Introduksjon
Konklusjon
Introduksjon
I en markedsøkonomi er målet for enhver organisasjon å oppnå størst fortjeneste til minimumskostnader. Derfor står bedriftsledere overfor komplekse problemer med å øke effektiviteten til organisasjonen.
Et av leddene i en markedsøkonomi er arbeidsmarkedet. Det representerer et system av sosiale relasjoner i samspillet mellom interessene til arbeidsgivere og innleid arbeidskraft. Arbeidsmarkedets hovedfunksjon er å sikre, gjennom sirkulasjonssfæren, omfordeling av arbeidskraft i den nasjonale økonomien.
En spesiell plass i kampen for å oppnå konkurranseevnen til en organisasjon i markedet er okkupert av HR-styringssystemet, implementert i personalteknologier. For å tjene penger og forbedre selskapets aktiviteter, er det nødvendig å identifisere hvor fullt ut organisasjonens arbeidskraft og økonomiske ressurser brukes. Over hele verden har de kommet til å anerkjenne den avgjørende rollen til den viktigste produktive kraften - mennesket, evnene og evnene til hver arbeider, individuelle grupper og samfunnet som helhet til å utføre og forbedre arbeidsaktivitet, og betydelig øke effektiviteten. Ansatte i enhver organisasjon er en ressurs ved hjelp av hvilken dets konkurransefortrinn i markedet kan oppnås, fordi det er mennesker som er bærere av teknologier som realiserer organisasjonens strategiske mål og, i mange henseender, effektiviteten til denne. prosess.
En av hovedårsakene til sosioøkonomisk utvikling og økning av konkurranseevnen til enhver bedrift er tilbudet av kvalifisert arbeidsstyrke, samt graden av motivasjon. Utviklingen av en bedriftsutviklingsstrategi innledes logisk sett av en analyse av arbeidskraftpotensialet til arbeidere.
menneskelige ressurser reisebyrå
Tolkningen av begrepet "potensial" består i å betrakte det som en kilde til muligheter, midler, reserver som kan settes i verk, brukes til å løse et problem eller oppnå et bestemt mål; evner til et individ, et samfunn, en stat på et bestemt område. Dermed betyr begrepene "potensial", "potensial" tilstedeværelsen av noen (det være seg en enkeltperson, arbeidsstyrken i en bedrift, samfunnet som helhet) som har skjulte evner eller evner som ennå ikke er demonstrert på de relevante områdene av livet deres.
For å oppnå maksimal bruk av organisasjonens arbeidsressurser, er det nødvendig å bygge et effektivt personellstyringssystem, som er mulig med forbehold om implementering av rasjonelle personalpolitikk og strategier.
Dette emnet er relevant fordi effektiv drift av en bedrift, i forhold til markedsforhold, er umulig uten å opprette en mekanisme for å styre utviklingen av personellpotensialet, samt den vitenskapelige studien av bemanningsmetoder. På grunn av det lave nivået av profesjonell opplæring i bedrifter, er den teoretiske utviklingen av sosioøkonomiske mekanismer for reproduksjon av bedriftsspesialister spesielt viktig. Problemet med å administrere menneskelige ressurser i bedrifter er tverrfaglig av natur, noe som nødvendiggjør bruk av integrerte tilnærminger til løsningen, som tar hensyn til økonomiske, sosiologiske, psykologiske og andre faktorer. En omfattende analyse av den relevante vitenskapelige litteraturen viste at det ikke gis tilstrekkelig oppmerksomhet til problemene med å håndtere potensialet for menneskelige ressurser til bedrifter, konsepter, praksiser og utsikter for utvikling, skape finansieringskilder for bemanning, og systemet for søk og utvalg av personale. Det er praktisk talt ingen metodikk for å utvikle og skape et effektivt menneskelig styringssystem i bedrifter.
Formålet med dette kursarbeidet er å utvikle et program for å utvikle menneskelige ressurser til en bedrift ved å bruke eksemplet med privat enhetlig bedrift "Vileons-tour".
I samsvar med målet ble følgende oppgaver identifisert:
· Definer de grunnleggende konseptene, egenskapene og essensen til menneskelige ressurser.
· Vurder hovedfaktorene som påvirker dannelsen og utviklingen av menneskelige ressurser.
· Å studere de viktigste aktivitetsområdene til privat enhetlig bedrift "Vileons-tour" og dens organisatoriske ledelsesstruktur.
· Analyser tilstanden til bedriftens personellpotensial for øyeblikket.
· Utvikle tiltak for å utvikle menneskelige ressurser til bedriften som studeres.
Formålet med studien er det menneskelige potensialet til privat enhetsbedrift "Vileons-tour".
Emnet for studien er prosessen med dannelse og utvikling av menneskelige ressurser i bedriften.
Kapittel 1. Menneskelige ressurser: essens, sammensetning og vurderingsmetoder
1.1 Essensen av begrepet menneskelige ressurser
Personen i organisasjonen av gjestfrihets- og reiselivsnæringen er hovedressursen. Dette skyldes det faktum at den ansatte i bedriften er en del av tjenesten, og alle produksjonsprosesser avhenger av personen som yter den.
I vitenskapen og praksisen innen personalledelse begynte begrepet "menneskelige ressurser" å bli brukt i stedet for "personell". Denne endringen er assosiert med en nytenkning av menneskets rolle og plass i produksjonsaktivitet i en tid med vitenskapelig og teknologisk revolusjon og behandler ham ikke bare som en "animert" produksjonsfaktor, men også som en person med sine iboende interesser, motivasjon , psykologi, verdier, entreprenørskap, etc. .
Under menneskelig ressurs forstått hovedrikdommen til ethvert samfunn, hvis velstand er mulig ved å skape forhold for reproduksjon, utvikling og bruk av denne ressursen, med hensyn til hver persons interesser. Konseptet "menneske ressurser" er mer omfattende enn "arbeidsressurser" og "personell", siden den inneholder et sett med sosiokulturelle egenskaper og personlige og psykologiske egenskaper til mennesker. Spesifisiteten til menneskelige ressurser, i motsetning til alle andre typer ressurser (materiell, økonomisk, informasjon, etc.), er som følger:
· mennesker er utstyrt med intelligens, derfor er deres reaksjon på ytre påvirkning (kontroll) følelsesmessig meningsfull, og ikke mekanisk; prosessene for samhandling mellom faget ledelse og mennesker er toveis;
· som et resultat av å ha intelligens, er mennesker i stand til konstant forbedring og utvikling, som er den viktigste og mest langsiktige kilden til å øke effektiviteten til ethvert samfunn eller individuell organisasjon;
· folk velger en bestemt type aktivitet (industriell eller ikke-industriell, mental eller fysisk) bevisst, og setter visse mål for seg selv.
Et av hovedelementene som utgjør menneskelige ressurser er arbeidsressurser. Arbeidsressurser representere den yrkesaktive delen av landets befolkning, som på grunn av psykofysiologiske og intellektuelle egenskaper er i stand til å produsere materielle varer eller tjenester. TIL arbeidsressurser inkluderer personer både sysselsatt i økonomien og de som ikke er sysselsatt, men som er i stand til å arbeide. De psykofysiologiske og intellektuelle egenskapene til en person som er nødvendig for å utføre nyttige aktiviteter, avhenger av alder, som fungerer som et slags kriterium som lar oss velge arbeidsressurser fra hele befolkningen. I følge etablert statistisk praksis består arbeidsstyrken av funksjonsfriske borgere i arbeidsfør alder og borgere som arbeider i landets økonomi yngre og eldre enn arbeidsfør alder.
Personlig potensial - dette er et sett med faglig kunnskap, ferdigheter og evner som bestemmer faglig kompetanse (kvalifikasjonspotensial); ytelse (psykofysiologisk potensial); intellektuelle, kognitive evner (personlig utviklingspotensial og kreativt potensial); evne til å samarbeide, kollektiv organisering og samhandling (kommunikasjonspotensial og lederpotensial); verdiorientering (moralsk potensial). Kategoriene kvalifikasjon og psykofysiologisk potensial er kombinert i en enkelt kategori arbeidspotensial,og potensialet for personlig utvikling, kreativt potensial, kommunikasjonspotensial, lederpotensial og moralsk potensial – i kategorien motivasjonspotensialrealisering av personlighet.
Arbeidspotensial - Dette er et sett med fysiske og åndelige egenskaper til et individ som sikrer evnen til å oppnå visse resultater av produksjonsaktivitet under gitte forhold. Det inkluderer slike personlighetsegenskaper som en persons evner og tilbøyeligheter, hans helsetilstand, effektivitet, utholdenhet, type nervesystem; volumet av generell og spesialisert kunnskap, arbeidsferdigheter og evner, som til sammen gir arbeidsevne av en viss kvalitet.
Motivasjonspotensial - dette er nivået av borgerlig bevissthet og sosial modenhet, i hvilken grad en ansatt har assimilert normer for holdning til arbeid, verdiorienteringer, interesser, behov, forespørsler i arbeidsverdenen og graden av implementeringen av dem.
Arbeids- og motivasjonspotensialet til et individ bestemmer evnen til å arbeide med et visst innhold og kompleksitet, dybden og allsidigheten til hans generelle og spesialiserte kunnskap, produksjonsferdigheter og erfaring, samt evnen og ønsket om å forbedre seg i arbeidsprosessen, evnen og lysten til å løse nye problemer som oppstår som følge av endringer i produksjonen.
Totaliteten av personlige potensialer til bedriftens ansatte har sitt eget gruppepotensial i systemet, dvs. menneskelige ressurspotensial.
Personalpotensial - dette er den mulige mengden og kvaliteten på arbeidskraft som en bedrift har til rådighet på utviklingsnivået av vitenskap og teknologi den har oppnådd. Personalpotensial, som er en integrert del av produksjonspotensialet, kan måles fra både kvantitative og kvalitative sider.
Den kvantitative siden av menneskelige ressurser definert:
· organisasjonsstruktur for bedriftsledelse; antall ansatte i bedriften og dens dynamikk; mengden arbeidstid arbeidet av selskapets ansatte i en viss periode;
· nivået på arbeidsintensiteten til arbeidere.
Den kvalitative siden av menneskelige ressurser definert:
· ledelsesstil og metoder som brukes av lederen;
· helsestatus, utviklingsnivå og fysisk kapasitet til ansatte;
· utdanningsnivået til ansatte; faglig og kvalifikasjonsnivå for ansatte. Personalpotensialet til en bedrift er et komplekst, komplekst konsept. Både i arbeidsstyrken til en bedrift og i dens personellpotensial kan en rekke strukturer skilles ut: funksjonell, organisatorisk, sosioøkonomisk, informasjon og rolle.
1.2 Hovedmåter å utvikle menneskelige ressurser
Organisasjoner har et konstant behov for å sikre høy produktivitet hos de ansatte. Mange organisasjoner bryr seg også om den generelle kvaliteten på arbeidsstyrken deres. En måte å nå dette målet på er å rekruttere og velge ut de mest kvalifiserte, dyktige arbeiderne.
La oss se på fire mulige læringsmetoder (inkludert både tilegnelse av ny kunnskap og omskolering).
Disippelskap.Denne metoden er en kombinasjon av trening på jobben og utenfor jobben. Det krever samarbeid mellom arbeidsplassveiledere og offentlige tjenester.
En læretid er en periode med opplæring og utdanning som inkluderer både formell klasseromsopplæring og praktisk opplæring på jobben. Perioden for slik opplæring kan nå flere år. Svakheten ved læreordningen er at tiden som er avsatt til det er forhåndsbestemt og ikke tar hensyn til individuelle forskjeller som oppstår i opplæringsperioden.
Foropplæring.Med denne metoden studerer studentene en case i et miljø som simulerer et arbeidsmiljø. Et eksempel er en simulator som simulerer en treningskabin for flypiloter.
Opplæring i jobben.Dette er den vanligste metoden: arbeideren er plassert i en reell arbeidssituasjon, arbeidet og hemmelighetene til ferdigheten blir vist ham av en erfaren arbeider eller mester. Denne metoden er spesielt foretrukket av ledere på grunn av arten av arbeidet deres.
De viktigste metodene for trening på jobben: metoden for stadig mer komplekse oppgaver, skiftende jobb (rotasjon), målrettet erfaringsinnhenting, produksjonsinstruksjon, bruk av arbeidere som assistenter, metoden for å delegere (overføre) deler av funksjonene og ansvar osv.
Veiledning og diskusjon.En av de beste og mest brukte teknikkene for opplæring av nye ledere er en der vellykkede, erfarne ledere trener nykommere. Ikke bare gir denne tilnærmingen en mulighet til å lære, den krever ekte delegering, noe som skaper en følelse av tillit.
Omskolering.Hovedtrekket ved omskoleringsprogrammer er at de gir delvis foreløpig erfaring til en person som forbereder seg på å fylle en bestemt stilling i fremtiden, ettersom han utfører en del av det faktiske arbeidet til den som for tiden er tildelt disse oppgavene. Denne mellomstillingen kalles forskjellig i ulike organisasjoner: assistent, understudium, felles ledelse eller læretid for ledere.
Overføringer og rotasjon.I dette tilfellet beveger traineer seg gjennom en rekke jobber for å utvide sin erfaring. Bedrifter kan lage reiseplaner, inkludert funksjonelle og geografiske bevegelser.
Talsmenn for denne tilnærmingen hevder at den utvider lederens horisont, akselererer promoteringen av høyt kvalifiserte spesialister, initierer mange nye ideer og akselererer veksten av bedriftens effektivitet.
Trening utenfor jobben.I dette tilfellet foregår undervisningen i klasserom, søndagsskoler eller andre steder. Bedrifter med de største opplæringsprogrammene bruker ofte denne metoden.
Ifølge ledere av opplæringsprogram, hvis målet med avansert opplæring er å tilegne seg ny kunnskap, er det best å bruke databasert opplæring. På den annen side, hvis opplæringen er rettet mot å forbedre problemløsningsferdigheter, er det best å bruke intensiv treningsteknologi (forretningsspill, case-analyse).
Når de organiserer avansert opplæring for ledere, bør HR-arbeidere være mest oppmerksomme på intensiv opplæringsteknologi (ITT), siden de lar studentene tilegne seg først og fremst anvendt kunnskap, ferdigheter og evner og gi muligheten til å motta opplæring i feltet. av personalledelse på kort tid.
Slike metoder for teoretisk opplæring inkluderer først og fremst seminarer og ulike kurs for å forbedre personellets kvalifikasjoner.
Seminarer.Opplæringsprogrammet kan omfatte en rekke opplæringsaktiviteter: lederseminarer, spesielle seminarer innen tekniske og ikke-tekniske områder, seminarer for spesiallærere, kurs for administrative og tekniske arbeidere, informasjonsarrangementer, etc.
Opplæring og videreutdanning av ledere og spesialister gjennomføres ved virksomheter på en differensiert måte. Innholdet i alle seminarer og arrangementer er knyttet til produksjonskrav.
Målene for seminarene og deres innhold er basert på erfaring og faktisk kunnskapsnivå til ansatte. Seminarleder informerer deltakerne fullt ut om seminarets mål, aktiviteter og metoder.
Seminardeltakere utvikler materiell basert på avtalte mål, uavhengig eller som del av en gruppe. Samtidig griper seminarlederen inn i arbeidet kun når deltakerne ønsker det eller dersom han konstaterer avvik fra tidligere avtalte oppgaver.
Opplæringsaktiviteter er fokusert på å gi bistand til å løse produksjonsproblemer. Den sentrale plassen i opplæringsaktiviteter er gitt til å konsolidere eller utvide faglig kunnskap, ferdigheter, evner, samt utvikle ansattes motivasjon for å lære.
De viktigste formene for å gjennomføre klasser er modellering av praktiske situasjoner, studier av erfaringer og modeller, overvåking av resultater basert på prinsippet om strukturelle elementer. Det praktiseres også i bedrifter å bli enige om mål og konkret innhold for seminaret med sine deltakere.
Kontroll i utdanningsprosessen utføres i form av systematiske rapporter om individuelle trinn i opplæringen for hver dag av seminaret, så vel som etter fullføring.
Videregående opplæringskurs.De må gjennomføres i et spesielt utpekt rom slik at ingenting distraherer elevene fra læringsprosessen. Under opplæringsprosessen er det nødvendig med læremidler, stativ skal utformes, en komfortabel arbeidsplass skal være tilgjengelig, det skal være tilstrekkelig belysning, d.v.s. slik at alt ligger til rette for å fungere. En av de viktigste oppgavene i læringsprosessen er å skape en gunstig atmosfære i elev-lærer-relasjonen. Kursleder forstås her som en tilrettelegger og ikke som en foredragsholder. Det letter læringsprosessen til kursdeltakerne ved å oppmuntre til individuelt arbeid og noen ganger gi informasjon som er relevant for problemstillingen som diskuteres.
Nye teknikker og metoder for kommunikasjon implementeres med gjensidig støtte og utvikling av tilbakemeldinger.
En holdning av kritikk oppmuntres. Alt dette har til hensikt å fremme samarbeid for å sikre en løsning på problemet.
Programvareopplæring.For tiden er det generelt akseptert at en spesialist årlig taper gjennomsnittlig 20% av kunnskapen etter å ha uteksaminert seg fra en utdanningsinstitusjon. Fagkunnskapen til ledere er raskt i ferd med å bli utdatert på grunn av radikale samfunnsøkonomiske reformer og teknisk og teknologisk utvikling.
Praksis har slått fast at for å opprettholde kunnskapen på det nødvendige nivået, må en leder bruke minst 4-6 timer i uken til å studere de siste fremskrittene på feltet han er direkte involvert i. Det er her programvaretrening ved hjelp av en datamaskin kan hjelpe - dette er den mest populære metoden for industriell trening, i sentrum av denne er traineen selv. Det gir muligheten til å studere innholdet i et emne i små doser, gradvis, krever hyppige reaksjoner fra eleven og umiddelbart informere ham om graden av riktighet av svarene hans.
De viktigste egenskapene til dataopplæring er som følger:
opplæring utføres uten tilstedeværelse og intervensjon fra en lærer;
eleven lærer på egen hånd og etter eget skjønn (og det er tilbakemelding, siden eleven får umiddelbare vurderinger som informerer ham om fremgangen hans).
Programvaredatatrening brukes også til å gjennomføre ekspertvurderinger av forretningsmessige og personlige egenskaper og testing.
Fjernundervisning.Den raske teknologiutviklingen gjør det mulig å organisere prosessen med opplæring og omskolering av spesialister raskere og bedre. Utviklingen av moderne telekommunikasjonsteknologi gjør det mulig å introdusere mange nye ting i eksisterende utdanningsformer. For tiden skilles disse innovasjonene ut i en uavhengig form for utdanning - fjernundervisning, som er bygget på prinsippet om korrespondanse og heltids-/korrespondanseutdanning, men med bruk av tekniske midler som tillater, med en betydelig territoriell avstand til studenten og lærer, for å oppnå høy effektivitet i direkte og tilbakemeldingskommunikasjon. Det mest avanserte og lovende alternativet for å organisere fjernundervisning er bruken av teknologier til globale eller lokale (Internett).
Utdanning i utlandet.Internasjonaliseringen av vitenskap, økonomi og samfunnet som helhet nødvendiggjør utvikling av profesjonell opplæring av spesialister, ikke bare i landet, men også i utlandet. Basert på dette er det lagt stor vekt på å samle og oppsummere erfaringene med å studere i utlandet, samt praktisering av lederarbeid i andre land.
Erfaringsutveksling innen yrkesopplæring er nødvendig.
Behovet for å sende spesialister til utlandet øker med økningen i antall foretak. Dette gjelder imidlertid bare for store bedrifter. Mellomstore og små bedrifter, selv om de viser interesse for dette problemet, har ikke alltid de nødvendige midlene til dette.
Store bedrifter sender ikke bare spesialister for å studere i utlandet, men utvikler også spesielle avanserte opplæringsprogrammer. Omtrent 50 % av alle programmer tilbyr praksisplasser og midlertidig arbeid i utlandet. De resterende programmene innebærer hovedsakelig seminarer, videregående opplæringskurs og treningslandinger. Strukturen på treningsprogrammene avhenger av treningens varighet og størrelsen på gruppen.
1.3 Grunnleggende former og metoder for å vurdere potensialet for menneskelige ressurser i en organisasjon
På det nåværende utviklingsstadiet av forretningsteknologi er nøkkelressursene til enhver organisasjon, sammen med økonomiske, informasjons- og teknologiske, menneskelige ressurser. Bedrifter konkurrerer blant annet på nivået av faglig utvikling av sine ansatte - deres kunnskaper, ferdigheter, evner. For den mest fornuftige og effektive bruken av denne ressursen, er det nødvendig å evaluere den riktig. Ulike systemer, metoder og teknikker for personalvurdering gjør det mulig å identifisere og frigjøre potensialet til hver enkelt ansatt og rette dette potensialet mot implementering av selskapets strategiske mål.
Personalvurderinger er ikke alltid klare og formaliserte. Men med utviklingen av forretningsprosessanalyse og en mer oppmerksom holdning til den strategiske utviklingen av selskaper, begynte det å dukke opp formaliserte vurderingssystemer basert på de strategiske målene til selskaper.
Noe senere dukket det opp et mer detaljert system (basert på vurdering av effektiviteten til hver enkelt ansatt). Målstyring (MBO) - resultatstyring. Essensen av denne tilnærmingen er at en liste over nøkkeloppgaver (arbeidskriterier) dannes for den ansatte i en enkelt standard. Denne standarden inkluderer som regel navnet, beskrivelsen og vekten av oppgaven, samt planlagte og faktiske indikatorer for implementeringen (som indikerer de tilsvarende måleenhetene) i den generelle listen over oppgaver til styringsobjektet. I dette tilfellet er det svært viktig at gjennomføringen av hver oppgave er målbar. Etter den godkjente perioden evaluerer den ansatte og lederen fullføringen av hvert mål (vanligvis i prosent) og den ansattes hele personlige plan.
System " 360 grader" ble opprettet for å øke objektiviteten i vurderingen. Det forutsettes at under vurderingsprosedyren intervjues kolleger, ledere, underordnede og klienter til den ansatte; dette fører til en nedgang i vurderingens subjektivitet. Prosedyren gjennomføres i flere stadier: evalueringskriterier fastsettes, spørreskjemaer utarbeides, undersøkelser gjennomføres, til slutt analyseres resultatene og utarbeides en plan for utvikling av utilstrekkelig utviklet kompetanse.
Det er viktig å definere evalueringskriterier riktig, som ikke kan være like for ulike stillinger. For hver stilling fastsettes dets eget kompetansespekter med forhåndsutviklede indikatorer for vurdering - atferdseksempler. Fordelen med dette vurderingssystemet er dets relative enkelhet. Det bør imidlertid tas i betraktning at når du utfører en storstilt studie, blir prosessen med å behandle de innhentede dataene vanskelig. I tillegg er det nødvendig med klart utarbeidede evalueringskriterier. I tillegg bør informasjonsinnsamlingen organiseres riktig ved å informere folk om formålet med testingen.
For Hviterussland er det tradisjonelle vurderingssystemet sertifisering . Det ble brukt i bedrifter tilbake i sovjettiden. Dessverre er resultatvurderinger sterkt undervurdert som et evalueringssystem. I hovedsak er den veldig lik andre utenlandske metoder, men siden den er en ekstremt formalisert og regulert prosedyre, henger den betydelig etter når det gjelder metodene som brukes - lovgivningen henger ikke med i utviklingen av vurderingsmetoder. Som et resultat, under moderne forhold med fravær av en enhetlig standard for stillinger, blir sertifisering bare mulig i budsjettinstitusjoner.
Konvensjonelt kan alle metoder for å studere en organisasjon deles inn i tre hovedtilnærminger: empirisk, teknisk og humanitær. Metoder for personalvurdering er mest relatert til den empiriske tilnærmingen, da de er basert på formidling av vellykket industri- eller funksjonserfaring, og bruk av presedenserfaring i beslutningstaking. I de fleste tilfeller er evaluering en sammenligning av egenskapene oppnådd under studien med egenskapene til "referanseutvalget". Metoder for empirisk forskning deles vanligvis inn i kvantitativ og kvalitativ.
Kvantitative metoder kan karakteriseres som formaliserte og masse. Formalisering kommer til uttrykk i fokus på å studere strengt definerte analyserte variabler, spesifisert på forhånd, og deres kvantitative måling. Det høye nivået av formalisering av kvantitative metoder er assosiert med deres statistiske behandling.
Den vanligste kvantitative metoden er undersøkelse . Under undersøkelsesprosessen blir den ansatte/kandidaten til en ledig stilling bedt om å svare skriftlig på spørsmålene som presenteres i form av et spørreskjema - spørreskjema. På grunn av dens brukervennlighet og behandling, kan spørreskjemaer brukes både separat og som en del av nesten alle typer omfattende personalvurderingssystemer. I henhold til skjemaet er spørsmålene i spørreskjemaet delt inn i åpne, som krever et fritt svar, og lukkede, hvor svaret er å velge en (eller flere) av flere påstander foreslått i spørreskjemaet. Et av de mange alternativene for å bruke spørreskjemaet er å samle informasjon om den reelle forretningsmessige og personlige kompetansen til en ansatt innenfor rammen av vurderingssystemet «360 grader». I dette tilfellet sparer det å avhøre sin leder, kolleger, underordnede og klienter betydelig tid for både respondentene og den ansatte som behandler de mottatte dataene.
En av typene undersøkelser som brukes for å evaluere personell er personlighetsspørreskjemaer - en klasse med psykodiagnostiske teknikker designet for å bestemme graden av uttrykk for visse personlige egenskaper hos et individ. I form er de lister med spørsmål, med emnets svar presentert kvantitativt. Som regel brukes denne metoden til å diagnostisere karakteristikker, temperament, mellommenneskelige forhold, motiverende og emosjonelle sfærer. For dette formål brukes spesifikke teknikker. Her er de mest populære av dem: multifaktorpersonlighetsspørreskjemaer (designet for å beskrive et bredt spekter av individuelle personlighetsegenskaper), spørreskjemaer om motivasjonsegenskaper, spørreskjemaer om mentalt velvære (nivået av nevropsykisk tilpasning, angst, nevropsykisk stabilitet, nevrotisisme, sosial tilpasning er vurdert), spørreskjemaer selvholdninger (egenartene ved den ansattes holdning til seg selv studeres), temperamentspørreskjemaer, verdispørreskjemaer (brukes til å studere den verdisemantiske sfæren til individet), spørreskjemaer om emosjonelle egenskaper, tester for atferdsaktivitet .
Det skal bemerkes at mange av metodene ovenfor opprinnelig ble utviklet og brukt i klinisk psykologi og først da begynte å bli brukt i bedrifter for å evaluere personell. Imidlertid har disse metodene for det meste ikke vært tilstrekkelig tilpasset for ansattes vurdering, så for å bruke dem i organisasjoner kreves det en spesialist med tilstrekkelig høy kunnskap innen psykologi.
En annen viktig metode for personalvurdering er egnethetsprøver . De representerer et spesielt utvalgt standardisert sett med oppgaver som brukes til å vurdere en persons potensielle evne til å løse ulike problemer. Enhver type intelligenstest kan betraktes som en egnethetstest. For å identifisere spesifikke evner, for eksempel for visse typer aktiviteter (medisin, teknologi, juss, utdanning, etc.), utvikles spesielle tester. De kanskje vanligste metodene som brukes i personalvurdering er de som er rettet mot å identifisere de ansattes faglige evner.
Det skal bemerkes at mange av de kjente egnethetstestene ikke gir nok materiale til å lage spådommer basert på dem. De gir begrenset informasjon som må suppleres med informasjon fra andre kilder.
I motsetning til kvantitative finnes det kvalitative forskningsmetoder, som er uformelle og rettet mot å innhente informasjon gjennom fordypning av en liten mengde materiale. En av de mest brukte metodene er intervju .
Intervjumetoden utmerker seg ved streng organisering og ulik funksjon av samtalepartnerne: intervjueren (spesialisten som gjennomfører intervjuet) stiller spørsmål til respondenten (ansatt som vurderes), fører ikke en aktiv dialog med ham, uttrykker ikke sitt mening og avslører ikke åpent sin personlige holdning til spørsmålene og svarene til emnet. Intervjuerens oppgave er å redusere sin innflytelse på innholdet i respondentens svar til et minimum og sikre en gunstig kommunikasjonsatmosfære. Hensikten med intervjuet fra intervjuerens ståsted er å få svar fra respondenten på spørsmål formulert i samsvar med målene for studien (egenskapene og egenskapene til personen som vurderes, hvis fravær eller tilstedeværelse må identifiseres) .
Ut fra ulike parametere er det vanlig å skille flere typer intervjuer. De mest brukte typene i personalvurdering er følgende.
Biografisk intervju fokuserer på kandidatens tidligere arbeidshistorie. Den er basert på antakelsen om at tidligere atferd er en indikator på fremtidig atferd. Biografiske intervjuer fokuserer på arbeidserfaring og arbeidsstil til den som vurderes. Arbeidsinformasjon samles inn i omvendt kronologisk rekkefølge. Intervjuet vurderer graden av betydning av den ansattes nåværende arbeid for organisasjonen og hans kompetanse i forhold til å oppfylle kravene til en bestemt stilling. I dette tilfellet bør du stille de riktige spørsmålene og følge de samme vilkårene for alle som blir vurdert. I praksis er spørsmålene basert på "ansattes krav", som viser de individuelle egenskapene som trengs for å utføre jobben vellykket. Fordelen med et biografisk intervju er at det samsvarer med forventningene til kandidaten (medarbeideren) og gir ham muligheten til å yte sitt beste. Imidlertid kan samme faktor forårsake skjevhet i vurderingen. Effektiviteten av et slikt intervju avhenger også av hvor godt spørsmålene relaterer seg til jobbkriteriene.
Atferdsintervju inneholder en strukturert liste med spørsmål utformet for å ta for seg erfaring eller evner innen spesifikke områder eller jobbrelaterte kriterier. Disse kriteriene blir identifisert i analyseprosessen, hvor emnet var arbeidet og oppførselen til vellykkede ansatte. Hovedfordelen med atferdstilnærmingen er at den omhandler jobbrelevante ferdigheter. På den annen side kan et slikt intervju ta mye tid, siden det under det er nødvendig å diskutere alle viktige aspekter av arbeidet. I tillegg, på grunn av at intervjuet er fokusert på prosessen med å utføre en spesifikk jobb, er det lett å miste av syne viktige problemstillinger vedrørende den generelle faglige opplæringen til kandidaten/ansatte.
Situasjonsintervju basert på å konstruere bestemte situasjoner og be den vurderte medarbeideren om å beskrive en modell av hans oppførsel eller vei ut av en gitt situasjon. Under vurderingsprosessen prøver den ansatte å gi sosialt ønskelige svar, det vil si de som han anser som sosialt riktige. Under intervjuet blir det mulig å vurdere hvordan disse oppfatningene samsvarer med organisasjonens verdier, aksepterte atferdsmodeller, samt arbeidet som den ansatte utfører.
Projektivt intervju er basert på en spesiell konstruksjon av spørsmål på en slik måte at de inviterer den ansatte/kandidaten til å vurdere ikke seg selv, men mennesker generelt eller en eller annen karakter. Projektive teknikker er basert på det faktum at en person har en tendens til å overføre sine livserfaringer og holdninger til tolkningen av andre menneskers handlinger, så vel som til fiktive situasjoner, karakterer, etc. Under et projektivt intervju er det mindre sannsynlig at en ansatt gir sosialt ønskelige svar. Prosessen med å gjennomføre et projektivt intervju er imidlertid svært langvarig, og dataene som innhentes er ganske vanskelige å bearbeide. I tillegg vil intervjuerens faglige og personlige egenskaper ha en betydelig innvirkning på resultatet.
En av de viktigste kvalitative metodene for personalvurdering er også tradisjonell dokumentanalyse . Det antas at dokumenter er eller kan være pålitelige bevis på fenomener som forekommer i virkeligheten. På mange måter gjelder dette offisielle dokumenter, men det kan også gjelde uoffisielle. Å gjennomføre dokumentanalyse betyr å transformere den opprinnelige formen for informasjon som finnes i dokumentene til den formen som kreves av personellevaluatoren. Faktisk er dette ikke annet enn en tolkning av dokumentets innhold, dets tolkning. I prosessen med dokumentanalyse kan CV, anbefalingsbrev og følgebrev, utdanningsdokumenter (diplomer, sertifikater, kvalifikasjonsbevis), forskning og journalistiske arbeider etc. undersøkes.
Det finnes metoder som inneholder trekk ved både kvalitative og kvantitative metoder. Først og fremst gjelder dette forretningssaker . En business case er en omfattende beskrivelse av en situasjon der et ekte selskap en gang befant seg. Saken beskriver som regel det ytre miljøet og det indre miljøet i selskapet, samt deres endringer over tid. Hendelsene som ledere møtte, samt handlingene til sistnevnte, er gitt i den rekkefølgen de faktisk skjedde. Men det viktigste er at saken formulerer et problem som en eller annen ansatt i bedriften måtte løse. Nøyaktigheten og riktigheten av valget av en typisk arbeidssituasjon og profesjonaliteten ved å lage en forretningscase bestemmer påliteligheten til prognosen når du bruker denne metoden. På den ene siden er metoden basert på pragmatismen til de foreslåtte alternativene for å løse forretningsproblemer, på den annen side er det mulig å identifisere et system med ikke-standardiserte tilnærminger for å løse typiske situasjoner, som bestemmer graden av kreativitet av den ansatte.
På det nåværende stadiet streber de fleste personellvurderingsspesialister etter å lage omfattende systemer for å vurdere bedriftspersonell, inkludert et ganske stort antall teknikker for å minimere feil i vurderingsprosessen. Men først og fremst er det viktig ikke bare å sette sammen flere metoder, men å tilpasse dem til forholdene som eksisterer i organisasjonen, og ofte - når det kommer til utenlandske metoder - til forholdene i den russiske virkeligheten. Profesjonaliteten og erfaringen til spesialisten som leder vurderingsprosessen er av stor betydning her, siden gjennomføringen av denne oppgaven, i tillegg til de relevante personlige egenskapene, krever kunnskap og kompetanse innen psykologi og forståelse av forretningsprosesser, mål og spesifikasjoner av selskapets virksomhet.
Kapittel 2. Studie av personellpotensialet til en bedrift ved å bruke eksemplet med privat enhetlig bedrift "Vileons-tour"
2.1 Grunnleggende informasjon om selskapet "Vileons-tour"
Navnet "Vileons-tour" ble til som et resultat av å kombinere store bokstaver til selskapets direktør, Samokhovets Vitaly Leontievich. Selskapet "Vileons" ble dannet i 2002 som et byrå som driver med persontransport eller transport til enkeltpersoner. I Brest-regionen var selskapet et av de ettertraktede byråene. I 2007 begynte selskapet "Vileons" å engasjere seg i reiselivsaktiviteter og konkurrerer for øyeblikket med andre reisebyråer i Pinsk, som "Wind Rose", "Scarlet Sails", "Chris", "4 Seasons", " Voyage Tour", "Lily-tour" og "Azaria-tour". Hovedspesialiseringene til selskapet er Bulgaria, Hellas, Krim, Türkiye, Italia og Maldivene. Det jobbes kontinuerlig med å åpne nye retninger. Reisebyrået er engasjert i utvikling av insentiv-, kongress-, sport og andre typer turisme, og er også aktivt engasjert i salg av flybilletter på nett.
Målet med «Vileons Tour» er å ytterligere øke effektiviteten av selskapets aktiviteter og konkurranseevnen i markedet, som innebærer målrettet arbeid på fire områder:
· administrere markedsforventninger ved å styrke lojaliteten til selskapets produkt og gjennomføre effektive tiltak for ytterligere å øke bevisstheten om Vileons Tour-merket;
· forbedre selskapets ytelsesindikatorer på grunn av høyere salgsvolum og differensiering av reiselivsprodukter, konstant overvåking av gjeldende tilstand i markedet og rask justering av planer;
· forbedre kvaliteten på selskapets ledelse gjennom effektiv planlegging og øke nøyaktigheten av prognoser for driftsresultater.
· arbeide til de høyeste internasjonale standarder, innføring av innovative turismeteknologier, uten hvilken fremadrettet bevegelse er umulig.
Vileons Tours fremtidige planer inkluderer å øke selskapets markedsandel, utvide virksomheten ved å forbedre kvaliteten, utvikle nye retninger og utvide spekteret av tjenester som tilbys.
Selskapets kjerneverdier er integritet, konsistens, ansvar, kundefokus, kreativitet, teamarbeid og profesjonalitet.
Selskapet sysselsetter 5 ansatte.
2.2 Vurdering av det menneskelige potensialet til "Vileons Tour"
For å gjennomføre en kvalitativ vurdering av en organisasjons menneskelige ressurspotensial, er det verdt å gjennomføre en serie tester som vil avsløre de positive og negative sidene ved selskapet. Ifølge eksperter må en profesjonell salgssjef for reiselivsprodukter ha følgende egenskaper:
· kommunikasjonsevner (direkte kontakt med klienten innebærer at den ansatte må kunne finne en individuell tilnærming til hver klient)
· fokus på resultater (målet til enhver selger er at kunden skal kjøpe selskapets varer)
· selvtillit (i kundens øyne er usikkerheten til en bedriftsansatt inkompetanse til en spesialist, som et resultat av at kunden vil nekte selskapets tjenester)
· læringsevne (medarbeideren må forbedre seg for å enkelt kunne tilpasse seg ved utdaterte metoder)
· ærlighet og integritet (ytelsen til en anstendig leder vil alltid være høyere enn for uærlige selgere, fordi klienten aldri vil anbefale en uærlig spesialist til andre)
· motstand mot stress (å jobbe med mennesker krever mye energi og nerver, fordi ikke alle klienter er vennlige, så en spesialist må være motstandsdyktig mot stress).
For å identifisere disse egenskapene eller deres fravær, brukes følgende tester:
· lukket test for å evaluere en salgssjef
· Eysenck spørreskjema
· spørreskjema "Vurdering av kommunikasjonsferdigheter"
Rean spørreskjema
· spørreskjema "Vileons-tour medarbeiderevaluering"
En lukket test for å evaluere en salgssjef avslører de reelle evnene til ansatte innen salgsfeltet. Denne undersøkelsen viser hvor høyt nivået på salgskunsten din er, lar deg ta hensyn til ulempene på dette området og løse dem. Det er totalt 9 spørsmål i undersøkelsen, der svaret må velges fra flere alternativer.
Svarene viste at Ansatt 1 har svært lite kunnskap innen salgsfeltet. Men gitt det faktum at selskapet har et godt salg av produktene sine, bør det bemerkes at ansatt 1 har enorme reserver for å forbedre ferdighetene sine på dette området. Totalpoengsummen er 3 av 9 mulige.
Ansatt 2 har også lav salgsevne. Totalt poeng - 3.
Ansatt 3 viste tilnærmet fullstendig uvitenhet og manglende kompetanse innen salgsfeltet. Den totale poengsummen er 0.
Ansatt 4 viste at han er på gjennomsnittlig ferdighetsnivå på dette området blant alle ansatte i bedriften. Totalt poeng - 2.
Ansatt 5 viste lite salgskunnskap. Totalt poeng - 3.
Den neste profesjonelle testen som selskapets ansatte tok var Eysenck-spørreskjemaet, som lar deg bestemme typen temperament, nivået av emosjonell ustabilitet og ekstraversjon, samt hvor sannferdig den ansatte svarte på spørsmålene, som det er femtisju i. testen. Eysenck-spørreskjemaet er en lukket test som kan besvares enten "ja" eller "nei."
Figur - Eysenck spørreskjemaresultat
Ansatt 1, som svarte på alle spørsmålene, avslørte at lederen er en melankolsk type temperament, men det skal bemerkes at den ansatte er svært lik en kolerisk person. Derfor er det verdt å anta at ansatt 1, avhengig av humøret, kan være både melankolsk og kolerisk. Testen avslørte også et høyt nivå av følelsesmessig ustabilitet.
Ansatt 2 vitnet om at han er syndig av temperament. For det meste er sanguine mennesker livlige, aktive mennesker, med hyppige endringer i inntrykk, med en rask reaksjon på alle hendelsene som skjer rundt dem, som ganske lett kommer til å forsone seg med sine feil og problemer. Ansatt 2 er også en følelsesmessig stabil ekstrovert. Han passer til beskrivelsen av en sangvinsk person.
Ansatt 3 viste også at han tilhører sangvinklassen på samme måte som ansatt 2. Sanguinske mennesker er vanligvis gode ledere.
Ansatt 4 viste seg som følge av dette å være melankolsk, men som for ansatt 1 har vedkommende arbeidstaker likhetstrekk med en kolerisk person. Det skal bemerkes at ansatt 4 er en ambivert, det vil si den "gyldne middelvei" mellom en ekstrovert og en introvert, og har også et høyt nivå av følelsesmessig ustabilitet.
Ansatt 5 er en typisk representant for koleriske mennesker som er raske, heftige, men helt ubalanserte, med sterkt skiftende humør med følelsesmessige utbrudd, og raskt utmattet. De har ikke en balanse mellom nervøse prosesser, dette skiller dem skarpt fra sanguine mennesker. En kolerisk person har en enorm arbeidskapasitet, men når han lar seg rive med, kaster han uforsiktig bort kreftene og blir raskt utmattet. Det er imidlertid verdt å merke seg at ansatt 5 også er en ambivert, med høy grad av følelsesmessig ustabilitet.
Den neste undersøkelsen som ble tatt av selskapets ansatte var testen "Vurdering av kommunikasjonsevner", som igjen bestemmer alle ferdighetene som en profesjonell salgssjef bør ha. Denne testen er avsluttet, der du må velge et tall fra én til syv, der "sju" betyr et fullstendig og sikkert "ja" og hvor "en" betyr et kategorisk "nei". Det er 14 spørsmål i spørreskjemaet, som viser ulike kommunikasjonsferdigheter og en persons evne til å føre dialog eller forhandlinger.
Ansatt 1s svar viste at han burde være spesielt oppmerksom på noen utilfredsstillende sider ved kommunikasjonen som i betydelig grad kan påvirke den ansattes ledelseseffektivitet.
Svarene til ansatte 2, 3, 4 og 5 viste at de demonstrerer selvsikker mestring av kommunikasjonsminimum.
Rean-spørreskjemaet er rettet mot å få svar på motivasjonstrenden til en ansatt. Motivasjon refererer til trangen til handling; en dynamisk psykofysiologisk prosess som kontrollerer menneskelig atferd, bestemmer dens retning, organisering, aktivitet og stabilitet; en persons evne til aktivt å tilfredsstille sine behov.
Alle ansatte er motiverte for å lykkes. Motivasjon for suksess refererer til positiv motivasjon. Med en slik motivasjon har en person, når han starter en bedrift, i tankene å oppnå noe konstruktivt og positivt. I hjertet av menneskelig aktivitet er håpet om suksess og behovet for å oppnå suksess. Slike mennesker er vanligvis trygge på seg selv, på sine evner, ansvarlige, proaktive og aktive. De kjennetegnes ved utholdenhet i å oppnå mål og besluttsomhet.
Den siste testen som organisasjonens ansatte tok var et spørreskjema spesialdesignet for ansatte i Vileons-tour-bedriften. Spørreskjemaet er en semi-lukket undersøkelse, inkludert tre blokker: generelle spørsmål, kunnskap om dataprogrammer og teknologier, utdanning. Det er totalt 20 spørsmål i testen.
Ansatt 1, som svarte på spørsmål, viste at han er godt kjent med dataprogrammer, har høyere utdanning, men ikke jobber i spesialiteten sin og kan to fremmedspråk (engelsk, polsk). Den ansatte deltok ikke på mesterklasser eller seminarer knyttet til reiseliv. Den ansatte har jobbet i rundt seks år innen turisme og gjestfrihet, hvorav mer enn 3 år har han jobbet i reisebyrået "Vileons Tour". Han har ingen arbeidserfaring i andre bedrifter, men har reiselederlisens.
Ansatt 2 viste at han har god kunnskap om datateknologi, har høyere utdanning innen turisme og gjestfrihet og kan tre fremmedspråk (engelsk, fransk, polsk). Deltar aktivt på kurs og seminarer om ledelsesbeslutninger knyttet til reiseliv. Den ansatte har jobbet i reiselivsfeltet i ti år, hvorav fem år i reisebyrået «Vileons Tour». Han jobbet som leder i reiseselskapet «Sacvoyage» i rundt tre år, og som animatør i Egypt. Har reiselederlisens.
Ansatt 3 har to høyere økonomiske utdanninger innen spesialitetene «Turisme og gjestfrihet» og «Økonomi og bedriftsledelse». Kan tre fremmedspråk (engelsk, spansk, italiensk), deltar på mesterklasser og reiselivskurs. Den ansatte har jobbet i reiselivsfeltet i fem år, alle årene jobbet i reiselivsbedriften "Vileons Tour". Har også turlederlisens. I løpet av arbeidet demonstrerte han god beherskelse av en personlig datamaskin.
Ansatt 4 har høyere utdanning, men jobber ikke i sin spesialitet, kan tre fremmedspråk (engelsk, spansk, polsk), og deltar aktivt på seminarer og kurs om turisme. Ansatt 4 har fire års erfaring innen reiseliv, hvorav to år – i reiseselskapet «Sacvoyage» og to år – i «Vileons Tour». Under arbeidet viste han at han ikke var trygg på å jobbe på en personlig datamaskin.
Ansatt 5 har høyere utdanning, men jobber ikke i sin spesialitet, kan fire fremmedspråk (engelsk, polsk, fransk, islandsk), går på mesterklasser om turisme. Den ansatte har jobbet det første året i bedriften og innen reiseliv generelt. Under arbeidet viste han at han er trygg på å bruke en personlig datamaskin.
Ved å gjennomføre en spørreundersøkelse blant ansatte ble vurderingen av personalpotensialet gjennomført.
2.3 Analyse av organisasjonens menneskelige ressurser
Etter å ha vurdert ansatte ved hjelp av tester og mottatt resultatene, kan du begynne analysen. Ved hjelp av analyse er det mulig å identifisere mange problemer angående ansatte, deres interaksjoner ikke bare med hverandre, men også med kunder, og bestemme fremtiden til bedriften. Og etter å ha vurdert hver ansatt i organisasjonen, kan du analysere personellpotensialet som helhet.
Ved å oppsummere resultatene av testene bestått av ansatt 1, kan vi si at denne ansatte er vellykket på sin arbeidsplass. Resultatene viste at medarbeider 1 er en initiativrik, utøvende, hardtarbeidende medarbeider. Hans grunnleggende kunnskap innen turisme gjør at han fritt kan snakke med klienten om reiser og land som klienten kan besøke. Å ha kommunikasjonsevner gir en ansatt en stor fordel i å kommunisere med kunder en slik person er i stand til å opprettholde kontakt med mange kunder som henvender seg til selskapet for rekreasjon. Det skal imidlertid sies at ansatt 1 er melankolsk av temperament med overgangstrekk ved kolerisk - dette betyr at kommunikasjon med klienten kan avhenge av den ansattes humør, som ofte kan endre seg i løpet av arbeidsdagen.
Ansatt 2s svar viste at denne personen er i stand til å selge produktet sitt uten store problemer. Hans motivasjon for å lykkes viser en optimistisk holdning til arbeidet hans. Ansatt 2 tilhører klassen av mennesker som er i stand til å lede folk, motivere dem til å lykkes og vinne dem over. Han er i stand til å skape en god atmosfære der hver ansatt ikke føler seg ubrukelig. Tvert imot vil ansatte gjerne være med i en felles sak. Når man snakker om andre kvaliteter ved ansatt 2, kan man finne de negative sidene ved den ansatte. Manglende evne til å jobbe med én ting i mer enn en time er et minus for glade mennesker, blant dem er det ansatt 2. De positive sidene kompenserer imidlertid for de negative, noe som taler til verdien av ansatt 2. Gode datakunnskaper programmer og teknologier er alltid nyttige for en leder som jobber direkte med online billettbestilling og hotellovernatting for kunder. Ansatt 2 har høyere utdanning innen reiseliv, noe som tyder på god kunnskap om reiselivspotensialet i landene reisebyrået har spesialisert seg på. Denne kunnskapen lar den ansatte fritt snakke med klienten om hvor han kan gå under utflukter eller en kaffepause på en internasjonal utstilling eller konferanse. Oppsummerer man resultatene er Ansatt 2 nyttig for reiseselskapet «Vileons Tour», utsiktene til at han får sparken på grunn av inkompetanse er praktisk talt null.
Medarbeider 3 har egenskapene som en leder i reiseliv bør ha - kommunikasjonsevner, stressmotstand, læringsevne, resultatfokus, selvtillit, ærlighet og anstendighet. Dette antyder at nesten enhver klient som ønsker å kjøpe en billett fra dette reiseselskapet vil kjøpe den. God kjennskap til geografien til internasjonal turisme vil bidra til å kommunisere med kunden om reisepakker. Vi kan si om ansatt 3 at han er proaktiv og effektiv, som er de positive egenskapene til ansatt 3.
Ansatt 4 er en suksessfull reiselivssalgssjef, til tross for at den ansatte ikke jobber i sin spesialitet. Han kan selge produktet sitt, han kan fortelle deg om detaljene for hele turen, fra avgang med fly til innsjekking på hotellet. Ansatte som Employee 4 er effektive, disiplinerte, enkle å lære opp og kommunikative, noe som gjør deres nytteverdi for bedriften svært høy. Den negative siden er imidlertid at ansatt 4 er utsatt for hyppige humørsvingninger. Dette kan ha en negativ innvirkning når du kommuniserer med klienten. Ønsket om å kjøpe billett kan falle til null. Generelt har ansatt 4 en rekke positive aspekter enn negative, og når han skal ta stilling til spørsmålet om en fremtidig arbeidstaker, vil han bli stående i jobben sin.
Ansatt 5 er den yngste profesjonelle innen reiseliv og gjestfrihet av alle ansatte som jobber i organisasjonen. Den ansatte har imidlertid store forutsetninger for egenutvikling som må utvikles. Ansatt 5 er nyttig for bedriften fordi den ansatte er en av initiativtakerne, kreative medarbeidere som tilbyr nye turer, deres forbedringer og utvikling av nye ekskursjoner. En ansatt som medarbeider 5 kan ikke sitte stille lenge, noe som er både positivt og negativt for organisasjonen. Medarbeider 5, takket være denne kvaliteten, kan gjennomføre utflukter oftere enn andre ansatte, fungere som mellomledd mellom klienten og ambassaden og håndtere visumspørsmål. Personer som Employee 5 trengs av enhver bedrift som ønsker å utvikle seg.
Etter å ha analysert potensialet til hver ansatt i bedriften, kan vi snakke generelt om personellpotensialet til hele organisasjonen. Foretakets personell er relativt ungt, dets ansatte er fullt kvalifisert for stillingene sine, og takler arbeidet sitt trygt og nøyaktig. En god atmosfære i en organisasjon gir ingen ansatt grunn til å se seg om etter en annen jobb. Hvis det oppstår konflikter, kan et så godt koordinert team raskt løse det uten innblanding fra ledelsen. For å oppsummere bør det bemerkes at personellpotensialet til Vileons Tour-bedriften er høyt, men dette betyr ikke at det ikke bør utvikles. Det stadig skiftende markedet for reiselivstjenester innebærer utvikling av hver enkelt ansatt individuelt. Dessuten er noen ansatte uten høyere utdanning innen spesialiteten ikke like turistkyndige som ansatte med høyere utdanning innen reiseliv og gjestfrihet. Derfor er det behov for å utvikle ansatte som ledere, for som tester har vist, vet ikke alle ansatte hvordan de skal selge produktet sitt, ikke alle ansatte er motiverte for å lykkes, ikke alle kan forstå dataprogrammene som er nødvendige når de jobber i reiselivsfeltet.
Kapittel 3. Utvikling av retninger for videre utvikling av menneskelige ressurser til reisebyrået "Vileons-tour"
3.1 Utsikter for utvikling og forbedring av menneskelig ressurspotensial for privat enhetlig virksomhet "Vileons-tour"
Når du ansetter spesialister, selv under forutsetning av konkurransedyktig utvalg, tester kandidater, organiserer profesjonelle intervjuer med hjelp av erfarne bankspesialister, blir kvalifikasjonshullene deres ikke alltid identifisert. Oppgaven med yrkesopplæring er å eliminere dem, og bringe den ansattes kvalifikasjoner i samsvar med kravene til jobbstillingen hans. En ansatt som ble ansatt for en tid siden og på det tidspunktet fullt ut tilfredsstilte kravene til arbeidet sitt, krever i dag også påfyll av kunnskapen hans (lær et fremmedspråk, bytt til et nytt datamaskinoperativsystem, studer en rekke nye dokumenter, etc. ).
En fagperson innen reiseliv og gjestfrihet må også utvide sine ferdigheter. Vitenskapelig og teknologisk fremgang tvinger ansatte til stadig å forbedre seg for å være kompetente i bransjen de jobber i. En alvorlig faktor for vellykket utvikling av personellarbeid i en reiselivsbedrift er opplæring av ansatte. Uten alvorlige endringer innen opplæring og omskolering av personell kan man ikke forvente kvalitative endringer i virksomhetens arbeid. Seminarer og praksisplasser i utlandet kan ikke helt erstatte konstant målrettet arbeid med opplæring, omskolering og informering av ansatte. Derfor er oppgaven til lederen i fravær av en personalavdeling å jobbe for fremtiden til personellet, for å utvikle personellpotensialet til bedriften.
Inkludert privat transport enhetlig virksomhet "Vileons-tour" må utvikle sitt potensial. For å utvikle sitt personellpotensial må ledelsen i virksomheten, dersom det er økonomisk mulig, gi sine ansatte opplæring eller omskolering til et nivå hvor den ansatte vil være en kompetent og kvalifisert spesialist.
En omtrentlig liste over sentertjenester der ansatte kan læres opp og omskoleres kan være som følger:
· implementering av slike former for avansert opplæring som kurs, seminarer, praksisplasser, inkludert i fremmedspråk og dataopplæring. En passende kontrakt inngås med hver student, og i tilfelle brudd er straff inkludert;
· bestemme den nødvendige mengden nødvendig kunnskap og former for pågående opplæring av ansatte;
· regelmessig vurdering av ansattes faglige egenskaper, kvalifikasjonsnivå, samsvar med eksisterende kunnskap og ferdigheter med stillingsbeskrivelsen;
· informasjonsstøtte til ansatte.
· nyansatte i prøvetiden gjennomgår et 2-4 timers introduksjonskurs (med en pause fra produksjonen) for å studere relevante reguleringsdokumenter, bedriftens struktur, hovedretningene og prinsippene for arbeidet;
· alle ansatte i organisasjonen må gjennomgå opplæring når nye regulatoriske og administrative dokumenter knyttet til deres aktiviteter utstedes.
Testresultatene utført med ansatte avdekket en rekke mangler som kan elimineres ved hjelp av opplæring, seminarer, kurs og lignende arrangementer. Når vi snakker om det individuelle potensialet til hver enkelt ansatt, vil det være mulig å komme til en vurdering av utsiktene for utvikling av personellpotensialet som helhet. Ved å forbedre hver enkelt ansatt er det mulig å øke personellpotensialet til bedriften. Derfor, for å oppsummere utsiktene til organisasjonens personell, er det verdt å snakke om forbedringene til hver ansatt.
For å øke antall salg til hver ansatt, er det nødvendig å lære dem hvordan de skal selge varene sine, siden i følge testresultatene er deres ferdigheter på dette området lave, noe som i uvanlige situasjoner kan føre til at kunden forlater reisebyrå uten reise eller bestilling. Derfor, for å lære ansatte kunsten å selge, er det nødvendig å gi opplæring i effektivt salg, noe som vil lære ansatte noen ferdigheter innen salgsfeltet.
Hvis vi snakker om kunnskap om et fremmedspråk, så skal det sies at ansatte kan språk på et grunnleggende nivå. For å kunne et fremmedspråk flytende, må hver ansatt melde seg på et fremmedspråkkurs og bruke omtrent en time på det på fritiden. Resultatene om seks måneder vil være åpenbare: hver ansatt vil øke kunnskapen om fremmedspråket han studerte, noe som vil gi et stort potensial for samarbeid med utenlandske selskaper.
Hvis vi vurderer spørsmålet om utdanning, jobber bare halvparten i spesialiteten deres, og derfor vet de mer om turisme. Derfor kan en bedrift bruke en lærlingmetode, der ansatte som har oppnådd diplom i reiseliv kan lære opp ansatte som ikke har noe kunnskap om dette enorme feltet.
Når vi snakker om personellet til bedriften som helhet, må det sies at selskapet sysselsetter et selskap med fagfolk som trenger å jobbe med seg selv for å forbedre seg ytterligere. Hver av dem har et uutnyttet potensial som må utvikles.
Ansatt 1 kan lære et annet fremmedspråk, som han vil trenge i sitt arbeid innenfor de områdene han arbeider med. Ta for eksempel Spania eller latinamerikanske land. For å jobbe i dette feltet må du ha grunnleggende kunnskaper om det spanske språket.
Ansatt 2 kan ta kurs for erfarne ledere for å bli leder i nær fremtid. Hans personlige egenskaper tilsier at han kan bli en effektiv leder og en god leder.
Ansatt 3 bør være en av de første til å jobbe med sine salgsferdigheter, siden testresultatene viste den laveste poengsummen av alle ansatte som jobber i denne bedriften. Kurs i dataprogrammer og teknologi er også nødvendig.
Ansatte 4 og 5 er ganske gode spesialister som trenger å nå et utmerket nivå av språkkunnskaper og øke kunnskapen innen datateknologi.
For å oppsummere bør det sies om personellpotensialet til bedriften som helhet. Organisasjonen har store muligheter for utvikling og forbedring. Hver spesialist, på grunn av hans eller hennes ferdigheter, evner og kunnskap, er i stand til å bli en profesjonell salgssjef innen turisme og gjestfrihet. Etter å ha oppfylt de nødvendige instruksjonene og kravene, vil spesialister kunne finne en jobb i nesten hvilken som helst annen organisasjon hvis de ønsker å forlate reisebyrået.
Konklusjon
I dette kursarbeidet prøvde jeg fullt ut å skissere alle vanskelighetene med å jobbe med personell ved Vileons Tour-bedriften, men det er umulig å fullt ut identifisere de negative og positive sidene ved organisasjonen, på grunn av det faktum at det valgte emnet for Kursarbeidet er ganske omfattende. Med tanke på denne bedriften prøvde jeg å vise, ved å bruke et levende eksempel, de prioriterte spørsmålene om å danne menneskelige ressurspotensiale til en moderne organisasjon. Avslutningsvis vil jeg nok en gang berøre problemstillingene som ble presentert, oppsummere og trekke konklusjoner.
Arbeidet med personellet til hver leder består ikke bare av ansettelse og oppsigelse, men også av konstant, daglig bekymring for dannelsen av et sammenhengende, effektivt team. Det består ikke bare i å sikre at hver ansatt arbeider i det fulle omfanget av sin kunnskap, styrke, evner, med kjærlighet til arbeidet sitt, men også i den konstante forbedringen av de profesjonelle ferdighetene til hver ansatt i selskapet hans. Arbeid med personell er planlagt på en slik måte at det gradvis øker potensialet ditt, noe som vil gi et høyt salgsnivå, eller for å oppnå en økning i sammensetningen av de menneskene som har bedre beherskelse av moderne faglige ferdigheter. Dette er ansvaret til hver eier og direktør i en virksomhet.
Opplæring og videreutdanning innebærer kontinuerlig opplæring av organisasjonens personell på alle nivåer, enten i organisasjonen selv eller i spesielle opplæringssentre eller høyere utdanningsinstitusjoner. Behovet for opplæring for formålet med avansert opplæring skyldes hovedsakelig kravene og forholdene i det moderne markedet, økende konkurranse og det høye nivået av vitenskapelig og teknologisk fremgang.
Etter å ha analysert aktivitetene til reisebyrået "Vileons Tour", kan vi konkludere med at organisasjonen generelt har et ganske effektivt personellpotensial og, viktigst av alt, alle forutsetninger for videre utvikling og forbedring. Dette er bevist av indikatorene for personellsammensetning, så vel som deres opplæring og avansert opplæring. Nesten alle av dem har positiv dynamikk. Dette tilrettelegges av mengden midler som tildeles årlig for å forbedre utdanningsnivået og kvaliteten på arbeidet i organisasjonen.
Prosessene for dannelse og bruk av menneskelige ressurser er nært forbundet.
Dannelsen av menneskelige ressurser er å skape et reelt potensial av levende arbeidskraft, kunnskap og ferdigheter, som dekker hele samfunnet og hvert individ.
Bruk av menneskelige ressurser er implementering av arbeids- og kvalifikasjonsevner og ferdigheter til den ansatte, arbeidsstyrken og samfunnet som helhet. Under markedsforhold består rasjonell bruk av menneskelige ressurser i mer fullstendig å identifisere og realisere evnene til hver ansatt i bedriften, gi en kreativ karakter til arbeidet, øke det profesjonelle og kvalifikasjonsnivået til ansatte ved å stimulere og vurdere bidraget til hver ansatt. til det endelige resultatet.
Effektiv bruk av bedriftens menneskelige ressurser tilrettelegges av:
· etablering av vitenskapelig baserte arbeidsstandarder;
· rettidig revisjon av dem avhengig av produksjonsforholdene; utføre sertifisering og rasjonalisering av arbeidsplasser;
· bestemme det nødvendige antallet og redusere unødvendige jobber;
· opplæring,
· organisere implementeringen av avanserte teknikker og arbeidsmetoder;
· bruk av fleksible arbeidsplaner.
Dermed er personellpotensialet til en bedrift et sett med kvalitative og kvantitative egenskaper til personell som er ansatt for å oppnå visse mål for bedriften, som inkluderer antall, sammensetning og struktur, fysiske og psykologiske evner til arbeidere, intellektuelle og kreative evner, deres profesjonelle kunnskap og kvalifikasjoner, kommunikasjons- og samarbeidsevne, holdning til arbeid og andre kvalitative egenskaper.
Liste over brukt litteratur
1.Kibanov A.Ya. Personalledelse av en organisasjon Lærebok/Red. OG JEG. Kibanova. - 3. utg., legg til. og behandlet - M.: INFRA-M, 2010. - 638 s.
2.Grunnleggende om turisme: lærebok for universiteter som spesialiserer seg på turisme / M.A. Ryndach; redigert av S.N. Smolensky. - Moskva: Science Spectrum, 2012.
.Baldin I.V. Ledelse: manual / I.V. Baldin, G.E. Yasnikov. - Minsk: BSEU, 2007. - 306 s.
.Goncharov V.I. Ledelse: Proc. godtgjørelse. - Mn.: Misanta, 2009. - 624 s.
.Personalledelse: lærebok [ekstra. Forsvarsdepartementet i Republikken Hviterussland] / E.I. Gornakov, E.N. Kostyukevich, E.V. Metelskaya. - Mn.: Informasjonsdatasentral i Finansdepartementet, 2009. - 520 s.
.Skobkin S.S. Ledelse i reiseliv: Proc. godtgjørelse / S.S. Skobkin. - M.: Master, 2009. - 447 s.
.Kabushkin N.I. Ledelse i reiseliv: Proc. godtgjørelse. - Mn.: BSEU, 1999. - 644 s.
.Vesnin V.R. Personalledelse: lærebok. - M.: TK Welby, red. Prospekt, 2006. - 407 s.
.Gordeeva S.N. Vurdering av kvalifikasjonene til ansatte i reisebyråer og hoteller. // Turist- og hotelltjenester: regnskap og beskatning. - 2012. - Nr. 3 - s.33-40.
.Kulapov M.N. Personalledelse: for å hjelpe nybegynnere: En opplæringsmanual. - M.: Dashkov og K, 2005. - 154 s.
.Pozhidaeva A.N. Algoritme for utvikling av en virksomhets personalpolitikk. // Personaloffiser. Personalledelse. - 2006. - Nr. 2. - S.71.
.Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reusch P. Personalledelse: en lærebok. - 3. utg. - Mn.: Økoperspektiv, 2010. - 352 s.
.Arsenyev Yu.N. Personalledelse. Ledelsesmodeller: Lærebok. - M.: UNITY-DANA, 2005. - 286 s.
Etappe 9. Den siste fasen er regulering og konsolidering av nye metoder, former, elementer av motivasjon og incentivsystemer for personell i luftfartsindustribedrifter i intra-organisatoriske reguleringsdokumenter.
Systemet for motivasjon og insentiver for personell i luftfartsvirksomheter må formaliseres i form av lokale forskrifter. For dette formålet utvikles og utstedes alle forskrifter, bestemmelser og pålegg som er nødvendige for driften. Etter å ha fullført dette stadiet har bedriften et komplett sett med dokumenter som beskriver mekanismen for motivasjons- og insentivsystemet og etablerer reglene og prosedyrene for beregninger og lønn.
Systemet for motivasjon og insentiver for personell i luftfartsindustribedrifter er klart for implementering.
Litteratur
1. Informasjonsutgivelse fra sentralkomiteen til fagforeningen for luftfartsindustriarbeidere nr. 23 [Elektronisk ressurs]. - Tilgangsmodus: http://profavia.ru. - 10. april 2013.
2. Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet: lærebok / Under. utg. OG JEG. Kibanova. - M., 2009. -524 s.
3. Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Motivasjon for arbeid: pedagogisk og praktisk veiledning. - M., 2008. - 113 s.
4. Odegov Yu.G., Fedchenko A.A., Dashkova E.S. Motivasjon for arbeid: pedagogisk og praktisk veiledning. - M., 2009. - 336 s.
5. Poma A.Yu. Dannelse og bruk av motivasjon for utvikling av arbeidspotensialet til en bedrift // Dis... c.e.n. - Vologda, 2005. - 205 s.
G.F. Kashin
VURDERING AV ORGANISASJONENS MENNESKELIGE RESSURSPOTENSIAL BASERT PÅ SYSTEMET MED BALANSERT Scorekort
Merknad. Artikkelen undersøker strukturen i organisasjonens totale potensial med vekt på menneskelige ressurser og balansert målstyringssystem; forholdet mellom potensialer er identifisert og hovedmekanismen som sikrer effektiviteten av samspillet mellom alle elementer er bestemt.
Stikkord: potensial, totalt potensial i organisasjonen (CPO), integrasjonspotensial, konkurranseevne, konkurransestabilitet, totalt konkurransepotensial, balansert målstyringssystem (BSS).
Den grunnleggende betegnelsen for begrepet "potensial" er "styrke". Potens - (potensial - styrke) - en skjult mulighet, evne, styrke som kan manifestere seg under visse forhold.
I Russian Explanatory Dictionary forstås potensial som et sett med midler og evner på et eller annet område.
Den sovjetiske encyklopedisk ordbok gir følgende definisjon: "Potensial - kilder, muligheter, midler, reserver som kan brukes til å løse et problem, oppnå et visst mål; evner til et individ, et samfunn, en stat på et bestemt område."
© G.F. Kashin, 2013
Potensial betyr også en tilgjengelig kilde som er i stand til å utføre en bestemt handling eller brukes til å oppnå bestemte mål.
Ved å oppsummere det ovenstående er det mulig å konkludere med at potensial, i en generell forståelse, er et sett med evner, tilgjengelige midler på ethvert område eller objekt for å oppnå visse mål.
I forhold til en organisasjon er potensial et produkt av strategisk ledelse, det vil si at det å oppnå sentrale mål og følge en gitt utviklingsstrategi bør baseres på potensialet. Det er gjennom sitt totale potensial, potensialet i individuelle divisjoner og andre elementer at organisasjonen får mulighet til utvikling.
Å administrere en organisasjon krever å bruke det totale potensialet til organisasjonen (fig. 1), som består av:
Produksjon;
Innovativ (vitenskapelig og teknisk);
Organisatorisk og ledelsesmessig;
Personale;
Ressurs;
Investering;
Marked;
Finansiell;
Integrering.
Organisasjonsstyringspotensial
Ris. 1. Struktur av organisasjonens totale potensial
Potensialet til en organisasjon, som den totale integriteten til elementer (subpotensialer) som samhandler med hverandre og det ytre miljøet, koblet sammen i ulike kombinasjoner på grunnlag av kontrollerte prosesser for fornyelse, kvalitative transformasjoner og sikring av betingelsene for deres gjennomførbarhet og utvikling i orden å skape verdier for å møte sosiale behov, bør kalles det totale potensialet til organisasjonen (SPO).
Samspillet mellom elementer av organisasjonens totale potensial er mulig takket være bidraget fra hvert element i åpen kildekode-programvare til hverandre og integrasjonspotensialet, som er drivkraften for utviklingen av organisasjonen. I tillegg bidrar samspillet mellom programvareelementer med åpen kildekode til fremveksten av et bærekraftig konkurransefortrinn, direkte relatert til konkurranseevnen til produktene produsert av organisasjonen.
Konkurranseevne refererer til en organisasjons evne til pålitelig å opprettholde sin konkurranseevne (den reelle og potensielle muligheten til å overgå sine rivaler under en rekke forhold, og stadig forbedre viktige forretningsprosesser).
Ledelse av en organisasjon er i hovedsak rettet mot å skape konkurransepotensialet til organisasjonen (CPO) og opprettholde det over tid og som et resultat oppnå konkurransestabilitet.
Det er derfor det totale potensialet til en organisasjon omdannes til et totalt konkurransepotensial, gjennom påvirkning fra det ytre og indre miljøet, evner, evner i organisasjonen og kompetanser.
Til tross for den enorme betydningen av hvert element av organisasjonens totale potensial, er den viktigste faktoren i organisasjonens konkurranseevne og oppnåelse av økonomisk suksess personellet og deres effektive ledelse. Mennesker blir sett på som en bedrifts eiendel, som må settes inn, motiveres og utvikles sammen med andre ressurser for å nå organisasjonens strategiske mål.
Kildene til konkurransefortrinn til firmaer ligger ikke i området materielle (håndgripelige) ressurser, siden vellykket funksjon i markedet for tiden betyr at kvaliteten på ressursene er på et ganske høyt nivå, men på et annet område. Dette området er knyttet til de interne ressursene i selve organisasjonen, som er underutnyttet eller ikke brukes i det hele tatt. "Med andre ord, faktum er åpenbart: de økonomiske indikatorene for alle andre typer ressurser avhenger av nivået og graden av utvikling av de intellektuelle ressursene som brukes av organisasjonen."
I denne artikkelen betraktes det intellektuelle potensialet til en organisasjon som en intern ressurs i selskapet som kan gi den nye konkurransefortrinn.
Det intellektuelle potensialet til en organisasjon forstås som helheten av de intellektuelle evnene til ansatte (kunnskap, ferdigheter, informasjon, verdier, ferdigheter osv.) og mulighetene for avsløring, utvikling og bruk av dem.
Det intellektuelle potensialet til en organisasjon inkluderer to komponenter (subpotensialer): kreativt potensial; faglig og kvalifikasjonspotensial.
Kreativt potensial er helheten av evnene til en organisasjons ansatte til å sette og løse nye kreative problemer, skape noe kvalitativt nytt, preget av originalitet og unikhet, samt å skape forutsetninger for bedrifter til å demonstrere disse kreative evnene.
Profesjonell kvalifikasjonspotensial er et sett med ferdigheter, faglige ferdigheter til organisasjonens ansatte som er nødvendige for at de skal kunne utføre sine profesjonelle plikter, og skapelsen av forhold ved bedriften for forbedring og utvikling av personalets ferdigheter og evner.
Dermed vil vi bestemme det intellektuelle potensialet til en organisasjon gjennom subpotensialer: kreative og profesjonelle kvalifikasjoner.
Når vi kjenner til organisasjonens delpotensiale og har mulighet til å evaluere dem og det totale potensialet i organisasjonen, får vi muligheten til å vurdere konkurranseevnen til organisasjonen som helhet. På sin side er det å være konkurransedyktig et av bedriftens strategiske mål.
Fra dette kan vi konkludere: metodikken for å vurdere potensialet til en organisasjon kan tjene som et av verktøyene for strategisk ledelse.
Å jobbe med selskapets menneskelige ressurser og utvikle det intellektuelle potensialet til ansatte kan bli en faktor for å oppdatere varene og tjenestene som tilbys av organisasjonen, samt et verktøy for å øke effektiviteten i organisasjonen.
I denne forbindelse er personalpolitikk en strategisk atferdslinje i arbeidet med personell. Personalpolitikk er en målrettet aktivitet for å skape en arbeidsstyrke som best kan bidra til å kombinere målene og prioriteringene til virksomheten og dens ansatte.
Under moderne forhold er bedriftskunnskap den viktigste betingelsen for utvikling av en bedrift, dens autoritet i markedet og økende konkurranseevne.
Personalopplæring er et sett med handlinger utviklet innenfor rammen av et enhetlig opplæringskonsept for organisasjonen og fokusert på systematisk personellopplæring.
Målet med å organisere profesjonell opplæring av personell bør være å skape et system for kontinuerlig utdanning av personell basert på den optimale kombinasjonen av ulike former for opplæring for nye arbeidstakere, omskolering og opplæring, arbeidere i andre yrker, forbedring av deres kvalifikasjoner og kunnskapsnivå. , tar hensyn til dynamiske endringer i teknologi, teknologi, produksjonsorganisasjon, i nær forbindelse med deres individuelle faglige og kvalifikasjonsutvikling.
Personalopplæring har en viktig dobbel funksjon: å utnytte den ansatte best og motivere ham.
Det finnes en rekke indikatorer som reflekterer den økonomiske aktiviteten til en organisasjon, og som er direkte relatert til personalpolitikk og strategi rettet mot opplæring og utvikling av personell som dens komponent.
Som en del av studiet av indikatorer, foreslås det å utvikle et BSC-system - et balansert system av indikatorer, som bidrar til å spore forholdet mellom indikatorer og skape en kjede av faktorer som påvirker hverandre. Siden menneskelige ressurser er et av de sentrale elementene i det samlede potensialet til en organisasjon, foreslås BSC utviklet spesifikt i forhold til personell.
BSC antar tilstedeværelsen av 4 nivåer av indikatorer:
Finansiere;
klienter;
Forretningsprosesser;
Personale.
Økonomisk del av BSC. For å bestemme økonomiske indikatorer, foreslås det å bruke en strategi for å øke inntektene ved å øke fysiske salgsvolumer, noe som forklares av flere vanlige forhold:
For det første har de fleste andre selskaper ikke nok reserver til å redusere kostnadene;
For det andre, for å redusere kostnadene er det nødvendig å gjennomføre tiltak på forretningsprosesser i produksjonssektoren, og de krever store kapitalinvesteringer. For å redusere kostnadene er det også nødvendig med store investeringer i den teknologiske prosessen og kjøp av nytt utstyr.
Prosessen med å dekomponere en finansiell indikator til formative og velge de viktigste formative indikatorene er som følger:
FRI KONTANTSTRØM = Salgsproveny - faste kostnader - variable kostnader - beløp på tilbakebetaling av lån og skatter - beløp på utbetalinger til eiere - investeringer. Dette etterfølges av valg av de viktigste formative indikatorene. I denne forbindelse bør det bemerkes at den effektive veksten til et selskap ved bruk av diskonterte kontantstrømmetoden krever at salgsveksthastigheten tilsvarer veksthastigheten for totale kostnader (variable, faste) i den forstand at salgsveksthastigheten må overstige kostnadsveksten. I dette tilfellet vil veksten sikres ved økt arbeidsproduktivitet og som en konsekvens en økning i netto pengestrøm. Følgende kan derfor anbefales som hovedformative indikatorer: Totale inntekter fra salg av varebiler, totale variable kostnader for ressurser, totale faste produksjonskostnader.
Klientkomponent i BSC. For å danne et virkelig effektivt kart over balanserte indikatorer, er det tilrådelig å inkludere indikatorer for produktsalgsvolum i fysiske termer i klientkomponenten. For det første avhenger oppnåelsen av en slik hovedformativ indikator som salgsinntekter direkte av disse indikatorene, og for det andre ble strategien for inntektsvekst ved å øke salgsvolumet av varebiler valgt som en finansiell strategi. Men for å beholde faste kunder, er det nødvendig å opprettholde en høy grad av deres tilfredshet, derfor er det tilrådelig å også bruke indikatoren "Antall berettigede krav angående oppfyllelse av forpliktelser" som en indikator for BSC.
Komponent av BSC for forretningsprosesser. Siden de totale variable produksjonskostnadene og de totale faste produksjonskostnadene ble valgt som de viktigste formative indikatorene, er det tilrådelig å bli veiledet av følgende logikk når du danner BSC-indikatorer for denne komponenten: for å oppnå en viss verdi av hoveddelen. formativ indikator "Total salgsinntekt", er det nødvendig å sikre passende salgsvolum. For å sikre passende salgsvolum er det nødvendig å pådra seg visse variable og faste kostnader. Samtidig må verdien av indikatoren "salgsinntekter" og verdiene til de viktigste formative indikatorene "variable kostnader" og "faste kostnader" være slik at den sikrer den planlagte verdien av FRI KONTANTSTRØM-indikatoren. Dermed kan BSC-indikatorene for komponenten "forretningsprosesser" være følgende:
- "Totale variable produksjonskostnader";
- "Totale faste produksjonskostnader";
- "Produksjonsvolum av varebiler."
For å sikre en viss verdi av indikatoren "Forbedre kvaliteten på tjenestene (øke gjentatte kundeforespørsler)", som betyr en reduksjon, er det imidlertid nødvendig å ta hensyn til aspekter ved å oppfylle forpliktelser, det vil si:
Rettidig fullføring av designarbeid;
Nøyaktig prosjektplanlegging;
Kontroll over utførelse av arbeid.
Komponent av BSC for personell. Den primære oppgaven i å danne det fjerde nivået i det balanserte målstyringskortet er å forbedre styringssystemet. I denne forbindelse foreslås det en mekanisme for å forbedre styringssystemet basert på forretningsprosesser, under hensyntagen til teoretiske prinsipper innen forbedring av forretningsprosesser.
Når du forbedrer styringssystemet basert på forretningsprosesser, kan følgende indikatorer tjene som en indikator for BSC på nivået "personellopplæring og utvikling":
- "Avansert opplæring av ansatte";
- "Sikre høy motivasjon for deltakerne i salgsprosessen";
- "Sikre høy motivasjon av produksjonspersonell";
- "Lag et system for profesjonell opplæring og veiledning";
- "Utvikling av bedriftens personalpolitikk."
For det første reflekterer disse indikatorene målet om å forbedre styringssystemet. For det andre påvirker disse indikatorene responshastigheten og eliminering av avvik fra de spesifiserte parameterne for forretningsprosesser.
Indikatorer for måloppnåelse knyttet til personalnivå er presentert i tabellen.
Mål og strategiske aktiviteter fra enheter på høyere nivå kan konsekvent overføres til BSC for lavere organisasjonsenheter – dette er vertikal integrasjon av mål. Dette øker sannsynligheten for at de strategiske målene for hele virksomheten eller store divisjoner vil bli nådd (fig. 2).
Bedriftsomfattende BSC på personalnivå_
Perspektivmål Indikatorer for oppnåelse
Navn på måleenheter
Opplæring og utvikling Forbedring av ansattes kvalifikasjoner og faglig veiledning Andel kvalifiserte ansatte %
Kostnader for opplæring av ansatte RUB.
Antall programmer (arrangementer) for videregående opplæring stk.
Sikre høy motivasjon av deltakere i salgs- og produksjonsprosessen Antall programmer for å øke motivasjonen Stk.
Utvikling av personalpolitikk for virksomheten Antall aktiviteter for utvikling av personalpolitikk Stykker.
Kostnader for utvikling av personalpolitikk RUB.
Utvikling av KTZ-strategi Antall aktiviteter for å utvikle KTZ-strategi Stykker.
Kostnader for å utvikle KTZ strategi RUB.
Ved kaskade, strekker strategien spesifisert i bedriftens BSC seg til alle ledelsesnivåer: bedrifts-, forretnings-, funksjonell og operasjonell.
Deretter spesifiseres og tilpasses strategiske mål, indikatorer, mål og forbedringstiltak på tvers av forretningsenheter og avdelinger.
De. Bedriftens BSC må være knyttet til BSC av divisjoner, avdelinger og individuelle arbeidsplaner for ansatte. Basert på BSC for sin divisjon, utvikler hver avdeling sin egen BSC, som må være i samsvar med bedriftens BSC. Deretter, med deltakelse av avdelingslederen, utvikler hver ansatt sin egen individuelle arbeidsplan med fokus på å oppnå
faktiske resultater på arbeidsplassen i stedet for på oppdrag eller forbedringsaktiviteter.
Basert på det foregående kan vi oppsummere at alle fastsatte mål må henge sammen og representere et logisk sammenhengende skjema av indikatorer og faktorer som påvirker dem.
Detaljnivået i top-down dekomponeringen av balanserte målstyringskort avhenger av organisasjonsstrukturen og størrelsen på selskapet. Hver divisjon inkluderer i sitt system av indikatorer bare de oppgavene og ytelsesindikatorene til den generelle (bedrifts) BSC som den påvirker.
For å oppsummere kan vi konkludere med at flerdimensjonaliteten til konseptet "potensial" forklares av mangfoldet av objekter det brukes på. Det viktigste som forener ulike potensialer er at nesten alle av dem inneholder et visst sett med evner eller evner i området der denne eller den definisjonen brukes. Det skal bemerkes at de fleste definisjoner indikerer at hele settet med tilgjengelige evner er rettet mot å oppnå visse spesifikke mål.
Ris. 2. Strategisk kart over komponentene i BSC for personell
Moderne betingelser for utvikling av produksjon og tjenestesektoren forutbestemmer tøffere konkurranse, hvor konkurranseevnen til produktene får ledende betydning. Moderne organisasjoner som lykkes med å utvikle seg i konkurransekampen, skaper uavhengig innovative produkter, fra fødselen av en innovativ idé i dypet av organisasjonen og slutter med å lage produktprøver som er utviklet og testet i erobrede markedsnisjer, som er raskt introdusert i produksjon.
Hvis konkurransefortrinnet til bedrifter i mange år var besittelse av teknologi, har ledende selskaper i alle forretningsområder i løpet av de siste tiårene begynt å legge hovedvekten på å vinne konkurransen om intellektuelt potensial, og vurderer det som grunnlaget for deres suksess i skape innovative produkter som selges med høy fortjeneste på verdensmarkedet.
Personell er en klar faktor for konkurransefortrinn både fra et personalledelsessynspunkt og med tanke på å danne det samlede potensialet i organisasjonen. Siden, hvis den brukes riktig, kan enhver organisasjon oppnå suksess, til tross for den økende konkurransen under moderne forhold og det høye tempoet i vitenskapelig og teknologisk fremgang.
Litteratur
1. Aksenova O.P., Fokina O.M. Matematiske modeller og metoder "Metodologi for å vurdere potensialet til en virksomhet." InvestRegion. 2008. Nr. 1.
2. Stor sovjetisk leksikon. Bind 20. - M.: TSB Publishing House, 1975.
3. Egorova E.G. Kvaliteten på arbeidslivet er en viktig del av personalledelsen. Problemet med menneskelig utvikling i sammenheng med økonomisk globalisering: Samling av vitenskapelige artikler fra St. Petersburg State University of Economics and Economics. - St. Petersburg: Forlaget ved St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2008.
4. Egorova E.G. Motivasjon og kvalitet på arbeidslivet. Moderne aspekter av økonomi. - 2009. - Nr. 6. - 0,12 p.l.
5. Egorova E.G. Hovedretningslinjer for å forbedre kvaliteten på arbeidslivet. Problemet med menneskelig utvikling i sammenheng med økonomisk globalisering: Samling av vitenskapelige artikler fra St. Petersburg State University of Economics and Economics. - St. Petersburg: Forlaget ved St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2008.
6. Zelentsova L.S. Mekanisme for dannelse av bærekraftige konkurransefortrinn for en organisasjon // Bulletin of the University. 2012. Nr. 11.
7. Katalko V., 2003. Organisatoriske faktorer for en bedrifts konkurransefortrinn / Katalko V. // Personal-mix, 2003.
8. Lopatsh V. A, Lopatina L. E. Russisk forklarende ordbok / Red. 7. rev. og tillegg - M.: Rus. lang., 2001. - 882 s.
9. Ny ordbok over fremmedord. - Mn.: Moderne forfatter, 2005.
10. Norton D., Kaplan R. Balanced Scorecard. Fra strategi til handling. - Olympus Business, 2010.
M.A. Fedotova E.A. Shnyreva
OPPGAVER MED EFFEKTIV PERSONALLEDELSE BASERT PÅ MULTIDIMENSJONELLE MODELLERINGS- OG PROGNOSMETODER
Merknad. Artikkelen underbygger formuleringen av problemet med effektiv personalledelse av en organisasjon ved bruk av flerdimensjonale modellering og prognosemetoder. Det er tre grupper av makroadministrasjonsfunksjoner
© M.A. Fedotova, E.A. Shnyreva, 2013
Emne: Forbedring av menneskelige ressurser i organisasjonen
Type: Avhandling | Størrelse: 83,70K | Nedlastinger: 372 | Lagt til 26.03.09 kl. 06:15 | Rangering: +63 | Flere attester og vitnemål
INTRODUKSJON. 3
KAPITTEL 1. TEORETISK RAMMEVERK FOR UTDANNELSE AV EN ORGANISASJONS PERSONALPOTENSIAL.. 7
1.1.Konseptet med menneskelige ressurser. 7
1.2. Personalpolitikk og organisering av personalledelse av organisasjonen. elleve
1.3 Yrkesopplæringens essens og rolle. Metoder for personalutvikling. 22
1.4. Videreutdanning for ledere og spesialister. 31
KAPITTEL 2. ANALYSE AV ORGANISASJONENS PERSONALPOTENSIAL... 37
(BASERT PÅ EKSEMPEL PÅ MDIOU “BARNEHAGE Nr. 204”) 37
2.1 Kort beskrivelse av organisasjonen MDOU “BARNEHAGE nr. 354” 37
2.2. Analyse av personellpotensialet til MDOU "BARNEHAGE nr. 354". 52
2.2.1 Generelle kjennetegn ved personalet på MDOU "BARNEHAGEN Nr. 354" 52
2.2.2. Gjennomføre en vurdering av det menneskelige potensialet til førskoleutdanningsinstitusjonen «BARNEHAGE nr. 354» 57
KAPITTEL 3. DANNING OG UTVIKLING AV MENNESKELIGE RESSURSPOTENSIALE I MDIOU "BARNEHAGE Nr. 354". 60
3.1.Problemer med personalutvikling i organisasjonen av MDOU “BARNEHAGE nr. 354” 60
3.2. Aktiviteter for å utvikle menneskelige ressurser i organiseringen av førskoleutdanningsinstitusjonen "BARNEHAGE nr. 354". 61
3.2.1. Videreutdanning av ledere. 61
3.2.2. Forbedring av lærernes kvalifikasjoner. 66
KONKLUSJON. 72
LISTE OVER BRUKT KILDER... 75
INTRODUKSJON
I dagens raskt skiftende markedsmiljø kan organisasjoner bare lykkes hvis de kan ta arbeidspraksisen til et helt nytt nivå.
Å forbedre opplæringen av arbeidere og øke nivået på deres faglige kvalifikasjoner er et av de viktigste elementene i komplekset av arbeider i en markedsøkonomi. Hovedoppgaven til det moderne systemet for opplæring og avansert opplæring av arbeidere er å overvinne avvikene som har utviklet seg tidligere i opplæringen av personell etter yrke og kvalifikasjoner og å balansere behovene til en bestemt produksjon, under hensyntagen til utsiktene for sin utvikling i kvalifiserte arbeidere. Dette skyldes behovet for en vitenskapelig basert fastsettelse av det reelle produksjonsbehovet for kvalifisert personell av nødvendig mengde og kvalitet.
Vitenskapelig og teknologisk fremskritt under moderne forhold påvirker hele systemet av produksjonskrefter, og påvirker først og fremst mennesket som den viktigste produksjonskraften i samfunnet med dets evne til å arbeide, skape materiell rikdom, endre innholdet og arbeidsvilkårene og menneskets plass i produksjonen.
I tillegg gir vitenskapelig og teknisk fremgang opphav til nye næringer og utdyper spesialiseringen av produksjonen. Dette fører til fremveksten av nye yrker og spesialiteter og fører samtidig til at yrker knyttet til en døende type produksjon og arbeidskraft forsvinner. Intensivering med bruk av roboter, automatiserte maskinsystemer, elektronisk og mikroprosessorteknologi endrer arbeidsinnholdets funksjonelle innhold. Mer komplekse funksjoner med økte kostnader til mental energi (beregning, kontroll, styring, vedlikehold av maskiner og overvåking av deres drift) blir stadig viktigere i automatisert produksjon. Alt dette fører til en endring i den faglige og kvalifikasjonssammensetningen til arbeidere.
Det høyeste tekniske produksjonsnivået med stivheten til den teknologiske loven krever matching av arbeidskraft og arbeidsmidler, og overgår veksten av arbeidernes kvalifikasjoner som en forutsetning for effektiv bruk av ny teknologi.
I forholdene for moderne produksjon øker også viktigheten av den psykologiske faktoren til arbeidsstyrken, arbeiderens intellektuelle aktivitet, veksten av hans produksjon og generelle kultur, og evnen til å oppfatte og behandle vitenskapelig informasjon. På sin side er veksten av det kulturelle og tekniske nivået til arbeidere en av de viktigste betingelsene for å sikre den progressive prosessen i samfunnet. Et annet viktig poeng er det karakteristiske trekk ved moderne produksjon er bruken av datamaskiner, noe som krever ytterligere forbedring i opplæringen av personell for å mestre denne teknologien.
I sammenheng med overgangen til en markedsøkonomi basert på vitenskapelig og teknisk fremgang, stilles det således nye, høyere krav til arbeidere, deres faglige opplæring, tekniske og økonomiske kunnskaper.
Samtidig sikrer personalstyringssystemet kontinuerlig forbedring av metodene for å jobbe med personell basert på bruk av prestasjoner fra innenlandsk og utenlandsk vitenskap og avansert produksjonserfaring. Essensen av personalledelse, inkludert ansatte, arbeidsgivere og andre eiere av virksomheten, er å etablere organisatoriske, økonomiske, sosiopsykologiske og juridiske forhold mellom subjektet og ledelsens objekt. Disse relasjonene er basert på prinsipper, metoder og former for å påvirke ansattes interesser, atferd og aktiviteter for å maksimere bruken av dem. En person i et styringssystem er det ledende leddet i alle prosessene som utgjør virksomheten til en virksomhet: det hele starter med å finne personer som passer for en bestemt jobb.
Personalledelse inntar en ledende plass i bedriftsstyringssystemet og regnes som hovedkriteriet for økonomisk suksess. Metodisk har dette ledelsesområdet et spesifikt konseptuelt apparat, har særegne egenskaper og ytelsesindikatorer, spesielle prosedyrer og metoder - sertifisering, eksperiment og andre; metoder for å studere og instruksjoner for å analysere innholdet i arbeidskraften til ulike kategorier av personell.
Den strukturelle hovedenheten for personalledelse og videreutdanning er personalavdelingen, som er betrodd funksjonene med å ansette og si opp ansatte, samt organisering av opplæring, videreutdanning og omskolering. For å utføre sistnevnte funksjoner opprettes ofte personalopplæringsavdelinger eller tekniske opplæringsavdelinger. HR-tjenester, mens de fortsatt har lav organisatorisk status, er faglig svake. På grunn av dette utfører de ikke en rekke oppgaver knyttet til personalledelse og å sikre regulatoriske forhold for sitt arbeid. Hvis tidligere, under betingelsene for et kommando-administrativt system, ble disse oppgavene betraktet som sekundære, så kom de i forgrunnen under overgangen til markedet, og hver organisasjon er interessert i å løse dem.
Relevans av arbeidsemnet. Situasjonen skapt i vårt land, forbundet med endringer i de økonomiske og politiske systemene, bærer samtidig både store muligheter og alvorlige trusler for hver enkelt, bærekraften til hans eksistens, og introduserer en betydelig grad av usikkerhet i livet til nesten hver person. Dannelsen og utviklingen av personellpotensialet til bedrifter i en slik situasjon får spesiell betydning: det lar oss generalisere og implementere en hel rekke spørsmål om menneskelig tilpasning til ytre forhold, under hensyntagen til den personlige faktoren i å bygge en organisasjons personellstyringssystem . Derfor er det nødvendig både å sikre transformasjoner på makronivå og forberede ledere til å jobbe på en ny måte.
Hensikten med dette arbeidet er å vurdere teknologien for dannelse og utvikling av menneskelige ressurser men en bestemt bedrift.
Henholdsvis hovedoppgaver verkene er:
1) studie av det teoretiske grunnlaget for å administrere organisasjonens menneskelige ressurser;
2) analyse av personellpotensialet til organisasjonens personell;
3) fastsettelse av måter å danne og utvikle foretakets personellpotensial på.
Studieobjekt i dette arbeidet er personalet.
Gjenstand for forskning er prosessen med å danne og utvikle det menneskelige ressurspotensialet til en bedrift.
Når du skrev arbeidet, ble både innenlandsk og utenlandsk litteratur om dette problemet, en rekke tidsskrifter og lovgivningen i Den russiske føderasjonen mye brukt.
KAPITTEL 1. TEORETISK RAMMEVERK FOR UTDANNELSE AV EN ORGANISASJONS PERSONALPOTENSIAL
1.1.Konseptet med menneskelige ressurser
Begrepet " potensiell"i sin etymologiske betydning kommer fra det latinske ordet potentia, som betyr skjult mulighet, kraft, styrke. En bred tolkning av det semantiske innholdet i begrepet «potensial» består i å betrakte det som «en kilde til muligheter, midler, reserver som kan settes i verk, brukes til å løse et problem eller oppnå et bestemt mål; evner til et individ, et samfunn, en stat på et bestemt område."
Begrepene «potensial» og «ressurser» bør ikke motarbeides. Potensial er "en generalisert, kollektiv karakteristikk av ressurser, knyttet til sted og tid."
Konseptet " menneskelige ressurspotensial"reflekterer ressursaspektet ved sosioøkonomisk utvikling. Personalpotensial kan defineres som helheten av evnene til alle mennesker som er ansatt i en gitt organisasjon og løser visse problemer.
Potensialbegrepet i dette tilfellet brukes i betydningen en skjult mulighet, evne, styrke som kan manifestere seg under visse forhold.
Personalpotensiale forstås som et mål på de ansattes evner og evner til å materialisere sine kunnskaper og ferdigheter for å sikre bedriftens levedyktighet og utvikling. Personellpotensialet dannes av integreringen og dynamikken til slike øyeblikk og aspekter av menneskelivet som personlige egenskaper; generell ytelse; faglig kvalifikasjon kunnskap, ferdigheter, erfaring; kreative tilbøyeligheter, evner og orientering hos den enkelte. Reproduksjonen og veksten av menneskelige ressurser, så vel som graden av arbeidseffektivitet som tilsvarer den, avhenger ikke så mye av ett element, men av deres integrering, så vel som deres balanse både for et individ og for grupper av arbeidere.
LISTE OVER BRUKT KILDER
- Aksenenko Yu.N., Kasparyan V.N., Samygin S.I., Sukhanov I.O. Sosiologi og ledelsespsykologi: Lærebok. Rostov n/d.: Forlag SKNTs VSh, 2005.
- Bakanov G., Proshkin B. Stedet for personalvurdering i personalstyringssystemet. // Menneske og arbeid. 2007. nr. 6 - s. 31-34
- Belyatsky N.P. og andre Personalledelse: Lærebok for økonomi. spesialist. universiteter - Mn.: Interpressservice: Ecoperspective, 2007. - 349 s.
- Benveniste G. Mestring av planleggingspolitikk: trans. fra engelsk M.: Logos, 2005.
- Berglezova T.V. Konseptet med menneskelige ressurser og dets innflytelse på effektiviteten til organisasjonen. Problemer med entreprenørskap i den russiske økonomien. Utgave nr. 8 Interuniversitetssamling av vitenskapelige artikler.
- Bortnikova T.V., Bulatova G.A. Anufrieva I. Yu Personalpolitikk og personalservice under markedsforhold. // Menneske, marked, utdanning ved begynnelsen av det 21. århundre: Materialer fra det internasjonale. vitenskapelig-praktisk konferanser. - Tomsk: TSGU Publishing House, 2008. Med.
- Vdovenko N.S. Sertifisering og karriereplanlegging. // Håndbok i personalledelse. 2004. Nr. 6
- Vikhansky O. S., Naumov L. I. Management. Person, strategi, organisasjon, prosess: En lærebok for økonomiske spesialiteter ved universiteter. - M.: Moscow State University Publishing House, 2005. - 416 s.
- Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organisasjoner: atferd, struktur, prosesser: Trans. fra engelsk -M.: INFRA-M., 2000.
- Goleyako V. A., Nesterov L. D., Kuz V. I. Modellering av dynamikken til arbeiderkvalifikasjoner i produksjonssystemer / Anti-krise organisasjon og ledelse under forhold med usikkerhet: Materialer av interregional vitenskapelig og praktisk. konferanser. - Barnaul: ATU Publishing House, 2005. - s. 121-123.
- Golitsyna N.S. "Systemet for metodisk arbeid med personell i en førskoleopplæringsinstitusjon." - M.: PRIOR Publishing House, 2007. - 405 s.
- Grishko N.I. Personalledelse: Pedagogisk og praktisk manual.-Mn.: BSEU, 2006.-93 s.
- Dadashev A. Z. Forvaltning av arbeidsressursene i hovedstaden. - M.: Nauka, 2005. - 176 s.
- Dyatlov V. A., Kibanov A. Ya., Pikhalo V. T. Personalledelse: Lærebok. godtgjørelse. - M.: PRIOR Publishing House, 2008. - 512 s.
- Egorshin A. L. Personalledelse. 2. utg. - N. Novgorod: NIMB, 2005. - 624 s.
- Ermakova A.V. Menneske og arbeidsorganisasjon. - M.: Økonomi, 2008, 136 s.
- Magasinet "Førskoleutdanningsledelse". nr. 7 - 2006
- Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Strategisk ledelse: Lærebok. M.: Yurist, 2006.
- Isaenko A.I. Lederpersonell i amerikanske selskaper. - M.: Nauka, 2005. - 256 s.
- Kabushkin N.I. Ledelsens rolle i å sikre effektiviteten til organisasjonsledelse // Moderne ledelse. - 2008. - Nr. 7.-P.95-108.
- Pastukhov B. Administrere virksomheten til personell // Problemer med ledelsesteori og praksis. - 2005. - N 2. - S. 78-82
- Kasaev A. G. Arbeidspotensial og sysselsetting under intensiveringsforhold. - M.: Nauka, 2008. 160 s.
- Magura M.I. Personalets arbeidsmotivasjon og ledelseseffektivitet // Personalledelse. - 2007. - Nr. 6.- S.22-23.
- Martirosyan A. Hvilke talenter trenger en leder? // Menneske og arbeid. 1999. nr. 3, s. 84-86.
- Mordovin M. Personalledelse. - SPB-M: INFRA-M. - 2005.
- Nikitin A.V., Koltsov N.A., Samarina N.A., etc. Analyse av arbeidsindikatorer: Lærebok. håndbok for universiteter / Ed. P. F. Petrotsjenko. 5. utg., revidert. - M.: Økonomi, 2008. - 288 s.
- Pastukhov B. Administrere virksomheten til personell // Problemer med ledelsesteori og praksis. - 2002. - N 2. - S. 78-82
- Pugachev V.P. Ledelse av organisasjonens personell. M.: Unity, 2008. - s. 95.
- Rudakov M. Politiske og økonomiske aspekter ved markedsarbeidsmotivasjon // Menneske og arbeidskraft. 2008. nr. 8, s. 50-55.
- Sedegov R.S. og andre Personalledelse: Ansatte som suksessfaktor i en bedrift / R.S. Sedegov, N.I. Kabushkin, V.N. Krivtsov. Mp.: BSEU, 2007.-178 s.
- Sergeeva G. A., Chizhova L. S. Effektiv bruk av arbeidspotensial. - M.: Økonomi, 2007. 64 s.
- Slesinger G. E. Labour i en markedsøkonomi. - M.: INFRA-M, 2006.
- Sokolova L., Tishina T. Moderne produksjon trenger like profesjonelle ledere og kvalifiserte arbeidere. // Man and Labour, 2007 nr. 10, s. 80-82.
- Typer lederkarrierer i Russland // EKO. 2008, nr. 4, s. 132-134.
- Travin V.V., Dyatlov V.A. Grunnleggende om personalledelse. - M.: Delo, 2005, 300 s.
- Arbeidspotensial: dannelse og bruk: Lør. vitenskapelig arbeider / Ed. G.S. Vechkanova. - L.: LIZI, 2007, 128 s.
- Turchinov A.I. Profesjonalisering og personalpolitikk: problemer med utvikling av teori og praksis/Akademisk pedagogisk og sosial vitenskap - M.: Moskva psykologisk-sosiale institutt: Flint Publishing House, 2008.- 271 s.
- Personalledelse: strategi og praksis: Abstrakt. rapportere på intl. konf. 28. april 2006, Moskva, 2006. 91 s.
- Bedriftens personalledelse: Lærebok. håndbok for universiteter / Ed. A. Krylova, Yu.V. Prushinsky. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 495 s.
- L.I. "Kvalitetsstyring av utdanningsprosessen i førskoleutdanningsinstitusjoner" - M.: UNITY-DANA, 2005. - 305 s.
- Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Person og personell i ledelsen. St. Petersburg: Energoatomizdat, 2007.
- Shkatulla V.I. Håndbok for HR-sjef. - M.: NORM, 2005.
- Tsypkin Yu.A. Personalledelse: Lærebok. - M.: Mir, 2005. - 406 s.
Artikkelen diskuterer konstruksjonen av et analytisk system for en omfattende vurdering av tilstanden til personellpotensialet til en designorganisasjon. Rollen til konkurransemiljøets innflytelse på utviklingen av en organisasjon utforskes. Dynamikken til personellindikatorer avhenger i stor grad av markedstilstanden, av situasjonen i landets økonomi, av tiltak og metoder for overlevelse og utvikling av bedriften i stadig skiftende ytre forhold. På sin side er konkurransemiljøet og dets dannelse i den moderne verden grunnlaget for utviklingen av markedsrelasjoner. Behovet for å integrere markedsføring i ledelsesprosessen gjenspeiles. Som et resultat av analysen identifiseres svakheter i personalledelse og det utvikles forslag for å forbedre organisasjonens menneskelige ressurspotensial. Spesielt bemerker forfatterne at det er mulig å utvikle personellpotensialet til en organisasjon gjennom effektiv påfyll og forbedring av kvalitetsnivået til personell, et kvalifisert nivå av stimulering og motivasjon av ansatte, og den innovative bevisstheten om personaltjenesten. Bedriften må være oppmerksom på organisasjonsstrukturen, personalpolitikken, markedsføringen og det overordnede utviklingsprogrammet til selskapet i den nåværende utviklingen av markedet og landets økonomi.
prosjektorganisasjon
menneskelige ressurspotensial
rammeanalyse
ledelse under markedsforhold
1. Alekseeva N.A. Teori og praksis for samhandling mellom boligmarkeder og boligtjenester // Bulletin of the Udmurt University. Serien Økonomi og juss. – 2013. – nr. 2–2. – S. 5–10.
2. Vuets L.V. Arbeidsressursers konkurranseevne // Fotin Readings - 2014. Materialsamling fra den årlige internasjonale vitenskapelige og praktiske konferansen. Vårmøte. - Izhevsk. 2014. – s. 218–223.
3. Glukhova E.A. Analytisk system for en helhetlig vurdering av personellpotensialet til en vitenskapelig medisinsk organisasjon / E.A. Glukhova, E.L. Potemkin // Sosiale aspekter ved folkehelse. – 2012. – Nr. 4.
4. Kislyakova Yu.G., Grakhova E.V., Anisimova N.V. Utvikling av prinsippene for produksjonsstyring gjennom samfunnsansvar og bærekraft i en byggeorganisasjon // Økonomi og entreprenørskap. – 2014. – nr. 5–1 (46–1). – s. 783–786.
5. Mokhnachev K.S., Mokhnacheva E.S. Utvikling av integrering av forretningsenheter i regionen // Europeisk studentvitenskapelig tidsskrift. – 2015. – Nr. 1.
6. Ovchinnikova M.S. Organisasjonsøkonomi: lærebok. godtgjørelse / M.S. Ovchinnikova, A.E. Ivanov. – Chelyabinsk: SUSU Publishing Center, 2010. – 70 s.
7. Suetin S.N., Titov S.A. Prosjektporteføljestyring: strategisk nivå for prosjektledelse // Økonomi og entreprenørskap. – 2014. – nr. 5–2 (46–2). – s. 509–515
Moderne markedsforhold dikterer enhver bedrift betingelsene for å overleve i høy konkurranse, som inkluderer økte krav til produksjonseffektivitet, innføring av moderne midler og metoder for ledelse, både selskaper og produksjonsprosesser, øke konkurranseevnen til varene og tjenestene som tilbys. For tiden er det størst oppmerksomhet til helhetlige konsepter med fokus på den generelle kvaliteten på aktiviteter og personalutvikling. Siden hovedreservene for å øke driftseffektiviteten er oppbrukt, kreves det mer subtile mekanismer for å identifisere reserver. Det bør vies mye oppmerksomhet til økonomisk analyse for å identifisere disse reservene og oppnå de fastsatte målene.
Analysen hjelper til med å identifisere overholdelse av menneskelige ressurser med selskapets strategier, evaluere ytelsen til ikke bare bedriften, men også divisjoner, så vel som individuelle ansatte, utvikle anbefalinger for en mer rasjonell bruk av ansatte, tatt i betraktning deres psykologiske egenskaper . Ved hjelp av personalanalyse kan du utvikle en økonomisk utviklingsstrategi for en bedrift, identifisere reserver for å øke produksjonseffektiviteten, bestemme årsakene til problemer og mulige metoder for å eliminere dem.
La oss analysere menneskelige ressurser ved å bruke eksemplet med design- og byggefirmaet Razvitie LLC, grunnlagt i 1992, som utfører kommersiell og boligbygging i Izhevsk.
Byggeorganisasjonen Razvitie LLC er preget av en lineær styringsmodell. En lineær organisatorisk ledelsesstruktur er preget av tilstedeværelsen av en leder i hver strukturell enhet, som har fulle fullmakter og utøver eneansvar over ansatte. Den strukturelle enheten til designorganisasjonen, som er presentert i figuren, består av en administrasjon og tolv avdelinger.
Den mest grunnleggende komponenten i arbeidsprosessen til enhver organisasjon er personell. Bedriftens personell er en del av personellet som inkluderer de viktigste (heltidsansatte, faste), vanligvis kvalifiserte arbeidstakerne.
Basert på arten av funksjonene som utføres, er industrielt produksjonspersonell (IPP) delt inn i fire kategorier: arbeidere, tekniske utøvere (ansatte), spesialister og ledere.
La oss vurdere endringene som har skjedd i personellsammensetningen til organisasjonen som studeres de siste tre årene. For å gjøre dette vil vi bestemme hvilken andel hver kategori ansatte utgjør, sammenligne antall personell etter år og gi en beskrivelse av utdanningsnivå og lønn.
Som et resultat av analysen av organisasjonens bemanningstabell de siste tre årene kan vi konkludere med at organisasjonen har en relativt liten bemanning.
I 2014, sammenlignet med 2013, skjedde følgende endringer i strukturen til arbeidsstyrken: det totale antallet ansatte økte med 33% (med 20 personer), inkludert på grunn av en økning i administrativt og ledende personell med 5 personer, spesialister med 5 personer og nøkkelarbeidere for 8 personer. På bakgrunn av dette kan vi konkludere med at selskapet har begynt å utvikle seg.
Befolkningsdynamikken i 2015 sammenlignet med 2014 er motsatt. Personalet gikk ned med 18 personer, inkludert 3 personer fra administrasjonen, 12 personer – spesialister, 3 personer – nøkkelarbeidere. I følge tabellen kan vi konkludere med at det er en nedgang i antall spesialister og nøkkelarbeidere, noe som er forbundet med en reduksjon i arbeidsvolumet.
Egenskapene til utdanningsnivået til ansatte i LLC "Razvitie" er inkludert i tabellen. 2.
Bedriftsstruktur til Razvitie LLC
Tabell 1
Arbeidsstyrkens struktur
tabell 2
Utdanningsnivå på personell, personer.
Hver ansatt er spesialist på sitt felt og har passende utdanning. I organisasjonen som studeres har 42,5 % av personalet høyere utdanning. Sammenlignet med 2013 var andelen arbeidere med høyere utdanning 39 %. I 2014 forbedret 6 % av selskapets ansatte sine kvalifikasjoner, mens i 2013 var andelen slike ansatte bare 5 prosent. I 2015 hadde 43,5 % av de ansatte høyere utdanning, 25,8 % hadde videregående yrkesutdanning, og 30,6 % hadde fullført videregående opplæring. 3 ansatte oppgraderte sine kvalifikasjoner.
En av nøkkeloppgavene i personalledelse er å ytterligere forbedre det profesjonelle nivået til Razvitie LLC-spesialister, fordi opplæring av personell er en del av selskapets overordnede utviklingsstrategi. Muligheten til å forbedre personalets kvalifikasjoner er et insentiv for enhver ansatt til å fortsette produktivt arbeid, d.v.s. er en av typene personalmotivasjon.
Analysen av lønnsnivået i denne organisasjonen gjorde at vi kunne estimere det som gjennomsnittet for regionen.
Beregningene av koeffisientene som brukes for å vurdere personellpotensialet til organisasjonen er gitt i tabell. 4.
Tabell 3
Arbeiderbevegelse i Razvitie LLC, folkens.
Tabell 4
Beregning av koeffisienter som brukes til å vurdere potensialet for menneskelige ressurser i en organisasjon
|
Koeffisient |
Beregningsformel |
Koeffisientverdier |
||
|
Dynamikk koeffisient av antall ansatte Kd |
Kd = (Chp - Chuv)/Chsr |
(13 - 4)/60 = 0,15 |
(35 - 5)/80 = 0,375 |
(2 - 36)/62 = -0,548 |
|
Koeffisient for dynamikk av numerisk sammensetning Kdchs |
Kdchs = DH/Chsr |
(80 - 60)/80 = + 0,25 |
(62-80)/62 = -0,29 |
|
|
Omsetningskoeffisient for ansettelse av KPR-medarbeidere |
Kpr = Chprin/Chtot |
|||
|
Oppsigelsesomsetningsforhold Kv |
Kv = Chuv/Chsr |
|||
|
Personalomsetningshastighet Kt |
Kt = Chvszh/Chsr |
(2 + 2)/60 = 0,067 |
(2 + 3) /80 = 0,063 |
(10 + 6) /62 = 0,258 |
|
Kp stab utholdenhet rate |
Kps = Endring/Chsr |
|||
Betegnelser: Chn - antall ansatte mottatt; Chuv - antall ansatte som slutter; DC - svingninger i gjennomsnittlig sammensetning; Chsr - gjennomsnittlig sammensetning; Chprin - antall innleid personell; Chtot - gjennomsnittlig antall personell; Chuvszh - antall de som trakk seg etter egen forespørsel og for brudd på arbeidsdisiplin; Endring - antall ansatte som jobbet hele året.
Dynamikkkoeffisienten for antall personell viser en økning i antall personer i 2014 sammenlignet med 2013 med 25 % og en nedgang i 2015 sammenlignet med 2014 med 29 %.
Omsetningsgraden for å ansette arbeidere viser en økning i nyansatte i 2014 med 22,1 % sammenlignet med 2013 og en nedgang i 2015 med 40,6 % sammenlignet med 2014.
Omsetningsgraden for oppsigelser viser en nedgang i oppsigelsen av personell i den analyserte perioden: i 2014 med 0,4 % sammenlignet med 2013, ? og en økning i 2015 med 51,8 % sammenlignet med 2014.
I 2014 falt personalomløpshastigheten med 0,4 % sammenlignet med 2013, i 2015 økte den med 19,5 % sammenlignet med 2014.
Sammenligner vi turnover ratene for opptak og oppsigelse, kan vi konkludere med at 2013 og 2014 var mer vellykkede, men turnover var fortsatt høy, teamet var ustabilt og inkonsekvent. I 2015 var det krise i virksomheten, og det ble sagt opp mange flere enn de som ble ansatt. Overdreven omsetning forårsaker betydelige økonomiske tap, og skaper også organisatoriske, personellmessige, teknologiske og psykologiske vanskeligheter.
Bevaringsgraden for ansatte bør ha en tendens til 1,0. Den viser at virksomheten har opplevd personalutskifting gjennom den analyserte perioden. De mest typiske årsakene til oppsigelse av ansatte etter eget ønske er som regel misnøye med arbeidsforholdene og organiseringen, lav lønn, avstand til bostedet fra arbeidsstedet og dårlige forhold til arbeidsgiveren.
La oss analysere tapt tid ved å bruke formelen
Pv = (Pt/100)?Chp?Fv,
hvor Pv - tap av arbeidstid på grunn av omsetning; Pt - mulig økning i arbeidsproduktivitet (økningen i arbeidsproduktivitet oppnådd i organisasjonen er akseptert); Nødsituasjon - antall ansatte ansatt i løpet av året; Fv - beregnet arbeidstid for én arbeider per år.
Slike tap er preget av en mulig nedgang i produktiviteten til nyansatte i forhold til gjennomsnittet for organisasjonen. I følge sosiologisk forskning er produksjonen til en nyansatt ansatt i den første måneden av arbeidet hans under gjennomsnittet med omtrent 1/3, i den andre måneden - med 10%.
La oss anta at økningen i arbeidsproduktivitet i organisasjonen i løpet av året er 5,8 %. 114 personer ble ansatt i organisasjonen, antall arbeidsdager av en ansatt var 230,5. De beregnede verdiene av tapt arbeidstid for denne saken er betydelige, derfor er det nødvendig med tiltak for å effektivt bruke arbeidstid og øke motivasjonen til ansatte. Det er nødvendig å jobbe med personell, anvende prinsippene for insentiver og motivasjon, analysere de anvendte prinsippene og trekke passende konklusjoner.
På sin side prøver selskapet å øke medarbeidertilfredsheten ved å skape en sunn arbeidsatmosfære i teamet og organisere teknisk utstyrte arbeidsplasser. Virksomheten driver også et systematisk arbeid med personell, med reserve for nominasjon, som bygger på organisasjonsformer som forberedelse av kandidater til nominasjon etter individuelle planer, opplæring i spesialkurs og praksis i relevante stillinger.
Bedriften har visse krav til sine ansatte. Disse inkluderer følgende: profesjonalitet, høy leseferdighet, kommunikasjonsevner, evnen til å absorbere informasjon, entusiasme og dedikasjon til ens arbeid.
Ved å trekke en konklusjon om personellpotensiale kan vi konkludere med at bedriften må sørge for stabile plasser for personalet, fordi økt personalomsetning reduserer driftseffektiviteten. Det er mulig å utvikle personellpotensialet til en organisasjon gjennom effektiv påfyll og forbedring av kvalitetsnivået til personell, et kvalifisert nivå av stimulering og motivasjon av ansatte, og innovativ bevissthet om personaltjenesten. Bedriften må være oppmerksom på organisasjonsstrukturen, personalpolitikken, markedsføringen og det overordnede utviklingsprogrammet til selskapet i den nåværende utviklingen av markedet og landets økonomi.
For dannelse og utvikling av menneskelige ressurser er de nødvendige komponentene: tilstedeværelsen av en effektiv vitenskapelig infrastruktur i organisasjonen: høykvalitetspotensial for forskere og spesialister; tilgjengeligheten av vitenskapelige skoler og teknologier; vitenskapelig reserve i form av intellektuell eiendom; bruk av markedsføringsverktøy for å overføre innovative teknologier til markedet for produkter og tjenester.
Dynamikken til personellindikatorer avhenger i stor grad av markedstilstanden, landets økonomi, av tiltak og metoder for overlevelse og utvikling av bedriften i stadig skiftende ytre forhold. På sin side er konkurransemiljøet og dets dannelse i den moderne verden grunnlaget for utviklingen av markedsrelasjoner. Å løse problemene med konkurranseevne er i ferd med å bli en slags strategisk ressurs for hele den russiske økonomien. Denne problemstillingen er relevant i alle bransjer, inkludert byggebransjen.
Ledelse av en markedsorientert organisasjon bør bygge på prinsippet om å integrere personalmarkedsføring i ledelsesprosessen, d.v.s. aktiviteter rettet mot å tilføre selskapet menneskelige ressurser. Det er markedsføring som gjør det mulig for styringssystemer for produksjon og økonomiske aktiviteter til ulike enheter å oppnå den nødvendige fleksibiliteten, tilpasningsevnen og strategiske smidigheten, uten hvilken det er umulig å fungere i et dynamisk utviklende markedsmiljø.
En helhetlig vurdering av en bedrifts menneskelige ressurser er et vesentlig element i personalledelsen. Organisasjonens personell er hovedressursen, hvis effektivitet direkte bestemmer resultatene av organisasjonens aktiviteter.
Bibliografisk lenke
Grakhov V.P., Mokhnachev S.A., Frolova V.P. ANALYTISK SYSTEM FOR HOVEDVURDERING AV PERSONALPOTENSIALET TIL EN DESIGNORGANISASJON // Fundamental Research. – 2016. – nr. 2-1. – s. 135-139;URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39895 (tilgangsdato: 01/04/2020). Vi gjør deg oppmerksom på magasiner utgitt av forlaget "Academy of Natural Sciences"
En viktig oppgave i moderne forhold er å motivere ledere til ikke å tenke på personalkostnader som utgifter som må minimeres, men å betrakte personell som eiendeler som bør optimaliseres.
Analyse av effektiviteten av å bruke personellpotensialet til en bedrift er prosessen med å identifisere og måle informasjon om personellpotensial og gi denne informasjonen til beslutningstakere i organisasjonen.
Kostnaden for et foretaks personellpotensial er den totale estimerte kostnaden for alle ansatte i foretaket, kostnadene ved å danne et team og sikre at det fungerer.
Den estimerte verdien av en ansatt er en estimert verdi lik den ansattes utbetalte eller forventede lønn.
Verdien av en ansatts personlige potensial er forretningsomdømmet til en person i en gitt organisasjon, som gjenspeiler den ansattes reelle evne til å utføre visse funksjoner og løse problemer satt av organisasjonen. Verdien av personlig potensial etableres ved å rangere ansatte på en fempunkts skala, det vil si at minimumsverdien tildeles ansatte som lett erstattes av nye ansatte innen kort tid; og det maksimale - til ansatte som har spesielt verdifulle forretningsegenskaper for organisasjonen, hvis erstatning krever ekstra opplæring og lang tid.
Kostnadene ved teambygging inkluderer kostnader til rekruttering, ansettelse og tilpasning av personell. Kostnadene for å sikre at teamet fungerer inkluderer kostnader for opplæring og utvikling av personell, kostnader for gjennomføring av sosiale programmer til bedriften. For å vurdere den individuelle "verdien" til en ansatt, må du:
- - bestemme et gjensidig utelukkende sett med stillinger som kan besettes av arbeidere i organisasjonen;
- - bestemme betydningen av hver stilling og sannsynligheten for at den ansatte vil besette denne stillingen.
For å vurdere effektiviteten av å bruke menneskelige ressurser, brukes teknologier som personellkontroll, personellovervåking og personalrevisjon.
Personalkontroll er et moderne konsept innen personalledelse, tilsvarende den nye rollen til menneskelige ressurser som har økt kraftig den siste tiden. Hovedideen med personellkontroll er å utvide konseptet, opprinnelig fokusert på analyse av utelukkende kvantitative indikatorer, til kvalitative indikatorer innen personalledelse. De viktigste funksjonene til personellkontroll: analyse av personellarbeid og oppnådde resultater koordinering av personellplanlegging med andre planleggingsområder; opprettelse og vedlikehold av en integrert personaldatabase.
Personalovervåking. Hovedoppgaven er å identifisere problemgrupper av arbeidere på grunn av forhold som ikke oppfyller eksisterende eller planlagte krav. Problemer som løses innenfor rammen av personellovervåking inkluderer: kontroll over endrede formelle indikatorer: alder, tjenestetid, etc.; kontroll av ytelsesindikatorer: produksjonsvolumer, antall inngåtte kontrakter, prosjektleveringsfrister; kontroll av indikatorer som direkte gjenspeiler den ansattes profil og egnethet for hans stilling.
Viktige HR-overvåkingsindikatorer:
- - personalomsetning (omsetningsindeks) - forholdet mellom antall personer som er oppsagt på egen forespørsel og for brudd på arbeidsdisiplin i en viss periode til gjennomsnittlig antall ansatte for samme tidsperiode, målt i prosent; bærekraftsindeks - antall ansatte med en levetid på ett år til gjennomsnittlig antall;
- - levetidsanalyse - gjennomsnittlig levetid for ansatte i bedriften;
- - andelen som forlater som en prosentandel av de som er akseptert for året;
- - analyse av aldersgrupper;
- - analyse av årsakene til fravær av uunnskyldte årsaker.
Personalrevisjon er et unikt verktøy for å administrere personalprosesser, dens essens er:
- - vurdering av samsvar med organisasjonens menneskelige ressurser med dens mål og utviklingsstrategi;
- - diagnostisere årsakene til produksjonsproblemer på grunn av personells feil, vurdere deres betydning og muligheten for løsning;
- - formulere spesifikke anbefalinger for toppledelsen for å eliminere inkonsekvenser og problemer som har oppstått.
Basert på resultatene av tilsynet fastsettes retningslinjer for å forbedre organiseringen av arbeidsprosessen og dannelsen av nye arbeidsforhold i organisasjonen. En revisjon kan bidra til personalendringer som forbedrer kvaliteten på ansatte, fremmer de mest lovende medarbeiderne, og sørger for at arbeidskraftspotensialet utnyttes fullt ut og effektivt, og at organisasjonen og arbeidsforholdene er i samsvar med lovkrav.
Personalrevisjon bruker verktøy som intervjuer, spørreskjemaer og spørreundersøkelser, og analyse av offisielle dokumenter. Følgelig er emnet for en personalrevisjon nesten alle komponenter i personalledelsesprosessen.
Tilstedeværelsen av en personellreserve lar deg forberede kandidater til nyopprettede og ledige stillinger som skal fylles på forhånd på en planlagt basis, i henhold til et vitenskapelig og praktisk forsvarlig program, effektivt organisere opplæring og praksisplasser for spesialister inkludert i reserven, og rasjonelt bruke dem på ulike områder og nivåer i styringssystemet. Når det gjelder dens kvalitative og kvantitative sammensetning, må reserven av lederpersonell samsvare med eksisterende organisasjons- og bemanningsstrukturer, under hensyntagen til utsiktene for deres utvikling. Det opprettes en reserve for alle lederstillinger som utfører lederfunksjoner på et bestemt nivå uten unntak. Dannelsen av reservatet utføres på grunnlag av konklusjonene fra sertifiseringskommisjoner, basert på en objektiv helhetlig vurdering av informasjon om forretnings- og personlige egenskaper til kandidater til lederstillinger. Samtidig bør konklusjonene fra slike kommisjoner være basert på en analyse av de spesifikke resultatene av den profesjonelle aktiviteten til spesialister oppnådd på ulike stadier av deres arbeid i styringssystemet.
Spesiell oppmerksomhet rettes mot nivået på faglig og generell utdanning, organisatoriske og analytiske evner, ansvarsfølelse for arbeidsresultater, besluttsomhet, evnen til å rettferdiggjøre og ta selvstendige, ansvarlige beslutninger.
Ved nominering til reserven tas resultatene av vurderingen av kandidatenes kunnskap tilegnet under opplæringen i det avanserte opplæringssystemet, konklusjoner basert på resultatene fra praksisplasser, tester osv., samt fysisk tilstand og evne til å tåle ekstra belastninger. i betraktning.
Arbeidet med å danne en reserve består av følgende stadier:
- - utarbeide en prognose for forventede endringer i sammensetningen av ledere;
- - vurdering av forretningsmessige og personlige egenskaper til kandidater til nominasjonsreserven;
- - identifikasjon av kandidater til reserven4
- - ta en beslutning om inkludering i reservatet;
- - koordinering av listen over kandidater inkludert i reserven med høyere organisasjoner.
Ved dannelse av en reserve er det nødvendig å kjenne nøyaktig til kvalifikasjonskravene for stillingen som en spesialist er påmeldt i reserven, for å ta hensyn til hvilken spesialkunnskap og erfaring som er nødvendig i hvert enkelt tilfelle for å sikre høyfaglig ledelse.
Hvert år i desember utfører lederen av organisasjonens personaltjeneste et forberedende arbeid for å identifisere kandidater som er verdig å inkluderes i reservatet. Deretter utarbeides en foreløpig liste over personalreserver for nominasjon. Denne listen diskuteres på et møte i den faste kommisjonen og godkjennes deretter av organisasjonens leder.
For å utføre systematisk systematisk arbeid med personalreserven opprettes det i alle organisasjoner faste kommisjoner for arbeid med reserven. Disse kommisjonene bør bidra til opplæring av høy kvalitet og effektiv plassering av personell, til maksimal eliminering av subjektivitet ved vurdering av forretningsmessige og personlige egenskaper til spesialister som er registrert i reserven.
Kommisjonens sammensetning fastsettes og godkjennes av organisasjonens leder.
Dens sammensetning inkluderer: lederen av organisasjonen (nestleder ansvarlig for å jobbe med personell), som leder av kommisjonen, er han ansvarlig for å organisere arbeidet med reserven; lederen av personaltjenesten, som sekretær for kommisjonen, utfører han kontorarbeid, overvåker rekkefølgen og organiseringen av arbeidet med reserven; formann i fagorganisasjonen; representanter for psykologtjenester og advokater, samt spesialister innen faglig virksomhet.
Kommisjonen for å arbeide med reserven avholder sine møter regelmessig, men minst to ganger i året. Følgende saker blir diskutert på møtene:
- - sikre kvalitetsutvalg;
- - plassering og opplæring av personell;
- - dannelse av en reserve av personell for forfremmelse;
- - analyse av plassering av ledere og spesialister;
- - oppsummere resultatene av arbeidet med personalreserven for opprykk til lederstillinger;
- - samarbeide med ledere for strukturelle divisjoner.
Arbeidet med opplæring av personellreserven er målrettet, systematisk og planlagt. Organiseringen av dette arbeidet er rettet mot å sikre høy kvalitet og intensiv opplæring av hver spesialist for selvstendig aktivitet på et nytt, høyere nivå.
Forskjeller i strukturen og sammensetningen av reservatet, samt den første beredskapen til arbeidere, bestemmer prinsippet om en individuell tilnærming ved valg av arbeidsformer og -metoder, deres rekkefølge og varighet.
Arbeid med spesialister inkludert i reserven utføres i henhold til en plan som gir spesifikke tiltak for å tilegne seg den nødvendige teoretiske, økonomiske og ledelsesmessige kunnskapen, for å mestre arbeidets natur og utvikle spesialistens lederegenskaper på nivå med moderne krav.
Systemet for dette arbeidet inkluderer:
- - studere i systemet for avansert opplæring for ledere med og uten avbrudd fra produksjonen;
- - praksisplass i en stilling der en spesialist er påmeldt i reserven;
- - midlertidig erstatning av fraværende ledere i løpet av deres forretningsreiser og ferier; turer til andre organisasjoner for å studere positive erfaringer;
- - deltakelse i undervisningsarbeid i det avanserte opplæringssystemet;
- - deltakelse i inspeksjoner av produksjonsaktivitetene til organisasjonen og deres avdelinger;
- - deltakelse i forberedelse og gjennomføring av konferanser, seminarer og møter.
Personalreserveplanlegging tar sikte på å forutsi personlige forfremmelser, deres rekkefølge og medfølgende aktiviteter. Det krever utdyping av hele kjeden av forfremmelser, overføringer og oppsigelser av spesifikke ansatte.
Planen for å jobbe med organisasjonens lederpersonellreserve inkluderer følgende seksjoner:
- - fastsettelse av behovet for lederpersonell;
- - utvelgelse og studie av lederpersonell;
- - anskaffelse av reservatet, gjennomgang, koordinering og godkjenning av reservatet;
- - arbeid med reserven av ledere;
- - kontroll over utarbeidelsen av en reserve av lederpersonell;
- - bestemme beredskapen til reserven av lederpersonell for utnevnelse til stillinger.
Personalreserveplaner kan utarbeides i form av avløserordninger, som har ulike former avhengig av ulike organisasjoners særtrekk og tradisjoner. Vi kan si at erstatningsordninger er en variant av utviklingsordningen til en organisasjonsstruktur, fokusert på spesifikke individer med ulike prioriteringer. Individuelt orienterte substitusjonsordninger er basert på standard substitusjonsordninger. De er utviklet av HR-tjenester for organisasjonsstrukturen og representerer en variant av den konseptuelle modellen for jobbrotasjon.
Alle personer som er innmeldt i reservatet er registreringspliktige i personaltjenesten. Attestasjonsark, dokumenter om avansert opplæring, opplæring ved IPK, ved Fakultet for avansert opplæring, ved opplæringssentre for ytterligere profesjonsutdanning ved universiteter, rapporter om resultatene av praksisplasser og kjennetegn er arkivert i de personlige filene til kandidater for nominasjon. I desember hvert år gjennomfører alle utøvende organer for territoriell og sektoriell administrasjon en analyse av plasseringen av lederpersonell, samt tilstanden til reserven for forfremmelse. Samtidig vurderes aktivitetene til hver ansatt som er registrert i reserven det siste året, og det tas en beslutning om enten å beholde ham i reserven eller å ekskludere ham. Utelukkelse fra personalreserven er forbundet med utilfredsstillende ytelse på tildelt område basert på sertifiseringsresultater, helsetilstand, pensjonisttilværelse mv.