Metoder for konflikthåndtering. Effektiv konflikthåndtering: årsaker og metoder for løsning Intrapersonlig metode for konflikthåndtering

Det finnes flere effektive konflikthåndteringsteknikker (se figur 1). De kan deles inn i to grupper: strukturelle og mellommenneskelige.

Strukturelle konfliktløsningsmetoder:

avklaring av jobbkrav— en metode som forhindrer dysfunksjonell konflikt; er å klargjøre hvilke resultater ledelsen forventer av hver ansatt og avdeling (hva som må gjøres eller oppnås; hvem som mottar og hvem som gir ulike opplysninger; et system med fullmakter og ansvar; en klar definisjon av prosedyre og handlingsregler);
anvendelse av koordinerings- og foreningsmekanismer, for eksempel ledelseshierarki; prinsippet om enhet av kommando; tjenester som kommuniserer mellom funksjoner; opprettelse av tverrfunksjonelle arbeidsgrupper; holde møter mellom avdelinger, etc.;
etablere overordnede mål for hele selskapet krever felles innsats fra to eller flere ansatte, grupper eller avdelinger; dette sikrer mer koordinert arbeid for alt personell og sikrer at avdelingsledere tar beslutninger i hele organisasjonens interesse;
struktur for belønningssystem- kan også brukes som en metode for å håndtere en konfliktsituasjon; personer som bidrar til å oppnå bedriftsomfattende integrerte mål og prøver å løse problemer ut fra selskapets interesser bør belønnes for dette; Det er like viktig at belønningssystemet ikke belønner ukonstruktiv atferd fra enkeltpersoner eller grupper.

Ris. 1 Konflikthåndteringsmetoder

Mellommenneskelige metoder for konfliktløsning:

Unnvikelse involverer en persons unngåelse av konflikter, ønsket om ikke å komme i situasjoner som provoserer fremveksten av motsetninger, og ikke gå inn i en diskusjon om spørsmål som er fulle av uenighet.
Utjevning preget av oppfordringer til de motstridende partene om å vise solidaritet og samarbeide, glemme forskjeller. Samtidig er ikke problemet som ligger til grunn for konflikten løst.
Som et resultat blir det etablert fred og harmoni mellom de motstridende partene i noen tid, men konflikten vil helt sikkert oppstå igjen i en mer akutt form.
Tvang innebærer å legge press på den motsatte siden, prøve å tvinge dem til å akseptere deres synspunkt for enhver pris. Kan være effektiv i situasjoner hvor leder har stor makt over underordnede. Ulempen med denne metoden er at den undertrykker initiativ, noe som kan forårsake harme, spesielt blant unge og utdannede underordnede.
Kompromiss preget av å akseptere motpartens synspunkt, men bare i noen grad. Minimerer fiendtlighet og spenning, slik at du raskt kan løse konflikter. Men bruk av kompromiss på et tidlig stadium av konflikten hindrer en helhetlig vurdering og diskusjon av problemet som har oppstått.
Løsning- den mest effektive metoden for konfliktløsning. Det forutsetter anerkjennelse av forskjeller i partenes meninger, en vilje til å sette seg inn i andre synspunkter og finne et handlingsalternativ som er akseptabelt for alle parter.

St. Petersburg State University of Service and Economics

Sammendrag om disiplinen:

Organisasjonsadferd

Konflikthåndtering

Gjøres av en student

Turutin A.A.

Saint Petersburg

	Konflikt…………………………………………………………….
	Årsaker til konflikter………………………………………………………………………
	Konseptet med konflikthåndtering ………………………………….
	Intrapersonlig metode for konflikthåndtering …………………
	Strukturelle metoder for konflikthåndtering i en organisasjon.......................................... ........................................................................ ...................
	Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering i en organisasjon…………………………………………………………………
	Forhandling………………………………………………………….

	Konsekvenser av konflikter ………………………………………………………………………….
	Konklusjon………………………………………………………….
	Bibliografi…………………………………………………

Konflikt

Den mest generelle definisjonen konflikt (fra lat.Konflikt-kollisjon) – et sammenstøt av motstridende eller uforenlige krefter. En mer fullstendig definisjon konflikt- en motsetning som oppstår mellom mennesker og team i prosessen med deres felles arbeidsaktivitet på grunn av misforståelser eller motstridende interesser, manglende enighet mellom to eller flere parter. I en konflikt gjør hver side alt for å sikre at bare deres synspunkt blir akseptert.

Konflikt er et faktum av menneskelig eksistens. Mange mennesker oppfatter menneskets historie som en endeløs fortelling om konflikt og kamp. Ingen steder er konflikter mer tydelige enn i næringslivet. Det er konflikter mellom firmaer, selskaper, foreninger, innenfor samme organisasjon osv.

Et tegn på en bryggende konflikt i et team kan være en økning i tapt arbeidstid, en nedgang i arbeidsproduktivitet og produktkvalitet, som til slutt fører til tap. Bevis på en modningskonflikt er også svekkelsen av arbeidsdisiplinen. I tillegg forstyrres stabiliteten i det interne miljøet til bedriften, og etablerte profesjonelle og personlige forhold mellom ansatte devalueres. Dette kommer til uttrykk i det faktum at oppgavene som løses av teamet slutter å være vanlige; hver ansatt streber etter å isolere seg fra andre og jobber på egenhånd; gjensidig hjelp mellom ansatte oppmuntres ikke; folk stoler ikke på hverandre og blir trukket tilbake. I mellommenneskelige forhold vektlegges mangler i kollegenes arbeid, negative fakta dominerer; Det er konstant avklaring av forhold mellom mennesker, og noen ganger i en støtende form. Uansett arten av den organisatoriske konflikten, må lederen analysere den, forstå den og kunne håndtere den.

Hovedelementene i konflikt er en konfliktsituasjon og en hendelse.

Dette kan representeres som en formel:

Konfliktsituasjon + Hendelse = Konflikt

La meg vurdere essensen av komponentene som er inkludert i formelen.

Konfliktsituasjon– Dette er akkumulerte motsetninger som inneholder den sanne årsaken til konflikten.

En konfliktsituasjon forutsetter tilstedeværelsen av et konfliktobjekt og dets deltakere (konfliktens subjekter). Objektet for konflikten som bidrar til at en konfliktsituasjon oppstår og utvikles kan være makt, ressurser, berømmelse osv.

En viktig betingelse for eksistensen av en konfliktsituasjon er udeleligheten til konfliktobjektet.

For eksempel, skjult eller åpenlys kamp for en mer prestisjefylt stilling blir en kilde til konflikt mellom arbeidere.

Deltakere i en konflikt streber etter å oppnå sine egne mål, og ser i motstanderen (motstander, motstander i en tvist) en hindring som må overvinnes. For å oppnå dette blir konflikt til slutt brukt som en måte å fjerne hindringen på en eller annen måte.

En konfliktsituasjon er en diagnose av en sykdom som kalles *konflikt*. Bare en riktig diagnose gir håp om helbredelse.

hendelse– dette er en kombinasjon av forhold som er årsak til konflikt.

En hendelse kan oppstå enten på initiativ fra motstandere eller uavhengig av deres vilje og ønske på grunn av noen omstendigheter.

Konflikt– dette er en åpen konfrontasjon som en konsekvens av gjensidig utelukkende interesser og posisjoner

For eksempel, Forholdet mellom de to ansatte fungerte ikke. I en samtale med hverandre brukte man noen uheldige ord. Den andre ble fornærmet, slengte igjen døren og skrev en klage på den første. Den overordnede lederen ringte gjerningsmannen og tvang ham til å be om unnskyldning. "Hendelsen er over," sa lederen fornøyd, noe som betyr at konflikten var løst.

Hvis vi går over til konfliktformelen, kan vi konkludere med at konflikten her er en klage; konfliktsituasjon – ikke etablerte relasjoner mellom ansatte; hendelse - tilfeldig sagt uheldige ord. Ved å fremtvinge en unnskyldning, avsluttet lederen virkelig hendelsen.

Hva med en konfliktsituasjon? Det ble ikke bare værende, men ble også verre. Fornærmede anså seg faktisk ikke som skyldig, men måtte be om unnskyldning, noe som er grunnen til at hans antipati mot offeret bare økte. Og han, på sin side, innså falskheten i unnskyldningen, forbedret ikke holdningen til lovbryteren.

Lederen løste dermed ikke konflikten ved sine formelle handlinger, men styrket kun konfliktsituasjonen (uutviklede relasjoner) og økte dermed sannsynligheten for nye konflikter mellom disse ansatte.

Derfor trenger lederen ikke så mye å frykte utviklingen av en konfliktsituasjon, men å forstå kildene og årsakene til at den oppstår

Årsaker til konflikter.

Utenlandske ledelseseksperter identifiserer flere hovedårsaker til konflikter: begrensede ressurser; oppgave gjensidig avhengighet; forskjeller i mål; forskjeller i tro og verdier; forskjeller i atferd og livserfaringer; dårlig kommunikasjon.

Begrensede ressurser. Materielle, arbeidskraft og økonomiske ressurser er alltid begrenset. Ledelsens oppgave er optimal fordeling av begrensede ressurser mellom ulike strukturelle divisjoner i virksomheten. Dette er imidlertid ganske vanskelig å gjøre, siden distribusjonskriteriene vanligvis er ganske vilkårlige. I denne situasjonen betyr å tildele mer ressurser til en leder, gruppe eller vanlig ansatt å frata andre. Begrensede ressurser og behovet for å fordele dem fører derfor uunngåelig til ulike typer konflikter.

Gjensidig avhengighet av oppgaver. Alle organisasjonssystemer består av gjensidig avhengige elementer, dvs. arbeidet til en ansatt eller et team avhenger av arbeidet til en annen ansatt eller team. Hvis en avdeling eller en enkeltperson utfører upassende, kan gjensidig avhengighet forårsake konflikt.

Forskjeller i mål. Vanligvis, i organisasjonsstrukturer, når de vokser og utvikler seg, observeres en spesialiseringsprosess, dvs. aktiviteter innenfor ethvert snevert felt. Som et resultat er de tidligere strukturelle divisjonene delt inn i mindre spesialiserte enheter. Dette øker sannsynligheten for konflikter som oppstår fordi slike strukturer selv formulerer sine egne mål og kan være mer oppmerksomme på å nå dem enn å oppfylle målene til hele organisasjonen.

Forskjeller i ideer og verdier. I virkeligheten prøver en person først og fremst å ta hensyn til de omstendighetene som er gunstige for hans personlige behov eller for teamet han jobber i. Regelen her er enkel: å ha rett betyr ikke å gjøre det. Det er nødvendig å ta hensyn til omstendighetene rundt.

Forskjeller i atferd og livserfaringer. Folk skiller seg betydelig fra hverandre. Det er mennesker som er altfor aggressive, autoritære og likegyldige til andre. Det er disse menneskene som oftest provoserer frem konflikt. Forskjeller i livserfaringer, utdanning, arbeidserfaring og alder øker potensialet for konflikt.

Dårlig kommunikasjon. Kommunikasjon, som er et middel for å overføre informasjon, kan forårsake konflikt. Dette observeres for eksempel når de samme ordene kan ha ulik betydning for forskjellige mennesker.

Overbelastning av informasjon, dårlig tilbakemelding og forvrengning av meldinger bidrar til at konflikter oppstår. Konflikten kan bli spesielt akutt hvis det dukker opp sladder i teamet. Sladder er alltid negativt og nedverdigende, og derfor et gunstig miljø for alvorlige konflikter. De kan fungere som en katalysator for konflikt, og hindre individuelle arbeidere eller teamet som helhet fra å forstå den virkelige situasjonen. Andre vanlige problemer ved overføring av informasjon som forårsaker konflikt inkluderer utilstrekkelig klare kriterier for produktkvalitet, fravær eller lavt utviklingsnivå av jobbansvar for ansatte tildelt funksjonsavdelinger, samt presentasjon av en leder av gjensidig utelukkende arbeidskrav til en ansatt.

Konseptet med konflikthåndtering.

Konflikthåndtering - Dette er en målrettet innvirkning på å eliminere (minimere) årsakene som ga opphav til konflikten, eller på å korrigere oppførselen til deltakerne i konflikten.

For vellykket ledelse er forståelse og anerkjennelse av konflikt som et naturfenomen i samfunnet ekstremt viktig. Dessuten er det nødvendig å forstå at konflikt er drivkraften for utvikling, både for en liten organisasjon og for samfunnet som helhet. Her er et svært viktig skritt fra lederens side å anerkjenne muligheten for en aktiv og positiv innflytelse på konflikten. Denne tilnærmingen utvider og utdyper holdningen til konflikter, dette problemet blir mangefasettert. Konseptet «konflikthåndtering» uttrykker essensen av hvordan man skal opptre i forhold til konfliktfenomener.

Holdningen til konflikten avhenger av personlige tap eller gevinster: hvis den første, så en dårlig holdning, hvis den andre, så en god holdning. Bilde av konflikten - "Vulkan" Når en vulkansk blanding frigjøres, kan korn av edle metaller bli funnet. Går de til faget selv, så blir holdningen til konflikten god, hvis noen andre får den, så blir den dårlig.

Det spesifikke innholdet i svaret som mottas avhenger av den praktiske erfaringen til mennesker, og siden opplevelsen til hver person er subjektiv, er holdningen til konflikten ofte subjektiv. En lignende stilling i det personlige livet er mekanisk

Avhengig av synspunktet på konflikten som lederen holder seg til, vil prosedyren for å overvinne den avhenge.

Eksisterende metoder for konflikthåndtering kan representeres i form av flere grupper, som hver har sitt eget bruksområde:

Intrapersonlig, dvs. metoder for å påvirke et individ;

Strukturelt, dvs. metoder for å eliminere organisatoriske konflikter;

Mellommenneskelige metoder og atferdsstiler i konflikt;

Forhandling.

Intrapersonlig metode for konflikthåndtering.

Det ligger i evnen til å organisere sin egen oppførsel korrekt, uttrykke sitt synspunkt uten å forårsake en defensiv reaksjon fra den andre personen.

Noen forfattere foreslår å bruke " Jeg er en uttalelse", dvs. en måte å formidle til en annen person din holdning til et bestemt emne, uten anklager eller krav, men slik at den andre endrer holdning.

Denne metoden hjelper en person å opprettholde sin posisjon uten å gjøre en annen til sin fiende.

"Jeg er uttalelsen" kan være nyttig i enhver situasjon, men den er spesielt effektiv når en person er sint, irritert eller misfornøyd. Det skal bemerkes med en gang at bruken av denne metoden krever ferdigheter og praksis, men dette kan rettferdiggjøres i fremtiden.

Denne metoden for konflikthåndtering er utformet for å la enkeltpersoner uttrykke sin mening om den nåværende situasjonen og uttrykke sine ønsker. Det er spesielt nyttig når en person ønsker å formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå til angrep.

Strukturelle metoder for konflikthåndtering i en organisasjon.

Strukturelle metoder for konflikthåndtering, dvs. metoder for å påvirke primært organisatoriske konflikter som oppstår på grunn av feil fordeling av makt, arbeidsorganisasjon, vedtatt insentivsystem, etc.

Disse metodene inkluderer:

Avklaring av jobbkrav;

Koordinerings- og integreringsmekanismer;

Organisatoriske mål;

Belønningssystem.

Avklaring av stillingskrav er en av de effektive metodene for konflikthåndtering og forebygging.

Hver spesialist må tydelig oppgi hvilke resultater som kreves av ham, hva hans plikter, ansvar, myndighetsgrenser og arbeidsstadier er. Metoden implementeres i form av å utarbeide hensiktsmessige stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelser), fordele rettigheter og ansvar på tvers av ledernivåer.

Koordinerings- og integreringsmekanismer representere bruken av strukturelle enheter i en organisasjon, som om nødvendig kan gripe inn og løse kontroversielle spørsmål dem imellom.

En av de vanligste metodene. Etablering av et autoritetshierarki effektiviserer interaksjonen mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i organisasjonen.

Hvis to eller flere underordnede er uenige i en sak, kan konflikten unngås ved å henvende seg til en felles overordnet og be ham ta en avgjørelse. Denne metoden gjør det lettere å bruke hierarki for å håndtere en konfliktsituasjon, siden den underordnede vet hvem sine avgjørelser han må følge.

Integreringsverktøy som tverrfunksjonelle grupper og arbeidsgrupper er ikke mindre nyttige.

For eksempel, da det i et av selskapene var en konflikt mellom gjensidig avhengige avdelinger - salgsavdelingen og produksjonsavdelingen - ble det organisert en mellomtjeneste for å koordinere ordrevolumet og salg.

Organisatoriske mål . Denne metoden innebærer å utvikle eller tydeliggjøre organisatoriske mål slik at innsatsen til alle ansatte er samlet og rettet mot å nå dem.

Tanken bak denne teknikken er å rette innsatsen til alle deltakerne for å oppnå et felles mål.

Belønningssystem . Stimulering kan brukes som en metode for å håndtere en konfliktsituasjon, med riktig innflytelse på folks atferd kan konflikter unngås.

Personer som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende integrerte mål, hjelper andre grupper i organisasjonen og prøver å nærme seg problemet på en helhetlig måte, bør belønnes med takknemlighet, bonuser, anerkjennelse eller forfremmelser. Det er like viktig at belønningssystemet ikke oppmuntrer til ukonstruktiv oppførsel av visse grupper eller individer.

Den systematiske, koordinerte bruken av belønningssystemer for å belønne de som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende mål hjelper mennesker å forstå hvordan de bør opptre i en konfliktsituasjon på en måte som er i samsvar med ledelsens ønsker.

Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering i organisasjoner.

Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering. Når en konfliktsituasjon skapes eller selve konflikten begynner å utspille seg, må deltakerne velge form og stil for sin videre oppførsel slik at dette har minst mulig innvirkning på deres interesser.

K. Thomas og R. Kilmann identifiserte følgende fem hovedmetoder for konflikthåndtering:

1) Unngåelse;

2) Konfrontasjon;

3) Samsvar;

4) Samarbeid;

5) Kompromiss.

La meg se på dem mer detaljert:

1. Unnvikelse (svak selvsikkerhet kombineres med lavt samarbeid). Denne formen for atferd velges når et individ ikke ønsker å forsvare sine rettigheter, samarbeide for å utvikle en løsning, avstår fra å uttrykke sin holdning og unngår å krangle.

Denne stilen antyder en tendens til å unngå ansvar for beslutninger.

Denne atferden er mulig hvis utfallet av konflikten ikke er spesielt viktig for individet, eller hvis situasjonen er for kompleks og å løse konflikten vil kreve mye innsats fra deltakeren, eller individet ikke har nok makt til å løse problemet. konflikt i hans favør.

2. Konfrontasjon (konkurranse) – høy selvsikkerhet kombineres med lavt samarbeid.

Det kjennetegnes av et individs aktive kamp for sine interesser, bruk av alle tilgjengelige midler for å nå sine mål: bruk av makt, tvang og andre midler for å legge press på motstandere, og bruk av andre deltakeres avhengighet av ham.

Konfrontasjon innebærer å oppfatte situasjonen som seier eller nederlag, og ta en tøff posisjon. Tving dem til å akseptere deres synspunkt for enhver pris.

3. Samsvar (utjevning, tilpasning) - lav selvsikkerhet er kombinert med høy samarbeidsevne.

Handlingene som tas med denne strategien er rettet mot å opprettholde eller gjenopprette gunstige relasjoner, å sikre tilfredsstillelse av den andre ved å jevne ut forskjeller, med en vilje til å gi etter for dette, neglisjere egne interesser.

4. Samarbeid - høy selvsikkerhet kombineres med høy samarbeidsevne.

Her er handlinger rettet mot å finne en løsning som fullt ut tilfredsstiller både ens interesser og andres ønsker gjennom en åpen og ærlig meningsutveksling om problemet. Handlinger er rettet mot å løse uenigheter, innrømme noe i bytte mot innrømmelser fra den andre siden, å søke og utvikle under forhandlinger mellomliggende «gjennomsnittlige» løsninger som passer begge sider, der ingen taper spesielt, men ingen vinner heller.

Dette skjemaet krever tidkrevende arbeid og medvirkning fra alle parter.

Hvis motstanderne har tid, og å løse problemet er viktig for alle, så er det med denne tilnærmingen mulig å diskutere spørsmålet, uenighetene som har oppstått og utvikle en felles løsning samtidig som man respekterer interessene til alle deltakerne.

Blant de fleste ledere er det en tro på at selv om man er helt trygg på at man har rett, er det bedre å ikke involvere seg i en konfliktsituasjon i det hele tatt eller å trekke seg tilbake enn å gå i direkte konfrontasjon. Men hvis vi snakker om en forretningsbeslutning, hvis riktighet avgjør suksessen til virksomheten, resulterer slik overholdelse i ledelsesfeil og andre tap.

Gjennom samarbeid kan de mest effektive, bærekraftige og pålitelige resultatene oppnås.

5.Kompromiss. Det er preget av handlingene til deltakerne rettet mot å finne en løsning gjennom gjensidige innrømmelser, på å utvikle en mellomløsning som passer partene generelt, hvor ingen egentlig vinner, men ingen taper heller.

Den som bruker denne stilen prøver ikke å nå målet sitt på bekostning av andre, men ser heller etter den beste løsningen på en konfliktsituasjon.

Her er noen forslag til hvordan du bruker denne stilen når du løser konflikter:

a) definere problemet;

b) Når problemet er identifisert, identifiser løsninger som er akseptable for begge parter;

c) fokusere på problemet, og ikke på den andre partens personlige egenskaper;

d) skape en atmosfære av tillit ved å øke gjensidig innflytelse på utveksling av informasjon;

e) Når du kommuniserer, skape en positiv holdning til hverandre ved å vise sympati og lytte til den andre partens meninger, og også minimere uttrykk for sinne og trusler.

Ifølge ledelseseksperter er det å velge en kompromissstrategi den beste måten å eliminere motsetninger på.

Stiler unnvikelse Og samsvar ikke involvere aktiv bruk av konfrontasjon for å løse konflikter.

På konfrontasjon Og samarbeid konfrontasjon er en nødvendig forutsetning for å komme til en løsning. Tatt i betraktning at å løse en konflikt innebærer å eliminere årsakene som ga opphav til den, kan vi konkludere med at bare stil samarbeid fullfører denne oppgaven.

På unnvikelse Og samsvar løsningen av konflikten utsettes ved å «ta på seg masker», og selve konflikten overføres til en skjult form.

Kompromiss kan bare gi en delvis løsning av konfliktinteraksjon, siden det gjenstår et ganske stort område med gjensidige innrømmelser, og årsakene er ikke fullstendig eliminert.

I noen tilfeller antas det at konfrontasjon innenfor rimelige, kontrollerte grenser er mer produktivt når det gjelder konfliktløsning enn utjevning, unndragelse og til og med kompromiss, selv om ikke alle eksperter følger denne uttalelsen.

Samtidig oppstår spørsmålet om kostnadene ved seier og hva som er nederlag for den andre siden. Dette er ekstremt vanskelige spørsmål i konflikthåndtering, siden det er viktig at nederlag ikke blir grunnlaget for dannelsen av nye konflikter og ikke fører til en utvidelse av sonen for konfliktsamhandling.

I tillegg til de fem viktigste nevnte, finnes det også andre metoder for å løse mellommenneskelige konflikter innenfor deres rammer:

1. Koordinasjon– koordinering av taktiske delmål, oppførsel av hensyn til hovedmålet eller løsning av en felles oppgave. Slik koordinering kan gjennomføres mellom organisasjonsenheter på ulike nivåer i ledelsespyramiden (vertikal koordinering); på organisasjonsnivåer av samme rang (horisontal koordinering) og i form av en blandet form av begge alternativene. Hvis koordineringen lykkes, løses konflikter til lavere kostnader.

2.Integrativ problemløsning. Denne konfliktløsningsteknikken er basert på forutsetningen om at det kan finnes en løsning på et problem som inkluderer og eliminerer de motstridende elementene i begge posisjoner og er akseptabel for begge parter. Det antas at dette er en av de mest vellykkede strategiene for en leders oppførsel i en konflikt, siden de i dette tilfellet kommer nærmest til å løse forholdene som i utgangspunktet ga opphav til konflikten. Problemløsningsmetoden er imidlertid ofte vanskelig å implementere. Dette skyldes det faktum at det i stor grad avhenger av profesjonaliteten og ledelsesevnen til lederen, og i tillegg tar det i dette tilfellet mye tid å løse konflikten. I disse forholdene må lederen ha en god teknologi – en modell for å løse problemer.

3.Konfrontasjon som en måte å løse konflikter på. Hensikten med konfrontasjon er å bringe saken inn i offentligheten. Dette gjør det mulig å fritt diskutere det med involvering av maksimalt antall deltakere i konflikten (og faktisk er dette ikke en konflikt, men en vanskelig tvist), for å oppmuntre til konfrontasjon med problemet, og ikke med hverandre, for å identifisere og eliminere hindringer.

Hensikten med konfrontasjonssesjoner er å bringe mennesker sammen i et ikke-fiendtlig forum som fremmer kommunikasjon. Offentlig og ærlig kommunikasjon er et av virkemidlene for konflikthåndtering.

Prosessen med konfliktutvikling i dette arbeidet er presentert grafisk i vedlegg 3, diagram a.

Hovedoppgaven til en leder er å være i stand til å identifisere og "gå inn i" konflikt i det innledende stadiet. Det er funnet at dersom en leder går inn i en konflikt i startfasen, løser han den med 92 %; hvis under oppstigningsfasen - med 46%; og på "topp"-stadiet, når lidenskapene er opphetet til det ytterste, blir konflikter praktisk talt ikke løst eller løses svært sjelden.

Når styrke gis til kampen («topp»-stadiet), oppstår en nedgang. Og hvis konflikten ikke løses i neste periode, vokser den med fornyet kraft, siden i løpet av nedgangsperioden kan nye metoder og krefter bringes inn for å kjempe.

Forhandling.

Forhandling representerer et bredt aspekt av kommunikasjon, som dekker mange områder av en persons aktivitet.

Uten forhandlinger kan man ikke komme til enighet. Ikke rart en vis mann sa: " Konfliktens essens er å nekte å kommunisere”

Som en metode for konflikthåndtering er forhandlinger et sett med taktikker rettet mot å finne gjensidig akseptable løsninger for konfliktende parter.

For at forhandlinger skal bli mulig, må visse vilkår være oppfylt:

Eksistensen av gjensidig avhengighet mellom partene som er involvert i konflikten;

Mangel på betydelige forskjeller i evnene (styrken) til konfliktobjektene;

Korrespondanse til utviklingsstadiet av konflikten med mulighetene for forhandlinger;

Deltakelse i forhandlinger mellom parter som faktisk kan ta avgjørelser i dagens situasjon.

Det antas at det er tilrådelig å bare forhandle med de kreftene som har makt i den nåværende situasjonen og kan påvirke utfallet av hendelsen.

Det er flere grupper hvis interesser er berørt i konflikten:

Primærgrupper - deres personlige interesser påvirkes, de deltar selv i konflikten, men muligheten for vellykkede forhandlinger avhenger ikke alltid av disse gruppene;

Sekundære grupper - deres interesser påvirkes, men disse kreftene streber ikke etter å åpent demonstrere sin interesse, deres handlinger er skjult til en viss tid.

De tredje gruppene er interessert i konflikten, men er enda mer skjulte.

Riktig organiserte forhandlinger går gjennom flere stadier:

Forberedelse til oppstart av forhandlinger (før åpning av forhandlinger)

Foreløpig valg av posisjoner (innledende uttalelser fra deltakerne om deres posisjon i disse forhandlingene);

Søk etter en gjensidig akseptabel løsning (mental kamp, etablering av motstandernes virkelige posisjon);

Fullføring (utgang fra en krise eller forhandlingsstopp)

Forbereder oppstart av forhandlinger . Før du starter noen forhandlinger, er det ekstremt viktig å være godt forberedt: utføre diagnostikk tingenes tilstand, bestemme styrker og svakheter til partene i konflikten, forutsi maktbalansen, finne ut hvem som skal forhandle og interessene til hvilken gruppe de representerer.

I tillegg til å samle informasjon, er det på dette stadiet nødvendig å tydelig formulere din mål deltakelse i forhandlinger.

I denne forbindelse bør følgende spørsmål besvares:

Hva er hovedformålet med forhandlingene?

Hvilke alternativer er tilgjengelige?

I realiteten gjennomføres forhandlinger for å oppnå resultater som vil være de mest ønskelige og akseptable.

Hvis det ikke oppnås enighet, hvordan vil dette påvirke interessene til begge parter?

Hva er motstandernes gjensidige avhengighet og hvordan kommer dette til uttrykk eksternt?

Vi jobber også med prosedyrespørsmål:

Hvor er det beste stedet å forhandle?

Hva slags atmosfære forventes ved forhandlingene?

Er et godt forhold til motstanderen viktig i fremtiden?

Erfarne forhandlere mener at suksessen til alle fremtidige aktiviteter avhenger 50 % av dette stadiet, hvis det er riktig organisert.

Andre fase av forhandlingene –første valg av stillinger (offisielle uttalelser fra forhandlere).

Dette stadiet lar deg realisere to mål for deltakerne i forhandlingsprosessen:

Vis motstanderne dine at du kjenner interessene deres, og du tar hensyn til dem;

Bestem området for manøvrering og prøv å la så mye plass til deg selv i det som mulig.

Vanligvis begynner forhandlinger med en uttalelse fra begge parter om deres ønsker og interesser. Bruke fakta og prinsipiell argumentasjon.

Tredje fase av forhandlingene består i å søke etter en gjensidig akseptabel løsning, psykologisk kamp.

På dette stadiet sjekker partene hverandres evner, hvor realistiske kravene til hver part er og hvordan implementeringen av dem kan påvirke den andre partens interesser. Motstandere presenterer fakta som bare er fordelaktige for dem, og erklærer at de har alle slags alternativer.

Her er ulike manipulasjoner og psykologisk press på motsatt side mulig, et forsøk på å legge press på lederen, for å gripe initiativet på alle mulige måter.

Målet til hver deltaker er å oppnå balanse eller svak dominans.

Meklerens oppgave på dette stadiet er å se og sette i verk mulige interessekombinasjoner til deltakerne, legge til rette for innføring av et stort antall løsninger og rette forhandlingene mot konkrete forslag.

Hvis forhandlingene begynner å bli harde og påvirker en av partene, må tilretteleggeren finne en vei ut av denne situasjonen

Fjerde trinn – fullføring av forhandlinger eller brudd på vranglås.

På dette stadiet eksisterer allerede et betydelig antall forskjellige forslag og alternativer, men enighet om dem er ennå ikke oppnådd. Tiden begynner å renne ut, spenningen øker, og en slags beslutning må tas. Noen få siste innrømmelser fra begge sider kan redde dagen. Men her er det viktig for de motstridende partene å huske tydelig hvilke innrømmelser som ikke påvirker oppnåelsen av deres hovedmål, og som opphever alt tidligere arbeid. Den presiderende offiseren, ved å bruke makten som er gitt til ham, regulerer de endelige uenighetene og leder partene til et kompromiss.

1)Erkjenner eksistensen av en konflikt, dvs. gjenkjenne eksistensen av motstridende mål og metoder blant motstandere, og identifisere disse deltakerne selv. I praksis er disse problemene ikke enkle å løse, det kan være ganske vanskelig å innrømme og si høyt at du er i konflikt med en ansatt om et eller annet problem. Noen ganger har en konflikt eksistert i lang tid, folk lider, men det er ingen åpen erkjennelse av det, alle velger sin egen form for oppførsel og innflytelse på den andre, men i fellesskap diskutere og komme seg ut av dagens situasjon.

2)Bestem muligheten for forhandlinger. Etter å ha erkjent eksistensen av en konflikt og umuligheten av å løse den "på stedet", er det tilrådelig å bli enige om muligheten for å holde forhandlinger og avklare hva slags forhandlinger: med eller uten mekler og hvem som kan være mekler som er like tilfredsstillende for begge parter.

3)Utvikle løsningsalternativer. Ved samarbeid tilbyr partene flere løsningsalternativer med kostnadsberegninger for hver av dem. Lag en liste over mulige handlinger for å løse konflikten.

4)Forstå verdiene til konflikt. Dette er et ekstremt viktig poeng. Både virksomhetsledere og deltakere i konfliktgruppen må se verdien av endringer forårsaket av konflikten. Konflikter er rett og slett nødvendige for normal, for ikke å si akselerert, utvikling av en bedrift eller organisasjon. Og i det naturlige forløpet, uansett hvor stille og rolig atmosfæren i organisasjonen kan virke, vil det definitivt oppstå konflikter. Og dette er veldig bra for både eierne av bedriften og selskapet. Konstruktive konflikter bringer nyhet.

5)Gjennomfør en plan for å løse konflikten. Handlinger må være konsekvente, rettferdige og enkle. Det må huskes at rettidig handling kan gi store fordeler.

6)Sjekk utførelse. Man bør ikke anta at en engangshandling kan løse personlighetskonflikter, den kan bare skjule problemet. Overvåk hele tiden utviklingen av situasjonen og utforsk den igjen og igjen.

Konsekvenser av konflikter.

Konsekvensene av konflikter er vanligvis delt inn i:

Konstruktiv;

Destruktiv.

Konstruktive konsekvenser.

Det er flere mulige funksjonelle konsekvenser av konflikt.

Den ene er at problemet kan løses på en måte som er akseptabelt for alle parter, og som et resultat vil folk føle seg mer involvert i å løse problemet. Dette minimerer eller eliminerer i sin tur vanskeligheter med å gjennomføre beslutninger – fiendtlighet, urettferdighet og å bli tvunget til å handle mot sin vilje.

En annen konstruktiv konsekvens er at partene blir mer samarbeidsvillige.

I tillegg kan konflikt redusere potensialet for gruppetenkning og underdanighetssyndrom, der underordnede ikke uttrykker ideer som de føler er inkonsistente med ledernes.

Gjennom konflikt kan gruppemedlemmer utarbeide implementeringsproblemer før løsningen implementeres.

Destruktive konsekvenser.

Hvis konflikten ikke håndteres eller håndteres ineffektivt, kan følgende destruktive konsekvenser oppstå, dvs. forhold som forstyrrer å oppnå mål:

Misnøye, dårlig moral, økt personalomsetning og redusert produktivitet;

Mindre samarbeid i fremtiden;

Sterk lojalitet til ens gruppe og ikke mer uproduktiv konkurranse med andre grupper i organisasjonen;

Ser på den andre siden som "fienden";

Ideen om ens mål som positive, og målene til den andre parten som negative;

Innskrenkning av samhandling og kommunikasjon mellom motstridende parter;

Økende fiendtlighet mellom motstridende parter ettersom samhandling og kommunikasjon avtar;

Skift i vekt: legge mer vekt på "seier" i en konflikt enn å løse det virkelige problemet;

Konklusjon.

På grunn av eksisterende holdninger til konflikt som et negativt fenomen, tror de fleste at de ikke klarer det og prøver å unngå det når det er mulig. Men konflikten er vanskelig å rette opp når den allerede har fått destruktiv kraft. Dette må være kjent, og både leder og medarbeidere må forstå at konflikt beriker livet hvis det håndteres riktig.

Konflikt hjelper det enkelte arbeidslaget og organisasjonen som helhet. I tråd med aktuelle hendelser lar den deg bestemme hva som trengs for utvikling og forbedring av alle områder. Evnen til å håndtere konflikter kan være avgjørende for teamets overlevelse som helhet.

Konflikt tvinger også ansatte til hele tiden å kommunisere med hverandre og lære litt mer om hverandre. Teammedlemmer begynner å forstå kollegene sine bedre. Folk forstår endelig behovet for å forstå andres normer og ønsker og umuligheten av å være fri fra samfunnet mens de lever i det.

Å leve og jobbe sammen er ikke lett, og dette krever spesiell opplæring.

Konflikt, som gir opphav til tvister, tester både hele teamet og hver enkelt ansatt individuelt, og kan i betydelig grad hjelpe i prosessen med å analysere problemet og utvikle en løsning.

Konflikt er nødvendig for enhver organisasjon, som "blodstrøm" til kroppen.

Når det er få konflikter, mangler teamet kreativ aktivitet.

Når det er for mange av dem, synker produktiviteten.

Dermed må ansatte og ledere klare det for å hente ut maksimal nytte av det. Hvis de unngår å diskutere sine vanskeligheter og bekymringer, kan de ikke forstå verken den virkelige situasjonen, eller måter å utvikle seg på, eller lære leksjoner for seg selv.

En konstruktiv leder må lære å håndtere konflikter, og ikke bare eliminere årsaker og konsekvenser.

Håndterer du konflikter dyktig, styrker det både teamet og organisasjonen som helhet.

Bibliografi

1) Vikhansky O.S. Naumov A.I. Ledelse: lærebok, Moskva: Economist, 2005.

2) Dracheva E. L., Yulikov L. I. Ledelse: Lærebok, Moskva: Publishing Center "Academy" - 2003.

3) Kabushin N.I. Fundamentals of Management, New Knowledge, 2002.

5) Kishkel E., Shipunov V. Grunnleggende om ledelsesaktiviteter: personalledelse, ledelsespsykologi, bedriftsledelse: Lærebok. For onsdager Spesial., Moskva: Høyere. skole, 1999.

6) Lavrinenko V.I. Psykologi og etikk for forretningskommunikasjon: Lærebok for universiteter, Moskva: UNITY-DANA, 2003.

7) Miroshnichenko V.N. , Shapar V.B. Etikk og ledelsespsykologi: Lærebok - Rostov-ved-Don: "Phoenix", 2002.

8) Pyatenko S.V. 9 grunnleggende for ledelse - SP b: Peter, 2004.

9) Selchenok K.V.. Anvendt psykologi: Reader, Harvest, Moskva: AST, 2001.

Strukturelle metoder påvirker først og fremst deltakere i organisatoriske konflikter som oppstår på grunn av feil fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar, dårlig arbeidsorganisering, urettferdig system for motivasjon og insentiver for arbeidere, etc. Slike metoder inkluderer: klargjøring av jobbkrav, bruk av koordineringsmekanismer, utvikling eller klargjøring av organisatoriske mål og opprettelse av rimelige belønningssystemer.

Avklaring av kravå jobbe er en av de effektive metodene for å forebygge og løse konflikter. Hver ansatt må tydelig forstå hva hans plikter, ansvar og rettigheter er. Metoden implementeres gjennom utvikling av hensiktsmessige stillingsbeskrivelser, forskrifter, dokumenter som regulerer funksjonsfordeling, rettigheter og ansvar.

Bruk av koordineringsmekanismer består i å involvere strukturelle enheter i organisasjonen eller tjenestemenn som om nødvendig kan gripe inn i konflikten og bidra til å eliminere årsakene til tvisten mellom de motstridende partene. En av de vanligste mekanismene er autoritetshierarkiet, som effektiviserer interaksjonen mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i en organisasjon. Dersom ansatte er uenige i en eller annen sak, kan konflikten unngås ved å kontakte daglig leder med forslag om å ta nødvendig avgjørelse. Prinsippet om enhet av kommandoen letter bruken av hierarki for å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnede er forpliktet til å utføre beslutningene til lederen sin.

Utvikle eller klargjøre bedriftens mål lar deg forene innsatsen til alle ansatte i organisasjonen og lede dem til å nå de fastsatte målene.

Opprette rimelige belønningssystemer kan også brukes til å håndtere en konfliktsituasjon, siden rettferdige belønninger har en positiv effekt på folks atferd og bidrar til å unngå destruktive konflikter.

Mellommenneskelige metoder for konflikthåndtering

Konflikt er en normal manifestasjon av sosiale forbindelser og relasjoner mellom mennesker, en måte å samhandle på når uforenlige synspunkter, posisjoner og interesser kolliderer, en konfrontasjon mellom to eller flere parter som er sammenkoblet, men som forfølger sine egne mål.

Konflikthåndtering er en prosess med målrettet påvirkning på organisasjonens personell for å eliminere årsakene som ga opphav til konflikten og bringe atferden til konfliktdeltakerne i samsvar med de etablerte relasjonsnormene.

Mellommenneskelige metoder innebærer å velge en atferdsstil for partene i konflikten for å minimere skade på deres interesser. Sammen med de velkjente stilene for konfliktatferd, som inkluderer akkommodasjon (compliance), unngåelse, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss, bør oppmerksomhet rettes mot tvang og problemløsning.

Tvang betyr å prøve å tvinge folk til å akseptere deres synspunkt for enhver pris. Den som prøver å gjøre dette er ikke interessert i andres meninger. En person som bruker denne tilnærmingen oppfører seg vanligvis aggressivt og bruker makt gjennom tvang for å påvirke andre. Tvangsstilen kan være effektiv i situasjoner hvor lederen har betydelig makt over underordnede. Ulempen med denne stilen er at den undertrykker initiativet til underordnede, noe som skaper en større sannsynlighet for at noen viktige faktorer ikke vil bli tatt i betraktning, siden bare ett synspunkt presenteres. Denne stilen kan forårsake harme, spesielt blant den yngre og mer utdannede delen av personalet.

Løsning betyr å gjenkjenne meningsforskjeller og være villig til å lytte til andre synspunkter for å forstå årsakene til konflikten og finne en handlingsvei som er akseptabel for alle parter. Den som bruker denne stilen søker ikke å nå målet sitt på bekostning av andre, men ser heller etter det beste alternativet for å overvinne en konfliktsituasjon. I komplekse situasjoner der mangfold av tankegang og nøyaktig informasjon er avgjørende for god beslutningstaking, må motstridende meninger oppmuntres og situasjonen håndteres ved hjelp av en problemløsningsstil.

Konflikthåndtering gjennom problemløsning utføres i følgende rekkefølge.

2. Når problemet er identifisert, identifiser løsninger som er akseptable for begge motstridende parter.

3. Fokuser på problemet, ikke på de personlige egenskapene til den andre motstridende parten.

4. Skap en atmosfære av tillit ved å øke gjensidig påvirkning og informasjonsutveksling.

5. Skap en positiv holdning til hverandre under kommunikasjonen ved å vise sympati og lytte til den andre partens mening, og minimere uttrykk for sinne og trusler.

Konflikthåndtering– dette er målrettede påvirkninger:

Å eliminere årsakene som ga opphav til konflikten;

Å korrigere oppførselen til deltakere i konflikten;

For å opprettholde det nødvendige konfliktnivået, ikke gå utover kontrollerte grenser.

La oss først vurdere en persons oppførsel i en konfliktsituasjon fra synspunktet om dens overholdelse av psykologiske standarder. Det er trodd at konstruktiv konfliktløsning avhenger av følgende faktorer:

Tilstrekkelighet av oppfatningen av konflikten, det vil si en ganske nøyaktig vurdering av handlingene og intensjonene til både fienden og ens egne, ikke forvrengt av personlige skjevheter;

Åpenhet og effektivitet i kommunikasjonen, beredskap for en omfattende diskusjon av problemer, når deltakerne ærlig uttrykker sin forståelse av hva som skjer og veier ut av en konfliktsituasjon,

Skape en atmosfære av gjensidig tillit og samarbeid.

Det er også nyttig for en leder å vite hvilke karaktertrekk og atferdsegenskaper hos en person som kjennetegner konfliktpersonlighet. Ved å oppsummere forskningen til forskjellige forskere kan vi si at disse egenskapene inkluderer følgende:

utilstrekkelig selvtillit av ens evner og evner, som enten kan overvurderes eller undervurderes. I begge tilfeller kan det være i strid med andres tilstrekkelige vurdering – og grunnen er klar for at en konflikt kan oppstå;

ønsket om å dominere for enhver pris der dette er mulig og umulig; konservatisme av tenkning, synspunkter, tro, manglende vilje til å overvinne utdaterte tradisjoner;

overdreven overholdelse av prinsipper og rettframhet i uttalelser og dommer, ønsket om å fortelle sannheten ansikt til ansikt for enhver pris;

et visst sett med emosjonelle personlighetstrekk: angst, aggressivitet, stahet, irritabilitet.

I en konfliktsituasjon eller når du har å gjøre med en vanskelig person, bør du derfor bruke en tilnærming som er mer passende for de spesifikke omstendighetene og der du føler deg mest komfortabel. De beste rådgiverne for å velge den optimale tilnærmingen til konfliktløsning er livserfaring og ønsket om ikke å komplisere situasjonen og ikke bringe en person til å stresse. Man kan for eksempel komme til et kompromiss ved å tilpasse seg behovene til en annen person (spesielt en partner eller betydelig annen); vedvarende forfølge realiseringen av ens sanne interesser i et annet aspekt; unngå å diskutere et konfliktspørsmål hvis det ikke er veldig viktig for deg; bruke en samarbeidsstil for å tilfredsstille de viktigste interessene til begge parter. Derfor er den beste måten å løse en konfliktsituasjon på å bevisst velge den optimale atferdsstrategien.

2. Konflikthåndteringsmetoder

Konflikthåndteringsteknikker er delt inn i: intrapersonlig; strukturell; mellommenneskelig (atferdsstiler); personlig; forhandling; metoder for å administrere individuell atferd og samordne organisasjonsroller og deres funksjoner, noen ganger fører til manipulasjon av ansatte; metoder som inkluderer gjengjeldende aggressive handlinger.

En konflikt er et signal om at noe gikk galt i kommunikasjonen eller at det har oppstått noen betydelige uenigheter. Praksis viser at det er tre retninger (metoder) for å håndtere konflikter: unngå konflikt, undertrykke konflikt og håndtere konflikt i seg selv. Hvert av disse områdene implementeres ved hjelp av spesielle metoder. La oss vurdere noen av dem, samt en generell algoritme for å påvirke en konfliktsituasjon og anbefalinger angående oppførsel i konfliktforhold.

Det finnes mange metoder for konflikthåndtering. Stort sett kan de deles inn i flere grupper, som hver har sitt eget bruksområde:

intrapersonlig;
strukturell;
mellommenneskelig;
forhandling;
aggressiv respons.

Intrapersonlige metoder påvirke et individ og bestå i riktig organisering av ens egen oppførsel, evnen til å uttrykke ens synspunkt uten å forårsake en defensiv reaksjon fra motstanderens side. Metoden for å formidle til en annen person en eller annen holdning til et bestemt emne uten anklager eller krav, men slik at den andre endrer holdning (den såkalte «jeg-utsagn»-metoden) brukes ofte. Denne metoden lar en person forsvare sin posisjon uten å gjøre motstanderen om til en motstander. «Jeg-utsagn» er spesielt effektivt når en person er sint eller misfornøyd. Den lar deg uttrykke din mening om den nåværende situasjonen og uttrykke grunnleggende prinsipper. Denne metoden er spesielt nyttig når en person ønsker å formidle noe til en annen, men ikke vil at han skal oppfatte det negativt og gå til angrep.

Avklaring av stillingskrav er en av de effektive metodene for å forebygge og løse konflikter. Hver ansatt må tydelig forstå hva hans plikter, ansvar og rettigheter er. Metoden implementeres gjennom utarbeidelse av hensiktsmessige stillingsbeskrivelser (stillingsbeskrivelse) og utvikling av dokumenter som regulerer fordeling av funksjoner, rettigheter og ansvar på tvers av ledernivåer.
Bruk av koordineringsmekanismer består i å involvere strukturelle enheter i organisasjonen eller tjenestemenn som om nødvendig kan gripe inn i konflikten og bidra til å løse kontroversielle spørsmål mellom de motstridende partene. En av de vanligste mekanismene er autoritetshierarkiet, som effektiviserer interaksjonen mellom mennesker, beslutningstaking og informasjonsflyt i en organisasjon. Dersom ansatte er uenige i en eller annen sak, kan konflikten unngås ved å kontakte daglig leder med forslag om å ta nødvendig avgjørelse. Prinsippet om enhet av kommandoen letter bruken av hierarki for å håndtere en konfliktsituasjon, siden underordnede er forpliktet til å utføre beslutningene til lederen sin.
Utvikle eller klargjøre bedriftens mål lar deg forene innsatsen til alle ansatte i organisasjonen og lede dem til å nå de fastsatte målene.
Opprette rimelige belønningssystemer kan også brukes til å håndtere en konfliktsituasjon, siden rettferdige belønninger har en positiv effekt på folks atferd og bidrar til å unngå destruktive konflikter. Det er viktig at belønningssystemet ikke belønner negativ oppførsel fra enkeltpersoner eller grupper.

Mellommenneskelige metoder foreslår at når en konfliktsituasjon skapes eller selve konflikten begynner å utspille seg, må deltakerne velge form og stil for deres videre oppførsel for å minimere skade på deres interesser. Sammen med slike grunnleggende atferdsstiler i konflikt som tilpasning (compliance), unngåelse, konfrontasjon, samarbeid og kompromiss, bør oppmerksomhet rettes mot tvang og problemløsning.

Tvang betyr å prøve å tvinge noen til å akseptere deres synspunkt for enhver pris. Den som prøver å gjøre dette er ikke interessert i andres meninger. En person som bruker denne tilnærmingen oppfører seg vanligvis aggressivt og bruker makt gjennom tvang for å påvirke andre. Ulempen med denne stilen er at den undertrykker initiativet til underordnede, noe som skaper en større sannsynlighet for at noen viktige faktorer ikke vil bli tatt i betraktning, siden bare ett synspunkt presenteres. Denne stilen kan forårsake harme, spesielt blant den yngre og mer utdannede delen av personalet.

Løsning betyr å gjenkjenne meningsforskjeller og være villig til å lytte til andre synspunkter for å forstå årsakene til konflikten og finne en handlingsvei som er akseptabel for alle parter. Den som bruker denne stilen søker ikke å nå målet sitt på bekostning av andre, men søker heller det beste alternativet for å overvinne en konfliktsituasjon. I komplekse situasjoner der mangfold av tankegang og nøyaktig informasjon er avgjørende for god beslutningstaking, må motstridende meninger oppmuntres og situasjonen håndteres ved hjelp av en problemløsningsstil.

Forhandling, som en metode for konfliktløsning representerer de et sett med taktikker rettet mot å finne gjensidig akseptable løsninger for de konfliktende partene. For at forhandlinger skal bli mulig, må visse vilkår være oppfylt:

eksistensen av gjensidig avhengighet mellom partene i konflikten;
fravær av betydelige forskjeller i evnene (kreftene) til partene i konflikten;
korrespondanse av utviklingsstadiet av konflikten til mulighetene for forhandlinger;
deltakelse i forhandlinger mellom parter som kan ta avgjørelser i dagens situasjon.

Aggressive svar- metoder som er ekstremt uønskede for å overvinne konfliktsituasjoner. Bruken av disse metodene fører til å løse en konfliktsituasjon fra en styrkeposisjon, inkludert bruk av rå makt og vold. Imidlertid er det situasjoner der konfliktløsning bare er mulig med disse metodene.

Praksis viser at det finnes tre retninger (metoder) for konflikthåndtering:

unngå konflikt;
undertrykkelse av konflikt;
selve konflikthåndteringen.

Hvert av disse områdene implementeres ved hjelp av spesielle metoder. La oss se på noen av dem.

Unngå konflikt. Fordelen med denne metoden er at avgjørelsen vanligvis tas raskt. Denne metoden brukes når en gitt konflikt er unødvendig, når den ikke passer til situasjonen i organisasjonen, eller kostnadene ved en eventuell konflikt er svært høye. Det er også tilrådelig å bruke det i tilfeller:

banaliteten til problemet som ligger til grunn for konflikten;
tilstedeværelsen av viktigere problemer som krever løsninger;
behovet for å avkjøle blussede lidenskaper;
behovet for å få tid til å samle inn nødvendig informasjon og unngå å ta en umiddelbar avgjørelse;
koble sammen andre krefter for å løse konflikten;
tilstedeværelse av frykt for den motsatte siden eller forestående konflikt;
når tidspunktet for en forestående konflikt går galt.

En variant av metoden for å unngå konflikt er metoden for passivitet. Med denne metoden er utviklingen av hendelser overlatt til tidens nåde, går med strømmen, spontant. Manglende handling er berettiget i forhold med fullstendig usikkerhet, når det er umulig å forutse mulige scenarier og forutsi konsekvenser.

En annen variant av denne metoden er konsesjoner eller innkvartering. I dette tilfellet gir den ene siden innrømmelser ved å redusere sine egne krav. Denne metoden brukes når en part oppdager at de tar feil; når emnet for kollisjonen er viktigere for den andre parten; hvis det er nødvendig å minimere tap, når overlegenhet er klart på den andre siden osv.

Undertrykkelse av konflikter innebærer i sin tur bruk av ulike metoder. For eksempel, skjult handlingsmetode gjelder i tilfeller der:

en kombinasjon av omstendigheter gjør åpen konflikt umulig;
det er ikke noe ønske om å håndtere åpen konflikt på grunn av frykt for å miste ansikt;
det er umulig av en eller annen grunn å involvere den motsatte siden i aktiv opposisjon;
en maktubalanse, mangel på paritet i ressursene til motpartene, utsetter den svakere parten for økt risiko eller forårsaker unødvendige kostnader.

Teknikkene som brukes i disse tilfellene inkluderer både "gentlemanly" og former for påvirkning som er langt fra dem på motsatt side. Her kan det foregå forhandlinger bak kulissene og «splitt og hersk»-politikk. Det er ikke uvanlig å skape ytterligere hindringer i form av skjult eller åpen motstand.

Generell algoritme når det gjelder innvirkning på en konfliktsituasjon kan reduseres til følgende.

1. Erkjenne eksistensen av en konflikt, dvs. tilstedeværelsen av motstridende mål og metoder blant motstandere, for å identifisere deltakerne i konflikten selv. I praksis er disse problemene ikke så enkle å løse, det kan være vanskelig å innrømme og si høyt at du er i konflikt med en ansatt i et eller annet tema. Noen ganger har konflikten eksistert i lang tid, folk lider, men det er ingen åpen erkjennelse av den; Hver velger sin egen form for atferd i forhold til den andre, men det er ingen felles diskusjon og søken etter en vei ut av dagens situasjon.

2. Bestem muligheten for forhandlinger. Etter å ha erkjent eksistensen av en konflikt og umuligheten av å løse den raskt, er det tilrådelig å bli enige om muligheten for å holde forhandlinger og avklare hva slags forhandlinger: med eller uten mekler; som kan være en mekler som passer like godt for de motstridende partene.

3. Bli enige om forhandlingsprosedyren: bestemme hvor, når og hvordan forhandlingene skal begynne, dvs. fastsette tidspunkt, sted, prosedyre for å gjennomføre forhandlinger og starttidspunkt for den felles diskusjonen.

4. Identifiser rekkevidden av problemstillinger som utgjør gjenstanden for konflikten. Problemet er å finne ut hva som er i konflikt og hva som ikke er det. På dette stadiet utvikles felles måter å løse problemet på, partenes posisjoner avklares, punkter med størst uenighet og mulig tilnærming av posisjoner bestemmes.

5. Utvikle løsningsalternativer. De motstridende partene tilbyr flere mulige løsninger, beregner kostnadene for hver av dem, under hensyntagen til mulige konsekvenser.

6. Ta en omforent avgjørelse. Som et resultat av gjensidig diskusjon om mulige løsninger kommer partene til en felles beslutning, som bør legges frem i form av kommuniké, resolusjon, samarbeidsavtale osv. Noen ganger kan det i særlig komplekse eller viktige saker utarbeides dokumenter. og vedtatt på slutten av hvert trinn av forhandlingene.

7. Gjennomføre vedtaket i praksis. De motstridende partene må tenke gjennom hvordan de skal organisere gjennomføringen av vedtaket som er tatt, bestemme oppgavene til hver av de motstridende partene i implementeringen av resultatene av forhandlingene, registrere dem i en avtalt beslutning. Manglende evne til å uskadeliggjøre en konfliktsituasjon og forstå feil og feilberegninger kan forårsake konstant spenning. Hovedårsaken til konflikten er at folk er avhengige av hverandre, alle trenger sympati og forståelse, plasseringen og støtten til den andre, de trenger noen til å dele deres tro. En konflikt er et signal om at noe gikk galt i kommunikasjonen eller at det har oppstått noen betydelige uenigheter.

evne til å skille det viktige fra det uviktige. Det ser ut til at det kunne vært enklere, men livet viser at det er ganske vanskelig å gjøre dette. Hvis du jevnlig analyserer konfliktsituasjoner, motivene til oppførselen din, hvis du prøver å forstå hva som virkelig er viktig og hva som bare er ambisjon, så kan du over tid lære å kutte av det uviktige mer og mer effektivt;
indre fred. Dette prinsippet utelukker ikke menneskelig energi og aktivitet. Tvert imot lar det deg bli enda mer aktiv, reagere på hendelser og problemer uten å miste fatningen selv i kritiske øyeblikk. Indre fred er en slags beskyttelse mot alle ubehagelige livssituasjoner; den lar en person velge riktig form for oppførsel;
emosjonell modenhet og stabilitet: i hovedsak muligheten og beredskapen for verdige handlinger i alle livssituasjoner;
kunnskap om tiltak for å påvirke hendelser, som betyr evnen til å stoppe seg selv og ikke "presse" eller, omvendt, fremskynde en hendelse for å "kontrollere situasjonen" og være i stand til å reagere tilstrekkelig på den;
evne til å nærme seg et problem fra ulike synsvinkler, på grunn av at samme hendelse kan vurderes forskjellig, avhengig av inntatt standpunkt. Hvis du vurderer konflikten fra posisjonen til ditt "jeg", vil det være en vurdering, men hvis du prøver å se på den samme situasjonen fra posisjonen til motstanderen din, vil kanskje alt virke annerledes. Det er viktig å kunne vurdere, sammenligne og koble sammen ulike posisjoner;
beredskap for overraskelser, fraværet (eller inneslutningen) av en forutinntatt adferdslinje lar deg raskt tilpasse, rettidig og adekvat reagere på skiftende situasjoner;
ønske om å gå utover en problematisk situasjon. Som regel er alle "uløselige" situasjoner til syvende og sist løsbare, det er ingen håpløse situasjoner;
observasjon, nødvendig ikke bare for å vurdere andre og deres handlinger. Mange unødvendige reaksjoner, følelser og handlinger vil forsvinne hvis du lærer å observere deg selv upartisk. Det er mye lettere for en person som objektivt kan vurdere sine ønsker, motiver og motiver, som fra utsiden, å styre sin oppførsel, spesielt i kritiske situasjoner;
framsyn som evnen til ikke bare å forstå den interne logikken til hendelser, men også å se utsiktene for utviklingen deres. Å vite "hva som vil føre til hva" beskytter mot feil og feil oppførsel, forhindrer dannelsen av en konfliktsituasjon;
ønsket om å forstå andre, deres tanker og handlinger. I noen tilfeller betyr dette å komme overens med dem, i andre betyr det at du skal bestemme din oppførsel korrekt. Mange misforståelser i hverdagen skjer bare fordi ikke alle mennesker er i stand til eller ikke gir seg selv problemer med å bevisst sette seg i andres sted. Evnen til å forstå (selv uten å akseptere) et motsatt synspunkt er med på å forutsi folks oppførsel i en gitt situasjon.