Når bedrifter prøver å bruke slanke produksjonsmetoder på kontorer eller i servicesektoren, stopper mange så snart de «åpner døren».
Handlingen i historiene kan avvike fra det jeg beskriver nedenfor, men generelt følger alt samme scenario.
Noen i selskapet, inspirert av eksempler på produksjonsoptimalisering, kommer med ideen "la oss gjøre det like kult på kontoret!"
Med all sang og dans arrangerer HR-direktøren en opplæring for kontoransatte, der de blir introdusert til det grunnleggende innen lean og blir bedt om å brette opp ermene og sette i gang. Halvparten av personene går til den nylig navngitte gemba for å «implementere 5S», den andre setter seg ned for å kartlegge verdistrømmen. Ting er i full gang...
Og etter et par måneder spør en av lederne: "Vel, hva har du klart å oppnå?"
Som svar blir han vist ordnede rader med blyanter, et rom med vegger fri for fotografier av motivatorer og demotivatorer, dekket med ark med uforståelige hieroglyfer og piler, og tre eller fire søvnberøvede entusiaster, som bokstavelig talt alle kontoransatte har skjerpet seg mot. fyllepennene deres. Ingen kan vise et økonomisk resultat, og lederen avslutter eksplisitt eller implisitt prosjektet, og overfører uvurderlige ressurser til viktigere oppgaver. Implementeringen er fullført og kontoret går tilbake til normal drift.
Å få orden på kontoret ditt er ikke en veldig vanskelig oppgave, for å være ærlig. Og selv dette arbeidet kan gi en ganske anstendig effekt. Imidlertid er det så mange detaljer i prosessen at djevelen er nesten sikker på å dukke opp fra dem.
Organisering av orden på kontoret
ICSI Publishing har gitt ut boken "5S for the Office" av Tom Fabrizio og Don Tapping. Hvordan organisere en effektiv arbeidsplass." En god bok for å starte implementeringen.
Denne boken beskriver i tilstrekkelig detalj prosessen med å implementere 5-er i ikke-produksjonssfæren: hvordan forberede et prosjekt, hvordan man gjennomfører en startanalyse, hva man skal gjøre i stadiene med sortering og fjerning av unødvendige ting (trinn 1), rasjonell ordning og definere grenser (2), renhold og kontroll (3) , standardisering og utveksling av informasjon (4), opprettholde det som er oppnådd og forbedre (5).
Men når 5S skal implementeres på et kontor, er det svært viktig å finne en balanse mellom det som er rimelig. Ikke alle bedrifter kan overholde det, og dette kan føre til ubehagelige konsekvenser. I russiske tradisjoner er dette beskrevet av ordtaket "få en dåre til å be til Gud, han vil knekke pannen." Når et uforberedt selskap prøver å heve organisasjonsnivået til helt utrolige høyder, eksploderer folk.
"Dette er tull" - i dette tilfellet ville dette være den mildeste uttalelsen I DET TILFELLE du krever å utpeke ABSOLUT ALLE objekter i de aller første stadiene av arbeidet.
Likevel krever lean manufacturing neophytes ofte at absolutt alt overflødig, alt personlig og alt som ikke er relatert til arbeid fjernes fra arbeidsområdet.
I verste fall kan dette føre til at ansatte begynner å slutte.
Og dette er logisk, for arbeidsforholdene blir plutselig helt uutholdelige. Der man en gang kunne henge et feriebilde, skulle det i dag være en blank vegg. Der det tidligere var ti spisse blyanter i arrangøren for enhver anledning, er det i dag kun tillatt med én. Og viktigst av alt, ingen kan egentlig forklare hvorfor dette er nødvendig.
Forklaringen "alt er tap" godtas ikke. Kanskje er det ingen som engang argumenterer for at ekstra blyanter i en blyantholder betyr ekstra bortkastede penger for selskapet, men likevel står alle imot med fryktelig kraft. Og hvis du ikke aner hvorfor dette skjer, se deg rundt. Mens du legger bort de ekstra blyantene, kaster folk bort timer med arbeidstid på fullstendig meningsløst og ubrukelig arbeid: de koordinerer bestillinger med et halvt dusin direktører i flere uker, de skynder seg rundt i avdelinger i håp om å i det minste få litt fart på gjennomføringen av en hasteordre, de skriver rapporter på flere sider som ingen leser, de fyller ut hundrevis av logger og skjemaer i stedet for å gjøre hovedjobben sin.
Og så å prøve å kutte et selskaps tap ved å redusere antall penner eller innføre en "bruk baksiden av papiret til å skrive ut utkast"-regel ser alltid ut som spillikins.
Å spare to pakker med papir for ti ansatte i "kontorplankton"-klassen per måned ser i dette tilfellet ut som en hån mot sunn fornuft.
Arbeidsflyt på kontoret
I produksjon er alt mer eller mindre "i henhold til reglene." Før du monterer det ferdige produktet, må du først lage alle delene. Og for dette, kjøp råvarer. Og før det, utvikle et design. På kontoret går alt som regel tilfeldig. Først blir du bedt om å fakturere, så tenker du på spesifikasjonen av tjenesten, og så begynner du å finne ut hvor du skal hente ressursene og tiden til å fullføre det du allerede har betalt for på forhånd.
Og det er bra hvis det er alt.
Hver kontoransatt, selv om han ser ut til å være "kontorplankton", vil definitivt måtte vokse til en blekksprut, siden han gjør tre hundre og førtisju jobber samtidig. "Og svensken, og høsteren, og piperen på leppen." Så snart en person setter seg ned for å ringe de mest forhatte klientene, samler han bare kreftene sine, og det er i dette øyeblikket en kollega fra en annen avdeling kommer og krever raskt å gi ham "fem minutter" med dyrebar tid. Og tre timer senere vender han tilbake til den oppskummede artisten og spør: «Vel, hva tok deg så lang tid, det var bare en times arbeid der???»
«Hvorfor drar du meg hver halvtime? Jeg sa til deg, alt vil være klart om fem minutter!»
Arbeidet til de fleste kontoransatte passer ikke inn i produksjonsparadigmet flyter. Og dette avsløres raskt når man prøver å tegne et flytkart. Det er ingen flyt. Men du må tegne et kart. Entusiaster, spesielt inspirert av lærerne sine, er til og med i stand til å tygge seg gjennom kontorlabyrinter og fortsatt tegne prosessen med å fullføre individuelle oppgaver. Men med endringer i det faktum at "andre lignende oppgaver utføres helt annerledes", "det er tre kategorier av kompleksitet", "bare Petrovich gjør dette arbeidet og bare når han er ledig" og "og hvis sjefen er på ferie, så alt er gjort helt feil «Det viser seg at . Mest sannsynlig beskriver et slikt verdistrømkart et sfærisk verdistrømkart i et vakuum i fravær av resten av universet og kan bare tjene som et fugleskremsel for påfølgende generasjoner av rekrutter under slagordet: «slik skal du ikke gjøre dette under alle omstendigheter!"
Hva er roten til problemene
Kilden til alle disse truende eksplosjonene av ansattes irritasjon og fullstendig forvirring i strømmer er én. Og jeg kan bare gjenta det samme: inntil verdien av aktivitetene som foregår på kontoret er bestemt, vil enhver innsats for å implementere slanke produksjonsmetoder mislykkes. Ikke fordi slanke metoder ikke fungerer på kontoret eller ikke fungerer uten mangel på verdi. De jobber. Men de gir et resultat som ingen vil ha. Det er det samme som å stramme en Phillips-skrue med en enkel skrutrekker: du kan stramme den, men du vil kaste bort mye krefter og mest sannsynlig bryte tråden.
Dessverre er verdien av mange kontorer svært vanskelig å oppdage. Inkludert fordi Parkinsons lov om å doble den administrative toppen fortsetter å fungere ubønnhørlig selv i den digitale æra. Derfor er verdibitene som skapes av individuelle fremragende kontorblekkspruter svært vanskelig å oppdage og samle i en enkelt strøm. Og selve aktiviteten ligner ofte ikke på en bekk, men et boblebad med sterke understrømmer der alt kan forsvinne.
For å isolere disse verdielementene vil det kreves flere ikke-trivielle metoder, som jeg vil snakke om på marsseminaret " ", inkludert snakk om standardisering, hvordan finne verdielementer i forvirrende flyter, om å administrere hele utvalget av kontorer. oppgaver, hvordan tiltrekke alle på kontoret til din side.
De som ønsker å delta på seminaret har fortsatt muligheten til å... Men for hver dag går antallet ledige plasser sakte men ubønnhørlig ned. Så skynd deg.
Noen ganger får du inntrykk av at japanerne lever i en annen verden, siden alt alltid er ryddig og fungerer som en enkelt mekanisme. Dette er alt takket være forskjellige metoder og praksiser, blant hvilke kaizen kan skilles. Den brukes allerede aktivt i forretnings- og hverdagslivet.
Hva er kaizen?
Dette begrepet refererer til en japansk filosofi eller praksis basert på kontinuerlig forbedring av produksjon, utvikling og andre prosesser i en bedrift, samt en rekke aspekter av menneskelivet. Kaizen-konseptet har følgende karakteristiske trekk: det innebærer å utføre mange små trinn, krever ikke betydelige økonomiske investeringer og dekker alle områder i forskjellige retninger. Det er viktig å merke seg at kaizen ikke løser et problem, men bidrar til å forbedre eller endre noe.
5 prinsipper for kaizen
Japansk filosofi er basert på fem grunnleggende prinsipper, forkortet til 5S:
- Seiri(nøyaktighet) – enhver oppgave må utføres så nøye som mulig, med tanke på alle detaljer.
- Seiton(rekkefølge) – Kaizen-systemet indikerer at det er viktig å kunne sette alt på plass, og dette gjelder ikke bare jobben, men også livet generelt.
- Seiso(renslighet) – rengjøring bør utføres ikke bare på arbeidsplassen, men også i utseende, tanker, intensjoner og så videre.
- Seiketsu(standardisering) - det er viktig å nøye vurdere din egen strategi som vil føre til suksess.
- Shitsuke(disiplin) – oppgaver skal utføres i henhold til utarbeidet plan. Det skal ikke være noen avvik fra timeplanen.
Kaizen mål
Hovedmålet med japansk filosofi er at alt i arbeid skal være forbrukerorientert, siden uten dette vil fortjenesten ikke øke. Kaizen-metoden innebærer kontinuerlig forbedring uten avbrudd. Dens hovedmål:
- øke din egen produktivitet;
- maksimal økning i produktkvalitet;
- personlig vekst (erfaring, kvalifikasjoner, etc.);
- konstant motivasjon;
- godt samhold blant ansatte;
- eliminering av hierarki i teamet.
Kaizen filosofi
I Japan begynte en rekke selskaper å bruke den nye filosofien i etterkrigsårene for å gjenopprette produksjonen og stabilisere interne prosesser. Kaizen-teknologien ble gradvis forbedret og utviklet seg, og begynte å spre seg til andre territorier. Hvis vi vurderer denne filosofien i forhold til bedriften, vil det være et system for å forbedre aktivitetene til hele organisasjonen som helhet og dens divisjoner. Når det gjelder kaizen-systemet for personlig vekst, innebærer det gradvis forbedring i alle aspekter av livet.
Kaizen - eksempler på kontoret
I følge studier var det mulig å fastslå at kontoransatte kaster bort omtrent 30 % av arbeidstiden, for eksempel på å søke etter nødvendig dokument, utføre sekundære oppgaver og så videre. Kaizen-teknikken bidrar til å forbedre situasjonen ved å forenkle og fremskynde arbeidsprosessen. For å sikre at ansatte utfører pliktene sine bedre, tilbyr japansk filosofi følgende løsninger:
- Det skal være perfekt rekkefølge på skrivebordet, det vil si at alt skal være på plass, nummerert, og så videre. Et elektronisk bibliotek er effektivt. Personlige gjenstander skal fjernes fra arbeidsplassen.
- Oppretting av små grupper (3-5 personer hver) som er engasjert i én aktivitet. De bør møtes to ganger i uken for å identifisere eksisterende problemer, identifisere årsaker og løsninger. Dette vil forbedre arbeidseffektiviteten.
Essensen av japansk filosofi er å kontinuerlig forbedre prosessen, og dette kan skje takket være følgende løsninger:
- Hver prosess bør forbedres gradvis, og først bør de deles inn i stadier, hver av dem analyseres og bestemmer hva som er unødvendig og hva som er viktig. Kaizen er slank produksjon, så hvert minutt med arbeid bør være produktivt.
- Problemer må diskuteres offentlig, siden forvrengning eller fortielse av informasjon gjør produksjonen ineffektiv.
- Kommunikasjon er av stor betydning, det vil si at ledelsen må høre sine ansatte. Personalet skal motiveres til å komme med forbedringer, for eksempel bør de få oppmuntring til dette.
- I produksjonen skal ifølge kaizen alt unødvendig avfall elimineres, som tid, produktfeil, unødvendige bevegelser og overproduksjon.
- Hvis noe ikke fungerer i produksjonen, må det fikses: enten kastes eller repareres. Når en ting kan fungere bedre, bør den forbedres.
- Selskapet lager kvalitetsstandarder som alle uten unntak må forholde seg til. Det anbefales å beskrive løsninger på problemet i detalj.
- Det som skjer i virksomheten bør analyseres utelukkende på grunnlag av fakta.
Det har allerede blitt nevnt at grunnlaget for japansk filosofi også kan brukes til å forbedre livet. La oss se på hvordan du bruker de fem grunnleggende prinsippene for kaizen:
- Nøyaktighet eller sortering. Ta en notisblokk og penn og lag en liste over ting som hjelper og hindrer deg i å nå målet ditt. Utfør deretter en analyse for å identifisere problemet og eliminere handlinger som bremser prosessen.
- Rekkefølge. Livet i kaizen-stilen er basert på analyse, så på dette stadiet må du lage en liste, skrive ned alt nyttig som ble gjort for å oppnå målet. Etter det, introduser nye handlinger som vil hjelpe deg å fullføre oppgaven raskere og bedre.
- Renhet. Fjern alt som kan komme i veien for suksessen din. Sett ting i orden i hjemmet, anliggender og tanker.
- Standardisering. For å konsolidere de tre første punktene, må du lage en gjøremålsliste og følge den strengt.
- Disiplin. Strategien er allerede utviklet, så du må konsolidere kunnskapen din og begynne å handle, ikke glemme å forbedre deg.
Kaizen - bøker
Hvis du er interessert i dette emnet og vil forstå mer detaljert alle forviklingene ved kaizen, kan du lese følgende litteratur:
- « Kaizen. Nøkkelen til suksess for japanske selskaper» M. Imai. Boken er en slags veileder for de som ønsker å forbedre organisasjonen og effektivisere arbeidet. Den beskriver i detalj alle prinsippene i japansk filosofi.
- « Fabrikkledelse i kaizen-stil» A. Grinin. I boken kan du lese hvordan japansk kaizen kan brukes under russiske forhold. Den tar sikte på å bruke forskjellige konsepter for å forbedre effektiviteten til en bedrift.
- « Veien til Kaizen» R. Maurer. Boken gir en praktisk guide til å bruke japansk filosofi i hverdagen. Forfatteren beskriver syv trinn for hvordan du kan oppnå suksess i enhver virksomhet.
Kaizen, (改善 kaizen) er en japansk filosofi eller praksis som fokuserer på kontinuerlig forbedring i produksjon, utvikling, støtte for forretnings- og ledelsesprosesser og alle aspekter av livet.
"Kaizen" i virksomheten er konstant forbedring, fra produksjon og slutter med toppledelsen, fra direktøren til den vanlige arbeideren. Ved å forbedre standardiserte aktiviteter og prosesser er målet med kaizen produksjon uten avfall.
På japansk betyr ordet "kaizen" "kontinuerlig forbedring". Basert på denne strategien er alle involvert i forbedringsprosessen - fra ledere til arbeidere, og implementeringen krever relativt små materialkostnader. Kaizen-filosofien antyder at livet vårt som helhet (arbeid, offentlig og privat) bør fokuseres på kontinuerlig forbedring.
Kaizen-programmet lar hver ansatt realisere sitt potensiale og gjøre gode ideer til endringer som hjelper dem å gjøre arbeidet sitt bedre, mer praktisk, enklere og mer effektivt.
Kaizen-programmet ved OKB Zenit JSC gir alle ansatte muligheten til ikke bare å implementere en idé, men også å tjene penger på den. Alt er beskrevet i detalj i Kaizen Program Regulations, som kan sees på programstanden eller i nettverksmappen "KAIZEN_Program" på bedriftens server.
De viktigste stadiene i arbeidet under KAIZEN-programmet.
Først Det som må gjøres er å ta et blankt skjema fra Kaizen-programstanden ved inngangen foran sikkerhetsposten.
Sekund- fyll ut den ene siden av skjemaet som vist i figuren nedenfor. Dette kan gjøres enten alene eller sammen med kolleger.
Forbedringsforslagsskjema (forside). Fylles ut av forfatteren(e) av forslaget
Hvis flere personer deltok i utviklingen av ideen, skriv ned alle og sett prosentandelen av belønningen slik at summen av prosentene til alle forfattere tilsvarer 100
Eksempel på utfylling av skjema:
Tredje og det siste trinnet - legg det utfylte skjemaet i "Dine ideer"-boksen på Kaizen-programstanden.
Da fungerer Kaizen-programmet slik: utviklingsgruppen for produksjonssystem tar skjemaet fra boksen på standen, registrerer forslaget, sjekker at det er riktig formatert, inneholder en spesifikk løsning og ikke motsier kravene til eksterne standarder, moralsk og etiske standarder og lovgivning.
Hvis forslaget oppfyller kravene til Kaizen-programmet, får det statusen "godkjent for behandling." Prbestemmer hvilken prosess eller aktivitetsområde forslaget gjelder og sender det til behandling for lederen - eieren av prosessen. Dersom forslaget berører arbeidet til en avdeling, fatter leder innen 5 virkedager en beslutning om å iverksette eller forkaste forslaget og organiserer gjennomføringen. Dersom forslaget gjelder flere avdelinger, arrangeres det innen to uker et møte hvor det tas felles beslutning om å gjennomføre eller forkaste forslaget, og en gjennomføringsplan utarbeides. Dersom forslaget har økonomisk effekt, beregner økonomiplanavdelingen forventet økonomisk effekt. Etter å ha implementert forslaget skriver lederen en konklusjon om resultatene, utviklingsgruppen for produksjonssystem fotograferer forbedringene, og økonomiplanavdelingen beregner den faktiske økonomiske effekten.
Eksempel
Før montering av hylsen
Etter montering av hylsen
Belønning.
200 rubler - for initiativ, etter at forslaget har blitt tildelt statusen "akseptert for implementering." 800 rubler - for ytelse, etter at forslaget er implementert og lederen har skrevet en konklusjon om resultatene. Hvis forslaget gir besparelser, i stedet for 800 rubler, mottar forfatteren en belønning avhengig av mengden av den faktiske årlige økonomiske effekten: en effekt på opptil 100 tusen rubler - en belønning på 10%, en effekt fra 100 til 250 tusen rubler . - belønning 8%, effekt fra 250 til 500 tusen rubler - belønning 7% og så videre. Godtgjørelsen utbetales sammen med lønn.
Forfatteren(e) kan finne ut om behandlingsstadiet og status for forslaget på Kaizen-programstanden (oppdateres en gang i måneden), i forslagsloggen i nettverksmappen KAIZEN_Program på bedriftens server (oppdateres en gang i uken), eller ring.
Implementering av programmet.
Kaizen-programmet ble lansert i februar 2016. Foreløpig er det registrert totalt 69 forslag, hvorav 13 allerede er gjennomført, 38 er under gjennomføring. Bare i oktober sendte Zenit-ansatte inn 26 forslag. Til sammenligning ble det i 2. kvartal 2016 levert 21 forslag.
To av de gjennomførte forslagene har økonomisk effekt. Teknologer ved verkstedet for bakkestøtteutstyr utarbeidet en teknologiendring når de utførte en operasjon for en av delene, noe som førte til en reduksjon i produksjonskostnadene samtidig som de sikret den nødvendige kvaliteten ved å overføre til en vannjetmaskin. Og assisterende allmenndirektør tok initiativ til inngåelsen av en avtale om etterfylling av brannslukningsapparater i stedet for innkjøp av nye.
Utøvelsen av kaizen er basert på visjonær nøysomhet og deltakelse fra alle ansatte i bedriften i en prosess med kontinuerlig forbedring. Dens popularitet forklares i stor grad av det faktum at lignende prosesser eksisterte i vårt land i lang tid, selv om de ikke ble kalt av det vakre japanske ordet.
Anton Ganzha, nestleder for den regionale salgsavdelingen hos Toyota Motor:
- Systemet med forbedringsforslag, utbredt i Sovjetunionen, er faktisk den samme kaizen, bare med et annet navn.
Effektiviteten til metoden, som var tydelig i sovjettiden, bekreftes i dag. I virksomheter som bruker elementer av kaizen i sitt arbeid, blir innovasjon initiert nedenfra av de ansatte selv vanlig. Før starten av mesterklassen av Kaizen-grunnlegger Masaaki Imai sa en representant for Toyota at forhandlermekanikere i gjennomsnitt mottar fem forbedringsforslag per måned, hvorav ett eller to er implementert. Dessuten gir slike innovasjoner reelle inntekter til bedrifter.
Dmitry Spitsyn, utviklingsdirektør for forvaltningsselskapet Klyuchavto:
- Jeg kan gi deg et eksempel: i bare ett av våre forhandlersentre har fire prosjekter nylig blitt implementert, hvis lønnsomhet utgjorde 7 millioner rubler.
Innovasjoner foreslått av ansatte kan gjelde nesten alle stadier av produksjonsprosessen. Men her er et tegn på modernitet: mange av forslagene er nå knyttet til hvordan informasjonssystemet fungerer i bedriften.
Anton Ganzha:
- En av de mest interessante og effektive nyvinningene var et forslag fra en resepsjonist ved en av forhandlerne, som utviklet en lett implementert mekanisme for å overføre informasjon fra ett skift til et annet elektronisk.
Dmitry Spitsyn:
- Vi implementerte et system for å overvåke reparasjonsstadier, som gjorde det mulig å overvåke fremdriften av arbeidet i sanntid, takket være at lederen var i stand til å holde nedetiden under kontroll og raskt iverksette tiltak når en slik situasjon oppstår.
Ofte går forslag til og med utover selve produksjonsprosessen, og berører spørsmål om organisering av ansattes liv eller for eksempel å beskytte deres helse.
Vladimir Mozhenkov, generaldirektør for Audi Center Taganka:
- For å bekjempe røyking i arbeidstiden og tilhørende nedetid, har vi introdusert en enkel innovasjon: nå kan du gå og røyke strengt tatt én om gangen. For mange, etter denne innovasjonen, forsvant selve meningen med røyking. Og mye takket være dette
12 personer sluttet å røyke i år.
For å motivere ansatte til å komme med innovasjonsforslag, bruker ulike virksomheter ulike metoder. Mange inkluderer en "innovasjonskomponent" i lønnssystemene sine.
Anton Ganzha:
- Vi mener at en ansatt skal få penger fra alt han gjør. Derfor, hos Toyota-bedrifter, betaler forhandleren den ansatte for nyttige forbedringsforslag.
I andre tilfeller brukes metoder som ikke er direkte knyttet til lønn.
Dmitry Spitsyn:
- Vi inkluderer i personalreserven kun de ansatte som jobber i ekspertgrupper om innovasjon. Vi introduserer nå ekspertkompetansenivåer, og det gis også en årlig bonus til de tre beste gruppene.
Metoder for unik tvang kan også brukes.
Vladimir Mozhenkov:
- Kaizen-bokser i seg selv fungerer ikke. For å få linjeledelsen til å tenke, brukte jeg en original idé: Ferrari har en regel om at alle ferierende som kommer tilbake på jobb må ha med seg ett forslag til forbedring. Et slikt system får deg til å tenke, får deg til å fri. Jeg endret det noe og har nå minst to forslag per år fra hver ansatt. Jeg signerer til og med en ferie bare hvis jeg har et stykke papir på skrivebordet fra en ferierende med forbedringsforslaget hans. Så snart folk vil slappe av, begynner de å tenke.
I nettverksbedrifter kan motivasjon for innovasjon ikke bare gjelde enkeltansatte, men også forhandlere som helhet.
Dmitry Spitsyn:
- Vi evaluerer forhandleren basert på indikatorer, inkludert deltakelse i prosessen med selvutvikling. Et av kriteriene inkluderer en vurdering av gjennomføringen av syv prosjekter. Hvis mer blir realisert, er det en bonus for dette. Men vi henvender oss til hver enkelt, i noen tilfeller ber vi deg om å ikke skynde deg - det er bedre å ha tre prosjekter, men implementert til slutten, enn ti "suspendert" i en uferdig form.
De fleste innovative prosjekter er direkte knyttet til produksjon. Kaizen-teknologier kan imidlertid med hell utvides til kontoransatte.
Anton Ganzha:
- Kaizen brukes også på kontoret, selv om det tas hensyn til detaljene. I produksjonen tjener systemet til å optimalisere prosesser. Hvis vi snakker om kaizen for kontoret, så er formålet med bruk her å tilfredsstille behovene til klienter, i vårt tilfelle, behovene til forhandlere som er klienter for oss som representasjonskontor. Et eksempel på en innovasjon som tar sikte på å forbedre samhandlingen med dem er en spesiell leveringsplanleggingsprosedyre. Alltid når vi planlegger dem, er det en fristelse å ta med flere biler. Men dette er farlig: markedet blir umiddelbart mettet, biler kan ikke selges uten rabatter, forhandlere mister margin, hvoretter en snøball av ubehagelige konsekvenser begynner å vokse - selgere får mindre lønn, kvaliteten på tjenestene synker, og så videre og så videre . Som et resultat påvirker alt dette kundene selv negativt. Derfor har vi de siste fem månedene brukt en ny prosedyre - individuell diskusjon av bestillinger basert på forhandlerens indikatorer: antall personell som jobber for ham, markedsføringskostnader og så videre.
I følge Kaizen-teorien skal kvalitetssirkler støtte innovasjonsprosessen i teamet. Foreninger av denne typen, selv om de er i en unik form, opererer også i noen innenlandske virksomheter.
Dmitry Spitsyn:
- Vi prøver, når det er mulig, å bruke russisk terminologi. Derfor snakker vi ikke om kaizen og kvalitetssirkler, men kaller slike team for arbeidsgrupper av eksperter. Deres oppgave er å involvere forhandlersentre i gruppen av selskaper i prosessen med å optimalisere forretningsprosessene. Ekspertene som jobber i slike grupper er ansatte i forhandlersentre, fra ledere til vanlige arbeidere. Deres grunnlag er ledere og toppledere for forhandlersentre. Arbeidsgruppen skal inneholde ledere for ulike avdelinger. Det er også grunnleggende viktig å invitere vanlige ansatte. Gruppemedlemmer er ikke fritatt ansatte, men de løser problemer som er relevante for dem, noe som oppmuntrer til deltakelse i arbeidet.
Generelt er formålet med grupper å svare på reelle problemer virksomheten står overfor og finne løsninger på dem. Resultatet av arbeidet er opprettelsen av standardprosedyrer og implementeringen av dem i virksomhetens liv. Fordelene med slike arbeidsgrupper som er felles for hele konsernet er at vedtakene til noen av dem gjelder ikke bare deres egen virksomhet, men også andre forhandlersentre.
Resultatene av arbeidsgruppenes aktiviteter oppsummeres månedlig.
I noen tilfeller utføres funksjonene til kvalitetssirkler av strukturelle divisjoner i selskapet.
Vladimir Mozhenkov:
– Vi har ikke kvalitetssirkler. For hva? Alle jobber allerede i team og turnus. Inne i dem diskuterer folk innovasjoner og kommer med forslag. Og på frontkontornivå opprettet vi fem tverrfunksjonelle team, hver med 14 personer. De møtes månedlig og snakker om hvordan man kan løse samhandlingsproblemer.
Å få ansatte til å komme med innovative forslag er bare halve kampen. En mye vanskeligere oppgave er å sørge for at interessante forslag blir introdusert i virksomheten. Det er også ønskelig at innovasjonene i seg selv ikke er spontane. Personalets aktivitet bør rettes mot de problemene som først og fremst krever løsninger. Og for å nå disse målene bruker bedrifter teknologier for å implementere innovasjon.
Dmitry Spitsyn:
- Ledere må vite hva de skal gjøre når de står overfor et problem; det må være enkle algoritmer for deres handlinger. Effektivitet avhenger alltid av dette, pluss de ansattes ferdigheter og motivasjon. Ethvert problem ligger i disse tre komponentene: enten i prosesser, eller i ferdigheter, eller i motivasjon. Forbedring må begynne med prosesser. Vi har utviklet en seks-trinns teknologi. Trinn 1 - analyse av situasjonen og målsetting. For å unngå problemer med det, sørget vi gjennom opplæring og motivasjonstiltak for at alle direktører hadde analyseteknologi. Etter at målene er fastsatt, er 2. trinn en idédugnad av arbeidsgruppeeksperter. Trinn 3 er et eksperiment, der innovasjonens levedyktighet testes lokalt i praksis. Hvis det viser nytten, lages en beskrivelse av prosessen - dette er det fjerde trinnet. Deretter gjennomføres opplæring, alle prosedyrer er innlemmet i test- og opplæringssystemet. Til slutt gjøres det endringer i motivasjonssystemet.
For å koordinere innovasjonsprosessen har vårt firma innført stillingen som en lean-ekspert - en spesialist på nøysomhet og optimalisering. Innovasjonskontroll over nettverket utføres ved hjelp av en prosessmatrise, som gjenspeiler alle prosesser implementert i forhandlersentre og viser deres status.
For at vedtatte innovasjoner raskt skal slå rot i selskapet, er unike mesterklasser veldig effektive. For eksempel kommer teknisk direktør ut for personlig å gjennomføre en dialogaksept. Demonstrerer teknologien sin for andre og forstår samtidig hva annet som kan forbedres i prosessen - for eksempel å ordne stativene annerledes slik at de alltid er under
hånd.
Et viktig poeng som er nødvendig for implementering av innovasjoner, er å bestemme den nøyaktige fristen for lansering og overvåke overholdelse av den.
Vladimir Mozhenkov:
- Den tredje tirsdagen og den tredje torsdagen i hver måned - diskusjon av prosjekter. Vi diskuterer det i cirka to timer om morgenen, hvis det er fornuftige forslag, skriver vi det ned, utnevner en ansvarlig og lanserer det. En måned senere begynner vi arbeidet med å lytte til hvordan planene våre ble oppfylt.
Innovasjoner, i utviklingen av hvilke forhandlersenterpersonell deltar, er en viktig, men ikke den eneste komponenten i kaizen-mekanismene som brukes av innenlandske forhandlere. I noen virksomheter arbeides det innenfor rammen av denne teorien med å optimalisere bemanningen.
Anton Ganzha:
- Vi oppfordrer våre forhandlere til å jobbe med å optimalisere personell. I denne forbindelse husker jeg alltid en anekdote om hvordan russiske og japanske forretningsmenn som driver en lignende virksomhet møtes på en konferanse. Japaneren sier at selskapet hans sysselsetter åtte personer og spør hvor mange arbeidere som jobber ved det russiske anlegget. Det blir på en eller annen måte vanskelig for en russer å si at han sysselsetter 300 arbeidere, og han lyver og sier at han har ni personer i staben. På dette tidspunktet skilles de. Neste morgen kommer japaneren søvnløs, med røde øyne: de sier at han ikke kunne sove om natten, han fortsatte å tenke på hvilket formål russeren brukte den niende ansatte til.
Faktisk har mange forhandlere mange ansatte som ikke jobber med full kapasitet, og uten hvem forhandleren lett kunne eksistere.
For å optimalisere personalet, må forhandleren hele tiden "overvåke" bemanningstabellen for å identifisere ineffektive stillinger. Før du introduserer en bestemt ny stilling, er det også verdt å vurdere hvilke funksjoner den nye medarbeideren skal utføre, om de kan utføres av en av de allerede arbeidende spesialistene, og om det vil være lønnsomt å outsource denne funksjonen. Endelig vedtak om innføring av ny stabsstilling kan bare fattes av virksomhetsleder etter et begrunnet forslag fra avdelingsleder som skal omfatte den nyansatte.
Visualisering
Et annet Kaizen-prinsipp, som en gang ble brukt med suksess i den sovjetiske økonomien, er visualiseringsprinsippet, som også brukes i mange moderne bedrifter.
Anton Ganzha:
- Et av de viktige prinsippene for kaizen er visualisering. For å begynne å endre noe, må du først beskrive det, og deretter tydelig formidle det til alle interesserte ansatte.
En av de mest slående manifestasjonene av dette prinsippet er det balanserte målstyringskortet, som er mye brukt i mange forhandlere selv om ledelsen deres aldri har hørt om noen form for kaizen. Balanserte indikatorer lar deg spesifisere og tydelig, vanligvis i digitale termer, bestemme parametrene hvis endringer karakteriserer endringer i selve virksomheten.
Dmitry Spitsyn:
- Det balanserte målkortet lar alle ledere spore problemer og foreslå løsninger.
I mange bedrifter er prinsippet om visualisering manifestert i å formidle informasjon som er viktig for ledelsen til ansatte i en visuell form.
Dmitry Spitsyn:
- Alle prosedyrer er kombinert til en kunnskapsbok, som kan fås av enhver ansatt i bedriften. En annen av vår know-how er at alle prosesser presenteres i form av tegneserier.
Vladimir Mozhenkov:
– Vi tegner ikke tegneserier. Men vi bruker mye visuell propaganda i sovjettidens ånd, som de samme kjente plakatene.
Et annet Kaizen-prinsipp, som ikke brukes mindre i den innenlandske bilbransjen, er standardiseringsprinsippet.
Vladimir Mozhenkov:
- Bedriften skal ha minst et oversiktlig planleggingssystem gjennom produksjonsoppdrag for hver ansatt. I en måned. Slik at han kan se hva han må gjøre. Vi gikk utover standarder og skapte standarder for alle. For eksempel, i henhold til standarder, må en person selge 9 biler; dette er en "forpliktelse" som ikke diskuteres. Standarden er ikke oppfylt - en person kommer på etterskudd med alle de påfølgende konsekvenser. Standarden vil være -
12 salg. Å oppnå standarden krever supermotivasjon.
Innenlandske selskaper ble ikke spart for kampen mot tap - den beryktede "Kaizen-slam".
Vladimir Mozhenkov:
- Hvordan håndterer vi tap? For eksempel jobber vi natt, ellers står utstyr og kvadratmeter på tomgang. Det er ingen grunn til å lete etter pennies når millioner er under føttene dine. Og for at de ansatte selv skal bli opptatt av oppgaven med å bekjempe tap, er det viktig å rette oppmerksomheten mot dette problemet. For å gjøre dette sendte jeg et spørsmål til hver av lederne på e-post: "Hva er muda?" Han oppnådde målet sitt - disse brevene vakte virkelig oppmerksomhet, først og fremst på grunn av den dissonante analogien med det russiske ordet. Folk begynte å lete i ordbøker og lurte på hvorfor jeg spurte om dette.
Spørsmålet om å bekjempe tap for backoffice resulterer i å løse problemet med hvordan man laster ledige timer. For et lager handler dette om å redusere varelageret. Det er nødvendig å optimalisere varelager og selge illikvide aksjer. Men samtidig er det veldig viktig å overvåke koeffisienten for tilfredsstilt etterspørsel, ellers vil tap overstige besparelser.
Det skal bemerkes at selve kaizen-systemet ikke er en tryllestav. Dessuten, i sin krystallklare form brukes den ikke i nesten alle forhandlere. Men dette er ikke nødvendig. Det er viktigere at hver av lederne kjenner til hovedbestemmelsene i systemet og selv kan velge hva som er nærmest ham. Dette gjelder også bestemmelsene i andre ledelsesteorier og praksiser, som igjen forutsetter kjennskap til dem og stadig utvidelse av ens egen horisont. Som et resultat kan du med omtanke bruke elementer av forskjellige systemer og, basert på dem, lage dine egne, som er best egnet for et bestemt selskap eller virksomhet.
På japansk betyr ordet "kaizen" kontinuerlig forbedring. Kaizen-systemet er basert på en vitenskapelig tilnærming: Først analyseres individuelle elementer i produksjonsprosessen, og deretter foreslås måter å forbedre disse elementene på. Lean produksjon er gjennomsyret av ideen om kaizen eller kontinuerlig forbedring - små, gradvise og konsekvente endringer som gjøres kontinuerlig og har en positiv innvirkning på den generelle helsen til produksjonen.
Hva trenger du å vite for å stadig forbedre produksjonen?
Før du går i gang med et kontinuerlig forbedringsprogram, er det viktig å forstå at selv de enkleste ideene kan føre til store resultater. Alle slanke produksjonsmetoder er basert på kaizen; Kontinuerlig forbedring er grunnlaget for metoder for forbedring av produksjonsprosessen. Nedenfor er ti prinsipper, hvis overholdelse garanterer suksess med å forbedre produksjonen.
Hvordan kan kaizen forbedre driften din?
Hvis bedriften din aldri har praktisert kaizen før, vil dette systemet i betydelig grad påvirke tilnærminger til organisering av arbeid. Kaizen innebærer å tenke på operasjoner og krever litt tid for å lære å bevisst velge de beste arbeidsmetodene. Du må bruke nye verktøy for å analysere ideer for å forbedre produksjonen. Når du begynner å implementere kaizen, skriv ned disse ideene på spesielle kort eller i en notatbok (ha den alltid med deg i kjeledresslommen). Over tid vil du lære mange nye teknikker som vil hjelpe deg å bedre forstå essensen av alle produksjonsstadier og individuelle operasjoner. Du vil bedre kunne forstå driften av maskiner og mekanismer og føle sammenhengen mellom alle prosessene som utgjør verdistrømmen.
En verdistrøm er alle aktivitetene som er involvert i å lage og levere et produkt til forbrukeren. Ved å forbedre gjennomføringen av operasjoner og prosesser vil du «tilføre verdi» og «eliminere avfall» i verdistrømmen. Figuren under viser et diagram over en slik flyt.
Hva er hensikten med kaizen?
Kaizen-handlinger tar sikte på å eliminere avfall fra hver operasjon og hver prosess og øke tiden det tar å tilføre verdi. La oss se på disse konseptene mer detaljert.
Prosess og drift
En prosess er en serie operasjoner som utføres i en streng rekkefølge for å yte tjenester eller lage et produkt og levere det til forbrukeren. For å gjennomføre prosessen må du ha personell, utstyr og materiell tilgjengelig, samt passende teknikker.
En operasjon er en spesifikk handling for å lage et produkt eller levere en tjeneste, utført av én maskin eller arbeider.
Verdi og merverdi
Verdi er de nyttige egenskapene til et produkt eller en tjeneste fra forbrukerens synspunkt.
Verdiskapende aktiviteter er alle aktiviteter som i prosessen med å transformere råvarer til et ferdig produkt øker dets attraktivitet og nytte for forbrukeren.
Tap
Avfall er enhver aktivitet som tilfører kostnader eller kaster bort tid uten å tilføre verdi til produktet. Hovedmålet med lean manufacturing er fullstendig eliminering av avfall.
Skaperne av Toyotas produksjonssystem identifiserte syv hovedtyper av tap:
- Overproduksjon er produksjon av produkter i større mengder enn forbrukeren krever.
- Varelager - oppbevaring av produkter og under arbeid.
- Transport og materialer.
- Inaktiv tid - venter på at en operasjon skal fullføres.
- Unødvendige behandlingstrinn som oppstår ved bruk av verktøy av lav kvalitet eller forårsaket av arbeidsstykkets egenskaper.
- Unødvendige bevegelser av arbeidere, dvs. lite gjennomtenkte bevegelser når du utfører operasjoner eller søker etter verktøy, materialer osv.
- Omarbeid og ekteskap.
Hovedmålet med kaizen og lean manufacturing generelt er å eliminere alle typer tap som oppstår under produksjonsprosessen.
Å tenke på hvordan du gjør arbeidet ditt og hvordan du kan forbedre det, hjelper deg å forstå sammenhengen mellom prosesser og hvordan arbeidet ditt påvirker andre operasjoner. Etter å ha analysert hvordan arbeidere utfører operasjoner, kan du begynne å organisere arbeidet til kaizen-team. Kaizen-team spiller en viktig rolle i slank produksjon og kontinuerlig forbedring av bedriftsdrift. Ved å jobbe som et team med kolleger kan du identifisere svakheter i driften og prosessene du deler med andre arbeidere. Å diskutere produksjonsproblemer i kaizen-team bidrar til å bedre forstå spesifikasjonene av arbeid i forskjellige produksjonsområder og bestemme de optimale måtene for samhandling. I tillegg lar teamarbeid i kaizen blitzer deg løse aktuelle problemer (for eksempel hvordan du best kan ordne utstyr i arbeidsområder) og utvikle ideer for å forbedre operasjoner og prosesser.
Rollen som kaizen blitz
En av formene for å involvere arbeidere i den kontinuerlige forbedringen av produksjonen er kaizen blitz (storm-gjennombrudd), som gjennomføres regelmessig og hver gang har spesifikke mål. Hele teamet tar del i kaizen blitz, som gir muligheten til å ta viktige avgjørelser og samtidig implementere disse beslutningene i praksis (når du starter endringer, er det nødvendig å stoppe driften av en celle eller linje på et spesifikt produksjonssted ). Hver kaizen blitz må være nøye gjennomtenkt og forberedt; Suksessen til en kaizen blitz avhenger av hvor koordinert alle handlinger er og om de er fullført.
chiefengineer.ru
Kaizen
Kaizen (Kaizen) er et sentralt ledelseskonsept. Dette er en japansk filosofi, et system med fokus på kontinuerlig forbedring av alle produksjonsprosesser, vår livsstil og alle aspekter av livet.
- Kai(endre) endringer, endringer
- Zen(bra) til det bedre
"Kaizen" i virksomheten er et konstant ønske om å forbedre alt vi gjør innen produksjon, salg og ledelse. Alle deltar i forbedringsprosessen – både direktøren og den ordinære ansatte. Den sentrale tanken er at det ikke skal gå en dag uten bedring i bedriften. Målet med kaizen er produksjon uten avfall (lean produksjon).
Moderne definisjon av kaizen:
- Hver dagforbedring(konstante daglige forbedringer)
- Alleforbedring(forbedring for alle)
- Overaltforbedring(overalt)
- Fralitentrinnvisforbedringtildramatiskstrategiskforbedring(alt fra små inkrementelle forbedringer til store strategiske forbedringer)
Kaizen er en helhet system, som, som en "paraply", inneholder mange praksiser og teknikker rettet mot forbedring: "Just-in-time", "Kanban" (fargede tagger), "Value Creation Stream" eller "6 Sigma", "QC Circles" ( kontrollsirkler) kvalitet) og andre.
"Paraply" Kaizen.
Kaizen-filosofien ble først brukt av en rekke japanske selskaper på slutten av 1940-tallet. Nå brukes denne metoden av så fremragende selskaper som Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.
Resultater av implementering av forbedringer
Blant moderne trender: økt konkurranse, økte forbrukerkrav. Kaizen-implementering er et langsiktig prosjekt. Stadig og daglig. Uten pauser i en måned, ellers – en tilbakeføring til forrige nivå. For å ligge ett skritt foran konkurrentene, må forbedringer gjøres hver dag: i går, i dag, i morgen. Det vil ikke umiddelbart være mulig å øke overskuddet vesentlig i neste kvartal. Men over en lengre periode med bedring arbeidsproduktiviteten vil øke med 50-100 % eller mer. Og hvis du gjør noe hver dag i ti år som øker arbeidseffektiviteten, selskapet vil alltid ligge foran konkurrentene, og dets lederposisjon er garantert. Det beste eksemplet er Toyota (selskapet har levd i dette konseptet i mer enn 70 år).
Hver forbedring individuelt kan være liten, men det er det inkrementelle forbedringer fører kumulativt til betydelige strategiske seire. I de verste selskapene gjør ansatte ganske enkelt jobben sin dag ut og dag inn, men i selskaper med en kaizen-filosofi, når en person ser en mulighet til å gjøre jobben sin bedre, må de implementere disse endringene. Hvis et selskap bruker kaizen, da antall ansatte kan reduseres med 10-20 %, og noen ganger med 50 %.
Disse endringene krever ofte ingen investering, noen ganger er alt du trenger at folk fokuserer på arbeidet sitt og finner ut hvordan de kan forbedre det.
På 1970-tallet ble Toyota ledet av en meget talentfull toppsjef – Mr. Taiichi Ono. Han trodde alltid på styrken og talentet til sine underordnede og var trygg på at hvis de fikk de nødvendige kreftene, ville de være i stand til å løse eventuelle problemer. Han brukte ofte denne tilnærmingen. Toyota satte for eksempel et mål om å produsere 100 enheter i timen. Så ga Ohno ingeniørene sine slike ressurser at de bare kunne produsere 90 enheter, men krevde at de skulle produsere alle 100.
Siden de ikke klarte dette med en gang, måtte de enten jobbe overtid eller snarest komme med en form for forbedring som ville gjøre det mulig for dem å takle oppgaven. Når ingeniørene endelig fant ut en måte å løse problemet på, ville han fjerne 10 % av arbeiderne fra den produksjonslinjen og flytte dem til et annet område. Og fra resten krevde han igjen å produsere 100 enheter produkt.
Kaizen og ledelse
Japansk forståelse av ledelse: opprettholde standarder og forbedre dem. Ledelsen sørger for at den ansatte er i stand til å prestere i henhold til standarden, og dersom den ansatte ikke presterer, så må de enten trenes eller standarden korrigeres. Ledelse på høyere nivå bruker mer tid på prosessforbedring.
Japansk oppfatning av jobbfunksjoner
Forbedringssykluser
Det første trinnet er å etablere en plan-do-check-act (PDCA) syklus. Enhver arbeidsprosess er i utgangspunktet ustabil, den blir korrigert, og deretter forbedret igjen etter at problemer oppstår. Og så gang etter gang. Dette er SDCA-syklusen (Standardize-Do-Check Act).
PDCA/SDCA-sykluser
Ansattes motivasjon
Kaizen er menneskeorientert. Japansk ledelse betaler spesiell oppmerksomhet til en persons holdning til arbeid. Ansatte kan ikke straffes. De er ikke bestilt. De støttes og oppmuntres (sammenlign med vestlig ledelse: ledelse ved hjelp av «gulrot og stokk»-metoden). De blir konsultert, hjulpet, forklart, undervist, og beslutninger blir tatt med dem. Mål: å øke intern motivasjon, verdi og engasjement for bedriften, sikre at medarbeiderne jobber med 100 % effektivitet, og at ansatte ser (på egen hånd eller i små grupper/kvalitetssirkler) etter hva og hvordan de kan forbedre seg.
- Ikke vær redd for å gjøre feil. Lederen oppfordrer deg til å handle og gjøre feil, fordi... arbeidere får erfaring og lærdom.
- Ikke tenk på HVORFOR det ikke kan gjøres. Tenk på HVORDAN du gjør det.
- Ikke si unnskyld. Kom i gang.
- Rett opp feilene nå.
- Ikke kast bort penger på kaizen. Bruk hjernen din.
- Visdom oppnås ved å møte vanskeligheter.
- Spør HVORFOR? Og trekke ut roten.
- Det er kanskje ikke perfekt med en gang. Minst 50 % i begynnelsen.
Kaizen-prinsipper
- Fokus på klienter- for en bedrift som bruker kaizen, er det viktigst at deres produkter/tjenester tilfredsstiller kundens behov.
- Kontinuerlig endring- et prinsipp som kjennetegner selve essensen av kaizen, dvs. kontinuerlige små endringer på alle områder av organisasjonen - forsyning, produksjon, salg, personlige relasjoner og så videre.
- Å erkjenne problemer åpent. Der det ikke er problemer, er forbedring umulig. En klage bør betraktes som en gave - på denne måten lærer du om problemet og får en sjanse til å forbedre kvaliteten på produktet/tjenesten. Ved å børste av klagen, mister du denne sjansen. Alle problemer diskuteres åpent.
- Fremme åpenhet i selskap.
- Opprette arbeidslag- hver ansatt blir medlem av arbeidslaget og den tilsvarende kvalitetssirkelen (en ansatt som er ny i organisasjonen er også medlem av "førsteårs"-klubben).
- Prosjektledelse bruk av tverrfunksjonelle team - ingen team vil fungere effektivt hvis de bare opererer innenfor én funksjonell gruppe. Rotasjonen som ligger i japansk ledelse er nært knyttet til dette prinsippet.
- Danner "støttende relasjoner"- for organisasjonen er ikke bare og ikke så mye økonomiske resultater viktig, men involvering av ansatte i dens aktiviteter og gode relasjoner mellom ansatte, siden dette uunngåelig (om enn ikke i denne rapporteringsperioden) vil føre organisasjonen til høye resultater.
- Horisontal utvikling– Personlig erfaring bør bli hele selskapets eiendom.
- Utvikle selvdisiplin- evnen til å kontrollere seg selv og respektere både seg selv og andre ansatte og organisasjonen som helhet.
- Selv forbedring. (Trene deg selv til å identifisere problemer du er personlig ansvarlig for, i motsetning til de andre er ansvarlige for, og begynn med å løse dine egne problemer)
- Informere alle ansatte- alt personell skal være fullstendig informert om selskapet sitt.
- Delegering av myndighet til hver ansatt- overføring av en viss myndighet til hver ansatt. Opplæring i mange spesialiteter, besittelse av brede ferdigheter og evner m.m.
- Å administrere betyr å starte med planlegging og sammenligne planen med resultatet.
- Analyse av hva som skjer på bedriften og handling basert på fakta. (Trekk konklusjoner basert på pålitelige data)
- Ta tak i grunnårsaken og forhindre tilbakefall. (Ikke forveksle årsaken til problemet med dets manifestasjoner).
- Bygge kvalitet inn i prosessen så snart som mulig. (Kvalitet skal bygges inn i prosessen. Inspeksjon skaper ikke kvalitet)
- Standardisering. (Vi trenger metoder for å konsolidere den oppnådde suksessen)
Null tap
Alle prosesser er delt inn i de som gir verdi og de som ikke gjør det (for eksempel en ansatt som røyker, rot på arbeidsplassen osv.). Disse kostnadene/tapene må reduseres.
Klassifisering av kostnader (muda):
- Overproduksjon,
- Nedetid, venting: tap av maskintid, eller operatøren venter til prosessen avsluttes, ineffektiv bruk av tid.
- Tap knyttet til transport av produkter
- Bearbeiding av tap
- Varelager. Avfallslagring
- Tap forbundet med unødvendige bevegelser
- Reparasjon, defekter (tap i form av defekte deler).
Gemba og ledelse
En leder som har bestemt seg for å bruke kaizen-systemet i sin bedrift, må være godt klar over hva som skjer "på frontlinjen" - i produksjonen, på stedet der produktene eller tjenestene lages. Dette stedet i Kaizen-konseptet kalles " gemba" Det eneste stedet som definitivt ikke er en gemba er lederens skrivebord.
Lederen må regelmessig besøke selskapets produksjon og, i tilfelle problemer, spørre: "Hvorfor skjedde dette?", "Hva må gjøres for å fikse problemet?" Hvis lederen ignorerer gembaen, vil gradvis alle indikatorer i selskapet forverres. Kostnadene vil stige, produktkvaliteten vil reduseres, teammoralen vil forringes, ordregjennomføringstiden vil øke, og det vil komme flere klager fra kunder.
Reglergemba:
- Når et problem oppstår, eller enda bedre hver dag, gå til gembaen.
- Sjekk reklamasjoner, mangler.
- Ta midlertidige mottiltak på stedet.
- Finn rotårsaken.
- Gjennomfør standardisering for å eliminere muligheten for gjentakelse av problemet.
I en gemba legges kundetilfredshetsverdi til et produkt eller en tjeneste.
Gemba og ledelse. Ledelsens rolle er å støtte gembaen.
System Kaizen er akseptabelt for selskaper uansett størrelse og aktivitetsfelt. Kaizen-systemet har sin opprinnelse i bilfabrikker (Toyota), men det kan brukes i enhver produksjonsbedrift, i ethvert selskap som lager sitt eget produkt eller tjeneste. For eksempel er en gemba i en bank en operasjonsstue, på et hotell er det et sted hvor kunder blir møtt, i en nettbutikk er det en nettside.
Forskjeller mellom tradisjonelle styringssystemer og kaizen-systemet
I mange bedrifter er det stor feilkommunikasjon mellom produksjons- og salgsavdelingene. Den ideelle produksjonen er en forhåndsbestillingsutgivelse basert på markedskrav. Gjør du det motsatte, starter med en salgsprognose og slipper deretter produktet uavhengig av hva markedet faktisk etterspør, så stiger produksjonskostnadene og selskapet bygger opp enorme varelager som krever store produksjonsarealer. Som et resultat avtar virksomhetens lønnsomhet. Vellykkede selskaper fokuserer innsatsen på å bringe produksjon og salg nærmere hverandre. De streber etter å produsere det markedet krever og i mengder som kan selges.
Forskjeller mellom tradisjonelle styringssystemer og kaizen-systemet (Bildekilde:http://www.mgubs.ru/)
Kaizen i Russland
I japanske barneskoler er det et fag som kalles "small business". Barn lærer at både små og store ting er like viktige og at små feil kan forårsake store problemer. Vi må metodisk eliminere mangler og gjøre forbedringer.
I motsetning til de japanske, ønsker russiske gründere, som i Sovjetunionen lærte ideologien om å "vende tilbake elvene", og deretter til de uforutsigbare 1990-tallet, nå å oppnå resultater i neste kvartal. Men resultatet kommer bare fra metodisk gjentatte forbedringer. Selvfølgelig, ved å kombinere både kaizen-systemet og innovasjon kan du oppnå de beste resultatene: flytte opp ved hjelp av kaizen og et stort "sprang" etter introduksjon av innovasjon. Kaizen bidrar til å sikre jevn vekst.
Men hovedårsaken til at kaizen ikke har funnet bred distribusjon i Russland, er i forordet til Imais bok: «Kaizen er en utmerket strategi for ærlige forretninger og anstendige mennesker som bygger suksess på grunnlag av partnerskap og tillit. Til resten, vær så snill, ikke bekymre deg for bagateller.»
I vårt land brukes nesten ikke Kaizen-filosofien i det hele tatt. Resultatet er lav effektivitet, lav produktivitet og lav konkurranseevne.
Men det er selskaper i Russland i dag som allerede implementerer dette systemet - disse er Lukoil, Alrosa, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank og andre. De som bygger sin virksomhet i flere tiår og som ønsker å bli best.
Generelt opplegg for Kaizen-filosofien
"Gemba House"
I bunnen av en virksomhet er gemba - stedet hvor produktet/tjenesten produseres. Ved å bruke ulike teknikker (TFM, 5S, TQM, PDCA/SDCA syklusstyring), eliminerer selskapet avfall og gjør kontinuerlige forbedringer når det gjelder kvalitet, sikkerhet, levering, produktivitet. Resultater: økt konkurransekraft, økt kundetilfredshet og økt fortjeneste.
Litteratur:
- "Kaizen: nøkkelen til suksess for japanske selskaper" - Masaaki Imai, 1986.
- "Gemba Kaizen: Veien til å redusere kostnader og forbedre kvaliteten" - Masaaki Imai, 1997.
www.vigorconsult.ru
Kaizen: kontinuerlig forbedringDet japanske konseptet "kaizen" betyr bokstavelig talt "forandring er bra, til det bedre." Det er en filosofi og metodikk for kontinuerlig endring og forbedring. Kaizen er ikke bare et forretningskonsept: denne filosofien og praksisen kan og bør brukes på alle aspekter av livet. Hvis vi snakker om virksomhet, bør kontinuerlig forbedring av prosesser i bedriften skje på alle nivåer: arbeidsmetoder, produksjon, utvikling, ledelse, kontorliv, personlig effektivitet og ledelseskompetanse hos bedriftens toppledelse. Vi kan si at kaizen handler om Lean, men på japansk måte, fordi målet med kaizen er tapsfri produksjon gjennom konstant forbedring av standardiserte prosesser. På engelsk heter begrepet kontinuerlig forbedring Continuous Improvement. I næringslivet begynte kaizen-filosofien å spre seg under gjenopprettingen av den japanske økonomien etter andre verdenskrig, fikk enorm popularitet på 50-tallet, og ble som et resultat grunnleggende i Toyota, Canon, Honda, Nissan og andre store japanske selskaper. Interessant nok har den positive opplevelsen av å bruke kaizen spredt seg over hele verden siden 80-tallet. I løpet av flere tiår har Kaizen-forretningsmetodikken blitt dannet på autentisk måte. I 1986 ble praksisen med kaizen beskrevet i boken Kaizen: The Key to the Success of Japanese Companies av Masaaki Imai ( Kaizen: Nøkkelen til Japans konkurransedyktige suksess). Bare Kaizen Jedi vil overleveDen bemerkelsesverdige egenskapen til kaizen er at implementering og vedlikehold av denne praksisen i et selskap ikke krever spesiell finansiering. Kaizen er aktuelt for selskaper av enhver størrelse og for enhver bransje. Absolutt alle er involvert i prosessen med kontinuerlig forbedring. Kaizen gjør selskapet, lederen og spesialisten fleksibel: om nødvendig vil det ikke være vanskelig å tilpasse seg nye oppgaver raskt, arbeidet vil ikke bli lammet av eksterne endringer og force majeure. I tillegg lar kaizen deg spare på ansatte: i slike selskaper er antallet ansatte 10-50% mindre, fordi takket være spesiell tenkning løses ethvert problem i stil med "den som så det først, fikset det" og " her kan du forbedre det litt, jeg skal forbedre det.» Lederen for et selskap som jobber etter prinsippene til kaizen må ha en utmerket forståelse av prosessene, ofte besøke produksjonen (gemba) og samle informasjon der, og ikke stole på rapportene, fordi de går gjennom de ansatte og reflekterer deres visjon. Når en leder trekker seg fra prosesser, ansatte og produksjon, begynner oppløsning i teamet, problemer med motparter, forringelse av algoritmer og økende kostnader. Kaizen jobber ikke med makt: bare en endring i tenkning lar deg implementere prinsippene. Og du trenger forsterkning - materielle og ikke-materielle insentiver. Du kan ikke forvente raske resultater fra kaizen - dette er en prosess for å danne nye verdier og kultur i et selskap; det tar år. Hvis du "spilte" kaizen i et år og deretter tok en pause i en måned, kan du begynne på nytt. Tittelen på denne artikkelen i en forbedret versjon kan høres slik ut: «Kaizen: hvordan forbedre et selskap kontinuerlig - og få alle til å hate seg selv», og i en enda mer forbedret versjon: «Kaizen: hvordan forbedre et selskap kontinuerlig - og lære alle å forbedre hverandre." Kaizen-filosofien må innpodes i selskapet. Noen vil definitivt ikke være begeistret med det første, men de "overlevende" av daglige endringer vil få taket på det og begynne å instinktivt lete etter måter å forbedre prosesser på. Ansatte skal ikke oppfatte kaizen som noe i strid med deres ønske om komfort – forbedringer gjør at de kan jobbe mer praktisk, og nye oppgaver og utfordringer gir mulighet til å vokse og realisere ambisjonene sine. I virkeligheten er det dette nesten alle mennesker vil ha, og ønsket om å opprettholde "komfortable", faste prosesser er frykten for å forlate komfortsonen og gjøre feil. Konseptet med kontinuerlig forbedring innebærer ikke å nå et akseptabelt nivå og fryse prosesser i denne tilstanden. Og dette er ikke bare en filosofisk balansegang – denne tilnærmingen har pragmatiske begrunnelser. Verden, markedet, forbrukerne - alt endres daglig og kontinuerlig, så et selskap eller en profesjonell har ikke råd til å "våkne" en gang i en bestemt periode, kartlegge markedet og endre noe globalt i flere år i forveien. Kontinuerlig endring skal ikke lenger oppfattes som stress – i den moderne verden er det en normal livsstil for både bedriften og den enkelte. Og for at Kaizen-filosofien virkelig skal implementeres, er konstant psykologisk og organisatorisk arbeid med ansatte, ledere og toppledere nødvendig. Folk må innse at å gjøre en endring til det bedre ikke er stress, men personlig og profesjonell lidenskap som vil tillate dem å utvikle seg. Det som kreves her er ikke en defensiv posisjon eller et ønske om stabilitet, men psykologisk fleksibilitet og dynamikk – og dette må utvikles. Det er interessant at Kaizen-filosofien manifesteres på en eller annen måte i mange trendende fenomener og områder. For eksempel er kaizen faktisk en livsstil for nettmedier. Påvirkningen av denne filosofien kan sees i Growth Hacking, hvor markedsførere og veksthackere hele tiden leter etter nye promoteringsmekanismer som fungerer. Prinsippene til kaizen er lånt fra programvareutviklingsindustrien, og spesielt Scrum (vekten her er på produksjon uten forstyrrelser, som i hovedsak handler om daglig prosessforbedring). Konseptet med en lærende organisasjon kan også sees på som en implementering av Kaizen-filosofien. Og hele Lean - fra oppstart til markedsføring - er generelt veldig kaizen. Et viktig aspekt ved bruk av kaizen i næringslivet: prosessforbedring bør gå parallelt med introduksjonen av innovasjoner – det er denne blandingen som gir de beste resultatene.
Dette er ifølge kaizenHvordan jobbe "ifølge kaizen"? Mange forfattere studerer den praktiske implementeringen av filosofi, så det er ingen streng liste over prinsipper. Og det burde ikke være det - tross alt ville det være "ikke kaizen": listen over verktøy, teknikker og regler bør kontinuerlig forbedres. Men for å gjøre det klart hvordan du begynner å introdusere Kaizen-filosofien i bedriftens arbeid, kan du bli veiledet av de mest kjente prinsippene og reglene, og for kontinuerlig forbedring er det å lese bøker om Kaizen og hele tiden øve i bedriften din. interessant kreativ prosess. Kaizen-paraplyen beskriver nøkkelkomponentene i metodikken:
I kaizen er to vektorer for kontinuerlig forbedring tydelig synlige: produksjonsprosesser i vid forstand og teamet, dets tenkning og relasjoner mellom mennesker. Det har dukket opp tommelfingerregler for hver av disse nøkkelkomponentene. Prosessledelse og forbedring:
Team: ledelse, relasjoner, arbeidsorganisering, tenkning, tilnærming til arbeid:
Eksempel: Hvordan Kaizen fungerer i praksisDet er mange imponerende eksempler på implementering av kaizen. Her er en av dem. På 70-tallet satte Toyotas toppsjef Taiichi Ohno et mål om at ingeniører skulle produsere 100 enheter i timen, og allokerte ressurser til 90 enheter. For å unngå å jobbe overtid måtte teamet raskt komme med en forbedring. Da det ble produsert 100 enheter i timen på grunn av oppfinnelsen, ble 10 % av de ansatte sendt til et annet arbeidsområde og målet ble igjen satt - 100 enheter per time. Følgelig, ved neste iterasjon ble produksjonsprosessen igjen optimalisert med 10 %. www.management.com.ua Kaizen-prinsipper[rediger | rediger kode]
Kaizen i programvareutvikling[rediger | rediger kode]På slutten av 2000-tallet begynte kaizen å få popularitet i programvareutviklingsindustrien. Spesielt en av skaperne av Scrum-metodikken, Jeff Sutherland, ser på kaizen som en prosess for å eliminere hindringer (engelske hindringer) av et team (og ikke bare én Scrum Master). På det retrospektive møtet identifiseres den mest alvorlige hindringen, og oppgaven med å eliminere den inkluderes i neste sprintbacklog sammen med andre brukerhistorier, det vil si sammen med kostnadsoverslag og aksepttester. Kaizen i psykologi[rediger | rediger kode]I tillegg til anvendelse i forretningssfæren, ifølge psykologer, bidrar anvendelsen av kaizen-prinsipper til utvikling og oppnåelse av suksess i både profesjonelle og personlige liv. Enhver endring skremmer folk; radikale eller revolusjonerende måter å oppnå fastsatte mål på er ofte mislykkede fordi de øker denne frykten. Imidlertid myker små skritt med kaizen den negative reaksjonen til hjernen, og stimulerer både rasjonell og kreativ tenkning. Litteratur[rediger | rediger kode]
|