Skomakeren syr sine egne støvler. HR, som skomakeren, må også bekymre seg for seg selv - bygge sin egen tilpasning på et nytt sted. Slik skal det være, men hva skjer i virkeligheten? Daglig direktør i opplæringsbedriften svarer på dette og andre spørsmål LiCO, programleder forretningstrener Maxim Kikot.
Plan og prioriteringer av tilpasningsperioden.
Hvordan kan en ny HR-direktør bli komfortabel på arbeidsplassen, hvordan kan han tilpasse seg raskere?
I virkeligheten starter HR-ledere ofte på et nytt sted med typiske feil...
Første feil.
Jeg kommer og finner ut av det selv (selv).
Faktisk er dette en alvorlig misforståelse. For eksempel trenger en ny HR-direktør støtte fra administrerende direktør.
Det er viktig at daglig leder, han er den, introduserer og introduserer det nye medlemmet av topplaget for andre toppledere.
Dette kan gjøres i et tradisjonelt planleggingsmøte eller bruke et annet format, for eksempel nærmeste ledd forretningsopplæring for toppledere et planleggingsmøte, i verste fall.
Andre feil.
HR glemmer: han (hun), som alle ansatte, har også en tilpasningsperiode: til jobbansvar, til teamet, til selskapet.
Og når HR begynner å jobbe, ønsker den umiddelbart å vise resultatene av aktivitetene sine.
– Er det dårlig å umiddelbart strebe etter resultater?
Fint. Men selv i samme forretningsområde har forskjellige selskaper forskjellige spesifikasjoner og måter å jobbe på i markedet. Det er stor sannsynlighet for å rote til ting uten å forstå denne spesifisiteten.
Derfor må du først og fremst forstå:
- forretningsregler og prosedyrer;
- bedriftens standarder;
- bedriftens standarder for selskapet;
- forretningsprosesser.
Og tilpasningsperioder varierer som regel i varighet for ulike figurer i selskapet.
Jo høyere stilling, jo flere hierarkinivåer i bedriften, desto lengre er tilpasningstiden for en slik HR-ansatt.
For toppledere, inkludert HR-direktøren, inntil seks måneder.
Typisk er tilpasning lik en prøvetid på 3 måneder.
Kompleksiteten i situasjonen er at HR er prosessorientert, resultatene av arbeidet er «umålelige» og vanskelige å måle på kort sikt.
Vel, for eksempel mindre målbart enn en kommersiell regissør (omtrent - " ekspeditør”, lederen av servicesenteret eller spesielt produksjonsdirektøren.
Han (HR) begynner å jobbe etter prinsippet "lukk spørsmålet med personellet for meg", går dypere inn i denne prosessen, og det er ikke klart: hvordan, mens han gjør nåværende arbeid, gi lederen langsiktige planer om problemet utvikling av personellreserve, bedrifter, bedrifter generelt?
Tilsynelatende er det nødvendig å innledningsvis bestemme mål for tilpasningsperioden, til og med mellomlang sikt og kontrollpunkter...
En annen fallgruve er daglig leder. Han er som en intern klient som tildeler HR en oppgave i en prøveperiode, eller i det minste bestemmer retningen for ønsket resultat. Så han har ofte veldig subjektive følelser, uuttalte ønsker, i stedet for klare kriterier som han vil avgjøre om alt gikk bra under tilpasningsperioden med HR-direktøren.
– Hjelper administrerende direktørs oppgave HR-direktøren med å bygge stadiene i tilpasningen?
På forskjellige måter: HR har mottatt et sett med spesifikke oppgaver eller har ikke mottatt det, vanligvis starter det med en revisjon av personaljournalhåndtering.
HR er en person med et innebygd behovshierarki. En av dem er viktigere i den første fasen enn den andre. Dette er sikkerhet - det er derfor det er slike ambisjoner om å finne ut av det med personell og kontorarbeid.
Denne prosessen er nødvendig, men det er vanskelig å begrense den i tid.
Som regel er det mye steinsprut, og det tar lang tid å rydde dem. Det er ikke tid igjen til å løse andre, ikke mindre viktige oppgaver.
Og verken ordinære ansatte eller toppledere vet hva den nye HR-direktøren som kom til bedriften gjør bak lukkede dører?
Dette er en felle som det er vanskelig for ham eller henne å unnslippe.
Oppgaven til den første fasen av tilpasningen til HR-direktøren:
- innsamling av informasjon,
- korrelerer det med selskapets mål eller mål,problemer identifisert av administrerende direktør.
En annen typisk feil: HR «glemmer» ofte å bygge relasjoner med linjeledere i tilpasningsperioden.
Vurderer seg selv litt høyere i rangering, glemmer at de også er interne kunder, kunder av arbeid for HR-direktøren.
– Hvorfor er dette ellers viktig?
Linjeledere administrerer faktisk personell, og HR utfører kun en støttefunksjon.
Han (hun) skaper kompetanse, velger personell for dem, tilbyr verktøy for å vurdere disse kompetansene og justerer seg selv personalets motivasjon etc.
Linjeleder er ikke pålagt å kjenne til f.eks. personellvurderingsteknologier– dette er den faglige kompetansen til HR.
Derfor er det HR-direktøren som skal bygge relasjoner med linjeledere, og når behovet for vurdering blir påtrengende, tilby verktøy som gjør det mulig å løse problemet på kortest mulig tid og med minimal risiko.
HR-folk prøver imidlertid ikke alltid å forstå hvordan de kan være nyttige for linjeledere på tilpasningsstadiet, selv om de kan gi støtte i forhold til administrerende direktør.
– Fra ditt ståsted, hvis du ikke kan unngå disse feilene, så i det minste minimere dem?
for det første, uansett hvem den personlige lederen er - en HR-spesialist eller en HR-sjef - husk: på et nytt sted går han, som enhver ansatt, gjennom en tilpasningsperiode. Han opplever det nettopp på det systemiske nivået (å kjenne andres system) og på det psykologiske nivået (avhengighet, tilpasning til nye forhold, et nytt miljø).
Sekund: Før han går inn i bedriften kan og bør han utarbeide en tilpasningsplan for seg selv.
Tredje: Det er nødvendig å tydelig forstå at tilpasning er begrenset i tid. På slutten av den må HR vise resultatet – dette kan for eksempel være en plan for å løse et problem satt av administrerende direktør. Og kunne gjøre dette resultatet visuelt. Enten i en presentasjon i styret, på standen til personalavdelingen, eller i styret, eller for å vise et sett med plakater – det er viktig at alt dette ikke bare er ord. Tall, grafer, tabeller - business! Dette er hva jeg gjorde!
Fjerde: Det første trinnet i et nytt selskap er innsamling av informasjon eller revisjon av HR-prosesser. Det er ikke nødvendig å prøve å raskt "bli nyttig for alle" og foreslå en slags plan.
Prioriteten på dette stadiet bør være et innledende bekjentskap med toppledere, linjeledere, deretter med utøvere og linjemedarbeidere.
Det vil si at prioriteringen er å bli kjent med folk, og dokumentene som lages bak dørene til kontoret ditt er sekundære.
Målet er å bli «fyren din» i selskapet.
– Hva er kriteriet for effektiviteten av HR-direktørtilpasning?
Tilpasning vil etter min mening være effektivt når HR etter innhenting av informasjon foreslår en handlingsplan for en ny retning i arbeidet alle er vant til.
En plan basert på innsamlet informasjon (revisjon av HR-prosesser), "for oppgavene" til daglig leder, for et gitt stadium av selskapets utvikling. Deretter, basert på dagens situasjon, basert på planen - tilby løsninger, nye bedriftsstandarder, nye utviklingsveier, nye programmer for personalreserven, kanskje nye bedriftsopplæringer, for derved å vise din faglige kompetanse og bli virkelig nyttig for bedriften.
I dette tilfellet lindres spenninger og angst på begge sider (HR og personen som ansatt ham) og langsiktige partnerskap bygges.
Strategisk planlegging i de fleste ledende virksomheter inkluderer å sette mål og tidsfrister for deres oppnåelse, planleggingsmateriell og menneskelige ressurser for å implementere strategien.
Personalplanlegging er en vurdering av personaltilstrekkelighet. Ikke bare det nødvendige volumet av potensielle ansatte vurderes, men også nivået på eksisterende: slik at det faller sammen med planene og oppdraget til selskapet.
HR-strategier kombinerer en rekke metoder: opplæring og karriereutvikling av eksisterende personale, ansettelse av nye medarbeidere.
Dessuten er det å bestemme det potensielle antallet personell og kompetansenivået de trenger en av de første fordelaktige planleggingsmetodene, fordi uten et tilstrekkelig antall personer er det umulig å oppnå nesten alle mål.
Å vurdere tilstrekkeligheten av antall og kvalifikasjoner til personell er et syklisk system av handlinger som bidrar til å avgjøre om selskapets potensial samsvarer med den fastsatte kursen.
Formål med HR-planlegging— sikre best mulig tilpasning mellom arbeidere og jobber, samtidig som man unngår mangel på arbeidskraft eller overflødige «reservedeler».
Tre nøkkelelementer i menneskelig ressursplanlegging:
Prognose etterspørselen etter arbeidskraft i en bedrift.
Analyse av dagens arbeidstilbud i arbeidsmarkedet.
Balansere tilbud og etterspørsel etter arbeidskraft.
Stadier av implementering av HR-planlegging
1. Vurdering av dagens potensial
Oppgaven inkluderer å utvikle en katalog over ferdigheter og evner til arbeidende personell for å tydelig forstå deres nivå for øyeblikket. Denne listen bør inkludere alle aktiviteter til kolleger: frivillig, sertifisert, interesser, evner og muligheter.
Listen bør ikke begrenses til kun listen over ferdigheter som stillingen innebærer, den gjør det mulig å vurdere den ansattes beredskap for nytt ansvar og forutsi hans videre utviklingsplan.
2. Prognoser
Denne fasen er basert på selskapets strategiske mål. Det er viktig å ta hensyn til og være forberedt på at ytre økonomiske forhold kan bli til hinder for gjennomføring av oppgaver.
Spørsmål for å hjelpe med planlegging:
Er det noen planer om å lansere en ny produktlinje?
Hvilke jobber må besettes i den kommende perioden?
Hvor mange ansatte vil være nødvendig for å nå organisasjonens strategiske mål?
Hvordan påvirker økonomien jobbene og muligheten til å ansette nye medarbeidere?
Hvordan planlegger selskapet å utvikle seg eller hvilke endringer forventes i den kommende perioden?
Hvilke ferdigheter og evner trenger folk?
3. Gap-analyse
På dette stadiet skjer en sammenligning: hvor organisasjonen er nå og hvor den skal være i fremtiden.
Det er nødvendig å identifisere listen over ansatte og deres nåværende ferdigheter med hva som vil være nødvendig for å nå målet i fremtiden. Det er også viktig å gjennomgå gjeldende HR-praksis og finne ut hva HR gjør som er nyttig og hva som kan forbedres for å oppnå planen.
Scenen inneholder svar på spørsmålene:
Hvilke nye jobber vil være nødvendig?
Hvilke nye ferdigheter vil være nødvendig?
Er det noen nåværende ansatte som har den nødvendige kompetansen?
Er ansatte i dag i stand til å spille på sine styrker?
Er den nåværende HR-strategien tilstrekkelig for å møte det fremtidige målet?
Hvilke endringer i teknologi er nødvendig for å forbli konkurransedyktig?
4. Utvikle en HR-strategi for å støtte organisasjonens strategi
Det er 5 strategier som kan følges avhengig av selskapets mål:
Omstrukturering.
Inkluderer å redusere bemanningen, skape godt utformede arbeidsplasser ved å omorganisere arbeidsgrupper for å utføre oppgaver mer effektivt.
Utdanning og utvikling.
Inkluderer opplæring og utvikling av eksisterende ansatte for å omfavne nye roller i organisasjonen.
Sett.
som allerede har den kompetansen organisasjonen vil trenge i fremtiden.
Utkontraktering.
Involvering av eksterne eksperter eller andre organisasjoner for å utføre visse oppgaver.
Samarbeid.
Samarbeid med andre organisasjoner for å se hvordan de gjennomfører de nødvendige oppgavene. Dette gjør at ansatte kan tilegne seg ferdigheter og kunnskap som tidligere ikke var tilgjengelig i deres egen organisasjon.
5. Overvåking og evaluering av planens effektivitet
Lar deg gjøre raske endringer avhengig av omstendighetene.
Faktorer som påvirker personalplanlegging:
Konkurranse: Ofte føler bedrifter behovet for å utvide arbeidsstyrken for å forbli konkurransedyktig i et bestemt marked.
Teknologi: teknologiske fremskritt øker etterspørselen etter arbeidstakere i visse sektorer av industrier eller yrker.
Økt kundebehov:Økende etterspørsel etter produkter eller tjenester krever mer ressurser for å holde tritt med det økte arbeidsvolumet.
Økonomi: en voksende økonomi eller lavere renter fører til økte utgifter eller økte forretningsmuligheter. Endringer i arbeidsmarkedet påvirker muligheten til å finne og beholde arbeidstakere.
Endringer i arbeidsstyrken: disse inkluderer oppsigelser, oppsigelser, dødsfall, endringer i ansettelsesstatus og pensjonering.
Evnen til riktig forutsigelse av personellbehov er alltid uatskillelig fra effektiv planlegging av forretningsprosesser. Unnlatelse av å vurdere potensielle trusler i arbeidsmarkedet kan påvirke den generelle suksessen og sette bedriftens levedyktighet i alvorlig fare.
Hvis du reagerer på omstendigheter som faktisk bryter inn i det daglige arbeidet, fører dette til risikoen for å ansette "feil" personer, fordi du i hastverk og stress ikke kan ta hensyn til viktige faktorer eller til og med lukke øynene for søkere, og snarest lukke resulterende gap.
Planleggingsbehov vil hjelpe HR med å sikre at ansatte utvikler ferdigheter og kompetanse slik at virksomheten kan lykkes. Med andre ord, HR-plan går hånd i hånd med selskapets forretningsplan for å identifisere og sikre ressursene som trengs for å nå målet.
HR-avdelingens handlingsplan
Nylig, i mange organisasjoner, har spørsmålet oppstått om planlegging av dagens aktiviteter til avdelinger i samsvar med den overordnede strategien slik at den er rettet mot å lykkes med å løse aktuelle problemer. Samtidig er det verdt å gjennomføre en analyse av aktivitetene det siste året: tenk gjennom alle manglene, problemene og kom med forslag til forbedringer på alle områder av personalarbeidet. En liste over fremtidige hendelser kan settes sammen for en viss periode - måned, kvartal, år.
Vel, en av avdelingene er selvfølgelig HR-avdelingen.
Konvensjonelt kan prosessen med å utvikle operasjonelle tiltak ved HR-avdelingen deles inn i tre stadier. Ved den første av dem er det nødvendig å samle inn følgende statistiske data: den permanente sammensetningen og strukturen til personalet, tapt tid som følge av nedetid, fravær og sykdom, nivået på personalomsetning, antall arbeidsskift, informasjon på gjennomsnittslønnen og den sosiale pakken som gis.
På det andre trinnet utarbeides det en handlingsplan, som skal inneholde en liste over aktiviteter for å nå hvert tiltenkte mål, definere tidsfrister (helst angir eksakt dato - dag og måned), mellomresultater og brukt ressurser. Samtidig er det tilrådelig å føre oversikt over nødvendige organisatoriske ressurser - menneskelige, materielle og økonomiske. Ved utvikling av en langsiktig handlingsplan for HR-avdelingen skal det tas hensyn til oppgaver som oppfyller kravene i arbeidslovgivningen, nemlig:
- obligatorisk inngåelse av arbeidskontrakter ();
- utarbeide en ferieplan for neste år ();
- utvikling av lokale forskrifter (,);
- vedlikeholde en timeliste ();
- regnskap for arbeid utenfor fastsatt arbeidstid (,);
- garantier til den ansatte i tilfelle midlertidig uførhet ();
- garantier og kompensasjon for ansatte sendt av arbeidsgiver for opplæring for å forbedre ferdighetene deres ();
- utarbeide skriftlige avtaler om ansattes fulle økonomiske ansvar (,);
- Gjennomføring av medisinske undersøkelser av ansatte (,).
Noen arrangementer kan planlegges i en hvilken som helst måned i kalenderåret, for eksempel sjekke tilgjengeligheten av dokumenter i en personlig fil, avansert opplæring og utvikling av lokale reguleringshandlinger i organisasjonen. Det er imidlertid bedre å ikke utsette dem til desember på grunn av mulig tidsmangel i denne perioden. Avdelingsledere bør involvere de ansatte under deres underordning i utviklingen av et detaljert prosjekt. Det er velkjent at hvis den ansattes rolle ikke reduseres til passiv, vil han fordype seg dypere i problemet, vil være klar til å akseptere de velbegrunnede konklusjonene og anbefalingene fra lederen, og vil også investere mer flid i å nå de tiltenkte målene . Det bør også huskes at innholdet og strukturen i personalplanleggingen er betydelig påvirket av arbeidsmarkedet, den økonomiske situasjonen og etterspørselen etter produserte produkter og tjenester.
Den tredje fasen er den siste, den innebærer godkjenning og koordinering av personalplanen, samt støtte til organisasjonens strategiske linje og systematisk overvåking av gjennomføringen av aktiviteter gjennom året.
Vedlegget presenterer organisasjonsplanen for virksomheten til HR-avdelingen for første kvartal, som dekker slike områder av HR-aktiviteter som utvelgelse og tilpasning av nyansatte, personaljournalstyring, arbeid med militær registreringstabell, utvikling og opplæring, utarbeidelse av dokumenter for arkivering etc. d. Ved slutten av rapporteringsperioden (i dette tilfellet første kvartal), legges en vurdering av effektiviteten til hver aktivitet i prosent (25, 50, 75, 100%) inn i kolonnen "Fullføringsmerke". Basert på en slik analyse vil det være mulig å justere og stabilisere handlinger i neste rapporteringsperiode.
HR-planlegging er bare fullt effektiv hvis den er i samsvar med den generelle arbeidsprosessen i organisasjonen. I dette tilfellet er dens positive virkning åpenbar.
- Ansettelsesprosedyrer blir forbedret, pga planlegging er en kilde til informasjon om organisasjonens personellbehov. Dette lar deg minimere kostnader og unngå krisesituasjoner knyttet til mangel på arbeidskraft.
- Bruken av personell er optimalisert, siden det uavhentede potensialet til arbeidere avsløres gjennom utvidelse av jobbansvar og omorganisering av produksjonsprosesser basert på ny teknologi.
- Nøye utvikling av opplæring og faglig utvikling av personell gjør at vi kan sikre de nødvendige kvalifikasjonene til ansatte og oppnå resultater med minst mulig tap.
- De samlede lønnskostnadene reduseres takket være organisasjonens gjennomtenkte, konsekvente og aktive personalpolitikk i det interne og eksterne arbeidsmarkedet.
APPLIKASJON
EKSEMPEL PLAN FOR HR-AVDELINGEN FOR FØRSTE KVARTAL
Moderne bedrifter krever at avdelinger og ansatte planlegger arbeidet sitt for året. Budsjettene til avdelingene og organisasjonen som helhet avhenger ofte av dette, så ledere tar denne prosessen på alvor og forventer det samme fra sine underordnede.
Følgende hovedmål for personalplanlegging kan identifiseres.
Gi organisasjonen arbeidstakere med de nødvendige kvalifikasjonene og i nødvendig mengde.
Maksimal bruk av potensialet til arbeidstakere.
Løse problemer som oppstår på grunn av mulig overskudd eller mangel på personell.
Utvikling av bedriftskultur, opprettholde et behagelig psykologisk klima i teamet.
Utarbeide et budsjett for personaltjenesten (fastsette kostnadene som kreves for gjennomføring av personalaktiviteter, måter å spare og optimalisere disse kostnadene, etc.).
La oss se på nøkkelstadiene for å utvikle en årlig handlingsplan for HR-avdelingen, inkludert koordinering og godkjenning. Vi vil gi teknologien for å lage en plan for en situasjon der planprosessen starter fra toppen og leder for tjenesten har fått formulerte mål og mål for arbeidet fra virksomhetens ledelse.
PÅ EN NOTE
Hvert selskap som er i ferd med å planlegge aktiviteter kan bruke en av følgende metoder.
Nedbrytningsmetode (topp til bunn). Arbeidet starter fra toppen: organisasjonens ledelse formulerer hovedmål og mål for arbeidet i neste kalenderår og avklarer hva som kreves fra hver divisjon, etter hvilke kriterier ytelsen skal vurderes og hvordan måloppnåelsen skal være. fast bestemt.
Oppbyggingsmetode (bottom-up). Arbeidet starter fra bunnen: strukturelle enheter presenterer sin visjon om mål for organisasjonens ledelse og foreslår måter å nå dem på.
Før du planlegger tjenesten neste år, må du:
analysere resultatene av arbeidet det siste året, forstå hvilke stadier av planen som ble implementert, og identifisere feil i tidligere planlegging;
avklare (om nødvendig) de mål og mål som ledelsen setter for selskapet som helhet og personaltjenesten spesielt for det neste året, og fordele disse oppgavene i viktighetsrekkefølge.
Hvert selskap setter prioriteringer innenfor områdene personalpolitikk og utgifter til personell basert på sin spesialisering og forretningsutviklingsstrategi.
Trinn 1. BESTEMMELSE AV MÅL OG PERSONELLKOSTNADER
Med utgangspunkt i selskapets strategiske mål setter daglig leder ved utgangen av inneværende år oppgaver til lederne for strukturavdelingene for å nå disse målene for det kommende året. Samtidig oppdaterer moderne selskaper, som oppsummerer resultatene av arbeidet deres for året og bestemmer retningen for utviklingen deres, sine strategiske mål.
Du skal planlegge personalarrangementer for neste år og fremme forslag til personalpolitikk i henhold til de oppgaver ledelsen har satt. Det er mest praktisk å gjøre dette i hovedområdene for personalarbeid. Disse kan for eksempel være:
identifisere behovet for arbeidere og tiltrekke kandidater til ledige stillinger (på egen hånd eller gjennom rekrutteringsbyråer);
utvelgelse og utvelgelse av kandidater til ledige stillinger;
personaltilpasning og veiledning;
personell opplæring og utvikling;
karriereutvikling og dannelse av en personellreserve;
personell vurdering og sertifisering;
system av materiell og ikke-materiell motivasjon, sosial pakke;
bedriftsarrangementer etc.
Trinn 2. UTLEGG AV ARBEIDSPLANLEGGINGSSKJEMA
Du skal lage en arbeidsplan for avdelingen, fordele individuelle prosedyrer og aktiviteter etter måned i året, og forutsi tid og økonomiske kostnader ved implementering av planposter, basert på spesifikke tall og data. Før du samler all informasjon og presenterer den i ett dokument, kan du bruke praktiske og visuelle HR-planleggingsskjemaer (vedlegg 1). Dermed er arbeidet ikke planlagt som en helhet, noe som er ganske vanskelig å gjøre uten å gå glipp av noe, men for enkeltområder og aktiviteter.
Trinn 3. INNHENTNING AV NØDVENDIG INFORMASJON FRA DIVISJONER OG ANSATTE
På dette stadiet sender ledere for strukturelle avdelinger og andre ansatte i selskapet innen en viss tidsramme informasjon til personaltjenesten, på grunnlag av dette utarbeides en personalhandlingsplan.
Denne informasjonen kan være:
behovet for å rekruttere nye ansatte;
retninger og former for opplæring av personell, samt omskolering av dem;
behovet for å teste kunnskapen og ferdighetene til individuelle arbeidere;
holde bedriftsarrangementer om et spesifikt tema o.l.
Gi avdelingsledere skjemaer for arbeidsstyrkeplanlegging med spørsmålene du trenger informasjon om.
Inviter ledere for strukturelle avdelinger til å fylle ut spesielle skjemaer (tabeller, spørreskjemaer, spørreskjemaer). Dette vil fremskynde og lette prosessen med å samle inn informasjon som er nødvendig for planlegging av personellaktiviteter.
Etter å ha mottatt de utfylte skjemaene (vedlegg 2), ikke skynd deg å legge inn all informasjon umiddelbart i planutkastet. Det er sannsynlig at noe informasjon må avklares. For eksempel hvilke oppgaver forventer ledere å rekruttere ansatte til, hvilke forventninger har de fra ansatte som gjennomfører kurs, hvordan, etter deres mening, vurderings- og sertifiseringsaktivitetene som de insisterer på vil påvirke produktiviteten til avdelingsansatte osv. Etter å ha identifisert ledernes behov og forventninger, reflekterer individuelle bestemmelser i planen din, samtidig som det tas hensyn til både selskapets personalpolitikk og eksterne faktorer: demografisk situasjon, endringer i arbeidsmarkedet, bestemmelser i gjeldende arbeidslovgivning, etc.
Trinn 4. FORMULERING AV PLANUTSLAG
Informasjonen mottatt fra linjeledere, som du anser nødvendig å inkludere i arbeidsplanen, og informasjonen som du planla selvstendig for individuelle personalaktiviteter i avdelingen, skal samles til ett dokument – et utkast til årlig arbeidsplan.
Trinn 5. FORSVAR AV PLANUTKASTET
Å sikre sentrale HR-mål og det resulterende budsjettet for HR-aktiviteter er et av hovedtrinnene i planleggingsprosessen.
Når du forbereder deg på å forsvare arbeidsplanen din, skriv et forklarende notat til dokumentet med et kort sammendrag av hovedstadiene i planen
En arbeidsplan er et flersidet dokument som er ganske vanskelig å analysere. Når du forbereder deg til et arbeidsmøte der du skal forsvare arbeidsplanen din, kan du først (på 1-2 sider) kort skissere de viktigste aktivitetene og stadiene. Det som følger vil være en detaljert utskrift av hvert trinn med forklaringer, som møtedeltakerne vil vise til ved behov.
Det er ofte på dette stadiet det viser seg at visjonen til mellom- og toppledere, tilnærminger til planlegging av personalaktiviteter og prioriteringer ikke er sammenfallende. Derfor, når de anslår det optimale antallet personell for året, streber lederne for strukturelle avdelinger for å øke arbeidsproduktiviteten ved å tiltrekke seg ekstra arbeidskraft. Dette tar ofte ikke hensyn til potensialet til eksisterende ansatte og evnen til å effektivt bruke eksisterende ressurser. Bedriftsledere er vanligvis tilbøyelige til å øke arbeidsvolumet og redusere antall arbeidere (noen ganger overdrevent, noe som fører til overtid, utbrenthet av de gjenværende arbeiderne og en nedgang i arbeidsproduktiviteten generelt).
Før arbeidsplaner og utgiftsbudsjetter forelegges selskapets leder for godkjenning, skal de derfor gjennomgås på arbeidsmøter, avtales med nøkkelledere, utredes og godkjennes av økonomiavdelingen. I prosessen med å forsvare arbeidsplanen vil du kunne svare på alle spørsmål, forsvare enkeltpunkter og aktiviteter som du anser som viktige, og finne ut hvor dine prognoser og planer ikke sammenfaller med ledelsens vurdering av situasjonen.
På møtet for å forsvare arbeidsplanen, ta alle dokumentene som ble brukt til å utarbeide den
Vær forberedt på å begrunne hvorfor du planlegger disse spesielle hendelsene - i et slikt volum, i disse termene, med fokus på en viss kostnad osv. Dataene du baserte deg på da du utarbeidet planutkastet, vil hjelpe deg med dette: statistiske indikatorer for tidligere perioder, resultater av personalarbeidstjenester, forslag og forespørsler fra avdelingsledere, informasjon om priser på tjenester til rekrutteringsbyråer og annen informasjon.
Vær oppmerksom på at ikke alle planlagte arrangementer vil bli godkjent og godkjent. For å unngå dette, prøv å forutse spørsmål fra høyere ledelse. Oftest forholder de seg til hendelser som aldri har vært gjennomført i bedriften, nye prosesser og måter å løse personalproblemer på. De stadiene av planen som vil kreve større utgifter sammenlignet med tidligere perioder vil garantert tiltrekke seg oppmerksomhet. Begrunnelser for dette bør utarbeides på forhånd.
TRINN 6. PLANJUSTERING (HVIS NØDVENDIG)
Under behandlingen av planutkastet er det tilrådelig å dokumentere alle forslag, merknader og vedtak skriftlig, for eksempel i møteprotokollen. Basert på dette dokumentet vil du måtte justere den årlige handlingsplanen. Alle endringer som er gjort kan noteres på endringsregistreringsarket (vedlegg 3). Slike dokumenter er vedlagt den endrede planen og letter prosessen med dens endelige godkjenning før de sendes til selskapets leder for godkjenning.
TRINN 7. INNLEGG AV PLANUTKASTET TIL GENERELT FOR GODKJENNING
På dette stadiet avhenger handlingene dine av hvordan selskapsdokumentene sendes til lederen for godkjenning - i den endelige versjonen eller med vedlegg av alle tidligere versjoner, referater fra møtet og endringsregistreringsark. Dette skal kun være en arbeidsplan eller skal følges av et forklarende notat i en bestemt form (vedlegg 4) osv.
Til slutt, etter at arbeidsplanen til avdelingen din er godkjent (eventuelt med justeringer av lederen av selskapet), må du organisere implementeringen og kontroll over utførelsen av individuelle stadier og aktiviteter.
Vedlegg 1. Eksempel på utfylling av personalplanleggingsskjema i personaltjenesten
Vedlegg 2. Eksempel på utfylling av personalplanleggingsskjema i en strukturell enhet
Vedlegg 3. Eksempel på registreringsark for endringer i årlig handlingsplan (fragment)
Vedlegg 4. Eksempel på forklarende merknad til den årlige handlingsplanen (fragment)
28.02.2018 11:01
Mange HR-spesialister må jobbe i skjæringspunktet mellom kompetanse: HR, markedsføring, media, PR. HR-ledere må ofte skrive stillingstekster, forberede materiell til intranettet, gjøre e-postkampanjer, administrere fellesskap på sosiale nettverk og messenger-kanaler. Hva skal til for å lykkes med HR-innhold?
Å lage HR-innhold innebærer å utvikle en innholdsplan, velge formater og redigere tekst. For å gjøre dette kan du bruke ulike tjenester som i stor grad forenkler oppgaven.
Hva er HR content marketing
Etter ordlyden I følge Content Marketing Institute (CMI) er innholdsmarkedsføring en strategisk markedsføringstilnærming rettet mot å produsere og distribuere verdifullt innhold. Hovedmålet med denne tilnærmingen er å tiltrekke seg og beholde målgruppen, samt stimulere dem til å gjøre noe.
Innen HR-ledelse kan innholdsmarkedsføring utføre de samme oppgavene. For eksempel, tiltrekke søkere med ledige stillinger eller artikler om en karriereressurs, oppmuntre ansatte til å studere på intranettet, tjene formålet med å ta inn nye ansatte ved hjelp av en nybegynnerbok.
Å jobbe med HR-innhold er i hovedsak ikke forskjellig fra å jobbe med noe annet innhold. Hovedoppgaven er å oppnå forretningsmål, jobbe med trakten som "klientene" dine passerer gjennom.
Grunnleggende betingelser for effektiviteten av HR-innholdsmarkedsføring:
Innhold av høy kvalitet laget for den rette målgruppen for spesifikke oppgaver. Dette er publikasjoner av forskjellige formater - tekst, video, infografikk, presentasjoner, etc.
Effektive distribusjonskanaler for dette innholdet.
Innholdsplan og publiseringsformater
En innholdsplan er en tydelig plan for arbeid med innhold, som inkluderer publiseringsdatoer, formater, emner, ansvarlige personer og distribusjonskanaler. Ofte må HR jobbe med flere plattformer, for eksempel sosiale nettverk og intranett, og en slik plan vil bidra til å strukturere arbeidet.
Hvordan lage en innholdsplan
Analyser publikum (søkere, ansatte): hvem du lager innhold for, hva de trenger og er interessert i. For ansatte kan du bruke undersøkelser, for søkere - Mark Sherringtons 5 W-matrise I den må du svare på fem spørsmål selv: hva - hva tilbyr du til målgruppen, hvem - hvem er dine lesere (søkere), hvorfor. - hva som motiverer dem til å konsumere innholdet ditt, når - i hvilken situasjon, hvor - kontaktpunkter med publikum. Oppsummer deretter de mottatte dataene i en tabell eller et mentalt kart og analyser det. Dette verktøyet lar deg bedre forstå publikummet ditt og lage en innholdsplan.
Finn kilder til emner for innhold. Analysere konkurrenters innholdsressurser, gjennomføre undersøkelser, bruke data Wordstat (nøkkelforespørsler på Internett), ikke glem markedsnyhetene. Du kan også analysere erfaringene til utenlandske selskaper. Å finne emner er en pågående prosess. For å jobbe med innhold må du være på tema hele tiden, lese alle mulige fellesskap på sosiale nettverk og nyhetsbrev, overvåke nyhetshendelser både innad i selskapet og på markedet.
Kom opp med formater og kategorier. De vil avhenge av dine mål, evner, plattformer og publikum. Det er nødvendig å bestemme serveringsstilen og volumene på forhånd. Her er noen mulige HR-innholdsformater:
Nyheter
Stillingstekster
Tekster om selskapet
Rapporter fra bedriftsarrangementer
Intervju
Nybegynnerbok og annet materiell for tilpasningsperioden
Bruksanvisning
Nyttige artikler for bedriftsportalen
Nyttige tips
Begivenhetskunngjøringer
Oversettelser av nyttig materiale
Videoinnhold (opplæringsmateriell, informasjonsvideoer) etc.
Lag en tidsplan for utgivelse av materialer. Planlegg publikasjoner og ta dem inn i én tabell minst en måned i forveien, ta hensyn til emner, formater og plattformer. Det er mest praktisk å bruke til disse formålene Google Sheets.
Nyttige tjenester for arbeid med innhold
Innhold av høy kvalitet skal først og fremst være nyttig. Men i tillegg til nytten er det andre beregninger, for eksempel mening, leseferdighet, unikhet. Du kan forberede og sjekke materialer ved å bruke gratistjenester.
Arbeid med tekst
Staving.Tjenesten fremhever feil i forskjellige farger og forklarer staveregler. Med dens hjelp kan du oppdage de fleste feilene i teksten. Kontrollerer stavemåte, tegnsetting, stil, semantikk, typografi og til og med bruken av bokstaven "е". Sjekker betales - fra 1 rub. per tekst eller fra 300 rub. per måneds bruk.
Advego.Tjenesten er gratis og nyttig for å sjekke tekst for unikhet. Finner kun de vanligste feilene. Den kan også brukes til å utføre en semantisk analyse av teksten - for å måle "kvalme" og "vannighet", hvis det er et slikt behov.
Et friskt utseende.Et program for å søke etter tautologier i tekst. Tjenesten er gratis.
Ansvarlig redaktørTjenesten oppdager tilstedeværelsen av stoppord (ekstraord som ikke har betydning) gratis og anbefaler rettelser.
Reformator.En gratis tjeneste som vil bidra til å jevne ut grove kanter som folk som er langt fra å jobbe med tekst vanligvis ikke ser: den vil erstatte anførselstegn med "juletrær", sette inn lange streker, fjerne ekstra mellomrom og ordne de nødvendige elementene i artikkelen.
Gramota.ru. En autoritativ informasjonsportal om reglene for det russiske språket. Du kan sjekke stavemåten din gratis og stille spørsmål til brukerstøtten.
Birmans håndbok.
Online katalog over russiske språkregler.
Arbeid med bilder
Gratis arkivbilder. Hvis du ikke har din egen illustratør i staben, må du bruke bilder fra arkivbilder. Det er viktig å være klar over risikoen og kun ta bilder som er autorisert for kommersiell bruk av opphavsrettsinnehaverne. Den enkleste måten å jobbe på er med CC0- eller Public Domain-lisenstyper (det finnes andre, men det er nyanser for kommersiell bruk eller bildebehandling).
Pixabay
Flickr
Drømmetid
Gratis digitale bilder
Picjumbo
Freerangestock
Unsplash
Betalte fotoaksjer. Alt er enkelt her: betal et abonnement eller kjøp et eget bilde og bruk det til dine formål.
Depositphotos
Shutterstock
Fotogenisk
Lori
Canva.Grafisk designer. Med dens hjelp kan du lage design for ulike oppgaver, bannere, omslag til sosiale nettverk, jobbe med bilder og bilder.
Foto til.Bildebehandling på nett.
Epost markedsføring
E-post-konkurrenter.En samling av nyhetsbrev på e-post som kan brukes til å finne ideer og analysere andres erfaringer. Du kan søke etter nyhetsbrev etter merke, e-posttype og nisje. Åpen kildekode og statistikk.
Tjenester for nyhetsbrev på e-post. Flere kjente tjenester for å jobbe med e-postlister for ethvert budsjett og for enhver oppgave:
MailChimp
SendPulse
eSputnik
Presentasjoner
Tjenester for å forberede presentasjoner med animasjon, muligheten til å kombinere med PowerPoint og andre alternativer.
Sveip
Prezi
Lysbilder
Slidecamp
Infografikk
Noen ganger er det mest praktisk å strukturere informasjon i form av infografikk.