Selvledelse, essens
Selvledelse
Forelesning nr. 38
Lederens arbeid- dette er en spesiell type faglig aktivitet, bestående av integrering og koordinering av alle ledelsesfunksjoner. Variasjonen og kompleksiteten til funksjonene som utføres av en leder bestemmer den kreative naturen og høye intensiteten til arbeidet hans. Kreativitet i arbeidet til en leder manifesteres i en vitenskapelig tilnærming, profesjonell kunst og ledelsesstil. Effektiv ytelse av en leder av hans funksjoner oppnås på grunnlag av selvledelse.
Selvledelse- dette er lederens målbevisste bruk av vitenskapelig baserte og utprøvde arbeidsmetoder for å utnytte sine faglige evner og arbeidstid best mulig. Selvledelse inkluderer: å sette mål, planlegge aktiviteter, ta beslutninger og implementering av dem; organisering av daglig rutine og personlig arbeidsprosess; egenkontroll og kontroll av oppnådde resultater; utveksling av nødvendig informasjon i alle faser av selvledelse.
Sette et mål- dette er et blikk inn i fremtiden, identifisere skjulte og åpenbare behov og oppgaver. De fastsatte målene intensiverer arbeidsaktiviteten, fungerer som en drivkraft som forsvinner først etter oppnåelse av det fastsatte målet. Mål fungerer som et verktøy for å konsentrere krefter om virkelig sentrale aktivitetsområder. En godt organisert leder følger konstant målstrategien sin. I implementeringen blir han sterkt hjulpet av delmål, som lar ham: konsentrere krefter om oppgaver og sikre oppnåelse av hovedmål.
Planlegging av en leders arbeid er bestemmelse av typer, arbeidsmengder og deres fordeling over tid. Planlegging inkluderer:
utarbeide en liste over arbeider;
Bestemme omfanget av arbeidet og fordele dem etter viktighet i spesielt viktig, middels viktig og mindre viktig;
Utarbeide arbeidsplan for spesielt viktig arbeid. Tre tidsperioder brukes vanligvis i planleggingen: år, kvartal, uke. Du kan lage en daglig rutine for dagen, for uken, for måneden. Hver leder bestemmer selv hva som er mer praktisk.
Planleggingen for året består av to deler. Den første delen er satt sammen ut fra et ansvarssynspunkt, og den andre fra et opprykksmuligheter.
Kvartalsplanlegging er en variant av målrettet ledelse. Det innebærer å sette og oppnå flere ganske store mål.
I ukentlig planlegging må du liste opp mål og oppgaver for uken, ranger dem i rekkefølge etter viktighet for å fullføre i løpet av uken.
Å ta avgjørelser innebærer å velge prioriterte oppgaver og saker. De mest organiserte lederne kjennetegnes ved at de i løpet av arbeidsdagen klarer å løse mange ulike problemstillinger. Det hender at de i en viss tid er opptatt med å løse bare en enkelt oppgave, men de bringer den til slutten, og holder seg til listen over prioriteringer som er inkludert i planen i samsvar med deres rekkefølge. Dette gjør at vi kan oppnå overholdelse av fastsatte frister for å fullføre arbeid, oppnå stor tilfredshet med arbeidsdagen og arbeidsresultater; unngå konflikter og stressoverbelastning; utelukke oppgaver som kan gjøres av andre.
Hver leder i sitt virkefelt tar de nødvendige beslutninger under eget ansvar. Beslutninger må tas i tide, bindende, klare, med passende begrunnelse. Ved behov kan vedtak revideres. En vanskelig avgjørelse bør tas etter hensiktsmessig diskusjon med kompetent personale. Lederen kan bare i unntakstilfeller ta avgjørelser innen de ansattes ansvarsområde, og informere ansatte om dette. Beslutningene som lederen tar, må oppfattes lojalt av underordnede.
Organisering av daglig rutine og personlig arbeidsprosess. En leder må håndtere mange personlige problemer. Det har blitt lagt merke til at mange ledere konsentrerer sin innsats om å løse aktuelle problemer med produksjon og salg, uten å ta hensyn til bedriftsutviklingsstrategien. Du må være fullstendig klar over at den systematiske organiseringen av en leders arbeid er viktig ikke bare for ham selv, men det bør tjene som et eksempel på en rasjonell organisering av arbeidet for andre. For disse formålene må hver leder overholde følgende regler:
Skap gunstige arbeidsforhold for dine ansatte, stol på dem og stimuler deres aktiviteter;
Analyser aktivitetene dine. Finn ut hvilke ting som er i orden og hvilke som trenger spesiell oppmerksomhet;
Identifiser de nøkkelområdene du trenger for å oppnå suksess;
For hvert enkelt aktivitetsområde, formuler 2-3 aktiviteter som vil ha en positiv innvirkning på å oppnå resultater;
Bestem tidsrammen som det er nødvendig å overvåke oppnåelsen av fastsatte mål og diskutere tempoet i implementeringen av dem;
Sikre at ledere er kjent i det bredere næringslivet;
Undersøk muligheten for å fullføre en oppgave før du tar den på deg.
Delegasjon. Ansvaret til enhver leder inkluderer evnen til å delegere til ansatte utførelsen av deler av deres funksjoner og fullmakter. Ting du bør vurdere når du bestemmer deg for å delegere myndighet til andre:
1. Viktigheten av det overførte arbeidet.
2. Tidsramme som arbeidet kan fullføres innenfor.
3. Ranger "hva, hvorfor og hvordan" ved å stille følgende spørsmål:
Hva er oppgavene? Hva skal vi gjøre?
Hvorfor utfører vi disse oppgavene? Hvorfor, generelt,
trenger du stillingen min? Hvorfor gjør jeg akkurat dette? Hvordan skal jeg få jobben min gjort? Hvordan gjør jeg dette?
På spørsmålet "hvorfor?" lederen må svare. Svaret på spørsmålet "Hva?" avhenger av hvilken del av arbeidet lederen delegerer. En god leder overlater til den underordnede å svare på spørsmålet "hvordan?"
Kontroll og selvkontroll. Mange spesialister ser det som grunnlaget for deres ledelsesaktiviteter. Å kontrollere betyr å sjekke om alt går i henhold til det aksepterte programmet. Hensikten med kontroll er å finne feil og mangler, samt måter å forebygge og rette dem på. Kontrollsystemet representerer et sett med verktøy som lar lederen regelmessig motta informasjon om hvorvidt arbeidet samsvarer med målinnstillingene, hvilke arbeidsområder som kan stoles på for andre, i hvilke avdelinger i selskapet det er problemer som trenger hjelp til å løse.
Kontrollreglene tilsier:
Regelmessig kontroll.
Strategisk natur.
Kontroll av resultater, ikke metoder for å utføre arbeid.
Identifisere både prestasjoner og feil og mangler.
Å gi faglig modne underordnede frihet
handlinger.
Kontroll i form av bistand og instruksjon.
Kontroll skal bidra til å øke arbeidsmotivasjonen og skape en følelse av suksess. Informasjon er emnet og produktet av en leders arbeid, samt et bindeledd i selvledelse. Informasjon som brukes til å ta ledelsesbeslutninger er spesielt viktig. Opptil 80 % av en leders tid går med til å jobbe med informasjon. Midlene og metodene for å arbeide med informasjon er lesing, korrespondanse, kontorarbeid, møtehold, møter, forhandlinger.
Etter å ha satt seg mål, begynner de sin egen arbeidsplanlegging. Det er vanskelig eller umulig for en leder å utvikle spesifikke planer for en mer eller mindre lang periode, siden de under påvirkning av tidligere uforutsette faktorer må revideres kontinuerlig. Derfor begrenser de seg i praksis vanligvis til å utvikle en arbeidsplan for dagen, uken, måneden. Dessuten gjøres sistnevnte ofte i detalj, og merker bare de presserende og viktigste sakene.
Organiseringen av arbeidet til en bedriftsleder er nært knyttet til organiseringen av alle ledelsesprosesser i apparatet som er underordnet ham og påvirker i betydelig grad suksessen til ledelsen som helhet.
Lederen blir stadig utsatt for det spontane hendelsesforløpet, styrer ikke sin egen tid, han mister evnen og evnen til å skille det viktigste fra det sekundære, til å se et mer grunnleggende problem i spesifikke situasjoner. Løsningen får karakter av rask løsning av konflikter. Faktisk, mens han utfører rollen som en generell koordinator, oppfyller ikke en slik leder sitt primære ansvar.
Lovende problemer forblir uløste, og dette gir igjen opphav til mange nye problemer. Det hender ofte at ledere legger stor vekt på problemer og lovende saker. Men de organiserer arbeidet sitt så irrasjonelt at de ikke har mulighet til å besøke administrerte anlegg eller personlig møte med avdelingsledere og andre ansatte; de har ikke nok tid til å forbedre sine egne kvalifikasjoner. Derfor løses ikke de lovende oppgavene de er opptatt av på den beste måten.
Noen ganger er ledere, på grunn av mangel på tid, en konsekvens av dårlig arbeidsorganisering, lederens arbeidsdag varer 10, 12 og til og med 13 timer. Til slutt er det ikke tid igjen til egenutdanning, familie, rekreasjon, sport osv. Det bør også huskes at det er lederens ansvar å organisere eget arbeid.
Urolig arbeidstid, konstant travelhet, kontinuerlig storming av saker som krever gjennomtenkte, systematiske løsninger skaper i selve styringsapparatet en arbeidsstil som fører til irrasjonell tidsbruk i alle avdelinger.
For å kunne planlegge fordelingen av tid mellom ulike typer aktiviteter riktig, er det først og fremst nødvendig å klassifisere den etter visse kriterier.
o av arten av de motiverende årsakene (personlig initiativ, initiativ fra underordnede, instruksjoner ovenfra, initiativ fra offentlige organisasjoner);
o over perioden, dekket av forvaltningsaktiviteter (potentielle, nåværende osv.);
o etter aktivitetsformer (individuelt arbeid, møter, møter, mottak av besøkende, telefonsamtaler, besøk på arbeidsplasser osv.).
Planlegging bør være både langsiktig (år, kvartal, måned) og operasjonell (uke, én dag). Du må starte med en langsiktig plan. For å gjøre dette må du lage en liste over de viktigste verkene i året, kvartalet, måneden, og deretter angi datoene for start og slutt. Disse arbeidene inkluderer de som gjentas fra år til år. For eksempel en årsmelding, et møte i arbeidskollektivet på slutten av året osv. Det er en praksis med å lage arbeidsplaner for én dag, en uke, eller sjeldnere, et tiår eller en måned. Disse tidsplanene disiplinerer ikke bare arbeidet til lederen selv, men også teamet som er underordnet ham.
En leder som planlegger arbeidet sitt må ta hensyn til tiden som kreves for å forbedre forretningsferdigheter, nivået på politisk og økonomisk kunnskap, utføre offentlige oppdrag og motta ansatte i bedriften fra offisielle og personlige saker.
Planen bør tydelig definere tidspunktet for arbeid med dokumenter, mottak av besøkende, opphold i strukturelle divisjoner, deltakelse i aksjonærmøter og arbeidsstyrke, møter med underordnede osv. Utviklingen av en slik plan skaper en normal arbeidsrytme for de ansatte. styringsapparat, sikrer rekkefølgen av oppgaver, og gjør det mulig å sette av tid til kreativt arbeid, innovasjon og videreutdanning. Her kan lederen kompetent og proaktivt formulere og løse strategiske problemstillinger og jobbe produktivt.
Prosessen med å utvikle en personlig arbeidsplan for en leder foreslås utført i henhold til ordningen vist i fig. 4.1.
Første trinn: Leder lager en liste over oppgaver som må gjennomføres i løpet av planperioden. Dette kan være oppgaver på en langsiktig liste over oppgaver utført i siste periode, andre oppgaver, oppgaver som dukker opp med jevne mellomrom. Arbeidslisten bør utarbeides skriftlig. For eksempel gjenspeiler listen over oppgavene for dagen følgende forhold: å holde møter, mottakelser, jobbe med dokumentasjon, reise, kontroll, telefonsamtaler osv. På dette stadiet er kun en omtrentlig rangering av oppgaver tilstrekkelig, det vil si distribusjon dem i henhold til graden av viktighet eller haster.
Andre fase: Etter å ha satt sammen en liste over arbeider for planperioden, er det nødvendig å bestemme tiden som kreves for å fullføre hver type arbeid. Selvfølgelig er dette en vanskelig oppgave, siden det er vanskelig for en leder å forutsi på forhånd hvor mye tid en bestemt jobb vil kreve. Her avhenger mye av kompleksiteten og uvanligheten i oppgavene som skal løses, erfaringen og profesjonaliteten til lederen selv, kvalifikasjonene til lederpersonell og andre faktorer. Samtidig kan varigheten av noen ledelseshandlinger estimeres ganske nøyaktig. For eksempel regulerer ledere på forhånd varigheten av mottak av besøkende i personlige saker og møter.
Ris. 4.1. Opplegg for lederens personlige arbeidsplanleggingsprosess
Til slutt vil estimatet av tidskostnadene være omtrentlige, noe som vil kreve justeringer under gjennomføringen av oppgaver. Samtidig disiplinerer det å etablere varigheten av arbeidet lederen og tvinger ham til å investere innenfor de fastsatte tidsfristene. Det er ikke for ingenting de sier at arbeidet tar så mye tid som det er tildelt det.
Tredje trinn: Siden det er umulig å forutse hvilke oppgaver som må gjennomføres i løpet av planperioden, bør det settes av tid til uventede oppgaver.
Lederens arbeidstid er delt inn i tre deler:
o planlagte aktiviteter - 60 %. Basert på en 8-timers arbeidsdag bør den planlagte aktiviteten ikke overstige 5-6 timer;
o tidsreserve for uforutsett arbeid - 20 %;
o tidsreserve for kreative aktiviteter til lederen - 20%.
Derfor bør forholdet mellom planlagt tid og slakk være 60:40.
Fjerde trinn: det er nødvendig å fastsette arbeidstidsfondet for planperioden. I dette tilfellet bør du anta 5-6 timer om dagen. Således, i en ukeplan for en femdagers uke, vil den totale arbeidstiden være 40 timer, og for å løse planlagte oppgaver - ikke mer enn 30.
Femte trinn: Før man endelig etablerer en plan for eget arbeid, er det nødvendig å utøve kontroll ved å sammenligne tidsbruken på å utføre planlagt arbeid beregnet på andre trinn mot arbeidstidsfondet. Dersom nødvendig tidsforbruk overstiger planperiodefondet, er det nødvendig å revidere listen over planlagte arbeider. Lederen bør rangere planlagte aktiviteter i forhold til viktighet og haster og fjerne sekundære aktiviteter. Dermed kan svært hastesaker utsettes til neste periode. Du bør også delegere noe av arbeidet til underordnede.
Sjette trinn: Lederen legger en plan for hans arbeid som skal utføres. For enkelhets skyld anbefales det å utvikle dem ved hjelp av timedagbøker, som gjenspeiler oppgaver, nødvendige handlinger, telefonnumre, adresser og annen informasjon.
Syvende trinn: justere planen, gjøre endringer og tillegg om nødvendig. Takket være den etablerte reservetiden har lederen mulighet i løpet av planleggingsperioden til å reagere tilstrekkelig på mulige komplikasjoner i prosessen med å implementere visse oppgaver, løse uforutsette forhold og engasjere seg i kreativt arbeid.
Hvis en leder ikke har en personlig arbeidsplan, oppstår nervøs spenning i teamet, noe som fører til problemløsning av dårlig kvalitet og en reduksjon i effektiviteten av lederarbeid.
Noe arbeid kan ikke inkluderes i planen. For å gjøre dette er det nødvendig å utforme en tidsreserve for implementeringen, og hvis det ikke er nok, reduser tiden brukt på planlagt arbeid, utsett det til et annet tidspunkt eller overlate implementeringen til en ansvarlig ansatt i ledelsen apparater.
Planlegging av personlig arbeid bør ikke bare betraktes som å utarbeide en plan for det. Det er viktig å bestemme tidspunktet for implementeringen, start- og sluttdatoene. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til alle fremtidige typer arbeid, sammenligne tiden som kreves for arbeid med det planlagte fondet i det generelle arbeidstidsbudsjettet.
Etter å ha utarbeidet en plan, er det nødvendig å vise dyktighet og utholdenhet i gjennomføringen, for å sikre nødvendig kontroll over implementeringen av planer fra andre ledelsesnivåer. Overvåking av utførelsen av den personlige arbeidsplanen og oppgavene bør være regelmessig og konsekvent. Dette disiplinerer lederen selv, så vel som hans underordnede, bidrar til effektiv bruk av arbeidstid, og forbedrer kvaliteten på ledelsen i organisasjonen.
Det er vanskelig eller umulig for en leder å lage spesifikke planer for en lang periode, siden de under påvirkning av uforutsette faktorer må revideres kontinuerlig. Derfor er de i praksis som regel begrenset til å utvikle en personlig arbeidsplan for dagen, uken, måneden. Dessuten, i månedsplanen, er bare de presserende og viktigste sakene ofte notert.
I praksis består tidsplanlegging i å fordele den på arbeidstyper. Den generelle tidsfordelingen reguleres ved hjelp av en arbeidsdagplan, som er bygget opp under hensyntagen til toppledelsens daglige rutine og hyppigheten av individuelt arbeid. Det bør tas i betraktning at med en økning i nivået på ledelsesaktiviteten, reduseres tiden brukt på å lede kjerneaktiviteter og tiden som brukes på administrativt, organisatorisk arbeid, representasjon og løsning av sosiale problemer øker.
Det er mange funksjoner i aktivitetene til ledere i ulike virksomheter. Derfor må lederen uavhengig, i samsvar med egenskapene til arbeidet, gruppere dem etter type basert på visse egenskaper. Dette er nødvendig for å redegjøre for tidsbruk etter type aktivitet og analysere planleggingen av eget arbeid.
For å planlegge ditt eget arbeid er det ikke nok å ha en liste over arbeider, det er umulig å vite deres faktiske varighet, på grunnlag av hvilken du kan sette start- og sluttdatoene for arbeidet og koble dem sammen. For å gjøre dette må du gjennomføre spesielle observasjoner og studere din egen tid brukt i løpet av arbeidsdagen. Samtidig kan kun regnskap for alt arbeid gi et fullstendig bilde av lederens arbeidsmengde. Metoder og former for regnskap avhenger av målene. For å forbedre organiseringen av en leders arbeid, er det derfor tilrådelig å ta selvbilder av både arbeid og fritid. Men regnskap i seg selv er verdiløst uten systematisk analyse. Det er analysedataene som lar oss vurdere organisasjonsnivået til en leders tid.
Hovedanalysemetoden er å sammenligne den faktiske tiden brukt på hver type arbeid med gjennomsnittskostnadene til andre ledere på samme nivå.
Forskning viser at opptil 76 % av den totale arbeidstiden brukes på personlige relasjoner, inkludert:
o møter, samlinger, mottak av besøkende (samtaler) - 23,5%;
o forretningsreiser (forretningsmøter) - 23,5 %;
o overvåke arbeidet til ledelsesfasiliteter og besøke arbeidsplasser - 23,5 %;
o telefonsamtaler - 6,5 %
Andre tidskostnader for leder inkluderer:
o for arbeid med dokumenter - opptil 13,5%;
o forberedelse og organisering av arbeidet - 5%;
o personlige behov og rekreasjon - 2%;
o tap av arbeidstid - 3,5 %
Planlegging av en leders personlige tid må begynne med utviklingen av et spesifikt regime, som må observeres, avklares og gradvis bli til en permanent norm.
Ris. 4.2. Effektiviser planleggingstid
Å planlegge ditt eget arbeid krever ikke en betydelig investering av tid fra lederen. For å lage en plan er det nok å bruke 15-20 minutter på slutten av arbeidsdagen. Men fordelene ved å planlegge en leders personlige arbeid overstiger langt disse kostnadene. Spesielt evnen til å lage en plan for neste dag, tydelig presentere oppgaver, organisere arbeidet i løpet av dagen, overvinne glemsel, konsentrere seg om de viktigste oppgavene, selvdisiplin i å fullføre oppgaver, gir en følelse av suksess på slutten av arbeidsdagen, øker tilfredshet og motivasjon og bidrar generelt til arbeidseffektivitet.
Ris. 4.3. Metoder for planlegging av personlig arbeid til en leder
Verktøy for å planlegge en leders personlige arbeid er delt inn i tradisjonelle og datamaskinbaserte.
Tema: Planlegging av det personlige arbeidet til en leder
4.1. Rollen og viktigheten av å planlegge det personlige arbeidet til en leder.
4.2. Funksjoner ved planlegging av det personlige arbeidet til en leder.
4.1. ROLLEN OG VIKTIGHETEN AV Å PLANLEGGE DET PERSONLIGE ARBEID TIL EN LEDER
Lederen er den sentrale figuren i styringsapparatet. Det vellykkede arbeidet til styringssystemet og bedriften som helhet avhenger av effektiviteten av hans arbeid. Lederen handler på grunnlag av prinsippet om enhet av kommando, utstyrt med brede fullmakter og rettigheter, men har samtidig ansvaret for bedriftens resultater. Funksjonene til en leder er mangefasetterte: generell ledelse av virksomhetens aktiviteter, koordinering av handlingene til underseksjoner og tjenester, arbeid med personell, fastsettelse av mål og oppgaver for aktiviteter, beslutningstaking, representasjon av virksomheten i forhold til andre organisasjoner, kontroll over utførendes handlinger osv. Utførelsen av disse funksjonene krever høye nivåer av ansvar fra lederens forretningsmessige og personlige egenskaper.
Viktige egenskaper til en leder er evnen til å reagere på endringer som skjer i bedriften og å reagere på dem, ofte under forhold med mangel på informasjon og tid. I denne forbindelse er det fare for feilaktige beslutninger.
Ledere opererer under forhold der de konstant føler press fra eiere, toppledere, underordnede, forbrukere, forretningspartnere osv. Som et resultat opplever mange ledere stress, noe som påvirker effektiviteten av arbeidet deres negativt.
Årsaken til det utilfredsstillende arbeidet til mange ledere, spesielt nybegynnere, er manglende evne til å administrere tid. Slike ledere streber etter å fullføre alle oppgaver uavhengig, være i tide til alle møter, motta alle besøkende og dykke dypt inn i alle problemstillinger i bedriften. De er de første som kommer på jobb og de siste som drar. Samtidig forblir mange oppgaver uoppfylte. En leder som ikke vet hvordan han skal håndtere tid er ikke i stand til å se perspektivet til hverdagslige bekymringer. Til syvende og sist er effektiviteten av arbeidet hans minimal, og det er en følelse av misnøye med seg selv, sine underordnede og mangel på tillit til sine egne evner. Årsaken til dette er manglende evne til å planlegge arbeidet.
For en leder som har mangel på tid til å løse produksjonsproblemer, økonomiske, sosiale og andre problemer, er følgende typiske:
Uplanlagt bruk av arbeidstid og dårlig utvikling av sentrale virksomhetsområder;
Nervøsitet, hastverk og forvirring i handlinger;
Utålmodighet i å ta beslutninger og i forhold til jevnaldrende og underordnede;
Utilstrekkelig grad av fordeling av lederarbeid i underseksjoner og lav grad av delegering av funksjoner og ansvar til underordnede;
Mangel på orden på arbeidsplassen;
Redundans og usystematisk arbeid med dokumenter og korrespondanse som kommer;
Ved å bruke prinsippet "det jeg ikke fikk gjort på jobben, skal jeg fullføre hjemme." Innenlandske studier, hvor de viktigste
årsakene til overbelastningen av ledere på topp- og mellomnivå og årsakene til ineffektiv bruk av arbeidstid viste følgende resultater (i betydningsrekkefølge):
Utilstrekkelige kvalifikasjoner for ledere - 66%;
Uoppgjort informasjon - 50%;
Lavt nivå av arbeidsmekanisering i ledelsen - 50%;
Uorganiserte produksjonsprosesser -32%;
uklar fordeling av rettigheter og plikter – 30 %;
Stort antall møter -28 %.
En analyse av bruken av arbeidstid av innenlandske ledere indikerer følgende: varigheten av arbeidstiden overstiger normen med 3 timer, og nyttig sysselsetting er bare 5-6 timer; Underdirektører vil «overarbeide» i 2-3 timer, og nyttig ansettelse er henholdsvis 5 og 6 timer. Ledere for underavdelinger bruker tid på omtrent samme måte som sjefspesialister. Når vi snakker om nyttig sysselsetting, mener vi en liste over jobber, aktiviteter, beslutningsprosesser osv. som er innenfor kompetansen til kun disse lederne.
Tid er en av ressursene som ikke fornyes. Mangel på tid til å fullføre tildelte oppgaver fører til en kunstig forlengelse av arbeidsdagen og den irrasjonelle bruken. Mangel på tid er et resultat av manglende klarhet, planlegging og organisering i ledernes arbeid. Det er fastslått at en uforutsett tre-minutters telefonsamtale ofte fører til tap av 15-20 minutter som er nødvendig for å gjenopprette konsentrasjonen og gjenoppta den første ytelsen.
Evnen til å bruke arbeidstiden fornuftig og rasjonelt og til stadig å forbedre planleggingsprosessen er et tegn på en organisert leder. Arbeidstidsplanlegging forstås ofte som en enkel liste over aktuelle saker for neste dag. Tatt i betraktning bare listen over arbeider og uten å vite varigheten, i praksis, i beste fall, er de begrenset til et forsøk på å estimere volumet av fremtidig sysselsetting uten å analysere tidsbudsjettet. Men regnskap for arbeidstid fra alle typer arbeid gjør det mulig å få et fullstendig bilde av arbeidsmengden.
Problemet med effektiv bruk av arbeidstid og dens planlegging er relevant for ledere på alle nivåer.
For ledere på høyeste organisasjonsnivå - styreleder, president, visepresident i et selskap - er det en veldig intens rytme og en enorm mengde arbeid, som bestemmes av spesifikasjonene til oppgavene, endringer i den eksterne og interne miljøer i organisasjonen. En leder på dette nivået kan ikke være sikker på riktigheten av beslutningen som er tatt, siden organisasjonen fortsetter å operere, og det eksterne og interne miljøet fortsetter å endre seg, det vil si at det alltid er en risiko for å gjøre feil. Studier har vist at arbeidsuken til toppledere varer 60-80 timer per uke og brukes på:
Planlagte møter, møter - 50%.
Uplanlagte møter - 10 %.
Jobb Med dokumenter - 22 %.
turer, anmeldelser - 3%.
Snakker i telefon - 6%.
Mellomledere, som er ansvarlige for den daglige driften av organisasjonen, fungerer som en buffer mellom toppledere og ledere på lavere nivå. De forbereder informasjonen som ligger til grunn for beslutningene til toppledere og gir ordre til deg. konkurransedyktige oppgaver for lavere linjeledere og spesialister.
Noen studier viser at ledere på mellomnivå bruker omtrent 89 % av tiden sin på å kommunisere med sine underordnede og ansatte. Det er en annen idé, ifølge hvilken en leder på mellomnivå er alene opp til 34 % av arbeidstiden.
Når man karakteriserer arbeidet til ledere på lavere nivå, bør det bemerkes at arbeidet deres er intenst og fylt med hyppige pauser og overganger fra å løse et problem til et annet. Gjennomsnittlig varighet av en oppgave er omtrent 48 sekunder.
Behandlingstiden for vedtak er også kort. De implementeres nesten alltid på mindre enn to uker.
I USA ble over tusen senior- og mellomledere undersøkt. Resultatet viste seg å være dette: av hver hundre ledere er det bare én som har nok arbeidstid til å løse alle problemer; ti trenger 10 % mer tid, førti trenger 25 % ekstra tid, og andre mangler 50 % av tiden.
Tidseffektivitet betyr ikke at arbeidsdagen er forhåndsplanlagt til siste minutt. Slik effektivitet når det gjelder fleksibelt og mobilt arbeid ville være absurd. Samtidig betyr ikke effektivitet «å presse ut svette». Tvert imot er effektivitet forbundet med kontinuitet, som gir mulighet for en planlagt start på tidsbruken og gir mulighet til å slappe av etter jobb og samle krefter for å lykkes med å fortsette aktiviteter.
Det er nødvendig å planlegge den personlige arbeidstiden til en leder på samme måte som alle andre aktiviteter i organisasjonen og dens ressurser.
Planlegging designet for å sikre rasjonell bruk av den mest verdifulle ressursen - tid. Jo bedre tildelt (dvs. planlagt) tid er, jo bedre kan den brukes i lederens personlige og profesjonelle interesser. Planlegging som en integrert del av den rasjonelle organiseringen av en leders personlige arbeid betyr forberedelse til implementering av mål og strukturering av tid. Planlegging av daglig arbeid, mellom- og langsiktige oppgaver og resultater lar deg ikke bare bruke tiden effektivt, men også oppnå suksess og være trygg på deg selv.
Akkurat som en organisasjon planlegger sin strategi, må hver person tenke på fremtiden og ikke la seg påvirke
hendelsesforløpet.
Den største fordelen med å planlegge arbeid er at det totalt sett gir betydelige tidsbesparelser.
Det er en optimal mengde tid brukt på planlegging, hvoretter en påfølgende økning i planleggingstid blir ineffektiv fra den totale planleggingsperioden (år, måned, uke, dag). Dette optimum bør ikke være mer enn 1 %.
Vellykket drift av en organisasjon er bare mulig hvis planleggingen utføres målrettet. Imidlertid tar ledelsen i mange organisasjoner, på grunn av overdreven selvtillit, ikke tilstrekkelig oppmerksomhet til utviklingen av planen og er derfor tvunget til å ty til "viljesterk" ledelse, noe som fører til en nødsarbeidsmodus og, til slutt, til undervurdert kvaliteten på resultatet. Disse ledernes mål har en tendens til å endre seg daglig, og deres måte å jobbe på viser tydelig hvordan man ikke skal implementere en plan.
Hvis det er tillit til at problemet er godt forstått og enkelt nok til å løses uten bruk av formelle planleggingsmetoder, så rettferdiggjør dette forholdet ønsket om å spare tid på planlegging og bruke den til organisering og koordinering. Derfor kan noen organisasjoner oppnå et visst nivå av suksess uten å investere betydelig innsats i formell planlegging. Dessuten garanterer ikke planleggingen og selve planen suksess. Formell planlegging kan imidlertid skape en rekke verdifulle og essensielle faktorer for en organisasjons suksess.
Den praktiske betydningen av å planlegge en leders personlige arbeid er som følger:
1. Hvis et sett med arbeider løser et spesifikt problem og er rettet mot de endelige målene for ledelsesaktiviteter, sikrer velutviklede planer at de oppnås. Planlegging bestemmer hva, hvem, når, hvor, hvordan, hvor mye og hvorfor som trengs for å nå et gitt mål. Dermed er det et middel for å skape en kobling mellom å sette et mål og en mer fullstendig plan for gjennomføringen.
2. Planlegging lar deg vurdere de praktiske mulighetene for å nå mål. Det er den eneste måten å formelt forutsi fremtidige problemer og muligheter.
3. Planlegging gjør det lettere å finne bedre og mer effektive måter å nå organisasjonens mål.
4. Planlegging oppdager og etablerer områder med potensielle problemer og uventede konsekvenser.
5. Planlegging gir grunnlag for å estimere kostnader og utvikle budsjetter, tidsplaner og ressurser.
6. Planlegging er grunnlaget for kontroll. For at kontrollen skal være effektiv, bør den være nært knyttet til planlegging. Slik koordinering er svært viktig for å sikre effektiviteten av forvaltningsprosessen som helhet. En effektiv kvantitativ metode for å gjøre dette er ved å utarbeide diagrammer, tidsplaner og budsjetter.
7. Planlegging er med på å bestemme de ønskede arbeidsinteraksjonene og relasjonene. Siden det tjener til å formulere mål, bidrar det til å skape enhet av felles mål i organisasjonen.
8. Planlegging lar deg forutse omstendigheter som bør tas i betraktning når du skal nå mål. Formell planlegging bidrar til å redusere risiko i beslutningsprosessen.
Følgende komponenter av planlegging skilles.
Den første komponenten planlegging er å øke omfanget av oppgaver og deres kompleksitet. Hvert fullført arbeid bidrar med sin del til løsningen av problemet, og løsningen på hver oppgave bidrar til å oppnå organisasjonens mål. Planen konsentrerer alle beslutninger som er tatt angående oppnåelse av disse målene. Når vi planlegger, prøver vi å svare på følgende spørsmål:
Hva bør gjøres?
Når vil dette bli gjort?
Hvem skal gjøre det?
Hvor skal dette gjøres?
Hva krever det? men andre
Kompleksitet gir opphav til behov for spesialisering, og siden hver spesialist "snakker sitt eget språk", er ansvarlig for sin egen del av organisasjonens liv og har sitt eget ståsted, kan spesialisering føre til brudd på koordinerte handlinger. Derfor er det nødvendig å forene meningene til alle spesialister for å koordinere handlingene deres for å oppnå organisasjonens mål.
Andre komponent planlegging er den økende betydningen av tid. Hvis en bedrift skal starte produksjonen av et produkt før konkurrentene, må det fullføres innen passende tidsramme, som er fastsatt i planene.
Den tredje komponenten planlegging er begrensede ressurser. Planen skal utformes slik at bruken av begrensede ressurser er optimal og at ressursene kan manøvreres.
Den fjerde komponenten. Kostnader, kapitalinvesteringer og deres lønnsomhet spiller en viktig rolle. Et prosjekt er uproduktivt inntil produksjonen er realisert. Derfor er det nødvendig å sørge for alle måter å tjene penger på så tidlig som mulig. Denne omstendigheten understreker nok en gang behovet for streng overholdelse av planen.
Femte komponent. Som et resultat av komplikasjonen av økonomiske oppgaver, produksjonskostnader gjennom stigende priser og uforutsigbarheten i den økonomiske situasjonen, øker også risikoelementet for å nå organisasjonens mål. Derfor er betingelsen for å finansiere en plan for å nå organisasjonens mål ikke bare en plan, men en plan som kan gjennomføres.
Den sjette komponenten. Prosessen med å implementere planen, og dermed oppnåelsen av organisasjonens mål, påvirkes av ulike komponenter. I dette tilfellet er det nødvendig å først forhindre de uønskede konsekvensene av situasjonen som har endret seg. Slik planlegging brukes til å ta beslutninger i enhver uforutsett situasjon. Det er verdt spesielt å understreke at endring av planen og analyse av konsekvensene av slike endringer kun er mulig dersom selve planen eksisterer. Ved å planlegge implementeringen av organisasjonens mål legger vi derfor grunnlaget for kontroll og ledelse.
Syvende komponent.Å nå organisasjonens mål avhenger av alles bidrag. Planlegging sikrer enhet av mål for medlemmer av organisasjonen, øker effektiviteten i arbeidet deres, noe som fører til økt produktivitet. Derfor er planlegging avgjørende for å øke produktiviteten.
Og til slutt, den åttende komponenten som gjør planlegging ekstremt viktig er den konstante endringen i sammensetningen av utøverne, samt endringer i lederskap. Eksistensen av en plan sikrer kontinuitet i arbeidet med å nå organisasjonens mål.
Verdien av planlegging og selve planen finnes i prosessen med implementeringen. Fremdrift i gjennomføringen av planen må sammenlignes med de planlagte målene, i forhold til å justere | avvik (tidsplaner, kostnader, budsjett osv.). Hvis korrigering av planen ikke kan bringe parameterne i samsvar med planen, må en slik plan revideres. Planparameterne (tidsplaner, ressurser, budsjett) oppfylles på grunn av tilstedeværelsen av kontroll, som er minst like (om ikke viktigere) enn den opprinnelige planen.
4.2. FUNKSJONER VED PLANLEGGING AV EN LEDERS PERSONLIGE ARBEID
Enhver aktivitet skal som kjent ha et mål og gjennomføres etter en tidligere utarbeidet plan. Dette gjelder fullt ut arbeidet til en leder. Som en funksjon av planleggingsstyring er det å sette mål og bestemme måter å oppnå dem på.
Derfor bør prosessen med å planlegge en leders arbeid begynne med lederens valg av personlige mål.
Et mål er det man streber etter, et landemerke som er ment å bli oppnådd. Det bestemmer det endelige resultatet. Det er nødvendig å innse at det som menes her ikke er det vi gjør, men det vi gjør det for. Et mål er en slags utfordring som motiverer til handling; Dette er en spesifikk tilstand av visse egenskaper ved en organisasjon, hvis oppnåelse er ønskelig og mot oppnåelsen som aktivitetene til denne organisasjonen er rettet mot. Selv den beste måten å jobbe på er forgjeves hvis vi ikke først klart definerer hva vi ønsker. På sin side, for å sette disse målene, må du tenke på fremtiden. Målet gjør det klart i hvilken retning du må bevege deg. Viktigheten av mål er svært vanskelig å overvurdere. Mål er utgangspunkt for planlegging av aktiviteter, mål er grunnlag for å bygge organisatoriske relasjoner, motivasjonssystemet som brukes i organisasjonen er basert på mål, i tillegg er mål utgangspunkt i prosessen med å overvåke og evaluere arbeidsresultatene av enkeltansatte, underseksjoner og organisasjonen som helhet.
Å sette et mål er bevisst utførelse av ens handlinger for å realisere det. Å sette mål er en pågående prosess, siden det i løpet av en leders aktiviteter kan bli klart at visse parametere har endret seg, noe som fører til behovet for å endre målet. Det er i å sette mål at grunnlaget for virksomhetens aktiviteter og dens vellykkede fremtid ligger. Hvis en leder har et bevisst mål, blir alle lederens ubevisste krefter også rettet dit, det vil si at mål tjener til å konsentrere krefter om viktige områder.
Lederens mål må oppfylle følgende krav:
1. Mål må være oppnåelige.
Vanligvis bør mål inneholde en spesifikk utfordring for lederen. Mål kan ikke være enkle nok å nå. Men de kan heller ikke være urealistiske, slik at de går utover lederens grenser. Urealistiske mål fører til demotivering for lederen og tap av retning, noe som har en svært negativ innvirkning på organisasjonens aktiviteter.
2. Konkrete og målbare mål.
3. Mål må ha en bestemt tidshorisont.
Mål må nås innenfor en strengt definert tidsramme. Brudd på disse fristene kan anses som manglende oppfyllelse av fastsatte mål.
4. Inkonsekvens av mål (mål må være i samsvar med hverandre).
Prosessen med å sette personlige mål for en leder innebærer følgende trinn:
1. Sette mål.
Først av alt må en leder bestemme hva han vil oppnå personlig og profesjonelt.
2. Analyse av muligheter for å nå fastsatte mål.
På dette stadiet bør du analysere dine styrker og svakheter, noe som kan gjøre det lettere eller vanskeligere å nå dine mål, samt samsvaret mellom dine mål og tilgjengelige ressurser. For eksempel setter en leder et profesjonelt mål om å innta stillingen som visepresident for et selskap i utenlandsk økonomisk aktivitet. Dette krever imidlertid obligatoriske kunnskaper i et fremmedspråk. Lederen må bestemme hvilke ressurser han har (timer, materiell, språklige evner) for å nå målet.
3. Avklaring og konkret formulering av mål. For etterfølgende planlegging er det nødvendig å la bare være ekte for å nå målet. De skal også være tydelig formulert og ha en tidskarakteristikk. Det er foreslått å installere i lang tid-| (levetid), middels (opptil 5 år) og kortsiktige (opptil 1 år) mål. Etter å ha satt seg mål begynner de sin egen planlegging
virker. Det er vanskelig, eller umulig, for en leder å utarbeide spesifikke planer for en mer eller mindre lang periode, siden de under påvirkning av ulike uforutsette faktorer må revideres kontinuerlig. Derfor er de i praksis som regel begrenset til å utvikle en personlig arbeidsplan for dagen, uken, måneden. Dessuten er planen for måneden ofte ikke detaljert, og merker bare de presserende og viktigste sakene.
I praksis består tidsplanlegging i å dele den inn etter type arbeid. Den generelle tidsfordelingen reguleres ved hjelp av en arbeidsdagsplan, som er bygget under hensyntagen til den daglige rutinen til toppledelsen, tar hensyn til hyppigheten av individuelt arbeid og koordinerer dem. Det må tas i betraktning at med en økning i ledelsesnivået, reduseres tiden brukt på å lede kjerneaktiviteter, og tiden som brukes til administrativt, organisatorisk arbeid, representasjon og løsning av sosiale problemer øker.
Prosessen med å utvikle en leders personlige arbeidsplan foreslås utført i henhold til diagrammet vist i fig. 4.1.
Fig. 4.1 - Opplegg for prosessen med å planlegge det personlige arbeidet til en leder
På det første stadiet Leder setter opp en liste over oppgaver som bør gjennomføres i løpet av planperioden. Dette kan være oppgaver fra langtidslisten over oppgaver som ikke ble utført i forrige periode andre oppgaver er lagt til, oppgaver som dukker opp med jevne mellomrom. Arbeidslisten bør utarbeides skriftlig.
For eksempel viser listen over oppgaver for dagen følgende problemer: å holde møter, mottakelser, jobbe med dokumentasjon, reise, kontroll, telefonsamtaler osv. På dette stadiet er bare en omtrentlig rangering av oppgaver nok, det vil si å dele opp dem etter grad av viktighet eller haster.
Andre fase: Etter å ha satt sammen en liste over arbeid for planperioden, er det nødvendig å bestemme tiden som kreves for å fullføre hver type arbeid.
Selvfølgelig er dette en vanskelig oppgave, siden det er vanskelig for lederen å forutse på forhånd hvor mye tid som kreves for annet arbeid. Her avhenger mye av kompleksiteten og den uvanlige karakteren til oppgavene som løses, erfaringen og profesjonaliteten til lederen selv, kvalifikasjonene til lederpersonell og andre faktorer. Samtidig kan varigheten av en rekke ledelseshandlinger vurderes ganske nøyaktig. For eksempel regulerer ledere foreløpig varigheten av mottak av besøkende i personlige saker, møter, etc.
Generelt vil anslaget for nødvendig tidsforbruk være omtrentlig, noe som vil kreve korrigering under gjennomføringen av oppgaver. Samtidig disiplinerer det å etablere varigheten av arbeidet lederen og tvinger ham til å inngå kontrakten innen den fastsatte perioden.
Tredje trinn: Siden det er umulig å forutse på forhånd hvilke oppgaver som må gjennomføres i løpet av planperioden, bør det settes av tid til uforutsette oppgaver.
Generelt kan en leders arbeidstid deles inn i tre deler med følgende tidsfordeling:
Planlagte aktiviteter - 60 %. Basert på en 8-timers arbeidsdag bør den planlagte aktiviteten ikke overstige 5-6 timer..;
Tidsreserve for uforutsett arbeid - 20%;
Tidsreserven for den kreative aktiviteten til lederen er 20 %.
Derfor bør forholdet mellom planlagt tid og slakk være 60:40.
Fjerde trinn: det er nødvendig å fastsette arbeidstidsfondet for planperioden. Når du skal bestemme din planlagte tid, bør du reise mellom klokken 5-6. for en dag. I en ukeplan for en femdagers uke vil altså den totale arbeidstiden være 40 timer, og for å løse planlagte oppgaver - ikke mer enn 30| time|.
Femte trinn: Før endelig fastsettelse av en personlig arbeidsplan er det nødvendig å foreta kontroll ved å sammenligne tiden brukt på å utføre planlagt arbeid beregnet på andre trinn med arbeidstidsfondet.
Hvis det er overskudd av nødvendig tidsforbruk over planperiodefondet, er det nødvendig å revidere listen over planlagte arbeider. Lederen bør rangere planlagt arbeid i forhold til viktighet og haster og fjerne sekundære handlinger. Ja, lite presserende oppgaver kan utsettes til å bli gjennomført i neste periode. Du bør også delegere noe av arbeidet til underordnede.
Sjette trinn: Leder lager en personlig arbeidsplan for gjennomføring. For enkelhets skyld anbefales det å utvikle slike planer ved hjelp av tidsdagbøker, som viser oppgaver, nødvendige handlinger, telefonnumre, adresser og annen informasjon.
Takket være den etablerte tidsreserven har lederen mulighet i løpet av planleggingsperioden til å reagere tilstrekkelig på mulige komplikasjoner i prosessen med å implementere visse oppgaver, løse uforutsette saker og engasjere seg i kreativitet. Praksis viser at planlegging av personlig arbeid ikke krever nevneverdig tid fra lederen. For å lage en plan er det nok å bruke 10-20 minutter på slutten av arbeidsdagen. I stedet vil fordelene med personlig arbeidsplanlegging oppveie disse kostnadene. Spesielt gjør rasjonell planlegging av en leders personlige arbeid det mulig å lage en plan for neste dag, tydelig presentere oppgaven, organisere arbeidet gjennom dagen, overvinne glemselen, konsentrere seg om de viktigste oppgavene, selvdisiplin mens du fullfører oppgaver , gir en følelse av suksess på slutten av arbeidsdagen, øker tilfredshet og motivasjon og bidrar generelt til arbeidseffektivitet.
Planlegging av en leders arbeidstid bør utføres under hensyntagen til den rasjonelle rekkefølgen av problemer som må løses. Først må du planlegge ting:
Med en fast frist;
De som krever en betydelig investering av tid;
Ubehagelige ting, å utsette dem til senere er uønsket. Deretter planlegges rutinearbeid og daglige rutiner
ansvar. Tredjeplassen gis til sekundære og episodiske saker (for eksempel å lese aktuell korrespondanse, gå rundt på arbeidsplasser).
Uansett, ved planlegging fastsettes en eksakt frist for å fullføre arbeidet. Dersom det ikke kan gjennomføres innen den angitte tidsrammen, gir planen mulighet for å utsette det til en senere periode.
Forutsetningene for å planlegge tid er dens nøye dokumentasjon og kontroll over bruken, som lar deg ha en nøyaktig ide om den, bedre distribuere den til implementeringen av visse verk, samt koordinere handlingene dine med underordnede og kolleger.
I praksis er det flere typer planer:
1) langsiktige planer, ved hjelp av hvilke tid tildeles for gjennomføring av betydelige livsmål som krever mange år, og i noen tilfeller tiår (å få en utdanning, avansere til en bestemt stilling, etc.);
2) mellomlangsiktige planer, som inkluderer årlige planer; de registrerer inndelingen av tid til å løse mer spesifikke problemer; primært av produksjonskarakter;
3) kortsiktige planer (kvartalsvis, månedlig, ti-dagers, ukentlig, daglig), som beskriver mellomlangsiktige planer. I månedsplaner er tiden brukt på hver type aktivitet, inkludert nødvendige reserver, gitt i timer; ti-dagers (ukentlig) viser alle oppgaver uten unntak og tiden som kreves for å fullføre dem.
Ved utarbeidelse av kortsiktige planer fastsettes periodens sentrale, mest arbeidskrevende problem, som må løses innenfor sine rammer; oppgaver som går utover dets grenser og oppgaver som må løses; mulige vanskeligheter.
I månedlige planer må du ta hensyn til kritiske dager og personlige biorytmer - fysiske, emosjonelle og intellektuelle, som er henholdsvis 23, 28 og 33 dager. I de positive fasene i disse periodene planlegges ting som krever økt arbeidsmengde.
Å ta hensyn til prinsippet om økt ytelse er også nødvendig i dagsplanen. For de fleste er det to topper: fra 9 til 13 og fra 16 til 18. I løpet av denne tiden er det nødvendig å planlegge det mest komplekse og ansvarlige arbeidet.
Den daglige planen bør inkludere løsningen av ikke mer enn 10 problemer, spesielt ikke mer enn tre prioriterte, og arbeidet med dette utføres først. De viktigste og også de mest ubehagelige oppgavene planlegges for morgentimene slik at de kan gjennomføres før kvelden. Homogene oppgaver er gruppert i blokker i den daglige arbeidsplanen. Dette lar deg ikke "hoppe" fra ett problem til et annet og dermed spare tid.
Som alle andre bør daglige planer for å bruke tid lages skriftlig, siden oppgavene som er nedfelt i dem på denne måten er vanskeligere å ignorere. I tillegg avlaster notater hukommelsen, disiplinerer, lar deg fordele arbeidet tydeligere og gjør det mer målrettet. Registreringer gjør det også lettere å overvåke gjennomføringen av planer og evaluere resultatene.
Å utarbeide en daglig plan bør begynne kvelden før i flere trinn. Først formuleres dets oppgaver, som inkluderer oppgaver overført fra månedsplanene og ukentlige (ti-dagers) planene; overgang fra forrige dags plan som ikke er løst på dette tidspunktet; som ikke er forhåndsplanlagt som følge av gjentakelse; som plutselig kan oppstå. Tiden brukt på dem bestemmes under hensyntagen til den mulige metoden for å løse dem. Dagsplanen inkluderer "vinduer" i tilfelle uventede problemer må håndteres og ti minutters pauser etter hver arbeidstid.
Da avklares prioriteringen av oppgaver nok en gang; De av dem fremheves som tiden er inne for å ta avgjørende grep, og det avklares hvem av de underordnede som kan betros hva.
Om morgenen avklares dagsplanen utarbeidet dagen før igjen av leder sammen med assistent eller sekretær for å ta hensyn til nye forhold som plutselig dukket opp (for eksempel dokumenter som ble mottatt over natten). Som alle andre bør din daglige tidsplan være fleksibel; den regulerer kun spørsmål knyttet til å invitere folk, for eksempel møter, mottak av besøkende, etc.
Tidsplanlegging er med på å øke effektiviteten i bruken av arbeidsdagen. Det antas at sistnevnte best startes samtidig, siden en person er en slave av sine vaner. Dette gir god tone og lar deg faktisk implementere prinsippet "en person er mester i arbeidet, og ikke en robot er elskerinnen til personen."
Det er viktig at lederen starter dagen tidligere enn sine underordnede, og når de kommer på jobb kan han avklare oppgaven og iverksette tiltak for å overvinne vanskeligheter. Etter dette utføres de vanskeligste og mest ubehagelige oppgavene, og i andre halvdel av dagen utføres de enkle. Denne sekvensen er forhåndsbestemt ikke bare av økningen i tretthet, men også av det faktum at etter lunsj kommer underordnede vanligvis med forespørsler om hjelp og avklaring av visse problemer. Derfor, i andre halvdel, er det bedre å gjøre enkle ting, for eksempel å gjennomgå post eller løse problemer som oppsto om morgenen.
For å spare tid er det nødvendig å unngå impulsive handlinger og ikke om mulig bli distrahert av nye problemer som kan kreve nye handlinger. Det er tilrådelig å fikse dem og gå tilbake til dem senere, noe som vil tillate deg å fullføre det du startet, og for dem å "hvile" og få klarere konturer. Å fikse materialet er også nyttig i tilfeller av plutselige pauser i arbeidet, da det lar deg raskt gå tilbake til det.
Det er verdt å huske på at mange aktiviteter i en leders arbeid gjentas årlig. Derfor kan sekretæren eller personlig lederen presentere en liste over følgende gjentakbare hendelser for en dag, tiår, måned:
Generalforsamlinger, møter i styret osv.;
Gjeldende planleggingsmøter, som sikrer kontroll over prosessen med virksomhetens aktiviteter;
Samling av individuelle lag og arbeidere;
Viktige utstillinger, messer, konferanser, symposier m.m. Ganske mange dager i året er allerede travle. Det koster
ta hensyn til når du planlegger ukentlig og månedlig. Samtidig er det viktig å ta stilling til hvilke arrangementer lederen skal være personlig til stede, og ved hvilke arrangementer han kan erstattes av en underordnet.
Når du har en årsplan, kan du begynne å planlegge arbeidstiden i løpet av de neste to månedene, noe som lar deg etablere en fin oversikt over arbeidet som beveger seg fra måned til måned. På samme måte er en to-ukers plan som angir dato, klokkeslett og frist for å fullføre en bestemt aktivitet effektiv.
I ledelsesteori og praksis er det indikert at det ved planlegging av tid er tilrådelig å bruke metoden for å identifisere nøkkelområder (nøkkeloppgaver, nøkkelfunksjoner). Lederen må bestemme hvilke nøkkelområder som skal anses som de viktigste for seg selv i jobb og privatliv: familie; følelsesmessig og fysisk tilstand; venner, klubb, fest; ansatte, underordnede; forbedring av teknologi i bedriften; økonomiske resultater; bedriftens posisjon i markedet; organisasjonstilstand i arbeid og arbeidsdisiplin; videregående opplæring osv. Det er nødvendig å bestemme hva lederen ønsker å oppnå på hvert av de identifiserte nøkkelområdene innen en uke, måned, år. I denne forbindelse er det planlagt spesifikke arrangementer.
En leder som ikke tenker gjennom tidsstyringsaktiviteter, befinner seg under tidspress, noe som igjen forårsaker alvorlige mentale spenninger, stress og misnøye med resultatene av arbeidet.
I ledelsespraksis er det en velkjent rekke faktorer i ledernes aktiviteter som påvirker tidsstyring og systematisk arbeid negativt.
En av disse faktorene er treghet - hovedfienden til suksess på jobben. Årsaken til tregheten er lederens dårlige vane med å utsette ting "senere", i tillegg til å forveksle viktige ting med presserende. Vanligvis oppstår treghet i en leders arbeid når han står overfor en oppgave som er ubehagelig eller vanskelig for ham, eller til slutt skaper usikkerhet.
Følelsen av "trøbbel" tvinger deg til å legge et dokument eller forretningspapir i den nederste skuffen på skrivebordet ditt i håp om at det skal "løse seg" og at du til slutt ikke trenger å reagere i det hele tatt.
En leder kan oftest utsette å løse komplekse problemer, uten å vite hvordan de skal nærme seg dem. Hans posisjon i denne situasjonen bestemmes av:
Frykt for mulig fiasko;
Frykt for personlig inkompetanse på dette spørsmålet;
Frykt for lange arbeidstimer;
Mangel på attraktivitet av arbeid;
Usikkerheten om fordelene som roboten vil gi;
Utilstrekkelig tilgjengelig informasjon;
Overbevisningen om det meningsløse i arbeidet.
Hvis problemet er uklart, er lederen forvirret og ubesluttsom. En usikker situasjon tvinger ham til å holde endeløse konsultasjoner, møter, samle inn tilleggsinformasjon, kreve forsinkelser osv. Men tiden går og arbeidet kan ikke fullføres i tide.
Lederens systematiske forsinkelse til tider gjennom forsinkelser på veien, mangel på tydelige registreringer av tidspunkt for møter, samtaler, møter med forretningsfolk og hans ansatte, gjennom utilstrekkelig personlig ro og punktlighet i arbeidet har en negativ innvirkning på ledelsen.
Det bør også bemerkes at det er en negativ innvirkning på effektiviteten av å bruke arbeidstid av en faktor forbundet med utilstrekkelig vitenskapelig utstyrt utstyr på lederens arbeidsplass, spesielt: møblene oppfyller ikke ergonomiske krav; utilstrekkelig belysning: arbeidsområde; irriterende veggmaleri eller espalierdesign; mangel på personlig datamaskin og annet kontorutstyr, ukeplanlegger, kalender, telefon, intercom, etc. Situasjonen er komplisert av de lave kvalifikasjonene til sekretæren (referent, assistent), noe som påvirker lederens produktivitet negativt.
For å styre arbeidstiden må leder forholde seg til følgende regler for planlegging av arbeidsdagen: Regler for start av dagen:
Start dagen med et positivt humør;
Spis en god frokost og gå på jobb uten hastverk;
Start arbeidet samtidig hvis mulig;
Ny gjennomgang av dagens plan;
Avtal dagsplan med sekretær;
Etter å ha løst et relativt enkelt problem, sett deg selv i godt humør;
Takle viktige og komplekse oppgaver om morgenen.
Regler for arbeidsdagens forløp:
Fastsette tidsfrister for å fullføre oppgaver;
Unngå handlinger som forårsaker tilbakeslag;
Avvis ytterligere presserende problemer som oppstår;
Unngå uplanlagte impulsive handlinger;
Ta pauser i tide og hold et målt arbeidstempo;
Gjør små, homogene oppgaver i serier;
Bruk pauser mellom alvorlige oppgaver;
Sett av minst én time arbeidstid "til deg selv";
Kontroller tid og planer.
Regler for avslutning av arbeidsdagen:
Fullfør det du starter;
Overvåke resultater og egenkontroll;
Lag en plan for neste dag;
Gå hjem i godt humør: for å gjøre dette, identifiser den viktigste positive begivenheten på dagen.
Rasjonalisering av tid brukt på regelmessig gjentatt arbeid
Ved å analysere alt sitt daglige repeterende arbeid og forstå karakteren av hver operasjon, kan en leder finne mange måter å spare tid på.
Systematisk, hverdagslig, målrettet arbeid i samsvar med tidsplanen, en klar definisjon og gjennomføring av samlinger, møter og økter med detaljert forberedelse av problemene som diskuteres og løst, deres regulering |, rytme kan redusere tidsbruken betydelig.
Det er nødvendig å sikre at underordnede kjenner timer, dager og tider for mottak, når og med hvem de kan løse problemet i lederens fravær.
Lederens daglige praktiske aktiviteter bør være rettet mot å forbedre rekkefølgen og metodene for utført arbeid. Lederen bør analysere det typiske mønsteret i sitt daglige arbeid og avgjøre om denne sekvensen er viktig for resultatene av arbeidet hans. Kaster han bort de første timene med arbeid forgjeves på oppgaver som ikke haster og er viktige? Vet du hvordan du skal vente med å utføre gjeldende pliktarbeid til han har fullført en viktigere oppgave? Har han utviklet en vane med å forberede seg på forhånd til alle slags aktiviteter?
Prakseologiens klassikere| bemerker med rette at hemmeligheten bak vakker improvisasjon er i vakker forberedelse. Vanlig praksis bekrefter en overveldende del av forberedelsen i utviklingen av enhver form for forbedring.
Lederen må analysere om han er fanget opp i møter og spesielt i de første timene av arbeidet? Er det utført for utstilling eller for instruksjoner ovenfra? Det skal huskes at svake ledere som har lave forretningsegenskaper er spesielt opptatt av møter.
Hvis en leder holder et forretningsmøte med det formål å ta en kollektiv diskusjon, utvikle den riktige beslutningen og fremskynde implementeringen, kan dens effektivitet og effektivitet sikres ved å:
Tydelig forberedelse og riktig organisering av arbeidet;
Bestemmelse av et ganske spesifikt utvalg av problemer som skal løses;
Invitere minimum antall arbeidere som faktisk er nødvendig;
etablere klare regler og effektive tiltak for å etterleve dem.
1. Ha en tidligere tanke om problemet som diskuteres.
2. Start møtet til et klart fastsatt tidspunkt, selv om ikke alle har møtt opp ennå.
3. Hvis ansatte som er ansvarlige for problemene som tas opp, er fraværende, finn ut årsaken til fraværet og bestill møtet på nytt.
Ha en passende samtale med dem. Om nødvendig, kreve det.
4. Leder møtet trygt.
5. På en forretningsmessig måte, formuler spesifikt formålet, foreslå forskrifter og fastsett møtets totale varighet.
6. Oppnå effektivitet under diskusjonen, rett tvister i riktig retning, følg reglene.
7. Spør alle om du spesielt inviterer en ansatt hvis mening er svært viktig til å si fra.
8. Når du snakker, vær fokusert, ta hensyn til sammensetningen, nivået og interessene til publikum, og kontroller deg selv.
9. På slutten av møtet oppsummerer du resultatene. Betro utarbeidelsen av en løsning eller formulere et program for påfølgende arbeid med problemet.
Y. Sørg for at du har en transkripsjon eller båndopptak. Opptre på en slik måte at dine underordnede sitter igjen med et inntrykk av at dette møtet er effektivt og nødvendig.
Rasjonalisering av tid brukt på uregelmessig og uforutsett arbeid
Det er tilrådelig å inkludere tid brukt på kortvarig uregelmessig arbeid i reserven av arbeidsplanen og tidsplanen, uten å forstyrre gjennomføringen av planlagt arbeid. Det er tilrådelig å utføre arbeid som fører til forstyrrelse av tidsplanen i lang tid, slik at de kan gi maksimale resultater, for eksempel innen lovende løsninger, analysere egne tidligere aktiviteter, søke etter nye måter å forbedre organisasjonen på og ledelse. Samtidig, når du justerer tidsplanen for forrige eller neste dag, anbefales det å tildele mindre viktige oppgaver til stedfortreder og sekretær. Gitt den systematiske karakteren av overtidsarbeid, på grunn av en økning i oppgaven, bør løsningen finnes i å forbedre organiseringen av arbeidet, i en ny funksjonsdeling, i å forbedre arbeidsmetoder og teknikker.
Hjem > OpplæringKAPITTEL8. SELVLEDELSE
8.1. Lederens arbeidsplanlegging
Selvledelse, eller organisering av en leders personlige arbeid, er målrettet og konsekvent bruk av velprøvde arbeidsmetoder i hverdagen. Hans mål er optimal bruk av tid og evner, bevisst kontroll over livets gang og å overvinne ytre omstendigheter.Ris. 30. Ring av "selvledelse"
Når man løser ulike typer problemer på daglig basis, utfører en leder ulike funksjoner. Denne prosessen kan representeres som en selvledelsesring, som tydelig viser sammenhengene mellom individuelle funksjoner. Den ytre sirkelen representerer fem funksjoner:
- sette mål; planlegger; bestemme prioriteringer for kommende saker; utarbeide en daglig rutine og organisere arbeidsprosessen; selvkontroll og måljustering.
- Definere mål og differensiere dem i henhold til følgende tidskriterier:
- langsiktige livsmål (personlige og profesjonelle); mellomlangsiktige mål (for de neste 5 årene); kortsiktige mål (for de neste 12 månedene).
- Bestemme personlige ressurser for å oppnå mål, noe som krever: identifisere personlig potensial og muligheter; liste opp dine svakheter, lag en liste over feil og noter årsakene til at de oppsto. Tenk på hvordan du kan bli kvitt disse manglene; fremheve 2-3 viktigste fordeler og ulemper. Gjennomføre en "middel-mål"-analyse, der ressursene som er nødvendige for å oppnå mål (personlig, økonomisk, tid) sammenlignes med den virkelige situasjonen. For å gjøre dette, må du gå til den kompilerte "inventarlisten" av mål og velge 3-4 viktigste mål, bestemme midlene som er nødvendige for å oppnå dem og sjekke hva annet som må oppnås eller hva du skal starte for å nå målene . Formulering av konkrete mål (frister og ønskede resultater skal angis).
- dekke bare 60% av arbeidsdagen med planen, og etterlate 20% for å løse uforutsette problemer og 20% for kreative aktiviteter, inkludert avansert opplæring; dokumenter nøye tidsforbruket ditt slik at du har en klar forståelse av det; fullfør alltid det du starter; planlegge bare et slikt volum av oppgaver som du realistisk kan takle; gi fleksibilitet i planer; registrere i planene ikke bare handlinger, men også forventede resultater; etablere nøyaktige tidsfrister og tidsstandarder for å fullføre oppgaver; skille mellom det viktige og det presserende og unngå det presserendes tyranni; kontinuerlig gjennomgå og justere planer fra synspunktet om fullstendig og rettidig gjennomføring av saker; planlegge bruken av personlig tid; reservere store sammenhengende perioder for å løse store problemer og korte perioder for mindre problemer; sikre at så lite tid som mulig brukes på ikke-produktive aktiviteter; prøv å planlegge alternativt og se etter det beste alternativet; koordiner planene dine med kolleger.
- de viktigste sakene (kategori A) utgjør 15 % av det totale antallet saker, og deres betydning er 65 % (ca. 3 timer); mindre viktige saker (kategori B) - omtrent 20% av det totale antallet, deres betydning er 20% (ca. 1 time); uviktige forhold (kategori C) – 65 %, betydning 15 % av sakens totale betydning (ca. 45 minutter).
- faser med høyeste aktivitet er ledsaget av to timers pauser, der menneskekroppen jobber i en "skånsom" modus; topp ytelse oppstår i første halvdel av dagen, og derfor bør kategori A-oppgaver utføres på begynnelsen av dagen; Etter lunsj, når produktiviteten begynner å synke, bør du bruke denne perioden til sosiale kontakter og rutinemessige aktiviteter (kategori C-oppgaver), deretter bør du gå videre til kategori B-oppgaver.
- På slutten av dagen, fullfør de fem viktigste oppgavene for morgendagen. Nummerer dem i viktighetsrekkefølge. Ikke bekymre deg hvis du ikke har fullført alle fem. I morgen, start med å fullføre uferdige oppgaver, selv om de er veldig vanskelige og ubehagelige. God helse er avgjørende for økt energi, fornyelse og arbeidsinteresse. Bare noen få minutter med fysisk aktivitet (gå, løpe på plass, samt avslapning, bytte oppmerksomhet, autotrening) kan holde deg i utmerket fysisk form. Bruk minst 20 minutter til selvforbedring i løpet av seks måneder vil du bli overrasket over hvor mye utviklingsnivået ditt og det intellektuelle potensialet ditt har økt. Skriv ned fem nye tanker hver dag som dukker opp og om det har blitt en vane. Du vil bli en idégenerator. Plan. Se på selvforbedringsplanen din hver dag. Analyser og registrer endringer bedre. Hvis du fører dagbok, vil du snart se dine egne endringer. Bruk underbevisstheten din. Bruk positive affirmasjoner og du vil finne at de vil bli en integrert del av deg. Lag ditt eget bilde. Tenk mentalt bildet av personen du ønsker å bli. Gjør dette flere ganger om dagen, og oppfør deg deretter som om du er den personen. Snart vil du bli en person som tiltrekker folks sympati.
8.2 Lederens arbeidsplass, dens ergonomiske egenskaper
Under ansattes arbeidsplass lederarbeid forstås som sonen for hans arbeidsaktivitet, utstyrt med nødvendige arbeidsmidler. Et rasjonelt alternativ for arbeidsplasslayout innebærer å plassere verktøy og arbeidsobjekter innenfor sonene som er mest praktiske for å utføre arbeidsprosesser. De kalles vanligvis arbeidssoner. Arbeidsområde er et rom på en stasjonær arbeidsplass i horisontale eller vertikale plan, der en ansatt kan utføre arbeid uten å bevege seg. Det er normal- og maksimumsoner. Vanlig arbeidsområde i horisontalplanet er det begrenset av en imaginær bue skissert av endene av fingrene på høyre og venstre hånd, bøyd i albueleddet med skulderen fritt senket. En slik sone opptar omtrent 1000 mm i diameter og 300 mm i dybden. Her er de mest brukte verktøyene og arbeidsobjektene plassert og hovedarbeidet utføres. Maksimalt arbeidsområde i horisontalplanet er begrenset av en imaginær bue skissert av endene av fingrene på en persons helt utstrakte hånd. I denne sonen (arbeideren handler med utstrakte armer) er arbeidsverktøy som brukes sjeldnere plassert. Det gjensidige overlappende området (for 2 hender) bestemmes av en bue på ca. 1500 mm langs fronten og 500 mm i dybden. Vanligvis er dimensjonene til bordet antatt å være litt større enn det maksimale rekkeviddeområdet. I vertikalplanet er det 5 soner:- nedre ubehagelig sone (opptil 750 mm fra gulvet); den nedre er mindre praktisk (fra 751 til 925 mm); komfortabel (fra 925 til 1675 mm); den øvre er mindre praktisk (fra 1675 til 1925 mm); den øvre er upraktisk (fra 1925 mm og oppover).
- arbeidsstillingen var fri og komfortabel; arbeidsstillingen sørget for en rett holdning (kroppen kunne bare vippes fremover og ikke mer enn 10–15 grader); setet på stolen var justerbart i høyden, og en fotstøtte var nødvendig;
- det skal ikke være noe unødvendig på arbeidsflaten på bordet; Hver gjenstand og arbeidsmiddel må ha sin plass, siden deres uordnede arrangement forårsaker unødvendig bevegelse og tid. I utenlandsk praksis brukes loven om det "frie bordet": bare ett stykke arbeid med nødvendige dokumenter og arbeidsverktøy kan være på bordet, alt annet må være inne i bordet; kontorrekvisita (blyanter, penner, binders, etc.) bør oppbevares i en skrivebordsskuff med spesielle skillevegger; alle midler for kommunikasjonsteknologi (telefon, faks, etc.) må plasseres til venstre eller på et spesielt stativ slik at du kan bruke dem med venstre hånd, og la høyre hånd være fri til å jobbe; dokumenter som lederen arbeider med, er plassert i et område som gir dem synlighet for behandlede dokumenter, er det tilrådelig å ha spesielle skuffer eller rom i esken; dokumenter og arbeidsverktøy er ordnet på en slik måte at det sikres den beste arbeidsrekkefølgen; Lederens bevegelser må være optimale, det vil si kortere og mer økonomiske når det gjelder kostnader, tid og innsats.
8.3.Ortobiose, komponenter av ortobiose: avslapning, rekreasjon, katarsis
Ortobiotika er en vitenskap som studerer teknologien for menneskers selvoppholdelse av helse og fyller dem med optimisme i livet. Grunnleggeren av ortobiotika er I.I. Mechnikov, som skapte vitenskapen om "Omsorg for seg selv." Grunnlaget for ortobiotika er skissert av den engelske tenkeren Jack Lubbock i boken "Success and the Joys of Life", der det sies at vitenskapens sanne herlighet ikke så mye ligger i det enorme områdets område, jordens fruktbarhet. eller skjønnheten i dens natur, men på høyden av befolkningens moralske og mentale nivå. Begrepet "ortobiotika" kommer fra ordet "optimisme", som betyr "best" på latin. Grunnlaget for ortobiotika er ortobiose - en rimelig livsstil. Ortobiose- dette er å sikre utviklingen av en person for å oppnå en lang, lang og kraftig alderdom, som i den siste perioden fører til dannelsen av en følelse av metning med livet og et ydmykt ønske om døden. Ortobiose anser konseptet "helse" som enheten av tre komponenter:- fysisk helse; mental Helse; moralsk helse.
- ta vare på kroppen din; overholdelse av individuelt utvalg av forhold for kroppens liv; konstant, bevisst aktualisering av interesse for liv og mennesker.
- overholdelse av ergonomiske krav for å organisere arbeidstiden din; sikre et normalt økologisk miljø; overholdelse av kosthold; alternerende mentalt og fysisk arbeid; vender seg til forebygging med glede.
- overholdelse av moralske standarder for kommunikasjon og regler for god oppførsel; toleranse for mangler; respektfull holdning til dissens.
Kontrollspørsmål
En viktig betingelse for rasjonell bruk av en leders arbeidstid er planlegging av personlig arbeid. I den personlige arbeidsplanen bestemmer lederen:
- utfordringer organisasjonen står overfor;
- problemer som må løses;
- tjenestemenn som utarbeider nødvendig informasjonsmateriell;
- frister for å fullføre enkelte saker.
Innholdet i oppgavene som lederen personlig skal løse, rekkefølgen på utførelse, koordinering av innsats og kontrollsystemet er særskilt formulert.
Å lage en slik plan er ikke vanskelig. Det viktigste er å velge riktig form for deltakelse i å løse problemer, organisere samspillet mellom individuelle utøvere og forhold til andre organisasjoner i det ytre miljøet.
Planen bør tydelig definere tidspunktet for arbeid med dokumenter, mottak av besøkende, opphold i strukturelle divisjoner, deltakelse i aksjonærmøter og arbeidsstyrke, møter med underordnede osv. Utviklingen av en slik plan skaper en normal arbeidsrytme for de ansatte. ledere, sikrer rekkefølgen på oppgavene, og gjør det mulig å fremheve tid til kreativt arbeid, innovasjon og kompetanseheving. Her kan lederen kompetent og proaktivt formulere og løse strategiske problemstillinger og jobbe produktivt.
Hvis en leder ikke har en personlig arbeidsplan, skapes nervøse forhold i organisasjonens team, noe som fører til løsninger av dårlig kvalitet på problemer, øker psykisk stress og reduserer effektiviteten av lederarbeid.
En leders personlige arbeidsplan består av ulike tidsrammer:
- langsiktig - år, kvartal;
- mellomlang sikt - måned;
- kortsiktig - uke, dag.
Planen definerer nøyaktig tidsfristen for å fullføre arbeidet og tiden som kreves for dette. Arbeid utført av leder personlig
deles inn i periodisk, tilbakevendende og plutselig.
Periodisk arbeid gjentas daglig, ukentlig, månedlig i en viss rytme. Dette er følgende typer arbeid:
- arbeid med dokumenter;
- møter;
- mottak av spesialister og ansatte i organisasjonen;
- mottak av besøkende;
- arbeid i avdelinger.
Tidspunktet for å utføre periodisk arbeid må bestemmes nøyaktig.
Arbeid som gjentas inkluderer tjenestereiser, opplæring, møter og besøk til andre organisasjoner. Tiden brukt på implementeringen er også planlagt nøyaktig.
Arbeid som plutselig oppstår kan ikke forutses i planen. For å gjøre dette er det nødvendig å utforme i planen en tidsreserve for implementeringen, og hvis det ikke er nok, er det nødvendig å redusere tiden brukt på planlagt arbeid, utsette det til et annet tidspunkt eller overlate implementeringen av dem. til en ansvarlig medarbeider i forvaltningsapparatet.
Planlegging av personlig arbeid bør ikke bare betraktes som å utarbeide en arbeidsordre. Her er det viktig å bestemme tidspunktet for deres produksjon, start- og sluttdato. I dette tilfellet er det nødvendig å ta hensyn til alle fremtidige typer arbeid, sammenligne tiden som kreves for arbeid med det planlagte tidsfondet i det generelle arbeidstidsbudsjettet.
Etter å ha utarbeidet en plan, er det nødvendig å vise dyktighet og utholdenhet i gjennomføringen, for å sikre nødvendig kontroll over implementeringen av planer fra andre ledelsesnivåer.
Overvåking av utførelsen av den personlige arbeidsplanen og oppgavene må være regelmessig og konsekvent. Dette disiplinerer lederen selv og hans underordnede, bidrar til effektiv bruk av arbeidstid og forbedrer kvaliteten på ledelsen i organisasjonen.
Operativ planlegging av lederens personlige arbeid utføres ukentlig. Dette er en plan for i dag og i morgen. En slik plan inneholder en "tematisk" liste over saker som må løses raskt innen en viss tid.
For å lette operasjonell planlegging utvikler lederen en robotplanlegging. Den etablerer en klar arbeidstidsplan (dag, uke).
Lederens arbeidsplaner og tidsplaner må være koordinert med planer og tidsplaner til toppledelsen og på sin side være grunnlaget for utvikling av lavere styringsplaner eller personlige planer for underordnede.