Kontroll, i vid forstand av ordet, forstås som en målrettet påvirkning på ethvert kontrollert objekt. Konseptet "ledelse" er følgelig en kompleks kategori som fungerer som en kategori av systemet. Hvis "ledelse" brukes på et slikt objekt som økonomien, kan det i prinsippet identifiseres med konseptet "økonomisk mekanisme" ("økonomisk styringsmekanisme"), fordi man administrerer økonomien uten å bruke alle de strukturelle elementene i sistnevnte (planlegging, økonomiske spaker og insentiver), organisasjonsstrukturer), umulig. I følge teorien om styring av sosial produksjon er det tre grupper av styringsmetoder, kalt organisatoriske og administrative, økonomiske, moralske og psykologiske. Det er mer forståelig å kalle dem metoder for tvang, oppmuntring og overtalelse. Kostnadsstyring er et middel for en virksomhet for å oppnå høye økonomiske resultater. Den er ikke begrenset til kun kostnadsreduksjon, men omfatter alle kontrollelementer. Kostnadsstyring er basert på teorien om bedriftsøkonomi, teknologi og organisering av produksjon, planlegging, regnskap, personalledelse, produktkvalitetsstyring, teknisk og økonomisk analyse av bedriftens aktivitet og andre kunnskapsområder. Produksjonskostnader representerer verdsettelsen av naturressurser, råvarer, materialer, energi av alle typer, anleggsmidler, arbeidsressurser og andre produksjonskostnader brukt i produksjonsprosessen. Prosessen med å endre kostnadene kan kontrolleres, siden de avhenger av volumet av forbrukt arbeidskraft og materielle ressurser, teknologi, teknologinivå, organisering av produksjon og andre faktorer. Proinkluderer følgende aktiviteter: 1. Analyse av kostnadene for hovedtyper av produkter. Analysen er rettet mot å bestemme endringer i produksjonskostnader over tid for bedriften som helhet og for hvert hovedområde av økonomisk aktivitet, typer arbeid, dele dem inn i elementer og kostnadsposter, identifisere endringer i hvert element eller hver post, etablere deres sammenheng i en helhet og graden av deres betydning for den samlede endringen i produksjonskostnadene. Her identifiseres hovedfaktorene som påvirker enkeltelementer og kostnadsposter som helhet, produksjonskostnader og produksjonskostnader. Først av alt, virkningen på kostnadene og enhetskostnadene ved produksjon av effektive indikatorer for økonomisk aktivitet, systemet med faktorer som danner disse indikatorene, samt en slik kombinasjon av faktorer som fører til en økning i produksjonen til den laveste kostnaden per enhet av produksjonen bestemmes. 2. Fastsettelse av standard kostnadsnivå for produksjon av hovedtyper av produkter. Beregninger av standardkostnader lar deg visualisere den nødvendige mengden produksjonsressurser sammenlignet med de som faktisk brukes. Utviklingen av kostnadsstandarder for en bedrift, spesielt når man utarbeider en forretningsplan, bør utføres i henhold til alternativer som kjennetegner ulike produksjonsnivåer. 3. Fastsettelse av faktiske kostnader for produksjon av hovedtyper av produkter. For å beregne kostnad brukes ulike metoder, som prosess-for-prosess, distribusjon-by-produksjon, skreddersydd og normativ. Metoden som benyttes av foretaket må gjenspeiles i foretakets regnskapsprinsipper. Prosessen med å danne de faktiske kostnadene for produksjon kan bestå av flere stadier: - primær regnskapsføring av produksjonskostnader. - tildeling av direkte kostnader til spesifikke kostnadsobjekter; - akkumulering og fordeling av faste kostnader etter produkttype, slik som generell produksjon og generelle forretningsutgifter. 4. Beregning av prognose for produksjon og totale produksjonskostnader. Prognoser gjør det mulig, basert på å studere trender i endringer i produksjonskostnader, identifisere mønstre og kvantitative forhold mellom hovedfaktorene, å etablere kvantitative parametere for kostnadsindikatorer for fremtiden. Bedrifter bruker oftest følgende metoder for produksjonskostnadsplanlegging: standard, beregning og analytisk, direkte regnskap. Den normative metoden er en planleggingsmetode basert på bruk av produksjonskostnadsnormer og standarder for å begrunne planleggings-, program- og prognosedokumenter. Essensen av beregnings- og analysemetoden er at basert på analysen av den oppnådde verdien av produksjonskostnadene, tatt som basis, og indeksene for endringen i planleggingsperioden, beregnes den planlagte verdien av denne indikatoren. Den enkleste og minst nøyaktige er den direkte tellemetoden. Med denne planleggingsmetoden bestemmes produksjonskostnadene per produksjonsenhet ved å dele de totale kostnadene med antall produserte produkter. 5. Utvikling av tiltak for å minimere produksjonskostnadene for fremtiden. De viktigste tiltakene for å redusere produksjonskostnadene inkluderer: overholdelse av spareregimet på alle områder; spare ressurser; redusere kostnadene ved vedlikehold av det administrative apparatet; reduksjon av tap fra ekteskap; øke arbeidsproduktiviteten; introduksjon av moderne teknologi, forbedring av teknologi, automatisering av alle arbeidsprosesser; riktig valg av leverandører og entreprenører; markedsundersøkelser osv. Prioriterte områder for kostnadsminimering utvikles på grunnlag av faktiske kostnader og beregninger av kostnadsstandarder. Videre bør det rettes spesiell oppmerksomhet mot å øke kostnadsnivået ved å bruke det eksisterende produksjons- og tekniske potensialet.
Konsept for produksjonskostnader
Enhver økonomisk aktivitet involverer produksjon av ethvert produkt (materiell eller åndelig) eller levering av tjenester. I vareproduksjon er formålet med økonomisk aktivitet å tjene penger. Og jo større dette overskuddet er, jo mer lønnsomt er det for gründeren (produsenten).
Begrepet profitt er også enkelt å definere. For å gjøre dette er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare inntekter fra salg av varer og tjenester, men også alle kostnader forbundet med produksjon.
Kostnader genereres ved kjøp og forbruk av råvarer, energi, komponenter og halvfabrikata. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til kostnadene ved å kjøpe produksjonsmidler, deres slitasje og arbeidernes lønn.
Definisjon 2
Mengden kostnader for å produsere en produksjonsenhet kalles varekostnaden.
Forholdet mellom inntektsvolumer og produksjonskostnader er en indikator på produksjonseffektivitet. Tross alt, jo lavere kostnad, jo høyere fortjeneste. Men ikke all fortjeneste forblir hos bedriften. En del av overskuddet som skatt går til disponering av statsbudsjetter på forskjellige nivåer (lokalt, regionalt, føderalt).
Essensen av entreprenørskap og markedsøkonomi ligger i å bestemme og sammenligne kostnader og produksjonsresultater.
Definisjon 3
Kostnadene ved produksjon og salg av produkter er verdsettelsen av ressursene som brukes i produksjonsprosessen (råvarer, energi, arbeidskraft, etc.), samt andre kostnader knyttet til produksjon og salg av produkter.
Det skal tas hensyn til kostnader ved planlegging av produksjon. Dette vil bidra til å unngå økonomisk risiko. Produksjonskostnadene ligger til grunn for dannelsen av den nedre prisgrensen.
Typer produksjonskostnader
Produksjon i dag er en kompleks økonomisk mekanisme. Derfor er det mange typer kostnader. I dag er det følgende typer innen økonomi:
- utvendig; ;
- innvendig;
- er vanlig;
- fast;
- variabler;
- gjennomsnitt;
- spesifikke osv.
Klassifiseringen av kostnadstyper avhenger av visse kriterier. Tross alt er kostnadene svært komplekse i sin struktur. Det er dette som bestemmer produksjonens art og betingelser.
Definisjon 4
Eksterne kostnader er kostnader knyttet til betalinger for ressurser som ikke tilhører firmaet (foretaket).
Definisjon 5
Interne kostnader er kostnader til egne (ubetalte) ressurser.
Interne kostnader inkluderer avskrivninger på anleggsmidler, lønn til bedriftseiere mv.
Definisjon 6
Totale produksjonskostnader er totalen av eksterne og interne kostnader som sikrer driften av virksomheten.
Produksjonskostnadsstyring
For å optimalisere produksjonskostnadene brukes kostnadsstyringsmetoder. I økonomi er det slike kostnadsstyringsmetoder som:
- direkte konto;
- normativ;
- beregning og analytisk;
- parametrisk.
Merknad 1
Hver av disse metodene har sine egne fordeler. Derfor antas deres komplekse (systemiske) anvendelse.
Den direkte tellemetoden er den enkleste, men samtidig den minst nøyaktige. Det anbefales å bruke det til produksjon av homogene produkter. Essensen av metoden er å dele den totale kostnaden med antall enheter av produserte produkter.
Den mest nøyaktige er beregningen og analysemetoden. Den består av en omfattende analyse av produksjonen og mulige endringer i produksjonsprosessen, under hensyntagen til de tekniske, økonomiske og organisatoriske arbeidsforholdene i forventet produksjonsperiode.
Som kjent fra økonomisk teori, er bedriftskostnadsstyring:
- forstå hvor, når og i hvilke volumer selskapets ressurser brukes, inkludert kontroll over disse prosessene;
- prognoser hvor, for hva og i hvilke volumer selskapet vil trenge ytterligere økonomiske og andre ressurser;
- muligheten til å allokere tilgjengelige ressurser optimalt og sikre størst mulig avkastning fra dem.
I praksis er et alternativ til kostnadsstyringssystemet ideen om omfattende forretningsutvikling av bedriften, spesielt uttrykt i økende salgsvolum av produkter og tjenester med samme intensive komponent (lønnsomhet, spesifikt forbruk av materiale og arbeidskraft) ressurser osv.).
I mellomtiden viser figur 1 nedenfor for illustrasjon at den samme økningen i overskudd i absolutte termer (fra 4000 til 4800 tr) kan oppnås både gjennom øke salgsvolumet med 20 %(fra 20.000 til 24.000 tr.), og pga redusere kostnadene med bare 5 %(fra 16.000 til 15.200 tr.).
Figur 1 - Bedriftsutvikling: alternativ taktikk
For å øke salgsvolumet er det ofte nødvendig med ytterligere finansiering av selskapets nåværende aktiviteter, noe som ofte er problematisk (på grunn av avledning av økonomiske ressurser fra andre områder av virksomhetens virksomhet) eller forbundet med ekstra kostnader (for eksempel på grunn av bruk av banklån). I tillegg kan salg av en ekstra mengde (volum) av produserte produkter (leverte tjenester) skape vanskeligheter på grunn av begrenset etterspørsel (spesielt forståelig i den nåværende vanskelige økonomiske situasjonen), samt føre til ekstra kostnader forbundet med markedsføring av produkter (tjenester) og salg.
Hva er kostnadsstyring? og til hvilket formål skal det utføres?
Kostnadsstyring utføres for å maksimere selskapets fortjeneste og består av:
- Å bruke en systematisk tilnærming for å bestemme faktiske kostnader,
- Forstå årsakene til deres forekomst,
- Iverksette tiltak for å forbedre selskapets kostnadsstruktur basert på analyse og forståelse:
- Drastiske tiltak for å reformere selskapets forretningsprosesser;
- Strategier og taktikker for å nå selskapets mål i dagens situasjon;
- Metoder for å redusere kostnader og vurdere mulighetene for implementering.
Hvilke fordeler gir kostnadsstyring for et selskap?
I prosessen med å analysere og måle kostnader er dette en mulighet til å:
- Vurdere den generelle effektiviteten til selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter;
- Vurdere effektiviteten til individuelle typer (retninger) av aktivitet;
- Vurder effektiviteten av ledelsesbeslutninger tatt av selskapets ledelse.
I prosessen med å kontrollere og redusere kostnader er dette en mulighet til å:
- øke lønnsomheten til aktiviteter;
- sikre konkurransedyktige priser for å øke salget;
- forbedre fordelingen av økonomiske og andre ressurser;
- øke åpenheten av selskapets aktiviteter og forståelsen av effektiviteten av styringstiltak som er tatt.
Og omvendt, som et resultat av ineffektiv kostnadsstyring:
- Urettmessig er det uklart hvor og hvorfor midler brukes;
- Priser for produkter og/eller tjenester som ikke er riktig begrunnet settes, noe som påvirker salgsvolumet;
- Ressurser allokeres ikke optimalt til aktiviteter, produkter og tjenester;
- Ledelsen forstår ikke hvordan selskapet kan redusere kostnadene sine;
- Kostnadene øker, lønnsomheten faller, men årsakene til denne dynamikken er ikke synlige.
Figur 2 viser selskapets kostnadsstyringssystem slik det er presentert av forfatterne av denne artikkelen.
Figur 2 - Kostnadsstyringssystem i bedriften
| Blokk 1. Målekostnader: | - Lokalisering (fordeling) av kostnader - Kostnadsberegning - Bestemme break-even-punktet |
| Blokk 2. Strømstyring og kostnadsreduksjon | |
| 2.1. Gjeldende kontroll (overvåking) av kostnader | |
| 2.2. Metoder og teknikker som brukes: | - Prioritering av pengebruk i henhold til bedriftens mål og aktuelle oppgaver - Konvertering av faste kostnader til variable kostnader - Vertikal integrasjon: revisjon av leveringsbetingelser, salg - Horisontal integrasjon: felles innkjøp, deling av faste kostnader (leie, verktøy) - Sjekke hovedleverandører og andre motparter, overvåke deres aktiviteter |
| Blokk 3. Optimalisering av forretningsprosesser og teknologier | - Analyse og restrukturering av forretningsprosesser og forretningsfunksjoner i selskapet - Optimalisering av organisasjonsstruktur - Overføring av forretningsprosesser til outsourcing - Sette opp budsjettering - Sette opp nåværende og langsiktig planlegging - Optimalisering av investeringsplaner |
I dette systemet skiller vi tre sammenkoblede, men funksjonelt forskjellige blokker:
- kostnadsmålinger
- løpende kontroll og kostnadsreduksjon og
- optimalisering av forretningsmiljøet og anvendte teknologier.
Den første blokken i praksis støttes ganske vellykket i alle selskaper, siden den er delvis regulert av forskjellige instruksjoner og interne dokumenter. Samtidig er det etter vår mening fornuftig å ta hensyn til følgende forhold.
I prosessen med å allokere kostnader er det nødvendig å tilskrive direkte og indirekte kostnader (også kalt overheadkostnader) til spesifikke produkter. Allokering av direkte kostnader er en ganske enkel prosess, hvis implementering er tilstrekkelig til å etablere samsvar mellom produktene som produseres og de direkte kostnadene som påløper. Det oppstår imidlertid vanskeligheter også her hvis flere typer produkter som bruker samme materialer produseres på samme sted, på samme utstyr. Problemet kan løses dersom bedriften har utviklet og om nødvendig justert (i samsvar med faktisk forbruk, endringer i produksjonsteknologi og andre faktorer) normer for forbruk av materiell, arbeidskraft og andre ressurser.
Situasjonen med fordelingen av overheadkostnader er mye mer komplisert. Siden alle metodene som brukes her er subjektive og kontroversielle, må du huske hovedmålet med kostnadsfordeling - å oppnå ikke absolutt nøyaktighet, men rettferdighet i fordelingen av kostnadene for å sikre en økning i effektiviteten til selskapet som helhet. Samtidig bør fordeling av indirekte kostnader ikke kreve overdreven innsats og innebære bruk av komplekse ordninger. Og en ting til: Ingen distribusjonsmetode er nøytral – hver har sin egen innvirkning på måten selskapets økonomiske ansvarssentre styres på.
Når du velger en kostnadsfordelingsbase, er det nødvendig å ta hensyn til at den valgte basen skal:
- sikre den nærmeste sammenhengen med de aktuelle kostnadene (ressursene som faktisk brukes);
- overholde normale driftsforhold (for eksempel kan fordelingen av kostnader i forhold til antall personell være uberettiget hvis det er et midlertidig overskudd eller mangel på ansatte i avdelingen);
- gi ledere med ansvar for å ta ledelsesbeslutninger mulighet til å delta i valg av kostnadsfordelingsgrunnlag.
Økonomisk korrekt fordeling av kostnader gjør at bedriftsspesialister kan oppnå objektive resultater når de utfører andre funksjoner i denne blokken med kostnadsstyringsoppgaver: beregne kostnader etter type produkt og bestemme break-even-punktet.
Generelt sett eksisterer ikke problemet som vurderes for de selskapene som allerede bruker automatiserte ERP-systemer som BAAN, P-3, Galaktika, Axapta og andre. Men dette handler om store selskaper. Men selv der styringsregnskap av inntekter og utgifter allerede er organisert i gitte seksjoner, basert på bruk av enkle programvareprodukter som Excel eller Access, bør det ikke lenger oppstå spesielle problemer med å måle kostnader.
Funksjonene til den andre blokken "Gjeldende kontroll og kostnadsreduksjon" i bedrifter er som regel ikke fullt implementert og, viktigst av alt, er ikke av permanent, kontinuerlig karakter.
I figur 2, under forhold med en generelt anspent økonomisk situasjon, legges hovedvekten på bruk av ulike metoder og teknikker. Vi har listet opp noen av dem som kan passe for de fleste bedrifter. Spesifikasjonene og anvendeligheten til disse metodene kan bare gis ved fordypning i detaljene i organisasjonens aktiviteter og dens analyse, selv om det er foreløpig. Samtidig må du huske på minst tre grunnleggende ting:
- Det er nødvendig å vurdere for reduksjon kun de kostnadene (ved å bruke blant annet retrospektiv analyse) som utgjør en vesentlig del; Tradisjonelt er det i dette tilfellet foreslått å bruke det velkjente Pareto-prinsippet;
- Det er nødvendig å forstå hovedfaktorene (prosessene) som bestemmer utseendet og størrelsen på denne typen kostnader - den såkalte analysen av kostnadsdrivere; Det bør bemerkes at analysen av kostnadsdrivere også gir tilbakemelding når man vurderer effektiviteten og gjennomførbarheten av selskapets innsats rettet mot å redusere kostnader;
- Det er tilrådelig å gjennomføre en sammenlignende analyse av enhetskostnader (hvis mulig og riktig) med selskaper valgt som analoger. Mulige avvik gir mat for ytterligere konklusjoner og anbefalinger rettet til deg.
Det skal bemerkes at prosedyrene for løpende kostnadsreduksjon, gitt i blokken «løpende kontroll og kostnadsreduksjon», bare kan implementeres effektivt når selskapet har skapt et tilstrekkelig forretningsmiljø og bruker progressive ledelsesteknologier, inkludert arbeidsmotivasjonsmodeller for ansatte i hovedgruppene. Ellers vil ønsket om å redusere kostnadene møte skjult sabotasje fra personalet, stole på upålitelige data, bygges på ubegrunnede planer og prognoser, og være basert ikke på interne forskrifter, normer og forskrifter, men på «konsepter og forutsetninger».
Konsulentløsninger
- Ledelse og ledelse
Nøkkelord:
1 -1
Enterprise cost management handler om å rasjonalisere kostnadsstrukturen og identifisere måter å redusere den på for å maksimere fortjenesten, samt øke produksjonseffektiviteten.
Som regel er det mulig å redusere kostnadene ved produksjon og salg av produkter med forbehold om rasjonell bruk av ressurser (råvarer, materialer, utstyr, økonomi) og maksimering av avkastningen på dem.
Innenfor rammen av bedriftens kostnadsstyringsmål er det behov for å løse følgende problemer:
1. Analyse av strukturen og dynamikken til produktkostnadene:
A) etter kostnadselementer;
B) etter kostnadspost;
B) avhengig av produksjonsvolumet.
2. Vurdere muligheten for å redusere kostnader.
3. Gjennomføre operasjonell analyse.
4. Utvikling av tiltak for å redusere kostnader.
5. Evaluere effektiviteten til de utviklede tiltakene.
Generelt kann, hvor kostnadsstrukturanalyse og operasjonell analyse inntar en viktig plass, representeres i form av et diagram (fig. 7).
Bedriftskostnadsstyringsmetodikk.
Alle bedriftskostnader er delt inn i to kategorier:
1. Kostnader, som som regel er av løpende karakter og er fullstendig overført til overskuddet i inneværende periode (fig. 8).
2. Kapitalinvesteringer som er engangsmessig og påvirker resultatet i flere påfølgende perioder. I sin tur er kostnadene delt inn i faste og variable, samt direkte og indirekte.
Direkte kostnader kan tilskrives kostnaden for en produksjonsenhet (for eksempel materialkostnader) og er variable.
Faste kostnader endres lite når produksjonsvolumet endres og er indirekte.
Kostnadsregnskap er utførelsen av mange funksjoner, inkludert kostnadsmåling, beslutningstaking og rapportering. Grunnlaget for kostnadsregnskap er metodikken for å bestemme produksjonskostnadene.
I praksis brukes 3 hovedmetoder for kostnadsregnskap:
1) regnskap for absorberte kostnader (regnskap for full kostnad);
2) regnskapsføring til avkortet (marginal) kostnad;
3) regnskap etter type aktivitet.
Operasjonell analyse i en krise brukes til å vurdere avhengigheten av de økonomiske resultatene til en virksomhet av volumet og produksjonskostnadene og lar deg løse problemet med å maksimere masse- og fortjenestevekst ved å redusere visse kostnader og bedømme graden av kostnadsdekning.
Den foreløpige fasen av operasjonell analyse er delingen av de totale kostnadene til foretaket - både produksjon og ikke-produksjon, uavhengig av om de er relatert til kostnader eller økonomiske resultater - i konstant og variabel.
Nøkkelbegreper og indikatorer brukt i operasjonell analyse:
Break-even er en tilstand når et firma verken tjener eller taper.
Break-even er inntekten som trengs for at selskapet skal begynne å tjene penger, eller antall produktenheter som selskapet trenger å selge for at selskapet skal begynne å tjene penger.
Grunnlaget for break-even-analyse er kostnadsregnskapsmetoden til avkortet kostnad.
I break-even-analysen antas det at variable kostnader endres i direkte forhold til endringer i volum av produksjon og salg av produkter. Faste kostnader endres ikke når volumet av produksjon og salg endres.
En av oppgavene til operasjonell analyse er å vurdere marginen for økonomisk sikkerhet, og vise den maksimale reduksjonen i salgsvolum, som gjør det mulig å opprettholde break-even produksjon. Dermed er det behov for å bestemme break-even-punktet (TB), det vil si volumet av produksjonen der foretakets overskudd er null (se formel 1).
Nullpunktspunktet beregnes både i rubler og i stykker:
Hvor Zpost - faste kostnader;
VM - bruttomargin;
Hvis Q er produksjonsvolumet.
Hvis Q > TB, har bedriften overskudd;
Hvis Q
La oss se på et eksempel på beregning av break-even-punktet.
Prisen er 10 rubler per stk. Variable kostnader 8 RUR/stk. Faste kostnader 100 gni.
Grafer over funksjonene inntekter, kostnader og fortjeneste avhengig av produksjonsvolum er presentert i fig. 9.
Hvis x er antallet solgte produkter, vil inntektene ved det nødvendige salgsvolumet være lik totale kostnader, dvs. 10x = 8x + 100. Derav x = 50 stykker, og formelen for å beregne break-even-punktet ser ut som x = faste kostnader / (pris - enhetsvariable kostnader).
For å bestemme hvor mye omsetning som break-even-produksjon er sikret, det vil si at alle kostnader er dekket, beregnes lønnsomhetsterskelen.
Lønnsomhetsterskelen (PR) er slike salgsinntekter der bedriften ikke lenger har tap, men ennå ikke har overskudd. Det bestemmes av formel (2):
PR = TBxR, (2)
Hvor P er prisen per produksjonsenhet.
Forskjellen mellom oppnådd faktisk salgsinntekt (B) og lønnsomhetsterskelen (PR) utgjør den økonomiske sikkerhetsmarginen (FS) til foretaket (3):
ZFP = V-PR. (3)
Hvis salgsinntekter faller under lønnsomhetsterskelen, forverres den økonomiske tilstanden til foretaket og det oppstår mangel på likvide midler. I tillegg kan soliditetsmarginen vurderes i prosent av salgsinntektene (4). I dette tilfellet viser FFP hvor mye bedriften er i stand til å motstå en prosentvis endring i salgsinntekter uten en alvorlig trussel mot dens økonomiske stilling.
Tiltak for å øke lønnsomheten i en krisebedrift.
Hvis den diagnostiserte virksomheten er ulønnsom eller ulønnsom, bør det analyseres om den kan oppnå break-even-betingelser (minst null lønnsomhet på nåværende drift) eller hvor godt den ulønnsomme virksomheten allerede har oppnådd dem.
Betingelsene for mulighetsanalysen analyseres under hensyntagen til (i kombinasjon):
Prisene etablert i markedet for selskapets kjerneprodukter;
Etterspørselen etter disse produktene;
Kostnadsstrukturen til foretaket og dets andel i dem, samt det totale beløpet av faste kostnader;
Tilstedeværelsen av en reserve av produksjonskapasitet og investeringsmuligheter for deres utvidelse i bedriften;
Foretakets kredittverdighet når det gjelder å tiltrekke seg ekstra lånt arbeidskapital;
Soliditet og pålitelighet til selskapets kunder.
Når reservene for å spare på faste kostnader og redusere lønnsomhetsterskelen er oppbrukt, bør det gjennomføres en analyse av de faktorene som mest begrenser selskapets økning i salg og/eller produktproduksjon:
A) etterspørsel etter produkter (som tar hensyn til konkurranse);
B) produksjons- (handels-) kapasitet til foretaket.
Fire situasjoner er mulige:
1) utilstrekkelig etterspørsel med utilstrekkelig produksjon (handels)kapasitet;
2) utilstrekkelig etterspørsel i nærvær av en ubrukt reserve av produksjons- (handels-) kapasitet;
3) tilstrekkelig etterspørsel med utilstrekkelig produksjons(handels)kapasitet;
4) tilstrekkelig etterspørsel i nærvær av en ubrukt reserve av produksjonskapasitet (handelskapasitet).
I tillegg til å redusere faste transaksjonskostnader, kan en virksomhets operasjonelle risiko og driftsinnflytelse reduseres ved å diversifisere firmaets produkter (forretningsaktiviteter).
Diversifisering av produkter (økonomiske aktiviteter) kan være konglomerat og horisontal.
Konglomeratdiversifisering er bare helt i samsvar med målene ovenfor.
Horisontal diversifisering kjennetegnes ved at såkalte komplementære produkttyper velges ut som parallellutviklede typer varer og tjenester, som komplementerer hoved(kjerne)produktene i forbruk, slik at uten dem blir forbruket av hovedproduktene mindre effektivt eller umulig (for eksempel er hovedproduktene datamaskiner, komplementært produkt - tilleggsprogramvare).
Horisontal produktdiversifisering er bra fordi det også kan stabilisere salget av hovedproduktet hvis det selges "i en pakke" med komplementære produkter
Innenlandske bedrifter opplevde nylig en finanskrise - noen overlevde, andre hadde det vanskelig. Det er under forhold med ugunstige markedsforhold at kvaliteten på ledelsesbeslutninger blir mer merkbar, og alle ufullkommenheter og feil kommer til syne. I denne artikkelen vil vi se på erfaringene til russiske selskaper innen strategisk kostnadsstyring. I dag er det viktig for oss å forstå at tiltak i ovennevnte retning ikke bør begrenses til den beryktede reduksjonen av personell, reduksjon i produksjonsvolumer og jakten på billigere råvarer.
For å målbevisst redusere kostnadene i en bedrift, er det nødvendig å ta dem riktig i betraktning. Løs kostnadsstyringsproblemer, nemlig: bestemme den nedre grensen for prisen på et produkt eller en ordre og det optimale programmet for produksjon og salg av produkter; gjennomføre en komparativ analyse av lønnsomheten til ulike typer produkter; beregne break-even-punktet, bestemme marginen for finansiell styrke til foretaket, etc. - alt dette lar deg gjøre regnskap ved hjelp av metoden Direkte kostnadsberegning. Hovedfordelen med denne typen regnskap kan betraktes som delingen av kostnader i faste og variable. Samtidig regnskap ved hjelp av metoden Absorpsjonskostnad kan gi selskapets øverste ledelse viktig informasjon for å ta ledelsesbeslutninger (den andre typen regnskap er mer typisk for internasjonale selskaper).
Strategisk riktig kostnadsstyring i en bedrift lar deg ta det til et kvalitativt annet nivå, kutte av alt unødvendig, angi prioriteringer og omfordele økonomiske strømmer. La oss vende oss til erfaringen fra et innenlandsk foretak anskaffet i vanskelige tider for landet vårt - fra 1992 til 2004. Denne perioden er av spesiell interesse, siden det var da grunnlaget for nye økonomiske relasjoner ble lagt og en smertefull overgang fra en planøkonomi til en markedsøkonomi ble gjennomført. Senere ble lignende anti-kriseutvikling brukt under finanskrisen i 2008.
Toppledelsen i Ryazan State District Power Plant utviklet og implementerte et strategisk kostnadsstyringsprogram. Utviklingen av dette programmet ble innledet av en detaljert analyse av årsakene til finanskrisen i industrien generelt og Ryazan State District Power Plant spesielt.
Til din informasjon. Hovedaktiviteten til OJSC Ryazanskaya GRES er produksjon av elektrisk og termisk energi. Når det gjelder installert kapasitet (2640 MW per år), er stasjonen en av de største i Russland. Kraftverket opererer på tre typer brensel: kull, gass og fyringsolje. I 2002 ble kostnadsstyringsprogrammet utviklet av kraftverkslederne anerkjent av RAO UES i Russland som det beste blant alle kraftverk i landet og ble anbefalt til andre virksomheter i bransjen som modell.
Ledelsen av Ryazan State District Power Plant mente at overgangen til å bygge et effektivt kostnadsstyringssystem var umulig uten å innføre streng finansiell og organisatorisk disiplin i bedriften. Selskapets finanseksperter bemerket at mangelen på en langsiktig energistrategi både hos staten og på enkeltselskapsnivå har ført til alvorlige problemer i energibransjen. Tariffene for elektrisitet og varme har etter deres mening vært kunstig lave i et tiår, noe som har ført til en kronisk mangel på økonomiske ressurser hos industribedrifter. I tillegg, direkte ved selve Ryazan State District Power Plant, i åtte år (fra 1992 til 2000), ble bare rundt 10% av betalingene gjort kontant, og resten ble gjort gjennom byttehandel og gjensidig motregning. Elektrisitetsforbrukerne ga statens distriktskraftverk drivstoff, utstyr, reservedeler, reparasjonsarbeid og tjenester som betaling. Foretaket hadde ikke et administrasjonssystem. Kundefordringer akkumulert - innen 2000 nådde nivået av dårlige fordringer fra State District Power Plant 1 112 millioner rubler. Samtidig oppsto det betydelige skatteforpliktelser, inkludert bøter.
Merk. Bare takket være etableringen av et budsjetteringssystem, restruktureringen av forvaltningsapparatet og restruktureringen av gjeld, klarte ledelsen å redusere produksjons-, forvaltnings- og driftskostnadene betydelig. Resultatet økte med 2,3 ganger.
Nedgang i energiforbruket på grunn av nedgangen i russisk produksjon på 1990-tallet. og de økende kostnadene for reservedeler og utstyr til statlige distriktskraftverk førte til en rask økning i kostnadene. I tillegg, på grunn av krisen i kullindustrien, har produksjon og forsyninger av prosjektbrensel (bruntkull) til stasjonen gått kraftig ned. Siden 1997 ble GRES tvunget til å bruke importert kull fra Kansko-Achinskoye-forekomsten, hvis pris økte betydelig på grunn av logistikkkostnader. I 2000 var andelen av dette råstoffet av stasjonens totale drivstofforbruk 40%, og totalt nådde drivstoffreservene 90%. Bruken av ikke-planlagt drivstoff i prosjektet førte til tekniske problemer (for eksempel hyppigere utstyrssvikt), som også krevde ekstra ressurser å løse.
Alt sammen - reduserte tariffer, ikke-monetære betalingsformer, ufullstendig betaling for produkter, økende kostnader - førte til at bedriften mistet en betydelig del av sin egen arbeidskapital. Som et resultat har finansieringen av investerings- og reparasjonsprogrammer gått kraftig ned, gjelden til leverandører av drivstoff har økt, og lønningene har blitt forsinket i opptil fem måneder. Skatter og andre obligatoriske betalinger utgjorde ikke mer enn 50 % av påløpte beløp.
Vendepunktet kom først etter utviklingen av et program for økonomisk rehabilitering av State District Power Plant, som inkluderte en rekke økonomiske, forretningsmessige og organisatoriske reformer. Dette programmet har blitt en prioritet i implementeringen av anti-krisestrategien til Ryazan State District Power Plant, designet for tre år. Som en del av aktivitetene for å etablere budsjettering ble det identifisert økonomiske ansvarssentraler, rapporteringsskjemaer og budsjettgjennomføringsreglement ble godkjent for alle funksjonsavdelinger.
For å utføre budsjettkontroll ble det utviklet et automatisert "Treasury" -system (basert på de tekniske spesifikasjonene til finansavdelingen til State District Power Plant), som gjorde det mulig å kontrollere ikke bare den daglige gjennomføringen av budsjettet, men også bevegelse av midler gjennom regnskapet til styringskontoplanen, samt utarbeide en prognose for kort sikt og utforme styringsrapporter for operativ ledelse - kontantstrømoppstilling og balanse. Nå kunne selskapets spesialister raskt reagere på endringer i utgifter og inntekter og spore årsaken til disse avvikene.
Evnen, i avtale med selskapets toppledelse, til å omfordele midler både innenfor selve divisjonen (i henhold til utgiftsposter) og mellom divisjoner etter gjensidig avtale mellom deres ledere, var et særtrekk ved budsjetteringssystemet til Ryazan State District Power Plant.
Gjenopprettingen av betalingsdisiplinen tillot Ryazan State District Power Plant å starte arbeidet med å redusere fordringer og gjeld, samt tiltrekke kredittressurser. I tillegg klarte advokater for Ryazan State District Power Plant å bevise lovligheten av å bruke eiendomsskattefordeler på 32 millioner rubler, straffer for pensjonsfondsskatten ble redusert med 80 millioner rubler og saker for gjenvinning av ytterligere 170 millioner rubler. for bidrag til territorialveifondet og 70 millioner rubler. til det føderale veifondet er i voldgiftsretten.
Som en del av optimaliseringen av organisasjonsstrukturen ved Ryazan State District Power Plant, ble det utført en omfattende personellrevisjon, som et resultat av at drivstoff- og logistikkavdelingene ble overført til ansvaret til assisterende generaldirektør for finans. Denne avgjørelsen ble forklart av det faktum at drivstoff er hovedkostnadsposten til foretaket, derfor må viseadministrerende direktør for finans kontinuerlig overvåke volumet og prisene på kjøpene. For operativ og taktisk planlegging av selskapets virksomhet ble følgende avdelinger tildelt: strategisk planlegging; kommersiell utsendelse (ansvarlig for arbeid i den konkurranseutsatte sektoren av grossistmarkedet for elektrisitet); rettsvern (ansvarlig for tilbakeføring av gammel gjeld, samt for juridisk beskyttelse av foretaket og pågående arbeid med utarbeidelse og analyse av kontraktsavtaler). På konkurransedyktig basis ble det rekruttert høyt kvalifiserte medarbeidere med lang erfaring fra relaterte bransjebedrifter til selskapets stab til stillingene som juridisk rådgiver, vara for energisalg og regnskapssjef.
Merk. Streng økonomisk disiplin og forbedring av den økonomiske ytelsen til det statlige distriktskraftverket var grunnlaget for ytterligere å øke effektiviteten til stasjonen: redusere produksjonskostnadene og øke lønnsomheten.
Aktive handlinger
Transformasjoner på stasjonen startet med tiltak som kunne ha en rask og håndgripelig effekt: forbedring av produksjonsteknologi og effektivisering av samarbeidet med leverandører.
Basert på det faktum at opptil 70 % av kraftverkets kostnader er drivstoffkostnader, var prioriteringen ved Ryazan State District Power Plant å redusere kostnadene til denne svært viktige kostnadskomponenten. Ulike metoder for å forbedre produksjonen ble vurdert, og deres økonomiske effektivitet ble beregnet. Som et resultat bestemte vi oss for å bytte til en ny kullforbrenningsteknologi, den såkalte VIR-teknologien, utviklet av Politekhenergo LLC (St. Petersburg), som tillater forbrenning av nesten alle typer brunkull ved bruk av eksisterende utstyr. Denne metoden er allerede testet ved utenlandske kraftverk og ga positive resultater. Som et resultat klarte rekonstruksjonen av bare to av de fire kullkraftenhetene å øke utstyrseffektiviteten med 3-4 %, redusere avfallsnivået og forbedre miljøytelsen. Men hovedfordelen var at statens distriktskraftverk var i stand til å jobbe ikke bare på Moskva-regionen og Kansk-Achinsk-kull, men også på andre typer brunkull, så bedriftens avhengighet av leverandører ble betydelig redusert.
Anbud for leverandører av råvarer
Å forbedre den materielle og tekniske forsyningen til stasjonen har blitt et annet område for kostnadsreduksjon. Som en del av et industridekkende kostnadsstyringsprogram ble det besluttet å kjøpe drivstoff, materielle og tekniske ressurser, utstyr, og også inngå kontrakter for planlagte reparasjoner og gjenoppbygging gjennom anbud. For å effektivt implementere denne prosedyren opprettet bedriften fire anbudskommisjoner, som hver er ansvarlig for en viss del av anskaffelsen. Gjennom konsekvent avholdelse av anbud i 2002 alene, utgjorde den økonomiske effekten av å redusere kostnadene for levert drivstoff 70,6 millioner rubler. Det ble holdt anbud på reparasjonstjenester til et beløp på 120 millioner RUB. Takket være konkurranse mellom deltakerne klarte selskapet å spare 15 millioner rubler. Å holde anbud gjorde det mulig ikke bare å redusere kostnadene ved reparasjonsarbeid, men også å forbedre kvaliteten.
Optimalisering av aktivastruktur
Tidligere inkluderte eiendomskomplekset til State District Power Plant ikke-kjerneanlegg: boligmasse, sosiale fasiliteter (barnehager, et samfunnshus, et idrettskompleks), datterselskap (grisefarm, drivhus), samt en rekke tjenester enheter (motortransport og reparasjon). For tiden er bolig- og fellestjenester og en rekke sosiale anlegg overført til kommunalt eie. I 2002 ga disse transformasjonene en økonomisk effekt på 56 millioner rubler.
Motivasjonsledelse og personalpolitikk
Optimalisering av antall personell og økning av produktiviteten til hver ansatt - dette ganske tradisjonelle alternativet for å redusere kostnader ble oppnådd ved Ryazan State District Power Plant på måter som ikke var helt kjente for den tiden (begynnelsen av 2000-tallet). Nemlig: overvåking av utøvende disiplin (MID) ble innført - tildeling og kontroll av utførelsen av oppgaver utføres nå ved hjelp av et datainformasjonssystem.
Merk. Den totale økonomiske effekten fra kostnadsstyringsprogrammet i 2002 utgjorde 374 millioner rubler, som er 45% mer enn det planlagte målet. Med et planlagt nettoresultat på 76 millioner rubler. stasjonen hadde et overskudd på 176 millioner rubler.
La oss gå til teorien
I løpet av den nyere økonomiske historien har utenlandske og innenlandske analytikere akkumulert, systematisert og teoretisk underbygget et vell av materiale om strategisk ledelse av et selskap under forskjellige markedsforhold, både gunstige og ganske spente. Innenfor rammen av denne artikkelen er vi spesielt interessert i strategisk kostnadsstyring, der vi kan fremheve hovedmetodene:
- metode for kostnadsdannende faktorer;
- verdiøkende metode;
- verdikjedemetoden;
- alternativ kostnadsmetode;
- transaksjonskostnadsmetode;
- ABC-metoden;
- strategisk posisjoneringsmetode.
La oss se på dem litt mer detaljert.
For de fleste typer næringsvirksomhet er det tradisjonelt kostnadsdannende faktor metode. Denne metoden er basert på operasjonelle og strukturelle kostnadsgenererende faktorer. Operasjonelle faktorer bidrar til en vellykket eksistens og utvikling av selskapet. Disse inkluderer alle typer interne ressurser (kapasitet) og effektiviteten av deres bruk, forbedring av personalpolitikk, integrert kvalitetsstyring, rasjonell planlegging, prosjektkonfigurasjon (beregninger), bruk av relasjoner med leverandører og/eller kunder i konteksten av selskapets kostnadskjede.
Strukturelle faktorer inkluderer: aktivitetens omfang og investeringsvolumet; horisontal og vertikal integrasjon; teknologier som brukes i hvert trinn av kostnadskjeden; kompleksitet på grunn av det brede spekteret av produkter og tjenester. Hver av disse faktorene innebærer å velge et kostnadsstyringsselskap. Under visse forutsetninger er det mulig å bestemme innvirkningen på kostnadene av hver slik faktor. Strukturelle faktorer måles ikke proporsjonalt mot selskapets ytelse, det vil si at for hver av de strukturelle faktorene betyr ikke "mer" alltid "bedre". For eksempel kan aktivitetsskala sammen med økonomi under visse omstendigheter bli sin egen motsetning. Strukturelle kostnadsgenererende faktorer påvirker det totale kostnadsnivået ikke så mye i regnskapsmessig forstand, men i økonomisk forstand. Optimaliseringseffekten i dette tilfellet oppnås ikke som et resultat av å endre sammensetningen av kostnadene, men gjennom å rasjonalisere bruken av ressursene på gården og øke omsetningen.
Innenfor verdiskapende metode kostnadskomponenter vurderes i alle stadier av verdiskaping, fra kjøp av råvarer og materialer og slutter med salg av egne produkter, verk og tjenester. Hovedkvaliteten til denne tilnærmingen til kostnadsstyring er å oppnå maksimal forskjell mellom innkjøp og salg. Samtidig faller det meste av materialkostnadene utenfor synet til analytikere, og dette er vesentlig for materialintensive bransjer. Når vi snakker om ikke-materiellkrevende arbeid og tjenester, kan en tilnærming til å analysere kostnadsatferd fra verdiøkningsmetodens perspektiv være ganske berettiget.
Når du velger verdikjedemetoden Selskapets ledelse flytter vekten i kostnadsanalyse (for effektiv kostnadsstyring) til prosesser som skjer utenfor selskapet. Denne metoden er med andre ord preget av en ekspansiv tilnærming til dannelse og styring av kostnader. Den foreslår å vurdere kostnadsgenererende mekanismer langs hele verdikjeden innenfor et avtalt sett med aktiviteter, fra innledende kilder til råvarer til ferdige produkter eller tjenester mottatt av sluttbrukere.
Kostnadsalternativ metode Også kalt alternativkostnadsmetoden. Det er basert på det faktum at enhver økonomisk beslutning tas som et resultat av å sammenligne alternative kostnader og den praktiske gjennomføringen av enhver forvaltningsbeslutning i dette tilfellet er forbundet med avvisning av et alternativt alternativ. Effekten strekker seg til gjeldende driftskostnader - for eksempel levering ved hjelp av egen transport eller bruk av tjenester til spesialiserte strukturer; ta økonomiske beslutninger av løpende karakter - for eksempel vedrørende forvaltning av kundefordringer. I tillegg brukes det i organiseringen av selskapsintern ledelse, spesielt for å lage et styringskontrollsystem; i å ta og gjennomføre investeringsbeslutninger - for eksempel ved vurdering av alternativer for mulig investering av kapital.
Mulighetskostnad (noen ganger kalt alternativkostnad eller alternativkostnad) er mengden besparelser som en bedrift kunne ha realisert hvis den hadde valgt en bedre bruk av ressursene.
La oss slå til transaksjonskostnadsmetode. Transaksjoner betyr vanligvis utveksling av varer, juridiske forpliktelser, kortsiktige og langsiktige transaksjoner som krever detaljert dokumentasjon og krever en enkel gjensidig forståelse av partene. Kostnadene og tapene som kan følge med slik interaksjon kalles transaksjonskostnader. Disse inkluderer kostnadene ved informasjonssøk, forhandling, måling, spesifikasjon og beskyttelse av eiendomsrettigheter; opportunistisk oppførsel (samvittighetsløs oppførsel som bryter vilkårene i avtalen eller tar sikte på å oppnå ensidige fordeler til skade for en partner) og «politisering» (beslutningstaking i selskapet). Regnskap for transaksjonskostnader er mest interessant for selskaper med fokus på internasjonale markeder.
Den lar deg formalisere regnskapet og analysen av kostnader etter type aktivitet når det gjelder fordeling av faste kostnader for spesifikke varer, verk og tjenester. metode ABC (Aktivitetsbasert kostnadsberegning) . Tradisjonelle overheadallokeringsalternativer implementeres i regnskap og er basert på volum (volum eller verdi), direkte arbeidskostnader eller maskintimer (med høy grad av automatisering). ABC-metoden implementeres mest effektivt i tilfeller der strategiske kostnader (forskning og utvikling, markedsføring og distribusjon) skilles fra overheadkostnader, og selve kostnadene vurderes i sin helhet og i ordets videste forstand, uavhengig av hvor nøyaktig de er. estimeres i produksjonssegmentet gjeldende (dagens) verdikjede. Nøkkelideen med metoden er å inkludere i omfanget av ledelsesregnskap og kostnadsanalyse detaljert informasjon om den strategiske utviklingen av selskapet, industrien og økonomien som helhet.
Selskapet beviser sin konkurranseevne ved å opprettholde lave kostnader eller tilby produkter (tjenester) som er overlegne i kvalitet i forhold til konkurrentene. Disse to divergerende strategiene krever ulike perspektiver på kostnadsanalyse og styring. Kostnadsinformasjon i en eller annen form er viktig for alle bedrifter, men ulike strategier krever ulike måter å se det på.
I denne artikkelen er det ingen tilfeldighet at vi dveler mer detaljert ved erfaringene til energiselskaper, for til syvende og sist avhenger aktiviteten til hver virksomhet som mottar energi til sine produksjonsanlegg av tariffpolitikken som følges av selskaper i energisektoren i energisektoren. russisk økonomi.
På føderalt nivå
I februar 2011 sendte IDGC of Siberia OJSC forslag for å forbedre lovgivningen til Joint Working Group for reformering av bolig- og kommunale tjenester og energisektoren. Nylig holdt den russiske føderasjonens statsduma et utvidet interdepartementalt ekspertmøte om spørsmål om lovregulering av energisparende teknologier. Det ble deltatt av representanter for det offentlige kammeret i den russiske føderasjonen, energidepartementet, departementet for regional utvikling, vitenskapelige og næringsliv. Et av temaene på møtet var diskusjonen om behovet for å endre visse artikler i føderale lover datert 23. november 2009 nr. 261-FZ "Om energisparing og økt energieffektivitet og om endring av visse lovverk i Den russiske føderasjonen" ( som endret 27. juli 2010) og datert 27. juli 2010 nr. 190-FZ "On Heat Supply".
IDGC of Siberia sendte inn 14 forslag til diskusjon for inkludering i disse føderale lovene. I følge eksperter sitert av pressetjenesten, vil implementeringen av disse bestemmelsene gjøre det mulig å oppnå den ønskede reduksjonen i energiintensiteten til den russiske økonomien med 40%.
Spesielt foreslo IDGC en overgang fra den nåværende tariffmodellen, basert på bruk av «kjelemetoden», til en vestlig økonomisk modell basert på en analyse av marginale kostnader. Sluttresultatet av et slikt skritt, ifølge nettverksselskapet, "vil være å skape økonomiske betingelser for innføring av energiressursbesparende teknologier som reduserer energiintensiteten til BNP (primære drivstoffkostnader) i produksjon, transport og forbruk av varme og elektrisitet, og følgelig en reduksjon i tariffer for forbrukerne."
IDGC i Sibir foreslo også å organisere standardisering av energitap i tonn standard drivstoff (t.e.). Dermed utføres for øyeblikket beregningen i kilowatt (kW) og gigakalorier (Gcal). Hvis man ifølge bransjeanalytikere gjør beregninger i t.u. dvs. at det vil være tillatt å sammenligne den drivstoffbesparende effekten ved bruk av ulike energieffektive teknologier. Og dermed klart kontrollere prosessen med å redusere energiintensiteten til BNP.
Til din informasjon. Interregional Distribution Grid Company of Siberia (JSC IDGC of Siberia), et datterselskap av JSC IDGC Holding, utfører overføring og distribusjon av elektrisitet i territoriene til republikkene Altai, Buryatia, Tyva og Khakassia, Altai, Transbaikal, Krasnoyarsk-territoriene, Kemerovo, Omsk og Tomsk-regionene. IDGC of Siberia OJSC inkluderer filialer av Altaienergo, Buryatenergo, Gorno-Altai Electric Networks, Krasnoyarskenergo, Kuzbassenergo-RES, Omskenergo, Khakasenergo, Chitaenergo. JSC Tomsk Distribution Company, JSC Ulan-Ude Energo og JSC Tyvaenergo (datterselskap) administreres av JSC IDGC i Sibir. Det integrerte styringssystemet til IDGC of Siberia samsvarer med standardene ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, GOST R ISO 9001−2007, GOST R ISO 14001-2007, GOST 12.0.230-2007. Filialene driver 244 elnettdistrikter (RES), 39 tekniske sentre (TC). Tjenesteterritorium - 2,173 millioner kvadratkilometer. Den totale lengden på kraftledninger er 271 770 tusen km, transformatorstasjoner 6-10-35/0,4 kV - 55 445 enheter, transformatorstasjoner 35-110 kV - 1 921 enheter. Antall personell er 21,5 tusen personer.
Introduksjon av innovasjoner
Det er generelt akseptert at automatisering, samtidig som det bidrar til å etablere regnskap, også bidrar til å redusere kostnadene i bedriften. Dagens utviklingsnivå innen informasjonsteknologi gjør det mulig å automatisere de fleste prosesser. Men innovasjon stopper ikke der.
For eksempel bestemte ledelsen ved Steklotara-anlegget å introdusere glasssmelteteknologi, som bruker en stor prosentandel av skrap, tidligere tilskrevet produksjonskostnader. Dette gjorde det mulig å redusere produksjonskostnadene ved å bruke avfall fra hovedproduksjonen i produksjonen av produkter. Spesielt utstyr ble installert for å berike kampen (opptil 50%), hvor kostnadene raskt lønner seg.
Og toppledelsen i Tkatskaya-fabrikken omorganiserte spinningseksjonen. Som et resultat blir en høyere prosentandel av veveavfall som tidligere ble deponert brukt til produksjon av garn. Dette gjorde det mulig å redusere kostnadene for garn produsert på dette stedet med nesten halvparten. Nå lar volumet av garn produsert på vårt eget spinneutstyr oss utnytte en betydelig del av produksjonskapasiteten for veving selv, selv til høye priser på tilførte bomullsråvarer.
Det er viktig. Innføringen av ny teknologi i produksjonen i mange bedrifter bidrar til å forbedre kvaliteten på varer og øke produksjonsvolumet gjennom utvikling av nye typer produkter; gjør det mulig for oss å sikre overholdelse av miljømessige produksjonsstandarder og forbedre arbeidsforholdene, på en intelligent måte tilnærme oss spørsmål om ressursbevaring, spare energi, vann, råvarer og redusere tap.
I noen tilfeller var bedrifter i stand til å redusere produksjonskostnadene når elektrisitetskostnadene økte, bytte til alternative energikilder, spesielt gassdrivstoff, eller produsere billigere elektrisitet selv ved deres bedrift fra egen damp (for eksempel Tkatskaya-fabrikken ). På Suit Fabrics-anlegget ble det for eksempel bygget et eget kjelehus for å generere damp.
Hvis en bedrift, for å redusere produksjonskostnadene, blir tvunget til å bytte til billigere råvarer, introduseres spesielle teknologier for å optimere kvaliteten på nye leverte råvarer for å opprettholde kvaliteten på produktene på et høyt nivå. Spesielt ved Tekstilshchik-anlegget, når en ullleverandør ble erstattet, ble kryogen ullrenseteknologi introdusert for å rense råmaterialer forurenset med planteurenheter. Samtidig har energi- og materialforbruket i prosessprosessen blitt betydelig redusert.
I tillegg, for å spare vann, energi, drivstoff osv., installerer bedrifter målere for å regulere ressursforbruket. Og for å redusere kostnadene ved bruk av vann til tekniske formål er det planlagt å bore egne brønner (for eksempel Suit Fabrics-anlegget).
Det utvikles teknologier for å redusere lønnskostnadene i produksjonen. For eksempel ved Ugolnaya-gruven er det introdusert en teknologi som gjør det mulig å samtidig legge et jernbanespor når man legger en transportør. Dessuten var utviklerne av dette prosjektet gruvearbeiderne selv. I samme selskap er organisatoriske innovasjoner rettet mot å øke sentraliseringen av selskapsledelsen, redusere antall enheter og gå fra et flernivåstyringssystem til et to-nivå.
Merk. Sentralisering av styringen av forsyningen av råvarer og forsyninger gjorde det mulig å redusere kostnadene ved å forsyne bedriften ved å øke størrelsen på partier med innkjøpte materialer og komponenter.
Sentralisering av salget har redusert kostnadene ved salg av ferdige produkter. Effektiviteten til finansiell flytstyring økte, akkumulerte økonomiske ressurser begynte å bli rettet mot utviklingen av virksomheter inkludert i selskapet, og en enhetlig teknisk politikk begynte å bli fulgt.
Ved OJSC «SLPK», også for å redusere produksjonskostnadene, ble det gjennomført en restrukturering av hovedproduksjonen, en overgang fra et flernivåstyringssystem til et to-nivå, og datterselskaper ble opprettet på grunnlag av de viktigste produksjonsverkstedene. Omstrukturering av foretak innebærer som regel en reduksjon i styringsapparatet hvis antallet ansatte som er inkludert i det, ble urettmessig oppblåst. Samtidig oppstår det uunngåelig sparing i lønnsfondet.
Ved Sibkhleb-anlegget er det innført et nytt godtgjørelsessystem for å stimulere produktsalg, der lønnen til direktører i selskapets butikker gjøres avhengig av salgsvolum, noe som bør påvirke bedriftens økonomiske resultater.
Organisatorisk innovasjon inkluderer også separasjon av hjelpeproduksjon i datterselskaper av store bedrifter, noe som gjør det mulig å redusere kostnadene i hovedproduksjonen, og la disse nyopprettede firmaene drive sine egne produksjonsaktiviteter. Innovasjoner av denne typen støttes av ansatte i bedrifter (Suit Fabrics-anlegget).
Konklusjon
Som vi ser, når du velger kostnadsstyringsmetoder blant alt deres mangfold, må bedriftsledelsen gå ut fra bransjespesifikke, markedsforhold og ta hensyn til infrastrukturelle faktorer (om denne bedriften er en bydannende bedrift, etc.). Alt dette gjør at vi kan utvikle en optimal kostnadsstyringsstrategi.
A. I. Kruglov, økonom ved Salut LLC