Personalledelse: hovedoppgaver og mål. Human Resource Management

Menneskelige ressurser representerer en persons potensielle evner når det gjelder arbeid, mental eller fysisk aktivitet.

Definisjon av konseptet

Menneskelige ressurser er et visst sett med egenskaper og egenskaper hos en person, som kjennetegner hans evne til å utføre en viss type aktivitet. I tillegg er det verdt å merke seg at dette konseptet kan betraktes i sammenheng med en enkelt organisasjon, region eller stat som helhet.

Menneskelige ressurser kan sees fra flere perspektiver. Dermed er det individuelle potensialet til en enkelt person av ganske stor interesse. Hvis vi vurderer dette konseptet i sammenheng med et team, vil vi snakke om det sosiopsykologiske aspektet. Hvis det er nødvendig å bestemme det totale potensialet til samfunnet som helhet, så snakker vi om sosiologisk forskning.

Human Resource Management

Siden funksjonen til enhver virksomhet er basert på den menneskelige faktoren, er det et objektivt behov for å regulere denne prosessen. Human resource management har som mål å utnytte personell mest effektivt for å oppnå maksimale økonomiske fordeler. Denne prosessen er ikke bare basert på evnen til å organisere et team fra et kvantitativt og kvalitativt synspunkt, men også på evnen til å bruke psykologiske teknikker.

Enhver leder må være forberedt på at personalledelse er en mer kompleks prosess enn å styre den teknologiske delen av produksjonen. Dette er på grunn av den høye sannsynligheten for at konfliktsituasjoner oppstår både på jobb og personlige spørsmål.

Menneskelige ressurser og personell

Ganske ofte, når man utfører praktiske aktiviteter i personalledelse, er grensen mellom begrepene personell og menneskelige ressurser noe utvisket. Dette er imidlertid ikke helt det samme, og derfor er det verdt å tydelig kjenne forskjellen mellom dem.

Så når vi snakker om personell, er det verdt å merke seg at de bare inkluderer de menneskene som jobber i bedriften på grunnlag av offisielt registrerte arbeidsforhold. Og snakker vi om personell, så mener vi noen av de ansatte knyttet til operativ ledelse, samt frilansere.

Begrepet menneskelige ressurser er mye mer omfattende og bredt. Det refererer til evnene og potensialene til en person angående hans fysiske, mentale og emosjonelle aktiviteter, som hjelper ham til effektivt å delta i produktive aktiviteter.

Hvis vi vurderer menneskelige ressurser og personell fra et ledelsessynspunkt, er det verdt å merke seg at i det første tilfellet løses globale langsiktige problemer, og i det andre snakker vi om operasjonelle programmer.

Human Resource Planning

Planlegging innebærer en klar bestemmelse av behovet og kostnadene for menneskelige ressurser på et bestemt tidspunkt. Ikke bare tall vurderes, men også kvalifikasjoner.

Effektiv planlegging påvirker resultatene til en bedrift på følgende måter:

• optimalisering av produksjonsprosessen, som består i å bestemme det nøyaktige nødvendige antallet arbeidere;
• forbedre rekrutteringsmekanismer som gjør det mulig å ansette ansatte som klart oppfyller organisasjonens krav;
• utvikling av et moderne system for opplæring av nye ansatte, samt forbedring av ferdighetene til eksisterende;
• studere retrospektive indikatorer og identifisere trender som gjør det mulig å forutsi fremtidens personellsituasjon;
• En gjennomtenkt politikk innen personalledelse kan redusere kostnadene betydelig og øke bedriftens økonomiske effektivitet.

Ressurser som et system

Siden det å administrere mennesker er en ganske komplisert prosedyre, er det rimelig å si at det er noe slikt som et menneskelig ressurssystem. Hvis vi vurderer det fra organisasjonens synspunkt, kan vi fremheve følgende hovedoppgaver:

• vurdering av tilgjengelige ressurser, samt planlegging for fremtidige behov for dem;
• studere situasjonen på arbeidsmarkedet;
• valg av personell basert på psykologiske og profesjonelle egenskaper;
• ta tiltak for å forbedre effektiviteten til personell;
• studerer levestandarden til arbeidere og handlinger rettet mot å forbedre den;
• utvikling av en ny eller forbedring av en eksisterende mekanisme for å motivere og stimulere ansatte til å jobbe effektivt;
• oppmuntring til initiativ, samt stimulering til innovativt arbeid.

Ressursforvaltning

Personalledelsessystemet har to hovedmål:

• kontinuerlig analyse av situasjonen med personell for å gi organisasjonen dem i tide;
• skape de mest komfortable forholdene for ansatte der de effektivt kan realisere sitt arbeid og intellektuelle potensial.

For at menneskelig ressursstyring i en organisasjon skal være effektiv, må en rekke obligatoriske betingelser være oppfylt:

• mål må være klart formulert og også ha realistisk oppnåelige grenser;
• analyse av virksomhetens drift for å være dyp og omfattende;
• personell må være fullt utstyrt med alle ressursene som er nødvendige for arbeidet;
• hver ansatt må utføre de oppgavene som tilsvarer nivået på hans kvalifikasjoner;
• arbeidsprosessen må utføres ved hjelp av de mest moderne teknologiene.

Ressursutvikling

Menneskelig potensial har en tendens til å øke konstant. Dette skyldes det faktum at en bedrift eller organisasjon over tid begynner å kreve mer og mer produktivitet fra sine ansatte. Derfor er utvikling av menneskelige ressurser en av nøkkelspørsmålene for bedriftsledelsen.

En av de vanskeligste periodene for enhver ansatt er hans tilpasning til bedriften. Ikke bare er nykommere pålagt å sette seg inn i alle organisatoriske aspekter, de må også ta en viss plass i teamet og gå gjennom et alvorlig psykisk press. Introduksjonen av en person til en ny stilling, nemlig kjennskap til jobbansvar, er også av stor betydning.

Bedriftsledelsens politikk på disse spørsmålene spiller en stor rolle i løpet av disse prosessene. En vennlig atmosfære er også viktig, og metodisk støtte er også nødvendig. For eksempel har store firmaer praksis som å holde forelesninger og seminarer for nytt personell, samt å innføre opplæringsprogrammer.

Problemer med menneskelige ressurser i bedriften

Et av de viktigste problemene for en bedrifts menneskelige ressurser er mangelen på oppmerksomhet til dette problemet. Men å lede mennesker krever spesialisert kunnskap samt ferdigheter og mekanismer. Så det første du bør være oppmerksom på er utviklingen av lederskap i teamet. Dessuten bør dette gjelde spesifikt arbeidsspørsmål, og ikke personlige forhold mellom ansatte. Dessverre forsømmer innenlandske bedrifter ofte dette.

Et annet viktig problem for organisasjoner er at de ikke tar tilstrekkelig hensyn eller fullstendig ignorerer behovet for personalledelse. Det er imidlertid verdt å forstå at personell ikke har evne til selvregulering. Det må utvikles en klar politikk på dette området.

En av de mest alvorlige manglene ved moderne ledelse er å vurdere organisasjonen atskilt fra menneskene. Derfor er ansatte noen ganger ikke klare for endringer i virksomhetens arbeid.

Human resource management konsept

• økonomisk komponent;
• streng underordning til en enkelt leder;
• definere et klart ledelseshierarki;
• utvikling av disiplinstandarder, samt et system med belønninger og straffer;
• klar definisjon av ansvarsområdet til hver ansatt;
• utvikling av en organisasjonskultur, takket være hvilken personell føler samholdet i arbeidslaget.

Spesifikt av menneskelige ressurser

De menneskelige ressursene til en organisasjon har en rekke funksjoner som skiller dem fra andre ressurser i organisasjonen:

• mennesker har en tendens til å reagere følelsesmessig og til tider uforutsigbart på visse endringer i driften av en bedrift;
• siden en person har intelligens, forbedrer han stadig kunnskapen og ferdighetene sine, som kontinuerlig må støttes av ledelsens innsats;
• ansatte nærmer seg bevisst valg av type aktivitet.

Personalledelse bør styres av prinsippet om respekt. Det er også verdt å ta i bruk erfaringen fra ledende utenlandske selskaper om dette problemet.

For at bruken av menneskelige ressurser i en virksomhet skal være effektiv, må ledere ledes av en rekke anbefalinger i sin virksomhet:

• den beste motivasjonen for ansatte vil være en tydelig demonstrasjon av karriereveksten til toppledelsen (ansatte bør sette spesifikke mål og være klar over realiteten av deres prestasjoner);
• et av de viktigste aspektene er godtgjørelse (selv i de vanskeligste og mest kriseperioder må ansatte motta det avtalte beløpet og være klar over deres verdi for organisasjonen);
• ansatte må grundig kjenne til omfattende informasjon om virksomheten deres, så vel som mekanismen for å tjene penger (kunnskapen til ansatte bør ikke begrenses til et snevert område av deres ansvar);
• Når du kommuniserer med hver ansatt, bør du bli veiledet av respekt, fordi hver av dem har muligheten til å reise til en annen organisasjon.

Rollen til menneskelige ressurser må forstås tydelig på alle nivåer. Dette er et av de viktigste elementene i funksjonen til ikke bare et enkelt foretak, men også staten som helhet. Mennesket er den høyeste verdien, og den største interessen i økonomiske termer er dets evner og intelligens.

Effektiviteten til et selskap og dets konkurransefortrinn avhenger av effektiviteten ved å bruke dens viktigste ressurs – menneskene. Derfor øker kravene til de ansatte, verdien av en kreativ tilnærming til arbeidet og graden av profesjonalitet øker.

Du vil lære:

• Hvorfor personalledelse er nødvendig for din bedrift.
• Hva er personalledelse i en organisasjon?
• Hva er målene og målene for personalledelse.
• Hvordan en strategi for personalledelse dannes.

Hvorfor personalledelse er viktig

Ledelsen av mange russiske selskaper fokuserer på finans-, produksjons- og markedsføringsstyring, og glemmer å utvikle et menneskelig ressursstyringssystem, som ofte forblir det svakeste leddet i det generelle styringssystemet.

La oss vurdere viktigheten av å utvikle personalledelse.

• Personalledelse påvirker direkte den samlede verdien av en bedrift. Andelen av slike immaterielle eiendeler som personalpolitikk, intellektuelle evner til ansatte, merkevare, i totalen av alle selskapets eiendeler, øker.
• Human resource management er en viktig "intern kompetanse" i en bedrift, og representerer følgelig hovedkriteriet som garanterer forrang i kampen mot konkurrenter.
• Mange eksperter mener at menneskelig ledelse gjør det mulig for bedrifter å forvandle seg fra en rekke vellykket drift av sine aktiviteter til en av lederne i et bestemt marked.

Human resource management er det viktigste området for ledelse. Mennesker er hovedressursen til enhver bedrift. Det er mennesker som lager nye varer, akkumulerer og bruker økonomiske ressurser, og utfører kvalitetskontroll. De streber alltid etter forbedring og vekst.

Hva er personalledelse i en organisasjon?

Human Resource Management(forkortelse – HRM, eller HRM – fra engelsk human resources management) presenteres som et strategisk eller logisk konsistent aspekt ved forvaltningen av selskapets mest uerstattelige ressurs: ansatte som gir et verdifullt bidrag til å nå organisasjonens mål.

Det viktigste egenskapene til menneskelig ressursstyring:

HRM er assosiert med måloppnåelse på følgende områder.

• HRM tar en flerfasettert og sammenhengende tilnærming for å støtte både teorien og praksisen for arbeidsbasert ansettelse ved å utvikle menneskelige ressurser teori og praksis (gruppekonfigurasjon);
• Human Resource Management tilfredsstiller behovet for en strategisk tilnærming til HRM, som gjør det mulig å relatere selskapet og dets personalstrategi;
• HRM er rettet mot forpliktelse, det vil si at menneskelig ressursstyring understreker viktigheten av forpliktelse til oppgavene og verdiene til et bestemt selskap;
• menneskelige ressurser kan betraktes som en kilde til konkurransefortrinn i forbindelse med konseptet strategi, som er basert på ressurser;
• i HRM er ansatte assosiert som en ressurs, som menneskelig kapital, siden takket være HRM er det en mulighet for opplysning og vekst av selskapet;
• dannelsen og utviklingen av HRM er den direkte oppgaven til avdelingslederne i organisasjonen;
• tilnærmingen til forholdet til ansatte ser ut til å være enhetlig, ikke pluralistisk: som regel deler ansatte arbeidsgiverens interesser, selv om de ikke sammenfaller med deres egne.

1. Valg av ressurser og forbedring av disse

Det er essensielt at en bedrift sørger for å anskaffe og beholde en høyt kvalifisert, lojal og godt motivert arbeidsstyrke. For å gjøre dette, må du være i stand til kompetent å vurdere og tilfredsstille alle organisasjonens behov for ansatte, samt øke og utvikle de iboende evnene til ansatte (potensielt, personlig bidrag til virksomhetens arbeid, sannsynligheten for å bruke deres arbeidskraft i fremtiden). For å gjennomføre disse aktivitetene må selskapet gi sine ansatte mulighet til å lære og vokse profesjonelt. I tillegg består utvalget av slike ressurser i å lage systemer med ganske høye arbeidsstandarder som øker fleksibiliteten og dekker prosessen med å velge søkere og ansettelse, et system for utbetaling av bonuser basert på ytelse, samt opplærings- og utviklingsaktiviteter for forvaltningsselskaper .

1. Medarbeiderevaluering

Moderne personalledelse bør motivere ansatte og øke deres engasjement for virksomhetens aktiviteter og resultater. Ansatte må forstå at de blir verdsatt, at de blir verdsatt og belønnet for arbeidet som er utført, for prestasjoner, for evner, for profesjonalitet.

1. Relasjoner mellom ansatte og bedriftsledelse

Målet med personalledelse er å skape et mikroklima i selskapets team der det vil være mulig å opprettholde høyproduktive og harmoniske relasjoner mellom ansatte og ledelse, som et resultat av at teamarbeid vil lykkes og utvikles. Det er nødvendig å gjennomføre hensiktsmessige ledelsesaktiviteter som vil være rettet mot å øke de ansattes engasjement for selskapets mål og mål, samt anvende aktive handlinger som tar sikte på å demonstrere for ansatte deres betydning og verdi.

Hensikten med personalledelse er også å bidra til å skape en passende atmosfære av tillit og samarbeid i organisasjonen. Personalledelse hjelper en virksomhet med å balansere gjensidige interesser og hjelper den med å tilpasse seg behovene til spesifikke grupper som har interesse i virksomhetens drift. Dette kan være grupper av eiere, ledere, ansatte, leverandører, kunder, offentlige etater, offentlige grupper osv.

Et annet mål med HRM er arbeidsstyrkeledelse, men både gruppe- og individuelle forskjeller mellom ansattes behov, driftsstiler og ambisjoner må tas i betraktning. Personalledelse skal sikre like muligheter for alle slik at en etisk tilnærming brukes, nemlig omsorg for mennesker, åpenhet og rettferdighet i relasjoner.

Last ned materiale:

Personalledelse har følgende egenskaper: funksjoner:

• valg og ansettelse av ansatte;
• tilpasning;
• ansattes evaluering;
• ansattes opplæring og vekst;
• karriere planlegging;
• strategisk planlegging;
• dannelse av et system med belønninger og fordeler;
• gir sikkerhet;
• analyse og planlegging av ulike arbeidsprosesser i bedriften;
• koordinering av arbeidsforhold.

Ekspertuttalelse

Human resource management bør erstattes av human capital management

Igor Khukhrev,

President for personellholdingselskapet "Ankor", Moskva

Utsiktene for virksomheten i Russland er den siste tilnærmingen til ledelse: ledelse av menneskelig kapital må erstatte HRM. La oss forstå terminologien for å forstå forskjellen. En ressurs er noe som kanskje ikke er nok, ressursen må finnes og tiltrekkes til bedriften, og kapital er akkumuleringen av bedriften, som øker og utvikler seg. Å forvalte ansatte som kapital innebærer en visjon om et system som kan karakteriseres følgende egenskaper:

• ledelsen av selskaper utføres av mennesker som finner løsninger på dette eller det problemet, uvanlige måter å utvikle seg på, oppmuntrer og verdsetter lignende egenskaper hos sine ansatte;
• utøveren er et viktig ledd, mye i selskapet avhenger av riktigheten av avgjørelsene hans;
• verdien av en bedrift øker på grunn av utviklingen av en kreativ tilnærming til arbeid, uavhengig av omfanget av forretningsaktivitet, og ikke på grunn av forening av forretningsprosesser;
• Ledergruppen, som gir størst myndighet til sine underordnede, gir dem muligheten til å ta ansvar for beslutningstaking i et spesifikt tildelt område av selskapets virksomhet.

Det er ingen enkelt standard for selskapsledelse i Russland; du kan ikke finne to organisasjoner som er identiske i ledelse. Uansett avgjørelse, tas den for hver spesifikke situasjon, i hvert enkelt selskap. De fleste av de strukturerte handlingsalgoritmene som er vellykkede i vestlige land, fungerer ikke i Russland. For eksempel er testing for ansatte, utviklet av vestlige spesialister, ikke tilpasset den russiske virkeligheten, og fokus på utenlandsk materiale under trening er ikke designet for atferdsnormene til russiske borgere og gir følgelig ikke det nødvendige resultatet. Ansattsertifisering brukes som regel av selskapet ikke for vekst og utvikling av ansatte, men er bare en grunn til oppsigelse.

Mål og mål for personalledelse

Fundamental mål personalledelse er å sikre at selskapet ansetter slike ansatte som vil tillate det å effektivt nå alle sine mål.

I dag, når en organisasjons ansatte er den viktigste ressursen, anses en viktig oppgave for ledere for HR-avdelinger å være deltakelse i utviklingen av organisasjonens strategi, med utgangspunkt i menneskelige ressurser.

Innholdet i HRM-oppgaver avhenger direkte av bedriftens mål. Målene for menneskelig ressursstyring er også sammenlignbare med stadiene i organisasjonens livssyklus.

Utviklingen og dannelsen av et selskap går gjennom flere stadier, hvor det må ta beslutninger om bestemte oppgaver.

Personalledelse kan løse følgende oppgaver.

1. Dannelse av selskapets behov for ansatte og deres valg:

• utvikling av krav til ansattes arbeidsplasser;
• arbeidsmarkedsanalyse;
• utvikling av bemanningsplaner;
• utvalg av søkere;
• dannelse av interne og eksterne personellkilder;
• tiltrekke søkere til ledige stillinger.

1. Utvikling av selskapets ansatte:

• ansattes tilpasningstiltak;
• dannelse av selskapets personellreserve;
• definisjon av faglig legitimasjon;
• koordinere den profesjonelle karrieren til ansatte;
• dannelse av selskapsmakter.

1. Ansattes vurdering:

• ansatt sertifisering;
• dannelse av krav til ansattes krefter;
• etablere overholdelse av det faktiske myndighetsnivået til ansatte med kravene til arbeidsgiveren.

1. Ansattes ytelsesledelse:

• rasjonering og arbeidsanalyse;
• dannelse av en bedriftskultur som aktivt bidrar til å oppnå selskapets mål;
• kunnskapsforvaltning;
• dannelse av et system med ikke-materiell og materiell motivasjon;
• utvikling av grunnleggende resultatindikatorer for bedriftsansatte.

1. Organisasjonsvekst og medarbeiderutvikling:

• optimalisering av organisasjonsstruktur;
• utvikling av arbeidsplassprosjekter;
• selskapets vurdering og analyse;
• konfliktløsning i organisasjonen.

Hvordan en strategi for personalledelse dannes

Denne strategien er representert av et system av organisasjons- og ledelsesbeslutninger som er rettet mot å oppnå oppdraget, målene og målene til selskapet.

Hver strategi må være:

• kompatibel med miljøet;
• hel og ekte;
• balansert når det gjelder ressurser;
• kombinere både kortsiktige og langsiktige mål;
• moderat risikabelt.

Strategien består av følgende elementer:

1. ressursfordelingsprioriteringer. Først av alt må de rettes til å løse selskapets viktigste problemer; du kan fordele dem i forhold til nye behov, og det ideelle alternativet ville være å konsentrere ressursene i full overensstemmelse med behovene; det er mulig å gi alle avdelinger i organisasjonen like mye ressurser;
2. organisering av mål(spesifikt, organisasjonsomfattende, oppdrag);
3. prosedyre for gjennomføring av ledelseshandlinger, herunder gjennomføre aktiviteter med personell.

For å formulere en strategi er det behov for et samlet arbeid fra mange mennesker, og derfor organiserer store bedrifter spesielle grupper for dette formålet, som består av 10–15 personer. De inkluderer ledere for nøkkelavdelinger, høyt kvalifiserte spesialister, representanter fra teamet og tredjepartskonsulenter. De utvikler alternative strategimodeller, dens primære retninger og scenarier for det sannsynlige hendelsesforløpet. Når som helst kan det skje at det dukker opp nye forhold i og utenfor selskapet som ikke passer inn i det strategiske konseptet.

For ikke å endre rekkefølgen, setter og løser ledelsen strategiske oppgaver, som om nødvendig utfyller og forbedrer den.

Personalledelsesstrategien (personalstrategi, personalstrategi) er funksjonell, d.v.s. underordnet den generelle strategien, følger den av den, detaljer og utvikler den.

På grunn av personalstrategien kan oppgaver som f.eks:

• personell optimalisering;
• utvikling og forbedring av menneskelige ressursstyringsmekanismer;
• rettidig tilførsel av selskapet med ansatte med nødvendige kvalifikasjoner og i nødvendig mengde;
• øke menneskelige ressurser, dens rimelige bruk for implementering av forretningsstrategi;
• skape gunstige arbeidsforhold;
• dannelse av standarder for godtgjørelse, moralske og materielle insentiver for ansatte;
• skape en bedriftskultur, danne en nær forbindelse mellom en person og selskapet;
• transformasjon av menneskelige ressursstyringsenheter (transformere dem fra en byråkratisk til en markedsføringsstruktur);
• utdanning, personalutvikling, utvikling av menneskelige ressurser, innføring av strategiske tenkningsferdigheter;
• skape vilkår for gjennomføring av arbeidstakers rettigheter og plikter, som er fastsatt i arbeidslovgivningen.

Tatt i betraktning meningen til engelsk professor S. Liz, Strategiske aktivitetsområder med ansatte inkluderer:

• maksimal legemliggjøring av de ansattes evner som en ressurs;
• redusere andelen av lønn i produksjonskostnadene, for dette er det nødvendig å dele selskapets personell i 2 grupper: ufaglærte med lav lønn og høyt kvalifisert med høy lønn;
• minimere antall kontrollnivåer, introdusere en fleksibel måte å organisere arbeidet på;
• korrelasjon av ansattes ledelsesstrategi med typen selskap;
• vekst, kulturell utvikling m.m.

Før man formulerer en strategi, er det nødvendig å analysere personalstruktur, arbeids- og produktmarkeder, teknologi, arbeidsforhold, sosiale verdier, effektivitet av arbeidstid, demografiske data, overordnet strategi og anslått informasjon om utvikling av sysselsetting og produksjon.

Menneskelige ressursstyringsmetoder

Det er flere måter å lede personell på for å kunne utføre produksjonsstyringsoppgaver videre. Vi kan skille administrative, sosiopsykologiske og økonomiske metoder, kjennetegnet ved prinsippet om innvirkning på mennesker.

Administrativt Metoder er basert på å opprettholde disiplin og straffer; dette alternativet er en måte å danne ledelsesmessig innflytelse på ansatte.

Sosiopsykologisk metoder for å implementere ledelsesmessig innflytelse på ansatte, basert på bruk av lovene i psykologi og sosiologi. Gjenstandene for anvendelse av disse metodene er både individer og grupper av mennesker.

Psykologisk ledelsesmetoder er svært viktige for å jobbe med personell, siden de er fokusert på en spesifikk person, de adresserer intellektet, den indre verden til individet, hans bilder, følelser, atferd for å styre individets indre potensial til å løse ulike selskapets problemer. Grunnlaget for bruken av disse metodene er den psykologiske planleggingen av en ny måte å jobbe med personell på for å skape en fruktbar psykologisk tilstand for organisasjonens team. Det er nødvendig å utvikle ansatte omfattende og eliminere ugunstige holdninger til forringelse av den etterslepende delen av teamet. Psykologisk planlegging innebærer utvikling av utviklingsmål og betingelser for effektivitet, dannelse av normer, metoder for å planlegge det psykologiske mikroklimaet og oppnå endelige resultater.

Sosiologisk Metoder er viktige i personalledelse fordi de gjør det mulig å kontrollere viktigheten og plassen til ansatte i selskapets team, identifisere ledere og garantere deres støtte, korrelere ansattes motivasjon med deres endelige arbeidsresultater, sikre effektiv kommunikasjon og løse konflikter.

Økonomisk metoder regnes som måter å påvirke ansatte gjennom bruk av kategorier og økonomiske lover.

Godtgjørelse er et viktig motiv for ansattes aktivitet, samt et monetært mål på prisen på arbeidskraft. Det er godtgjørelse som sikrer en nær sammenheng mellom arbeidsresultater og arbeidsprosessen, og korrelerer vanskeligheten med arbeidet til ansatte med ulike kvalifikasjoner. Når de utvikler tariffsatser for blåsnippyrker og offisielle lønninger for ansatte, bestemmer ledere standardkostnadene for arbeidskraft, under hensyntagen til de gjennomsnittlige arbeidskostnadene med en grense for varigheten.

Basert på den ansattes individuelle bidrag og det endelige resultatet av hans arbeid, fastsettes hans godtgjørelse for en bestemt tidsperiode. Bonusutbetalinger korrelerer arbeidsresultatene til hver avdeling og ansatt med overskudd, som er en viktig økonomisk indikator for selskapet.

Last ned materiale:

Grunnleggende modeller for personalledelse

1. Samsvarsmodell

Den første uttalelsen om konseptet med menneskelig ressursstyring ble laget i 1984 av Michigan School, nemlig Charles Fombrun. Han mente at et selskaps menneskelige ressurssystem og struktur burde reguleres for å samsvare med organisasjonsstrategi (derav kaller det "tilpasningsmodellen"). Deretter forklarte han at det er en HR-syklus, som består av 4 viktige funksjoner som forekommer i hvert selskap:

• utvalg– forholdet mellom eksisterende menneskelige ressurser;
• sertifisering- Arbeidsfaktorstyring;
• belønning– for å motivere til prestasjoner brukes et belønningssystem, som til tross for at det er et styringsverktøy, ofte brukes feil eller utilstrekkelig; det bør stimulere ikke bare kortsiktige prestasjoner, men også langsiktige prestasjoner, noe som innebærer at selskapet må være aktivt i dag for å lykkes i morgen;
• utvikling- vilje til å ha en høyt kvalifisert arbeidsstyrke.

1. Modell 4C

Spesialister fra Harvard Business School skapte 4C-modellen, som var resultatet av en studie av HRM-problemer innenfor bredere forretningsgrenser enn de generelt aksepterte oppgavene med å tiltrekke seg, rekruttere, trene, personellsertifisering, vedlikeholde personelljournaler, etc. I samsvar med denne modellen bør HRM-politikken utformes basert på analysen av:

• ulike faktorer- avhengig av en bestemt situasjon;
• behovene til ulike grupper mennesker, på en eller annen måte interessert og involvert i virksomheten.

Denne interessentteorien innebærer at hvis et selskap eies og ledes av en mangfoldig gruppe mennesker, så er målet med ledelsen å oppnå en viss balanse for å tilfredsstille interessene til alle grupper. Eksempler på interessenter er aksjonærer, ulike kategorier ansatte, forbrukere, kunder, fagforeninger, banker, kreditorer, statlige og lokale myndigheter. Derfor må ledere ha kvalitetene som diplomater og politikere, og også være i stand til å etablere gunstige relasjoner til enhver av interessentgruppene, utvikle evnen til å overtale, danne allianser, introdusere grupper for hverandre osv.

Interessent teori innebærer at enhver av gruppene kan ha sine egne interesser. Hvis for eksempel ledelsen i et selskap må ta en kritisk beslutning, så må den ta hensyn til interessene til både selskapets eiere og ansatte.

Interessenter trenger ikke nødvendigvis å ha høye posisjoner i selskapet, til tross for at alle har investert i selskapet: noen økonomisk, noen gjennom arbeidskraft eller andre ressurser. Det er derfor noen av dem ønsker å motta godtgjørelse fra organisasjonen og påvirke prosessene for å fastsette det. Derfor er ledelsen i selskapet forpliktet til å:

• identifisere interessenter i selskapet;
• beregne minimumet som hver interessert part bør motta;
• identifisere nøkkelpersoner i hver av gruppene for å etablere gode relasjoner med dem;
• prøve å påvirke interessentenes oppfatninger av selskapet (for eksempel ved å overbevise aksjonærene om at for høyt utbytte ikke vil være i selskapets interesse på lang sikt, eller overbevise ansatte om at lønnsnivået ikke kan heves i år).

TIL situasjonsmessige faktorer inkluderer: ansattes motivasjon; deres moralske egenskaper; arbeidsmarkedsforhold; ledelsesstil, delvis avhengig av kulturen i samfunnet; produksjonsteknologier, egenskaper ved aktivitetsmetoder. Den viktigste faktoren anses å være arbeidsmarkedsforholdene. Den samler de som søker arbeid, samt bedrifter og institusjoner som søker etter ansatte. Arbeidsmarkedene opererer på ulike nivåer: regionalt, sektorielt, nasjonalt, internasjonalt.

Andre situasjonelle faktorer som påvirker er:

• den organisatoriske formen for eierskap i selskapet og hvem ledergruppen rapporterer til;
• innflytelsen fra fagforeninger og arbeidstakerforeninger;
• gjeldende arbeidslover og forretningspraksis i samfunnet der selskapet opererer;
• konkurransedyktig miljø;
• evnen til organisasjonens ledelse til å koordinere handlinger og styre.

Interessentenes håp og situasjonsbetingede faktorer må tas i betraktning når man bygger en strategi innen menneskelige ressurser og påvirker politikk innen HRM, som tar sikte på å løse følgende problemer: nivået av kontroll over ansatte, belønningssystemet , prioriteringen ved å velge arbeidsintensive aktivitetsmetoder sammenlignet med økonomisk-intensive og så videre. Økt konkurranse i næringsvirksomhet kan føre til at organisasjonen vil bli tvunget til å øke arbeidsproduktiviteten, si opp enkelte ansatte, omstrukturere det administrative nivået mv. Endringer i befolkningens alderssjikt kan føre til at en bedrift bruker overveiende kvinnelig arbeidskraft. Forbedringer i utdanningsstandarder kan medføre endringer i jobbansvar og gi den ansatte maksimal selvstendighet.

Harvard-forskere mener det effektiviteten til resultatene human resource management må analyseres på 4 områder: kompetanse, bedriftslojalitet, teamkonsistens, bedriftens kostnadseffektivitet (fra engelsk 4C – competence, congruency, commitment, cost-effectiveness).

1. Kompetanse forholder seg til nivået på personellets kvalifikasjoner, evner, ferdigheter, opplæringsbehov, omskolering og potensial til å utføre arbeid på høyeste nivå. Det kan vurderes gjennom utarbeidelse av en algoritme for faglige ferdigheter og et system for ansattes sertifisering. HRM-kurset bør utformes for å tiltrekke, beholde og stimulere profesjonelle, kompetente medarbeidere.
2. Bedriftslojalitet innebærer ansattes lojalitet til selskapet, lidenskap for arbeidet deres og personlig motivasjon. En ansatts dedikasjon til selskapet kan vurderes ved først å studere de ansattes mening, graden av personalomsetning, fraværsstatistikk, og også ved å snakke med den ansatte den siste arbeidsdagen i tilfelle frivillig oppsigelse.
3. Teamkonsistens fører til at ledelse og personell i bedriften ser i samme retning mot bedriftens mål og samarbeider for å oppnå gode resultater. Hvis en organisasjon ledes kompetent, deler ansatte på et hvilket som helst nivå felles syn på faktorene som bestemmer utviklingen av bedriften og dens fremtidsutsikter. Denne enhetlige posisjonen tar for seg viktige prinsipper som ligger til grunn for ledelsen av selskapet. Et meningsfellesskap kan skapes av lederen takket være systemet med intern kommunikasjon, ledelsesstil, metoder for å utføre aktiviteter og organisasjonssystemet, men direkte støtte og daglig arbeid kan bare utføres av organisasjonens ansatte. Alt selskapets personell må forstå at det er et felles mål. Hver ansatt skal føle seg involvert i virksomheten, oppgavene og målene til selskapet, og innse at de gjør en felles sak. Kriteriene for at det er teamkonsistens i en organisasjon kan være fravær av konflikter, klager og tilstedeværelsen av harmoni i relasjoner.
4. Bedriftseffektivitet På kostnadssiden bestemmer det effektiviteten til selskapets prosesser. Menneskelige ressurser må brukes på en slik måte at fordelene kan høstes med maksimal effektivitet. Volumet av produserte produkter må økes, men samtidig er det nødvendig å redusere kostnadene for materialer og ressurser. Selskapet må raskt reagere på mulighetene markedet gir og endringer i forretningsområdet.

Harvard School-modellen innebærer at personalkurs bør fokusere på å forbedre flyten av kommunikasjon mellom den innleide arbeidsstyrken og ledelsen, og at kompetansen bør styrkes gjennom ytterligere opplæring og praksis. Basert på ovenstående er de grunnleggende problemene med denne tilnærmingen følgende:

• Riktig vurdering av alle 4 retninger.
• Potensial for konflikter mellom bedriftens kostnadseffektivitet og konsistens. Det finnes en rekke variabler som potensielt gjelder for nesten alle HR-situasjoner. Det er ofte urealistisk å isolere de grunnleggende faktorene som vil bestemme den sanne naturen til visse menneskelige ressurser.
• Bevissthet om det faktum at periodisk arbeidsforhold eller teknologi gjør det nesten umulig å forbedre noen av nivåene i de 4 Cs. Visse typer aktiviteter, til tross for at de anses som kjedelige, monotone, skitne, må fortsatt utføres av noen.

1. Harde og myke HRM-modeller

Hard tilnærming til human resource management viser nok en gang at mennesker er hovedressursen, det er takket være dem at selskapet oppnår en fordel blant sine konkurrenter. Anskaffe, utvikle og bruke denne ressursen slik at organisasjonen kan tjene og dra nytte av den. Vektleggingen av faktorer som kan beregnes og knyttes til forretningsstrategien for forvaltning av arbeidskraftsressurser er like rasjonell som metodene som brukes på andre økonomiske faktorer.

Denne teorien gjelder for ledelse som søker å forbedre konkurransefortrinn og forstå at for å oppnå resultater må de investere ikke bare i tekniske ressurser, men også i menneskelige. Human resource management gjenspeiler den gamle kapitalistiske trenden med å behandle personell som varer. Vektlegge ledelsesinteresser, samsvar med forretningsstrategi, verdiskapning gjennom HR-utvikling, kvalitetsledelse, behovet for en sterk bedriftskultur, som kommer til uttrykk i en klar uttalelse om oppdrag, verdier, og som også støttes av kommunikasjon, kvalitetsstyringsprosesser og opplæring .

Myk modell Human Resource Management, hvor kilden er skolen for menneskelige relasjoner, fokuserer på motivasjon, kommunikasjon, ledelse. Denne modellen er basert på prinsippet om skånsom behandling av ansatte som verdifullt personell, som er selskapets viktigste ressurs og en kilde til konkurransefortrinn når de er lojale mot selskapet, tilpasningsdyktige, har visse ferdigheter og har oppnådd spesifikke suksesser. Følgelig ser denne modellen på personell som et middel, ikke som et mål. Hun understreker behovet for å vinne de ansattes «hjerter og sinn» ved å involvere dem aktivt i selskapets arbeid, samt forbedre engasjementet for selskapet på andre måter. I tillegg forblir hovedrollen med organisasjonskultur.

Øvelser som vil bidra til å forbedre forholdet mellom en leder og en underordnet

Mange ledere streber etter å maksimere potensialet til ansatte, og forlater direktivstyringssystemet til fordel for en individuell tilnærming. Toppledere blir fra «tilsynsmenn» til mentorer som tar hensyn til karaktertrekk og emosjonell type ansatte i arbeidet sitt. Imidlertid er det bare en følelsesmessig kompetent leder som vet hvordan han skal håndtere ikke bare andres følelser, men også sine egne, som kan gjøre denne ledelsesstilen effektiv.

Spesielle øvelser vil bidra til å øke nivået av emosjonell intelligens, så vel som nivået av "sunne" forhold til underordnede. Finn ut om dem fra artikkelen i det elektroniske magasinet "Commercial Director".

Hva er stadiene i menneskelig ressursstyringsprosessen?

1. stadie.Analyse av effekter av ytre og indre miljøfaktorer

På stadiet av oppdragsformulering, strategisk personalledelse, bedriftsstrategi, er det viktig å analysere det eksterne og interne miljøet for å sette mål og mål riktig. Det er ikke helt riktig å ta hensyn til dem bare i den innledende fasen. Miljøet som selskapet opererer i er aktivt i endring, noe som kan føre til grunnleggende endringer i personalledelse.

Trinn 2.Utforming av en strategi for personalledelse

Grunnlaget er selskapets oppdrag, som tjener som grunnlag for dannelsen av en bedriftsstrategi, takket være hvilken en strategi innen personalledelse utvikles.

Det er ulike kvalifikasjoner av strategier. Hvis vi stoler på valget av HRM-strategi, er den største interessen delt inn i:

• innovasjonsstrategi;
• kvalitetsforbedringsstrategi;
• kostnadsreduksjonsstrategi.

For å redusere selskapets kostnader, må du først optimalisere personell (vanligvis redusere det). Det negative aspektet ved denne metoden er det faktum at det etablerte arbeidstempoet blir forstyrret, relasjoner i teamet blir anspente, og metoden for personalreduksjon krever ekstra kostnader.

Ved å fokusere på en kvalitetsforbedringsstrategi kan vi bygge et motivasjonssystem på en slik måte at det garanterer ansatte maksimal interesse for å øke kvalitetsstandardene.

For å bruke en slik strategi er det nødvendig å gi opplæring i implementering av de nyeste teknologiene og metodene for bearbeiding av råvarer.

Ved å bruke selskapets innovative utviklingsstrategi skapes menneskelig ressursstyringssystemet på en slik måte at det garanterer de mest komfortable forholdene for ansatte til å utføre innovativt arbeid, samt konstant utvikling og oppdatering av informasjonskunnskap.

På stadiet for å danne en strategi for personalforvaltning, bestemmer lederen om han er klar til å investere i selskapets personell, og i så fall i hvilke volumer og i hvilke spesifikt? Følgelig bør neste trinn i menneskelig ressursstyring i en organisasjon være dannelsen av et kostnadsbudsjett og beregning av effektiviteten til investeringer i menneskelig kapital.

Trinn 3.Utvikling av et langsiktig budsjett. Beregning av effektiviteten til et investeringsprosjekt

For å vurdere investeringer i menneskelig kapital er det nødvendig å allokere personalkostnader til et eget budsjett i selskapets utgifter. For øyeblikket, i russiske selskaper, kommer spørsmål knyttet til budsjettering først. Spesielle avdelinger, sjefer, spesialister som jobber innen menneskelig ressursstyring blir forvandlet til "materielle ansvarssentre", og personalkostnader blir et "kostnadssenter" - dette er retningen for utgiftene til selskapets økonomiske og materielle ressurser.

La oss fremheve en rekke budsjettkvalifikasjoner og budsjetteringsmetoder. På stadiet med å danne en strategi innen menneskelige ressurser, er det å foretrekke å danne et budsjett på lang sikt, ved å bruke metoder for å sette målstyring, og i pågående arbeid å utarbeide budsjetter for en periode på inntil en år, ved å bruke linjepostbudsjetteringsmetoder.

Budsjettet vil i fremtiden tjene som grunnlag for beregning av standarder for vurdering av investeringer i menneskelig kapital.

Trinn 4.Utforming av personalpolitikk

En strategi kan bare gi en generell retning for en bedrifts bevegelse innen menneskelig ressursstyring. Personalpolitikk er et mellomledd mellom personalledelse og personalstyringssystemer.

Ofte er det tariffavtalen som blir dokumentet som reflekterer bedriftens personalpolitikk.

Trinn 5.Dannelse av et menneskelig ressursstyringssystem

Dette stadiet regnes som det største i volum, siden det krever utarbeidelse av mange dokumenter. Alt avhenger av hvilken av de tre strategiene selskapet velger. Spesiell oppmerksomhet bør rettes mot dannelsen av følgende delsystemer: bruk, evaluering, belønning. Ved anvendelse av en kostnadsreduksjonsstrategi er funksjonen til bemanning (under disse omstendighetene oppsigelse) av ansatte som bruker en kvalitetsforbedringsstrategi viktig - funksjonen utvikling og opplæring, og i innovasjonsstrategien vil endringer påvirke alle delsystemer i HRM-systemet .

Etappe 6.Budsjettering på kort sikt

Den økonomiske komponenten i menneskelig ressursstyringssystemet gjenspeiles i budsjettplanlegging på kort sikt for implementeringen.

Etappe 7.Implementering av personalstyringssystemet. Gjennomføring av gjeldende budsjett

Dette stadiet regnes som det lengste. Her er det ekstremt viktig at personalet er informert om alle endringer som skjer i bedriften. Dette faktum bidrar til å danne den nødvendige organisasjonskulturen, slukke arbeidskonflikter, lindrer unødvendig angst blant personalet, og bidrar også til å overvinne motstanden mot endringene som har kommet. Et informasjonsvakuum kan forsinke systemimplementeringsprosedyren og føre til en negativ reaksjon fra ansatte, og dermed forverre situasjonen i arbeidslaget.

Etappe 8.Vurdere implementeringen av strategi, system og policy for menneskelig forvaltning. Budsjettgjennomføringsanalyse

Enhver prosess må evalueres. Dette stadiet kan ikke ignoreres, siden resultatet er grunnlaget for å ta en beslutning. Etter å ha vurdert, vil selskapets ledelse vite hvor de skal gå videre: bruk de samme menneskelige ressursstyringsmetodene som ble brukt i organisasjonen tidligere, eller de krever store justeringer, eller det er nødvendig med en fullstendig endring i virksomhetens personalpolitikk og personalstrategi. .

I dette tilfellet oppstår neste runde med human resource management-modellen i bedriften.

Hvordan evaluere effektiviteten av personalledelse

HRM-effektivitet- dette er resultatet av å oppnå personlige mål til et minimum av kostnader.

For å karakterisere ledelsesmål brukes ofte begrepene "personlig (dvs. sosial) effektivitet", "organisasjonseffektivitet" og "økonomisk effektivitet".

Den generelle effektivitetsmodellen kan karakteriseres av tre parametere.

1. Sosial effektivitet(arbeidskontemplasjon), lav personalutskifting, arbeidsglede, lavt tap av arbeidstid.
2. Organisatorisk effektivitet(deltakelse), dvs. ansattes deltakelse i å løse vanlige problemer i selskapet, samarbeid, en følelse av forpliktelse.
3. Økonomisk effektivitet(gjennomføring av oppgaver), investeringer i bedriftens suksess, generelle produksjonsaktiviteter.

For å bestemme effektiviteten av menneskelig ressursstyring, er det nødvendig å korrelere indikatorer med empirisk verifiserbare data. La oss se på fem kategorier indikatorer.

• Materialeffektivitet i produksjon, måleindikatorer kan inkludere avvik fra tildelt oppgave, reklamasjon, produktkvalitet, mangler, overholdelse av leveringsfrister.
• Effektivitet av arbeidsresultater (samlet økonomisk effektivitet), måleindikatorer inkluderer inntekt, produktivitet, kvalitet på etterspørselstilfredshet, lønnsomhet, vekst i kapitalomsetning.
• Immateriell effektivitet i produksjonen, måleindikatorer kan inkludere tiden for å løse et bestemt problem, nøyaktigheten av løsningen, ønsket om innovasjon, spesifisiteten til målet, effektiviteten i å akseptere og overføre informasjon, reduksjon av usikkerhet, etc.
• Holdning til mennesker: vennskap, respekt, samhold, harmoni, tillit, vilje til å samarbeide, oppfatning av innflytelse, etc.
• Innstilling til arbeid: initiativ, arbeidsglede, tap av arbeidstid, aksept av ansvar, klager m.m.

Derfor bestemmer de to første kategoriene økonomisk effektivitet, og den fjerde og femte bestemmer organisatorisk effektivitet.

Økonomisk effektivitet innen ledelse anses å oppnå organisatoriske mål med optimale eller minimale kostnader for ansatte, d.v.s. stabilitet, økonomiske resultater, tilpasningsevne og fleksibilitet til et miljø i stadig endring, og sosial effektivitet forstås som å møte ansattes behov og interesser (lønn, kommunikasjon med leder og kollegaer, tilfredshet med å være i et team, mulighet for selvrealisering , etc.). Den viktigste indikatoren på sosial effektivitet er ansattes tilfredshet med lønn og team.

Organisatorisk effektivitet reflekterer evnen til menneskelig ressursstyringssystemet til å implementere den etablerte samfunnsøkonomiske effektiviteten.

EFF = E.F./ R.C.,

der RC er mengden ressurser eller utgifter, og EF er mengden av det oppnådde økonomiske resultatet.

EE er den årlige økonomiske effekten, som beregnes ved å bestemme måleverdien av kostnaden for produktet og dets årlige volum minus kostnadene ved å implementere ulike produksjonsaktiviteter. Den økonomiske effekten kan uttrykkes gjennom arbeidsproduktivitet, d.v.s. dens produktivitet, som er definert som forholdet mellom produksjonsvolumet og kostnadene for arbeid, energi, utstyr, materialer eller de totale ressurskostnadene. Arbeidsproduktiviteten kan bestemmes av følgende formel:

Pt = O/ T,

der O er volumet av produkter eller tjenester produsert over en bestemt tidsperiode, i fysiske termer; T er lønnskostnader, uttrykt i totale arbeidstidskostnader for en bestemt tidsperiode som skal analyseres, i arbeidstimer; P er produktivitet eller arbeidsproduktivitet.

Essensen av konseptet " sosial effektivitet Human Resource Management" kan formuleres som veksten av potensialet til selskapets ansatte, spesielt ledere.

Den sosiale effekten av menneskelig ressursforvaltning må vise graden av tilfredsstillelse av behov. Alle ansattes behov kan reduseres til 3 typer:

• livsbehov, inkludert tilfredsstillelse i bolig og i den generelle tilværelsen;
• relasjonsbehov, inkludert tilfredsstillelse av behovet for relasjoner til det indre og ytre miljøet (sosiopsykologisk mikroklima i bedriftsteamet);
• behov for selvutfoldelse og vekst (kan tilfredsstilles ved å gi assistanse til den ansatte i både personlig og faglig vekst og kreativ selvutfoldelse).

For å bestemme den sosiale effekten, bruk følgende indikatorer:

• lønn, inkludert ulike sosiale ytelser;
• nivå av ansattes tilfredshet med boligforholdene;
• intensiteten av opplæring, omskolering, utdanning av arbeidere;
• nivå på personalomsetning i selskapet, sosial spenning i arbeidsstyrken;
• antall rimelige forslag som ble gjort og implementert av ansatte i organisasjonen.

Informasjon om ekspertene

Igor Khukhrev er president i personalholdingselskapet "Ankor", Moskva. Igor Khukhrev ble uteksaminert fra Moscow State University oppkalt etter M.V. Lomonosov (Psykologisk fakultet, Institutt for sosialpsykologi). Ved State University - Higher School of Economics forsvarte han sitt Executive MBA-diplom i 2004, og i mai 1990 opprettet han sammen med en gruppe likesinnede personellfirmaet "Anchor" (utskrift: "Analysis. Consulting. Rekruttering"). Transformasjonen til personalholdingselskapet "Anchor" fant sted i 2004.

Grunnleggende begreper innen HRM-teori

Utvikling av HRM teori

Nytt paradigme for personalledelse

Personalledelse

Personalledelse

Human Capital Management

Human Resource System

HRM-modeller

Mål og mål for HRM

Kjennetegn ved HRM

HRM og personalledelse

Prinsipper for HRM-konseptet

Hovedaktiviteter og funksjoner i HRM

Hovedfunksjoner i HR-avdelingen

HRMs plass og rolle i organisasjonens styringssystem

Konsept for menneskelig ressursstyring (HRM)

(HRM, eller HRM - fra Engelsk Human Resources Management.) representerer det menneskelige aspektet ved bedriftsledelse og forholdet mellom arbeidere og deres bedrifter.

Hensikten med HRM- sikre bruk av bedriftens ansatte, d.v.s. sine menneskelige ressurser på en slik måte at arbeidsgiveren kan få størst mulig utbytte av deres ferdigheter og evner, og de ansatte kan få størst mulig materiell og psykologisk tilfredsstillelse av sitt arbeid.

Human resource management er basert på prestasjoner innen arbeidspsykologi og bruker teknologier og prosedyrer samlet kalt " personalledelse", dvs. knyttet til bemanningen av en virksomhet, identifisering og tilfredsstillelse av ansattes behov, og de praktiske reglene og prosedyrene som styrer forholdet mellom organisasjonen og dens ansatte. Deretter skal vi se på forskjellene mellom personalledelse og personalledelse.

Alle som har underordnede er involvert i personalledelse; ingen leder kan unngå å utføre denne funksjonen og overføre den til skuldrene til spesialister. Menneskelige ressurser er mye vanskeligere å forvalte enn materielle ressurser, dels på grunn av det hyppige potensialet for interessekonflikter mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og dels fordi arbeidstakere i økende grad ønsker å delta i beslutninger som påvirker jobben deres (deres arbeidsmiljø).

Human resource management har sitt utspring i personalledelse, som utviklet seg i Storbritannia i andre halvdel av 1800-tallet. bidratt til bevegelsens aktiviteter for å forbedre arbeidsforholdene for industriarbeidere. Gjennom historien til utviklingen av HRM har imidlertid en enkelt faktor seiret - behovene til mennesker i arbeid.

På første trinn En håndfull gründere og filantroper, drevet av et ønske om å forbedre arbeidsforholdene, skapte ulike programmer for å forbedre fysiske arbeidsforhold, arbeidsmiljøet og livskvaliteten til arbeidere.

Andre fase HRM faller under første verdenskrig, da de krigførende landene i Europa og USA ble møtt med en akutt mangel på menneskelige ressurser og et like presserende behov for å øke arbeidsproduktiviteten betydelig på kort tid. I løpet av denne tiden oppmuntret amerikanske og europeiske myndigheter aktivt til systematisk forskning innen arbeidsforhold arbeidsgiver arbeidstaker og menneskelige faktorer i industrien. Dette har ført til en ny forståelse av spørsmål om personalledelse, og derav til en mer intelligent og sofistikert tilnærming til rollen som HR-leder.

Tredje trinn Utviklingen av HRM er preget av fremveksten på 30- og 40-tallet. XX århundre ulike akademiske teorier om ledelse og integrering av ledelse i den generelle kretsen av de såkalte samfunnsvitenskapene.

På begynnelsen av 1960-tallet. innenfor den generelle funksjonen for personalledelse begynte man å skille ut separate spesialiseringsgrener, som ble formalisert som separate vitenskaper med eget fag og studieretning, gjeldende for nesten alle former og størrelser av virksomhet og alle situasjoner som involverer menneskelige ressurser. I dag brukes personalpolitikk og tilsvarende generelt aksepterte prosedyrer for å tiltrekke, velge og trene personell, i prosessen med arbeidsforhold, i arbeidsplanlegging, styring av lønnssystemet og vurdering av ytelsen til hver ansatt,

Intens forretningskonkurranse på 1980- og 1990-tallet, utvikling og implementering av nye industrielle teknologier, som i stor grad var avhengig av tilgjengeligheten av høyt kvalifiserte arbeidere, fleksible arbeidspraksis (ofte forbundet med teamarbeid) og behovet for kulturell endring både på nasjonalt nivå, og på nivået til en individuell virksomhet - alt dette har brakt personalledelse i forkant i en forretningsorganisasjon.

Arbeid med personell har gradvis blitt assosiert med et stadig bredere spekter av funksjoner i en bedriftsorganisasjon, så vel som med forretningsstrategi. Dermed ble HR-ledere uunngåelig mer og mer involvert i prosessen med generell virksomhetsledelse og begynte å berøre slike profittmaksimerende aspekter ved selskapets aktiviteter som personalmotivasjon, personalledelse, empowerment av arbeidere, total kvalitetsstyring (TQM - total). kvalitetsstyring), organisatoriske endringer, etc. Beslutninger om menneskelige ressurser begynte å bli tatt på de høyeste nivåene av selskapets ledelse.

Grunnleggende begreper innen HRM-teori

Ideen om at ansatte skal behandles som eiendeler i selskapet, og ikke som en kilde til kostnader, eller med andre ord behandles som menneskelig kapital, ble først formulert av M. Bier et al. (1984). Filosofien til HRM, som uttalt av K. Legge (1995), sier at "menneskelige ressurser har verdi og representerer en kilde til konkurransefortrinn." M. Armstrong og Baron (2002) uttaler følgende: «Det antas nå at mennesker og deres kollektive ferdigheter, evner og erfaring, kombinert med evnen til å anvende alt det ovennevnte til fordel for arbeidsorganisasjonen, gir et betydelig bidrag til suksessen til organisasjonen og utgjør en viktig kilde til konkurransefortrinn." fordeler".

Så en person med alle sine kvaliteter er det viktigste elementet i PM- og HRM-modellen. Og her skiller følgende indikatorer seg ut:

evner: Det er mer fornuftig å henvise folk med visse tilbøyeligheter til jobber som krever nettopp disse tilbøyelighetene.

følelser: PM- og HRM-programmer er rettet mot å sikre en positiv holdning til den ansatte i forhold til arbeidet som er tildelt ham.

motiver: Lederen bruker situasjonen, observerer ansattes oppførsel, finner ut motivene til hver ansatt og prøver å øke interessen deres slik at det er en indre motivasjon for å oppnå visse mål. Denne delen av modellen er den mest fleksible. Denne blokken kan inneholde slike egenskaper som: mentale evner, interesser, personlige egenskaper: kjønn, alder, sivilstatus, karaktertrekk, etc.

Begynner å vurdere hovedemnet, la oss avklare innholdet i slike konsepter som vi bruker i fremtiden: "personale" og «personellledelse», «personell» og «personellledelse», «menneskelige ressurser» og «menneskelige ressurser».

De siste årene har feltet for personalledelse i russiske organisasjoner endret seg betydelig. Tradisjonelle HR-avdelinger er erstattet av HR-tjenester og HR-avdelinger. Imidlertid er det ofte tilfeller der gårsdagens HR-inspektører og HR-ledere plutselig ber om å ringe dem på en ny måte - "HR-sjef" (HR-sjef), uten å vite hva som ligger bak denne forkortelsen.

Faktisk på 1900-tallet. det var en endring i tre hoved HR-ledelseskonsepter, som skyldtes endringer i den økonomiske, sosiale og tekniske utviklingen i samfunnet (se tabell 2.1).

Tabell 2.1. Utviklingen av personalledelse på 1900-tallet.

På begynnelsen av forrige århundre ble konseptet med personalledelse utviklet, som, i stedet for en person som individ, betraktet hans arbeidsfunksjon. Med andre ord kategorien " personale"karakteriserer ikke bare evnen til å arbeide til et enkelt individ, men også et sett med arbeidere forent for å oppnå fastsatte organisatoriske mål. HR tjenester utført hovedsakelig regnskap og kontroll og administrative og administrative funksjoner.

Etter andre verdenskrig nødvendiggjorde vitenskapelige og teknologiske fremskritt, som forårsaket komplikasjonen av produksjonsprosessen, innføring av nye mekanismer for å motivere arbeidere, forbedre deres ferdigheter, regulere arbeidsforhold på grunnlag av partnerskap og samarbeid, aktivt involvere personell i ledelsen , og delta i overskudd. Det var fra 50-60-tallet, da den teknokratiske tilnærmingen til ledelse tapte terreng, at begrepet personalledelse ble erstattet med begrepet personalledelse. Nå anses ikke arbeidstakeren lenger bare som et emne for arbeidsforhold, men også som en person med alle sine evner, egenskaper, behov og interesser. Rollen og plassen til personaltjenester i organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen er i endring.

Personalledelsessystemet dekker et bredt spekter av ledelsesproblemer: planlegging av personellbehov, utvelgelse og faglig tilpasning av nyansatte, utvikling av kompensasjonsprogrammer, bedriftsopplæring av ansatte osv. Personalledelsestjenester utførte imidlertid som regel også en service. rolle, som funksjonelle divisjoner, og personell ble betraktet som kostnader som måtte optimaliseres.

På 70-80-tallet. forrige århundre, da økonomiene i utviklede land ble påvirket av strukturelle endringer under påvirkning av vitenskapelig og teknologisk fremgang, dukket et nytt konsept opp - "menneskelig kapital".

Utviklingen av teorien om menneskelig kapital gjenspeiles i verkene til nobelprisvinnerne S. Kuznets, T. Schultz, G. Becker og mange andre økonomer. Harry Becker, i det klassiske arbeidet på dette feltet, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis, definerer menneskelig kapital som "et sett av ervervede og nedarvede kvaliteter, som utdanning, kunnskap tilegnet på arbeidsplassen, helse og andre, som kan brukes over en viss tidsperiode til å produsere varer og tjenester."

I humankapitalteori er kostnader en slags kapitalinvesteringer,å la et individ, et selskap, samfunnet som helhet oppnå visse økonomiske resultater, produsere varer og tjenester i større volum og av bedre kvalitet, motta høyere pengeinntekter, etc. Disse kostnadene kalles " investering i menneskelig kapital».

I den mest generelle formen, teorier om menneskelig kapital kan defineres som følger: den undersøker forholdet mellom investeringer i menneskelige faktorer og avkastningen som oppnås fra disse investeringene.

Å uttrykke et nytt syn på menneskets rolle i moderne produksjon siden midten av 80-tallet. begrepet " menneskelige ressurser».

Således, i den mest generelle formen, kalles totaliteten av alle menneskelige ressurser som en organisasjon besitter - dens hovedressurs - ansatte i organisasjonen.

Det skal bemerkes her at vanligvis begrepet " menneskelige ressurser» brukt i forhold til den potensielle sammensetningen av organisasjonens ansatte, vilkårene "personell", "personell"" - i forhold til dens faktiske sammensetning, mens begrepet " personale"foretrekkes fremfor begrepet" personale", siden sistnevnte i hovedsak bare tar hensyn til en persons evne til å jobbe og ikke i tilstrekkelig grad tar hensyn til den ansattes personlige egenskaper.

Så la oss formulere de grunnleggende konseptene for PM og HRM.

Personale- den faktiske sammensetningen av organisasjonens ansatte, tatt i betraktning deres evne til å jobbe og utføre formelle roller (stillinger) i samsvar med deres offisielle status.

Personale- den faktiske sammensetningen av organisasjonens ansatte, ikke bare tatt i betraktning deres evne til å jobbe, men også deres personlige egenskaper (behov, interesser, motiver, verdiorienteringer, karakter, evner, følelser, humør, etc.).

Menneskelige ressurser- dette er den potensielle sammensetningen av organisasjonens ansatte, tatt i betraktning alle de potensielle egenskapene til personellet, tatt i betraktning deres videre utvikling og effektive bruk.

Menneskeressursutvikling- Dette er en aktivitet rettet mot å utvikle potensielle evner til ansatte med sikte på deres kontinuerlige faglige vekst og utvikling.

Utvikling av HRM teori

Personalledelse, eller personalledelse, er en del av ledelsen av hele organisasjonen – ledelsen. Ifølge Makarova I.K. Det er tilrådelig å vurdere personalledelsens historie innenfor en bredere ramme - innenfor rammen av arbeidsorganisasjonens historie.

Og her kan vi fremheve førindustriell fase, som i forbindelse med den første vitenskapelige og teknologiske revolusjonen på 1800-tallet blir til første industrielle fase, som igjen, i forbindelse med den såkalte andre vitenskapelige og teknologiske revolusjonen, blir til andre industrielle fase. Den førindustrielle fasen innledes med tidlig fase(Tabell 1.1).

Tab. 1.1 Utviklingsfaser av arbeidsorganisering

Tidlig fase. I den tidlige utviklingsfasen, ved begynnelsen av menneskehetens historie, måtte alle gjøre alt selv. Det var ingen ansvarsfordeling, og faglige grenser ble ikke definert. Derfor ble denne fasen kalt udifferensiert.

Førindustriell fase. Med den økende kompleksiteten i samfunnet begynte mange aktiviteter å utvikle seg, utført av spesialister: bønder, soldater, fiskere, prester, etc. Fasen primær differensiering. Flere og flere yrker dukket opp: møllere, bakere, skomakere, skreddere, smeder, frisører og hundrevis av andre. Noen yrker var svært godt beskyttet, og de organiserte denne beskyttelsen i laug.

En analyse av denne fasen av utviklingen av arbeidsorganisering viser at, uavhengig av type aktivitet, yrket, er det vanlige aspekter i organiseringen av arbeidet: enten det er en frisør, en baker eller en smed, hver av dem løses uavhengig av hverandre. alle spørsmål knyttet til forsyning, produksjon og salg. Kvaliteten på produktet og følgelig muligheten for å tjene penger på salget avhang bare av ham.

Dermed var også ansvaret i denne fasen høyt. Følgelig, og motivasjon var også høy. I denne fasen trengte den ansatte nok høy kvalifikasjon for å produsere produkter og selge dem. Hver arbeider utførte et ganske bredt, variert sett med operasjoner som krever ulike ferdigheter og evner.

Første industrielle fase. Situasjonen endret seg for mange mennesker med begynnelsen av den såkalte første vitenskapelige og teknologiske, eller industrielle, revolusjonen på 1800-tallet (etter oppfinnelsen av dampmaskinen og maskinene). Gildene mistet makten, og i store fabrikker begynte arbeidet å bli delt opp i små deler som ble utført av forskjellige personer. Derfor kan denne fasen kalles fasen med sekundær differensiering av arbeid.

Denne tilnærmingen fant sin kulminasjon i Henry Fords samlebånd: arbeidet ble delt inn i de minste elementene. Arbeiderne måtte bare gjøre disse små stykkene.

Nye yrker har dukket opp: de som er ansvarlige for innkjøp av råvarer og de som har ansvaret for å selge sluttprodukter. Det var spesialister som skulle organisere produksjonsprosessen, og spesialister som koordinerte ulike deler av produksjonsprosessen, samt de som kontrollerte kvaliteten.

Analyse av arbeidsorganisering første industrielle fase avslører følgende punkter.

1. Det var ikke behov for god utdanning eller høyt kvalifiserte arbeidere.

2. De ble bare opplært til en liten del av jobben. Hvis de trengte å flytte for å jobbe i en annen avdeling av fabrikken, fikk de korttidsopplæring og etter det kunne de utføre enda en liten del av produksjonsprosessen. Dermed ble på den ene siden organisasjonens utgifter til opplæring og omskolering av personell redusert, arbeidsproduktiviteten økte ved å bringe arbeidet til de enkleste operasjonene; på den annen side å utføre disse minste operasjonene som kreves lave kvalifikasjoner og et smalt sett med nødvendige ferdigheter og evner, brukes til å fullføre oppgaver.

3. Den enkelte arbeider hadde ikke noe ansvar verken for produksjonsprosessen, eller spesielt for salg av sluttproduktet (i motsetning til for eksempel en baker eller en skredder). Han var bare ansvarlig for sitt lille stykke arbeid, for operasjonene sine.

Dermed kan vi snakke om lavt ansvarsnivå blant arbeidere i denne fasen. En arbeider fra den tiden vet kanskje ikke hvor produktene kommer fra, hvor de sendes videre, hva sluttproduktet er og hvem forbrukerne er.

Arbeid redusert til separate, ofte gjentatte operasjoner i løpet av arbeidsdagen, som krever bare noen få ferdigheter, dvs. monotont i hovedsak, kunne ikke annet enn å forårsake en tilstand av monotoni, psykologisk tretthet og kjedsomhet. Hvis vi legger til dette de vanskelige forholdene, lave lønningene og svært vanskelige relasjonene til sjefer, så kan vi med sikkerhet si at arbeidsgleden og arbeidsmotivasjonen var lav.

Så hvis i den førindustrielle fasen folk som jobbet hadde: høye kvalifikasjoner, høyt ansvar og følgelig høy motivasjon, så den første vitenskapelige og teknologiske revolusjonen og en viss organisering av arbeidet i organisasjoner (som var basert på teorien om " scientific management” av F. Taylor og A. Fayol) førte til lavt nivå av kvalifikasjoner, ansvar og motivasjon til å jobbe blant arbeidere, det vil si at det som var verdifullt i forrige fase gikk tapt.

Andre industrifase. Den neste fasen er et forsøk på å gjenvinne det tapte, men ved en ny vending av spiralen, siden produktene som produseres har blitt betydelig mer komplekse: én person kan ikke helt produsere en datamaskin, en bil osv. Derfor snakker vi om et arbeidslag, som er en liten gruppe i størrelse. Det er teamet, som en selvstyrende arbeidsgruppe, i samsvar med den nye formen for arbeidsorganisering, som uavhengig løser problemer knyttet til forsyning, produksjon og salg, og utfører et ganske stort integrert identifiserbart arbeidsvolum. Denne fasen kan kalles sekundær udifferensiert.

For å nå sine mål må teammedlemmene ha høy diversifiserte kvalifikasjoner, ulike ferdigheter og evner, som de bruker til å gjøre jobben sin.

Ansvar lag medlemmer høy. De er selv ansvarlige for mange saker: forsyning, produksjon, salg, overskuddsfordeling, ansettelse osv. Følgelig, motivasjonen er veldig høy(Tabell 1.2).

Tabell 1.2 . Funksjoner av personell i ulike faser av organisasjonsutvikling

Høyt ansvar har som kjent en positiv effekt på ytelseskvaliteten: jo høyere ansvar, jo bedre kvalitet på produktene.

Overgangen til denne fasen skyldes på den ene siden teorien om «menneskelige relasjoner» av E. Mayo og hans tilhengere (D. McGregor og andre). Ideene til denne teorien ble ikke hørt på 1920-30-tallet, siden det fortsatt var en sterk fascinasjon for ideene til F. Taylor, og de ga resultater.

Det var først på 1960-tallet at en nedgang i arbeidsproduktiviteten begynte å bli observert som følge av overdreven og unødvendig introduksjon av ideer om arbeidsdeling og økende misnøye med arbeidet deres blant arbeidere. Det var da ideene til teorien om "menneskelige relasjoner" begynte å spre seg blant ledere. Kanskje var det påvirket av økonomisk vekst i alle land, overgangen til det såkalte informasjonssamfunnet, databehandling osv. Man tror uansett at de fleste land er midt i denne fasen.

Personalledelse

I følge M. Armstrong er begrepet " personledelse» inkluderer to sammenhengende konsepter – personalledelse(HRM) og forvaltning av menneskelig kapital(UCHK). Disse konseptene har nesten fullstendig erstattet begrepet " personalledelse”, selv om filosofien og praksisen med menneskelig ressursstyring fortsatt er grunnleggende for filosofien og praksisen til HRM og HCM. Forholdet mellom disse aspektene er presentert i fig.

Ris. 1.1. Sammenheng mellom aspekter ved menneskelig ledelse

Når man beskriver prosessene involvert i å lede en organisasjons ansatte, blir begrepet «personellledelse» i økende grad erstattet av begrepene «human resource management» (HRM) og «human resources» (HR).

Konseptet HRM inkluderer alle aktivitetene beskrevet i dette forelesningskurset.

Human Resource Management (HRM) kan defineres som en strategisk og sammenhengende tilnærming til å forvalte en bedrifts mest verdifulle eiendel: menneskene som jobber der, som kollektivt og individuelt bidrar til å løse bedriftens problemer.

M. Armstrong hevder at HRM kan sees på som "et sett med politiske strategier basert på et ideologisk og filosofisk grunnlag." Han tilbyr fire aspekter karakteriserer en meningsfull versjon av HRM:

1) et visst sett av tro og antakelser;

2) beslutninger om personalledelse er basert på strategiske behov;

3) linjeledernes ledende rolle;

4) vekt på systemet med "spaker" når du danner arbeidsforhold.

Den systematiske tilnærmingen i utenlandsk ledelsespraksis de siste tiårene har ført til fremveksten av en fundamentalt ny teknologi for personalledelse - personalledelse. Denne teknologien har blitt del av strategisk ledelse, og funksjonen til personalledelse er en obligatorisk komponent av kompetansen til ledende tjenestemenn i organisasjonen. Personalpolitikkens karakter har også endret seg – den er blitt mer aktiv og målrettet.

Under personalledelse er forstått strategisk og operativ ledelse av aktiviteter rettet mot å øke effektiviteten ved bruk av organisasjonens menneskelige ressurser.

I motsetning til personalledelse har personalledelse blitt reorientert fra personellets behov til organisasjonens eget arbeidsbehov, og prioriteringene til personalledelse bestemmes først og fremst ikke av det eksisterende personellpotensialet i organisasjonen, men av resultatene funksjonsanalyse av eksisterende og utformede arbeidsplasser.

Personalledelse gjør HR-politikken mer proaktiv, i motsetning til de passive og reaktive retningslinjene som finnes i tradisjonelle HR-styringssystemer. Samtidig er personalarbeidet til ledere på alle ledelsesnivåer integrert i personalstyringssystemet, noe som bidrar til effektiv gjennomføring av dette arbeidet.

I personalledelsessystemet er det en reorientering av ledelsen mot individuelt arbeid med ansatte, og følgelig en reorientering fra kollektivistiske verdier til individualistiske.

Lederpersonell for personaltjenester i personalstyringssystemet har som mål å øke effektiviteten langsiktig investering i menneskelig kapital, i stedet for å strebe etter å spare på kostnader forbundet med reproduksjon av arbeidskraft. Human resource management teknologi sørger for å sikre kontinuerlig faglig vekst arbeidere og forbedring av arbeidsforholdene.

I motsetning til personalledelse, hvor all oppmerksomhet var rettet mot ordinære ansatte, flyttes vekten i personalledelse til lederstaben, siden lederkompetanse kalles til syvende og sist et nøkkelelement i menneskelig ressurspotensialet i en moderne organisasjon.

Personalestyringssystemet stimulerer en atmosfære av gjensidig ansvar mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, ønsket fra alt personell i organisasjonen om å gjøre det best blant konkurrentene ved å støtte initiativ på alle nivåer i organisasjonen, konstante tekniske og organisatoriske innovasjoner, og åpen diskusjon av problemer. Human Resource Management-teknologi gir betydelige økonomiske og sosiale fordeler.

Human Resource Management organisasjon involverer et helt kompleks av sammenhengende typer aktiviteter:

Fastsettelse av personellbehov basert på organisasjonens strategi;

Personalmarkedsføring;

Utvelgelse, rekruttering og tilpasning av personell;

Karriereplanlegging for organisasjonens ansatte, deres faglige og jobbvekst;

Sikre optimale arbeidsforhold på hver arbeidsplass;

Dannelse av et gunstig sosiopsykologisk klima i teamet;

Arbeidseffektivitetsstyring;

Utvikling av et arbeidsmotivasjonssystem;

Design av et godtgjørelsessystem;

Deltakelse i tariffforhandlinger mellom arbeidsgiver og arbeidstakere sammen med det valgte fagorganet;

Stimulering av rasjonalisering og oppfinnsomme aktiviteter;

Forebygging og eliminering av konflikter;

Utvikling og implementering av organisasjonens sosialpolitikk;

Organisatorisk, juridisk og forskriftsmessig støtte for arbeidsbeskyttelse som et system for å sikre sikkerheten til liv og helse for arbeidere i prosessen;

Sosioøkonomisk og psykologisk støtte til personell.

«Personalledelse er en del av ledelsen som angår arbeidende ansatte og deres relasjoner i bedriften. Formålet er å forene og utvikle innsatsen til mennene og kvinnene som utgjør virksomheten innenfor rammen av en effektiv arbeidsorganisasjon og, under hensyntagen til hver enkelt ansatts og arbeidsgruppes trivsel, for å sikre at de jobber mest effektivt til beste for selskapet.

Personalledelse er knyttet til organisering og utvikling av følgende ledelsesfunksjoner.

Personalplanlegging, tiltrekning, rekruttering, bemanning, oppsigelse.

Utdanning og opplæring, faglig vekst.

Ansettelsesvilkår, metoder og standarder for insentiver.

Arbeidsforhold og levering av tjenester til ansatte.

Formell og uformell kommunikasjon i organisasjonen og konsultasjoner mellom arbeidsgiverrepresentanter og ansatte på alle nivåer i organisasjonen.

Forhandling og anvendelse av avtaler om lønns- og arbeidsvilkår, prosedyrer for å løse eller forebygge tvister.

Personalledelse er også opptatt av de menneskelige og sosiale aspektene ved endringer i intern organisering og arbeidsmåter, samt økonomiske og sosiale endringer i samfunnet.»

HR-ledelsesfunksjoner inkluderer også:

Kontinuerlig overvåking av lønn etablert i andre bedrifter i regionen for å opprettholde godtgjørelsessystemet vedtatt av bedriften på samme nivå;

Motivasjon til å jobbe, d.v.s. utvikling av et belønningssystem som oppmuntrer ansatte til å jobbe mer effektivt;

Administrere alderspensjonsordninger (i forbindelse med finansavdelinger), gi råd til ansatte om mengden pensjoner og andre sosiale ytelser de kan kvalifisere til;

Registrering av ansattes profesjonelle prestasjoner og vedlikehold av spesielle databaser;

Utarbeidelse av detaljerte stillingsbeskrivelser og annet materiell for arbeid med personell;

Anvendelse av helse- og sikkerhetsforskrifter, forebygging av arbeidsulykker og tilførsel av all nødvendig førstehjelp;

Gi ledertrening, utvikling og konsekvent planlegging;

Opprettholde kommunikasjon med personalet, etablere et system for å spre informasjon av interesse for ansatte gjennom nyhetsoppslag, oppslagstavler, organisering av orienteringer, etc.

En annen definisjon personalledelse- er å betrakte det som et sett med retningslinjer, institusjoner og prosedyrer som muliggjør praktisk anvendelse av prinsippene for yrkespsykologi.

Målet er ikke bare å bruke arbeidstakerens arbeidskraft med størst mulig effektivitet og å etablere normale relasjoner mellom ansatte i arbeidsprosessen, men også å motivere ansatte både ved å gi arbeid som vil gi dem tilfredshet (hvis mulig), og ved å tilby økonomisk og andre typer godtgjørelse for arbeid.

Derfor personalledelse kan betraktes som den delen av ledelsen som omhandler ansatte på arbeidsplassen og er opptatt av:

a) tiltrekning, utvelgelse, overføring, forfremmelse, divisjon, vurdering, opplæring og utvikling av personell;

b) motivasjon - utvikling av grunnleggende jobbansvar, godtgjørelsessystem, konstruksjon av et system med tilleggsfordeler, konsultasjoner, deltakelse av ansatte i ledelsen, forhandlinger med ansatte, overholdelse av rettferdighet;

c) sosial beskyttelse - skape trygge arbeidsforhold, sikre overholdelse av lovgivning.

Disse tre områdene er ikke isolert og er ikke selvforsynt. For eksempel vil en ansatt som er nøye utvalgt og godt trent være betydelig mer motivert enn en som ble valgt tilfeldig og dårlig trent. Bruk av konsultasjoner og involvering av ansatte i ledelsen er ofte ikke bare med på å øke motivasjonen, men kan også gi forslag til hvordan man kan bruke medarbeideren på best mulig måte. Nøye utformede og trygge arbeidsforhold vil alltid utnytte arbeidernes evner på best mulig måte, og vil i mange tilfeller bidra til å bedre møte menneskelige behov.

HRM-modeller

I følge M. Armstrong ble en av de første utvetydige uttalelsene om konseptet HRM gjort Michigan skole(Fombrun, 1984). De mente at HR-systemer og organisasjonens struktur burde justeres for å være konsistent med organisasjonsstrategi (derav navnet «fit model»). De forklarte videre at det er en menneskelig ressurssyklus (Figur 1.3) som består av fire hovedprosesser eller funksjoner utført i enhver organisasjon. Dette:

utvalg - matching av tilgjengelige menneskelige ressurser til jobber;

sertifisering– styring av ytelsesindikatorer;

belønning– «belønningssystemet er et styringsverktøy som brukes til å stimulere organisasjonens ytelse, ofte utilstrekkelig og feil»; den må belønne både kortsiktige og langsiktige prestasjoner, med tanke på at "en bedrift må prestere i dag for å lykkes i fremtiden";

utvikling– ønsket om å ha høyt kvalifiserte arbeidstakere.

Ris. 1.3. Menneskelig ressurssyklus

Andre grunnleggere av HRM var representanter for Harvard-skolen - M. Bier et al. (1984), som utviklet et opplegg senere kalt Harvard av P. Boxell (1992).

Harvard skole mente at HRM har to karakteristiske trekk:

1) det meste av ansvaret for å sikre en konkurransedyktig strategi og personalpolitikk ligger hos mellomledere;

2) ansatte skal utvikle regler som styrer utviklingen av personalvirksomheten og anvendes på en slik måte at de gjensidig styrker begge nivåer.

Harvard-kretsen som modellert av Bier et al. er vist i fig. 1.4. P. Boxell (1992) mente at fordelene med denne modellen er at den:

Tar hensyn til interessene til alle pressgrupper;

anerkjenner viktigheten av kompromiss, uttrykt eller underforstått, mellom interessene til eiere og ansatte, så vel som mellom ulike interessegrupper;

Utvider HRM-konteksten til å inkludere ansattes innflytelse, arbeidsorganisering og det relaterte spørsmålet om lederstil på lavere nivå;

Anerkjenner det brede spekteret av miljøpåvirkninger på ledelsens valg av strategi, og integrerer både markeds- og produktrelaterte aspekter og sosiokulturelle aspekter;

Legger vekt på strategiske valg – denne modellen er ikke styrt av situasjons- eller miljømessig determinisme.

Harvard-rammeverket hadde en betydelig innflytelse på teorien og praksisen til HRM, spesielt på konseptet om at HRM er en sak for ledere som helhet, og ikke en privat funksjon av personalavdelingen.

Ris. 1.4 Harvard Human Resource Management Framework

Mål og mål for HRM

Under utviklingen av kybernetikk og behaviorisme i filosofi og psykologi ble bildet av en svart boks ofte brukt: det er innkommende og utgående data, men hva som skjer i den "svarte boksen" er ukjent, og de gjorde det uten denne kunnskapen. Den velkjente formelen "stimulus-respons" gjorde det mulig å komme seg ut av denne vanskelige situasjonen når man påvirket en person.

Nylig, tilsynelatende på grunn av akkumulering av noe kunnskap (de teoretiske synspunktene til Z. Freud kan også inkluderes), har bildet av et isfjell begynt å bli brukt. Vi vet i hvert fall hva som er på toppen, og det utgjør 20 % av all informasjon. Og du kan gjette hva som er skjult. Hvis vi husker Z. Freuds teoretiske synspunkter, kan vi definere den øvre delen som bevisst, og den nedre delen som ubevisst. Nå, hvis vi bruker bildet av et isfjell for å forstå prosessene som skjer i en organisasjon, får vi følgende (fig. 1.

Human Resource Management, HRM ) - et område med kunnskap og praktisk aktivitet rettet mot å gi organisasjonen "kvalitets" personell og deres optimal bruk. Optimal bruk av personell fra et «personellledelse»-synspunkt oppnås ved å identifisere de positive og negative motivene til enkeltpersoner og grupper i organisasjonen og tilsvarende stimulere positive motiver og «slukke» negative motiver, samt analysere slike effekter. Personalledelse er en integrert del av kvalitetsstyringssystemer i det kontrollerende konseptet. Andre navn kan vises i forskjellige kilder: arbeidsledelse, forvaltning av menneskelig kapital, HR ledelse, personalledelse.

Innhold i personalledelse

Personalledelse inkluderer:

I. Forarbeid med personellsøk:

• Personellsøk

II. Operativt arbeid med personell:

• Personalopplæring og utvikling
• Bedriftskommunikasjonsledelse.
• Arbeidsorganisasjon

III. Strategisk (kun langsiktig) arbeid med personell:

• Bedriftskulturledelse

Personalledelse- en av de viktigste komponentene i moderne ledelse.

Moderne personalledelse er et system med ideer og teknikker for effektivt å bygge og administrere organisasjoner og prosjekter, i nærvær av passende kontrollsystemer. For eksempel kvalitetsstyringssystemer, (multi-)prosjektstyringssystemer mv. og så videre.

Personalledelsesaktiviteter er en målrettet innvirkning på den menneskelige komponenten i organisasjonen, fokusert på å tilpasse personellets evner med målene, strategiene og betingelsene for utviklingen av organisasjonen.

Effektiviteten til "systemer for operativ personellstyring", hvis en "systemtilnærming" brukes, bestemmes gjennom hensiktsmessig interaksjon med ledelsen som er ansvarlig for den kontrollerende funksjonen i organisasjonen.

De viktigste metodene for personalledelse inkluderer:

• Økonomiske metoder - teknikker og metoder for å påvirke utøvere ved å bruke en spesifikk sammenligning av kostnader og resultater (materielle insentiver og sanksjoner, finansiering og utlån, lønn, kostnader, fortjeneste, pris).
• Organisatoriske og administrative metoder er metoder for direkte påvirkning som er retningsgivende og obligatoriske. De er basert på disiplin, ansvar, makt, tvang.
• Sosiale og psykologiske metoder (motivasjon, moralsk oppmuntring, sosial planlegging, etc.).

Personalspesialist - HR-sjef (HR-spesialist). Bedrifter løser noen ganger HR-problemer ved hjelp av mer kvalifiserte rekrutteringsbyråer, hvis de har de riktige kvalifikasjonene (utdanning, erfaring, resultater). I praksis blir arbeid knyttet til ansettelse av ansatte oftest overført til rekrutteringsbyråer. Aktivitetene til rekrutteringsbyråer for operativt arbeid i organisasjonen utvikler seg aktivt.

Kritikk

I Russland har mange organisasjoner og bedrifter hatt erfaring med mislykket implementering av "systemer for personalstyring". Dette skyldtes ofte mangelen på hensiktsmessige styringssystemer (kontrollerende) som ville være i stand til å kvalitativt eller (helst) kvantitativt evaluere produktiviteten og kvaliteten på arbeidet til disse HR-lederne og effektiviteten til deres "personellstyringssystemer" for bedriften. . Dette skyldtes i stor grad underutviklingen av disse kunnskapsområdene og følgelig den "svake" opplæringen av spesialister. Røttene hviler på det faktum at i sovjettiden var psykologi og økonomi "fiendtlige" vitenskaper.

se også

Litteratur

• Personalledelse: Lærebok / Utg. Bazarova T. Yu., Eremena B.L., 1999.
• Fundamentals of Management: Lærebok, 2. utgave, utvidet og revidert./ Goldstein G. Ya. Taganrog: TRTU Publishing House, 2003. 250 s.
• Dave Ulrich Effektiv personalledelse: den nye rollen til HR-sjefen i organisasjonen = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Deliving Results. - M.: "Williams", 2006. - S. 304. - ISBN 0-87584-719-6
• Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian E. Becker Måling av ytelsen til HR-avdelingen. Mennesker, strategi og ytelse = HR-målekortet: Koble mennesker, strategi og ytelse. - M.: "Williams", 2007. - S. 304. - ISBN 1-57851-136-4
• Magasinet "Human Resources Management"

Linker

• USIB Electronic Library (psykologi, ledelse, tale/forhandlinger, markedsføring, økonomi, pedagogikk, artikler)
• Artikler om personalledelse på den åpne portalen LeanZone.ru

Wikimedia Foundation. 2010.

Se hva "Human Resource Management" er i andre ordbøker:

PERSONALLEDELSE (personell)- (engelsk: Human Resources Management, Personal Management) ledelsesretning, hvis hovedmål er å øke produktiviteten ved å skape gunstige forhold for aktivitetene til organisasjonens ansatte. Skiller seg ut fra mengden...... Flott psykologisk leksikon

PERSONALLEDELSE- et funksjonelt aktivitetsområde, hvis oppgave er å gi bedriften personell til rett tid i nødvendig mengde og nødvendig kvalitet, deres riktige plassering og stimulering. Formålet med U.p. er dannelsen av effektive... ... Stor økonomisk ordbok

Det vurderes sammen med kvalitetsstyring, siden dette er nært beslektede og komplementære aktivitetsområder som danner kvalitetsstyring i bedriftsskala. Kvalitetsledelse (eng. kvalitetskontroll) aktiviteter... ... Wikipedia

Gerchikov Vladimir Isakovich Fødselsdato: 24. mai 1938 (1938 05 24) Fødested: Moskva, USSR Dødsdato ... Wikipedia

- (HR branding, employer brand development) helheten av en bedrifts innsats for å samhandle med eksisterende og potensielle ansatte, noe som gjør det til et attraktivt sted å jobbe, samt aktiv forvaltning av bedriftens image i øynene til... .. Wikipedia

Fakultet for ledelse State University – Higher School of Economics Stiftelsesår 1996 Dekan Filinov N.B. Plassering... Wikipedia

Yuri Mikhailovich Zabrodin Fødselsdato: 26. oktober 1940 (1940 10 26) (72 år gammel) Fødested: Leningrad (St. Petersburg) Land ... Wikipedia

- (English Value chain) er et strategisk analyseverktøy rettet mot en detaljert studie av organisasjonens aktiviteter for strategisk planlegging. Ideen om en verdikjede ble foreslått av Michael Porter i boken "Competitive... ... Wikipedia

sjef- (Leder) Yrkesleder, ansvar og instrukser til en leder, leder av en organisasjon Informasjon om yrket som leder, ansvar og instrukser til en leder, leder av en organisasjon Innhold Innhold Profesjonsleder Sosiale aspekter... ... Investor Encyclopedia

Dette begrepet har andre betydninger, se Academy of Management . Dette begrepet har andre betydninger, se TAU. Tolyatti Academy of Management (TAU) ... Wikipedia

Human Resource Management

Innhold og forskjell mellom begrepene arbeidsressurser, menneskelige ressurser i organisasjonen, menneskelig kapital

Arbeidsressurser representerer den yrkesaktive delen av landets befolkning, som på grunn av psykofysiologiske og intellektuelle egenskaper er i stand til å produsere materielle goder eller tjenester. Arbeidsressurser inkluderer personer både ansatt i økonomien og de som ikke er ansatt, men som er i stand til å arbeide.

Begrepet «arbeidsressurser» brukes for å karakterisere den yrkesaktive befolkningen i hele landet, regionen, sektor av økonomien, eller innenfor en hvilken som helst yrkesgruppe. Sammen med det brukes begreper som menneskelige ressurser i en organisasjon, menneskelig kapital, som har forskjellig innhold og semantisk belastning, også i økonomisk vitenskap og praksis. De utfyller hverandre, og avslører en av sidene til bæreren av disse konseptene - mennesket. Bruk av ulike begreper er også viktig fordi det er etablerte internasjonale standarder som sammenligninger mellom land kan gjøres mot.

Menneskelige ressurser er et konsept som gjenspeiler hovedrikdommen til enhver organisasjon, hvis velstand er mulig ved å skape forhold for reproduksjon, utvikling og bruk av denne ressursen Med tar hensyn til hver enkelt persons interesser. Konseptet "menneskelige ressurser" er mer omfattende enn "arbeidsressurser" og "personell", siden det inneholder et sett med sosiokulturelle egenskaper og personlige og psykologiske egenskaper til mennesker. Spesifisiteten til menneskelige ressurser, i motsetning til alle andre typer ressurser (materiell, økonomisk, informasjon, etc.), er som følger:

mennesker er utstyrt med intelligens, derfor er deres reaksjon på ytre påvirkning (kontroll) følelsesmessig meningsfull, og ikke mekanisk; prosessene for samhandling mellom faget ledelse og mennesker er toveis;

på grunn av besittelse av intelligens, er mennesker i stand til konstant forbedring og utvikling, som er den viktigste og mest langsiktige kilden til å øke effektiviteten til ethvert samfunn eller individuell organisasjon;

folk velger en bestemt type aktivitet (industriell eller ikke-industriell, mental eller fysisk) bevisst, og setter visse mål for seg selv.

Det er mange definisjoner av menneskelig kapital (HC), inkludert de av grunnleggerne av humankapitalteorien, Gary Becker og Theodore Schultz. De koblet direkte konseptet Cheka bare med en person som bærer av kunnskap. Og de la særlig vekt på utdanning som hovedfaktor i utviklingen av samfunnet og økonomien. For tiden virker denne definisjonen av Cheka allerede innsnevret. Menneskelig kapital inkluderer ikke bare utdannede spesialister, kunnskap, oppdragelse, vitenskap, men også verktøyene for intellektuelt arbeid og driftsmiljøet til menneskelig kapital når det gjelder å utføre dens produktive funksjoner. En spesialist uten programvaren til arbeidet hans, uten de nødvendige kildene til informasjon, databaser, metoder og teknologier kan faktisk ikke utføre arbeidet sitt, hans funksjoner under moderne forhold. akkurat som uten høy livskvalitet vil en spesialist ikke jobbe her i landet, men dra til et land hvor han vil få komfortable forhold for intellektuelt arbeid.

Personalledelse. Indikatorer for bruk, bevegelse og utvikling av organisasjonens menneskelige ressurser, menneskelig kapital

Hovedindikatorene for effektiviteten ved bruk av menneskelige ressurser er: arbeidsproduktivitet, antall operative arbeidere per en lederansatt, andelen lønnskostnader i de totale kostnadene, endringshastigheten i arbeidsproduktivitet og gjennomsnittlig lønn, tap på grunn av utvunnet nedetid osv.

Hovedindikatoren på effektiviteten ved bruk av menneskelige ressurser er arbeidsproduktivitet - produksjonsvolumet per ansatt, målt i verdi. Arbeidsproduktivitet beregnes som forholdet mellom inntekt og antall ansatte. Produktiviteten kan være timevis, skift, månedlig, kvartalsvis, årlig.

Indikatorer for bevegelse av menneskelige ressurser i organisasjonen:

Frafallsrate - forholdet mellom antall ansatte som er oppsagt av alle grunner for en gitt tidsperiode og gjennomsnittlig antall ansatte for samme periode *100

Personellbevaringsgrad er forholdet mellom antall ansatte på lønnslisten for hele rapporteringsåret og gjennomsnittlig antall ansatte for året. Samtidig er de som sluttet i løpet av året av alle årsaker (bortsett fra overføring til andre organisasjoner) ekskludert fra lønnslisten fra 1. januar, men de som sluttet fra de som ble ansatt i rapporteringsåret er ikke ekskludert

Personalomsetningshastigheten bestemmes ved å dele antall ansatte i bedriften som sluttet eller ble sagt opp i løpet av en gitt tidsperiode på egen forespørsel eller på initiativ fra organisasjonen med gjennomsnittlig antall for samme periode.

Personalomsetning er summen av innleide og pensjonerte ansatte i henhold til gjennomsnittlig antall ansatte for en viss periode.

Intensiteten av personellomsetning bestemmes av følgende koeffisienter:

Total omsetning - forholdet mellom totalt antall innleide og pensjonerte ansatte i rapporteringsperioden og gjennomsnittlig antall ansatte på lønnslisten

Ansettelsesomsetning er forholdet mellom antall ansatte ansatt av et foretak i en viss periode og gjennomsnittlig antall ansatte for samme periode.

En indikator på utviklingen av menneskelige ressurser og potensialet til en organisasjon anses å være moral og åndelig helse, allsidighet av profesjonell opplæring, ønsket om innovasjon, evnen til å ta ekstraordinære beslutninger - alt dette er en viktig faktor for fremgang.

Personalledelse. Analyse av indikatorer for vurdering av kvaliteten på menneskelig kapital og menneskelige ressurser

Moderne produksjon stiller økende krav til opplæringsnivået til arbeiderne. De viktigste kvalitative indikatorene for menneskelig kapital som kjennetegner en faglært arbeider i dag er som følger.

Grunnleggende ferdigheter: teknisk leseferdighet - evnen til å forstå og presentere (på papir og muntlig) tekster i ens spesialitet; datakompetanse - evnen til å samle inn og analysere informasjon for å løse produksjonsproblemer.

tekniske ferdigheter- evne til å omskolere seg på kort tid: beherske nytt utstyr, dataprogrammer, telekommunikasjonsnettverk, systemer for mottak, behandling og overføring av data. For tiden har andelen informasjonsteknologi i produksjonen økt til 50-60%. For noen bransjer (kommunikasjon, forsikring, børser) overstiger andelen informasjonsteknologi (og relatert utstyr i anleggsmidler) 75 %.

Organisatoriske evner- evne til å jobbe i team for å løse ikke-standardiserte problemer, analytiske og kreative evner, kommunikasjonsevner, selvorganisering, lederegenskaper.

Spesifikke ferdigheter og evner- beredskap for innovasjon, på grunn av konstante endringer i det ytre miljø, som krever innovative løsninger i nesten alle selskaper. Konkurranse i en markedsøkonomi innebærer endringer i teknologier, betingelser for organisering av produksjonsprosessen, metoder for å betjene forbrukere og krever følgelig konstant oppdatering av spesifikke kunnskaper og ferdigheter.

Personalledelse. Moderne strategier for menneskelig forvaltning

La oss se på hovedtypene for menneskelig ressursstyring:

1) Resultatstyring

Dette er et styringssystem med oppgave å resultater i en desentralisert forvaltningsorganisasjon (bedriftsresultatsentre). Oppgaver delegeres til arbeidsgrupper og oppnåelse av konkrete resultater bestemmes. Et slikt system har ulike stadier av innstilling av resultater, stadier av måleresultater og stadier av overvåking av resultater. Oppgaver delegert fra senteret kontrolleres basert på deres sammenligning med de oppnådde resultatene.

2) Ledelse gjennom motivasjon

Denne modellen er basert på studiet av behov, interesser, humør, personlige mål for ansatte, samt muligheten for å integrere motivasjon med produksjonskrav og mål for bedriften. Personalpolitikk under denne modellen er fokusert på utvikling av menneskelige ressurser, styrking av det moralske og psykologiske klimaet og implementering av sosiale programmer.

Som kjent er det utviklet ulike motivasjonsmodeller innen ledelsesvitenskap, som har funnet bred praktisk anvendelse i vellykkede selskaper i utviklede land. Blant dem er de mest tradisjonelle: rasjonell motivasjonsmodell (bruk av materielle insentiver), selvrealiseringsmodell (aktivering av en persons indre motiver og muligheter for selvutfoldelse),

eierskapsmodell (utvikling av samarbeid, partnerskap, deltakelse i ledelse).

3) Rammestyring

Denne modellen forutsetter at ansatte kan ta egne beslutninger innenfor forhåndsbestemte rammer (rammer). Rammene kan settes av prosessens betydning, uforutsigbarhet og normer som ikke kan brytes. Rammestyringsteknologi innebærer følgende sekvens av handlinger: definere en oppgave, motta den av en ansatt, lage et passende informasjonssystem, bestemme grensene for uavhengighet og metoder for intervensjon fra en leder.

Rammeledelse skaper forutsetninger for utvikling av initiativ, ansvar og selvstendighet hos ansatte, øker organisasjons- og kommunikasjonsnivået i organisasjonen, fremmer økt arbeidsglede og utvikler en bedriftslederstil.

4) Ledelse basert på delegering

Delegering av myndighet har lenge blitt brukt i ledelsen, noe som innebærer overføring til en underordnet funksjoner som er tildelt direkte til hans leder, det vil si at det er overføring av oppgaver til et lavere nivå. Ledelse basert på delegering av myndighet og ansvar er fundamentalt forskjellig fra ovenstående. Essensen av denne styringsmodellen er å kombinere tre handlinger:

klar beskrivelse av problemet

klar definisjon av beslutningsrammeverket

tydelig avgrensning av ansvar for handlinger og resultater.

Modellen ble designet for å aktivere det uutnyttede potensialet til ansatte og for å transformere vanlige utøvere til å tenke og handle som gründere.

5) Deltakende ledelse

Denne modellen er basert på forutsetningen om at hvis en ansatt tar del i virksomhetens anliggender, er involvert i ledelsen og får tilfredsstillelse fra dette, så jobber han mer interessert og produktivt.

Fra synspunktet til metodikken for human resource management, blir ansatte forvandlet fra et ledelsesobjekt til et ledelsesobjekt, som uavhengig løser problemene med organisasjonens utvikling. På grunnlag av selvledelse kan en ansatt realisere sine behov for selvuttrykk, anerkjennelse og deltakelse, og bedriften oppnår høy produktivitet og produktkvalitet.

6) Entreprenøriell ledelse

Essensen av dette konseptet er utviklingen av entreprenøriell aktivitet i en organisasjon, som kan representeres som et fellesskap av gründere, innovatører og skapere.

Det viktigste som skiller en gründerorganisasjon er dannelsen av en entreprenøriell filosofi som gjennomsyrer hele styringssystemet, inkludert menneskelig ressursstyringssystemet. Ånden av kreativitet, konstant søken etter nye muligheter, kollektiv selvlæring, partnerskap og tillit oppmuntrer ansatte til selvrealisering, innovasjon og samarbeid i egen organisasjon. Et trekk ved intraprenørskap er dets fokus på en demokratisk, snarere enn en tvangsstyringsmekanisme, og på integrering av gründerinitiativer med bedriftens strategiplaner.

I moderne ledelsesvitenskap og -praksis, som det fremgår av analysen ovenfor, er det en konstant prosess med forbedring, fornyelse og søk etter nye tilnærminger, konsepter, ideer innen menneskelig ressursstyring som en nøkkel og strategisk ressurs for forretningsorganisasjoner

Personalledelse. Lovgivningsstandarder for personalledelse

Lovgivende og juridisk støtte for personalstyringssystemet består av bruk av midler og former for juridisk påvirkning på organer og objekter for personalledelsen for å oppnå effektiv drift av organisasjonen.

Hovedoppgavene til juridisk støtte for personalstyringssystemet er den juridiske reguleringen av arbeidsforhold mellom arbeidsgivere og arbeidstakere; beskyttelse av arbeidstakeres rettigheter og legitime interesser som følge av arbeidsforhold.

Juridisk støtte for personellstyringssystemet inkluderer: overholdelse, utførelse og anvendelse av normene i gjeldende lovgivning innen arbeids- og arbeidsforhold; utvikling og godkjenning av lokale normative og ikke-normative handlinger av organisatorisk, administrativ, økonomisk art; utarbeidelse av forslag for å endre eksisterende eller kansellere utdaterte og faktisk ikke lenger gyldige forskrifter utstedt av organisasjonen om arbeids- og personalspørsmål.

Gjennomføringen av juridisk støtte i organisasjonen er betrodd dens leder og andre tjenestemenn (innenfor grensene av rettighetene og myndighetene som er gitt dem når de utøver organisatoriske, administrative, administrative, økonomiske, arbeids- og andre funksjoner), samt til leder for personalstyringssystemet og dets ansatte på spørsmål innenfor deres kompetanse. Hovedavdelingen for å drive juridisk arbeid innen arbeidslovgivningen er juridisk avdeling.

En av de spesifikke betingelsene for personaltjenestenes arbeid er at deres daglige aktiviteter er direkte relatert til mennesker. Organiser arbeidet med å ansette ansatte, sørge for rettidig overføring til en annen jobb, foreta oppsigelser, forhindre at det oppstår konfliktsituasjoner knyttet til brudd på ansettelser, oppsigelse osv. - alle slike tiltak er kun mulig på grunnlag av en klar regulering av rettighetene og forpliktelser for alle deltakere arbeidsforhold. Dette oppnås ved å etablere juridiske normer av sentralisert eller lokal karakter.

I arbeidslovgivningen er den dominerende plassen okkupert av handlinger med sentralisert regulering - Den russiske føderasjonens arbeidskode, dekreter fra regjeringen i Den russiske føderasjonen, handlinger fra departementet for helse og sosial utvikling i Den russiske føderasjonen. Samtidig er det arbeidsforhold som kan løses ved hjelp av lokale juridiske normer vedtatt i hver organisasjon.I forhold til markedsforhold utvides omfanget av lokal regulering stadig. Slike handlinger inkluderer: ordre fra lederen av organisasjonen om personalspørsmål (om ansettelse, oppsigelse, overføringer), forskrifter om avdelinger, stillingsbeskrivelser, organisasjonsstandarder, etc.

Hovedoppgavene til den juridiske avdelingen på dette området er: (a) utvikling av utkast til forskrifter for organisasjonen; (b) juridisk undersøkelse av regelverk utviklet i personellstyringssystemet for overholdelse av lovkrav og godkjenning av dem; (c) organisering av systematisk registrering og lagring av lov- og forskriftsakter mottatt av organisasjonen og publisert av den; (d) informere avdelinger og tjenester om gjeldende arbeidslovgivning; (e) forklaring av gjeldende arbeidslovgivning og fremgangsmåten for dens anvendelse.

Systemet med arbeidsregulering omfatter generelle, sektorbestemte (tariff), særavtaler (regionale) avtaler, tariffavtaler og andre rettsakter som anvendes direkte i organisasjoner.

Rettshandlinger av ikke-normativ karakter er pålegg og instrukser som kan gis av lederne for personalforvaltningstjenesten og alle dens avdelinger om spørsmål om kunngjøring av disiplinærtiltak, oppmuntring av ansatte, sikkerhetstiltak, ferier, oppsigelse av arbeidskontrakter, etc. . Hovedlovgivningen som regulerer arbeidsforhold er: Den russiske føderasjonens sivile lov, den russiske føderasjonens arbeidskode, den russiske føderasjonens lov "om kollektive forhandlinger og avtaler", lov i den russiske føderasjonen "om sysselsetting av befolkningen i Russland Føderasjonen", lov i Den russiske føderasjonen "Om prosedyren for løsning av kollektive arbeidstvister" (konflikter)", dekret fra presidenten for Den russiske føderasjonen "Om sosialt partnerskap og løsning av arbeidstvister (konflikter)", etc.

Personalledelse. Prosesser for koordinering av gruppe- og personlige relasjoner i organisasjoner

Hver organisasjon er en gruppe mennesker. Organisasjonen forventer først og fremst at personen på en bestemt måte skal utføre rollen som den ansatt ham for. En person ser også på en organisasjon som et sted hvor han får en bestemt jobb, gjør den og blir belønnet tilsvarende fra organisasjonen. Samspillet mellom en person og en organisasjon er imidlertid ikke begrenset til rolleinteraksjon. Det er mye bredere. En person utfører arbeid omgitt av mennesker, i samspill med dem.

Overlevelsen og suksessen til enhver organisasjon avhenger av dens evne til å oppnå atferd fra ansatte og andre medlemmer som er tilstrekkelig i samsvar med verdiene. Det er nettopp derfor koordinering av gruppe- og personlige relasjoner er nødvendig.

Koordinering er å bringe sammen enkeltpersoner og arbeidsenheter til én koordinert innsats som fremmer et felles mål.

Koordinering er basert på tre prinsipper: 1) «gruppeinnsats», 2) «handlingsenhet» og 3) «felles mål». Koordinering bidrar til å sikre at ambisjonene til individuelle arbeidere forenes i én gruppeinnsats. Lederkoordinering søker å sikre effektiviteten til denne gruppeinnsatsen ved å integrere innsatsen til forskjellige grupper eller avdelinger i organisasjonen. Og effektiviteten av denne kollektive innsatsen "koordineres" ved å opprettholde en forbindelse mellom det felles målet og alle individuelle eller gruppeaktiviteter.

De tre grunnleggende prinsippene for koordinering er: kommandoenhet, kommandokjede (eller skalarkjede) og kontrollintervall. Ledere som forstår og bruker disse konseptene når de tar organisatoriske beslutninger, innlemmer et element av koordinering i aktivitetene til strukturene de modellerer.

I henhold til prinsippet om kommandoenhet skal hver underordnet være ansvarlig overfor kun én overordnet.

Ideen med en skalarkjede er at autoritetslinjen i en organisasjon starter på toppen og flyter ned gjennom organisasjonen og danner en komplett kjede.

Skalarkjeden tjener til å definere de formelle kommunikasjonslinjene mellom underordnede og nærmeste overordnede i hele organisasjonen. Det tjener også til å styrke teamsamholdet. Å følge kjeden betyr imidlertid ikke at ledere må bevege seg opp og ned i kjeden for å knytte seg til hverandre på samme ledernivå. For å lette og fremskynde kommunikasjonen finnes det såkalte «broer» som kobler sammen ledere på samme nivå.

Ledelsesspennet (eller kontrollspennet som det ofte kalles) er antallet personer eller produksjonsenheter som en leder fører tilsyn over. Å velge riktig kontrollintervall er et svært viktig poeng. Noen ganger blir kontrollintervallet referert til som kontrollintervallet. Dette er fordi det er én ting som hjelper til med å bestemme riktig kontrollområde, og det er hvor mange underordnede en leder effektivt kan "overvåke". Men begrepet «kontrollspenn» ser ut til å være mer å foretrekke, siden kontroll kun er én ledelsesfunksjon, og implikasjonen er at konseptet skal være konsistent med alle aspekter ved ledelsesaktivitet.

Lederspennet karakteriseres ofte som «smalt» eller «bredt», avhengig av antall underordnede lederen har.

Koordinasjonsaktivitet utføres ved hjelp av visse mekanismer, blant dem er det: uformell ikke-programmerbar, programmerbar upersonlig, programmerbar individuell og programmerbar gruppekoordinering. For å gjennomføre koordinering kan virksomheter bruke en eller flere av disse tilnærmingene (mekanismer).

Uformell koordinering er bygget på gjensidig forståelse, felles holdninger og psykologiske stereotypier som tilsier behovet for felles koordinert arbeid og samhandling.

Programmerbar upersonlig koordinering. Hvis de hensiktsmessige forholdene for uformell koordinering ikke er skapt, eller hvis organisasjonen er for kompleks til at uformell kommunikasjon er effektiv, kan lederen bruke standard driftsmetoder og regler.

Individuell koordinering. Ansatte forstår ikke alltid oppgavene og arbeidsretningene på samme måte.

Gruppekoordinering. Samordningsspørsmål kan også løses på gruppemøter, enten det er regelmessig møter i utvalg eller spesialopprettede kommisjoner.

Personalledelse. Typer organisasjonskulturer, deres innvirkning på motivasjonssystemet og personalledelse

Organisasjonskultur kan uttrykkes gjennom sammensetningen av verdier, synspunkter, forventninger, tro, tradisjoner og atferdsnormer akseptert av flertallet av organisasjonens medlemmer.

Organisasjonskulturer skilles ut i henhold til flere parametere. Den korteste og mest nøyaktige versjonen av klassifiseringen deres ble gitt av en amerikansk forsker William Ouchi. Han identifiserte tre hovedtyper:

1. markedskultur, som er preget av dominans av verdiforhold og profittorientering. Kilden til makt innenfor en slik kultur er eierskap til ressurser;

2. byråkratisk kultur basert på dominans av forskrifter, regler og prosedyrer. Kraftkilden her er posisjonen til organisasjonens medlemmer;

3. klankultur, som utfyller de forrige. Den er basert på organisasjonens interne verdier som styrer dens aktiviteter. Kraftkilden her er tradisjon.

Basert på omstendigheter som - orienteringen av en kultur mot mennesker eller materielle forhold, på den ene siden, åpenhet og lukkethet, på den andre, skilles følgende: typer .

Byråkratisk kultur preget av regulering av organisasjonens aktiviteter på grunnlag av dokumenter, klare regler og prosedyrer; personalvurdering etter formelle prinsipper og kriterier. Kilden til makt er posisjon. En slik kultur garanterer mennesker stabilitet, sikkerhet og eliminerer konflikter.

Vokterkultur manifesterer seg i et gunstig moralsk og psykologisk klima, samhørighet mellom mennesker, gruppenormer og verdier, ansattes uformell status, deres personlige aktivitet, gjensidig forståelse, harmoni i forhold. Kultur garanterer stabens stabilitet, utvikling og deltakelse i organisasjonens anliggender.

Prakseologisk (gr. rgaktikos - aktiv) kultur basert på orden, rasjonalitet, planer, nøye kontroll, og evaluering av aktiviteter basert på resultater. En leders makt er basert på offisiell autoritet og dyp kunnskap. Mindre involvering av arbeidere i ledelsen er tillatt.

Entreprenørkultur støtter handlinger rettet utenfor organisasjonen og mot fremtiden, innovasjon og kreativ aktivitet av personell, garanterer tilfredsstillelse av ansattes behov for utvikling og forbedring. Ledelse er basert på tro på lederen, hans kunnskap og erfaring.

Etter plassering av organisasjonen og grad av innflytelse på den Følgende typer avlinger skilles:

Ubestridelig kultur preget av et lite antall kjerneverdier og normer, men kravene til orientering mot dem er strenge, den er lukket (kulturens lukkethet er motviljen mot å se mangler, vaske skittent sengetøy offentlig, ønsket om å opprettholde prangende enhet), undertrykker personalet og blir et avgjørende øyeblikk for motivasjon.

Svak kultur inneholder praktisk talt ikke organisasjonsomfattende verdier og normer, er lett tilgjengelig for intern og ekstern påvirkning og endringer under dens påvirkning. En slik kultur skiller medlemmer av organisasjonen, setter dem opp mot hverandre og kompliserer ledelsesprosessen.

Sterk kulturåpen for intern og ekstern påvirkning: innebærer åpenhet og dialog mellom alle deltakende organisasjoner og utenforstående. Hun absorberer aktivt alt det beste og blir som et resultat bare sterkere.

Menneskelig ressursstyring i en moderne organisasjon påvirkes av slike komponenter i organisasjonskulturen som de grunnleggende kravene til personellaktivitetene, hovedkarakteristikkene til personellaktivitetene, hovedkarakteristikkene til forholdene der personellaktivitetene finner sted, inkludert personellets oppfatning av organisasjonens mål, deres involvering i beslutninger som tas, muligheter og metoder for å innhente den informasjonen som er nødvendig for arbeidet.

Organisasjonskultur har ofte en betydelig innvirkning på individuell motivasjon. Hva er de viktigste motivasjonsfaktorene for organisasjonskultur? De blir observert i en organisasjon der:

Å tilhøre en sterk kultur skaper stolthet i organisasjonen din;

Teamsamhold hjelper til med å fungere vellykket;

Selskapets oppdrag hjelper til med å forstå de personlige målene for arbeidet;

Sammenlignet med bedriftsverdier blir de personlige verdiene til den ansatte anerkjent og analysert;