Nøkkelytelsesindikatorer lar deg evaluere effektiviteten til handlingene som utføres. De kan brukes til å evaluere ytelsen til hele selskapet, dets individuelle divisjoner og spesifikke ansatte. Ved å bruke KPI-systemet kan du ikke bare overvåke og evaluere effektiviteten til de utførte handlingene, men også bygge et effektivt godtgjørelsessystem. Betingelsen for at indikatoren skal fungere er evnen til å måle den.
Ofte inneholder en bedrifts arbeid mange ord og få tall. Dessuten er det noen ganger ingen tall i det hele tatt - de erstattes av følelser, personlige meninger og subjektive vurderinger. Dersom bedriften ikke har et system med motivasjon for resultater, vil samtaler med ledere ha karakter av overtalelse. Hvis dette oppfyller bedriftens mål, kan du jobbe videre i dette formatet.
Hvis målet er å oppnå et spesifikt resultat, anbefales det å utvikle verktøy for å oppnå de nødvendige indikatorene og implementere dem i hverdagens praksis, samt utvikle og implementere et motivasjonssystem for ansatte "bundet" til spesifikke tall og indikatorer.
KPI(key performance indicator) er en key performance indicator. De lar deg evaluere effektiviteten til handlingene som utføres. KPIer kan brukes til å evaluere ytelsen til hele selskapet, dets individuelle divisjoner og spesifikke ansatte. Ved å bruke KPI-systemet kan du ikke bare overvåke og evaluere effektiviteten til de utførte handlingene, men også bygge et effektivt godtgjørelsessystem. Betingelsen for at indikatoren skal fungere er evnen til å måle den ( bord 1).
Bord 1. De vanligste KPIene og deres måle-/beregningssystem
| Key Performance Indicators | Måle-/beregningssystem |
| Kommersielle indikatorer | |
| Inntekter | Plan/faktisk (forholdet mellom faktisk inntekt og inntektsplan) |
| Profitt | Plan/faktisk (forholdet mellom faktisk overskudd og overskuddsplan) |
| Kundefordringer (RE) | Plan/fakta (forholdet mellom fjernkontrollens faktum og fjernkontrollens plan) |
| Andre indikatorer | Plan fakta |
| Ikke-kommersielle (kvalitative) indikatorer | |
| Rettidig innlevering av rapporter | Plan/faktisk (forholdet mellom den faktiske fristen for å sende inn rapporten og den planlagte fristen for å sende inn rapporten) |
| Gjennomføring av klientbesøksplanen | Plan/fakta (forholdet mellom kundebesøk og planen for kundebesøk) |
| Personalomsetning | Plan/faktisk (forholdet mellom den faktiske prosentandelen av omsetningen og den planlagte prosentandelen av omsetningen) |
| Antall nye kunder tiltrukket | Plan/faktisk (forholdet mellom det faktiske antallet tiltrukket klienter og det planlagte antallet tiltrukket klienter) |
| Andre indikatorer | Plan fakta |
Krav til KPI-systemet:
- hver indikator må være klart definert;
- indikatorer og standarder må være oppnåelige: Målet må være realistisk, men samtidig være et insentiv;
- indikatoren bør være ansvaret til de personene som vurderes;
- indikatoren må være meningsfull;
- Indikatorer kan være generelle for hele selskapet, dvs. "bundet" til selskapets mål, og spesifikke for hver divisjon, dvs. "bundet" til divisjonens mål.
I. Lønnssystem som en del av motivasjonssystemet
Personalstyringssystemet risikerer å være høykostnads- og laveffektivt dersom personellet ikke føler lojalitet til bedriften. For å bygge ansattes lojalitet er det nyttig å ha en ide om hva som motiverer dem til å utføre pliktene sine mest effektivt, det vil si motivasjonen deres. Det er mange definisjoner på motivasjon, men i vårt tilfelle vil vi ved motivasjon forstå prosessen med å stimulere ansatte til å nå sine mål og fullføre oppgaver.
Det er ønskelig at personalets motivasjonssystem inkluderer materiell og ikke-materiell motivasjon. Nedenfor er hovedoppmerksomheten gitt til den materielle komponenten - dette er lønnssystemet (motivasjonsordningen), som ansatte i enhver organisasjon er mest følsomme for.
KPI-basert avlønningssystem muliggjør:
- sikre kontroll over den nåværende og langsiktige ytelsen til organisasjonen;
- vurdere den personlige effektiviteten til hver ansatt, avdeling og organisasjon som helhet;
- direkte ansatte for å oppnå de nødvendige resultatene;
- administrere lønnsbudsjettet og redusere tiden for beregningen.
II. Metodikk for å danne et godtgjørelsessystem
1. Bestem listen over stillinger (stillinger) i selskapsstrukturen som følgende motivasjonsordning vil bli dannet for (prinsippet om samsvar mellom nøkkelprestasjonsindikatorer til nivået i organisasjonsstrukturen):
- Nivå "General Director" (bedriftseier) - Oppnåelse av førstenivåmålet (plan/faktisk)
- "Ledelsesnivå" (avdelingsledere) - Oppnå andrenivåmål + indikatorer for organisering av planlagt arbeid (plan/faktisk)
- Nivå "ordinært personell" - Oppnå oppsatte mål + oppfylle gjeldende oppgaver (plan/faktisk)
2. Bestem nøkkelytelsesindikatorene (KPIer) for stillingen og vekten til hver, basert på målene som er satt for dette nivået i organisasjonsstrukturen.
3. Bestem prosedyren for å beregne indikatorer ( bord 2):
Bord 2. Knytte mål til nøkkelindikatorer
| № p/p | Selskapets mål | Mulige nøkkelindikatorer og beregningsprosedyre (måling) |
| 1 | Det kommersielle målet er å oppfylle den månedlige salgsplanen for produkt A til et beløp på 350 000 rubler. per måned i territorium B fra 01/01/11 til 31/12/11 | 1. Key performance indicator - salgsplan. Målesystem: (faktisk salg) / (salgsplan). 2. Key performance indicator - 20 % vekst. Målesystem: (faktisk vekst) / (planlagt vekst). |
| 2 | Kommersielt mål om å øke gjennomsnittlig forsendelsesbeløp med 15 % | Nøkkelytelsesindikatoren er gjennomsnittlig forsendelsesbeløp. Målesystem: (faktisk gjennomsnittlig forsendelsesbeløp) / (planlagt gjennomsnittlig forsendelsesbeløp per dato). |
| 3 | Kvalitativt mål om å øke antallet kunder med 10 % i perioden fra 01/01/11 til 07/01/11 i territorium B | En nøkkelindikator er antall kunder i selskapets database. Målesystem: (faktisk antall klienter i databasen) / (planlagt antall klienter i databasen). |
| 4 | Det kvalitative målet er å utvikle og gjennomføre et arrangement for 50 kunder (30 % nøkkel og 70 % potensial) i perioden 02.01.11 til 03.01.11 | 1. Key performance indicator - kundeoppmøte på arrangementet. Målesystem: (faktisk antall besøkende) / (planlagt antall besøkende). 2. Key performance indicator - eventbudsjett. Målesystem: (faktisk budsjett) / (planlagt budsjett). |
4. Bestem spredningen av prosentandelen av indikatorfullføring, verdien av indikatorkoeffisienten og betydningen av dens verdi ( bord 3):
Bord 3. Prosentandel av indikatorfullføring og koeffisient (eksempel)(*)
| Koeffisient | Betydningen av koeffisienten | |
| Planoppfyllelse mindre enn 50 % | Uakseptabelt | |
| Planoppfyllelse 51–89 % | 0,5 | Lavt nivå |
| Gjennomføring av planen med 90–100 % | 1 | Oppnå målverdien (oppfylle planen) |
| Planoppfyllelse 101–120 % | 1,2 | Ledelse |
| Planoppfyllelse mer enn 120 % | 1,5, 2 eller 1(**) | Aggressivt lederskap eller planleggingspresisjonsledelse** |
| (*) Denne tabellen er et eksempel. Koeffisientene er gitt som et mulig alternativ. (**) Koeffisienten settes avhengig av hvilken policy selskapet har angående overskridelse av planen. En koeffisient på 1,5 eller 2 betyr at den ansatte er motivert til å overskride planen betydelig. Hvis det ikke er en slik oppgave, vil verdien av koeffisienten = 1 tjene som en begrensning for den ansatte - han vil ikke undervurdere planen for deretter å overoppfylle den, siden han i dette tilfellet vil motta en koeffisient som tilsvarer implementeringen av planen på 100 %, og ikke mer. |
||
5. Lag en motivasjonsformel som skal brukes til å beregne lønn. Bestem forholdet mellom "fast del", "variabel del" og "bonus" i lønn.
6. Bestem formelen for beregning av den variable delen av lønn.
7. Utfør en sjekk: beregn alle mulige lønnsalternativer for alle mulige KPI-verdier.
8. Lag et dokument «ansattes motivasjonsordning».
Som det fremgår av punkt 1, varierer nøkkelresultatindikatorer (KPIer) avhengig av stillingsnivå i organisasjonsstrukturen og samsvarer med målene for dette nivået. Denne forbindelsen, ved å bruke eksempelet på andrenivåmål, ble diskutert ovenfor i bord 2.
Nøkkeløyeblikk i måling av en indikator - forholdet mellom det faktiske resultatet oppnådd og det planlagte.
Eksempel på beregning av indikatoren "Månedlig salgsplan"
Planlagt verdi av indikatoren per måned: RUB 350 000.
Den faktiske verdien av indikatoren ved slutten av måneden: RUB 330 000.
Beregning av prosentandel av planfullføring = 330 000: 350 000 x 100 % = 94,3 %.
***
Når prosentandelen av planfullføring er etablert, må du bestemme hvilken betydning resultatet har for selskapet. Med andre ord, er det bra eller dårlig å nå det månedlige salgsmålet med 94,3 %? Denne betydningen reflekteres av verdien av koeffisienten og påvirker direkte ansattes lønn.
Spredningen av prosentandelen av planoppfyllelse og verdien av koeffisientene (betydningen) bestemmes av selskapet uavhengig (de påvirkes av: størrelsen på lønn for en gitt stilling, resultatet som skal oppnås, spesifikasjonene til markedet og bedriftens produkt, mål, matematiske beregninger av lønnsstandarder).
I et motivasjonsopplegg er det optimalt å bruke 3–5 KPIer.
III. Prinsipper for å danne en motivasjonsformel
Standard motivasjonsformel ser slik ut:
Lønn = Fast del (lønn) + Variabel (skiftbar) del.
Hvis betaling av bonuser er gitt, da:
Lønn = Fast del + Variabel del + Bonus.
Forholdet mellom den faste og den variable delen vil variere avhengig av målene, situasjonen i selskapet og spesifikasjonene i markedet der selskapet opererer. Hvis du for eksempel bare skal introdusere et produkt på markedet, trenger du en aggressiv ordning der den faste delen kan være henholdsvis 30 % av den planlagte inntekten og den variable delen 70 %.
Eksempel
La oss anta at gjennomsnittslønnen i markedet for stillingen "salgssjef" er 30 000 rubler. per måned. Det kan utvikle seg på forskjellige måter. For eksempel, 30% av den faste delen, dvs. 9 000 rubler, og 70% av den variable delen, dvs. - 21 000 rubler. Totalt: 30 000 = 9 000 (fast del) + 21 000 (planlagt beløp på den variable delen). Dette er en aggressiv ordning som kan brukes for eksempel ved introduksjon av et produkt på markedet.
Dersom selskapet allerede har den ønskede markedsandelen og oppgaven er å opprettholde den, er situasjonen i selskapet og på markedet stabil, så kan den faste delen være lik 70 %, og den variable delen 30 %. I dette tilfellet er 30 000 = 21 000 (fast del) + 9000 (planlagt beløp for den variable delen).
Dette er et sjeldent tilfelle når endring av plassering av vilkårene ikke endrer summen, siden den totale mengden av den variable delen kan ha forskjellige verdier.
For ytterligere eksempler, la oss ta forholdet mellom de faste og variable delene i lønn "50 til 50", dvs. 30 000 = 15 000 (fast del) + 15 000 (planlagt beløp for den variable delen).
IV. Virkningen av nøkkelresultatindikatorer (KPIer) på den variable delen av lønn
Vi vil fastsette nøkkelindikatorer for den nødvendige stillingen, for eksempel:
- KPI1 - prosentandel av oppfyllelse av salgsplan;
- KPI2 - prosentandel av fullføring av arbeidsplanen.
For å fastslå i hvilken grad hver av de valgte KPIene vil påvirke den variable delen, bestemmer vi bidraget (vekten) for hver av dem ( bord 4):
Bord 4. Indikatorens innflytelse på den variable delen av lønn (eksempel)
Som man kan se av bord 4, begge indikatorene påvirker den variable delen av lønnen likt. Dette betyr at det er like viktig å oppnå hver av dem.
Bord 5. Indikatorkoeffisienter avhengig av prosentandelen av planfullføring
For å forenkle ytterligere beregninger vil vi sette de samme koeffisientverdiene for KPI1 «oppfyllelse av salgsplan» og KPI2 «oppfyllelse av arbeidsplan» ( bord 5 vil være egnet for å beregne hver av indikatorene).
V. Mulig ordning for beregning av variabel del (PV) av lønn
HVIS = Planlagt mengde variabel del x (Vekt KPI1 x Koeffisient KPI1 + Vekt KPI2 x Koeffisient KPI2)
Bord 6. Sjekke alle mulige lønnsalternativer for alle mulige KPI-verdier
(med detaljert forklaring av noen betydninger)
| KPI1/KPI2 | <50% | 51–89% | 90–100% | >100% |
| <50% | 5000 (alternativ 4) | 18 750 | 22 500 | 26 250 |
| 51–89% | 18 750 | 22 500 (alternativ 3) | 26 250 | 30 000 |
| 90–100% | 22 500 | 26 250 | 30 000 (valg 1) | 33 750 |
| 26 250 | 30 000 | 33 750 | 37 500 (alternativ 2) |
valg 1
Oppfyllelse av salgsplan 90–100 % (KPI1 koeffisientverdi = 1). Oppfyllelse av arbeidsplan 90–100 % (KPI2 koeffisientverdi = 1). Den variable delen (PV) er 50% og lik 15 000 rubler.
IF = 15.000 gni. x (1 x 50 % + 1 x 50 %) = 15 000 gni.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 15 000 (variabel del) = 30 000 rubler.
Konklusjon : den ansatte mottar en planlagt lønn fastsatt etter lønnsstandarden.
Alternativ 2
Oppfyllelse av salgsplanen mer enn 100 % (KPI1 koeffisientverdi = 1,5).
Oppfyllelse av arbeidsplanen mer enn 100 % (KPI2 koeffisientverdi = 1,5).
IF = 15.000 gni. x (1,5 x 50 % + 1,5 x 50 %) = 22 500 gni.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 22 500 (variabel del) = 37 500 rubler.
Konklusjon : den ansatte mottar 7500 rubler mer. den planlagte lønnen, men også implementeringen av planen for hver av indikatorene er mer enn 100%.
Alternativ 3
Oppfyllelse av salgsplan 51–89 % (KPI1 koeffisientverdi = 0,5). Oppfyllelse av arbeidsplan 51–89 % (KPI2 koeffisientverdi = 0,5).
IF = 15.000 gni. x (0,5 x 50 % + 0,5 x 50 %) = 7500 gni.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 7 500 (variabel del) = 22 500 rubler.
Konklusjon : den ansatte mottar 7500 RUB mindre. planlagt lønn.
Alternativ 4
Oppfyllelse av salgsplanen er mindre enn 50 % (KPI1 koeffisientverdi = 0). Oppfyllelse av arbeidsplanen er mindre enn 50 % (KPI2 koeffisientverdi = 0).
IF = 15.000 gni. x (0 x 50 % + 0 x 50 %) = 0 gni.
Månedslønn = 15 000 (fast del) + 0 (variabel del) = 15 000 rubler.
Konklusjon : den ansatte mottar mindre med 15 000 rubler, siden den variable delen er lik 0 på grunn av implementeringen av planen for hver indikator er mindre enn 50%.
Beregn hvor mye lønn som vil bli påløpt hvis salgsplanen oppfylles med 101 %, og arbeidsplanen oppfylles med 49 % (riktig svar er 26 250 RUB)
Bord 7. Utfylt skjema som illustrerer metodikken for å lage et motivasjonsopplegg
№
| Metodisk prosedyre | Faktisk verdi |
|
|
Bestem din posisjon i bedriftsstrukturen |
Salgssjef (salgsavdeling) |
||
|
Bestem nøkkelytelsesindikatorene (KPIer) for stillingen og vekten til hver, basert på målene som er satt for dette nivået i organisasjonsstrukturen |
KPI1 - oppfyllelse av salgsplanen. |
||
|
Bestem prosedyren for beregning av indikatorer |
Fakta: plan x 100 % |
||
|
Bestem spredningen av prosentandelen av indikatorfullføring, verdien av indikatorkoeffisienten og betydningen av dens verdi | Indikator fullføringsprosent | Koeffisient |
|
|
Lag en motivasjonsformel som skal brukes til å beregne lønn. Bestem forholdet mellom "fast del", "variabel del" og "bonus" i lønn |
30 000 = 15 000 + 15 000 |
||
|
Bestem formelen for beregning av den variable delen av lønn |
HVIS = planlagt mengde av den variable delen x (vekt KPI1 x koeffisient KPI1 + vekt KPI2 x koeffisient KPI2) |
||
|
Utfør en test: beregn alle mulige lønnsalternativer for alle mulige KPI-verdier |
Se ovenfor "Sjekker alle mulige lønnsalternativer for alle mulige KPI-verdier (med en detaljert forklaring av noen verdier)" ( bord 6) |
||
|
Fyll ut dokumentet "ansattes motivasjonsordning" | |||
I dag prøver mange bedrifter å tvinge sine ansatte til å jobbe i henhold til KPI-systemet ( Key Performance Indicators- nøkkelindikatorer for ytelse). Hva er de økonomiske fordelene og ulempene med KPIer?
Målet er det samme, oppgavene er forskjellige
KPI er et system med indikatorer som arbeidsgivere evaluerer sine ansatte med. Det har mye til felles med den konvensjonelle planlagte tilnærmingen. Med en stor forskjell: resultatindikatorene til hver enkelt ansatt er knyttet til de generelle KPIene til hele selskapet (som fortjeneste, lønnsomhet eller kapitalisering). Formålet med systemet er å sikre at handlingene til ansatte fra ulike tjenester ikke er motstridende og ikke bremser arbeidet til spesialister fra andre avdelinger. Alle bidrar til felles sak, jobber for å nå sine mål og mottar som et resultat bonuser for gjennomføringen.
Å jobbe med KPIer lar spesialister bedre forstå hva de må gjøre for å være effektive. "Effektivitet" refererer ikke bare til mengden arbeid som utføres per tidsenhet, men også til fordelen som selskapet mottar fra den ansattes aktiviteter.
I hver avdeling er selskapets generelle KPIer "delt" i mindre, personlige. Det bør ikke være for mange nøkkelindikatorer for hver. Tre til fem klart definerte KPIer er nok. Det viktigste er at hver av dem enkelt kan måles. Et eksempel på indikatorer fra en av salgssjefene: "salgsvolumet er ikke mindre enn ...", "antall nye kunder er ikke mindre enn ...", "størrelsen på den gjennomsnittlige kontrakten for en klient er innenfor ...", "nivået på engelskkunnskaper er ikke mindre enn... ."
Mål på resultat
I store vestlige selskaper, hvor alt er stavet og detaljert til det maksimale, er det å jobbe etter KPI-systemet et godt alternativ for ansatte. Spesialisten forstår hvor mye, for hva og når han vil motta ekstra lønn. Og hva som er inkludert i lønnen hans. Tydelig og dokumentert informasjon om hva arbeidsgiver forventer av deg gjør jobben din mye enklere. Hver ansatt har personlige oppgaver og tidsfrister for gjennomføringen, og selskapet overvåker jevnlig arbeidet hans ved hjelp av vurderinger.
I mange bedrifter, i tillegg til månedlig overvåking, legges resultatene av alle KPIer til grunn for en årlig vurdering av personalets prestasjoner. Etter den årlige vurderingen utarbeider HR-direktoratet lister over de mest lovende spesialistene for å inkludere dem i selskapets personalreserve og forfremme dem til stillinger.
Men hvis "hovedkontoret" hjelper utlendinger med å utvikle mål, handler innenlandske arbeidsgivere annerledes når de bestemmer målene og målene til spesialistene deres. Noen inviterer konsulenter, andre klarer seg selv: målene er foreskrevet av HR-direktoratet. Siden verken den første eller den andre kjenner til detaljene i arbeidet til hver spesifikk spesialist, skjer det at indikatorene er formulert unøyaktig.
På slutten står den ansatte overfor det faktum at hans KPI-er viser seg å være umulig å oppnå. Eller tvert imot, et slikt system lar en spesialist finne lovlige "smuthull" for ikke å anstrenge seg for mye. IT-direktøren for industribedriften, Alexander, husker at før implementeringen av KPI, løste "sysadmins" som var underordnet ham brukerproblemer "på den første samtalen." Nå, når anrop som «Hjelp! Datamaskinen frøs!" de reagerer «på en borgerlig måte». De krever at du skriver en forespørsel med essensen av problemet og sender den videre til senior "sysadmin". Den står deretter i kø for utførelse. "Ja, jeg kunne gjøre det på tre minutter, men det blir ikke tatt opp noe sted. Hvorfor skal jeg bry meg om vanskelighetene til andre ansatte og avdelinger? De vil evaluere meg basert på KPIene som jeg er motivert for å oppnå.»
Pluss bonus
Det beskrevne systemet er bra for ansatte hvis arbeidsresultater påvirker bedriftens finansielle og økonomiske ytelse mest. I handelsbedrifter er dette for det første toppledere og salgssjefer, i rekrutteringskontorer - personalutvelgelseskonsulenter.
Kommunikasjonssjef Elena sier at i selskapet hennes påvirker måloppnåelsen til en ansatt også den individuelle størrelsen på den årlige lønnsgjennomgangen: jo høyere rangering, desto høyere prosentandel av lønnsveksten. «Ledernes årlige bonus består av to variabler, som avhenger av oppnåelsen av individuelle mål og av oppnåelsen av bedriftens resultatindikatorer. Denne tilnærmingen oppmuntrer til bedre utførelse av funksjonelle oppgaver.
For ansatte fra ulike avdelinger kan størrelsen på bonusen, som er påvirket av KPI, variere fra 20 % til 100 % av lønnen.
Samtidig er formelen for å beregne bonusen i seg selv ganske kompleks: den tar hensyn til antall KPIer, fullføringshastigheten til hver av dem, samt dens "vekt", det vil si påvirkningskoeffisienten ( jo viktigere indikatoren er for selskapet, desto høyere "vekt").
Hvis KPI-skalaen ikke er riktig kompilert, vil det være lite resultat av den. For eksempel, hvis det er for mange KPIer, vil virkningen av hver på størrelsen på den samlede bonusen være liten. Økonom Lyudmila forteller at hun først hadde rundt 20 KPI-er, men etter et år ble de redusert til fem. «De fleste av indikatorene sto for en liten del av bonusen, og for meg var tapet på 5 % i bonusen ikke spesielt betydelig. En 20 % KPI-vekt motiverer mye mer effektivt,” innrømmer hun.
Ulemper med systemet
En av hovedulempene med KPIer er at hvis en avdeling presterer dårlig, kan alle dens ansatte miste lønnen på en gang. Tross alt er personlige KPIer knyttet til nøkkelindikatorer for hele avdelingen. Hvis målene systematisk ikke oppnås, kan den ansatte bli degradert. Derfor tvinger KPI deg til alltid å være i form. De som ikke tåler denne rytmen går av seg selv.
Ulempene med å jobbe i et nøkkelindikatorsystem inkluderer det faktum at ikke alle ansatte direkte kan påvirke selskapets strategiske KPIer. Hvis bonusen avhenger av netto overskudd og salg, er det lite sannsynlig at en sekretær eller økonom som sitter på kontoret vil kunne påvirke den.
Svært ofte i ukrainske selskaper er KPI-motivasjonssystemet "ensidig": alt som en ansatt overskrider er ganske enkelt en godt utført jobb, som han mottar lønn for, og for underoppfyllelse blir han fratatt en del av lønnen . Eller et annet alternativ: et system med nøkkelindikatorer blir implementert, men det er ingen kobling til motivasjonsprogrammet for ansatte.
Det er lettere å beskrive arbeidet til tekniske spesialister (regnskapsførere, ingeniører, programmerere) med en stillingsbeskrivelse. Og å velge en rettferdig "linje" for dem er veldig vanskelig.
Og videre. Det må tas i betraktning at planlegging og KPI-beregninger tar tid. Lederen for logistikkavdelingen til et transportselskap, Roman, er misfornøyd med at innføringen av dette systemet resulterte i flere arbeidstimer for ham. «Nå, på slutten av hver måned, må jeg bruke tid på å sette og beregne KPIer for alle mine underordnede. Alle indikatorer må avtales med HR-direktoratet. Samtidig betaler de meg ikke ekstra for å beregne størrelsen på bonuser», klager han.
Overgangen til et KPI-system er vanligvis ledsaget av uro blant ansatte: noen «saboterer stille» innovasjonen, andre aksepterer den ikke helt og forlater bedriften. Det er vanskelig å umiddelbart endre vanene dine, prosedyren for å utføre funksjoner og bli vant til nye betingelser for godtgjørelse.
Tidligere regionsjef for et godterifirma, Andrei, husker at da han fikk målet om å «selge ikke mye billig godteri, men mye dyre», måtte han endre mye i arbeidet sitt. Mangelen på forståelse av innovasjonen fra teamet og partnerne var en hindring. Mens han omskolerte sine underordnede, dro noen mennesker. Og da han forhandlet med butikkjeder, basert på selskapets nye mål, ble han tvunget til å gå med på strengere betingelser.
Det er lettere for nye ansatte enn for gamle. Hvis en HR-leder tydelig forklarer til en nykommer hvilke bonuser som betales for i bedriften, vil han mest sannsynlig akseptere å jobbe under dette systemet normalt.
Fordeler og ulemper med å jobbe i KPI-systemet
- Størrelsen på en ansatts bonus avhenger direkte av oppnåelsen av hans personlige KPIer
- Hver person er tildelt ansvar for et bestemt arbeidsområde
- Den ansatte ser sitt bidrag til å nå selskapets overordnede mål
Nå skal vi liste opp en rekke regler som må tas i betraktning når du oppretter ditt eget KPI ytelsesvurderingssystem.
- For det første er det verdt å merke seg at beregning av KPI-indikatorer ikke kan være altfor komplisert og trukket ut, slik at enhver leder ikke blir distrahert fra sitt direkte ansvar og ikke blir tvunget til å bruke all sin arbeidstid på denne saken.
- For det andre må indikatorer være transparente og mest mulig målbare slik at de kan forstås av alle ansatte i virksomheten på samme måte.
- For det tredje, og viktigst av alt, bør disse indikatorene ikke bare innhentes og ignoreres, men på grunnlag av deres bør det utarbeides et bilde av arbeidet til hver ansatt. Ved oppfyllelse av planen utbetales bonus eller insentiv dersom planen ikke oppfylles, tvert imot ilegges en bot.
Fordeler og ulemper med KPIer
De positive aspektene inkluderer:
- Motivasjon for ansatte til å oppfylle planen.
- Ærlighet, åpenhet og tilstrekkelighet i lønn. Du kan se hvilken ansatt som fungerer best og hvor mye han får betalt.
- Foreta justeringer i arbeidet til en etterslepende ansatt.
- Personalet er involvert i å nå selskapets mål.
Overvåking av kvaliteten på arbeidet og oppfyllelse av plikter.
Ulempene med indikatoren inkluderer det faktum at den ikke er ideell. KPI kan ikke brukes effektivt på alle områder, siden det ikke alltid er mulig å kvantifisere dette eller det arbeidet. Dette betyr at for å finne det eller bringe systemet til de nødvendige indikatorene, må lederen bruke en betydelig mengde tid, nerver og budsjett.
Motivasjon av KPI
Det høres illevarslende ut, men det er faktisk veldig enkelt. Det er 3 hovedtrinn i systemet: minimum (der den ansatte ikke blir sagt opp), normal (når den ansatte viser tilfredsstillende resultater) og maksimum (hvor ansatte skal strebe). Hvis hver ansatt i en bedrift tydelig vurderer hva indikatorene hans er og hvor han trenger å vokse for å motta en lønnsøkning, en bonus eller en ny stilling, begynner han å jobbe med fornyet energi.
Eksempel på KPI-beregning
Det er ingen formel for å beregne denne indikatoren, fordi hver bedrift er unik og har sine egne spesifikasjoner, men vi vil ta et fiktivt selskap, la det være "Your Milkman" -butikken og vår medarbeider - leder:
- Prisen er 10 tusen rubler.
- Han mottar 5% fra hvert av salgene hans (omsetningen er 500 tusen rubler).
- Mottar en bonus på 2 tusen rubler hvis han finner det nødvendige antallet nye kunder.
- Det er ikke vanskelig å beregne at han vil tjene 37 tusen rubler.
Som du kan se, er beregningen gjort transparent og forståelig for enhver ansatt, noe som betyr at dette øker motivasjonen til bedriftsledere til å selge og tiltrekke seg nye kunder.
Hvordan implementere KPIer
Å implementere et system i en virksomhet der ingen av de ansatte har støtt på et slikt system kan bli et reelt problem, det kan til og med føre til nektelse av å gå inn på arbeidsplassen.
Derfor må du først og fremst analysere alle punktene nøye, finne nøkkelindikatorer og sende dem til midlertidig testing. Dette øyeblikket vil bidra til å identifisere alle svakhetene til systemet ditt og forbedre det, og bringe det til et godt resultat.
Den viktigste faktoren i et vellykket implementert KPI-system er er dens automatikk av alle prosesser.
Oppsummering
Fra artikkelen lærte vi at KPI er en nøkkelindikator, vi analyserte dens positive og negative sider, lærte å beregne denne indikatoren, analyserte hvordan den kan påvirke ansatte og hvordan man implementerer systemet riktig i produksjonen.
Det ultimate, og ofte det eneste målet med den kommersielle aktiviteten til en individuell gründer eller organisasjon er å tjene penger. Jo mer det er og jo mindre innsats du må bruke for å få resultatet, jo bedre; men hvordan oppnå akseptabel ytelse? Emosjonell motivasjon av ansatte og anmeldelse er ikke dårlige, men ikke universelle og ikke alltid arbeidsmetoder: både en nybegynner entreprenør og en erfaren forretningsmann bør ikke bare planlegge fremtidige prestasjoner, men også evaluere nåværende.
En måte å vurdere lønnsomheten til en virksomhet og «nytten» til ansatte er å introdusere KPIer, eller nøkkelindikatorer. Hvordan implementere og beregne C&I og hvordan godtgjørelsen til underordnede kan avhenge av dette er i de følgende avsnittene.
Hva er KPI?
Som de fleste moderne markedsføringsteorier og -systemer er ikke KPI et merkelig engelsk ord, men et akronym avledet fra uttrykket key performance indicators. Ordet nøkkel i dette tilfellet kan entydig oversettes med adjektivet "nøkkel"; ytelse er, avhengig av oversetterens ønske, "produktivitet", "effektivitet" eller "effektivitet"; indikatorer - faktisk "indikatorer" eller "indikatorer". Hvert av oversettelsesalternativene har rett til å eksistere, men i det russisktalende miljøet, " nøkkelindikatorer for ytelse", eller ganske enkelt KPI.
Hva er KPIer for?
Som det følger av dekodingen av forkortelsen, er KPIer nyttige for en gründer, direktør eller leder for en avdeling for å vurdere ytelsen til sine egne, ansatte i en bestemt avdeling eller hele organisasjonen som helhet. Indikatorer har oftest et kvantitativt uttrykk (hvordan man beregner KPI vil bli diskutert nedenfor), men de kan også være kvalitative: alt avhenger av arbeidsforholdene og målene som er satt.
Resultatene av beregning eller vurdering av oppnådde KPIer kan (etter beslutning fra forretningsmannen) påvirke betalingen til ansatte, utbetalingen av insentivfordeler og gjennomføringen av motiverende hendelser. Samtidig bør vi selvfølgelig ikke glemme gjeldende lovgivning: uansett hvor skremmende KPI-ene til en bestemt spesialist kan være, kan dette ikke bli årsaken til manglende betaling eller utidig utbetaling av lønnen til ham i henhold til med vilkårene i arbeidsavtalen.
Du kan forstå hvorfor KPIer kan være nyttige i en spesifikk situasjon ved å se på et enkelt eksempel. La oss snakke om et lite utsalgssted som selger elite ostemasse og skokrem. Personalet inkluderer butikkeieren og syv kundeservicesjefer.
De viktigste ytelsesindikatorene (og, som du kanskje gjetter, kan det være flere av dem) for hver leder kan være:
- prosentandel av vellykkede transaksjoner (forholdet mellom faktiske og potensielle kjøpere, uttrykt i aksjer eller prosenter);
- gjennomsnittlig kjøpskostnad (gjennomsnittlig regning) til klienten;
- oppfyllelse av en individuell eller enhetlig salgsplan (som en prosentandel eller et fast beløp, opp eller ned fra målet);
- andelen besøkende som er fornøyd med tjenesten (basert på flere indikatorer, basert på et utfylt spørreskjema eller en poengsum).
Ved regelmessig (vanligvis en gang i kalendermåneden) å motta og behandle relevant informasjon, vil eieren av utsalgsstedet kunne vurdere effektiviteten til teamet som helhet og regulere det, øke lønningene og tildele bonuser til de mest suksessrike ansatte og si opp eller motivere uforsiktige ledere med de rette ordene.
Klassifisering av indikatoren
Det er ingen enkelt klassifisering av nøkkelresultatindikatorer: alt, som vanlig, avhenger av standard og tilfeldige omstendigheter og gründerens interesser. KPI, som de fleste andre markedsføringsverktøy, er fleksible og kan tilpasses for å passe spesifikke behov uten mye ulempe.
Etter tid
En av de vanligste KPI-klassifiseringene er midlertidig. Som du vet, har nøkkelindikatorer ingen prognostisk bruk, og kan derfor bare være:
- Operativ, eller proaktiv. De beregnes i sanntid og bidrar til å forstå om produksjons- eller kreative prosesser går i riktig retning, om det er etterspørsel etter produktene (spesielt hvis de er nye) og om kjøpere (besøkende, kunder) er fornøyde med tjenesten og kvaliteten på produktet. Det er umulig å trekke endelige konklusjoner basert på operasjonelle KPIer alene, men det er mulig og til og med nødvendig å justere situasjonen litt i riktig retning.
- Endelig, eller hengende. De kan bare beregnes i etterkant, basert på dataene som er innhentet. Veiledet av resultatene av beregninger, kan lederen av et foretak eller en divisjon velge måter å øke produktiviteten og lønnsomheten ytterligere: øke lønnen for utmerkede ansatte eller hele avdelingen, hvis en kollektiv indikator tas i betraktning, flytte individuelle ansatte til andre områder, øke eller redusere den planlagte belastningen, og så videre.
Etter massetall
Den andre klassifiseringen er basert på masse. Nøkkelytelsesindikatorer kan være:
- Individuell, det vil si kun knyttet til én ansatt;
- Kollektiv- for eksempel for én avdeling, verksted eller avdeling;
- Generell- for hele virksomheten.
Hver av disse typene kan, avhengig av omstendighetene og påføringsmetoden, være nyttige, av liten betydning, og noen ganger til og med bremse selskapets arbeid, derfor bør en leder, når han arbeider med KPI, ikke begrense seg til bare ett verktøy , men også fullstendig bukke under påvirkningen av moderne bestemmelsessystemer effektivitet.
Etter valgt karakteristikk
Den tredje, mest omfattende klassifiseringen er basert på en utvalgt karakteristikk, som nøkkelindikatorer er bygget rundt. Du kan navngi så mange slike skilt du vil; de vanligste er:
- Opptreden. Generelt er dette forholdet (i kvantitative termer) mellom innsatsen som er brukt og oppnådde resultater. For eksempel, hvis for å oppnå produksjon av produkter solgt av et anlegg for 1000 rubler, må du investere totalt 1500 rubler, inkludert arbeidstimer, utstyrsavskrivninger og strømkostnader, kan bedriften, selv uten å gjøre beregninger, kalles ineffektiv . Hvis de totale kostnadene forblir på nivået 500 rubler og kan reduseres ytterligere, er effektiviteten til anlegget åpenbar.
- Utgifter. En smalere indikator som lar deg evaluere økningen eller reduksjonen i en organisasjons utgifter for rapporteringsperioden (vanligvis en kalendermåned). Etter å ha mottatt rapporteringsinformasjonen, bør den behandles og KPI beregnes - først da gir det mening å snakke om det økende tapet eller lønnsomheten til selskapet.
- Resultat. Dette er ikke alltid overskuddet selskapet mottar eller andre materielle fordeler. Resultatet kan betraktes som utgivelsen av et visst antall enheter av produktet, en økning i antall faste kunder, og til og med en nedgang i nivået av tyveri av fyllepenner på kontoret. Resultat-KPIer beregnes i bunn og grunn på samme måte som andre nøkkelindikatorer, og kan påvirke produksjonsvurderingen i nøyaktig samme grad.
- Miljø. Lønnsomheten til selskapet, uansett hvor mye lederen ønsker det, avhenger ikke bare av de ansattes innsats. Eksterne faktorer vil uunngåelig forstyrre: stigende priser på råvarer, fallende interesse fra målgruppen, nye overraskelser fra lovgivere, og så videre. Det er vanskelig å forutsi dem med tilstrekkelig nøyaktighet, så det gjenstår bare å analysere og, basert på de oppnådde verdiene, ta ledelsesbeslutninger - for eksempel begynne å lete.
- Prosess. Prosess-KPIer kan (av grunnene beskrevet ovenfor) bare være operative, ellers blir de til nøkkelindikatorer for resultatet. Forskning utføres direkte under arbeid, KPIer beregnes også umiddelbart; på grunnlag av dem bestemmer lederen om det er verdt å holde seg til den opprinnelig valgte linjen eller om det er nødvendig å foreta en kursjustering.
Viktig: KPIer kan også klassifiseres basert på komponentene som inngår i beregningene. I dette tilfellet snakker vi ikke så mye om de endelige faktorene, men om metodikken for forskning og beregninger.
Komponentene som brukes til å bestemme verdiene til nøkkelytelsesindikatorer inkluderer:
- inntekt;
- netto fortjeneste;
- kostnadene for varer produsert eller leverte tjenester;
- forholdet mellom produkter av passende kvalitet og total mengde produkter;
- volum av omløpsmidler;
- avskrivningsrate;
- kostnaden for midler;
- gjennomsnittlig materialforbruk per dag, uke eller måned;
- volum av uferdig arbeid;
- volum av ubrukte materialer;
- ansattes produktivitet;
- kostnader for reparasjon av produksjonsutstyr;
- mengde ferdige produkter på lageret;
- produktsalgbarhet.
Alle disse komponentene kan kombineres, brukes separat eller helt forlate bruken ved å bytte til andre metoder for å beregne og vurdere KPIer.
Fordeler og ulemper med KPIer
Som ethvert markedsundersøkelsesverktøy har nøkkelytelsesindikatorsystemet sine fordeler og ulemper. De manifesterer seg i forskjellige situasjoner på forskjellige måter: noen ganger gir implementeringen av KPIer i produksjonen ikke annet enn fordeler; noen ganger fører det til økende tap. Oftest er det "gjennomsnittlige" alternativer; da må gründeren, uavhengig eller med involvering av spesialister, veie fordeler og ulemper, bestemme om han skal fortsette å bruke nøkkelindikatorer eller bytte til andre teknologier for å vurdere produktivitet og lønnsomhet.
De utvilsomme fordelene med KPI er:
- Evne til å motivere medarbeidere. Vanligvis, ved implementering av nøkkelindikatorer, avhenger godtgjørelsen til spesialister direkte av suksessen som er oppnådd, noe som oppmuntrer ansatte til å jobbe mer effektivt enn før. De som utmerker seg ikke bare mottar O større beløp, men fungerer også som et positivt eksempel for andre ansatte som også ønsker å øke sitt nivå av materiell velvære, ser til en vellykket kollega.
- Rettferdig, objektiv og transparent jobbevaluering. Verdiene til nøkkelindikatorer for en enkelt ansatt, avdeling eller hele virksomheten som helhet påvirkes ikke av noen subjektive faktorer. Én generell formel brukes for beregninger, og enhver ansatt kan om ønskelig sjekke resultatet sitt ved å utføre enkle matematiske operasjoner, samt sammenligne sine KPI-er med indikatorene til kollegene og forstå nøyaktig hva han gjør galt.
- Mulighet for å justere oppførselen til forskningsobjektet. Faktisk er nøkkelindikatorer nødvendig for å trekke konklusjoner basert på forskningen og iverksette tiltak for å rette opp den ugunstige situasjonen til bedriften, opprettholde dagens nivå eller øke produktiviteten og lønnsomheten.
- Uhildet kontroll over individuelle aspekter av organisasjonens arbeid og ansattes involvering i den overordnede produksjons- eller kreative prosessen. Alt er åpenbart her: hvis godtgjørelsen til hver av de ansatte, hele verkstedet eller divisjonen direkte avhenger av de beregnede KPI-ene, vil de som standard være interessert i å oppnå resultater i fellesskap, og det vil bli mye enklere å overvåke innsatsen enn om de ble delt i henhold til interesser uten mulighet (og ønsker) til å samhandle effektivt.
Ulemper med KPIer:
- Mangel på en universell tilnærming. KPI-systemet er ganske fleksibelt og mangfoldig, men det er ikke egnet for alle tilfeller. Og hvis forlatelse av kvantitative vurderinger til fordel for kvalitative er forutsatt og er ganske akseptabelt, selv om det uunngåelig fører til en økning i den subjektive komponenten, så i noen avdelinger av bedriften, der responshastigheten til den nåværende situasjonen er viktigere enn å oppnå spesifikke resultater (for eksempel innen IT), kan innføring av nøkkelindikatorer effektivitet ha en ekstremt negativ innvirkning - og derfor bremse veksten av lønnsomhet i hele organisasjonen.
- Behovet for skalering. Du kan ikke bare implementere et KPI-system basert på råd fra Internett. Det er ekstremt viktig å tenke gjennom alle aspekter - fra "massen" av KPI (enten de vil bli beregnet for hver ansatt eller for avdelingen som helhet) til applikasjonsregionene: som nevnt ovenfor, overgangen til nøkkelresultatindikatorer bidrar ikke alltid til en økning i arbeidsproduktiviteten.
- Mangel på positiv motivasjon. Dette er mer en feil i ledelsespolitikken enn i KPI-systemet, men sammenhengen er åpenbar: hvis en ansatt vet at for alle sine prestasjoner vil han ganske enkelt motta lønnen som tilkommer ham, og for den minste halt bak de etablerte standarder vil han miste sin månedlige bonus og få en irettesettelse, han (hvis mulig) vil foretrekke å jobbe for en mer adekvat arbeidsgiver, og vil i fravær begynne å sabotere selskapets aktiviteter. Uten å tenke ordentlig gjennom systemet med belønning og straff, risikerer lederen dermed å miste kompetente spesialister eller møte tap som ikke tidligere ble observert og til å begynne med uforklarlige.
- Fullstendig demotivering av personalet. Hvis eieren av en fabrikk eller bedrift setter åpenbart umulige mål for ansatte (for eksempel å øke antall produkter produsert per måned fra 100 til 10 000 stykker), bør han være forberedt på et svar. Noen arbeidere vil rett og slett slutte, og innse at det er umulig å løse oppgaven; andre, som i det forrige eksemplet, vil nekte å oppfylle de utilstrekkelige kravene fra ledelsen, i beste fall opprettholde produksjonslønnsomhetsindikatorer på samme nivå.
- Implementeringsvansker. Ikke alle ansatte, spesielt de som har vært lenge i selskapet, vil omfavne innovasjon entusiastisk; noen av dem, uten å forstå eller se fordelene med KPI, vil slutte; noen vil fortsette å jobbe "som vanlig", uten å bry seg særlig om å nå sine mål; Det vil også være forståelsesfulle mennesker som vil bli kjernen i transformasjonen, men siden antallet vanligvis er minimalt, bør du ikke sette alle dine forhåpninger til slike ledere.
- Mulige forvrengninger i vurdering av kvaliteten på arbeidernes arbeid. KPI er et sammensatt system som vanligvis inkluderer minst tre komponenter. Følgelig, hvis det gjøres feil under utviklingen av arbeidsvurderingsteknologi, risikerer en spesialist som ikke klarer å takle den mest ubetydelige oppgaven enten å bli stående uten bonus eller motta den i et minimalt beløp, noe som, som vanlig, vil påvirke både produktiviteten av virksomheten og dens lønnsomhet.
Råd: Det er vanskelig for en uforberedt person å forstå prinsippene for drift av nøkkelindikatorer, og langt mindre forberede en virksomhet på implementeringen. Derfor, hvis resultatet er påtrengende, men bevisstheten ennå ikke har kommet, anbefales det å kontakte en spesialist (markedsfører eller økonom) som vil utvikle et rangeringssystem og utarbeide en handlingsplan eller fortelle gründeren i hvilken retning han skal bevege seg, og, om nødvendig, hjelp.
Hvordan beregne KPI?
Som allerede nevnt er hver av nøkkelindikatorene vanligvis delt inn i flere komponenter, som uttrykkes i aksjer og kan konvensjonelt kalles indekser. Summen av andelene skal være lik én eller, dersom prosenter benyttes, 100 %. Hver av de gjeldende indeksene kan beregnes ved hjelp av en enkel formel:
KPIt = KPIi × (Рф / Рз), Hvor
- KPI- gjeldende, eller nåværende, indeks for nøkkelytelsesindikatoren;
- KPIer- kildeindeks;
- Russland- resultater i kvantitative termer oppnådd i løpet av rapporteringsperioden;
- Rz- planlagte resultater i kvantitative termer.
La oss se på et eksempel. La det være tre komponenter for en av KPIene, den første er 0,30, den andre er 0,55 og den tredje er 0,15. I løpet av den siste måneden ble følgende resultater oppnådd for hver av indeksene (i konvensjonelle enheter):
- for den første: faktisk - 185, forventet - 180;
- for den andre: faktisk - 65, forventet - 70;
- for den tredje: faktisk - 500, forventet - 350.
Som et resultat får vi følgende:
- Den første KPI-indeksen vil være lik: KPItp = 0,30 × (185 / 180), det vil si 0,31 eller 31 %.
- Den andre KPI-indeksen vil være lik: KPItv = 0,55 × (65 / 70), det vil si 0,51 eller 51 %.
- Den tredje KPI-indeksen vil være lik: KPIt = 0,15 × (500 / 350), det vil si 0,21 eller 21 %.
Basert på beregninger av gjeldende nøkkelindikatorindekser kan vi derfor konkludere med at i løpet av rapporteringsperioden begynte den ansatte (avdeling eller virksomhet) å jobbe bedre på første og tredje punkt (0,31 mot 0,30 og 0,21 mot 0,15), men i det andre har suksessene hans klart redusert (0,51 mot 0,55)
Samtidig var den samlede verdien av effektivitetsindikatoren for den siste måneden: 0,31 + 0,51 + 0,21, det vil si 1,03, eller 103% prosent, noe som indikerer minst en liten, men fortsatt økning i produktivitet og lønnsomhet .
Viktig: den totale verdien av KPI-indeksene for rapporteringsperioden, i motsetning til den første, kan være større enn én eller 100 % - dette er et tegn på økt arbeidseffektivitet. Hvis beløpet er mindre enn eller lik 100 %, bør vi snakke om henholdsvis kortvarig stagnasjon eller gradvis nedgang. Begge er ikke kritiske, men krever tiltak for å rette opp situasjonen – og jo raskere de blir tatt, jo bedre for både forretningsmannen og de ansatte.
Avhengig av typen aktivitet til en ansatt eller avdeling, er det fornuftig å beregne KPI basert på følgende indikatorer:
- For salgsavdelingsspesialister (markedsførere, ledere) - volumet av vellykket avsluttede og fullførte transaksjoner.
- For ansatte i regnskapsavdelingen - antall betalingstransaksjoner, faktiske og planlagte.
- For juridiske avdelingsspesialister - antall inngåtte kontrakter, reelle og omtrentlige.
Råd: du bør ikke prøve å bygge KPI-systemet ditt kun basert på erfaring fra andre selskaper. Det som var passende i ett tilfelle (og på et tidspunkt) kan være uakseptabelt i et annet. Derfor, i stedet for å justere mekanismer til standarder tatt fra ingensteds, er det bedre å bruke litt krefter på å finjustere dem: dette vil ikke bare spare nervene og det gode humøret til ansatte, men også øke produktiviteten deres, som er det endelige målet å introdusere nøkkelindikatorer.
Funksjoner ved implementering av KPI
Hver bedrift, selv en som opererer i en lenge utviklet nisje, er unik når det gjelder den kvantitative og kvalitative sammensetningen av personellet, ledelsesmetodene som brukes, hovedoppdraget og tilleggsmål og andre parametere, og derfor er det umulig uten å gi spesifikke eksempler, for å beskrive funksjonene ved å integrere et system med nøkkelindikatorer i en virksomhet.
Som eksempel vil vi vurdere en mellomstor bedrift som driver med fjernsalg ved bruk av egen nettbutikk.
Det første trinnet i implementering av KPI er definisjonen av evalueringskriterier og valg av "testpersoner". Dette kan enten være individuelle ansatte (men da og i fremtiden bør KPIer brukes individuelt) eller hele avdelinger. Siden det aktuelle selskapet er et snevert fokusert, ville det være mer logisk å velge flere ledere til eksperimentet (selvfølgelig med deres samtykke).
Den andre fasen er utvikling av ny dokumentasjon. Avhengig av størrelsen på organisasjonen og ledelsesfunksjonene kan dette være notater, stillingsbeskrivelser, arbeidskontrakter eller ledelsesordrer. Ansatte som deltar i forsøket må gjøres kjent med alle disse papirene: ved underskrift, hvis det gjelder dokumenter, eller i etterkant, hvis dette er enkle instruksjoner og oppslagsverk.
Den tredje fasen er forberedelse og opplæring. Til tross for at dokumentene allerede er lest og signert, vil ikke ansatte umiddelbart kunne begynne å jobbe på en ny måte. De må gjennomgå passende opplæring, motta ytterligere forklaringer og også tydelig forstå at lønnen deres nå vil avhenge direkte av nøkkelindikatorer for ytelse, og ikke av andre tilfeldige faktorer eller vilkårene i en tidligere inngått kontrakt. Du bør ikke være for forhastet med å gå til neste trinn: jo mer tid en arbeidsgiver samtykker i å bruke på instruksjoner og konsultasjoner, jo bedre resultater oppnår hans underordnede i fremtiden, som praksis viser.
Det fjerde trinnet er å skaffe og behandle de første resultatene. Vanligvis velges en måned som rapporteringsperiode; sjeldnere - en fjerdedel. La indikatorene til en av lederne for den siste måneden være lik:
- den første indeksen (antall salg) - 0,36 mot den opprinnelige 0,30;
- andre indeks (gjentatte anrop) - 0,41 versus 0,45 initial;
- tredje indeks (tiltrekker nye kunder) - 0,29 mot den opprinnelige 0,15;
- fjerde indeks (positive anmeldelser om nettbutikken) - 0,12 mot den opprinnelige 0,10.
Deretter, totalt for rapporteringsperioden, viste den ansatte effektivitet (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), eller 1,18 (118%), noe som tydelig indikerer den høye produktiviteten til arbeidet hans. Basert på dataene som er innhentet, kan du gi et økonomisk insentiv til den utmerkede ansatte. Det finnes mange modeller for å beregne insentivbetalinger ved slutten av måneden; Nedenfor er de to enkleste og mest populære.
- Første modell innebærer separasjon av faste (uforanderlige) og variable deler i lønn. Den første, som du kanskje gjetter, avhenger ikke av KPI; den andre avhenger av prosentandelen. Så hvis den faste delen av en leders lønn er 20 000 rubler, og den variable delen er 15 000 rubler, vil han motta 35 000 rubler etter å ha oppfylt planen 100%. Siden effektivitetsindikatoren hans var 118%, for måneden har den ansatte rett til: 20 000 + 15 000 × 1,18, det vil si 37 700 rubler, som er 2 700 rubler mer enn planlagt. På den annen side, hvis lederen hadde oppfylt planen med bare 96%, ville han ha mottatt i henhold til samme ordning: 20 000 + 15 000 × 0,96, det vil si 34 400, som er 600 rubler mindre enn planlagt.
- Andre modell innebærer omberegning av bonusutbetalinger basert på en koeffisienttabell, for eksempel følgende:
- hvis KPI er mindre enn 70 %, er multiplikatoren 0;
- hvis KPI er fra 70 % til 80 % - 0,65;
- fra 80 % til 90 % - 0,75;
- fra 90 % til 94 % - 0,85;
- fra 95 % til 97 % - 0,95;
- fra 98 % til 100 % - 1,00;
- fra 101 % til 104 % - 1,25;
- fra 105 % til 108 % - 1,35;
- fra 109 % til 110 % - 1,45;
- over 110 % - 1,50.
Til slutt er det siste stadiet av KPI-implementering å behandle resultatene, identifisere feil (for eksempel neglisjere eksterne og partiske faktorer) og skalere systemet til hele virksomheten som helhet eller til utvalgte avdelinger. I fremtiden vil det være nødvendig å samle inn statistiske data fra tid til annen og justere programmet, men hvis de viktigste ytelsesindikatorene "slår rot", vil det mest sannsynlig ikke være behov for å avbryte dem.
La oss oppsummere det
KPIer, eller key performance indicators, brukes til å måle produktiviteten og lønnsomheten til en virksomhet eller ytelsen til individuelle ansatte. Indikatorer kan være ledende og endelige, masse og individuelle, og også relatere til kostnader, resultater og andre parametere.
KPIer kan beregnes ved hjelp av en enkel formel ved å bruke reelle og planlagte verdier for rapporteringsperioden. Basert på resultatene av beregninger tildeles den ansatte eller hele avdelingen økt bonus eller redusert bonus. KPIer bør introduseres gradvis, ikke ved å integrere systemet i alle produksjonsprosesser samtidig, men ved å velge flere studieobjekter og observere endringene som skjer.