Dmitrij Korotkov
Har 13 års erfaring innen informasjonsteknologi og ledelse. En betydelig del av arbeidet faller på prosjekter i finanssektoren, samt på implementering av SAP-løsninger. Siden august 2005 har han ledet prosjektet med å implementere Temenos T24-systemet i KMB Bank.
Etter hvert som selskapets prosjektportefølje utvikler seg og brukerdekningen utvides, har selskapet en tendens til å sentralisere styringen av hele prosjektporteføljen og transformere den til et sentralstyrt program. Og denne trenden realiseres ofte i beslutningen om å opprette et bedriftskompetansesenter for en forretningsapplikasjon.
Slutten av 1990-tallet og begynnelsen av dette århundret i russisk virksomhet var preget av en betydelig konsolidering av virksomheten og strukturene som styrer den. På den ene siden ble selskaper utvidet gjennom dannelsen av vertikalt og horisontalt integrerte eierandeler. Eksempler på en slik kombinasjon av diversifiserte virksomheter i beholdninger inkluderer Alfa Group, Basic Element, Severstal Group og Evraz Holding. På den annen side har territoriell ekspansjon av storby- og regionselskaper og banker vært og fortsetter å være aktiv. Eksempler inkluderer Bank of Moscow, som øker sitt regionale nettverk mange ganger, Uralsib Bank og Eldorado-butikkkjeden.
Virkning av forretningstrender på informasjonsteknologi
De ovennevnte prosessene i utviklingen av russisk virksomhet stiller på sin side nye krav til informasjonsteknologitjenester og bestemmer nye trender i deres utvikling. Ved sammenslåing eller diversifisering av en virksomhet skal en portefølje av forretningsapplikasjoner, ledsaget av en IT-tjeneste, gi støtte til ulike aktivitetsområder innenfor selskapet eller beholdningen. Analytiske tjenester til IT-avdelinger må i tilstrekkelig grad støtte endringer og standardisering av forretningsprosesser i ekspanderende og transformerende selskaper.
For å sikre en bedrifts konkurransefortrinn, må ledelsen, sammen med ledelsen av IT-tjenesten, identifisere de viktigste applikasjonene som er kritiske for deres spesifikke virksomhet, som gjenspeiler dens spesifikke egenskaper, dens know-how. Problemer med å bruke slike applikasjoner kan forårsake alvorlig skade på en virksomhet.
Med tanke på veksten av informasjonsinfrastruktur, antall applikasjoner og deres brukere, er det nødvendig å skape en "stordriftsfordel" og forhindre at rutinemessige kostnader til informasjonsteknologi vokser i direkte proporsjon med forretningsvekst. Gradvis, ettersom organisasjonsstrukturen til selskaper og IT-tjenester i dem "modnes", med strømlinjeformingen av samspillet mellom selskapsdivisjoner og deres støttebehov, utvikles systemer for delte tjenester.
Det siste tiåret har vært preget av en annen trend - den økende universaliseringen av standard forretningsapplikasjoner i forhold til støttede industrier. For eksempel kan én programvarepakke av ERP II-klassen godt betjene ulike virksomheter innenfor samme bedrift eller gruppe av selskaper, og analytiske applikasjoner av Business Intelligence-klassen – enda mer. For mange bedrifter som bruker ERP-systemer, for en rekke finansinstitusjoner som bruker bank- og forsikringssystemer, er det typisk at disse systemene opererer sentralisert og ofte online over hele landet.
Alle disse faktorene setter scenen og former virksomhetens behov for å utvikle bedriftskompetansesentre for forretningsapplikasjoner.
Velge en utviklingsmodell
Med tanke på implementeringsstadiet av løsninger, kan vi si at modellen, når arbeidet under implementeringen av en teknologisk løsning er delt mellom flere uavhengige avdelinger (analytikere, implementere, brukere), er karakteristisk for industriell produksjon og ble aktivt brukt på 80-tallet og tidlig på 90-tallet av forrige århundre. Denne modellen er fokusert på en "produkt"-tilnærming og innebærer en lang (vanligvis målt i år) implementeringssyklus samtidig som stabiliteten til forretningsprosessene opprettholdes i flere år. Siden midten av 90-tallet av forrige århundre har en kundeorientert tilnærming hersket i næringslivet. Dette er forbundet med hyppige (hver måned) endringer i forretningsprosesser. Det er en uunngåelig overgang til prosjektbaserte metoder for implementering av teknologiske løsninger, hvor ett team er ansvarlig for løsningen fra start til slutt. Denne tilnærmingen (med forbehold om tilstrekkelig støtte i organisasjonen) gir en rask løsning på problemet og, viktigst av alt, løser problemet med ansvar for det endelige resultatet.
Russiske selskaper med en generell prosjektorientert aktivitet og fokus på forretningsløsninger på en spesifikk programvarepakke (mySAP Business Suite, Oracle e-Business Suite, etc.) er preget av den såkalte applikasjonssentriske modellen, når aktivitet for å støtte virksomheten prosessene er konsentrert rundt spesifikk applikasjon. Det vil være mer nøyaktig å kalle det en hybridmodell, siden de grunnleggende tjenestene som gir hovedforretningsapplikasjonen (infrastrukturadministrasjon, backup, databaseadministrasjon) ofte leveres av andre IT-tjenester (delte tjenester).
I store selskaper som har implementert integrerte systemer, har prosjekter ofte historisk utviklet seg etter prinsippet om å støtte kundegrupper, når implementering skjer i interessen til en bestemt forretningsenhet eller en bestemt gruppe brukere. Etter hvert som porteføljen av prosjekter utvikler seg og vokser, og dekningen av brukere utvides, er det en økende tendens til å sentralisere styringen av hele porteføljen av prosjekter, og transformere den til et sentralstyrt program. Denne trenden manifesterer seg ofte i beslutningen om å opprette et bedriftskompetansesenter for en forretningsapplikasjon (enten en løsning fra SAP, Oracle eller en annen pakke).
Generelt er det fornuftig å organisere et kompetansesenter i to tilfeller - når et selskap ønsker å etablere effektiv sentralisert styring av drift og utvikling av en forretningsapplikasjon, og når den i ettertid planlegger å sette ut denne funksjonen. En annen karakteristisk forutsetning for å opprette et senter er det berettigede behovet for store utgifter til konstant utvikling av ny systemfunksjonalitet som etterspørres av næringslivet.
Når man forbereder seg på å opprette et kompetansesenter, må applikasjonsporteføljen identifisere standarddelen som ikke er forskjellig fra applikasjonene som brukes i andre selskaper, og nøkkelapplikasjonene som er spesifikke for denne virksomheten som gir et konkurransefortrinn. Det er for disse applikasjonene det er fornuftig å lage kompetansesentre som vil fokusere på alle aspekter ved utvikling og støtte for sentrale forretningsapplikasjoner.
Argumenter for den applikasjonssentriske utviklingsmodellen til et kompetansesenter er dets nære tilknytning til forretningsenheter og brukere, dyp kunnskap om virksomheten støttet av senterets ansatte, rask respons på nye krav, garantert kvalitet på forretningskritiske applikasjoner og deres bedre etterlevelse av forretningskrav.
Mål og struktur for kompetansesenteret
Målene for et bedriftskompetansesenter bør fastsettes i samsvar med forretningsmål, spesifikasjonene for den spesifikke søknaden og bedriftens langsiktige planer for selve kompetansesenteret og dets rolle. Det er imidlertid mulig å identifisere en rekke grunnleggende typiske oppgaver for et slikt senter.
Blant de første vil være analyse og optimalisering av forretningsprosesser, tatt i betraktning deres teknologiske støtte basert på en programvarepakke (i dette tilfellet, for en rekke prosesser, kan bruk av andre systemer eller manuelt arbeid foreslås). Denne oppgaven inkluderer analyse av mulig implementering av forespørsler fra forretningsenheter, vurdering og koordinering av prioritering av prosjekter for implementering av ny funksjonalitet med forretningsenheter. For å sikre riktig tilførsel av ressurser og forståelse av prioriteringer, er deltakelse fra senterets ledelse i forvaltningen av selskapets prosjektportefølje (inkludert deres ressurser, teknologisk kompatibilitet og konsistens) nødvendig.
Neste blokk med oppgaver er direkte implementering av teknologiske løsninger basert på programvarepakken innenfor rammen av prosjekter, support og vedlikehold av implementerte løsninger, og brukeropplæring. For å sikre senterets ledende rolle og relevansen av dets "tilbud" for virksomheten, er det nødvendig å kontinuerlig trene senterets ansatte og utføre forskningsarbeid (analyse av nye versjoner, mulige problemer ved oppdatering av versjoner, ny funksjonalitet i systemet) . Vi må ikke glemme den proaktive jakten på nye teknologiske løsninger som kan brukes til forretningsutvikling. Naturligvis inkluderer oppgavene til senterets ledelse også å administrere budsjettet for implementering og vedlikehold av løsninger basert på riktig programvarepakke.
Strukturen til et kompetansesenter er vanligvis basert på det faktum at divisjonene (grupper, avdelinger) spesialiserer seg på å støtte et spesifikt forretningsområde. Dette bestemmer også spesialisering på en bestemt gruppe moduler. Det opprettes også en integrasjons- og standardgruppe som er ansvarlig for felles tilnærminger ved implementering av ulike moduler og integriteten og relevansen til regulatorisk og referanseinformasjon, og en teknisk støttegruppe som er ansvarlig for å administrere systemet og grensesnittene, versjon kontroll, og om nødvendig programmering.
For et kompetansesenter for SAP-løsninger kan du for eksempel definere flere funksjonelle hovedgrupper som støtter visse forretningsområder (listen over relevante moduler er ufullstendig, gitt kun for illustrative formål): logistikk, inkludert materialhåndtering, planlegging, salg og transport (moduler MM, LE , SD, APO); produksjonsplanlegging og service- og reparasjonsstyring (PP, PM-moduler); regnskap, ledelse og prosjektregnskap (modulene FI, AA, CO, PS); personalledelse (HR); analyser og rapportering (BW, SEM). SAP-plattformspesialister (NetWeaver, Basis), ABAP-programmerere, samt de som er ansvarlige for regulatorisk og referanseinformasjon vil tilby felles tjenester innenfor rammen av prosjekter og løsningsstøtte.
Sentralisering av alle prosesser knyttet til løsninger basert på en programvarepakke innen senteret vil sikre at det skapes forhold hvor prosesser er omfattende planlagt, effektivt implementert, koordinert og kontrollert i en enkelt, konsistent syklus, under ledelse av et enkelt senter.
For at det opprettede bedriftskompetansesenteret skal fungere effektivt, er det mulig å tilby de ansvarlige for opprettelsen en rekke nyttige tiltak, gruppert i hovedområder i henhold til Balanced Scorecard-ideologien.
1. Prosesser og teknologier. Den mest åpenbare er etablering og regulering av industrielle prosesser for planlegging, implementering og støtte av forretningsbeslutninger. Det første trinnet er å definere en servicenivåavtale, som vil bli grunnlaget for alt arbeidet til senteret, og regelmessig evaluere implementeringen og gjennomgå den.
Ved utvikling av prosesser for planlegging av behov for ny funksjonalitet vil det være lurt å bruke institusjonen av representanter for senterets funksjonsgrupper i forretningsenheter, som vil bli en kanal for toveis kommunikasjon med virksomheten. De kan også raskt informere virksomheten om lovende muligheter for bruk av systemer.
Selv om elementer av en funksjonell enhet vises i arbeidet til senteret, er det fortsatt nødvendig å tydelig bruke metoder for å sette i gang prosjekter og administrere en portefølje av prosjekter - ta hensyn til prioritet og kostnader, opprettholde ansvaret til kunder og "forretningsprosesseiere" . Opprettelsen av prosjektteam for nye oppgaver og deres påfølgende ledelse bør reguleres og optimaliseres. I noen tilfeller kan du delegere prosjektledelse til konsulenter, men bare hvis det er streng kontroll og informert tillit til suksess.
Helt i begynnelsen av prosessen med å organisere et senter bør det gjennomføres en revisjon av design, teknisk og brukerdokumentasjon for systemene som er i bruk. All dokumentasjon må utvikles i tide, ved å bruke bedriftens standarder.
Når du arbeider med utvidelser og modifikasjoner til en standardpakke, må du opprettholde enhetlige standarder for versjonskontroll, utvikling og testmetoder. Bruken av utvidelser og modifikasjoner bør være så begrenset som mulig og strengt kontrollert. Prosedyren for testing og implementering av ny funksjonalitet (overføringer mellom utviklingsmiljø og testmiljø, test- og produksjonsmiljøer osv.) bør følges strengt i praksis.
Når det gjelder forskrifts- og referanseinformasjon, er hoveddelen av den best vedlikeholdt sentralt. Denne hoveddelen inkluderer data om forretningspartnere, ferdige produkter eller finans- og forsikringsprodukter, og hovedtyper av råvarer. Vedlikehold av lokal forskrifts- og referanseinformasjon kan delegeres lokalt dersom det er en distribuert produksjonsstruktur. En slik løsning er imidlertid neppe anvendelig for finansinstitusjoner: det er en sterkere tendens til å sentralisere kontrollen.
Det er umulig å isolere et kompetansesenter fra selskapets generelle IT-miljø, så det er nødvendig å organisere vurdering og styring av samhandling med andre IT-prosjekter i selskapet.
Både under organiseringen og under arbeidet til senteret er det viktig å periodisk gjennomføre en revisjon av prosjekter og løsninger med involvering av konsulenter, primært fra programvarepakkeleverandøren.
2.Mennesker. En av hovedoppgavene under opprettelsen av senteret og etableringen av dets arbeid er å bevare det eksisterende teamet og dets videreutvikling.
Basert på resultatene fra planleggingsfasen bør det utarbeides en liste over kvalifikasjoner som kreves for å utføre senterets oppgaver. Det er nødvendig å identifisere nøkkelkvalifikasjoner for hvert område for deretter å planlegge opplæringen av eksisterende og tiltrekke seg nye spesialister. På planleggingsstadiet er det nødvendig å evaluere resultatene av arbeidet til prosjektledere, gruppe- og tjenesteledere. Om nødvendig må du velge erfarne, proaktive og karismatiske personer til stillingene som teamledere og prosjektledere.
Med høyt kvalifisert personale kan rollene som forretningsanalytikere og funksjonelle modulspesialister kombineres for senteransatte. Denne tilnærmingen vil tillate optimalisering av prosesser for å utnytte mulighetene til informasjonssystemet maksimalt, samt i utgangspunktet ta hensyn til dets uunngåelige begrensninger (som er veldig nyttig for å håndtere forventninger). Et godt faglig insentiv for senterets ansatte er selve arbeidsformen, der tverrfaglige team yter ulike tjenester til brukerne: det er interessant for teamet selv på grunn av dets mer varierte arbeid.
Som omtalt ovenfor må intern opplæring gis som en del av et etterutdanningsprogram for å overføre kompetanse samtidig som kostnadene begrenses. Det inkluderer uavhengig studie av kurs og moduler i systemet, forskning av spesialister på spesielle områder (ny funksjonalitet, nye versjoner, etc.) med påfølgende rapporter, veiledning av mer erfarne ansatte.
Etter hvert som prosjektgruppene fullfører oppgavene sine, er det nødvendig å oppløse gruppene i tide, og hindre deltakerne i å henge seg opp i oppgaven som allerede er fullført og fokusere på konstant utvikling. For representanter for løpende involverte forretningsenheter er det nødvendig å tenke gjennom måtene for deres mulige utvikling (superbruker, representant for senteret i en forretningsenhet, overgang til senteret).
3. Kunder. En viktig komponent i det vellykkede arbeidet til senteret og dets evaluering av virksomheten er byggingen av produktive relasjoner med "klienter" - forretningsenheter. For å gjøre dette må det etableres et toveis kommunikasjonssystem med forretningsenheter (klienter). Ledelsen i selskapet og forretningsenhetene bør regelmessig informeres om planer, oppnådde resultater, nye risikoer og måter å kontrollere dem på.
For å gjøre resultatene av senterets arbeid målbare, er det nødvendig å definere målinger for nytten av applikasjoner som er forståelige og aksepterte av forretningsenheter. Bedriftsprosesseiere må identifiseres og aktivt involvert i alle stadier av søknadens livssyklus. Ovennevnte representanter for kompetansesenteret i forretningsenheter vil spille en aktiv rolle i dette.
Brukere må være raskt og tilstrekkelig opplært til å jobbe med implementerte applikasjoner og delta fullt ut i testing og aksept av implementerte løsninger. Det er nødvendig å etablere en aktiv og kompetent brukerstøttetjeneste, mens en generell IT-servicedesk kan brukes til å gi førstenivåstøtte.
4.Finansiere. Denne artikkelen kan ikke gi direkte økonomiske estimater, siden hvert tilfelle krever en separat beregning basert på situasjonen til et bestemt selskap. Den viktigste direkte muligheten for å optimalisere kostnadene ved organisering av et senter er å spare penger gjennom sentralisering. Ved å sentralisere arbeidet i et kompetansesenter kan det spares – ved å unngå potensiell duplisering av implementering for ulike avdelinger, ved å replikere løsninger i stedet for å lage dem flere ganger.
For geografisk distribuerte selskaper er det fornuftig å evaluere fordelene og kostnadene ved ulike alternativer for territoriell organisering: konsentrasjonen av alle senteransatte ved selskapets hovedkvarter, plassering av noen funksjonelle grupper i andre byer, tilstedeværelsen av små lokale støttegrupper.
Å ha en proaktiv og strukturert tilnærming til å jobbe med konsulenter og programvarepakkeleverandører gir også muligheter til å få bedre verdi ut av investeringen din. Outsourcing kan og bør brukes aktivt, men innenfor rammen av en klar og transparent prosedyre.
Den viktigste muligheten for å oppnå indirekte økonomiske fordeler når du oppretter et kompetansesenter er raskere realisering av fordeler og besparelser ved implementering av forretningsmessige applikasjonsløsninger.
For å vise både direkte og indirekte fordeler er det ekstremt viktig å etablere en mekanisme for å vurdere og demonstrere tilstrekkeligheten av investeringer i utvikling av programvareløsninger, siden en svært vanlig situasjon er når bedriftsledelsen føler behov for å investere i utviklingen. av informasjonssystemer, men er ikke sikker på at disse investeringene er riktig rettet og at størrelsen deres er tilstrekkelig til virksomhetens behov.
Innen 2020 skal det opprettes minst to kompetansesentre for hvert av områdene tverrgående teknologier i programmet Digital økonomi. Det er i dag fem slike sentre. Skolkovo Foundation har ansvar for reguleringsregulering, Agency for Strategic Initiatives har ansvar for personell og utdanning, Rostelecom er ansvarlig for informasjonsinfrastruktur, Sberbank er ansvarlig for informasjonssikkerhet, Rostec og Rosatom er ansvarlig for dannelsen av forskningskompetanse og teknologisk grunnarbeid.
I tillegg til kompetansesentre er det opprettet arbeidsgrupper for hvert område, ledet av toppledere i tele- og IT-selskaper. Som Tele- og sa, bidrar dette til å ta hensyn til meningene til alle representanter for næringen – arbeidsgruppene er åpne, representanter for bedrifter, offentlige organisasjoner og vitenskapelig miljø kan slutte seg til dem. De kan utfylle forslag til gjennomføring av programmer som vurderes av kompetansesentrene. Arbeidsgruppens mening blir tatt i betraktning når man utarbeider handlingsplaner for hvert område av Digital Economy-programmet.
Ikke bare næringslivsrepresentanter, men også føderale utøvende myndigheter deltar aktivt i arbeidet med kompetansesentre. Dette lar deg raskt utarbeide handlingsplaner. For å lette interaksjonen har sentrene opprettet separate nettsider og instant messenger-chatter der interesserte organisasjoner kan sende sine kommentarer og forslag.
I tillegg opprettes et informasjonssystem for elektronisk interaksjon, sa Evgeny Kislyakov, nestleder for Statens analytiske senter og leder for prosjektkontoret. Kontoer for hver deltaker i prosessen vil bli opprettet i systemet, grunnleggende dokumenter og materiell til underutvalget vil bli lagt ut. Det er også planlagt å legge ut handlingsplaner og rapporter om gjennomføringen der. Det forventes at systemet vil bli en praktisk kommunikasjonsplattform for kompetansesentre og arbeidsgrupper.
Det er nødvendig å utvikle et sett med lovgivningstiltak for å skape et digitalt miljø med tillit
Noen av kompetansesentrene har allerede delt informasjon om hva de jobber med. For eksempel er Rosatom ansvarlig for fire aktivitetsområder – nye produksjonsteknologier, big data, virtuelle og ekstra virkelighetsteknologier og kvanteteknologier. Rostec utvikler nevroteknologi og kunstig intelligens, distribuerte registersystemer, det industrielle Internett, robotikk og sensorer, og trådløs kommunikasjonsteknologi. Etat for strategiske satsinger jobber i fem undergrupper - allmenn- og tilleggsutdanning, fagutdanning, etterutdanning og personal, metodikk, teknologi.
114 representanter for ledende selskaper innen IT og telekommunikasjon deltar i arbeidet til kompetansesenteret Information Infrastructure, sier Rostelecom til RG. Totalt foreslo ekspertmiljøet rundt 500 arrangementer med spesifikke forslag for utvikling av femte generasjons (5G) kommunikasjonsnettverk, datalagrings- og prosesseringsinfrastruktur, opprettelse av "digitale" transportkorridorer, som sikrer lik tilgang for innbyggerne til digitale tjenester i innen helsevesen og utdanning, og dannelsen av en ny type infrastruktur - digitale ende-til-ende teknologiplattformer. Hovedbestemmelsene i programmets handlingsplan vil bli presentert på det internasjonale innovasjonsutviklingsforumet «Open Innovation», som arrangeres fra 16. til 18. oktober i Skolkovo teknologipark.
Og Skolkovo-stiftelsen, som et kompetansesenter på området "normativ regulering", har samlet en pool av 400 eksperter og utarbeidet et sett med forslag for å endre og tilpasse lovgivning for formålet med den digitale økonomien. Spesielt diskuteres spørsmål om regulering av kunstig intelligens. «Dette gjelder også såkalte cyberfysiske systemer (droner, ubemannede kjøretøy, roboter), og kunstig intelligens som et slags programvareprodukt. Spørsmålet vurderes om kunstig intelligens kan brukes i myndighetenes arbeid, enten det er slik programmer kan være menneskelige assistenter eller ta uavhengige beslutninger. Vi må bestemme vår posisjon i disse spørsmålene for å fange opp spesifikke beslutninger i konseptet med mellom- og langsiktige tiltak, sier Igor Drozdov, styreleder i Skolkovo Foundation.
Planene som utvikles av kompetansesentrene verifiseres i arbeidsgrupper, og sendes deretter til regjeringsutvalget for godkjenning. Arbeidet med disse planene fortsetter deretter i kompetansesentrene.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A. 4, Kokuytseva T.V. 5
1 Professor, kandidat for økonomiske vitenskaper, leder for grunnavdelingen "Innovativ ledelse og utenlandsk økonomisk aktivitet i industrien" ved Institute of Space Technologies (tidligere IPTIE) RUDN University,
2 Kandidat for fysiske og matematiske vitenskaper, nestleder for grunnavdelingen "Innovativ ledelse og utenlandsk økonomisk aktivitet i industrien" ved Institute of Space Technologies (tidligere IPTIE) RUDN University,
3 Universitetslektor ved basisavdelingen "Innovativ ledelse og utenlandsk økonomisk aktivitet i industrien" ved Institute of Space Technologies (tidligere IPTIE) RUDN University, sjefekspert ved Institutt for innovativ utvikling og nye prosjekter i Rostec State Corporation;
4 Kandidat for økonomiske vitenskaper, visedirektør, Federal State Autonome Educational Institution of Higher Education "Peoples' Friendship University of Russia" (RUDN),
5 Kandidat for økonomiske vitenskaper, assisterende direktør, Federal State autonome utdanningsinstitusjon for høyere utdanning "Peoples' Friendship University of Russia" (RUDN)
Arbeidet ble støttet av Russian Humanitarian Foundation-stipend N16-02-00711
UTVIKLING OG STYRING AV NØKKELKOMPETANSE I SELSKAPET: VERDENSOMspennende ERFARING
merknad
I dag er den avgjørende faktoren for konkurranseevne på alle nivåer (mikro-, meso-, makronivå) av ledelsen tilstedeværelsen av unike, innovative kompetanser, hvis besittelse, effektiv bruk og utvikling vil sikre global overlegenhet, komme inn på markedet for fundamentalt nye produkter og teknologier, og grunnlag for å skape nye markedssegmenter.
Valget av en bedriftsutviklingsstrategi som sikrer vekst av konkurranseevnen bestemmes av ekstern (nasjonal lovgivning, politisk og økonomisk situasjon i landet, vitenskapelig og teknologisk fremgang, markedsforhold, etc.) og interne (mål og mål for bedriftsutvikling , tilgjengelighet av ressurser (finansielle, arbeidskraft, produksjon og andre) faktorer og kan stole på resultatene av teoretisk utvikling av russiske og utenlandske forskere innen strategisk ledelse, samt praktisk erfaring fra ledende selskaper, ledere i det globale marked.
Dette arbeidet er rettet mot å studere utenlandsk erfaring innen ledelse av organisatoriske, ledelsesmessige, teknologiske og vitenskapelige og tekniske kompetanser.
Nøkkelord: konkurranseevne, nøkkelkompetanser, konkurransestrategi, matrise av unike kompetanser.
Kashirin A.I. 1, Semenov A.S. 2, Strenaluk V.V. 3, Ostrovskaya A.A.4, Kokuytseva T.V. 5
1 Professor, PhD i økonomi, nestleder i Scientific-technical Council of State Corporation “Rostec”, leder av avdelingen “Innovasjonsledelse og utenrikshandelsaktiviteter i industrien” Institute of Space Technology (tidligere. Institutt for anvendt teknisk og økonomiske undersøkelser og eksamener), Federal State Autonomous Educational Institute of Higher Education People's Friendship University of Russia,
2 PhD i fysikk og matematikk, nestleder for avdelingen "Innovasjonsledelse og utenrikshandelsaktiviteter i industrien" Institute of Space Technology (tidligere. Institutt for anvendte tekniske og økonomiske undersøkelser og eksamener), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia,
3 Sjefekspert ved Institutt for innovativ utvikling og nye prosjekter av staten Corporation “Rostec”, førstelektor ved Institutt “Innovasjonsledelse og utenrikshandelsaktiviteter i industrien” Institute of Space Technology (tidligere. Institutt for anvendt teknisk og økonomisk undersøkelser og eksamener), Federal State Autonomous Educational Institute of Higher Education People's Friendship University of Russia,
4 PhD i økonomi, visedirektør ved Institute of Space Technology (tidligere. Institutt for anvendte tekniske og økonomiske undersøkelser og eksamener), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia,
5 PhD i økonomi, visedirektør ved Institute of Space Technology (tidligere. Institutt for anvendte tekniske og økonomiske undersøkelser og eksamener), Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Education People's Friendship University of Russia
UTVIKLING OG STYRING AV NØKKELKOMPETANSER I ET SELSKAP: VERDENS ERFARING
Abstrakt
I dag er det avgjørende for konkurranseevnen på alle nivåer (mikro, meso, makro) i ledelsen tilstedeværelsen av unike, innovative kompetanser, besittelse, hvis effektiv bruk og utvikling vil sikre global overlegenhet, vil gi en mulighet til å markedsføre innovative produkter og teknologier, skape nye markedssegmenter basert på dem.
Valget av foretaksutviklingsstrategien, som gir vekst i konkurranseevnen, skyldes ekstern (nasjonal lovgivning, den politiske og økonomiske situasjonen i landet, vitenskapelig og teknologisk fremgang, marked, etc.) og intern (bedriftsutviklingsmål og -målsettinger). , tilgjengeligheten av ressurser (finansielle, arbeidskraft, produksjon), etc.) faktorer og kan være basert på resultatene av den teoretiske utviklingen til russiske og utenlandske forskere innen strategisk ledelse, samt praktisk erfaring i ledende selskaper, ledere på verdensmarkedet.
Arbeidet tar sikte på å studere utenlandsk erfaring innen ledelse av organisatoriske, ledelsesmessige, teknologiske og vitenskapelige og tekniske kompetanser.
Nøkkelord: konkurranseevne, kjernekompetanse, konkurransestrategi, unik matrise av kompetanse.
Grunnlaget for å skape et bærekraftig konkurransefortrinn på det nåværende stadiet av økt konkurranse og ustabilitet i det ytre miljø ligger i selskapets kompetanse, presentert i form av teknologier, kunnskap, kunnskap, integrert i organisasjonssystemer og forretningsprosesser. Selskapets hovedoppgave under slike forhold er å identifisere "nøkkelkompetanser" og utvikle retninger for deres videre utvikling, under hensyntagen til ulike eksterne faktorer og basert på selskapets strategiske mål.
Selskapets kjernekompetanse gir mulighet til å kombinere alle komponenter i den eksisterende virksomheten, og samtidig bidra til utvikling av nye forretningsområder (bare til en viss grad, siden noen ganger grunnleggende ny kunnskap, teknologier og ferdigheter er nødvendig for å oppdatere selskapets produktlinje). Jo flere nøkkelkompetanser blir satt ut i livet, jo mer utvikler og forbedrer de seg, og får komplette funksjoner. Følgelig slites ikke nøkkelkompetanser som brukes i praksis, men de kompetansene som ikke lenger brukes blir foreldet.
Selskapets kjernekompetanse er unike, vanskelig å reprodusere kompetanser som danner grunnlaget for selskapets bærekraftige konkurransefortrinn over lang tid og bestemmer en individuell forretningsmodell eller produktlinje.
La oss liste opp ideene til tilnærmingen til å administrere en organisasjon (bedrift), som er basert på konseptet nøkkelkompetanse:
- Et selskaps bærekraftige konkurransefortrinn ligger ikke i produktene, men i kjernekompetansen. Jakten på de sanne fordelskildene må finnes i ledelsens evne til å konsolidere selskapets eksisterende teknologier, produksjonskompetanse og erfaring, noe som vil tillate selskapet å raskt tilpasse seg endrede muligheter;
- En bedrifts kjernekompetanse er oftest innebygd i mer enn ett av dets produkter og påvirker aktivitetene til mer enn én forretningsenhet. Eksempler på kjernekompetanse er: Sony – miniatyrisering, Canon – kombinasjon av presisjonsmekanikk, optikk og mikroelektronikk, Honda – motorekspertise;
- begrepet kjernekompetanse innebærer å se på et stort selskap med en divisjonsstruktur, ikke som et sett med strategiske forretningsenheter, men som et sett med kompetanse som ikke nødvendigvis tilhører et av områdene eller strukturelle divisjoner, med andre ord, i prosessen ved å skille forretningsenheter, legges det til rette for anvendelse av effektive innovasjoner i forhold til spesifikke produktmarkeder, men samtidig vil mulighetene for å utvikle ny kompetanse kunne begrenses innenfor rammen av strengt strukturerte områder. Selskaper som har stive grenser mellom forretningsenheter kjennetegnes av en strategi om å utdype kompetansen innenfor hver forretningsenhet, mens selskaper med fleksible interne grenser er knyttet til en strategi basert på generell utvidelse av kompetanse og deres fleksible omfordeling;
- identifiseringen og utviklingen av et selskaps nøkkelkompetanse avhenger av dets strategiske mål som definerer «fremtidens kart».
Ulike tilnærminger til konkurransestrategi
M. Porter beskriver en konkurransestrategi som en kombinasjon av mål (resultater) forfulgt av en bedrift og midlene (metodene) som den har til hensikt å oppnå dem. Forfatteren kaller denne kombinasjonen "hjulet for konkurransestrategi" og analyserer den som et middel for mest kompakt å vise nøkkelaspektene ved en bedrifts konkurransestrategi.
Ifølge M. Porters tilnærming, er hjulets akse målene til bedriften, det vil si den generelle definisjonen av dens intensjoner og spesifikke oppgaver knyttet til dens ytelsesindikatorer, representerer de viktigste aktivitetsområdene til hjulet bedrift, ved hjelp av hvilken den søker å realisere mål og oppfylle indikatorer. Det er viktig at eikene (metodene) kommer fra sentrum (mål) og er koblet til hverandre, ellers vil ikke hjulet rulle. Porter mener at det under hvert punkt i ordningen bør være en kort beskrivelse av nøkkelaspektene ved selskapets aktiviteter i henhold til profilen til produksjonen, og avhengig av virksomhetens art kan utformingen av nøkkelområder for forretningspolitikk være mer eller mindre spesifikke. Når de viktigste forretningsretningslinjene er formulert, danner de konseptet strategi, som kan brukes som en guide for å veilede all oppførsel til firmaet. Hjulmetoden anbefales for visualisering for forretningsformål og for beslutningstaking.
M. Porter fokuserer på det faktum at utformingen av en konkurransestrategi generelt sett innebærer vurdering av nøkkelfaktorer som bestemmer grensene for muligheter og potensialet til suksessrike selskaper.
Basert på resultatene av forskningen formulerte professoren sin egen definisjon av konkurransestrategi - dette er defensive eller offensive handlinger som tar sikte på å ta en sterk posisjon i bransjen, og lykkes med å overvinne de fem konkurransekreftene som hindrer utviklingen av bedrifter. Resultatet bør være høyere avkastning på investeringene. Til tross for anerkjennelsen av M. Porter av det faktum at selskaper har vist en rekke måter å oppnå dette målet på, argumenterer han for at andre selskaper bare kan overgås av tre internt konsistente og vellykkede konkurransestrategier: oppnå absolutt kostnadsledelse, differensiering og fokus. Han underbygget dette ved å oppsummere erfaringer fra ulike selskaper.
M. Porter mener at disse strategiene er tre svært levedyktige tilnærminger for å motvirke konkurransekreftene som undergraver virksomheten til et bestemt selskap, mens han advarer alle ledere om at det er mer effektivt å implementere bare én av disse tilnærmingene og bringe den til perfeksjon enn " å spre seg." Derfor insisterer han på å unngå spredning av ressurser. I følge forskeren vil unnlatelse av å følge bare en av tilnærmingene føre ledere og deres selskaper til posisjonen "fast et sted i midten", uten noen god strategi.
Hovedårsaken til at M. Porters ideer ikke fungerer fullt ut i praksis, er at mange selskaper sjelden opererer etter reglene han foreslo. På 1980-tallet foretok et stort antall japanske og noen amerikanske selskaper det M. Porter mente var umulig – de reduserte samtidig kostnadene til et minimum og differensierte. I hans terminologi satt disse selskapene "fast i midten", men overlevde ikke bare, men trivdes. Men etter hans mening, hvis du holder deg til reglene, kan du lykkes enda mer. Det vil si at bedrifter ikke fullt ut har avslørt potensialet sitt.
Betydelige bidrag til utviklingen av syn på konkurransestrategi ble gitt av G. Hamel, professor i strategisk og internasjonal ledelse ved London Business School, og K. K. Prahalad, professor i forretningsadministrasjon, bedriftsstrategi og internasjonal virksomhet ved University of Michigan Business School. I 1994 ble deres felles bok «Competing for the Future» utgitt, der forfatterne argumenterer for at i stedet for å se på et selskap som en samling av virksomheter, bør ledere begynne å oppfatte det som en kombinasjon av kjerne-, grunnleggende kompetanse, dvs. ferdigheter, evner og teknologier som gjør det mulig å gi fordeler til forbrukerne. I følge G. Hamel og K. K. Prahalad bestemmes utsiktene til et foretak av overlegenhet ikke i moderne, men i fremtidige markeder og kalles intellektuelt lederskap. Slike markeder, ifølge forskere, har ennå ikke blitt dannet, men de bør forestilles nå, og det bør gjøres en innsats for å skape dem. Det vil si at ferdigheter, evner og teknologier kanskje ikke er lokalisert i en bestemt divisjon eller divisjon.
En av de viktigste betingelsene for intellektuelt lederskap, ifølge professorer, er dyktig bruk av «grunnleggende produktfunksjonalitet» og «nøkkelkompetanse». Det første konseptet betyr at for å se for seg fremtiden, bør ledere ikke tenke på eksisterende produkter og tjenester, men begynne å tenke på funksjonaliteten deres og stille spørsmålet "Hvilken verdi eller fordeler gir eksisterende produkter og tjenester til forbrukerne?" Ved å stille dette spørsmålet kan ledere oppdage mange nye muligheter for sine egne selskaper. Dessuten kan disse nye mulighetene skapes på grunnlag av eksisterende.
G. Hamel og K. K. Prahalad, som forklarer essensen av «kjernekompetanse», anser det som nødvendig å etablere kontakt med tre grupper med ansatte i selskapet. Forskere sier at innspill fra unge fagfolk er nødvendig først når de stiller krav om fremtiden: "Generasjon X-arbeidere må oppmuntres til å utveksle ideer med de gråhårede medlemmene av eksekutivkomiteen." For det andre foreslår forskerne å bruke personer som befinner seg i periferien av organisasjonen, siden evnen til strategisk innovasjon øker for hver mil i forhold til avstanden fra sentralkontoret. Det er i periferien (for eksempel i datterselskaper eller avsidesliggende filialer) at det mest sannsynlig er mulig å finne personer som er mest åpne for ideer og prosesser som ikke er i samsvar med bedriftens ortodokse prinsipper. Slike mennesker har det største kreative potensialet fordi de er begrenset av minimale ressurser. Til slutt anbefaler G. Hamel og K. K. Prahalad å bringe så mange nye mennesker inn i organisasjonen som mulig inn i prosessen, siden disse menneskene «ennå ikke har blitt gjennomsyret av bransjens rådende dogmer».
For å betegne konkurransestrategi, introduserte G. Hamel og K. K. Prahalad et nytt begrep - "strategisk arkitektur". Ved hjelp av strategisk arkitektur kan en bedrift se hvilke kapasiteter den bør utvikle i øyeblikket; nye kanaler som må utforskes i dag, nye utviklingsprioriteringer som må følges i øyeblikket for å gripe fremtiden og markedsinitiativ. Dermed adresserer strategisk arkitektur spørsmål om hva som må gjøres i dag for å forberede seg på å fange en betydelig andel av fremtidige inntekter på arenaen for nye muligheter." Som et resultat kalles denne tilnærmingen konseptet med markedsplassdannelse.
Hovedfordelen med den foreslåtte teorien er utsagnet om at produksjon er en dynamisk bevegelse inn i fremtiden. Ifølge G. Hamel og K. K. Prahalad er det ikke så lønnsomt å bli ansett som nummer to eller tredje i en bransje som tidligere antatt, fordi lederen skummer kremen av markedet. De prøvde å påpeke at selv små selskaper har muligheten til å bli ledere, og ba om seier "ikke med ressurser, men med dyktighet."
Matrise av unike kompetanser (organisk og uorganisk kompetanse)
Ethvert moderne selskap som opererer i høyteknologiske markeder trenger verktøy og mekanismer tilpasset dagens utviklingstakt, som inkluderer en metodikk for dannelse og oppdatering av "nøkkelkompetanser", opprettelse av støttesentre for "uorganisk kompetanse" (fokusert på å skape nye «nøkkelkompetanser») og praktiske mekanismer «åpen innovasjon» som verktøy som gir akselerert rekruttering og utvikling av ny kompetanse basert på tett samspill med markedet og å motta tilbakemeldinger fra det. For å ta en tilstrekkelig beslutning om utviklingen av en bestemt kompetanse og for å velge formen for å bruke "åpen innovasjon"-tilnærmingen, brukes en matrise av kompetanse, nemlig inndelingen av hele undergruppen av kompetanse i innovasjonsblokken og ikke bare i organiske og uorganiske kompetanser.
Tabell 1. Sammenlignende egenskaper ved organiske og uorganiske kompetanser
| Kriterier | Økologisk | Uorganisk |
| Kompetanser | Utvikling av nåværende "kjernekompetanse" | Utvikling og tilegnelse av ny kompetanse |
| Kilde | Kilden er selskapet selv | Sammen med intern kompetanse tiltrekkes det aktivt kompetanse fra markedet |
| Tilbakebetalingstid for utvikling | Kort | Vurdering av kompetanseutviklingsprosjekter med mellom- og langsiktige utsikter til å oppnå tilbakebetaling |
| Kriterier for å ta beslutninger om utvikling | Strenge økonomiske beslutningskriterier | Sammen med økonomi vil markedsutsikter om få år og eksisterende teknologiske trender spille en avgjørende rolle. |
Kilde: utarbeidet av forskerteamet.
Som den globale erfaringen til slike giganter som Intel, General Electric, Apple, Motorola, Thales, NorthorpGrumman og flere andre viser, er den viktigste faktoren for konkurranseevne anskaffelsen av ny kompetanse som en del av implementeringen av uorganiske innovasjonsprosjekter.
For eksempel presenteres Googles innovasjonskompleks som et sett med separate forskningsteam som er engasjert i utviklingen av nye teknologier og produkter som dukker opp takket være det unike bedriftens «20 prosenttid»-system. "20 prosent tid" er en bedriftsfilosofi som lar ansatte bruke én dag i uken på å utvikle nye prosjekter utenfor deres umiddelbare ansvar. Så programmerere bør bruke 80 % av tiden sin på å utvikle en søkemotor og reklametjeneste, og de resterende 20 % kan de bruke til sine egne prosjekter. Ledere må også innovere: det er nødvendig å vie 70 % av tiden til hovedarbeidet sitt, 20 % til andre prosjekter knyttet til hovedarbeidet og 10 % til nye retninger og produkter.
I dag fører selskapet strenge oversikter over slike prosjekter, siden selskapets ledelse allerede har innsett verdien av slike innovasjoner. Slik ble Gmail og GoogleDocs utviklet. Selskapets utgifter til FoU utgjør 3,7 milliarder per år (12,63 % av inntektene). Dermed utvikler spesialister og hele team kompetanse stort sett uavhengig, på en desentralisert måte.
Som praksis viser, bør ethvert stort selskap implementere sitt eget system for å støtte "uorganiske kompetanser", siden det er mulig å endre settet med nøkkelkompetanse over tid, og muligheten til å vokse eller låne ny kompetanse fra markedet og definere dem som oppdaterte de viktigste er grunnlaget for å opprettholde konkurranseevnen.
Det er tilstrekkelig mange eksempler som tydelig viser problemene som oppstår i virksomheter som ikke har oppdatert sin kjernekompetanse. For eksempel utviklet Kodak det første digitalkameraet i 1975. Kodak-ledelsen var imidlertid kategorisk mot en slik oppfinnelse - kameraet krevde ikke film, hvis salg brakte hovedfortjenesten til selskapet. Denne innovasjonen ble avvist, kostbar forskning begynte å studere mulighetene for digital fotografering, og som et resultat ble det gitt en 10-års prognose for å forberede selskapet på en slik teknologisk revolusjon. Samtidig var forberedelsesstrategien å kombinere evnene til filmkameraer med digital teknologi. Dette viste seg å være en fiasko, men selskapet falt betydelig bak sine konkurrenter og kunne ikke lenger fylle gapet. I denne situasjonen burde selskapet proaktivt ha gjort digital fotografering til en prioritert kjernekompetanse, noe Kodak ikke utnyttet.
Et annet eksempel på tapte muligheter er Memorex, som i andre halvdel av 1900-tallet var et av de mest suksessrike selskapene innen produksjon av fleksible magnetiske 8-tommers disker, som ble mye brukt i datamaskiner. Memorex' forsinkelse med 5¼-tommers disketter som trengs for tekstbehandlere og bruken av PC-er førte til kollapsen av hele virksomheten, og Memorex ble solgt på 1980-tallet.
I 1960 hadde det svenske selskapet Facit tatt en ledende posisjon på markedet for mekaniske kalkulatorer. Facits virksomhet tok slutt da billige, brukervennlige, kompakte elektroniske kalkulatorer fra Japan begynte å spre seg i Europa og USA. Allerede i 1973 ble Facit kjøpt opp av Electrolux.
Moderne selskaper har for det meste allerede lært å unngå slike negative utviklinger ved å formulere tilnærmingen "åpen innovasjon"
Kompetansestyring
Analysen av kompetanse utført under arbeidet tillot oss å identifisere 4 hovedgrupper av kompetanse: organisatorisk, ledelsesmessig, teknologisk og vitenskapelig-teknisk. Deretter vil egenskapene til hver gruppe av kompetanse vurderes separat.
Kompetanseledelse forutsetter at i prosessen med å utvikle en organisasjonsstrategi, bør ledelsen klart bestemme hvilke organisasjonskompetanser som vil være nødvendige for å implementere denne strategien. Organisasjonskompetanse er et sett med personellkompetanser i kombinasjon med organisasjonens evne til å oppnå konkrete resultater. Eksempler på organisasjonskompetanse kan være en organisasjons evne til å mestre produksjonen av et nytt produkt til minimale kostnader for bransjen, kompetanse innen å opprette utenlandske representasjonskontorer og filialer, kompetanse i å ta hensyn til kundebehov ved utvikling av et nytt produkt. , etc.
Kilden til organisatorisk kompetanse kan være tekniske evner (for eksempel Sonys kompetanse til å produsere elektronisk miniatyrutstyr, som involverer hundrevis av mennesker), markedsføringsevner eller organisatoriske ressurser (for eksempel Coca-Colas evne til å møte behovene til mennesker i nesten alle land verden innen brus og organisering av uavbrutt forsyning), personellkvalifikasjoner (for eksempel kompetansen til McKinsey-konsulenter - utvikle planer for strategisk og organisatorisk endring).
Til tross for at organisasjonskompetanse er langsiktig og viktig for utviklingen av en organisasjon, er det viktig å forstå at ingen organisasjoner kan lykkes med å utvikle seg over lang tid uten å forbedre sin egen kompetanse og tilegne seg nye.
Kilder til dannelse av unike kompetanser - "intern" (i selskapet selv) og "ekstern" (søk etter kompetanse på markedet, kompetanseutveksling) og metoder for å sette dem i sirkulasjon
Bare de faktorene som gir selskapet betydelige terskelkonkurransefordeler og som ikke lett kan kopieres av konkurrenter, anses som intern og ekstern kompetanse. Vanligvis krever det en ganske lang tidsperiode å skape slike faktorer, samt erfaring innen et bestemt felt.
Tabell 2. Kilder til dannelse av intern og ekstern kompetanse
| Intern kompetanse | Ekstern kompetanse |
| FoU (KNOW-HOW, unike teknologier, evne til å produsere konkurransedyktige produkter); | Relasjoner til leverandører og forbrukere; |
| Veletablerte og effektive forretningsprosesser (prosjektledelse, kvalitetsledelse, markedsføring, budsjettering, personalmotivasjon) | Lobbymuligheter (kommunikasjon med offentlige organer); |
| Tilgjengelighet av kvalifisert personell | Evne til å gi finansiering i nødvendig beløp, på kortest mulig tid og til en akseptabel kostnad (kommunikasjon med finansinstitusjoner og investorer) |
Instrumentelt og metodisk grunnlag:
ARIS-plattform, mange års erfaring innen prosesstilnærming
Beskrivelse
Samtidig er det slik at jo større virksomheten blir, og jo flere divisjoner den anskaffer, desto viktigere er det å lage og implementere programvareprodukter som tar hensyn til dens bransjespesifikasjoner.
Hvilke problemer vil opprettelsen av kompetansesentre løse?
- På grunn av opprettelse av enhetlige kompetansesentre en rettidig respons på eksterne endringer og evnen til å implementere løsninger som bidrar til å forbedre effektiviteten av forretningsprosessen i samsvar med dem oppnås.
- Våre eksperter har mer enn 15 års erfaring med å skape enhetlige kompetansesentre i virksomheter som har ansvar for utvikling, implementering og oppfølging av ytelsesstandarder, implementering av en systematisk tilnærming til ledelse og kontinuerlig forbedring av virksomhetens prosesser.
- Opprettelsen av kompetansesentre betyr en rekke tjenester og løsninger, inkludert rådgivning om ledelse av en virksomhet og dens divisjoner, samt utvikling av en effektiv metodikk for samhandling med partnere gjennom automatisering av prosesser og industridistribusjon.
- Et av de viktigste målene med å utvikle kompetansesentre i virksomheter er å redusere operasjonell risiko. Dette begrepet refererer til eventuelle feilaktige handlinger fra interne avdelinger og spesifikke ansatte, som fører til sløsing med budsjettet og forekomsten av tap.
Å redusere operasjonell risiko er nøkkelen til å øke forretningssikkerheten
Å redusere operasjonell risiko som en del av implementeringen av enhetlige kompetansesentre er den strenge separasjonen av funksjoner når man utfører transaksjoner med interne og eksterne kunder. Dermed er kompetansesenteret i stand til å overvåke handlingene til ansvarlige personer, og eliminerer muligheten for at eventuelle handlinger blir iverksatt uten å varsle andre avdelinger.
Virksomheten til kompetansesentre er knyttet til daglig oppfølging av eventuell løpende drift ved virksomheter. Moderne programvareprodukter designet for drift av slike sentre gjør det mulig å lage kontrollmiljøer som ganske enkelt er umulige å omgå uten å bekrefte informasjon.
Redusering av operasjonell risiko oppnås også gjennom opprettelse og implementering av handlingsscenarier i uforutsette situasjoner. Utviklingen av slike scenarier utføres på grunnlag av en analyse av virksomhetens aktiviteter, under hensyntagen til virksomhetens spesifikasjoner og basert på erfaringene til andre selskaper i et spesifikt segment. Kompetansesentre vil systematisk overvåke operasjonelle risikoer, samt overvåke handlingene til avdelinger og evaluere effektiviteten av deres aktiviteter.
Løsbare forretningsproblemer
Behovet for en målrettet og systematisk effektivisering av virksomheten
Behovet for å sikre at selskapets prosesser oppfyller interessentenes krav
Behovet for å øke effektiviteten og effektiviteten av gjennomføringen av prosjekter for å forbedre selskapets kritiske prosesser
Behovet for å forbedre selskapets styringssystem gjennom bruk av moderne metodikk, teknologier og styringsverktøy
Behovet for å sikre effektiv implementering, drift og utvikling av metodikk, teknologier og styringsverktøy i virksomheten
Behovet for å redusere operasjonell risiko i selskapets virksomhet ved å regulere aktiviteter og sikre tilstrekkeligheten og relevansen av interne regulatoriske dokumenter
Behovet for effektiv og koordinert endringsledelse av bedriftsarkitekturelementer - forretningsprosesser, interne regelverk, informasjonssystemer, organisasjonsstruktur
resultater
reduksjon av totale kostnader for gjennomføring av prosjekter for å forbedre og automatisere selskapets aktiviteter
evnen til å svare på forretningsendringer i tide og implementere dem i forretningsprosesser
opprettelse av en samlet kunnskapsbase om selskapets aktiviteter
anvendelse av en enhetlig metodikk for å beskrive og forbedre prosesser
systematisering av arbeid med å beskrive og forbedre prosesser
Internasjonal erfaring med å lage kompetansesentre 1 Danilin Ivan Vladimirovich Leder for Innovation Policy Sector av IMEMO RAS all-russisk konferanse om opplæring av personell for den elektriske kraftindustrien "Ny generasjon for ny energi" National Research University "MPEI", 18. april 2012
Moderne innovativ aktivitet innebærer profesjonalisering av hvert stadium av livssyklusen. En sidekonsekvens av dette fenomenet er trusselen om et "gap" mellom generering av kunnskap i det vitenskapelige og utdanningsmiljøet og generering av teknologier og praksis i selskaper. Det mest alvorlige problemet er i området for å lage den såkalte. banebrytende teknologier. Et lignende dilemma oppstår fra synspunktet om opplæring av teknologisk personell: utdanning holder ikke tritt med markedet, kunnskap blir raskt utdatert, det er et gap mellom de praksisorienterte teknologiske aktivitetene til selskaper og den vitenskapsorienterte tilnærmingen til universiteter. Disse og andre problemer gir opphav til behov for spesialiserte samarbeidsformer og grensesnitt for samarbeid mellom bedrifter og forskningsuniversiteter. 2 Problemer med å implementere Life Cycle of Innovation (ICI) i forhold til selskapets interesser Skapelse av banebrytende teknologier og ny praksis Utvikling av "fagspesifikke" teknologier og produkter Replikering/implementering Drift av LCI i selskapet Fundamental R&D Applied non -orientert R&D Anvendt orientert R&D LCI innenfor det vitenskapelige og utdanningsmiljøet
3 Støtte til vitenskapelig og pedagogisk virksomhet ved universiteter av selskaper: utenlandsk erfaring Vitenskapelige og pedagogiske samarbeidsområder mellom selskaper og universiteter skjærer hverandre nært og henger sammen. kursutvikling og undervisning; veiledning; finansiere studentenes forskning; stipend og praksisplasser; finansiering av samarbeidsformer for FoU med deltakelse av studenter. bestilling (kontrakt) FoU for videreutdanning av lærere; deltakelse av selskaper i ledelsen av universiteter; Venture aktiviteter. legater (legatmidler); veldedighet; kommunikasjon mellom spesialister. forskningsaktiviteter utdannings- og forskningsaktiviteter FoU Personalutdanningsaktiviteter ved universiteter og bedriftsutdanningssentre som rekrutterer forskning og utdanningsaktiviteter Når det gjelder innovative spesialiteter og utvikling av avansert teknologi, foretrekkes enten forskning og utdanningsaktiviteter eller utdannings- og forskningsaktiviteter. Ustyrte skjemaer: Adresserte skjemaer:
CC 4 modell for kompetansesentre: svar på utfordringene med utdanningsmessige og "banebrytende" vitenskapelige og teknologiske aktiviteter til selskaper En av de mest praktiske formene for å løse selskapets problemer innen interaksjon med universiteter om banebrytende teknologier og relaterte personellspørsmål er kompetanse Sentre (CC)* *Kompetansesenter (Central Committee) er en avdeling, datterselskap eller annen organisasjonsstruktur i en bedrift hvor kunnskap og kompetanse som anses som viktig er konsentrert. Organisasjonen forutsetter muligheten til å opprettholde eller utvikle kompetanse og bruke dem i hele selskapet eller dets individuelle deler. Sentralkomiteen ved et universitet er en organisasjonsstruktur opprettet med deltakelse av selskapet (eller i fellesskap av selskapet, universiteter, forskningsinstitutter, etc.). Består av bedriftens FoU-ansatte, universitetsforskere, studenter (opplæring gjennom deltakelse i FoU). Engasjert i FoU på banebrytende teknologier på pre-konkurransestadiet. Ledende universitetsforskere Masters, doktorgradsstudenter FoU-ansatte i selskapet 1. Nye banebrytende teknologier og praksis for selskapets behov 2. Svært kompetent teknologisk personell klar til å jobbe med selskapets problemer Ideer, kunnskap, flyt av studenter og hovedfagsstudenter , materialbase, finansiering (gjennom tilskudd, etc.) .) Universitetsfinansiering, utstyr, teknologi, krav, kvalifisert ordre Corporation
Opprettelsen av sentrale komitéer ved universiteter er en etablert global trend. Prosessen har bare akselerert på grunn av overgangen fra energisektoren til nye teknologiske plattformer. I utlandet støttes trenden aktivt av staten, inkl. gjennom opprettelsen av lignende spesialiserte former for organisering av vitenskapelige, teknologiske og vitenskapelige og pedagogiske aktiviteter (Energy Frontier Research Centers i USA, Carnot Institutes i Frankrike, etc.).
Krav til sentralkomiteer opprettet av selskaper på grunnlag av universiteter 6 Klar funksjonalitet (arbeidsretning nært knyttet til selskapets FoU); Dannelse av selskapet av et sett med praktiske oppgaver; Sentralkomiteen er resultatorientert; Deltakelse av selskapets ansatte i arbeidet og ledelsen av sentralkomiteen, deltakelse i ledelsen av universitetet; "Link" av lederen av sentralkomiteen med en høytstående representant for selskapet - inkl. fra FoU-avdelingen); Gjensidig opplæring mellom representanter for selskapet og lærerstaben ved universitetet.
7 "Gjennombrudd" innovativ utvikling, inkl. opprettelsen av et intelligent energisystem med et aktivt adaptivt nettverk krever ny praksis for å organisere den vitenskapelige og pedagogiske prosessen innenfor rammen av samhandling mellom det vitenskapelige og pedagogiske samfunnet og bedrifter; Denne oppgaven har en samstyrt natur med andre mål innen samarbeidet mellom bedrifts- og vitenskapelige og utdanningsmiljøer (inkludert dannelsen av et institutt for forskningsuniversiteter); Selv om det arbeides i Russland for å løse disse problemene, er de ennå ikke løst en økning i effektiviteten av innsatsen. Gapet mellom vitenskap og næringsliv og relaterte problemer vedvarer (oppnå resultater og ny praksis klar for direkte bruk av selskaper, etc.); Formatet til kompetansesentre viser seg å være et av de mest praktiske for å løse tildelte oppgaver i Russland og oppfyller samtidig moderne krav til innovativ utvikling. Konklusjoner for Russland
