Metodisk grunnlag for strategisk ledelse i en bedrift. Forutsetninger for fremveksten av strategisk ledelse Stadier av utvikling av styringssystemer og metoder

Strategisk planlegging er en spesifikk type planlegging i en bedrift, hvis vitenskapelige underbyggelse begynte ganske nylig. Strategisk ledelse kan på den ene siden representeres som en aktivitet knyttet til gjennomføringen av et sett med handlinger rettet mot å danne en eller flere strategier, på den annen side som en vitenskapelig disiplin som utvikler metoder, tilnærminger, teknikker for å lage en strategi som en spesiell type planleggingsdokumenter, ved hjelp av hvilke bedriften vil være i stand til å lykkes med å utføre sine forretningsaktiviteter i fremtiden. Samtidig kan suksesskriteriet, avhengig av målene, spesifikasjonene for produksjonen og markedsmiljøet til bedriften, være forskjellige indikatorer, for eksempel høy effektivitet og lønnsomhet, rask respons på eksterne endringer, et akseptabelt innovasjonsnivå. , etc.

Den langsiktige utviklingen av ledelsesaktiviteter har vist ikke bare behovet, men også muligheten for strategisk ledelse av virksomhetsaktiviteter. Det er allment antatt at hovedårsaken til fremveksten av teorien om strategisk ledelse i en bedrift er det økende nivået av ustabilitet ytre miljø, som refererer til høy hastighet og kompleksitet av miljøfaktorer, som etterspørsel, teknisk utstyr, teknologi, konkurrenter, leverandører, etc. Dens kraftige vekst i forrige århundre førte til fødselen av et nytt konsept for å overvinne vanskelighetene og problemene som ble forårsaket av økende ustabilitet og, som en konsekvens, vekst usikkerhet, det vil si umuligheten av nøyaktig å forutse (forutsi) fremtidige endringer i miljøfaktorer.

W. King og D. Cleland på begynnelsen av 80-tallet XXårhundrer har ment at "selv om mye gjenstår å si om det akselererende endringstakten som moderne organisasjoner opererer i, har endringsånden blitt en integrert del av livsstilen, og dette anerkjennes av de fleste ledere, i det minste i prinsippet . Faktisk har endring på alle områder av livet nå blitt raskere og mer vanlig, mens det tidligere var relativt sakte og utrolig når det til slutt ble realisert. I. Ansoff bemerker at «sammenlignet med den nåværende (postindustrielle) dynamikken, kan problemene med entreprenørskap i den industrielle æra virke enkle for en utenforstående observatør. Lederens oppmerksomhet var helt konsentrert om forretningsforhold og bekymringene til hans egen husholdning. Han hadde ingen mangel på folk som var villige til å jobbe hvis han tilbød rimelig lønn og forbrukerne ikke var kresne. Han ble sjelden plaget av spørsmål som tolltariffer, valutakurser, forskjeller i inflasjonsrater, kulturelle forskjeller og politikk som ble tatt for å nekte tilgang til markeder. Forskning og utvikling var et administrert verktøy for å øke produksjonseffektiviteten og forbedre produktkvaliteten." En annen forsker innen strategisk ledelse, M. Porter, understreker at «de siste tiårene har økt konkurranse blitt observert praktisk talt over hele verden. For ikke så lenge siden var det fraværende i mange land og bransjer. Markedene ble beskyttet og dominerende posisjoner klart definert. Og selv der det fantes rivalisering, var det ikke så voldsomt. Veksten av konkurranse ble begrenset av direkte intervensjon fra regjeringer og karteller."

Dermed har dynamiske endringer erstattet den ganske "komfortable" eksistensen av industribedrifter i fortiden med problemene fra den postindustrielle æraen, når utenfor bedriftslederne hele tiden må engasjere seg i intens konkurranse, forsvare eller øke markedsandeler, forutse kundenes krav, sikre høykvalitetsprodukter, og opprettholde høyt omdømme, etc. Innenfor bedriften måtte de føre en utrettelig kamp for å øke arbeidsproduktiviteten gjennom forbedret planlegging, mer effektiv organisering, automatisering av produksjonsprosesser osv. Samtidig var det nødvendig å samtidig ta hensyn til arbeidernes krav og sikre en økning i arbeidsproduktiviteten, opprettholde en konkurranseposisjon i markedet, betale utbytte til aksjonærene på et slikt nivå at de ikke mister tilliten, og forlater en tilstrekkelig mengde tilbakeholdt inntekt for å sikre produksjonsvekst.

Når det gjelder arten av endringer i det ytre miljøet til moderne bedrifter, kan følgende bemerkes:

en økning i antall nye ledelsesproblemer, hvorav mange er fundamentalt nye og ikke kan løses basert på tidligere opparbeidede erfaringer;
endringer i nødvendige ledelsesferdigheter og -praksis, inkludert planleggingsmetoder;
en rekke ledelsesoppgaver som blir mer komplekse, inkludert på grunn av utvidelsen av de geografiske grensene for økonomisk aktivitet;
økende intellektuell og psykologisk belastning på toppledere på grunn av kompleksiteten og nyheten til oppgaver;
en økning i sannsynligheten for uventede hendelser som ledelsesorganisasjoner må være forberedt på;
inkonsekvens av endringer i det ytre miljøet, tilstedeværelsen av intermitterende endringer og som en konsekvens av fremtidens uforutsigbarhet.

Den økende ustabiliteten i det ytre miljøet til industribedrifter i Russland er lett å se. I hovedsak var den økonomiske krisen i mange bransjer siden tidlig på 90-tallet av det 20. århundre forårsaket av ikke annet enn en kraftig økning i nivået av ustabilitet i miljøet, mens bedriftsledere som jobbet i en planøkonomi ikke var i stand til å tilpasse seg arbeidet i forhold med sterkt økt usikkerhet og ustabilitet i det ytre miljø. Ledelsen i foretakene var ikke klar for slike endringer og forutså ikke engang et slikt hendelsesforløp. Økende konkurranse for ledere av russiske organisasjoner krevde for det første helt nye styringsmetoder, og for det andre førte til behovet for å endre styringsstrukturen i markedsforhold. For verken den første eller den andre hadde ikke ledelsen av tidligere sovjetiske bedrifter tilstrekkelig mengde kunnskap, ferdigheter og erfaring.

Mangelen på fullstendig og nøyaktig informasjon og, som en konsekvens, usikkerhet avsluttet perioden med relativt rolig (stabil og forutsigbar) eksistens av russiske industribedrifter i en planøkonomi. For øyeblikket er Russland inkludert i globale økonomiske prosesser, så i fremtiden forventer ledere av russiske foretak bare drastiske endringer forårsaket av ulike årsaker, inkludert innsnevring av markeder, økt konkurranse med utenlandske selskaper, problemer med tilførsel av råvarer, etc.

Til en viss grad er bekreftelsen på dette faktum vurderingen fra Federal State Statistics Service av faktorer som begrenser virksomheten til organisasjoner (tabell 1.1).

For å vurdere nivået av ustabilitet kan du bruke tabellen. 1.2. For å gjøre dette er det nødvendig å vurdere egenskapene til det ytre miljøet som bestemmer dets ustabilitet.

Tabell 1.1

Vurdering av faktorer som begrenser virksomheten til organisasjoner (som en prosentandel av det totale antallet basisorganisasjoner)

Faktorer
Mangel på midler
Utilstrekkelig etterspørsel etter organisasjonens produkter i landet
Økonomisk usikkerhet
Mangel på riktig utstyr
Høy konkurranse fra utenlandske produsenter
Utilstrekkelig etterspørsel etter organisasjonens produkter i utlandet

Skala og ustabilitetsfaktorer

Tabell 1.2

Hvis en bedrift konkluderer med at det er et høyt nivå av ustabilitet i dets ytre miljø, vil dette kreve en økning i reaksjonshastigheten på eksterne endringer, hastigheten på informasjonsflyten, komplikasjonen av organisasjonsstrukturer osv. Høy ustabilitet (rate endring og økende variasjon av miljøfaktorer) og usikkerhet i det ytre miljøet på en betydelig måte vil påvirke ledelsens beslutningstaking, siden hovedrollen til ledere er å reagere i tide på endringer i miljøfaktorer. Disse endringene er kanskje ikke alltid kjente (forståelige) innenfor den eksisterende ledererfaringen, men også nye (uvanlige, usikre), for eksempel utseendet Yu

introduksjon av ny teknologi, handlinger fra utenlandske konkurrenter, myndighetsreguleringer, etc.

Konsekvensene av økende ustabilitet i det ytre miljøet for en virksomhet er uttrykt i følgende:

behovet for å forutse endringer i miljøfaktorer;
redusere prognose- og planleggingshorisonten;
redusere tiden for å ta ledelsesbeslutninger;
søke etter nye ledelsesmetoder;
endrede krav til ledere;
forkorte livssyklusen til konkurransefortrinn og fremskynde etableringen av nye konkurransefortrinn;
endre sammensetningen av planlagte indikatorer;
endre og forbedre kommunikasjonskanaler;
bruke mer komplekse organisasjonsstrukturer.

I denne forbindelse er strategien utformet for å overvinne konsekvensene av økende ustabilitet i det ytre miljøet og blir derfor sett på som et universalmiddel for å øke ustabiliteten og, som en konsekvens, ledernes manglende evne til å takle raske endringer. Det er åpenbart at ledere ønsker klare beslutningsalgoritmer under visse forhold, tilnærminger til å overvinne nye komplekse og raskt oppdukkende problemer, og se strategi som et middel for å overleve i et ustabilt markedsmiljø, som inneholder en beskrivelse av algoritmer og prosedyrer for å overvinne endringer i det ytre miljø. I tillegg vil strategien gjøre det mulig å overvinne organisatoriske vanskeligheter som oppstår under ustabile forhold i det ytre miljøet og er forbundet med det faktum at ulike divisjoner av virksomheten vil utvikle seg i ulike retninger, og dette vil føre til motsetninger mellom divisjoner, og følgelig til en reduksjon i effektivitet. For eksempel vil markedsføring prøve å stimulere til fallende etterspørsel etter et eksisterende produkt, produksjon vil presse på for investeringer i produksjon av det produktet, design vil fokusere på å skape nye produkter basert på gammel teknologi, etc.

Ikke desto mindre bør årsakene til fremveksten av strategisk ledelse ikke bare reduseres til den økende ustabiliteten og usikkerheten i det ytre miljøet. Fremveksten av strategisk ledelse skyldes også andre objektive faktorer som bestemmer felles tilnærminger til å løse problemer, selv om de finnes i bedrifter i forskjellige bransjer. Disse inkluderer:

tilstedeværelsen av identiske (standard, lignende) metoder for å ta ledelsesbeslutninger for en viss type problem. Dessuten er mange problemer vanlige og vanlige for de fleste virksomheter som for eksempel opererer i samme bransje;
avhengigheten til de fleste bedrifter av et "standard" sett med miljøfaktorer (konkurrenter, forbrukere, leverandører, etc.);
tilstedeværelsen av et begrenset og kjent antall konkurransefortrinn for vellykkede aktiviteter;
effektiviteten til en organisasjon avhenger i stor grad av riktig interaksjon mellom hovedelementene i styringssystemet: ledelsesstruktur, kultur, personlige egenskaper til ledere, etc.;
bruke de samme metodene for prognoser, planlegging og regnskap for å danne en ledelsesinformasjonsbase;
anvendelse av de samme metodene for implementering av ledelsesfunksjoner (organisasjon, kontroll, etc.);
bruk av de samme regnskapssystemene.

For hvert nivå av ustabilitet, med tanke på bransjespesifikt, er det mulig å velge en kombinasjon av styringssystemelementer som vil tillate å optimalisere virksomhetens aktiviteter ved å utvikle et visst "skjema" av handlinger, regler, prosedyrer, algoritmer, fastsatt i strategien. Dette er den grunnleggende funksjonen til strategi - standardisering av elementene i denne ordningen i form av en slags "instruksjon" for å ta ledelsesbeslutninger i forutsigbare situasjoner, noe som gjør det mulig å redusere tiden for å ta beslutninger og øke effektiviteten. Strategi som instruks for beslutningstaking lar deg sikre:

riktig valg av retning for fremtidig utvikling blant mange, ikke alltid nøyaktig og bevisst oppfattede utviklingsretninger;
organisere personalaktiviteter for effektiv utvikling i den valgte retningen;
tilstrekkelig respons på endringer i det interne og eksterne miljøet til bedriften;
løse kortsiktige og langsiktige problemer i bedriften;
målrettet anskaffelse av fullstendig og pålitelig informasjon om det interne og eksterne miljøet til bedriften;
koordinert arbeid av bedriftens personell;
skape de nødvendige konkurransefortrinnene;
utvikling av langsiktige resultatindikatorer for bedriften (strategiske indikatorer);
bestemme listen over nødvendige lederegenskaper til ledere for å lage og implementere en strategi;
overvinne indre motstand mot endringer, etc.

Implementering av strategi som instruks for å ta ledelsesbeslutninger kan imidlertid støte på følgende problemer.

1. Problemet med å utarbeide innledende informasjon. På ulike stadier av den strategiske planleggingsprosessen og oppnåelse av planlagte strategiske indikatorer, er det som regel forskjellige grader av fullstendighet, detaljer og pålitelighet av den første informasjonen. I tillegg er det ikke alltid mulig å bruke all informasjon på grunn av dens inkonsekvens og behovet for å involvere spesialister for å avklare eller innhente tilleggsinformasjon.
2. Problemet med å velge type regnskap, innenfor rammen av hvilke planlagte beregninger vil bli utført. De vanligste regnskapstypene med deres historisk forskjellige terminologi og indikatorer er regnskap, skattemessig og økonomisk (også operasjonelt, ledelsesmessig, teknisk-økonomisk og annet) regnskap. Terminologiske og konseptuelle forskjeller i disse regnskapene krever at man velger den mest hensiktsmessige typen regnskap for planlegging av strategiske indikatorer.
3. Problemet med å ta tilstrekkelig hensyn til tidsfaktoren. Vi snakker om behovet for å ta hensyn til etterslep i inntekter og utgifter, fysisk og moralsk slitasje av anleggsmidler, funksjoner i prosessene for å utvikle innsatskapasitet, diskontere betalingsstrømmer, etc.
4. Problemet med å optimalisere planlagte indikatorer. Under strategisk planlegging må individuelle strategiske indikatorer optimaliseres. Dette gjør det vanskelig å velge optimaliseringskriterier.
5. Problemet med juridisk begrunnelse av strategien. Formelt sett er juridiske spørsmål ikke relevante for å vurdere den økonomiske gjennomførbarheten av en strategi, inkludert dens effektivitet. Uten kunnskap og forståelse av den juridiske siden av organisasjonens forhold til andre økonomiske enheter og offentlige organer, er det imidlertid ikke mulig å beregne riktig, for eksempel mange planlagte kostnadsindikatorer (mengden av inntekter og utgifter, markedsverdi av eiendom, etc.). Spesielt er effektivitetsvurderingen påvirket av skattelovgivningen som gjør det mulig å velge et spesielt skatteregime, motta skattefordeler, gjennomføre skatteoptimalisering mv.
6. Problemet med å ta hensyn til ikke-standardiserte situasjoner. Siden fremtiden er unik, er det ganske vanskelig å forene de organisatoriske og økonomiske betingelsene for fremtidige aktiviteter og følgelig kriteriene for å ta de riktige beslutningene i fremtiden.
7. Problemet med å oppnå konkurranseevne. Konkurranseevne oppnådd gjennom strategiimplementering fører ikke alltid til høy lønnsomhet og operasjonell effektivitet. Konkurranseevne bestemmer tilstedeværelsen av konkurransefortrinn til en bedrift fra synspunktet til kjøpere som "stemmer" på dette selskapet ved å øke etterspørselen, noe som tillater økende inntekt. Inntektsvekst fører imidlertid ikke alltid til profitt og økonomisk effekt. I tillegg reduserer ikke konkurranseevne risikoen for aktivitet, lar en ikke unngå ressursknapphet i prosessen med å implementere strategien, etc.

Å løse disse problemene er den viktigste funksjonen til strategisk ledelse, men løsningen deres er ofte begrenset av mengden tilgjengelig informasjon, så informasjon brukes ofte, hvis volum tvinger den til å bli kalt "svake signaler". For eksempel er mengden informasjon om fremveksten i fremtiden av nye teknologier som kan oppstå som følge av de siste grunnleggende vitenskapelige funnene innen nanoteknologi, om utviklingen av den globale krisen, etc. ekstremt begrenset. Som regel kan svake signaler være en kilde til nye muligheter for en bedrift, derfor, ved høye nivåer av ustabilitet, blir det nødvendig å forberede en løsning selv når svake signaler mottas fra det ytre miljøet. Bruken av svake signaler innebærer å lage et styringssystem som vil motta informasjon om dem gjennom konstant overvåking av disse signalene, og velge de som organisasjonen skal forberede et svar på.

I denne forbindelse bør man huske fenomenet avgrenset rasjonalitet, identifisert av G. Simon, som bemerker at både individer og hele organisasjoner ikke er i stand til å takle problemer hvis kompleksitet overstiger et visst nivå. Når dette nivået overskrides, er ikke ledere lenger i stand til å forstå hva som skjer rundt dem eller implementere en rasjonell strategi for selskapet. Mangel på informasjon (svakt signal) reduserer fullstendigheten av oppfatningen av endringer, noe som kan forårsake ineffektivitet av strategisk planlegging, siden det ikke forhindrer fremveksten av "strategiske overraskelser", når et problem oppstår plutselig og i motsetning til forventningene, utgjør nye oppgaver som samsvarer ikke med tidligere erfaring fra selskapet, og fører som et resultat til en betydelig nedgang i fortjeneste, inntekt osv.

Dermed kan både de første dataene for å utvikle en strategi og indikatorene i strategien (strategiske indikatorer) ikke bestemmes helt riktig, noe som betyr at de kan betraktes som betingede, det vil si at det er mulig å oppnå strategiske indikatorer ved forekomsten av planlagte forhold.

Spesielt kan vi fremheve følgende faktorer som bestemmer konvensjonaliteten til strategiske indikatorer:

ufullstendighet eller unøyaktighet av informasjon om sammensetningen, verdiene, gjensidig påvirkning og dynamikken til de viktigste tekniske, teknologiske eller økonomiske parameterne i det indre og ytre miljøet;
feil og feil i parameterberegninger forårsaket av prognose- og planleggingsmetodene som brukes;
overdreven forenkling ved modellering av komplekse tekniske eller organisatoriske og økonomiske systemer;
produksjon og teknologiske problemer;
svingninger i markedsforhold, priser, valutakurser osv.;
lovgivende, politiske, sosiale og andre faktorer. Mangelen på tilstrekkelig informasjon om fremtiden fører til en situasjon med usikkerhet rundt vurderingen av strategiens effektivitet og gjennomførbarhet. Når en eller annen aktivitet planlegges utført under forhold med usikkerhet, er forskjellige alternativer for implementering av fremtiden alltid akseptable, mer presist, forskjellige betingelser for gjennomføring av denne aktiviteten, som samlet kalles manus.

Muligheten for ulike fremtidsscenarier krever vurdering Fare, som oftest tolkes som muligheten for at slike forhold oppstår som vil føre til negative konsekvenser i fremtiden (for eksempel føre til en nedgang i fortjeneste, økonomisk effekt, forverring av foretakets økonomiske tilstand, etc.). I strategisk planlegging kan risiko karakteriseres både fra et objektivt og subjektivt synspunkt. Subjektiv Risikosiden kommer til uttrykk i det faktum at mennesker oppfatter like mye økonomisk risiko ulikt på grunn av forskjeller i psykologiske, moralske, ideologiske, religiøse prinsipper, holdninger osv. Vurderingen av sannsynligheten for fremtidige hendelser er også subjektiv, siden det som regel ikke er noen hyppighet av forekomsten av denne hendelsen i fortiden. Objektiv eksistensen av risiko manifesteres i det faktum at den reflekterer virkelig eksisterende fenomener, prosesser, aspekter av livet. Derfor må strategien som utvikles ta hensyn til disse aspektene ved risiko, samt anta forekomst av risikohendelser, vurdere konsekvensene og gi tiltak for å redusere dem.

Side 3 av 17

Årsaker til fremveksten av strategisk ledelse.

Fremveksten av strategisk ledelse i Russland er forårsaket av objektive årsaker som følge av endringer i virksomhetens driftsmiljø. Dette skyldes en rekke faktorer.

Den første gruppen av slike faktorer bestemmes av globale trender i utviklingen av en markedsøkonomi. Disse inkluderer: internasjonalisering og globalisering av virksomheten; fremveksten av nye uventede forretningsmuligheter åpnet opp av fremskritt innen vitenskap og teknologi; utvikling av informasjonsnettverk som muliggjør lynrask spredning og mottak av informasjon; bred tilgjengelighet av moderne teknologier; endre rollen til menneskelige ressurser; økt konkurranse om ressurser; akselererende endringer i miljøet.

Den andre gruppen av faktorer stammer fra de transformasjonene i det økonomiske styringssystemet i Russland som skjedde under overgangen til en markedsøkonomisk modell og masseprivatiseringen av bedrifter i nesten alle bransjer. Som et resultat ble hele det høyere laget av ledelsesstrukturer, som var opptatt med å samle informasjon, utvikle langsiktige strategier og retninger for utvikling av individuelle bransjer og produksjoner, eliminert.

Man kan ha ulike holdninger til de allerede ikke-eksisterende sektordepartementene og planleggingsorganene, men det kan ikke nektes at de, med et kraftig nettverk av sektor- og avdelingsinstitusjoner, utførte nesten hele arbeidsvolumet for å utvikle lovende retninger for utviklingen. av virksomheter, forvandlet dem til lovende gjeldende planer, som er kommunisert ovenfra til utøverne. Oppgaven til bedriftsledelsen var hovedsakelig å utføre operasjonelle funksjoner for å organisere gjennomføringen av oppgaver gitt ovenfra.

Som et resultat av den raske elimineringen av det øvre laget av bedriftsledelse, kombinert med privatisering, da staten nektet å administrere det store flertallet av foretak, ble ledelsen av foreninger og firmaer automatisk overført til alle funksjoner som tidligere hadde blitt utført av høyere autoriteter. Naturligvis viste ledelsen og den interne organiseringen av virksomheter seg i de fleste tilfeller uforberedt på slike aktiviteter.

Den tredje gruppen av faktorer er assosiert med fremveksten av et stort antall økonomiske strukturer av ulike former for eierskap, da en masse arbeidere som ikke var forberedt på profesjonelle ledelsesaktiviteter gikk inn i entreprenørskapsfeltet, som forhåndsbestemte behovet for sistnevnte for å akselerere assimileringen av teori og praksis for strategisk ledelse.

Den fjerde faktorgruppen, som også er av rent russisk karakter, bestemmes av den generelle sosioøkonomiske situasjonen som utviklet seg i overgangsperioden fra plan- til markedsøkonomi. Denne situasjonen er preget av en nedgang i produksjonen, smertefull strukturell omstrukturering av økonomien, massive manglende betalinger, inflasjon, økende arbeidsledighet og andre negative fenomener. Alt dette kompliserer ekstremt aktivitetene til økonomiske organisasjoner og er ledsaget av en økende bølge av konkurser, etc. Naturligvis bestemmer det som skjer i landets økonomi behovet for økt oppmerksomhet til problemene med strategisk ledelse, som igjen skal sikre overlevelsen til bedrifter under ekstreme forhold. Det er ingen tilfeldighet at en rekke forfattere fremmer tesen om at man i en slik situasjon først og fremst bør snakke om en overlevelsesstrategi og først deretter om en utviklingsstrategi.

I slike situasjoner er ikke organisasjonens tradisjonelle prinsipper og erfaring tilstrekkelig til å utnytte nye muligheter og forebygge farer. Hvis en organisasjon ikke har en enhetlig strategi, er det mulig at dens ulike divisjoner vil utvikle heterogene, motstridende og ineffektive løsninger: salgstjenesten vil slite med å gjenopplive den tidligere etterspørselen etter selskapets produkter, produksjonsavdelinger vil foreta kapitalinvesteringer i automatisering av utdatert produksjon, og FoU-tjenesten skal utvikle nye produkter basert på gammel teknologi. Dette vil føre til konflikter, bremse reorienteringen av selskapet og gjøre arbeidet uregelmessig og ineffektivt. Det kan vise seg at reorienteringen begynte for sent til å garantere firmaets overlevelse.

Overfor slike vanskeligheter må selskapet løse to ekstremt vanskelige problemer: å velge riktig utviklingsretning fra en rekke alternativer og lede innsatsen til teamet i riktig retning.

Det bør imidlertid bemerkes at, sammen med åpenbare fordeler, har strategisk ledelse en rekke ulemper og begrensninger ved bruken, som viser at denne typen ledelse, som andre, ikke har universell anvendelse for å løse problemer i noen situasjoner.

For det første gir strategisk ledelse, i sin natur, ikke (og kan ikke gi) et nøyaktig og detaljert bilde av fremtiden. Den fremtidige ønskede tilstanden til organisasjonen, dannet i strategisk ledelse, er ikke en detaljert beskrivelse av dens interne og eksterne posisjon, men et ønske om hvilken tilstand organisasjonen skal være i i fremtiden, hvilken posisjon den skal innta i markedet og i virksomheten , hvilken organisasjonskultur du skal ha, hvilke forretningsgrupper du skal være med i, skriv inn osv. Dessuten bør alt dette sammen avgjøre om organisasjonen vil overleve eller ikke overleve konkurranse i fremtiden.

For det andre kan strategisk ledelse ikke reduseres til et sett med rutinemessige prosedyrer og ordninger. Han har ikke en beskrivende teori som begrunner hva og hvordan man skal gjøre når man løser visse problemer eller i spesifikke situasjoner. Strategisk ledelse er en spesifikk filosofi eller ideologi for virksomhet og ledelse, og hver leder forstår og implementerer den stort sett på sin egen måte.

Det finnes selvfølgelig en rekke anbefalinger, regler og logiske opplegg for å analysere problemer og velge strategi, samt strategisk planlegging og praktisk implementering av strategi. Men generelt sett er strategisk ledelse en symbiose av intuisjon og toppledelsens kunst for å lede organisasjonen mot strategiske mål, høy profesjonalitet og kreativitet hos ansatte, sikre forbindelsen mellom organisasjonen og miljøet, fornyelse av organisasjonen og dens produkter. , samt implementering av gjeldende planer og til slutt aktiv inkludering av alle ansatte i implementeringen av organisasjonens mål, i jakten på de beste måtene å nå sine mål.

For det tredje kreves enorm innsats og store utgifter til tid og ressurser for at prosessen med strategisk ledelse skal starte i en organisasjon. Det er nødvendig å lage og implementere strategisk planlegging, som er fundamentalt forskjellig fra utviklingen av langsiktige planer som er bindende under alle forhold. Den strategiske planen skal være fleksibel og lydhør overfor endringer i og utenfor organisasjonen, noe som krever stor innsats og kostnader. Det er også nødvendig å lage tjenester som studerer det ytre miljø. Markedsføringstjenester under moderne forhold får eksepsjonell betydning og krever betydelige tilleggskostnader.

For det fjerde øker de negative konsekvensene av feil i strategisk framsyn kraftig. I en situasjon hvor det skapes helt nye produkter på kort tid, oppstår det plutselig nye forretningsmuligheter og muligheter som har eksistert i mange år forsvinner foran øynene våre. Prisen på gjengjeldelse for feil fremsyn og følgelig for feil i strategiske valg blir ofte fatal for organisasjonen. Konsekvensene av en feil prognose er spesielt tragiske for organisasjoner som ikke har noen alternativ måte å fungere på eller implementere en strategi som ikke kan fundamentalt justeres.

For det femte, ved implementering av strategisk ledelse, legges ofte hovedvekten på strategisk planlegging, mens den viktigste komponenten i strategisk ledelse er implementeringen av den strategiske planen. Dette innebærer for det første å skape en organisasjonskultur som tillater implementering av strategien, systemer for motivasjon og arbeidsorganisering, samt en viss fleksibilitet i organisasjonen.

I strategisk ledelse, mates utførelsesprosessen aktivt tilbake til planleggingen, noe som ytterligere forsterker viktigheten av utførelsesfasen. Derfor vil en organisasjon i prinsippet ikke kunne gå over til strategisk ledelse, selv om den har laget et meget godt strategisk planleggingsdelsystem, men det er ingen forutsetninger eller muligheter for å lage et strategisk utførelsesdelsystem.

Utviklingen av interne styringssystemer gjør det mulig å forstå at suksessive systemer tilsvarer det økende nivået av ustabilitet (usikkerhet) i det ytre miljøet. Siden begynnelsen av 1900-tallet har to typer virksomhetsstyringssystemer blitt utviklet: ledelse basert på kontroll over utførelse (etter faktum) og ledelse basert på ekstrapolering av fortiden. Til dags dato har to typer kontrollsystemer dukket opp:

Den første er basert på å bestemme posisjonen (ledelse basert på å forutse endringer, da uventede fenomener begynte å oppstå og endringstakten akselererte, men ikke så mye at det var umulig å bestemme reaksjonen på dem i tide). Denne typen inkluderer: langsiktig og strategisk planlegging; ledelse gjennom valg av strategiske posisjoner;

Den andre er assosiert med en rettidig reaksjon, som gir et svar på raske og uventede endringer i miljøet (styring basert på fleksible nødløsninger). Denne typen inkluderer: ledelse basert på rangering av strategiske mål; kontroll av sterke og svake signaler; ledelse i møte med strategiske overraskelser.

Valget av kombinasjoner av ulike systemer for en bestemt virksomhet avhenger av miljøforholdene den opererer under. Valget av system for stillingsbestemmelse bestemmes av oppgavenes nyhet og kompleksitet. Valget av et rettidig responssystem avhenger av endringstakten og forutsigbarheten til oppgavene. Syntesen og integrasjonen av disse styringssystemene gjør det mulig å danne en metode for strategisk ledelse som fullt ut oppfyller betingelsene for fleksibilitet og usikkerhet i det ytre miljøet.

Fremveksten av strategisk ledelse i Russland er forårsaket av objektive årsaker som følge av endringer i virksomhetens driftsmiljø. Dette skyldes en rekke faktorer. Den første gruppen av slike faktorer bestemmes av globale trender i utviklingen av en markedsøkonomi. Disse inkluderer: internasjonalisering og globalisering av virksomheten; fremveksten av nye uventede forretningsmuligheter åpnet opp av fremskritt innen vitenskap og teknologi; utvikling av informasjonsnettverk som muliggjør lynrask spredning og mottak av informasjon; bred tilgjengelighet av moderne teknologier; endre rollen til menneskelige ressurser; økt konkurranse om ressurser; akselererende endringer i miljøet. Den andre gruppen av faktorer stammer fra de transformasjonene i det økonomiske styringssystemet i Russland som skjedde under overgangen til en markedsøkonomisk modell og masseprivatiseringen av bedrifter i nesten alle bransjer. Som et resultat ble hele det høyere laget av ledelsesstrukturer, som var opptatt med å samle informasjon, utvikle langsiktige strategier og retninger for utvikling av individuelle bransjer og produksjoner, eliminert. Den tredje gruppen av faktorer er assosiert med fremveksten av et stort antall økonomiske strukturer av ulike former for eierskap, da en masse arbeidere som ikke var forberedt på profesjonelle ledelsesaktiviteter gikk inn i entreprenørskapsfeltet, som forhåndsbestemte behovet for sistnevnte for å akselerere assimileringen av teori og praksis for strategisk ledelse.

Å bruke strategi blir viktig når det for eksempel skjer plutselige endringer i bedriftens ytre miljø. Årsaken deres kan være: metning av etterspørselen; store endringer i teknologi innenfor eller utenfor firmaet; den uventede fremveksten av mange nye konkurrenter. I slike situasjoner er ikke organisasjonens tradisjonelle prinsipper og erfaring tilstrekkelig til å utnytte nye muligheter og forebygge farer. Hvis en organisasjon ikke har en enhetlig strategi, er det mulig at dens ulike divisjoner vil utvikle heterogene, motstridende og ineffektive løsninger: salgstjenesten vil slite med å gjenopplive den tidligere etterspørselen etter selskapets produkter, produksjonsavdelinger vil foreta kapitalinvesteringer i automatisering av utdatert produksjon, og FoU-tjenesten skal utvikle nye produkter basert på gammel teknologi. Dette vil føre til konflikter, bremse reorienteringen av selskapet og gjøre arbeidet uregelmessig og ineffektivt. Det kan vise seg at reorienteringen begynte for sent til å garantere firmaets overlevelse.

Fremveksten av strategisk ledelse er forårsaket av objektive årsaker knyttet til den økende andelen av usikkerhet og uforutsigbarhet av forretningsforhold og kompleksiteten til det ytre miljøet. Behovet for overlevelse og utvikling av organisasjonen i raskt skiftende sosiokulturelle og økonomiske forhold krevde forbedring og modifikasjon av styringssystemer og metoder.

Etter å ha analysert modifikasjonen av styringssystemer avhengig av forholdene for forretningsaktivitet i land med markedsøkonomi, identifiserte den største spesialisten innen strategisk ledelse I. Ansoff tre hovedtrekk ved miljøustabilitet som påvirker disse endringene: graden av kjennskap til hendelser. , endringstakten og fremtidens forutsigbarhet. Hvert nivå av ustabilitet i det ytre miljøet tilsvarer sitt eget stadium i utviklingen av organisasjonsstyringssystemer. Tabell 1 viser hovedstadiene i utviklingen av systemer og metoder for å lede en organisasjon.

Tabell 1

Stadier av utvikling av styringssystemer og metoder

Alternativer	Kontrollsystemer
Alternativer	Basert på kontroll	Basert på ekstrapolering	Basert på å forutse endring	Basert på fleksible nødløsninger
Organisasjonsledelsesmetoder	Økonomisk planlegging (budsjettering)	Langsiktig planlegging	Strategisk planlegging	Strategisk ledelse
Utviklingsperiode	Sent på 1950-tallet			Tidlig på 1980-tallet
Mål for ledelsesmetoder	Gjennomføring av budsjett og produksjonsprogrammer	Forutsi fremtiden	Strategisk tenkning	Bruke endring for å skape muligheter
Ledelsesoppgaver	Kostnadsstyring	Ekstrapolering av tidligere trender og mønstre	Forutse endringer i miljøet	Rettidig respons på eksterne endringer
Kjennskap til hendelser	Vanlig	Innenfor erfaringens grenser	Uventet	Helt ny
Forutsigbarhet for fremtiden	Gjenta fortiden	Forutsigbar ved ekstrapolering	Delvis forutsigbar	Uforutsigbar
Endringstempo	Tregere enn organisatorisk respons	Sammenlignet med organisatorisk respons		Raskere enn organisasjonens svar
	Syklisk			Sanntid
Styringssystem effektivitet
Kjennetegn ved det ytre miljøet

1. Styring basert på kontroll (budsjettering). Et trekk ved budsjettmessige og økonomiske metoder er deres kortsiktige natur og interne fokus. Med denne tilnærmingen betraktes organisasjonen som et lukket system, og dens mål og mål anses som gitte og forblir, som andre driftsforhold, ganske stabile i lang tid. Ledelsessystemet som vurderes er basert på kontroll over gjennomføringen. som inkluderer: arbeidsledelse (standarder og standarder for arbeidsprosesser), finansiell kontroll, utarbeidelse av gjeldende budsjetter, resultatplanlegging, målstyring, prosjektplanlegging. Siden normer og standarder er basert på tidligere erfaringer, er kontrollhandlinger mer knyttet til fortiden enn til fremtiden til selskapet.

Den første fasen av utviklingen av styringssystemer er knyttet til utarbeidelsen av økonomiske planer ("utvikling av budsjetter" - budsjettering), som bare var begrenset til årlige økonomiske estimater for utgiftsposter til ulike formål og gjeldende planlegging av produksjon og økonomiske aktiviteter. Budsjetter ble satt sammen:

1) for hver av de viktigste produksjons- og økonomiske funksjonene (FoU, markedsføring, produksjon, kapitalbygging, etc.);

2) for individuelle strukturelle enheter i selskapet (filialer, fabrikker, etc.).

Deres hovedoppgave var å administrere kostnader. Lignende planer og deres modifikasjoner fungerer fortsatt i dag som hovedverktøyet for ressursallokering, samt intern kontroll over gjeldende finansielle, produksjons- og økonomiske aktiviteter.

2. Ledelse basert på ekstrapolering (langsiktig planlegging) kan betraktes som en reaksjon fra bedrifter på det akselererende tempoet i miljøendringer, når firmaets salgsprognose kan forutsies analogt med etablerte trender i fortiden.

Hovedmekanismen for å implementere dette styringssystemet er langsiktig planlegging , som forutsetter at fremtiden kan forutsies ved å ekstrapolere historiske utviklingstrender. Basert på salgsmålstall ble funksjonsplaner for produksjon, markedsføring og forsyning fastsatt. Alle planene ble deretter samlet til en enkelt finansiell plan for selskapet.

I vårt land var denne tilnærmingen kjent som metoden for "planlegging fra det som er oppnådd," når produksjonsvolumer ble satt ovenfra, og ikke salgsvolum. Akkurat som i en markedsøkonomi.

3. Ledelse basert på å forutse endringer (strategisk planlegging). En klassiker innen ledelsesvitenskap, A. Fayol, bemerket: "å klare er å forutse, og å forutse er nesten å handle." Etter hvert som krisen vokste og internasjonal konkurranse økte, begynte prognoser basert på ekstrapolering å avvike mer og mer fra reelle tall. Under forhold med høye nivåer av ustabilitet i det ytre miljø og hard konkurranse, er den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter strategisk planlegging, hvis grunnleggende prinsipp er å sikre organisasjonens tilpasningsevne til miljøendringer.

Hovedforskjellen mellom langsiktig og strategisk planlegging er tolkningen av fremtiden. I strategisk planlegging er det ingen antagelse om at fremtiden nødvendigvis må være en gjentakelse av fortiden. Det første prinsippet for planlegging er i endring - å gå fra fremtiden til nåtiden, og ikke fra fortiden til fremtiden.

I det strategiske planleggingssystemet er ekstrapolering erstattet av en detaljert strategisk analyse, som kobler utviklingsutsiktene og målene til organisasjonen med hverandre for å utvikle en strategi. I strategisk analyse rettes spesiell oppmerksomhet mot faktorer for makroøkonomisk utvikling, sosiodemografiske faktorer og den siste teknologiske utviklingen.

Denne tilnærmingen innebærer integrering av økonomiske og langsiktige planer i et strategisk planleggingssystem, som setter to grupper av oppgaver. For det første, kortsiktig, designet for den nåværende implementeringen av programmer og budsjetter, og veileder de operative enhetene i organisasjonen i deres daglige arbeid. En annen gruppe oppgaver er strategiske, som legger grunnlaget for fremtidig lønnsomhet. Slike oppgaver passer dårlig inn i systemet med dagens operasjoner og krever et eget utførelsessystem bygget på prosjektledelse. Det strategiske gjennomføringssystemet krever også et eget, spesielt kontrollsystem.

4. Ledelse basert på fleksible nødløsninger (strategisk ledelse). Ifølge presidenten JegVM F. Carey, dette er et system "orientert mot morgendagens marked."

Styringssystemer basert på langsiktig og strategisk planlegging har vist seg uegnet til å svare på hendelser som til dels er forutsigbare, men som utvikler seg for raskt til at nødvendige strategiske beslutninger kan forberedes på forhånd og tas i tide. I situasjoner med ustabilitet kan "alt skje når som helst."

For å takle raskt skiftende oppgaver, er det nødvendig å bruke et kontrollsystem knyttet ikke så mye til å bestemme posisjonen (langsiktig og strategisk planlegging), hvor mange med rettidig respons i sanntid til raske og uventede endringer i organisasjonens miljø. I hovedsak snakker vi om strategisk ledelse som det mest avanserte stadiet av strategisk planlegging, som igjen utgjør dens essensielle grunnlag. "Strategisk planlegging er ledelse i henhold til planer, og strategisk ledelse er ledelse i henhold til resultater" (I. Ansoff).

Strategisk ledelse er et sett med strategiske ledelsesbeslutninger som bestemmer den langsiktige utviklingen av organisasjonen, og spesifikke handlinger som sikrer organisasjonens raske respons på endringer i eksterne faktorer, som kan medføre behov for å revidere mål og justere den generelle utviklingsretningen.

Derfor er strategisk ledelse preget av følgende faktorer:

rask dobbel reaksjon på endringer i det ytre miljøet - langsiktig og operasjonell på samme tid (langsiktig er inkludert i strategiske planer, operasjonell implementeres utenfor planleggingssyklusen i sanntid);

strategisk ledelse vurderer ikke bare måter å tilpasse seg det ytre miljøet på, men også måter å endre det på (ledelsesprosessen må være proaktiv);

strategisk ledelse inkluderer elementer fra alle tidligere styringssystemer.

Ledelse

Fremveksten av strategisk ledelse er forårsaket av objektive årsaker som oppstår fra endringer i virksomhetens driftsmiljø. La oss vurdere hovedgruppene av faktorer som endret dette miljøet.

Den første gruppen av faktorer bestemmes av globale trender i utviklingen av en markedsøkonomi. Disse inkluderer: internasjonalisering og globalisering av virksomheten; fremveksten av nye uventede forretningsmuligheter åpnet opp av fremskritt innen vitenskap og teknologi; utviklingen av informasjonsnettverk gjør det mulig å spre og motta informasjon med lynets hastighet; bred tilgjengelighet av moderne teknologier; endre rollen til menneskelige ressurser; økt konkurranse;sa ressurser; akselererende endringer i miljøet.

Den andre gruppen av faktorer er en konsekvens av transformasjonene i det russiske økonomiske styringssystemet som skjedde under overgangen til en markedsøkonomisk modell og masseprivatiseringen av bedrifter i nesten alle bransjer. Som et resultat ble det øverste laget av ledelsesstrukturer, som var opptatt med å samle informasjon, utvikle en langsiktig strategi og bestemme retninger for utviklingen av individuelle bransjer og produksjoner, eliminert. Man kan ha ulike holdninger til de allerede ikke-eksisterende sektordepartementene og planleggingsorganene, men 1 det kan ikke nektes at sistnevnte, med et kraftig nettverk av sektor- og avdelingsinstitusjoner, utførte nesten hele volumet av arbeidet med å utvikle lovende retninger for utviklingen av bedrifter, forvandlet dem til lovende nåværende planer, som ble kommunisert ovenfra til utøverne. Virksomhetsledelsens oppgave var å utføre operasjonelle funksjoner for å organisere gjennomføringen av disse oppgavene.

Som et resultat av den raske elimineringen av dette øverste ledelseslaget, kombinert med privatisering, da staten nektet å administrere det store flertallet av foretak, ble ledelsen av foreninger og firmaer automatisk overført til alle funksjoner som tidligere hadde blitt utført av høyere myndigheter . Naturligvis viste mentaliteten til ledere og hele den interne organisasjonen av virksomheter seg i de fleste tilfeller uforberedt på denne typen aktivitet.

Den tredje gruppen av faktorer som endrer driftsmiljøet til bedrifter er assosiert med fremveksten av et stort antall økonomiske enheter med ulike former for eierskap. Et stort antall arbeidere gikk inn i entreprenørskapsfeltet, for det meste uforberedt på profesjonelle ledelsesaktiviteter. Dette nødvendiggjorde deres akselererte mestring av teori og praksis for strategisk ledelse.

Den fjerde gruppen av faktorer, som også er av rent russisk karakter, bestemmes av den generelle sosioøkonomiske situasjonen i overgangsperioden fra en planøkonomi til en markedsøkonomi. En skrednedgang i produksjonen, en radikal strukturell omstrukturering av økonomien, massive manglende betalinger, inflasjon, økende arbeidsledighet og andre negative faktorer - alt dette kompliserer virksomheten til økonomiske organisasjoner ekstremt, uavhengig av deres form for eierskap, og er ledsaget av en økende bølge av konkurser og andre negative fenomener.

Av alt dette følger det at økt oppmerksomhet på problemene med strategisk ledelse kan og bør sikre at virksomheter fungerer under ekstreme forhold. Det er ingen tilfeldighet at noen eksperter fremmer tesen om at man i en slik situasjon først og fremst bør snakke om en overlevelsesstrategi, og først deretter om strategi.

Derfor er spørsmålet viktig: nøyaktig når blir det viktig å vende seg til strategi? En av disse forholdene er forekomsten av plutselige endringer i selskapets ytre miljø. De kan være forårsaket av: metning av etterspørsel, store endringer i teknologi i eller utenfor selskapet, den uventede fremveksten av mange nye konkurrenter, etc.

I slike situasjoner bidrar ikke organisasjonens tradisjonelle prinsipper og erfaring til å løse problemene med å utnytte nye muligheter og sikrer ikke forebygging av farer. Hvis en organisasjon ikke har en enhetlig strategi, er det mulig at ulike avdelinger vil utvikle heterogene, motstridende og ineffektive løsninger. Salgstjenesten vil kjempe for å gjenopplive den tidligere etterspørselen etter selskapets produkter, produksjonsavdelingene vil foreta kapitalinvesteringer i automatisering av utdatert produksjon, og FoU-tjenesten skal utvikle nye produkter basert på gammel teknologi. Dette vil føre til konflikter, forsinke reorienteringen av selskapet og gjøre arbeidet uregelmessig og ineffektivt. Det kan vise seg at reorienteringen begynte for sent til å garantere foretakets overlevelse.

Når det står overfor en slik situasjon, må et firma løse to ekstremt vanskelige problemer:

Velg ønsket vekstplanlegging fra flere alternativer;

Styr lagets innsats i riktig retning.

Sammen med åpenbare fordeler har strategisk ledelse en rekke ulemper og begrensninger ved bruken. Dermed har ikke denne typen kontroll, som alle andre, universalitet for bruk i alle situasjoner når man løser problemer.

Strategisk ledelse gir i sin natur ikke, og kan ikke, gi et nøyaktig og detaljert bilde. Bildet av den fremtidige ønskede tilstanden til organisasjonen dannet i strategisk ledelse er ikke en detaljert beskrivelse av dens interne og eksterne posisjon, men snarere et kvalitativt ønske for hvem som helst, hva organisasjonen skal bli etter en tid, hvilken posisjon den skal innta i organisasjonen. markedet og i næringslivet, hvilken organisasjonskultur den skal ha, hvilke virksomhetsgrupper som tilhører osv. Til sammen bør dette avgjøre om organisasjonen vil overleve eller ikke i fremtiden i konkurransekampen.

Denne typen ledelse kan ikke reduseres til et sett med rutinemessige prosedyrer og ordninger. Han har ikke en beskrivende teori som foreskriver hva og hvordan man skal gjøre når man løser visse problemer eller i spesifikke situasjoner.

Strategisk ledelse– Det er ganske sikkert filosofi eller forretningsideologi og ledelse. Og hver enkelt leder forstår og implementerer det stort sett på sin egen måte. Det finnes selvsagt en rekke anbefalinger, regler og logiske opplegg for å analysere problemer og velge strategi, samt gjennomføre strategisk planlegging og praktisk gjennomføring av strategien. Men generelt sett er strategisk ledelse en symbiose av intuisjon og kunst som ledelsen må lede organisasjonen mot strategiske mål med; dette er den høye profesjonaliteten og kreativiteten til ansatte, som sikrer forbindelsen mellom organisasjonen og miljøet, oppdaterer organisasjonen og dens produkter, implementerer gjeldende planer og, til slutt, aktiv inkludering av alle ansatte i prosessen med å finne de beste måtene å oppnå organisasjonens eller bedriftens mål.

Det krever enorm innsats, mye tid og ressurser å introdusere strategisk ledelse i en organisasjon. For å gjøre dette er det først og fremst nødvendig å organisere strategisk planlegging, som i seg selv er fundamentalt forskjellig fra utviklingen av langsiktige planer som er bindende under alle forhold. Strategiplanen skal være fleksibel, den skal svare på endringer i og utenfor organisasjonen, og dette krever mye innsats og store kostnader. Det er også nødvendig å lage tjenester som overvåker miljøet og organisasjonens inkludering i miljøet. Markedsføring, PR-tjenester, etc. få eksepsjonell betydning og krever betydelige tilleggskostnader.

De negative konsekvensene av feil i strategisk framsyn øker sterkt. I forhold når helt nye produkter skapes på kort tid, når nye forretningsmuligheter uventet dukker opp og muligheter som har eksistert i mange år forsvinner foran øynene våre, blir selve eksistensen av organisasjonen ofte prisen for feil framsyn og følgelig feil. i strategiske valg. Konsekvensene av en feil prognose er spesielt tragiske for organisasjoner som følger en ikke-alternativ utviklingsvei eller implementerer en strategi som ikke kan fundamentalt justeres.

Ved implementering av strategisk ledelse legges det ofte hovedvekt på strategisk planlegging. Faktisk er den viktigste komponenten i strategisk ledelse implementeringen av den strategiske planen. Her er det spesielt viktig å skape en organisasjonskultur som lar deg implementere! strategi, bygge et system for motivasjon og arbeidsorganisering, jeg har en viss fleksibilitet i organisasjonen osv. I dette tilfellet, med strategisk ledelse, har utførelsesprosessen en aktiv tilbakemeldingsinnflytelse på planleggingen, noe som bare øker viktigheten av utførelsesfasen. Derfor har organisasjonen som har latt! selv et veldig godt strategisk planleggingsdelsystem, men et som ikke har forutsetninger eller evner til å lage et strategisk utførelsesundersystem, vil i prinsippet ikke kunne gå videre til strategisk ledelse.

Utviklingen av interne styringssystemer gjør det mulig å forstå at suksessive systemer tilsvarer det nåværende nivået av ustabilitet (usikkerhet) i det eksterne miljøet. Siden begynnelsen av århundret har to typer bedriftsstyringssystemer blitt utviklet: ledelsesbasert på kontroll over utførelse (etter faktum) og ledelse basert på ekstrapolering av fortiden.

Til dags dato har to typer kontrollsystemer dukket opp.

Den første typen er basert på posisjonsdefinisjon. Ledelse basert på forventning om endring, da uventede fenomener begynte å oppstå og endringstakten akselererte, men ikke så mye at det var umulig å bestemme reaksjonen på dem i tide. Denne typen inkluderer langsiktig og strategisk planlegging, ledelse gjennom valg av strategiske posisjoner.

Den andre typen er forbundet med en rettidig reaksjon som reagerer på raske og uventede endringer i miljøet. Ledelsen er basert på fleksible nødløsninger. Denne typen inkluderer ledelse basert på rangering av strategiske mål, ledelse basert på sterke og svake signaler, og ledelse i møte med strategiske overraskelser.

Valget av en kombinasjon av ulike systemer for en bestemt virksomhet avhenger av miljøforholdene den opererer under. Valget av system for stillingsbestemmelse bestemmes av oppgavenes nyhet og kompleksitet. Valget av et rettidig responssystem avhenger av endringstakten og forutsigbarheten til oppgavene. Syntesen av disse styringssystemene tillater oss å formulere en strategisk styringsmetode som fullt ut oppfyller betingelsene for fleksibilitet og usikkerhet i det ytre miljøet.

Kontrollspørsmål

1. Nevn hovedårsakene og faktorene som bestemte den økende rollen til strategisk ledelse.

2. Formuler de grunnleggende definisjonene av begrepene «strategi» og «strategisk ledelse».

3. Hva er forskjellene mellom operativ og strategisk ledelse?

4. Hva er hovedvanskene med å implementere strategisk ledelse?

5. Nevn hovednivåene i strategisk ledelse.

6. Gi en generell beskrivelse av strategien.

7. Hva er funksjonene i strategien til individuelle forretningsenheter?

8. Nevn hovedtyper av funksjonelle strategier.