For øyeblikket blir konseptet med strategi stadig viktigere i produksjonsstyring, siden effektiviteten av fremtidige aktiviteter til enhver bedrift direkte avhenger av valget og metodene for å implementere strategien. For enhver fremtidig gründer er det derfor nødvendig å sette følgende oppgaver knyttet til strategisk ledelse: 1) planlegge en effektiv bedriftsstrategi på lang sikt; 2) identifisere de mest produktive måtene å implementere strategien i bedriften; 3) realiteten med å oppnå målene satt av organisasjonen. Hvis lederens aktiviteter viser seg å være de mest rasjonelle, vil det ikke være noen problemer eller tap med implementeringen av strategien i bedriften.
Strategisk ledelse i produksjonsledelse forstås som ledelse basert på menneskelig potensial som grunnlaget for virksomheten, som fokuserer produksjonen på forbrukernes behov, reagerer fleksibelt og raskt gjennomfører endringer i virksomheten.
Når du lager en strategi, må produksjonsledelsen svare på et veldig viktig spørsmål: hvordan oppnå sine mål, tatt i betraktning posisjonen og utsiktene til organisasjonen. Mål er det organisasjonen streber etter, og strategi er middelet for å nå det. Å nå et mål krever gjennomtenkte og målrettede handlinger, om nødvendig, en respons på uforutsette hendelser, endrede markedsforhold og økt konkurranse, samt konstant kollektiv læring av organisasjonen – organisasjonen må hele tiden lære og forbedre sin konkurranseevne. Strategi er mer enn en gjennomtenkt og metodisk implementert abstrakt plan. Strategien justeres ved å legge til noen parametere og forlate andre som svar på endringer i markedet, forbrukernes behov og preferanser, strategiske manøvrer fra konkurrerende firmaer, ervervet erfaring, nye muligheter og trusler, uforutsette hendelser og nye ideer. De siste tilnærmingene til å studere essensen av organisasjonssystemer og deres ledelse gjør det mulig å fremsette hypotesen om at organisasjoner, som ethvert system, er preget av et ønske om selvoppholdelse og utvikling, som tar sikte på å opprettholde bærekraft gjennom valg av effektive styringsmetoder bestemt av systemets interne struktur. Bærekraften og stabiliteten til en bedrift kan oppnås ved å utvikle en hensiktsmessig strategi, som innebærer å velge mål og midler for å oppnå dem. Dette betyr at det er behov for å utvikle et generelt konsept for bærekraftig utvikling av bedrifter, tatt i betraktning deres spesifikke egenskaper. Å sikre økonomisk bærekraft på det nåværende stadiet er i ferd med å bli et viktig punkt i den interne organisasjonsledelsen av en bedrift, slik at den kan motstå plutselige endringer i markedsfaktorer som kan påvirke dens økonomiske situasjon betydelig.
Ris. 1 Komponenter i strategi
Den stabile utviklingen av en bedrift forutsetter den praktiske implementeringen av et system av beslutninger som, når det gjelder innhold og funksjonell orientering, bestemmer strategien for dens interne utvikling. Slike beslutninger tas innenfor rammen av felles aktiviteter for alle funksjonelle delsystemer i produksjonen ledelse og innebære utvikling av nye produkter, utforming av produksjonsprosesser for nye produkter, bruk av nye materialer, allokering av menneskelige og produksjonsressurser, etc.
Ris. 2. Stadier av strategisk ledelse
Det er fem hovedtyper av strategisk viktige beslutninger i produksjonsstyring, som inkluderer:
1) produktstrategi;
2) prosessstrategi;
3) lokaliseringsstrategi;
4) strategi for utvikling av menneskelige ressurser;
5) logistikkstrategi.
For at bedriften skal fungere mest effektivt, må en gründer forstå hvordan man kombinerer alle disse strategiene på en slik måte at organisasjonen ikke mister stabilitet, men bare øker sin egen produktivitet. For å kunne skille, differensiere og forstå forskjellen mellom hver type strategi i produksjonsstyring, er her en kort beskrivelse av hver:
Produktstrategi innebærer å velge, definere produktet og dets design. Råvareprodukter varierer mye og kan være håndgripelige eller leveres til forbrukeren som en tjeneste. Produktstrategien er utformet for å sikre dens konkurransefortrinn i markedet og tilstrekkelig varighet av livssyklusen til å hente inn investeringene som er gjort i etableringen. Det salgbare produktet må velges, defineres og bestemmes i design.
Prosessstrategi viser bestemmelsen av en effektiv metode for å produsere et produkt ved å bruke ressursene til disposisjon for bedriften. Valget av prosess avhenger av forventede produksjonsvolumer av varer, deres rekkevidde, teknologier som er tilgjengelige for foretaket, sammensetningen og arten av foretakets maskindelsystem, personellkvalifikasjoner osv. Systemet med prosesser vedtatt ved foretaket bestemmer produksjonskostnadene og kvaliteten på de mottatte varene. Strategisk produksjonsprosessvalg kan være basert på en eksisterende eller foreslått produksjonstype eller den foretrukne karakteren av prosessspesialisering.
Bedriftsplasseringsstrategi.
Når gründere skal velge et sted for en virksomhet, står de overfor en rekke miljøpåvirkninger som påvirker organisasjonen på ulike måter og i ulik grad. De høyest prioriterte miljømanifestasjonene for en virksomhet, basert på tilgjengelige data, inkluderer: politiske, økonomiske, sosiale, teknologiske, miljømessige. Faktorene som påvirker det ytre miljøet på valget av MCI er unike, for hvert enkelt tilfelle dannes et eget system av faktorer. Deres betydning og innflytelsesintensitet varierer fra en spesifikk situasjon til en annen.
Human Resource Development Strategi
En virksomhets arbeidsressurser er en av dens viktigste strategiske ressurser. Det er denne ressursen som bestemmer bedriftens evne til å nå sine strategiske utviklingsmål. Foretakets arbeidsressurser er preget av kvalifikasjonsstrukturen, demografiske strukturen til arbeidere, deres kapital-arbeidsforhold og evne til å tilpasse seg endrede utviklingsmål for produksjonssystemet. Nøyaktig prognose for organisasjonens utviklingsbane vil gjøre det mulig å utvikle og implementere en hensiktsmessig strategi for utvikling av arbeidsressursene, det vil si rettidig oppgradering av arbeidernes ferdigheter, omskolere dem, øke kapital-arbeidsforholdet og justere sammensetningen av personell. . En riktig definert og implementert utviklingsstrategi for menneskelige ressurser lar deg oppnå både nåværende og strategiske utviklingsmål for bedriften.
Logistikkstrategi
Funksjonen til materiell og teknisk forsyning til en produksjonsbedrift er forbundet med levering av implementerte produksjonsprosesser med alle typer materielle og materielle ressurser. Når denne funksjonen implementeres, løser organisasjonens ledelse mange spørsmål som er strategisk viktige for utviklingen. I denne serien kan vi fremheve slike spørsmål som: kjøpe materielle og tekniske ressurser eller produsere dem selv; hvordan velge en ressursleverandør, hvilke krav den må oppfylle; hvor mange ressursleverandører det er ønskelig å ha.
Oppgaven med å oversette og implementere strategi er den vanskeligste og mest tidkrevende i all strategisk ledelse. Det påvirker alle aspekter av ledelsen og tas opp i nesten alle avdelinger i selskapet. Arbeidet med å implementere strategien starter med å søke etter områder hvor ytelsesforbedring er mulig. Hver leder må bestemme hva som må gjøres i avdelingen som er betrodd ham for å implementere den overordnede strategien og hvordan den skal gjøres effektivt. Full implementering av strategien kan ta fra flere måneder til flere år.
En av hovedoppgavene til ledere er å evaluere organisasjonens ytelse og fremgang i dens aktiviteter. Ledere må hele tiden overvåke selskapets interne og eksterne miljø. Lav effektivitet, utilstrekkelig fremgang, viktige og plutselige omstendigheter krever endringer i selskapets langsiktige utviklingsløp, mål, forretningsmodell og/eller strategi.
Hvis implementeringen av strategien ikke gjennomføres som planlagt, henvender ledelsen seg til slike grunnleggende metoder som å revidere budsjettet, omorganisere visse aktiviteter og arbeidsprosesser, omstille personell, utvikle nye muligheter, endre bedriftskulturen og godtgjørelsessystem. Effektiv implementering av strategi er alltid et produkt av omfattende organisatorisk læring, som dessverre forekommer ganske ujevnt i ulike deler av selskapet. Derfor er det nødvendig å kontinuerlig overvåke fremdriften i virksomheten til virksomheten, se etter nye måter for utvikling og justere handlinger.
Etter å ha undersøkt i detalj i denne artikkelen alle de viktigste aspektene og nyansene ved strategisk planlegging i en organisasjon, kan vi konkludere med at strategi ikke bare er en refleksjon av bedriftens mål, fordi den må være fleksibel for ikke å være sterkt påvirket av plutselig endrede omstendigheter eller de som påvirker det fra eksterne faktorer. Det er nødvendig å evaluere effektiviteten til prosessorganisasjonen for på forhånd å identifisere svakhetene i organisasjonen og eliminere motsetningene i strategien som har oppstått i systemet, forårsaket av en skarp endring i omstendighetene. Jo mer ustandardiserte og bærekraftige metodene er for å implementere strategien, desto bedre vil selskapet styrke seg i markedet med minst tap for det.
2. Produksjonsstyringssyklus
2.1. Planlegging som en del av produksjonsstyring
Forvaltningsprosessen er knyttet til planlegging, organisering av gjennomføring av planer og oppfølging av de endelige resultatene. . Jo bedre utviklet og sammenkoblet disse viktige funksjonene er, jo mer effektiv er ledelsen.
Planlegging lar deg bestemme arten, formene og rekkefølgen til fremtidige handlinger.
Generelt sett innebærer planlegging:
- formulering av mål og sannsynlige strategier;
- etablere prioriterte oppgaver og bestemme handlinger for å løse dem.
Resultatet av planlegging er et system av planer - langsiktig, mellomlang sikt, operasjonell.
Det vanskeligste problemet er å utvikle en strategi.
Ordet "strategi" er mye brukt i militærvitenskap. Strategi påvirker interessene til enhver organisasjon, og definerer hovedretningene for utviklingen i en lang periode. Samtidig skal mellomlange og operasjonelle planer underordnes strategiske mål.
I moderne ledelse inntar strategiske planleggingsspørsmål en sentral plass. Dette skyldes det faktum at fraværet av en klart valgt strategi er full av mange farer, fører til usikkerhet og ikke bidrar til bevisst deltakelse av arbeidere i produksjonsprosessen.
Strategisk planlegging er en funksjon av toppledere.
I moderne litteratur om strategisk ledelse skilles tre nivåer av strategisk planlegging:
- oppsummert strategi;
- strategiske økonomiske planer;
- funksjonell strategi.
De listede nivåene av strategisk planlegging danner den såkalte «strategipyramiden» (fig. 4).
På toppledernivå utvikles en generell strategi som tar hensyn til mulighetene for å ta en viss posisjon i markedet i nær fremtid. Dette tar hensyn til selskapets egen rolle, hvilke typer aktiviteter som utføres, forventet effektøkning og lønnsomhet. Med hensyn til den generelle strategien utvikles økonomiske strategiske planer, fokusert på spesifikke strukturelle divisjoner (strukturelle enheter i selskapet som produserer produkter beregnet på spesifikke markeder). Økonomiske strategiske planer reflekterer forventet fortjeneste, markedsandel, produktspekter og fornyelse av det, og mulige fordeler i forhold til konkurrenter.
Ris. 4. Pyramide av strategier
Den funksjonelle strategien tar hensyn til spesifikke funksjoner: salg, lagerstyring, innkjøp, produksjon, optimal bruk av menneskelige og materielle ressurser, etc.
Dermed er alle nivåer av strategisk planlegging sammenkoblet og rettet mot å implementere den valgte strategien.
De viktigste fasene i strategisk planlegging er:
- strategiformulering;
- gi strategien en konkret form;
- vurdering og kontroll.
For å formulere en strategi er det først og fremst nødvendig å bestemme formålet med aktiviteten, evaluere kvalifikasjonene til personell, investeringsmuligheter, produksjonspotensial og andre faktorer som kan påvirke implementeringen av strategien. Selskapets mål gjenspeiler svært spesifikke indikatorer: produkter, deres volum og rekkevidde; lønnsomhet og andre.
Det er også viktig å analysere påvirkningen av eksterne faktorer på virksomhetens aktiviteter.
Intern analyse av produksjon og finansiell virksomhet er av stor betydning. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot faglig kunnskap og kvalifikasjoner til personell, deres holdning til arbeid og omsetning; produkt produksjonsteknologi; markedsføringstilstand. Internanalyse vil avdekke styrker og svakheter ved selskapet selv.
Å gi et strategiskjema innebærer utforming av det i skjemaet programmer, planer, budsjett.
Evaluering og kontroll er den siste fasen av strategisk planlegging. På dette stadiet identifiseres avvik fra de tiltenkte målene og strategien justeres om nødvendig.
Produksjonsbedrifter kan bruke ulike strategier, noe som forutsetter deres spesifikke struktur (inndeling i områder etter type aktivitet).
I moderne ledelse brukes følgende typiske (type) strategier:
- kostnadskontroll;
- differensieringsstrategi;
- fokusering.
Kostnadskontrollstrategien er basert på å redusere egne kostnader sammenlignet med konkurrentenes kostnader. Denne strategien tar sikte på å redusere kostnadene. Obligatorisk kostnadskontroll utføres, takket være hvilken høy produksjonseffektivitet oppnås. Med lavere kostnader streber firmaet etter å opprettholde et høyt fortjenestenivå, selv om prisene er lavere enn konkurrentene. I tillegg kan lave priser være en barriere for nye konkurrenters inntog.
En differensieringsstrategi er knyttet til et spesifikt mål: hele markedet eller det meste. Strategien er rettet mot å forsyne markedet med varer eller tjenester som er mer attraktive i kvalitet enn konkurrentene. Ytterligere kvaliteter kan omfatte: bilde; kundeservice (for eksempel høyt servicenivå); kvalitet. Differensiering er en langsiktig strategi for å oppnå fortjenestenivåer over bransjegjennomsnittet.
Fokusering. Hovedideen med denne strategien: du må konsentrere innsatsen din om det du kan gjøre best og ikke prøve å handle på alle fronter.
Klienten (forbrukeren) er i sentrum av enhver strategi. Derfor tar strategien hensyn til bedriftens kundeorienterte mål, ressursfordelingsordning; utviklingen krever informasjon om konkurrenter. Forbrukere kan foretrekke varene eller tjenestene til et bestemt selskap av følgende grunner: lav pris på produktet eller tjenesten; høy kvalitet; rettidig mottak av varer eller tjenester; særegne egenskaper ved et produkt eller en tjeneste.
Strategisk planlegging innebærer konstant innsamling og analyse av informasjon.
Produksjonsledelse er først og fremst opptatt av funksjonell strategi. Funksjonell strategi eller produksjonsprosessstrategi er rettet mot å støtte selskapets strategi ved å løse problemer som dannes under hensyntagen til kundens behov. Det er knyttet til distribusjon og bruk av ressurser som er nødvendige for å gjennomføre produksjonsprosessen. Det er produksjonstjenester som kan spille en avgjørende rolle for å implementere en kostnadskontrollstrategi ved å redusere forbruket av råvarer og materialer, lønnskostnader, overheadkostnader og andre kostnader som utgjør produksjonskostnaden for produktene.
Samtidig bygges produksjonsstrategien under hensyntagen til selskapets overordnede strategi og er nært knyttet til strategiene til andre funksjonelle avdelinger.
Produksjonsstrategi tar for seg ulike aspekter ved produksjonsaktiviteter.
En produksjonsstrategi kan ikke implementeres uten en annonseplan, som utvikles sammen med en salgsplan. Dette tar hensyn til resultatene av markedsundersøkelser og tiltak iverksatt av konkurrenter.
- planer for aktuelle begivenheter (med reklamemidler; ved tidspunktet for individuelle begivenheter);
- planer for deltakelse i utstillinger og utstillinger;
- endelig generell plan for salgsfremmende aktiviteter;
- egne planer for spesielle reklamekampanjer.
I moderne ledelse skilles følgende grupper av beslutninger ut: strukturelle beslutninger; beslutninger om prosesser og beslutninger om relasjoner. Strukturelle beslutninger: vertikal integrasjon, produksjonskapasitet, skala og produksjonsorientering.
La oss vurdere essensen av strukturelle løsninger.
Vertikal integrasjon.
Det kan tas beslutninger om å etablere en viss nærhet til samarbeidspartnere (leverandører, kunder).
Produksjonskapasitet.
Beslutninger om produksjonskapasitet er strategiske. De er knyttet til volumer og typer kapasitet som må legges til eller reduseres i en viss periode. De kan oppstå i en vekstsituasjon når produkter er etterspurt. Ytterligere kapasitet er nødvendig for å møte etterspørselen. Imidlertid kan selskapet gjennomgå en endring i sin organisasjonsstruktur. I dette tilfellet beholdes ofte gammel og overflødig kapasitet.
Flere detaljer om produksjonskapasitet er gitt i avsnittet om produksjonsprogrammet.
Skala og orientering av produksjonen.
Beslutninger om produksjonsskala og -orientering er knyttet til beslutninger om produksjonskapasitet og inkluderer spørsmål: bedriftsstørrelse; plassering; hva som skal produseres. Mange markedsøkonomier legger for eksempel stor vekt på små bedrifter som ligger nært markedet. Slike bedrifter er utbredt i Japan.
Orienteringen av produksjonen er relatert til dens spesialiseringer
(homogene eller heterogene produkter). Antall ulike produksjonsprosesser og deres kompleksitetsgrad avhenger av dette.
De neste stadiene i produksjonsstyringssyklusen er bestemmelse av betingelser, organisering, utførelse.
2.2. Fastsettelse av forhold, organisering, utførelse
Etter å ha utviklet planen, starter neste fase av produksjonsstyring. Det er nødvendig å vurdere betingelsene for gjennomføringen av planen og begynne å organisere implementeringen. Først av alt må du vurdere eksterne og interne faktorer som kan påvirke gjennomføringen av planen.
Når man skal fastsette betingelsene for å gjennomføre en plan, er det vanskelig å overvurdere viktigheten av innledende informasjon om markedssituasjonen. Dette skyldes det faktum at i virksomheten til mange virksomheter er salgsområdet en flaskehals. Virksomheten må reagere på endringer i markedssituasjonen.
Når du skal bestemme betingelsene for å implementere planen, er det nyttig å ha følgende informasjon:
- Befolkningsdynamikk etter region og aldersgruppe. Denne informasjonen er viktig når du organiserer salg av varer og tjenester.
- Forbruk av varer og tjenester per innbygger, som lar oss identifisere trender i forbrukeratferd.
- Dynamikk av inntekt av befolkningen (kunder). Denne informasjonen er viktig for å utvikle produksjonsstrategi og kostnadsplanlegging.
- Dynamikk av kjøpekraft.
- Dynamikken i den samlede etterspørselen etter sammenlignbare varer og tjenester på markedet.
Det siste er viktig for å rettferdiggjøre den sannsynlige overgangen til produksjon av utskiftbare varer.
1. Dynamikk av endringer i produksjonskapasiteten til konkurrenter eller antall ansatte i et konkurranseutsatt område.
2. Informasjon om punkt 4-6 lar oss identifisere tre grupper av varer og tjenester:
- varer og tjenester med økende etterspørsel;
- nøytrale varer og tjenester;
- varer og tjenester med fallende etterspørsel.
Avhengig av type kunder eller kundegrupper opprettes strukturen i organisasjonen. Bedrifter som leverer produktene sine til ulike grupper av forbrukere er interessert i å organisere arbeidet sitt på en måte som lar dem tilfredsstille behovene til alle kundegrupper så fullt som mulig. Basert på markedssegmentering kan passende divisjoner i organisasjonen opprettes.
Den valgte organisasjonsformen kan fungere i ganske lang tid. Foretaket kan imidlertid ha midlertidige oppgaver knyttet til gjennomføringen av planen. I dette tilfellet oppretter du midlertidig organisasjonsstrukturer. Midlertidige organisasjonsstrukturer kalles designorganisasjoner. Denne strukturen er laget for å løse spesifikke problemer i organisasjonen og eksisterer ofte ganske autonomt. Vanligvis består en organisasjon av en eller flere grupper med ansatte fra ulike avdelinger i virksomheten (hovedorganisasjon). Ansatte som inngår i prosjektorganisasjonen fritas fra hovedarbeidet i noen tid og blir underordnet prosjektlederen. Ved opprettelse av en midlertidig struktur er det nødvendig å tydelig definere sin oppgave, utnevne en prosjektleder, og fastsette ansvarsområdet for hver prosjektleder.
Eksempel på en prosjektorganisasjon: opprette et forhandlernettverk for å markedsføre varer til sluttbrukeren.
For å gjennomføre planen kreves det en forsvarlig struktur av administrative enheter. Dette skyldes at det i enhver organisasjon er oppgaver knyttet til å legge forholdene til rette for arbeid og kontroll.
Alle administrative oppgaver kan deles inn i to store grupper:
- generell støtte til produksjonsprosessen, når administrative strukturer ikke forstyrrer innholdet (avdeling for eksterne relasjoner, etc.);
- administrative strukturer direkte knyttet til innholdet i produksjonsprosessen (planavdeling, kvalitetskontroll, etc.).
Når du oppretter administrative enheter, må følgende aspekter tas i betraktning:
- Hvilke oppgaver vil ligge innenfor kompetansen til administrative tjenester?
- Hvordan skal administrative oppgaver utføres (sentralisert eller vil hver avdeling ha sin egen administrative tjeneste)?
- Vil administrative strukturer påvirke produksjonsprosessen, hvilke fullmakter vil de få?
- Hvordan vil administrative kostnader tas i betraktning ved fastsettelse av produksjonskostnader?
Når du oppretter en organisasjonsstruktur og definerer dens funksjoner, er det nødvendig å evaluere effektiviteten for aktivitetene til hele organisasjonen og implementeringen av planen.
I utenlandsk ledelsespraksis er det en tendens til endringer i strukturen i organisasjoner. Disse endringene er regelen snarere enn unntaket. For å skape en effektiv organisasjon er det nødvendig å hele tiden studere situasjonen utenfor selskapet og forutsi kundenes krav.
Den viktigste komponenten i fasen «definering og organisering» er å vurdere din egen konkurranseposisjon i markedet. Vurderingen utføres for å bestemme bedriftens posisjon i industrimarkedet; å tiltrekke investormidler til lovende produksjon; utvikle programmer for å gå inn i nye markeder.
Enhver virksomhet eksisterer takket være sine forbrukere. Raskt skiftende markeder krever en smidig og fleksibel organisasjonsstruktur som kan svare på alle typer endringer.
Implementering av strategien forutsetter en tydelig oppgavesetting for utøverne; fastsettelse av forventede resultater og måldatoer.
Den siste fasen av produksjonsstyringssyklusen er ledelse(analyse, kontroll, beslutningstaking). La oss vurdere denne fasen.
2.3. Ledelse
Først av alt, la oss klargjøre begrepet "lederskap".
Ledelse er atferd der en person faktisk påvirker andres aktiviteter, og sikrer bevegelse mot et fastsatt mål.
Moderne ledelse er basert på å ta hensyn til prestasjonene til teori og praksis innen ledelse. Ulike teorier innen lederskap er beskrevet i detalj i utenlandsk og innenlandsk litteratur. Derfor vil vi kun fokusere på ledelsesteknikker, samt noen metoder for analyse og kontroll.
Først av alt bør du være oppmerksom på målsetting.
Mål må oppfylle følgende krav:
- spesifisitet:
- synlighet;
- konsistens;
- realisme.
Leder og ansatte fastsetter sammen målene for organisasjonen/avdelingen og eller målene for det planlagte arbeidet, bestemmer ansvar og forventede resultater. Resultatene brukes til å veilede avdelingen/enheten; å vurdere avvik fra tiltenkte mål og begrunne beslutninger om å justere mål.
Som regel forutsetter metoder for ledelse gjennom mål tilstedeværelse tilbakemelding mellom leder og underordnede. Det er nødvendig å betale oppmerksomhet til arbeid holdning, ikke på personlige egenskaper. Gitt at med fokus på produksjonsaspektet aktiviteter er ansatte mer åpne for tilbakemeldinger. Bør være være spesifikk og ikke generalisere, styrke ansattes selvtillit og selvfølelse.
Ledelsen av enhver selskapsaktivitet vil være effektiv forutsatt at tiden til lederen og underordnede er rasjonelt fordelt. I denne forbindelse er det verdt å minne om prinsippet til V. Pareto og prinsippet til D. Eisenhower, som er mye brukt i ulike ledelsesområder.
Dermed mente V. Pareto at oppnåelsen av de ønskede resultatene er mest påvirket av konsentrasjon om vitale problemer. Han utviklet 20/80-regelen: Å konsentrere seg 20 % av tiden om vitale problemer gir 80 % suksess.
D. Eisenhowers prinsipp er assosiert med fordeling av oppgaver i henhold til deres betydning og haster:
A-oppgaver: viktig og presserende bør gjennomføres umiddelbart;
V-oppgaver: viktig, men ikke presserende. Gjennomføringsfrister må settes;
C-oppgaver: Mindre viktige oppgaver som bør delegeres.
I ledelsespraksis brukes følgende metoder for mer rasjonell bruk av en leders tid:
- En grundig analyse av tidsstrukturen.
- Fordeling av kommende oppgaver etter ABC-prinsippet.
- Formulering av langsiktige mål.
- Tidsplanlegging.
- Reduserer bortkastede kostnader og bortkastet tid.
Merk at prinsippene til Pareto og Eisenhower er mye brukt i lagerstyring, kvalitetsstyring og andre oppgaver innen produksjonsstyring.
Komponentene i produksjonsstyringssyklusen er planlegging, analyse, kontroll. Uten bruk av moderne metoder for planlegging, analyse og kontroll er effektiv ledelse ikke mulig. Et produksjonssystems funksjon er en målrettet prosess der elementer transformeres til et nyttig resultat.
En klart formulert strategi er ekstremt viktig for effektiv drift av en virksomhet; den sikrer oppnåelse av målene og styrker konkurranseevnen.
Planleggingen består av følgende stadier:
- formulering av mål;
- formulering av intensjoner;
- utarbeide planer
Kontroll: sammenligning av planlagte og oppnådde resultater; identifisere avvik og analysere dem, ta beslutninger.
Planlegging og kontroll vises kun sammen.
Kontrollspørsmål
1. Er det sant at produksjonsstyringssyklusen begynner med planlegging?
a) ja; b) nei.
Forklar din posisjon.
2. Bør mellomlange og operasjonelle planer underordnes strategiske mål?
3. Er du enig i påstanden om at strategisk planlegging inntar en sentral plass i moderne ledelse?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
4. Hvor mange nivåer av strategisk planlegging er allokert i ledelsen?
To; tre; fire.
5. Er det forskjeller mellom strategiske planer og funksjonell strategi?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
6. Hvilken av følgende strategier er rettet mot å redusere kostnadene:
- Fokus strategi.
- Differensieringsstrategi
- Annet (forklar hvilken).
7. Er det forskjeller mellom differensierings- og fokusstrategier?
Ja; Nei. Avklar din posisjon.
8. Er du enig i påstanden om at hovedstrategien er ideen om å fokusere – konsentrere seg om det som fungerer best?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
9. Er det forskjeller mellom strategiske planer og funksjonell strategi?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
10. Kan en produksjonsstrategi implementeres uten en annonseplan?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
11. Den endelige salgsplanen blir spesifisert:
etter å ha utviklet en implementeringsplan;
før du utarbeider en implementeringsplan.
12. Bør strukturelle beslutninger om vertikal integrasjon, produksjonskapasitet, skala og produksjonsorientering henge sammen;
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
13. Informasjon om dynamikken i den generelle etterspørselen etter sammenlignbare varer og tjenester på markedet er nødvendig for:
- overgang til produksjon av utskiftbare varer;
- for kostnadsplanlegging.
Påvirker typen kunde strukturen i en organisasjon?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
14. Er det forskjeller mellom organisasjonsstruktur og midlertidige (prosjekt)strukturer?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
15. Er du enig i påstanden om at det må gjøres endringer i strukturen i organisasjonen?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
16. Er du enig i påstanden om at den viktigste komponenten i «definisjons- og organiseringsfasen» er å vurdere din egen posisjon i markedet?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
17. Er klassiske ledelsesteorier anvendelige i produksjonsledelse?
Ja; Nei.
18. Hvis svaret på avsnitt 17 er positivt, gi eksempler på bruk av ulike teorier innen ledelsesfeltet i produksjonsledelse.
19. Er det noen krav til målformulering?
Ja; Nei. Forklar din posisjon.
20. Skal det være tilbakemelding mellom leder og underordnede?
Ikke egentlig. Forklar din posisjon.
For å implementere den overordnede strategiske planen til bedriften, må produksjonslederen ta en rekke strategiske beslutninger. Disse løsningene kan klassifiseres i følgende generelle kategorier:
- Valg av produksjonsprosess. Samlebånd? Arbeidsspesialisering?
- Løsninger for produksjonskapasitet. Hva er størrelsen på bedriften?
- Vertikal integrasjon. Skal vi kjøpe eller produsere våre egne råvarer?
- Organisering av arbeidsstyrken. Arbeidsspesialisering?
- Teknologi. Lederskap eller bruk av andres erfaringer?
- Inventar. Produksjon for lager eller spesifikke bestillinger?
- Plassering. Nær markeder eller kilder til råvarer?
Strategiske beslutninger i produksjon innebærer typisk langsiktig forpliktelse av ressurser. Taktiske beslutninger er kortsiktige og tjener til å sikre gjennomføringen av strategiske beslutninger.
I løpet av de siste årene, i løpet av internasjonal konkurranse, har tre svært viktige prinsipper for produksjonsstrategi dukket opp. for det første, er denne produksjonen basert på prinsippet "akkurat i tide": Selskapet streber etter å motta alle materialer og komponenter nøyaktig på det tidspunktet de er nødvendige for å produsere det endelige produktet. Just-in-time-styring erstatter gradvis tradisjonelle produksjonsstyringsmetoder som innebærer tilførsel av materialer og komponenter i store mengder og med mindre frekvens.
Det andre prinsippet— omfattende kvalitetskontroll (det såkalte «gjør det riktig første gang»-konseptet): Kvalitet sikres ved å inkludere ansvaret for det i hver stillingsbeskrivelse for en produksjonsarbeider. Arbeideren lærer prinsippene for kvalitetsstyring samtidig som han lærer å betjene utstyret. Rollen til en dedikert spesiell kvalitetskontrollfunksjon reduseres, og rollen som kvalitetskontroll på hver arbeidsplass øker.
Tredje prinsipp— omfattende forebyggende vedlikehold. Produksjonsarbeidere har ansvar for å nøye utføre forebyggende vedlikehold og vedlikehold av utstyr for å forhindre sammenbrudd eller feil. I de fleste grener av innenlandsk industri utføres rutinemessig vedlikehold og forebyggende vedlikehold av utstyr av en spesiell reparasjons- og vedlikeholdstjeneste.
Hovedsaken for å øke effektiviteten er å sikre produksjonen på en slik måte at kundenes krav blir møtt. Økt effektivitet øker inntektene ved å gjøre organisasjonen mer konkurransedyktig. Å øke effektiviteten reduserer absolutt kostnadene, men det bør aldri gå på bekostning av effektiviteten.
Produksjonsprosessen til en bedrift er preget av mange elementer (emner av arbeidskraft - materialer, halvfabrikata, produkter; arbeidsmidler - utstyr, verktøy, tilbehør, kjøretøy, etc.; arbeidsressurser - arbeidere, tekniske og ledelsesmessige arbeidere, etc.), kompleks variasjonen av bevegelse av arbeidsobjekter i alle produksjonsstadier i prosessen med deres transformasjon fra råmateriale til et ferdig produkt.
Kompleksiteten til produksjonsprosessen og behovet for å oppnå målene til bedriften krever omfattende koordinering av alle individuelle operasjoner under produksjonen, synkronisering av handlingene til alle elementer i denne prosessen med kontinuerlige endringer i eksterne og interne forhold.
Hovedindikatorene for effektiviteten av produksjonsprosessen i bedriften er:
- høyt nivå av rytme og synkronisering av produksjonen
- rasjonelle reserver av råvarer, materialer, komponenter
- akselerasjon av omsetning av arbeidskapital
- sparer materiell og arbeidskraft
- høy kvalitet på produktene
Dette krever omfattende koordinering av alle individuelle operasjoner under produksjonen, synkronisering av handlingene til alle elementer i denne prosessen med kontinuerlige endringer i eksterne og interne forhold.
I hovedproduksjonen av organisasjonen utføres transformasjonen av arbeidsobjekter til ferdige produkter. I hvert av hovedproduksjonsverkstedene deltar arbeidere i produksjonsprosessen og realiserer målene som er satt for dem for produksjon av produkter. Her kombineres produksjons- og informasjonsprosesser direkte. Hvis den første av dem er produksjonsarbeid, er resultatet av informasjonsprosessen utviklingen av ledelsesbeslutninger som sikrer klar organisering, konsistens i arbeidet mellom avdelinger og individuelle ansatte, og regulatorisk regulering av deres handlinger for å implementere et gitt produksjonsprogram. Ledelsesbeslutninger påvirker team av ansatte til å nå organisasjonens mål.
Ledelsen påvirker målrettet ikke bare arbeidslag, men også produksjonsprosesser, som kan presenteres i ulike former og utføres med ulike metoder. Organiseringsformene til produksjonsprosessen påvirkes av graden av automatisering av produksjonen og relasjonene mellom mennesker i denne prosessen. Uansett organiseringsform og plassering av produksjonsprosesser, kobler ledelsen dem til en enkelt flyt som dekker alle produksjonsnivåer - verksteder, seksjoner, produksjonslinjer, team, arbeidsplasser. Produksjonsstyring utføres på grunnlag av å utføre styringsfunksjoner.
Organisasjonen er preget av strategiske mål som bestemmer retningen for dens funksjon i samsvar med et gitt utvalg, produksjonsvolum og produktkvalitet. Gjennomføringen av disse målene krever en klar definisjon av taktiske mål av enheter og. spesifikke oppgaver, samt passende ressurser og aktiviteter for gjennomføringen av dem. Mål og mål er de siste milepælene enhetens aktiviteter er rettet mot. Hver avdeling kan ha sine egne mål og mål. De skal bidra til å nå organisasjonens mål.
Oppgaven kan representeres som det endelige resultatet av implementeringen av produksjonsprogrammet, og målet som kvantitative og kvalitative indikatorer på arbeidet til bedriften og dens divisjoner. For inneværende måned kan således formannen på produksjonsstedet få i oppgave å produsere deler av et visst utvalg, kvantitet, kvalitet og kostnad. Verkstedlederen kan ha følgende mål: å produsere et visst antall produkter til bestemte kostnader for produksjonen, redusere prosentandelen av feil, forhindre arbeidsomsetning, kjøpe og installere nytt utstyr eller omorganisere eksisterende utstyr innen en gitt dato , etc. Dette er kvantitative indikatorer på ytelsen til en produksjonsenhet. Kvalitative ytelsesindikatorer er mer vage og gjenspeiler enhetens mål generelt for en viss periode - et år, et kvartal, en måned. Disse inkluderer for eksempel følgende mål:
- forbedre organisasjonsstrukturen for produksjonsstyring i forbindelse med opprettelsen av automatiserte arbeidsplasser for ledelsesspesialister, økonomer og regnskapsførere
- gjennomføre omskolering av personell til funksjonelle tjenester til verksteder
- organisere og bemanne styringsapparatet med kvalifisert personell slik at dette bidrar til å effektivisere produksjon og forvaltning
- eliminere ikke-produktive tap av arbeidernes tid og. ansatte, etc.
Siden kollektive aktiviteter til arbeidere er organisert i verksteder, er hvert mål et gruppemål. I denne forbindelse er det viktig at målet er kjent for hver ansatt og er satt i en form som gjør det mulig å verifisere oppnåelsen og dermed måle effektiviteten og effektiviteten til teamet.
Oppgavene til produksjonsavdelinger kan være forskjellige, men hovedstyringsmålet forblir det samme for hver av dem: den ubetingede implementeringen av et gitt produksjonsprogram for produksjon av produkter og samtidig oppnå minimale kostnader for materialer, arbeid, tid og penger.
Den praktiske gjennomføringen av styringsprosessen kommer til uttrykk i periodisk gjentatt arbeid med dannelse av produksjonsprogrammer for verksteder, operative skiftdaglige oppgaver for seksjoner, team og kontinuerlig overvåking av gjennomføringen. Den første delen av disse arbeidene gjelder produksjonsplanlegging, som utføres i henhold til fastsatte planleggingsperioder (en gang per kvartal, måned, uke, dag, skift). Den andre er knyttet til overvåking av gjennomføringen av planlagte oppgaver, med innsamling og bruk av informasjonen som mottas for å regulere fremdriften i produksjonen.
Bruk av nye former for informasjonsteknologi sikrer tilstrekkelig fullstendighet, kvalitet og aktualitet av informasjon for utarbeidelse og utvikling av ledelsesbeslutninger for å kunne regulere fremdriften i produksjonen i sanntid og forhindre kritiske avvik fra det planlagte forløpet av prosessen.
Ledelsesarbeid er relatert til verksteder og deres strukturelle inndelinger, varierte i natur, skala, type, organisatoriske funksjoner og nivå av produksjonsautomatisering, som krever bruk av datamaskiner, ulike metoder og metoder for å løse planleggingsproblemer, med hensyn til spesifikasjonene og funksjonene organiseringen av produksjonsprosessene i hver av dem. I tillegg er planleggingsprosessen påvirket av interne og eksterne relasjoner mellom verksteder og organisasjonen som helhet. Disse forholdene må tas i betraktning av ledere i prosessen med produksjonsstyring.
Gjennomføringen av vedtatte ledelsesbeslutninger er ledsaget av regulering av arbeidet til avdelinger, opprettelse av et regelverk for planlegging, orientering av utøvere, organisering av samhandling (koordinering av arbeid) av enheter og stadier av produksjonsstyring. De ovennevnte handlingene til lederpersonell bør sørge for en viss grad av ansvar for avdelingsledere og deres funksjonelle organer for mulig manglende oppfyllelse av produksjonsprogrammer og oppdrag. I denne forbindelse er det behov for konstant overvåking av produksjonsfremdriften.
Dermed kan produksjonsstyringsprosessen representeres som et sett av sekvensielle handlinger fra lederpersonell for å bestemme mål for styringsobjekter og deres faktiske tilstand basert på registrering og behandling av relevant informasjon, dannelse og godkjenning (beslutningstaking) av økonomisk forsvarlig produksjon programmer og driftsoppgaver. Prosedyrer for å kommunisere beslutninger tatt til utførende, organisering og koordinering av arbeidet til alle avdelinger som er involvert i produksjonsprosessen og, om nødvendig, regulering av fremdriften i produksjonen er det siste stadiet i styringsprosessen.
Beslutninger om design av produksjonssystem er viktige av tre hovedårsaker:
1. De krever en stor investering av innsats og penger.
2. Feil som gjøres i løpet av løsningen av denne strategiske oppgaven kan manifestere seg over en lang periode med virksomheten til virksomheten og er noen ganger vanskelig å rette opp i fremtiden.
3. Disse langsiktige beslutningene har en betydelig innvirkning på effektiviteten til bedriftens nåværende aktiviteter.
Organisatorisk design av et produksjonssystem- prosessen med å forberede og rettferdiggjøre ledelsesbeslutninger rettet mot å organisere en ny bedrift eller produksjon.
Under organisasjonsdesign utføres følgende:
1. Konseptuell design av et produksjonssystem som inkluderer:
1.1. Velge produksjonsprodukter og bestemme omfanget av produksjonen
1.2. Teknologiske beregninger av produksjon
1.3. Velge et forretningssted
2. Design av hovedproduksjon, hvor følgende utføres:
Dannelse av produksjonsstrukturen til bedriften
Romlig utforming av verksteder, avdelinger og tjenester
Design av verksteder og arealer
3. Design av produksjonsinfrastruktur (hjelpe- og tjenesteproduksjon)
4. Beregning av de viktigste tekniske og økonomiske indikatorene til organisasjonen
5. Utforming av kontrollsystem
6. Utforming av en hovedplan for virksomheten.
1. Konsept og faser av produktets livssyklus.
2. Spesifikke trekk ved produktet til trykkeribransjen.
3. Markedsføring av produktutvikling
4. Dannelse av et produktprogram og prosedyre for å utføre teknologiske beregninger av produksjon ved utforming av et trykkeri.
Problemstillinger knyttet til produktets livssyklus, markedsstrategi og produktplanlegging studeres i Markedsføringskurset. Men siden den konseptuelle utformingen av et produksjonssystem først og fremst inkluderer spørsmålet om å velge produksjonsprodukter og bestemme omfanget av produksjonen, undersøker dette emnet kort dette problemet fra produksjonsstyringsperspektivet.
En av de metodiske prestasjonene i det tjuende århundre er den evolusjonære tilnærmingen til studiet av produksjonssystemer.
Ethvert økonomisk produkt utvikler seg langs en S-formet kurve og går gjennom ulike stadier i utviklingen (se fig. 4.1).
Tidsperioden mellom øyeblikkene av forekomst og opphør av bruk av et produkt kalles vanligvis Livssyklus.
Konseptet om livssyklusen til varer (tjenester) er basert på det faktum at ethvert produkt, uansett hvor gode egenskaper det har, før eller siden tvinges ut av markedet av et annet, mer avansert økonomisk produkt. Livssykluslengden til ulike produkter varierer. Men til tross for at det er et bredt utvalg av former og typer produkter som tilfredsstiller forskjellige behov, er fasene i livssyklusen ganske spesifikke:
1. Stadiet for å skape et nytt økonomisk produkt.
2. Stadiet med å introdusere et nytt økonomisk produkt til markedet - utviklingsstadiet
3. Vekststadium
4. Modenhetsstadiet
5. Stadium av nedgang og aldring
På produktopprettingsstadiet
En innovativ idé blir dannet for å lage en ny type produkt (tjeneste)
Gjennomføre markedsundersøkelser på markedet for et nytt produkt, søke etter en potensiell nisje i markedet når det gjelder muligheten og omfanget av implementeringen.
Produksjonsvolumer og timing er estimert i henhold til kapasitet og forventet etterspørsel
Det gjennomføres en foreløpig mulighetsstudie for utvikling av innovasjon
Hvis innovasjonen vurderes positivt, organiseres et sett med arbeider for å utføre nødvendig vitenskapelig forsknings- og utviklingsarbeid
På stadiet av produktutvikling
Det utføres en rekke arbeid for å forberede produksjonen (design, teknologisk, organisatorisk)
Produksjonen settes i gang og bringes til spesifisert produksjonskapasitet.
Hovedoppgaven til første og andre trinn er å sikre at det nye produktet fungerer og er etterspurt av forbrukeren.
De to første stadiene av produktets livssyklus er preget av et overskudd av utgifter over inntekt, det vil si at det økonomiske resultatet av aktiviteten er et tap, ikke et overskudd.
Vanligvis utføres disse stadiene enten på bekostning av egne midler eller på bekostning av investorer.
Vekstfasen er preget av:
- Økende produksjonskapasitet
- Økning i salget
- Utvikling av nye markeder
- Dannelse av et bærekraftig leverandørnettverk
- Forbedring av teknologi og produksjonsorganisasjon
- Økning i antall arbeidere
- Øke nivået på jobbspesialisering
- Utvikling av en fleksibel og dynamisk prispolitikk
- Resultatvekst
I vekstfasen øker produktiviteten vanligvis proporsjonalt med investeringene av kapital, inkludert intellektuell kapital.
Produktmodningsfasen er preget av en nedgang i produktsalgsveksten og stabilisering av produksjonen. Dette skyldes en rekke faktorer:
- Endre kundebehov
- Gå inn på markedet for nye varer og tjenester som bedre møter moderne behov
- Økt konkurranse
- Ulønnsomheten til denne typen produkter.
Produktmodningsfasen er preget av stabilisering av produksjonskapasiteten for produksjon av denne typen produkter; stabilisering av salgsvolum; velfungerende teknologi for produksjon av produkter; forbedring av teknologi og produksjonsorganisasjon; søk og implementering av interne produksjonsreserver; reell vurdering av dine egne konkurransefortrinn for fremtiden; produkt modernisering; tendensen til å kombinere utviklingsproduktet med andre produkter og dannelsen av hybrider; stabil fortjeneste
Denne fasen fortsetter så lenge det er et sosialt behov for et gitt produkt eller det dukker opp et nytt produkt som er fokusert på de samme oppgavene, men implementerer et mer effektivt prinsipp.
Aldringsfasen til produktet er preget av en reduksjon i produktets konkurranseevne, noe som innebærer: en reduksjon i produksjonsvolumer og antall arbeidere; forringelse av produktkvalitet; tap av markeder; avskrivning av faste produksjonsmidler; overskudd av utgifter over inntekt; fjerning av produktet fra produksjon.
Aldringsfasen er ikke en organisk konsekvens av produktets modenhet. Det kan oppstå når som helst og årsakene til dette kan være både interne og eksterne. Et av tegnene på begynnelsen av aldringsfasen er en nedgang i salgsvolum.
Produksjonsledelsen må nøye overvåke fasen et bestemt produkt fra bedriften befinner seg i og tilstanden til markedet som dette produktet leveres tilå oppgradere eller erstatte et utdatert produkt i tide.
Produktutvikling spiller en strategisk rolle i å bestemme i hvilken grad en organisasjons mål nås. Årsakene til design og etablering av nye produkter kan være å øke bedriftens konkurranseevne og både utvidelse av en eksisterende og opprettelse av en alternativ virksomhet for å øke fortjenesten. Men i alle disse tilfellene er nøkkelfaktoren kundetilfredshet med det nyopprettede eller redesignede produktet.
Alle produkter produsert av trykkerier er inkludert i en bestemt kalkulerbar gruppe og kan klassifiseres etter to kriterier:
1. etter type produkt
2. i henhold til prosessene for deres fremstilling.
La oss presentere en liste over beregnede grupper etter produkttype (kostnadsenhet - 1 eksemplar).
1. Bok-, magasin-, visuelle og etikettprodukter:
- Bøker, brosjyrer, magasiner, pågående publikasjoner, nyhetsbrev;
- Hefter, årbøker, katalogkalendere
- Almanakker
- Noterutgaver
- Innlegg, innlegg, kapper, deksler, smussomslag, endepapir
- Fine album, reproduksjoner av malerier, graveringer, trykk, postkort
- Invitasjonskort, plateomslag, frimerker
- Plakater, visuelle hjelpemidler, illustrerte veggkalendere, plakater, slagord, kunngjøringer.
- Trykte etiketter, omslag, emballasje
- Andre publikasjoner som har uavhengig forbrukerverdi.
2. Kartografiske produkter
3. Aviser
- Republikansk, regional, regional, distrikt, distrikt
- Store opplag av bedrifter og organisasjoner
4. Blanke produkter
- Skjemaer for regnskapsdokumentasjon, herunder med nummerering, inkludert abonnement og transportbilletter
- Former for rapportering og planleggingsdokumentasjon (ark, i form av bøker, brosjyrealbum, kvitterings- og abonnementsbøker, notatblokker, ruller og endeløse skjemaer)
5. Andre produkter
- Lotteri og verdipapirer
- Pass, militære ID-kort, arbeidsbøker, identitetskort, medlemskort fra foreninger, fagforeninger, diplomer
- Spektakulære billetter
- Andre produkter som ikke er inkludert i listen over tidligere typer ferdigprodukter
6. Andre ikke-matvarer forbruksvarer (forbruksvarer)
Papir og hvitevarer:
- generelle notatbøker
- skolenotatbøker
- tegnebøker
- album og mapper for tegning og tegning
- mapper for avhandlinger
- suvenirer
Leker og juletrepynt.
Tabell 4.1. Liste over beregnede grupper etter prosess
Navnløst dokument
Navn |
Mengde |
Periodisitet |
Arkstørrelse og del |
Gjennomsnittlig volum, fysisk volum |
Gjennomsnittlig sirkulasjon, enheter |
fargerikhet |
|
Populærvitenskapelige publikasjoner |
|||||||
Lærebøker for universiteter |
|||||||
Populærvitenskapelige magasiner |
|||||||
Vitenskapelige tidsskrifter |
|||||||
Skolebøker |
|||||||
Magasiner for barn |
|||||||
Skrivebordskalendere |
|||||||
Veggkalendere |
Trykkeriindustrien er preget av en betydelig lengde av produktets livssyklus som type. Livssyklusteori bør brukes på prosessene som disse produktene lages i stedet for på selve produktene. I denne forbindelse har de innovative prosessene som finner sted i trykkerier, større vekt på prosesser enn på produkter.
Hoveddrivkraften når man lager et nytt produkt er forbrukeren. Hvis forbrukerens krav til produktet ikke oppfylles, kan bedriften miste en viss markedsandel, noe som uunngåelig vil føre til en reduksjon i fortjenesten. For å starte prosessen med å designe et nytt produkt eller redesigne det, må en organisasjon ha noen ideer. Og markedsføring spiller en ubestridelig rolle i å løse dette problemet.
Når du planlegger et nytt produkt, må du ha informasjon:
1. om tilstanden til markedet og trender i utviklingen
2. om konkurrenter, deres potensial og utviklingsplaner
3. om forbrukere, deres krav til produkter og kjøpekraft.
Markedsundersøkelser for et produkt bør svare på følgende spørsmål: Hvem er den potensielle kjøperen av produktet som lages? Hva er det mulige volumet av hans behov og kjøpekraft? Hvilke faktorer er dette forbruksvolumet avhengig av? Hvilke konkurrenter er mulige i markedet og hva er deres konkurransefortrinn? Hva er fordelene og ulempene med det nye produktet? Hva må gjøres for å forbedre konkurranseevnen? Hvilke faktorer påvirker livssyklusen til et produkt og omfanget av etterspørselen? Hvordan dannes markedets etterspørsel etter et produkt? Hvilket markedssegment dekker det? Hvordan er produktet posisjonert på markedet, hvilken markedsandel kan det okkupere?
For å svare på alle spørsmålene ovenfor, er det nødvendig å gjennomføre en analyse av potensielle forbrukere av nye produkter, konkurrentanalyse, segmentering av målmarkeder og produktposisjonering.
Segmentering av målmarkeder representerer prosessen med å differensiere potensielle forbrukere av et produkt i grupper som er relativt homogene når det gjelder arten av deres etterspørsel.
Produktposisjonering- sørger for tiltak for å sikre sin konkurranseposisjon i markedet.
Trykkerier er blant organisasjonene som implementerer sluttfasen av innovasjonsprosesser. I dette tilfellet kommer produktplanlegging til uttrykk i dannelsen av bedriftens produktportefølje og planlegging av produksjonsprogrammet for en viss periode.
Utformingen av trykkerier innebærer valg av teknologi og utstyr for produksjon av det tiltenkte produktprogrammet.
De første dataene for utformingen av teknologiske prosesser er de tekniske kvalitative og kvantitative indikatorene for teknologisk homogene grupper av publikasjoner, for produksjonen av hvilke den mest rasjonelle produksjonsteknologien må bestemmes. Disse første dataene er samlet under navnet "industriell oppgave for produksjon av produkter fra et trykkeri." Produktprogrammet i strategisk produksjonsledelse tar således form av en industriell oppgave (industriell oppgave). Det er i den industrielle oppgaven at nomenklaturen og produksjonsvolumet av spesifikke typer produkter fra et trykkeri bestemmes. Og det er i henhold til de gitte industrielle spesifikasjonene at utformingen av en ny produksjon utføres.
Industrioppgaven er satt sammen i form av tabeller, separat for hver type produkt: bøker, magasiner, aviser, arkpublikasjoner, skjemaer, etc. Basert på indikatorene for den industrielle oppgaven og kunnskap om anvendelsesområdet for ulike metoder for å reprodusere trykte produkter, industriteknologiske instruksjoner, standarder, tekniske forhold og regulatoriske data, dannes produksjonsteknologien til den utformede bedriften.
Et spesifikt trekk ved arbeidet til trykkerier er produksjon av produkter under kontrakter med kunder. Effektiviteten til en virksomhet avhenger i stor grad av hvor tett virksomheten er lastet med ordrer. Derfor, når du designer nye foretak, er det først nødvendig å vurdere muligheten for å levere fremtidig produksjon med bestillinger av den valgte typen og vurdere konkurranseevnen til arbeidet som utføres. Samtidig er det ikke nok å begrense seg kun til valget av type (eller typer) trykkprodukter som produseres. Det er nødvendig i den industrielle oppgaven å bestemme parametrene til publikasjonene, hvis størrelse vil bestemme valget av både teknologi og utstyr for deres produksjon. Så hvis du for eksempel bestemmer deg for å lage en ny produksjon for produksjon av etikettprodukter, må du vite hvilken utskriftsmetode den vil bli produsert (for eksempel offset eller fleksografi), hva den forventede sirkulasjonen er, hvilken farge av etiketten er størrelsen, kompleksiteten i designet og den teknologiske kompleksiteten i produksjonen.
Til de viktigste tekniske indikatorene som er nødvendige for design bok og magasin produkter inkluderer: typer publikasjoner; antall publikasjoner i en teknologisk homogen gruppe; antall utganger per år (frekvens); publikasjonsformat; gjennomsnittlig volum av publikasjonen i fysiske trykte ark; gjennomsnittlig opplag av publikasjoner i tusenvis av eksemplarer; fargerikhet; innhold av tekstillustrasjoner i publikasjonen i prosent.
De tekniske indikatorene for publikasjoner, oppsummert i den industrielle oppgaven, gjør det mulig å beregne det årlige arbeidsvolumet, det vil si mengden produkter som må produseres av platen, trykkingen og ettertrykksproduksjonen til foretaket som designes eller rekonstruert. Det må understrekes at arbeidsmengden beregnes før eventuelle designbeslutninger tas, siden mengden av produkter som planlegges for produksjon ikke avhenger av teknologien og utstyret som vil bli valgt under prosessdesignprosessen.
En av hovedoppgavene som løses i prosessen med teknologisk design er dannelsen av et kompleks av utskriftsutstyr for hovedproduksjonen til den designet bedriften. For å danne dette komplekset, er det nødvendig å ha følgende informasjon om utstyret som bedriften vil være utstyrt med: stabilitet og stabilitet til utstyret; samsvar med designparametrene til utstyret med driftsbetingelsene; grad av automatisering og rekkevidde av hastighetsmoduser; pålitelighet, holdbarhet og sikkerhet; forhold for metrologisk støtte; omtrentlige tids- og utgangsstandarder; ergonomisk og miljøvennlig design av utstyr og materialer som brukes; krav til kvalifikasjonsnivået til arbeidere som utfører service på dette utstyret; enkel vedlikehold, vedlikehold og tilgjengelighet av et servicesystem; utvalg av materialer som brukes og deres parametere; utskiftbarhet av materialer osv.
Når du designer et trykkeri, begynner teknologiske produksjonsberegninger med trykkproduksjon. Det er to mulige beregningsalternativer. Den første av dem innebærer et forhåndsetablert industrimål, som tydelig angir de årlige produksjonsvolumene. I moderne forhold bruker publiseringskomplekser denne betalingsordningen når de oppretter sin egen utskriftsdatabase, siden de har pålitelig informasjon om volumet av utskriftsarbeid som utføres. I dette tilfellet kan beregningsprosedyren være som følger:
1. Basert på den genererte oppgaven bestemmes arbeidsvolumet til utskriftsavdelingen i de tilsvarende regnskapsenhetene.
2. Med hensyn til tid og produksjonsstandarder beregnes tiden for å fullføre et gitt årlig volum av arbeid, det vil si at belastningen for individuelle typer utskriftsutstyr beregnes. Selve beregningene må innledes med detaljert design av den teknologiske prosessen. Planlagt driftstidsfond for enkelte typer trykkeriutstyr fastsettes.
3. Antall enheter utskriftsutstyr som kreves for å fullføre den industrielle oppgaven, beregnes og staben til arbeidere som betjener den bestemmes.
4. Under hensyntagen til den gitte industrioppgaven dannes det et produksjonsprogram i de aktuelle regnskapsenhetene for pre-press og post-press utstyr. Tatt i betraktning det dannede produktprogrammet, det valgte trykkeutstyret og tids- og utgangsstandardene for de tilsvarende trykkeproduksjonsprosessene, beregnes belastningen for individuelle typer pre-press og post-press utstyr.
5. Planlagt fond for driftstid for enkelttyper fastsettes pre-press og post-press utstyr. Antall enheter beregnes pre-press og post-press utstyr som er nødvendig for å implementere produktprogrammet og bestemme staben til arbeidere som betjener dem.
I moderne forhold for forretningsutvikling, på stadiet for å opprette en bedrift, kan man ganske ofte spørre bare en liste over publikasjoner og deres hovedegenskaper. Antallet slike publikasjoner på det innledende designstadiet er ikke strengt regulert. I dette tilfellet brukes det andre alternativet for å designe et trykkeri, som innebærer å utføre teknologiske beregninger av produksjon basert på en fast verdi av produksjonskapasiteten til utskriftsutstyr. For dette alternativet kan følgende beregningsprosedyre foreslås:
1. Tatt i betraktning tids- og produksjonsstandardene for det tilsvarende utskriftsutstyret, bestemmes tidspunktet for utskrift av hver type publikasjon som er inkludert i produktprogrammet til den utformede bedriften.
2. Planlagt driftstid for trykkeriutstyr beregnes.
3. Basert på de etablerte bruksområdene for utskriftsutstyr, blir bestillinger dannet i passende grupper.
4. Ved å angi prosentandelen av antall bestillinger av en bestemt type i den dannede gruppen, med tanke på tidspunktet for utskrift og den planlagte driftstiden for denne enheten med utskriftsutstyr, dannes et produksjonsprogram for antall titler for hver type publikasjon.
1. Definer begrepet "produktlivssyklus".
2. Nevn fasene i produktets livssyklus.
3. Hva er funksjonene i produktets livssyklus til trykkerier?
4. Hva kjennetegner de enkelte fasene av produktets livssyklus?
5. Produktmarkedsføringsoppgaver.
6. Hva er produktposisjonering?
7. Hvordan dannes produktprogrammet til et trykkeri?
8. Hva er prosedyren for å utføre teknologiske beregninger ved utforming av trykkerier?
Plan
1. Introduksjon til produksjonsstyringsstrategi
2. Universelle strategier.
3. Strategiske prinsipper for operativ ledelse (ifølge Schonberger og Naude).
4. Implementeringsstadiet for operasjonell strategi
5. Integreringsutdanning i produksjon.
Introduksjon til produksjonsstyringsstrategi
Strategisk ledelse er ikke et sett med regler, men snarere en viss filosofi eller ideologi bedrift og ledelse.
Strategisk ledelse kan sees på som et dynamisk sett med fem sammenhengende ledelsesprosesser:
· definisjon av oppdrag og mål (langsiktig og kortsiktig);
· analyse av miljøet (makromiljø, nærmiljø og indre miljø i organisasjonen);
· valg av strategi;
· strategigjennomføring;
· evaluering og kontroll av gjennomføring.
Den viktigste komponenten i strategisk ledelse er implementering av den strategiske planen. Samtidig har utførelsesprosessen en aktiv tilbakemeldingseffekt på planleggingen, noe som ytterligere forsterker viktigheten av utførelsesfasen.
2. Universelle strategier .
Michael Porter (Harvard University) hevder at et selskap kan følge en av tre typer strategier:
· Prisledelse;
· Produktdifferensiering;
· Fokuser på forbrukeren eller produktet.
Forskjell og hoved (aksial) kompetanse.
Gaus prinsipp eller Grinnells aksiom - I naturen opptar aldri to dyrearter samme nisje; hvis to arter er i samme nisje, vil de utvikle ulik atferd, eller en art vil undertrykke den andre.
Professorene Prahalad og Hummel råder bedriftsledelsen til å «knytte» selskapets strategi til kjernekompetansen.
Kontinuerlig forbedring som strategi. Japanerne bruker betegnelsen for dette " kaizen".
Begrepet brukes i bank- og diplomatiske forbindelser. Når det brukes i virksomhet, er det forstått det Alle bidra til kontinuerlig forbedring av prosesser implementert av en bedrift eller organisasjon. Endringene er små, men det er mange av dem og prosessen er nesten kontinuerlig.
Som en alternativ vei brukes begrepet "kairayo", som betyr en skarp, betydelig endring (også til det bedre). I europeisk-amerikansk terminologi tilsvarer dette begrepet «Business Process Reengineering.
Strategiske prinsipper for operativ ledelse (ifølge Schonberger og Naude).
Strategiutviklingsstadiet
· I forhold til forbrukere.
2) Kjenn dine umiddelbare og endelige forbrukere og arbeid med dem i ett team.
Dette er det første og viktigste prinsippet. Alle andre beskriver Hvordan bedre tjene forbrukeren.
3) Vær forpliktet til kontinuerlig, rask forbedring av kvalitet, fleksibilitet, parameter- og tjenestevariasjon, kostnads- og tidsreduksjon.
· I forhold til din bedrift.
4) Oppnå felles mål gjennom åpen utveksling av informasjon og involvering av hele teamet i planlegging og gjennomføring av endringer.
· I forhold til konkurrenter.
5) Kjenn dine konkurrenter og ledere i verdensklasse.
Du trenger å vite om konkurrenter:
· utviklingsmetoder;
· makt;
· grunnleggende evner;
· forbindelser med leverandører og kunder;
· utgifter;
· kvalitet;
· fleksibilitet;
Studiet og kunnskapen om de beste eksemplene er betegnet med begrepet Referansemåling. Dette er en pågående prosess for å sammenligne din bedrifts produkter, tjenester og aktiviteter med de mektigste konkurrentene og selskapene – anerkjente ledere i bransjen.
Skille seg ut:
· Intern benchmarking;
· Benchmarking blant konkurrenter;
· Funksjonell benchmarking;
· Generell benchmarking.
Implementeringsstadiet for operasjonell strategi
- Utvikling og organisering.
5) Reduser antall produkter eller tjenestekomponenter eller operasjoner og antall leverandører til de beste.
6) Organisere ressurser i "kundekjeder", og fokusere hver kjede på et produkt, en tjeneste eller en brukergruppe; Lag produksjonsflytteam, celleorienterte team og "anlegg i et anlegg."
For å sikre god koordinering, feilforebygging og kontinuerlig forbedring, må kunden – ideelt sett den spesifikke personen i neste operasjon – være kjent, kjent, en ekte partner eller teammedlem.
Produksjonskapasitet
7) Kontinuerlig investere i menneskelige ressurser gjennom krysstrening for å mestre flere ferdigheter; opplæring; jobbrotasjon og karriereveier; og opprettholde helse, sikkerhet og sikkerhet.
Den gamle praksisen er å dele opp arbeidet i små og enkle operasjoner, slik at en uerfaren person kan mestre dem på en dag. Kontinuerlig forbedring, tvert imot, forutsetter at hver ansatt kontinuerlig mestrer flere og flere operasjoner og ferdigheter, metoder for problemløsning og selvledelse. Ved å bytte fra jobb A til jobb B lærer arbeidstakere virkningen av jobb A på jobb B, de lærer både deres kollektive bidrag til hele tjenesten eller produktet og dets innvirkning på kundetilfredsheten.
8) vedlikeholde og forbedre eksisterende utstyr og menneskelig arbeidskraft før du tenker på nytt utstyr; automatisere hvis variasjonen i prosessparametere ikke kan reduseres med andre metoder.
Den mest rasjonelle måten å oppnå fremgang på er for ansatte å forlate sin vanlige slapphet og dårlige praksis. Dette eliminerer kostnadene og kompleksiteten ved automatisering.
9) Se etter enkelt, fleksibelt, flyttbart, rimelig utstyr som kan kjøpes i flere - for produksjonsflytteam, orienterte celler og "anlegg i et anlegg."
Personlige datamaskiner er bedre enn stormaskiner.
10) For å produsere/levere varer eller tjenester uten feil og prosessustabilitet, prøv å forenkle prosessen så mye som mulig.
Gjør det riktig første gang
Gjør det med en gang!
11) Redusere reisetid (ventetid), distanse og varelager langs hele kundekjeden.
12) Reduser installasjon, oppsett, oppsett og oppstartstid.
13) Arbeid i henhold til rytmen til brukerens produktforbruk (eller en jevnet versjon av denne rytmen); Reduser syklustid og batchstørrelse.
Problemløsning og kontroll.
14) Registrer og lagre data om kvalitet, prosess og arbeidsplassproblemer. Sørg for at arbeidsgrupper (team) løser problemet først – før personalspesialister.
15) Reduser forespørsler og rapportering, kontroller årsaker, ikke symptomer.
Integreringsutdanning i produksjon.
Faktorer som bestemmer integrasjonsløsninger.
Hard konkurranse på global skala, metningen av de fleste markeder og ustabiliteten i økonomiske og politiske systemer krevde forskjellige typer reaksjoner fra produksjonsbedrifter på disse endringene og følgelig andre organisatoriske og strukturelle løsninger. Først av alt er dette nye former for bedriftsintegrasjon - strategiske partnerskap.
Begrepet "strategisk partnerskap" refererer til ulike former for samarbeid mellom uavhengige organisasjoner: langsiktige forsyningsavtaler, lisenssalg, strategiske allianser, joint ventures, samt leverandør-produsent-samarbeid, som tar sikte på å oppnå strategiske mål og mål som er gjensidig fordel for organisasjoner.
Typer integrasjonsenheter (strategiske partnerskap).
| Forbindende partnerskap | Allianse | Gjensidig avtale | |
| Sosial makt | Autoritet | Forhandling | Innflytelse |
| Formalisering | Sentralmyndigheten utvikler skriftlige instrukser | Deltakende organisasjoner utvikler skriftlige retningslinjer | Uformelle forhold uten skriftlige instruksjoner |
| Sanksjoner | Høy | Noen | Nei |
| Kommunikasjonstype | Horisontalt, stivt | Horisontal middels hard | Vertikal, ikke-stiv |
| Eksempel på relasjonstyper | - Byrå - Joint Venture - Selskap - Forening - Aksjeselskap - Finansiell industrigruppe - Konsortium | - Koalisjoner - Fagforeninger - Felles programmer | - Uformelt utvalg - Sponsorbyråforhold - Kunde-produsentforhold - Kjøper-leverandørforhold - Distribusjonskanalforhold |
Gjensidige avtaler. Koble sammen leverandører, produsenter, distributører og kjøpere, samt sluttbrukere av produkter og tjenester i vertikale kanaler.
Potensielle fordeler:
· lavere kostnader for kjøp av råvarer og materialer, salg av produkter;
· større pålitelighet av forsyninger av råvarer og komponenter og distribusjon av produkter;
· større effektivitet i å koordinere ulike stadier av produksjonskjeden;
· utvide muligheter og områder for potensiell innovasjon;
· økende barrierer mot at konkurrenter kommer inn i virksomheten.
Negative aspekter ved vertikale koblinger:
· innføring av betydelige kapitalinvesteringer i nylig integrerte aktivitetsområder gir ikke alltid en gjennomsnittlig fortjeneste;
· det er vanskelig å oppnå balanse mellom stadier langs produksjonskjeden;
· individuelle produksjonsavdelinger er som regel strengt knyttet til tradisjonelle teknologier, og det er vanskeligere for dem å tilpasse seg endringer i markedet;
· jakten på optimal skala kan resultere i tap av spesialiseringsnivået i individuelle stadier av produksjonskjeden, som hver krever visse former for organisering, kontroll og ledelsesstil.
Strategiske allianser.
En strategisk allianse mellom to bransjer er en avtale om å samarbeide for å nå ett eller flere felles mål. Det er en samlende kobling mellom organisasjoner på samme nivå av produktdistribusjon.
Horisontale forbindelser kan involvere konkurrenter og andre bransjerepresentanter.
Hovedårsakene til en allianse kan være for å få tilgang til et marked, for å bruke eksisterende distribusjonskanaler, for å dele teknologiutviklingskostnader eller for å tilegne seg spesifikke ferdigheter og ressurser. Begge partnere drar nytte av fordelingen av funksjonelle, komplementære ansvar.
Det er betydelige problemer for allianser i Kasakhstan:
· endrede strategiske krav og markeds- og teknologiustabilitet, samt mangel på tilstrekkelig ansvar for beslutningstaking;
· forskjeller i mål, kulturelle forskjeller og forskjeller i beslutningsstiler;
· reduksjon av langsiktig interesse og bevissthet hos en av partnerne;
· bestemme gjennomførbarheten og risikoen forbundet med overføring av ferdigheter og teknologier til en partner;
· nivå på tilgang til konfidensiell teknologi og andre konkurransefortrinn;
· nivå av gjensidig tillit og direkte kontakt med alliansepartneren.
Horisontal integrasjon samler vanligvis produsenter av konkurrerende eller komplementære produkter og tjenester. Takket være denne fusjonen får alle organisasjoner en ledende eller nærliggende posisjon.
Kontrollspørsmål.
1. Det er kjent at for å sikre global konkurranseevne, må bedrifter forvalte fire typer ressurser, nevne dem.
2. Liste opp funksjonene som faller inn under kompetansen til operative ledere?
3. Nevn de fem viktigste betingelsene for amerikansk industris overlevelse i det 21. århundre
4. Hvilke av forholdene du nevnte er mest betydningsfulle for den kasakhiske industrien?