Tilnærminger til teambygging Metoder for teambygging Teknikker for å danne team

Teambuilding-tilnærminger

Et av nøkkelpunktene i virksomheten, ledelsen og livet er å velge de nødvendige menneskene og skape et team. Ønsket om å skape sitt eget team driver ledere i det møysommelige og viktige arbeidet med å utvikle regler for samspillet mellom ansatte i organisasjonen med ulike kvalifikasjoner og personlige egenskaper.

Innenlandske forskere Doctor of Economic Sciences, professor ved State University - Higher School of Economics Leonid Fatkin og HR-rådgiver for styret i Investment Banking Corporation aksjehandelsbank Ksenia Morozova bemerker følgende: "...Teambyggingsprosesser i organisasjoner , på grunn av deres kompleksitet, er vanskelig å studere og målrettet ledelse, siden for å identifisere de sanne reguleringsfaktorene

organisatorisk atferd, er det nødvendig å trenge inn i de dype lagene av mellommenneskelige relasjoner ...".

Et team kan dannes for ulike formål. For eksempel mener seniorforsker ved Institutt for historie for naturvitenskap og teknologi ved det russiske vitenskapsakademiet Evgeniy Nikolaevich Emelyanov og generaldirektør for Step Consulting Center Svetlana Efremovna Povarnitsyna: "... Et team er bare en annen mulig ressurs for en gjennombrudd til et nytt utviklingsnivå. Men akkurat som andre ressurser, fungerer det bra og gir full effekt bare når det brukes på stedet og tiden... Hva betyr "til stedet og tiden"? Først av alt bør hvert lag opprettes for å løse svært spesifikke problemer. Dette kan være implementering av presserende endringer, eller utvikling av en strategi, eller oppnåelse av nye utviklingsmål, eller å overvinne kriser, eller utvikling av et nytt produkt, eller noe annet sånt...”

David A. Aaker, professor ved Haas Business School og University of California, skriver mer spesifikt: «...Noen ganger

Problemene som oppstår for selskapet (for eksempel svekkelse av konkurranseposisjonen, eller fremveksten av muligheter som teknologiske oppdagelser) tvinger den til å gjøre grunnleggende endringer. I slike tilfeller kan en grundig analyse av problemet og meningsfulle forslag for å endre retning gjøres av et dedikert team...”

Innenriksspesialister Anatoly Timofeevich Zub og Mikhail Vyacheslavovich Loktionov beskriver de tilfellene når et team er nødvendig som følger: "...Team er mest effektive i tilfeller:

utvikle strategier under forhold med høy miljøusikkerhet;

vaghet og mangfold av kriterier for å velge strategiske alternativer;

implementering av flere strategier samtidig;

behovet for å koordinere komplekst arbeid;

et bredt spekter av ekspertuttalelser angående vurdering av strategiske alternativer;

interessekonflikt mellom interessenter;

høy grad av motstand mot strategiske endringer...".

Teambyggingsprosessen kan representeres som en prosess for å omorganisere den eksisterende arbeidsgruppen for å lede en organisasjon og som en prosedyre for å danne et lederteam, som de sier, "fra bunnen av." Men, som dokumentert av etablerte tilnærminger, i alle fall, begynner prosessen med å danne et lederteam med dannelsen av en arbeidsgruppe, som deretter omorganiseres til et fullverdig team.

For eksempel, Galkina T.P. mener at teamdannelse består av å implementere følgende prosedyrer 11:

• 1) bestemme formålet med kommandoen;
• 2) formulere sine mål;
• 3) sette oppgaver;
• 4) definere rollen til teamet;
• 5) utvikle gruppenormer.

Videre dechiffrerer formålet med teamet når det gjelder manifestasjonen av oppdraget, Galkina A.P. skriver at formålet bestemmer årsaken til lagets fremvekst og eksistens, årsaken som følger av visjonen om den ideelle tilstanden til organisasjonen som er nødvendig for å løse det eksisterende problemet. Oppdraget genererer de tilsvarende målene for teamet og etablerer rammene for dets funksjon.

Mål representerer en ikke-eksisterende, men ønsket, spesifikk tilstand i selve organisasjonen som vil løse det eksisterende problemet og tillate at teamets oppdrag blir realisert.

Ved dekomponering av mål fremstår oppgaver som handlinger som er nødvendige for å nå målet. Spesifikk fylling av oppgaver med innhold tilrettelegges av tidsrammer, proporsjoner, prosentandeler av indikatorer, tildeling av oppgaver til spesifikke utøvere, etc.

Innenfor rammen av tildelte oppgaver skjer ofte rollefordelingen som er nødvendig for effektiv oppnåelse av teammål.

Effektiv måloppnåelse lettes også ved vedtak av grunnleggende regler eller normer for samspillet mellom teammedlemmer og implementering av passende prosesser av teamet som helhet.

Zinkevich-Evstigneeva T.D. anser prosessen med å danne lederteam som en ganske langvarig, møysommelig og psykologisk "sart" prosedyre, men nødvendig på grunn av det faktum at denne prosessen er sentral i den overordnede utviklingsstrategien til organisasjonen. Denne holdningen til teambygging er basert på tesen om at "den psykologiske og motiverende stemningen til ansatte er en faktor som er viktigere enn alle selskapets investeringer i denne eller den omstruktureringen."

Varigheten av prosessen i dette tilfellet forklares av det faktum at det er tilrådelig å danne et team, ikke så mye fra "utenfor" spesialister, men fra personalet til organisasjonens ansatte som allerede kjenner spesifikasjonene til arbeidet og teamet. I dette tilfellet prioriteres de personlige egenskapene til kandidatene, så påfylling av manglende ferdigheter utføres under teambygging.

Ferdigheter som systemkategori kan representeres av et sett med kunnskap og erfaring. For eksempel kan en dyktig bilfører ikke bare kjørereglene og bilens struktur, men har også kjøreerfaring. Kunnskap er et sett med verbale (verbale modeller) beskrivelser av virkeligheten i form av et kategorisk apparat av mange begreper og definisjoner, og erfaring er en kombinasjon av evner som er iboende i en person av natur (å bevege, uttale lyder, oppfatte den omgivende virkeligheten ) og ferdigheter tilegnet i livets prosess (datakunnskaper, samhandling med andre mennesker). Det strukturelle diagrammet over ferdigheter er presentert i figur 7.1.

Ris. 7.1.

I følge eksperter er det i prosessen med teambygging viktig å velge to eller tre nøkkelpersonell innen sitt aktivitetsfelt, og velge resten av teammedlemmene (med deres deltakelse) for å hjelpe dem, og prioritere de personlige egenskapene til kandidatene. Profesjonelle og andre spesifikke egenskaper ved sistnevnte dannes etter hvert som teamet utvikler seg. Dermed blir lagets historie en del av medlemmenes historie, noe som bidrar til dannelsen av en spesifikk sosiokultur som forener teammedlemmene.

Hvis vi vurderer settet med ferdigheter som potensielle teammedlemmer bør ha, bør vi fremheve ferdighetene til systemtenkning, kommunikasjon og lederskap (se fig.

Systemtenkningsferdigheter er nødvendige for en helhetlig virkelighetsoppfatning og forståelse av mekanismene for interaksjon mellom teammedlemmer og teamet som helhet med omgivelsene.

Systemtenkning gir ikke bare resultatene av en omfattende analyse av den eksterne og interne situasjonen, men lar deg også utvikle strategiske løsninger på problemer teamet står overfor.

Zinkevich-Evstigneeva T.D., Frolov D.F., Grabenko T.M. Teori og praksis for teambygging. Moderne teknologi for å skape team. - St. Petersburg: Rech, 2004. - 304 s., s. 32.

Ferdigheter i å identifisere nyttig informasjon fra ulike kilder, analysere situasjonen i det ytre og indre miljøet, vurdere risikoen ved scenariobeslutninger

skape en atmosfære av tillit

skape motiverende insentiver

begrunn dine uttalelser

inspirere andre med tillit til suksess, etablere partnerskap

relasjoner sikrer oppnåelse av mål

Kommunikasjon sikrer at det skapes en atmosfære av tillit

Ris. 7.2. Struktur av kompetanse som medlemmene må ha

i teamet, den nødvendige motivasjonen til medlemmene og nødvendig samhandling.

Lederevnen til potensielle teammedlemmer er nødvendige for å bestemme rasjonelle beslutninger som er fokusert på det endelige resultatet og for å sikre samhørighet mellom gruppemedlemmer og partnerskapsinteraksjon med de sosioøkonomiske systemene i det ytre miljøet.

Noen ganger skilles følgende tilnærminger til teamdannelse ut: rollebasert, som er basert på diskusjon om

fordeling av roller i fremtidens team; mellommenneskelig, basert på det faktum at mellommenneskelig kompetanse øker effektiviteten av teamfungering; målsetting, basert på felles formulering av teammål; problemorientert, der dannelsen av et team utføres i prosessen med felles problemløsning.

I dette tilfellet er det fire retninger i dannelsen av lag:

• ? diagnostikk;
• ? oppnå eller fullføre en oppgave;
• ? team relasjoner;
• ? teamprosesser for teamdannelse.

Følgende stadier skilles også ut:

• ? inntreden i arbeidsgruppen;
• ? diagnose av gruppeproblemer;
• ? forberede beslutninger og utarbeide en handlingsplan (aktiv planlegging);
• ? implementering av handlingsplanen (aktiv prosess);
• ? overvåking og evaluering av resultater.

Meredith Belbin identifiserer fem sammenhengende prinsipper for teambygging, vist i figur 7.3.

Å bidra til oppnåelse av teammål på to måter manifesteres i kombinasjonen av et teammedlems utførelse av sin personlige teamrolle og rollen som han, i en eller annen grad, potensielt spiller eller faktisk spiller i prosessen med å bevege teamet mot sine mål.

Samtidig, når du utfører roller (funksjonell og team), kreves en optimal balanse.

Å utnytte teammedlemmenes styrker og nøytralisere svakheter i funksjonelle roller og teamroller fører til økt effektivitet

felles aktiviteter for teammedlemmer.

Det er nødvendig å ta hensyn til at teammedlemmenes personlige egenskaper retter dem mot bestemte teamroller, men samtidig begrenser teammedlemmenes selvrealisering i andre roller.

Et komplett sett med teamroller lar teamet bruke sine tekniske ressurser på den mest fordelaktige måten gjennom de fremvoksende egenskapene til teamet som et sosialt system.

Ris. 7.3.

I tillegg til disse prinsippene foreslår Belbin at noen ansatte bidrar mer enn andre teammedlemmer under teamets dannelsesprosess, uavhengig av hvor mye de forventes å bidra til teamets suksess i henhold til deres rolle. Og herfra trekkes konklusjonen at det er nødvendig å se etter folk som er lyse representanter for en viss type personlighet som er nødvendig for å danne et team.

Den amerikanske praktiske veiledningen for opplæring av bedriftsledere inneholder følgende liste over egenskaper som sikrer at teamet fungerer som helhet:

• ? åpenhet og kommunikasjon uten frykt eller forlegenhet. Evne til å lytte til andre;
• ? konstant beredskap til å gi en hjelpende hånd, svare på forespørsler og komme til unnsetning;
• ? vilje til å flytte til en annen stilling i virksomhetens interesse. Evne til å gå på akkord og endre mening;
• ? ærlighet, evnen til å få ting gjort. En følelse av ansvar overfor andre teammedlemmer, evnen til å få støtte fra andre;
• ? evnen til å tydelig skissere omfanget av ens ansvar, å dele plikter og ansvar på en måte som bidrar til å oppnå de beste resultatene;
• ? god informasjon, idéutvikling, evne til å forske grundig på problemstillingen det jobbes med. Konstant beredskap for handling;
• ? Vilje og evne til å følge reglene og prosedyrene som alle teammedlemmer må følge;
• ? evne til å forstå og akseptere målene og målene som følges av teamet. Bli informert om alle nye problemer, støtt teamet og gjør alt for å nå målene deres.

Michael Woodcock og Dave Francis foreslo en gang et teambuilding-program, diagrammet som er presentert i tabell 7.1. Det er viktig at følgende vilkår er oppfylt:

• ? Teammedlemmer er tydelige på målene for samarbeidet.
• ? Alles ferdigheter er kjent for andre, og funksjoner er fordelt.
• ? Organisasjonsstruktur tilsvarer oppgaven som utføres.
• ? Samarbeidsmetoder velges i fellesskap og forbedres i fellesskap.
• ? Selvdisiplin lar deg bruke tid og ressurser klokt.
• ? Det er tid og sted for å diskutere felles problemer.
• ? Teamet støtter sine medlemmer og sørger for tett samhandling.
• ? Relasjonene i teamet er åpne, og de er klare til å overvinne alle vanskeligheter og hindringer underveis.

Fra et sosionisk ståsted er arbeidet med teambygging basert på en enkel regel: «ved å opprette et formelt team for

løse et spesifikt problem, velg arbeidere i samsvar med deres psykotyper slik at de i fremtiden lett kan utvikle seg til en stabil uformell gruppe - et team." Ved valg av laget Yu.V. Ivanov anbefaler å bruke algoritmen vist i figur 7.4. for tilfeller av å danne et team, som de sier, "fra bunnen av," enten i prosessen med å legge til nye medlemmer til laget, eller i prosessen med omorganiseringen.

Tabell 7.1

Opplegg for å lage et kollektiv (lag) ifølge M. Woodcock og D. Francis

	Artistnavnet
	Sett klare mål	? Smarte team finner ofte veien selv hvis de vet hvor de skal. ? Spørsmål om metodikk legger ofte folk ned.
	Begynn i det små	? "En stor eik vokser fra et lite eikenøtt." ? Suksess bygger selvtillit og skaper grunnlaget for ny suksess. ? Folk foretrekker ideer de kan forstå.
	Før handle, få enighet	? Eierskap vokser fra genuin forståelse. ? Uten samtykke kan nesten ingenting endres. ? Å komme til enighet tar mye tid.
	Sminke ekte	? "Moskva ble ikke bygget på en dag". ? Å lære betyr å avlære noe. ? Det kulturelle nivået endres veldig sakte.
	Rådfør deg ofte og oppriktig	? Folk har mye verdifullt å si. ? Når du konsulterer, styrker du enighet. ? Manipulasjon undergraver evnen til å skape et lag.
	Slipsoppretting lag med organisatorisk	? Folk er mer villige til å prøve et eksperiment hvis det ikke krever mye ekstra arbeid. ? Bruk vanlige møter og rutineoppgaver for å bygge teamet ditt. ? Positive resultater vil være mer åpenbare.
	Møt gjerne "politisk" Problemer	? Ikke legg vanskelige spørsmål på hylla. ? Vær realistisk i planene dine. ? Hvis du spiller politikk, vil du diskreditere innsatsen din.
	Oppmuntre til åpenhet og oppriktighet	? Dypt forankrede fordommer og holdninger er lettere å håndtere hvis de diskuteres åpent. ? Ikke undertrykk diskusjoner.
	Ikke ring falske	? Det er lettere å love. ? Uoppfylte løfter vil diskreditere deg.
	Omorganiser arbeidet ditt om nødvendig.	? Organisasjonsarbeid tar tid. ? Teambygging kan øke den individuelle arbeidsbelastningen.
	Ukjent lenger skumlere enn kjent	Hvis problemet opplyses høyt, virker det ikke lenger skummelt.
	Utvikling hovedsakelig selvregulerende	? Alder, evner og holdninger skaper begrensninger. ? Til syvende og sist er vi ansvarlige for vår egen utvikling.
	"Du kan drive en hest i vannet, men du kan ikke få ham til å drikke."	? Folk kan ikke tvinges til å endre forhold. ? Folk kan bli tvunget til å late som om de forandrer seg.
	Husk de som er ute av spillet	? Misunnelse kan hjelpe utviklingen. ? Folk elsker å være deltakere selv.
	Teambygging kan forårsake andre problemer	? andre grupper mennesker kan føle seg truet. ? Individuelle ansatte og formenn kan vokse ut av sine nåværende roller.
	Når du oppretter et team, bruk og	? Individuell utvikling kan finne sted. ? Nye ideer genererer ytterligere kreativitet.

	andre muligheter	Eksisterende systemer og metoder kan settes i tvil.
	Delegat krefter	? mennesker har ulike styrker og erfaringer. ? Delegering betyr vanligvis utvikling.
	Godta hjelp utenfra om nødvendig	? Velg hvem du skal kontakte nøye. ? Ta ansvar for dine handlinger. ? Hver person har sitt eget utvendige syn og sin egen erfaring. ? En person utenfra er mer sannsynlig å være upartisk.
	Lære fra feil	? Innrøm at du tar feil. ? Gjennomgå fremgangen din regelmessig. Zub A.T., Loktionov M.V. Systemisk strategisk ledelse: metodikk og praksis. - M.: Genesis, 2001, s. 456. Woodcock M., Francis D. Den frigjorte manageren. For en praktisk leder: Transl. fra engelsk - M.: “Delo LTD”, 1994, s. 250-252. Ivanov Yu V. Fusjoner, oppkjøp og separasjon av selskaper: strategi og taktikk for forretningstransformasjon. - M.: Alpina Publisher, 2001. - S.230.

bedrifter

I denne underdelen av kursarbeidet vil vi vurdere problemet med å danne ledergrupper som et dilemma mellom kollektiv og individ i organisasjonskulturen til russiske bedrifter.

Å løse moderne økonomiske problemer krever at russiske bedrifter introduserer mer fleksible styringsteknologier, skaper nye styringsstrukturer og mer aktivt involverer toppledere i gruppearbeidsformer, som er mye brukt i land med liberale økonomier. Tilpasningen av vestlig avansert teknologi til russiske forhold er imidlertid ikke alltid vellykket. Ofte er hindringene for spredningen av ledelsesinnovasjoner særegenhetene ved den nasjonale mentaliteten og den nasjonale organisasjonskulturen. Som du vet, har hvert nasjonalt fellesskap sine egne ideer om hva som er mulig, tillatt og "riktig" i gruppearbeid og passende ledelsesmetode). Disse forskjellene er betydelige, og man ser ofte hvordan utenlandsk, tilsynelatende lovende ledererfaring ikke slår rot eller ikke slår godt rot hos russiske bedrifter. I denne forbindelse oppstår spørsmålet om hvordan de nasjonale egenskapene til organisasjonskulturen til russiske bedrifter hindrer fruktbar assimilering av avansert utenlandsk erfaring i utviklingen av kommando (kollektive) ledelsesformer.

Nylig har organisasjonskultur blitt betraktet som et nøkkelverktøy for utvikling av en bedrift, og derfor har forskernes oppmerksomhet ikke bare blitt tiltrukket av problemene med diagnosen, men også av mulighetene for å danne og skape et organisatorisk og kulturelt miljø. av en bestemt type. I den mest generelle forstand er organisasjonskultur et sett med verdier, normer, tradisjoner, tro, myter og atferdsmåter som er mest typiske for en organisasjon. Etter T. Yu Bazarov, la oss vurdere organisasjonskultur som et verdinormativt rom der samhandlingen mellom bedriftsansatte utfolder seg. I dette verdinormative rommet er en av de vesentlige plassene okkupert av verdier og normer knyttet til måtene for samhandling mellom et individ og en organisasjon, et individ og en gruppe. De bestemmer den dominerende orienteringen i organisasjonen – kollektivistisk eller individualistisk. Det er ingen tilfeldighet at parameteren «individualisme-kollektivisme» betraktes som et av de vesentlige trekkene som skiller organisasjonskulturer i ulike typer. 7

Russisk forretningskultur har i mange år blitt vurdert av forskere som kollektivistisk, noe som har gjort det mulig for sosiologer og ledelseskonsulenter å lage optimistiske prognoser angående spredningen av gruppeformer for ledelsesaktivitet og spesielt teamledelse i russiske virksomheter.

Imidlertid har det de siste årene vært betydelige endringer i bedriftskulturen mot autonomi og individualisme. I denne forbindelse er vurderingen av virksomhetens organisasjonskultur på grunnlag av "individualisme-kollektivisme" ofte motstridende, spesielt hvis kriteriene for en slik vurdering er eksterne, usystematiserte trekk. Derfor bemerker mange forskere at moderne russisk forretningskultur er preget av: tilstedeværelsen av en stor avstand mellom ledere og underordnede, uoppmerksomhet fra ledere til underordnedes behov og interesser, og mangel på følelsesmessig kontakt mellom dem. Russiske organisasjoner er preget av maktkonsentrasjon blant toppledelsen. Møter der ledelsesbeslutninger tas er hierarkiske. Delegering av beslutningsmyndighet til underordnede praktiseres nesten aldri. På sin side har underordnede ved bedrifter i Russland mindre tillit til ledere enn i vestlige land. Samtidig tilskriver noen forskere fortsatt kollektivistiske, paternalistiske orienteringer til russiske ledere. Dermed mener den amerikanske forskeren Sheila Puffer at ledere av russiske virksomheter, med en uttalt autoritær ledelsesstil, har en tendens til å vise overdreven bekymring for sine underordnede og nedlatende dem.

Motsetninger i vurderinger av den rådende typen organisasjonskultur i russiske virksomheter skyldes, etter vår mening, ikke bare ulike nivåer av deres organisasjonsutvikling (som absolutt påvirker egenskapene til organisasjonskultur). De kan også være forårsaket av en tvetydig tolkning av tegnet "individualisme-kollektivisme." . I organisasjonskulturen kan enten «individualisme» råde, når mennesker definerer seg selv som individer og kun bryr seg om seg selv, sin familie og sine slektninger, eller «kollektivisme», som er preget av et nært forhold mellom en person og en gruppe.

Med sterk kollektivisme tar gruppen seg av å møte behovene til medlemmene, og gir dem støtte og trygghet i retur for deres lojalitet.

Som korrelasjoner som karakteriserer typen kultur i henhold til faktoren "individualisme - kollektivisme", foreslår G. Hofstede å vurdere indikatorer som avslører arten av manifestasjonen av denne faktoren i organisasjonen (innblanding i personlig liv av organisasjonen, organisasjonens innflytelse om ansattes velvære, beskyttelse av interesser, initiativ fra ansatte eller følelse av plikt og lojalitet, forfremmelses karakter, personalets motivasjon, sosiale forbindelser). 8 Det analytiske opplegget foreslått av G. Hofstede avslører imidlertid ikke fullt ut essensen av «kollektivisme» og «individualisme» og tillater oss ikke å forstå naturen til kollektivistiske holdninger i russisk bedriftskultur.»

For å studere og forstå problemene med tverrkulturell forretningsinteraksjon, foreslo innenlandsk forsker R.V. Gordeev å betrakte "individualisme" og "kollektivisme" ikke som motsatte poler av ett forhold, men som to meningsfullt forskjellige egenskaper som kan brukes som grunnlag for en typologi. av nasjonal organisasjonskultur. "Individualisme"-parameteren karakteriserer måtene en person oppnår sine mål på i sammenheng med sin funksjon i et fellesskap. De ekstreme polene til denne parameteren er: "atomistisk individualisme" (når en person, når han oppnår sine egne mål, ikke tar hensyn til andre menneskers interesser) og "gjensidig avhengig individualisme" (når en person, når han realiserer sine mål, prøver å ta hensyn til restriksjonene som er pålagt ham av andre).

Den andre parameteren - "kollektivisme" - karakteriserer graden av press fra gruppen på en person, måtene han danner holdninger for å overholde en viss oppførselsmåte i gruppen. Hans bipolare skala dekker alle former for kollektivisme fra "streng" til "fleksibel" kollektivisme. "Fleksibel kollektivisme" åpner for en viss grad av frivillig aksept fra individets side av gruppens normer og verdier. den enkeltes vilje anerkjennes. "Streng kollektivisme" begrenser aktiv individuell uttrykk for vilje og deltakelse. Denne typen kollektivisme har sterke konservative og noen ganger totalitære tendenser, siden beslutninger vanligvis tas basert på flertallsmening og gruppepress for å opprettholde eksisterende strukturer. I streng kollektivisme dominerer kontroll ovenfra og tvang Et forsøk på å fremstille «individualisme» og «kollektivisme» som ulike verdinormative nivåer, hvorav ett («individualisme») i større grad tilhører den verdinormative sfæren. individet, og det andre ("kollektivisme") - reflekterer de dominerende verdinormative holdningene i gruppen, og synes for oss å være fruktbare ikke bare for å forklare motsetningene og problemene som oppstår i betingelsene for tverrnasjonal kommunikasjon, men også for å forstå begrensningene og hindringene som ledere kan møte når de introduserer utenlandsk erfaring. 9

Konklusjon

For kreativ og effektiv bruk av ledelsesprinsipper, er det nødvendig å avsløre og grundig studere de objektive lovene og ledelsesmønstrene, på sin side, siden lovene og mønstrene for ledelse er basert på lovene for utvikling av natur, samfunn og tenkning, det er nødvendig å danne et perfekt system av vitenskapelig kunnskap om hver leder, det bredeste kulturelle og faglige synet.

Forvaltningsprinsipper, som er objektive av natur, må ha juridisk formalisering, nedfelt i et system av forskriftsdokumenter, forskrifter, avtaler, kontraktsmessige forpliktelser, lovverk mv. Men samtidig må arten og formene for konsoliderende styringsprinsipper være fleksible nok til å unngå overdreven rigiditet i prosedyrer og formuleringer. Dette er veldig viktig, siden endringer i spesifikke historiske forhold fører til endringer i driften av sosioøkonomiske lover, og følgelig innholdet i selve ledelsesprinsippene.

Samspillet mellom kontroll- og administrerte delsystemer utføres i samsvar med visse prinsipper, det vil si regler. I praksis kan det være mange slike prinsipper. De viktigste av disse prinsippene kan neppe betraktes som vitenskapelige i kombinasjon med elementer av kunst. Som allerede nevnt, bruker ledelse data og konklusjoner fra mange vitenskaper, siden det er nesten umulig å administrere en kompleks moderne økonomi "ved inspirasjon." Samtidig kan situasjonen endre seg så raskt og uforutsigbart at det rett og slett ikke er tid til å finne en vitenskapelig basert løsning, og da må ukonvensjonelle tilnærminger brukes. Dette krever lederen, i tillegg til dyp kunnskap, lang erfaring, mestring av kunsten mellommenneskelig kommunikasjon, og evnen til å finne en vei ut av håpløse situasjoner.

Ledelsesprosessen må være målrettet, det vil si at den alltid gjennomføres av en grunn, men være fokusert på å løse spesifikke problemer som organisasjonen står overfor for tiden. Enhver forvaltningsprosess må bygge på prinsippet om konsistens. I noen tilfeller kan sekvensen av ledelseshandlinger være syklisk, noe som tyder på at de gjentas i samme form med visse intervaller. Kontinuiteten i implementeringen av økonomiske prosesser i en organisasjon krever følgelig kontinuiteten i deres ledelse, kontroll og koordinering av personellaktiviteter. Det siste krever en optimal kombinasjon av sentralisert regulering og selvstyre av enkeltelementer i organisasjonen. Siden selvregulering utføres av mennesker, er det umulig uten å observere et slikt prinsipp som å ta hensyn til de individuelle egenskapene og psykologien til arbeidere, så vel som mønstrene for mellommenneskelige forhold og gruppeatferd.

For at forvaltningsprosessen skal forløpe normalt, er det nødvendig å følge et så viktig prinsipp som å sikre enhet av rettigheter og ansvar i hver av lenkene. Et overskudd av rettigheter sammenlignet med ansvar fører i praksis til ledersammenbrudd, og en mangel lammer forretningsaktivitet og medarbeiderinitiativ. Her anses en viktig faktor for å være ledelsesdeltakernes konkurranseevne basert på personlig interesse for å lykkes, støttet av en rekke motivatorer, som materielle insentiver, mulighet for karriereutvikling, selvrealisering og tilegnelse av ny kunnskap og ferdigheter. Under moderne forhold kan ikke ledelsesprosessen være virkelig effektiv uten å følge et slikt prinsipp som størst mulig involvering av utøvere i prosessen med å forberede beslutninger, siden beslutninger som ens eget arbeid og ideer investeres i vil bli implementert med større aktivitet og interesse. .

Dannelsen av en organisasjonskultur basert på filosofien om felles sak og teamarbeid innebærer en endring i naturen til kollektivistiske holdninger, en overgang i samspillet mellom gruppens personlighet fra strategien om "streng kollektivisme" til "dyp, åpen kollektivisme." Ledere spiller en stor rolle i dannelsen av et nytt organisatorisk og kulturelt miljø. Etableringen av en teamkultur innebærer å redusere avstanden mellom den første lederen og gruppen av toppledere og etablere konsistente interne relasjoner. Moderne forskning gir all grunn til å anta at næringslivet som helhet beveger seg mot konvergens og komplementaritet. Endringer i det ytre miljøet, som er preget av høy konkurranseevne og dynamikk, setter organisasjoner i mer gunstige forhold, der normene og verdiene for forretningssamhandling beveger seg fra formelle til personlige relasjoner, fra autokratisk til humanistisk ledelsesstil, fra konservativ til nyskapende karakter av aktiviteter.

Transformasjonen av de rigide kollektivistiske holdningene til toppledere i moderne russiske forretningsstrukturer i retning av fleksibel, åpen kollektivisme vil gjøre det mulig å aktivt bruke personlige og grupperessurser i ledelsen, og sikre ikke bare effektiv kommunikasjon, men også høy konkurranseevne og tilpasning av Russiske bedrifter til de globale problemene i verdensmarkedet.

Liste over brukt litteratur:

1. Polukarov V.L. "Fundamentals of Management": Lærebok - 2. utg. behandling - M.: KNORUS, 2008 - 240 s.

2. Dolgov, M. Teamledelse i Russland. Metoder for dannelse og utvikling av teameffekter i en organisasjon [Tekst] / M. Dolgov // Personalledelse. – 2005. - Nr. 24. – S. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Ledergruppe / E. Elanchuk // Personaltjeneste. – 2005. - Nr. 1. – S. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. “Sosialpsykologi”: Kort kurs - St. Petersburg: Peter, 2008 - 208 s.

5. Kanadrov I.V. Personalutviklingsledelse - "Phoenix", 2012.

6. Kibanov A.Ya. Grunnleggende om personalledelse: Uch.-M.: INFRA-M, 2011.-447 s.

7. Personalledelse: Lærebok for universiteter / Utg. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. – 2. utg., revidert. Og i tillegg – M.: UNITY, 2007.- 265 s.

8. Organisatorisk personalledelse: strategi, ledelse, markedsføring Lærebok./ Red. A. Ya. Kibanova - M.: Infra - M, 2007.

9. Personalledelse av en organisasjon: Lærebok/Red. A.Ya.Kibanova. - M.: Prior, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Grunnleggende om personalledelse i moderne organisasjoner. - ROSBUKH 2008

11. Personalledelse. Teori og praksis. Vesnin V.R. 2009 -517s

12. Semenova, I. I. Ledelsens historie / I. I. Semenova. – M.: ENHET – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Dannelse av en ledergruppe: manual / 2006. – S. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Management team: status, patterns of development.-2005. – S. 2

15. Fedorova N.V. Personalledelse av en organisasjon: lærebok / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011 - 487 s.

1 Berezovskaya T.P. Dannelse av en ledergruppe: manual / 2006. – S. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Management team: status, patterns of development.-2005. – S. 2

3 Polukarov V.L. "Fundamentals of Management": Lærebok - 2. utg. behandling - M.: KNORUS, 2008 - 134-135 s.

4 Elanchuk, E. Ledergruppe / E. Elanchuk // Personaltjeneste. – 2005. - Nr. 1. – S. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Ledelsens historie / I. I. Semenova. – M.: ENHET – DANA. 2000. 54-56 s.

6 Dolgov, M. Teamledelse i Russland. Metoder for dannelse og utvikling av teameffekter i en organisasjon / M. Dolgov // Personalledelse. – 2005. - Nr. 24. – S. 31 – 34.

7 Personalledelse. Teori og praksis. Vesnin V.R. 2009 -125s.

8 Personalledelse. Teori og praksis. Vesnin V.R. 2009 126-127 s.

9 Fedorova N.V. Personalledelse av en organisasjon: lærebok / N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova. – M.: KNORUS, 2011.- 145 s.

Typiske problemer med ledergruppen og deres negative innvirkning på aktivitetene til organisasjonen OJSC CB "SDM-Bank"

I dag spiller hver person som jobber i SDM-Bank-organisasjonen mange roller. Ved å samarbeide identifiseres de mest presserende teamproblemene og en ny likevekt kan oppnås som etablerer et høyere nivå av personlig involvering og teamklima.

Samtidig skyldes 80 % av suksessen med å implementere oppgaver det godt koordinerte arbeidet til ledergruppen, som igjen sikres ved riktig rollefordeling blant deltakerne. Enhver leder bør vite at det ikke bare er "tekniske" roller, men også "psykologiske" roller som kan spilles av ett eller flere teammedlemmer.

Generelt kan strukturen til SDM-Banks problemer uttrykkes som følger:

Ris. 2

Nedlagte landemerker.

Mangel på avtalt standpunkt. Medlemmer av ledergruppen i SDM-Bank, selv om de har en felles visjon for oppgavene selskapet står overfor, har ikke alltid en felles mening om hvordan denne visjonen skal omsettes til virkelighet. I tillegg kan medlemmer av ledergruppen ofte ikke bli enige med hverandre om hvordan de skal evaluere prestasjonene til selskapet og dets divisjoner, hvem som presterer best, og hvordan de skal belønne ansatte for spesielle prestasjoner.

Mangel på dyp forståelse. Selv om medlemmer av SDM-Bank-teamet kommer til enighet om planer, samsvarer ikke alltid deres videre handlinger med beslutningene som er tatt. Dette demonstrerer vanen til ledere, når de tar en beslutning, ikke å gå i detaljer og ikke analysere de logiske begrunnelsene for disse beslutningene.

Mangel på fokus på å løse strategiske problemer. Uten en felles retning bruker ledergruppen mesteparten av tiden sin på daglige aktiviteter og brannslokkingstiltak, fremfor å identifisere oppgaver og gjøre jobben som bare de kan gjøre.

Ineffektiv kommunikasjon.

Mangel på dialog. Ofte garanterer ikke lange samtaler at SDM-Bank-teammedlemmer vil være i stand til å komme til enighet, siden de ikke deler viktig informasjon med hverandre, ikke uttrykker kritiske kommentarer og er enig i tvilsomme strategier bare fordi de er redde for en «gjengjeldelsesstreik». Alt dette øker gjensidig irritasjon og gir opphav til mange skjulte problemer, spesielt hvis medlemmene av SDM-Bank-teamet ikke kjenner hverandre godt og det derfor ikke er tillit mellom dem eller det er konflikter mellom individuelle divisjoner i selskapet.

Ukonstruktiv oppførsel. Uten evnen til å delta i åpen dialog, klarer SDM Bank-teamet ofte ikke å dra nytte av mangfoldet av synspunkter og erfaringer fra sine kolleger, noe som resulterer i en reduksjon i deres evne til å jobbe kreativt og tilpasse seg endringer i markedet. Som et resultat oppstår det en konfliktsituasjon, gjensidig krangel, selv innenfor toppledergruppen. Naturligvis skaper denne oppførselen frykt og defensivitet, og hvis individuelle teammedlemmer blir omgjort til syndebukker, blir allerede akutte problemer bare verre.

Feil å oppdatere.

Personlig misnøye. Mange medlemmer av ledergruppen til SDM-Bank, til tross for vellykket karrierevekst og en misunnelsesverdig posisjon, er skuffede mennesker dypt nede: deres nåværende arbeid krever ikke lenger mye stress fra dem og fengsler dem derfor ikke helt. Både individuelt og som et team foretrekker toppledere å ikke fordype seg i essensen av problemer og ikke belaste seg med ny informasjon og erfaring, det vil si at de prøver å unngå alt som kan forstyrre deres fred. Som et resultat blir disse topplederne direkte lei og produktiviteten faller. Dette er hvordan et nylig sterkt team kan miste evnen til å gi energi til andre og tilpasse seg endringer.

Isolering. Som regel tar ikke ledelsen i SDM Bank tilbørlig oppmerksomhet til informasjon som kommer utenfra - fra andre organisasjoner eller bransjer, selv om denne informasjonen, hvis den behandles i tide, kan påvirke viktige strategiske og organisatoriske beslutninger. Videre har teammedlemmer sjelden nok tid til å analysere informasjon og vurdere dens betydning for selskapets fremtid. Uten å etablere prosessen med å samle inn og analysere informasjon, vil ikke SDM-Bank-teamet være i stand til å identifisere strategisk viktige områder av sine aktiviteter.

Mangel på individuelle ferdigheter. I SDM-Bank-selskapet er det ikke noe institutt med erfarne "mentorer", og ingen lærer toppledere hvordan de skal implementere endringer i selskapet. I motsetning til mellomledere, som jobber under tilsyn av mer høyt kvalifiserte fagfolk og dermed gjennomgår «advanced training»-kurs, jobber toppledere uten forsikring og har derfor ikke rom for feil.

Forskere bemerker at ansatte i dag ser på karrieren deres ikke som å bevege seg oppover en hierarkisk stige innenfor én organisasjon, men som en kjede av prosjekter som interesserer dem.

En person jobber i et team så lenge belønningen, innholdet i selve arbeidet, og kolleger er av en viss interesse og verdi for ham. Et teammedlem forlater så snart denne interessen forsvinner. Dette reiser spørsmålet om hvordan man danner et team, hvordan man opprettholder det, hvordan man kan oppmuntre folk til å jobbe produktivt, hvordan man administrerer selvorganisering.

En av hovedvanskene til SDM Bank i dag er koordineringen av individuelle og teammål, som gjør disse målene til en systemdannende faktor for teamet. Å administrere prosessen med selvorganisering i et team bør ikke tillate at individuelle mål endres under påvirkning av tilfeldige faktorer.

PROBLEMER MED TEAMFORMASJON I MULTIFUNKSJONELLE ORGANISASJONER

Chernov Evgeniy Sergeevich
Belgorod State National Research University
masterstudent ved Institutt for ledelse

merknad
Teambygging er et presserende problem for de fleste innenlandske selskaper. Godt koordinert arbeid i teamet kan i stor grad øke effektiviteten til selskapet. Problemene med å danne et lederteam er universelle for de fleste organisasjoner.

BYGGE ET TEAM I DE MULTIFUNKSJONELLE ORGANISASJONENE

Chernov Evgeny Sergeevich
Belgorod State National Research University
mastergradsstudent ved Institutt for ledelse

Abstrakt
Teambygging er et presserende problem for de fleste innenlandske selskaper. Koordinert teamarbeid kan øke effektiviteten til selskapet. Problemer med dannelsen av ledergruppen er universelle for de fleste organisasjoner.

Det er ingen hemmelighet at i forhold med hard konkurranse og et fritt marked, er teamet en grunnleggende faktor for vellykket drift av en bedrift. Dette gjelder spesielt for selskaper med en "kompleks" arbeidsorganisasjonsstruktur der resultatet av finalen produktet avhenger av de vellykkede aktivitetene til alle avdelinger, og først og fremst av evnen til å organisere arbeidet til lederne for disse avdelingene.

Å opprette et lederteam (lederteam) er for tiden et av de mest presserende problemene for umiddelbar ledelse av en organisasjon. Det er nødvendig å tydelig forstå hva et lag er og hva mekanismene for dannelsen er.
Det er mange formuleringer av begrepet "lag". Disse inkluderer flere personer som løser ett problem i et lite selskap, og et helt team i en multifunksjonell organisasjon som er ansvarlig for produktproduksjon (forsvarsfabrikker, store bedrifter, bilindustri).

Denne artikkelen undersøker grunnlaget for ethvert team - en gruppe ledere som tar lokale beslutninger - det såkalte lederteamet, hvis medlemmer er ansvarlige for hvert trinn i produksjonen eller gjennomføringen av enhver annen aktivitet. Vi bør heller ikke glemme det i rekkefølge for å oppnå et positivt resultat, trenger ledergruppen det vellykkede arbeidet til andre teammedlemmer. Men teamet kjennetegnes ved høyere grad av samhold, gjensidig forståelse og ansvar.

De viktigste faktorene for at et team skal lykkes er:

1. Full interesse og maksimal ytelse for hvert teammedlem.

2. Samle laget rundt et felles mål.

3. Skape en atmosfære av tillit og lojalitet i teamet.

4. Evnen til å tydelig og kompetent formidle til underordnede kravene til deres aktiviteter.

5. Lederegenskaper til hvert teammedlem.

For at et team skal fungere vellykket, er potensialet til kunnskap og ferdigheter som teammedlemmer besitter ikke uviktig, om ikke avgjørende.

Sammensetningen av ledergruppen er en viktig komponent for svært effektiv funksjon.

Når en leder velger teammedlemmer, må en vurdere tre viktige faktorer:

Faglige kvalifikasjoner for hver kandidat;

Personlige karakteristikker;

Kandidatenes evne til å jobbe i team.

Faglige krav til kandidater avhenger av omfanget av organisasjonens aktiviteter og oppgavene som vil bli tildelt teammedlemmer, derfor bør lederen, før han danner et lederteam, utarbeide en liste over oppgaver og krav knyttet til en bestemt type aktivitet. På denne måten skapes et grunnlag for å sammenligne de faglige evnene til hver enkelt kandidat. Forskjellene i kravene til gruppemedlemmer er enorme og kan være forskjellige i samme bedrift.

Når man oppretter et team, bør man være oppmerksom på at det faglige nivået til kandidatene om mulig er det samme eller har små forskjeller. Men i begynnelsen av lagdannelsen skjer ikke dette ofte. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot de kandidatene som ennå ikke fullt ut har realisert sine evner, men som er svært interesserte og villige til å lære, fordi den fremtidige utviklingen av teamet også er en læringsprosess.

Evnen til å jobbe i et team er en annen faktor i teamutvikling og effektivitet. Mange ledere tar ikke behørig hensyn til dette kravet. Men uten evnen til å "høre og lytte" til andre teammedlemmer, vil ingenting fungere. Derfor, når du danner et team, er det nødvendig å sette frem et krav til evnen til å jobbe i det. Også både en kritisk egenvurdering av kandidaten og en avgjørelse av om kandidaten ønsker og kan oppfylle dette kravet og i hvilken grad er nødvendig. Hver kandidat må også selv avgjøre om han oppfyller kravene som stilles til ham. Den som vet om seg selv at han ikke oppfyller eller ikke ønsker å oppfylle disse kravene, må nekte å jobbe i teamet. En av de vanligste feilene en leder gjør er å prøve å presse eller overtale noen mot deres tro til å jobbe som en del av et team. Dette vil uunngåelig føre til forstyrrelser og til slutt frustrasjon hos hele ledergruppen.

1

Artikkelen er viet viktigheten av ledergruppen for å lede en utdanningsorganisasjon. Artikkelen diskuterer begrepene team og lederteam. Ledergruppen er i artikkelen forstått som et flernivåteam av ledere, som består av arbeidsteam basert på klart og fleksibelt fordelte funksjoner og ansvarsområder, hvor medlemmene er klar over den gjensidige avhengigheten og behovet for samarbeid iht. godkjent ledelsesstruktur, har en fast forpliktelse til felles, effektive kreative ledelsesaktiviteter og er i stand til å forene individuelle ideer og erfaring fra hver for å oppnå høye resultater og oppnå et felles mål i utviklingen av en pedagogisk organisasjon. Grunnforholdene og mønstrene for dannelse, funksjon og utvikling av lederteam er beskrevet. Tiltak for å danne et lederteam foreslås: dannelse av en personellreserve, tiltrekning og oppbevaring av unge spesialister, avansert opplæring og omskolering av ansatte. En liste over indikatorer for diagnostisering av effektiviteten til ledergruppen er gitt.

utdanning

kontroll

ledergruppe

utdanningsorganisasjon

1. Aleksashina T.V. Funksjoner ved å danne et prosjektteam // Strategisk og prosjektledelse: samling av vitenskapelige artikler / kap. redaktør V. G. Prudsky; Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Professional Education "Perm State National Research University", Perm-gren av Moskva-grenen til Project Management Institute of Parma-Telecom LLC. – Perm, 2013. – s. 12-15.

2. Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu.V., Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Avdeeva T.V., T.V. Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva E.I. og andre Strategiske retninger for modernisering av den russiske økonomien i sammenheng med transformasjon av ledelsesmodeller: monografi / Moskva-universitetet. S.Yu. Witte. – Moskva, 2015.

3. Alekseev A.N. Strategiske allianser i selskapsstyringssystemet // Modernisering av økonomi og ledelse 2nd International Scientific and Practical Conference: samling av vitenskapelige artikler / red. I OG. Berezhny. – 2014. – S. 274-276.

4. Bazarov T.Yu. Personalledelse av en organisasjon i utvikling. – M., 2006.

5. Bart T.V., Ribokene E.V., Alyamkina E.A. Rollen til modeller for organisatorisk atferd i styring av kvaliteten på utdanning // Moderne problemer med vitenskap og utdanning. – 2015.?id=19677.

6. Borovikova N.V., Petrov V.A. Lederteam: status, utviklingsmønstre. Konseptet og essensen til ledergruppen. – St. Petersburg, 2005.

7. Drucker P. The Birth of a New Organization // Knowledge Management / trans. fra engelsk – M.: Alpina-Books, 2006.

8. Kovalenko A.V. Opprette et effektivt team: en veiledning. – Tomsk: Tomsk Polytechnic University Publishing House, 2008.

9. Korolev V.I., Kuznetsova A.I., Alekseev A.N., Kovalchuk V.M., Nikitova S.G., Romanova Yu.A., Filipchenko A.M., Ryazanov A.A., Kokush A.V., Morkovkin D.E., Burykin E.S., Vedyan E.S., N.V Ashina T.V., Dubrova V.I., Ribokene E. .V., Zhmyrya E., Alekseev I., Shumaev V.A. og andre Ledelse av sosioøkonomiske prosesser og systemer i Russland: nåværende tilstand og utviklingsutsikter. – M., 2014.

10. Krasilnikova I.N., Ribokene E.V. Spesifisitet av metoder for å håndtere utdanningskomplekser // Aktuelle problemer i det moderne samfunnet. – 2015. – nr. 3. – S. 82-84.

11. Meredith R.B. Ledergrupper. Hvordan forklare deres suksess eller fiasko. – M.: Kivits, 2009. – 236 s.

12. Ribokene E.V. Det postindustrielle informasjonssamfunnets institusjonelle miljø // Innovativ utvikling av samfunnet: forhold, motsetninger, prioriteringer: i 3 bind / utg. A.V. Semenova, Yu.S. Rudenko. – Moskva, 2014. – S. 121-125.

13. Ribokene E.V. Det institusjonelle miljøet i det postindustrielle informasjonssamfunnet. I samlingen: Innovativ utvikling av Russland: forhold, motsetninger, prioriteringer, materialer fra IX International Scientific Conference: i 3 bind / Utdannings- og vitenskapsdepartementet i Den russiske føderasjonen, statskomiteen. Duma on Education, Moskva teknologiske institutt "VTU", Moskva universitet. S. Yu Witte. – Moskva, 2013. – S. 131-135.

14. Strategiske retninger for modernisering av den russiske økonomien i betingelsene for transformasjon av styringsmodeller: monografi / Aleksashina T.V., Alekseev A.N., Voloshina L.A., Ribokene E.V., Lebedev K.A., Alekseev I.V., Rudenko Yu.S., Razovsky Yu. , Shumaev V.A., Sazonov A.A., Avdeeva T.V., Averin A.V., Grigorieva V.V., Bart T.V., Dokholyan S.B., Nikonorova A.V., Ryazanov A.A., Shved N.G., Chernyshev M.L., Luneva. og andre / Moskva-universitetet oppkalt etter. S.Yu. Witte. – Moskva, 2015.

De sosioøkonomiske endringene som nå skjer stiller høyere krav til både utdanningssystemet generelt og utdanningsorganisasjoner spesielt.

Studiens relevans bestemmes først og fremst av endringene som finner sted i utdanningssystemet i forbindelse med ikrafttredelsen av den føderale loven av 29. desember 2012 N 273-FZ “On Education in the Russian Federation ” 1. september 2013. Oppnå kravene til en pedagogisk organisasjon av statens program for byen Moskva for 2012-2016. "Utvikling av utdanning i byen Moskva ("Kapital utdanning"), Statens program for byen Moskva på mellomlang sikt (2012-2018), "Utvikling av utdanning i byen Moskva ("Kapital utdanning")" , føderale statlige utdanningsstandarder, etc., umulig under forholdene for tradisjonell ledelse, fokusert på en kommando-administrativ tilnærming og lokalisering av funksjonene til hvert medlem av administrasjonen.

Trendene i moderne tid er slik at i utdanningsorganisasjoner øker rollen og betydningen av et styringssystem kraftig, i stand til å ta strategiske viktige beslutninger i tide, skape alle nødvendige forhold (ressurs, økonomi, personell, informasjon, image, etc.) for deres implementering, reagere fleksibelt på endringer i det ytre og indre miljøet, sikre konstruktivt samarbeid og konkurranseevne til utdanningsorganisasjonen.

Samtidig skjer det betydelige endringer i selve styringssystemet for utdanningsorganisasjonen på grunn av: økt informasjonsflyt; ineffektivitet av det administrative apparatet når du kombinerer flere (fra 2 til 17) utdanningsinstitusjoner til et enkelt utdanningskompleks; komplisere ledelsens beslutningsprosess; endringer i lederes verdiorientering. Disse endringene gjelder først og fremst strukturer og emner for ledelse. Strukturer blir mindre og mindre rigid hierarkiske, fleksible og matriseaktige. Når det gjelder fagene, er det: a) en økning i antallet; b) dannelsen av horisontale forbindelser mellom ansvarlige utførende. Med andre ord kan trenden med moderne ledelse innen utdanning defineres som søket etter måter å øke virkningen av menneskelig potensial, først og fremst ledelse, innenfor rammen av de mest hensiktsmessige utdannings- og ledelsesstrukturene til utdanningskomplekset. Alt dette skaper forutsetninger for dannelsen av ledergrupper i styringssystemet til en utdanningsorganisasjon, siden det er ledergruppen som er en av formene for effektiv ledelse.

For vellykkede aktiviteter og øke effektiviteten til en moderne pedagogisk organisasjon, er en overgang fra en autoritær og individuell ledelsesstil til en teammetode for samhandling i et ledelsesmiljø nødvendig.

I generelle teoretiske termer er bruken av det personlige og gruppepotensialet til arbeidere i systemet for industrielle relasjoner som oppstår fra implementeringen av ledelsesfunksjoner avslørt i de oversatte grunnleggende verkene til M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, T. Peters, P. Waterman, P. Drucker, W. Ouchi. Beng Karlof og Sven Sedeborg, W. Braddick undersøkte de organisatoriske aspektene ved teamdannelse, formulerte en rekke normer og regler som veileder deltakere i selvstyrte, hovedsakelig arbeids- og målteam. En spesiell plass blant arbeidene viet til team er okkupert av forskningen til R. Meredith Belbin, hvis sentrale tema er utviklingen av konseptet teamroller. Arbeidene til W. Kruger, Blake og J. S. Mouton, G. Dessler, M. West er rettet mot å studere praksisen med teams nåværende og strategisk ledelse av selskaper. En betydelig rolle i den teoretiske begrunnelsen for behovet for å danne team spilles av verkene til Isaac Adizes, som formulerte ideen om et komplementært team.

Team - dette er et lite antall mennesker (oftest 5-7, sjeldnere opptil 15-20) som har felles mål, verdier og tilnærminger til gjennomføring av felles aktiviteter; ta ansvar for det endelige resultatet, i stand til å endre funksjonell rollekorrelasjon; å ha gjensidig definerende tilknytning til seg selv og deres partnere til denne gruppen. Et team er en gruppe mennesker forent ved å oppnå et felles mål, som stort sett tilsvarer de personlige målene til hver person. Team er et lite antall personer med komplementære ferdigheter, mennesker som bringes sammen for å løse problemer sammen for å forbedre produktiviteten og i samsvar med tilnærminger der de opprettholder gjensidig ansvar. Teammedlemmer er gjensidig avhengige i arbeidet sitt, det vil si at de trenger andre medlemmers arbeid for å oppnå felles mål. Følgende egenskaper er essensielle for et team: teammedlemmer «arbeider sammen», «har etablerte prosedyrer for samhandling», «gjennomtenkt posisjonert» og/eller «gjensidig erstatter hverandre», «rettet mot å oppnå et felles mål» og/eller "ha en felles visjon om situasjonen." Et karakteristisk trekk ved et team er økt grad av autonomi for atferd og kollektivt ansvar for det endelige resultatet.

Innenlandske forfattere ga også et viktig bidrag til utviklingen av teoretiske grunnlag og praktiske anbefalinger for dannelse og organisering av effektive aktiviteter i ledergrupper. V. Avdeev, M. Albasov, V. Markin, Yu Sinyagin undersøkte i detalj problemene med ledergrupper fra synspunktet til psykologien til mellommenneskelig atferd. S.D. Reznik, V.G. Kulikov, Yu.M. Zhukov viet arbeidet sitt til teambyggingsteknologier. V.E. jobbet med spørsmål om å danne små grupper og opprette ledergrupper i utdanningssystemet. Ageev, R. Akoff, V.P. Vasiliev. Opplevelsen av å lede en innovativ utdanningsorganisasjon og opprettelsen av en ledelsesmodell for en utdanningsorganisasjon ble vurdert i deres arbeider av O.E. Lebedeva, A.M. Moiseeva, T.I. Shamova, E.A. Yamburg. Generelle spørsmål om teorien om ledelse av utdanningssystemer ble studert av M.M. Potashnik, V.P. Simonov, P.I. Tretyakov og andre.

Ved å analysere litteraturen kom vi til den konklusjon at lederteam er ganske komplekse enheter med sin egen livssyklus. Et lederteam er en gruppe likesinnede spesialister som tilhører ulike områder av organisasjonsaktivitet og som jobber sammen for å løse ulike problemer. Et lederteam er en samvirkende gruppe ledere for en organisasjon eller dens divisjoner, forent på grunnlag av et felles sett med verdier, som ved å organisere seg selv, klart og fleksibelt fordele funksjoner og ansvar, viser kreativitet, påtar seg forpliktelser for å oppnå felles mål og oppnå høye ledelsesresultater i ikke-standardiserte situasjoner. Et lederteam er en sammenslutning av spesialister med høy grad av sammenkobling, et uttalt ønske om å oppnå et felles mål med maksimal selvrealisering og mulighet for individuell vekst.

Ledergruppen bør betraktes som en organisert, effektivt utviklende gruppe av likesinnede spesialister som:

Forstår behovet for teamledelse på grunnlag av produktiv interaksjon og gjensidig avhengighet av alle teammedlemmer når de organiserer utdanningsprosessen;

Har et sterkt engasjement for fruktbart samarbeid og effektiv felles kreativ aktivitet;

Kunne ta hensyn til ideene og erfaringene til hvert teammedlem for å ta en rimelig, hensiktsmessig avgjørelse rettet mot å oppnå det utpekte målet;

Kunne skape optimale forhold for å oppnå høye resultater i profesjonelle aktiviteter, utvikle teamenhet, initiativ, besluttsomhet basert på fleksibiliteten i teammedlemmenes oppførsel, selvstyre og funksjonsdeling av individuell selvrealisering.

For å øke effektiviteten til ledergrupper er det nødvendig å bruke mønstrene for deres dannelse, funksjon og utvikling. Fishbein D.E. identifisert følgende kjennetegn ved en ledergruppe: konsistens i sammensetningen, regelmessighet i teamarbeid, emnet for arbeidet, teamregler, vanlig sak. Ledelsesaktiviteten til teamet er basert på en bestemt funksjon – teambeslutninger, i motsetning til ledelsesapparatet. Hvert team har en spesiell intern koordinering av handlinger, basert ikke på en rigid hierarkisk struktur av underordning og kontroll, men på et fleksibelt forhold mellom alle teammedlemmer.

Ledelse som en teamaktivitet skiller seg fra ledelse og administrasjon i allment akseptert forstand ved at på hvert aktivitetsstadium er det personen som er mer trygg, kompetent og kunnskapsrik innen den aktuelle aktiviteten som har ansvaret. Et karakteristisk trekk ved ledergruppen er at dens aktiviteter er direkte relatert til implementeringen av ledelsesfunksjoner spesifikke for team på hvert nivå. Innenfor utdanningskomplekset kan ledergruppen (på ulike hierarkiske nivåer) i tillegg til administrasjonen omfatte representanter for publikum (arbeidspartnere), foreldre (lederråd og foreldreutvalg), ledere for førskoleavdelinger og elevrådet. Små team får muligheten til å administrere ressurser og engasjere seg i strategisk planlegging.

I vellykkede lederteam utføres utvikling og beslutningstaking direkte av teamet, og administratorens funksjon er å skape de nødvendige forholdene, bestemme grensene for rommet for å løse problemer, og også delta i vanskelige saker som krever en objektiv vurdering.

Dannelsen av et lederteam kommer fra behovene som oppstår under gjennomføringen av organisasjonsmål. Å danne et lederteam inkluderer: definere formålet med teamet (hvorfor det eksisterer, hvorfor vi danner det), formulere formålet (hva teamet skal gjøre), sette oppgaver (hva teamet skal gjøre), definere lagets rolle, grunnleggende regler og normer. Prosessen med å danne et lederteam påvirkes av mange faktorer, som kan deles inn i primær og sekundær. Primære faktorer bestemmer strategien for teamdannelse. De primære faktorene inkluderer: innholdet i den sosiale orden (område, handlingsrom); kompleksitetsnivået til problemet som skal løses (påkrevde organisatoriske og tekniske forhold for implementering); spesifikasjonene til de ytre forholdene det forventes å operere under (ytre miljø); personligheten til teamlederen (verdisystem for personen som utgjør teamet). Sekundære faktorer bestemmer de taktiske oppgavene til formasjonen (rekruttering (definere roller for hvert teammedlem, administrere utviklingen av menneskelige ressurser)).

Det er tre nivåer av teambyggingsprosesser.

1. Individuell rådgivning, d.v.s. håndtere vanskelige problemer som oppstår som følge av å eksistere i en organisasjon.
2. Direkte teamdannelse - aktivt teaminvolvering i planlegging av organisatoriske endringer (et team er definert som en gruppe på mer enn to personer, dynamisk samhandlende, avhengige av hverandre og rettet mot et felles mål/oppdrag. Hvert teammedlem spiller en bestemt rolle, tar en klar posisjon og utfører en spesifikk funksjon i kommandoen).
3. Bygge relasjoner mellom team. I en organisasjon kan det være flere separate og uavhengige grupper som team må dannes fra.

Når du danner et lederteam, er det også nødvendig å ta hensyn til fire hovedtilnærminger til teamdannelse:

Målrettet tilnærming (målbasert) - lar gruppemedlemmer bedre navigere i prosessene med å velge og implementere gruppemål. Mål kan være strategiske eller satt i samsvar med aktivitetens spesifikasjoner;

Mellommenneskelig tilnærming (mellommenneskelig) - målet er å øke gruppetilliten, oppmuntre til felles støtte, samt øke kommunikasjonen internt i teamet;

Rollebasert tilnærming - holde diskusjoner og forhandlinger mellom teammedlemmer om deres roller; rollene til teammedlemmer forventes å overlappe;

Problemorientert tilnærming Teambygging (gjennom problemløsning) innebærer å organisere en forhåndsplanlagt serie med møter med et team av mennesker som har felles mål og organisatoriske relasjoner for å lette prosessen.

Når det gjelder metodene for å danne ledergrupper, må metodene tilpasses under hensyntagen til spesifikke spesifikke for hver organisasjon, spesielt pedagogiske. Valg av metoder kan påvirkes av mange faktorer, som: bedriftskultur; organisasjonsstruktur; mentalitet; organisasjonens verdier; psykologisk kompatibilitet av individer; mål og mål for organisasjonen; ledelseskompetanse; bedrifts- og konkurransestrategi; område for målsetting, menneskelig kapital, ledelse, strategiske allianser, organisatorisk atferd, etc. .

I sammenheng med utdanningsorganisasjoner er de mest relevante aktivitetene for å danne ledergruppen for en utdanningsorganisasjon:

1. Dannelse av personellreserve.
2. Tiltrekke og beholde unge spesialister.
3. Videreutdanning og omskolering av ansatte (kurs, mesterklasser, opplæring, konsultasjoner).

Ved å si at ledergruppen er dannet og effektiv i sitt arbeid, kan det hevdes at følgende betingelser tidligere var oppfylt: deltakerne har en felles forståelse av mål, midler og metoder for å nå mål; teamet har skapt en balanse mellom samhold og spenning; beslutningsmekanismer er utviklet og avtalt; funksjonelle ansvar og roller til deltakerne er delt og tilstrekkelig til å oppnå mål; normer og arbeidsregler er utviklet; Det er lagverdier.

Så, i samsvar med det ovenstående, anser vi ledergruppen til en utdanningsorganisasjon som en ledergruppe på flere nivåer, som består av arbeidsteam basert på klart og fleksibelt fordelte funksjoner og ansvar, hvis medlemmer er klar over den gjensidige avhengigheten og behovet for samarbeid i samsvar med godkjent ledelsesstruktur, ha en fast forpliktelse til felles, effektive kreative ledelsesaktiviteter og er i stand til å forene de individuelle ideene og erfaringene til hver enkelt for å oppnå høye resultater og oppnå et felles mål i utviklingen av en pedagogisk organisasjon.

Ledergruppen er en unik ressurs som er nødvendig for vellykket utvikling av en utdanningsorganisasjon under forhold med begrensede ressurser og økende konkurranse.

Bibliografisk lenke

Alyamkina E.A., Krasilnikova I.N., Krasilnikova M.N. LEDELSESTEAM SOM FORUTSETNING FOR EFFEKTIV LEDELSE AV EN UTDANNINGSORGANISASJON // Moderne problemer innen vitenskap og utdanning. – 2016. – nr. 3.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (tilgangsdato: 01/04/2020). Vi gjør deg oppmerksom på magasiner utgitt av forlaget "Academy of Natural Sciences"