Nivåer av organisering av kaizen-forbedringsprosesser. Kaizen: det japanske systemet for å oppnå suksess. Fordelene med kaizen er åpenbare

Kaizen er et japansk ord som betyr «kontinuerlig forbedring». Ordet "KAI" er oversatt som endring, og ordet "ZEN" er oversatt som "til det bedre." Kaiden er et populært styringssystem og en populær filosofi som hjalp bedrifter i etterkrigstidens Japan til å ta ledende posisjoner i verdensmarkedene på mange teknologiske områder.

Kaizen-filosofien er nært knyttet til japanske tradisjoner og tilnærming til arbeid. I Japan er det for eksempel ikke vanlig å bytte jobb ofte. Du har sikkert hørt at japanerne kan jobbe for samme firma hele livet. Deres tilnærming til arbeidet kan kalles mer dyptgående. I den stigende solens land anses det som ærefullt å bli en mester i håndverket ditt og bringe ferdighetene dine til perfeksjon. Selv om du jobber i en ikke-prestisjefylt jobb, må du bli en profesjonell innen ditt felt. I tillegg er det ikke vanlig der å sutre og klage over skjebnen. Den japanske mentaliteten er vesentlig forskjellig fra oss.

Kaizen-teknologi er rettet mot kontinuerlig forbedring av forretningsprosesser i virksomheten. I tillegg brukes kaizen ikke bare på jobben, men også for å gjenopprette orden i livet.

5 hovedprinsipper for kaidzen

Essensen av kaizen-metoden kommer ned til fem elementer:

  1. Nøyaktighet og selektivitet;
  2. Rekkefølge;
  3. Renhet;
  4. Standardisering;
  5. Disiplin.

Ideen om kaizen er viden kjent blant ledere. Og tilsynelatende var det takket være ideene til kaijzen at mange japanske selskaper som Toyota var i stand til å oppnå enorm suksess i etterkrigstiden. På russisk kan du finne flere bøker om kaizen. Spesielt:

  • Kaizen: nøkkelen til suksess for japanske selskaper (Masaaki Imai)
  • Gemba Kaizen: veien til å redusere kostnader og forbedre kvaliteten (Masaaki Imai)

Jeg så også bøker på salg om Toyota-måten, så vel som om lean manufacturing. Sikkert ble Kaidzen nevnt der.

Kaizen system og filosofi

Liste over endringer. I følge kaizen må du først finne ut hva som må gjøres for å forbedre ytelsen din. Det settes sammen en liste over hva som kan redusere økonomiske, tidsmessige og andre kostnader. Til det punktet at verktøy på arbeidsplassen må ordnes i en bestemt rekkefølge. Bare på en slik måte at det hjelper deg å jobbe raskt. Endringer kan ikke bare gjøres i selve jobbene og forretningsprosessene, men også i vanene dine. Hvis du for eksempel er vant til å sjekke e-posten din 20 ganger om dagen, så er det lite sannsynlig at du vil kunne oppnå høye resultater på denne måten. Du kan for eksempel sette en regel for deg selv - sjekk e-posten din 2 eller 3 ganger om dagen til et bestemt tidspunkt. Noen oppgaver er verdt å bli kvitt helt. Store endringer kan begynne med små ting. Vi snakket om dette i går i en artikkel om.

Prioriteringer og orden. Det ser ut til at det å omorganisere posisjonene til begrepene ikke endrer summen. Men i virkeligheten er rekkefølgen på arbeidet viktig. For eksempel er folk mye mer uthvilt og i stand til å jobbe de første timene etter at de våkner. Ut fra dette bør du sette deg selv de vanskeligste oppgavene i den første arbeidstiden. Og du kan helt forlate andre oppgaver. I tillegg er det verdt å tenke på å optimalisere oppgaver. Hva du skal gjøre først og hva du skal gjøre etter det. For eksempel dro du på forretningsreise til den andre siden av byen. Det vil være lurt å planlegge flere arbeidsoppgaver der samtidig, for ikke å gå frem og tilbake 10 ganger. Tross alt er dette bortkastet tid, krefter og penger på bensin. For å organisere dine saker, anbefales det å bruke tidtakingsteknikken. Når du skriver ned hva du gjør og når du gjør det, kan det vise seg at mesteparten av tiden din brukes på sekundære oppgaver, og prioriterte oppgaver tar relativt lite tid.

Å sette ting i orden, "polere". I Kaizen-metodikken er det lagt spesiell vekt på orden. For eksempel, etter endt arbeid, råder de deg til å bruke litt tid og sette ting i orden på arbeidsplassen din. Bestilling vil gi deg et løft av energi til neste arbeidsdag, fordi... Når du kommer til arbeidsplassen din, vil du allerede tenke på viktige saker, og ikke på at det er et slags uforståelig kaos av papirer på bordet.

Implementering av arbeidsstandarder. Når den optimale balansen i arbeidet er funnet, bør dette bli bedriftens standard. Høye standarder gjør det mulig å oppnå enestående kvalitet, og dermed all suksessen til japanske selskaper. Japansk kvalitet er vanligvis på linje med produktene til tyske selskaper. Når de sier at et produkt er laget i Japan, betyr det upåklagelig kvalitet.

Disiplin er nødvendig for å følge praksisen med konstante forbedringer i arbeidsprosesser og ikke gå tilbake til de tidligere kaotiske ledelsesmetodene som er kjent i Russland, når det innen samme selskap er "noen i skogen, noen ute etter ved. ”

Kaizen-metoder i livet

Selv om kaizen vanligvis blir sett på som et system for å forbedre individuelle forretningsprosesser i en bedrift, kan denne filosofien også brukes i hverdagen. Hver av oss har områder av livet vårt som krever forbedring og vår oppmerksomhet. Og her kan vi bruke samme praksis, men i forhold til våre personlige oppgaver.

I Russland er det vanlig å bringe ting til en kritisk tilstand, og deretter, gjennom heroisk innsats, gjøre en revolusjon i bransjen. Det finnes til og med bøker som analyserer den russiske ledelsesmodellen. Så kaizen er annerledes ved at det innebærer mange små, men konstante forbedringer. Poenget er at virksomheten din vil forbedre seg gjennom gradvis utvikling, og ikke gjennom revolusjonerende omveltninger.

For at kaizen-ideer skal fungere, må de støttes av alle ansatte i selskapet, fra toppledelsen til linjeledere. Kaizen fokuserer selskapet på å maksimere kvaliteten på arbeidet. Samtidig er det spesielt fokus på å forbedre selve forretningsprosessene, utvikle personell på alle nivåer og gjennomføre forbedringer hver dag.

Kaizen mål i virksomheten

Kaizen er preget av følgende punkter, som også kalles "Kaizen Paraply":

  • fokus på sluttbrukeren;
  • ende-til-ende kvalitetskontroll (total kvalitetskontroll, TQC);
  • introduksjon av robotikk, automatisering;
  • kvalitet sirkler;
  • forslag system;
  • ende-til-ende utstyrsvedlikehold (vedlikehold, TPM);
  • Kanban - japansk just-in-time produksjonsteknologi;
  • kvalitetsvekst;
  • null feil;
  • fokus på arbeid i små grupper;
  • implementering av kaizen;

I hovedsak gjelder kaizen nesten alle aspekter av et selskaps virksomhet. Derfor er denne metodikken lett brukt ikke bare i produksjon, men også for programvareutvikling. Kaizen fokuserer på forbedring som en prosess. Du må hele tiden forbedre alle aspekter av virksomheten din for å være ett skritt foran konkurrentene dine.

Forbedringssyklus PDCA, SDCA

Hver iterasjon forutsetter følgende sekvens:

  • Plan (plan) / Standard (standardisere);
  • Gjøre (utføre);
  • Sjekk (sjekk);
  • handle (forbedre);

I stedet for planlegging, er standardisering (SDCA) noen ganger underforstått. Men i hovedsak er standardisering og planlegging relaterte begreper. Planlegging er nødvendig for å forbedre en forretningsprosess, og standardisering er nødvendig for å opprettholde den.

Denne syklusen har noe til felles med den klassiske ledelsesordningen: planlegging, motivasjon, organisering og kontroll i den klassiske ledelsesskolen.

Kaizen people management

Japansk kultur har en spesiell holdning til underordnede. Så en person kan ikke bli straffet eller gitt ordre. Samtidig blir de oppmuntret og støttet, og deres meninger blir tatt hensyn til. Det vil si at her ser vi positiv motivasjon. Faktisk er det denne tilnærmingen til ledelse som er mer effektiv, fordi øker arbeidstakerens interesse for arbeid, hans engasjement og interesse for virksomheten. Samtidig oppmuntres uavhengighet.

I kaizen-ideer er feil ikke forbudt, fordi... Ansatte lærer av feil. En proaktiv tilnærming oppmuntres. I dette tilfellet forutsettes det at den ansatte har intelligens og må bruke den i sitt daglige arbeid. Samtidig er det bedre å begynne å gjøre noe enn å være redd for å gjøre feil og ikke gjøre noe.

Viktige ideer fra Kaizen:

  • klienten må være fornøyd;
  • konstante endringer i alle områder av selskapets arbeid;
  • anerkjennelse av problemer i det hele tatt;
  • åpenhetspolitikk i selskapet;
  • små arbeidsgrupper-team opprettes;
  • rotasjon av personell til forskjellige avdelinger i selskapet for å utvide horisonten deres;
  • fokus på høy medarbeiderinvolvering i arbeidsprosessen;
  • ansatte bør dele sine erfaringer med kolleger;
  • utvikling av selvdisiplin på bakken oppmuntres;
  • selvutvikling og ansvar for ens arbeid;
  • informere folk om virksomheten til selskapet;
  • delegering av myndighet er mye brukt;
  • ledelse inkluderer begynner med planlegging og slutter med kontroll;
  • analyse av forretningsprosesser basert på bevis;
  • løse problemer ved å eliminere grunnårsaken i stedet for å håndtere konsekvensene;
  • kvalitet bør kontrolleres ikke på leveringsstadiet, men under selve forretningsprosessen;
  • anvendelse av standardiseringsmetoder.

Hva er null tap

Alt som skjer i organisasjonen er betinget delt inn i de handlingene som gir verdi og de som ikke gjør det. De tilfører verdi og gjør det ikke. For eksempel gir en ansatt som røyker på jobb tydeligvis ingen verdi til arbeidet, men kan til og med forstyrre. Denne typen kostnader eller tap må utelukkes.

I kaiden er det en liste over slike kostnader eller tap (de kalles også muda - som høres ut som et russisk banneord):

  • overproduksjon og lageroverløp;
  • lediggang, venting;
  • transport tap;
  • tap fra ubrukelige handlinger;
  • tap fra defekte produkter;
  • og andre.

Hva er Gemba i Kaizen?

I kaizen er det vanlig at topplederen har god forståelse for hva som skjer på de laveste nivåene i virksomheten hans. For eksempel bør lederen av en bank forestille seg hvordan ansatte ved hans kundesenter eller kasserer jobber i en bankfilial. Og anleggsdirektøren må vite og se hva som skjer i verkstedene hans. Avansert arbeid kalles også "Gemba".

Poenget er at lederen av selskapet skal være maksimalt involvert i arbeidet og da vil han være i stand til å ta effektive ledelsesbeslutninger. Lederen må nøye lytte til klager og studere årsakene til alle problemer.

Det klassiske styringssystemet ligner på noen måter kaizen, men det er også noen forskjeller.


Virksomhet i Russland

Samtidig skiller Kaizen seg betydelig fra det klassiske sovjetiske styringssystemet, da det i Sovjet-Russland var vanlig å oppnå mål for enhver pris, uavhengig av tap, og å sette i gang noen ganger irrasjonelle prosjekter som å snu en elv i motsatt retning eller motarbeide USA, og samtidig hele Vest-Europa samlet. Kaizen er en helt annen filosofi, der selv små ting anses som viktige. Kaizen-filosofer sier at små defekter til slutt vil føre til store problemer.

Imidlertid forstår mange store russiske selskaper nå at for å være konkurransedyktige må de forbedre effektiviteten. Faktisk begynte mange selskaper å introdusere visse elementer av Kaizen-filosofien. For eksempel ser jeg KamAZ, som lenge har vært interessert i ideene om lean manufacturing. Mange andre store selskaper i Russland begynte gradvis å bruke Kaizen-utbygginger. Forresten, andre vestlige land bruker også villig japanske ideer om kontinuerlig vekst i kvalitet. For eksempel implementerer Siemens villig disse ideene i sitt arbeid. Spesielt er det akseptert der:

  • løse problemer som et team;
  • fikse alle feilene på en gang;
  • se etter de grunnleggende årsakene til problemet;
  • finne de mest kostnadseffektive løsningene;
  • ta beslutninger raskt;
  • stille spørsmål ved kjente ting;
  • tenke på oppgaver som faktisk kan gjøres og gjøre dem;

Kaizen-ideer har et godt potensial for implementering i Russland. Hvis vi kombinerer vår bredde av synspunkter og omfanget av oppgavene vi setter for oss selv og anvender denne bredden av russisk karakter på ideene om moderne ledelse (inkludert filosofien om kaizen og vestlige prestasjoner innen ledelse), så kan vi få en ledende verdensøkonomien.

Japanske selskaper er veldig forskjellige fra europeiske ved at de har en tendens til å tilby et stort antall innovasjonsforslag. Og disse forslagene kommer ikke "fra toppen", men "fra bunnen".

Kaizen antar at enhver organisasjon alltid har problemer. Og problemer i denne forstand er gode, siden de gir et insentiv til videre utvikling. Kaizen er ikke bare et konsept som forfølger økonomiske mål, men det er også sosiale mål, som å jevne ut ledelseshierarkiet i selskapet, maksimalt medarbeiderengasjement i arbeidet, maksimalt fornøyde forbrukere, og så videre.

Kaizen handler ikke bare om forretninger og penger, kaizen handler om essensen av arbeid, dyktighet og perfeksjon.

Direktører og eiere av virksomheter, avdelingsledere, prosjektledere

Mål

Skape en systematisk forståelse av prinsippene, stadiene og metodene for kontinuerlig forbedring av organisasjonen; distribusjon og kaizen-verktøy

Format

Informasjonsblokker, øvelser, enkeltsaker, diskusjoner

Resultat

Studerer prosessen med å distribuere kaizen i en bedrift ved å bruke grunnleggende kaizen-verktøy

Om seminaret

Kaizen (kaizen) er en filosofi om kontinuerlig forbedring. Et selskap med en filosofi kaizen, tilstreber i sitt arbeid å hele tiden forbedre både hele verdistrømmen og individuelle forretningsprosesser, og eliminere sløsing. Den japanske tilnærmingen til kaizen er kontinuerlige små forbedringer som vanligvis ikke krever store utgifter, men som gradvis fører til betydelige forbedringer i resultater. Kaizen dekker alle prosesser i organisasjonen, og involverer personell i forbedringsprosedyren. Ledere er ansvarlige for å forbedre flyten, og arbeidere samlet i team er ansvarlige for å forbedre individuelle prosesser.
Grunnleggende elementer i kaizen:

  • Kundefokus. Kaizen tar utgangspunkt i at all virksomhetsvirksomhet skal være rettet mot kundetilfredshet – skape verdier for kunden og eliminere tap som ikke skaper slik verdi. I dette tilfellet skilles det mellom både eksterne og interne kunder.
  • Teamarbeid til felles beste. I teamet er det en konstant utveksling av informasjon, erfaringer og diskusjon av problemer. Et slående element i teamarbeid er kvalitetssirkler.
  • Selvdisiplin og selvforbedring. Hver ansatt må holdes ansvarlig for sine handlinger og forbedre sine ferdigheter. Takket være dette blir delegering av myndighet mulig.
  • Åpen diskusjon av problemer og informere hver ansatt om alle hendelser og situasjoner. Målet er ikke å straffe en ansatt for en feil, men å skape en situasjon der feil er umulige.
  • Integrering av kvalitet i arbeidsprosess og utstyr, siden inspeksjoner i seg selv ikke skaper kvalitet.
  • Forslag til forbedringer. Forslag kan sendes inn personlig eller på spesielle møter eller konferanser. For å støtte forslag må det være et system med moralske og materielle insentiver.
  • Standardisering. Hvis noen har oppnådd forbedring, bør deres erfaring registreres, instruksjoner bør opprettes og kommuniseres til alle ansatte for å konsolidere resultatet.

På seminaret ser vi på de viktigste kaizen-verktøyene:

  • hoshin kanri (distribusjon av organisasjonspolitikk);
  • 5S (jobbbestilling);
  • JIT (just-in-time);
  • jidoka (utstyret oppdager problemer og stopper uavhengig);
  • TQM (total kvalitetsstyring), inkl. Shewhart-diagrammer, syv enkle instrumenter og syv nye instrumenter;

TPM (totalt utstyrsvedlikehold), inkl. Kobetsu Kaizen og FM-analyse.

Fordeler

Standardisering

Ved å registrere positive erfaringer i form av instruksjoner og kommunisere dem til ansatte, kan du konsolidere de oppnådde resultatene.

Eliminering av avfall

Å eliminere avfall fra unødvendig bevegelse, venting, teknologi, transport, defekter, varelager og overproduksjon vil gjøre deg i stand til å fokusere på å skape verdi.

Kvalitets forbedring

Kun ved å innføre kvalitet i produksjonsprosessen kan man oppnå forbedringer, siden inspeksjoner ikke skaper kvalitet.

Valchuk Viktor Vasilievich
Trener-konsulent

Om treneren

Sertifisert TOCICO-konsulent på Theory of Constraints (TOC), kandidat for fysiske og matematiske vitenskaper. Den mest aktive forfatteren og deltakeren i diskusjoner på nettstedet til det russisktalende Theory of Constraints-samfunnet. "Konsulenten vi stoler på" er en ærestittel tildelt Victor Valchuk av den autoritative nettportalen LeanZone.ru - slank produksjon og forsiktig ledelse. "Victor, i ordets bokstavelige betydning, er en apologet for Goldratts teori om systembegrensninger. En dyp forståelse av teori og rik praktisk erfaring innen rådgivning gjør Victor Valchuk til en uvurderlig samtalepartner når han diskuterer ethvert problem.»

Viktor Valchuk har 14 års konsulenterfaring. Av disse er erfaring med å bygge et system med kontinuerlige forbedringer basert på teorien om begrensninger mer enn 3 år. Under hans ledelse har dusinvis av russiske bedrifter fra Chelyabinsk, Jekaterinburg, St. Petersburg, Moskva, Kazan, Kemerovo, Naberezhnye Chelny, etc. implementerte TOC-verktøy og oppnådde fremragende resultater.

Program

  • Kaizen konsept. Begrunnelse for organisasjonens behov for Kaizen-systemet. Lean produksjon og Kaizen-systemet. Kaizen og Six Sigma-konseptet. Kaizen og opplevelseskurven;
  • å bestemme de umiddelbare og langsiktige målene for distribusjon av Kaizen-systemet med deltakelse av parter som er interessert i det;
  • dannelse av en organisasjonsstruktur for distribusjon av Kaizen-systemet;
  • bestemme tidspunktet og stadiene for distribusjon av Kaizen-systemet. Vurdering av nødvendige ressurser;
  • utvikling av et system for motivasjon og insentiver for prosjektdeltakere til å distribuere Kaizen-systemet;
  • dannelse av et system for å overvåke og visualisere fremdriften i prosjektet.

  • distribusjon av organisasjonspolitikk (hoshin kanri);
  • forbedring av arbeidsplassenes tilstand som en del av utviklingen av "Streamlining" (5S)-systemet:
    • utvikling av et system for å sende inn, gjennomgå og implementere forslag til forbedringer;
    • system med forslag til forbedringer og system med rasjonaliseringsforslag.
  • forbedre verdistrømmer basert på "just in time" (JIT)-prinsippet:
    • utvikling av verdistrømskart «som de er» og «som bør være»;
    • identifisere problemer basert på konseptet jidoka (autonomisering);
    • metoder for å akselerere ledelsesbeslutninger.
  • forbedre prosesser og mestre problemløsningsteknologi innenfor rammen av Total Quality Management (TQM):
    • beskrivelse, analyse og forbedring av organisasjonsprosesser;
    • analyse av kontrollerbarhet og stabilitet av prosesser ved hjelp av Shewhart kontrolldiagrammer;
    • Løse problemer ved hjelp av syv enkle verktøy;
    • syv nye instrumenter.
  • forbedring av utstyr og systemet for drift, vedlikehold og reparasjon basert på et system for totalt produktivt vedlikehold av utstyr (Total Productive Maintenance - TRM):
    • forbedring av utstyr og systemet for vedlikehold og reparasjon basert på analyse av syv typer tap og implementering av individuelle utstyrsforbedringer (kobetsu kaizen);
    • FM-analyse (P-M-analyse).
  • praksis med å bruke individuelle verktøy i Kaizen-systemet:
    • organisering av kaizen-gjennombrudd (praktiske seminarer om Kaizen). Kaizen blitz;
    • delegeringsteknikk;
    • forbedret tidsstyring.

På 1960-tallet ble japanske bedrifter som var mest aktivt involvert i spørsmål om kvalitet og produksjonsforbedring klar over at spørsmålene om kvalitet, logistikk og kostnader ikke kan skilles fra hverandre, og de har en felles egenskap - "variabilitet".

Variabilitet skyldes det såkalte "verdigapet"-fenomenet som skapes av prosessen. Poenget er at når utgangene fra en prosess er input til en annen prosess, og utgangen fra den forrige prosessen ikke gir den forventede verdien, så vil den påfølgende prosessen enten produsere en enda lavere verdi ved utgangen, eller kompensere for redusert verdi, men i dette tilfellet øker kostnadene og prisen. Som et resultat, når du flytter et produkt fra prosess til prosess, er det en effekt av å øke "verdigapet" på grunn av endringer (spredning) av verdi i påfølgende prosesser som blir tvunget til å fylle gapet.

Når kvalitetsgapet beveger seg gjennom verdikjeden, forvrenger det resultatene av alle påfølgende prosesser. Denne verdispredningen kalles "variabilitetsviruset", som, når det først er infiltrert i en organisasjon, infiserer alle prosesser og avdelinger. Som et resultat av dette er det forsinkelser og tapte tidsfrister, kostnadsoverskridelser, defekter og omarbeid. Derfor, ved å bruke den virale teorien om ledelse og administrere nøyaktigheten og konsistensen av handlinger, styrer vi kvaliteten på det endelige resultatet og kostnadene for arbeidet som helhet. Ved å nøytralisere "variabilitetsviruset" gjennom prosesskontroll, er det mulig å produsere bedre, raskere og billigere, selv ved ufullstendig arbeidsbelastning av arbeidere og utstyr. Konstant bevegelse i denne retningen er essensen av det transformative konseptet om forbedring og grunnlaget for kaizen-systemet for kontinuerlig forbedring.

Kaizen-forbedringssystemet er basert på at perfeksjon ikke er et poeng, men et kontinuerlig søk. Den er basert på følgende konsepter: tap (japansk - muda), uregelmessighet (japansk - mura), spenning (japansk - muri).

Avfall (muda) er aktiviteter som ikke tilfører verdi. For eksempel skaper bortkastet tid på grunn av en suboptimal leveringsrute flaskehalser, øker kostnadene og gir ikke verdi. Fra dette synspunktet kan alle aktiviteter i en organisasjon deles inn i tre kategorier:

1) verdiøkende aktiviteter (for eksempel bearbeiding av en del);

2) handlinger som ikke tilfører verdi, men som er uunngåelige (for eksempel innkommende inspeksjon eller pågående målinger);

3) handlinger som ikke tilfører verdi og må elimineres i "kaizen" (for eksempel søk etter den rette delen, overdreven venting på klienten, unødvendig formalitet i prosedyren).

Uregelmessighet (mura) vises når den planlagte rytmen til operatørens arbeid, mottak av deler og mekanismer blir forstyrret, eller produksjonsplanen blir forstyrret. La oss si at det er operatører på linjen, hver av dem utfører en fast, repeterbar prosedyre før de sender resultatet av arbeidet til neste arbeider. Når en av dem bruker lengre tid enn de andre på å fullføre en operasjon, forårsaker det forsinkelser og sløsing ettersom alles tempo må tilpasses hastigheten til den tregeste. Det er med letingen etter uregelmessighet at bestemmelsen av det fysiske stedet (gemba) hvor det er nødvendig å bruke kaizen-forbedring begynner.

Stress (muri) refererer til stressende arbeidsforhold, både for ansatte og utstyr, og for prosesser. For eksempel, hvis en nyansatt ansatt, som ikke har fått tilstrekkelig opplæring, blir tildelt et område som tidligere var okkupert av en erfaren person, vil arbeidet være stressende for ham, og det er ganske mulig at han vil utføre det saktere , med mange feil som skaper spenning, uregelmessigheter og sløsing.

Tre grunnleggende regler for å introdusere "kaizen" på et bestemt sted (gemba):

1. Opprettholde orden. Denne grunnbetingelsen reduserer i stor grad muligheten for å spre "variabilitetsviruset" og utvikler selvdisiplinkompetanse blant ansatte.

2. Eliminering av avfall (muda).

3. Standardisering. Det er en fiksering på den beste måten å gjøre en jobb på. I dette tilfellet er standarden ikke bare en garanti for stabilitet, men også en akkumulator av erfaring. Når det dukker opp avvik i dagens prosess, må spørsmålene besvares: «Har dette skjedd fordi vi ikke hadde en standard? Var det fordi vi ikke fulgte standarden? Skjedde dette fordi standarden ikke var tilstrekkelig? Når standarden er etablert, SDCA-vedlikeholdssyklusen er brukt, og kravene til standarden er oppfylt, kan PDCA-forbedringssyklusen brukes.

Ved standardisering i Kaizen-systemet brukes "5W+1H"-teknikken. "5W" betyr å svare på følgende spørsmål:

1) Hva? – Hva bør gjøres, i hvilken grad og med hvilke funksjoner?

2) Hvem? – Hvem skal gjøre det (ansvar).

3) Hvorfor? – Hvorfor skal dette gjøres (motivasjon).

4) Når? – Når, under hvilke forutsetninger bør dette gjøres.

5) Hvor? – Hvor og under hvilke tekniske forhold dette bør gjøres.

Tilleggsspørsmål "1H" – Hvordan? – Hvordan, i hvilke trinn og i hvilken rekkefølge arbeidet skal utføres.

Denne teknikken er et godt verktøy for å identifisere årsaken. For eksempel ser en leder en arbeider drysse sagflis på gulvet mellom maskiner og stiller ham spørsmål:

1 Spørsmål: Hvorfor kaster du sagflis på gulvet? Svar: Fordi gulvet er glatt og det er farlig å gå på det.

2 Spørsmål: Hvorfor er gulvet glatt? Svar: Det ble sølt olje på gulvet.

3 Spørsmål: Hvorfor ble det sølt olje der? Svar: Fordi maskinen lekker.

4 Spørsmål: Hvorfor lekker det? Svar: Det er en lekkasje i veivhuset.

5 Spørsmål: Hvorfor oppsto lekkasjen? Svar: Fordi gummipakningen er utslitt.

Siden problemet ifølge «kaizen» aldri skal dukke opp igjen, kan et mottiltak bestå i å erstatte enkle gummipakninger i veivhuset med forsterkede.

Det er godt mulig at svarene på spørsmål 4 og 5 ikke tidligere hadde falt de ansatte, da de var opptatt med å fullføre sine vanlige planlagte oppgaver.

Fordelingen av jobbfunksjoner ved et japansk foretak når man administrerer forbedringsprosessen er presentert i fig. 42.

Ris. 42. Jobbfunksjoner i forhold til prosessen

Kilde:

M. Imai identifiserer seks viktigste "kaizen"-systemer som brukes:

Total Quality Management (TQM);

Just-in-time (JIT) system;

Totalt utstyrsvedlikehold (TEM);

Implementering av forbedringspolitikk;

System for innsending av forslag;

Smågruppearbeid.

Siden vi allerede er kjent med TQM (se avsnitt 7.5 i dette kapittelet) og JIT (se avsnitt 3.7 i tredje kapittel), vil vi vurdere innholdet i resten.

a) Totalt vedlikehold av utstyr (TEC)

TRM-systemet er rettet mot å forbedre kvaliteten på utstyrsdriften og dets mest effektive bruk gjennom et omfattende forebyggende vedlikeholdssystem som dekker hele livssyklusen til maskiner og mekanismer.

TPM involverer hele selskapet i prosessen med utstyrspleie og påvirker hver enkelt ansatt. Denne prosessen bruker "5S"-systemet - fem bokstaver i den latinske transkripsjonen av japanske ord: organisasjon (seiri - sort); ryddighet (seiton - å sette på plass); rengjøring (seiso - å skinne); standardisering (seiketsi); disiplin (shitsuke – opprettholde).

Organisasjon. Under organiseringsprosessen klassifiseres gjenstander i henhold til graden av behov i nødvendige, presserende behov og unødvendige gjenstander. Prinsippene for å dele inn elementer i nødvendig og unødvendig er dokumentert. Eliminering av unødvendige gjenstander utføres etter inventar.

Nøyaktighet. Målet med en ryddig arbeidsplass er å lagre og ordne gjenstander på den mest effektive måten for å oppfylle kravene til sikkerhet, kvalitet og effektivitet.

Gjenstander fjernes fra korridorer der de forstyrrer ferdsel eller passasje. Korridorer skal forbli trygge selv om lyset er slått av i en nødssituasjon. Det er uakseptabelt å plassere gjenstander der de kan falle. De mest brukte elementene er plassert nærmere brukerne. Lette gjenstander er plassert i de øverste hyllene, tunge i midjehøyde. Sett opp skilt og skilt.

Rengjøring. Hensikten med rengjøringen er å fjerne støv, smuss, oljeflekker, spon, og gjøre utstyret rent. Rengjøring av arbeidsplassen gjør den tryggere, forbedrer tilstanden til utstyret, og forhindrer derved defekter, havari og driftsstans. TRM-systemet praktiserer rengjøring kombinert med utstyrsinspeksjon, som tillater umiddelbar oppdagelse av feil ved å visuelt vurdere tilstanden.

Standardisering. For å holde utstyret i ren og hygienisk stand, er det nødvendig å utarbeide standardregler for fjerning av unødvendige gjenstander, plassering av gjenstander på arbeidsplasser og rengjøring. Disse reglene spesifiserer vanligvis hva som skal gjøres og hvordan, hvordan man skal evaluere kvaliteten på arbeidet, hva som skal gjøres i nødssituasjoner, etc.

Disiplin. Disiplin er både midlet og målet med å implementere 5S-systemet. Det innebærer å endre folks vaner slik at de overholder kravene til forsiktig og sikkert arbeid. Samtidig er det viktig at ansatte ikke bare strengt oppfyller kravene som stilles til dem, men også forstår deres betydning.

b) Implementering av forbedringspolicyer

Bruken av Kaizen-systemet kan ha begrenset effekt dersom alle implementerer dette systemet på egen hånd. Derfor krever det å sette klare mål for hver enkelt deltaker i prosessen og at ledelsen aksepterer ansvaret for å ta ledelsen i forbedringsarbeid rettet mot å nå disse målene. Kaizen-strategien i aksjon krever nøye overvåking av forbedringsprosessen.

For å oppnå dette må toppledelsen utvikle en langsiktig forbedringsstrategi og identifisere mellomlangsiktige og årlige mål. Toppledere må ha en strategiimplementeringsplan, kommunisert til lavere ledernivåer (workshop, site). Går ned på lavere nivåer er strategiske planer detaljerte, d.v.s. de inkluderer mer spesifikke aktiviteter og handlinger. For eksempel kommuniseres policypunktet "vi må redusere kostnadene våre med 10 % for å forbli konkurransedyktige" til arbeidere på butikkgulvet gjennom et sett med handlinger, som å øke produktiviteten, redusere varelageret eller forbedre oppsettet av samlebåndet.

c) Forslagssystem

Systemet for innsending av forslag er en integrert del av det menneskeorienterte kaizen-systemet. Målet er å oppmuntre alle ansatte til å delta i prosessen. Japanske ledere ser på sin første prioritet som å stimulere ansattes interesse for kaizen ved å oppmuntre dem til å sende inn et stort antall forslag, uavhengig av deres betydning. I japanske fabrikker oppfordres arbeidere til å diskutere forslagene sine med formenn, og for åpenbare ideer som ikke krever godkjenning fra toppledelsen, blir det iverksatt umiddelbare tiltak for å implementere dem før formell behandling. De forventer ikke store fordeler av alle tilbud. Hovedmålet er å utvikle kaizen-tenkende og selvdisiplinerte mennesker. Dette synet står i sterk kontrast til vestlige ledelsestilnærminger som utelukkende er avhengige av økonomisk gevinst og økonomiske insentiver i tilbudssystemer. Faktisk er dette systemet og arbeidet til små grupper hoveddelen av motivasjonsundersystemet til kvalitetsstyringssystemet.

d) Smågruppearbeid

Kaizen-systemet sørger for og oppmuntrer til arbeidet til små uformelle grupper som er dannet for å utføre spesifikke oppgaver innenfor arbeidsområder. Den mest kjente typen slike grupper er kvalitetssirkler, designet for å ta opp ikke bare produktkvalitetsproblemer, men også problemer som kostnader, sikkerhet og produktivitet. Systemet med kvalitetssirkler er innebygd i bedriftens organisasjonsstruktur. Permanente kvalitetsgrupper dannes på frivillig basis av de mest kvalifiserte arbeiderne og spesialistene, men enhver medarbeider kan ta del i arbeidet deres og komme med forslag. Den avgjørende innflytelsen på arbeidet i sirkler utøves av ledelsen, som danner et kvalitetssikringssystem, opplæring av personell, utvikling og implementering av en forbedringspolitikk, og skaper tverrfunksjonelle systemer for kvalitet, kostnader og forsyninger. I tillegg til kvalitetssirkler kan det opprettes spesialiserte råd på ulike ledelsesnivåer for å løse problemer, og dermed sikre ansattes medvirkning i ledelsen. Ledelsen spiller en subtil, men viktig rolle i å støtte deres operasjoner. Arbeidet til små grupper er et element i "kaizen"-systemet, fokusert på teamarbeid.

e) Organisering av forbedringsprosessen

I forbedringsprosessen i henhold til Kaizen-systemet kan fem stadier skilles ut.

1. stadie. Organisering av forbedringsarbeid.

Det administrative forbedringsteamet er opplært i metodikk for forbedring av forretningsprosesser, velger kritiske prosesser og tildeler sine eiere. Prosesseieren danner et prosessforbedringsteam som setter prosessgrenser, prosesser målbare parametere, identifiserer mål og utvikler en prosjektplan.

Trinn 2. Forstå prosessen.

På dette stadiet analyserer prosessforbedringsteamet arbeidet som faktisk gjøres, kontrollerer at det overholder eksisterende prosedyrer, samler inn data om kostnader og prosesssyklustider og avstemmer daglige aktiviteter med prosedyrene. Hvis forretningsprosessen ikke er dokumentert eller utøverne ikke følger en eksisterende standard, brukes SDCA-syklusen.

Trinn 3. Effektivisering av prosessen.

På dette stadiet gjennomføres en endring i forretningsprosessen. Gruppen kommer til en konklusjon om hva som må gjøres med prosessen for å nå målet. For dette formålet kan alle metoder for å forbedre en forretningsprosess brukes. Dette stadiet er det viktigste, og du må konsentrere deg om det.

For eksempel kan produksjonsprosesser forbedres på to måter. Den første er å forbedre selve produktet ved hjelp av mulighetsanalyse. Den andre er forbedring av produksjonsmetoder når det gjelder produksjonsorganisasjon og produksjonsteknologi.

Ved første forbedringsstadium gjennomføres en teknisk og økonomisk analyse. Han må svare på spørsmålet "Hvordan bør dette produktet redesignes for å opprettholde kvalitetsnivået og redusere produksjonskostnadene?" For eksempel, etter en mulighetsstudie, begynte to elementer forbundet med skruer å bli produsert som en enkelt enhet, dvs. er presset i ett stykke, noe som har ført til en reduksjon i det totale antallet monteringsskruer.

Men i det andre stadiet av prosessforbedring stilles spørsmålet: "Hvordan kan produksjonen av dette produktet forbedres?" Forbedringer i produksjonsteknologi kan dreie seg om faktorer som smelte- og smitemperaturer, skjærehastighet, utskifting av bearbeiding av et arbeidsstykke med presisjonsstøping av en del, valg av verktøy mv. Forbedringer basert på produksjonsorganisering inkluderer bruk av for eksempel vakuumstøping, høyhastighetsbelegg, hurtigtørking m.m.

Trinn 4. Implementering, måling og kontroll.

På dette stadiet er teamet engasjert i "installasjonen" av de utformede prosess-, måle- og kontrollsystemene. PDCA-forbedringssyklusen brukes. Nye måle- og kontrollsystemer skal gi tilbakemelding til ansatte slik at de føler resultatene av forbedringer som allerede er oppnådd og forbedrer prosessen ytterligere.

Trinn 5. Kontinuerlig forbedring.

Når prosessytelsen har endret seg og prosessmålene i stor grad er oppnådd, må prosessforbedringer fortsette, vanligvis i en mye langsommere hastighet (10-20 % per år). I løpet av denne delen av syklusen vil prosesseieren overvåke effektiviteten, produktiviteten og tilpasningsevnen til hele prosessen, og avdelingsmessige forbedringsteam, hver innen sitt kompetanseområde, vil kontinuerlig jobbe med å forbedre sin del av prosessen.

Som et eksempel på bruk av kaizen-systemet, vil vi sitere erfaringen fra Toyota-selskapet.

Arbeidere har en tankegang om at de ser etter problemer og tap hele dagen: Bråker maskinen for mye? Gjør arbeidere unødvendige bevegelser? De er fast bestemt på å se etter «usynlige» tap som vanligvis unngår et raskt blikk fordi de oppfattes som en naturlig del av arbeidshverdagen. Feil handlinger oppfattes også som tap.

Arbeidstakere er opplært på en slik måte at hvis det oppstår problemer i en operasjon utført av arbeidere eller en maskin, avbrytes utførelsen inntil årsakene er avklart.

Det brukes filming av operasjoner og analyse av kvaliteten på prosessen sammen med de utførende arbeiderne og deres inkludering i prosessforbedringsteamet.

Toyota-selskapet har en enkel regel - gjentakelse av problemet må utelukkes.

Ved å bruke lignende metoder søker Toyota å samle inn opptil 900 tusen forslag til forbedringer fra arbeidere per år (flere ganger flere enn i lignende amerikanske selskaper), hvorav mer enn 95% implementeres.

Kaizen-teknologi (Kaizen, japansk kontinuerlig forbedring)- et omfattende konsept som dekker filosofi, teori og ledelsesverktøy, slik at du kan oppnå konkurransefortrinn på det nåværende stadiet. I ledelsessystempraksis har dette konseptet et synonym - en kontinuerlig forbedringsprosess ( tysk - KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engelsk. - CIP, Continuous Improvement Process).

I økonomisk forstand refererer konseptet til handlinger for kontinuerlig å forbedre alle funksjoner i en bedrift, fra produksjon til ledelse. Kaizen er et konsept hentet fra de japanske ordene kai = endring, og zen = bra eller til det bedre. Kaizen ble opprinnelig introdusert i noen få japanske fabrikker under den økonomiske oppgangen etter andre verdenskrig og har siden spredt seg til fabrikker over hele verden. Den mest kjente praktiske anvendelsen av dette konseptet ble utviklet for det japanske selskapet Toyota Motor Corporation. Det er grunnlaget for metoden Total kvalitetsstyring (Engelsk - TQM, Total Quality Management) og inkluderer aktiviteter for å forebygge avfall, tap, samt innovasjon og arbeid med nye standarder.

Ideene til kaizen-systemet presenteres av Masaaki Imaia i boken med samme navn, som ble utgitt i England i 1986. De viktigste:

  • «Kaizen tar utgangspunkt i at ingen virksomhet er uten problemer. Kaizen hjelper til med å løse disse problemene ved å utvikle en arbeidskultur der hver enkelt ansatt ikke blir bøtelagt for et problem, men garanterer at det ikke vil skje."
  • "Kaizen-strategien er basert på erkjennelsen av at ledelsen, hvis mål er å tjene penger, må sette som mål å tilfredsstille kunden og hans krav."
  • "Kaizen er en kundefokusert forbedringsstrategi."
  • «Kaizen tar utgangspunkt i at alle virksomhetsaktiviteter til syvende og sist skal føre til økt kundetilfredshet. Samtidig er filosofien til interne og eksterne kunder forskjellig.»

I en kontinuerlig forbedringsprosess (CIP) står i sentrum en person med evner og kunnskap, som er den viktigste kapitalen i selskapet. Til dette kan legges organisasjonens positive oppfatning av problemer, siden de er et insentiv til forbedring. I forgrunnen handler ikke spørsmålet om bakmennene til problemene, men om felles innsats for å løse dem fundamentalt. Det er ikke straff for fortidens feil, men muligheten for forbedring til fordel for en felles fremtid som skal lede bedriftens tenkning. Ønsket om å gjenkjenne reelle problemer og eliminere dem i lang tid er avgjørende!

Dermed blir teamet av ansatte sett på som en kilde til motivasjon, identifikasjon, mental energi, synergi og økende kreativitet. NPU betyr kontinuerlig, systematisk og konsekvent arbeid med:

  • sette og forfølge mål,
  • eliminere forstyrrelser,
  • ser etter muligheter for forbedring,
  • forebygge avfall ved hjelp av alle ansatte på alle nivåer, i alle avdelinger, verksteder og kontorer.

Kontinuerlig forbedringsprosess

Kontinuerlig forbedringsprosess– dette er ikke bare studiet av nye metoder og verktøy, men også en annen form for samarbeid. Mer lokal selvorganisering ved hjelp av dyktige medarbeidere, mer personlig ansvar for alle deltakere, mer utvikling av innovativt potensial i bedriften. Dessuten får ledelseskrav ekstra betydning. Sammen med faglig og metodisk kompetanse er suksess avhengig av at ledere har sosial kompetanse. Prosessen med å endre holdninger skjer ovenfra og ned, og den beste garantien for suksess gjennom NPM er eksemplarisk lederledelse. Nødvendige endringer i tilnærmingen til arbeidet utføres av ledelsen, og er et eksempel for ansatte som lærer om disse endringene og tar dem i bruk. De økonomiske og sosiale målene for kaizen-prosessen er målene vist i diagram 1.

Diagram 1. Kontinuerlige forbedringsmål.

Jakten på fortreffelighet oppnås gjennom en rekke metoder, hvorav de viktigste er presentert i diagram 2.

Skjema 2. Anvendelse av metoder i kaizen-konseptet.

I bedrifter som bruker kaizen-teknologi, er den kontinuerlige forbedringsprosessen en viktig del av driften av produksjonsstyringen. Det dekker:

  • organisasjon (organisasjonsstruktur, fordeling av ansvar, koordinering, kontrollmekanisme);
  • ledelse (avgrense mål, velge emner, danne et team);
  • kvalifiserende aktiviteter (atferdstrening, metodisk opplæring);
  • systematikk (regelmessighet, dokumentasjon, dekning av arbeidslag, verktøy);
  • insentivsystem (oppmuntring til innovasjon, spesielle systemer for moralske og materielle insentiver).

Kaizen i det tyske selskapet Siemens

Hos det tyske selskapet Siemens implementeres konseptet kontinuerlig forbedring under slagordet «Den som slutter å bli bedre, slutter å være god!» Og for alle ansatte anbefales følgende regler for vellykket forbedring:

  • Vær villig til å gi opp din tradisjonelle tenkning.
  • Tenk på hvordan noe kan gjøres og ikke spør hvorfor det ikke kan gjøres.
  • Ingen unnskyldninger! Sett spørsmålstegn ved alt som skjedde.
  • En 50 % løsning med en gang er bedre enn en 100 % løsning aldri!
  • Rett feil umiddelbart.
  • Se etter løsninger som koster minst mulig!
  • Evnen til å løse problemer utvikler seg i utgangspunktet fra et problem.
  • Still spørsmål mange ganger og finn ut hva som er den egentlige årsaken til problemet.
  • Ti personer løser et problem bedre enn én spesialist.
  • NPU har ingen ende!

Japanerne er alltid konsekvente. De anser det som ærefullt å fullføre en oppgave til perfeksjon. Selv om du er vaktmester, ikke klag på skjebnen, men finpusse ferdighetene dine. Japanerne bytter ikke jobb på jakt etter idealet; de kan gjøre drømmene sine til virkelighet hvor som helst. Alt handler om tilnærmingen. Og det heter kaizen.

Hvorfor ikke lære av japanerne og prøve deres ledelsesmetode? Vi har tilpasset informasjonen slik at du kan anvende kunnskapen utenfor kontoret.

Analyser aktivitetene dine ved å gjøre endringer i prosessen. På denne måten vil du hele tiden forbedre arbeidsmetodene dine. Dette er den rette veien fordi målet med kaizen er kontinuerlig forbedring.

Liv

Kaizen-prinsippet passer for alle områder. For eksempel vil du begynne å føre en sunn livsstil.

1. Nøyaktighet

Sett av en halvtime når du ikke blir distrahert. Sett deg ned, del papiret i to deler og skriv ned alt som plager deg i den ene kolonnen, og alt som hjelper deg i den andre.

2. Bestill

Lag en liste som inneholder alt som er nyttig: en spasertur til lunsj, stavgang i parken, sykling. Du kan også ganske enkelt lage en liste over tingene du må være oppmerksom på. Lag for eksempel en tidsplan for å unngå søppelmat og inkludere sunn mat i kostholdet ditt. Dette må gjøres gradvis, ellers vil kroppen gjøre opprør og kreve en dose enkle karbohydrater som den er vant til.

3. Renslighet

Å opprettholde renslighet er veldig viktig, uansett hvilke mål du setter deg. I et rotete rom mister en person ønsket humør. I tillegg kan rengjøring gjøres om til et forberedende stadium av fysisk aktivitet. Eller gjør det til en meditativ prosess, når du trenger å fokusere utelukkende på fysiske handlinger og fullstendig tømme hodet for tanker.

4. Standardisering

Nå er det på tide å gjøre alle endringene om til et system. Bare hold deg til en tidsplan, og den vil bli grunnlaget for livsstilen din.

5. Disiplin

Ta vare på deg selv og bli kvitt trangen til gamle vaner. Det er ikke lett i begynnelsen: det er så mange fristelser rundt at det er vanskelig å motstå. Forbedre deg selv ved å finne nye måter å gjøre virkeligheten din bedre på.