Grunnleggende konkurransestrategier. Konkurransedyktig strategi for bedriften. Fakultet: Offentlig service og ledelse

Det er fem grunnleggende konkurransestrategier:
1. Kostnadsledelsesstrategi - tiltrekke kjøpere ved å minimere produksjonskostnadene. Gir en reduksjon i de totale produksjonskostnadene for et produkt eller en tjeneste, noe som tiltrekker seg et stort antall kjøpere. For å etablere en kostnadsfordel er det to måter å oppnå det på:
- gjøre en bedre jobb enn konkurrentene ved å effektivt utføre operasjoner i den interne verdikjeden og administrere faktorene som bestemmer kostnadsnivået i verdikjeden.
- å forbedre selskapets verdikjede frem til konsolidering av driften eller forlatelse av høykostaktiviteter i verdikjeden (modernisering, rekonstruksjon, forenkling av produktutvikling, overføring av produksjonsanlegg nærmere forbrukeren, bruk av mindre kapitalkrevende rasjonell teknologi, finne måter å eliminere bruken av dyre materialer og komponenter). Eksempel - felles handlinger fra ulike avdelinger kan gi stordriftsfordeler, redusere tiden for å lage ny teknologi og/eller oppnå full kapasitetsutnyttelse; redusere spesifikasjoner for kjøpte materialer; introdusere færre karakteristiske trekk i forhold til konkurrerende produkter.
Forutsetninger for en vellykket kostnadsledelsesstrategi:
- priskonkurranse blant selgere er spesielt sterk;
- det produserte produktet har standardegenskaper som oppfyller forbrukernes krav.
- de fleste kunder bruker produktet på samme måte;
- kjøpers kostnader for å bytte fra ett produkt til et annet er ganske lave;
– Det er et stort antall kjøpere som har seriøs makt til å redusere prisene.
To måter for en kostnadsleder å generere betydelig ekstra fortjeneste:
- redusere produktprisene ved å redusere kostnadene og tiltrekke flere kjøpere,
- ingen prisendring.
Ulemper med strategien:
- Strategien er full av en langvarig priskrig,
- kostnadsreduksjon er ikke alltid selskapets eksklusive eiendom, og konkurrenter kan enkelt kopiere dem,
- mens du reduserer kostnadene, er det nødvendig å ta hensyn til andre faktorer: å forbedre produktet.

2. Bred differensieringsstrategi - tiltrekke kunder ved å maksimere forskjellen mellom selskapets produkter og lignende produkter fra konkurrenter. Det blir attraktivt når forbrukernes behov og preferanser blir mangfoldige og ikke lenger kan tilfredsstilles med standardprodukter. For at en differensieringsstrategi skal være vellykket, må bedriften studere behov og atferd til kundene, vite hva kundene foretrekker, hva de tenker om verdien av produktet og hva de er villige til å betale for.
Vellykket differensiering lar et firma:
- sette en økt pris for produktet/produktene;
- øke salgsvolumet (siden hoveddelen av forbrukerne tiltrekkes av produktets særegne egenskaper);
- vinne kundelojalitet til merkevaren din (noen kunder blir veldig knyttet til produktets tilleggsegenskaper). Et eksempel er levering av reservedeler over hele verden innen > 48 timer, ved brudd på tidsfrister er leveringen gratis av Caterpillar.
En differensieringsstrategi fungerer best i markeder der:
1. Det er mange måter produkter kan variere på, og de fleste kjøpere anerkjenner disse forskjellene som verdifulle.
2. kjøpers behov og/eller måter å bruke produktet på er forskjellige,
3. Et lite antall konkurrenter bruker en lignende tilnærming til differensiering.
Vanligvis gir differensiering en mer varig konkurransefordel når den er basert på:
- teknisk fortreffelighet;
- kvaliteten på produktene;
- utmerket kundeservice.
Slike særegne egenskaper anerkjennes av kundene og har verdi, dessuten er ferdighetene og erfaringen som kreves for å produsere disse egenskapene vanskelige for konkurrenter å kopiere og utnytte.
Måter å gi et produkt særegne forbrukeregenskaper:
- redusere forbrukernes kostnader for å bruke produktet,
- øke effektiviteten av bruken av produktet av forbrukeren,
- formidle forbrukeregenskaper som gir en immateriell fordel,
- skape ekstra forbrukerverdi gjennom konkurransemuligheter som konkurrenter ikke har og ikke kan ha.
Ulemper med strategien:
- det er ingen garanti for at differensiering vil gi et konkurransefortrinn,
- det er mulig å raskt kopiere vellykkede særtrekk.

3. Optimal kostnadsstrategi - økende forbrukerverdi på grunn av høyere kvalitet til priser på nivå med konkurrenter og lavere. Ved å velge denne strategien må bedriften redusere kostnadene og følgelig prisene, samtidig som kvaliteten på produktene opprettholdes eller økes. Innebærer fokus på lave kostnader og samtidig gi kundene mer enn minimum akseptabel kvalitet, service, ytelse og attraktivitet til produktet. Konkurransefortrinn består av nærhet til parametrene "kvalitet - service - egenskaper - attraktivitet" og overlegenhet i kostnader i forhold til konkurrenter.
De karakteristiske trekk ved selskaper som lykkes med å implementere en optimal kostnadsstrategi er:
- evne til å utvikle og implementere ytterligere produktegenskaper til lavere kostnader;
- tilby produkter som er forskjellige fra konkurrentenes analoger til priser akseptable for kjøperen.
Strategien er mest attraktiv med tanke på muligheten for konkurransemanøvrering. Det gir en mulighet til å skape eksepsjonell verdi for kunden og samtidig balansere lavkost- og differensieringsstrategier. Tillater derfor firmaet å utnytte konkurransefortrinnet til både den ene og den andre strategien, og skaper overlegen kundeverdi.
Ulemper med strategien:
Det er en risiko for å bli fanget mellom selskaper med de samme to strategiene,
- kostnadsledere kan presse selskapet ut av segmentet med prisfølsomme kjøpere,
- de som bruker bred differensiering presser bedriften ut av segmentet, ullt verdsetter kvalitet og individuell design.

4. Fokusert (nisje)strategi basert på lave kostnader - å fokusere bedriften på et smalt segment av kjøpere og fortrenge konkurrenter på grunn av lavere produksjonskostnader.
5. Fokusert (nisje)strategi basert på produktdifferensiering - målrette mot et smalt segment av kjøpere og fortrenge konkurrenter ved å tilby produkter som bedre tilfredsstiller kjøpernes behov.
Forskjellene deres er at de er fokusert på en smal del av markedet. Et målsegment eller en nisje kan defineres basert på geografisk unikhet, spesielle krav til produktbruk eller spesielle produktegenskaper som bare er attraktive for det segmentet. Denne strategien kan oppnå fordeler hvis:
1) har > lavere kostnader enn konkurrentene,
2) kunne tilby forbrukere noe annet enn konkurrentene.
En fokusert kostnadsstrategi forutsetter at firmaet ligger foran konkurrentene på grunn av > lave produksjonskostnader.
En fokusert differensieringsstrategi avhenger av kundesegmentet som krever unike produktegenskaper og attributter (typisk rettet mot avanserte kjøpere som ønsker produkter med premiumfunksjoner).
Fokuserte strategier er attraktive under følgende forhold:
1. segmentet har godt vekstpotensial;
2. Det er ganske dyrt og vanskelig for de som jobber i ulike segmenter å møte kravene til kjøpere av en spesialisert nisje;
3. firmaet har ikke nok ressurser til å betjene en større markedsandel;
4. Det er mange forskjellige segmenter i bransjen, noe som gjør at et selskap kan velge en nisje som passer dens styrker og evner.
Feil:
- det er en mulighet for at konkurrenter vil tvinge dem ut av segmentet,
- forbrukernes behov og preferanser kan forvandles til behov og preferanser som er karakteristiske for flertallet,
- segmentet kan vise seg å være attraktivt, noe som vil føre til en nedgang i fortjenesten.

CAPITAL HUMANITIES INSTITUTT

Fakultet: Offentlig service og ledelse

Spesialitet: Organisasjonsledelse

ABSTRAKT

EMNE: Strategisk ledelse.

OM EMNET: Grunnleggende konkurransestrategier.

Student: Pavlyuk Natalya Sergeevna

Kontrakt nr. 2M4005

Sjekket av: Melnichuk Viktor Aleksandrovich

_____________________________

(signatur)

"_____"_______________ 200___ g.

Omsk - 2005

Introduksjon………………………………………………………………………………………………3

Konkurransedyktig strategi for bedriften………………………………………….………3

Fem konkurransekrefter ifølge M. Porter……………………………………………………………….5

Velge en grunnleggende konkurransestrategi……………………………………………………………….10

M. Porters modell……………………………………………………………………………………….12

Modell «produkt => marked»…………………………………………………………………………………16

Implementeringsstrategi for innovasjon………………………………………………………………..17

Strategi for umiddelbar respons på markedsbehov………………………..19

Konklusjon………………………………………………………………………………………21

Referanser………………………………………………………………..22

Introduksjon

Ingen virksomhet kan oppnå overlegenhet over konkurrenter i alle kommersielle egenskaper ved et produkt og midler for å markedsføre det på markedet. Det er nødvendig å velge prioriteringer og utvikle en strategi som er mest i samsvar med trendene i utviklingen av markedssituasjonen og best utnytter bedriftens styrke. I motsetning til taktiske handlinger i markedet, bør en konkurransestrategi være rettet mot å gi fordeler fremfor konkurrenter på lang sikt, beregnet til 3-5 år.

Konkurranseanalyse inkluderer to hovedstadier:

Bestemmelse av de viktigste konkurransekreftene i bransjen;

Formulering av hovedalternativene for konkurransestrategier.

En anerkjent leder i utviklingen av konkurranseanalyse er Harvard Business School-professor M. Porter, forfatteren av hovedmodellene for å bestemme hovedkreftene til konkurranse og alternativer for konkurransestrategier.

Konkurransedyktig strategi bedrifter

Det bør også bemerkes at for mange små bedrifter kommer betydningen av konkurranse ned til å være lik deres større (kraftige) konkurrenter. Dette gir dem selvtillit. Men å etterligne andre betyr å miste enhver fordel. Mangel på konkurransefortrinn er en sikker vei til konkurs. Noen bedrifter, som har et visst konkurransefortrinn, gjør ingen anstrengelser for å unngå å miste dem. Tilstedeværelsen av et konkurransefortrinn må oppfattes som et fait accompli, et oppnådd mål, og dette bør ikke stoppe videre søk.

Fem konkurransekrefter ifølge M. Porter

Markedsandel og bedriftens fortjenestenivå bestemmes av hvor effektivt selskapet motvirker følgende konkurransekrefter

nye konkurrenter som kommer inn i bransjen og produserer lignende produkter;

· trussel fra erstatningsvarer (substitutter);

·konkurrerende selskaper som allerede har etablert fotfeste i industrimarkedet;

· påvirkning fra selgere (leverandører);

· innflytelse fra kjøpere (klienter).

1. Nye konkurrenter. Deres opptreden i bransjen kan forhindres av følgende inngangsbarrierer:

o stordriftsfordeler og produksjonserfaring fra firmaer som allerede er etablert i bransjen, bidrar til å holde kostnadene på et så lavt nivå at potensielle konkurrenter ikke kan nå dem;

o differensiering av produkter og tjenester, det vil si avhengighet av varemerker som understreker det unike ved produktet og dets anerkjennelse av kunder (for eksempel er det vanskelig å konkurrere med de unike egenskapene til håndverk - Palekh, Gzhel. Selve utseendet til mange forfalskede varer understreker den praktiske uovertruffenheten til disse varemerkene);

o kapitalkrav. Svært ofte krever effektiv konkurranse store startinvesteringer. Denne barrieren kombinert

o med erfarings- og stordriftsfordeler som spesielt skaper alvorlige hindringer for nye investeringer i den russiske bilindustrien;

o reorienteringskostnader knyttet til bytte av leverandører, omskolering av personell, vitenskapelig og designutvikling av et nytt produkt, etc.;

o behovet for å lage et nytt system av distribusjonskanaler. På grunn av mangelen på veletablerte distribusjonskanaler var Apple derfor ikke i stand til å trenge mye inn på det russiske markedet med sine personlige datamaskiner;

o statlig (statlig) politikk som ikke fremmer markedspenetrasjon, for eksempel å pålegge utenlandske konkurrenter høye tollavgifter eller mangel på fortrinnsrettslige statlige subsidier for nykommere.

2. Erstatningsvarer. Konkurransen kan forsterkes ved fremveksten av produkter som effektivt tilfredsstiller de samme behovene, men på en litt annen måte. Dermed kan smørprodusenter konkurrere med selskaper som produserer margarin, som har sine egne konkurransefortrinn: det er et kostholdsprodukt med lavt kolesterol.

Hindringer for å erstatte varer kan omfatte:

· gjennomføre priskonkurranse, som skifter kjøpers oppmerksomhet fra kvalitetsproblemer til prisreduksjoner;

·reklameangrep på forbrukere. Dermed lanserer produsenter av sjokoladegodteri og -barer, som føler seg truet av erstatninger - tørre blandinger for lette frokoster, en aggressiv reklamekampanje for produktene sine;

· og produksjon av nye, attraktive produkter. Føler for eksempel konkurranse fra pølseprodusenter, osteprodusenter begynner å produsere nye, originale varianter med en rekke tilsetningsstoffer;

· forbedre kvaliteten på tjenesten ved salg og distribusjon av varer .

3. Intrabransjekonkurranse og dens intensitet.

Intensiteten på konkurransen kan variere fra fredelig sameksistens til harde og brutale måter å forlate bransjen på. Konkurransen er mest intens i bransjer som er preget av:

o et stort antall konkurrenter;

o ensartethet av produserte varer;

o tilstedeværelsen av kostnadsreduksjonsbarrierer, for eksempel vedvarende høye faste kostnader;

o høye utgangsbarrierer (når et firma ikke kan forlate en bransje uten å pådra seg betydelige tap);

o modenhet, metning av markeder (denne situasjonen i dag er typisk for det globale datamarkedet, som står overfor metning av kundebehov).

En måte å redusere presset fra konkurranse innen industrien er å dra nytte av de komparative fordelene som et firma har.

* En av variantene av den komparative fordelsmetoden ble foreslått av den russiske økonomen A. Yudanov. Han delte mangfoldet av konkurransestrategier til firmaer som opererer i det samme markedet i fire typer, forskjellig i arten av deres konkurransestrategi: kommutatorer, patenter, voldelige, expleranter. Hver av dem er redusert til en viss type biologisk atferd og har en tilsvarende analogi.

Kommutatorer (grå mus) - liten, fleksibel, lett å tilpasse seg endringer i markedsetterspørselen til selskapet. De tilbyr ofte imitasjoner og forfalskede varer. De er ikke fast knyttet til et bestemt aktivitetsområde; de lekker lett fra et marked til et annet. De har lav stabilitet.

Fleksibilitet og tilpasningsevne danner grunnlaget for konkurransedyktig strategi. En type veldig typisk for det russiske markedet. Mange russiske kommutatorer, når de gjennomfører en reklamekampanje i media, nevner ikke engang arten av aktivitetene deres (som imidlertid blir mindre vanlig), siden de er klare til å bruke enhver ny mulighet til å tjene penger.

Pasienter (sly foxes) er høyt spesialiserte firmaer som godt har mestret en av nisjene (områder med spesielle behov) i markedet. Som regel er dette ikke veldig store organisasjoner som har produsert produkter med en viss profil i en årrekke. Konkurransedyktig strategi - lave kostnader og høykvalitetsprodukter basert på snever spesialisering. Det russiske markedet er beriket med patenter på grunn av privatiserte høyt spesialiserte bedrifter.

Voldelige (elefanter, løver - avhengig av mobilitet) er giganter hvis makt lar dem utøve kontroll over markedet, eller rettere sagt, over en betydelig andel av det. Konkurransedyktig strategi - lave kostnader gjennom stordriftsfordeler og møte kundebehov. Under russiske forhold er de sårbare for fremveksten av utenlandske konkurrenter. Regjeringens proteksjonistiske politikk, mens den beskytter innenlandske firmaer, undertrykker samtidig insentiver for å forbedre kvaliteten og redusere kostnadene for russiske produsenter.

Explerents (mest sannsynlig er møll nesten flyktige skapninger) - firmaer hvis konkurransefortrinn er innovasjon, nye teknologier og produkter. Ofte dårlig knyttet til markedet, de har ikke tilstrekkelige midler til utviklingen eller omfattende markedsføringsaktiviteter. De opererer mer effektivt som venture (risiko) divisjoner av store selskaper eller deres datterselskaper. *

4. Leverandørens makt. Selskapet konkurrerer, det vil si fører en økonomisk kamp, ikke bare med lignende produsenter, men også med sine motparter-leverandører, konkurrenter.

Sterke leverandører kan:

· øke prisen på varene dine;

· redusere kvaliteten på leverte produkter og tjenester.

Styrken til leverandørene bestemmes av:

· tilstedeværelse av store leverandørselskaper;

· mangel på erstatninger for leverte varer;

· en situasjon der industrien som leverer til er en av ikke-hovedkundene;

· den avgjørende betydningen av de leverte varene blant de nødvendige økonomiske ressursene;

· evnen til å innlemme det overtakende selskapet gjennom vertikal integrasjon.

5. Makten til kjøperen. Konkurranse fra kjøpere uttrykkes ved:

o press på prisene for å redusere dem;

o i høyere kvalitetskrav;

o i krav om bedre service;

o sette konkurrentene innen industrien opp mot hverandre.

Kjøpers makt avhenger av:

Samhold og konsentrasjon av forbrukergruppen;

Graden av viktighet av produkter for kjøpere;

rekkevidde av dens anvendelse;

Grad av produkthomogenitet;

Nivå av forbrukerbevissthet;

Andre faktorer.

Velge en grunnleggende konkurransestrategi.

Den grunnleggende konkurransestrategien, som representerer grunnlaget for virksomhetens konkurranseatferd i markedet og beskriver ordningen for å sikre fordeler fremfor konkurrenter, er et sentralt punkt i den strategiske orienteringen til virksomheten. Alle påfølgende markedsføringshandlinger til bedriften avhenger av dets riktige valg. Denne omstendigheten bestemmer behovet for nøye begrunnelse for denne prosedyren. Noen stereotypier som nylig har dannet seg i forretningskretser om hvordan det er nødvendig å konkurrere på det russiske markedet forhindrer imidlertid i stor grad en systematisk tilnærming til å løse dette problemet. Før du begynner å velge en grunnleggende konkurransestrategi, må du kvitte deg med skadelige stereotypier, klisjeer og feil.

For det første gjelder det som er sagt misforståelsen om hvilket marked som er mest lovende fra et konkurransemessig synspunkt. Entreprenører tror ofte at attraktive markeder er de som vokser raskest eller som har den beste teknologien. Dette er feil.

Som praksis viser, har vellykkede og lovende markeder høye inngangsbarrierer, offentlig beskyttelse, upretensiøse forbrukere, et billig forsyningssystem og det minste antallet alternative industrier som kan erstatte dem. Bedrifter med den nyeste teknologien og høy effektivitet er mest utsatt for angrep fra konkurrenter; sannsynligheten for konkurs i slike markeder er svært høy.

På den annen side tvinger ønsket om å være først på alle konkurranseområder, så vel som jakten på kortsiktig fortjeneste, ofte bedrifter til å forlate en tidligere utviklet konkurransestrategi, som bringer kaos til bedriftens aktiviteter og ikke tillater det å fokusere på langsiktige mål på konkurransefeltet.

Spørsmålet om hvor man skal konkurrere og i hvilket marked man skal tjene penger er alltid et av nøkkelspørsmålene i en bedrifts markedsorientering. Men som praksis viser, fører overdreven konsentrasjon på det til skade for andre viktige parametere for konkurransestrategi ofte til negative konsekvenser. Undersøkelser av ansatte i Moskva-bedrifter som selger datautstyr, viste at salgsledere, når de løser problemet med å velge et målmarked, ofte mister av syne hvordan og med hvilke midler suksess kan oppnås. Overføring av gammelt, brukt til andre forhold, teknikker og konkurransemetoder til nye markeder gir ikke de ønskede resultatene. Spørsmålet: hvordan man konkurrerer er like viktig og kritisk, og å ignorere det betyr en fullstendig mangel på målorientering i konkurranse.

Det gis ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til å bestemme begynnelsen og slutten av bruksperioden for den utviklede konkurransestrategien. Den generelle trenden med å forkorte produktets livssyklus, en økning i antall produkter som bruker teknologiske løsninger som raskt erstatter hverandre, endringer i de demografiske egenskapene til markedet, den politiske situasjonen i landet og andre dynamiske faktorer kompliserer riktig valg av begynnelsen av implementeringen av en ny konkurransestrategi og perioden for bruk i markedet.

En generell ulempe ved prosessen med å utvikle en konkurransestrategi er dens svake personlige orientering. Ofte er strategien fokusert på å motvirke konkurrerende virksomheter og tar mindre hensyn til ledelsesfunksjonene til disse virksomhetene, spesielt typen oppførsel til lederne. Samtidig bestemmer utdanningen til ledere, deres tilnærminger til å gjøre forretninger, erfaring, evner og andre personlige egenskaper i stor grad mulige reaksjoner på markedsendringer. Dette betyr at konkurransestrategien ikke bare bør vurdere virksomheten som et konkurranseobjekt, men også. sitt styringsapparat med sin karakteristiske lederstil, som vil tillate ham å reagere mer nøyaktig og adekvat på mulige mottiltak. I tillegg må det huskes at kampen mot konkurrentene til syvende og sist kjempes over forbrukerbudsjettet. Og derfor ligger betydningen av konkurranse ikke så mye i handlinger mot konkurrerende bedrifter, men i å vinne over spesifikke forbrukere som bruker tjenestene til konkurrenter.

M. Porters modell.

M. Porters tilnærming til å generere alternative strategier er basert på følgende uttalelse. Stabiliteten til en bedrifts posisjon i markedet bestemmes av: kostnadene som produktene produseres og selges til; uunnværlighet av produktet; konkurranseområde (dvs. volum av markedsbehandling).

En virksomhet kan oppnå konkurransefortrinn og styrke sin posisjon ved å: sikre lavere kostnader for produksjon og salg av varer. Lave kostnader refererer til en bedrifts evne til å utvikle, produsere og selge et produkt med sammenlignbare egenskaper, men til en lavere kostnad enn konkurrentene. Ved å selge sine varer på markedet til gjeldende (eller enda lavere) pris, mottar selskapet ytterligere fortjeneste; sikre produktets uunnværlighet gjennom differensiering. Med differensiering menes en virksomhets evne til å gi kjøperen et produkt av større verdi, dvs. større bruksverdi. Differensiering lar deg kreve høyere priser, noe som resulterer i større fortjeneste.

I tillegg står bedriften overfor et valg i hvilket "bredfront"-marked å konkurrere: i hele markedet eller i hvilken som helst del av det (segment). Dette valget kan gjøres ved å bruke forholdet mellom markedsandel og bedriftslønnsomhet, foreslått av M. Porter.

Bedrifter som ikke har evner til å oppnå markedslederskap, må konsentrere innsatsen om et spesifikt segment og strebe etter å øke sine fortrinn i forhold til konkurrentene der.

Store bedrifter med større markedsandeler, samt relativt små, høyt spesialiserte bedrifter, oppnår suksess. Ønsket til små foretak om å duplisere oppførselen til store foretak, uavhengig av deres reelle evner, vil føre til et kritisk område med tap av konkurranseposisjoner.

For slike virksomheter, for å lykkes, bør regelen være: «Segmenter markedet. Begrens produksjonsprogrammet ditt. Oppnå og opprettholde maksimal andel i et minimumsmarked."

Basert på dette, for å styrke bedriftens posisjon, anbefaler M. Porter å bruke en av tre strategier.

1. Ledelse gjennom kostnadsbesparelser:

Bedrifter som bestemmer seg for å bruke denne strategien styrer alle sine handlinger for å redusere kostnadene på alle mulige måter. Et eksempel er selskapet "British Ukrainian Shipbuilders" (B-U-ES) for bygging av tørrlastskip. Produksjonen av skipsskrog vil bli utført av lavtlønnede arbeidere ved ukrainske verft. Billig ukrainsk stål vil bli brukt i produksjon av skip. Skipene skal hovedsakelig utstyres av britiske selskaper. Derfor forventes det at kostnadene for nye skip vil være betydelig lavere enn prisen på tilsvarende produkter fra europeiske og asiatiske skipsbyggere. Dermed er et tørrlastskip i PANMAX-klassen med et deplasement på 70 tusen tonn estimert til 25-26 millioner dollar, mens et tilsvarende skip bygget i Japan koster 36 millioner dollar.

Forutsetninger: store markedsandeler, konkurransefortrinn (tilgang til billige råvarer, lave kostnader for levering og salg av varer osv.), streng kostnadskontroll, muligheten til å spare kostnader på forskning, annonsering, service

Fordeler med strategien: bedrifter er lønnsomme selv under forhold med sterk konkurranse, når andre konkurrenter lider tap; lave kostnader skaper høye adgangsbarrierer; når erstatningsprodukter dukker opp, har kostnadslederen større handlingsfrihet enn konkurrentene; lave kostnader reduserer leverandørenes makt

Risikoer ved strategien: konkurrenter kan ta i bruk kostnadsbesparende teknikker; seriøse teknologiske innovasjoner kan eliminere eksisterende konkurransefortrinn og gjøre akkumulert erfaring til liten nytte; Fokus på kostnader vil gjøre det vanskelig å oppdage endringer i markedskrav i tide, uforutsette faktorer som øker kostnadene kan føre til at prisgapet reduseres sammenlignet med konkurrentene.

2. Differensieringsstrategi

Bedrifter som bestemmer seg for å bruke denne strategien fokuserer all innsats på å lage et produkt som gir større fordeler for forbrukerne enn konkurrentenes produkter. Kostnader er imidlertid ikke et prioritert tema. Et eksempel på en differensieringsstrategi er strategiene til Mercedes, Sony, Brown, etc.

Forutsetninger: spesiell prestisje av bedriften; høyt potensial for FoU; perfekt design; produksjon og bruk av materialer av høyeste kvalitet; full vurdering av forbrukernes krav er mulig;

Fordeler med strategien: forbrukere foretrekker produktet til denne bedriften; forbrukernes preferanser og produktets unikhet skaper høye adgangsbarrierer; produktegenskaper reduserer forbrukernes innflytelse; høy fortjeneste letter relasjoner med leverandører.

Risikoer ved strategien: prisen på et produkt kan være så betydelig at forbrukere, til tross for å være lojale mot et gitt merke, vil foretrekke produktet fra andre selskaper; imitasjoner av andre selskaper er mulig, noe som vil føre til en reduksjon i fordelene forbundet med differensiering; en endring i verdisystemet til forbrukere kan føre til en reduksjon eller tap av verdien av egenskapene til et differensiert produkt.

3. Segmentfokusstrategi

Bedrifter som bestemmer seg for å bruke denne strategien, retter alle sine handlinger til et spesifikt markedssegment. Samtidig kan en virksomhet strebe etter lederskap gjennom kostnadsbesparelser, eller produktdifferensiering, eller en kombinasjon av det ene eller det andre.

Forutsetninger: Bedriften må tilfredsstille kundenes krav mer effektivt enn konkurrentene.

Fordeler med strategien: angitt tidligere.

Risikoer ved strategien: Prisforskjeller mellom produkter fra spesialiserte foretak og foretak som betjener hele markedet samsvarer kanskje ikke i forbrukernes øyne med fordelene ved produkter spesifikke for et gitt segment; konkurrenter kan spesialisere produktene sine enda mer ved å identifisere undersegmenter innenfor et segment.

M. Porters anbefalinger for å utvikle en strategi er basert på at virksomheten allerede har visse konkurransefortrinn, men det er uklart hvordan og med hvilke midler de ble oppnådd. Modellen brukes ved nedgang og stagnasjon av bransjer.

Modell "produkt => marked"

For forholdene i et voksende marked bruker de tilnærmingen foreslått av Igor Ansoff.

1. Horisontal diversifiseringsstrategi- produksjon av nye produkter som krever bruk av ny teknologi. Det nye produktet er rettet mot forbrukeren av produktet som produseres og følger med det. Et eksempel kan være strategien for å produsere motorsykler i et bilfirma.

2. Sentrert diversifiseringsstrategi- produksjon av nye produkter ved bruk av eksisterende teknologi. Bedriften begynner å produsere nye produkter som er inkludert i produksjonsprosessen for å produsere det gamle produktet i stadier før eller etter det.

Eksempel - en linstoffprodusent organiserer produksjonen av klær fra disse stoffene.

3. Konglomerat diversifiseringsstrategi- produksjon av nye produkter som ikke er teknologisk relatert til eksisterende produkter. Denne strategien er den vanskeligste å implementere, fordi har lite til felles med tidligere virksomhetsområder.

Et eksempel er organisering av produksjon av kjøleskap ved et metallurgisk anlegg.

For tiden er de fleste utenlandske selskaper (JBM, Coca-Cola, etc.) vidt diversifiserte virksomheter.

Hovedfaren for diversifiseringsstrategier er spredning av krefter, så disse strategiene kan utføres av store organisasjoner med stort potensial.

Den største ulempen med denne tilnærmingen til å generere alternative strategier er at de bestemmes avhengig av tilstanden til to (om enn viktige) elementer: markedet og produktet. Andre viktige elementer, som teknologi og selskapets posisjon i bransjen, tas ikke hensyn til.

Implementeringsstrategi for innovasjon.

Moderne verdenserfaring av konkurranse beviser ugjendrivelig at det store flertallet av monopoler som ble dannet nylig oppsto på grunnlag av funn, oppfinnelser og andre innovasjoner som gjorde det mulig å skape et nytt, tidligere ukjent marked med brede muligheter og utsikter til akselerert vekst. Dagens ledere innen bil-, luftfarts-, elektro- og elektronikkindustrien dukket opp fra små pionerbedrifter. De siste tiårene har bekreftet dette mønsteret i produksjon av datautstyr, programvareutvikling og opprettelse av spesielle typer våpen. Og til tross for at vitenskapelig forskning i de største volumene utføres i store bedrifter, er de fleste av de kjente moderne funnene resultatet av aktivitetene til små og som regel ukjente firmaer.

Fordeler.

· oppnå overfortjeneste på grunn av monopolfastsatte priser;

· blokkere inngangen til. industri på grunn av monopoleierskap av eksklusive rettigheter til produkter, teknologi, tjenester, etc.;

· garantert fortjeneste i perioden med eksklusive rettigheter;

· mangel på erstatningsprodukter;

· skape et bilde av en innovatør som bruker sine egne prestasjoner innen vitenskap og teknologi for fullt ut å realisere potensielle muligheter.

o mangel på analoger av produkter,

o tilstedeværelsen av potensiell etterspørsel etter de foreslåtte innovasjonene, og store bedrifter som er klare til å støtte innovasjonen.

· høye vitenskapelige og tekniske kvalifikasjoner for personell,

· prosjektledelsesstruktur (matrise),

· venture business organisasjon i de innledende stadiene av innovasjon.

Destabiliserende faktorer

o store mengder finansiering,

o høye kostnader i de innledende stadiene,

o markedsmotstand mot introduksjon av innovasjon,

o ulovlig imitasjon (kopiering) av innovasjoner fra andre selskaper,

o høy risiko for konkurs.

Bedrifter som følger strategien om å introdusere innovasjoner, binder seg ikke til behovet for å redusere kostnadene for produserte produkter, differensiere dem eller utvikle et spesifikt markedssegment, men fokuserer sin innsats på å finne fundamentalt nye, effektive teknologier, designe nødvendig, men hittil ukjent typer produkter, metoder for organisering av produksjon, salgsfremmende teknikker, etc. Hovedmålet er å komme i forkant av konkurrentene og på egenhånd okkupere en markedsnisje hvor det er ingen eller ubetydelig konkurranse. Av åpenbare grunner er en slik markedsrevolusjon en kilde til store salgsvolumer og overfortjeneste, men i de fleste tilfeller (80 av 100) ender den i konkurs på grunn av markedets manglende vilje til å akseptere innovasjoner, tekniske eller teknologiske ufullkommenheter i det nye produkt, travle distribusjonskanaler, mangel på erfaring med å kopiere innovasjoner og andre årsaker.

Den høye risikoen ved å følge denne strategien, forklart av den høye graden av usikkerhet i resultatene, er sammenlignbar med venturerisiko, som hindrer mange firmaer i å spesialisere seg i denne bransjen. Og likevel, de fristende utsiktene til å være den eneste lederen i markedet stopper ikke mange bedrifter fra å finansiere og materielt støtte prosjekter av denne typen.

Strategi for umiddelbar respons på markedsbehov.

Tilstedeværelsen av effektiv etterspørsel etter en bestemt type produkt skaper bare i teorien automatisk tilbudet. I praksis er de fleste virksomheter ikke i stand til å drive med aktiviteter som ikke samsvarer med deres profil. I motsetning til slike foretak, sikter bedrifter som implementerer en umiddelbar markedsresponsstrategi på å tilfredsstille nye behov i ulike områder av virksomheten så raskt som mulig. Det grunnleggende prinsippet for atferd er valg og gjennomføring av prosjekter som er mest lønnsomme under gjeldende markedsforhold. Bedrifter som er avhengige av rask respons er klare til umiddelbart å omorientere produksjonen og endre skalaen for å oppnå maksimal fortjeneste på kort tid, til tross for de høye enhetskostnadene bestemt av mangelen på spesialisering av produksjonen.

Oppsummerer det ovenfor, bør det bemerkes at valget av strategi som er mest hensiktsmessig for bedriftens egenskaper og trendene i utviklingen av markedssituasjonen inkluderer en rekke prosedyrer:

·evaluering av fordelene med strategien og dens risikoer;

·analyse av samsvar med markedsforholdene som kreves for implementering av strategien med den virkelige situasjonen på markedet;

· analyse av samsvar med funksjonene i organisasjonen av produksjon og ledelse i bedriften med kravene.

En virksomhet som har en klart definert kjerneaktivitet, implementerer den vanligvis ved å bruke en av de grunnleggende konkurransestrategiene presentert ovenfor. Dette betyr imidlertid ikke at det er umulig eller farlig å følge to eller flere strategier. Videre viser en analyse av praksis at de fleste moderne bedrifter med et bredt spekter av produkter og/eller ulike forretningsområder samtidig bruker flere tilnærminger for ulike varegrupper, regioner eller utviklingsperioder. Hovedkriteriet for å velge en strategi er å tilpasse dine evner til spesifikke markedsforhold. Og i denne forstand er grunnleggende konkurransestrategier det grunnleggende, generelle økonomiske grunnlaget som de praktiske handlingene til konkurrentene er bygget på.

Fordeler.

· mottar overfortjeneste på grunn av høye priser på knappe produkter;

· høy forbrukerinteresse i å kjøpe produktet;

· et lite antall erstatningsprodukter;

· skape bildet av et selskap som er klar til å ofre alt for umiddelbart å tilfredsstille nye kundebehov.

Nødvendige markedsforhold.

o etterspørselen etter produkter er uelastisk;

o "å gå inn" og "ut" bransjen er ikke vanskelig;

o et lite antall konkurrenter;

o markedsustabilitet.

Krav til organisering av produksjon og ledelse.

· en liten fleksibel ikke-spesialisert virksomhet med høy grad av differensiering;

·prosjektstruktur;

·høy grad av personellmobilitet;

·markedsføringstjeneste fokuserte kun på svært lønnsomme kortsiktige prosjekter.

Destabiliserende faktorer.

o høye enhetskostnader;

o mangel på langsiktige utsikter i en bestemt virksomhet;

o et stort antall destabiliserende miljøfaktorer;

o mangel på garantier for å tjene penger;

o høy risiko for konkurs .

Konklusjon.

Den grunnleggende konkurransestrategien, som representerer grunnlaget for virksomhetens konkurranseatferd i markedet og beskriver ordningen for å sikre fordeler fremfor konkurrenter, er et sentralt punkt i den strategiske orienteringen til virksomheten. Alle påfølgende markedsføringshandlinger til bedriften avhenger av dets riktige valg. Denne omstendigheten bestemmer behovet for nøye begrunnelse for denne prosedyren. Før du begynner å velge en grunnleggende konkurransestrategi, må du kvitte deg med skadelige stereotypier, klisjeer og feil.

Bibliografi

1. I.N. Gerchikova, Management - lærebok, "UNITY", Moskva, 1995.

En bedrifts konkurransestrategi skisserer forretningstilnærmingene og initiativene den bruker for å tiltrekke seg nye kunder, konkurrere og styrke sin posisjon i markedet. Målet er ganske enkelt og er å drive virksomheten din etisk og rettferdig overfor konkurrenter, oppnå et konkurransefortrinn i markedet og skape ditt klientell, den såkalte sirkelen av lojale kunder. Et selskaps konkurransestrategi innebærer vanligvis både offensive og defensive handlinger avhengig av endringer i markedssituasjonen. I tillegg sørger en konkurransestrategi for kortsiktige taktiske grep for en umiddelbar respons på situasjonen og langsiktige handlinger som fremtiden for selskapets konkurranseevne og dets posisjon i markedet avhenger av.

Bedrifter over hele verden bruker en rekke metoder for å tiltrekke seg kunder, vinne deres tillit gjennom gjentatte salg, overgå konkurrenter og opprettholde sin plass i et gitt marked. Siden selskapets ledelse begynte å kombinere kortsiktige og langsiktige triks for å matche den spesifikke situasjonen til selskapet og markedsmiljøet, er det et stort antall alternativer og nyanser av strategi. Dette betyr at det er like mange konkurransestrategier som det er konkurrentene selv. Blant dem kan fem alternativer for konkurransestrategi skilles ut (ifølge Thompson):

1. Kostnadsledelsesstrategi sørger for en reduksjon i de totale kostnadene ved produksjon av et produkt eller en tjeneste, som tiltrekker seg et stort antall kjøpere.
2. Bred differensieringsstrategi er rettet mot å gi selskapets produkter spesifikke funksjoner som skiller dem fra produktene til konkurrerende selskaper, noe som bidrar til å tiltrekke flere kunder.
3. Optimal kostnadsstrategi gjør det mulig for kundene å få mer valuta for pengene gjennom en kombinasjon av lave kostnader og bred produktdifferensiering. Målet er å gi optimale (laveste) kostnader og priser i forhold til produsenter av produkter med lignende egenskaper og kvalitet.

4. Fokusert strategi, eller markedsnisjestrategi basert på lave kostnader, fokusert på en smal krets av kjøpere, hvor selskapet ligger foran sine konkurrenter på grunn av lavere produksjonskostnader.

5. Den formulerte strategien, eller markedsnisjestrategien, basert på produktdifferensiering, har som mål å gi representanter for det utvalgte segmentet varer eller tjenester som best møter deres smak og krav.

Tegning. 1.4.. Fem grunnleggende konkurransestrategier

I følge Thompson i figur 1.4. fem hovedkonkurransestrategier er vist; hver av dem har forskjellige posisjoner i markedet og gir helt forskjellige tilnærminger til virksomhetsstyring.

Tabell 1 presenterer A. Thompsons forskning der han indikerte de karakteristiske trekkene til fem konkurransestrategier (for enkelhets skyld er to typer fokusert strategi kombinert under én overskrift, siden deres eneste kjennetegn er grunnlaget for konkurransefortrinn):

Tabell 1. Særtrekk ved de viktigste konkurransestrategiene

Karakteristisk	Kostnadsledelse	Bred differensiering	Optimale kostnader	Fokusert lave kostnader og differensiering
Strategisk mål	Målretter hele markedet	Målretter hele markedet	Verdibevisst kjøper	En smal markedsnisje hvor forbrukernes behov og preferanser skiller seg vesentlig fra resten av markedet
Grunnlaget for konkurransefortrinn	produksjonskostnadene er lavere enn konkurrentene	Evnen til å tilby kundene noe annet enn konkurrentene	Gir kundene mye for pengene	Lavere kostnader i nisjen som serveres eller muligheten til å tilby kundene noe spesielt som passer deres behov og smak
Sortiment sett	Et kvalitetsbasisprodukt uten dikkedarer (rimelig kvalitet og begrenset utvalg)	Mange produktvarianter, bredt utvalg, stor vekt på valg mellom ulike egenskaper	Produktegenskaper - fra god til utmerket, fra iboende kvaliteter til spesielle	Å møte de spesifikke behovene til målsegmentet
Produksjon	Konstant søk etter måter å redusere kostnadene uten tap av kvalitet og forringelse av hovedegenskapene til produktet	Finne måter å skape verdi for kundene på; forpliktelse til å skape overlegne produkter	Introduksjon av spesielle kvaliteter og egenskaper til lave kostnader	Produksjon av varer tilsvarende en gitt nisje
Markedsføring	Identifisering av de produktegenskapene som fører til kostnadsreduksjon	Oppretting av slike produktkvaliteter som kjøperen skal betale for	Tilbyr produkter som ligner konkurrentenes produkter til lavere priser	Koble sammen fokuserte, unike evner for å møte spesifikke kjøpers krav
Strategistøtte	Rimelige priser/god verdi	Å skape forskjeller i egenskaper som folk vil betale for	Individuell styring av kostnadsreduksjon og forbedring av produkt/tjenestekvalitet på samme tid	Opprettholde et nisjeservicenivå høyere enn konkurrentene; oppgaven er ikke å redusere selskapets image og ikke å spre innsats ved å utvikle andre segmenter eller legge til nye produkter for å utvide sin tilstedeværelse i markedet

Basert på ovenstående kan vi skille (ifølge M. Porter) tre BASIC konkurransestrategier, som vi vil vurdere i detalj nedenfor. De er:

ь Absolutt kostnadsledelse.

b Fokusering.

b Differensiering.

STRATEGI: ABSOLUT KOSTNADSLEDELSE

Denne strategien har blitt utbredt takket være konseptet med opplevelseskurven. Det består i å oppnå absolutt industrikostnadsledelse basert på et sett med økonomiske tiltak rettet spesifikt mot dette målet. Porter bestemte at for å oppnå kostnadsledelse, må bedrifter:

· aktivt skape produksjonskapasitet i en kostnadseffektiv skala,
· energisk arbeide for kostnadsreduksjoner basert på akkumulert erfaring,
· streng kontroll over produksjons- og faste kostnader,
· unngå små transaksjoner med kunder,
· minimere kostnader på områder som forskning og utvikling, service, distribusjon, reklame osv.

Alt det ovennevnte krever stor oppmerksomhet til kostnadskontroll fra ledelsens side. Lavere kostnader sammenlignet med konkurrenter blir nøkkelen i hele strategien, selv om kvaliteten på produktet og tjenesten, så vel som andre områder, ikke kan ignoreres.

Porter konkluderte med at, med fordelen av lavere kostnader, ville et firma generere inntekter over bransjegjennomsnittet, selv i møte med sterk konkurranse. En lavkostposisjon beskytter et firma mot konkurrenter fordi det betyr at det kan tjene penger når rivalene har mistet denne evnen. En lavkostnadsposisjon beskytter firmaet mot mektige kjøpere, siden sistnevnte kan bruke sin makt kun til å redusere prisene til nivået til mindre effektive konkurrenter. Lave kostnader beskytter mot kraftige leverandører, og gir bedriften en større grad av fleksibilitet ettersom innsatskostnadene øker. Faktorene som gir en lavkostposisjon har også en tendens til å skape høye etableringsbarrierer knyttet til stordriftsfordeler eller kostnadsfordeler. Til slutt plasserer en lavkostposisjon typisk et firma i en mer gunstig posisjon med hensyn til substitutter enn konkurrentene.

Dermed beskytter en lavkostposisjon et selskap fra alle fem konkurransekreftene fordi markedskreftene fortsetter å operere i en profittødeleggende retning bare inntil de utsletter fortjenesten til konkurrentene bak den effektive lederen, og fordi mindre effektive konkurrenter er de første til å lider av konkurransepress. Å oppnå en samlet lavkostposisjon krever ofte en relativt høy markedsandel eller andre like viktige fordeler. Det kan også kreve å endre selve produktet for å gjøre det enklere å produsere, produsere et bredere spekter av lignende produkter for å spre kostnadene, og betjene alle større kundegrupper for å øke salget. Implementering av en lavkostnadsstrategi kan på sin side kreve store forhåndsinvesteringer i nytt utstyr, aggressive priser og oppstartstap for å oppnå den nødvendige markedsandelen. En høy markedsandel kan i sin tur bidra til stordriftsfordeler i tilbudet og dermed redusere kostnadene ytterligere. Når en lavkostnadsposisjon er oppnådd, gir det høy netto fortjeneste og muligheten til å reinvestere i nytt, moderne utstyr for å opprettholde kostnadslederskap.

Lavkostproduksjon er attraktivt og må beskyttes mot de fem konkurransekreftene.

* Når et lavkostselskap står overfor en konkurranseutfordring, er det bedre i stand til å konkurrere aggressivt på pris, forsvare seg mot en priskrig og bruke lavere priser for å øke salget eller ta markedsandeler fra en konkurrent. Denne fordelen gir også bransjegjennomsnittlig fortjeneste (enten gjennom høyere fortjenestemarginer eller høyere salgsvolum). Lave kostnader er et godt forsvar i markeder hvor priskonkurransen er sterk.

* Ved å motstå kjøpernes makt, opprettholder et lavkostselskap delvis profittnivået, siden sterke kjøpere sjelden klarer å redusere prisen til overlevelseslinjen til den mest kostnadseffektive selgeren.

* Når man vurderer leverandørens innflytelse, bør det bemerkes at et selskap med lave kostnader er bedre beskyttet mot leverandørenes diktater enn sine konkurrenter dersom grunnlaget for dets konkurransemessige kostnadsfordeler er en bedre intern organisasjon. (Lavprisselskaper, hvis fordel kommer fra å kunne kjøpe komponenter til gunstige priser fra eksterne leverandører, kan være sårbare for handlingene til kraftige leverandører.)

* Fra potensielle markedsaktørers perspektiv kan en kostnadsleder senke prisen for å gjøre det vanskeligere for nykommere å vinne kunder. Kostnadslederens prisingskraft er en betydelig barriere for å komme inn i bransjen.
* I konkurranse mot erstatningsprodukter er kostnadslederen godt posisjonert, siden bruk av lave priser er et godt forsvar mot at selskaper prøver å introdusere lignende varer og tjenester til markedet.

Lave kostnader lar et selskap ikke bare sette lave priser og skape barrierer for å beskytte sin posisjon, men også tjene penger. Før eller siden vil priskonkurranse bli hovedkraften i markedet, mindre vellykkede selskaper vil bli knust av sterkere. Lavprisbedrifter står i en sterkere posisjon i forhold til konkurrentene for å tilfredsstille kundenes ønske om lave priser.

Konkurransedyktig kostnadslederstrategi-- er spesielt sterk i følgende tilfeller (ifølge Thompsons forskning):

1. Priskonkurransen blant selgerne er spesielt sterk.
2. Produktet som produseres i industrien er standard, egenskapene til produktet oppfyller kravene til hele kretsen av forbrukere (slike forhold lar kjøpere ta kjøpsbeslutninger basert kun på de beste prisene).
3. Det er flere måter å differensiere et produkt for å tiltrekke kjøperen (forutsatt at forskjeller mellom merkene ikke er viktige for kjøperen), men forskjeller i pris er betydelige for kjøperen.
4. De fleste kunder bruker produktet på samme måte – ved å tilfredsstille generelle brukskrav, tilfredsstiller et standardisert produkt kundenes behov fullt ut. I dette tilfellet er det prisen, og ikke egenskapene eller kvaliteten til produktet, som er den dominerende faktoren som bestemmer forbrukernes preferanser.
5. Kjøpernes byttekostnader fra ett produkt til et annet er ganske lave, noe som gir dem en viss valgfrihet når de skal søke etter produkter med lavere pris.
6. Det er et stort antall kjøpere som har seriøs makt til å redusere prisen.

Som regel velger de fleste prissensitive kjøpere den laveste prisen. I dette tilfellet vil en lavkoststrategi uunngåelig føre til suksess. I markeder hvor hovedkonkurransen er rundt pris, er lave kostnader i forhold til konkurrentene et alvorlig konkurransefortrinn.

Som en konklusjon på strategien for absolutt kostnadsledelse kan vi si: For å unngå problemene og farene ved kostnadslederstrategien, må ledere forstå at det strategiske målet om "lave kostnader" sammenlignet med konkurrenter ikke betyr absoluttisering av denne ideen. Mens de oppnår kostnadsledelse, bør ledere ikke ignorere andre problemer som kundene verdsetter. Dessuten er en konkurransestrategi lovende dersom verdien av en konkurransedyktig kostnadsfordel er tilstrekkelig stabil på de nøkkelpunktene hvor selskapet har oppnådd en kostnadsfordel som det er vanskelig for konkurrenter å kopiere eller nærme seg.

STRATEGI: DIFFERENSIERING

Den andre grunnleggende strategien er en strategi for å differensiere et produkt eller en tjeneste som tilbys av et selskap, det vil si å lage et produkt eller en tjeneste som vil bli oppfattet innenfor hele bransjen hvor unikt.

Differensiering kan skje i en rekke former. Disse skjemaene ble definert av Porter:

· av prestisjen til designet eller merket (Fieldcrest i produksjon av håndklær og sengetøy, Mercedes i bilindustrien),
· etter teknologi (Hyster innen produksjon av gaffeltrucker, Macintosh innen stereokomponenter, Coleman innen campingutstyr),
· etter funksjonalitet (Jenn-Air i produksjon av elektriske komfyrer),
· for kundeservice (Crown Cork and Seal i produksjon av metallbeholdere),
· av forhandlernettverk (Caterpillar Tractor i anleggsutstyr) eller andre parametere.

Ideelt sett differensierer en bedrift seg på flere områder. Caterpillar Tractor skylder for eksempel sin berømmelse ikke bare til forhandlernettverket og utmerket reservedelsforsyning, men også høy kvalitet og pålitelighet til produktene sine, noe som er svært viktig for tungt anleggsutstyr, hvor nedetiden er dyr.

Det bør også bemerkes at differensieringsstrategien ikke betyr en svekkelse av oppmerksomheten på kostnader, i dette tilfellet er de bare ikke et primært strategisk mål. En differensieringsstrategi, når den er vellykket implementert, er et effektivt middel for å oppnå fortjeneste over bransjegjennomsnittet fordi den skaper en sterk posisjon for å konfrontere de fem konkurransekreftene, men på en annen måte enn en kostnadslederstrategi.

Differensiering beskytter mot konkurrerende rivalisering fordi det skaper forbrukermerkelojalitet og reduserer følsomheten for produktpris. Det fører til en økning i nettoresultatet, noe som reduserer alvorlighetsgraden av kostnadsproblemet. Forbrukerlojalitet og konkurrentenes behov for å overvinne unikhetsfaktoren skaper en barriere for å komme inn i bransjen.

Differensiering gir høyere fortjenestenivåer for å motvirke leverandørenes makt, og bidrar også til å moderere kjøpernes makt, siden sistnevnte er fratatt sammenlignbare alternativer og derfor er mindre prisfølsomme.

Som et resultat har et firma som har differensiert og oppnådd forbrukerlojalitet en gunstigere posisjon med hensyn til substitutter enn sine konkurrenter. Implementering av differensiering kan noen ganger hindre oppnåelse av en høy markedsandel, siden konseptet produktdifferensiering ofte innebærer dets eksklusivitet, som umiddelbart utelukker en høy markedsandel.

Differensiering representerer imidlertid et alternativ til en lavkoststilling fordi tiltakene som kreves for å oppnå den krever betydelige kostnader. Slike tiltak inkluderer:

· storskala forskning og designutvikling,
· kjøp av materialer av høy kvalitet,
· intensivt arbeid med kunder.

Selv om alle forbrukere i en bransje anerkjenner et firmas overlegenhet, vil ikke alle være villige eller i stand til å kjøpe produktet til en høyere pris. I andre typer virksomhet kan differensiering være forenlig med relativt lave kostnader og kan ikke være til hinder for å kreve priser som kan sammenlignes med konkurrentene.

Vellykket differensiering lar et firma:

* sette en økt pris for et produkt/en tjeneste;
* øke salgsvolumet (fordi et stort antall kjøpere tiltrekkes på grunn av produktets særegne egenskaper);
* Bygg kundelojalitet til merkevaren din (fordi noen kunder blir veldig knyttet til ytterligere produktfunksjoner).

Områder hvor det er mulighet for differensiering.

Muligheten for vellykket differensiering finnes i handlingene som utføres på tvers av hele verdikjeden i bransjen.

De vanligste øyeblikkene når det er mulighet for differensiering er knyttet til følgende ledd i verdikjeden (ifølge Thompson):

1. Logistikk og teknisk støtte for de leddene som har størst innvirkning på kvaliteten på bedriftens sluttprodukt (McDonald's har svært strenge krav til tilberedning av pommes frites, så det er klare spesifikasjoner for poteter kjøpt fra leverandører).
2, Aktiviteter knyttet til opprettelsen av et produkt basert på ny forskning og utvikling kan potensielt forbedre produktdesign og ytelse, utvide omfanget av sluttbruk og anvendelser av produktet, gjøre det mer mangfoldig, redusere utviklingstiden for nye modeller, og være oftere først på markedet, sikre produktsikkerhet, resirkulere brukte varer og forbedre miljøvernet.
3. En forsknings- og utviklingsorientert produksjonsprosess gjør det mulig for produsenter å bruke bedre teknologier som beskytter miljøet, forbedrer produktkvalitet, kapasiteter eller appellerer.
4. Forbedring av produksjonsprosessen lar oss redusere defekter, forhindre for tidlig skade på produkter, øke levetiden til et produkt, sørge for større sikkerhet, forbedre effektiviteten i bruken, og gjøre alt for å sikre at sluttforbrukeren er interessert i utseendet til et slikt produkt. (Kvaliteten på japanske bilprodusenters sluttprodukter er resultatet av overlegen produksjonsprosess og samlebåndsoperasjoner.)
5. Sikre at forsendelser og produktdistribusjonsaktiviteter muliggjør raskere levering, mer nøyaktig ordreoppfyllelse, reduksjon av lagerplass og reduksjon av ferdige produktbeholdninger.

6. Kundeservice, markedsundersøkelser og salgsaktiveringsaktiviteter kan resultere i differensierende egenskaper som kundeassistanse, raskere service og reparasjoner, bedre og mer fullstendig produktinformasjon, mer opplæringsmateriell for sluttbrukere, bedre salgsbetingelser, raskere ordreoppfyllelse, mer hyppig kontakt med kunden og til slutt sikre at kunden trives. (IBM har økt kundeverdien av produktene sine ved å tilby stormaskinkundene proaktiv teknisk støtte og 24-timers forebyggende vedlikehold.)

Ledere må fullt ut forstå kildene til differensiering og aktivitetene som vil føre til unike produkter for å forme differensieringsstrategien og utvikle ulike tilnærminger til differensiering.

Oppnå konkurransefortrinn basert på differensiering. Nøkkelen til en vellykket differensieringsstrategi er å skape kundeverdi på en måte som er forskjellig fra konkurrentene. Det er flere tilnærminger til å skape kundeverdi. Ta en nærmere titt på noen av dem:

DIFFERENSIERENDE FUNKSJONER I ET PRODUKT SOM REDUSERER KUNDEKOSTNADER

Thompson har utviklet en rekke løsninger som viser hvordan produktet kan brukes mer økonomisk. En bedrift bør ikke redusere prisen for å gjøre det billigere for kunden å bruke produktet. Alternativet er å gi produktet/tjenesten funksjoner som gjør at kjøperen kan:

· Reduser unødvendig avfall og materialer som kasseres av kunden. Et eksempel på en differensierende funksjon er komponenter som kan returneres (fat, avfallspapir osv.).
· Redusere kjøpers lønnskostnader (mindre opplæringstid, lavere krav til ferdigheter og håndverk). Eksempler på funksjoner er spesialarmaturer for montering, modulatorer for utskifting av utskiftbare komponenter.
· Reduser kjøpers tid. Eksempler inkluderer produkter med høyere ytelse, muligheten til å bruke hyllereservedeler, eller de som krever mindre hyppig vedlikehold.
· Reduser lagringskostnadene for kundene. Et eksempel på en differensierende egenskap er just-in-time levering.
· Redusere kjøpers kostnader for avfallshåndtering og forurensningskontroll. Et eksempel er innsamling av avfall og etterfølgende behandling.
· Redusere kjøpers kostnader til logistikk, Eksempel - et datastyrt system for mottak av bestillinger og utstedelse av fakturaer.
· Reduser vedlikeholds- og reparasjonskostnader. Et eksempel er den eksepsjonelle påliteligheten til utstyr.
· Reduser kjøpers installasjons-, bud- eller finansieringskostnader. Eksempel - betaling innen 90 dager til samme pris som kontanter.
· Redusere kjøpers behov for andre varer/tjenester (elektrisitet, verneutstyr, sikkerhet, kvalitetskontroll, andre verktøy og mekanismer). Et eksempel er høyeffektivt utstyr for flytende drivstoff.
· Øk fordelene ved å bruke modellen.
· Reduser kjøpers reparasjonskostnader ved plutselig havari. Et eksempel er en lang garantiperiode.
· Redusere kjøperkostnader for teknisk personell. Et eksempel er gratis teknisk støtte og assistanse.
· Forbedre effektiviteten i kjøpers produksjonsprosess. Eksempler er raskere behandling av produkter, bedre tilkobling med hjelpeutstyr.

DIFFERENSIERENDE FUNKSJONER TIL ET PRODUKT SOM ØKER YTELSEN AV DET BRUK

Denne tilnærmingen, ifølge Thompson, lar deg lage et mer avansert produkt og dets forbrukerpris. Du kan øke effektiviteten til varer/tjenester som tilbys kjøperen på grunn av følgende spesifikke funksjoner og egenskaper:

· Tilby kunder produkter som er mer dyktige, holdbare, praktiske eller enklere å bruke.
· Gjør selskapets produkt/tjeneste renere, slankere, roligere eller krever mindre vedlikehold sammenlignet med konkurrentenes produkter.
· Øk produksjonsstandarder sammenlignet med eksisterende.
· Møte kundenes krav i større grad enn konkurrentene tilbyr.
· Gi kundene muligheten til å supplere produktet eller senere motta en mer avansert modell som tilbys for salg.
· Gi kjøperen mer fleksibilitet i å skreddersy produktene sine til kundenes behov.
· Gjør jobben din enda bedre for å møte kundenes returkrav.

Som en konklusjon om differensieringsstrategien kan vi si: differensiering skaper en viss beskyttelse for selskapet fra rivalenes strategier, siden kjøpere utvikler lojalitet til selskapets merkevare eller modell og er villige til å betale (litt, og kanskje mye) for produktet de liker. . Vellykket differensiering:

1) skaper etableringsbarrierer (på grunn av kundelojalitet og produktets unikhet) for nykommere i bransjen, som er vanskelige for dem å overvinne;

2) jevner ut innflytelsen fra kjøpermakt, siden produktene til alternative selgere er mindre attraktive for dem.
3) hjelper selskapet å unngå trusselen fra erstatningsprodukter, siden deres egenskaper og kvaliteter ikke er sammenlignbare med differensierte produkter.

I tillegg, hvis differensiering tillater et selskap å kreve en høyere pris og ha en høyere fortjenestemargin, er det fritt fram for å motstå kraften til leverandører som prøver å heve prisen for produktene de leverer. På samme måte som kostnadslederskap, skaper vellykket differensiering forsvar mot de fem konkurransekreftene.

FOKUSSTRATEGI

Den tredje grunnleggende strategien er å fokusere på en spesifikk kundegruppe, produkttype eller geografisk markedssegment. Som differensiering kan fokus ha mange former. Men hvis målene for en lavkost- eller differensieringsstrategi gjelder bransjen som helhet, betyr en fokuseringsstrategi å fokusere på et smalere mål, noe som gjenspeiles i aktivitetene til alle funksjonelle områder av virksomheten.

Denne strategien er basert på antakelsen om at en bedrift kan bruke den til å forfølge et smalt strategisk mål med større effektivitet eller produktivitet enn konkurrenter som opererer i et bredere område. Som et resultat av implementeringen oppnår selskapet enten differensiering ved å bedre møte behovene til målmarkedet, eller redusere kostnadene ved å betjene dette markedet, eller begge deler.

Selv om en fokusstrategi ikke fører til lave kostnader eller differensiering i forhold til markedet som helhet, kan den oppnå en eller begge disse posisjonene i et smalere målmarkedsrom. Et firma som implementerer en fokusstrategi har også potensial til å tjene høyere fortjeneste enn bransjegjennomsnittet. Fokuset innebærer enten en lavkostnadsposisjon innenfor det strategiske målet, eller en høy grad av differensiering, eller begge posisjonene.

Som vi kan se når vi vurderer kostnadsledelse og differensieringsstrategier, gir disse posisjonene beskyttelse mot alle konkurransekrefter. I tillegg kan fokus tjene som et middel til å velge mål som er minst sannsynlig å bli truet av substitutter eller de områdene der konkurrentene er svakest.

Fokuserte strategier blir attraktive når en rekke betingelser er oppfylt:

* segmentet er for stort til å være lønnsomt;
* segmentet har godt vekstpotensial;
* segmentet er ikke kritisk for suksessen til de fleste konkurrentene;
* et selskap som bruker en fokuseringsstrategi har nok ferdigheter og ressurser til å lykkes med å jobbe i segmentet;
* Selskapet kan beskytte seg mot utfordrende firmaer på grunn av kundenes velvilje mot sine enestående evner til å betjene kundene i segmentet.

De spesialiserte ferdighetene til et selskap som bruker denne strategien for å betjene sin målmarkedsnisje, gir grunnlaget for forsvar mot de fem konkurransekreftene. Bedrifter som opererer i forskjellige segmenter har kanskje ikke tilstrekkelig konkurranseevne til å betjene målkunder. Kompetansen til et firma som fokuserer sin innsats på en markedsnisje, skaper etableringsbarrierer som gjør det vanskelig for konkurrenter å komme inn i målsegmentet. Selskapets eksepsjonelle evne til å betjene et nisjemarked gjør det også vanskelig for erstatningsprodukter å trenge inn i målsegmentet. Innflytelsen fra mektige kjøpere er sterkt redusert, delvis på grunn av deres egen motvilje mot å gjøre forretninger med mindre dyktige konkurrenter.

Som en konklusjon på fokuseringsstrategien kan vi si at fokusering gir gode resultater når:

1) det er ganske dyrt og vanskelig for firmaer som opererer i forskjellige segmenter å møte kravene til kjøpere av en spesialisert nisje;
2) ingen av de konkurrerende firmaene gjør et forsøk på å spesialisere seg i dette segmentet;
3) firmaet har ikke nok ressurser til å betjene en større markedsandel;

4) Det er mange forskjellige segmenter i bransjen, noe som gjør at selskapet kan velge sin nisje i henhold til sine styrker og evner.

BETINGELSER FOR IMPLEMENTERING AV GRUNNLEGGENDE STRATEGIER

De tre grunnleggende strategialternativene skiller seg ikke bare i de funksjonelle egenskapene som er diskutert tidligere, men også i andre parametere. For å implementere dem på en vellykket måte, kreves det ulike ressurser og ferdigheter. I tillegg krever grunnleggende strategialternativer ulike organisatoriske forhold, kontrollprosedyrer og insentivsystemer. Derfor krever å oppnå suksess vanligvis langsiktig forpliktelse til en spesifikk strategi som en prioritet. Nedenfor er noen generelle forhold knyttet til implementeringen av de grunnleggende strategialternativene utviklet av M. Porter.

Tabell 2. Grunnleggende strategialternativer

Grunnleggende strategi	Generelle krav til ressurser og kvalifikasjoner	Generelle krav til organisatoriske forhold
Absolutt kostnadsledelse	* Reelle investeringer og tilgang til kapital * Prosessingeniørkompetanse * Nøye tilsyn og kontroll av arbeidsprosesser * Lavkostsystem * Produktdesign for å lette produksjonen	Stram kostnadskontroll Hyppige og detaljerte kontrollrapporter Tydelig organisasjonsstruktur og ansvar Insentiver basert på klare kvantitative indikatorer
Differensiering	Høyt markedsføringspotensial Produktdesign Kreativitet Høyt grunnleggende forskningspotensial Sterkt rykte for produktkvalitet eller teknologisk lederskap Betydende bransjeerfaring eller en unik kombinasjon av ferdigheter tilegnet i andre bransjer *Tett samarbeid med distribusjonskanaler	Tett funksjonell koordinering av FoU, produktdesign og markedsføring Subjektive vurderinger og insentiver i stedet for kvantitative indikatorer Muligheter for å tiltrekke seg høyt kvalifisert arbeidskraft, forskere og kreativt personell
Fokusering		En kombinasjon av ovennevnte forhold og tiltak rettet mot å nå et spesifikt strategisk mål

Grunnleggende strategialternativer kan også kreve ulike lederstiler, endre bedriftskulturen og atmosfæren betydelig og tiltrekke seg ulike typer mennesker.

Typen konkurransefortrinn og området der det oppnås, forenes av konseptet grunnleggende konkurransestrategi (BCS).

Konseptet med BCS er basert på ideen om at hver av disse strategiene er basert på et spesifikt konkurransefortrinn. For å oppnå det, må organisasjonen velge sin spesifikke strategi. Denne tilnærmingen er tydelig vist i fig. 1.3. I ekte virksomhet praktiseres følgende BCS.

1. Differensieringsstrategi. Målet med strategien er å gi produktet særegne egenskaper som er viktige for kjøper og som skiller dette produktet fra konkurrentenes tilbud.

Ris. 6.3. Grunnleggende konkurransestrategier.

Differensiering, som kostnadsledelse, beskytter en organisasjon mot konkurransekrefter, men på en helt annen måte. Selv om særpreg vanligvis krever høyere kostnader, lar vellykket differensiering en virksomhet oppnå større lønnsomhet ved å gjøre markedet villig til å akseptere en høyere pris.

2. Kostnadslederstrategi. Fokus for hele strategien er lave kostnader sammenlignet med konkurrentene. Kostnadsfordeler gir et relativt effektivt forsvar mot alle fem konkurransekreftene.

3. Fokuseringsstrategi (ifølge Porter), d.v.s. spesialiserer seg på behovene til ett segment eller en bestemt gruppe kjøpere uten å prøve å dekke hele markedet. Målet er å tilfredsstille behovene til det valgte målsegmentet bedre enn konkurrentene. En slik strategi kan stole på både differensiering og kostnadsledelse, men kun innenfor målsegmentet. Som et resultat blir fokusstrategien brutt ned i følgende to grunnleggende konkurransestrategier. 1. Fokusert kostnadsledelse. 2. Fokusert differensiering.

For en spesifikk forretningsstilling velges og implementeres kun én BCS.

En av de største strategiske feilene til en organisasjon er ønsket om å bruke flere grunnleggende konkurransestrategier samtidig, siden disse BCS i hovedsak er alternative.

Forretningsstrategi: typiske alternativer og situasjoner

Forretningsstrategien til en bestemt virksomhet er det viktigste og viktigste undersystemet til organisasjonens strategi. I en situasjon hvor en organisasjon utfører kun én spesifikk virksomhet, er forretningsstrategien og den overordnede strategien den samme. I en situasjon hvor en organisasjon samtidig implementerer flere virksomheter, god, d.v.s. effektiv strategi er et system med effektive forretningsstrategier.

I 3.1 ble det således i forhold til produktmarkedsføringsstrategien bemerket at en velutviklet strategi bør avsluttes med ganske spesifikke, nøyaktige og teknologisk avanserte strategiske instrukser fra et ledelsessynspunkt. Med andre ord bør de endelige strategiske posisjonene være enkle og klare.

Med alt mangfoldet av spesifikke forretningssituasjoner og spesifikke forretningsstrategier, klarte teorien om strategisk ledelse å redusere dem til et visst begrenset antall standardalternativer, hvis bruk i ledelsespraksis viste seg å være ganske effektiv.

Det er karakteristisk for slike strategier at de i hovedsak sikrer implementeringen av kun én klart dominerende strategisk retning. Som regel er en slik indikasjon til stede i selve navnet på standardstrategien.

I tillegg bestemmes karakteriteten til strategier også av det faktum at for hver av dem er det et spesifikt sett med situasjoner eller forhold som denne strategien er mest effektiv under. Det finnes også lister over ganske typiske forretningssituasjoner og tilsvarende lister over typiske effektive strategier.

De presenterte bestemmelsene er spesifisert og tydeliggjort av dataene i tabell. 6.1., 6.2.

Tabell 6.1. - dette er et eksempel på ett av alternativene for listen over standardstrategier: 13 standard forretningsstrategier og 1 standard organisasjonsstrategi.

Tabell 6.2. - et eksempel på et av alternativene for et sett med typiske forretningssituasjoner: for hver av de 13 standard forretningsstrategiene er det registrert en spesiell liste over typiske situasjoner der denne strategien som regel viser seg å være ganske effektiv.

Tabell 6. 2. Typiske strategier (ifølge David)

Nei.	Navn	Formål (nøkkel strategisk retning)
	Direkte integrasjon	Erverve eierskap eller etablere full kontroll over distribusjonsnettet
	Bakover integrering	Ønsket om å få eierskap eller full kontroll over råvareleverandører
	Horisontal integrasjon	Ønsket om å få eierskap eller full kontroll over dine konkurrenter
	Markedsfangst	Ønsket om å øke andelen av sitt produkt i tradisjonelle markeder
	Markedsutvikling	Bringe produktet ditt til markedet i nye geografiske områder
	Produktutvikling	Ønsket om å øke salgsvolumet ved å forbedre eller modifisere produktet ditt
		Oppretting av nye produksjonsanlegg som matcher organisasjonens profil
		Mestre utgivelsen av nye produkter som ikke sammenfaller med den tradisjonelle profilen til organisasjonen
		Mestre utgivelsen av nye ikke-kjerneprodukter, men for tradisjonelle forbrukere
	Fellesforetak	Å slå seg sammen med et annet selskap for å jobbe med et spesielt prosjekt
	Reduksjon	Restrukturering for å redusere kostnadene for å stoppe nedgangen i salgsvolum
	Avslag	Salg av en filial eller del av en organisasjon
	Likvidering	Salg av alle eiendeler i organisasjonen
	Kombinasjon	Organisasjonen implementerer samtidig minst to forskjellige typiske forretningsstrategier

Kilde: David F.R. Grunnleggende om strategisk ledelse. Merrill Publishing Company, 1986.

Tabell 6. 3. Typiske situasjoner

Nei.	Strategi	situasjon

	Direkte integrasjon	Når salgsmulighetene er begrenset i forhold til å skape et strategisk konkurransefortrinn for organisasjonen

Når produksjonsstabilitet er spesielt verdifull (dette skyldes at det gjennom ditt eget salgssystem er lettere å forutsi markedsbehov)
	Bakover integrering	Når en organisasjons leverandører er dyre, lite samarbeidsvillige eller svake
Når en organisasjon konkurrerer i en raskt voksende bransje og markeder forventes å fortsette å ekspandere
Når en organisasjon trenger raske forsyninger av råvarer og materialer
	Horisontal integrasjon	Når kan en organisasjon bli monopolist i en bestemt region?

Når konkurrenter gjør feil på grunn av mangel på ledererfaring eller mangel på spesifikke ressurser organisasjonen din har
	Markedsfangst	Når eksisterende markeder ikke er mettet med organisasjonens produkt
Når forbruket av en organisasjons produkt blant tradisjonelle forbrukere kan øke betydelig
Når oppskalering gir viktige strategiske fordeler
	Markedsutvikling	Når nye rimelige, pålitelige distribusjonskanaler dukker opp
Når en organisasjon er svært vellykket i sin virksomhet
Når det er nye uutnyttede eller umettede markeder
	Produktutvikling	Når en organisasjon konkurrerer i en bransje preget av raske teknologiske endringer
Når store konkurrenter tilbyr produkter av bedre kvalitet til sammenlignbare priser
Når en organisasjon utmerker seg i sine forsknings- og utviklingsevner
	Konsentrisk diversifisering	Når nye spesialiserte produkter kan tilbys på markedet til ganske høye konkurransedyktige priser
Når tradisjonelle produkter er på døende stadiet av livssyklusen
Når en organisasjon har et sterkt lederteam
	Diversifisering av konglomerat	Når den underliggende industrien opplever en årlig nedgang i salgsvolum og fortjeneste
Når eksisterende markeder for en organisasjons produkt allerede er svært mettede
	Horisontal diversifisering	Når du legger til nye, men samtidig ikke-kjerneprodukter kan det forbedre implementeringen av tradisjonelle betydelig
Når en organisasjon konkurrerer i en svært konkurransedyktig og/eller saktevoksende virksomhet
Når tradisjonelle distribusjonskanaler kan brukes til å markedsføre nye produkter
	Fellesforetak	Når to eller flere selskaper som spesialiserer seg på ulike virksomheter fusjonerer for å utfylle hverandre
Når det er behov for raskt å bringe ny teknologi til markedet
	Reduksjon	Når organisasjonen er en av de svakeste konkurrentene i bransjen
Når et selskap er ineffektivt, har lav fortjeneste, har ansatte med lavt gjennomsnittlig prestasjonsdisiplin og er under press fra aksjonærene
Når organisasjonen har vokst så raskt frem til dette punktet at det er behov for intern omorganisering
	Avslag	Når nedbemanningsstrategien ikke hadde ønsket effekt
Når en avdeling er ansvarlig for en generell nedgang i effektiviteten til organisasjonen som helhet
Når en avdeling ikke samsvarer godt med resten av selskapet
	Likvidering	Når verken reduksjonsstrategien eller avvisningsstrategien førte til ønsket resultat
Når et selskaps aksjonærer kan minimere sine tap ved å selge sine eiendeler

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Teoretiske aspekter ved strategiutvikling for ulike sektorer av selskapet, produkter og markeder. Tilførsel av JSC BMK "Melanzhist Altai" med arbeidsressurser. Konkurransefordeler på grunn av det interne og eksterne miljøet til bedriften.

kursarbeid, lagt til 19.04.2016

Teoretiske syn på konkurransens natur. Den nåværende tilstanden til bedriftens konkurransestrategi ved å bruke eksemplet med Rosneftekomplekt LLC. Modell av perfekt (ren) konkurranse. Optimal fordeling av arbeidskraft og kapital. Typiske selskapsstrategier.

avhandling, lagt til 12.08.2010

Teoretisk grunnlag for et selskaps utviklingsstrategi, tilnærminger til prosessen med dannelsen. Metoder for strategiutvikling. Forskning av mobilkommunikasjonsmarkedet i Russland. Kjennetegn på mobilkommunikasjonsmarkedet i Jekaterinburg. Utvikling av en konkurransestrategi for MTS OJSC.

kursarbeid, lagt til 28.01.2015

Essensen og typene av konkurranse. Teoretiske problemstillinger i utviklingen av en organisasjons konkurransestrategi. Beskrivelse av algoritmen for å utvikle en offensiv konkurransestrategi for BMW-selskapet. Konkurransedyktig markedsanalyse og vurdering av selskapets konkurranseposisjon.

kursarbeid, lagt til 01.11.2017

Essensen av konkurransemiljøet. Funksjoner ved bruk av differensielle, komplekse og blandede metoder for å vurdere nivået av konkurranseevne til produkter. Analyse av konkurransefortrinnet til Sacvoyage-butikken; anbefalinger for å øke salget i avdelingen.

sammendrag, lagt til 17.08.2013

Moderne konsepter for konkurranseevnestyring. Essensen og funksjonene i dannelsen av en organisasjons konkurransestrategi, dens hovedtyper. Analyse av den praktiske implementeringen av konkurransestrategien til Alekseevsky Milk Canning Plant CJSC.

kursarbeid, lagt til 16.02.2016

Faktorer for å velge en konkurransedyktig strategi basert på strategisk segmentering. Analyse av konkurranseposisjonen til selskapet Galaktika LLC, utvikling av strategiske posisjoner. Velge en utviklingsstrategi basert på Boston Advisory Group-matrisen.

kursarbeid, lagt til 12.07.2015