Praksisen med å implementere prosjektledelse i utøvende organer for statsmakt på regionalt nivå. Prosjektledelse i statlige organer Prosjektledelse i statlige organer

Rådet under presidenten for den russiske føderasjonen for strategisk utvikling og prioriterte prosjekter ble dannet for å sikre samhandling mellom føderale regjeringsorganer, regjeringsorganer i konstituerende enheter i den russiske føderasjonen, lokale myndigheter, offentlige foreninger, vitenskapelige og andre organisasjoner når de vurderer spørsmål relatert til strategisk utvikling av Den russiske føderasjonen og gjennomføring av prioriterte prosjekter.

Presidium i rådet

For å løse aktuelle spørsmål om rådets virksomhet, dannes rådets presidium. Dens hovedoppgaver inkluderer spesielt:

a) foreslå saker for diskusjon på rådsmøter;

b) lage en liste over prioriterte prosjekter og programmer og evaluere gjennomføringen av dem;

c) ta beslutninger om oppstart og fullføring (inkludert tidlig) av gjennomføringen av prioriterte prosjekter og programmer, godkjenne betydelige mellom- og sluttresultater av prosjekter og programmer, samt gjøre endringer i prioriterte prosjekter og programmer;

d) danne styringsorganer for prioriterte prosjekter og programmer i samsvar med kravene fastsatt av regjeringen i Den russiske føderasjonen;

e) overvåke gjennomføringen av prioriterte prosjekter og programmer og evaluere om nøkkelindikatorer for prosjektaktiviteter er oppnådd.

Hovedretninger for strategisk utvikling og prioriterte prosjekter

Det er definert en liste over hovedretninger for strategisk utvikling, innenfor rammen av hvilke prioriterte prosjekter og programmer utvikles og implementeres:

Helsevesen

prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt «Implementering av et automatisert system for overvåking av bevegelse av legemidler fra produsent til sluttforbruker for å beskytte befolkningen mot forfalskede legemidler og raskt fjerne forfalskede og understandard legemidler fra sirkulasjonen» («Medisiner. Kvalitet og sikkerhet»)
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt

utdanning

prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt

Boliglån og utleieboliger

prioritert prosjekt

Bolig og fellestjenester og bymiljø

prioritert prosjekt
prioritert prosjekt

Internasjonalt samarbeid og eksport

prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt
prioritert prosjekt

Arbeidsproduktivitet

prioritert program
prioritert prosjekt

Småbedrifter og støtte til individuelle gründerinitiativ

prioritert prosjekt

Reform av kontroll- og tilsynsvirksomhet

prioritert program

Trygge veier av høy kvalitet

prioritert prosjekt

Enkeltindustribyer

prioritert program

Økologi

prioritert prosjekt
prioritert prosjekt

Et av hovedkravene til prioriterte prosjekter på disse områdene er at gjennomføringen i løpet av de første halvannet til to årene skal gi en håndgripelig sosial og/eller økonomisk effekt for innbyggerne og næringslivet, sikre en kvalitativ endring av eksisterende system. og skape en ny livskvalitet.

Federalt prosjektkontor

Rollen til det føderale prosjektkontoret spilles av avdelingen for prosjektaktiviteter til den russiske føderasjonens hovedoppgaver, spesielt:

a) sikre dannelse og vedlikehold av en portefølje av prioriterte prosjekter og programmer;

b) koordinere prosjektforslag, pass og konsoliderte planer for prioriterte prosjekter og programmer;

c) overvåke implementeringen og funksjonen av prosjektstyringssystemet i regjeringen i den russiske føderasjonen, inkludert oppnåelsen av ytelsesindikatorer av det føderale prosjektkontoret og føderale utøvende myndigheter, samt sende inn relevante rapporter og forslag til rådets presidium ;

d) sikre at det, med deltakelse av interesserte statlige organer, utføres vurderinger og andre kontrollaktiviteter i forhold til prioriterte prosjekter og programmer, og resultatene av gjennomføringen av dem;

e) gi metodisk støtte til prosjektaktiviteter i regjeringen i Den russiske føderasjonen, gi metodiske anbefalinger for organisering av prosjektaktiviteter og koordinere aktiviteter for anvendelse av slike anbefalinger;

f) koordinere arbeidet med å utvikle den faglige kompetansen til tjenestemenn innen prosjektvirksomhet;

Generelt er oppgaven til det føderale prosjektkontoret å hjelpe føderale og regionale myndighetsorganer med å organisere prosjektaktiviteter slik at implementeringen av prosjekttilnærminger ikke krenker oppfyllelsen av gjeldende forpliktelser.

Prosjektkomiteer

Prosjektutvalget er hovedorganet for å styre gjennomføringen av et prioritert prosjekt eller prosjektprogram. Et slikt utvalg kan dannes både for gjennomføring av alle prioriterte prosjekter og programmer innenfor det aktuelle området, og for et eget prioritert prosjekt eller program.

Leder av prosjektutvalget er kurator for det aktuelle området eller prioriterte prosjektet med rang som nestleder i regjeringen.

Beslutninger fra prosjektkomiteen for et prioritert prosjekt eller program er obligatoriske for implementering av føderale utøvende myndigheter.

I henhold til hovedoppgavene til prosjektkomiteen:

Vurder innkommende prosjektforslag på neste møte;

Godkjenne utkast til pass for prioriterte prosjekter eller programmer;

Godkjenne den konsoliderte planen for et prosjekt eller program, foreta endringer i den og ta beslutninger om å passere milepæler og stadier kontrollert på prosjektkomiteens nivå;

Koordinere aktivitetene til utøvende myndigheter og prosjekt- eller programdeltakere innenfor rammen av prosjekt- eller programgjennomføringen;

Gjennomgå informasjon om fremdriften til det prioriterte prosjektet eller programmet, samt godkjenne rapporter om gjennomføringen av prosjektet eller programmet og evaluere effektiviteten og effektiviteten til prosjekt- eller programlederen.

Sosial- og næringsråd

Offentlige råd og næringsråd fungerer som hjelpeorganer for styring av prosjektaktiviteter, der næringsliv og offentlige foreninger som er interessert i resultatene av gjennomføringen av prioriterte prosjekter deltar i å fastsette de grunnleggende kravene til prosjektresultater og i å akseptere mellom- og sluttresultater, samt i overvåking og evaluering prosjektgjennomføring.

Hovedoppgaver til folke- og næringsrådet:

Delta i å definere nøkkelkrav til prosjekt- eller prosjektprogramresultater, kvalitetsresultater og nøkkelindikatorer;

Forbered og send prosjektkomiteen en konklusjon om passet til et prioritert prosjekt eller prosjektprogram;

Delta i aksept av mellom- og sluttresultater av et prosjekt eller prosjektprogram, samt i organisering av overvåking, evaluering og andre kontrollaktiviteter for et prosjekt eller prosjektprogram;

Representanter for folke- og næringsrådet er medlemmer av de aktuelle prosjektutvalgene.

UDC 351(470)
BBK 66.033.141+6

Mål. En studie av modenhetsnivået til moderne prosjektledelse i russiske myndigheter, en analyse av verktøyene som brukes i prosjektledelse av offentlige myndigheter. Analyse av erfaringer fra russiske regioner i utvikling, implementering og gjennomføring av kontrollaktiviteter når det gjelder prosjektledelse.

Resultater og vitenskapelig nyhet. Erfaringen fra føderale og regionale myndighetsorganer, samt statlige selskaper i utviklingen av prosjektledelsesprinsipper, analyseres. Faktorer som hindrer forskyvning av den funksjonelle tilnærmingen i styringen av statlige programmer og prosjekter er gitt.

Nøkkelord: statlig prosjekt, modeller for vurdering av modenhetsnivå for prosjektledelse, prosjektledelse i statlige etater.

Den russiske regjeringen erkjenner at så langt et så kraftig verktøy for utvikling av innovasjon som prosjektledelse ikke brukes effektivt nok. For at kolossale budsjettmidler ikke skal brukes sporløst, men for å jobbe for landets innovative utvikling, er det nødvendig med et velfungerende og effektivt standardsett med verktøy for gjennomføring av statlige innovasjonsprosjekter.

Prosjektledelse har blitt brukt aktivt i Russland de siste 10 årene i ulike aktivitetsområder, inkludert (i synkende rekkefølge): offentlige og internasjonale prosjekter - 18 %; innovasjon og FoU - 18 %; informasjonsteknologi - 16%; industri og transport - 13%; energi (olje, gass, elektrisitet) - 11%; konstruksjon - 8%; sosial sfære - 8% telekommunikasjon - 5%; andre (media, banker) - 3%.

I moderne ledelse av offentlige prosjekter har det utviklet seg en todelt situasjon. På den ene siden, innenfor rammen av nesten alle områder av statlige og kommunale myndigheter, godkjennes en rekke programmer og prosjekter i dag. På den annen side styres de først og fremst ut fra en funksjonell tilnærming, som er solid forankret i myndighetenes praksis i vårt land. Og dette til tross for at en prosjekttilnærming er nødvendig ved outsourcing av gjennomføring av statlige oppgaver. Bare noen få regionale og føderale myndigheter på dette stadiet introduserer prosjektledelsesmetoder i sin virksomhet. Deres erfaring krever studier og analyser for å utvide omfanget av bruk av prosjektledelse i statlige myndigheters virksomhet.

Den ledende plassen i utviklingen av prosjektprinsipper i forvaltningen av offentlige prosjekter er okkupert av Agency for Strategic Initiatives, Sberbank of Russia, RANEPA, og selvfølgelig pilotnettsteder, delt inn i 2 nivåer etter vedtak fra Rådet for Implementering av prosjektledelse i myndighetene til departementet for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen. Pilotstedene på første nivå er departementet for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen, departementet for regional utvikling i den russiske føderasjonen, departementet for industri og handel i Den russiske føderasjonen, Perm-territoriet, Belgorod og Yaroslavl-regionene. Områdene på andre nivå inkluderer regionene Tomsk, Penza, Ulyanovsk og Vologda. Når det gjelder de mange prosjektene for dannelse av elektroniske myndigheter og informasjonssamfunnet i Russland, er de fleste av dem innenfor kompetansen til departementet for telekom og massekommunikasjon og blir implementert av Rostelecom. Disse prosjektene utgjør for øvrig hovedtyngden av innovasjoner i offentlig forvaltning.

Den resterende delen av prosjektene er innflytelsessfæren til departementet for økonomisk utvikling, som uten tvil bør og faktisk fungerer som en leder blant offentlige avdelinger i implementeringen av prosjektledelse, og stimulerer spredningen av denne tilnærmingen i andre myndigheter byråer. Viseminister for økonomisk utvikling, Leonid Osipov, jobber aktivt med å tilpasse og implementere prosjektledelsesmetoder i russiske offentlige etater som har vist seg effektive i land som Frankrike, Canada, Storbritannia og Singapore.

Nå beskriver Utviklingsdepartementet viktige områder av egen virksomhet i form av prosjekter med utforming av mål, mål, aktiviteter og relasjoner mellom dem, noe som sparer tid og budsjettmidler.

Innføringen av prosjektledelse er en strategisk viktig prosess, som absolutt krever grundig overvåking av hvordan denne tilnærmingen i dag brukes i offentlige etater. Basert på resultatene av slik overvåking presenterte Leonid Osipov høsten 2013 en rapport om erfaringen med prosjektledelse i utøvende myndigheter og selskaper med statlig deltakelse. Rapporten gir en komparativ analyse av hovedindikatorene for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter på føderalt og regionalt nivå, så vel som i selskaper med statlig deltakelse.

Hovedresultatene av analysen av utviklingsnivået for prosjektledelse i russiske offentlige etater er demonstrert av det komparative diagrammet presentert i figur 1. Men generelt kan følgende konklusjoner trekkes:

Prosjektledelsesbegreper brukes i 69,2% av føderale utøvende myndigheter (FEB), 70% av utøvende myndigheter i konstituerende enheter i Den russiske føderasjonen (EDB av konstituerende enheter av den russiske føderasjonen) og i 100% av selskaper med statlig deltakelse;
Metodiske prosjektstyringsverktøy brukes av 15,4% av føderale utøvende myndigheter, 12,5% av utøvende myndigheter i konstituerende enheter i Den russiske føderasjonen og 81,5% av statseide selskaper;
En "Prosjektkomité" (et kollegialt organ for koordinering av prosjektledelse i utøvende myndigheter) eller i det minste dets analoge er ikke opprettet i 76,9% av føderale utøvende myndigheter, 81,3% av utøvende myndigheter i konstituerende enheter i den russiske føderasjonen og 27,3% av statseide selskaper;
Et "prosjektkontor" eller tilsvarende er ikke opprettet i 61,5% av føderale utøvende myndigheter, 68,8% av utøvende myndigheter i konstituerende enheter i den russiske føderasjonen og 0% av statseide selskaper.

De fleste statlige organer og statseide selskaper bruker en rekke informasjonsteknologier for prosjektledelse, men samtidig: 100% av føderale utøvende myndigheter, 87,5% av utøvende myndigheter i de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen tyr til enkle verktøy, som f.eks. som MS Word og MS Excel. Og bare 7,7% av føderale utøvende myndigheter og 18,8% av føderale utøvende myndigheter i de konstituerende enhetene i den russiske føderasjonen bruker MS Project for planlegging. Når det gjelder spesialiserte informasjonsløsninger for prosjektledelse, er det bare rundt 10-20 % av utøvende myndigheter som bruker dem.

Således viser flertallet av de 16 undersøkte regionale utøvende myndighetene et lavt nivå av bruk av prosjektprinsipper for aktivitet: organisasjonsstrukturer for prosjektledelse, passende opplæring og motivasjon av ansatte er ikke vanlig. Bedrifter med statlig deltakelse er mer aktive i å utvikle denne tilnærmingen, som er en manifestasjon av en av fordelene med offentlig-privat partnerskap.

Ris. 1. Sammenligning av indikatorer for implementering av prosjektledelse i føderale utøvende myndigheter, myndigheter i konstituerende enheter i Den russiske føderasjonen og i selskaper med statlig deltakelse

Blant årsakene til at offentlige etater i dag ikke ofte tyr til prosjektaktiviteter, bemerker eksperter enstemmig mangelen på nødvendige ferdigheter og mangel på forståelse av fordelene med prosjektmetodikk, samt den etablerte praksisen med funksjonell samhandling i departementene og frykten for å tape. kontroll under prosjektledelsen. Faktisk, med prosjektledelse involverer implementeringen av et statlig program ansatte fra forskjellige funksjonelle avdelinger av kroppen, kanskje til og med fra andre avdelinger og organer på andre myndighetsnivåer, og når de bruker outsourcing, også fra implementerende organisasjoner. Dette medfører behovet for å bygge ikke-standardiserte organisasjonsstrukturer og kommunikasjonssystemer, fordeling av rettigheter og ansvar, noe som kan bli en ekstremt smertefull og forvirrende prosess for det høyt formaliserte arbeidet til statsapparatet.

Imidlertid lar kompetent organisering av et prosjektkontor en unngå vanskeligheter av denne typen og samtidig gjøre prosessen med å implementere et statlig program og et individuelt prosjekt mer forutsigbar. Som et resultat kan myndigheter forvalte økonomiske, materielle og menneskelige ressurser mer rasjonelt, i stedet for bare å reagere på nye omstendigheter, løse spesifikke funksjonsproblemer uten å koble dem til strategien for hele prosjektet. Som bemerket av V.V. Dementyev, basert på analysen av russisk erfaring, når du bytter til prosjektledelse, reduseres kostnadene med 15-20%, og oppnåelsen av tildelte oppgaver akselereres med 15-30%.

I denne forbindelse oppstår spørsmålet om føderale og regionale myndigheter er klare for interne reformer, og embetsmenn er klare til å endre ideene sine om personlig ansvar for gjennomføringen av prosjekter.

Erfaring fra russiske regioner

I russisk praksis er det presedenser for vellykket implementering av prosjektprinsipper for prosjektledelse i regionale myndigheter og statlige selskaper, samt erfaring med å opprette prosjektkontorer. Dette skaper grunnlag for analyse og utvikling av standardtilnærminger til prosjektledelse i offentlig forvaltning.

Det skal bemerkes at pilotregionene har alle nødvendige forutsetninger for dette, inkludert kvalifisert personell for prosjektgjennomføring og erfaring med implementering av enkeltelementer i prosjektledelsen.

I Belgorod-regionen er det derfor opprettet prosjektkontorer ikke bare på fagnivå, men også i kommuner, regelverket er utviklet, og statlige programmer betraktes som porteføljer av prosjekter med klare resultatindikatorer. Når det gjelder dannelsen av organisasjonsstrukturen til prosjekter, opprettes vanligvis en ledergruppe og en prosjektarbeidsgruppe på grunnlag av prosjektlederen. HR Policy-avdelingen i Belgorod-regionen er autorisert til å implementere prosjektstyringssystemet, og hovedutøver er prosjek(prosjektkontoret). På prosjektinitieringsstadiet registreres initiativtakers søknad hos HR-avdelingen. Etter det tar bransjeekspertkommisjoner i fellesskap en beslutning om det fremtidige prosjektet. Hvis beslutningen er positiv, blir det generelle konseptet med prosjektgjennomføring vedtatt og hele prosjektet planlegges, noe som gjenspeiles i de etablerte skjemaene - prosjektpasset og prosjektledelsesplanen.

Det er vanskelig å se bort fra at moderne prosjektledelse er vanskelig å forestille seg uten bruk av informasjonsverktøy for prosjektgjennomføring. Derfor er alle prosjekter registrert i databasen til det generelle elektroniske dokumenthåndteringssystemet "Electronic Government of the Belgorod Region", ved hjelp av hvilken hele fremdriften for gjennomføringen av hvert prosjekt overvåkes av kontrollpunkter. Alle utøvende myndigheter arbeider i databasen, både på regionalt og kommunalt nivå. For øyeblikket er 1233 prosjekter registrert i den, 622 prosjekter blir implementert, 204 er fullført, og resten er på det tidkrevende utviklingsstadiet. De fleste prosjektene er sosiale, det er over 465 enheter, etterfulgt av økonomiske - 304, deretter tekniske - 238 og organisatoriske - 187.

Som erfaringene fra Belgorod-regionen viser, gjør prosjekttilnærmingen det mulig å koble tjenestemenns ytelse med deres materielle og moralske insentiver. I tillegg sørger det for optimal fordeling av tid, menneskelige og materielle ressurser, bidrar til å forbedre kvalitetsnivået på interdepartemental interaksjon for å oppnå et felles resultat som er forståelig for alle. Innføring av prosjektledelse gjør det mulig å redusere arbeidsgjennomføringstiden med 20-50 % og samtidig minimere budsjettoverskridelser.

Prosjekttilnærmingen kan brukes som et optimalt verktøy ved gjennomføring av offentlig-private partnerskapsprosjekter. Et storstilt prosjekt blir implementert i Tomsk-regionen - "INOtomsk'2020", som krever effektiv koordinering av alle deltakere - myndigheter, universiteter, store bedrifter, statlige selskaper, basert på en prosjekttilnærming.

I nær fremtid planlegges det å vurdere muligheten for å replikere prosjektledelsesmetodikken basert på en analyse av erfaringene fra pilotregioner.

Vurdere nivået på prosjektledelsesmodenhet

Det finnes en rekke modenhetsvurderingsmodeller, hvorav de fleste er knyttet til en relevant standard:

Harold Kerzners fem-nivå modenhetsmodell eller Project Management Maturity Model (PMMM), som lar deg utvikle en plan for utvikling av prosjektledelse i en organisasjon etter prosessområder: innholdsstyring, tidsstyring, prosjektrisiko, etc.
ORMZ - utvikling av PMI Project Management Institute for å vurdere modenheten til prosjektledelse basert på PMBoK. Modellen har en høy applikasjonskompleksitet på grunn av skapernes ønske om universalitet, er resultatene av analysen for denne modellen redusert til en rapport om implementerte og urealiserte beste praksis.
P3M3 (ThePortfolio, Programme and ProjectManagementMaturityModel) er en modenhetsmodell for prosjekt-, program- og prosjektporteføljestyring, som ble utviklet av Ministry of Government Commerce OGC og lar deg vurdere organisasjonens evner, og deretter bestemme riktig strategi for å utvikle en prosjekttilnærming.
PRINCE2 modenhetsmodell (P2MM) - PRINCE2 modenhetsmodell. Det er et derivat av P3M3-modellen fra samme utvikler, men i forhold til å vurdere implementeringsnivået av en organisasjon av PRINCE2-standarden.

Det er verdt å merke seg at de analytiske evnene til modenhetsmodeller som styringsverktøy er begrenset, mens arbeidsintensiteten, kompleksiteten og subjektiviteten til en slik vurdering er ganske høy. Kanskje denne faktoren avgjør at departementet for økonomisk utvikling ikke konsentrerte seg for mye om å gjennomføre en omfattende vurdering av modenhetsnivået i prosjektledelsen, men begrenset seg til å gjennomføre omfattende overvåking.

Et av forsøkene fra russiske forskere, Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D., er imidlertid en modell for å vurdere utviklingsnivået av verktøy og kultur for prosjektledelse i offentlige organer (figur 2).

I samsvar med denne modellen er det russiske offentlige forvaltningssystemet i en overgangstilstand fra første nivå til andre. Spesielt kan det bemerkes at det er et prosjektkontrollsystem og en generell prosjektledelsesmetodikk er også under utvikling for alle tjenestemenn.

Ris. 2. En modell for å vurdere modenhetsnivået til en organisasjon innen prosjektledelse i offentlige organer (utviklet av forfatterne basert på utviklingen til Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarova T.D.)

Statlige selskaper er ledende i implementeringen

prosjektledelsesmetoder

Det tredje nivået av prosjektledelsesmodenhet i implementeringen av innovative prosjekter demonstreres av Sberbank of Russia, som er tvunget til å løse problemer som er karakteristiske for offentlige avdelinger. Blant fellestrekkene ved aktiviteter med offentlige etater kan man trekke frem et stort antall prosjekter innen informasjon (mer enn 350 prosjekter i sentralkontoret og regioner), deres store budsjetter, lav tilknytning til ROI (Return Of Investmen), og territoriell fordeling. Dette krevde at selskapet restrukturerte administrasjonsprosesser og implementerte en ny løsning for automatisering av prosjektledelse på HP PPMC-plattformen. Erfaringen fra Sberbank of Russia har vist at det enhetlige automatiserte prosjektstyringssystemet "AS Project Management Center" gir koordinert styring av hele omfanget av prosjektarbeid og tillater å løse problemer som også er relevante for offentlige myndigheter, nemlig:

gjennomføre en omfattende vurdering av virkningen av totalen av gjennomførte prosjekter på oppnåelsen av strategiske mål;
utelukke urimelige og ukontrollerte endringer i mål, innhold og budsjett;
optimalt fordele ressurser mellom prosjekter;
evaluere effektiviteten til prosjektresultatene;
endre atferdsmønstrene og mentaliteten til prosjektledere;
øke tilfredsheten til interne kunder;
skape en kunnskapsbase om prosjektledelse for ytterligere å forbedre kvalifikasjonene til prosjektledere.

Statseide selskaper bruker moderne teknologi i større grad, inkludert prosjektledelsesmetodikk. En ny trend i 2014 er gjennomføring av infrastrukturprosjekter av statlige selskaper sammen med private partnere gjennom opprettelse av spesielle prosjektselskaper (SPV). Prosjektselskapet, basert på avtale med statlige selskaper, gjennomfører dette prosjektet. Utviklingen av dette området tilrettelegges også av den planlagte vedtakelsen av lov om offentlig-privat samarbeid. Denne modellen gjør det på den ene siden mulig å omgå begrensningene på tidspunktet for prosjektgjennomføring i budsjettlovgivningen, og på den annen side å gjennomføre løpende kontroll og overvåking av fremdriften i prosjektet gjennom deltagelse fra statskunden. i SPV.

Det kan antas at prosjektledelseserfaring vil være tilpasset behovene til russiske myndigheter langs kjeden fra utenlandske selskaper som opererer i Russland i samsvar med internasjonale prosjektledelsesstandarder, til innenlandske virksomheter og statseide selskaper og til slutt til myndigheter.

Men på en eller annen måte er institusjonalisering av prosjektledelse nødvendig. I denne forbindelse, så vel som for å overvinne problemene med implementeringen av prosjektledelse angitt i rapporten fra departementet for økonomisk utvikling, 14. april 2014, de etterlengtede metodiske anbefalingene for implementering av prosjektledelse i utøvende myndighetene ble offentliggjort.

De ble utviklet gjennom hele 2013 av Rådet for implementering av prosjektledelse i utøvende organer under departementet for økonomisk utvikling basert på en analyse av russisk og internasjonal erfaring med implementering av prosjektledelse i statlige organer. Ensartede anbefalinger for hele landet er ment å gi avdelinger ferdige og fleksible verktøy som vil hjelpe ikke bare å implementere prosjekter mer effektivt, men også samhandle med hverandre når de utfører felles aktiviteter og samarbeide med involverte entreprenører takket være ensartede tilnærminger . Imidlertid er det nødvendig å teste og evaluere effektiviteten til de utviklede prinsippene for prosjektledelse i statlige organer på regionalt og føderalt nivå.

Konklusjon

Således, i moderne offentlig administrasjon i Russland, bestemmes implementeringen av prosjektledelse av en rekke faktorer:

målene er i utgangspunktet kun skissert, og det er behov for å justere dem etter hvert som mellomresultatene oppnås;
tidspunktet og varigheten av prosjektet avhenger av sannsynlige faktorer eller er bare skissert og deretter gjenstand for avklaring;
prosjektkostnadene er som regel ikke optimalisert og avhenger av budsjettbevilgninger;
ressurser tildeles etter behov og innenfor grensene for hva som er mulig;
det er administrativ formalisme, der innovasjoner introduseres som bare ser moderne ut uten skikkelig analyse av deres effektivitet under spesifikke forhold;
endringer i lovgivning skjer uten å gjennomføre grunnleggende endringer;
organisasjonskultur tillater ikke risiko og innovasjon;
Det er treghet blant embetsmenn som bare oppfatter initiativer som kommer ovenfra.

Disse og andre faktorer forhåndsbestemmer listen over problemer, hvis løsning vil utvide bruken av prosjektledelse i russiske myndigheter og selskaper med statlig deltakelse:

Mangel på en detaljert metodikk for implementering av prosjektledelse og grunnlag for juridisk regulering av prosjektledelse i utøvende myndigheter;
Prosjektledelse brukes ikke som et verktøy for å nå strategiske mål;
Den stive organisasjonsstrukturen i utøvende myndigheter tillater ikke dannelse av team for å gjennomføre prosjekter i samsvar med oppgavene;
Det er mangel på prosjektledelsesspesialister, offentlige tjenestemenn er ikke opplært i prosjektligningsmetoder og deres motivasjon er lav;
Behovet for enhetlig, fleksibel og tilgjengelig programvare for å støtte prosjektaktiviteter.

Imidlertid vil ikke en eneste ledelsesinnovasjon bringe sin effekt i et uforberedt miljø. Innføringen av innovative informasjons- og ledelsesteknologier må ledsages av en endring i selve organisasjonskulturen og motivasjonen til offentlig ansatte.

Litteratur

Ved godkjenning av metodiske anbefalinger for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter: Bestilling fra departementet for økonomisk utvikling i Russland datert 14. april 2014 nr. 26R-AU [elektronisk ressurs] // Referanserettssystem “ConsultantPlus” URL: http: //www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_162120/ ConsultantPlus (dato for tilgang: 04/20/2014)
Om utkastet til føderal lov "Om det grunnleggende i offentlig-privat partnerskap i den russiske føderasjonen": Bestilling fra regjeringen i den russiske føderasjonen datert 12. mars 2013 nr. 331-r [elektronisk ressurs] // Referanserettssystem "ConsultantPlus" . URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.418508269 (dato tilgang 208269/09 2014)
Referat fra møtet i rådet om implementering av prosjektledelse i føderale utøvende myndigheter og statlige myndigheter i den russiske føderasjonens konstituerende enheter datert 17. juni 2014 [elektronisk ressurs] // Nettstedet til departementet for økonomisk utvikling i Den russiske føderasjonen Tilgangsmodus-URL: (tilgangsdato 20.04.2014)
Nettstedet "Rossiyskaya Gazeta" [elektronisk ressurs]. URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (dato åpnet 20.08.2013)
Dementiev V.V. Prosjektledelse i det strategiske styringssystemet // Budsjett 2012. Nr 9. S. 32-35 [elektronisk ressurs]. URL: http://bujet.ru/article/200687.php(tilgangsdato 20.08.2013)
Sergachev V. A. Prosjektledelse i Belgorod-regionen // Budsjett. 2012. nr. 7. S. 48-50.
Sinyavsky D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Studie av prosjektledelsespraksis i statlige myndigheter og lokalt selvstyre (ved å bruke eksempelet fra Vladimir-regionen) // Økonomi og ledelse. 2012. nr. 8(93). S.96-100.

Bibliografi

Ved godkjenning av metodiske anbefalinger om implementering av prosjektledelse i offentlige organer: Ordre fra MEDT fra Russland datert 04/14/2014 nr. 26Р-АU // Referanserettssystem “ConsultantPlus” URL: http://www.consultant.ru/ document/cons_doc_LAW_162120 / Consultant Plus
Om prosjektet til den føderale loven "On basics of public-private partnership in the RF": RF Government Order datert 03/12/2013 nr. 331-r // Referanserettssystem "KonsultantPlus" URL: http://base .consultant. ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=551468;dst=0;ts=68307C33AA62AD0893C3BE20A238D475;rnd=0.418082698503 av 02519503
Protokoll fra møtet i rådet om implementering av prosjektledelse i føderale utøvende maktorganer og statlige organer i RF datert 17. juni 2014 // Nettsted for RF Ministry of Economic Development Access mode-URL: http://www.economy .gov.ru/wps/wcm/connect/economylib4/mer/ activity/sections/councilintrprojmanag/ 2014062610 (referansedato 20/04/2014)
Nettstedet "Rossiyskaya gazeta". URL: http://www.rg.ru/2012/12/12/mer-site.html (referansedato 20/08/2013)
Dementyev V.V. Prosjektledelse i systemet for strategisk ledelse // Budsjett 2012. Nr. 9. S. 32-35. URL:http://bujet.ru/article/200687.php (referansedato)
Sergachev V.A. Prosjektledelse i Belgorod-regionen // Budsjett. 2012. nr. 7. S. 48-50.
Sinyavskiy D.A., Morgunova N.V., Omarov T.D. Forskning av praksis for prosjektledelse i offentlige organer og lokalt selvstyre (eksemplisert av Vladimir-regionen) // Ekonomika i upravleniye. 2012. nr. 8(93). S.96-100.

Funksjonelle egenskaper ved det russiske ledelsessystemet for offentlige prosjekter

Hensikt. Forskning av modenhetsnivået til moderne prosjektledelse i russiske maktorganer, instrumentariumanalyse brukt i prosjektledelse på deler av maktorganer. Analyse av de russiske regionenes erfaring med utvikling, implementering og avholdelse av kontrollerende operasjoner i prosjektledelse.

Metoder. Forfatterne anvender metoder for statistisk analyse, komparativ analyse og ekspertundersøkelse av offentlige ledere fra offentlige myndigheter i RF-fagene.

Resultater og vitenskapelig nyhet. Forfatteren analyserer erfaringene til føderale og regionale offentlige strukturer og statlige selskaper i utviklingen av prosjektprinsipper for ledelse.

Stikkord:

Nøkkelord

PROSJEKT / PROSESS / PROSJEKTLEDELSE / PROSJEKTLEDELSESSYSTEM / STATLIG MYNDIGHET/ PROSJEKTKONTOR / DESIGNUTVALG / RETNINGSLINJER / STANDARDER FOR PROSJEKTLEDELSE/ PROSJEKT / PROSESS / PROSJEKTLEDELSE / OFFENTLIGE MYNDIGHETER / PROSJEKTKONTOR / PROSJEKTKOMITE / METODISKE RETNINGSLINJER / STANDARDER FOR PROSJEKTLEDELSE

merknad vitenskapelig artikkel om økonomi og virksomhet, forfatter av det vitenskapelige arbeidet - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Artikkelen diskuterer aspekter ved implementering prosjektstyringssystemer i offentlige etater. Relevans prosjektledelse på grunn av nye utfordringer for det offentlige forvaltningssystemet i Russland. Under moderne forhold blir det utøvende apparatets evne til å gjennomføre planlagte prosjekter og oppgaver og nå fastsatte mål i tide og innenfor fastsatte budsjetter kritisk viktig. Metoder prosjektledelse designet for å mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjektmål. Prosjektledelse basert på prosjekttilnærmingen har en rekke fordeler, også nevnt i artikkelen. Gjenstand prosjektledelse er et prosjekt som et spesielt organisert sett med arbeider rettet mot å løse en spesifikk oppgave eller oppnå et spesifikt mål, hvis gjennomføring er begrenset i tid, og er også forbundet med forbruket av spesifikke økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. Derfor er det nødvendig å skille prosjektaktiviteter fra organisasjonens totale aktiviteter. For å gjøre dette analyserer artikkelen det teoretiske grunnlaget for prosjekt- og prosessaktiviteter og identifiserer hovedtrekkene og forskjellene deres. For riktig konstruksjon prosjektledelse prinsipper for systemorganisering ble formulert prosjektledelse og områdene der designmetoder er mest vanlige er gitt. Avslutningsvis bemerkes hovedfordelene ved å introdusere prosjekttilnærmingen.

relaterte temaer vitenskapelige arbeider om økonomi og virksomhet, forfatter av vitenskapelig arbeid - Vasiliev Artem Igorevich, Prokofiev Stanislav Evgenievich

Prosjektledelse som et verktøy for å øke effektiviteten av virksomheten til statlige utøvende myndigheter
2016 / Kozhevnikov Sergey Alexandrovich
Funksjoner ved implementering av prosjektledelse i regjeringsorganer i republikken Sakha (Yakutia)
2018 / Andreeva Rozalia Nikolaevna, Sinyaeva Olga Yuryevna
Innføring av prosjektledelse i regionale myndigheters aktiviteter som en mekanisme for å øke investeringsattraktiviteten
2016 / Tlisov Azamat Borisovich, Kiseleva Natalya Nikolaevna
Forbedre prosjektledelse i Russland
2017 / Dobrosotsky V.I.
Utvikling av et system med prosjektkompetanse for statlige tjenestemenn
2018 / Ramazanov Kamil Nazhmutdinovich
Vurdering av prosjektledelsesmodenhet
2018 / Markov O.A., Loginov M.P.
Innføring av prosjektledelse i utøvende organer av statsmakt som en mekanisme for effektiv ressursforvaltning
2015 / Safonova Olesya Nikolaevna, Anchikhrov Evgeniy Alekseevich
Prosjektledelsens rolle i å forbedre aktivitetene til regionale statlige organer
2016 / Medvedeva O.P.
Problemstillinger og utsikter for utvikling av prosjektledelse i russiske myndigheter
2017 /
Vurdering av modenhetsnivået til organiseringen av prosjektaktiviteter i utøvende myndigheter i Den russiske føderasjonen: analyse av metodikken
2019 / Alexey Vladimirovich Ruchkin

Aspektene ved å implementere systemet for prosjektstyring i offentlige myndigheter vurderes i artikkelen. Prosjektledelsens aktualitet er fastsatt av nye utfordringer i systemet for russisk offentlig administrasjon. Utøvende organers evne til å gjennomføre de planlagte prosjektene og oppgavene og nå de fastsatte målene i tide og innenfor det fastsatte budsjettet blir avgjørende viktig under moderne forhold. Prosjektledelsesmetodene er ment å mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjektmålene. Prosjektledelsen på grunnlag av prosjekttilnærming besitter en rekke meritter som også er nevnt i artikkelen. Prosjektledelsesobjektet er et prosjekt som et spesielt organisert kompleks av arbeider rettet mot å løse den bestemte oppgaven eller å nå det bestemte mål som ikke er tidsbegrenset, men også er knyttet til forbruk av konkrete økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. Det er derfor viktig å skille prosjektaktiviteten fra den samlede organisasjonens aktivitet. For det formål analyserer artikkelen de teoretiske grunnlagene for prosjekt- og prosessaktivitet, definerer deres hovedtrekk og forskjeller. For riktig oppbygging av prosjektledelse er organisasjonssystemprinsippene formulert og de mest utbredte sfærene for ledelsesmetoder er nevnt. Avslutningsvis er de viktigste fordelene ved implementering av prosjekttilnærminger angitt.

Tekst av vitenskapelig arbeid om temaet "Organisering av prosjektledelse i statlige organer"

UDC 338,2 JEL M38

Organisering av prosjektledelse i statlige organer

VASILIEV ARTEM IGOREVICH,

Doktorgradsstudent, Institutt for statlig og kommunal administrasjon, Finansuniversitetet, Moskva, Russland [e-postbeskyttet]

PROKOFIEV STANISLAV EVGENIEVICH,

Doktor i økonomi, professor, avdelingsleder for statlig og kommunal

ledelse", Financial University, Moskva, Russland

[e-postbeskyttet]

KOMMENTAR

Artikkelen diskuterer aspekter ved implementering av et prosjektstyringssystem i offentlige etater. Relevansen av prosjektledelse skyldes nye utfordringer for det offentlige forvaltningssystemet i Russland. Under moderne forhold blir det utøvende apparatets evne til å gjennomføre planlagte prosjekter og oppgaver og nå fastsatte mål i tide og innenfor fastsatte budsjetter kritisk viktig. Prosjektledelsesmetoder er designet for å mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjektmålene. Prosjektledelse basert på prosjekttilnærmingen har en rekke fordeler, også nevnt i artikkelen. Objektet for prosjektledelse er et prosjekt som et spesielt organisert sett med arbeider rettet mot å løse en spesifikk oppgave eller oppnå et spesifikt mål, hvis gjennomføring er begrenset i tid og også er forbundet med forbruket av spesifikke økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. . Derfor er det nødvendig å skille prosjektaktiviteter fra organisasjonens totale aktiviteter. For å gjøre dette analyserer artikkelen det teoretiske grunnlaget for prosjekt- og prosessaktiviteter, og identifiserer hovedtrekkene og forskjellene deres. For kompetent konstruksjon av prosjektledelse er prinsippene for organisering av prosjektstyringssystemer formulert og de områdene der prosjektmetoder er mest vanlige er gitt. Avslutningsvis bemerkes hovedfordelene ved å introdusere prosjekttilnærmingen.

Stikkord: prosjekt; prosess; prosjektledelse; prosjektstyringssystem; offentlig etat; prosjektkontor; prosjektkomité; departementet for økonomisk utvikling; retningslinjer; prosjektledelsesstandarder.

Prosjektledelsesorganisasjon i offentlige myndigheter

Andreårs masterstudent, Institutt for offentlig administrasjon og finanskontroll,

[e-postbeskyttet]

Doktor i økonomi, professor, leder, Institutt for offentlig administrasjon og finanskontroll,

Finansuniversitetet, Moskva, Russland

[e-postbeskyttet]

Aspektene ved å implementere systemet for prosjektstyring i offentlige myndigheter vurderes i artikkelen. Prosjektledelsens aktualitet er fastsatt av nye utfordringer i systemet for russisk offentlig administrasjon. Utøvende organers evne til å gjennomføre de planlagte prosjektene og oppgavene og nå de fastsatte målene i tide og innenfor fastsatt budsjett blir avgjørende viktig under de moderne forhold. Prosjektledelsesmetodene skal mobilisere og strukturere organisasjonens ressurser for å nå prosjekter mål. Prosjektledelsen på grunnlag av prosjekttilnærming besitter en rekke meritter som også er nevnt i artikkelen. Prosjektledelsesobjektet er et prosjekt som et spesielt organisert kompleks av arbeider rettet mot å løse den bestemte oppgaven eller å nå det bestemte mål som ikke er tidsbegrenset, men også er knyttet til forbruk av konkrete økonomiske, materielle og arbeidskraftige ressurser. Følgelig er det viktig å skille prosjektaktiviteten fra den samlede organisasjonens aktivitet. For det formålet analyserer artikkelen de teoretiske grunnlagene for prosjekt- og prosessaktivitet, og definerer deres hovedtrekk og forskjeller formulert og de mest utbredende sfærene for forvaltningsmetoder nevnes. Avslutningsvis er de viktigste fordelene ved implementering av prosjekttilnærminger nevnt.

Nøkkelord: prosjekt; prosess; prosjektledelse; offentlige myndigheter; prosjektkontor; prosjektkomité; departementet for økonomisk utvikling; metodiske retningslinjer; prosjektledelsesstandarder.

På det nåværende stadiet introduserer og bruker regjeringen i den russiske føderasjonen aktivt en programmåltilnærming i offentlig administrasjon. Essensen er at nå er landets utviklingsstrategi støttet av målindikatorer, som igjen blir omgjort til en liste over implementerte regjeringsprogrammer som dekker alle aspekter av livet til samfunnet og staten som helhet. Hvert statlig program inneholder en sammenkoblet liste over hovedaktiviteter - prosjekter. For å nå fastsatte mål og bruke budsjettmidler mer effektivt under moderne forhold, er det nødvendig å introdusere og bruke nye styringsverktøy.

Et av disse verktøyene er prosjektledelse. Over hele verden har prosjektledelsesmetoder vist sin relevans og effektivitet. Den russiske føderasjonens regjering, etter å ha dannet budsjettprosessen i henhold til programprinsippet, skapte dermed forutsetningene for utvikling av praksisen med prosjektplanlegging.

ledelse i russiske myndigheter. Tross alt er statsprogrammet et system av prosjekter. På dette stadiet er det behov for å forbedre aktivitetene til offentlige myndigheter på en passende måte ved å innføre effektive prosjektledelsesteknologier.

Dessuten gjenspeiles bruken av prosjektledelsesmetoder som et nøkkelverktøy for å øke effektiviteten til regjeringen i Den russiske føderasjonen og føderale utøvende myndigheter i hovedretningslinjene for virksomheten til regjeringen i Den russiske føderasjonen for perioden frem til 20181. I talen til den føderale forsamlingen2, president for Den russiske føderasjonen V.V. Putin identifiserte prosjektledelse som et av nøkkelverktøyene for effektiv ledelse i offentlige organer. Og etter resultatene fra St. Petersburg International Economic Forum, instruerte presidenten3 å opprette prosjektkontorer i regionene.

I et statlig organ (som i enhver annen organisasjon) kan vi grovt sett skille to

1 De viktigste aktivitetsretningene til regjeringen i den russiske føderasjonen for perioden frem til 2018 (ny utgave) ble godkjent av styrelederen for regjeringen i den russiske føderasjonen D. Medvedev 14. mai 2015 http://government.ru/ media/ files/OTqv2SI 5qYEuu2zOHkOAwguydbKD9Ckf.pdf.

2 Årlig tale til presidenten for Den russiske føderasjonen til den føderale forsamlingen (for 2016) http://kremlin.ru/events/president/news/50864.

3 Instruks fra presidenten i Den russiske føderasjonen datert 14. juli 2015 nr. Pr-13661 http://www.kremlin.ru/acts/assignments/о^ге/50024.

typer aktiviteter som skiller seg vesentlig fra hverandre: prosess (operativ) og prosjekt. Prosessaktivitet har en syklisk, repeterende natur. Oftest opprettes en organisasjon for å gjennomføre spesifikke prosesser. En prosess er en regelmessig gjentatt sekvens av operasjoner som bruker ressurser og gir et resultat som er verdifullt for forbrukeren. Og tvert imot, utvikling, modernisering og forbedring av visse indikatorer krever kvalitativt nye transformasjoner, som utføres gjennom implementering av prosjekter. Et prosjekt er et engangssett med aktiviteter, begrenset i tid, og skaper et endelig unikt resultat når mange prosjekter kombineres og prosjektprogrammer dannes, inkludert offentlige programmer.

For å kompetent administrere prosjektaktivitetene til en organisasjon, er det nødvendig å kunne skille mellom konseptene prosess og prosjekt. I tabellen 1 presenterer en komparativ beskrivelse av disse to kategoriene.

Imidlertid er implementeringen av enhver forretningsprosess et prosjekt. For eksempel, hvis en bedrift ikke har erfaring med å gjennomføre anbud, vil organisering av denne prosessen (konkurranseutsetting for levering av varer eller levering av tjenester) være et prosjekt for det. Samtidig består prosjektet av sammenkoblede sekvensielle prosesser, for eksempel:

Prosjekt igangsettelse;

Prosjektplanlegging;

Prosjektgjennomføring;

Overvåking og koordinering;

Gjennomføring av prosjektet.

For statlige etater, hvis virkeområde omfatter et stort mangfold av funksjoner, mål og målsettinger, er det ekstremt viktig å finne ut hvor grensen mellom prosjekt- og prosessaktiviteter går. I dag er et av de presserende problemene den fortsatt utilstrekkelige effektiviteten til offentlige etater. Ofte består arbeidet til statsansatte i å utføre en endeløs strøm av ulike bestillinger og oppgaver. I denne flyten er det vanskelig å forstå og forstå hvilket formål denne eller den ordren relaterer seg til. Hovedgevinsten ved implementering av prosjektledelse er en økning i sannsynligheten for å nå de fastsatte målene.

mål og risikominimering, tydelig strukturering av aktiviteter og budsjetteffekt, fordi prosjekttilnærmingen bidrar til å planlegge økonomiske kostnader mer nøyaktig.

La oss fremheve funksjonene ved prosjektledelse som er iboende i offentlig sektor:

1) utføre aktiviteter innenfor en streng juridisk ramme;

2) ansvarlighet overfor høyere myndigheter;

3) finansiering av prosjekter fra budsjettressurser;

4) offentlig rapportering og offentlig kontroll;

5) ambisiøsitet i prosjektmålene;

6) allsidighet, betydning og omfang av offentlige prosjekter;

7) fokus på sosial effekt, og ikke på å oppnå fordeler ved å investere økonomiske ressurser.

Prosjektledelse som konsept inkluderer et sett med metoder, verktøy og teknikker som tar sikte på å nå prosjektmålet mens man balanserer mellom volum av arbeid, ressurser (penger, arbeid, tid, materialer), kvalitet og risiko. For å implementere en enhetlig metodikk for gjennomføring av prosjektaktiviteter, bruker selskaper ulike standarder. For eksempel er det:

Internasjonale prosjektledelsesstandarder:

ISO 10006:2003, Kvalitetsstyringssystemer - Retningslinjer for kvalitetsstyring i prosjekter; i Russland vedtatt som GOST R ISO 10006-2005 "Kvalitetsstyringssystemer. Retningslinjer for kvalitetsstyring i design”;

ISO 21500:2012, Veiledning om prosjektledelse (i Russland vedtatt som GOST R ISO 215002014 "Veiledning om prosjektledelse");

Nasjonale standarder med utvidet bruksgeografi:

ANSI PMI PMBOK 5. utgave - A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide);

PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment);

ISEB Project Management Syllabus;

Oracle Application Implementation Method (AM);

Nasjonale prosjektledelsesstandarder (Russland):

Tabell 1

Sammenlignende kjennetegn ved prosessen (forretningsprosessen) og prosjektet

Sammenligningsparametere Prosessprosjekt

Syklisitet Syklisk Unik

Hva er regelverket for utførelse? Forretningsprosessforskrifter, retningslinjer, prosjektcharter, prosjektplan

Overvåking av nåværende utførelse Basert på resultater, i noen tilfeller - basert på tidsavvik på mellomtrinn i prosessen Basert på tid, budsjett, ressurser

Utførelsesleder Prosessleder (eier) Prosjektleder

Risikointensitet Lav Betydelig

Utførelsesoptimalisering Ja, hvis det er prosessbrudd Nei, men justeringer er mulig underveis

Kontinuerlig koordinering av utøvernes handlinger Nei Ja

Metodisk grunnlag for ledelse Prosesstilnærming til ledelse, TOM, ISO 9000 mv. Prosjektledelse, RMBOK m.m.

Kilde: .

GOST R 54869-2011 “Prosjektledelse. Krav til prosjektledelse";

GOST R 54870-2011 “Prosjektledelse. Krav til prosjektporteføljestyring";

GOST R 54871-2011 “Prosjektledelse. Krav til programledelse."

I 2013, for å introdusere og utvikle prosjektledelse i statlige organer, ble Rådet for implementering av prosjektledelse i føderale utøvende organer og statlige organer i de konstituerende enhetene i Den russiske føderasjonen opprettet. Rådet inkluderer representanter for regjeringsorganer i Den russiske føderasjonen, kommersielle organisasjoner, vitenskapelige og utdanningsinstitusjoner. For statlige organer utviklet Rådet for implementering av prosjektledelse i utøvende organer metodologiske anbefalinger for implementering av prosjektledelse i utøvende organer (metodologiske anbefalinger) (se ordre fra departementet for økonomisk utvikling i Russland nr. 26R-AU datert 14. april , 2014 "Ved godkjenning av Metodologisk

I følge spesialister fra det russiske departementet for økonomisk utvikling vil bruken av tilnærmingene fastsatt i de metodiske anbefalingene sikre oppnåelse av mål samtidig som tidsrammer minimeres, øke effektiviteten til ressursene som brukes, og sikre åpenhet, gyldighet og aktualitet for beslutninger som tas. . I tillegg vil verktøyene i de metodiske anbefalingene hjelpe avdelingene til å samhandle mer effektivt når de utfører felles aktiviteter og samarbeider med involverte entreprenører.

Metodeanbefalingene inneholder tilnærminger, prinsipper, prosedyrer for implementering av prosjektledelse og kompilerer standardmaler av normative metodiske dokumenter for implementering i utøvende myndigheter; i tillegg formaliseres styringsprosesser som må implementeres eller modifiseres ved overgang til et prosjektorientert styringssystem.

Verdien av Metodeanbefalingene er også at de har bestått alle kontroller og juridiske godkjenninger, og dette er ekstremt viktig for offentlige etater. Et myndighetsorgan kan rolig anvende bestemmelsene i dokumentet uten frykt for spørsmål fra juridiske avdelinger.

Figuren viser en modell av et prosjektorientert system foreslått av Utviklingsdepartementet. Som det følger av figuren, foreskriver metodiske anbefalinger for å skille mellom hoved- og hjelpeprosesser. Hovedprosessene inkluderer:

1. Strategisk ledelse.

2. Taktisk kontroll.

3. Prosjektledelse (prosessledelse og operasjonell ledelse er ikke kjerneområder innen prosjektledelse, så de er ikke omtalt i Retningslinjene).

1. Styre motivasjonen til prosjektdeltakerne.

2. Styre kompetansen til deltakere i prosjektaktiviteter.

3. Organisasjonsstøtte til prosjektaktiviteter.

4. Teknologisk støtte til prosjektaktiviteter.

En hjelpeprosess er faktisk en blokk med deloperasjoner innenfor en bestemt retning som fyller hvert trinn i.

Organisatorisk støtte til prosjektaktiviteter er ansvarlig for administrativ støtte til prosjektledelsens funksjon ved å opprette prosjektroller, spesialiserte strukturelle enheter og kollegiale organer innenfor organisasjonsstrukturen til den utøvende myndigheten - Prosjektutvalget, Prosjektkontoret.

Prosjektutvalget er et rådgivende organ som tar ledelsesstrategiske og taktiske beslutninger når det gjelder planlegging og overvåking av gjennomføring av prosjekter, oppnå milepæler og indikatorer for utøvende myndighet.

Prosjektkontoret er en strukturell enhet med ansvar for metodisk og

organisasjonsstøtte til prosjektledelse i organisasjonen, taktisk og operativ planlegging og kontroll av prosjektporteføljen, implementering og utvikling av informasjonssystem for planlegging og overvåking av prosjekter, generering av sammenfattende rapportering på programmer/prosjekter.

Målet med å styre motivasjonen til prosjektdeltakerne er å forbedre kvaliteten på prosjektgjennomføringen ved å øke effektiviteten til prosjektdeltakerne. Som en del av denne prosessen bestemmes nøkkelresultatindikatorer (KPIer) for prosjektet som helhet, en aktivitetsblokk, en spesifikk deltaker, deres vurdering, fastsettelse av bonuskoeffisienter, beregning av bonuser og organisering av betaling.

Styring av kompetansen til deltakere i prosjektaktiviteter utføres for å utvikle nødvendige ferdigheter og kunnskaper blant personalet, samt for å utvikle en prosjektkultur i organisasjonen.

Hovedoppgaven til teknologisk støtte for prosjektaktiviteter er opprettelse og vedlikehold av et informasjonssystem for prosjektledelse - et automatisert system laget for å minimere kostnader, øke arbeidshastigheten og sentralisere regnskap og lagring av informasjon.

På hvert trinn i organiseringen av et prosjektstyringssystem i en statlig etat, innenfor rammen av hver hjelpeprosess, implementeres et sett med aktiviteter som er innbyrdes relaterte og nødvendige for videreutvikling av systemet. I metodeanbefalingene er prosedyren for implementering av prosjektledelse beskrevet i tredje del, men disse operasjonene er ikke formelt gruppert i stadier.

I kjernen representerer de metodiske anbefalingene en omfattende metodikk for å organisere et prosjektstyringssystem i offentlige organer. For hele forvaltningssektoren er dette utvilsomt det viktigste steget mot utvikling av prosjektledelse i statlige organer.

Det er verdt å merke seg at prosjektstyringssystemet (PMS) som en høyere og mer kompleks form

Modell av et prosjektorientert styringssystem (i henhold til metodologiske anbefalinger fra departementet for økonomisk utvikling)

organisering av prosjektledelse lar deg sentralisere prosjektledelsesprosesser, strukturere dem, markere beste praksis og replikere dem.

For å bygge prosjektledelse kompetent, må hele prosessen med å organisere systemet i utøvende myndigheter stole på følgende prinsipper.

Gjennomføring av SPU - prosjekt. Følgelig, som alle andre prosjekter, må SPU utvikles ved hjelp av designmetodikk.

Etterfølge. Prosjektstyringssystemet implementeres i etapper, med oppnåelige tidsfrister.

Fokuser på klare resultater. Resultatene av aktiviteter for å lage en PMS bør ha en fremhevet nytte og praktisk anvendelighet: Prosjektkomité, Prosjektkontor, Pr(PMIS), utdannet personell, indikatorsystem, motivasjon, dokumentmaler, regelverk mv.

Visse retninger (i henhold til hjelpeprosesser).

Løsningene som utvikles må støttes på tvers av alle arbeidsblokker: organisasjon - motivasjon - opplæring - 1T.

Gradvis komplikasjon. I det innledende stadiet er det nødvendig å lage og øve på enkle teknikker, gradvis komplisere systemet, legge til nye elementer og forbindelser til det.

Iterasjon. Testing av utviklingen, identifisering av feil, retting av dem og registrering av resultater.

Integritet. Løsningene henger sammen og har en synergistisk effekt.

Enkelhet. Fokus på ensretting og typifisering av løsninger uten tap av effektivitet.

Fleksibilitet. Elementer i systemet kan tilpasses endrede organisatoriske, teknologiske og eksterne forhold.

Nytte. Det implementerte prosjektstyringssystemet skal øke effektiviteten

og effektiviteten av den offentlige myndighetens virksomhet.

Avslutningsvis er det verdt å merke seg at selv om prosjektledelse er anerkjent som et svært effektivt verktøy for å implementere store, unike oppgaver, bør implementeringen tilnærmes ekstremt nøye, siden prosjektledelse

dyrere enn vanlig, krever ekstra arbeidskraft, tid, spesielle ferdigheter og kunnskap. Det er ekstremt viktig å først finne ut hvor prosjekttilnærmingen vil være effektiv, og hvor den tvert imot vil bli en unødvendig byrde og byrde. Du bør ikke forvandle hver liten oppgave til et helt prosjekt, engasjere deg i prosjekt

tabell 2

Stadier av implementering av et prosjektstyringssystem i en offentlig etat

(generell visning)

1. FORBEREDENDE STAPP

Utnevnelse av en person som er ansvarlig for implementering av et prosjektstyringssystem i en statlig etat Bestemme formålet med å opprette en SPU Arbeidsretninger Utarbeide et veikart: stadier av arbeidet, resultater, ansvarlige personer, tidsfrister (planlegging i stor skala) Lansering prosjektet

2. ORGANISERING AV PROSJEKTLEDELSESSYSTEMET

(1T)

Organisering av arbeidet til Prosjektkomiteen, Prosjektkontoret og deres integrering i organisasjonsstrukturen til det statlige organet. Utvikling av regulatoriske dokumenter (ordre, prosedyrer). Register over prosjekter vedlikeholdt av en statlig etat. Utvalg av pilotprosjekter, begynner å teste prosesser Utvikling av et sett med nøkkelresultatindikatorer (KPIer). Utarbeide forskriftsdokumenter Gjennomføre opplæring for offentlige tjenestemenn involvert i implementeringen av PMS på pilotkretsen Utvikling av funksjonskrav for Project Management Information System (PMIS). Organisering av innkjøp av tjenester for implementering av ISPM (valg av entreprenør i henhold til føderal lov-44). Lage en prototype layout

3. TRENING AV SPU PÅ PILOT

Organisasjonsstøtte Deltakermotivasjonsledelse Kompetanseledelse Teknologisk støtte

Støtte til pilotprosjekter. Utvikling og godkjenning av metodikken i pilotprosjekter. Utvikling av Prosjektutvalg og Prosjektkontor Utvikling av SPU motivasjonsblokk. Godkjenning på pilotprosjekter og deres team Organisering av opplæring for ledere og team av prosjektpiloter Utvikling og implementering av første versjon av ISPU. Samle tilbakemeldinger og fikse feil

4. REPRODUKSJON

Organisasjonsstøtte Deltakermotivasjonsledelse Kompetanseledelse Teknologisk støtte

Koble til nye prosjekter. Utvikling av prosjektkontortjenester: detaljert planlegging, risikoer, analytisk rapportering Avklaring og godkjenning av forskriftsmessig SOP Opplæring av prosjektteam, vurdering (kontrollseksjon) og utvikling av kompetanse i PU Støtte fra ISPU innenfor 2. og påfølgende trinn av implementering. Overføring av ISPU til kommersiell drift

ledelse av hensyn til selve prosjektledelsen.

Mange interne utviklingsprosjekter for å forbedre effektiviteten til en organisasjon er mer vellykket implementert ved hjelp av prosjektledelsesmetoder. Derfor er de viktigste fordelene med prosjekttilnærmingen:

Forbedre kvaliteten og effektiviteten til ansattes arbeid gjennom produktive prosjektledelsesmetoder og effektiviteten av personalkontroll;

Forutsigbarhet av tidsfrister og resultater av arbeidet, siden prosjektet har en plan og tidsplan for gjennomføringen;

Evnen til raskt å justere mål, mål og følgelig, om nødvendig, prosjekttaktikker;

Evnen til raskt å koble nykommere og partnere til prosjektet;

Optimalisering av tidsfrister for å løse problemer;

Øke effektiviteten av samhandling mellom prosjektdeltakere.

Fordelene med prosjekttilnærmingen til prosjektledelse har gjort den til en av de mest populære styringsmetodene. Prosjektledelsesmetoder kan og bør derfor brukes i prosjektvirksomheten til statlige organer.

LITTERATUR

1. Prokofiev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Prosjektfinansiering: essens og betydning // Internetttidsskrift “SCIENCE”. 2014. nr. 6. [Elektronisk ressurs] URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/02EVN614.pdf.

2. Gagarsky V. A. Prosess- og prosjektledelse // Portal “Project Management Professional”. [Elektronisk ressurs] URL: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp.

3. Nikolaev A.A., Dunaeva A.I., Udachin N.O. Forbedre prosessene for prosjektledelse i den russiske føderasjonen // Internett-tidsskriftet “SCIENCE”. 2014. Nr. 3..

4. Morgunova N.V., Filimonova N.M. Metodiske tilnærminger for å vurdere beste praksis ved anvendelse av prosjektledelsesmetoder av offentlige myndigheter // Russisk entreprenørskap. 2013. nr. 23 (245). s. 10-19.

5. Shestopalov P.L. Akkurat første gang // Budsjett. 2015. nr. 8. S. 74-77.

6. Efremov V. S. Prosjektledelse: modeller og metoder for beslutningstaking // Ledelse i Russland og i utlandet. 2001. Nr. 6.

7. Materialer fra den offisielle nettsiden til departementet for økonomisk utvikling. [Elektronisk ressurs] URL: http://economy.gov.ru.

8. Metodiske anbefalinger for bruk av prosjektledelse for å løse problemer med å forbedre investeringsklimaet i den russiske føderasjonens konstituerende enheter, utviklet av den autonome ideelle organisasjonen "Byrå for strategiske initiativer for å fremme nye prosjekter". [Elektronisk ressurs] URL: http://asi.ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf.

9. Krasnov A. S. Prosjektkulturens fødsel // Budsjett. 2015. nr. 8. S. 32-35.

10. Moiseev I.V. Prosjektledelse av strategiimplementering // Budsjett. 2015. Nr. 12. S. 54. [Elektronisk ressurs] URL: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872.

1. Prokofyev S.E., Murar V.I., Rashkeeva I.V., Elesina M.V. Proektnoe finansirovanie: sushhnost" i znachenie. Internet-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - Internett-magasinet "Science of science", 2014, nr. 6. Tilgjengelig. .ru/PDF/02EVN614.pdf (på russisk).

2. Gagarsky V. A. Processnoe i proektnoe upravlenie. Portal "Professional upravlenija proektami" - Portal "Project Management Professional", 2010. Tilgjengelig på: http://www.pmprofy.ru/content/rus/219/2197-article.asp (på russisk).

3. Nikolaev A.A., Dunayev A.I., Udachin N.O. Internett-zhurnal "NAUKOVEDENIE" - Internett-magasinet "Science of science", 2014, nr. 3..

4. Morgunova N. V., Filimonova N. M. Metodicheskie podhody k ocenke luchshih praktik primenenija metodov proektnogo upravlenija organami gosudarstvennoj vlasti. Rossijskoe predprinimatel "stvo - Russian Entrepreneurship, 2013, nr. 23 (245), s. 10-19. Tilgjengelig på: http://old.creativeconomy.ru/articles/30872 (på russisk).

5. Shestopalov P.L. S pervogo raza pravil"nr. Bjudzhet - Budsjett, 2015, nr. 8, s. 74-77 (på russisk).

6. Efremov V.S. Proektnoe upravlenie: modelli i metody prinjatija reshenij. Management v Rossii i za rubezhom - Ledelse i Russland og i utlandet, 2001, nr. 6 (på russisk).

7. Materiell offisiell "nogo sajta Ministerstva jekonomicheskogo razvitija. Tilgjengelig på: http://economy.gov.ru (på russisk).

8. Metodicheskie Rekomendacii PoMeneniju Proektnogo Upravlenija Prshenii Zadach Uluchshenija Investicnogo Klimata V Sub#Ektah Rossijskoj Marcrai, Razra Botannye Avtonomnoj Nekommerchezkoj Organizaciej "Agentstvo Strategiesh Projukt Iniciativ Polish". Tilgjengelig på: http://asi. ru/upload/iblock/238/MetodicheskieRecomendazii_all.pdf (på russisk).

9. Krasnov A.S. Rozhdenie proektnoj kul "tury. Bjudzhet - Budsjett, 2015, nr. 8, s. 32-35 (på russisk).

10. Moiseev I. V. Proektnoe upravlenie realizaciej strategij. Bjudzhet - Budsjett, 2015, nr. 12, s. 54 (på russisk).

Tradisjonelt har to modeller for arbeid og ledelse krysset hverandre i offentlige organer: prosessmodellen, som styrer den nåværende virksomheten til tjenestemenn, og prosjektmodellen, som oppstår når nye komplekse oppgaver oppstår og store arrangementer organiseres, for løsningen som en begrenset mengde tid og økonomiske ressurser er tildelt. Hvis den nåværende prosessaktiviteten passer inn i den eksisterende organisasjonsstrukturen, er regulert av forskrifter og støttes av informasjonssystemer, så er prosjekttilnærmingen formalisert og mye mindre automatisert.

Anna Aleksandrovna ZMEEVA,
Nestleder for avdeling for implementering og utvikling av informasjonssystemer, leder for metodikkavdelingen i SAPFIR Company

Føderal stevning

Nylig har arbeidet startet i Russland for å regulere prosjektaktiviteter. Et av de første dokumentene på dette området var ordre fra departementet for økonomisk utvikling i Russland nr. 26R-AU datert 14. april 2014, som godkjente metodiske anbefalinger for implementering av prosjektledelse i utøvende myndigheter. Dokumentet ble utviklet som en del av rådets aktiviteter for implementering av prosjektledelse i føderale utøvende myndigheter og utøvende myndigheter i konstituerende enheter i Den russiske føderasjonen.

Enda tidligere ble det rettet oppmerksomhet mot en smalere type prosjekter som har stor betydning for regionene, nemlig investeringsprosjekter. Russlands president V.V. Putin etter resultatene av et møte i statsrådet om spørsmålet om å øke investeringsattraktiviteten til regionene, som ble holdt i desember 2012, signerte han en liste med instruksjoner, innenfor rammen av hvilke han anbefalte at de utøvende myndighetene til de konstituerende enhetene av Den russiske føderasjonen utvikler forskrifter for å støtte investeringsprosjekter etter ett-stopp-prinsippet.

En av de neste stadiene i utviklingen av prosjektaktiviteter i statlige organer var godkjenningen av regjeringen i Den russiske føderasjonen av resolusjon nr. 1050 av 15. oktober 2016 og ordre nr. 2165-r av 15. oktober 2016. I samsvar med dem er prosedyren for organisering av prosjektaktiviteter etablert, som bestemmer organisasjonsstrukturen tilet, stadiene for igangsetting, forberedelse, implementering, overvåking og fullføring av prioriterte prosjekter (programmer). Samtidig anbefales statlige organer i den russiske føderasjonens konstituerende enheter å organisere prosjektaktiviteter på regionalt nivå, veiledet av de godkjente forskriftene om organisering av prosjektaktiviteter i den russiske regjeringen.

Alle de ovennevnte dokumentene tar hensyn til den mest vellykkede globale og nasjonale prosjektledelsespraksisen og kombinerer det beste fra eksisterende prosjektledelsesstandarder. Samtidig kan prosjektledelse i statlige og kommunale myndigheter generelt ikke reguleres utelukkende av disse dokumentene på grunn av det faktum at virksomheten til statlige og kommunale ansatte er regulert av gjeldende lovgivning i Den russiske føderasjonen. Det samme kan sies om interdepartemental samhandling på feltet statlig (kommunal) ledelse. I en rekke prosjekter, spesielt investeringsprosjekter, gis finansiering ikke bare fra et strengt strukturert statlig eller kommunalt budsjett, men også fra andre, inkludert kommersielle, kilder, noe som betydelig kompliserer styringen av prosjektbudsjettet og dets nåværende finansiering.

Erfaring fra Sverdlovsk-regionen

En analyse av situasjonen i regionene og de reguleringsrettslige handlingene som ble vedtatt i dem, viste at flertallet av den russiske føderasjonens konstituerende enheter, i en eller annen form, allerede har vedtatt et dokument om opprettelsen av et prosjektkontor. Samtidig er detaljerte regler for arbeid med prosjekter ofte ikke definert og det finnes nesten ingen reelle retningslinjer, inkludert forskrifter, maler, prosedyrer og så videre. Investeringsprosjekter var et godt unntak instrukser for arbeid med dem dukket opp tidligere, og regionene klarte å formalisere dette arbeidet og utvikle relevante dokumenter og regelverk.

Sverdlovsk-regionen er en av lederne i implementeringen av prosjektledelse i statlige organer. For å sikre effektive prosjektaktiviteter av høy kvalitet i regionen ble prosjektledelsesavdelingen til guvernøren i Sverdlovsk-regionen og regjeringen i Sverdlovsk-regionen opprettet. Basert på føderale regulatoriske rettsakter, så vel som vår egen erfaring med å implementere prosjektaktiviteter, 14. februar 2017, dekret fra guvernøren i Sverdlovsk-regionen nr. 84-UG “Om organisering av prosjektaktiviteter i regjeringen i Sverdlovsk region og utøvende organer for statsmakt i Sverdlovsk-regionen» ble signert. Som en del av dekretet ble en forskrift om organisering av prosjektvirksomhet godkjent, samt funksjonsstrukturen til regionens prosjektstyringssystem.

Tidligere, som en del av gjennomføringen av presidentens instruksjoner, for å intensivere investeringsaktiviteten, øke investeringsattraktiviteten og skape gunstige forhold for å drive forretnings- og investeringsaktiviteter, i 2015, dekret fra regjeringen i Sverdlovsk-regionen nr. 1189-PP "På støtte til investeringsprosjekter som implementeres og (eller) planlegges for implementering i Sverdlovsk-regionen, i henhold til "ett vindu"-prinsippet." I samsvar med dette dokumentet ble prosedyren for samhandling mellom utøvende organer for statsmakt i Sverdlovsk-regionen til støtte for investeringsprosjekter godkjent, og prosessen med å rapportere om fremdriften i implementeringen ble også regulert.

For å sikre implementeringen av prosjektledelse når det gjelder støtte til investeringsprosjekter som implementeres og (eller) planlegges for implementering i Sverdlovsk-regionen, utførte NPO SAPFIR-selskapet, på grunnlag av et tidligere implementert informasjonssystem for økonomistyring, arbeid for å automatisere denne prosessen.

Som et resultat av implementeringen av den utviklede løsningen ble det oppnådd en rekke betydelige resultater.

En enkelt plass er organisert for å støtte og registrere investeringsprosjekter; automatisert interdepartemental interaksjon mellom ulike organer og organisasjoner sikres.

Overvåking av informasjon om investeringsprosjekter i alle stadier og stadier, mottak og konsolidering av informasjon fra ulike statlige utøvende myndigheter er gitt.

Overvåking utføres over nøkkelindikatorer som har stor betydning for utviklingen av regionen og dens investeringsattraktivitet, som:

Kostnader for gjennomføring av investeringsprosjekter etter investeringskilder;

Antall opprettede jobber, inkludert midlertidige og permanente.

Styring av investeringsprosjekter sikres gjennom bruk av kontrollverktøy, varslinger og hendelsessporing; automatisk visualisert kontroll av forfalte og kommende hendelser i henhold til tidspunktet for gjennomføring av aktiviteter, inkludert muligheten til å sende varsler via e-post.

Generering av ulike utdatadokumenter for investeringsprosjekter er gitt (kort, handlingsplan, implementeringsrapport, sammendrag og analytisk informasjon etter territorium, økonomisk sektor, generering av grafer og diagrammer, inkludert i form av et Gantt-diagram).

Modul "SAFIR. Styring av investeringsprosjekter" lar deg støtte investeringsprosjekter av ulike typer implementert på fagets territorium, det være seg OPS-investeringsprosjekter, prioriterte investeringsprosjekter og andre prosjekter. Det gir også kontroll over prosjektgjennomføringen for rettidige ledelsesbeslutninger. På grunn av det faktum at informasjonssystemet klarte å sikre organiseringen av interdepartemental interaksjon, ta hensyn til kravene og spesifikasjonene til funksjonen til statlige (kommunale) myndigheter, er det mulig å bruke det til å automatisere løsningen av et bredt spekter av oppgaver av prosjektkontorer i regioner og kommuner i Russland.

I næringslivet har prosjektledelsesmetoden vært brukt i lang tid og har vist seg som et effektivt verktøy for å implementere komplekse og flertrinnsoppgaver. Nå kommer denne teknologien til offentlige organer, skriver Business-avisen Zolotoy Rog. I mange regioner brukes prosjektledelse for å gjennomføre enkelttiltak. Primorsky-territoriet har kommet mye lenger langs denne veien enn de andre, og har blitt praktisk talt den eneste enheten der det er opprettet et uavhengig utøvende organ for prosjektledelse - Project Management Department.

Konstituert direktør fortalte om hva den nye avdelingen driver med, hvilke resultater som allerede er oppnådd over flere måneders arbeid, og hvilke oppgaver som venter i et intervju med næringslivsavisen Zolotoy Rog. Leder for prosjektledelsesavdelingen Kristina SHUVALOVA.

Kristina Petrovna, for næringslivet, er prosjektledelse en teknikk som lenge har vært bevist i praksis, og ingen har noen spørsmål om hvorfor det er nødvendig. Hvorfor er prosjektledelse nødvendig i regjeringen?

I dag setter både presidenten for den russiske føderasjonen og regjeringen helt nye oppgaver for føderasjonens emner, hvis løsning krever nye tilnærminger. Det er behov for å lage unike produkter, samtidig som vi er begrenset i både tid og ressurser. Dette betyr at du må se etter og prøve andre verktøy. En av dem er prosjektledelse. Effektiviteten til prosjekttilnærmingen er allerede bevist av mange års forretningspraksis. For å løse nye problemer kan denne metoden godt brukes i offentlige organer.

For å implementere en prosjektstyringsmodell, er det behov for et organ i myndighetsstrukturen som skal koordinere dette arbeidet?

Innføring av prosjekttilnærming i offentlig sektor har vært diskutert lenge, og mange regioner er allerede i gang med å innføre denne metodikken på enkelte arbeidsområder. Imidlertid ble et uavhengig utøvende organ, som konsentrerte dette arbeidet i sine hender, opprettet bare i Primorsky-territoriet og Khanty-Mansiysk. Guvernøren i Primorsky Krai tok beslutningen om å opprette en prosjektledelsesavdeling i fjor umiddelbart etter at presidenten skisserte en slik oppgave under SPIEF.

Behovet for å lage en egen struktur er for det første et krav til prosjektstandarder og -metodikk, og for det andre er prosjektledelse et nytt verktøy med egne spesifikasjoner, regler og organisasjonsstruktur.

– Hvilke dokumenter regulerer denne virksomheten?

I dag i vårt land er det 4 GOST-er for prosjektledelse: GOST for programledelse, prosjekter og prosjektporteføljer, samt for prosjektledelse. Vi jobber med de metodiske anbefalingene fra den russiske føderasjonens økonomidepartementet og byrået for strategiske initiativer, som ble utviklet på grunnlag av disse GOST-ene. For myndighetene må disse forskriftsdokumentene tilpasses under hensyntagen til de spesifikke arbeid og lovgivning innen offentlig tjeneste.

Vår avdeling arbeider for tiden aktivt med å utvikle det relevante regelverket. Hoveddokumentet - forskriften om prosjektledelse i Primorsky-territoriet - er en slags prosjektkode for utøvende myndigheter, som vil tillate standardisering av prosjektledelsesprosesser og hver deltaker for å se sin rolle i prosjektet.

– Hvilke oppgaver står avdelingen overfor?

Vår avdeling i prosjektledelsesterminologi er det sentrale prosjektkontoret. Vi er ansvarlige for metodikken for prosessen som helhet, dannelse av prosjektteam, organisering av arbeidet med utarbeidelse av prosjektdokumentasjon, overvåking av overholdelse av tidsfrister og passering av prosjektmilepæler.

Dermed er det fem hovedoppgaver: dannelsen av et juridisk rammeverk og opprettelsen av en organisasjonsstruktur for prosjektledelse, sikre driften av informasjonssystemet, utvikle kompetansen og motivasjonen til prosjektspesialister, uavhengig overvåking av gjennomføringen av prosjektene dem selv.

Vi bestemte oss for å utvikle arbeidsmetodikken for 4 prosjekter: opprettelse av to prioriterte utviklingsområder, øke investeringsattraktiviteten til Primorye i formatet National Investment Climate Rating og organisering av Second Pacific Tourism Forum. I dag må vi forstå hvordan prosjektprosesser vil fungere i piloter, formulere beste praksis og skalere dem til andre prosjekter og programmer.

Kan du fortelle oss mer detaljert hvordan dette arbeidet er strukturert ved å bruke eksempelet på prosjektet for å lage prioriterte utviklingsområder?

TOR-er er et unikt komplekst prosjekt, hvor implementeringen krever en spesiell tilnærming. Som kjent, i henhold til loven, påtar et subjekt av forbundet seg oppgaven med å skape en del av infrastrukturen for prioriterte utviklingsområder. I vårt tilfelle, bygging av veier og offentlige verktøy for å møte behovene til investorer.

Hvordan er arbeidet organisert? Prosjektgruppene utviklet prosjektdokumentasjon som indikerer en detaljert liste over arbeid, spesifikke tidsfrister og ansvar. Oppgaven til vår avdeling er uavhengig kontroll av gjennomføringen av prosjektet. I løpet av denne prosessen blir potensielle prosjektrisikoer identifisert og omfattende tiltak iverksatt for å eliminere dem.

Suksessen til ethvert prosjekt avhenger først og fremst av personene som implementerer det. Hvordan opprettes prosjektteam?

Å skape et effektivt team er virkelig en av de viktigste oppgavene. For å implementere komplekse komplekse prosjekter, trengs spesialister fra forskjellige felt. TOP-prosjektteamet inkluderte representanter for industri- og infrastrukturavdelinger, nettverksorganisasjoner og regionale institusjoner.

Hver deltaker har sin egen rolle. Hierarkiet er noe sånt som dette. Det øverste nivået er kunden. Som regel er dette guvernøren i Primorsky-territoriet. Prosjektdirektøren (oftest en av viseguvernørene) er betrodd oppgaven med å ta ansvarlige og komplekse beslutninger som krever visse fullmakter. Hele prosessen styres av prosjektleder. Faktisk er den operative ledelsen konsentrert i hans hender: han må etablere kontakt med hvert medlem av prosjektteamet, bringe alle sammen, sette oppgaver og tidsfrister for alle, og lede prosjektet til resultatene og målet skissert av kunden.

Detaljert planlegging lar deg absolutt ikke bare kontrollere prosessen, men også forutsi risikoer og redusere dem i tide?

Utvilsomt. Dette er essensen av prosjektledelse. Alt i systemet er så transparent at det rett og slett er umulig å skjule noe, rapportere og ikke gjøre det. Overfor hver begivenhet, selv den minste, står navnet på den spesifikke utøveren, og han forstår personlig ansvar.

Et annet globalt prosjekt som du har vært involvert i er deltakelse i arbeidet med å forbedre indikatorene til National Investment Climate Rating. Hvordan er dette arbeidet organisert?

Å øke investeringsattraktiviteten til Primorye er et av målene for det statlige programmet "Økonomisk utvikling og innovativ økonomi i Primorsky-territoriet". Vi jobber med Nasjonal rangering som program. Hva er et program i prosjekttilnærmingen? Dette er en samling prosjekter forent av et felles mål. I vårt tilfelle er dette en forbedring av investeringsklimaet.

Innenfor dette programmet har vi syv prosjekter: «Arbeidsressurser og utdanning», «IT-infrastruktur», «Energi», «Bygg», «Entreprenørskap og investering», «Landressurser og eiendom» og «Transport».

I sentrum av arbeidet er et funksjonelt prosjektkontor representert av investeringsbyrået i Primorsky-territoriet, som lar oss etablere nært samspill med næringslivet. Investeringsklimaet er skapt for gründere, og det er ekstremt viktig for oss å forstå deres behov. Myndighetenes oppgave er å høre næringslivets ønsker, inkludere dem i handlingsplaner eller veikart, fastsette frister for gjennomføring og ansvarlige.

Vi har allerede diskutert fire veikart med næringslivet. Jeg vil bemerke at næringslivet på sin side også forholder seg svært ansvarlig til dette arbeidet: alle kommer forberedt på en konstruktiv dialog, og kommer med viktige og nødvendige forslag. For eksempel, under diskusjonen av det første veikartet "Landressurser og eiendom" alene, ble det mottatt mer enn 50 forslag fra gründere.

Basert på resultatene av diskusjonen, registrerer investeringsbyrået, også et funksjonelt prosjektkontor, alle forslag og overvåker at de blir inkludert i veikart. Etter at veikartet er ferdigstilt og tar hensyn til næringslivets mening, presenteres det for sysselmannen. Arbeidet slutter imidlertid ikke der: Selv etter godkjenningen av veikartet fortsetter investeringsbyrået å jobbe med næringslivet, overvåker implementeringen av veikartet, og om nødvendig kommer med forslag til forbedring av det.

Som du allerede sa, avhenger mye av prosjektgruppen. Hvor klare var de administrative ansatte til å implementere en ny tilnærming til ledelse?

Prosjektledelse for utøvende myndigheter er en ny kultur, en ny filosofi. Her går vi bort fra vertikal underordning – prosjektteamet er satt sammen fra ulike avdelinger og samlet på horisontalt nivå. Dessuten har hvert teammedlem dobbel underordning: både til sjefen for sin egen avdeling og til prosjektlederen. Selvfølgelig vil ikke alle være i stand til å jobbe i et prosjektformat. Dette krever et visst sett med kompetanse: en innovativ tilnærming til å løse ulike problemer, prosjekttenkning, resultatorientering og et høyt kommunikasjonsnivå.

Alle eksperter sier at for myndighetene er dette ødeleggelsen av stereotypier og den etablerte kommunikasjonsmodellen. Her må du være kreativ, fleksibel og ta avgjørelser som ikke er standard. Nå er vi akkurat i gang med dette arbeidet, men vi har allerede noe å være stolte av: under gjennomføringen av prosjekter så vi folk som trodde på prosjektledelse, fordypet seg i denne prosessen og ga veldig gode resultater. Utvikling av slik kompetanse er også vår oppgave. I denne retningen vil vi jobbe sammen med Department of State Civil Service.

Mange avdelingsledere sier forresten allerede at prosjekttilnærmingen har gjort det mulig å effektivisere dagens arbeid, gjøre det mer oversiktlig og tildele personlig ansvar til alle.

Jeg vil også understreke at vi i år planlegger å lansere et informasjonssystem for prosjektledelse. Hvert trinn til hvert teammedlem vil reflekteres i dette systemet, noe som betyr at alt blir enda mer transparent.