I moderne ledelse har det dukket opp nye modeller for styring av organisasjoners aktiviteter, som er basert på representasjonen av organisasjonen som et system. En organisasjon som et system er en struktur hvis elementer (delsystemer) er sammenkoblet og interagerer både med hverandre og med organisasjonens ytre miljø. Den interne strukturen til en organisasjon gjenspeiler målene og verdiene til menneskene som jobber i den og sikrer kontinuiteten til prosessene som skjer i organisasjonen. Det "ytre miljøet" til en organisasjon er ikke en sfære med direkte påvirkning fra ledelsen, men gjennom sin innflytelse kan det endre organisasjonens atferd.
En moderne tilnærming til å styre aktivitetene til en organisasjon er basert på å vurdere både de interne prosessene som skjer i organisasjonen og på å identifisere og beskrive dens uløselige forbindelser med omverdenen. Alle problemer med å administrere en organisasjon vurderes gjennom prisme av ledelsesprosesser, det vil si gjennom sammenkoblede ledelseshandlinger som tar sikte på å ta beslutninger for å nå organisasjonens mål.
Organisasjoner streber etter å nå sine mål. For å gjøre dette må de hele tiden være i bevegelse. Bevegelse i næringslivet er veien til suksess. Bevegelse alene er ikke nok, riktig retning er nødvendig. Hvis en organisasjon beveger seg i riktig retning, forbedres den. Forbedringer kan gjøres i en organisasjons produkter eller tjenester, levering av disse produktene eller tjenestene til kunder, eller prosessen med å lage dem.
Kvaliteten på en organisasjons ytelse viser endringen mellom to tilstander i organisasjonen over tid. Kvalitet betraktes således som graden av etterlevelse og forbedring på alle stadier av organisasjonens funksjon.
Resultatforbedringsmål og -mål er basert på resultatene av en vurdering av graden av kundetilfredshet (oppnådd gjennom tilbakemelding) og ytelsen til selve organisasjonen.
Forbedring av organisasjonens aktiviteter må ledsages av ledelsens deltakelse i denne prosessen, samt tilførsel av alle ressursene som er nødvendige for å nå målene.
For å "lansere" mekanismen for å forbedre organisasjonens aktiviteter i praksis, må følgende tiltak tas:
Definere kontinuerlig forbedring av produkter, prosesser og systemer som målet for hver ansatt i organisasjonen;
Bruke periodisk evaluering i stedet for etablerte kvalitetskriterier for å identifisere områder for mulig forbedring;
Konstant forbedring av produktiviteten og effektiviteten til alle prosesser;
oppmuntre til forebyggende tiltak;
Gi alle ansatte i organisasjonen passende opplæring, metoder og verktøy for kontinuerlig forbedring (for eksempel som de som er beskrevet i dette kapittelet);
Lag et tiltakssystem for å etablere, spore og stimulere til forbedringer.
Å forbedre kvaliteten eller øke produktiviteten til ens arbeid er et naturlig behov for nesten enhver ansatt, assosiert både med akkumulering av produksjonserfaring og med å øke kunnskapsnivået innen ens aktivitetsfelt. I mange tilfeller er forbedret ytelse forårsaket av å bringe kroppen inn i en mindre stresset tilstand med mindre energiforbruk.
Samtidig krever systemisk, og viktigst av alt, kontinuerlig forbedring av kvaliteten på prosessen, der ikke én ansatt, men hele teamet er involvert, organisatorisk og metodisk innflytelse, som ikke bare er rettet mot å forbedre tilstanden til arbeidernes kropp, men også for å tilfredsstille forbrukernes krav. TQM-praksis har vist at kontinuerlig langsiktig kvalitetsforbedring kan føre til enestående resultater.
Følgende områder eller forbedringsområder er identifisert som vil bidra til kundetilfredshet:
Produktdesign prosesser;
Produksjonsprosesser;
Kvalitetsstyringsprosesser;
Bedriftens forretningsprosesser;
Miljø.
Forbedring av produktdesignprosesser oppnås gjennom kontinuerlig kvalitetsinnovasjon gjennom nøye studier og påvente av fremtidige behov til eksisterende og potensielle kunder. Produktforbedring handler mer om å skape nye behov enn bare å forbedre eksisterende egenskaper og egenskaper som er kjent for forbrukeren.
Forbedring av produksjonsprosesser oppnås gjennom:
Endringer i teknologi (teknisk innovasjon);
Rettidig reparasjon eller utskifting av utstyr;
Endringer i styringsmetoder (for eksempel innføring av statistiske metoder for prosessstyring);
Forbedre arbeidspraksis;
Økende teknologisk disiplin;
Reengineering;
Forbedringer av produksjonsinfrastruktur.
Hovedmålet med prosessforbedring er å redusere variabiliteten (variasjonen) av kvalitetsegenskaper og eliminere eller redusere graden av påvirkning av årsakene som genererer variabilitet. Reduserte defektrater er et resultat av redusert variasjon.
I nesten alle bedrifter krever følgende problemer forbedring:
Redusere defekter;
Forbedring av ansattes kvalifikasjoner;
Forbedre prosesskontrollmetoder;
Forbedring av prosessledelse;
Innføring av nye motivasjonsinsentiver for kvalitet på arbeidet;
Endring av strukturen til prosesser;
Forbedring av prosessproduktivitet;
Forbedring av metrologisk kvalitetssikring.
Fordelen med å jobbe i et team er at ved å løse disse problemene kollektivt, kan du finne en hel rekke viktige saker som ved første øyekast er i "skyggen".
Etter å ha analysert aktivitetene til Nizhnekamsk Bread Factory OJSC og studert alle dens svakheter, kan vi foreslå følgende retninger for å forbedre kvaliteten på noen indikatorer:
Reduksjon av personlig personell. Studien avdekket at 86 personer ved bedriften ikke jobber effektivt, og derfor synker arbeidsproduktiviteten og personalkostnadene øker. Hvis for eksempel gjennomsnittslønnen til en ansatt er 12 000 rubler, viser det seg at 12 000 * 86 = 1 032 000 rubler. brukes av foretaket på ineffektive ansatte som bare bringer tap til foretaket;
Reduser materialforbruket er nødvendig for å unngå overforbruk av råvarer, inkludert husholdningsutstyr. Ifølge eksperter taper selskapet omtrent 2% av produksjonskostnadene på grunn av overforbruk av arbeidskapital.
Det vil si, for eksempel, i 2012 var produksjonskostnadene 378 842 tusen rubler, men kunne ha vært 378 842 - 1032 - (378 842 * 0,2) = 370 233 tusen rubler;
Øke inntektene ved å øke prisene og introdusere nye typer produkter i produksjon. Hvis vi øker prisene med et gjennomsnitt på 7%, vil for eksempel i 2012 inntekter fra salg av varer være 453 368 * 1,07 = 485 104 tusen rubler, og bruttofortjeneste = 485 104 - 370 233 = 114 879 tusen rubler.
Som et resultat av aktivitetene vi foreslår, kan organisasjonen motta en ekstra bruttofortjeneste på = 114879 - 74526 = 40345 tusen rubler.
Disse tiltakene fører til syvende og sist til en forbedring av prognosedata, som ble utført for både bruttofortjeneste og arbeidsproduktivitet ved bruk av ekstrapolasjonsmetoden.
Det skal også bemerkes at pessimistiske prognoseresultater bør bli et verktøy for å ta ledelsesbeslutninger i retning av å skape de nødvendige forutsetningene for å forbedre prognosedataene til hovedindikatorene for kvaliteten på bedriften.
For å øke den generelle effektiviteten til foretaket, som også innebærer effektiviteten av finansielle aktiviteter, anbefales Nizhnekamsk Bread Factory OJSC:
Etablere tilbakemelding med eksterne forbrukere (kjøpere), så vel som med interne forbrukere (ansatte), øke arbeidsmotivasjonen deres og forbedre moralsk stimulering;
Fremskynde implementeringen av ISO 22000 - 2007. Denne standarden er en standard på høyere nivå. Det lar deg øke konkurranseevnen til innenlandske produkter etter Russlands tiltredelse til Verdens handelsorganisasjon (WTO);
Gjennomfør systematisk en intern revisjon, kontroller systematisk alle avdelinger i bedriften;
Dokumenter alle produksjonsprosesser som kan påvirke kvaliteten på det ferdige produktet vesentlig.
Og til slutt, siden matkvalitetsstyring ved Nizhnekamsk Bakery Plant OJSC utføres på grunnlag av HACCP-systemet, og HACCP-systemet er et sett med organisasjonsstruktur, dokumenter, produksjonsprosesser og ressurser som er nødvendige for implementering av HACCP gir kontroll i alle stadier av matproduksjon, på ethvert tidspunkt i produksjonsprosessen, lagring og salg av produkter der farlige situasjoner kan oppstå og brukes hovedsakelig av bedrifter som produserer matvarer. Derfor, for å effektivt implementere HACCP-systemet, er produsenter, inkludert Nizhnekamsk Bread Factory OJSC, pålagt å ikke bare undersøke sine egne produkter og produksjonsmetoder, men også å anvende dette systemet og dets krav til leverandører av råvarer, hjelpematerialer, også når det gjelder engros- og detaljhandelssystemet.
For tiden slutter mange arbeidsgivere å tro på eventyr fra sovjettiden om behovet for å utføre pedagogisk arbeid for å forbedre arbeidseffektiviteten, og innser at det er vanskelig å oppnå betydelige resultater fra en ansatt uten å tilby noe tilbake. De fleste ansatte forstår ikke at de skylder noe til bedriften de jobber for, og selv det høylytte navnet på bedriften stimulerer ikke alltid dem til å jobbe produktivt.
En erfaren leder innser at det er mulig å oppnå økt personalproduktivitet bare ved å ta hensyn til følgende forhold:
1. Ønsket om å forbedre arbeidsytelsen må være gjensidig, basert på ønske fra arbeidsgiver og arbeidstaker. Sistnevnte må forstå at han vil få noe tilbake, og avkastningen fra den produktive utførelsen av jobboppgavene hans vil forbedre hans økonomiske situasjon eller sosiale status. Bedriftens fordel sikres ved å øke effektiviteten til dets personell, og som en konsekvens av det øke lønnsomheten og lønnsomheten til hele bedriften på grunn av økt arbeidsproduktivitet.
2. Enhver ansatt, enten det er en laster eller en linjeleder, er i hovedsak en enkel person med sine egne egoistiske behov. I de fleste tilfeller bryr han seg ikke om de økonomiske indikatorene til bedriften, den økonomiske situasjonen og hva han kan gjøre som er nyttig for selskapets velvære. Hver person forfølger først og fremst sine individuelle, "egoistiske" interesser.
3. For å øke arbeidseffektiviteten er det i tillegg til gjensidig nytte nødvendig med et initiativ fra bedriftens ledelse som gir den ansatte mulighet til å føle stabilitet. En ansatt må virkelig føle bedriftens interesse for ham, og forstå at ved å øke produktiviteten hans, på lang sikt kan han sikre ikke bare en stabil finansiell stilling, men også karrierevekst.
Så, tatt i betraktning alle forholdene, står lederen overfor mange spørsmål:
Hva blir det neste? Hvor skal jeg begynne? Hvordan evaluere personalets effektivitet? Hvordan identifisere de ansatte som virkelig gir konkrete overskudd til organisasjonen og er nødvendige for selskapet? Hva er kriteriet som lar deg vurdere nytten av en ansatt for bedriften? Hvordan forbedre de ansattes ytelse?
For å forstå det profesjonelle nivået til ansatte som jobber i en bedrift, er det først og fremst nødvendig å vurdere graden av deres teoretiske og praktiske opplæring som er nødvendig for å effektivt utføre sine profesjonelle oppgaver.
Både i russisk og internasjonal praksis er det flere metoder for å vurdere effektiviteten til hver ansatt avhengig av hans produktivitet, dvs. evnen til å lage det høyeste kvalitetsproduktet som er nødvendig for bedriften. De viktigste metodene som brukes i praksis inkluderer:
1. Sertifisering
2. Testing
3. Styring etter mål
4. Performance Management
1. Sertifisering
Sertifisering er en måte å vurdere faglig kunnskap og ferdigheter på. Et særtrekk ved sertifisering som metode for personalvurdering er at en faglig vurdering av den ansattes evner gis av en kommisjon bestående av spesialister fra ulike felt. Under sertifiseringen bestemmes den teoretiske opplæringen, grunnleggende ferdighetene og evnene til en bedriftsansatt som svarer til hans kvalifikasjoner. Derfor, for en talentfull og hardtarbeidende person, er sertifisering en måte å bevise seg selv på.
Sertifisering kan kun skje på grunnlag av en ordre fra lederen av virksomheten, og alle konklusjoner fra sertifiseringskommisjonen er dokumentert. Samtidig har den ansatte rett til å gjøre seg kjent med konklusjonene fra sertifiseringskommisjonen. Dette kan være et ekstra insentiv til å utvikle og forbedre nivået på deres kunnskap og faglige ferdigheter.
Sertifisering er kanskje den eneste måten å vurdere effektiviteten til personell på, som er nevnt i den russiske føderasjonens arbeidslovgivning. Utilfredsstillende resultater av sertifiseringstesten gjør at lederen av bedriften kan si opp arbeidsavtalen med den ansatte.
2. Testing
Testing er en av de mest objektive metodene for personalvurdering, spesielt når du søker på en jobb, når det er nødvendig å identifisere flertallet av ferdighetene som er nyttige og noen ganger nødvendige for den aktuelle stillingen.
Det er flere testmetoder som er mest brukt i praksis:
Biografisk metode;
Spørreskjemametode;
Observasjonsmetode;
Intervju;
Forretningsspillmetode
Kompetanseintervju
Vurderingssenteret
Biografisk metode
Det er den mest formelle og subjektive metoden, fordi innebærer å vurdere biografiske data ved hjelp av tilgjengelig offisiell informasjon. Denne metoden brukes hovedsakelig ved ansettelse av ansatte.
Spørreskjema
Den mest populære måten å vurdere faglig kunnskap, psykologisk profil og kvalifikasjoner til en ansatt. Det er to hovedtyper av testing ved bruk av spørreskjemametoden: kvalifisering og psykologisk.
Kvalifikasjonstesting
For å bestemme de profesjonelle evnene til en spesialist, er det nødvendig å utvikle kriterier eller referansekrav for kvalifikasjonene til stillingen som den tilsvarende ansatte søker eller allerede jobber for. For å fullt ut reflektere de nødvendige ferdighetene, er de mest erfarne spesialistene innen de relevante feltene involvert i utviklingen av testoppgaver.
Den mest objektive og upartiske vurderingen av resultatene av slike tester er en datamaskinsammenligning av testresultater med referanseverdier.
Psykologisk testing
Psykologiske tester er først og fremst designet for å bestemme det psykologiske portrett av emnet og identifisere hans potensielle evner. Dette gjelder spesielt når du jobber i et stort team med alvorlig psykisk og fysisk stress.
Derfor er hovedoppgavene til psykologisk testing å bestemme den ansattes stressmotstand, identifisere skjulte evner, søke etter ansatte som er utsatt for utbrenthetssyndrom og luke ut "unødvendig" personell.
Observasjonstesting
Denne metoden er mye brukt i store teknologibedrifter. Dens essens ligger i overvåking av ansatte gjennom tekniske enheter. Selv om metoden objektivt lar en vurdere faglig kompetanse, ytelse og kommunikasjonsevner, er dens store ulempe subjektivitet, fordi vurderingen avhenger av observatørers meninger, som ikke alltid objektivt gjenspeiler den virkelige tilstanden.
Intervju
Denne metoden brukes oftest ved ansettelse av en ansatt. På dette stadiet blir hans styrker og svakheter identifisert, kommunikasjonsevner og faglige ferdigheter analyseres. Men regelmessig bruk av intervjuer under arbeidet vil bidra til å unngå konflikter i teamet, identifisere spesialister som er misfornøyde med arbeidet sitt og som klarer å utføre faglige oppgaver bedre og mer effektivt på en annen arbeidsplass.
Ulempen med denne metoden er også subjektivitet. Konklusjonen er basert på mening fra kun én, sjelden to personer.
Forretningsspillmetode
Metoden er basert på å gjennomføre et forretningsspill og lar selskapets ledelse velge blant de ansatte de mest aktive, proaktive, tenkende spesialistene som kan inkluderes i reserven for vurdering for høyere stillinger, hvor de kan avsløre alle sine evner. .
Kompetanseintervju
Et kompetansebasert intervju er en kombinasjon av et intervju og en forretningsspillmetode. Grunnlaget for metoden er å identifisere ferdigheter – kompetanse som kreves for en bestemt stilling (ledelse, markedsføring, økonomi, etc.). Intervjuet kan foregå i form av et forretningsspill.
Vurderingssenteret
Et vurderingssenter er et sett med testmetoder som lar deg vurdere de ansattes evner ved å kombinere et forretningsspill, spørreskjemaer og psykologisk testing.
Før avholdelse av AC, utarbeider bedriftens personaltjeneste en plan for arrangementet. Oftest gjennomføres AC i form av et forretningsspill med en vurdering av kompetansen og effektiviteten til ansatte som deltar i programmet. Under arrangementet kan det gjennomføres psykologiske tester og tester rettet mot å identifisere faglige ferdigheter (kompetanser).
Ulempen med denne metoden er dens høye kostnader, begrensede dekning av personell og deres distraksjon fra produksjonsprosessen.
Jeg vil bemerke at vurdering av effektiviteten til personell ved bruk av testmetoder, selv om det hjelper å bestemme de faglige egenskapene til en bedrifts ansatte, ofte er hjelpemiddel og brukes hovedsakelig under ansettelse, for å gi en foreløpig vurdering av faglige ferdigheter og psykologisk og fysiologisk portrettmedarbeider.
3. Styring etter mål
Management Buy Objectives eller Management by Objectives er en av de mest objektive måtene å vise hvor effektiv en ansatt er på arbeidsplassen sin.
Å vurdere effektiviteten til en spesialist basert på fullføring av tildelte oppgaver forutsetter at lederen i begynnelsen av perioden (uavhengig av om det er en uke eller en måned) formulerer 3-5 klart forståelige, oppnåelige oppgaver for den underordnede. Det er obligatorisk å bli enige med den underordnede om planenes digitale indikatorer og diskutere mulige strategier og taktikker for å nå målene.
En viktig oppgave for MBO er å lage et motivasjonssystem der lønn i stor grad (ikke mindre enn 40%) vil avhenge av hvor godt den ansatte takler de tildelte oppgavene.
Effektivitetsvurdering ved bruk av MBO-metoden
Vurderingen utføres på to måter:
1. Betaling av faste beløp for å oppnå hver av resultatindikatorene. Prosentandelen av overoppfyllelse, i dette tilfellet, spiller ingen rolle. I dette tilfellet etableres en minimumsindikator for underoppfyllelse (oftest er den 80-85%).
2. For en mer klar forståelse for den ansatte av lønnsavhengigheten av gjennomføringen av tildelte oppgaver, samt for å vurdere effektiviteten av å oppnå planlagte indikatorer, dannes en MBO-matrise som indikerer oppgaver og digitale indikatorer (se tabell 1 .). I dette tilfellet får vi den gjennomsnittlige effektivitetskoeffisienten for ansatte.
Tabell 1. MBO-matrise
Salgssjef: Ivanov Ivan Ivanovich
Fast del av lønnen (lønn): 15 000 rubler
Grunnpremie: 15 000 rubler
Mål | Egenvekt, % | Digitale indikatorer Nr. | Faktisk beløp tusen rubler | Fullføringsprosent % | Ytelsesindikator | Premie betales, gni |
|
Salgsvolum, tusen rubler | 10000.00 | 12000.00 | 120% | 105,5% | 14430 |
||
Tilbakebetaling, tusen rubler | 10000.00 | 9000.00 | |||||
Vekst av aktiv kundebase, kunder | 120% |
||||||
Salg av merkevarer produsert av selskapet | 4000.00 | 3900.00 | 98 % |
||||
Total | 29430 |
||||||
Bonusdelen beregnes ved hjelp av formelen:
PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)
der PB er basisbonusen, PV1,2... er andelen av indikatoren i den totale bonusen, PB1,2... er den faktiske prosentandelen av indikatoren.
I dette tilfellet er den opptjente lønnen:
ZP= OC+PR
der OCH er den konstante delen (lønn).
De viktigste ytelsesindikatorene for en leder er prosentandelen av fullføring av hver oppgave, samt den generelle ytelsesindikatoren, beregnet ved hjelp av formelen:
PE=∑ UV*(PV/100)
Tabell 2 viser den ansattes vurdering avhengig av fullføringen av tildelte oppgaver og anbefalinger for effektiv bruk av hans ferdigheter i fremtiden.
Effektivitetsindikator, % | Karakter | |
Passer ikke til stillingen | Overfør til en annen stilling |
|
Lav effektivitet | Ekstra opplæring, coaching, veiledning |
|
Gjennomsnittlig effektivitet | Coaching, veiledning |
|
Effektiv medarbeider | Bonuser, ikke-materielle insentiver |
|
Høypresterende ansatt | Overfør til en høyere stilling eller reserver for opprykk. |
Basert på det foregående kan vi konkludere med at MBO-systemet, som en måte å vurdere personell på, lar en identifisere ikke bare de sterke og svake faglige ferdighetene til en ansatt, men har også en effektiv motiverende effekt, og stimulerer dem til å øke effektiviteten. og oppfylle oppgavene som er satt av ledelsen.
4. Performance Management
Performance Management (PM) eller Performance Management er et annet objektivt personellvurderingssystem basert på innstilling og overvåking av oppgaveytelsesindikatorer, som regnes som en forbedret form for MBO-systemet, som lar ledelsen mer fullstendig vurdere den ansattes kompetanse, og sistnevnte kan være mer motivert for å oppnå det endelige resultatet.
I PM-systemet vurderes en ansatt ikke bare etter nøkkelindikatorer (KPI), men også etter kompetansenivået. Fordelen med denne teknikken er at den er rettet både mot å øke arbeidsproduktiviteten og stimulere til utvikling av faglige ferdigheter som trengs i arbeidet. I tillegg lar det deg evaluere effektiviteten til personell i visse stillinger.
Hovedstadiene i Performance Management er:
Utvikling av ytelsesstandarder og KPIer (key performance indicators);
Sette mål basert på KPIer;
Vurdere KPI implementering;
Vurdering og modellering av kompetanser.
Prosessen med å introdusere et PM-system begynner med utviklingen av ledelsen av bedriften av nøkkelytelsesindikatorer (KPI), som er dannet i samsvar med de faglige kravene for hver stilling i bedriften. Alle KPIer er delt inn i individuelle, avhengig av arbeidet til en bestemt person, og kollektive eller team, som er nært knyttet til arbeidet til hele enheten.
Resultatindikatorene for en divisjon er oftest forsendelsesnivået (pengeravkastning) og fortjeneste, som bonusfondet er dannet fra.
Basert på de utviklede KPIene fastsettes ytelsesstandarder for hver ansatt, som er basert på hans evne til å oppfylle kravene som stilles til ham av ledelsen i bedriften. Et viktig aspekt i prosessen med å planlegge digitale KPI-indikatorer er den direkte deltakelsen fra den ansatte som skal utføre dem.
Effektivitetsvurdering ved hjelp av Performance Management-systemet
Analyse av KPI-implementering utføres basert på den ferdige matrisen, bestående av personlige resultater og avdelingsresultater (tabell 3)
Tabell 3 KPI-matrise. Personlige resultater.
KPI | VektKPI | Utgangspunkt | Norm | Mål | Faktum | Delvis resultat |
Forsendelse, tusen rubler. | 8000 | 10000 | 12000 | 10000 | 100% |
|
Mottak av penger tusen rubler. | 8000 | 10000 | 12000 | 10 000 | 100 % |
|
Økning i kundebase | 200% |
|||||
Salg av egne merker | 3000 | 4000 | 5000 | 3900 | ||
Fortjeneste tusen rubler | 1000 | 1200 | 1000 | 100 % |
||
Bunnlinjen |
Evaluering av matriseindikatorer:
Bec KPI - koeffisient av betydning for indikatorer. Avhengig av prioriteringen av oppgaver er det digitale uttrykket 0-1, mens summen av alle indikatorer ikke bør overstige 1.
Utgangspunkt - minst mulig digitalt uttrykk for KPI.
Norm - gjennomsnittlig digitalt uttrykk for KPI
Mål - nivå over plan (hvis målet faktisk overskrides med mer enn 50 %, er det feil i planleggingen).
Delvis resultat - en relativ indikator som indikerer effektiviteten til hver KPI, beregnet ved hjelp av formelen:
Delvis resultat (%) = (Fakta-Base)/(Norm-Base) X100 %
Fig.1 Evaluering av resultatindikatorer
Etter å ha vurdert hver nøkkelindikator (tabell 2, fig. 1), er det nødvendig å utlede den totale ytelsen til den ansatte (rating), ved å beregne den ved å bruke formelen:
Samlet resultat (%)= ∑ Delresultat (%) x Vekter
Figur 2 viser nivåene for resultatvurdering i henhold til Performance Management-systemet basert på KPIer.
Fig.2. Nivåer for ytelsesevaluering (vurdering)
Performance Management-systemet er ikke bare en objektiv måte å vurdere kompetansen til personell på, men også en effektiv motivasjonsfaktor som lar den ansatte delta i planleggingen og strebe etter å fullføre tildelte oppgaver.
Personaleffektivitetsmatrise basert på MBO og PM.
For å bestemme effektiviteten til ansatte, er alt personell i bedriften rangert i grupper (tabell 4).
Tabell 4. Rangering av bedriftspersonell etter grupper
Beskrivelser |
||
Nøkkel | VP (høyt potensiale) | Personell (både ledere og ordinære ansatte) har potensial for karriere (stilling)- kan rykke betydelig oppover karrierestigen, mens arbeidseffektiviteten ikke vil avta |
Personell (både ledere og ikke-ledere) som har potensial for mindre vertikal fremgang dersom de har tilstrekkelig kompetanse til å gjøre det. |
||
Personell (både ledere og ordinære ansatte) som er i stand til mindre avansement innenfor én stillingsgruppe. |
||
Ytterligere | VPr (høyt kvalifiserte fagfolk) | Personalet (både ledere og ordinære ansatte) viser gjennomgående høye resultater, men har begrenset karrierevekstpotensial. |
Sol (høyt kvalifiserte spesialister) | Personell (både ledere og ordinære ansatte) har den nødvendige eller unike kunnskapen (ferdighetene) som er nødvendig for at virksomheten skal fungere, men har praktisk talt ikke noe potensial for karrierevekst. Dersom en slik ansatt blir sagt opp, er det nødvendig med en tilstrekkelig avløser. |
|
Annet firmapersonell |
||
Basert på objektive indikatorer er det mulig å lage en matrise som bestemmer effektiviteten ved bruk av personell, avhengig av evnene og utviklingsutsiktene til hver ansatt i bedriften (tabell 5).
Tabell 5. Kostnadseffektivitet for personell.
Ytelsesindikator (MBO) | Delvis resultat (RM) | 3 VS, VPr | 2 VPr | 1 VP, P1 |
Den ansatte viser stabile resultater. Økonomisk effektivitet avhenger av å utvikle potensialet til slike ansatte i nær fremtid | Gir et betydelig bidrag til den økonomiske effektiviteten til bedriften i dag og har kompetansen til å oppnå bærekraftige resultater i fremtiden | Gir et betydelig bidrag til den økonomiske effektiviteten til bedriften i dag og i fremtiden |
||
6 Sol | 5 Sol | 4 |
||
Ineffektiv ansatt, i denne stillingen påvirker ikke den økonomiske effektiviteten til bedriften | En verdifull, stabil medarbeider som oppnår de nødvendige resultatene, og påvirker bedriftens økonomiske effektivitet | Ansatte som viser faglig vekst og kan ha en betydelig innvirkning på bedriftens økonomiske effektivitet |
||
9 | 8 | 7 |
||
Ineffektiv ansatt, mulig overgang til annen stilling | En nyansatt som nylig har jobbet i denne stillingen. Viser et visst vekstpotensial | Nyansatt medarbeider. Viser betydelig vekstpotensial. |
||
KORT | GJENNOMSNITT | HØY |
||
VEKST POTENSIALE |
||||
Personellvurderingsmetoder basert på objektive digitale indikatorer er derfor viktige indikatorer på effektiviteten av å bruke virksomhetens arbeidsressurser. Basert på resultatene av å vurdere arbeidsproduktiviteten, er det mulig ikke bare å identifisere talentfulle og dyktige medarbeidere og luke ut late personer som ikke vil jobbe, men også å øke effektiviteten til ansatte ved å bruke både håndgripelige og immaterielle spaker.
Personalvurdering og identifisering av de mest dyktige og profesjonelle spesialistene er en av hovedoppgavene til bedriftslederen. Et annet viktig problem er å øke lojaliteten til personell til organisasjonen de jobber i, noe som ikke bare gjør det mulig å beholde verdifullt personell, men også å sikre økt arbeidseffektivitet.
Som nevnt ovenfor er det viktigste insentivet selvfølgelig lønnsnivået. Ved å skape et rettferdig, transparent og forståelig system av materielle insentiver for ansatte, oppmuntrer arbeidsgiveren til økt produktivitet.
En spesialist skal ikke bare motta en høy lønn, men tjene den basert på planer, i forberedelsene som han selv deltar i.
Til tross for viktigheten av økonomisk motivasjon, er det nødvendig å huske på immaterielle måter å påvirke produktiviteten på. Ansatte bør se selskapets bekymring for dem, noe som øker deres lojalitet og som et resultat av arbeidseffektiviteten.
For å øke effektiviteten av personalbruken, er det først og fremst nødvendig å sørge for komfortable arbeidsforhold. Tilstrekkelig personlig plass, komfortable kontormøbler, muligheten til å kommunisere, fraværet av et stort antall unødvendige ritualer i løpet av arbeidsdagen, overtid, uberettigede bøter, vil tillate den ansatte å føle seg komfortabel og føle seg som et fullverdig medlem av arbeidslaget.
Et viktig aspekt ved å øke ansattes lojalitet til selskapet er at ledelsen tar vare på dem. Å tilby opplæringsmuligheter er en sterk motivasjonsfaktor for en stor del av bedriftsteamet. Å skaffe seg ytterligere kunnskap og ferdigheter på bekostning av selskapet, og som et resultat av høyere betalt arbeid i "hjemme"-bedriften, er et av de kraftigste insentivene for ansatte til å jobbe effektivt.
Som hovedmetodene for å organisere opplæring bruker store bedrifter praksisen med å organisere et bedriftsuniversitet, hvor de inviterer både heltidsspesialister og lærere på kontraktsbasis. Mindre virksomheter praktiserer et internt opplæringssystem eller betaler for opplæring i outsourcingselskaper.
For å oppsummere det ovenstående, merker vi at effektiviteten til personell avhenger av flere faktorer:
Hvor profesjonelt personalet i bedriften er valgt, om folk er riktig plassert, om de samsvarer med stillingene de har;
Hvor lojale er ansatte til bedriften sin?
Hvor mye bryr selskapet seg om sine ansatte og konsistensen til de ansatte? De fleste ansatte vil strebe etter å forbedre effektiviteten i arbeidet sitt hvis de er trygge på at selskapets ledelse respekterer mennesker og verdsetter deres arbeid, helse og tid
Krisehendelser i økonomien gir drivkraft til å øke effektiviteten og effektiviteten til virksomheten for å forbedre effektiviteten til virksomheten. I dag er det ikke færre aktører i markedet, men pengene har gått ned. Samtidig blir konkurransen også hardere, noe som betyr at seieren vil gå til de som styrer sin virksomhet eller organisasjon mer effektivt. Her er seks måter å forbedre arbeidseffektiviteten på.
Vi velger et lag
For høy effektivitet trenger en bedrift en godt koordinert gruppe mennesker. Et sammensveiset team vil være mye bedre i stand til å oppfylle bedriftens mål og oppfylle prestasjonskriterier. Styrking av personalet vil bli hjulpet av avansert opplæring, positiv motivasjon av arbeidere, muligheten for utveksling av ansatte og tilstedeværelsen av en viss personellreserve.
Vi forbedrer og moderniserer
Denne metoden er ganske vanlig, den innebærer oppgradering av både programvare (heretter kalt programvare) og oppdatering av utstyr, noe som vil gi større ytelse. Det er også vanlig å installere spesiell bedriftsprogramvare, som gjør det mulig å skape en tettere forbindelse mellom ansatte og automatisere noen av bedriftens prosesser. Innføringen av automatisering har vist en meget god økning i effektiviteten til en organisasjon eller virksomhet.
Når det gjelder oppdatering av utstyr, må det utføres kontinuerlig. Bare husk at dette er en ganske kostbar prosess og derfor krever høye kontantinjeksjoner, og det vil ta flere år å lønne seg. I en så delikat sak må du nøye beregne alt.
Vi reduserer kostnadene
En vurdering av effektiviteten til en virksomhet er gitt basert på økt fortjeneste. For å øke dette anslaget er det et stort antall måter, alt fra å kjøpe til lave priser til å redusere organisasjonens personell. Men la oss ikke glemme at vi åpnet virksomheten vår for å tjene penger, og ikke for å søke etter billige materialer, jobbkutt vil bare hjelpe i en kort periode, på lang sikt, med denne tilnærmingen, vil bedriften forsvinne. Kostnader må selvfølgelig kontrolleres, men denne metoden for å øke effektiviteten til en virksomhet er ganske rolig, og hvis vi tar hensyn til dagens tilstand, er den direkte farlig.
Vi justerer styringssystemet
Denne metoden innebærer ikke å fullstendig utvikle ditt eget system basert på din egen erfaring, men å forbedre et allerede opprettet system hos andre virksomheter. For øyeblikket er det seks mest populære systemer: Lean Manufacturing, TPS, Quality Management System (QMS), 6 Sigma og Theory of Constraints.
Justering av styringssystemet er preget av høy kompleksitet i implementeringen, og samtidig økte ytelsesindikatorer for virksomheten din. Profesjonaliteten til lederen av en organisasjon eller bedrift bestemmes først og fremst av evnen til å være skeptisk og evaluere sitt eget forretningsstyringssystem.
Med en endring i eieren av en bedrift eller en utskifting av et team av toppledere, endres vanligvis systemet. Den nye lederen erstatter ledere fordi han ikke forventer at de skal gjøre endringer i bedriftsstyringssystemet hans og det er lettere for ham å ansette nye personer som ikke er i slekt med den forrige eieren. Det er også kjente motsatte tilfeller, når hyppige personalbytter ikke forbedrer effektiviteten.
La oss flytte hjernen vår
En annen måte å kalle det på er "Gjør noe." I metodene nevnt ovenfor brukes dette, i en eller annen form. Denne metoden fungerer slik: Eieren samler stedfortrene sine og lar dem ikke gå før de "finner ut" hvordan de kan øke effektiviteten til selskapet. Oftest, etter en slik "brainstorming", endres organisasjonsstrukturen til bedriften: omstokking av avdelingsledere, sammenslåing eller omvendt, demontering av tjenester og andre lignende hendelser som er designet for å øke hastigheten på beslutningstaking. Resultatet er metodene som er skissert ovenfor - kjøp til lave priser, oppsigelse av ansatte, modernisering og endring av styringssystemet, som forresten kan redde bedriften din fra nedleggelse.
Bruke teorien om begrensninger
Teorien er å finne elementet som begrenser virksomheten din. Hvis du har innsett hovedproblemet til organisasjonen din, for eksempel programvare med et minimum av funksjoner, må du kjøpe og installere ny, mer funksjonell programvare med omskolering av personellet som skal bruke den. Dette er et enkelt eksempel. Oftest, under brainstorming, er de virkelige problemene med ineffektivitet rett og slett ikke synlige under søppelet til andre, mindre viktige. De beste løsningene for å finne selskapets hovedproblem er TOC-verktøy: det logiske treet til nåværende virkelighet eller "Thundercloud".
Konklusjon
I den moderne situasjonen bruker staten ganske mye krefter på utvikling og vedlikehold av entreprenørskap. Men ledere av organisasjoner og bedrifter bør også bekymre seg for å øke effektiviteten i virksomheten deres. Jeg håper denne artikkelen hjalp til med å øke effektiviteten til bedriften din.
Før eller siden lurer hver leder på hvor effektivt arbeidet til hans underordnede er og om det er mulig å øke produktiviteten deres.
Hvordan bør nettopp denne arbeidseffektiviteten vurderes? Hvordan forstå om en person jobber med full kapasitet eller halvhjertet?
For å svare på disse spørsmålene har de største rekrutteringsbyråene utviklet flere metoder for overvåking og styring av ansattes produktivitet.
Individuelle ansatte
Som du vet, er et grunnleggende element i ethvert styringssystem prinsippet om delegering av myndighet. Dens essens ligger i lederens fordeling av jobbansvar blant underordnede for å oppnå visse resultater.
Selvfølgelig, hvis resultatet er lite (eller ikke så viktig i en samlet skala), kan en person takle oppgaven selv.
Hvis det planlagte resultatet er imponerende og det krever store ressursutgifter, vil naturlig nok en person ikke kunne gjøre dette arbeidet på egen hånd.
Det er nettopp her en av de viktigste aspektene ved å øke produktiviteten til de ansatte ligger: den kompetente ansvarsfordelingen blant underordnede.
Men lederrollen slutter ikke der. Finnes 6 hovedmåterøke effektiviteten til arbeidsteammedlemmer.
- Arbeidstaker må tåle. Selvfølgelig kan det ikke overlates fullstendig til en ansatt, til syvende og sist er det bare lederen som er ansvarlig for å oppnå et bestemt resultat. Arbeidstakeren må imidlertid være ansvarlig for den delen av arbeidskjeden som er tildelt ham. Arbeidstakere må forstå at de må bære ansvar for manglende oppfyllelse av sine tildelte oppgaver.
- Det er nødvendig å tolke ansattes innvendinger riktig. For eksempel, når en ansatt sier at han ikke vil være i stand til å takle en gitt oppgave fordi det er avsatt for lite tid til det, bør lederen innvende: «Så du mener at du ikke kan fordele arbeidstiden din effektivt nok?»
- Ansattes atferd bør overvåkes og administreres. Poenget er at for å motta svar fra en underordnet, må du tilstrekkelig begrunne kravene dine mot ham. For eksempel, hvis du rett og slett irettesetter en ansatt for dårlige prestasjoner i prinsippet, kan han bestemme at sjefen rett og slett hakker på ham. Men hvis du forklarer ham hva slags oppførsel som forventes av ham, og på hvilken måte han ikke oppfyller disse forventningene, vil resultatet av en slik samtale ikke la vente på seg.
- Det er nødvendig å tildele oppgaver etter å ha forsikret seg om at den ansatte er klar til å løse det. Selvfølgelig snakker vi ikke om det faktum at ansatte kan bestemme selv hva de vil gjøre og hva de ikke vil gjøre basert på prinsippet om "om jeg vil det eller ikke." Dette punktet innebærer at før du tildeler en oppgave til en underordnet, er det nødvendig å sørge for at han er kompetent på dette området og at han i prinsippet forstår hva lederen ønsker fra ham.
- Kontroll er en integrert del av styringssystemet. Det er han som tar opp en betydelig del av arbeidstiden til ledergruppen. For å spare energikostnader anbefales det å utvikle et kontrollsystem på forhånd og formidle det til underordnede. Det vil si at hvis lederen tidligere måtte overvåke oppfyllelsen av pliktene som ble tildelt dem av ansatte (og for dette er det nødvendig å overvåke alle produksjonsoperasjoner), rapporterer nå arbeidere uavhengig til sjefen på visse stadier av produksjonsbanen.
- Oppmuntring bør være personlig. Når du erklærer takknemlighet til en ansatt, er det nødvendig å merke seg hvorfor akkurat den ble tildelt. For eksempel, i stedet for å rose en ansatt for "vellykket arbeid", kan du legge merke til hans ansvar og flid, som gjorde at han mest effektivt kunne løse oppgaven som ble tildelt hele avdelingen. Dessuten bør det bemerkes at hvis den ansatte opprettholder det høye tempoet i produksjonsaktiviteten, vil insentivtiltak (økning osv.) ikke vente lenge på seg.
Hele laget
Du kan regulere effektiviteten til arbeidsteamet ved å påvirke følgende faktorer:
- dens sammensetning og styrke;
- bedriftens standarder for atferd;
- arbeidsforhold og kriterier brukt i ledelsesaktiviteter.
Det ser ut til at jo flere arbeidere det er, jo mer seriøse resultater kan de oppnå. Dette er selvfølgelig sant, med mindre du tar hensyn til at alle disse menneskene må betales.
Fra dette synspunktet er den optimale størrelsen på arbeidsstyrken fra 5 til 11 personer.
Som regel er dette nok til å fullføre enhver oppgave, mens alle arbeidere kjenner hverandres styrker og svakheter og er i stand til å gruppere seg optimalt for mer effektive arbeidsresultater. 
Sammensetningen av teamet bør være så mangfoldig som mulig. Bare i dette tilfellet vil det være "opphetede" diskusjoner, og noen ganger til og med, der den mest optimale avgjørelsen vil bli tatt. Et team av lignende personer er ikke i stand til å vurdere situasjonen tilstrekkelig og fullstendig og ta kvalitetsbeslutninger.
I tillegg skal lederen sørge for at gruppens enstemmighet i laget ikke tar en overdreven form.
Noen ganger går kollektivismen til ytterligheter, og det er grunnen til at tilstrekkelig, men forskjellig fra opinionen forblir uuttrykt, noe som ikke bidrar til å øke arbeidseffektiviteten.
Å skape gunstige arbeidsforhold er absolutt ikke en lett oppgave, men løsningen kan radikalt endre situasjonen i teamet og øke arbeidseffektiviteten til alle medlemmene.
Hvilke problemer kan en leder støte på?
Stor stab av ledere
Det første problemet som står i veien for en leder er en for stor stab av ledere.
Noen ganger er det flere sjefer per ansatt, da brukes en betydelig del av arbeidstiden på diskusjoner og rapporter. Hva slags arbeidseffektivitet kan vi snakke om i en slik situasjon?
Som regel er "ekstra" ledere ballast, dvs. arbeidere som ikke er av særlig betydning. Dessuten, for å gi sin lediggang et inntrykk av aktivt arbeid, innkaller de til hyppige møter, ber om et stort antall rapporter osv., og forhindrer dermed andre ansatte i å jobbe effektivt.
Kontrolltjenester
Neste problem er de ulike kontrolltjenestene. Ofte hjelper det å redusere staben på inspeksjonsavdelinger ikke bare med å spare penger, men også øke produktiviteten på grunn av tiden som frigjøres for arbeidere etter kanselleringen av flere meningsløse og ubrukelige inspeksjoner. 
En økning er også umulig hvis det er et for stort antall servicepersonell (sekretærer, sjåfører, sikkerhetsvakter, etc.). Selvfølgelig avlaster personlige sekretærer arbeidsbelastningen til evig travle ledere betydelig, men noen ganger fører det til å opprettholde flere sekretærer med en ufullstendig arbeidsmengde ikke bare unødvendige utgifter, men også forvirring med delegering av krefter, ansvar osv. Dermed er det nødvendig å beregne, analysere og evaluere arbeidsbelastningen til servicepersonalet og redusere den om nødvendig.
Feil organisering av arbeidsprosessen
Det viktigste problemet som ledere møter på veien mot å øke arbeidseffektiviteten er feil organisering av arbeidet.
Hyppige røykepauser, teselskaper, samtaler på arbeidsplassen - dette er en feil ved lederen!
Hvis en ansatt får en klar oppgave, hvis fullføring vil bli belønnet innen en viss tid, vil han ikke kaste bort arbeidstiden sin på å snakke med kolleger. Men hvis en ansatt får flere vage oppgaver uten å spesifisere tidsfrister, prioriteringer osv., vil effektiviteten av arbeidet hans reduseres betydelig.
Arbeidsproduktivitet måles ved mengden produkt skapt av en ansatt per tidsenhet (år, måned, skift, time).
Arbeidsproduktivitet- dette er en indikator på effektiviteten til bedriftens ansatte, produktiviteten til deres produksjonsaktiviteter.
Typer ytelse:
- faktiske- lik forholdet mellom den faktiske produksjonen av produktet og lønnskostnadene som var nødvendige for produksjonen;
- penger- viser mengden produkt som kan produseres unntatt tap som ventetid og nedetid;
- potensiell- den estimerte mengden produksjon, som er mulig hvis alle andre tapsfaktorer elimineres i prosessene for organisering av produksjonsoperasjoner, samt med forbedring av både materialer og utstyr.
For å effektivt styre de ansattes prestasjoner, er det nødvendig å kunne evaluere og måle den korrekt gjennom hele virksomheten. Det er 7 forskjellige kriterier for effektiviteten til:
- Effektivitet er i hvilken grad en virksomhet når sine mål.
- Lønnsomhet er i hvilken grad en virksomhet bruker tilgjengelige ressurser.
- Kvalitet er i hvilken grad en virksomhet oppfyller krav, forventninger og spesifikasjoner.
- Lønnsomhet er forholdet mellom bruttoinntekt og totale kostnader.
- Produktivitet er forholdet mellom mengden av et foretaks produkt og mengden kostnader for produksjonen av det tilsvarende produktet.
- Kvaliteten på arbeidslivet er hvordan de ansatte i en virksomhet reagerer på de sosiotekniske sidene ved virksomheten og veien den har valgt.
- Introduksjon av innovasjoner - anvendt kreativitet.
Hvilke måter å oppnå økt arbeidsproduktivitet?
Å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift oppnås ved hjelp av følgende metoder:
Erstatning av arbeidskraft med kapital. Implementeringen av denne metoden utføres gjennom teknisk re-utstyr av produksjon, innføring av nytt effektivt utstyr og teknologier.
Arbeidsintensivering. Denne metoden implementeres gjennom bruk av en rekke administrative tiltak ved virksomheten, som har som mål å fremskynde utførelsen av sitt arbeid av virksomhetens ansatte.
Øke effektiviteten til arbeidsorganisasjonen. Denne metoden innebærer å identifisere og eliminere alle faktorer som fører til produksjonstap, bestemme de mest rasjonelle måtene å øke arbeidseffektiviteten på, samt utvikle optimale metoder for å organisere produksjonsprosesser i bedriften.
Praktisk erfaring fra russiske og globale virksomheter med å øke arbeidsproduktiviteten finner du i Almanakk "Produksjonsledelse"
I bedrifter er økning i arbeidsproduktivitet definert som:
- øke mengden produkt som lages per tidsenhet med uendret kvalitet;
- forbedre kvaliteten på produktet samtidig som kvantiteten skapt per tidsenhet holdes konstant;
- redusere arbeidskostnadene per enhet produsert produkt;
- redusere andelen lønnskostnader i kostnadene for produktet;
- redusere produksjons- og sirkulasjonstiden til produktet;
- øke fortjenestehastigheten og -massen.
Formel for beregning av produksjon og arbeidsintensitet
hvor B er utgang;
O er volumet av produktet i visse enheter;
T - lønnskostnader for produksjon av en produktenhet;
Tp - arbeidsintensiteten til produksjonen av produktet.
Vekstfaktorer og reserver for å øke arbeidsproduktiviteten
Faktorer som påvirker veksten av arbeidsproduktivitet kan kombineres i 3 grupper:
- Logistikk. De er knyttet til bruk av nytt utstyr, bruk av nye teknologier, materialer og typer råvarer.
- Organisatorisk og økonomisk. Disse faktorene bestemmes av nivået på organisering av ledelse, produksjon og arbeidskraft.
- Sosiopsykologisk. Disse faktorene innebærer den sosiodemografiske sammensetningen av teamet, dets treningsnivå, det moralske og psykologiske klimaet i teamet, arbeidsdisiplin, etc. Sosiale og naturlige arbeidsforhold.
Alle de ovennevnte faktorene har innvirkning på å øke eller omvendt redusere arbeidsproduktiviteten. Å bestemme innflytelsen til hver av dem er en nødvendig betingelse for planlegging av aktiviteter og måter rettet mot å øke produksjonen til bedriften.
Reserver for å øke arbeidsproduktiviteten– Dette er uutnyttede muligheter for å spare lønnskostnader.
Ved en spesifikk bedrift kan arbeid rettet mot å øke arbeidsproduktiviteten utføres gjennom:
- reserver for å redusere arbeidsintensiteten, det vil si modernisering og automatisering av produksjon, innføring av nye arbeidsteknologier, etc.;
- reserver for å optimalisere bruken av arbeidstid - produksjonsstyring og arbeidsorganisasjon, forbedre strukturen til bedriften;
- forbedre strukturen til personell og personellet selv - endre forholdet mellom ledelse og produksjonspersonell, forbedre kvalifikasjonene til arbeidere, etc.