umulig.
7 hovedfunksjoner i bedriftskulturen
1. Bilde. Bidrar til å skape et positivt bilde av selskapet, tiltrekke nye kunder og ansatte i forhold med hard markedskonkurranse.2. Motiverende. Inspirerer medarbeidere til å nå sine mål, utføre et aktivt arbeid av høy kvalitet og delta i selskapets liv.
3. Identifisere. Utvikler en følelse av personlig verdi og tilhørighet til et team. Bruk 8 ferdige lagspillscenarier
.
4. Adaptiv. Hjelper nykommere med på laget.
HR guide: hvordan bygge prosessen med tilpasning av nykommere til bedriften
Last ned hele guiden
5. Ledelse. Bidrar til å formulere regler og forskrifter for ledelse av ansatte og strukturelle divisjoner.
6. Systemdannende. Gjør arbeidet effektivt og ryddig.
7. Markedsføring. Lar deg utvikle strategien som er nødvendig for riktig posisjonering av organisasjonen i markedet.
Når man skal formalisere eller revidere en organisasjons bedriftskultur og hvordan man gjør det
En organisasjons bedriftskultur blir utdatert over tid. Det er på tide å vurdere det hvis selskapet:
- endret utvalget av varer og tjenester;
- kom inn på et nytt marked;
- mister raskt sin ledende posisjon.
Hvis bedriftskulturen er basert på uformelle prinsipper, vil mange uuttalte regler sikkert begynne å dukke opp i teamet. De vil bli delt av mangeårige spesialister, men vil ikke bli forstått av nykommere.
Trinn-for-trinn algoritme for å skape en bedriftskultur
Trinn 1. Utnevne noen ansvarlig for å diagnostisere bedriftskultur, utvikle og implementere programmer for utviklingen av den. Dette kan være en HR-ansatt eller en HR-direktør som vil ta på seg ytterligere ansvar. Hvis det ikke er mulig å involvere dine ansatte, inviter eksterne konsulenter.
Steg 2. Still en diagnose av den eksisterende bedriftskulturen. Før man begynner å utvikle en bedriftskultur i en organisasjon, er det nødvendig å analysere verdiene, reglene og normene for atferd som er etablert i teamet. Du kan ta et diagnostisk spørreskjema.
Hovedmålene for generell diagnostikk av bedriftskultur inkluderer:
- analyse av reglene, normene og verdiene til den eksisterende bedriftskulturen;
- lete etter hindringer som hindrer den nåværende kulturen i å møte visjonen til organisasjonens ledelse;
- søker etter nøkkelpersoner og ideer som påvirker kulturendring.
Vurderingsparametere for diagnostisering av bedriftskultur
Last ned hele tabellen
Trinn 3. Velg og beskriv organisasjonens nye bedriftsverdier. OM Diskuter informasjonen innhentet under kulturdiagnostikk med lederen av organisasjonen. Registrer de uttrykte ønsker og krav.Hold deretter møter med mellomledere og ledende spesialister (betydelige personer i organisasjonen), involver dem i prosessen med å utvikle og implementere nye bedriftsverdier. Deltakelse i denne prosessen vil øke graden av ansvar for ledere for videre implementering av utviklede programmer.
Trinn 4. Definer målene for den nye bedriftskulturen. Gjennomføre intervjuer, coachingsamlinger og allmøter med organisasjonsleder og ledere for sentrale avdelinger om de strategiske målene for organisasjonens utvikling. Finn ut hva ledelsens visjon for fremtiden til organisasjonen er, og hvor tydelig den er. Be om å beskrive organisasjonens verdier, bildet av en ideell medarbeider, den eksisterende og ønskede atmosfæren i teamet, atferdsnormene som bør gjelde i fremtidens organisasjon.
|
Eksempel på bedriftskulturmål:
|
Trinn 5. Endring . Gjør en analyse av hovedarbeidsområdene med organisasjonens personell: utvelgelse, ansettelse, tilpasning, vurdering, opplæring, personalrotasjon. Sjekk hvor godt de overholder de utviklede reglene, verdiene og normene til den nye bedriftskulturen. Vurder hvilke justeringer som må gjøres for å sikre at hvert område av HR-ledelse blir en kilde til nye standarder.
Trinn 6. Dokumenter utviklede regler og normer for atferd, bedriftens verdier. Normene og reglene for bedriftskultur, verdier og programmer for deres utvikling i teamet bør skrives ned i organisasjonens forskriftsdokumenter, for eksempel i bedriftskodeksen, HR Policy Regulations, ansattbok, bedriftsstandarder, ansattes atferdsinstrukser .
Trinn 7 Utvikle og implementere en handlingsplan for å introdusere nye verdier og normer. Utvikle verdiinstillasjonsprogrammer. Avhengig av omfanget av innovasjon og kompleksiteten til de utviklede verdiene, normene og reglene, evaluer kravene til implementeringsprogrammer og velg passende typer bedriftsarrangementer for kulturutvikling.
Trinn 8 Vurdere suksess med gjennomføring av tiltak og utvikle en plan for videreutvikling av bedriftskultur For å vurdere resultater av tiltak for å utvikle bedriftskultur, gjennomføre gruppe- og individuelle selektive intervjuer og spørreskjemaer med ansatte, evaluere endringer i atferden til organisasjonens organisasjoner. ledere og nøkkelmedarbeidere. For å gjøre dette, bruk de samme verktøyene og teknikkene som når du diagnostiserer en kultur på stadiet av å utvikle dens nye regler og verdier.
Hvilken type bedriftskultur skal organisasjonen velge
Når du velger type bedriftskultur, stol på de strategiske målene og verdiene til organisasjonen. Vurder arten av relasjoner i teamet, de allerede etablerte reglene og normene. Husk at en skarp revisjon av prinsippene i en annen retning ikke vil bli verdsatt av organisasjonens ansatte.
|
1. Rollemodell |
|
|
Relasjoner i et team er bygget på fordeling av ansvar. Det er et strengt hierarki, tilstedeværelsen av klare instruksjoner og regler, formell kommunikasjon og en kleskode. Arbeidsflyten er automatisert og raffinert, så alvorlige feil elimineres. |
|
|
det er ingen måte å raskt reagere på eksterne endringer. |
|
2. Teammodell |
|
|
Denne modellen er basert på et horisontalt hierarki. Det er ingen klare instruksjoner, ansvar eller kleskode. Kolleger kommuniserer ofte med hverandre i en uformell setting og tar beslutninger sammen. Rollen som leder er en person som risikerer å ta ansvar for utfallet av saken. |
|
|
egnet kun for progressive selskaper med et ungt team som streber etter utrettelig utvikling. |
|
3. Familiemodell |
|
|
Det har en vennlig atmosfære i teamet. De ansatte behandler hverandre med varme og er alltid klare til å hjelpe. Hengivenhet til tradisjoner, fellesskap, samhold og kundefokus er notert. Ledelsen streber etter å skape de mest komfortable arbeidsforholdene og tar hensyn til de individuelle behovene til ansatte. |
|
|
hovedverdien er mennesker |
usosiale ansatte deler ikke prinsippene og ønsker ikke å følge dem, så de forlater selskapet raskt. |
|
4. Markedsmodell |
|
|
Markedstypen bedriftskultur slår rot i organisasjoner som er profittorienterte og inntar ledende posisjoner. Teamet består av målrettede og ambisiøse mennesker som har en "indre kjerne." Myke og fleksible ansatte faller raskt inn under "målet" til sine kolleger. Det er et strengt hierarki, så nykommere forventer kanskje ikke rask karrierevekst. |
|
|
|
|
Resultatfokusert modell |
|
|
Et fleksibelt system hjelper personalet med å utvikle seg. Lederne er eksperter som har klart å demonstrere sin profesjonalitet. Hierarkiet er foranderlig. Vanlige ansatte kan avvike fra stillingsbeskrivelser og handle ut fra situasjonen. Relasjonene i laget er stabile, det er ingen hard konkurranse. Ansatte vet hva de trenger å oppnå for å bli forfremmet. |
|
|
ansatte som er vant til å handle etter instrukser, er ikke i stand til å ta avgjørelser. |
Dette er hovedtypene for bedriftskultur i en organisasjon. Blandede modeller er mest vanlig. Hvis ikke noe system passer deg, kan du gjøre dine egne justeringer av det. Hovedsaken er at de ikke har en negativ innvirkning på ansatte og ikke reduserer motivasjon og forårsaket ingen åpenbar protest. Vurder interessene til personalet, selv om de ikke er helt like bedriftens mål.
Test for å bestemme typen bedriftskultur i en organisasjon
Last ned og bruk testen
Hvordan utvikle en bedriftskultur
Det er nødvendig å forme og utvikle en bedriftskultur gradvis. Analyser effektiviteten av innovasjoner på hvert trinn. Ikke begrens dine ansattes frihet, men ikke gi dem muligheten til å gå bak ryggen din.
Hvis det må gjøres globale justeringer av organisasjonens bedriftskultur, involver eksperter. Spesialister vil gradvis implementere endringene med minimale tap. De vil ta hensyn til alle nyansene, inkludert ambisjonene til ansatte og ledelse. Vær på sin side rettferdig, rimelig og forsiktig - dette vil bidra til å unngå negative konsekvenser.